Branding tendencias y retos en la comunicación de marca_nodrm

Branding

Tendencias y retos en la comunicación de marca Javier Velilla

 

Dirección editorial: Lluís Pastor

                 

Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano La UOC genera este libro con tecnología XML/XSL.

   

Primera edición: septiembre 2010 © Javier Velilla Giménez, del texto © Editorial UOC, de esta edición Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona www.editorialuoc.com Impresión: ISBN: 978-84-9788-076-3 Depósito Legal:

 

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste electrónico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

2

Nuestro contrato Este libro le interesará si usted quiere saber:    ·

Qué es una marca y qué papel juegan en la actualidad como activo intangible.

·

Qué valor, notoriedad, calidad, lealtad y preferencia despiertan las marcas.

·

Cómo las marcas están generando relaciones para captar la atención de consumidores cada vez más informados y escépticos.

·

Cómo se ha transformado el mercado y cómo afecta a las marcas fenómenos como la Web 2.0, los embajadores y comunidades de marca o las marcas del distribuidor.

·

Qué perspectivas de futuro y qué innovaciones están implementando algunas de las marcas líderes.

·

Cómo debe actuar un brand manager para generar nuevas oportunidades en mercados hipercompetitivos.

3

4

5

6

Índice de contenidos Nuestro contrato

3

Introducción

9

¿QUÉ ES UNA MARCA?

13

La marca y sus signos Historia breve del concepto de marca Segmentación, targeting y posicionamiento

15 25 32

LA MARCA COMO ACTIVO DE NEGOCIO INTANGIBLE

53

La marca como ADN de una organización Valor económico, social y cultural de las marcas Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia Relaciones frente a transacciones

54 56

NUEVOS RETOS PARA LAS MARCAS

73

Saturación en los mensajes, pérdida de atención y falta de confianza corporativa Digitalización multiplataforma: marcas 2.0 Embajadores de marca y comunidades de marca

74

7

61 67

84 102

Marcas del distribuidor ¿el fin de una era dorada?

105

BRAND MANAGEMENT

115

Establecer nuevas reglas y océanos azules El papel del brand manager

116 124

Bibliografía

133

8

Introducción Imaginemos dos botellas de agua: ambas contienen el mismo líquido incoloro, inodoro e insípido. Pueden parecernos casi idénticas. Sólo con estos datos, comprar en un mercado sería una actividad sumamente compleja: existen una gran variedad de cuestiones que cada consumidor debe analizar, ponderar, ordenar y decidir antes de realizar la compraventa. Y poco tiempo.  Pero la realidad es mucho más sencilla. No nos engañemos: a casi nadie se le ocurriría afirmar que son el mismo agua si en el envoltorio de cada botella aparecen dos marcas diferentes con sus respectivos logotipos, tipografías, colores, mensajes, fotografías, etc. La marca confiere distinción, personalidad y una amplia batería de asociaciones mentales. También justifica la preferencia de una botella sobre otra en el mercado y sobre un ecosistema tan ultracompetitivo como el lineal de un supermercado. Y este proceso sucede, aunque muchas veces no superemos una cata ciega ni sepamos el residuo seco que arroja el análisis químico del agua. Incluso aunque sepamos que el

9

agua embotellada puede ser hasta diez mil veces más cara que el agua de grifo.  Sabemos que no sólo estamos ante agua. Aparece aquí el concepto de marca. Con sus mensajes y atributos genera una nueva realidad comunicativa y cultural: aparece un resorte semiótico que genera asociaciones de valores e ideas y que aportan información, diferenciación y seducción.  Las marcas son el resultado de una síntesis de elementos tangibles e intangibles en la que intervienen de forma decisiva consumidores, mercado, oferta y el modo en el que se comunica. Representa, pues, un ente intrínsecamente vinculado a nuestra relación con el consumo, más cuando se trata de un comportamiento eminentemente motivado por las necesidades y el deseo, por los valores y el beneficio.  Volviendo al mercado del agua, eso explica en parte por qué, aunque el sector está muy atomizado en pequeñas empresas y regionalizado en manantiales locales, grandes marcas como Danone, Vichy, Nestlé y Pascual controlan más del 40% del mercado. Durante años, una marca ha sido sólo el proceso de identificar un producto o servicio, el mercado es significativamente más exigente y veremos algunas transformaciones significativas en los próximos años: sólo sobrevivirán las primeras marcas de cada categoría, el resto serán marcas del distribuidor o del fabricante (las mal llamadas marcas blancas) o marcas de nicho. 

10

Las que aspiren a ocupar un espacio entre las primeras deberán ofrecer la máxima innovación, estarán obligadas a racionalizar el portafolio de marcas y apoyarse en la marca corporativa, invertirán en comunicación personalizada y lucharán selectivamente en determinados territorios y para determinados consumidores. Como advierte de forma clarividente Marty Neumeier en el libro The Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy and Design (Peachpit Press, 2006) con la marca estamos ante la herramienta más importante para los negocios desde la hoja de cálculo. Según detallaremos en las próximas páginas, la marca es el ADN de una organización, producto o servicio.  En última instancia, no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen sus audiencias de ella. Dicho más claro: las marcas se definen no por la percepción que tienen de sí mismas sino –y es la clave– por el conjunto de opiniones individuales de sus audiencias conectada con las perspectivas de terceros como los medios de comunicación, los líderes de opinión o las redes sociales. 

11

12

¿QUÉ ES UNA MARCA? Marca es un término que no goza todavía de una definición única compartida y, de hecho, son frecuentes las controversias acerca de la importancia y de la naturaleza de la marca en ámbitos similares y conectados pero diferentes, como el marketing, la gestión de marca o la comunicación. De forma consciente, a lo largo del libro se transcurrirá indistintamente y de forma multidisciplinar por terrenos propios de la comunicación, la gestión de marca y el marketing. Estos campos tradicionalmente se han desarrollado de forma separada o, incluso, enfrentada. En este libro establecemos líneas de diálogo transversal entre algunas de las aportaciones más relevantes para mejorar la capacidad explicativa y de trabajo de todas las visiones. Una de las razones de este enfoque es que los departamentos de marketing han trabajado frecuentemente sólo con una de las variables de las 4ps en sus estrategias de marca, la promoción en forma de mensajes publicitarios unidireccionales y masivos, dejando de lado otros tres factores clave como el producto, el lugar-plaza y el precio. Este fenómeno explica porque muchos departamentos de marketing tie-

13

nen la importancia y el poder que ostentan dentro de muchas organizaciones –gestionan elevados presupuestos– y al mismo tiempo, describen una relación descompensada en las estrategias de comunicación y de marketing. El impacto sobre la marca es evidente.  En el futuro, veremos más diálogo y convergencia en estos terrenos para aglutinar sobre la marca toda la actividad de una organización y no sólo la promoción. Todavía hoy, por desgracia, muchos departamentos de marketing no tienen poder de decisión –ni siquiera de participación– en cuestiones como la definición de los productos y servicios (que se definen desde investigación y desarrollo), precio (que corresponde al departamento financiero o de costes) o distribución (que depende del equipo de comerciales). El departamento de marketing se limita a una de las 4p –la de promoción– con lo que se pierde una visión unificada y se explica en parte porqué en el imaginario popular marca, marketing y comunicación se igualan muchas veces a publicidad y propaganda.  También se sigue confundiendo marketing con venta, cuando esta actividad debería trascender el acto de vender el stock existente para iniciarse antes de idear el producto o servicio y continuar después en forma de atención al cliente, fidelización o comunicación. De hecho, como veremos, las grandes marcas ya no sólo se anuncian gracias a sus enormes presupuestos, sino que establecen acciones relacionales que

14

generan experiencias de trescientos sesenta grados y que hacen participar a sus audiencias no sólo en la comunicación sino en el propio desarrollo. El objetivo de una estrategia de trescientos sesenta grados es extraer el máximo valor de todos los puntos de contacto y de todos los distintos canales para conectar inteligentemente y eficazmente el público con las marcas de forma sólida y perdurable (enfoque que tal vez sea una explicación del auge de los community manager en las redes sociales). La función de una marca es, pues, producir un determinado impacto, generar una impresión duradera asociada a un determinado marco mental con un objetivo: establecer significados y vender un producto, bien, servicio o idea.    La marca y sus signos Siempre resulta más sencillo para explicar algo empezar por lo que no es. Con cierta dosis de humor y concreción, Marty Neumeier emplea las primeras páginas del libro The Brand Gap para romper decididamente con algunas ideas preconcebidas que son casi lugares comunes: una marca no es un logo, ni una identidad, ni un producto. Muchas veces empleamos en el lenguaje popular estas palabras como sinónimos, pero no lo son. Serían, más bien, algunos de los signos por los que se expresa una marca, pero sin una vocación de numerus clausus. 

15

  Naming: un primer signo de naturaleza verbal

Denominar algo es el primer ejercicio para dotar de personalidad y para ocupar un espacio en la mente de su público receptor. Su relevancia está fuera de toda duda: Rolls Royce vendió su nombre por alrededor de sesenta y seis millones de dólares.  Entre los factores decisivos para desarrollar una marca verbal el namer debe tener en consideración la vital relevancia del tema legal y la consulta en el registro de la Organización Española de Patentes y Marcas, o en el de su homóloga europea o mundial si es necesario. La competitividad y el lanzamiento constante de nuevas marcas obligan a encontrar huecos significativos en cada categoría para crear nuevos namings, un ejercicio de creciente dificultad porque la mayoría de denominaciones de menos de cinco letras están registradas. Pero, al mismo tiempo, es un elemento fundamental para el desarrollo futuro de una marca, pues de todos los elementos comunicacionales de una marca, es el que más se instala entre las audiencias y el que en menor medida se transforma a lo largo del tiempo.  Este fenómeno es todavía más potente en el caso de empresas que optan por establecer un compromiso con la figura del fundador y se apoyan en su naturaleza humana para establecer relaciones con los con-

16

sumidores. Es el caso de Ford, The Walt Disney Company o muchas firmas de moda, lujo y diseño como Yves Saint Laurent o Coco Chanel. De todas maneras, las transformaciones son posibles incluso en este campo: la marca de lujo Christian Dior dejó de usar el nombre Christian progresivamente a partir de 1995 y hoy emplea especialmente y de forma emancipada la palabra Dior.  Un buen naming es un patrimonio que integra atributos semánticos, fonéticos, morfológicos y de marketing.    1.

Los atributos semánticos se vinculan con el significado y generan determinadas asociaciones, ya sea con el producto o servicio, la organización, el entorno, etc.

2.

Los atributos fonéticos describen la pronunciación y legilibilidad, estructura silábica, acentuación, coherencia fonética y ritmo.

3.

Los atributos morfológicos se refieren a la forma propiamente dicha del nombre: genérico, descriptivo, acrónimo, patronímico, toponímico, abstracto, etc. Un buen ejemplo que integra todos los atributos mencionados es Vodafone, en realidad un especial acrónimo (una sigla que se pronuncia como una palabra) que combina voice, data y telefone.

4.

Por último, los atributos de marketing integran distintividad, memorabilidad, personalidad,

17

flexibilidad y coherencia con el posicionamiento. Por ejemplo, la creación de la marca Apple Computers en 1976 apostaba por un carácter evocador: la palabra manzana tiene connotaciones muy poderosas en Occidente y era en sí misma una verdadera ruptura en un entorno en el que abundan todavía hoy las siglas y los acrónimos (basta recordar a IBM y Microsoft, que es un acrónimo de Software for Microcomputers). Todavía más allá es el caso de nombres como ficticios donde apenas se advierte el neologismo, creado con intenciones muy concretas. Un caso paradigmático es Häagen Däzs, que expresa una falsa vinculación con los ambientes escandinavos.

De toda esta casuística podríamos extraer –con evidentes salvedades– que en general el naming suele apostar por la evocación, se vincula con la Grecia clásica pero de forma abstracta, y que opta por neologismos que aporten cierta neutralidad geográfica. Un último ejemplo que sintetiza esta última frase es Accenture, resultado de la obligada separación de las firmas Arthur Andersen y Andersen Consulting fruto de una profunda crisis de reputación. El nuevo nombre mantiene la a inicial, tiene carácter internacional y se vincula con acento, aventura y futuro. Además, y en este caso no era cuestión baladí, aparecía primero en los listines telefónicos ordenados alfabéticamente. Aunque, como decía Shakespeare «¿Qué hay dentro

18

del un nombre? Lo que nosotros llamamos rosa, si se llamara de otra manera, olería tan bien...»    Signos gráficos: el logotipo

Los signos también pueden ser gráficos: principalmente el logotipo, que puede describirse como el conjunto concreto y único de signos visuales que representan un nombre de una marca con una gramática estable en tipografías, colores, tamaños, etc. La grafía encadenada sobre rojo de Coca-Cola, las vinculaciones suizas de Swatch, la flecha en contraforma que se esconde dentro de Fedex, etc.  Michel Chevalier y Gérald Mazzalovo consideran en Pro Logo (Belacqua de Ediciones y Publicaciones, 2005) que los logotipos son a la comunicación contemporánea y al consumo lo mismo que los números a las matemáticas o las palabras al lenguaje: «constituyen una nueva tipología de los signos convencionales». Como advierte Marty Neumeier, el logotipo, por tanto, no es la marca, sino un modo de escribirla. Desde los orígenes remotos de las marcas, el logotipo –o formulaciones similares, como marcas sobre el barro en alfarería o con fuego sobre animales– han servido para marcar el origen o la pertenencia de un objeto o de un trabajo.  Estas representaciones gráficas muchas veces se convierten en un símbolo por sí mismas resultado de

19

la capacidad de vincularse con una determinada cultura común. El caso de Nike es paradigmático. En muchas ocasiones se expresa gráficamente la marca sólo con el símbolo: una v de victoria modificada por el movimiento (denominada swoosh) que en su día costó 35 dólares. Pero muchas otras empresas como Apple o Ferrari han adoptado este enfoque que transmite una gran capacidad simbólica y unificadora a la expresión visual de la marca. Incluso, como sucede con los bolsos monogramados de Louis Vuitton, el logotipo puede convertirse en el protagonista de un tejido o de una pieza de ropa mediante una indiana.    Otros signos de la marca

Los signos de una marca no acaban en la denominación y el logotipo o el símbolo. Los elementos de reconocimiento y diferenciación son mucho más amplios y, sobre todo, complejos. Una primera perspectiva es el propio packaging de un producto, por ejemplo, las tabletas triangulares de chocolate de la marca Toblerone o las botellas de vidrio de Absolut Vodka –verdadero protagonista de la expresión de marca– o de Coca-Cola. Diseñadas en 1915, éstas últimas tienen, según el consultor de neuromarketing Martin Lindstrom, la cualidad de identificarse en la oscuridad e, incluso, rotas. 

20

Otros signos de la marca identificables, expresivos y memorizables pueden ser textuales. Estos sintagmas asociados a la marca aportan un significado más explícito, como el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike. Por último, los signos también pueden ser personas, como es el caso de Bill Gates para Microsoft, Richard Branson para Virgin, Steve Jobs para Apple, o, en España, Francisco Martínez-Consentino para Silestone o Emilio Botín para el grupo Santander.  Más recientemente se está empezando a considerar que la cultura organizacional y el comportamiento de una empresa son un signo que debe tenerse en consideración. Cada vez más estudios y experiencias demuestran que las vivencias, historias y opiniones de las personas que trabajan en una organización también fijan la identidad. Está claro: los propios trabajadores y el comportamiento que tengan individualmente y como colectivo son los mejores o los peores embajadores de toda organización.    Una marca, una idea

Durante años el marketing ha tenido un enfoque transaccional dirigido a la oferta de productos y servicios. Bajo esta perspectiva, la marca ha sido entendida como un símbolo o palabra que identificaba un activo económico frente a la competencia. Esta defi-

21

nición sigue manteniendo una gran aceptación general, especialmente en los ámbitos legales y de protección de la propiedad. En línea similar, Michael Porter decía que es «la principal defensa contra la competencia de precio».  Pero un necesario enfoque centrado en el consumidor amplía el potencial estratégico de este concepto. Hoy una marca significa una idea en la mente de sus audiencias que se genera con una determinada intención a partir de una estrategia competitiva que desarrolla asociaciones o encuadres de significados. De manera muy sintética Joan Jiménez resume el concepto de marca de la siguiente manera: «tu marca es lo que la gente piensa de ti». Estos significados generan preferencias o fidelidades entre clientes o grupos de interés en forma de compra, preferencia o elección. Como señalan Ramón Ollé y David Riu en el libro El nuevo Brand Management (Gestión 2000, 2009), «una marca potente genera valor añadido, reduce el riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros empleados».  Estamos ante una construcción mental que recoge los significados asociados a un producto, servicio, idea u organización. Somos seres sociales y complejos: la mente humana no es una tabula rasa, un espacio virgen de significados y conexiones. En absoluto. Más bien vivimos en sociedad gracias a intrincados ecosis-

22

temas semióticos, donde símbolos como las marcas se relacionan con trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender la realidad y, sobre todo, expectativas. La economía actual ya no es sólo de activos tangibles y de documentos Excel, también es necesario un enfoque hacia los intangibles.  En este contexto, la marca establece asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinados significados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionales y de significado. El mercado del automóvil es muy significativo en este tipo de conexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es deportividad italiana y Toyota es innovación. En definitiva, como dicen Ramón Ollé y David Riu, las marcas enseñan a comprar. En las próximas páginas veremos cómo lo hacen.  Pero no es nada sencillo. No nos engañemos: el entorno es extremadamente complejo. En las capitales españolas cada ciudadano recibe diariamente una media de tres mil impactos publicitarios. Posiblemente, el primer anunciante del mundo sea el conglomerado de marcas Procter&Gamble, que en 2008 invirtió nueve mil setecientos millones de dólares. Aunque la cifra previsiblemente caerá en 2009 y en 2010, ofrece algunos indicadores del volumen de inversión. Además, esta ingente inversión se produce en mercados hipercompetitivos condicionados por un exce-

23

so estructural en la capacidad de producción. Michael Porter lo describe con las siguientes palabras: «en un mercado competitivo, por lo general uno puede mantener su posición y su ventaja al competir. En un mercado hipercompetitivo, casi no hay ventajas sustentables en este aspecto.» Inciden aquí cuestiones como la globalización, el impacto de las tecnologías de la información, la homogeneidad en la oferta, etc.  Además, el propio modo de generar riqueza se ha transformado varias veces en los últimos doscientos años. Hace sólo dos siglos, la riqueza se generaba en las granjas. Después, esa capacidad se ha producido en las fábricas, pero en los últimos treinta años la generación de riqueza se fundamenta en las ideas. El índice Fortune 500 ofrece algunas pistas muy reveladoras: si hace dos décadas las primeras posiciones las copaban compañías que extraían materiales del subsuelo o transformaban los recursos naturales en productos, hoy este tipo de empresas suponen menos de la mitad de la lista, que encabezan firmas como Google o Apple. En la misma línea, el ranking BrandZ sobre las 100 marcas más valiosas del mundo que elabora anualmente la consultora Milward Brown destaca cuatro marcas tecnológicas en las primeras cuatro posiciones: Google, IBM, Apple y Microsoft. Por detrás aparecen Coca-Cola, McDonald's o Marlboro.   

