BRO's Blogbog

du altid skal slette fra din tekst og 39 andre sølvkorn fra DK’s største kommunikationsblog

8 ord, du altid skal slette fra din tekst – og 39 andre sølvkorn fra DK’s største kommunikationsblog

INDHOLD Forord 5 Tekst 7 Team 57 Indflydelse 87 Effektivitet 127 Strategi 147 Kort om BRO 201 Links 206 8 ord, du altid skal slette fra din tekst – og 39 andre sølvkorn fra DK’s største kommunikationsblog Forfatter: BRO Kommunikation © BRO KOMMUNIKATION 2014 Forside og design: Maria Bramsen Illustrationer: Christina Bruun Olsson Produktion: gopubli.sh Tryk: Eurographic Danmark A/S Printed in Denmark 2014 1. udgave 2014 ISBN 978-87-93284-11-1

FORORD Denne bog kommer vidt omkring. Så vidt, at du vil få konkret indblik i, at djævleord og groteske diskussioner med en femårig faktisk er små sølvkorn, du kan bruge til at blive klogere. Klogere på fængende tekster og succesfulde teams. Indflydelse, så det batter, og effektivitet, når det gælder. Og strategi, der hjælper dig med at finde nøglen til dine kunders hjerter. Men hov, man må da ikke starte en sætning med ‘og’. Eller må man? Når du har læst bogen, er du ikke i tvivl. Bogen præsenterer dig for 40 indlæg fra BRO Blog, som er læst mere end 100.000 gange og delt af flere end 10.000 mennesker. Og nu vil vi gerne dele det hele. Med dig. For vi tror på, at gavmildhed er godt for fagligheden, godt for modtageren – og godt for forretningen. Da vi grundlagde vores blog, var det med et ønske om at dele og et ydmygt håb om at blive hørt. Vi havde ikke forventet, at vi nu – fire år senere – ville passere 20.000 abonnenter og hundredtusindvis af besøgende om året. Det er vi både stolte af og taknemmelige for. På bloggen har vi altid stræbt efter en unik og tydelig tone. Indimellem støtter vi, indimellem bander vi, indimellem går vi til dig – og til grænsen. Sådan er vi på bloggen, og sådan er vi i virkeligheden. Og nu er virkeligheden, at bloggen er på tryk, så du på tryk kan se, hvordan vi er på bloggen. Er du stadig med? :-) Vi ønsker dig rigtig god fornøjelse med læsningen og glæder os til at høre, hvad du synes. Bedste hilsner Helle Bro

TEKST

8 ord, du altid skal slette fra din tekst af Nikoline Christensen

Vi har en kæphest på BRO Blog. Den burde være en død og halvsørgelig hest, som ingen savner. Men vi kan se, at den stadig bliver skamredet i det danske tekstlandskab. Kæphesten hedder djævleord. Djævleord er ord, der ikke bidrager til fremdriften i din tekst. Lad os kalde det ligegyldige gradueringer, fyldord eller gradbøjninger, der udvander dine budskaber. Altså, lad mig give dig et lille eksempel, som på en eller anden måde viser, hvad jeg mener. Det handler bare om, at det er utroligt anstrengende, når sætninger bogstaveligt talt pakkes ind i dyner af tankebøvser, der virkelig distraherer læseren fra tekstens egentlige pointe. Irriterende, ikke? Vi tager den lige igen uden djævleord: Altså, lad mig give dig et lille eksempel, som på en eller anden måde viser, hvad jeg mener. Det handler bare om, at det er utroligt anstrengende, når sætninger bogstaveligt talt pakkes ind i dyner af tankebøvser, der virkelig distraherer læseren fra tekstens egentlige pointe. Djævleord eller overflødige udtryk er ikke altid lette at spotte i egen tekst. Og du misbruger nogle mere end andre. Men kan du huske følgende otte, er du allerede ved at hoppe af den døde hest. Her får du otte ord, du altid bør slette – uden undtagelse. 

#1 Virkelig

24. september 2014 77 kommentarer  3.978 delinger 

’Virkelig’ er et eksempel på, at du skriver, som du taler. Når vi taler, bruger vi ’virkelig’ til at understrege og opgradere en pointe. Det er unødvendigt, når vi skriver. Tænk på forskellen mellem ’en hård sten’ og ’en virkelig hård sten’. Forskellen er virkelig lille.

9

Undgå også ’virkelig’s belastende kusiner som ’utrolig’, ’ret’, ’ganske’ eller ’temmelig’.

#2 Bare ’Bare’ er et fyldord. En tankebøvs, der formår at degradere enhver tekst fra delikatesse til junkfood. Jamen, det er bare for at understrege min pointe – tænker du måske? Jeg lover dig, at ’bare’ aldrig bidrager med mening til din tekst. Fjerner du den slags tankebøvser, vil teksten stå strammere. Nært beslægtet med ’bare’ finder du den akavede onkel ’egentlig’.

#3 Måske Du mener det, du skriver. Men med ord som ’måske’ kommunikerer du usikkerhed. Er du i tvivl om din påstand, så lad være med at skrive den. Og vær på vagt over for ’måske’s snøvlende stedsøster ’næsten’.

#4 Meget Alt hvad der gælder for ’virkelig’, gælder for ’meget’. Det er et svagt ord. Slet det.

#5 Altså Når du bruger ’altså’ i en sætning, understreger du noget for mig, jeg allerede har forstået. Altså, du gentager højst sandsynligt en pointe, du lige har lavet.

#6 Så Genkender du ovenstående djævleord i dine egne tekster, så har du et problem … Stop! Der er ingen grund til at skrive ’så’. Det er talesprog og bidrager med: ingenting.

#7 Ting Elsker du at lede din læser på vildspor, så brug ordet ’ting’ i dine tekster i stedet for det, ’ting’ henviser til. Ofte skriver du ’ting’, når du ikke er helt klar over din pointe. Konkretiser sætningen nærmere – både for din egen og for din modtagers skyld.

#8 Bogstaveligt talt Du vil gerne have læseren til at forstå alvoren eller absurditeten i dit eksempel. Men når du skriver ’bogstaveligt talt’, har du sandsynligvis beskrevet eksemplet ’bogstaveligt talt’. Det er dobbeltkonfekt. Ud. ’Bogstaveligt talt’ har en grandfætter i den perifere del af familien, som hedder ’faktisk’. ’Faktisk’ er en bedrevidende og lettere arrogant fætter, der med pegefingeren strittende op i luften vil belære dig om noget. Gå udenom ham. Hvis du nu bæver over at komme til at skrive djævleord i din næste tekst, har indlægget levet op til sit formål. Men mit råd er, at du først hiver djævleordsstøvsugeren frem, når din tekst er skrevet, og du er klar til at redigere. Enhver tekst kan blive adskillige procent kortere ved at fjerne ord som de otte, vi har præsenteret her – og den vil fremstå skarpere for din modtager.

Overbevis mig hellere ved at skrive pointen godt første gang.

10

11

Lynguide til at skrive webtekster, der bliver læst af Nikoline Christensen

Hos BRO ved vi godt, at vores læsere her på bloggen er knivskarpe og sylespidse, når det kommer til formidling. Derfor vil vi gerne undskylde på forhånd for at skrive denne sætning: Der er forskel på at skrive til nettet og at skrive til trykte medier. Ja, der står 2014 ud for udgivelsesdatoen for dette indlæg, og nej, det er ikke min intention at fornærme dig med denne banalitet. Men på trods af den udbredte forståelse for den måde, internettet har ændret vores læsemønstre på, støder vi stadig foruroligende tit på webtekst, webkommunikation og webformidling, der ikke tager højde for konteksten. På nettet gør vi os andre mellemregninger end ellers, og derfor er der anderledes krav til afsenderens formidling. Vil du opnå noget med din tekst, bliver du nødt til at honorere disse krav. Derfor får du her en lynguide til at skrive gode webtekster, som består af 20 simple råd. Rådene kan inddeles i 4 kategorier: sprog, form, indhold og SEO. Dem kan du forholde dig til lidt ligesom katte: Hvis de ikke får din opmærksomhed, bliver de mopsede, og så bliver det værst for dig selv.

SPROG – skriv nærværende og klart Din læser er forbandet utålmodig, når han lander på din side. Han har ikke tid til lange udredninger og lækker prosa. Du skal holde sproget nærværende, relevant og tilgængeligt:  1. Fang læseren ved at inkludere ham.  Brug ”du”, ”dig” og ”din” mere end ”mig”, ”os” og ”vores”.  2. Undgå fagudtryk og indforståethed.  Brug almindelige ord og de ord, folk søger på.

14. maj 2014 16 kommentarer 339 delinger

13

 3. Skriv, som du taler; aktivt frem for passivt.  Det skaber tydelig handling og mening i teksten. Aktiv: ”Du skriver aktivt” Passiv: ”Der skrives passivt”  4. Fat dig i korthed.  Brug korte sætninger, og vælg korte ord frem for længere alternativer. Ingen har nogensinde klaget over, at en tekst var for let at forstå.  5. Brug stærke og klare bydeformer.  Skriv fx hellere ”Læs mere om kølervæske” end ”Du kan læse mere om fordelene ved vores kølervæske, hvis du klikker her.” Kom hurtigt til sagen.

FORM – gør det nemt for læseren Vi forfalder ofte til at skrive kronologiske tekster. Det har vi lært i skolen, i romaner og i historier. Det føles ulogisk at starte med at afsløre, hvem morderen er. Og det er et grundlæggende problem i webformidling, fordi webtekster ikke bliver læst kronologisk. Vi scanner mere, end vi læser, og mange brugere lander på en af dine (ja) landingssider direkte fra Google. Derfor må du ikke antage, at de har læst indledningen på din forside. Så kom læseren i møde i den form, du giver din tekst:  6. Lav en tydelig og sigende overskrift.  Tænk på din tekst som en kage, læseren trækker op af en kagedåse. Kagen skal kunne duftes allerede i overskriften – så drop fiffighed, og server et klart udbytte, der giver læseren et indtryk af, hvad de får ud af at læse teksten.  7. Indled med et resume, som på et par linjer sammenfatter tekstens indhold. Hvad handler det her om? Hvad finder man ud af ved at læse teksten? Det kaldes også en manchet. Er du rigtig dygtig til at skrive manchetter,

14

formår du at skabe nysgerrighed i læseren. En form for cliffhanger, der giver læseren glubende appetit på resten af din tekst.  8. Brug rigeligt med underoverskrifter.  De deler teksten op i logiske bidder, og de fungerer som trædesten i læserens navigation på siden. Formuler gerne underoverskrifterne som fx spørgsmål (”Hvordan får jeg folk til at læse min tekst?”) eller i bydeform (”Læs dette, hvis du vil være rig”).  9. Gør teksten let at scanne.  Du er allerede i gang med det i underoverskrifterne, men brug også punktopstillinger og faktabokse, som læseren kan shoppe rundt i.  10. Send læseren videre.  Din tekst er ikke færdigbagt, hvis der ikke er mere at komme efter. Fortæl, hvor han kan læse mere om emnet ved hjælp af links, kilder og referencer.

INDHOLD – vær klokkeklar på budskabet Vi kan godt være lidt romantiske og sige, at indholdet er det allervigtigste i din tekst – også selvom den kyniske sandhed er, at indholdet kan være fløjtende ligegyldigt, hvis ingen finder din tekst eller orker at læse den. Og udover at indholdet selvfølgelig skal være fyldestgørende, informativt og faktuelt korrekt (eller hvad dine kriterier nu er), er der også andre krav til, hvordan du sammensætter tekstens indhold:  11. Gør det klokkeklart, hvad læseren kan bruge din tekst til.  Inden du skriver, så sig denne sætning højt for dig selv: ”Når min læser har læst dette, kan/ved han [indsæt hele pointen med din tekst]”. Måske har du allerede svaret på det i din overskrift?

15

 12. Start med det vigtigste.  Find frem til alle budskaberne i teksten, og prioriter dem efter vigtighed.

Som tekstens forfatter kan du forbedre din teksts og sides søgeresultater. Det handler om at forstå din målgruppes sprog, behov og adfærd på nettet:

 13. Brug metakommunikation, hvor du vejleder læseren undervejs, så han ved, hvad der kommer til at ske og selv slipper for at gætte (det gider han nemlig ikke). Her er et eksempel fra en god artikel, jeg kender:

 15. Vælg de rigtige keywords.  Tænk over, hvilke ord din målgruppe vil google for at finde information – og brug de samme i din tekst. Du kommer ikke langt med din tekst om en græsslåmaskine, hvis alle googler plæneklippere.

Metakommunikation: ”Rådene kan inddeles i 4 kategorier, som er sprog, form, indhold og SEO. Dem kan du forholde dig til lidt ligesom katte: Hvis de ikke får din opmærksomhed, bliver de mopsede, og så bliver det værst for dig selv.”  14. Formuler en tydelig handlingsanvisning.  Din læser må ikke være i tvivl om, hvad han skal gøre, når han har læst færdig. Det kaldes også et call to action, og det kan fx være: ◆◆ Læs mere om vores geniale kølervæskeløsninger. ◆◆ Tilmeld dig bloggen med det samme, og få din gratis e-bog om strategi. ◆◆ Køb et kursus inden jul, og få 30 % rabat. ◆◆ Hvis du vil vide mere, så ring til Nikoline på 4080 5106.

SEO – bliv fundet af søgemaskinerne Sidst, men ikke mindst, skal du have søgemaskinerne i tankerne, når du skriver. Målet med det hele må trods alt være at få folk til at finde din tekst. Her kommer SEO ind i billedet. Hvor er det bedste sted, en morder kan gemme et lig? På side 2 af Googles resultater.

16

 16. Placer dine keywords de rigtige steder.  Søgemaskinerne er glade for overskrifter og underoverskrifter, så vær strategisk med placeringen af dine keywords.  17. Links batter i søgemaskinerne, så vær gavmild med links i din tekst.  Men sørg for, at de er relevante, og gør det tydeligt, hvor linket fører hen.  18. Bring unikt indhold.  Google er klog og skal nok opdage, hvis du bare kopierer din tekst fra et andet sted. Unikt indhold slår altid kopieret indhold. Desuden er der større chance for, at andre vil linke til dit indhold, hvis det er unikt (og links kan vi som nævnt rigtig godt lide).  19. Skriv til mennesker, ikke til maskiner.  Der findes stygge eksempler på det modsatte – sørgelige forsøg på at klemme så mange søgeord ind som muligt i en sløj undskyldning for en tekst, hvor ethvert formidlingsprincip er fejet væk for at gøre plads til flere vendinger om at ”låne penge til sommerhus”. For både din og vores skyld; lad være med det. Hav respekt for din læser, og giv ham en god oplevelse.  20. Glem ikke sociale medier.  Giv læseren mulighed for at dele dit indhold på fx Twitter, Facebook og LinkedIn. Især links fra Twitter til din tekst giver SEO-point.

17

Få folk til at svare på dine mails af Kathrine Louise Nielsen 

Hvis du er ligesom os andre musealbuede skrivebordsnussere, bruger du en fjerdedel af din arbejdsdag på mails. Det samme gør din modtager. Mailen er med andre ord en stor tidsmæssig investering. Derfor er det paradoksalt, så ofte vi sender mails direkte ind i en mur af tavshed, som om mailen aldrig nåede frem, men blot svæver mod horisonten på en sky af vanrøgt. Og som afsender er frustration, irritation og en følelse af at blive ignoreret de dominerende oplevelser, vi har, når vi ikke får et svar. Men hvorfor ender nogle maileventyr altid i tårer? Der er flere problemer: Vi misforstår tonefaldet i halvdelen af alle mails. Vi føler os overbebyrdet af for mange mails. Og vi skriver lange og knudrede mails, som ganske enkelt er svære at besvare. 

Definer modtagerens opgave Så hvordan får du din chef, din kollega eller kunde til at klikke på den forbandede Svar-knap? Den altafgørende faktor er, at du har defineret modtagerens opgave for dig selv – allerede inden du starter med at skrive mailen. Alt for mange begynder at skrive ustruktureret fra en tilfældig ende af. Stil i stedet dig selv spørgsmålet: Hvad vil jeg have min modtager til? Svaret på dette spørgsmål giver dig den handlingsanvisning, der er afgørende for din modtager. I marketinglingo hedder det et call to action. Din modtager skal uden problemer kunne afkode, hvad mailen kræver af dem: Får de fx information, skal de selv levere information, eller er der en særlig handling, de skal udføre?

24. april 2014 14 kommentarer  353 delinger 

Når du har dit call to action på plads, skal du sørge for at løse tre centrale opgaver i din mail, hvis du skal gøre dig forhåbninger om et svar:

19

 1. Skriv en effektiv emnelinje  2. Kom til sagen i de første to linjer  3. Gør det let for folk at svare.

1. Skriv en effektiv emnelinje Din emnelinje har ét formål: Den skal få din læser til at åbne din mail. Det gør du ved hjælp af et gennemskueligt call to action uden at oversælge indholdet. Kan mailen ikke leve op til emnelinjen, er du selv ude om hovedpinen fra mødet med tavshedsmuren. Her er to simple teknikker til at skrive en effektiv emnelinje: ◆◆ Skriv i bydeform: (Få, Send, Download, Læs, Print etc.) ◆◆ Stil et spørgsmål: (Er det her en god emnelinje?) Vigtigst af alt: Kom til sagen, og gør det kort. Undersøgelser viser, at de mest åbnede mails har emnelinjer på mellem 28 og 39 tegn – et sted mellem ”Husk!” og ”Endelig reminder om din deltagelse i workshoppen Sådan skal du ikke skrive en emnelinje”. ”The best subject lines tell what’s inside, and the worst subject lines sell what’s inside.”  – MailChimp, som BRO og godt 5 millioner andre bruger til at sende nyhedsbreve ud med.

2. Kom til sagen i de første to linjer Når vi læser på en skærm, følger vores øjne et F-læsemønster. Interessen daler efter de første par afsnit.

20

De første ord i din mail (dem, der kommer lige efter dit indledende hej) er derfor helt afgørende for at få din mail læst og besvaret. Og da vi oftere og oftere læser vores mails på en smartphone, kan du som et pejlemærke forestille dig, at din modtager skal forstå, hvad du vil have ham til, uden at scrolle ned på skærmen. Drop indledninger som: ◆◆ ”I forbindelse med vores glimrende møde sidste torsdag er jeg kommet til at tænke på en helt masse forskellige ideer, som jeg umiddelbart mener …” ◆◆ ”Din kalender ser rigtig travl ud i dag, og du har også møde hele dagen i morgen, så det sidder du nok og skal forberede dig på, men måske du alligevel har tid til liiiige …” ◆◆ ”Jeg var til det her vildt spændende foredrag, der handlede om noget, jeg tror, vi alle sammen kan bruge i vores dagligdag, jeg er bare ikke lige sikker på hvad, så jeg skriver mig lige ind på det, og så har jeg tillid til, at du læser med i min tankerække, indtil jeg kommer til pointen, for det er lige så interessant som at læse Ulysses.” Der er intet i vejen med at skulle skrive sig varm. Men gør det i en kladde, og se din mail kritisk igennem, inden du sender – for både din egen og din utålmodige modtagers skyld.

3. Gør det let for folk at svare Hold godt fast, for her kommer et overrumplende faktum: Mails bliver oftere besvaret, hvis de er nemme at svare på. Som afsender er det din sure pligt at gøre det klart for modtageren, hvad der helt konkret skal ske efter endt læsning. Det mest direkte er en helt firkantet ordre om at svare med tydelig kommando om, hvordan svaret skal udformes. Det er

21

ikke i alle situationer, at ”Send mig omsætningsstatistikken fra webshoppen NU!!” er helt passende. Så må du være lidt mere imødekommende i din metakommunikation. Det betyder ’kommunikation om kommunikationen’ og går ud på at fortælle, hvad man fortæller (og eventuelt også hvordan og hvorfor). Her er et godt eksempel: ”Jeg vil gerne bede dig om at svare på 3 spørgsmål”. Planter du en sætning som denne i mailens indledning, vil din læser automatisk lede efter dine tre spørgsmål, mens hun læser. Kan du tilmed sætte dem op som en nummereret punktopstilling, er der noget at komme efter.

”Men jeg skal have svar nu! Som i LIGE NU!”

4 ubehagelige sandheder om at skrive – nu og i fremtiden af Anne Riber Jarvad 

Så lad være med at sende en mail. ”Hvad?! Handlede det her ikke om, hvordan jeg får svar på mine mails? Hvordan kan jeg det ved ikke at sende en mail?” Rolig nu. Pointen er, at du ikke kan forvente, at din kunde eller kollega sidder klar med åbent mailprogram og venter på, at netop DIN mail tikker ind, så hun kan svare med det samme. Måske har hun regler for kun at tjekke sin mail et vist antal gange om dagen, fordi hun har taget BROs e-kursus i effektivitet. Hvem ved? Hvis du desperat har brug for et svar her og nu, er mailen den forkerte kanal. Så må du ringe. Eller møde op. Så får du også lige rørt dig lidt, samtidig med at du bidrager til at nedbringe vores kollektive mailbyrde en smule. Og det ville egentlig være dejligt.

28. november 2014 14 kommentarer  235 delinger 

22

Glem alle de forestillinger, du gør dig om det indtryk, din tekst gør på din læser. Den moderne læser er nemlig en ukoncentreret, selvoptaget og krævende størrelse. Det skyldes kombinationen af den konstant stigende informationsmængde, vi skal tygge os igennem, og den måde, internettet har ændret vores læsemønstre. Derfor er vilkårene for at skrive læsbare tekster i dag sindssyge og urimelige. Men det hjælper ikke at jamre og synge grådkvalte viser om, hvordan alting var bedre i gamle dage. Vi må omstille os. Og for at kunne det er vi nødt til at kende og forstå den kommunikative trafikprop, vi manøvrerer i. Derfor giver jeg dig i dette indlæg 4 ubehagelige, men nødvendige sandheder om at skrive. Sandheder, du skal kende for ikke at havne bagest i den kilometerlange kø af frustrerede kommunikatører.

1. Du har kun 10 sekunder 10-20 sekunder. Det er, hvad en læser i gennemsnit bruger på at orientere sig på en hjemmeside. Bruger hun 10 minutter på at læse dit 7-siders notat? Nej. Din læser er nemlig hele tiden på vej væk. Vi kan ikke koncentrere os særlig længe af gangen, og når vi endelig forsøger, bliver vi hele tiden afbrudt (i en undersøgelse med 1.000 adspurgte, vi selv har lavet, svarer 4 ud af 5, at de ofte bliver forstyrret, mens de læser).

Hvad kan du gøre? Du skal sørge for, at din tekst bliver oplevet som relevant – med det samme. Den eneste måde, vi kan få folk til at læse vores tekster på, er ved at fortælle det, der vedkommer dem.  Tænk på din læser som en voldspsykopat:  Hvis du ikke kan forklare dit ærinde på to linjer, får du prygl. Selv den mindste slinger i valsen væk fra en stram rød tråd vil give din læser mulighed for at hoppe væk og videre til noget sjovere.

2. Din læser skimmer kun din tekst Du har brugt timer på at skrive. Undersøgt problemer, tænkt grundige tanker, fundet gode løsninger. Formuleret, redigeret og korrekturlæst. Og bliver det så læst? Som regel ikke. Undersøgelser viser nemlig, at vi kun læser maksimalt 28 procent af en tekst på nettet. Og når vi siger, at vi læser, skimmer vi faktisk kun. Det er barske vilkår, men heldigvis er der råd for det.

Hvad kan du gøre?  Se på overskriften og den første linje af din tekst som den krog, der skal hægte sig fast i læseren og trække hende ind i teksten. Dit hovedbudskab skal både være klart i overskriften og i den indledende første linje. Sørg desuden for, at der er luft mellem dine afsnit, så din læser ikke straks bliver slået i gulvet af mødet med the wall of text. Og husk, at dine stærkeste våben til at få din læsers øjne ned gennem teksten er rammende overskrifter, fremhævede nøgleord og overskuelige punktopstillinger.

3. Form trumfer indhold De fleste af os er fokuserede på at få det rigtige indhold med, så det bliver så overbevisende som muligt. Det skal vi også være. Men det må ikke ske på bekostning af at forme indholdet. Formen er helt essentiel for at blive læst – især på nettet. Husk på, at din læser hele tiden mentalt er på vej væk, og derfor er det din opgave at tage hende fast i hånden og føre hende igennem teksten. Det gør du ved at forme indholdet, så det bliver så let som muligt at indtage for din læser.

Hvad kan du gøre?  Du skal gøre følgende 4 ting:  1. Find ud, hvad du vil opnå med din tekst.  2. Isoler de vigtigste pointer.

24

25

 3. Formuler dem klart som budskaber.  4. Strukturer dine budskaber og din tekst helt stramt efter fisken. Fisken? Ja, fisken. En tekst er som en fisk: Indledningen er hovedet, hvor man ’bider’ sig fast i modtageren. Hoveddelen er kroppen, hvor man putter kød på sit budskab med få velvalgte pointer. Afslutningen er halen, hvor man slår et sidste slag for sin sag.

4. Det kan (næsten) ikke blive kort nok Du er klog. Du har meget på hjerte, som vi andre kunne blive meget klogere af. Det vil du gerne fortælle om. Det er pænt af dig. Problemet er bare, at du har for høje tanker om os og vores koncentrationsevne; når vi er nået ¾ ned på en webside, stopper vi med at læse.

46 tidløse skriveråd af Nikoline Christensen

Og det gælder ikke kun for læsningen på en computerskærm. Udviklingen går kun én vej: Vi læser mere og oftere på vores skærme. Men her stopper det ikke. For når vi læser på papir, læser vi i stigende grad på samme måde som på skærmen. I sin bog The Shallows gennemgår Nicholas Carr den forskning, der viser, at internettet bogstavelig talt re-wirer vores hjerner: ”Calm, focused, undistracted, the linear mind is being pushed aside by a new kind of mind that wants and needs to take in and dole out information in short, disjointed, often overlapping bursts – the faster, the better.” Hvad kan du gøre? Gør teksten kortere – enhver tekst kan til hver en tid reduceres med minimum 10 procent. Vælg de tre vigtigste pointer, der understøtter dit hovedbudskab, og hold dig til dem. Lug ud i sprogets skvalderkål, så sproget ikke siger mere end højst nødvendigt.

24. oktober 2014 21 kommentarer 267 delinger

26

Lad os starte med en ubehagelig, men nødvendig sandhed om at skrive:

Luk døren, og fjern din skriveblokering

The first draft of anything is shit. – Ernest Hemingway

Hvis teksten sidder fast, så prøv at skrive, som om ingen skal læse det. Skriv præcis, hvad du tænker og føler. Det er den fase, Stephen King kalder ’at skrive med døren lukket’. Når du så (i overført betydning) åbner døren, tænker du på modtageren og retter teksten til med målet for øje.

At skrive godt er ganske enkelt hårdt arbejde. Det er forfatteres yndlingssætning. Og det er nu rart for alle os andre, at skrivekunsten ikke ser ud til at være noget medfødt: Vi kan alle lære at skrive godt og engagerende og få vores kernebudskab igennem, så modtageren handler, som vi ønsker. Jeg håber, du læser dette indlæg til ende, så vi sammen kan spare verden for flere misforståede sms’er, uklare mails og dårlige breve. Her får du nøjagtigt 46 inspirerende skriveråd fra nogle af de største forfattere og formidlere i verdenshistorien.

Find inspirationen, når du ikke skriver Et blankt stykke papir uden en god ide kan være dræbende. Det er der råd for. Eksempelvis at jagte inspirationen med en kølle – fuld af selvtillid.  1. You can’t wait for inspiration; you have to go after it with a club.

– Jack London

 2. My ideas usually come not at my desk writing but in the midst of living. – Anaïs Nin  3. When I’m looking for an idea, I’ll do anything – clean the closet, mow the lawn, work in the garden. – Kevin Henkes  4. The worst enemy to creativity is self-doubt. – Sylvia Plath

28

 5. Write with the door closed, and rewrite with the door open.

– Stephen King

 6. If you get stuck, get away from your desk. Take a walk, take a bath, go to sleep, make a pie, draw, listen to music, meditate, exercise; whatever you do, don’t just stick there scowling at the problem. But don’t make telephone calls or go to a party; if you do, other people’s words will pour in where your lost words should be. Open a gap for them, create a space. Be patient. – Hilary Mantel  7. I think writer’s block is simply the dread that you are going to write something horrible. But, as a writer, you have to believe in the words. – Roy Blount, Jr.  8. Wait, wait, wait. Don’t try to write through it, to force it. Many do, but that won’t work. Just wait, it will come. – Toni Morrison  9. Writer’s block … a lot of howling nonsense would be avoided if, in every sentence containing the word WRITER, that word was taken out and the word PLUMBER substituted; and the result examined for the sense it makes. Do plumbers get plumber’s block? What would you think of a plumber who used that as an excuse not to do any work that day? – Philip Pullman

29

Kom i gang ved at gå i gang

Hold tråden rød

Teksten skriver ikke sig selv. Løsningen er ofte at gå i gang – og blive ved.

Er formålet med teksten ikke klart? Så har du måske uld i hovedet. Problemet er, at teksten også har en tendens til at blive ulden.

