BPM Cbok 4 Guia Bpmbook

February 6, 2024 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Bpm cbok 4 - GUIA BPMBOOK Gestión Basada en Procesos (Universidad Continental)

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ABPMP BPM CBOK Versión 4.0 reservados

© 2019 ABPMP Todos los derechos

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Guía del Cuerpo común de conocimientos de la Gestión de Procesos de negocios

ABPMP BPM CBOK

2

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Copyright Copyright © por ABPMP 2009-2019. Todos los derechos reservados. Este libro de referencia es propiedad intelectual de la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de negocios (ABPMP por sus siglas en inglés) Todo el material está protegido por derechos de autor y el permiso se debe obtener por escrito antes de cualquier reproducción, almacenamiento en un sistema de recuperación o transmisión de cualquier forma por cualquier medio. Las solicitudes deben hacerse contactando a la ABPMP a través de su sitio web. www.abpmp.org ISBN 13: 9781704809342

Marcas registradas Las siguientes son marcas registradas de la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de negocios. BPM CBOK® Business Process Management Common Body of Knowledge® (Cuerpo común de conocimientos de la gestión de procesos de negocios) BPM Competency Model® (Modelo de competencias de la BPM) CBPA® CBPL® CBPP® Capability Maturity Model® es una marca registrada del Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. Excel®, PowerPoint®, Word® y Visio® son marcas registradas de Microsoft Corporation. PMBOK® es una marca registrada de Project Management Institute, Inc. SCOR® y DCOR® son marcas registradas de ASCM (Association of Supply Chain Management) ascm.org. Tallyfy® es una marca registrada de Tallyfy, Inc. Otras marcas y nombres de productos son marcas comerciales o marcas comerciales registradas de sus respectivos propietarios.

3

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Índice 1

El profesional de BPM: Arquitectura de la trayectoria profesional 1.1

2

3

Áreas de conocimiento del BPM CBOK

23 26

1.1.1

Resumen de las áreas de conocimiento del BPM CBOK

27

1.1.2

Gestión de procesos de negocios

27

1.1.3

Modelado de procesos

27

1.1.4

Análisis de procesos

27

1.1.5

Diseño de procesos

28

1.1.6

Medición del desempeño de los procesos

28

1.1.7

Transformación de procesos de negocios

28

1.1.8

Tecnología y transformación

28

1.1.9

Organización y cultura de la gestión de procesos

29

1.1.10

Gestión de procesos empresariales

29

1.2

Habilidades y competencias de BPM (Modelo de competencias de BPM)

30

1.3

Niveles de Certificación en BPM de ABPMP

31

Introducción

33

2.1

¿Qué es un cuerpo de conocimientos?

33

2.2

¿Qué es la Guía BPM CBOK?

33

2.2.1

Propósito de la Guía BPM CBOK

34

2.2.2

Organización de las secciones

35

2.3

Por qué la BPM importa

35

2.4

El espacio profesional de la BPM

36

Gestión de procesos de negocios 3.1

38

¿Qué es BPM?

38

3.1.1

Alcance de las iniciativas de BPM

38

3.1.2

Definición

39

3.1.3

Principios básicos de la Gestión de procesos de negocios

39

3.1.4

Cómo las organizaciones deben abordar el cambio empresarial

40

3.1.5

El Marco del ciclo de vida de la BPM

40

3.1.5.1

Fase 1: Alineamiento con la estrategia y las metas

41

3.1.5.2

Fase 2: Diseño de cambios

41

1

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3.1.5.3

Fase 3: Desarrollo de iniciativas

41

3.1.5.4

Fase 4: Implementación de los cambios

41

3.1.5.5

Fase 5: Medición del éxito

42

Alineamiento de las áreas de conocimiento a las fases del ciclo de vida de BPM 3.1.6

42

3.1.6.1

Procesos primarios (20%)

42

3.1.6.2

Procesos de soporte (70%)

43

3.1.6.3

Procesos de gestión (10%)