24

Historia breve del concepto de marca El concepto de marca (o branding en inglés) ha evolucionado significativamente en los últimos cincuenta años. También lo han hecho el mercado –que es crecientemente global– el modo de producir –que combina la fabricación masiva y seriada con la personalización total de determinados productos o servicios y una creciente economía de las ideas– el espacio público y los medios de comunicación –especialmente con la aparición de Internet– y la sociedad –con un auge generalizado y global de la clase media y de valores postmaterialistas–. Todos estos factores inciden en el concepto de marca y han modelado de forma decisiva su definición.  Comúnmente, se considera que la palabra brand proviene del escandinavo antiguo brandr, que significaba quemar y que se fue introduciendo progresivamente en el resto de lenguas anglosajonas. El origen es muy descriptivo: antiguamente se empleaba el recurso del fuego para identificar posesiones, como sucedía especialmente con las marcas en el ganado (por otra parte, difícilmente identificables y, por ello, susceptibles de ser robados o falsificados). Esa misma estrategia de diferenciación y atribución se detecta en las vasijas etruscas, griegas o romanas, o en la porcelana fina de la Francia del siglo XVII. Otros autores consideran que la marca comercial nace en los gremios

25

de artesanos de la Edad Media, pues era el modo de distinguir al autor del conjunto de los profesionales de la orfebrería o las telas. Son ejemplos remotos del concepto de marca, totalmente ajustados a la etimología del término.    Hacia un concepto moderno

Es evidente que todos estos hitos suponen un repaso de algunos de los orígenes remotos del concepto de marca, pues ya se encuentran algunos rasgos fundamentales: propiedad, diferenciación, indicador de calidad, protección legal, etc. La revolución industrial potenció estas tendencias, pero no es hasta el siglo XX cuando el concepto de marca adopta un carácter más amplio y complejo. Se vincula, pues, con la segunda revolución industrial, definida por las innovaciones tecnológicas que se produjeron entre 1870 y 1920 en las industrias químicas, eléctricas, del petróleo y del acero. Es el inicio de la producción seriada y masiva a gran escala, actividad que se extiende al motor de combustión interna y al automóvil, al aeroplano, a la refrigeración mecánica o al teléfono.  En esta época es, precisamente, cuando aparecen enseñas como Coca-Cola, Opel, Singer, Kodak, American Express, Kellogg's, Colgate, Levi's Strauss, Goodyear o Thomas Cook, que extienden sus logotipos

26

no sólo al producto, sino a los vehículos de reparto o los documentos de contabilidad y facturación.  A finales del siglo XIX también se crean agencias de publicidad como J Walter Thompson o N. W. Ayer, agentes que tuvieron un papel crucial en el desarrollo de las marcas en el último siglo como sistema de comunicación de las empresas. Una de las figuras más relevantes de aquella época es Raymond Rubicam, que trabajó en N. W. Ayer en 1919 y que en 1923 funda con su propia empresa, John&Rubicam, donde fija un protocolo sobre cómo actuar en publicidad que perdura en parte hoy: la investigación debe integrarse en el proceso creativo, el diseño es fundamental y el publicitario tiene que ser responsable en su comportamiento.    Marcaje frente a marquismo

La trayectoria histórica hasta este punto entiende el concepto de marca como la identificación de determinados objetos, servicios o empresas en el mercado mediante signos, lo que se conoce con el término marcaje. La Real Academia de la Lengua Española continúa dentro de este enfoque cuando afirma que marca es la «señal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia.» 

27

El significado actual de marca nace con un nuevo sentido tras la II Guerra Mundial y con la irrupción de la postmodernidad: el marquismo. Evidentemente marcaje y marquismo son dos modos de entender el concepto de marca, pero se sitúan en dos planos completamente distintos. Marcaje describe el acto de marcar, de sellar, de quemar, de explicitar un origen de fabricación o elaboración. El marquismo trasciende este enfoque: entiende que los signos de identidad ya no pueden considerarse como elementos aislados.  La efervescencia del consumo de masas, la popularización de los medios de comunicación (la radio y la televisión, con audiencias contadas en millones), la estandarización de productos y servicios, la posterior globalización de los mercados y la digitalización de muchos procesos de comunicación (especialmente gracias a Internet), son factores que potencian el marquismo. El cambio cultural arroja una nueva tipología de consumidor, que expresa necesidades, expectativas y comportamientos propios. La postmodernidad es un proceso cultural que se produce durante la segunda mitad del siglo XX como oposición o superación de la modernidad. Esta transformación social se expresa por una defensa de la cultura popular, la pérdida de poder de la autoridad intelectual y científica, el deseo de vivir el presente y de experimentar lo inmediato, lo místico cobra protagonismo como elemento que justifica los sucesos, emerge el relativismo y

28

la pluralidad de opciones y se detecta una creciente desconfianza frente los grandes relatos. En este contexto, el marquismo se convierte en una narración e incorpora como seña de identidad todas las actuaciones y valores de una marca que se pretenden vincular con la mente de las audiencias.  En el mismo plano temporal, el mercado ha dejado de entenderse exclusivamente desde la perspectiva de la oferta según los cánones del paradigma neoclásico y ha introducido progresivamente elementos de psicología cognitiva para analizarlo desde la perspectiva de la demanda. No cabe duda de que la adopción generalizada del concepto de orientación al mercado y la extensión del marketing de relaciones como fundamento empresarial han potenciado el marquismo y, al mismo tiempo, han colocado a la marca como uno de los activos más poderosos para toda organización.  Las marcas son ahora verdaderos relatos sociales, culturales y simbólicos que no identifican de forma estricta un referente, sino que se convierten en el referente mismo. La marca sobrepasa la naturaleza descriptiva del producto o servicio para erigirse en la base sobre la que los productos y servicios se sustentan en el mercado y hacen crecer su valor. Progresivamente, pues, ya no se analizan como un hecho económico cuantificable en coordenadas de demanda y oferta, sino que las marcas se analizan en función de las relaciones que establece el consumidor con las marcas. Re-

29

presentan un compromiso con los consumidores que debe alinearse a la misión en forma de garantía a largo plazo. Estabilidad, largo plazo, ausencia de incertidumbre, principios y valores, etc. todos estos factores deben inspirar la gestión de una marca, convertida en el agente idóneo para mantener contactos duraderos y provechosos con sus audiencias.  Esta posición se entronca en los valores postmaterialistas que describe Ronald Inglehart. Este investigador y director de la World Values Survey considera que desde la II Guerra Mundial se estaría registrando una tendencia global de cambio desde la prioridad de valores materialistas (valores «de supervivencia»: normas judeocristianas tradicionales, bienestar económico, seguridad militar, orden interno) a la de valores postmaterialistas (valores «de auto-expresión»: medio ambiente, calidad de vida, autoexpresión individual, desarme). Según este autor, destacan tres indicadores clave: altos niveles de confianza interpersonal, un reducido apoyo al cambio revolucionario y un amplio sentimiento de satisfacción. El posmaterialismo, según se define en las obras de Inglehart, debe entenderse como el conjunto de valores emergentes que deberían ser adoptados por aquellos grupos sociales que primeramente hayan logrado satisfacer adecuadamente sus necesidades de seguridad económica y personal. Bajo este esquema, viviríamos, por tanto, en una cultura que ya no asigna la prioridad más alta

30

a la satisfacción de las necesidades fisiológicas (sustento y seguridad). Por el contrario, asignaríamos una mayor prioridad a la satisfacción de necesidades sociales y de autorrealización (de pertenencia y estima, intelectuales y estéticas).  Los occidentales nacidos tras 1945 son la gran mayoría en las sociedades industriales avanzadas y comparten que no tienen una verdadera experiencia bélica. Tampoco han sufrido crisis económicas de gran calado a excepción de las de los años setenta por la crisis del petróleo y la que arranca con la quiebra de Lehman Brothers Holdings el 15 de septiembre de 2008, pues la macroeconomía se había comportado de forma positiva casi todos los ejercicios en los últimos cuarenta años. Estas seguridades, muy en la línea de los esquemas piramidales en las expectativas personales, provoca que las personas aspiren a satisfacer otro tipo de necesidades: mayor participación en el trabajo, derechos y libertades civiles, aspectos estéticos, etc.  El trabajo de Maslow es muy claro en ese sentido y propone un modelo progresivo desde las necesidades básicas (hambre, sed, vestido, etc.), las necesidades de seguridad (protección física, orden, estabilidad, etc.), hasta las necesidades sociales o de pertenencia (contactos sociales y la vida económica) o las necesidades de status y prestigio (autonomía y responsabilidad del individuo). Por último, propone cumplir

31

las necesidades de autorrealización (máximas aspiraciones personales, situadas en la parte superior de la pirámide). Los viejos valores materialistas (altos ingresos, crecimiento, orden, seguridad) son desplazados por nuevos valores postmaterialistas (autorrealización, participación, equilibrio ecológico, etc.).  Aquí cobra especial sentido la afirmación del clarividente Philip Kotler, que afirma que el marketing se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. En su opinión, pues, marketing «es satisfacer necesidades de manera rentable». Y no cabe duda que estas necesidades se están transformando de un modo en el que muta también el modo de satisfacerlas.    Segmentación, targeting y posicionamiento Una marca que aspire a capturar la atención, la preferencia y la fidelidad de una persona debe plantearse previamente cómo pretende segmentar el mercado, qué clientes va a establecer como objetivo, y qué posicionamiento será el más apropiado. Debe, por tanto, definir ajustadamente la tipología y el tamaño de su mercado, detectar a las audiencias preferentes y generar una comunicación única y alineada con unos valores y esencias difíciles de imitar por la competencia. 

32

En la actualidad, como ya hemos visto, los mercados se rigen por la hipercompetencia. Las primeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuestión: Leica era hace no tanto la primera marca en el sector fotográfico, ahora lo es Nikon, aunque la digitalización de todo el sector supone una amenaza por sí misma y por la entrada de nuevos competidores e innovaciones constantes. Al mismo tiempo, la actual configuración de los mercados provoca que los ganadores –es decir, las primeras posiciones en el mercado– se lo lleven casi todo, según la denominada Ley de Zipf (que toma su nombre del filólogo George Kingsley Zipf). Según sus mediciones, la palabra más empleada en el inglés se usa diez veces más que la décima palabra más utilizada, cien veces más que la centésima y, resulta muy significativo, mil veces más que la que ocupa la posición mil en el ranking de palabras más utilizadas en este idioma. El resultado: ocupar la primera posición es extremadamente mejor que ocupar la segunda o tercera posición. Parece una ecuación de todo o nada. Según un estudio de la agencia de publicidad Young & Rubican sobre cuarenta mil marcas en cuarenta y cuatro países a través de setenta variables, las marcas líderes se destacan muy por encima del resto de enseñas en casi todas las variables. Por ello, para estas segundas marcas, las variables más eficientes probablemente serán lograr una óptima relación calidad precio, aprovechar el diferencial estrecho

33

de percepción de calidad entre marca de fabricante y marca del distribuidor en algunas categorías e invertir en marcas propias más segmentadas.  Una de las consecuencias de este fenómeno es que la calidad en productos y servicios no es suficiente para asegurar la competitividad e, incluso, la supervivencia de una organización. La calidad se da por supuesta. Las empresas que sobrevivan en este mercado serán probablemente aquellas capaces de mejorar el valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus costes de forma constante o hallando otro modo de monetizar.  Una tendencia fundamental para lograrlo es la personalización, es decir, tratar de forma diferente a clientes diferentes. Este enfoque se fundamenta en un mayor conocimiento del cliente mediante tecnologías como el email marketing o el CRM (siglas de Customer Relationship Management, que se refiere a una filosofía y a un software para la relación con los clientes). Así es posible realizar una propuesta de valor dirigida hacia el cliente. Un ejemplo paradigmático es la creciente capacidad de los consumidores de personalizar las opciones de un automóvil. Pero hay muchos más casos en el sector turístico, en el de moda, en el tecnológico, en el de servicios, etc.  Para responder a estos retos y sacar provecho de estas tecnologías, resulta imprescindible un pensamiento estratégico condensado en un proceso de tres

34

fases: segmentación, targeting (definición de clientes objetivo) y posicionamiento. En terminología de Philip Porter, son las siglas STP.    Segmentar

El marketing masivo presupone producir, distribuir, comunicar y vender productos y servicios a una gran cantidad de personas de forma indiferenciada. Existe mucha controversia sobre si el marketing masivo –dirigido a todo el mundo– está en crisis o no. Para algunos, Coca-Cola supone un ejemplo inequívoco de cómo puede triunfar en el mercado un producto masivo con un marketing dirigido a todas las personas; para otros, esta marca de refrescos de hecho segmenta su producto y sus clientes a través del tamaño del envase.  Segmentar es fraccionar el mercado en grupos que comparten determinadas características para adoptar la visión de los clientes y ser capaces de detectar sus necesidades para anticiparse en su satisfacción. Significa, por tanto, hallar variables representativas que lo dividan en grupos de consumidores con un perfil común. Pensémoslo: es evidente que cada persona valora de forma distinta un producto, servicio o relación con una marca, pero generalizando se pueden establecer varios grupos con comportamien-

35

tos similares para optimizar la relación entre la marca y sus audiencias.  En un inicio, la segmentación tradicional se fundamentaba en cuestiones estrictamente demográficas, probablemente por la facilidad de acceder a datos de buena calidad en estos ámbitos. De indicadores como la edad, la ocupación, los ingresos o la educación se extraían conclusiones en forma de patrones de consumo. Según Peter Drucker, estos datos son una de las fuentes de innovación más fiables para una organización. Drucker destaca, por ejemplo, cómo Japón percibió la reducción en el número de nacimientos y la extensión de la educación en muchos países occidentales, por lo que apostó por la robótica como industria crucial y asentó las bases de su liderazgo competitivo durante más de una década. Otro caso paradigmático es cómo se creó el Ford Mustang: este modelo capitalizó un cambio demográfico en los Estados Unidos percibiendo cómo la edad media de la población descendía rápidamente y la población joven con un nivel cultural mayor que sus antecesores se manifestaba abiertamente desencantada con los productos tradicionalmente ofrecidos por la industria automotriz estadounidense. El modelo Mustang se diseñó a principios de los sesenta respondiendo a estas características demográficas –es decir, no se ideó y fabricó para luego buscar el público al que comercializarlo– y las estadísticas aseguran que con más de ocho millo-

36

nes de coches vendidos es el coupé con más unidades comercializadas de la historia. Posiblemente, veremos en los próximos años cómo aparecen ideas de negocio en el ámbito de los seniors, pues en los países desarrollados crece significativamente el porcentaje de población que tiene más de sesenta años.  En paralelo a estas segmentaciones demográficas se avanzó con otras segmentaciones geográficas que focalizaban el análisis en el lugar de residencia, la tipología de vivienda y el número de miembros de cada unidad familiar. Durante años, la metodología de segmentación más recurrente ha sido, precisamente, la que combina demografía y localización: la segmentación geodemográfica.  Estos modelos de análisis de la realidad se ponen a prueba en cada investigación, y muchas veces los datos no son concluyentes o las apuestas se ven abocadas al fracaso por la emergencia de nuevas perspectivas sociales y de mercado. Algunos autores ponen en cuestión el modo en el que se está segmentando; otros, incluso, la propia necesidad de segmentar. En general, cada vez más organizaciones y profesionales son conscientes de que la metodología de segmentación fundamentada en indicadores demográficos o geodemográficos resulta insuficiente.  Conscientes de que de la demografía y la geografía no podían extraerse concienzudamente un patrón de consumo común, los investigadores sociales

37

empezaron a adoptar metodologías de segmentación por comportamientos. Este enfoque respondía a las transformaciones del mercado y tomaba en consideración variables como la disponibilidad para comprar, la motivación y la actitud frente a este hecho y ante la marca y su entorno.  Hoy resulta cada vez más frecuente combinar este enfoque con una segmentación psicográfica que considera los estilos de vida como elementos clave para categorizar más acertadamente a las personas. En el libro Entre singles, dinkies, bobos y otras tribus (Planeta Empresa, 2009), Pilar Alcázar plantea interrogantes sobre segmentaciones que muchas veces no son concluyentes: se registran nuevos comportamientos y estilos de vida, las distinciones de edad son crecientemente poco reveladoras (con fenómenos como los adultescentes y los seniors), aparecen nuevos modelos de convivencia (singles, dinkis, etc.), las clases sociales hibridan sus comportamientos en función de sus expectativas o necesidades (el low cost es, por ejemplo, completamente transversal).  En menor medida, algunos investigadores sociales y marcas complementan estos enfoques con dos perspectivas muy reveladoras sobre el contenido y la fortaleza de una marca: segmentación por beneficios (es decir, por lo que los clientes esperan recibir a cambio de su dinero o de su tiempo) y por lealtad (que incide en los consumidores que pueden retenerse me-

38

jor a lo largo del tiempo). Basta recordar la historia que narraba Theodore Levitt hace ya muchos años en la Harvard Business School: nadie quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada... lo que desean son agujeros de un cuarto de pulgada. Es decir, la razón última de los productos es proporcionar los resultados esperados. Lo que busca el comprador no es estrictamente el producto o servicio, sino los beneficios que le aporta y que conectan con determinados significados, aspectos psicológicos y sociales de los consumidores.  Por último, en los últimos años ha crecido una tendencia que pone en cuestión todas estas metodologías de investigación de mercado, detección de necesidades y análisis estadístico. Ulrich Beck asegura que el cambio de valores en los estados capitalistas, la individualización, la pluralización, la fragmentación y la desestructuración de muchas instituciones sociales produce que la sociedad no se divida en unos cuantos grupos, sino que se fragmente en miles de facetas. Por su parte, hace ya una década el sociólogo británico Anthony Giddens aseguraba que se está gestando el nacimiento de una «sociedad postradicional» en la que la población se vuelve más activa y reflexiva, y, por lo tanto, más compleja en su categorización.  El mercado es un conjunto de personas cada vez más camaleónicas y polifacéticas: la agregación de consumidores distintos en una única realidad deno-