 10. Write even when the world is chaotic. You don’t need a cigarette, silence, music, a comfortable chair, or inner peace to write. You just need ten minutes and a writing implement. – Cory Doctorow  11. Work on a computer that is disconnected from the internet. – Zadie Smith  12. The Resistance knows that the longer we noodle around ”getting ready”, the more time and opportunity we’ll have to sabotage ourselves. Resistance loves it when we hesitate, when we over-prepare. The answer: plunge in. – Steven Pressfield  13. Write, write, and write some more. Think of writing as a muscle that needs lot of exercise. – Jane Yolen  14. There is nothing to writing. All you do is sit down at a typewriter and bleed. – Ernest Hemingway

Research er din bedste ven Hvor mange er det egentlig, der opfinder den dybe tallerken? Ikke mange. Kunsten er at gøre viden til din egen og formidle den til dit specifikke formål.  15. You cannot write well without data.

– George Higgins

 16. Immature poets imitate; mature poets steal. – T. S. Eliot

30

 17. Woolly minded people write woolly memos, woolly letters and woolly speeches. – David Ogilvy  18. Work extra hard on the beginning of your story, so it snares readers instantly. And know how you’re going to end your story before you start writing; without a sense of direction, you can get lost in the middle. – Joan Lowery Nixon

Det er ikke dig, teksten handler om Modtageren er tekstens vigtigste formål. Hvordan vil du gerne have modtageren til at reagere? Handle?  19. Pity the reader. They have to identify thousands of little marks on paper, and make sense of them immediately. They have to read, an art so difficult that most people don’t really master it even after having studied it all through grade school and high school – twelve long years. – Kurt Vonnegut  20. Why should you examine your writing style with the idea of improving it? Do so as a mark of respect for your readers, whatever you’re writing. If you scribble your thoughts any which way, your readers will surely feel that you care nothing about them. They will mark you down as an egomaniac or a chowderhead – or, worse, they will stop reading you. – Kurt Vonnegut  21. Before you send your letter or your memo, make sure it is crystal clear what you want the recipient to do. – David Ogilvy

31

 22. When people tell you something’s wrong or doesn’t work for them, they are almost always right. When they tell you exactly what they think is wrong and how to fix it, they are almost always wrong. – Neil Gaiman

Personligt, ja – fordømmende, nej tak

 23. If it is something important, get a colleague to improve it.

 30. Begin with an individual and you find that you have created a type; begin with a type and you find that you have created – nothing. – F. Scott Fitzgerald

– David Ogilvy

Ordene er i din magt … hvis du formår at udskille de mest nedslidte og klichefyldte af dem.  24. Never use jargon words like reconceptualize, demassification, attitudinally, judgmentally. They are hallmarks of a pretentious ass. – David Ogilvy  25. Substitute ”damn” every time you’re inclined to write ”very”; your editor will delete it and the writing will be just as it should be. – Mark Twain  26. All our words from loose using have lost their edge. – Ernest Hemingway  27. Be daring, take on anything. Don’t labor over little cameo works in which every word is to be perfect. Technique holds a reader from sentence to sentence, but only content will stay in his mind. – Joyce Carol Oates  28. … Figurative language adds pizzazz. It raises work above the plain, the dull, the ordinary. – Ellen Hunnicutt  29. Write the way you talk. Naturally.

32

Det er vigtigt at skrive personligt, men pas på med for mange subjektive betragtninger, der lægger ord i munden på din læser. Måske er de uenige.

 31. If you do not tell the truth about yourself you cannot tell it about other people. – Virginia Woolf

Vær opmærksom på arkitekturen, der binder indholdet sammen Du er måske teksternes svar på Taj Mahal, men hvis tegnsætningen fejler, stavefejlene hober sig op, og teksterne bliver for tunge og truende, mister du din læser.  32. Keep your exclamation points under control. You are allowed no more than two or three per 100.000 words of prose. – Elmore Leonard  33. Paragraphs are almost always as important for how they look as for what they say; they are maps of intent. – Stephen King  34. Let grammar, punctuation, and spelling into your life! Even the most energetic and wonderful mess has to be turned into sentences. – Terry Pratchett  35. Prose is architecture, not interior decoration. – Ernest Hemingway

– David Ogilvy

33

Et klart budskab trumfer alt ’Keep it simple’ er muligvis alle skriveråds moder …  36. Keep it simple. Remember that two great masters of language, William Shakespeare and James Joyce, write sentences which were almost childlike when their subjects were most profound. ”To be or not to be?”(…) The Bible opens with a sentence well within the writing skills of a lively fourteen-year-old: ”In the beginning God created the heaven and the earth.” – Kurt Vonnegut  37. My own experience is that once a story has been written, one has to cross out the beginning and the end. It is there that we authors do most of our lying. – Anton Tjekhov  38. The concrete is better than the abstract. The detail is better than the commonplace. The sensual (through the senses) is better than the intellectual. The visual is better than the mental. – Ellen Hunnicutt

Skær! Klip! Cut! Stop dig selv, når du tæsker rundt i et ord, der ikke vil finde sig til rette i din tekst. Slet det.  39. Kill your darlings, kill your darlings, even when it breaks your egocentric little scribbler’s heart, kill your darlings. – Stephen King

 42. I rewrite a great deal. I’m always fiddling, always changing something. I’ll write a few words – then I’ll change them. I add. I subtract. I work and fiddle and keep working and fiddling, and I only stop at the deadline. – Ellen Goodman

Og husk så …  43. There is no rule on how to write. Sometimes it comes easily and perfectly; sometimes it’s like drilling rock and then blasting it out with charges. – Ernest Hemingway

Og …  44. You never have to change anything you got up in the middle of the night to write. – Saul Bellow

Men …

 45. If you want ACTION, don’t write. Go tell the guy what you want … – David Ogilvy

Og sidst, men på ingen måde mindst …  46. Don’t take anyone’s writing advice too seriously. – Lev Grossman

 40. Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away. – Antoine de Saint-Exupéry  41. When you write a story, you’re telling yourself the story. When you rewrite, your main job is taking out all the things that are not the story. – Stephen King

34

35

Hvad en stiv diller kan lære dig om uimodståelig kommunikation af Henrik Hillestrøm 

Tilbage i juni måned stødte jeg på en af de der sjældne nyheder, der reducerer alt andet til underordnet baggrundsstøj. En af dem, der får dig til at stoppe alt, du har gang i. Nu er jeg selv født i 1981, så jeg har rimeligvis ikke en historie om, hvor jeg var, da Neil Armstrong betrådte månen som det første menneske. Jeg kan ikke vide, hvordan det føltes at få at vide. Men jeg forestiller mig, at det må have svaret lidt til det sug i maven og den indledende vantro, jeg følte, da jeg på nyhedssitet dagens.dk stødte på denne overskrift:

Mand med kraftig kæbe og stiv diller onanerede på knallert i fuld fart Træk vejret. Vi tager den lige igen:

Mand med kraftig kæbe og stiv diller onanerede på knallert i fuld fart Du kan mærke det, ikke sandt? Her er noget at lære om kommunikation. Faktisk slet ikke så lidt. Men inden vi tager fat om dillerens kommunikative anatomi, vil jeg på forhånd undskylde for platte ordspil og sleske associationer, som emnet uvægerligt vil bringe med sig i kanen. Når det er sagt, så lad os tage fat om roden på dillerens lektioner. Vi har nemlig her at gøre med en forfatter, der kan sit håndværk, når det kommer til at få sin læser til at stoppe og gøre det, vi allerhelst vil have dem til. Med andre ord: At gøre vores tekst uimodståelig. Der er (mindst) tre tidløse virkemidler at blive klogere på gennem et nærmere studie af den stive diller – og det er uanset genre:

19. september 2013 16 kommentarer  339 delinger 

37

1. En nøje vægtning af tekstens budskaber I mit arbejde som tekstforfatter og rådgiver er det ofte min opgave at finde ind til kernen af en sag. ’Hvad er det helt grundlæggende, du vil sige? Hvis du skulle opsummere din tekst i én sætning, hvordan ville den så lyde?’ Sådan spørger jeg tit mine kunder og mine kollegaer – og ikke mindst mig selv. For først når man har fundet ind til kernen af sin kommunikation, kan arbejdet rigtig tage fart. Og til allersidst når man frem til at formulere sin overskrift. Lad os kort overveje alternativerne til diller-overskriften. Forfatteren kunne have skrevet ’Politiet leder efter blotter’. Man kan argumentere for, at det ville give et mere faktuelt resume af artiklens formål. En anden mulighed er ’47-årig kvinde udsat for blufærdighedskrænkelse i Nykøbing Sjælland’. Men her har forfatteren truffet et klogt valg. De to alternativer bliver dækket af den efterfølgende manchet, og det giver mulighed for at gøre overskriften til en effektfuld bolle over å’et. Det kan ikke bøjes tydeligt nok i neon, hvor vigtig overskriften er. Det er overskriften, der afgør, om din modtager overhovedet gider læse din teksts første sætning. Og jeg tør godt antage, at vi alle er enige om, at den her overskrift giver lyst til at læse mere.

2. En dyb indsigt i læserne Efter at have læst overskriften gik jeg på jagt efter formuleringen ’stiv diller’ nede i teksten. Det var en faglig rus. Jeg tænkte, at en eller anden måtte være citeret med netop den ordlyd. Men nej. Den eneste omtale af kalorius i selve teksten er den noget mere sobre variant ’et erigeret lem’. Forfatteren kender imidlertid sine læsere bedre end som så. Overskriftens ordvalg afslører nemlig en menneskelig indsigt,

38

man må beundre. Et helt grundlæggende succesparameter for kommunikation er netop at forstå sin modtager. Forfatteren her ved, hvad vi klikker på. Han ved, hvad der skaber trafik på siden. Artiklen var månedens mest læste på dagens.dk. Måske tænker du, at verden er på vej mod den absolutte selvdestruktion, fordi nyhedsmedierne kræser for ofte om denne måde at sensationalisere (muligvis mit eget ord) sit indhold. Men faktum er, at det virker, og at du som skribent er afhængig af trafik på dine tekster, uanset om det er en mail, en artikel eller et baggrundsnotat. Skal jeg så gøre det hver eneste gang? [Lyden af min pande, der rammer en åben håndflade]. Nej, du skal blot tænke over, hvad netop din læser med sine konkrete præferencer i netop sin læsesituation vil finde fuldstændigt uimodståeligt at blive mødt af.

3. En sans for ren og skær æstetik Det er naturligvis den stive diller, der løber med det meste af opmærksomheden. Fortjent nok, synes jeg. Men prøv lige at overveje den ’kraftige kæbe’. Det er ærlig talt et elendigt signalement af en gerningsmand. En halvnøgen mand kommer susende forbi dig på en boret Puch Maxi, mens han onanerer – hans udseende skal jo være fuldkommen grotesk, før du tænker ’var der ikke et eller andet kraftigt over hans kæbe?’ Men hvad laver denne formulering så i overskriften? Den giver en hestesko til overskriftens samlede æstetik. Prøv lige at læse overskriften højt for dig selv engang (eventuelt inde i hovedet, hvis du har en fintfølende kollega siddende ved siden af).

39

’Mand med kraftig kæbe og stiv diller onanerede på knallert i fuld fart.’ Bemærkede du dens fine rytme? Der er tre elementer hvert bestående af to ord, såkaldte hypotagmer – i det her tilfælde et tillægsord og et navneord. De udgør tre sproglige stilfigurer og skaber en flot balance:  1. Kraftig kæbe  2. Stiv diller  3. Fuld fart. Nummer 1 og 3 er såkaldte allitterationer, hvor begge ord starter med samme bogstav (henholdsvis K og F), mens nummer 2 med elegance sørger for tiltrængt variation gennem brug af assonans; bogstavrim, hvor det er vokalen ‘i’, der skaber gentagelsen. Applaus herfra.

Kunsten at kede sin læser ihjel af Henrik Hillestrøm

21. februar 2013 29 kommentarer 246 delinger

40

Har du også for mange læsere? Er de alt for engagerede? Læser de dine ting til ende og danner sig en holdning om dem? Ja, det kan være anstrengende at være interessant. Så her får du opskriften på at kede dine læsere ihjel, så de ligger livløse tilbage på tastaturet og savler målrettet ned over space-knappen. Det handler om at begå overlagt mord med ord.

Tal om dig selv Det er vel for helvede DIN blog. DIN tekst. DIN virksomhed. Det er dig, der vælger emner, skriver og redigerer. Det er ligesom, når du kommer hjem fra ferie og skal vise venner og familie billeder fra turen. Det er dit kamera, det var din ferie. Du bestemmer, hvor mange billeder af hotelværelset og isdesserterne, der skal være. Hvis folk ikke kan lide, hvad du skriver, kan de finde på noget andet at lave eller starte deres egen blog. Det er da deres tab.

Vær uoriginal Lad være med at forny dit sprog. Brug velkendte, godt brugte fraser og formuleringer, som folk kender. Så slår de sig ikke på sproget. Og hvis du er rigtig fræk og bruger en metafor, så sørg for at sætte den i anførselstegn, så dine læsere forstår, at du ikke helt bogstaveligt har betalt ”det hvide ud af øjnene” for dit nye køleskab.

Tag tingene meget alvorligt Du skriver. Du er ikke komiker. Stoffet er gaven i sig selv. Du skal beskrive problemet, så du må ikke forstyrre din læser med subtilt pulserende overskud og lune. Hvis folk vil underholdes, kan de gå på YouTube. Hvis du ikke tager dig selv alvorligt, vil ingen andre gøre det. Selvironi er et svaghedstegn. Husk det.

Skriv kompliceret Du er en dygtig skribent. Du har sikkert øvet og trænet dine skriveevner gennem mange år, og måske har du gennemført

42

en længere uddannelse og skrevet lange akademiske afhandlinger. Du har kun hån til overs for korte sætninger, korte afsnit og enkle forklaringer. Du ved, at du skal fremstå som en klog og belæst ekspert ved at bruge masser af avanceret terminologi og facetterede fyndord.

Spar på punktummerne Vis dine læsere, at du mestrer lange sætninger, som indeholder ledsætninger, som igen indeholder en ledsætning, og hvor ordstillingen er noget, du lege og eksperimentere kan med. Korte sætninger er for børnebøger, som er designet til, at seksårige skal kunne forstå dem – og selv de falder i søvn, når man læser dem højt. Vær nærig med dine punktummer.

Adlyd din gamle dansklærers regler blindt De tommelfingerregler, din dansklærer prakkede dig på dengang for mange år siden, er stadig guld værd. Du må aldrig starte en sætning med ordet ’og’. Eller ’men’ eller ’fordi’. Det ved alle, og derfor vil du blive respekteret for at overholde reglerne. Og retstavning? Nye retskrivningsordbøger er kun ude på at forulempe sproget, og hvis vi ikke håndhæver de gamle regler, ender det til sidst med, at ingen kan forstå hinanden længere. Kontoerne? Saldoerne? Næh, må vi bede om kontiene og saldiene, tak. Med majonæse på.

Bombarder din læser med fakta frem for fordele Hvis du vil sælge en støvsuger, er det vigtigste at beskrive den nøgternt og dybdegående. Hvor stor er motoreffekten målt i watt, hvad med luftgennemstrømningen per sekund, og hvor mange decibel larmer den ved maksimal sugeeffekt? Det vigtigste er at fortælle om teknik og detaljer ved ens produkter. Så må læseren da selv kunne regne ud, hvad fordelene er ved det. Du kender jo ikke læseren. Det er da ikke dit problem,

43

hvad deres behov er – dine lilla isterningeposer formet som kendte diktatorer sælger sig selv.

Skriv hellere for meget end for lidt Hvor lang skal din tekst være? Så lang, som det er nødvendigt – og så en del mere. For en sikkerheds skyld. Du ved en masse om dit emne, så hvad er mere naturligt end at få så meget med som muligt? Intet. Dit emne er for komplekst til at blive kommunikeret kort og målrettet. Du er misundelig på de andre kollegaer og deres enfoldige emner. Din byrde er dit emnes kompleksitet, men din gave er dit intellekt, der kan vende og dreje et emne, til det kaster op. Det er nu bedre at tage alle detaljer med, og så må læseren selv sortere til og fra. Det er bedst for alle parter.

Bliv ved din læst

Alfons Åbergs hemmelige skrivetip af Henrik Hillestrøm

Gør som skomageren. Bliv ved din læst. Tal om din læst. Det er dig, der er eksperten, og det skal du vise. Brug fagudtryk – og rigeligt af dem. Vi lever i informationsalderen, for pokker. Hvis folk er i tvivl om noget, kan de da bare google det.

Vælg en unik og særpræget skrifttype Når du har arbejdet disciplineret med din lange tekst, skal du lige give den det ekstra pift, der fuldender værket. Giv din tekst særpræg og personlighed ved at vælge en skrifttype, ingen andre kunne drømme om at bruge. Her er der lette differentieringspoint at hente. Få ting ser bedre ud på print end en skrifttype, der efterligner ægte håndskrift. Det tilføjer dybde, troværdighed og nærvær til din tekst, hvilket din læser helt sikkert vil notere sig.

11. oktober 2012 12 kommentarer  139 delinger 

44

Alfons Åberg har et hemmeligt skrivetip, som kan gøre dine tekster mere skarpe og forståelige. Indtil nu har tricket været forbeholdt indviede tekstforfattere og redaktører, men du bliver nu officielt optaget i klubben. Næste gang du ser en tekst, giver denne insider-terminologi dig mulighed for at sige: ’Den dér skal vist have lidt mere Alfons Åberg’ – og hvem vil ikke gerne have lov til at sige det? Tricket består i, at du skal skrive som Alfons Åberg. Eller jo i virkeligheden skrive som Gunilla Bergström, som er forfatteren bag de mange bøger om den lille svenske dreng, der bor sammen med sin far. Fortællingerne om Alfons Åberg foregår nemlig i et enkelt sprog, som i stor udstrækning består af korte helsætninger. En helsætning kaldes også for en hovedsætning, og det er en sætning, som står alene og ikke indgår som led i en anden sætning – det har vi ledsætningerne til. ◆◆ Dette er en helsætning. ◆◆ Dette er en helsætning, der indeholder en ledsætning.

To eksempler direkte fra kilden Her er to eksempler fra ’Fødselsdagsfest, Alfons Åberg!’ fra 1986:

vi nemlig behov for variation og rytme i sproget, hvis vi skal hænge på, og det sørger Alfons for at huske. Så når tekstforfattere og redaktører siger: ’Den dér skal vist have lidt mere Alfons Åberg’, mener de, at du skal skrive flere korte og præcise helsætninger. Det skal du gøre, fordi korte sætninger er lettere at læse, forstå og huske. Og du skal gøre det, fordi det tvinger dig til at luge ud i djævleord, omveje og ligegyldigt baggrundsstof.

Du skal ikke være børnebogsforfatter Du skriver nok ikke børnebøger, men nok nærmere notater, webtekster og rapporter. Eller måske skriver du i mere specialiserede genrer som politiske dagsordener, standardbreve eller årsberetninger. Derfor foreslår jeg ikke, at du reducerer dine sætninger til ren svensk børneprosa. Men vi ved fra praksis – både når vi selv skriver, og når vi hjælper andre med at lære det – at Alfons Åbergs trick på 5 minutter kan forbedre de fleste tekster markant. Drys lidt ’Åberg-magi’ ud over din næste tekst og se, hvordan hovedbudskaberne bliver skærpet, imens læseoplevelsen bliver mere flydende. Og hvis du tror, at korte sætninger umuliggør flydende og kompleks prosa, så læs Stephen King. Eller Hemingway.

Her er Alfons Åberg. Han er glad. For det var hans fødselsdag i går! Og på lørdag skal der være fest. Han skal holde sin egen fødselsdagsfest – sådan for alvor! Og lidt senere: Endelig bliver det lørdag. Alt er parat. Lagkagerne er færdige. Bordet er festligt dækket. Og Alfons gør sig fin. Han har den nye trøje på, og skjorte og slips. I begge eksempler er det først i den allersidste sætning, at der kommer lidt ekstra fyld på. Og så har man også behov for det, for at sproget ikke skal virke for monotont. Som læsere har

46

47

5 sproglige ’fejl’, du ikke skal rette (for det er ikke fejl) af Anne Riber Jarvad

Det er glimrende at være en smule paranoid, når man retter andres sprog – det skaber den størst mulige opmærksomhed på korrektur og korrekthed. Til gengæld kan dette fokus på fejlfinding betyde, at vi skråsikkert retter flere sproglige ’fejl’, end vi skulle have gjort. Her får du en liste over ‘fejl’, du skal holde dig fra at rette (for det er ikke fejl).

Jeg vs. mig – Det hedder ikke ’Jacob og mig’, men ’Jacob og jeg’ Ja, det er korrekt, hvis fx Jacob og jeg gerne vil se Jesper til middag. Men hvis Jesper laver middag, gør han det til Jacob og mig. Jacob og jeg ville være forkert i den sidste sætning. Man kan bruge kryds og bolle-grammatik til at finde ud af, hvad der er det korrekte: Hvis man kan sætte kryds under ’NN og jeg’, så er ’jeg’ det korrekte. Ellers skal det hedde ’mig’. Jacob og jeg vil gerne se Jesper til middag. x o Jesper laver middag til Jacob og mig. x o Den grammatiske forklaring er, at hvis det stedord (= jeg/mig), man er i tvivl om, står som grundled i sætningen, skal det stå i nominativ (= jeg). Ellers skal det stå i akkusativ (= mig). En anden huskeregel er følgende: Hvis du kan udskifte personerne med ’vi’, skal du bruge ’jeg’:’Vi vil gerne se Jesper til middag’. Hvis du kan udskifte personerne med ’os’, skal du bruge ’mig’: ‘Jesper laver middag til os’.

18. august 2011 47 kommentarer 407 delinger

Misforståelsen er nok opstået ved, at de fleste af os på et tidspunkt er blevet rettet af vores forældre: ’Det hedder ikke Mig og Trine går ud og leger, det hedder Trine og jeg.’ Og det har

49

sat sig. Meget meget fast. I hvert fald hvis man skal dømme efter, hvor almindeligt det er at høre sætninger som ’Jesper laver middag til Jacob og jeg’.

Og du må ikke indlede en sætning med ’og’

Store og små bogstaver: Begynd altid med småt i en punktopstilling Nej, kun hvis punkterne er korte eller fuldender den sætning, der indleder punktopstillingen. Og skriv heller ikke ’og’ eller sæt komma mellem punkterne.

Jo, det må du godt. Og du må også indlede en sætning med ’men’. Det er en udbredt misforståelse, at vi ikke må indlede sætninger med ’og’ og ’men’; for der er absolut intet grammatisk eller sprogligt forkert ved at gøre det. Det er et stilistisk greb, der giver sætningerne en anderledes rytme end normalt.

Et vs. to ord – ’Det skal i to ord’

Nogle kan lide det, andre bryder sig ikke om det. Hovedsagen er, at hvis du gerne vil udrydde det, må du gribe til andre argumenter end korrekt-ukorrekt.

 1. Et banegårdscenter – flere banegårdscentre = et ord

Nej, ikke hvis der er tale om navneord; de skal stort set altid i ét ord – også selv om Word siger noget andet. En tommelfingerregel er, at hvis du kan bøje navneordet i flertal, skal det sammenskrives.

 2. En thaimenu – flere thaimenuer = et ord

Sin og sit vs. hendes og hans: Giv kollegaen ros for sit store arbejde Nej, giv kollegaen ros for hans eller hendes store arbejde. Der er ikke altid en knivskarp systematik i brugen af sit/sin over for hans/hendes. Også her kan vi kalde kryds og bolle-grammatikken til hjælp, når tvivlen (forhåbentlig) melder sig. Brug sin/sit, når det, der vises tilbage til i sætningen, er kryds (grundled) i sætningen. Ellers skal du bruge hans eller hendes:  1. Kollegaen får ros for sit store arbejde. x o  2. Giv kollegaen ros for hans eller hendes store arbejde xo



Det kan snyde i sætning 2, at krydset faktisk ikke skal sættes under kollegaen, men skal sættes under Giv, der jo er sætningens udsagnsled. Samtidig er der et udeladt grundled.

50

51

Den dovne korrekturlæsers guide til (næsten) korrekte tekster af Anne Riber Jarvad

Korrekturlæsning af en rapport på 25 sider. Panikker du? Gaber du? Lad være. Her vil jeg afsløre guiden, enhver erfaren korrekturlæser kender og bruger til at forkorte korrekturopgaven. Planen er såkaldt ’strategisk korrekturlæsning’: Ud fra devisen ’en fejl er kun en fejl, hvis den bliver opdaget’ går du strategisk til værks ved at koncentrere dig om at finde de fejl, der falder en gennemsnitslæser i øjnene. Bliver teksten fejlfri? Naturligvis ikke. Grundig korrekturlæsning, hvor du rent faktisk kan bebrejdes ikke at have fundet eventuelle fejl, tager tid, lang tid, og det hører til sjældenheder på linje med to torsdage i en uge, at en større korrekturopgave kommer i god eller rimelig tid. Her får du de 6 principper, den dovne korrekturlæser arbejder efter.

Princip 1:

Kend de sprogfejl, der gør din læser rasende Når du skal læse strategisk korrektur, gælder det om at vide, hvilke stave- og sprogfejl der gør læseren rasende. Det er naturligvis dem, du skal bruge dine kræfter på. Sidste år lavede Dansk Sprognævn en statistik over, hvilke ord danskerne slog mest op på nettet, og de ord, der driller mest, er: 1) afsted/af sted, 2) indenfor/inden for, 3) udover/ud over Skriv dig bag øret at: 1) er valgfri, 2) ’indenfor’ altid er korrekt, 3) ’udover’ altid er korrekt.

30. januar 2013 40 kommentarer 306 delinger

53

Princip 2: Udspioner dine kollegaer Hold (diskret) øje med, hvordan dine kollegaer udfolder sig på skrift, og aflur tendenserne. Peter kan være lidt uskarp på kommaerne, Søren har udfordringer med at få nutids-r på udsagnsordene, og Merete har tendens til at udelade enkelte ord. Det er selvfølgelig her, den dovne strategiske korrekturlæser sætter ind.

Princip 3: Koncentrer dig om nøgleord Vær opmærksom på, hvilke temaer og nøgleord teksten drejer sig om. Hvis jeg fx i dette blogindlæg staver ord som korretkurlsæning og stavefjel forkert, styrtdykker min troværdighed, hvorimod mere perifere tyrkfejl nok kun laver ridser i lakken eller ovenikøbet slipper uset igennem (tjek endelig). Fokuser på de centrale ord og vendinger, der optræder i teksten, og sørg for at få dem på plads. På samme måde kan du lave en liste over ord, der bruges meget i din afdeling eller på dit område, og køre dem igennem ’søg og erstat’ hver gang. Det kræver lidt indledende arbejde, men det kaster rig mulighed for dovenskab af sig på længere sigt.

Princip 4: Tackl kommaerne med tre regler Manglende eller forkerte kommaer kan også gøre din læser rasende. Følgende tre regler vil ikke gøre din tekst fejlfri, men når du tjekker teksten igennem, så sørg som minimum for, at der er:  1. komma mellem to sæt kryds og bolle, fx ’Solen skinner, og fuglene synger’  2. komma foran ’som’, ’at’, ’der’ og ’hv’-ordene

Princip 5: Brug ’Søg og erstat’ Insister på at få korrekturopgaven elektronisk, for din bedste ven er ’søg og erstat’-funktionen i Word. Dræberen i korrekturlæsning er den endeløse række af ord på det hvide papir, som skal tjekkes, men med princip 1-3 har du prioriteret strategisk, hvad du skal tjekke, og så er det bare at få gang i ’søg og erstat’. Words stave- og grammatikkontrol er naturligvis også uundværlig for den dovne korrekturlæser, men der er en hage for den sandt dovne. Kontrollen kan finde på at foreslå fejl, der gør din læser rasende (se princip 1). Det vil sige, at du skal forholde dig kritisk til de ændringer, den foreslår, og det kræver, at du skal slå op et sted (se princip 6).

Princip 6: Kend den dovne korrekturlæsers bibliotek Kommer du ikke udenom at konsultere et opslagsværk, burde du kunne nøjes med følgende: ◆◆ www.dsn.dk ◆◆ www.sproget.dk ◆◆ 21 sproglige dødssynder (gratis e-bog, som du kan få ved at tilmelde dig BRO Blog på www.bro-blog.dk) ◆◆ 5 sproglige ’fejl’, du ikke skal rette (for det er ikke fejl) (på side 48 i denne bog) Hvis du ikke kan finde svaret her, tvivler jeg på, at du behøver at rette det.

 3. komma omkring indskudte sætninger, fx ’Gæster, der ankommer, er sultne’.

54

55

TEAM

Den vigtigste faktor for succes – i dit team og i din karriere af Helle Bro

Hvad kendetegner de mest effektive teams? Lige præcis den problemformulering fik et hold Harvard-psykologer i kølvandet på terrorangrebet den 11. september 2001. Under ledelse af Robert Hackman blev de sat til at undersøge den amerikanske efterretningstjeneste, og de skulle finde ud af, hvad der skaber de mest effektive efterretningsteams. Hackman nåede frem til en lang liste over faktorer, der kunne afgøre effektiviteten. På listen stod blandt andet ’en klar vision’, ’stærkt lederskab’ og ’stabile teammedlemmer’ – men ingen af disse faktorer var decideret afgørende for teamets effektivitet og performance. Hackmans hold af psykologer fandt nemlig frem til, at der kun var én faktor, der adskilte de virkelig dygtige teams fra de andre: Hvor meget analytikerne hjalp hinanden. Nu taler vi ikke om en hurtig sparring over skrivebordet. I de teams, der performede bedst, blev der sat tid af til coaching og videndeling. Det hjalp analytikere til at sætte spørgsmålstegn ved deres antagelser og fylde hullerne i deres viden. Huller, de ofte ikke var klar over, eksisterede. I de dårligst fungerende enheder hjalp analytikerne ikke hinanden. Konsekvensen var, at de havde sværere ved at finde sammenhænge i efterretningstjenestens data og derfor leverede langt ringere resultater. Det var ikke de teams med spidsalbuede, fremadstormende typer, der var mest effektive. Det var tværtimod de teams, som gjorde et stort nummer ud af at hjælpe hinanden i opgaveløsningen.