43

3.1.7

Tipos de actividades

44

3.1.7.1

Valor agregado

44

3.1.7.2

Transferencia

44

3.1.7.3

Controles y actividades de control

44

3.1.8

BPM es una disciplina de gestión

45

3.1.8.1

Propietario de procesos

46

3.1.8.2

Líder de procesos

49

3.1.8.3

Administrador de procesos

50

3.1.8.4

Analista de procesos

51

3.1.8.5

Gobernador de procesos

52

3.1.9

BPM vincula la estrategia a la ejecución

52

3.1.9.1

Segmentación de procesos de negocios para la ejecución de la estrategia

55

3.1.9.2

Diseño e implementación impulsados por estrategias

59

3.1.9.3

Disciplina de BPM para mantener el valor estratégico

64

3.1.9.4

Compromiso de la dirección

65

3.1.10

Impulsores del cambio empresarial

66

3.1.11

Internos

67

3.1.11.1

Mapas estratégicos

67

3.1.11.2

Análisis de la cadena de valor de Porter

67

3.1.12

4

Tipos de procesos

42

Externos

69

3.1.12.1

Las cinco fuerzas de Porter

69

3.1.12.2

FODA

74

Modelado de procesos de negocios

78

4.1.1

78

Uso de modelos de procesos

2

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4.1.2

Contenido del modelo de proceso

79

4.1.3

Identificación de un modelo de proceso

79

4.2

4.1.3.1

Modelos estáticos vs dinámicos

80

4.1.3.2

Modelos dinámicos

80

4.1.3.3

Herramientas de modelado dinámico

80

4.1.3.4

Combinación de modelos estáticos y dinámicos

80

Componentes y herramientas del repositorio de procesos

80

4.2.1

Captura de los componentes del proceso

81

4.2.2

¿Qué es un repositorio?

81

4.2.2.1

¿Por qué las organizaciones necesitan un repositorio de procesos?

82

4.2.2.2

Elementos clave de un buen repositorio:

83

4.2.2.3

Identificar el uso

84

4.2.2.4

Definir el alcance del contenido

84

4.2.3

Definir un formato estándar

85

4.2.3.1

Seleccionar las herramientas de administración del repositorio

85

4.2.3.2

Finalizar la gobernanza del repositorio de procesos

85

4.2.4

Identificar escenarios de uso basados en resultados

86

4.2.5

Definición del alcance del contenido adecuado del conocimiento del proceso

87

4.2.5.1

Cómo estructurar contenido

88

4.2.5.2

Uso de modelos de referencia

89

4.2.6 4.2.6.1 4.2.7

Definición de la arquitectura de conocimientos del proceso Elementos de arquitectura de uso común Seleccionar el repositorio y la herramienta de modelado adecuados

90 90 93

4.2.7.1

Tipos de herramientas de repositorio

93

4.2.7.2

Cómo seleccionar la herramienta correcta para su organización

95

4.2.8

Gobernanza del repositorio

95

4.2.8.1

Gobernanza de procesos

95

4.2.8.2

Métodos y convenciones relacionados con la Arquitectura de negocios

96

4.2.8.3

Gobernanza de procesos y gobernanza de repositorio

97

4.2.9

Supervisión del uso y expansión del repositorio

98

4.2.10

Mejores prácticas para el repositorio

98

4.2.11

Métricas del repositorio

99

3

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4.3

Capacidades de la herramienta de modelado de procesos

4.4

Propósito del modelado de procesos

4.4.1 4.5

100

El modelado de procesos es un medio para los fines del negocio

Notaciones de modelado de procesos de uso común 4.5.1.1

99

100 102

Lineamientos para seleccionar una notación de modelado

102

4.5.2

Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) 2.0

103

4.5.3

Diagrama de carril

105

4.5.4

Diagramas de flujo

106

4.5.5

Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC)

107

4.5.6

Lenguaje de modelado unificado (UML)

109

4.5.7

IDEF0

111

4.5.8

Mapeo del flujo de valor

112

4.5.9

Enfoques especializados en el modelado de procesos

113

4.5.10

Cadena de valor.