39

minada mercado es un ejercicio cada vez más problemático. La creciente heterogeneidad de los mercados justifica cada vez más la existencia de diferencias entre los productos y servicios ofrecidos, pero pone en duda cómo generar segmentos de mercado y nichos. La dificultad y los errores en algunos de los resultados obtenidos por las técnicas de segmentación parecen justificar una postura contraria a la de segmentar. Paralelamente, la popularización de Internet –con sus motores de búsqueda de información y de generación de contenidos por parte de los usuarios– transforma parte de los principios de la segmentación. Aparece la idea de autosegmentación: la facilidad de disponer de datos de potenciales consumidores sobre sus intereses, ideas, preocupaciones y necesidades facilita la generación de una oferta a medida en la que los clientes son, de hecho, protagonistas del proceso de creación.  Este enfoque respira las bases que propone David Weinberger en Everything Is Miscellaneous (Henry Holt, 2008): las nociones tradicionales de clasificación y organización de datos ya no funcionan de forma eficaz. En su opinión, la transición del átomo a los bits invita a olvidar el concepto tradicional de orden y de clasificación, pues nadie tiene ni el tiempo, ni la autoridad ni los conocimientos para plantear unas reglas globales de clasificación con categorías, subcategorías y tópicos ordenados bajo determinadas jerarquías. El

40

usuario es el que ahora codifica la información (las fotografías, los videos, las etiquetas, los contenidos, los hastags, etc.) a partir de sus propios modelos mentales, lo que provoca una ingente cantidad de información desordenada, caótica, sin chequear, involuntaria y miscelánea.  La información y los comportamientos parecen realidades distintas o de géneros diferentes e inconexos mezclados o unidos. Cada persona parece expresar su propio esquema mental y percibe (o busca) la información de manera diferente: un ejemplo es el iTunes, donde cada usuario puede generar playlists que transcienden la distribución formal de las canciones dentro de un álbum de veinte canciones. Existen millones de visiones sobre un mismo objeto y es imposible que un experto piense de todas esas maneras y sea capaz de categorizarlas.  En realidad, las personas se autosegmentan al buscar y encontrar determinada información. Un investigador de mercado en el mundo de la música tiene un filón de datos sobre preferencias, fobias y conexiones musicales en el iTunes o en las listas que Amazon propone a cada usuario. Expresado llanamente, los clientes se están segmentando ellos mismos, autosegmentando en comunidades de intereses que han existido desde siempre pero que Internet hace visibles y conectables. No cabe duda de que este fenómeno abre significativas oportunidades, pues reduce

41

los costos y tiempo requeridos para segmentar, y afina la segmentación en función de intereses ciertos sobre determinadas cuestiones. Esta autosegmentación es, por ejemplo, uno de los motores económicos de gigantes como Google: la publicidad contextual que despliega este buscador se vincula directamente a los contenidos que elige el usuario en función de sus búsquedas.  Por ello, cada vez es más frecuente que algunas empresas muy innovadoras consideren que la segmentación tradicional ha muerto y apuesten por la autosegmentación como herramienta de futuro o por la etnografía, un método de investigación de la antropología que estudia los modos de vida de los humanos durante un cierto período con la inmersión de un antropólogo en su cultura. Empresas como Intel o General Electric emplean estas técnicas para revelar la conducta del consumidor y sus necesidades. Por último, más recientemente se están incorporando nuevas técnicas para analizar la mente y emociones de los clientes, como el discutido neuromarketing, que observa el comportamiento neurológico del consumidor a partir de parámetros biométricos.    Targeting

Definir el cliente objetivo es cuestión de niveles de detalle. Este proceso permite diferentes grados de

42

profundidad, desde el mercado masivo, cada segmento de mercado, o cada nicho de mercado, hasta el cliente individual. Establecer el público objetivo determina el segmento y la cobertura que se establecerá como marca. Escoger también significa descartar, igual que la principal función del cerebro es descartar (porque somos incapaces de gestionar la ingente cantidad de estímulos que recibimos constantemente). La clave será definir un grupo de personas o empresas con una necesidad que puede ser satisfecha con el producto o servicio que integra una marca de manera que se genere suficiente actividad.  En este ejercicio influye el grado de madurez del mercado –expresado en la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores– la competencia, el tamaño de la empresa o el nivel de ventas necesario para superar el umbral de rentabilidad. Establecer la tipología de los clientes objetivo debe entenderse como un ejercicio fundamental, pues fundamenta realizar previsiones de tamaño, volumen de ventas, rentabilidad del segmento, y estrategias y tácticas para concentrar la actividad y obtener resultados en forma de ventas. Cada segmento expresará sus propias reglas, lo que condiciona evidentemente los volúmenes de ventas previstos y el modo de alcanzarlos para asegurar la rentabilidad y la sostenibilidad. Por ejemplo, habrá alguna tipología de clientes que requerirá un balance

43

propio entre precio y servicio para ofrecer servicios adicionales.  Establecer clientes objetivo es una labor crecientemente compleja por las propias características individuales de los consumidores, que estructuran su relación con el consumo en función de variables como la experiencia previa, la implicación en el proceso de compra –muchas veces el comprador de un producto no es su consumidor–, la tipología de producto o servicio, la diversidad de preferencias y sensibilidades personales, etc.  «No alcances a todos, alcanza a alguien». Este lema que ha hecho fortuna es el consejo fundamental al respecto de Al Ries, uno de los expertos más reconocidos en el campo del branding. Ante el exceso de información, la pérdida de credibilidad de muchos mensajes corporativos, el peso de la reputación, la viralidad de los mensajes, etc., muchas estrategias corporativas frente al mercado se están replanteando para segmentar mejor y para vincular más estrechamente a personas y marcas. Fairfax Cone advertía que si pretendes comunicar a las masas acabas no comunicando. Hoy más que nunca.  Una premisa de partida es que la comunicación se centra cada vez menos en transmitir mensajes a muchos porque esta audiencia masiva ya no existe en un entorno crecientemente atomizado; el modelo más eficiente en este sentido es segmentar esa comunica-

44

ción a personas que les interesen esos mensajes con el contenido, canal, formato y presupuestos adecuados. Determinadas diferencias de sensibilidades exigen políticas de comunicación y promoción diferenciadas. Por desgracia, con frecuencia se ha considerado que el mercado no era más que un conjunto de efectos agregados donde la heterogeneidad era una especie de ruido sin relevancia significativa.  Porter reconoce que «el futuro pertenece a las marcas de nicho», pues son capaces de vislumbrar más acertadamente una necesidad especial obviada por muchas personas y empresas y desarrollar una oferta que la satisface de forma muy apropiada y que, además, conecta más estrechamente con sus audiencias en forma de preferencia y lealtad. Este enfoque va en la línea de lo que describe Chris Anderson en el libro La economía Long Tail (Empresa Activa, 2009), según el cual, el mercado de masas está mutando hacia un mercado de nichos gracias a la tecnología. Es decir, los productos que se encuentran en la larga cola se venden en pequeñas cantidades y son rentables por primera vez en la sociedad de consumo. El éxito de compañías como Google, Amazon o eBay es, precisamente, el éxito de la larga cola.       

45

Posicionamiento

El concepto de posicionamiento nace en 1972 de la mano de los gurús Al Ries y Jack Trout, que establecieron tres fases: analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo. Posicionar es cómo y qué ofrece una marca a sus públicos. Sin duda, el concepto de posicionamiento cobra hoy relevancia en las estrategias corporativas de comunicación y gestión de la marca, aunque no exista un consenso generalizado sobre su sentido y alcance. De hecho, es frecuente que por posicionamiento se entiendan realidades que sólo lo describen parcialmente o, incluso, en absoluto.  Con los años, el término ha evolucionado, pero sigue manteniendo su esencia: significa ocupar un espacio en la mente de las audiencias mediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar y que no sea propiedad intangible o legal de otro competidor. En síntesis, posicionar una marca en la mente de las personas pasa por elegir un espacio mental, de modo que no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con un significado poderoso propio y notorio. Pongamos un ejemplo: en el mercado de las motocicletas compiten decenas de modelos con dos ruedas, determinadas cilindradas y prestaciones, con precios y procesos de producción distintos, etc. Elegir no es sencillo. Imaginemos un usuario que

46

está inmerso en el proceso de compra de una motocicleta. Posiblemente consultará a sus amigos, navegará por Internet y comprará alguna de las decenas de revistas especializadas que se editan sobre este tema, también visitará varios concesionarios antes de realizar una elección. Es decir, habrá invertido un tiempo significativo antes de gastar el primer euro.  Todo este proceso puede ser mucho más rápido si el usuario conecta con una marca. Si lo hace captará un valor funcional clave para el consumidor al aportar datos, identificación y diferenciación. La consecuencia es una reducción del tiempo y esfuerzo que se destina a la búsqueda, evaluación, elección y consumo de un producto o servicio. Si esta persona conecta con el modo de vida de Harley Davidson posiblemente el tiempo de elección se acorte, pues en su mente, este producto no compite con motocicletas de fabricación asiática como Honda, Kawasaki y Yamaha. En este caso, la marca actúa como verdadero almacén de información, donde aglutina atributos, beneficios, valores, usos y consumos, perfil de usuarios, etc. HarleyDavidson ha sido capaz de generar una lealtad excepcional gracias a profundas interacciones con sus clientes, por ejemplo, a través de Harley Owners Group, que facilitó que no menos de cuatrocientos cincuenta mil socios compartan un espacio propio y un estilo de vida. 

47

Esta persona tampoco necesitará tanto tiempo si la marca con la que conecta es Vespa, que tiene una naturaleza más urbana, retro, que combina perfectamente presente y pasado, diseño y tradición. Vespa propone un estilo de vida urbano propio de la Italia de los años cincuenta que transmiten películas como Vacaciones en Roma, La dolce vita o Caro Diario. Incluso, Vespa ha llegado a un acuerdo de co-branding con Adidas Originals en una amplia gama de productos que combinan un toque contemporáneo y clásico, informal y puro.  Ejemplos de marcas con estas connotaciones y fortalezas son Lego, Apple o la citada Harley Davidson. Todas ellas son capaces de apoyarse en factores emocionales y de pertenencia para influir decisivamente en la decisión de compra y en la notoriedad corporativa. Este enfoque puede considerarse un avance interesante, pero el posicionamiento es más que una conexión emocional. En un contexto de gran indiferenciación en los productos y servicios es necesaria una estrategia paralela que se apoye en el poder de las marcas para crear percepciones diferenciadas y memorables. Por ejemplo, la marca de desodorantes Axe registra un nivel de diferenciación 3,6 veces superior al promedio en su categoría, o iPod atesora un compromiso emocional dos veces superior al promedio de su categoría. 

48

Una marca genera una construcción semiótica compleja fundamentada en una combinación múltiple de elementos como las expectativas, las experiencias, las necesidades, los deseos y las aspiraciones. En este proceso la percepción de valor (concepto) y el lugar que ocupa en el mercado (contexto) son fundamentales para crear y gestionar una marca poderosa. Numerosos estudios demuestran que las empresas con marcas débiles comercializan productos nuevos en menor medida, invierten una cantidad menor en el desarrollo de lanzamientos y atesoran menores ventajas competitivas frente a empresas del sector con marcas más sólidas.  Alcanzar una ventaja competitiva cada vez es más complicado por la aparición de nuevas empresas, productos y servicios, pero, también, por la transformación de algunas reglas de juego. Las empresas deben olvidar el enfoque de que los clientes compran productos y servicios, en realidad, las audiencias se acercan a una determinada empresa porque comparten ciertos valores e ideas. Pocos productos hay más indiferenciados y genéricos que el café, pero, sin embargo, Howard Shultz fue capaz de generar un relato corporativo suficientemente poderoso para extender la marca Starbucks por todo el mundo. La cadenas de librerías Fnac o Barnes and Noble no sólo ofrecen libros, sino que complementan la oferta con espacios

49

para la lectura con sillas y mesas para generar un tercer lugar entre el hogar y la oficina.  El gurú Michael Porter, creador del concepto cadena de valor, asegura que la clave del éxito no está en ser el mejor, sino en ser diferente. En este sentido, suele destacar el caso del fabricante de camiones pesados Paccar como un modelo de posicionamiento. Esta empresa de Washington se centró en un grupo de clientes (los conductores que son propietarios de sus propios camiones) y descartó las grandes cuentas con capacidad de presionar condiciones de compra. Como narra Porter, la marca Paccar se fijó en los autónomos que poseían su propio camión, que viven en él, y que no desean un camión como el que puedan poseer otras personas. Para responder a este mercado se centró en producir a medida asientos, cabinas, exteriores y detalles para generar sensación de orgullo, y desarrolló una red de asistencia por los Estados Unidos para solucionar los problemas técnicos con facilidad y evitar que los conductores perdieran horas de trabajo y, por tanto, de facturación. Esta marca extrae un beneficio de la menor fuerza relativa de estos compradores y de la menor presencia del precio como elemento discriminador, de modo que logra un mayor beneficio por unidad vendida. A cambio, sus consumidores adquieren mucho más que un camión pesado: compran un concepto con el que conectan y que determina su preferencia, por lo que están dispu-

50

estos a abonar un sobreprecio. Como veremos, una percepción de precio caro en muchas ocasiones no es tanto un problema de precio sino un tema de posicionamiento; es decir, de un posicionamiento que no transmite valor o que, sencillamente, no interesa suficiente. 

51

52

LA MARCA COMO ACTIVO DE NEGOCIO INTANGIBLE Las marcas poderosas producen un mayor beneficio y minimizan el riesgo. No es de extrañar que para cada vez más organizaciones, la marca se convierta en uno de los mecanismos esenciales para asegurar una ventaja competitiva. Es cierto que emerge casi por obligación, pues variables fundamentales como el precio, la distribución o la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Ahora aparecen por fuerza elementos más sofisticados: los intangibles.  La fortaleza de una marca se simboliza en la promesa que emite al mercado, que permite a los consumidores elegir con comodidad, confianza y beneficio frente a una creciente variedad de ofertas indiferenciadas en características técnicas y costes. Aquí, la marca ayuda a establecer una promesa y es el garante de que se satisfagan las expectativas de los consumidores. Philips se basó durante años en el lema Let's make things better, ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambos son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso significado sobre una tec-

53

nología con sentido y simplicidad que se extiende tanto a los productos como a la marca corporativa.  El entorno económico es extremadamente complejo, incluso antes de la reducción del gasto y de la credibilidad corporativa resultado de una crisis global. Numerosos estudios advierten que la lealtad hacia el consumo ha disminuido en todo el mundo en cifras muy importantes; al menos así lo atestigua NPD Group en un estudio que arranca en 1950. Pero también hay indicadores que muestran comportamientos estables que ofrecen mecanismos para asegurar la competitividad: esta misma fuente destaca que hoy sólo un tercio de los clientes que se declaran muy satisfechos con el servicio prestado aseguran que están poco ligados emocionalmente a esa empresa.  Por ello, las marcas corporativas son cada vez más conscientes del escrutinio de ser reconocidas y comprendidas por una amplia gama de audiencias que incluye a inversores, clientes, trabajadores, proveedores, medios de comunicación y creadores de opinión, activistas y público en general. Se imponen por fin reglas de comportamiento sencillas: una marca será más sólida cuando cumple la promesa sobre la que se basa.    La marca como ADN de una organización Una de las controversias más recurrentes y enquistadas en el sector de la comunicación y el marke-

54

ting es la que analiza el papel del branding. Para algunos es sólo una estrategia de publicidad fundamentada en la comunicación de unos determinados atributos, para otros es una técnica de marketing dirigida a captar la atención y la preferencia para incrementar las ventas. La publicidad ha tenido y tiene un protagonismo crucial, exagerado, que ha generado notoriedad de marca (pero no personalidad). Esta técnica de interruption marketing se basa en una unique sale proposition (USP o propuesta única de venta), una promesa básica que debe formularse brevemente y quedar clara en piezas audiovisuales de treinta segundos o en espacios más o menos grandes en revistas, periódicos, páginas web o vallas exteriores. Los mensajes debían integrar los beneficios y la denominada reason why.  Frente a estas tesis cada vez más investigadores, profesionales y organizaciones son conscientes del papel de la marca como núcleo transversal de su estrategia. En lugar de la USP aparecen conceptos como el interés mutuo, la participación, la relación estable, el storytelling, los puntos de contacto, etc. «La marca no es un elemento de la empresa, es una filosofía», dicen Ramón Ollé y David Riu en el libro El nuevo Brand Management. Según sus propias palabras, «es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor.» La marca, pues, afecta a todo tipo de organizaciones: empresas que aspiran a aumentar

55

su facturación y su competitividad en mercados cada vez más exigentes y sofisticados, instituciones públicas que aspiran a ganar el reconocimiento del voto ante un electorado cada vez más abstencionista, organizaciones no gubernamentales que requieren de la participación de voluntarios y donantes para llevar a cabo sus proyectos de cooperación y desarrollo, ciudades que establecen programas para captar talento y turistas, etc.  Una marca sólida es una herramienta fundamental para todas estas organizaciones, y de su fortaleza depende el éxito de una idea, un negocio o un proyecto de cambio social.    Valor económico, social y cultural de las marcas En la actual crisis económica global, mercados cada vez más cerrados y saturados, consumidores que disponen de menos dinero y de más escepticismo, fragmentación de las audiencias y de los intereses, personas con amplios conocimientos de las estrategias de marketing y críticos ante las técnicas corporativas, etc., cada vez más, las organizaciones están obligadas a mejorar sus sistemas de relación con sus clientes superando un enfoque centrado en la publicidad unidireccional.  Es evidente que durante décadas el recurso de comunicación más frecuentado ha sido la publicidad,

56

que todavía hoy capta gran parte de los recursos. Pero hoy, la inversión publicitaria ha dejado de ser la única herramienta eficaz para transmitir un mensaje al mercado. Ya no existen usuarios pasivos y cautivos en ofertas de contenidos escasas; ya no es posible repetir y captar la atención con mensajes como «compra mi producto porque es el mejor, el más bonito y te sentirás bien.» Es un modelo caduco. El CEO de Unilever, Paul Polman, un ejecutivo con experiencia en las tres empresas más grandes de gran consumo (antes de Unilever, fue ejecutivo de Procter & Gamble y de Nestlé) dice: «es definitivamente más difícil llegar al consumidor y conectar con él [...] hay una tendencia hacia menos marcas, marcas más grandes.» Multinacionales como Procter & Gamble, Unilever o grandes empresas locales como el Grupo Pascual ya están reordenando su portafolio de marcas. La primera ha reordenado en los últimos cinco años más de mil marcas como parte de una estrategia de racionalización global de un portafolio de marcas que incluye enseñas como Wella, Gillette, Pantene Pro-V, Ariel, Herbal Essences, Oral-B o Duracell. Leche Pascual ha reducido su portafolio de marcas, apuesta por sus marcas líderes e hiberna enseñas que hace poco se beneficiaron de la publicidad y la promoción pero que no lograron captar la atención de los consumidores, como es el caso de Zumosol o de PMI. 