God nyhed: Princippet er universelt 17. september 2014 13 kommentarer  539 delinger 

Arbejder du ikke i en efterretningstjeneste? Så har jeg en god nyhed til dig. Fænomenet gælder nemlig på tværs af brancher, formål og opgavetyper. Studier foretaget af den anerkendte

59

professor Philip Podsakoff viser fx, at graden af hjælpsomhed blandt apoteksmedarbejdere har direkte indflydelse på apotekets samlede salg. På samme måde steg produktiviteten markant i en papirfabrik, når medarbejderne hjalp hinanden, og på restauranter var resultaterne øget kundetilfredshed. Med andre ord: Hvis fordele som øget produktivitet, mere salg og højere tilfredshed blandt dine kunder er noget for dig, kan det betale sig at skabe en kultur i din organisation, hvor medarbejderne hjælper hinanden. Lyder det lettere skrevet end gjort? Jeg påstår heller ikke, at det er nemt. Men hvis du hænger på, har jeg et par konkrete metoder til dig i slutningen af indlægget.

Er du en giver, en matcher eller en taker? Det afgørende er at have den rette mentalitet til stede i teamet. Den prisvindende professor Adam Grant har defineret tre typer af mennesker, der er kendetegnet af hver deres mentalitet: Han kalder dem giver, matcher og taker-mentalitet. De fleste organisationer er præget af  matcher-mentaliteten, ligesom de fleste mennesker er det: Vi hjælper ganske enkelt dem, der hjælper os. Hvis jeg hjælper dig med at flytte, skylder du mig noget tilsvarende, og på den måde fører vi mere eller mindre ubevidst et regnskab. Ikke lige netop dig, selvfølgelig – men alle de andre  Takers bruger givers (og matchers) uden at hjælpe den anden vej. De tager, hvad de kan få, og kigger sig ikke tilbage. Endelig er der givers, som er kendetegnet af en tilsyneladende medfødt lyst og velvillighed til at hjælpe og støtte uden at forvente noget den anden vej. Og det interessante ved denne gruppe er, at det ikke kun er dem, der ofte bliver groft udnyt-

60

tet af takers – det er faktisk også dem med giver-mentalitet, der når længst i karrieren. Ifølge Adam Grant er giver-mentaliteten nemlig stærkt overrepræsenteret i begge ender af succes-skalaen. Det kan altså gå begge veje, men hvis du vil til tops, er det en risiko, du skal forholde dig til.

2 konkrete metoder til at fremme giver-mentalitet i din organisation Det kan betale sig i tid og penge at hjælpe og dele med andre. Det er der ikke noget nyt i – det lærte du allerede tilbage i børnehaven. Men hvordan skaber man en kultur, hvor vi hjælper hinanden? To mulige metoder er reciprocitetscirkler og drikkepengeordninger.

1. Reciprocitetscirkler – alle skal spørge om hjælp Giver-kulturer er afhængige af, at medarbejderne stiller hinanden spørgsmål. Sidder du og putter med opgaverne under rynkede bryn og krum ryg foran computerskærmen, er det svært for dine kolleger at regne ud, om du har brug for hjælp – og til hvad. En løsning på problemet er ’reciprocity rings’ eller den mundrette oversættelse: reciprocitetscirkler. Her samler man medarbejderne i cirkler, hvor de hver især deler et problem, som de andre skal give ideer til at løse. Fordi alle i gruppen skal spørge om hjælp, fjerner det usikkerheden over for hinanden, og alle bliver sat i en rolle som giver. For nylig prøvede vi selv en udgave af øvelsen her i BRO: Tre grupper diskuterede en kundecase, som vi af forskellige årsager boksede lidt med. Én præsenterede casen, og herefter var det alle i gruppens ansvar at komme med input til at løse opgaven.

61

Øvelsen sparer tid i længden, fordi du bliver tvunget til at spørge om hjælp, og dine kolleger har til opgave at tilbyde den på stedet. Du får sagt problemer højt, dine kolleger ikke vidste, du havde, og du får respons fra de bedste, der kan hjælpe dig med at løse dem.

2. Drikkepenge-ordninger – beløn andre for at hjælpe I en perfekt verden kunne ledere fremme giver-kultur ved at belønne medarbejderne for at hjælpe. Virkeligheden er dog mere kompliceret, hvilket følgende studie er bevis på: To teams blev stillet den samme svære opgave. I det ene team blev alle belønnet, hvis det gik godt. I det andet team var der kun en belønning til den medarbejder, der klarede sig bedst – altså en klar opfordring til taker-kultur. Og resultatet? Du har sikkert gættet det: Konkurrenceteamet løste opgaven hurtigere end samarbejdsteamet, men de løste også opgaven mindre præcist, fordi de internt i teamet tilbageholdt information for hinanden.

så man kan se, hvem i firmaet der er mest generøs. Medarbejderne arbejder stadig for bonus og lønforhøjelse – men oven i det bliver samarbejdende opførsel også belønnet. Belønningen for giver-opførsel må ikke være for høj, så jagten på at få belønningen overskygger viljen til at give. Men gjort og præsenteret på den rigtige måde kan ledere anspore medarbejdere til at give og anerkende andre for at give – og de sender et klart signal til organisationen om, at det betyder noget.

Ban vejen for dine medarbejdere Uanset hvilken metode eller strategi man vælger, er det helt afgørende, at lederen går forrest, hvis man vil skabe en giver-kultur i en organisation. Moralen i det hele, som jeg gerne vil have dig til at tage med ud i verden, er: Hvis der er noget, du vil have – så gå ud og giv det til andre.

Efterfølgende gav man konkurrenceteamet en ny opgave, som de fik besked på at løse sammen. Men de løste ikke opgaven bedre, og de blev tilmed langsommere. Hvorfor? Jo, her er en central pointe: Da først teammedlemmerne havde set hinanden som konkurrenter, kunne de ikke stoppe igen. De kunne ikke drives til at stole på hinanden fra den ene opgave til den anden. Intern konkurrence kan være sundt, men det skal gøres varsomt, hvis man vil fremme en giver-kultur. Virksomheder som Google og Zappos har haft succes med den såkaldte drikkepenge-ordning. Den går helt enkelt ud på, at kollegaer kan give hinanden drikkepenge for at være hjælpsomme. Man kan fx sende hinanden tak-for-hjælpen-beskeder over intranettet, der lægger et par dollars oven i lønposen. Beskederne er tydelige for alle,

62

63

4 grundregler for forretning, du lærte i børnehaven af Helle Bro 

Her er fire ting, du lærte i børnehaven: Leg. Del med de andre. Vær nysgerrig. Og hold sammen. Forhåbentlig har du ikke glemt, hvad de betyder, eller hvordan man gør? For de er helt grundlæggende elementer, hvis du vil skabe engagement på din arbejdsplads – og det vil du gerne. Engagerede medarbejdere er nemlig en nøglefaktor for succes. Det virker måske banalt, men det gør de mest grundlæggende og indlysende sandheder næsten altid. For du fik de mest basale teknikker til at engagere dig selv og dine kolleger, da du var 3-4 år gammel.

1. Leg Tænk tilbage på din børnehavetid. Hvad er det første og bedste minde? Endeløse solskinseftermiddage på legepladsen, spændingen under tæppet i ’bjørnen sover’ eller trangen til at grine højt under stilleleg? Mest af alt handlede børnehaven om at have det sjovt. Legen var i centrum, og vi bør aldrig blive for voksne til den. Medarbejderne hos LinkedIn får løn for at spille bordtennis, og Googles hovedkontor har en indbygget klatrevæg. Det er der gode grunde til: Leg har vist sig at fremme produktivitet, kreativitet, motivation og optimisme og samtidig nedsætte risikoen for stress. Vores kolleger er de mennesker, vi tilbringer mest tid sammen med. Derfor er det afgørende at kunne have det sjovt sammen – book en bowlingbane, hold en sommerfest, og flet lidt leg ind i hverdagen.

2. Del med de andre

6. marts 2014 13 kommentarer  279 delinger 

Måske blev den treårige udgave af dig rasende, da du fik at vide, at du ikke havde eneret på alle sandkassens skovle. Men formentlig opdagede du kort efter, at det faktisk var sjovere at lege med de andre end at bygge et ensomt sand-imperium.

65

Det er vigtigt at dele med de andre. Jeg tænker ikke på enetaler om din weekend hver mandag morgen eller et usundt passioneret forhold til dit mailprograms Cc-knap. Jeg tænker på at skabe en kultur i dit team, hvor I deler, hvad der virker, hvad I arbejder med, og hvor I er gået i stå. Når et problem bliver sagt højt, er det ofte halvvejs løst. Hos BRO deler vi fx vores viden på interne ølkassemøder (tag ikke titlen alt for bogstaveligt), og vi sender hurramails til hinanden, når et salg er gået igennem. Både for at fejre succesen og for at holde hinanden opdaterede på, hvilke opgaver vi hver især har på vej. Men viljen til gennemsigtighed behøver ikke kun gælde internt. Den gælder også over for dine kunder. Det er generelt vores erfaring, at kunderne bliver mest tilfredse med produktet, hvis vi har delagtiggjort dem i vores tanker, ideer og planer undervejs.

3. Vær nysgerrig Man udvikler sig kolossalt i børnehaven. Alt er nyt og spændende, og en nysgerrig tilgang giver værdifuld erfaring, som vi trækker på senere i livet. Hold godt fast i den nysgerrighed: Lyt til dine kolleger, spørg ind til deres opgaver, anerkend dem for deres gode indsats, og husk at fejre jeres succeser. Skeptikeren synes måske, at det dufter farligt fælt af falske skulderklap og sablede champagneflasker. Men at være opmærksom på hinandens indsats har afgørende forretningsmæssig værdi: Anerkendelse af indsats og resultater er en enorm motivationsfaktor for os alle sammen, og det er ikke kun de direkte involverede medarbejdere, der nyder godt af at blive bekræftet i det, der lykkes. Fejringen giver jer tid til at reflektere over den vellykkede proces, så I kan gentage succesen. Ofte har din kollega ikke selv overskuddet eller modet til at råbe højt om egen succes – og så er det langt mere effektfuldt

66

(og klædeligt), hvis det er en anden end dig selv, der taler pænt om dig. Husk at stoppe op, spørge, lytte, sige tak og gøre fejringen af succeser til en del af jeres arbejdsproces.

4. Hold sammen Jo mere og tidligere man føler sig som en del af et hold, jo hurtigere og stærkere knytter man sig til sin arbejdsplads og dens mål og vision. Forskning viser gang på gang, at relationer trumfer kompetencer og argumenter. Det er en god investering at lære dine kolleger at kende – og at lade dem kende dig. I behøver ikke at gå to og to på række, når I skal ud, eller spise kage hver eftermiddag klokken tre. Men at spise frokost sammen, løbe firmastafet eller dele en fredagsøl eller ti giver jer lejlighed til at lære hinanden bedre at kende som mennesker, og det gør jeres arbejdsliv som kolleger både sjovere og nemmere. Og skulle I havne i noget voldsom forretningsmæssig trafik, er det et fornuftigt instinkt at række ud efter hinanden, gå videre hånd i hånd og holde sammen.

Spis ikke af sandkassen Så husk det, du lærte i børnehaven – det gælder stadig: Sig undskyld, hvis du sårer en anden. Ryd op efter dig selv. Læg tingene tilbage, hvor du fandt dem. Spis ikke af sandkassen. Lad være med at lyve. Vask hænder, når du har været på toilettet. Hold øje med trafikken. Du må ikke løbe med saksen. Tag en lur hver eftermiddag. Og ikke mindst:  Leg, del med de andre, vær nysgerrig, og hold sammen.

67

Sådan undgår du at overskride deadlines af Eva Rieks

Forestil dig følgende: Du er en del af et team. I starter et projekt. Planen lader til at køre. Så opstår uforudsete problemer, og planen begynder at skride. Deadline rykker nærmere, budgettet bliver overskredet, og fokus bliver mindre og mindre i bakspejlet. I arbejder på højtryk, men når ikke at blive færdige til tiden. Hvis du genkender scenariet, har du sandsynligvis også prøvet et ’postmortem’-møde: Jeres team samles om det afdøde projekt, kigger hinanden i øjnene og spørger: ”Hvad gik der galt?” Det kan man lære meget af, men det ændrer ikke på noget helt grundlæggende: På det tidspunkt er det for sent at løse noget. Heldigvis findes der en simpel teknik til at forudse et projekts problemer.

Undgå fiaskoen ved at simulere projektets død Teknikken hedder præmortem og er udviklet af den prisvindende psykologiprofessor Gary A. Klein. Den går ud på at erklære et projekt dødt på forhånd. Ved at gå frem i tiden og se tilbage kan I finde projektets dødsårsag, inden den indtræffer i virkeligheden. Det er en billig og hurtig måde at løse problemer, der kan koste dyrt. Det lyder fjollet at kigge efter katastrofer i krystalkuglen. Men faktisk har et amerikansk studie vist, at evnen til at identificere reelle fremtidige forhold øges med 30 procent, hvis man forestiller sig grundene til, at et projekt fejler. I godt hver tredje tilfælde kan man forudse årsagerne til, at et projekt mislykkes – og derfor forsøge at gøre noget ved det.

20. februar 2014 14 kommentarer  100 delinger 

Og behovet er bestemt til stede: Interview med 600 forretningsfolk viste fx, at 75 procent af de adspurgte tvivlede på, at de projekter, de var en del af, ville lykkes. Og i en undersøgelse af 1.500 it-projekter fejlede hver sjette projekt med store

69

tab til følge. Endelig kom et studie af 163 virksomheder frem til, at over en tredjedel af virksomhedernes projekter var i fare for at mislykkes.

Præmortem i tre trin En effektiv præmortem-proces består af tre grundlæggende spørgsmål:  1. Hvad gik galt?  2. Hvad er de 10 største problemer?  3. Hvordan løser vi dem? Indkald alle involverede i projektet, efter projektplanen er lagt – så er I nemlig nået ud over at skulle forsvare projektet og kan fokusere på udfordringerne. Undgå fælden med lange, ustrukturerede møder, og brug højst 2 timer på at arbejde jer igennem de tre spørgsmål på denne måde:

1. Hvad gik galt? Forestil jer, at projektet har overskredet tidsplanen. Markant og voldsomt. Jeres opgave er at finde årsagerne til, at det gik galt. I skal lave en dommedagsbrainstorm, hvor I opbygger et katalog over alt, der kan få planen til at skride. Gør jer umage med ikke at affeje muligheder og straks finde løsninger; det kommer senere. Problemerne kan fx være, at: ◆◆ hjemmesiden går ned ◆◆ en af os bliver langtidssygemeldt ◆◆ vores samarbejdspartner leverer ikke ◆◆ alle vores computere bliver stjålet ◆◆ vores keynote-speaker melder fra i sidste øjeblik

70

◆◆ tidsplanen er for stram til udarbejdning af en business case. Alle i rummet giver mindst tre bud. På den måde kan I finde de huller i planen, man let overser i begejstringen på fx et kickoffmøde. Og modsat en formel risikoanalyse er pointen, at teamet får sagt al tvivl højt. Glem frygten for at være uhøflig eller blive beskyldt for at trække nej-kasketten godt ned i nakken. Det kræver, at jeres team er nået forbi formingfasen, så I er ude over høflighedsdiplomatiet og tør stille spørgsmål og tage diskussioner.

Hvad er de 10 største problemer? Når I har buddene på, hvorfor projektet ikke når deadlinen, sorterer I dem. Fokuser kun på problemer med direkte indflydelse på projektet, og som I rent faktisk kan gøre noget ved. Slet problemer fra listen, som ikke har nogen reel konsekvens for projektet, eller som I ikke har nogen kontrol over. Og stryg også gerne de mest usandsynlige, så I sikrer jer, at I bruger tiden på reelle risici og ikke bygger beskyttelsesrum mod imaginære atomkrige. Vælg fra, indtil I har en liste med maksimalt 10 problemer, der er størst risiko for, og som vil være fatale for tidsplanen.

2. Hvordan løser vi dem? Nu er tiden kommet til at løse de problemer, I har fundet frem til. Gå listen igennem trin for trin, og find en konkret løsning på dem. For nu at tage et lavpraktisk eksempel: Har I ikke tid nok til at udarbejde en business case inden fx et vigtigt møde med ledelsen, reviderer I projektplanen efter ledelsens mødestruktur. I vil opdage, at dette skridt faktisk er det letteste i processen. Og at I senere i processen vil spare tid ved at have fundet disse løsninger på forhånd.

71

”Hvis jeg kun havde 1 time til at redde verden, ville jeg bruge 55 minutter på at finde problemet og 5 minutter på at løse det.” – Albert Einstein Efter præmortem-mødet indarbejder I problemer og løsninger i projektplanen. Samtidig udpeger I en person, der har ansvaret for hvert problem (og den tilhørende løsning), hvis det opstår – så I hurtigt kan komme videre.

Ingen garantier Nogle problemer er, som du sikkert ved, så vanvittige, at man umuligt kan forudsige dem. Præmortem-teknikken er derfor ikke en garanti for at nå jeres deadline. Men det øger dit teams chancer betydeligt for at nå jeres mål til tiden – og dermed at undgå et nedslående postmortem-møde.

Hvilken af disse 4 faser er dit team i? af Anne Gerhardt

10. oktober 2013 11 kommentarer  74 delinger 

72

Team mig her og team mig der. Der er teams alle vegne. Og med god grund. Når vi arbejder sammen i teams, drager vi nytte af hinandens forskellige kompetencer til at skabe bedre resultater, end vi kunne have gjort på egen hånd. Det er i hvert fald det scenarie, vi alle sammen drømmer om. Realiteten er dog, at mange teams ikke fungerer nær så godt og ikke opnår nær så gode resultater, som det oprindelig var tanken. Jeg tillader mig at antage, at du er involveret i mindst et team i dit job. Måske er du også i et, der er kendetegnet ved højt humør, stærk kemi og god stemning? Desværre er det i sig selv ikke en garanti for, at teamet er en succes. Det er en udbredt misforståelse, at ’god kemi’ er en af de vigtigste forudsætninger for et stærkt team. For et team skal ikke sammensættes, fordi medlemmerne kan lide hinanden. De skal have brug for hinanden. I det stærke teamsamarbejde er nødvendighed afgørende: Det er først, når jeres team er sammensat, fordi I har brug for hinanden for at nå et eller flere klart definerede og velafgrænsede mål, at I kan løfte jer fra en hyggelig low performance-gruppe til et high performance-team.

De fire faser i teamets livscyklus Heldigvis er der mulighed for selv at kigge sit eget team efter i sømmene. Teams følger nemlig en livscyklus, hvor medlemmerne ender på det samme stadie på samme tid. Til at illustrere teamdynamikken bruger vi psykologen Bruce Tuckmans gode gamle teammodel, der opererer med følgende fire teamfaser:  1.

Forming

 3.

Norming

 2. Storming  4.

74

Performing.

Ved at kigge nærmere på de fire faser kan du identificere, hvor dit team befinder sig, og hvordan I på produktiv vis kommer videre. Og I kan godt spænde selen, for et high performance-team skal igennem alle faserne – måske endda flere gange – hvis der skal opstå synergi, procesgevinst, virtuositet, eller hvad vi konsulenter nu ynder at kalde det.

1. Forming Teamets indledende fase kaldes for forming. Her er teammedlemmerne usikre på både sagen og processen, og der bliver typisk stillet spørgsmål til resurser, målsætninger og kompetencer. Der hersker ofte en generel høflighed, og alle er forsigtige med, hvad de melder ud, og hvad de tager ansvar for, da de endnu ikke føler sig forpligtet over for teamet og dets opgaver. Lederen skal: skabe klarhed. Det vigtigste i forming-fasen er at få udgangspunktet på plads, så mål og rammer for opgaven er tydelige for alle medlemmer. Her er det afgørende, at teamlederen tager ansvar for kommunikationen og skaber klarhed. Sådan kommer man videre: For at komme videre til næste fase skal teammedlemmerne motiveres og hjælpes til at smide høfligheden over bord og komme ud over ”nej-hvor-bliver-det-hyggeligt-og-spændende”-diplomatiet. Først når de føler sig forpligtet til at sige fra, når de ikke er enige, og de insisterer på at udfylde deres rolle i teamet, er de ovre i storming-fasen. Og først da er teamet på sporet af egentlig produktivitet.

2. Storming Storming-fasen er ikke let for nogen. De fleste af os søger enighed og fælles fodslag, når vi er sammen med nye kollegaer. Men fasen er helt nødvendig for at skabe et high performance-team og sikre, at målet bliver klart. Kendetegn inkluderer konflikter om og diskussioner af ideer, metoder og holdninger, som fungerer som en del af den nødvendige for-

75

ventningsafstemning. De er sunde tegn på, at både faglighed og engagement er til stede. I denne fase er der ofte uro og forvirring. Teammedlemmerne handler stadig ud fra individuelle hensyn og kæmper om tilgange til problemløsning, retning og kontrol. Det er vigtigt, at alle er involverede i diskussionerne, og at de udforsker hinandens forskelligheder. Lederen skal: være styrende og tilgængelig. I storming-fasen er det vigtigt, at teamlederen adresserer uenigheden og skaber rammer, hvor den kan udfolde sig, og sikrer, at diskussionerne forbliver værdifulde. Sådan kommer man videre: En huskeregel er, at et team ikke har været lang nok tid i storming-fasen, hvis teammedlemmerne blot følger den stærkestes argument. Enten holder andre teammedlemmer deres uenighed tilbage, eller også er kompetencerne ikke spredt nok. For at komme succesfuldt videre skal teamet lære at håndtere uenigheden og indse, at det er en vigtig del af hvert enkelt teammedlems opgave at udfordre og teste status quo. Når rammerne for opgaverne begynder at blive tydeligere, og teammedlemmerne viser tillid til hinandens kompetencer og kan håndtere de nødvendige diskussioner, er de på vej ind i næste fase.

3. Norming I norming-fasen løser teamet konflikter og arbejder med at finde gode arbejdsrutiner. Det er her, der opstår normer for, hvordan arbejdet bliver udført både i teamet og hos den enkelte. Tilliden vokser mellem teammedlemmerne, og de føler nu, at de ikke arbejder for sig selv, men for hinanden og for det fælles mål. Teammedlemmerne tager selv initiativ til udvikling og forbedring, og der er kontinuerlig feedback på resultater. De begyn-

76

der at være mindre fokuserede på sig selv og vender opmærksomheden udad for at bygge eksterne relationer, der gavner både proces og resultater. Lederen skal: give plads. I norming er lederens rolle mindre fremtrædende. Fra en mere distanceret position holder lederen øje med indsats, fremdrift og omverden – og selvfølgelig med, at teamets normer støtter både mål og resten af organisationen. Hvis ikke, tager lederen initiativ til selvrefleksion i teamet. Sådan kommer man videre:  Når teamet for alvor begynder at præstere og formår at være bløde på relationen og hårde på sagen, er de på vej over i performing-fasen; alle bidrager aktivt og har tillid til hinandens kompetencer.

4. Performing Performing-fasen er det, alle teams drømmer om. Det er her, alle de gode resultater vælter ind. Alle har en betydningsfuld plads og arbejder sammen på tværs i teamet. Teammedlemmerne føler et kollektivt ansvar, hvor alle er vindere og tabere synkront med teamets succes og fiasko. De fejrer succeser og evaluerer løbende for at optimere metoder og processer. Men med succeser og resultater øges risikoen også for uproduktiv selvtilfredshed og -tilstrækkelighed i teamet, og så er det tilbage til start og i gang med forming igen; mål, roller og normer skal atter udfordres. Lederen skal: fastholde opmærksomheden. Når teamet performer, er det vigtigste spørgsmål: hvad nu? Selvom lederen ikke er ret meget inde over teamets daglige funktion, er en central opgave at sørge for, at teamet ikke taber fokus, og at teamets mål og opgaver fortsat matcher omverdenens behov. Sådan kommer man videre: Modsat hvad man skulle tro, skal teamet videre fra den sidste fase. Et team er aldrig statisk, men altid i bevægelse, og når teamet på et eller andet tids-

77

punkt har løst den opgave, de er sat i verden for, er opløsningen af teamet en del af teamdynamikken. Bliver teamet sammen, skal nye mål og opgaver formuleres, hvilket sender dem tilbage igennem de fire faser. Det samme sker, hvis der dukker nye teammedlemmer op. Det erfarne team kan dog hurtigt nå gennem faserne igen og tilbage til performing.

Hvad er det værste, du kan udsætte din ægtefælle for? af Anne Gerhardt

18. april 2013 10 kommentarer  271 delinger 

78

Den amerikanske psykolog og matematiker John Gottman har studeret samtaler mellem mere end 3.000 ægtepar. Hans grundige analyser afslører, hvilken adfærd der har størst indflydelse på ægteskabets holdbarhed. Helt konkret har han og hans medarbejdere filmet ægteparrene og herefter målt, optalt, kodet og registreret 20 forskellige kategorier af følelsesudtryk – fx vrede og klynkeri.

Et kig i Kærlighedslaboratoriet Forskningsprojektet har sat Gottman i stand til med skræmmende præcision at kunne forudsige, hvorvidt et ægtepar har en lang fremtid sammen eller snarere bør tage en snak om terminer og forældremyndighed. En times analyse giver Gottman en hitrate på 95 procent, og med kun et kvarters video af et ægtepar, der taler sammen, kan Gottman forudsige varigheden af deres ægteskab med 90 procent sikkerhed! Gottmans teknik er at kategorisere de forskellige følelsesudtryk, han kan aflæse i ægteparrets ansigter, imens de taler, og sende det gennem sit analyseapparat. Nedenfor kan I se Gottmans Top-4 over de værste ting, man kan udsætte hinanden for i en dialog. Jo oftere de gifte par udsatte hinanden for følgende adfærd, des større er chancen for en kommende skilsmisse:

På fjerdepladsen: Forsvar Forklaringer og undskyldninger (gode såvel som dårlige) vidner om en høj grad af ulighed, som ofte er lige ubehageligt for begge parter. Den underliggende ambition er enten at få ret eller at appellere om tilgivelse, og ingen af delene er gavnlige for en fornuftig fælles løsning.

80

På tredjepladsen: Kritik Der er rigtig mange kritikvariationer. Fælles for dem alle er, at kritikeren tager sig ret til at evaluere den andens adfærd (endda negativt). Dermed bliver modparten inviteret ind i en lidet konstruktiv diskussion, der ofte handler om en af disse tre udbredte typer kritik: Faglighed (‘du ved ikke, hvad du taler om’), retfærdighedssans (‘du er egoistisk’) eller medmenneskelighed (‘du har ingen empati for os andre’).

På andenpladsen: Obstruktion Her nægter man ganske enkelt at deltage i samtalen – fx ved at gå sin vej eller skrue højt op for tv’et. Ved offensivt at nægte at deltage i samtalen tvinger man den kritiserende til at hæve stemmen, supplere kritikken med forsvar og insistere på, at det var ret og rimeligt at kritisere – og det kan lede direkte videre til en aflæsning af topscoreren nedenfor:

På førstepladsen: Foragt Kategorien ’foragt’ kan antage flere forskellige former – fx at ignorere andre, overhøre, afbryde eller udvise arrogance. Man værdiger med andre ord end ikke kritik. Der er så lidt respekt tilbage, at man ikke vil gå ind i et ligeværdigt skænderi med modparten. Denne adfærd er den værste, du kan udsætte din ægtefælle for. Det er altså foragten, der er den store skurk, når relationer skal nedbrydes. Og selvom Gottmans yndlingsempiri er ægteskabet, ved vi både fra konfliktforskningen og vores egne erfaringer med at rådgive i konflikthåndtering, at det ikke ser specielt anderledes ud på arbejdspladsen.

Hvad gør vi? Der er intet, der tyder på, at foragt (og det, vi aflæser som foragt) vil forsvinde. Derfor kan vi lige så godt forsøge at håndtere den.

81

Og ganske ofte er den foragt, vi og de udviser, end ikke reel. Måske er vi optaget af egne overvejelser, når vi kommer til at ignorere en kollega, de er revet med af diskussionen, når de afbryder os, og måske er det usikkerhed, der har fået nogle af os til at skabe et værn, der kan aflæses som arrogance? Men under alle omstændigheder kan vi altid ty til konflikthåndteringens gyldne lov: Så længe der er dialog, er der håb – og det gælder både, når du er i overhængende risiko for at komme til at udtrykke foragt, og når du oplever foragt fra andre:

◆◆ Optræd ikke med foragt Når noget brænder på, når der er uenighed og noget på spil for dig og dine kolleger, skal du gøre alt, hvad du kan, for at holde en åben forbindelse til din samtalepartner. Helt konkret kan det være ved at bruge de tre enkle og altid nyttige strategier: Lyt, anerkend, og spørg ind til deres argumenter med nysgerrighed. På den måde kan du mindske risikoen for, at du kommer til at optræde foragtfuldt.