113

4.5.11

SIPOC

115

4.5.12

Dinámica del sistema

116

Niveles de modelos de procesos

118

4.6

4.6.1

Asignar información de procesos

118

4.6.2

Alinear la información del proceso

118

4.6.2.1

Los niveles varían en número y nombre

118

4.6.3

Mejores prácticas: Estándares de modelado de negocios

119

4.6.4

Un conjunto de ejemplos de niveles de modelo

120

4.7

4.6.4.1

Integración de los modelos de proceso

120

4.6.4.2

El repositorio de procesos mantiene el alineamiento

120

4.6.4.3

Modelos de procesos empresariales

121

Alineamiento de la arquitectura de negocios y desarrollo de mapas de capacidades

4.7.1

Modelos de procesos de negocios

125 127

4.7.1.1

Perspectiva de negocios

127

4.7.1.2

Qué incluyen los modelos de procesos de negocios

127

4.7.2

Modelos de flujo de trabajo

128

4.7.2.1

Perspectiva de operaciones

128

4.7.2.2

Qué incluyen los modelos de flujo de trabajo

128

4

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4.7.2.3

Traslado de actividades

128

4.7.2.4

Detalles debajo del modelo de flujo de trabajo

128

4.7.3 4.7.3.1 4.7.4 4.7.4.1 4.8

128

Lo que el nivel de pasos de tareas incluye Perspectiva del trabajador

129 129

Pasos de las tareas y trabajo realizado

Captura de información de procesos y participantes del modelado

129 130

4.8.1

Observación directa

130

4.8.2

Entrevistas

130

4.8.3

Encuesta o retroalimentación por escrito

131

4.8.4

Talleres estructurados

131

4.8.5

Conferencias web

131

4.8.6

Minería de procesos

132

4.8.7

Participantes del modelado

132

Marcos y modelos de referencia

133

4.9

4.9.1

4.10

133

Marcos de referencia de modelado complejos

133

4.9.1.2

Gestión y cumplimiento de los marcos de referencia

134

Uso de un modelo de referencia

134

Técnicas y herramientas de modelado

4.10.1 4.11

Modelado dentro de un marco de referencia

4.9.1.1

4.9.2

135

Herramientas de dibujo y reportes

135

Validación y simulación de procesos

136

4.11.1

Usos de la simulación de procesos

136

4.11.2

Herramientas y entornos de simulación

136

4.11.3

Simulación técnica y análisis de carga

136

4.12 5

Pasos de tareas

Conceptos clave del modelado de procesos de negocios

Análisis de procesos 5.1

137 139

¿Qué es el análisis de procesos?

139

5.1.1

¿Por qué efectuar el análisis de procesos?