57

En la actualidad, una marca poderosa es una herramienta estratégica crucial para posicionar adecuadamente una organización en las mentes de sus audiencias generando personalidad, notoriedad y preferencia. Pero lograr ese reconocimiento no es sencillo. Las marcas deben hacer partícipe a sus audiencias, facilitando que opinen, participen, averigüen, reenvíen, mejoren, disfruten, etc. El mensaje unidireccional desaparece a favor de la experiencia. En este contexto ultracompetitivo sobrevivirán mejor las organizaciones que gestionen de forma decidida sus activos intangibles, pues se mantendrán en la mente del consumidor y seguirán estableciendo relaciones simbólicas poderosas.  David Aaker, el pionero en el concepto de valor de la marca, asegura que las empresas deben evitar entender su cartera de productos y servicios como meras mercancías, sino que deben gestionarse como marcas en una estrategia empresarial. En su opinión, para generar una marca poderosa que aporte valor se deben gestionar diez elementos fundamentales:    1.

Identidad: personalidad sobre una marca transmitida a las audiencias.

2.

Propuesta de valor: los beneficios emocionales y funcionales impulsan y aportan credibilidad.

58

3.

Posición: debe clarificarse la identidad y la propuesta de valor mediante la comunicación.

4.

Ejecución: empleando todos los medios disponibles, debe fundamentarse en valores como la durabilidad.

5.

Consistencia en el tiempo: generar símbolos, imágenes y metáforas propias que funcionen a lo largo del tiempo.

6.

Sistema: todo el portafolio de marcas debe ser consistente –cada marca debe jugar su papel– y generar sinergias estratégicas.

7.

Respaldo e impulso: estrategias de co-branding que potencien la propia identidad.

8.

Seguimiento del valor: monitorización del valor de la marca que incluya factores como el reconocimiento, la calidad percibida, la lealtad y, especialmente, las asociaciones mentales.

9.

Responsabilidad: establecer un responsable de marca que coordine el trabajo de los diferentes departamentos y proveedores implicados en la ejecución de la estrategia de marca.

10.

Inversión: aportación de recursos económicos y humanos para fortalecer las marcas.

Una marca saneada representa alrededor del cuarenta por ciento del valor patrimonial de una empresa. En casos muy concretos esta proporción puede multiplicarse significativamente: el valor de mercado de

59

Coca-Cola es más de diez veces superior al valor contable de su cifra de negocio. Esta desproporción se explica por el reconocimiento, la riqueza y la competitividad de la marca Coca-Cola.  Por desgracia, la rentabilidad y el rendimiento de una organización se evalúa sólo mediante indicadores fundamentales como el retorno de inversión o los activos o el patrimonio neto. Es una visión reduccionista que todavía no otorga el peso suficiente a los activos intangibles en este punto, que, de hecho, brillan por su ausencia en muchos libros contables.  Este contrasentido se hizo especialmente evidente a finales de los años ochenta y a mediados de los noventa, cuando dos olas de fusiones y adquisiciones de empresas explicitaron la conveniencia de dar un valor a los activos intangibles de las empresas (algo que sí hace Burger King pero no, por ejemplo, McDonald's en la misma categoría). Hay un caso paradigmático en este sentido: en 1988 la empresa Rank Hovis McDougall evitó una OPA hostil de Goodman Fielder Wattie en la Bolsa de Londres haciendo hincapié en el elevado valor de sus marcas, que no se correspondía con la oferta económica de adquisición, sólo basada en los registros de contabilidad.  Además, durante las crisis de mediados de los años ochenta y noventa se hizo palpable una segunda certeza: en contextos de crisis las empresas que mejor sobrevivieron no fueron las que redujeron el pre-

60

cio de sus productos y servicios, sino las que incrementaron la inversión en su marca. Según datos de McGraw-Hill Research, durante la crisis del 81-82, las marcas que promovieron activamente su presencia en el mercado registraron un crecimiento de un doscientos setenta y cinco por cien durante los siguientes tres años. Estas constataciones empíricas demostraron la relevancia de la gestión moderna de la marca y fomentaron la comprensión de que las empresas de éxito no fabrican productos o realizan servicios, sino que ofrecen al mercado marcas con un determinado significado.    Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia Entre las diecisiete marcas británicas más grandes y tradicionales, dieciséis muestran síntomas de un declive en la confianza del consumidor. Es una de las conclusiones del informe que realiza anualmente y desde 1999 Henley Centre, una firma de análisis de mercado asentada en Londres. La cifra es preocupante y muestra una tendencia generalizada: estudios realizados por la firma estadounidense Carlson Marketing Group entre 2000 y el 2007 –es decir, antes de la actual coyuntura de crisis económica global– coinciden en señalar un pronunciado declive en la lealtad de los consumidores hacia las marcas. Por ejemplo, en 2000 el informe que realizaron indicaba que cuatro

61

de cada diez consumidores expresaba una preferencia genuina o un compromiso hacia una marca para cada categoría, en 2007 esta cifra había caído hasta uno de cada diez consumidores. El estudio Cars Online 2006 señala que sólo el cincuenta y siete por ciento de los alemanes volvería a comprar un coche de la marca de su vehículo actual. Apenas uno de cada dos.  Una marca, como ya hemos visto, es una idea en la mente de las personas. Se trata de una realidad muy débil si se confirma la brecha entre las marcas y los consumidores, pues si el vínculo que quiebra la marca deja de existir. Una marca no es una realidad independiente con vida propia, cobra vida y se expresa en la mente de los consumidores mientras que sea capaz de generar valor percibido sobre otras marcas y ofertas.  Durante un par de lustros, el principal elemento compartido entre marcas y personas ha sido exclusivamente la carga emocional, porque, de hecho, los consumidores nos regimos muchas veces por factores emocionales para decidir la distribución de nuestros presupuestos. La toma de decisiones es un proceso complejo y polifacético donde las emociones juegan un papel fundamental, como describen Joseph Pine y James H. Gilmore en The Experience Economy (Harvard Business Press, 1999). Lo describe también Kevin Roberts en su libro The lovemarks effect: winning in the consumer revolution (PowerHouse Books, 2006), donde

62

acuña un intangible que genera lealtad más allá de la razón gracias a:    ·

Misterio: contar historias, inspirar, intrigar, jugar con la nostalgia.

·

Sensualidad: utilizar los cinco sentidos para generar emociones.

·

Intimidad: comprometerse con el consumidor, escuchar con empatía, actuar con pasión.

Consumidores, marcas y profesionales del sector comparten una premisa: los factores emocionales influyen decisivamente en la decisión de compra según detalla Marc Gobé en el libro Branding emocional (Divine Egg, 2005). Es una afirmación que hace años que está asimilada por la industria. Pero, ¿hasta qué punto? ¿En qué grado? ¿Bajo qué aspectos? La organización germana Der emotionale Entscheider ha analizado la fidelidad de los consumidores bajo una perspectiva novedosa. Más allá de analizar exclusivamente la relación entre fidelidad y prestación del servicio, el estudio ofrece una visión interesante al cuantificar la relación entre fidelidad y la imagen que proyectan tanto proveedores como vendedores. Este tipo de metodología es especialmente útil en las industrias, como la del automóvil, que están registrando descensos continuados en la lealtad de marca. Aunque leal-

63

tad es un concepto polisémico que integra desde la idea de compra repetida hasta el mantenimiento de una relación de por vida, es evidente que integra valores tan relevantes como preferencia, compromiso y retención. En definitiva, tiene que ver con la frecuencia repetida o el volumen de compra de una misma marca, o con la probabilidad de recompra de un determinado producto o servicio.  Según la investigación, se establece una lista de las expectativas que tienen los clientes respecto a la imagen de sus proveedores: deben ser exitosos, ser competentes, simpáticos, innovadores y fiables. Por orden decreciente, las claves de un proveedor según los clientes son:    ·

La calidad (69%).

·

La manida relación precio-condiciones (60%).

·

El servicio (38%).

·

La proximidad geográfica/familiaridad (23%).

Curiosamente, cuestiones que se han considerado esenciales para asegurar la competitividad, como la capacidad de innovación y la imagen-marca, se perciben en el estudio como menos influyentes (sólo un escaso 7% de media). 

64

Pero las sorpresas no acaban aquí. El estudio asegura que el precio no es determinante en la relación entre cliente y empresa. El setenta por cien de los clientes preguntados señalan en primer lugar la satisfacción y el treinta menciona la imagen cuando se pregunta sobre la fidelidad a una marca. Analizando con algo de detalle las cifras se percibe que, según este mismo estudio, sólo un tercio de los clientes que se declaran muy satisfechos con el servicio prestado aseguran que están poco ligados emocionalmente a esa empresa. Aquí cobran relevancia algunas posturas sobre el concepto de lealtad que trascienden la mera idea de repetición de compra y que incorporan una perspectiva psicológica duradera en forma de defensa de la marca frente a otras personas, resistencia al cambio a proveedores alternativos, e identificación con el proveedor de servicio.  Esta expresión puede formularse desde tres perspectivas complementarias y no excluyentes:    1.

Lealtad de preferencia: basada en una actitud favorable hacia un proveedor.

2.

Lealtad de indiferencia al precio: que muestra una disposición a pagar un sobreprecio o expresa cierta indiferencia entre las alternativas.

65

3.

Respuesta de insatisfacción: registradas por la comunicación de la insatisfacción del cliente en quejas al proveedor, a sus empleados o a agencias externas.

¿Conclusiones? Calidad y fidelidad son términos que van de la mano, porque variables como reconocimiento, confianza y lealtad son fundamentales para que una marca exista y no se convierta en una commodity basada en el precio, es decir, en productos que no realizan una aportación de valor distintiva al mercado y que se rigen estrictamente por la oferta y la demanda. Entre las razones que explican esta situación destacan tres: excesiva proliferación de marcas, publicidad desenfocada y falta de innovación.  La calidad es una realidad condicionada. Influyen dos elementos con un carácter dinámico: las expectativas creadas y las percepciones recibidas por el cliente. Durante años, la P de promoción ha trabajado constantemente el recurso de las promesas, algo que impacta sobre la pérdida de credibilidad de muchas marcas precisamente porque algunas predicciones realizadas por los consumidores sobre lo que es probable que ocurra durante una transacción comercial no se han cumplido. Se han vivido demasiadas historias de desamor, como la comunicación omnipresente y muchas veces arrogante de Benetton, los modelos de vida irreales con cánones de belleza corporal ajenos a los tallajes más comunes, la provocación sexual, política, cultural, social de Diesel o Sisley...  66

La campaña de publicidad de Carrefour para su marca propia trata de dar la vuelta a este recurso con un mensaje que se puede sintetizar en esta frase: nuestros productos son sólo productos, no te harán más bello, moderno o feliz. Las expectativas dependen no sólo de las predicciones individuales en forma de lo que el cliente considera que va a ocurrir, sino de lo que el cliente considera que debería ocurrir. Esta proyección tiene distintos grados, que en una valoración positiva van desde lo notable a lo adecuado o lo aceptable. Además, esta variable registra un componente temporal, pues se basa en los resultados anteriores y tiene en cuenta la pérdida de sorpresa como elemento negativo, que se compensa con la habitualidad. Así, el nivel óptimo de calidad se sitúa en el complejo umbral en el que se satisfacen las necesidades de cada consumidor.    Relaciones frente a transacciones La American Marketing Association (AMA) se considera un agente fundamental en el sector por el poder que tiene para definir una actividad muchas veces polifacética y esquiva a las conceptualizaciones simples y claras. Desde el año 1988 editan el Dictionary of Marketing Terms, y su trayectoria de más de veinte años avala su capacidad de responder a la evolución de los enfoques, conocimientos y metodologías de es-

67

ta especialidad profesional. El diccionario ha empleado dos únicas definiciones de Marketing. La primera se acuñó en 1985. Es la mítica definición basada en las 4Ps que presentó Jerry McCarthy en los años sesenta y que ha popularizado Michael Porter. AMA describió el marketing como «el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear transacciones que satisfagan tanto los objetivos individuales como los de las organizaciones.» Es la definición más frecuente, citada y utilizada por los profesionales del sector.  Pero, tras un periodo de reflexión y consultas que por lo visto ha sido bastante amplio, la AMA emitió más recientemente una nueva definición que ofrece algunas claves muy reveladoras de cómo evolucionan los tiempos. Evidentemente, que en veinte años no se haya alterado esta definición oficial –pese a que el término sí ha evolucionado– ofrece pistas y ratifica un enfoque que no cae en el cortoplacismo, las modas o las tendencias más volubles. La nueva definición propone un enfoque más centrado en las relaciones que en las transacciones. Es decir, consolida una determinada manera de entender el mercado orientado a los consumidores y que aspira a generar y mantener relaciones estables en el tiempo a través de todos los puntos de contacto posibles. Así, marketing debe entenderse como «una función de las organizaciones, y

68

un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados.»  ¿Qué ha cambiado entre estos dos breves textos? Algunas cosas, y de calado. La marca se convierte según este texto en el agente central de la relación y en el protagonista para mantener un diálogo que incremente el valor percibido. Las tres modificaciones más significativas de la nueva definición de la AMA son:    1.

Se sustituye el clásico paradigma de las 4Ps (producto, precio, lugar-place, y promoción), por la expresión mucho más poderosa «crear, comunicar y entregar valor.» Muchos autores y profesionales llevan años criticando que las 4Ps eran incompletas y restrictivas. De hecho, el propio Porter hace años que ha acuñado un interesante modelo complementario donde producto es conciencia del valor del producto por parte del cliente, precio es coste para el cliente, plaza es conveniencia para el cliente y promoción es comunicación con todas las audiencias. Más allá de la taxonomía estricta, es evidente que ambos modelos –el pasado y el actual– ofrecen claves muy útiles.

2.

El marketing ya no es una realidad únicamente transaccional centrada en los intercambios individuales: el nuevo esquema del marketing es relacional. Las transacciones puntuales que incrementan la facturación una vez no son el objetivo,

69

lo son las relaciones a lo largo del tiempo para conectar, conseguir y satisfacer más intensamente a las personas con confianza mutua y compromiso. Este paradigma del marketing relacional procede probablemente de las aportaciones realizadas por Leonard L. Berry en 1983: el verdadero objetivo de las actividades comerciales es crear relaciones a duraderas. De este modo, uno de los objetivos de toda organización a través del marketing es crear y cultivar relaciones a largo plazo desde una perspectiva de trescientos sesenta grados que incluya, desde luego, a los mejores clientes (desde prospectos que aún no han efectuado compra alguna, compradores aislados, clientes frecuentes, promotores que realizan compras frecuentes con un único proveedor y defensores). Los mecanismos para hacerlo son identificar, informar, vender, servir y satisfacer a los clientes para fidelizarlos y relacionarse en algunos casos, incluso, a través de una comunidad de usuarios de la marca. 3.

El marketing debe beneficiar «a la organización y a todos los interesados», una expresión muy amplia que justifica y fortalece las necesarias iniciativas transversales en responsabilidad social y rendición de cuentas de muchas organizaciones.

No cabe duda de que el epígrafe relaciones frente a transacciones se entronca con la celebérrima frase «los mercados son conversaciones», que hoy se cita a modo de mantra en documentos, informes y libros como el que tienes entre tus manos. Es el pri-

70

mer postulado de noventa y cinco afirmaciones que forman parte del Manifiesto Cluetrain (Deusto, 2008). Acuñado en 1999, este documento que firmaron conjuntamente Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger y Rick Levine, se ha convertido en un paradigma para la actual comunicación. El manifiesto proponía un ejercicio de futurología que se ha demostrado clarividente con los años al apostar por relaciones entre organizaciones y personas de forma bilateral, abierta y participativa.  Algunas de las transformaciones ya las hemos analizado: la publicidad tradicional en crisis da paso a un modelo paralelo fundamentado en conversaciones, recomendaciones, críticas, prescripciones, etc. El Manifiesto Cluetrain repasa un enorme listado de transformaciones críticas que están experimentando las organizaciones y las personas: mayor capacidad para conectar, para comunicar y compartir de manera significativa e innovadora, más herramientas para la participación y el acceso, etc.  Las marcas están obligadas a ofrecer más valor a sus audiencias en forma de comunicación individualizada, interactividad, singularización de bienes y servicios de forma rutinaria. El tono de la comunicación debe ser auténtico, sincero y humilde. Puede ser distribuido boca a oreja de forma más sencilla, por lo que debe apostar por la veracidad y la honestidad como nunca antes lo había realizado. Internet es el primer

71

medio de la historia que permite la comunicación de masas al mismo tiempo que la relación persona a persona. Los medios sociales potencian la desconfianza del consumidor en los mensajes corporativos convencionales (como dicta el Manifiesto Cluetrain: «somos inmunes a la publicidad. Olvídala»). Por ejemplo, Amazon no sólo ofrece precios bajos, también personaliza su web a partir de diferentes perfiles y comportamientos, ofrece información detallada y abundante, genera espacios personales para sus usuarios y crea entornos de conveniencia como la compra por teléfono, los cheques regalo, la financiación, las promociones o las ventas indirectas de otros productos. 