3 skæbnesvangre misforståelser om det stærke team af Anne Gerhard

◆◆ Aflæs ikke foragt Når du møder, hvad du opfatter som foragt, så lad være at tage det personligt. Udnyt i stedet din mulighed for at vælge at tro, at de ikke mener det – og at det i hvert fald ikke er gavnligt for jeres sag, at du reagerer på foragten.

7. juni 2012 11 kommentarer  76 delinger 

82

Teamtanken dufter dejligt af musketerer og jubelscener fra amerikanske sportsfilm. Desværre får ordet alene os ikke langt. Der opstår ikke inspirerede løsninger, blot fordi man døber en gruppe et ’team’, og faktisk tyder meget på, at mange team giver mindre udbytte end summen af de enkelte medlemmers potentielle indsats. Der er risiko for underskud, når du sammensætter et team; resultatet kan meget vel blive 1+1=1½ i stedet for den populære synergi, hvor 1+1=3. Nedenfor får du tre misforståelser om det stærke team.

Misforståelse 1:

”Sammen er vi stærke” Teamets procesgevinst er bl.a. truet af den såkaldte sociale frihjuls-effekt – at vi automatisk sparer lidt på kræfterne, når det ser ud til, at vi ikke hænger på en opgave alene. En ofte gentaget undersøgelse af fænomenet viser, at en gruppe vesterlændinge, der stiller op til tovtrækning, kun vil yde ca. 75 procent af deres potentiale, og samme resultat viser sig, når forsøgspersonen får bind for øjnene og tror, at der står nogen bagved og trækker. Selvom tovtrækning ikke er den almindeligste teamopgave, tyder meget på, at frihjulseffekten slår igennem i alle typer team. Den engelske forsker Michael West, der har samlet forskningen på feltet, anslår på baggrund af 78 studier af individuelle præstationer over for team, at 80 procent af teamene underpræsterer.

Misforståelse 2:

”Der skal være god kemi” Der er investeret mange penge i teambuilding og -udvikling, der havde som mål at ’ryste gruppen sammen’. Efterfølgende har medlemmerne rost den gode stemning, men det har ikke i sig selv haft nogen indflydelse på teamets resultater. Medlem-

84

mer skal ikke vælges til et team, fordi de kan lide hinandens selskab, ’swinger’ eller har ’god kemi’. De skal vælges, fordi deres faglige kompetencer komplementerer hinanden – et team bliver ikke højt performende, fordi de kan lide hinanden, men fordi de har brug for hinanden. Stærke team har brug for, at medlemmerne ikke er bange for at ødelægge den gode stemning, når der skal diskuteres, at medlemmerne tør konfrontere problemer og faldgruber i forslag fra deres teamkolleger. Teamet skal have fokus på sagen og det faglige indhold, så de faglige spørgsmål konfronteres og udfordres løbende og i tide. Sat på spidsen kan alt for god stemning og trang til positiv konsensus aktivere en anden årsag til procestab, nemlig at vi gør som de andre, at vi underlægger os gruppepres. Socialpsykologiske forsøg med gruppepres er blandt de oftest gentagede, og resultaterne anslår, at når vi støder til en gruppe på mere end tre personer, der er enige om noget, vil 74 procent af os falde ind i flertalskoret – endda sat over for temmelig horrible valg.

Misforståelse 3:

To tænker bedre end én Selve gruppedynamikken og den ydre ramme er også en årsag til procestab i team. I forsøg har man sat grupper til at løse en opgave, et af medlemmerne på forhånd havde svaret på, og alligevel lykkedes det ikke den samlede gruppe at nå frem til den korrekte løsning. Der er mange fænomener, der kan understøtte den dårlige beslutningstagning. Fx kan hierarkiske forhold spille ind, sådan at de, der har flest stjerner på skuldrene, også får mest taletid og størst held til at overbevise resten af gruppen. Og så kan de dygtigt – og meget – kommunikerende medlemmer også forrykke resultaterne. Undersøgelser på juryer har fx vist, at dem med mest taletid også får mest indflydelse på den endelige beslutning.

85

Den samlede konklusion er her, at de fleste team træffer bedre beslutninger end det gennemsnitlige medlem, men de træffer dårligere beslutninger end det mest kompetente medlem.

Parker naiviteten – ikke dit team Betyder det, at man skal parkere team-tanken? Naturligvis ikke. Men det betyder, at vi ikke naivt skal  sætte mennesker sammen, kalde dem for et team og tro, at alle regnestykker over deres resultater ender i synergiske facittal.

INDFLYDELSE

86

Derfor skal du ramme dine modtagere, når de er mest sårbare af Morten Münster

Man kan sige noget voldsomt præcist om, hvornår du kan gøre størst indtryk på dine modtagere. Hvornår det afgørende ’window of opportunity’ åbner sig hos din målgruppe og gør det muligt at ændre deres adfærd. Når vinduet åbner, sker det kortvarigt – men til gengæld sker det en stor håndfuld gange i alle menneskers liv. Det er afsindig væsentligt, at du er til stede, når det sker. Jeg er selv en af de personer, der er let at få til at ændre adfærd lige nu. Om alt fra kostvaner til leverandører af el og gas over mulige ændringer af min tøjstil. Og her er grunden: Jeg er lige flyttet til Lyngby. Jeg har sgu købt et hus. Her er nogle af de tanker, der fylder i mit hoved lige nu:  1. Hvordan fanden kan omfangsdræn være så dyre?  2. Hvis jeg lader være med at slå græsset, vil det så automatisk forsvinde?  3. Hvornår bliver der hentet storskrald (og hvad dækker det ord over)? Hvad, der er endnu væsentligere, er, at jeg hele tiden er domineret af en variation over følgende følelser:  1. Er der noget, jeg har glemt at gøre?  2. Er det, jeg gør, det rigtige? Facit bliver, at jeg er underinformeret og underintegreret, og min kælder er UNDERFINANSIERET! Mit liv er kastet op i luften. Alle mine vaner er i opbrud. Ny vej på arbejde, ny opvaskemaskine, nye rum, nye møbler, ny Netto. Jeg er sårbar, og jeg har brug for hjælp!

1. oktober 2014 26 kommentarer  193 delinger 

89

THE MOMENT OF POWER! For nylig kaldte jeg dette fænomen for ’the moment of power’, da P1 interviewede mig om sundhedsministerens nye udspil for at sænke uligheden i sundhedssystemet. The moment of power kan indtræffe i stor eller lille skala:

Den store skala Den store skala  er en flytning, et dødsfald, en skilsmisse, et bryllup, det første barn, den sidste nadver. Her er vores liv grundlæggende kastet op i luften, og vi er enormt sårbare. I forbindelse med en flytning ved jeg ikke, hvem der leverer EL til min hustand, og jeg ved ikke, om jeg har brug for naturgas. Jeg ved ikke, om VVS’erens prisestimat er troværdigt. Jeg kender ikke den hurtigste vej til stationen, og jeg ved ikke, hvilken bager der er den bedste. Jeg griber desperat ud efter ethvert halmstrå, jeg kan komme i nærheden af. Hvad er rigtigt at gøre i LYNGBY lige nu? Jeg er sårbar, modtagelig og åben for hjælp. OG DET SKAL DU UDNYTTE. DET ER LIGE NU, DU SKAL VÆRE TIL STEDE!

Hvad skal du gøre? Du skal være i margenen af min Facebook-side. Du skal ringe mig op. Du skal være i min postkasse. Du skal have skrevet manuskriptet til min nabos anbefaling af dig. Du skal være helt oppe i mit ansigt. Du skal bruge alle dine penge og tid på at finde ud af, hvor jeg er lige nu, og hvordan du kan ramme mig med dit ønske. For jeg leder efter det rigtige at gøre. Jeg leder efter normer, regler og VVS’ere. Jeg NÆRlæser al min post, og jeg er opmærksom på alt i mit nærmiljø. Jeg er åben for eksperthjælp, hvis du kan levere det.

90

Det er både effektivt i forhold til din dagsorden – men det er samtidig et af de eneste tidspunkter, hvor jeg faktisk rigtig gerne vil have, at du hjælper mig. Resten af året er du irriterende støj. Det er godt for os begge to, at du er vågen her. For denne tilstand står i grel kontrast til, hvordan jeg normalt opfører mig. I en superstramt komponeret hverdag er alle nye leverandører, ideer, koncepter og gode-råd-jeg-ikke-harbedt-om et overgreb. Enhver lille ændring er et frontalangreb på min båndbredde. I The Nudging Company arbejder vi målrettet med disse moments of power. Vores erfaring er, at et gennemsnitligt menneske oplever ca. 20-30 store moments of power i løbet af sit liv.

Den lille skala På den lille skala er der langt flere muligheder. Derfor skal du spore og udnytte de 1.000 små moments of power, en borger, kunde, kollega eller medarbejder oplever i løbet af et liv. På denne lille skala leder du efter svaret på ét eneste spørgsmål: ◆◆ Hvordan kan jeg lægge mig i forlængelse af en lignende handling? Og med det abstrakte råd er det vist tid til at komme med et håndgribeligt eksempel på metoden i nudging-sammenhæng.

OPGAVE Du er blevet ansvarlig for at få flere borgere til at tilmelde sig donorregistret. Du har to muligheder:  1. Du kan gøre noget dumt og lave en informationskampagne, der satser på synlighed.  2. Du kan gøre noget klogt og lave en kampagne, der fokuserer på moments of power.

91

Du gør det sidste. Du sørger for at placere dig i forlængelse af en lignende handling. Når borgere fornyer deres kørekort, sørger du for, at det skærmbillede, de ser, når de er færdige, er en invitation til at tilmelde sig donorregistret. Det har David Camerons Behavioural Insights Team fx gjort med flotte resultater.

Hvorfor fungerer det? Det fungerer, fordi du rammer folk i en situation, hvor de har en gunstig selvopfattelse. De er allerede i gang med at foretage administrative handlinger i retning af samfundet, de er pligtopfyldende og overskudsagtige. Når du tilbyder dem at blive organdonorer, lægger du dig i forlængelse af deres forrige handlinger – det er det, man kalder for konsistensprincippet.

Det, alle i virkeligheden tænker om dig af Helle Bro

Dette er et moment of power, fordi de allerede er logget ind på borger.dk. De har allerede bøvlet med deres NemID, og dermed har du leveret et stykke med adfærdsdesign, der gør det nemt for dem at gøre det, du havde i tankerne. Det er også derfor, webshops som Amazon viser dig, hvilke andre produkter der typisk bliver købt af folk, der har købt det samme som dig. Og det er derfor, Zalando viser dig, hvilke bukser der passer til den bluse, du har kig på. Og det er derfor, Twitter straks anbefaler dig at følge andre fodboldspillere, når du følger Nicklas Bendtner. Jo, ham kunne du godt finde på at følge. SÅ: Ja, der findes en perfekt timing, hvis du vil ændre adfærd. Det handler om at analysere sig frem til de mest relevante moments of power – for det er der, modtageren er sårbar og derfor også påvirkelig. En uge senere kan det være for sent for altid.

5. december 2013 14 kommentarer  637 delinger 

92

Jeg vil gerne præsentere dig for en fantastisk tankegang, som handler om den måde, vi møder andre mennesker på – og ikke mindst om, hvordan vi tænker om os selv. Det var i et indlæg af Robert Bruce, jeg selv blev introduceret til den, og jeg faldt med det samme helt og aldeles pladask for den. Lad mig forklare den med et eksempel: Som direktør i BRO har jeg haft mange talentfulde mennesker til jobsamtale. Sådan en samtale er en frygtelig spændende situation for de fleste – men for nogle er den blot frygtelig. De fokuserer på ikke at træde ved siden af. Ikke at fejle. Og det gør de, fordi de tror, at personen på den anden side af bordet kun leder efter deres fejl. Men som personen på den anden side af bordet kan jeg forsikre dig, at sådan forholder det sig ikke – tværtimod. Når samtalen starter, er der ikke noget, jeg ønsker mig højere, end at det er min kommende kollega, der træder ind ad døren. Jeg vil så gerne have, at det er dig, der har det, jeg leder efter. Jeg er ikke imod dig, men ønsker, at lige netop DU lykkes. Og denne tanke kan bruges i mange andre sammenhænge end jobsamtaler. Det samme gælder fx også, når der skal optages nye medlemmer i min VL-gruppe, eller når nogen skal præsentere noget for mig i de bestyrelser, jeg sidder i. Tænk over det her et øjeblik: Alle, der på en eller anden måde bedømmer dig eller lytter til dig, ønsker, at du redder deres dag.

Alle hepper på dig Sandheden er, at alle mennesker og virksomheder i denne verden ønsker, at du har løsningen til dem.

94

Det er ikke sikkert, at du vil opleve det sådan. Og de vil med garanti ikke selv fortælle dig det. Men det gør det ikke mindre sandt. ◆◆ Vi håber alle inderligt, at dit foredrag ikke er lige så kedeligt og generisk som så mange andre. ◆◆ Vi hepper på dig, når du til et internt møde præsenterer en ide, der kan løfte forretningen. ◆◆ Og som kunde har vi et brændende ønske om, at du har lige den service eller det produkt, vi har brug for – eller slet ikke vidste, vi havde brug for, før du var så venlig at servere det flot og færdigstegt, klar til brug. Det er en fantastisk tanke, synes jeg. Og det bedste ved den er, at den kan føres over i stort set alle aspekter her i livet. Alt det, du drømmer om at opnå.

Her er, hvad du skal bruge denne viden til Nu ved du, at alle omkring dig inderst inde håber på, at du er deres helt. Det afgørende for dig er derfor at demonstrere det for os og indtage rampelyset. Fokusér på din opgave og din ide. Hvad er det, du gerne vil overbevise os om, som kan redde vores dag? Lad dig ikke stoppe af, hvad du tror, andre tænker. Du tager nemlig ofte fejl. Brug i stedet visheden om, at vi inderst inde hepper på dig, til at styrke troen på dig selv, og forbered dig: Vær grundig i din research, træn din salgstale,  bekæmp din præsentationsangst, øv dig igen og igen – og før det ud i livet. Og hvis den ikke sidder der i første omgang, så husk, at øvelse gør mester (undskyld klicheen), og at vejen til at blive ekspert nok er lang, men også farbar.

95

Tre små ord, der vil accelerere din karriere af Helle Bro

’Hjælp dette menneske.’ Tre enkle ord, som tilsammen giver muligheder. Tænk dem for dig selv, hver gang du står over for et andet menneske. Hjælp ham. Hjælp hende. Det er på én gang en fantastisk energifyldt livsfilosofi, der vil styrke dine relationer, og en lettere kynisk filosofi for at opnå større resultater i alle livets gebeter. Telefonen ringer g Hjælp dette menneske. Din kollega stopper op ved dit skrivebord g Hjælp dette menneske. Din underleverandørs deadline nærmer sig g Hjælp dette menneske. Din VL-gruppe har fået et nyt medlem g Hjælp dette menneske. Din kunde ringer og er utilfreds g Hjælp dette menneske. Du træder ind i et lokale fyldt med nye relationer g Hjælp disse mennesker. Lad være med at gå i forsvar. Lad være med at sætte dig selv i centrum. Tænk ’Hjælp dette menneske’.

Tre gode grunde Når du skal gøre denne tanke til en vanesag, er det lige så meget for din egen skyld. Det er et livssyn, der potentielt kan forbedre dit job, din karriere og dit liv. Det er der tre årsager til. For det første får ’Hjælp dette menneske’-tilgangen ting til at glide lettere. For det andet skaber tilgangen positive oplevelser, og for det tredje sætter den andre i social gæld til dig. Lad os tage dem én for én.

5. september 2013 26 kommentarer  567 delinger 

97

1. Du får alting til at glide lidt lettere Tænk ’Hjælp dette menneske’, og du får hurtigere identificeret problemer, udryddet tvivl og sparket stopklodser væk. Det gælder i dit samarbejde med dine kollegaer, din dialog med din leder eller dine medarbejdere – og alle andre steder. Har en medarbejder problemer med at levere til tiden? Hvordan kan du hjælpe? Er en kollega kørt fast i en strategiproces? Hvordan kan du hjælpe? Hvordan ser dit næste ledergruppemøde ud, hvis du kun tænker på at hjælpe?

2. Du skaber flere positive oplevelser For nylig købte jeg en salat i en lufthavnscafe og kunne ikke finde noget bestik. Men i stedet for blot at pege mig i den rigtige retning, sendte pigen bag disken mig et smil og gik selv over og hentede kniv, gaffel, salt, peber og en serviet til mig. Det er i virkeligheden banalt, men oplevelsen er blevet hos mig lige siden, fordi den er et godt eksempel på den wow-følelse, der er nøglen til enhver kundes hjerte.

3. Du sætter andre i social gæld til dig Fra socialpsykologien har vi begrebet reciprocitet, som lidt firkantet betyder ’noget for noget’. Bliver jeg et par timer ekstra på kontoret for at hjælpe dig i mål med en opgave, hjælper du mig en anden gang. Anbefaler jeg din virksomhed til en potentiel kunde i mit netværk, husker du på BRO, næste gang nogen taler om kommunikationsstrategi. Og så videre. Den sociale gældsættelse virker, fordi vi helst ikke vil stå i gæld til andre og derfor instinktivt forsøger at genoprette balancen ved at give tilbage.

Brug det – men brug det rigtigt Med risiko for at lyde kynisk og beregnende vil jeg anbefale dig, at du sætter dig det mål, at de vigtigste personer i dit liv skal være i social gæld til dig det meste af tiden. Din kæreste,

98

mand, kone, familie og dine venner. Og i arbejdsregi din chef, dine nærmeste kollegaer, dine kunder og dine nøglemedarbejdere. Men husk på: Der er ikke tale om et regnskab. Der er tale om en filosofi. Jeg vil lade dig om dit privatliv. Men tænk på dine karrieremuligheder, hvis de vigtigste personer i dit arbejdsliv går rundt med opfattelsen af, at du er sådan én, der leverer noget særligt. Hvis de husker alle de gange, du skabte en wow-oplevelse ved at gøre noget, der var bedre, større eller tidligere end forventet. Dine kunder vil vende tilbage med flere ordrer. Dine kollegaer vil tigge dig om at hjælpe dem med deres allervigtigste og mest spændende projekter. Og dit netværk har dig som top of mind, når de har brug for sparring.

Vi kender resultaterne fra os selv Hele denne blog, du lige nu læser på, er baseret på reciprocitetsprincippet. Vi deler ud af vores viden, skriver e-bøger og svarer på kommentarer af to forhåbentligt helt åbenlyse årsager. Den ene er, at vi ganske enkelt ikke kan lade være. Det er fantastisk fagligt udviklende og menneskeligt bekræftende at komme i dialog med så mange læsere og kommunikationsinteresserede – på nuværende tidspunkt flere end 20.000. Men selvom dine øjne har en helt særegen dyb blå farve, er det ikke for deres skyld, vi skriver. Vi gør det også for at tjene penge. Vores blog er nu vores væsentligste kilde til nye kundeforespørgsler. For at bruge en slidt frase er det sgu en win-win-situation, som vi føler os ret velsignede over at være en del af.

En ud- og opfordring til dig Jeg vil gerne runde af med at stille dig en opgave. Kig op fra bogen lige nu, find en person, og tænk ’Hjælp dette menneske’. Hvilke ideer og muligheder dukker op?

99

Superligadommerens guide til effektiv konflikthåndtering

Hvad kan en superligadommer lære dig om effektiv konflikthåndtering? En hel del viser det sig. Hos BRO søger vi ofte inspiration fra mennesker, der har erfaring med kommunikation i frontlinjen. Vi tror ikke, at alt kan overføres fra ekstreme kommunikationssituationer til virkeligheden i større virksomheder og organisationer, men vi er overbeviste om, at der findes perspektiver og læring derude. Denne gang har vi interviewet FIFA-dommeren Kenn Hansen, der til dagligt dømmer i den danske Superliga og har skrevet bogen Grundbog for fodbolddommere. Her får du hans gode råd og insider-tricks til effektiv konflikthåndtering. Og vi har for egen regning opsummeret hans indsigtsfulde råd undervejs. Glæd dig. Det er godt.

af Redaktionen 

Hvordan håndterer du en konflikt på banen? Forudsætningen for at kunne behandle konflikten er, at jeg har analyseret den persontype, jeg står over for. Jeg går selvfølgelig ikke ind og kategoriserer hver spiller i kampen, men mange af spillerne kender jeg fra tidligere kampe. De fleste har jeg kendt i flere år, men der er selvfølgelig også nogle, jeg ikke kender så godt, og der er min konflikthåndtering mere intuitiv. Jeg bruger personprofiler, så jeg kan genkende generelle persontyper og adfærd hurtigt og effektivt. Helt konkret er det DiSC-profilen, der er min foretrukne terminologi, men det kunne også være alt muligt andet.

23. maj 2013 10 kommentarer  137 delinger 

Hvis en spiller eksempelvis søger social kontakt og anerkendelse fra mig og de andre spillere, ved jeg, at ham her kan jeg

101

godt tage snakken med, hvis han kommer og brokker sig. Det vil være mest effektivt over for hans type. Han vil gerne have anerkendelsen fra mig i at have ret for at vedligeholde relationen. Han har et særligt reaktionsmønster, derfor skal min behandling af ham være på en særlig måde. Men hvis han er dominerende og aggressiv i sin fremtoning, kan det være, at jeg skal være en endnu større gorilla – det bliver man nødt til som topdommer sommetider. Man bliver nødt til at være en endnu større alfahan end dem. Som fodbolddommer skal man kunne skære igennem med maksimal volumen og kraft. Strategierne er afhængige af den persontype, jeg står over for. Superligadommerens råd til effektiv konflikthåndtering:

lerne ikke var trygge ved mig. Hvis spillerne er utrygge ved lederen, er det ikke godt. I topkampe kan man se, at hvis spillerne mister respekten for dommeren, står det rigtig slemt til. Derfor bruger vi også tid på at træne kropssprog. En dommer er god, når han ser sikker ud. Brystkassen skal frem og bevægelserne være stilrene. Hvis man kigger ned i jorden og træder et enkelt skridt tilbage i en nøglesituation, er der ingen, der tror på en. De skal tænke, at ’denne leder er jeg i trygge hænder hos’. Superligadommerens råd til effektiv konflikthåndtering: Skab tryghed i kommunikationssituationen, men udvis autoritet og handlekraft. Lav ingen undtagelser, og tænk over dit kropssprog.

Analyser din modtagers kommunikationsstil, og tilpas din kommunikation derefter.

Hvad kan få dig selv til at tænde af? Hvad er din strategi for at minimere konflikter på banen?

Som leder må jeg aldrig tænde af. Jeg skal altid være fattet og mentalt i balance. Bliver jeg sur, mister jeg min dømmekraft og skarphed.

For at minimere konflikter skal en leder skabe tryghed og forudsigelighed. Spillerne må på intet tidspunkt være i tvivl om, at jeg er en kvalificeret leder, og at jeg kan fjerne dem fra banen på et splitsekund, hvis jeg mener, det er den bedste løsning.

Du kan finde masser af billeder, hvor jeg ikke ser fattet ud, men det er en rolle, jeg spiller. På en fodboldbane er konflikterne komprimerede, og det er 90 minutters følelsesudbrud. Der er forskellige roller, jeg kan spille, og det er helt essentielt i konflikthåndtering.

De skal være overbeviste om, at jeg har kompetencerne, og at jeg tager mig af konflikter i 100 procent af tilfældene. Englænderne kalder det firmness. Uden nogen sammenligning i øvrigt, handler det ligesom børneopdragelse om ikke at lave undtagelser og tvivle på den overordnede strategi. Lige så snart dommeren vakler, løber de om hjørner med én.

En af rollerne er den rasende. Når en spiller kommer og siger: ’Nu må du fan’me tage dig sammen og lægge en linje’, kan jeg detonere et raseriudbrud og kalde ham tilbage og sætte ham på plads.

I starten af min dommerkarriere fik jeg prygl i pressen og på banen, fordi jeg ikke trådte nok i karakter i kampene, og spil-

102

En anden rolle er den forstående. Her siger jeg fx: ’Det var meget dårligt af mig. Du skulle have haft fordelen i stedet for, at jeg dømte frispark, det kan jeg sagtens forstå, du er sur over’. Det er også et vigtigt rolleskift.

103

En tredje rolle er den humoristiske. Hvis der er en, der er rasende og kommer over og siger: ’AAAJ, der var straffe’, kan jeg finde på at sige, ’du har sgu da tabt dig, hva?’ eller ’jamen, jeg oooorker ikke dømme straffe i dag’. Det kræver selvfølgelig, at det er en person, der kan tage det. Men man kommer faktisk meget langt med et glimt i øjet, det er med til at overrumple spilleren og få ham til at koncentrere sig om noget helt andet end konflikten. Superligadommerens råd til effektiv konflikthåndtering: Bevar altid dit overblik, og lad ikke følelserne tage over i en konflikt. Tænk over at indtage forskellige roller, så længe det er troværdigt, og tænk over at bruge humor.

Hvad er de tre bedste greb i konflikthåndtering?

fx pudse næse, placere bolden anderledes eller lignende. Så ER der ingen konflikt. Det er selvfølgelig situationsbestemt. Og det afhænger af, hvilken type han er, og hvor han står på konflikttrappen. Som leder skal man selvfølgelig ikke være en struds og at lade være med tage sig af konflikten og kommunikationen, men jeg bestemmer som leder, hvornår jeg vil have den. Så kan det være, at jeg senere går hen til spilleren og siger, ’Morten, jeg forstår godt situationen,’ siger Kenn Hansen. Superligadommerens råd til effektiv konflikthåndtering:  Arbejd med indrømmelsen, humoren eller overvej at dirigere opmærksomheden et andet sted hen. Nu har vi hørt fra en Superligadommer. Men hvad med din faglige virkelighed? Har du nogle erfaringer med at håndtere konflikter, vi andre kan nyde godt af?

Et af de bedste værktøjer i konflikthåndtering er indrømmelsen. Når en spiller kommer over og siger: ’Det er fandme skidt, at du ikke dømte frispark’. Så kan jeg sige: ’Det er jeg ked – det har jeg ikke set. Det er skidt af mig’. Når jeg gør det, er der ingen konflikt. Og nogle gange indrømmer jeg faktisk ting, som jeg ikke synes er forkerte – for at få reaktionen. Det er et trick. Et andet greb er humor. Det kan man komme rigtig langt med. Selvfølgelig skal man være varsom. Hvis man står over for én, der er maksimalt aggressiv og oppe i det røde felt, er det ikke lige der, man skal komme med en joke. Men i mellemfeltet kan det virke afdramatiserende. Det tredje trick er slet ikke at have samtalen. Hvis der kommer én hen og siger: ’Eeej Kenn, det er fandme for meget’…så vender jeg mig sommetider om og tager mig af noget andet,

104

105

8 finter, der rykker din LinkedInprofil fra 1. division til Superliga af Morten Vium

Over 1 million danskere er på LinkedIn, og i takt med at vi bruger mere og mere tid på platformen (og ikke har vores støvede profiler til at ligge stille), opstår der også flere og flere karriere- og forretningsmuligheder. Er din profil gearet til denne udvikling? Du har nok en LinkedIn-profil. Den har sikkert det allermest basale på plads og indtager, hvad der svarer til en stabil midterplacering i 1. division. Men du har højere ambitioner: Du vil rykke op i Superligaen. Her er 8 finter, som vil imponere talentspejderne og forbedre dine muligheder for at drible dig vej til nye muligheder på LinkedIn.

1. Ram den lige i røven Det vigtigste felt på din profil er din Headline. Det er i høj grad din Headline, der bestemmer, hvor mange der ser din profil. Den står nemlig ikke bare på din profil, men er også synlig i søgeresultaterne, forsidestrømmen og gruppediskussioner. Brug dine knivskarpe kommunikationsevner til at skrive 120 tegn, der rammer kernen af, hvem du er, og hvad du har at tilbyde. Den unikke Headline vil vække interesse hos din modtager, få ham til at klikke og give dig den opmærksomhed, du fortjener. Hvem ved? Hvis du rammer den lige i røven, kan det føre til din karrieres højdepunkt.

2. Sæt den rigtige opstilling LinkedIn-profiler bliver hurtigt lange og informationstunge. Derfor er det vigtigt, at du præsenterer det væsentligste først, så din modtager ikke står af. Udnyt, at LinkedIn lader dig rykke rundt på de enkelte sektioner, og sæt dine bedste spillere på de vigtigste positioner. Er din uddannelse fx dit vigtigste salgsargument, så ryk uddannelsessektionen op over erhvervserfaring.

2. maj 2013 18 kommentarer  474 delinger 

107

3. Vis pokalskabet frem

6. Få navn på trøjen

Don’t tell it – Show it! Bak dine blændende beskrivelser af dig selv op med nogle eksempler på arbejde, du rent faktisk har udført. Brug Publications til at henvise til udgivne opgaver og artikler, du har skrevet, eller vedhæft dokumenter, slides, billeder, videoer eller andet ud for dit Summary og dine stillinger.

Det er smart med navne på fodboldtrøjer, så tilskuerne kan se, hvem der er hvem. URL’en til din offentlige profil skal du bruge, når du vil henvise til din LinkedIn-profil. Du kan se den under dit profilbillede, og den ligner som udgangspunkt noget volapyk, der gør det svært at genkende dig. Rediger den så den bliver kortere, pænere og til at forstå. Indsæt den i din mailsignatur – og brug den også andre steder, hvor du gerne vil henvise til din profil.