140

5.1.2

Cuándo realizar el análisis

141

5.1.2.1

Monitoreo continuo

141

5.1.2.2

Análisis desencadenado por eventos

142

5

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5.1.3

Roles del análisis de procesos

143

5.1.3.1

Atributos óptimos del equipo

143

5.1.3.2

Roles y responsabilidades del análisis

144

5.1.4

Preparación para analizar un proceso

144

5.1.5

Priorizar el proceso

145

5.1.6

Determinar el alcance de la profundidad del análisis

146

5.1.7

Uso de marcos de referencia de procesos para el análisis

147

5.1.8

Realizar el análisis

147

5.1.8.1

Contexto de negocio

147

5.1.8.2

Contexto de la cultura organizacional

148

5.1.8.3

Medición del desempeño

149

5.1.8.4

Variación

152

5.1.8.5

Costo

152

5.1.8.6

Participación humana

153

5.1.8.7

Controles de procesos

153

5.1.8.8

Otros factores

154

5.1.9

Recopilación de información

154

5.1.9.1

Entrevistas

155

5.1.9.2

Observar

155

5.1.9.3

Investigar

155

5.1.10

Analizar el ambiente de negocios

155

5.1.10.1

FODA

156

5.1.10.2

Análisis comparativo

156

5.1.10.3

Factores críticos de éxito

157

5.1.10.4

Análisis de la cadena de valor de Porter

158

5.1.11

Análisis de sistemas de información

158

5.1.11.1

Análisis de flujo de datos

158

5.1.11.2

Reglas de negocios

159

5.1.11.3

Documentación de sistemas e idoneidad para su uso

159

5.1.11.4

Minería de procesos

159

5.1.12

Análisis de procesos

5.1.12.1

160

Análisis de costos

160

6

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5.1.12.2

Análisis de causa raíz

160

5.1.12.3

Análisis de tiempo de ciclo

161

5.1.12.4

Análisis de sensibilidad

161

5.1.12.5

Análisis de riesgos

162

5.1.13

6

Análisis de las interacciones humanas

162

5.1.13.1

Observación directa

162

5.1.13.2

Aprendizaje práctico

163

5.1.13.3

Simulación de actividades

163

5.1.13.4

Análisis del plan del lugar de trabajo

164

5.1.13.5

Análisis de la asignación de recursos

164

5.1.13.6

Análisis de la motivación y las recompensas

165

5.1.14

Documentación del análisis

165

5.1.15

Evaluación de la madurez del proceso de negocios

166

5.1.16

Consideraciones del análisis de procesos

167

5.1.16.1

Liderazgo ejecutivo

167

5.1.16.2

Madurez de la gestión de procesos organizacional

168

5.1.16.3

Evite diseñar soluciones durante el análisis

169

5.1.16.4

Parálisis por análisis

169

5.1.16.5

Momento adecuado y asignación de recursos

169

5.1.16.6

Enfoque en el cliente

170

5.1.16.7

Entendiendo la cultura organizacional

170

5.1.17

Conclusión

171

5.1.18

Conceptos clave del análisis de procesos

172

Diseño de procesos 6.1

173

¿Qué es el diseño de procesos?

173

6.1.1

El valor del diseño de procesos

174

6.1.2

Roles en el diseño de procesos

175

6.1.3

Preparación para el diseño de procesos

177

6.1.3.1 6.1.4

Actividades clave y un mapa de diseño Diseño del nuevo proceso

177 178

6.1.4.1

Definición de las actividades en un nuevo proceso

178

6.1.4.2

Comparación con el proceso actual

179

7

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6.1.4.3

Creación de un diseño físico

179

6.1.4.4

Análisis y diseño de la infraestructura de TI

180

6.1.4.5

Creación de un plan de implementación

180

6.1.4.6

Simulación y pruebas del modelo

181

6.1.5

Principios del diseño de procesos

182

6.1.5.1

Diseñe desde afuera hacia adentro iniciando por las interacciones con el cliente 182