72

NUEVOS RETOS PARA LAS MARCAS Las tres primeras cadenas de televisión ya no superan el 50% de la audiencia por primera vez y la audiencia de las opciones minoritarias aumenta (por ejemplo, la cadena líder no suele pasar 16% de share el sábado, el día en el que se igualan más las audiencias). Los públicos masivos han desaparecido. Los medios de comunicación convencionales han sido durante años el canal de transmisión por excelencia para las marcas. Ahora están registrando una fuerte presión debido a la saturación de los mensajes sobre canales y audiencias cada vez más fragmentados y, también, a la pérdida de credibilidad de la publicidad.  La oferta de canales de distribución de contenido audiovisual se ha multiplicado en las últimas dos décadas, pero el consumidor está mejor preparado hoy para evadir la publicidad. Este mismo proceso se repite en el caso de la prensa escrita, que registra hoy una audiencia similar a la del año 2003 y una penetración por debajo del 40%.  Como ya decía el gran Bill Bernbach, decano de la American Advertising y cofundador de DDB Advertising, «no se le puede vender nada a quien no está

73

escuchando». Hoy, más de dos décadas después, esta advertencia es todavía más palpable, especialmente por una creciente pérdida de atención y falta de confianza corporativa que la irrupción de las redes sociales y de las comunidades de marca no hace más que incrementar. Además, las denominadas marcas del distribuidor –conocidas como marcas blancas– anuncian para algunos el fin de una era esplendorosa para las grandes marcas. Las marcas son como la energía: no desaparecen, sólo se transforman. El reto es saber cómo y hacia dónde.    Saturación en los mensajes, pérdida de atención y falta de confianza corporativa La publicidad es el arte de la interrupción: son piezas comunicativas que se intercalan entre contenidos que han logrado captar una atención para financiar, precisamente, su producción y emisión, y generar beneficios. Basta recordar el argumento de la campaña publicitaria de lanzamiento de Canal+, que se preguntaba con acierto cómo alguien se atrevía a cortar una obra de arte para entregarla en fascículos. Hoy la publicidad muchas veces aburre, interrumpe e inoportuna.  Como respuesta, estamos viviendo el auge del denominado permission marketing, que basa sus mensajes en pedir permiso previamente a cada consumidor. Es

74

un sistema empleado especialmente por el comercio electrónico, como el club de ventas online Privalia. Requiere que el cliente potencial otorgue un permiso explícito o implícito para enviar un mensaje de promoción cada cierto tiempo. Tiene que ver con la tradicional división push frente a pull, donde el usuario tiene la opción de elegir un producto o el modo en el que le comunica, o, en cambio, ser interrumpido forzosamente. Como elemento positivo, las comunicaciones sólo se envían a personas que han mostrado un interés cierto y están dispuestas a atender esos mensajes. Además, se apoyan en sofisticadas técnicas de email marketing y CRM. Estos sistemas permiten identificar más ajustadamente a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos que facilite conocer sus necesidades y, así, gestionar los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente. La incertidumbre de esta tipología de marketing impulsada por Seth Godin es si el perfil de personas dispuestas a suscribirse a estos contenidos será suficientemente amplio y si realmente consumen la información comercial que se les envía.  Captar la atención es hoy cada vez más difícil, por lo que los espacios con contenidos atractivos registran frecuentemente niveles de saturación publicitaria (lo que se denomina ruido publicitario). Los bloques publicitarios más saturados indican niveles de máxi-

75

ma audiencia, pero éstos son cada vez más estrechos. Según datos de la Harvard Business Review, por cada dólar invertido en publicidad tradicional en el sector de bienes de consumo en el mercado estadounidense, el retorno de inversión (ROI) a corto plazo fue de sólo cincuenta y cuatro céntimos. España registra unos datos muy similares: IAB Spain elaboró un informe según el cual la inversión publicitaria en televisión cae de forma considerable debido a su cada vez menor ROI y su palpable saturación. Según el periodista y consultor de medios de comunicación Juan Varela, la rentabilidad y el ROI de la publicidad en vídeo en Internet ya supera en muchas ocasiones a la que ofrecen muchas de las cadenas temáticas de la TDT.  Al mismo tiempo, la digitalización de los contenidos ha provocado una tremenda inflación sobre su cantidad. Diariamente se publican un millón de páginas web y veinte mil millones de correos electrónicos... Twitter necesitó cuatro años para alcanzar los diez mil millones de tweets, esos mensajes de menos de ciento cuarenta caracteres que cada usuario puede emitir a la red, pero sólo cinco meses más tarde ya había duplicado esa cifra. «La abundancia de la información da lugar a la pobreza de la atención.» Esta frase de Michael Goldhaber sintetiza claramente el concepto de economía de la atención. El término es analizado por primera vez por el Premio Nobel de Economía Herbert Simon, quien en 1971 investiga el im-

76

pacto de la sobrecarga de información en las llamadas economías desarrolladas. En 1997, Goldhaber publica en la revista First Monday el artículo «La economía de la atención y la Red» con una frase que sintetiza un cambio de modelo en la comunicación corporativa: «el dinero no puede comprar atención.»  Prestar atención es un lujo casi imposible de saborear. La superabundancia y la multitarea son fenómenos habituales, y la impaciencia es un comportamiento generalizado cuando la máxima distancia entre un punto y otro se encuentra al alcance de un clic de ratón.  Este grado de saturación y de falta de atención coincide e influye en un segundo proceso que afecta a la comunicación de las organizaciones: la falta de credibilidad de muchos de los mensajes corporativos. Durante años muchas marcas han prometido mucho y cumplido poco (o, al menos, lo han comunicado mal). Los consumidores de todo el mundo depositan su confianza en mayor medida en la opinión de otros consumidores. Así lo afirma el estudio de confianza que realiza anualmente la empresa Edelman o según un reciente informe realizado por The Nielsen Company sobre internautas de cuarenta y siete países. Este último estudio indica que, por ejemplo, daneses (28%), italianos (32%), lituanos (34%) y alemanes (35%) presentan una menor confianza a nivel mundial sobre todas las formas de publicidad. 

77

La confianza corporativa está en mínimos. El estudio anual que elabora la firma Edelman Trust Barometer analiza la confianza que generan instituciones como los medios de comunicación, las empresas, las ONG, las instituciones políticas o las religiosas. Las empresas o las instituciones políticas no superan una confianza del cuarenta por ciento. Según este estudio, las industrias que despiertan una mayor confianza, y por ello cuelan más marcas entre las más valiosas, son la tecnología, la biotecnología y, curiosamente, la automoción. La banca, los medios de comunicación y los seguros se llevan la peor parte, con índices de confianza de menos del cincuenta por ciento tanto en España como en el conjunto de Europa.  En 2006 irrumpió una nueva figura entre los portavoces más creíbles: «una persona como yo.» El informe de Edelman Trust Barometer de ese año destacaba que esta tipología de persona atesoraba una confianza superior a médicos, analistas financieros y expertos académicos por primera vez. En países como los Estados Unidos la confianza de «una persona como yo» aumentó desde el veinte por ciento registrado en 2003 hasta tasas alrededor del setenta por ciento en la actualidad. En general, los portavoces expertos son los que ostentan una mayor credibilidad, especialmente los académicos y los analistas.  En aquel momento Richard Edelman, presidente y CEO de Edelman, planteó que «hemos alcanza-

78

do un punto de inflexión, donde la falta de confianza en instituciones tradicionales y figuras de autoridad ha motivado a la gente a confiar en sus pares como la mejor fuente de información sobre la compañía.» No sorprende, pues, que según el informe de 2010, la web corporativa de una empresa o una nota de prensa despierten una confianza global del treinta y tres por ciento (menos del veintisiete en el caso de España y la Unión Europea), mientras que el nivel de las conversaciones con empleados de la empresa ascienda al cuarenta y dos (más del cuarenta por ciento tanto en España como la Unión Europea). Para Edelman, las empresas están obligadas a transitar de los mensajes verticales enviados a las elites hacia la generación de un diálogo entre pares, consumidores y empleados, activando los portavoces más creíbles de las compañías.  Por su parte, Marty Neumeier plantea un panorama donde la confianza que puede despertar la marca resulta vital para su supervivencia ¿Cómo incrementar la confianza hacia una marca? Neumeier propone aquí una de sus ideas más provocativas y, a la vez, reveladoras: es necesaria una mezcla de lógica y de magia para construir una charismatic brand, aquellas marcas que como Apple, Ikea o Google son percibidas como parte esencial de la vida de una persona. Neumeier hace hincapié en una pócima basada en cinco

79

elementos que se conjugan en un círculo virtuoso: diferenciar, colaborar, innovar, validar, y cultivar.  Seth Godin advierte en este sentido que las ideas más exitosas son aquellas que se propagan y crecen gracias a la relación de unos clientes con otros. En su opinión, el marketing continuo sobre los consumidores (es decir, la publicidad tradicional masiva, unidireccional, no deseada y descendente de las empresas a los consumidores) ya no es rentable. El objetivo en un nuevo contexto es crear o impulsar espacios de interacción de personas con intereses comunes. Y, no cabe duda, Internet es uno de los territorios de oportunidad de los intereses especiales, desde el muy orgulloso Frente de Liberación de Enanos de Jardín activo en varios países hasta los apasionados por las máquinas polaroid organizados en The Impossible Project pasando por el cultivo de plantas suculentas. Godin denomina a estos colectivos de personas con intereses especiales con la palabra colmenas, que, organizados de un modo más o menos formalizado, poseen sus propias reglas y mecanismos para comunicarse o para intercambiar ideas, productos o servicios.  Un resultado de este enfoque es la segmentación de mercado ajustada a comportamientos y estilos de vida. Por ejemplo, el término scuppie describe un comportamiento acomodado y, al mismo tiempo, ecológico. La palabra combina en un neologismo Socially conscious (socialmente consciente) y upwardly mobile per-

80

son (persona con potencial de ascenso). Se trata de un significativo acrónimo que describe un cambio cultural cada vez más postmaterialista en lo social y lo medioambiental. Estos argumentos verdes explican el prestigio inmaculado hasta hace muy poco de Toyota, que proponía una promesa impresionante (Today Tomorrow Toyota) capitalizada por su gama Prius. También en la moda hay iniciativas reseñables, como la campaña Moda sin tóxicos, en la que participan Antonio Pernas, David Delfín, Josep Abril, La Casita de Wendy o Txell Miras entre otros junto a empresas como Mango y Camper.  Cada vez más consumidores demandan comportamientos responsables a las marcas. La campaña emprendida por Greenpeace en las redes sociales para que Nestlé dejara de emplear aceite de palma procedente de la deforestación tropical tuvo éxito en sólo sesenta días. Desde el inicio de la campaña, cientos de miles de ciudadanos manifestaron a Nestlé que boicoteaban sus productos, en una campaña viral que trascendió las redes sociales y ocupó mucho espacio en los medios de comunicación tradicional y en las conversaciones de los ciudadanos. Obligada por las circunstancias, Nestlé se comprometió a identificar y excluir de su cadena de suministro a aquellas empresas propietarias o gestoras de plantaciones de alto riesgo y explotaciones implicadas con la deforestación. 

81

Este mayor escrutinio explica por qué cada vez más empresas tienen programas de responsabilidad social. Todos estos agentes exigen ya no sólo transparencia económica, también la piden en el ámbito social y medioambiental. Las empresas apuestan cada vez más por la acción social a través de causas solidarias, humanitarias o ecológicas. La responsabilidad social empresarial se ha usado muchas veces para conseguir una imagen más atractiva para el consumidor. Pese a que todavía en ocasiones la responsabilidad social se gestiona como un elemento añadido a la organización sólo con fines de promoción, cada vez son más empresas las que incorporan estos principios en el ADN de la organización.  La consolidación de estos comportamientos deberán ir en paralelo a la transformación progresiva de los valores de los consumidores en las sociedades occidentales, con un estilo de vida dominante basado en valores más reflexivos, solidarios, verdes, sustentables y sostenibles, multiculturales, y diversos. De este modo, cada vez más marcas incorporan en su etiquetaje el concepto de huella ecológica. Por ejemplo, la cervecera japonesa Sapporo Breweries publica información sobre la generación de dióxido de carbono emitido durante todo el ciclo de vida de cada lata; o la empresa Timberland incluye estos datos en varios de sus modelos de calzado. Su director ejecutivo, Jeffrey B. Swartz, anunciaba esta medida con las si-

82

guientes palabras: «queremos ofrecer a nuestros clientes una herramienta para la toma de decisiones basada en criterios medioambientales.» Esta tendencia se ha extendido, también, al mercado del gran consumo. Los supermercados británicos Tesco han anunciado que añadirán una etiqueta a sus productos que indicará la huella de carbono –el equivalente en gramos de CO2 de los gases de efecto invernadero emitidos durante la producción de un producto o servicio– para que el consumidor pueda comparar los valores de los productos del mismo modo en que se compara el precio o el valor nutricional.  ¿Qué consecuencias tienen estas apuestas por la responsabilidad? Está demostrado que a igualdad de precio y calidad, la mayoría de los consumidores en los Estados Unidos eligen productos y empresas social y ecológicamente responsables. Incluso, en algunos casos se muestran dispuestos a abonar un precio más elevado. Estos valores de salud, solidaridad o medio ambiente se vuelven ubicuos, y están cada vez más presentes en tomas de decisiones relacionadas con el consumo.  La clave, en definitiva, pasa por conectar personas, compartir y despertar pasiones y preferencias. Lograr que las audiencias conecten con una marca parece sencillo: exige confiar en la promesa que se les hace, ofertar novedades con una cierta dosis de humor que despierte la empatía, generar un valor aspi-

83

racional y asociar a las audiencias con algunos de los atributos de la marca. El experto Paul Feldwick asegura que la comunicación de la marca puede hacer tres cosas: «información, conciencia y compromiso». Informar y crear conciencia generan la identidad de marca, el compromiso genera patrones de asociación y significados distintos que hacen la marca más deseada y vendible cuando los productos y servicios son cada vez más similares.    Digitalización multiplataforma: marcas 2.0 «Por hacerte con las riendas de los medios a escala global, por fundar y estructurar la nueva democracia digital, por trabajar a cambio de nada y ganar a los profesionales en su propio juego, el personaje del año 2006 eres tú.» Con esta frase, la revista Time destacaba a finales de 2006 a cada uno de los millones de anónimos usuarios de Internet como personaje del año. La ya mítica portada reconocía una emergente realidad social y cultural: las personas se convierten en el centro del proceso comunicativo, y lo hacen gracias a la aparición fulgurante de las redes sociales.  Hace apenas un puñado de años las marcas controlaban en bastante medida los mensajes que sobre ellas circulaban en el mercado a partir de una aproximación con eje vertical, descendente y muy unidireccional. La publicidad tradicional era la piedra angular

84

de la comunicación corporativa. Para hacerlo posible convergían múltiples elementos, como que las marcas eran los principales anunciantes en un espacio público controlado por los medios o que los canales eran mayoritarios y no segmentados.  Es evidente que el panorama ha cambiado profundamente o, al menos, sus fundamentos están en crisis. Hoy la descentralización de todos los procesos comunicativos impide este modo de realizar la comunicación corporativa y la gestión de marca. Vivimos en la era de las conversaciones, lo que impacta de forma decisiva en el modo de entender el branding. Existen y compiten más canales de comunicación, cada vez más personas emiten y procesan sus propios contenidos, cada vez expresamos una menor confianza en las marcas y exigimos comportamientos corporativos consistentes y transparentes. Probablemente, tres de las próximas tendencias más relevantes para los internautas multiplicarán estas posibilidades, como la movilidad (mediante los terminales móviles), la interactividad (multimedia, teléfono, opinión y comercio electrónico) y la mayor seguridad.  Si los mercados son crecientemente conversaciones es evidente que la comunicación empresarial debe adoptar estrategias que aprovechen la fuerza de las recomendaciones personales. Al mismo tiempo que Internet configura un espacio global, la relación se pro-

85

duce entre persona y persona a partir de intereses especiales y concretos.  ¿Qué papel tiene la Web 2.0 en este proceso? Describe un espacio digital participativo y creado por los propios usuarios que intercambian su posición con los productores y creadores de contenidos, y desarrollan, califican, colaboran y distribuyen contenido. Como muchos términos emergentes y de moda, la Web 2.0 no encaja con una única definición específica, una circunstancia que permite a los críticos asegurar que es un término vacío de contenido real. Esta evolución conceptual y de negocio fue acuñada en 2004 por Dale Dougherty, de O'Reilly Media, como Web 2.0, con lo que pretendían describir el renacimiento y evolución de la web. Es un concepto que sintetiza tres grandes tendencias:    1.

Describe la denominada segunda fase de Internet, tras la explosión de la llamada burbuja puntocom de 2000, y aglutina proyectos y negocios que aseguran haber aprendido la lección de que toda economía se rige por reglas similares en cuanto a los beneficios y la generación de negocio.

2.

La Web 2.0 es una plataforma, una innovadora manera de prestar servicios en Internet combinando tecnologías con grandes posibilidades creativas conectables. Este ecosistema se concreta en una batería de servicios dirigidos al usuario final,

86

programados con estándares abiertos y accesibles que integran blogs y microblogs, wikis, sindicación de contenido, podcasting, comunidades virtuales, servicios de etiquetado (tagging, o el proceso vincular una palabra clave a un objeto digital, que puede hacerse de forma social: social bookmarking) y sistemas de compartir recursos multimedia (YouTube, Flickr, Slideshare, etc.). De este modo, los usuarios de aplicaciones 2.0 pueden generar contenido y crear comunidades sin necesidad de conocimientos técnicos elevados ni de grandes inversiones económicas. 3.

La Web 2.0 puede entenderse como una filosofía en la que la persona se erige como el centro de todos los procesos informativos. Este usuario ha logrado un gran protagonismo porque se transforma de mero espectador y consumidor a creador y generador de contenidos y servicios. Manuel Castells asegura que «ahora se expande la autocomunicación de masas por medio de Internet, cosa que hace posible una comunicación horizontal, interactiva y escasamente controlada por las grandes organizaciones políticas y económicas, aunque dominen las telecomunicaciones.» En su opinión, los ciudadanos se erigen en informadores, analistas y líderes de opinión. Los usuarios suben más de sesenta y cinco mil vídeos al día a YouTube. Respondiendo a esta efervescencia en los contenidos el libro Wikinomics (Paidós, 2007), de Don Tapscott y Anthony D. Williams, acuña, precisamente, el

87

neologismo prosumer, resultado de la contracción de producer o professional con consumer.

Emerge un mercado donde los seres humanos generan y comparten relaciones con una voz humana, abierta, natural, no artificial. Las personas aspiran a conectar con más gente, a escuchar, a aprender y a participar en la conversación. Las nuevas herramientas que provee la web 2.0 son un acicate en este proceso. Emergen blogs, medios de comunicación social y conversaciones digitales de prescripción ¿El resultado de todos estos procesos? Las organizaciones pierden el monopolio en la emisión de los mensajes y en la fijación de la agenda de los temas y contenidos relevantes. Posiblemente, la Web 2.0 no sea la causa de este proceso, pero sí actúa como evidente agente facilitador para edificar y potenciar las relaciones directas entre organizaciones y personas.  Para algunos se trata de un hecho inédito en la historia, una verdadera revolución que transformará todas las relaciones sociales, laborales, económicas y culturales; para otros, además, modifica radicalmente las estructuras de poder de, por ejemplo, las organizaciones frente a sus audiencias. Este tipo de estrategias tienen los siguientes beneficios:    ·

Permiten la personalización de los mensajes.