4. Kald på bolden Hvis du ikke kalder på den, får du den heller ikke. Brug de søgeord på din profil, du gerne vil findes på, når folk søger på LinkedIn. Søgeord i din Headline og i titler på dine stillinger vægter højt i LinkedIns søgemaskine, men der søges i alt på profilen. Den sikre vej til topplaceringen i søgeresultatet er gennem massiv gentagelse af søgeordet, men hold det elegant. Din profil skulle også gerne være interessant for rigtige mennesker.

5. Husk dine medspillere Uden medspillere når du ikke langt. Anbefalinger og Endorsements  fra dine kontakter giver din profil troværdighed og vidner om en stor og engageret kontaktflade. Anmod om anbefalinger fra tidligere eller nuværende kollegaer, chefer, samarbejdspartnere og kunder, men vær personlig. Masseudsendte standardanmodninger bliver ofte ignoreret. Sørg for at liste nogle Skills, dine kontakter kan Endorse dig for. Giv dine kontakter Endorsements, men kun for de Skills, du reelt kan stå inde for, så øger du chancen for at få seriøse Endorsements tilbage. Projects kan bruges til at beskrive projekter, du har arbejdet på, og her kan du angive, hvem du arbejdede sammen med. Det samme kan du gøre med Publications, og det viser, at du er en holdspiller.

108

7. Slå lange afleveringer Er det kun de nærmeste spillere, som skal have glæde af dine geniale afleveringer? Statusopdateringer, likes og anden aktivitet på LinkedIn vises i Activity feedet på din profil, men som udgangspunkt kun til dine egne kontakter. Hvis du er gavmild og velinformeret og gerne vil vise det, sørger du selvfølgelig for at dele og dermed give dit netværk viden, de kan bruge. Din gavmildhed kan du også vise resten af verden ved at gøre dit Activity feed synligt for alle LinkedIn-brugere, der besøger din profil. Det kan du gøre under Settings.

8. Skab plads Du har brug for plads omkring dig, hvis dine bemærkelsesværdige træk skal komme til deres ret. Undgå, at dine tekster på profilen bliver til tunge tekstblokke, der er svære at overskue og umulige at skimme. Skab plads og luft i dine tekster. Lav linjeskift, brug punktopstillinger så meget som muligt og brug de begrænsede formateringsmuligheder, du har. 

Samba! Vær ikke bange for at give finterne lidt samba. Professionelt behøver ikke betyde kedeligt. Den gennemsnitlige LinkedIn-profil er tilpas støvet til, at du har alletiders mulighed for at være kreativ og skille dig ud. Udnyt den!

109

Hviler denne forbandelse også over din kommunikation? af Morten Münster

Der hviler en hemmelig forbandelse over enhver, der skal kommunikere et budskab. En barriere for at trænge igennem og skabe resultater. Langt de fleste er slet ikke klar over det, men lad mig fortælle dig om et tankevækkende eksperiment, der forklarer miseren. Så må du selv bedømme, om du føler dig ramt.

Trommere og lyttere I 1990 fik Elizabeth Newton sin ph.d. for at udtænke og gennemføre det simple eksperiment ’tappers and listeners’ (trommere og lyttere). Den ene gruppe (tappers) skulle tromme en sang med fingrene på bordkanten. Den anden gruppe (lytterne) skulle forsøge at gætte, hvilken sang der blev trommet. Man skulle tro, at det var ret let at gætte en af disse sange, fordi ’trommerne’ kun kunne vælge mellem melodier, som lytterne med sikkerhed kendte, fx Happy Birthday eller nationalsangen. Men sådan gik det ikke – kun 2,5 procent af sangene blev gættet (3 ud af 120). Men her er det rigtig interessante. Inden ’trommerne’ gik i gang, blev de bedt om at vurdere oddsene for, at sangen ville blive gættet. Deres eget bud var intet mindre end 50 procent. De troede, at lytterne ville gætte 1 ud af 2 sange. I virkeligheden gættede de 1 ud af 40 sange. Årsagen til denne fejlvurdering er svaret på den forbandelse, der hviler over din kommunikation.

’The curse of knowledge’ Forbandelsen er ’The curse of knowledge’, som forfatterne Dan og Chip Heath navngiver den i deres glimrende bog Made To Stick, hvor eksperimentet er beskrevet.

10. maj 2012 22 kommentarer  293 delinger 

111

Når trommerne trommer sangen, kan de ikke undgå at høre sangen i deres hoved (prøv selv at tromme ’I dag er det Mortens fødselsdag’). Og endnu vigtigere: De kan ikke sætte sig ind i, hvordan det må være ikke at besidde denne forhåndsviden.

Sådan hæver du forbandelsen ’The curse of knowledge’ er typisk et produkt af ekspertens mulighed for at indlæse mening i abstrakte begreber og nynne med på sin egen sang. Derfor er løsningen følgende:

Vi kan ikke drømme os tilbage til dengang, vi ikke havde vores viden. Vi kan ikke forstå, hvordan det må være ikke at have vores viden, og det betyder, at vi ikke kan leve os ind i modtagerens udgangspunkt. Konsekvensen er, at vi – ligesom i eksperimentet – overvurderer vores modtageres evne til at afkode vores budskab.

Vær konkret. Giv eksempler. Fortæl historier, og tal om adfærd i stedet for abstrakte floskler.

Afsender tror, der bliver sunget i kanon. Modtager sidder opgivende og tænker på, om de har husket at købe mælk.

Giv borgeren et eksempel på, hvad ’faktisk forvaltningsvirksomhed’ kunne være i deres univers, og skriv ’ansvarsområde’ i stedet for ’ressortområde’. Det sidste får dig til at lyde unødigt opblæst.

Forbandelsen i hverdagen ’Tappers and listeners’-eksperimentet bliver genskabt hver evig eneste dag, når direktører forklarer strategier til måbende medarbejdere. Når embedsmænd og fagpersoner tromler borgerne med indforstået fagjargon. Eller når vi terroriserer vores kollegaer med abstrakte PowerPoint-præsentationer og fraværende mellemregninger.

Fortæl historien om DSB-medarbejderen, der reddede en kundes hverdag i stedet for at lægge et ubrugeligt værdisæt på intranettet. Vi forstår det ikke. Vi bruger det ikke.

Og sidst men ikke mindst, spørg kollegaerne undervejs i præsentationen, hvad det egentlig er for en melodi, de hører dig spille. Ellers bliver du offer for ’the curse of knowledge’.

Vi trommer alle derudaf og forudsætter, at modtageren nynner med. Når din direktør trommer strategien ’Vi skal have kunden i centrum’, hører hun selv en sang fyldt med følelser, detaljer og nuancer. Du selv hører garanteret en bizar morsekode, der mest af alt lyder som en hul floskel. Hvad værre er: Vi kan ikke handle på den. ’Vi skal have kunden i centrum’ er en glimrende rettesnor for adfærd i direktørens hoved, men hvad betyder det konkret for togstewarden i DSB-toget, som skal udleve strategien?

112

113

Hvad en femårig kan lære dig om forhandling af Anne Gerhardt

’Hvis jeg ikke får en vingummi mere, så må du heller ikke få noget aftensmad.’ I al sin klodsede enkelhed et forhandlingsoplæg, det ikke er vanskeligt at afvise. Ikke mindst fordi den, der siger det, min søn Kaj på 5 år, tydeligvis ikke har magt til at sætte det igennem. De af os, der har fornøjelsen af at have et barn inden for rækkevidde, har en fantastisk chance for at få skærpet bevidstheden om, hvad vi selv gør, når vi forhandler. For børn forhandler naturligvis også: De agerer og reagerer efter de samme mønstre, de ser deres voksne følge.

Noget for noget: win/lose Kaj tester tit modellen: ’Hvis ikke det ene, så heller ikke det andet’. Kaj har nemlig lært af sine forældre, at man skal ha’ noget for at gi’ noget. Det er ikke nogen særlig god model. For der er ikke plads til tvivl, der er ikke plads til at ændre mening, og der er slet ikke plads til at skabe et fælles rum. Hvis/så-formlen understøtter den såkaldte win/lose-tænkning: Der er én vinder, og det genererer automatisk en taber et andet sted. Og der er stor sandsynlighed for, at den, der efterlades som taber, vil hige efter genoprejsning (hævn) og drømme om at få reetableret (selv)respekt og indbyrdes balance ved først givne lejlighed. Det giver i sagens natur ikke et særligt konstruktivt forhandlingsklima ved næste møde.

Trusler: lose/lose Efter en mislykket hvis/så-manøvre er der en god chance for, at man har fået malet sig solidt op i et hjørne, som man ikke selv kan komme ud af. Og så kan det være fristende at forfalde til den anden store brøler ved forhandlingsbordet – truslen. Hjemme hos os lyder den for tiden sådan her: ”Nå, men så går jeg hjemmefra – sådan er det.”

10. marts 2011 15 kommentarer  54 delinger 

Trusler er definitive og vores behov for at være konsistente gør, at vi enten er nødt til at føre dem ud i livet eller indrømme, at

115

vi ikke mente, hvad vi sagde. Og de fleste af os vil hellere gøre noget uholdbart, end at indrømme, at vi har sagt noget dumt. Så Kaj har ikke rigtig andre valg end at gå sin vej i retning af køkkentrappen (i sutsko).

En omvendt salomonisk løsning: win/win Problemet er, at vi ofte kommer til at betragte ydelser som statiske størrelser. Hvis den ene tager brødet, mister den anden adgangen til det, og ellers må de skære det i to – og så mister de potentielt et halvt brød hver: Og det bli’r sgu ikke større, det brød. Men i forhandlinger mellem mennesker er der sjældent tale om to bunker varer, vi flytter rundt på. Der er tale om et rum af forskellige interesser, behov og følelser, vi i stedet kan give opmærksomhed. For på den måde bliver en forhandling hverken et spil, en konkurrence eller en krig. Det bliver en samtale, der ideelt giver overskud for begge forhandlingens parter, og som minimum giver plads til at komme ud af hjørner og væk fra køkkentrapper.

Tre enkle øvelser Således belært af min søn giver jeg dig her tre enkle øvelser, der kan hjælpe dig med at holde snuden i sporet, når du forhandler.

1. Find det fælles

2. Sig, hvad du godt kunne tænke dig – og accepter, at du ikke får det (hele) Der er aldrig nogen, der må være i tvivl om, hvad du gerne vil have, når du sidder i en forhandling. Du skal give det en personlig form og blotlægge og indrømme, hvad din interesse er – fx ’jeg vil gerne have 4.000 kr. mere om måneden’. At du går ud med 1.000 kroner og et lækkert efteruddannelsesforløb er ikke en fiasko. Det var, hvad I nåede frem til som en god løsning.

3. Anerkend, anerkend, anerkend – før, under og efter Konflikter og hårdt mod hårdt opstår ikke, fordi folk ikke får deres vilje, men fordi de ikke blev hørt og respekteret. Derfor er den løbende anerkendelse af samtalepartnere – også når du er lodret uenig med dem – et vigtigt greb. Lyt, nik, gentag deres indvendinger – evt. i modereret form – vis med andre ord på alle tænkelige måder, at du har hørt og forstået, hvad de siger, og at du respekterer deres holdninger – også selvom du ikke nødvendigvis er enig med dem.

Kontakt et barn nær dig Test din forhandlingsstrategi på et barn nær dig: Når Kaj fx kigger på mig med sammenknebne øjne og lodret panderynke og siger ”Nå, men så har du bare ikke noget barn mere” ved jeg, at jeg skal tilbage og finjustere min teknik. For som forhandlingens stærkeste part er det naturligvis min vigtigste opgave at sørge for, at han slet ikke når dertil.

I langt de fleste tilfælde er vi enige om mere, end vi er uenige om – og der er altid noget, man kan blive enige om (om ikke andet, så ’her sidder vi, og det er svært’). Tag afsæt i det fælles, og bevæg jer videre derfra. Fx kan du øve dig i at lytte og spørge, så du kan finde ud af, hvad der interesserer, bekymrer og irriterer din forhandlingspartner. Og lad jeres uenigheder passere, det handler ikke om at få ret – det handler om at nå et godt resultat.

116

117

Hvad alle succesrige mennesker har til fælles af Helle Bro

I sin bog, Mindset: the new psychology of succes, tegner Carol Dweck et fantastisk billede for sin læser. Forestil dig Thomas Edisons kontor, sekundet inden han opfinder glødelampen. Hvordan ser der ud? Er han alene? Hvad for noget tøj har han på? Nybarberet? Hvordan ser han ud i hovedet, da han får ideen? Hvis du er som de fleste, forestiller du dig noget i retning af en enlig videnskabsmand i hvid kittel, fuldstændig opslugt af sine studier. Pludselig lægger hans ansigt sig i andre folder, da løsningen går op for ham. Det er forkert.

Myten om den pludselige indskydelse Der findes mange myter om den enlige geniale mand eller kvinde, der pludselig producerer et mesterværk, udtænker relativitetsteoriens sidestykke eller på anden måde rykker menneskeheden et syvmileskridt fremad. Problemet er, at det ikke har hold i virkeligheden, men det er en belejlig sandhed for os andre. Det vender jeg tilbage til, men lad os først lige se på tre eksempler.

3 eksempler på succes Darwins svendestykke,  Om Arternes Oprindelse, var et produkt af 30 års stenhårdt arbejde, tusindvis af timer med hovedet og hænderne begravet i mulden, omfattende teamwork og endeløse diskussioner med mentorer, kollegaer, modstandere og tilhængere. Det var ikke en pludselig indskydelse, spontan opfindelse eller gave sendt fra oven.

9. december 2010 24 kommentarer  173 delinger 

Det er rigtigt, at Mozart var et geni, som begyndte at komponere allerede som femårig. Men hvor ofte lytter du til de værker, han skrev i den alder? Aldrig. Det var nemlig ikke særlig godt. Mozart arbejdede hårdt i næsten 10 år, før han

119

producerede de mesterværker, vi lytter til i dag. Det var ikke venstrehåndsarbejde eller guddommelig inspiration.

Den ubelejlige sandhed om dit potentiale

Og lad os lige vende tilbage til Thomas Edison. Edison var omgivet af 30 assistenter og sparringspartnere gennem den årrække, det tog ham at forbedre glødelampen. Edison opfandt nemlig ikke glødelampen – han forbedrede den kun. Udviklingen af glødelampen havde været undervejs i 25 år. Derfor havde Edison heller ikke noget udtryk i hovedet, da løsningen slog ned i ham, for sådanne opfindelser eller landvindinger sker ikke i et sekund, som vi ellers gerne vil tro. I Edisons tilfælde tog det et halvt århundrede.

Den ubelejlige sandhed er nemlig, at du kan blive god til hvad som helst, og det eneste, der holder dig tilbage, er dedikation og hårdt arbejde – og det er ikke en særlig sexet information. For hvis du tænker dette faktum til ende, er forløsningen af dit potentiale kun afhængig af de timer, du lægger i det.

Beatles, Michael Jordan og alle de dårlige undskyldninger For at vende tilbage til spørgsmålet om, hvad alle succesrige mennesker har til fælles, er det bevist gennem mange studier. De arbejder hårdt. De øver sig. De giver ikke op. Michael Jordan, verdens bedste basketballspiller gennem tiderne, blev smidt af holdet i high school, fordi han ikke var god nok. Men i stedet for at give op valgte han at blive den måske hårdest trænende atlet i den amerikanske basketball-liga. Den historie hører man sjældent noget om. Inden Beatles fik deres gennembrud, spillede de 8 timer om dagen på en stripklub i Hamborg. 8 timer om dagen, 7 dage om ugen i flere måneder af gangen. Den periode hører vi sjældent noget om. Hvorfor hører vi aldrig disse historier om de succesfulde menneskers hårde arbejde og træning? Fordi det ikke er en belejlig sandhed.

Vi opretholder ideen om geniet og de succesrige mennesker som ekstraordinært begavede eller inspirerede, fordi den giver os undskyldninger at klynge os til. Undskyldninger som kommer i forskellige variationer af ’det er jeg ikke særlig god til’ eller ’jeg er jo sådan en, der har svært ved (indsæt evne)’. ◆◆ Jeg er ikke særlig god til at håndtere konflikter. ◆◆ Jeg er ikke særlig god til at lytte. ◆◆ Jeg er et rodehoved. ◆◆ Jeg er ikke god til at holde taler. ◆◆ Jeg er ikke god til at køre. ◆◆ Jeg staver ikke så godt. ◆◆ Jeg har svært ved at sælge. ◆◆ Jeg har svært ved at træffe beslutninger. ◆◆ Jeg kan ikke finde ud af at lave mad. ◆◆ Jeg er jo sådan en, der har svært ved at komme til tiden.

Den banale sandhed om dine evner Spørgsmålene, du skal stille dig selv om de ting, du tilsyneladende absolut ikke duer til, er: Hvor meget har du øvet dig? Hvor mange bøger har du læst om det? Hvor mange eksperter har du spurgt ad? Hvor man-

120

121

ge gange har du fejlet? Hvor mange timer har du lagt i det? Hvor meget ønsker du det? Hvor meget har du gjort det til din ypperste prioritet at lære det? Hvornår har du sidst lagt alt dit fokus ind på at forbedre den evne? Gode talere har holdt taler mange gange. Dygtige kokke har brændt sovsen på mange gange. Her har du den banale sandhed, vi alle synes at overse: Vi er gode til det, vi bruger meget tid på at blive bedre til. Omvendt er vi dårlige til det, vi ikke øver os på. Men den farlige og fejlagtige overbevisning, der ligger i forlængelse af det, er, at vi som mennesker på en eller anden måde skulle være begrænset til kun at kunne excellere i udvalgte nicher. Det er forkert.

Bekæmp din præstationsangst – og hvorfor det ikke er nok bare at ’tro på sig selv’ af Anne Gerhardt

2. september 2010 12 kommentarer  24 delinger 

122

Hænderne dirrer, vejrtrækningen er høj, sindet i kaos. Nedtællingen er i gang, og om fem minutter – nej, vent, om 4½ minut – skal du rejse dig op og levere et sindssygt vigtigt oplæg.  Du panikmemorerer hovedpointerne, kan pludselig ikke huske din indledning – ja, i virkeligheden er du lidt i tvivl om dit eget navn. Du har med andre ord et seriøst anfald af præstationsangst.  Vi har været der alle sammen, og for mange af os kører replikken ’Du skal bare tro på dig selv’ i hovedet. Vi har hørt den i folkeskolen, fra vores forældre og fra velmenende venner: Og den virker ikke – overhovedet ikke.

Høje krav Kravet om at tro på sig selv lægger sig nemlig i direkte forlængelse af alle de andre krav, vi stiller til os selv i den udsatte foredragssituation: Vi skal være kloge, vi skal være skarpe, vi skal kunne levere her og nu (det kan ikke gøres om – oh my), vi skal være selvsikre og må ikke virke nervøse. I virkeligheden er der kun én ting, man skal tro på: Og det er oplæggets budskab – det er det eneste, vi ikke må tvivle på. Men eftersom de fleste af os har os selv og vores samlede personlighed i spil, når vi kommunikerer mundtligt, sætter vi fokus på den personlige fremtræden i stedet for budskabet og vores ret til at formidle det.

Hjælpen er tættere på, end du tror I stedet for at fokusere på, hvad der foregår i det forræderiske hoved, skal du vende din opmærksomhed mod din krop, så klarer den arbejdet for dig. Kroppen kan nemlig bruges til at skabe ro i hovedet. Her er fire gode råd til dig, der gribes af panik, tunnelsyn eller mekanisk talebesvær:

124

1. Træk vejret Du skal jo trække det alligevel, så hvorfor ikke gøre det ordentligt? Tag et par gode, kraftfulde indåndinger, gerne gennem næsen, i en fast og ikke for langsom rytme. Sørg for, at luften kommer ned, hvor den gør gavn, nemlig så mellemgulvet bevæger sig (ikke skuldre og øvre brystkasse). Her er der plads til luft, og du modvirker hyperventilation, som sender dig på kæmp eller flygt-kurs.

2. Styr talen Når de 4½ minut er gået, og du er kommet op at stå, skal du vælge at tale langsomt, tydeligt og kraftigt. Når adrenalinen ruller, har langt de fleste af os en stærk trang til at lade den indre uro manifestere sig i et højt taletempo – og det rammer også vores volumen og artikulation. Hvis du vælger et roligt tempo, giver du dig selv en god start, hvor der både er tid til at tænke og fokusere – og en solid sidegevinst er, at tilhørerne har større chance for at fange det fantastiske budskab.

3. Åbn kroppen Når panikken stiger, vil din krop gerne lukke sig sammen (gemme sig), så der bliver uendeligt lidt plads til at få luften nedefter. Gå imod ’hide’-impulsen, og ret dig op, så du fortæller din hjerne, at der ikke er noget at være bange for. Og så du sikrer, at vejrtrækningen ikke bliver høj.

4. Bevæg dig Når du skal i gang, må du gerne bruge den fysiske ramme; du skal bevæge dig. Brug kropssprog, gå tæt på tilhørerne, find en tavle at skrive et par centrale begreber på. Det er med til at sikre, at din fysik arbejder med dig – du får adrenalinens ekstra energi transporteret rundt i kroppen og får dermed skabt ro til at fokusere på, hvorfor du er der, nemlig fordi du har noget på hjerte.

125

Slut fred med nervøsiteten Og så skal du i øvrigt slutte fred med din indre uro, for den er en af forudsætningerne for at levere en engageret og nærværende præsentation. De første spæde urotegn – fx en vag dirren, varme hænder og let forøget hjertebanken – er tegn på, at du er ved at gøre dig klar til at levere. Lad være at forsøge at tvinge det væk, sig i stedet: Go’dag gamle ven, så er vi ved at være klar. Og overvej, hvad der ville ske, hvis ikke adrenalinen gjorde dig klar til opgaven – hvis du fx gabte, umiddelbart inden du skulle holde et oplæg? Det er den dag, du skal holde helt op med at holde oplæg, for så er budskabet simpelthen ikke vigtigt nok for dig længere.

EFFEKTIVITET

126

Den ene ting, du skal gøre, inden du tænder din computer af Henrik Hillestrøm

Ferien har været slut i et par uger. Jeg håber ikke, at dette faktum kommer som en overraskelse for dig, og at du er kommet dig over post-ferie-chokket – du ved, de der første dage, som går med overvejelser a la ”Skal jeg lave noget i dag? Og der er en deadline!? Åh, nej. Jeg havde planlagt at spise is ved poolen og tage billeder af mine fødder.” Nej, du er nået dertil, hvor du vågner om morgenen med en accept af den grundlæggende præmis, der hedder ’arbejde’. Der er kun én ting, der forhindrer dig i det. En fejl, langt de fleste af os laver hver morgen. Som æder vores arbejdstimer. Og som vi åbenbart ikke kan lade være med at begå, selvom vi ved bedre. Jeg taler ikke om morgenmøder eller kaffesnakken med din kollega. Jeg taler om din computer.

Din computer styrer dit liv Vi tjekker vores smartphone for mails og notifikationer som det første, når vi vågner om morgenen. Fortærer nyheder og screener Facebook og Twitter på vej til arbejde. Tankemylderet er officielt sat i gang. Når vi tænder computeren på kontoret, åbner vi mailen i samme åndedrag. Vi kunne lige så godt skrige ud i storrumskontoret: ”Jeg har ikke noget mål eller nogen plan for i dag! En eller anden, læg en plan for mig!” Okay, er det sat lidt på spidsen? Og er det overdrevet at sige, at hvis man åbner sin mail som det første på arbejdsdagen, er det et symptom på, at man ikke ved, hvad man skal lave? Måske. Men faktum er, at folk skriver mails til dig, fordi de vil have dig til at svare på dem. Og du er flink, så det gør du. Og på den måde ender du med at bygge en to do-liste ud fra dine mails.

9. september 2014 44 kommentarer  756 delinger 

129

Du starter din dag med at hjælpe ANDRE med at opfylde DERES mål frem for dine egne. Produktivitetseksperten Bob Pozen forklarer, at 80-90 procent af os bruger mindre end halvdelen af vores arbejdstid på at nå vores egne vigtigste mål. Vi nøjes med at arbejde på det, der er vigtigt for os, i blot et par timer om dagen. Produktivt?

Hvad du skal gøre i stedet Der er én teknik til at løse problemet. En øvelse, du kan begynde på i morgen tidlig – og fortsætte med resten af dit arbejdsliv. I stedet for at tænde din computer, så begynd med at bruge en halv time på din vigtigste opgave. En halv time er nok – hvis du er helt vild, så brug en time. Lyder det enkelt? Det er det. Øvelsen hjælper dig med at fokusere på at fokusere – frem for at fokusere på det, du skal nå. Den halve time i en boble med din vigtigste opgave vil give dig ro i maven og overskud til at håndtere mails og afbrydelser resten af dagen. Og resten af ugen. Og måneden. Succesfulde mennesker som Tumblr-grundlæggeren David Karp tjekker ikke sin mail før klokken 10 om morgenen. Barack Obama bruger sine morgener på at spise med familien og træne, før han møder ind i det ovale værelse klokken 9. 

Hvis din opgave indebærer, at du arbejder på computeren, så gør du det. Men undgå at være online – altså tjekke mail, gå på Facebook, læse nyheder og så videre. Det handler nemlig ikke om, hvad tid man tænder computeren. Pointen er, at der er forskel på at starte dagen proaktivt eller reaktivt. Og at det godt kan lade sig gøre at adskille handlingerne ‘tænd computer’ og ‘åbn mailprogram’ fra hinanden. Starter du dagen online, planlægger du arbejdet som en reaktion på andres handlinger og ønsker. Hvis din chef vil have dig til at gøre noget lige nu og her, ringer hun til dig eller tropper op ved dit bord. Ingen af os (heller ikke Tumblr-grundlæggere eller præsidenter) er så vigtige, at vi ikke kan være offline i en time. Og hvis det betyder, at du bliver tidsstyrer i dit eget arbejdsliv og en tand mere fokuseret på dine vigtigste opgaver, tror jeg, at din chef er tilfreds. Prøv i morgen tidlig at sige til dig selv: ”Når dagen er gået, hvad skal jeg så have nået for at tage hjem fra arbejde med overskud og energi til at lave lasagneplader fra bunden og snige en ti kilometer løbetur ind før sengetid?” Jeg tør vædde en pastamaskine på, at ’besvare mails’ eller ’tjekke Twitter’ ikke er din første tanke.

”Jamen, hvad nu hvis jeg skal bruge min computer til at løse min opgave???” Mit ærinde er ikke et semi-buddhistisk oprør mod materialismen. Jeg vil ikke have dig til at smide din computer ud og kun være tilgængelig via brevdue.

130

131

Sådan håndterer du din indbakke mest effektivt af Henrik Hillestrøm

På vores kurser i personlig effektivitet får folk ofte spidse Frodo-ører, når talen falder på indbakken. E-mailen er blevet en moderne terrorist, der stille og roligt æder os op indefra. Én smiley ad gangen. Skeler vi til forskningen, kan vi finde et konservativt bud på den spildtid, der følger af at håndtere vores mail uden at tænke det igennem: At vi bruger 150 timer pr. medarbejder pr. år på det. Smag lige en ekstra gang på det: 150 timer. 4 ugers fuldtidsarbejde. Det svarer til slet ikke at møde op hele februar. Det er et blind spot af dimensioner for store organisationer, at deres medarbejdere ikke er uddannede i, hvordan de nedbringer de 150 timer. Her hos BRO gider vi ikke se til fra sidelinjen, mens vi alle kaster kostbar tid ned i et cyberspacehul. Derfor får du her 4 enkle teknikker til at håndtere din indbakke effektivt.

1. Besøg den sjældent Den store spildtid, der er forbundet med mailhåndering, skyldes, at vi pendulerer frem og tilbage mellem indbakken og alle mulige andre ting i løbet af dagen. ’Har du ikke fået min mail?’ spørger den søde kollega og lægger hånden blidt på din skulder. ’Hvornår sendte du den?’ kan du jo passende spørge tilbage. ’For 5 minutter siden,’ lyder svaret. I den perfekte verden svarer du så: ’Jamen, så fik jeg den jo nok for 5 minutter siden, men jeg laver også andet end at besvare mails.’ For lad os være ærlige; der er ikke nogen af os, der primært er ansat til at besvare mails. Du har andre og vigtigere opgaver, din arbejdsplads ikke kan leve med, at du ikke udfører, og hvis du hele tiden tjekker din mail, gør du det svært for dig selv at løse dine vigtigste opgaver tilfredsstillende.

21. november 2013 18 kommentarer  261 delinger 

133

Besøg din indbakke lidt sjældnere. Du behøver ikke reagere, hver gang der kommer en ny mail. Luk mailprogrammet ned, og tjek den fx en gang i timen.

Men sådan har mange det med mailen: Jeg bliver ved, til jeg er færdig, eller til jeg skal noget andet.

2. Brug de 4 D’er til at komme i bund

Du skal bestemme dig for, hvor lang tid du vil bruge på opgaven, inden du går i gang. Det tvinger dig til at komme til sagen i dine mails, og det tvinger dig til at prioritere hårdt imellem dem.