·

Facilitan una mayor interacción.

88

·

Generan una reciprocidad en la comunicación.

·

Incentivan el interés por los contenidos.

·

Gestionan de forma compartida con las audiencias.

·

Plantean modelos basados en la horizontalidad frente a la verticalidad.

·

Prestan mayor atención a las preferencias personales.

·

Segmentan mejor.

·

Fragmentan los mensajes de forma más ajustada.

·

Reducen el ruido en el proceso comunicativo.

·

Mejoran la gestión del impacto de los mensajes.

Pese a que sin duda se trata de un avance de gran importancia que abre grandes oportunidades, no debemos olvidar que la alfabetización previa de toda la población en las sociedades occidentales debe considerarse, también, un logro fundamental. De este proceso se extrae la dificultad de extender estos avances –esta alfabetización digital– sobre la población más allá de la división entre inmigrantes y nativos digitales según define Mark Prensky y que otros describen como Generación Y (nacida en los años ochenta y que sólo conoce la democracia, son multimedia, multitarea, globales, etc.) o Generación Why (una denominación que define el carácter crítico de la mayoría de la generación). Estos papeles se definen por una varia-

89

ble que no se basa exclusivamente en el criterio de la edad; Genís Roca resume esta diferencia del siguiente modo: «mientras que los nativos digitales tienen una "cualidad innata" para desarrollar prácticas a través de la tecnología digital, los inmigrantes digitales manifiestan una especie de "incapacidad innata" para desarrollar prácticas a través de la tecnología.»  Las narrativas se están transformando por la influencia de este proceso. Si en los años ochenta y noventa, la narrativa de la mayoría de productos de ocio era estrictamente lineal e identificable, ahora los videojuegos son mucho más complejos, exigen la participación de cada vez más jugadores e incentivan el intercambio.  Pero conviene no pecar de optimismo: alfabetización no significa uso efectivo de estos canales. Es algo que demuestran los índices de lectura en España: alrededor del cuarenta y cinco por ciento de la población española mayor de catorce años asegura que no lee casi nunca según datos de la propia Federación de Gremios de Editores. El principal reto es, especialmente, la resistencia a un cambio cultural. De hecho, la mayoría de las innovaciones fallan en cruzar el abismo entre el público masivo y los early-adopters (personas que se anticipan a las tendencias del mercado y que gracias a su influencia en sus respectivos círculos sociales potencian su adopción). Así lo describe el libro Crossing The Chasm de Geoffrey A. Mo-

90

ore (HarperBusiness Essentials, 2002). Posiblemente, en el momento de escribir estas líneas en la segunda mitad de 2010 nos encontramos en pleno abismo, pues el reto actual pasa por extender la actividad desde los innovadores y early-adopters a una primera mayoría que contagie a una segunda mayoría y a los rezagados para que las redes sociales no se conviertan en una anécdota potente para unos pocos pero no para una mayoría.  Pese a estas salvedades, no cabe duda de que las redes sociales impactan de forma decisiva en la comunicación entre personas y audiencias. El subdirector de la revista Time, Richard Stengel, afirmaba a finales de 2006 que «literalmente refleja la idea de que usted, no nosotros, está transformando la era de la información.» La clave de todo el proceso es que no sólo se está registrando un cambio, sino que, además, se detecta una transformación crucial en el modo de producirse este cambio.  Podemos considerar que la digitalización es uno de los procesos más significativos de la historia de la humanidad. Previsiblemente, en los próximos años estas tendencias se consolidarán. La propia evolución en el número de usuarios de Internet potenciará este proceso: si en 2003 había doce millones de internautas en España, actualmente se registran veintitrés millones seiscientos mil, lo que significa la cuarta comunidad de internautas de Europa. 

91

Un breve repaso cuantitativo ofrece algunas pistas fuera de toda duda: está previsto que el conjunto de contenidos digitales alcance aproximadamente los 1,8 zettabytes (1.800 exabytes) el año 2011, lo que supone que en cinco años la cantidad de contenidos digitales se ha multiplicado nada menos que por diez. Entre las razones de este brutal incremento destaca el crecimiento de dispositivos digitales como teléfonos móviles con funcionalidades avanzadas (las verdaderas cámaras fotográficas de la sociedad digital de hoy), videocámaras o televisores conectados a Internet (cerca del treinta por cien de los comercializados en los Estados Unidos), centros de datos cloud computing, realidad aumentada, redes sociales y, evidentemente, los contenidos generados por los propios usuarios (Consumer Generated Media en inglés, abreviado como CGM). La Wikipedia es un wiki basado en CGM que representa uno de los ejemplos más relevantes de la filosofía 2.0. Frente a las tradicionales y estáticas webs, aparecen nuevos contextos comunicativos, emergen nuevos perfiles, se desarrollan nuevas experiencias basadas en que los mercados son conversaciones.  La revista Wired se atreve, ahora de nuevo, a asegurar que la web está muerta. Ya lo dijeron hace unos años de los blogs, pero la lucidez de Chris Anderson invita a un análisis algo más detenido: el acceso a los contenidos será en el futuro a través de plataformas

92

digitales que integran flujo social (redes sociales y tiempo real) y aplicaciones para soportes móviles ¿El resultado? Los contenidos están en Internet, pero no en la web tradicional (lo que abre interesantes debates sobre la neutralidad en la red que exceden este libro).  Estos medios generados por el propio consumidor permiten una novedosa herramienta de comunicación interactiva y bidireccional, pues las personas se convierten en creadores y difusores de un mensaje propio, original y sujeto a reglas estrictamente individuales. Las posibilidades son enormes en plataformas como Wordpress, Blogguer, Blogia, La Coctelera, TypePad. Este modelo se basa en la premisa de que la sociedad es inteligente y capaz: es el nuevo y poderoso centro de muchos procesos comunicativos y empresariales. Un síntoma representativo es la evolución hacia la personalización total de la experiencia de usuario en productos como los ordenadores Dell, las zapatillas deportivas Munich o experiencias turísticas que integran personalización, viaje y tecnología.  Las actuales estrategias de comunicación se dirigen a conectar personas, compartir y despertar pasiones. Para ello, plantean acciones en tres líneas complementarias:    ·

Contenido: las marcas deben buscar, crear y hacer accesible el contenido con el que se comprometen

93

porque son el núcleo de una estrategia que potencia la pertenencia. ·

Conversación: el contenido no es suficiente por sí mismo, pues requiere generar una conversación.

·

Contagio: el contenido y la conversación deben tener una naturaleza viral, un carácter que sólo pueden conferirle los propios usuarios a partir de la intensidad y dirección de las conversaciones compartidas.

Sólo a través de estos tres elementos combinados es posible generar verdaderas plataformas de colaboración, impulsar las conversaciones y crear comunidades de marca. Este tipo de comunicación ha existido siempre, pero la digitalización ha hecho que sea más eficaz, más eficiente y más posible. El término virus lo emplea por primera vez Douglas Rushkoff en 1994, cuando publica el libro Media Virus (Ballantine Books, 1996).  Su hipótesis es que si ese mensaje alcanza a una persona interesada se infectará y, de este modo, podrá seguir infectando a otros usuarios sensibles. Un ejemplo pionero es Hotmail, que añadió publicidad propia al correo saliente de sus usuarios para extender la base de clientes. Cada usuario infectado –es decir, cada usuario de ese correo– enviaba todos sus correos a otros usuarios con un pie que invitaba a usar este servicio. De este modo, cuanto más se usara Hotmail

94

más se incrementaba el número de usuarios infectados sin que supusiera un coste añadido de comunicación para la empresa.    Consumidores multitarea

La comunicación corporativa y la gestión de la marca tienen el reto evidente de adaptarse a este universo de redes sociales digitales, blogs e internautas hiperactivos y siempre conectados. El tiempo dedicado conscientemente a una determinada actividad decrece: el tiempo se convierte en el recurso más escaso, más cuando el coste de elaborar y de distribuir el contenido digital tiende a cero según asegura Chris Anderson en su libro Gratis (Urano, 2009). De las previsiones sobre el tráfico y el ancho de banda que realiza Cisco se percibe que el futuro –en forma de contenidos y de negocio– pasará por las redes móviles y por las aplicaciones, y que crecerá la televisión por Internet, la voz IP, el streaming y, especialmente, las redes sociales.  ¿Qué sentido tiene, por ejemplo, el primer anuncio del año? Justo en ese momento decenas de miles de personas cambian de pantalla: cogen el teléfono para mandar mensajes o para felicitarse. Como asegura un estudio de eMarketer, somos «consumidores multitarea»: la competencia intra-medios se ha disparado y, por ello, demandamos contenidos más

95

relevantes y atractivos. Los consumimos estén donde estén, sea la plataforma que sea y con movimientos constantes y cada vez más rápidos. Si el mando a distancia supuso el verdadero arranque de la fragmentación televisiva –por su capacidad de facilitar el cambio de canal– hoy los auriculares lo son para el consumo personal, el mando de la consola es un síntoma de los nuevos canales y las plataformas ultraportátiles, como los teléfonos móviles de última generación, describen un usuario promiscuo, poco atento y sujeto a la constante tentación.  La publicidad tradicional tiene aquí un papel complicado: un estudio de Yankelovich Partners asegura que nada menos que el sesenta y nueve por ciento de los consumidores estaría interesado en sistemas que le ayudará a bloquear la publicidad. Una de las aplicaciones más populares que pueden completar la experiencia de usuario de Firefox es una que bloquea y elimina toda la publicidad mientras se navega. Se trata de Adblock, una extensión que bloquea no sólo pop-ups y banners, sino también la publicidad AdSense de Google (publicidad de texto). Otros navegadores como Opera y Explorer también lo permiten. La publicidad se convierte, sencillamente, en un elemento invisible y, por lo tanto, inservible. Como resume el escritor Vicente Verdú, «la publicidad frontal crea rechazo. La que no va a sobrevivir es esa que interrumpe la película que estás viendo porque es

96

contraproducente, genera rechazo, pero siempre habrá otra publicidad, la que sale dentro de la película, la que te da diversión, contenidos...»  Estos fenómenos, aunque en ocasiones parece un lugar común que se transmite en conversaciones o en medios de comunicación, no son estrictamente propios de adolescentes o jóvenes. En absoluto. Según un reciente estudio realizado por PEW Internet&American Life Project, las redes sociales cada vez tienen más presencia entre los adultos. De hecho, los adultos ya son la mayoría de los usuarios en muchas de las redes sociales y la edad media en la red profesional Linkedin se sitúa en los treinta y nueve años.  Además, en su conjunto, el uso de las redes sociales se ha multiplicado por cuatro en los últimos tres años. La empresa de análisis de audiencias Hitwise calculó en abril de 2007 que la web 2.0 generaba alrededor del doce por ciento del tráfico de Internet, cuando en 2005 sólo representaba el dos. Hoy Facebook es la web más visitada en los Estados Unidos con poco más de un siete por ciento del tráfico online, superando a Google como líder y convirtiéndose en el acceso principal a contenidos como noticias, vídeos y música. Es decir, las cabeceras periodísticas –grandes marcas por excelencia– descubren cómo en el origen de sus visitas no hay tanto el algoritmo de un buscador, sino una persona que recomienda a otra la

97

lectura. La recomendación personal, pues, cobra relevancia sobre la marca periodística, en un proceso de filtrado social del que todavía es pronto para aventurar consecuencias.    Nuevos plazos: conversaciones en tiempo real

Además, la comunicación y el branding deben reinventarse para responder a una exigencia de rapidez e información, a una participación espontánea y horizontal en redes, y a la comunicación entre usuarios y proveedores en forma de conversaciones. Alrededor de un tercio de los usuarios de Twitter comparte sus opiniones sobre marcas y productos a través de esta red al menos una vez a la semana, según datos de un estudio realizado por ROI Research.  Los consumidores toman la palabra, disponen de los conocimientos y de los canales abiertos por las nuevas tecnologías como Internet, la televisión digital interactiva o la telefonía móvil. Este comportamiento no responde a una realidad emergente o residual: un estudio realizado conjuntamente por EMC e IDC indica que cerca de un setenta por cien del universo digital lo generan los propios individuos (aunque, es justo advertirlo, sólo una cuarta parte es original). Las cifras de participación en la Wikipedia son suficientemente ilustradoras: el uno por ciento de los usuarios son los responsables de la edición de la mitad de los

98

contenidos y la participación social en Internet tiende a seguir la regla 90-9-1. Según esta regla, el uno por ciento genera contenidos de valor inéditos, el nueve reformula estos contenidos y el noventa sólo los consume (en lo que se conoce como lurkers, del inglés acechador, y que describe a los participantes de comunidades virtuales que poseen una actividad estrictamente receptiva).  En la actualidad, el número de organizaciones que han adoptado de forma decidida este comportamiento todavía es escaso, pero los consumidores y los públicos de interés demandan crecientemente este tipo de comportamiento. Incluso, cada vez más organizaciones se ven sometidas a crisis corporativas y al escrutinio por su comportamiento o actitud en este sentido, que transita desde cierta reticencia hasta el temor a la transparencia o a la pérdida de control, que provoca, en última instancia, el bloqueo total de todo espíritu de interacción verdaderamente 2.0.  Por ejemplo, en 2004 la empresa fabricante de candados para bicicletas Kryptonite vio cómo las redes sociales se llenaban de contenido sobre sus productos. La campaña se inició cuando usuario publicó en su blog que los candados de alta seguridad se abrían fácilmente son un simple bolígrafo de plástico. En un primer momento, la compañía ignoró el comentario y siguió comunicando su marca a partir de mensajes como la seguridad. A los pocos días apare-

99

ció un vídeo y un par de días más tarde medios de comunicación como New The York Times o la agencia de noticias AP se hacían eco del tema. Muy poco después se vio forzada a anunciar que modificaría todos los candados, una campaña de recuperación con un coste estimado de diez millones de dólares y después de que gran parte de la blogosfera criticara –todavía hoy– a la compañía. En 2008, la marca Johnson&Jonson lanzaba el analgésico Motrin, un fármaco para calmar los dolores de cabeza y de espalda que pueden provocar el uso de algunas mochilas portabebés. Dirigido a las madres, el anuncio de lanzamiento fue muy mal recibido y se generaron quejas a través de blogs, Twitter, YouTube o Facebook hasta la empresa tuvo que retirar la campaña sólo cuatro días después del lanzamiento. Son dos muestras de la complejidad de la gestión de la reputación corporativa, pues las marcas interactúan en un espacio más crítico, informado y que reacciona en tiempo real de forma viral.  Más conscientes de estas nuevas reglas de juego, un medio de comunicación como The New York Times ha contratado a Jennifer Preston, una veterana periodista con veinticinco años de experiencia, para gestionar las relaciones con los lectores digitales a modo de community manager: potenciará el empleo de las herramientas sociales entre editores, reporteros, bloggers y otros miembros de la redacción para detectar fuentes, rastrear tendencias y recopilar noticias. Otras

100

empresas, como Intel, Kodak, IBM o instituciones como la Generalitat de Catalunya están elaborando guías de estilo para describir y protocolizar la actuación de sus trabajadores en estas redes de comunicación. Según destaca la guía elaborada por Intel, «las plataformas emergentes para la colaboración a través de redes están cambiando la manera en la que trabajamos de manera fundamental, pues ofrecen nuevas formas de establecer contacto con clientes, colegas y el mundo externo. Se trata de un nuevo modelo para la interacción y creemos que la informática social puede ayudarlo a crear relaciones de negocios más sólidas y satisfactorias. Asimismo, es una forma de participar en conversaciones mundiales que están relacionadas con el trabajo que realizamos en Intel y con las cosas que nos interesan.» El mismo documento plantea algunos consejos de comportamiento: honestidad, buen juicio, ceñirse al conocimiento que se controla, conversación, aportar valor añadido, responsabilidad personal, entusiasmo, respeto y admitir errores.  Los procesos se sofistican. Muchas organizaciones ya escuchan la red, algunas incluso comunican, pero pocas interaccionan en una conversación porque supone una transformación transversal de las organizaciones.  Un informe de la consultora McKinsey analiza la adopción de este tipo de enfoques y propone seis modelos para adoptar la web 2.0 por parte de las em-

101

presas bajo la premisa de que supone una basta oportunidad si conocen cómo usar las tecnologías de la participación para conectar más estrechamente con sus públicos (engagement). Para ello resultan cruciales la participación de determinadas figuras de dentro de la organización (en especial de puestos de responsabilidad), la creación de una verdadera cultura participativa (Clay Shirky asegura que los sistemas con buenos participantes producen «mejores resultados» que los sistemas planificados), y la inclusión de estos enfoques en el seno de las actividades profesionales principales y no como un mero experimento 2.0. Por ejemplo, grandes compañías como Google y Pixar explican parte de sus éxitos y capacidad de innovación por este enfoque aplicado, que se concreta en la integración de wikis en el flujo de información habitual entre equipos de trabajo.    Embajadores de marca y comunidades de marca Cada vez más personas no se limitan a adquirir productos o servicios, sino que establecen conversaciones, critican o recomiendan en un círculo que traspasa el ámbito de sus amistades gracias a los avances en las tecnologías de la comunicación y la información. Son nuevos perfiles de consumidores que exigen relacionarse con las marcas como iguales en esque-

102

mas bidireccionales. El nuevo ecosistema digital abre todavía más la participación de los usuarios a través de los comentarios o del envío de noticias, un fenómeno al que las marcas no pueden ser ajenas.  Las organizaciones hoy deben interactuar de forma más abierta, participativa y conversacional con los empleados, clientes y stakeholders en general (es decir, quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa). Este modelo humaniza el mercado porque sitúa a las personas, no al individuo anónimo, en el centro de todo el proceso y se dirige a crear relaciones duraderas y no sólo transacciones económicas. La escucha, la respuesta, la gestión y el feedback se convierten en comportamientos esenciales de una nueva manera de conectar y vender en un mercado más exigente y participativo.  Así, las marcas promueven cada vez más espacios de intercambio que facilitan la labor de los embajadores de marca, líderes de opinión en un determinado círculo de personas para un tema concreto, que puede ser un sector o una marca. Estas personas actúan frecuentemente de forma libre como prescriptores, elaboran información positiva en torno a un producto, desentrañan sus características de forma exhaustiva y se reconocen como líderes de opinión. En resumen, promueven de forma efectiva tendencias y preferencias. 

103

Hace unos años Jackie Huba y Ben McConnell realizaron en el blog Church of the Customer una ilustradora clasificación de los cuatro tipos de embajadores de marca. Distinguían entre 4Fs: filtros, fanáticos, facilitadores y estrellas fugaces.    ·

Los filtros actúan como agencias de información, es decir, recopilan, editan y emiten determinada información por sus propios intereses personales.

·

Los fanáticos creen en determinados valores de una marca y evangelizan sobre ello. Son agentes que voluntariamente hablan sobre las virtudes de una determinada marca. Un ejemplo en este sentido es McChronicles, un blog centrado exclusivamente en McDonald's.

·

Los facilitadores generan comunidades por su capacidad para conectar personas que comparten determinados valores y marcas. Una muestra es la comunidad Mini.

·

Las estrellas fugaces son líderes que permanecen de forma muy temporal y terminan por desaparecer. Aunque logran una gran repercusión temporal, no perduran en el tiempo, como le sucedió a los geisers de Mentos y Coca-Cola hace unos años.

En los últimos años se ha demostrado el papel de personas que interactúan con los embajadores de marca cara a cara incrementa la tasa de influencia so104

bre las audiencias de consumidores codiciados, en un porcentaje muy superior al alcanzado por la publicidad en televisión, Internet u otras tácticas de comunicación. La principal razón que explica este poder es la credibilidad y atención que atesoran estos agentes. Algunos casos paradigmáticos son todos los productos de Apple –que cuentan con toda una legión de embajadores y fans que permiten a la marca renunciar a la publicidad tradicional– la marca de máquinas analógicas de fotografiar Lomo –que existe gracias al apoyo de decenas de embajadas en muchas ciudades de todo el mundo– Lego o Harley Davidson.    Marcas del distribuidor ¿el fin de una era dorada? «El siglo XX ha sido el siglo de las marcas.» Así lo afirman Nirmalya Kumar y Jan-Benedict Steenkamp en el libro La estrategia de las marcas blancas: Cómo afrontar el reto de las marcas de la distribución (Deusto. Colección Harvard Business School Press, 2007). Basta recordar el imaginario colectivo de no hace tantos años: Colacao, Danone, Seat, Nike, Adidas, Nocilla, Maggi, Sprite, Disney, etc. Todas ellas son marcas del fabricante, que durante años han empleado los medios de comunicación –prensa, vallas y publicidad exterior, radio, televisión e Internet– para transmitir de forma

105

repetida su mensaje basado en la confianza, calidad, consistencia, innovación y cierta distinción.  El acceso a estas marcas en el mercado muchas veces ha sido a través de distribuidores y minoristas, que eran de menor tamaño relativo que las grandes marcas. El resultado era una mayor capacidad de decisión de las marcas frente a los distribuidores en cuestiones como el precio, la promoción y la distribución. Pero Kumar y Steenkamp consideran que en los años setenta este equilibro de poder se transformó progresivamente a medida que crecían los minoristas y distribuidores. España registra un proceso similar: la cadena de hipermercados Pryca (representativo anagrama de precio y calidad) se constituyó en 1976 por el grupo de alimentación galo Carrefour y los almacenes Simago, y entre 1980 y 1984 se extendió a todo el país bajo la marca Pryca –hoy integrada en Carrefour–). Este mismo proceso se reproduce en otros países con marcas como Aldi, Auchan, Lidl, Tesco o Wal-Mart. Pero no es un fenómeno que se produzca estrictamente en el sector de gran consumo. Toys R' Us es un gigante juguetero con más de mil trescientos establecimientos en treinta países orientado a ofrecer una selección de productos de calidad y confianza a los niños. También lo ha hecho, incluso con una estrategia multimarca con hasta siete enseñas, la cadena de artículos deportivos Decathlon. 

106

El resultado de este tamaño, poder, red de ventas, economías a escala y conocimiento de mercado es el lanzamiento de cada vez más marcas del distribuidor (también conocidas como marcas blancas o marcas de tiendas). Desde hace unos meses es un tema de debate constante de consumidores, consultores de branding y marcas ¿Algo está cambiando? En las actuales circunstancias de crisis económica global –con una reducción muy significativa en la liquidez o en el acceso a recursos crediticios– parece que emerge una nueva categoría. Para algunos, tal vez por la crisis, que dirige cada vez más decisiones de compra, este tipo de estrategia corporativa está cobrando fuerza. Para otros, las marcas premium no valen el dinero que cuestan.  Ejemplos no faltan: casos como el de Mercadona con Hacendado o el de El Corte Inglés con el lanzamiento de Aliada. Todas ellas son marcas, aunque es evidente que no son marcas de fábrica como se suelen entender generalmente.  Es un temblor sísmico que afecta, incluso, a empresas que no aplican este modelo. De hecho, los llamados productos genéricos sólo existen y tienen sentido en relación con el ecosistema de marcas que opera en el mercado. Danone, Kellogg's y las principales cadenas de televisión apuestan por diferenciarse y por el valor añadido explicitando que no fabrican para otras marcas. El precio es el modo con el que se cuan-

107

tifica en el mercado algo intangible: el valor de un producto, servicio o idea. Hoy la disciplina del ahorro se impone por un cierto culto por lo barato. Recordemos, en todo caso, que el fenómeno no es nuevo: Día fue pionera en España hace ya treinta años. De hecho, las designamos con la expresión marcas blancas por un guiño al grafismo que planteó en 1977 en Carrefour en Francia: productos de consumo básicos como la leche, el arroz o el yogur envasados en packs blancos. La idea de fondo que se quería transmitir con este recurso era: «compre producto desnudo y elimine los gastos superfluos.» Hoy encontramos las llamadas marcas blancas en casi la totalidad de los productos de consumo envasados.  ¿Qué lecciones se pueden extraer de la estrategia de Carrefour de 1977? El precio cobra fuerza como variable: se produce una reubicación de esta variable en los procesos de toma de decisiones. Según Josep-Francesc Valls, autor del libro Fenómeno Low Cost (Deusto, 2008), el precio ahora se sitúa en el momento inicial de la decisión de compra, cuando se desencadena la necesidad. Le funciona a Zara: los consumidores confían en su criterio de selección, en su capacidad de acceder a las tendencias, en la confección, en la conveniencia de locales céntricos, etc. y no necesitamos que todos los productos los fabrique Zara.  Dado el cambio de poder entre fabricante y distribuidor, los consumidores establecen una sólida re-

108

lación de confianza con los supermercados o hipermercados. De esta relación nacen las marcas del distribuidor, no sólo del precio más bajo. El consumidor puede pensar algo similar: confío en el trabajo de selección de productos de un supermercado y, por extensión, confío en las marcas que comercializan a precios más reducidos. Los supermercados durante años han estado ejerciendo una labor de comisarios –de curators, en terminología del mundo de la museográfico– de los productos que se comercializaban, y los consumidores hemos ido prestando cada vez más confianza, tiempo y atención a estas marcas que, al final, ofrecen directamente al mercado productos con su sello. Según Alimarket, el peso de los productos propios en la facturación alcanza cotas muy elevadas en algunas cadenas, como Aldi (95%), Lidl (80%) o Día (50%), las marcas conocidas como hard discount. Mercadona está catalogada como soft discount, la tasa se sitúa en el 38%, justo en la media y por encima de competidores como Eroski (30%) o Carrefour (25%).  Muchas personas que necesitan un producto deportivo es posible que se trasladen a un Decathlon en lugar de acordarse de Nike o Adidas, las marcas dominantes. En realidad, no es sólo un proceso de pérdida de fidelidad a las marcas, sino que se ha producido un proceso lento pero continuado de traslación de fidelidad de la marca del fabricante al distri-

109

buidor o minorista. Las marcas del distribuidor copan alrededor del cuarenta por ciento de las ventas en los supermercados del Reino Unido, en la cadena WalMart, por ejemplo, y en España cerraron 2009 con el mayor crecimiento anual de su historia con una cuota de mercado del treinta y nueve por ciento. De hecho, según las conclusiones de un informe efectuado por la consultora Nielsen para la Asociación de Fabricantes de Marcas de Distribuidor, la cuota de mercado de estas marcas supera el treinta por ciento en diez de los veinte países analizados: encabeza la lista Suiza (54%) y le siguen el Reino Unido (48%), Bélgica (40%), Alemania (40%), España (39%), Austria (37%), Eslovaquia (37%), Francia (34%) y Portugal (34%). Sólo por debajo del veinte por ciento figuran Grecia, Italia y Turquía.  Hace no tanto tiempo, una marca blanca podía ser un sustituto barato y en ocasiones peor que un producto auténtico; hoy, la ecuación no es exactamente la misma. Una marca del distribuidor –como las que comercializa el grupo Mercadona: Hacendado, Bosque Verde o Deliplus– en muchas ocasiones supera con nota el criterio de calidad percibida. La calidad encierra dos vertientes. La calidad objetiva describe niveles que se pueden medir y comparar desde un punto de vista técnico, aunque el consumidor casi nunca tenga la capacidad o el interés para juzgarlo. La calidad percibida tiene un mayor impacto sobre el

110

mercado, pues es la que actúa como verdadera variable en la toma de una decisión. Calidad percibida es un sinónimo de la superioridad o excelencia de una marca en la mente del consumidor a partir de los atributos del producto o servicio, de su marca y del precio.  Este tipo de indicadores permiten establecer un precio superior al que el consumidor esté dispuesto a pagar, incrementan la satisfacción del consumidor, la calidad percibida en relación con el precio y el retorno de inversión, apoyan el liderazgo o la popularidad y generan personalidad de la marca, reconocimiento, recuerdo y dominancia en forma de mayor participación de mercado.  Las marcas del distribuidor son una categoría transversal de productos –con tasas de penetración muy importantes en segmentos de alimentación (conservas y congelados) y droguería (limpieza)– que se vinculan más con la idea del 'consumo inteligente'. Víctor Gil y Felipe Romero describen a este consumidor como un Crossumer (Gestión 2000, 2008). El crossumer es un consumidor experto capaz de decodificar las intenciones de las campañas publicitarias, de las estrategias de marca y que se revuelve contra el monólogo comunicativo de las grandes compañías. Están adoptando un nuevo papel más inteligente porque dominan el lenguaje del marketing y la publicidad, otorgan mayor credibilidad a la información y las va-

111

loraciones generadas por otros particulares que a las corporativas y además, contrastan la información... Según se expone en el libro, cuatro de cada diez encuestados que responden a este modelo han participado de forma activa en algún boicot a compañías, una tasa que se incrementa a mayor edad del encuestado. El crossumer es, pues, crítico, informado, escéptico y activo.  Ante este panorama, las marcas del distribuidor añaden valor en varias situaciones de mercado, por ejemplo, cuando se produce una competencia escasa y similar y no existen alternativas, cuando la marca del distribuidor reformula la cadena de valor y ofrece menor calidad a un precio mucho más bajo, o cuando introduce nuevos productos, servicios y, también, conceptos. Las marcas del distribuidor están obligadas a colocar al cliente en primer lugar, definiendo los costes, la calidad y el precio en función de su interés.  En esencia: emerge una nueva teoría de valor donde el concepto tradicional de precio no es capaz de informar totalmente acerca del posicionamiento y calidad de un producto o servicio. Así lo afirma Josep-Francesc Valls, para quien la relación que vincula precio y calidad se ha quebrado radicalmente. De hecho, el sector turístico nos ha enseñado que el precio ya no es una variable estática: aparecen mecanismos como los precios dinámicos (para aumentar las ventas, la cuota de mercado, el número de clientes, los

112

beneficios o para reducir el stock, ya sean yogures o asientos de avión).  Las grandes marcas, casi sin excepción, sufren las presiones de las marcas del distribuidor, más cuando se produce una relación en dos niveles: distribuidores como elementos clave en la cadena hacia el consumidor y, al mismo tiempo, como competencia. Durante años, los minoristas y distribuidores han captado visitas y facturación del atractivo de las grandes marcas, ahora ceden los mejores espacios a las marcas propias e imitan las innovaciones que se presentan al mercado cada vez más rápido. El proceso es extremadamente complejo: Kumar y Steenkamp cuentan cómo durante años, el mejor cliente de la marca Levi's fue la cadena Gap, hasta que se transformó en una de sus principales competencias cuando lanzó su propia marca.  Las marcas del fabricante tienen tres grandes oportunidades para responder con éxito y realismo a esta nueva situación: aprovecharse de su mayor disponibilidad en el mercado, implementar programas de innovación constante para ofrecer más valor o entrar en nuevos mercados y establecer procesos de la más alta calidad. Los autores Kumar y Steenkamp afirman que el primer reto que tienen estas marcas es asumir con realismo crecimientos de mercado más moderados que serán principalmente resultado de nuevos productos, de innovaciones que penetren en merca-

113

dos emergentes como Asia, Europa del Este o África y adquisiciones estratégicas.  La innovación jugará un papel fundamental. De hecho, una empresa tiene dos funciones básicas. Sólo dos. Eso asegura Peter Drucker, para quien el marketing y la innovación son funciones básicas que producen resultados y el resto «son costos». Innovar significa trasladar una idea al mercado con éxito, que puede ser en forma de nuevos productos y servicios, pero, también, en nuevos sistemas y conceptos de negocio, nuevos modos de relacionarse con sus audiencias, etc. 

114

BRAND MANAGEMENT Una marca es un contrato de garantía para el consumidor y un compromiso del ofertante, que debe dotarse de una coherencia, de un respeto hacia determinados valores a largo plazo. Se trata de un enfoque complejo, que requiere de equilibrios y procesos. Todo ello constituye, a la larga, un patrimonio intangible para la organización, el producto o servicio. Contribuye, en definitiva, a aportar más valor y a potenciar el papel de la marca frente al mercado mediante estrategias integrales de identificación, comunicación, interacción e innovación.  Se cimienta sobre un concepto, un significado que ocupa un espacio mental con un determinado poder evocador y que sintetiza todas las informaciones que se consideran relevantes sobre la marca. Debe, por tanto, aglutinar y destilar la personalidad a partir de conceptos potentes, relevantes, simples, auténticos y comprometidos. Como hemos visto, un concepto poderoso es la estructura sobre la que se asienta y vive una marca, pues el posicionamiento se construye sobre este andamiaje cultural y semiótico.   

115

Establecer nuevas reglas y océanos azules La cadena de establecimientos Imaginarium propone el siguiente concepto: espacios compartidos entre padres e hijos. Es sencillo de entender y a la vez está cargado de información: se compromete con una determinada visión del mundo y con una tipología de consumidor, se expresa con autenticidad en el interiorismo del establecimiento y en la selección de productos, y es relevante para su territorio de marca porque facilita la toma de decisiones en un ámbito tan sensible como el familiar.  Imaginarium no es, pues, una juguetería, ni un comercio de productos pedagógicos, ni un bazar de tecnología para niños. Lo que hace esta cadena de forma muy reveladora es ubicarse en un terreno mental que posee unas connotaciones y unas reglas de juego establecidas.  Fundados en 1992 en Zaragoza y hoy con una cartera de dos mil productos (el setenta por cien diseños propios), proponen un posicionamiento tan potente, explícito, simple y cargado de connotaciones que crea una nueva categoría. De esta forma se dota de mecanismos propios de relación con sus audiencias, por ejemplo, en la ecuación del tiempo destinado a comprar o del precio que se está dispuesto a pagar por un producto. El contexto en el que opera Imaginarium es propio y lo hace en ausencia

116

de competencia. Recuperando la terminología de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, autores del best seller Blue Ocean Strategy (Harvard Business Press, 2005), se trata de un océano azul, que se contraponen a los rojos (donde las marcas compiten para alcanzar una mayor porción de una demanda limitada en aguas colmadas de competidores, con rendimientos decrecientes y comportamientos feroces y sangrientos). Los océanos azules, dicen W. Chan Kim y Renée Mauborgne, suponen un nuevo modo de entender el posicionamiento: son espacios de mercado únicos donde la competencia se vuelve irrelevante por su capacidad de reinventar la categoría. Estos autores ponen los ejemplos de Southwest Airlines, Cirque du Soleil o eBay. Junto a una inteligente estrategia de posicionamiento, estas empresas han gestionado su notoriedad y las motivaciones de las audiencias sobre una marca a partir de unas determinadas experiencias, del valor añadido, o de otros atributos que se combinan en una comunicación potente, pregnante y coherente.  Es evidente que la marca de zaragozana ha sido capaz de generar un nuevo marco mental que se concreta, incluso, en una categoría. Conectaría con un determinado encuadre (frame), un concepto que describe las unidades mentales que organizan y guían nuestra construcción y comprensión sobre la realidad. El frame es una herramienta de organización que permite a las audiencias procesar y almacenar la ingente

117

cantidad de datos que fluyen en la realidad, un esquema de simplificación del conocimiento del que sacan provecho las marcas. Como hemos visto, la marca es un activo crucial sobre el que las organizaciones interactúan en el seno del mercado mediante la proyección de determinados valores y atributos sensibles, racionales y emocionales. Además, facilita el recuerdo de una gran cantidad de información que aparece de forma inmediata por su vínculo con la marca.  Es un proceso que también ha protagonizado, y aquí va un caso paradigmático y citadísimo, Apple con el lanzamiento de la línea de reproductores multimedia portátiles en octubre de 2001 ¿Se trata de un producto de tecnología? ¿Es diseño? ¿Es música? ¿O, por el contrario, crea una nueva categoría donde no existe la competencia? Seguramente esta última pregunta describe de forma más fidedigna el proceso que se ha producido. Incluso, sorprende especialmente si tenemos en cuenta que el lanzamiento del iPod se produjo con éxito en plena crisis puntocom tras una corriente especulativa en el mercado bursátil mantenida desde 1997, cuando parecía que no era posible monetizar un proyecto tecnológico por la fuerte desvalorización de las acciones de empresas tecnológicas, la escasa disponibilidad de capital de riesgo y por la muy reducida confianza de la población hacia otras aventuras vinculadas con Internet. 