Når du tjekker dine mails, er det vigtigt, at du starter fra toppen. Hvis du har mange mails, der venter på dig, er der en vis sandsynlighed for, at nogle af de nyere annullerer nogle af de ældre. Der er 4 ting, du kan stille op med en mail. De starter meget praktisk alle sammen med D, hvis man oversætter dem til engelsk: ◆◆ Delete (Slet) ◆◆ Delegate (Videresend) ◆◆ Defer (Læg til side, enten i arkiv eller på en to do-liste) ◆◆ Do (Svar med det samme). Sådan gør du: Når du går i gang, arbejder du indbakken i bund ved at vælge et af de 4 D’er for hver mail. Mange ting kan du slette, andre kan du sende videre til fx en kollega. Undervejs svarer du kun på de mails, du kan afslutte på 2 minutter. Først når du er helt igennem bunken, svarer du på de mails, som tager længere end 2 minutter at svare på. Sidste gang jeg kom tilbage fra en uges ferie, fik jeg min indbakke på 200 mails i bund på under en halv time med denne metode.

3. Beslut, hvor lang tid du vil bruge på den Betragt din mail som enhver anden opgave, du sætter tid af til. Bestem dig for, hvor lang tid du vil bruge ad gangen. Du går jo heller ikke til et møde og siger: ’Vi bliver bare ved, indtil vi har diskuteret alle elementer af opgaven, eller indtil jeg skal til næste møde.’

134

Niks.

Du skal med andre ord være opmærksom på Parkinsons lov, som siger: ’En opgave udvider sig i omfang og kompleksitet, alt efter hvor meget tid der er sat af til at løse den.’ Det gælder for utroligt mange ting. Hvis du har et skuffedarium eller en brevordner eller et kæmpemæssigt kælderrum til rådighed, skal du nok få fyldt det op. Eller som en kunde sagde for nylig: ’Det er det, der er farligt ved at give folk budgetter – de bruger bare det hele.’ Så sæt et defineret tidsrum af til mailen, brug den tid fornuftigt og effektivt, og kom videre til næste og vigtigere opgave.

4. Gør dit for at skabe en sundere kultur Hvis folk har en forventning om, at du svarer på mails i løbet af få minutter, hvis skyld er det så? Ja, oftest er det din egen. Hvis du altid læser og svarer med det samme, opdrager du folk til at forvente det hver gang. Du har selv bidraget til at skabe en kultur, hvor det er OK at sende en mail og ganske få sekunder senere gå hen og prikke kollegaen på skulderen og spørge: ’Har du fået min mail?’ Og når nu jeg har bragt ordet ’opdragelse’ i spil, så lad mig lige forfølge det lidt. Det er ikke så få virksomheder og organisationer, der kunne trænge til en skefuld opdragelse, når det kommer til mail.

135

Når man ser på, hvor meget tid der bliver brugt (og spildt) på uigennemtænkt mailboksning rundt om i verden, bliver det nærmest helt komisk, at regler og skarpt definerede politikker ikke er mere udbredte, end de er. Undersøgelser har fx vist, at vi bruger mere end en fjerdedel af arbejdsdagen på mails, at godt hver tredje mail intet har med vores arbejdsopgaver at gøre, og at vi derfor spilder tusindvis af kroner på unødvendige eller dårlige mails.

Er det ikke på tide at gøre noget ved det? Jeg kan jo passende starte med at opdrage lidt her: Lad være med at sætte folk i Cc i blinde. Vi har hørt for meget på ’jamen, det var bare til orientering’ eller ’nu taler vi jo så meget om at videndele, så jeg tænkte….’ Nej – stop det. Hav en tommelfingerregel om, at ethvert Cc kræver en konkret forklaring. Lad være med at svare med det samme hver gang. Du opbygger en forventning om det. Det er få mennesker, der er så uundværlige, at man ikke kan vente et par timer på svaret fra dem. Du går jo også til frokost og sidder i møder. Kan svaret ikke vente, er mailen i virkeligheden ikke den rigtige kanal. Så må man ringe eller rejse sig.

De 5 ting, effektive mennesker gør i løbet af en arbejdsdag af Henrik Hillestrøm

Send færre mails. Jeg tør godt vove den påstand, at det ikke er alle dine mails, der er nødvendige. Jeg siger ikke, at du skal være en tilknappet særling, og at der ikke skal være plads til hyggemails. Selvfølgelig skal der det. Men verden trænger til lidt mere omtanke, inden der bliver trykket på Send. Undersøgelser viser, at de fleste synes, de får for mange mails. Men de færreste synes, at de selv sender for mange mails. Hvem er det, der sender alle de mails? Tal om det med dine kollegaer. De vil elske dig for det, for de går rundt med de samme frustrationer.

26. september 2013 27 kommentarer  568 delinger 

136

Du får ingen lang indledning. Det handler jo om effektivitet, det her (og joints…). Her får du de fem ting, de mest effektive mennesker gør for at nå mere på kortere tid.

1. De tjekker mails få gange om dagen Der er lavet mange store undersøgelser af den tid, vi spilder på vores sjuskede omgang med mails. Mængden er grotesk. En af de større undersøgelser af fænomenet viser fx, at det i gennemsnit tager 64 sekunder eller mere at vende tilbage til sit arbejde efter en mailafbrydelse. Tjekker du dine mails, straks når de kommer, mister du en halv time hver dag, hvis du får 20-30 mails dagligt. Og mange af os får langt flere mails. Desuden er 64 sekunder faktisk et konservativt bud. Der er mange undersøgelser, der viser højere tal. Løsningen er først og fremmest at nedsætte antallet af gange, du tjekker mails. Og bare rolig. Du går ikke glip af noget – tværtimod. Nu styrer du hjælpemidlet, i stedet for at hjælpemidlet styrer dig. Skulle det ikke være nok motivation for dig, kunne det måske interessere dig, at din IQ falder med 10 point, når du lader dig distrahere af konstant indkommende mails, opkald og sms’er på job. Det svarer til en søvnløs nat eller det dobbelte af en joint. Ja, forskerne har det også sjovt.

2. De fokuserer på det væsentligste Det lyder forbandet banalt. Men alt for ofte mister vi sansen for, hvad der er vigtigt, og fortaber os i stedet i detailopgaver. Og vi kommer let til at prioritere det, der haster, frem for det, der for alvor giver værdi. Vi når en masse ting – men tit sker det på bekostning af de rigtige ting.

138

På vores kurser i personlig effektivitet bruger vi en del tid på denne skelnen, og her henviser vi ofte til loven om nødvendig effektivitet, som lyder: ”Der er ikke tid nok til alting, men der er altid tid nok til det væsentligste.” Loven fortæller os, at der ikke er tid nok til alting, selvom vi naivt løber rundt og tror det. Vi arbejder som om, der eksisterer noget, der hedder ’færdig’. Men det er jo ikke sådan, at du sidder klokken 13:30 og pludselig tænker: ’Lige nu ville jeg ikke kunne opdrive en arbejdsopgave, uanset hvor meget jeg prøvede.’ Så: Drop jagten på den utopi om pludselig at blive endegyldigt færdig, og fokuser i stedet på at løse de rigtige ting og bevidst prioritere andre ting fra.

3. De singletasker Jeg ved, at dit arbejde kræver, at du tænker dig om, mens du udfører det. Derfor bliver multitasking aldrig en effektiv arbejdsmetode. Multitasking skaber stress, forhindrer dig i at lukke opgaver og maksimerer din opgavependulering. Tænk på, at du mister tid, hver gang du skifter arbejdsopgave. Undersøgelser peger på mindst tre minutter per afbrydelse. Løsningen er det modsatte: Singletasking. Det giver dig fordybelse. Det giver dig mulighed for at komme i bund med opgaverne. Singletasking består af tre lette skridt:  1. Vælg én opgave. Ja, kun én.  2. Eliminer forstyrrelser. Der er masser af muligheder: Luk mailen. Sluk telefonen. Luk døren. Sidder du på storrumskontor, så luk den mentalt.  3. Sæt et tidsrum af, og arbejd dedikeret på opgaven. Brug en alarm, og sæt et uambitiøst tidsrum af, fx 20 minutter.

139

4. De bryder store opgaver ned i mindre dele Der findes utrolige gevinster ved at bryde opgaver ned i mindre dele. ◆◆ Du laver færre overspringshandlinger, fordi opgaven bliver mindre uoverskuelig. ◆◆ Du laver færre fejl, fordi du får fokus på alle delelementerne og eventuelt kan få sparring af en kollega. ◆◆ Du planlægger bedre, fordi du får overblik over alle elementerne i en opgave i stedet for hovedløst at kaste dig ud i den. ◆◆ Du videndeler og optimerer interne procedurer langt lettere ved at bryde opgaverne systematisk ned.

springshandlinger og manglende disciplin. De mange forstyrrelser betyder, at vi gennemsnitligt bruger 11 minutter på et projekt, før vi distraheres, og at det tager os gennemsnitligt 25 minutter, før vi arbejder på samme projekt igen. Hvis du vil begynde med at nedbringe dette grotesk høje tal, er her et par ideer: Tjek din mail færre gange om dagen. Sluk din telefon. Luk døren. Sæt dig ned i kantinen eller ind på det tomme kontor, og fordyb dig. Tag høretelefoner på. Sig, at du ikke vil forstyrres. Og lad være med bevidstløst at svare på spørgsmål, så snart de kommer ind. Vent i stedet, til du har et par stykker, og svar på dem alle. På den måde reducerer du den uproduktive pendulfart mellem dine arbejdsopgaver. Og bliv månedens kollega ved at spørge til nogle generelle regler for, hvordan I forstyrrer hinanden. For i alt grovæder forstyrrelser op imod 2 timer af vores arbejdsdag!

Der er langt flere fordele, men vi stopper her. Vi skal jo også tilbage til arbejdet.

5. De skaber arbejdsro omkring sig Tænk, at der findes trivielle politikker for, hvornår man skal melde sig syg, hvilket tøj man må have på, og om man kan forvente en julegave fra sin arbejdsplads. Men der er ingen politik for at minimere afbrydelser, selvom der her ligger potentiale for større resultater og færre sygemeldinger. Konservative analyser viser, at vi i løbet af en dag oplever  59 afbrydelser, svarende til ca. syv i timen, hvor 80 procent af disse betragtes som ikke særlig vigtige. Andre undersøgelser viser, at vi spilder et sted mellem 20 og 25 procent af vores dag på trivielle afbrydelser. Og de større regnestykker viser, at vi faktisk kun er produktive i omkring 60 procent af vores arbejdstid. Det skyldes ikke, at vi er dovne, men at vi bliver afbrudt af mails, telefoner, spørgsmål, private anliggender, støj, over-

140

141

Personlig effektivitet: Hemmeligheden ligger gemt i din computer af Morten Münster

Kender du fornemmelsen af, at din computer kører forbandet langsomt, når du har flere programmer kørende på en gang? Hvis du har prøvet det, ved du også, hvad vi typisk gør, når ens computer har svært ved at følge med eller ikke reagerer? Typisk stresser vi den med flere opgaver, imens vi febrilsk forsøger at lukke vinduer ned. Og hvad sker der så? Den fryser. Den går i stå. Den bliver ubrugelig. Ligesom dig.

Løsningen: Frigiv din psykiske ram Begrebet ’ram’ stammer fra computerverdenen og siger noget om deres ydeevne, hukommelse og handlekraft. Vores første kolos af en computer i mit barndomshjem på Søndervigvej kostede 10.000 kroner og havde 1 megabyte ram. En standard bærbar til 3.000 kroner har nu 3000 megabyte ram. Computerne har udviklet deres ydeevne drastisk de sidste 20 år – det har den menneskelige hjerne ikke nævneværdigt. Men praksis med at have mange programmer kørende i baggrunden og flere åbne faner i bevidstheden – imens vi er på arbejde – er steget. Multi-tasking er blevet et vilkår – men det er ikke effektivt. For her er pointen. Vores hjerne fungerer på samme måde som en computer. Jo mere du har i hovedet, jo langsommere kører din maskine. Og jo større risiko er der for, at du fryser eller bliver stresset og i sidste ende har brug for at blive genstartet. Det ser man alt for mange eksempler på. Din computer – dit hoved – skal hele tiden tømmes.

31. marts 2011 23 kommentarer  34 delinger 

Øvelsen er, at du skal have ’tingene’ ud af hovedet for at frigive værdifuld ram til at træffe beslutninger og udføre handlinger. Luk programmerne ved at få opgaverne ud af hovedet og ned på papir eller ind i kalenderen. Jo flere udefinerede ting, som rumsterer i dit hoved, jo mere stresset og ineffektiv bliver du. Derfor skal du bruge lister. De tvinger dig til at tømme hovedet.

143

Lad være med at stikke hovedet i sandet På vores kurser i effektivitet siger folk ofte, at de ikke skriver alle deres opgaver ned, fordi det kan stresse lige så meget, når man rent faktisk ser, hvor mange gøremål man har. Jeg kan godt forstå denne indvending – men jeg er meget uenig. Det svarer til, at du ikke åbner din netbank, fordi du ikke vil konfronteres med størrelsen af dit overtræk, eller at du ikke vil gå på vægten efter juleferien. Det svarer til at lukke øjnene og stikke hovedet i sandet i stedet for at få overblik og tage fat om roden på udfordringerne.

Det virker som banaliteter, men når du bliver øvet, vil gennemsigtigheden af dine punkter gøre, at du kan handle langt hurtigere på de forskellige opgaver.  4. Hold listen opdateret, aktuel og lige ved hånden Opgaver på en to-do-liste er opgaver, der umiddelbart kan løses – ikke en pseudo-kalender eller en naiv ønskeliste. Derfor skal du altid have den inden for 1 meters afstand (jeg bruger selv min telefon), og du skal fjerne punkter, som kræver, at alle mulige andre rykker på en opgave, før du kan få den færdig.

For hvis man gerne vil have det bedre med sit arbejde, kræver det som minimum, at man ved, hvad man ikke laver.

4 gode råd til en bedre to-do-liste Hvis du vil skærpe dine huskelister, så følg disse 4 simple råd.  1. Det skal være en fysisk handling Så snart din to-do ikke er en fysisk handling, bør du være på vagt. ’Overvej kvaliteten af tilbuddet’ er ikke handling. Den burde hedde ’print tilbud’, ’spørg x om deres mening’ eller ’sammenlign priser’.  2. Det må ikke være et projekt Projekter har sine egne særskilte planer. ’Planlæg børnefødselsdag’ hører ikke hjemme på en to-do-liste. Det er et projekt og kan være titlen på din liste, som indeholder punkter som ’ring til klovn’, ’køb sodavand’ eller ’print opskrift ud’.  3. Brug bydeform, så dit punkt er en sætning Forkert: Forberedelse! Korrekt: Print manuskripter. Forkert: Blogindlæg! Korrekt: Læs korrektur på blogindlæg.

144

145

STRATEGI

15 videnskabeligt beviste teknikker til at bryde en vane (og holde sit nytårsforsæt…) af Morten Münster

Videnskaben kan faktisk sige noget meget præcist om, hvad der skal til for at bryde en vane eller skabe en ny. Og flere bøger har på det seneste undersøgt de teknikker, succesfulde mennesker bruger til at skabe en vaneændring. Her får du de 15 vigtigste.

1. Start småt Vi mennesker har svært ved at skabe selv små ændringer i vores hverdag. Derfor er det første videnskabelige råd at starte i det små. Det skaber både bedre forudsætninger for at få succes, og små sejre er forudsætningen for vaneændringer, motivation og varige resultater. Det er den simple forskel mellem: ’Jeg vil løbe tre gange om ugen’, eller ’Jeg vil løbe en gang om ugen’

2.  Lav en ‘hvis-så’-plan Det er svært at overholde vage og uspecifikke vaneforsøg. Alt for ofte ender vi med at springe ned fra stolen nytårsaften med en bjørnetjeneste i hånden, der siger noget ukonkret som: Jeg vil i bedre form, jeg vil arbejde mindre, eller jeg vil spise sundere. Videnskaben viser, at det tværtimod handler om at lave specifikke ’hvis-så’-planer: ◆◆ ’Hvis jeg bliver sliksulten, når jeg kommer hjem fra arbejde, så går jeg en tur.’ ◆◆ ‘Hvis jeg vil springe et træningspas over, så skal jeg tage løbetøjet på.’

3. Tænk over frekvensen Der findes mange forkerte bud på, hvor mange gange man skal udføre en handling, før den bliver en vane. Især tallet 21 er blevet misbrugt i denne sammenhæng. Sandheden er,

3. januar 2013 17 kommentarer  427 delinger 

149

at det afhænger helt af vanen, af din motivation og af din personlighed. Men for alle handlinger gælder følgende: Jo flere gange du udfører den, jo større odds er der for, at den bliver så indgroet, at du kan kalde den en reel vane. Derfor kan det som nævnt være bedre at fokusere på at løbe tre korte ture frem for én lang.

4. Stop med at dagdrømme Man hører ofte, at man skal fokusere på slutresultatet. Det kan fx være ved at visualisere, hvordan man vil se ud, hvis man tabte 10 kilo, hvordan det føles at lykkes med at spise sundere eller oplevelsen af at være mere til stede med sine børn. Men det er forkert. Overdreven positiv fantasering om sit slutresultat giver beviseligt negative resultater – uanset om det handler om at finde en partner, et nyt job eller gennemføre et maraton. De mennesker, der i forsøgene havde mere fokus på barrierer, faldgruber og udfordringer, havde større chance, fordi de dermed fik en realistisk plan.

5. Lav en realistisk plan Succesfulde vanebrydere laver en plan, som er realistisk at overholde. De skriver den ned, de noterer barrierer og udfordringer, så de er klar, inden de møder dem – det er blandt det, der gør dem mere succesfulde end jubeloptimisterne. 

6. Pas på ’What the hell’-effekten På vores kurser i vaneændringer nævner jeg ofte et citat fra en ekspert, jeg hørte på en konference for et par år siden: ’Det er ikke et spørgsmål om, hvorvidt du falder i og bryder din nye vane. Det er et spørgsmål om, hvad du gør, når det sker.’ Har du besluttet dig for aldrig at snooze igen? Det vil nok gå galt på et tidspunkt, men forskellen mellem succes og fiasko

150

er, hvad du gør, når det går galt. ’What the hell’-effekten er kendt som den psykologiske mekanisme, der træder i kraft, når du misser din nye vane med fx ikke at spise slik i hverdagen. For rigtig mange vanebrydere vil dette fejltrin resultere i en ’så-kan-det-også-være-ligegyldigt’-adfærd, hvor man spiser ekstra meget slik. For dem, der ryger en cigaret, vil det betyde, at de vil ryge 40. For dem, der misser et træningspas, vil det betyde, at de ikke løber i hele næste kvartal. Derfor kan det være en god ide også at lave hvis-så-planer til dette formål: ’Hvis det går galt, så…’

7. Undertryk ikke din lyst – erstat den De mennesker, der prøver at undertrykke deres lyst til at udføre den gamle vane med at lægge sig på sofaen i stedet for at tage løbetøjet på, klarer sig dårligt. Det skyldes, at de i deres adfærd har fokus på det, de ikke skal gøre. Vejen ud af denne misere er ifølge videnskaben at erstatte den gamle adfærd med en ny. For hvis du fjerner en vane, vil der være et tomrum tilbage – og det skal fyldes ud af en ny aktivitet. Vil du stoppe med at åbne din mailboks som det første om morgenen, fordi det er ineffektivt, så beslut dig for, hvad du vil gøre i stedet.

8. Skab en trigger for din nye vane Alle vores vaner sættes i gang af en såkaldt ’trigger’, som er det, vi gør umiddelbart inden vores vane. For en ryger kan det være lyden af bestikket, der samles på tallerkenen efter måltidet. Det signalerer, at nu skal der tændes en cigaret. Hvis du vil bryde en vane, gælder det derfor om at udskifte den gamle handling, der fulgte efter triggeren. Og hvis du gerne vil have en ny vane, gælder det derfor om at konstruere en ny trigger for den pågældende vane. I et for-

151

søg lykkedes det fx flere forsøgspersoner at bruge tandtråd, efter de konstruerede denne trigger: ’Når jeg hører lyden af tandbørsten, der rammer kruset, så tager jeg fat i tandtråden.’

9. Design din vane, så den er let at overholde Den kendte madforsker Brian Wansink har påvist, at afstanden til en slikskål er helt afgørende for, hvor meget vi spiser af den. I et forsøg med en række sekretærer viste forskeren, hvordan de sekretærer, der havde slikskålen på deres skrivebord, spiste mere end dobbelt så meget slik som dem, der havde skålen stående mindre end to meter væk fra dem – men ikke på deres bord. Det er i øvrigt også Wansink, der har bevist, at du spiser markant mindre, hvis du bruger mindre tallerkener. Pointen er: Vil du løbe, når du kommer hjem fra arbejde, så sørg for, at løbetøjet ligger klart på sofaen. Vil du drikke mere vand på arbejde, så sørg for at have en kande stående på dit skrivebord. Ligesom sekretærerne vil du have større succes med at overholde vanen, når det er let at udføre den.

10. Få en buddy Forskning viser, at der er større odds for succes, hvis man får en buddy – en anden person at udføre vanen med. Det kan være en løbemakker, man mødes fast med, eller det kan være en kollega, der også skal spise en skål grøntsager til frokosten. Men buddyen behøver ikke selv at være med: Din buddy kan også blot hjælpe dig med dagligt at holde dig op på din nye adfærd.

11. Visualiser processen De mennesker, der bruger energi på at visualisere processen frem for at dagdrømme om slutresultatet, har større succes med at ændre deres vaner eller skabe nogle nye. Dels fordi de ikke fokuserer på slutresultatet (som jo har negativ effekt), dels fordi processen er hård og kompleks, så jo mere energi, man lægger i at få hånd om den, jo bedre.

152

12. Kend din motivation Alt for ofte forsøger vi at ændre vaner, fordi det kunne være rart at blive lidt mere disciplineret med sin mailhåndtering, eller fordi det kunne være dejligt at tabe sig 5 kilo. Sådan en type motivation er slet ikke nok til at skabe en vaneændring. Du skal sørge for, at din motivation er stærk og forbundet med et brændende ønske.

13. Bliv opmærksom på den indre dialog Når du vil ændre en vane, vil du med garanti opleve udfordringer. Og før eller siden vil den indre dialog gå i gang. Den er designet til at give dig selv lov til at bryde din nye vane. Inden du går i gang med vaneændringen, kan det derfor være en god ide at nedfælde de 5 mest sandsynlige foredrag, din indre stemme kan finde på at diske op med. Det gør det nemmere at opfange dem, så du reagerer på dem frem for at adlyde dem.

14. Forpligt dig så meget som muligt Videnskabelige forsøg viser gang på gang, at forpligtelse er helt centralt, når man gerne vil have indflydelse på egne eller andre vaner. To oplagte måder at forpligte sig selv på sin plan på er at skrive sin plan ned og at fortælle andre om den. Hvis dine kollegaer ved, at du ikke vil spise slik på arbejdet, er det sværere for dig at falde i. Sig det højt både privat, kollegialt og vær ikke bleg for at smide en post på Facebook om din ambition.

15. Sov, drik, spis Og sidst, men ikke mindst: Man kan sige noget præcist om, hvornår man bryder sine forsætter og falder tilbage i det gamle mønster. Det er nemlig typisk, når man er træt, er dehydreret og spiser forkert eller for lidt.

153

Det, dine kunder ville ønske, du gjorde af Henrik Hillestrøm

Efter du har læst dette indlæg, skal du gøre én ting. Én lillebitte ting, som kan spare dig for frustrationer over utilfredse kunder og endeløse, lufttunge strategimøder. Lyder det ikke lækkert? Men først skal du have en semitragisk historie, der kortvarigt lagde hele BRO Blogs redaktion ned med koldsved og mavesmerter. Heldigvis blev den tilstand hurtigt afløst af et åndeløst brølegrin. Nu har brølet lagt sig, og vi må være de første til at krybe op på det kors, vi selv rejser.

2.000 kroner til en heldig læser Vi modtager drypvist undrende mails fra læsere, der ikke har fået de 6 gratis e-bøger, vi giver, hvis man tilmelder sig bloggens nyhedsbrev. Det problem har vi syltet. Kort og godt. Vi har sendt e-bøgerne manuelt til dem, der skrev, mens vi rystede på hovedet og gav os selv dårlige undskyldninger som: ◆◆ Det er nok kun nogle få, der oplever det. ◆◆ Det taler vi om i næste uge. ◆◆ Det har vi ikke tid til lige nu. ◆◆ Come on! Det var dog utroligt, så dårlige folk er til at downloade de e-bøger. Lige indtil forleden dag. Her satte et initiativrigt redaktionsmedlem – vi kan jo kalde ham Henning – sig for at tilmelde sin kære mor til bloggen. Så fik Henning følgende meddelelse:

29. oktober 2014 40 kommentarer  364 delinger 

Misforstå os ikke. Det er ikke sådan, at vi ikke gerne vil give 2.000 kroner til en glad læser. Men det er ikke det, der er meningen. Og det er mildt sagt ikke i overensstemmelse med

155

THANK YOU! Thank you for signing up to our newsletter. You are now participating in the competition of a 2.000DKK gift certificate. The winner will be notified directly. vores strategi. Vi ønsker, at vores læsere får og føler en merværdi gennem brugbar viden i de 6 e-bøger – ikke gennem uigennemskuelige konkurrencer og tomme løfter om kolde kontanter (på engelsk). Ikke for at være irriterende. Men lad os gøre et stort nummer ud af det her. For det er vigtigt, så vi kan kravle ned af korset igen.

Problemet med vores røv Hvor og hvornår fejlen er opstået med tilmeldingsvinduet til de 6 e-bøger, ved vi ikke. Men pyt også med det. Problemet bag fejlen er typisk. Og du har det også. Problemet handler om vores røv. Den sidder til møder dagen lang og taler om personaer, målgrupper, kommunikationsstrategier, brand value, kundebehov og andre fluffy begreber. Vi klapper jublende i hænderne, når strategien og budskabet sidder lige i det forjættede skab. ”Det tager kun 5 minutter, men vi vil så gerne have, at du bliver lidt længere”. JA! Det er præcis det, kunden skal føle. Vi kommunikationsfolk elsker at melde nye strategier ud og brøle nye mantraer højt. Vupti, så skulle den vist være implementeret, og herfra kører det af sig selv.

156

Men så opstår problemet, når kunden gentagne gange møder en sur, humørsvingende kassedame, der synes, at blot 5 sekunders smalltalk er i overkanten. De dårlige oplevelser spreder sig. Nogle bliver måske til klager. Og så er det fat i strategien igen. Det må vi da snakke om? Holde et fire timers strategimøde om? Eller hyre nogle flere konsulenter til at løse? Nej, vi må ej. Nej, vi skal ej. Lad os nu gøre noget andet. Trommehvirvler. Nedtællingsapparater. Ulmende soundtrack fra Ringenes Herre i baggrunden.

Den ene ting, du skal gøre lige nu Det, du skal gøre, er sanseløst indlysende. Du skal gøre én ting. Vær kunde i din egen butik. ◆◆ Sidder du i en fagforening, hvor medlemstilgangen halter, så prøv at melde dig ind som medlem, og find ud af, hvor kommunikationen slår fejl. Se, hvor imponeret du bliver. ◆◆ Arbejder du hos kommunen og håndterer den ene klagesag efter den anden, så prøv at skrive en mail til borgerservice og se, om du kan lide behandlingen. ◆◆ Sælger du flere billige Kohberg-boller end dyre speltbrød med høj og lækker avance, så se, hvor de er placeret i butikken. Måske ligger Kohbergboller tilfældigvis i øjenhøjde med kunden. ◆◆ Er du et frustreret kommunikationsbureau, der får fejlmeldinger om de e-bøger, de gerne vil have lov til at smide i nakken på læserne, så prøv at tilmelde dig dit eget nyhedsbrev, og se, hvad der sker.

157

Vær kunden. Lev som kunden. Gå som kunden. Gør som kunden. Når du ved, hvad kunderne går igennem, når de møder dit produkt eller din service, er det nemmere at rette ind efter den overordnede strategi. Og det er nemmere at se, hvor fejlene opstår. Lov os at prøve det. Vi er mange, der kan bruge inspiration til at træde ned i kundens gummirøjsere og tage en tur gennem egne vandpytter.

Derfor virker kurser ikke af Helle Bro

11. juni 2014 15 kommentarer  247 delinger 

158

Du har brug for mere indflydelse, du vil være bedre til at skrive målrettet, eller du vil én gang for alle lære at få tingene sagt. Du er heldig, at din virksomhed bevilger dig et kursus. Du bruger en dag på at sætte dig i modtagerens sted, vælge informationer til og fra eller få styr på dit kropssprog. Tilbage på arbejdet har du sindet fuld af gode intentioner og notesblokken fuld af tips, der havner nederst i bunken på skrivebordet. Sammen med de nye kompetencer. Hvert år spilder vi milliarder på at sende folk på kurser, der ikke virker. I England bliver der brugt flere penge på kompetenceudvikling i virksomheder, end der er budgetteret til hele det britiske uddannelsessystem. Og analyser viser, at kun 15 procent af kursusdeltagere får omsat læring til praksis. Det er noget, vi kan genkende fra over 20 års praksis med at afholde kurser og workshops i nogle af landets største virksomheder og organisationer.

Hvordan er vi havnet der? Det er vi, fordi vi tror, at 8 timer inklusiv morgenbolle og kaffepauser kan lære os komplekse kompetencer som at overbevise andre, skrive bedre eller forhandle mere effektivt – og at det bliver siddende og kommer til at gøre en forskel i vores daglige praksis. Det er forkert. For både erfaring og forskning tyder på, at kurser kun har en effekt for den enkelte og virksomheden, hvis de bliver sat ind i en læringskontekst. Det vil sige, at et ‘før’ og ‘efter’ er afgørende for, at selve kurset får effekt.

40-20-40 Det har blandt andet professor Robert O. Brinkerhoff – manden bag high-impact learning-principperne – arbejdet med. Brinkerhoff er kendt for sin 40/20/40-model, der stammer fra en analyse af, hvorfor kurser i en mængde virksomheder ikke havde den ønskede effekt. De første 40 procent skyl-

160

des uklare formål og manglende forberedelse op til kurset. De 20 procent havde noget med selve kursets kvalitet at gøre. Og de sidste 40 procent bundede i manglende opfølgning og opmærksomhed efterfølgende. 40/20/40-undersøgelsen er knyttet til en analyse af fejl og kan derfor ikke bruges som en opskrift på succesfuld læring – hvilket har været en udbredt misforståelse. Men undersøgelsen er relevant, når vi vil se nærmere på, hvorfor kurser ikke virker. Den understreger nemlig værdien af et gennemtænkt ’før’ og ’efter’ kurset. Der er tre personer, der er ansvarlige for at sikre dette ‘før’ og ‘efter’, så ingen spilder tid og penge:  1. Lederen  2. Underviseren  3. Kursusdeltageren (ja, det kunne være dig).

Før

Lederen skal have en snak med deltageren om forventningerne til kurset – hvad skal det konkrete udbytte være? Hvordan stemmer medarbejderens ny viden overens med virksomhedens strategi? Hvordan får arbejdspladsen brugt den nye viden efter kurset? Lederen skal både vise medarbejderens og indsatsens værdi ved at engagere sig og ved at stille krav.

Underviseren, der har ansvaret for kurset, skal understøtte ved at modne deltagernes forudsætninger for læring. Fx ved at bede dem udfylde en test, levere eksempler fra virkeligheden eller forhåndsreflektere over praksis og forventninger. Deltageren skal opleve, at kurset ikke er hverken en ret eller kedelig pligt, men et privilegium. Han eller hun skal som minimum have defineret, hvorfor kurset er vigtigt – og gjort sig konkrete overvejelser om, hvordan kurset vil gøre en forskel for deres arbejde, og hvordan de vil bruge det fremadrettet.

161

Efter

Lederens ansvar er at følge op på indsatsen: Hvordan var oplevelsen og levede læringen op til de ambitioner, der blev sat inden dagen? Hvordan kan det omsættes til handling i dagligdagen? Hvor og hvornår kan kompetencen trænes? Og derefter skal lederen sørge for at give medarbejderen de bedste betingelser for at træne og prioritere de nye kompetencer. Deltageren skal forlade kurset med specifikke ideer til, hvordan de kan arbejde videre med ambitionerne, og hvad de konkret skal ændre for at få et solidt udbytte. De skal have besluttet, hvornår og hvordan. Og de skal huske at melde tilbage til deres leder med forventninger og krav til prioritering.

Underviserens opgave er at understøtte den nye læring gennem opfølgning. Det kan i sagens natur foregå på mange måder – vores erfaring er, at fx e-kurser, webinars, buddy-ordninger og facilitering af peer review har en effekt.

Sandheden om høj performance (det handler om vand) af Helle Bro

Når kurser har en effekt Måske får vi det til at lyde som om, at vi selv kan spritte glorien af dagligt. Det kan vi desværre ikke. Ligesom lederen og kursusdeltageren falder vi også i den fælde at nedprioritere ‘før’ og ‘efter’, fordi den daglige drift ofte er under pres. Men vi holder fast i vores erklærede mål for vores kurser, at der skal være et ‘før’ og ‘efter’. For hvis alle tre personer er med på den, kan der faktisk ske forandring, udvikling og læring. Og det er jo i bund og grund det, vi alle ønsker os: Effekt af de timer og penge, vi bruger på at sætte mennesker sammen på et kursus for at blive klogere.

7. maj 2014 15 kommentarer  454 delinger 

162

163

Hvad har en baby, en tamagotchi og en hund til fælles?

Og jeg er helt og aldeles alvorlig.

Hurtig, tydelig og opmærksomhedskrævende feedback på fravær af basale nødvendigheder som søvn, mad og drikke.

Jeg beklager, hvis du synes, det lyder banalt. Men grundlaget for høj performance over en livstid er afhængig af enkelte parametre, som 90 procent af vores befolkning ikke har styr på. Lad os besøge dem kort – altså parametrene.

Lidt i stil med den aggressive feedback, man kender fra et ophidset abebur. Kroppen er designet til at reagere, når den har brug for livsnødvendigt brændstof eller restituering. Det lærer vi at skjule med alderen. Vi har ligesom vedtaget, at vi ikke kan sætte os i en Tripp Trapp-stol og fægte truende med en banan og lade tårerne trille ned ad ansigtet for at kommunikere, at vi har BRUG for vand, mad og søvn for at fungere normalt. Men det ville hjælpe os, hvis vi fik dette behov tydeliggjort. For har du ikke styr på dine grundlæggende funktioner, ødelægger det alt andet, du arbejder for. I stedet for at kravle aggressivt rundt i et bur bliver vi indadvendte, glemmer, leverer dårlige præsentationer, tager ringe beslutninger, overspringshandler og mister motivationen. Og det har stor konsekvens for vores performance.

Vi gør høj performance sværere end nødvendigt Problemet peger på noget gennemgående ved mange ledere og medarbejdere, jeg har mødt. En tendens til at gøre tingene sværere, end de behøver at være. Du vil have mere personlig gennemslagskraft, så du tager på kursus for at lære det. En mere effektiv strategi er i mange tilfælde at være hydreret. Glem kurset, og drik en liter vand om dagen i stedet. Spar 5.000 kroner, og flyt dig markant uden en voldsom indsats.

164

Sov! Videnskaben viser  ikke overraskende, at søvnunderskud tærer på vores beslutningsevne. Men den viser også, at vi bliver dummere, vi bliver mere syge og mere overvægtige. Og vi reagerer langsommere. Én nat med 4-6 timers søvn svækker vores evne til at huske, lære og fokusere.

Drik! Vi kender alle den ulidelige følelse af tørst, der udvikler sig til hovedpine, let kvalme og koncentrationsbesvær. Men inden du mærker den form for tørst, kan din krop og hjerne være medtaget. En fysiologisk tommelfingerregel siger, at din præstationsevne falder med ca. 10 procent for hver procent væske, du mister. Mange går dehydrerede rundt på arbejde.

Flyt dig! Stolen er en af de værste drabsmænd, vi har i den vestlige verden, som en forsker understreger i en interessant udsendelse fra BBC. Pointen er enkel: Det handler ikke om, hvor meget vi ’sveder’, men hvor meget vi ’sidder’. Selv folk, som tager i fitnesscenter en time om aftenen, kan være lige så påvirkede af stillesiddende arbejde som fysisk inaktive. Pointen er, at hvis du vil have det meste ud af dit talent og dine kompetencer, så sørg for at bevæge dig. Tag trappen.

165

Cykl. Gå mere. Nu tænker jeg ikke på, hvad din krop har godt af – det er udelukkende en kynisk analyse af, hvordan du leverer på et højere niveau, end du gør lige nu. At det er sammenfaldende, kan vi glæde os over.

Full engagement Rådene, du lige har læst, er grundlæggende for at kunne engagere dig fuldt ud i alle opgaver, du går til. Mange tror, det handler om at have tid nok. Men i virkeligheden handler det om, hvordan vi administrerer vores energi. Det er der skrevet en teori om. Den hedder ’full engagement’ og stammer fra rig forskning i, hvad der ligger til grund for vedvarende præstationer på et højt niveau – over et helt liv. I full engagement-modellen er fysisk overskud afgørende for de øvrige niveauer, som fx rummer fokus, engagement og koncentration.

Derfor skal du ikke bruge best practice af Helle Bro

Du kan altså ikke tage på ledelseskursus og øve dig på at blive mere fokuseret, hvis din krop har det skidt. Vores behov for at intellektualisere vores egen udvikling betyder, at vi synes, det er barnagtigt at sætte al energi ind på at drikke nok vand, insistere kompromisløst på syv timers søvn om natten og tage halvdelen af vores møder gående. Men det er nødvendigt for full engagement og dermed høj performance. Derfor har jeg i dette indlæg fokuseret på det fysiske, fordi det er grundlæggende og en forudsætning for de andre. Og fordi det er det letteste at tage fat på og skabe resultater med lige nu. Og før du har styr på den, har du ikke fortjent et kursus.

2. april 2014 23 kommentarer  426 delinger 

166

Genopfind ikke hjulet. Byg oven på andres viden. Lær fra de bedste.

gør: Los for helvede bolden op i det andet felt, og sats på tilfældigheder.

Klicheerne står i kø, når det handler om at beskrive best practice – en succesfuld måde, andre har gjort tingene på, som du overfører til dig selv eller din virksomhed.

Jobs er et fremragende innovativt eksempel. Men ikke et, du skal efterleve.

Det er en betryggende ide at kigge succesfulde virksomheder over skulderen og efterligne deres strategi for få større resultater. Alle de store magasiner og aviser er fyldt med historier om, hvordan LEGO lavede deres turnaround, hvordan x-chef lykkedes med y-strategi, og hvad vi andre kan lære af det. Bøgerne står i kø med præsentationsråd fra Steve Jobs og lektioner lært af praksis i andre lande. Problemet er blot, at best practice ofte er en katastrofal strategi at følge. Her er tre grunde til hvorfor:

1. Du sammenligner dig med de forkerte En af de største fejltagelser ved at arbejde med best practice er, at vi kopierer nogen, der ikke ligner os selv. Ofte vælger vi ’verdens bedste’ eller de ’førende i branchen’. Et klassisk eksempel er forherligelsen af Steve Jobs, der flere gange er blevet fremvist som best practice-nordstjerne. Men her er et faktum, du er nødt til at holde fast i: Du er ikke Steve Jobs, og din virksomhed er ikke Apple, så du kan ikke bruge deres metode til noget som helst. Det svarer til, at du er fodboldtræner i serie 5 og tager til Nou Camp for at blive inspireret til, hvordan I kan forbedre jeres short passing og procentvise boldbesiddelse i kampene. Men dine spillere er ikke fra Barcelona, og din bedste strategi vil være at gøre præcis det modsatte af, hvad verdens bedste

168

Best practice skal kopieres fra dem, der ligner dig. Så meget som muligt. Og det er ofte lidt mindre sexet. I serie 5 bør trænere se på dem, der ligger lige over sig selv i tabellen og lære af dem. Ikke af verdens bedste. I de fleste organisationer bør man udelukkende interessere sig for sin egen praksis det forgangne år og se, hvad der har virket der. Kopier jeres egne succeser.

2. Best practice er i sin natur vildledende Best practice er manipulerende. For du hører kun om de gode eksempler eller succesfulde præstationer. En metode, der har skabt store resultater for en virksomhed eller en ledelse, vi kan identificere os med, får hele forsiden: ’Se, hvordan deres strategi eller metode har skaffet dem historisk gode resultater’. Men hvad med alle de andre, der har gjort præcis det samme – og som har fejlet fundamentalt? Det gider de da ikke skilte med, og det er også en ret flad historie, der ikke rydder spalteplads. Konsekvensen er, at vi sjældent har adgang til de dårlige erfaringer, andre har gjort med samme tilgang. Og denne mangel på det totale erfaringsgrundlag får en metode til at se mere sikker ud, end den i virkeligheden er. Erfaringsgrundlaget er korrumperet, når du bruger best practice, og det er det i sin natur. Som minimum skal man derfor lede efter flere fortilfælde af denne succesfulde tilgang

169

og samtidig interessere sig for at finde dokumentation på de dårlige historier.

3. Du ser forbindelser, der ikke er der En helt grundlæggende ting, der forvrænger vores billede af strategier – både egne og andres – er vores naturlige forkærlighed for at se sammenhænge, der ikke er der. Især nobelprisvinderen Daniel Kahnemann og filosoffen Nassim Taleb har skrevet og forsket i denne tendens: Vores behov for mening i det meningsløse. Plej denne tanke et sekund: Måske er din succes eller fiasko tilfældig? Nassim Taleb skriver om det i sin anbefalesesværdige bog ’The Black Swan’, som handler om de overraskende hændelser – black swans – der får kæmpe betydning for historien. Men som vi absolut hverken kunne forudse eller have indflydelse på i vores strategi, inden de indtraf. Internettet, den personlige computer, 9/11 – ydre omstændigheder, der har skabt verden, som vi kender den. Og hvad med Steve Jobs? Det er nemt at glemme, at en stor del af hans succes beroede på ydre omstændigheder, han ingen indflydelse havde på, og tilfældigheder: Som han selv fortalte i sin legendariske afgangstale på Stanford Universitet, droppede han ud af universitetet og tog kaligrafikurser, fordi det var sjovt – og brugte 10 år senere denne viden til at designe den første Macintosh. Tendensen er en af årsagerne til, at vi bliver ved med at gøre de samme fejltagelser. Det argumenterer den Pulitzerpris-vindende journalist Joe Hallinan for i bestselleren Why We Make Mistakes: Vores hjerne snyder os ved at forbinde punkter i fortiden, uden vi er klar over det – og skaber mønstre, der virker logiske, men sjældent har hold i virkeligheden.

170

Vi har en tendens til at forsøge at binde tingene sammen: Hvis vi har en strategi, og vi får de ventede resultater, vil vi automatisk – især hvis vi er afsendere på strategien – konkludere, at strategien lykkedes. Men det kan lige så godt være fuldstændig tilfældige ydre faktorer, der har været den udløsende effekt. Men eftersom vi godt kan lide at føle indflydelse, tilskriver vi det ofte blindt en sammenhæng. Overført til best practice: Vi ser et flot resultat, karriere eller produkt, og automatisk tror vi, at det er et produkt af strategien. Så vi kopierer den.

Er det så total forbudt at følge best practice? Ikke hvis du specifikt forholder dig til de tre nedenstående huskeregler:  1. Kopier organisationer, der minder om dig selv. Men begynd altid med din egen. Der er ofte rigeligt materiale at hente her. Hvis du går ud over din egen branche, så vær enormt opmærksom på, at alle succeser skal oversættes og tilpasses.  2. Stol aldrig på én strategi, men sikr dig, at der er flere, der har haft succes med tilgangen. Og sørg for grundigt opsøgende arbejde på alle de dårlige historier, som ikke er blevet fortalt.  3. Lad en dør være åben for, at resultater – både de positive og negative – kan være komplet tilfældige, og at tilvalg og fravalg af en strategi på baggrund af dine resultater kan være fejlagtig. Når det er sagt, er de organisationer, der korrigerer og udvikler sig, de bæredygtige i længden. Så lad ikke dette indlæg være en stopper for dit ønske om at udvikle jeres tilgang, men blot en reminder om, at best practice er en metode, der skal bruges med særdeles stor omhu.

171

Derfor kan du ikke kilde dig selv af Cecilie Astrid Rudolph

Er du kilden? Det er de fleste mennesker. Men har du prøvet at kilde dig selv? Det er ikke det samme, vel? Forskellen er overraskelsesmomentet: Stimuli, du forventer, kan ganske enkelt ikke skabe den samme reaktion – hverken følelsesmæssigt eller adfærdsmæssigt. Altså: De største indtryk er dem, du giver, når folk ikke forventer det. Det er en interessant tanke. Og du kan tage den med over i dit arbejdsliv.

Har du prøvet at kilde dine kunder? Nej, det handler ikke om at fare løs på modpartens knæhaser til dit næste kundemøde. Hos BRO taler vi om at knække kundens kildekode, og her tænker vi på at overgå forventninger – ‘exceed expectations’, som det også kaldes. Når vi spørger folk som fx kommunikationsdirektører, afdelingsledere og kundeservicemedarbejdere, hvad god service er, svarer mange noget i stil med: ◆◆ At vores kunder kan finde svar på deres spørgsmål på vores hjemmeside. ◆◆ At folk får en venlig og hjælpsom medarbejder i røret, når de ringer til os. ◆◆ At vi leverer kvalitet til tiden. Her svarer vi: ”Det er ikke en service. Det er dit job.”

27. februar 2014 25 kommentarer  226 delinger 

Hvis du vil imponere folk, så de anbefaler dig til andre eller handler hos dig igen, bliver du nødt til at gøre noget mere end det, du er ansat til. Undersøg, hvordan du kan lægge 15

173

procent oven i oplevelsen. Hvordan du kan knække kildekoden. Find ud af, hvad der forventes. Find ud af, hvad andre gør. Find ud af, hvad du gjorde sidst. Og gør så noget andet og mere.

8 gode eksempler Her får du 8 eksempler på knækkede kildekoder, vi har hørt om, selv har leveret eller er blevet udsat for:  1. Folkene bag webshoppen Zappos arbejder systematisk med at skabe wow-oplevelser for deres kunder. Fx bliver tilfældigt udvalgte leveringer speedet markant op, så kunderne har deres varer morgenen efter at have klikket ’Køb’. Zappos har også præsteret at bringe pizza ud til kunder, der ventede lang tid i telefonkø.  2. Hos BRO køber vi vores papirvarer hos Kontorland. De har for vane at smide marcipanbrød med i kasserne. Ikke hver gang, men hver femte eller sjette gang – en perfekt balance, så de ikke skuffer, når marcipanbrødene ikke er der.

 6. Har du løst en opgave for en kunde? Hvad med at sende en opfølgende rapport eller infografik, som kunden ikke forventer (og som naturligvis ikke er dødkedelig, og som kan bruges til noget konkret)?  7. Er du den fjerde taler på stribe til en konference? Væk publikum af døsen. Jeg havde fx en underviser på universitetet, der startede alle sine timer med at fortælle en underholdende historie om noget pinligt, han havde oplevet i sit liv. Bare fordi.  8. Reager overvældende positivt og proaktivt på et tweet eller en kommentar på Facebook – du kan fx køre en bøf ud i lufthavnen, ligesom Morton’s Steakhouse gjorde til en sulten kunde.

Inden du kaster dig ud i det Inden du går bersærk i kilderiet, skal du lige have tre småkedelige, men nødvendige huskekager:  1. Kildekoder kan knækkes både positivt og negativt, og en negativ overraskelse kan rumstere i folks hukommelse længe.

 3. En kollega på langfart i Jylland foretog et hurtigt opkald til DSB, og udover at svare venligt og beredvilligt på spørgsmålene til togrejsen anbefalede kundeservicemedarbejderen også lige en særlig artikel i DSB’s magasin Ud & Se og ønskede en ”fremragende tur hjemover”.

 2. Det er en balanceakt. Du kan og skal ikke (nødvendigvis) overgå forventningerne hver gang. For hvis det bliver forventet, at du overgår forventningerne, udrydder du overraskelsesmomentet.

 4. Min kollega Henrik havde for nylig en joke kørende på Twitter om nogle seler. Få dage efter modtog han et par seler med posten.

 3. Det kræver en ekstra indsats. Der vil være merarbejde, du ikke bliver betalt for. Se det som en investering i en bedre relation til en kunde, der glad vender tilbage og anbefaler dig til andre.

 5. Håndskrevne hilsner bliver mere og mere sjældne. Får man dem tilmed med en levering fra en webshop, kan de skabe en næsten overvældende personlig oplevelse.

174

175

Sådan bliver du ekspert i hvad som helst af Morten Münster

Hvordan bliver man ekspert i noget? Bemærk: Jeg taler her om at være en rigtig ekspert – ikke at  fremstå som en. Dette er fx ikke en guide til at blive en politisk kommentator, der sidder og petter en krystalkugle for dernæst at trække bevidstløse forudsigelser ud af, ja undskyld, røven. Jeg mener derimod noget så kedeligt og gammeldags som at være den bedste. At have reel ekspertise og være en autoritet på sit felt. Det ved vi noget om. Der findes ingen genveje, men der findes en direkte vej, som du får her. Forskning og praktisk erfaring viser os, at den består af de 3 M’er: Mængde, mindset og metode.

1. MÆNGDE:

Det afgørende krav Her er en påstand, jeg tror på: Hvis du afsondrer markedet for… ja, i grunden hvad som helst, vil du hurtigt finde en eller anden rådgiver eller konsulent, der lover at gøre dig til ekspert med enkle midler og på kort tid. Det er en illusion. Sandheden er, at uanset hvad du gerne vil være ekspert i, skal du øve dig. Meget. Der findes så rig forskning på dette område, at man kunne skrive en hel bog om det. Og det er der da også flere, der har gjort. En af dem er Malcolm Gladwell. Kender du hans omtalte bog Outliers? Den har populariseret den forskning, der viser, at man skal øve sig i minimum 10.000 timer for at blive virkelig god til noget. Gladwell har dette tal fra blandt andet et 40 år gammelt studium af skakspilleres ekspertise. Her konkluderede forskere, at det tog mellem 10.000 og 50.000 timer at blive stormester.

28. august 2013 19 kommentarer  229 delinger 

Og i et ligeså citeret studium af de 76 største komponister gennem tiderne viste forskerne, hvordan alle musikbegavel-

177

serne faktisk først producerede deres bedste arbejde efter 10 års øvelse (og til dig på første række, der rækker hånden ivrigt i vejret: Ja, Sjostakovitj er en undtagelse med sine 9 år).

Skakspillere og komponister er ikke alene Men det gælder ikke kun skakspillere og komponister. Eksperter som Michael Jordan, Beatles, Bill Gates og Thomas Edison har netop fulgt denne parole. Øvelse. Og mere øvelse. Og fejl. Og modvind. Og nederlag. Derfor viser forskningen af succesfulde mennesker også, at mængden af tid hænger uløseligt sammen med det, man på engelsk kalder ’grit’. I oversættelse bliver det en hybrid mellem vedholdenhed og stædighed (stædholdenhed?) og en blive-ved-med-at-knibe-de-baller-sammen-når-det-gør-ondtatittude. Studier af succesfulde eksperter inden for medicin, musik og sport viser fx, at vedholdenhed betyder langt mere end IQ og andre medfødte evner. Og så er vi tilbage ved de 10.000 timer: Sagen med grit er nemlig, at du kun bliver en ekspert på dit felt, hvis du gider at investere timerne, og hvis du orker at træde hårdere i pedalerne, når du er i modvind. SÅ: Et to-dages-kursus i situationel ledelse eller præsentationsteknik kommer ikke til at rykke dig en tøddel. Stop med tro på det. Og start med de mentale knibeøvelser, og sæt det lange lys på. Én undersøgelse viser, at alene bevidstheden om, at du er dedikeret i et langsigtet perspektiv, vil give dig en 4 til 1-fordel over dem, der tænker kortsigtet. Du skal ville det. På den anden side skal vi dog med det samme stikke en stor konsulentkæp (ordet er kun underligt, hvis du vil have det til at være det) i hjulet på folk i batiktøj og dreadlocks, der siger jobbet op og råber: ’Du skal bare følge din passion’.

178

For der er heller ikke noget, der peger på, at ægte eksperter har fulgt dette råd. Snarere tværtimod. Hvad der derimod er fuldstændig afgørende for dig, der vil være ekspert, er, at du har det rigtige mindset.

2. MINDSET:

Hvordan ser du dig selv? Det lyder som en kliche fra en amerikansk selvhjælpsbog, at det handler om indstilling. Men det gør det faktisk. I sin fortrinlige bog, Mindset – the new psychology of succes, samler psykologen Carol Dweck sine årelange studier i, hvad vores mindset fra et videnskabeligt standpunkt betyder for vores resultater og succes. Hendes konklusion er enkel og skelner grundlæggende mellem to forskellige mindset: ’Fixed mindset’ og ’Growth mindset’. Personer med et ’Fixed mindset’ har den grundopfattelse, at de har en vis mængde talent og evner, og at man ikke kan gøre så forfærdelig meget ved det. Man må spille de kort, man blev født med, og successen afhænger af, hvor dygtig man er til det. Disse personer bryder sig ikke om at blive målt og udfordret, fordi det i deres øjne siger noget endegyldigt om deres kompetencer, som de jo ikke kan gøre noget ved. De er bange for at fejle og har brug for at bevise, at de er gode nok. Og det er jo logisk nok, for de har den opfattelse, at de ikke kan blive væsentligt bedre. Personer med et ’Growth mindset’ mener derimod, at talent, evner og kompetencer er et øjebliksbillede, som kan udvikle sig gennem udfordringer, test, konkurrence, feedback og frem for alt øvelse. Og de har ikke noget imod at blive målt, fordi det hjælper dem til at blive bedre, hver gang de får feedback fra omverdenen.

179

Gennem bogen viser Dweck, hvordan Growth mindset-mennesker lærer mere, får større succes og trives bedre i processen. Og med vores eksempler på kendte eksperter, stædholdenhed og mængde giver det jo absolut mening, at man er nødt til at være udstyret med dette mindset for at kunne blive ved med at dygtiggøre sig.

3. METODE:

Kom forbi OK-plateauet Du gør alt rigtigt: Du er klar på at investere tiden. Du er vedholdende. Du er åben for, at du kan blive langt bedre, end du er nu. Men du rykker dig ikke rigtigt. Hvorfor? Det skal jeg sige dig. Du har ramt det drilske sted, vi kalder OK-plateauet, som er et udtryk for det stadie, hvor vi er blevet så tilpas gode til noget, at vi stopper med at forbedre os. Lad mig give dig et klassisk eksempel: Du bruger i gennemsnit mere end en time på at skrive på computer om dagen. Men spørg dig selv: Er du blevet bedre og hurtigere til at skrive på computer det sidste år? Nej, vel? Det er egentlig underligt, for du træner jo hver dag. Forklaringen er blot, at kompetencen er røget på autopilot. Og når det sker, stopper vi med at udvikle os. Psykologer peger på tre faser i vores tilegnelse af nye færdigheder:  1.

Den kognitive fase: Her er vi bevidste om, at vi skal blive bedre. Vi udvikler os og øver. Vi tænker over tingene, og vi laver fejl, som vi lærer af.

 2.

Den associative fase: Her bliver vi bedre, vi begynder at kunne gøre tingene uden at tænke nærmere over det. Vi laver ikke så mange åbenlyse fejl længere.

180

 3.

Den autonome fase: Vi er blevet så tilpas gode, at vi skifter til autopilot. Vi er blevet ’OK’, så hjernen tænker, at det der med at skrive på tastaturet ikke kræver mere opmærksomhed, fordi der er mange andre ting, der er vigtigere.

Du kan se OK-plateauet overalt – både hos dig selv og dine kollegaer. I præsentationer, i Excel-kompetencer, i teamets kommunikation, i skribentens skarphed. I lærerens formidlingsevner. Vi rammer et tilfredsstillende niveau, og så bliver vi ellers der. Men vil du være ekspert, skal du forbi OK-plateauet. Og det kræver det, man kalder ’deliberativ træning’. Denne type træning er designet til at fastholde dig i den kognitive fase, hvor du er bevidst om din udvikling, hvor du laver fejl og lærer af dem. Her får du 7 klassiske deliberative træningsprincipper – omsat til konkrete eksempler:

1. Træn med verdens bedste Jo dygtigere mennesker, du træner med, jo dygtigere bliver du selv. En af mine kollegaer fik fx dette deliberative træningsråd af sin musiklærer for mange år siden til noget guitarundervisning: Øv dig, mens du hører musikken, og på den måde spiller med på pladen – så øver du dig sammen med de bedste. Princippet fungerer i mange sammenhænge. Hvis du hele tiden omgiver dig med folk, der er bedre end dig, accelerer du din læreproces. Er du en ambitiøs medarbejder i en C20-virksomhed, så læs biografierne om de store. Sæt dig ind i, hvad de gjorde. Bryd det ned. Vend og drej det. Spørg. Eller find et forbillede i virksomheden. Studer dem. Hvad er det, de kan? Hvad er det, de gør? Deliberativ træning handler om bevidst og vedholdende analyse og imitation.

181

2. Træn så tæt på virkeligheden som muligt Jeg talte en gang med en dygtig designer, der fortalte mig, at hans team altid holdt sine møder samme sted, som deres produkter blev solgt. Designer du cornflakes-pakker, så hold møderne nede i Super Brugsen.

5. Sæt farten ned Det er måske et irriterende råd, når nu alt skal være hurtigere og bedre og mere økologisk. Men i stedet for at gøre tingene hurtigere og mere effektivt, kan det i visse sammenhænge være værd at gøre tingene langsommere og mere omstændeligt. Bliv opmærksom på alle detaljer ved kompetencen.

Er du golfspiller, så spil turneringer frem for at blive i driving rangens komfortzone. Skal du øve dine taleevner, så hold flere taler foran et ægte publikum. Alt det der gratis analyse i et kursuslokale rykker dig ikke. Det er, når vi rammes af virkeligheden, at vi forbedrer os.

6. Find nye tilgange

3. Gør noget, du ikke kan

Så undgår du også at komme til at kede dig. Lav dine oplæg om. Find på nye præsentationsformer. Nye måder at indhente viden. Nye mennesker at spørge til råds. Andre måder at lave dine rapporter på. Sørg for hele tiden at udfordre dig selv.