118

Está claro: pese a operar en un contexto notablemente adverso, Apple fue capaz de establecer con éxito un nuevo posicionamiento. Debido a su poder y reconocimiento en el mercado, ha creado una nueva categoría y fija sus propias reglas gracias a la tienda de compra y descarga de música iTunes (hoy el establecimiento de música más grande del mundo) y, posteriormente, AppStore (para comprar y descargar aplicaciones). Recuperando de nuevo a Ramón Ollé y David Riu, esta marca ha enseñado a comprar a millones de consumidores estableciendo nuevas reglas de relación con sus clientes y con la competencia.  Los casos de este estilo son frecuentes en el mercado y las posibilidades son amplias, pero son más habituales las empresas que han invertido tiempo, dinero e ideas tratando de persuadir sin éxito a los consumidores de sus propuestas. El mercado está completamente saturado de marcas y cuesta cada vez más diferenciarlas. La Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos registró en 2006 nada menos que ciento noventa y seis mil cuatrocientas patentes de marcas, casi el doble que en 1990. El impacto sobre el consumidor es evidente: una gran superficie ofrece hoy el triple de marcas diferentes que hace tres décadas. El ochenta por ciento de los nuevos productos fracasa en los seis meses posteriores a su lanzamiento. Según datos de la consultoría Kuczmarski & Asociados sobre once mil nuevos productos de setenta y sie-

119

te compañías de manufactura, servicios y productos de consumo, sólo el cincuenta y seis por ciento de los lanzamientos permanecen en el mercado cinco años después. Podemos cruzar este dato con el que registra Datamonitor: en 2006 se lanzaron al mercado cincuenta y ocho mil trescientos setenta y cinco productos nuevos a nivel global, lo que supone algo más del doble que en 2002. Moraleja: el fracaso es mucho más común que el éxito.  Todas las marcas del mundo desean conocer la receta del éxito, aquélla que garantiza que una idea va a ser aceptada por el mercado y que va a generar valor. Para algunos expertos, la clave es conocer al consumidor para acortar el tiempo de generar nuevas ideas exitosas y reducir los fracasos. Otros inciden en analizar las fortalezas de la propia empresa, saber en qué una marca es mejor, cómo opera en el mercado y cómo se relaciona con sus audiencias tanto internas como externas. Otros ponen el acento en optimizar los procesos de distribución. Aquí es significativo el caso de la bicicleta Cross Sport de la marca Huffy, que hibridaba la popular bicicleta de montaña y bicicleta de carreras en un producto dirigido a las grandes superficies; el problema fue que el precio era un quine por ciento más alto que otras bicicletas para adultos del mismo fabricante y en este canal, los vendedores eran incapaces de explicar ese sobrecoste. El caso Huffy demuestra que no es suficiente con lanzar un buen

120

producto, es necesario encontrar el modo de hacerlo: las grandes superficies no eran el canal adecuado para hacerlo en absoluto.  Modificar las percepciones, alterar los comportamientos y establecer nuevas reglas no es sencillo: hay que preguntar y conectar con los clientes, se deben generar alternativas y analizar los fracasos para aprender lecciones para la próxima vez. Si analizamos casos de éxito anteriores parece evidente que la consistencia, simplicidad y potencia en los puntos de contacto son factores fundamentales. El concepto debe extenderse a toda la cadena de valor de la empresa, desde los productos y servicios hasta el comportamiento, la actitud, la comunicación o el ideario. Pero no basta con la actitud decidida de una empresa, incluso de una gran compañía multinacional que maneja un presupuesto de envergadura.  Además, es necesario que se alineen otros factores externos, como la realidad socioempresarial, la posibilidad de un cambio cultural, las expectativas e insatisfacciones de los consumidores, etc. Apple fue capaz de percibir y responder a las demandas de personalización total de la experiencia musical que reclamaban los consumidores, que compartían un cierto hastío por el disco de veinte canciones como producto estándar de la industria musical. Imaginarium ha entendido muchas de las corrientes y tendencias en la relación entre padres e hijos en España para es-

121

tablecer unos parámetros socioculturales en los que apoya su propuesta y crecimiento: espacios compartidos entre padres e hijos, un posicionamiento que se expresa, por ejemplo, en entender que los clientes son invitados de la tienda y los dependientes actúan como expertos. Además, en este espacio mental propio, exclusivo y difícilmente imitable, Imaginarium puede seguir creciendo e innovando con nuevas ideas, productos y servicios propios de su categoría, que seguramente reinventarán otras categorías con una alta competencia y presión sobre los precios: peluquería, agencia de viajes, o muebles.  Establecer el mapa de posicionamiento de una empresa en relación con su mercado es una de las actividades básicas de todo departamento de marketing o de un brand manager. Se establece una matriz en la que se ubican las principales empresas de la competencia en función de la mayor o menor participación de cuatro conceptos. Este ejercicio obliga a elegir, a situar la propuesta de valor en el mercado en un punto y no en otro, y a descubrir oportunidades latentes. Cada vez más empresas tratan de reinventar estos ejes y adoptan nuevas reglas. Volviendo a W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el concepto de océano azul inspira a una serie de reflexiones reveladoras: las grandes marcas son capaces de reinventar los ejes sobre los que se basa el posicionamiento de una categoría. 

122

Lo hemos visto en el caso de Paccar, Imaginarium o Apple, pero en este terreno destaca una empresa capaz de establecer sus propias reglas de juego al mercado condicionando, de este modo, el comportamiento del conjunto del sector gracias a un liderazgo que muchas veces no es de mercado. Se trata, más bien, de un liderazgo en las percepciones, que se expresa en una determinada cultura corporativa dirigida a establecer las reglas sobre las que se deben mover los consumidores y, también, la competencia. Un ejemplo de compañía inspirada por este comportamiento es Virgin, que propone un marco conceptual y semiótico a los sectores donde actúa que reubica las percepciones generales de la competencia, la calidad, el precio o la innovación.  La estrategia de Virgin arranca de analizar sectores industriales que ofrecen un producto o servicio similar desde hace tiempo, identifica las debilidades de las compañías que operan en ese sector desde el punto de vista de los usuarios, y dirige su negocio a una nueva oferta similar pero inspirada por nuevas reglas. Por ejemplo, la compañía ha eliminado el polémico botón para solicitar la atención del personal: en sus aviones se pueden solicitar alimentos y bebidas mediante un sistema online donde se puede pagar sin necesidad de efectivo.   

123

El papel del brand manager La marca actúa como portavoz y representante de acciones, intereses, cultura y valores. Sobre ellos construye un valor diferencial que debe ser percibido y valorado por el mercado a través de relaciones de intercambio que no son sólo económicas. Cada vez más, los puntos de contacto entre una empresa y un consumidor no se realizan directamente, sino de forma mediada por las marcas.  Los brand managers son la figura encargada de mantener esta difícil relación. Esta figura debe sintetizar la visión estratégica de cada marca para extenderla a toda la organización de forma que inspire los objetivos a medio y largo plazo. Responde a una nueva situación en el mercado que ya hemos detallado en páginas anteriores pero que se resume en los siguientes puntos:    ·

De publicidad a formas múltiples de comunicación multiplataforma.

·

De flujos de comunicación controlados por las marcas a un acceso a Internet 24/7.

·

De medios de comunicación de masas a medios de nicho centrados alrededor de audiencias específicas.

·

De marcas controladas por los fabricantes a marcas controladas por los distribuidores y minoristas.

124

·

De publicidad masiva a personalización en la relación con las audiencias, especialmente con los embajadores y las comunidades de marca.

·

De metodologías informales de rendición de cuentas por parte de los proveedores, a una mayor accountability corporativa.

·

De un enfoque centrado en las transacciones económicas a un modelo basado en las relaciones consistentes en todos los puntos de contacto entre marca y audiencia.

Inmerso en un entorno creativo, el brand manager debe apoyar sus decisiones en la experiencia y en un carácter analítico y alineado con la estrategia de marca para poder generar respuestas coherentes y relevantes, y, al mismo tiempo, que capten la atención de sus audiencias. Hace unos pocos años la coherencia entre las diferentes expresiones de una marca resultaba fundamental, ahora, el brand manager también debe luchar por la atención. Para ello, este profesional gestiona los siguientes aspectos:    1.

Posicionamiento de la marca: establece el espacio mental y emocional que una marca aspira a ocupar en las mentes de los consumidores. Es el encargado de fijar el contrato simbólico que se establece entre marca y audiencias de forma única, confiable y estable. De este modo, genera un territorio mental a

125

partir de un concepto que establece una personalidad racional y emocional que se concreta en una marca. El concepto sobre el que se basa este proceso debe ser, en palabras de Ramón Ollé y David Riu, auténtico, simple, comprometido y relevante. 2.

Gestión de la información: la materia prima de esta labor profesional es la información. También es la primera fase de todo buen plan. Se pueden realizar investigaciones de mercado y trackings, mediciones de los principales indicadores de marketing y ventas, estudios del consumidor, información e interacción interdepartamental, información de prensa, pre y post test publicitarios, benchmarking (proceso con el que se analizan las mejores prácticas de un sector como referencia para mejorar), monitorización de Internet, CRM, etc. Las posibilidades de medición son, en definitiva, enormes, y muchas veces el exceso de información provoca incapacidad de gestionarla o cierta paralización, en lo que se conoce como disfunción narcotizante. El reto, resulta evidente, es encontrar los indicadores más relevantes a partir de las características propias de la marca, de la organización, del producto o servicio, de la fase en la que se encuentra la marca, ya sea lanzamiento, impulso, declive o rediseño.

3.

Decisiones y estrategia de marca: debe existir un responsable ejecutivo de la marca que se responsabilice del posicionamiento y la competitividad. El brand manager tiene un rol

126

de dirección en el interior de una organización. Se trata del impulsor, guardián y censor de la estrategia corporativa. Todos los contactos de una marca con su entorno deben estar alineados con la perspectiva estratégica fijada en visión, misión y valores. El brand manager gestiona estos puntos de contacto a partir de determinados significados para que generen percepciones concretas en las mentes de los consumidores: la marca, el comportamiento corporativo, la publicidad masiva, el marketing directo, las ventas y relaciones públicas, la política laboral, etc. Todos estos elementos juegan un papel estratégico y, combinados, forman un plan con un impacto comunicacional clave para la generación, supervivencia y maximización del valor de la marca. El brand manager decide las bases estratégicas, cuantifica los presupuestos y controla las aportaciones de cada área para salvaguardar una coherencia a lo largo del tiempo y en todos los puntos de contacto. 4.

Implicación en el talento de la organización: el brand manager establece y da sentido a la cultura organizativa y a la gestión del talento. Es el encargado de destilar la misión, visión y valores de una organización para dirigir e inspirar a todos los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores y demás agentes involucrados. La clave es que la organización comprenda que la gestión de una marca como un activo no es exclusivamente una herramienta de marketing. Para ello se requiere construir una

127

cultura compartida basada en la marca: requiere la implicación y participación de todo el talento concentrado, pues los empleados requieren entender cuál es la marca que se desea proyectar porque ellos son la expresión viva de la misma. Cada empleado de una organización opera en cierta medida como dueño de la marca por su capacidad de administrarla dentro de sus funciones y capacidades. Factores como el entrenamiento, el desarrollo de carreras profesionales y la comunicación interna son fundamentales. 5.

El presupuesto: la gerencia de una marca como un activo es una labor estratégica para una organización que, aunque no requiere de grandes presupuestos, debe contar con su propia partida presupuestaria para controlar e impulsar el correcto posicionamiento de la marca. El resultado, en sentido contrario, sería que la competencia posicione las marcas de la organización.

6.

Control y mejora constante: la percepción más ajustada de los consumidores y de la percepción que tienen de la marca se logra con acción, comportamiento, actividad o punto de contacto. Se deben establecer mecanismos de monitorización para detectar las principales características de la competencia, tanto directa como indirecta, desentrañar la estructura comercial del mercado, desarrollar actuaciones que minimicen las amenazas generadas por otras marcas, impulsar mejoras en los procesos de producción para aportar más valor a los consumidores, etc. Las marcas aspiran a conocer el

128

contenido que generan y la conversión. Pero, no hay que olvidarlo, medir por medir no tiene sentido, el objetivo de una medición debe ser la mejora constante para aportar más valor a la percepción de la marca. En este sentido, es relevante el concepto japonés de kaisen, que significa «todos mejorando todo, todo el tiempo.» Esta idea ilustra el modelo de innovación de grandes empresas como Toyota, donde, según afirman, anualmente reciben nada menos que treinta y cinco sugerencias de mejora por cada empleado.

Todos estos elementos deben gestionarse de forma integrada. Marty Neumeier asegura que una de las figuras esenciales para desarrollar una actuación eficiente sobre la marca es lo que denomina CBO (Chief Branding Officer), un responsable que opera de puente entre estrategia y diseño. Este CBO debe ser capaz de crear un círculo virtuoso para que la marca pueda crecer y construir una ventaja competitiva única y diferente. En términos similares Don Schultz, se refiere a IMC (Integrated Marketing Communications).  Esta integración debe respetar las siguientes cinco directrices:    1.

Debe ser continua, aunque las marcas pueden optar por diferentes modelos de integración.

129

2.

Debe ser interfuncional, pues no se circunscribe a una función departamental sino que abarca a toda una organización.

3.

Debe implicar a todos los agentes, pues tanto los participantes como los interesados son relevantes: clientes, empleados, accionistas, competidores, entorno sectorial y general, etc. Las marcas son, también, propiedad de estos agentes y participan en procesos de cocreación.

4.

Debe estar orientado al cliente, porque es la figura que exige una comunicación integrada y esta orientación significa escuchar al cliente y establecer mecanismos de verdadera retroalimentación.

5.

Debe comprender la importancia crucial de todos los puntos de contacto entre audiencias y marca, pues cada uno de ellos transmite un mensaje.

Una marca es una realidad en la que intervienen numerosos agentes, tanto del interior de la organización –pues muchos departamentos tienen una relación con la marca de un modo u otro: ventas, innovación, legal, personal, etc.– como del exterior: agencias de publicidad, de diseño, de medios, de relaciones públicas, etc. Cada uno de estos agentes tiene sus propias necesidades, expectativas, perspectivas y conocimientos. El resultado muchas veces puede ser contradictorio. La gestión de una marca con una perspectiva integral es aún un comportamiento minoritario. Más

130

frecuente resulta, por desgracia, la gestión atomizada en diferentes departamentos y proveedores. Esta figura tiene la responsabilidad de ser el guardián de que todos los proveedores –especialmente en el campo de la comunicación– mantengan una línea común basada no sólo en cuestiones creativas, sino, especialmente, en variables de coherencia estratégica. La comunicación con otras áreas y proveedores no debe ser, como es frecuente, en términos subjetivos de me gusta o no me gusta, sino a partir de un enfoque analítico basado en el posicionamiento, las necesidades y la estrategia.  Es frecuente encontrar en el mercado numerosos ejemplos de errores en la coordinación, con piezas publicitarias que no responden al posicionamiento de una marca y sí a una idea creativa externa, con estrategias en medios que contradicen el espíritu de la identidad, con actuaciones laborales que contradicen la misión y valores de una marca. Esta gestión desintegrada puede producir incoherencias e inconsistencias en la marca.  La correcta gestión de marca, en cambio, debe alinear más ajustadamente la organización, producto o servicio con el significado que se pretende asociar a cada punto de contacto, teniendo en cuenta que una marca es el resultado de una multiplicidad de factores y experiencias. En definitiva, la estrategia vence a la táctica, el largo plazo frente a acciones concretas. Sólo de este modo, la marca actúa como verdadero con-

131

cepto brújula y puede generar un mayor rendimiento, continuidad, innovación, responsabilidad y sostenibilidad. Será un buen punto de partida. 

132

Bibliografía   ·

Aaker, D. A. y Biel A. L. (ed.)., (1993).Brand Equity & Advertising: Advertising's Role in Building Strong Brand. Hilldale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

·

Aaker, D. A., (2002).Construir marcas poderosas. Barcelona: Gestión 2000.

·

Alcázar, Pilar., (2009).Entre singles, dinkies, bobos y otras tribus. Barcelona: Planeta Empresa.

·

Anderson, Chris., Ediciones Urano.

·

Anderson, Chris., (2009).La economía Long Tail. Barcelona: Empresa Activa.

·

Bernoff, John. y Li, Charlene., (2009).El mundo Groundswell. Barcelona: Empresa Activa.

·

Brujó, Gonzalo y Clifton, Rita (coords.)., (2010).En clave de marcas. Madrid: Lid editorial.

·

Cappriotti, V. P., (1999).Planificación Estratégica de la Imagen. Barcelona: Ariel Comunicación.

(2009).Gratis.

133

Barcelona.

·

Chan Kim, W. y Mauborgne, Renée., (2005).Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.

·

Chevalier, Michel y Mazzalovo, Gérald., (2005).Pro Logo. Por qué las marcas son buenas para usted. Barcelona: Belacqua de ediciones y publicaciones.

·

Gil, Víctor y Romero, Felipe., (2008).Crossumer. Claves para entender al consumidor de nueva generación. Barcelona: Gestión 2000.

·

Gobé, Marc., (2005).Branding emocional. Barcelona: Divine Egg.

·

Inglehart, R., (1991).El cambio cultural en las sociedades industriales avanzadas. Madrid: CIS.

·

Jenkins, N., (1993).La identidad visual de la empresa. Bilbao: Deusto.

·

Kapferer, Jean-Noël y Thoening, Jean-Claude., (1991).La marca: motor de la competitividad de las empresas y del crecimiento de la economía. Madrid: McGraw-Hill.

·

Keller, K. L., (1998).Strategic brand Management: building, measuring, and managing brand equity. New Jersey: Prentice Hall.

·

Klein, Naomi., (2001).No logo. El poder de las marcas. Barcelona: Paidós.

·

Kotler, Philip., (1999).El marketing según Kotler. Barcelona: Paidós Empresa.

134

·

Kumar, Nirmalya y Steenkamp, Jan-Benedict., (2007).La estrategia de las marcas blancas. Cómo afrontar el reto de las marcas de la distribución. Barcelona: Deusto.

·

Levine, Rick, Locke, Christopher, Searls, Doc y Weinberger, David., (2008).The Cluetrain Manifesto. Barcelona: Deusto.

·

Moore, Geoffrey A., (2002).Crossing the Chasm. Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers.. New York: HarperBusiness Essentials.

·

Neumeier, Marty., (2006).The Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy and Design. Peachpit Press.

·

Ollé, Ramón y Riu, David., (2009).El nuevo Brand Management: cómo plantar marcas para hacer crecer negocio. Barcelona: Gestión 2000.

·

Pine, B. J. y Gilmore, J. H., (1999).The Experience Economy. Boston: Harvard Business Press.

·

Porter, Michael., (2009).Ser competitivo. Barcelona, Deusto.

·

Ries, Al y Trout, Jack., (1990).Posicionamiento. Madrid: McGraw-Hill.

·

Roberts, Kevin., (2006).The lovemarks effect: winning in the consumer revolution. New York. PowerHouse Books.

·

Rushkoff, Douglas., (1996).Media Virus. New York: Ballantine Books.

135

·

Semprini, Andrea., (1995).El marketing de la marca. Una aproximación semiótica. Barcelona: Paidós.

·

Tapscot, Don y Williams, Anthony D., (2006).Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Barcelona: Paidós Empresa.

·

Valls, Josep-Francesc., (2008).Fenómeno Low Cost. Barcelona: Deusto.

136