Et klassisk deliberativt træningsprincip er at træne, så du med sikkerhed fejler. Hvis du vil lære at blive hurtigere på dit tastatur, er metoden faktisk ret enkel. Den næste måned skal du konsekvent skrive 20 procent hurtigere, end du egentlig kan. Du vil lave en masse fejl, men du tvinger dig selv til at træne der, hvor du hæver dit niveau. Studier har fx vist, at de skøjteløbere, der forbedrer sig mest, er dem, der bruger mest tid på at øve de spring, de ikke kan lande, ligesom musikere øger deres ekspertise mest, når de fokuserer deres træning på passager, de ikke mestrer.

4. Sørg for, at det er ubehageligt En klassisk fejl i træning er at søge ’flow’, den der populære tilstand, hvor man glemmer tid og sted og helt ubevidst fordyber sig i sin opgave. Flow er formidabelt til mange ting, men ikke til at dygtiggøre sig systematisk. Faktisk er det sikreste kendetegn på udvikling, at det er forbundet med ubehag. Du må gerne være utryg. Du må gerne være usikker. Det skal helst gøre ondt.

182

Gentagelse er vigtig, men det skal som nævnt være deliberativ – ikke på autopilot. Derfor bør man konstant lede efter nye vinkler at se træningen fra, nye feedbackmekanismer og nye miljøer.

7. Sørg for at få feedback Hurtige feedbackmekanismer er fuldstændig afgørende. Der skal være sat parametre op, som du konstant kan måle dig op imod. Feedback kan være fra en kollega, chef, kæreste eller fra en mentor, der giver dig konkret feedback på din fremdrift. Anders Ericsson er den førende forsker på området for Expert Performance Movement, og han har produceret en række af de mest citerede studier af deliberativ træning. En af hans studiers tydeligste konklusioner var faktisk værdien af en mentor eller en afgørende lærerskikkelse. Husk at være proaktiv med dette princip, og opsøg selv din feedback. Det, der karakteriserer eksperter på deres felt, er deres skarpe feedbackmekanismer, som betyder at måle, veje, spørge, teste og analysere hele tiden.

183

Ja, det er total uoverskueligt Så er vi ved at være ved vejs ende i dette indlæg, og det er typisk nu, man finder en remse om, at du bare lige skal etto-tre-og-vupti! Nu kan du spille Gnags’ samlede værker på violin med en rød pølse. Men desværre ikke denne gang. Sandheden er tæt på at være total uoverskuelig. 10.000 timer, besværlige mindset og 7 metoder, der gør ondt og stiller krav? Men husk nu på, at vi taler om den ægte vare. Hvis det var let, var alle eksperter. Hvis det var let at gennemføre en Ironman, ville alle gøre det. Og så var der jo ikke den samme værdi i det. Mener du det virkelig, er der ingen vej uden om 1) Mængde, 2) Mindset og 3) Metode. Jeg håber, du har fået inspiration til at kaste dig over alle tre.

Fem kendetegn ved den gode leder i krig af Søren Sjögren

7. marts 2013 23 kommentarer  135 delinger 

184

I krig er alt kaos. Fjenden handler uforudsigeligt, meldingerne fra soldaterne kan være ufuldkomne, ordrer modstridende, og du risikerer dit eget og dine soldaters liv. De ledere, som klarer sig bedst i kamp, er dem, som formår at navigere i kaos, trodse faren og træffe rationelle beslutninger under massivt pres. Men jeg taler ikke kun om formel ledelse. For i kamp har alle en lederrolle: Soldaten, der pludseligt opdager fjenden, skal kunne reagere. Soldaterne omkring skal selv kunne optage kampen uden at vente på ordre. Den enkelte skal kunne lede sig selv og samtidigt kunne påtage sig et lederansvar over for andre. De fem kendetegn er derfor anvendelige for både den formelle leder og for den menige medarbejder. Lad os se på dem.

Leder ved det personlige eksempel Den leder, som leder sine soldater ved det personlige eksempel, opnår autoritet nedefra. På denne måde skabes følgeskab. Følgeskab, der alene er baseret på rollens autoritet, vil hurtigt smuldre. At lederen selv fysisk placerer sig der, hvor det er sværest, vil indgyde stor respekt hos soldaterne. Du kan selv tænke på eksempler fra film eller bøger: Mel Gibson som Braveheart eller Shakespeares Henry V fx. Jeg har i både Irak og Afghanistan oplevet, at soldater har tøvet i kamp; tøvet med at bevæge sig under beskydning eller tøvet med at åbne ild mod fjenden. Ved selv at lede bevægelsen forrest med kommandoen ’Efter mig!’ øger jeg sandsynligheden for, at de kommer i gang. Når jeg som leder bevæger mig sammen med dem eller åbner ild sammen med dem, øges sandsynligheden for, at de bliver ved.

Holder hovedet koldt Store dele af kampen kan forberedes inden indsættelse. Ved at søge viden om, hvordan kampen føles og opleves, kan lederen anvende visualisering. Lederen tænker forskellige sce-

186

narier igennem for sig selv. Man forestiller sig kampen: Hvordan vil den udvikle sig? Hvordan vil jeg reagere? Hvordan vil mine soldater? Under kampen handler det om ikke at gå i panik: Høj puls, tunnelsyn, nedsat eller skærpet hørelse er tegn på, at det er ved at ske. Tegn på, at du ikke længere er i stand til at træffe rationelle beslutninger. Kuren er enkel: Træk vejret. Du skal bringe dig selv til stede i nuet. Kryb i dækning. Træk vejret dybt ind gennem næsen og helt ned i lungerne. Pust ud via munden. Koncentrer dig om tre vejrtrækninger. Dernæst tilbage i kampen.

Kan håndtere uvished og kaos Evnen til at håndtere kaos og til ikke at træffe beslutninger er en overset kompetence. Den gode leder beskrives ofte som handlekraftig, men det er lige så vigtigt at vide, hvornår man ikke skal handle. At håndtere kaos handler for mig om at fokusere på det, som er, i stedet for det, som ikke er. Det, jeg ved, i stedet for det, jeg ikke ved. At være til stede i nuet, at fokusere på det, jeg har, på min opgave og på mine soldater har været mine midler til at agere i kaos. Desuden ved jeg, at den fjende, jeg står over for, også skal agere i kampens kaos.

Holder fokus på sin opgave Lederen må altid fokusere på at løse sin opgave, uanset hvad der sker. Selv når der er sårede eller dræbte soldater, kommer opgaven først. Jeg oplevede selv under et angreb i Afghanistan, at en af mine maskingeværskytter blev såret. Hele min enhed var indsat i kampen, og min første tanke var: ’Shit, nu mangler jeg et maskingevær!’ Tanken virker måske kold og kynisk, men i kamp er det bevarelse af fokus. Jeg havde sygehjælpere, som kunne give ham den bedst mulige behandling. Nu var vi ikke længere 30 til at

187

slås, men 29. Min opgave var at lede enheden. Det ændrede en såret soldat ikke på. Enhedens opgave var at afvise Talibans angreb. Gjorde vi ikke det, ville ingen af os overleve.

Kender formålet Lederen skal kende formålet med sin opgave. Midt i kaos opstår muligheder. Den militære leder skal have modet til at tage initiativ til at udnytte pludseligt opståede muligheder: En blottelse af fjendens flanker udnyttes til at føje fjenden tab, et gennembrud til at bringe ham ud af balance. Det kan lederen kun, hvis han har et indgående kendskab til den overordnede plan, til formålet med kampen og til sin egen og sine kollegaers opgaver.

Findes der en nøgle til dine kunders hjerter? af Helle Bro

17. januar 2013 40 kommentarer  297 delinger 

188

Du sidder og venter i telefonkøen, fordi du vil bytte et par sko, du har bestilt i en forkert størrelse. Du får spillet gudsjammerlig saxofonmusik, mens blodtrykket stiger. Pludselig ringer det på døren. Der står en pizzamand med en glohed peperonipizza, du absolut ikke selv har bestilt. I samme øjeblik kommer du igennem til kundeservice, og en venlig stemme siger: ’Jeg er virkelig ked af, at du har ventet i over 15 minutter, så jeg tog mig den frihed at bestille en pizza til dig.’ WOW. Dette er en virkelig historie. Det er historien om en virksomhed, der har forsøgt at sætte WOW-oplevelsen på formel. Virksomheden hedder Zappos, og den lever af at sælge sko over nettet. Det er der intet odiøst i, for det er der mange andre virksomheder, som gør. Men måden, de gør det på, er unik. Så unik, at flere virksomheder har kopieret deres forretningsmodel. Og så unik, at flere virksomheder nærmest også har kopieret deres navn. Tænk Zalando. Tænk Heppo.

Deliver WOW Zappos’ erklærede mission er: ’Deliver WOW’, og de skaber WOW-oplevelser på flere niveauer. Deres forretningsbetingelser er fx utrolige. De har 365-dages returgaranti på deres sko. De opfordrer dig til at bestille flere størrelser af samme sko, så du er sikker på, at du får den rigtige. Og de betaler for fragten BEGGE veje. De overrasker også systematisk deres kunder. Eksempelvis har flere af dem oplevet det, Zappos kalder Surprise-overnight shipping. Her bestiller kunden skoen om aftenen, og med åben mund og polypper modtager de deres sko allerede næste morgen.

190

Også deres medarbejdere går langt for at skabe WOW-oplevelser for deres kunder. En kunde oplevede fx, at der ikke var flere sko tilbage i den ønskede størrelse. Zappos-medarbejderen gik derfor over til en konkurrent i nærheden, købte skoen her og sendte den til kunden. Og i Zappos’ kundeservice er der ingen scripts og manualer, man skal følge. Tværtimod bliver medarbejderne opfordret til at holde kunden så lang tid i røret som muligt. WOW. Og fik jeg sagt, at Zappos omsætter for over en milliard dollars om året? At 2,9 procent af ALLE amerikanere har købt sko hos dem, og at 75 procent bliver loyale kunder, der køber hos dem igen. Og at de igen og igen er på listen over de mest populære virksomheder at arbejde for?

Alle kan levere WOW Det er et skønt princip at dedikere sig til at levere WOW-oplevelser til sine stakeholdere. Kan det virke i andre sammenhænge end skosalg? Sagtens. Hvordan ved jeg det? Blandt andet fordi vi lige nu bruger Zappos-tanken som afsæt til at lave en kommunikationsstrategi og kulturforandring i en af landets mest succesrige og velrenommerede virksomheder. I de workshops, vi har afholdt i virksomheden, beder vi ledere og medarbejdere om at give eksempler på, hvornår de sidst har oplevet WOW. Og det er ofte små detaljer, som er afgørende for, om vi handler det samme sted, om vi vil gå den ekstra mil for en kunde, eller om vi har sat nok på kontoen, når vi selv skal have hjælp fra en kollega. Her er et lille uddrag af eksempler, vi har fået fra deltagerne: ◆◆ Varen bliver leveret dagen før forventet ◆◆ Damen i pladshenvisningen var forstående

191

◆◆ Tjeneren på restauranten kunne se i mit blik, at jeg ledte efter toilettet, og hjalp mig, inden jeg fik sagt noget ◆◆ Pædagogmedhjælperen lappede min søns cykel, som han havde stillet på fritidshjemmet ◆◆ Medarbejderen gav mig uopfordret feedback ◆◆ Dametøjsbutikken ringer selv, og fortæller mig, at de har fået varen hjem ◆◆ Receptionisten kunne huske mit navn ◆◆ Vores største konkurrent sendte mig blomster, da jeg var syg. ◆◆ Mekanikeren havde lige støvsuget min bil, da han var færdig med reparationen ◆◆ Toplederen sendte mig en mail med ros og anerkendelse for et projekt ◆◆ Rejseselskabet fortæller mig, at der er andre, der har et bedre tilbud på denne type rejse ◆◆ Mødelederen dansede vores dagsorden (hvilket jeg gerne ville have set…)

sige noget om, hvad er fælles for de historier og oplevelser, vi får fortalt og kan se i de mange cases, vi bruger i strategiarbejdet: Proaktivitet, opmærksomhed, overskud, overraskelser og overstigning af vores forventninger. Man kan også sige noget om resultaterne: Loyalitet, word of mouth-markedsføring og en masse samtaler. Samtaler om dig, din person, dine kompetencer, dit brand eller dine produkter. Samtaler som fremmer dit omdømme, uanset om du sælger handlinger, holdninger eller produkter. Og det er vel at bemærke samtaler, der finder sted, uden du selv deltager i dem. Og det er både effektivt og troværdigt. Det har også en anden konsekvens, som jeg er fascineret af. Eksempelvis florerer der så mange samtaler og historier om Zappos på nettet, at det er svært at finde ud af, hvad der er sandt, og hvad der er opdigtet. Hvis du fx vil have den helt præcise version af pizzahistorien, er du nødt til at læse bogen Delivering Happiness, der handler om Zappos’ metoder. De gode historier om Zappos er blevet selvforstærkende og ruller som en positiv snebold. Det er et af resultaterne af Zappos’ målrettede og beundringsværdige arbejde med kundeservice. Et andet er, at Zappos ikke har kunder. De har fans.

Vi har også arbejdet med en større dansk kommune, der ville tiltrække flere skatteborgere – også her bad vi dem om at tænke i WOW, og deres ideer kom strømmende med det samme: Hvad med en Vej & Park-arbejder, der lige klipper din hæk, fordi han alligevel var i færd med at klippe kommunens buskads? Eller et postbud, der lægger en seddel til dig og ønsker dig velkommen i kommunen? Det er historier, der vil blive fortalt og genfortalt. Historier, der vil tiltrække.

Kan man sætte WOW på formel? Det tror jeg ikke. Men min erfaring er, at alle kan overføre det til deres hverdag eller deres strategi. Og man kan i hvert fald

192

193

Regel nummer 6 af Morten Münster

Regel nummer 6 har potentialet til at gøre både dit og andres liv bedre. Selvom den magiske regel efterhånden har sneget sig med i et par bøger, er det stadig uklart, hvor den egentlig stammer fra. Hvad, der derimod er klart, er, at dens effekt har uanet rækkevidde. For hvis vi alle adlød regel nummer 6, ville der være færre konflikter på arbejdspladserne, forhandlinger på alle niveauer ville glide smidigere, og vi ville oftere nynne umotiveret på vej til arbejde. Vi sender dig (og bloggen) på sommerferie med forklaringen af regel nummer 6. Og til den øvelse har vi brug for anekdoten om de to premierministre, der i visse kredse er gået hen og blevet kult.

Kindly remember Rule Number Six Two prime ministers were sitting in a room discussing affairs of state. Suddenly an aide burst in, shouting and stamping and banging his fist on the desk. The host prime minister quietly said, “Peter, kindly remember Rule Number Six.” Peter was instantly restored to complete calm, apologized for the interruption, and left the room. The prime ministers resumed their discussion. Several minutes later, another aide rushed in, shouting and stamping. Again the host prime minister quietly said, “Marie, please remember Rule Number Six.” Marie calmed down immediately, apologized, and left the room. The visiting prime minister said “I’ve seen many things in my life, but never anything as remarkable as this. Tell me, what is this Rule Number Six?” The host prime minister said:

21. juni 2012 16 kommentarer  304 delinger 

195

“It’s really very simple. Rule Number Six is:   ‘Don’t take yourself so damn seriously.” After a moment of pondering, the visiting prime minister inquired, “And what, may I ask, are the other rules?” The host replied, “There aren’t any.”

Udbred regel nummer 6 Vi har brug for din hjælp til at udbrede regel nummer 6. Del indlægget, og fortæl dine venner og familie om den. Vi er ikke et sekund i tvivl om, at verden ville blive et bedre sted, hvis vi alle sammen honorerede regel nummer 6.

Hvad dine forældre ikke turde fortælle dig – og hvorfor du bør kende sandheden af Morten Münster

2. februar 2012 22 kommentarer  232 delinger 

196

Inden jeg afslører, hvad dine forældre har holdt hemmeligt for dig i alle disse år, skal du lige kaste et blik på disse facts: ◆◆ 78 procent af alle svenske bilister mener, at de kører bedre end den gennemsnitlige bilist. ◆◆ 94 procent af amerikanske lektorer mener, at de underviser bedre end gennemsnittet. ◆◆ 82 procent af franske mænd mener, at de er bedre elskere end den gennemsnitlige franskmand.

Du er gennemsnitlig Det er jo komik på et højt plan. Alle tror, de er over gennemsnittet. Det er vi ikke. Videnskaben har givet os mange informationer om det gennemsnitlige menneske, og en af de mest pålidelige er, at det gennemsnitlige menneske ikke ser sig selv som gennemsnitlig, som Daniel Gilbert skriver i sin bog Stumbling on Happiness. Men det er desværre sandheden, dine forældre ikke turde fortælle dig. Du er gennemsnitlig. Ren leverpostej. Den væsentligste måde, hvorpå du adskiller dig fra os andre, er din unikke måde at kombinere forskellige typer af gennemsnitlighed på. Det kan lyde som et trist menneskesyn. Som om du lige så godt kan gå hjem og lægge dig på din gennemsnitlige sofa, knappe en gennemsnitlig øl op og lade stå til. Men det er slet ikke pointen. Tværtimod. Grunden til, at man skal kende denne sandhed, er, at fejlslutningen om vores overlegenhed har en indbygget konsekvens, som begrænser vores potentiale.

198

Konsekvensen Det grundlæggende problem med at overvurdere sig selv er, at man ikke har incitament til at forbedre sig. Hvorfor skulle du være fokuseret på at køre pænere, hvis du ved, at du fra naturens hånd er en habil bilist – og at det er alle de andre, den er gal med? Det er jo de andre, der er problemet i trafikken. Det er de andre, der ikke respekterer mødetider. Det er de andre, der sender for mange mails. Når psykologer undersøger vores opfattelse af gennemsnitlighed, er de adspurgte nemlig helt enige om, er der er masser af mennesker, som er under middel eller gennemsnitlige til alt muligt. Det er bare ikke dem selv. Når jeg får præsenteret en reklame, der argumenterer for, at min chance for at blive jagerpilot med fremstående kindben stiger proportionelt med mængden af Gillette-barberblade, jeg køber, slår jeg en hånlatter op. Men min kollega Henrik kunne godt hoppe på den.

Den fiktive 3. person Psykologer kalder dette fænomen for 3.-persons-effekten. Det er de andre, der er naive, mangler respekt for deres medmennesker eller bliver påvirket af reklamer. Ikke os selv. Det betyder, at mange forbrugere slår deres skeptiske indstilling fra, når de handler, fordi de ikke mener, de er påvirkelige af reklamer. Og derfor bliver de paradoksalt nok mere påvirkelige. Og det er en anden uheldig konsekvens: Vi træffer dårligere beslutninger, når vi forudsætter, at vi er over gennemsnittet.

Er du ubevidst inkompent? Tilbage i studietiden, da jeg underviste i beachvolley, gav en kollega mig et simpelt redskab til mentalt at inddele mine kursister: Der findes ’de bevidst inkompetente’ og ’de ubevidst inkompetente’.

199

’De ubevidst inkompetente’ er de, der typisk udpeger de andre som problemet og vender øjne af holdkammeraterne, alt imens de sprøjter bolde ud på parkeringspladsen. ’De ubevidst inkompetente’ går gennem det meste af livet uden at forbedre sig. For hvorfor skulle de? De er jo langt over gennemsnittet og har ikke brug for at øve sig. ’De bevidst inkompetente’ bliver derimod bedre. Og med tiden hæver de sig over gennemsnittet.

Erkendelse og øvelse Vejen ud af denne lettere paranoide, men særdeles berigende tankegang om, at det kunne være en selv, der burde forbedre sig til præcis det, man anklager andre for, er ikke let. Men den er betinget af minimum to trin: Bevidsthed og øvelse. ◆◆ Bevidsthed Heri ligger den største og sværeste udfordring. Vi må indse, at det kunne være os, som kører bil under gennemsnittet, leder under gennemsnittet, har mindre selvindsigt, rummelighed, respekt eller pli end gennemsnittet. Husk på, at teorien om gennemsnittet freder os. Vi har alle en række egenskaber, vi bør forbedre, som vi ikke kender til (endnu). ◆◆ Øvelse Alene det, at vi åbner døren for, at det kan være os, der er under gennemsnittet og ikke den fiktive 3. person, er en gevinst. Så har vi incitamentet. Vejen derfra er øvelse. Alle egenskaber kan trænes, og alle succesrige mennesker har trænet.

200

Kort om BRO

Hos BRO laver vi andet og mere end at skrive blogindlæg. Vi har over 15 års erfaring i at løse komplekse problemer for nogle af Danmarks største virksomheder. Nu om dage afgrænser problemer sig sjældent under én overskrift og dermed heller ikke under én kompetence. Alligevel har vi forsøgt at gruppere det, vi og vores kunder synes, vi er allerbedst til, under ni ydelser. Dem kan du læse mere om her.

Indflydelse Vi hjælper kunder som Siemens, Nordea og TDC med at styrke deres indflydelse. Uanset om det handler om at flytte mennesker, holdninger eller produkter.

Skulle du have lyst til at hive fat i os, fanger du os her:

[email protected] 48 24 00 68 www.bro-kommunikation.dk www.bro-blog.dk

Ledelse Vi arbejder med ledelsesudvikling, -kommunikation og -rådgivning hos blandt andre LEGO, Totalkredit, Landbrug & Fødevarer og Dansk Psykolog Forening.

Medlemskommunikation Vi arbejder med alle områder af medlemskommunikation hos kunder som FOA, 3F, Teknisk Landsforbund og Hærens Konstabel- og Korporalforening.

Strategi

Adfærdsdesign

Hos BRO har vi gennem årene lavet kommunikationsstrategier for talrige virksomheder, afdelinger og organisationer – fx LEGO, Totalkredit og IBM.

BRO har sin helt egen afdeling for adfærdsdesign, som har løst opgaver for kunder som Danica Pension, GlaxoSmithKline, Københavns Universitet og KL. Den hedder The Nudging Company.

Content Marketing

Team

BRO har gennem de seneste tre år fået over 40.000 followers på forskellige platforme ved at bruge redskaberne i content marketing. Vi bruger dem også med vores kunder som Downtown, Zen Systems og TV2.

Vi arbejder både med ledelsesteams og medarbejderteams, og det foregår hos kunder som Ekstra Bladet, Nationalbanken, LEGO og Totalkredit.

Tekst Vi skriver tekster og underviser i, hvordan man gør, for kunder som Undervisningsministeriet, Zen Systems, Faaborg-Midtfyn Kommune, Danmarks Statistisk og ATP.

Effektivitet Vi afholder workshops og effektiviserer arbejdsgange for kunder som Oticon, ATP, Furesø Kommune og Ældre Sagen.

LINKS TEKST

Læsere bliver i gennemsnit 10-20 sekunder på en webside: http://www.nngroup.com/articles/how-long-do-users-stay-on-webpages/

Vi bruger en fjerdedel af vores arbejdsdag på mails: http://www.huffingtonpost.com/2012/08/01/emailworkday_n_1725728.html Frustration, irritation og en følelse af at blive ignoreret er de dominerende oplevelser, vi har, når vi ikke får svar på mails: http://www.fastcompany.com/3023585/how-to-be-a-success-ateverything/its-not-you-why-your-emails-go-unanswered-and-how-tocope

Er du en giver, matcher eller taker?: http://www.huffingtonpost.com/2014/04/24/adam-grantthrive_n_5209534.html Læs mere om reciprocitetsringe: http://bigthink.com/in-their-own-words/how-may-i-help-you-thegenius-of-the-reciprocity-ring Få flere eksempler på drikkepenge-ordningen: http://www.mckinsey.com/insights/organization/givers_take_all_the_ hidden_dimension_of_corporate_culture Hvorfor det er en god strategi at være generøs: http://www.overbevisende.dk/den-simple-feel-good-metode-til-at-famere-personlig-indflydelse/ Engagerede medarbejdere er en nøglefaktor for succes: http://www.bain.com/publications/articles/the-chemistry-ofenthusiasm.aspx

Vi læser maksimalt 28 procent af en tekst på nettet: http://www.nngroup.com/articles/how-little-do-users-read/

Leg fremmer produktivitet, motivation og optimisme: http://www.foxnews.com/health/2012/09/13/work-hard-play-harderfun-at-work-boosts-creativity-productivity/

Når vi læser på nettet, følger vores øjne et F-læsemønster: http://www.nngroup.com/articles/f-shaped-pattern-reading-webcontent/

Relationer trumfer kompetencer og argumenter: http://www.overbevisende.dk/derfor-virker-argumenter-ikke-og-hvaddu-skal-gore-i-stedet/

Syv skrivetips fra Stephen King: http://www.dailywritingtips.com/seven-writing-tips-from-stephen-king/

Hvert sjette it-projekt fejler med store tab til følge: http://www.version2.dk/artikel/hvert-sjette-it-projekt-enderkatastrofalt-30356

TEAM

Se eksempel på gruppepres i videoen her (’The Asch Experiment’): https://www.youtube.com/watch?v=iRh5qy09nNw

En undersøgelse af Robert Hackman om, hvorfor teams ikke fungerer: http://econ.au.dk/fileadmin/Economics_Business/Currently/Events/ PhDFinance/Kauttu_Why-Teams-Dont-Work-by-J.-Richard-Hackman.pdf Læs om den øgede produktivitet på en papirfabrik: http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=buy. optionToBuy&id=1997-03393-006

206

INDFLYDELSE

Hør Morten Münster fortælle om ’moments of power’ på P1: http://www.dr.dk/radio/ondemand/p1/orientering-653

207

Læs mere om konsistensprincippet: http://www.overbevisende.dk/afsloring-de-hjemloses-salgsteknik-oghvordan-du-selv-kan-bruge-den/

STRATEGI

Karriere- og forretningsmuligheder med LinkedIn: http://mortenvium.dk/linkedin-virker/

create-habits_n_1970105.html

Læs mere om LinkedIns Anbefalinger: http://help.linkedin.com/app/answers/detail/a_id/90

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065260106380021

Læs mere om LinkedIns Endorsements: http://mortenvium.dk/linkedin-endorsements/

EFFEKTIVITET

Tumblr-grundlæggeren David Karps morgenrutine: http://www.fastcompany.com/3000619/what-successful-people-dofirst-hour-their-work-day Præsident Barack Obamas morgenrutine: https://blog.bufferapp.com/the-daily-routines-of-famousentrepreneurs-and-how-to-design-your-own-master-routine Vi bruger 150 timer pr. medarbejder pr. år på mails: http://www.bro-blog.dk/?post_type=landing_page&p=3609 Hver tredje mail har intet med vores arbejdsopgaver at gøre: http://abcnews.go.com/Technology/story?id=97091

Skab nye vaner ved at starte i det små: http://www.huffingtonpost.com/2012/11/26/life-changes-how-to-

Læs mere om ’hvis-så’-planen:

Så lang tid tager det at skabe en vane: http://www.spring.org.uk/2009/09/how-long-to-form-a-habit.php Overdreven positiv fantaseren om slutresultatet giver negative resultater:

http://www.spring.org.uk/2011/01/success-why-expectations-beatfantasies.php Læs mere om ’What the hell’-effekten: http://www.spring.org.uk/2011/03/the-what-the-hell-effect.php Kun 15 procent omsætter læring til praksis efter at have været på kursus:

http://www.kompetenceudvikling.dk/node/1513 Læs mere om 40/20/40-reglen: http://www.kompetenceudvikling.dk/blog/brinkerhoff-there-nogeneral-402040-rule Sammenhængen mellem søvn og beslutningsevne:

Vi spilder tusindvis af kroner på unødvendige eller dårlige mails: https://www.atlassian.com/time-wasting-at-work-infographic Din IQ falder med 10 point, når du konstant bliver distraheret: http://www.keyorganization.com/time-management-statistics.php Multitasking er blevet et vilkår – men det er ikke effektivt: http://www.business.dk/karriere/multitasking-goer-dig-ikke-hurtigere

http://www.b.dk/sundhed/chris-macdonald-den-store-loegn-om-soevn Udsendelse fra BBC om motion: http://www.dailymotion.com/video/xz2fwb_the-truth-about-exercise_ lifestyle Best practice er manipulerende: http://www.djoefbladet.dk/blad/2013/09/best-practice-bedrager.aspx Steve Jobs’ fremragende afgangstale på Stanford University: http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html

208

209

Du kan ikke kilde dig selv på grund af manglende overraskelsesmoment: http://illvid.dk/mennesket/hvorfor-kan-man-ikke-kilde-sig-selv Hvordan Zappos skaber WOW-oplevelser for deres kunder: http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values/ deliver-wow-through-service Få historien om Morton’s Steakhouse: http://shankman.com/the-best-customer-service-story-ever-toldstarring-mortons-steakhouse/ Hvad der skaber succesfulde eksperter: https://hbr.org/2007/07/the-making-of-an-expert/ar/1 10.000 timers øvelse tager det at blive ekspert: http://www.bakadesuyo.com/2012/08/what-does-it-take-to-becomean-expert-at-anyt/ Kom ud over ok-stadiet: http://www.theguardian.com/teacher-network/teacher-blog/2013/ apr/11/expert-teachers-ok-plateau-professional-development Hvorfor det er en god ide at øve spring, man ikke kan lande: https://hbr.org/2013/04/make-yourself-an-expert/ar/1 Det er en klassisk fejl i træning at søge ’flow’: http://www.bakadesuyo.com/2013/04/interview-author-cal-newporton-how-you-can-become-an-expert-and-why-you-should-not-followyour-passion/?utm_content=buffer5394b&utm_source=buffer&utm_ medium=twitter&utm_campaign=Buffer Læs mere om 3.-persons-effekten: http://www.spring.org.uk/2010/08/persuasion-the-third-person-effect. php

210