6.1.5.2

Diseñe en torno a actividades que agregan valor

183

6.1.5.3

Minimice las transferencias

183

6.1.5.4

Haga que el trabajo se realice donde tenga más sentido

184

6.1.5.5

Designe un punto único de contacto

184

6.1.5.6

Cree un proceso independiente por cada clúster

184

6.1.5.7

Asegure un flujo continuo

185

6.1.5.8

Reduzca el tamaño del lote

185

6.1.5.9

Haga que las necesidades de información descendentes sean ascendentes

185

6.1.5.10

Capture información una sola vez en la fuente y compártala

185

6.1.5.11

Involucre los menos actores posibles

186

6.1.5.12

Rediseñe, después automatice

186

6.1.5.13

Asegure la calidad desde el inicio

187

6.1.5.14

Estandarice procesos

187

6.1.5.15 Use equipos ubicados en un mismo sitio o intercomunicados para problemas complejos 187 6.1.5.16

Considere subcontratar procesos de negocios

187

6.1.6

Niveles del modelo de arquitectura de procesos

188

6.1.7

Reglas de procesos

191

6.1.8

Simulación del estado futuro

191

6.1.9

Cumplimiento de los procesos

193

6.1.10

Factores de éxito del diseño de procesos

193

6.1.10.1

Liderazgo ejecutivo

193

6.1.10.2

Propiedad del proceso

193

6.1.10.3

Incentivos y recompensas

194

6.1.10.4

Equipos interfuncionales

194

8

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7

6.1.10.5

Mejora continua

194

6.1.10.6

Compromiso con la inversión

195

6.1.10.7

Alineamiento con la estrategia

195

6.1.11

Conclusiones

195

6.1.12

Conceptos clave del diseño de procesos

196

Medición del desempeño de los procesos

197

7.1.1

197

7.1.1.1

Ejemplo: métricas de Orden al Cobro

199

7.2

Definiciones clave del desempeño de los procesos

200

7.3

Alineamiento del proceso de negocios y el desempeño empresarial

203

7.3.1

8

Definiciones clave de la medición de procesos

Qué medir

205

7.3.1.1

Métodos de medición

205

7.3.1.2

La voz del proceso

208

7.3.2

Soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos

213

7.3.3

Cuadro de mando integral

214

7.3.4

Conceptos clave de la medición del desempeño de los procesos

216

Tecnología y transformación 8.1

217

Negocios y transformación digital

217

8.1.1

Cambio orientado al negocio vs. cambio habilitado por la tecnología

219

8.1.2

Surgimiento del rol de Director Digital

220

8.2

La tecnología como un habilitador

221

8.3

Desarrollo de la capacidad de negocios

222

8.3.1

Gestión de la arquitectura empresarial y de negocios

222

8.3.2

Niveles de modelos

226

8.3.2.1

Modelos empresariales

226

8.3.2.2

Modelos de negocios

227

8.3.2.3

Modelos operativos y de flujo de trabajo

228

8.3.2.4

Modelos de sistemas

228

8.3.2.5

Modelos de medición y control

228

8.3.3

Enfoque y herramientas de arquitectura de negocios

228

8.3.3.1

La cuadrícula de impacto para la arquitectura de negocios empresarial

229

8.3.3.2

El lienzo de modelo de negocios

231

9

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8.4

8.3.3.3

Matriz de estrategia competitiva de Porter

234

8.3.3.4

Prima por coherencia

235

Tecnologías empresariales

243

8.4.1

ERP

243

8.4.2

CRM

244

8.4.3

SCM

245

8.4.4

Tecnología de BPM

246

8.5

Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS)

252

8.5.1

Capacidades de iBPM

252

8.5.2

Analítica avanzada (Big Data)

253

8.5.3

Gestión dinámica de casos

254

8.5.4

Minería de procesos

260

8.5.5

Motores de reglas y sistemas de gestión de reglas de negocios (BRMS)

262

8.5.5.1 8.5.6 8.6

Repositorios y motores de reglas

264

Proveedores de BPMS

266

Plataformas tecnológicas más nuevas

8.6.1

268

Automatización robótica de procesos (RPA)

268

8.6.1.1

Lo que resuelve la RPA

269

8.6.1.2

Panorama tecnológico de la RPA

271

8.6.1.3

Automatización vs. RPA

275

8.6.1.4

Criterios de selección de procesos para RPA

275

8.6.1.5

Propuesta de valor de la RPA

276

8.6.1.6

Selección de la herramienta de RPA

276

8.6.1.7

Implementación de la RPA

277

8.6.1.8

Usos generales de la RPA

277

8.6.1.9

Usos de RPA específicos de las industrias

278

8.6.1.10

Cinco razones por las que fallan las implementaciones de RPA

279

8.6.1.11

Mejores prácticas para la RPA

279

8.6.1.12

Investigación sobre adquisiciones digitales mediante el uso de la RPA

280

8.6.2 8.6.2.1 8.6.3

Blockchain

282

Blockchain en la cadena de suministro Inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático

10

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297 297

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8.6.4

Inteligencia de negocios versus inteligencia artificial

301

8.6.5

Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático y Aprendizaje Profundo

303

8.6.5.1

Tipos de aprendizaje automático

304

8.6.5.2

Algoritmos comunes de aprendizaje automático

305

8.6.5.3

Modelos de aprendizaje profundo

308

8.6.5.4

Ejemplo de cadena de suministro con ocho criterios para lograr el éxito con IA312

8.6.6 8.6.6.1 8.6.7

314

Microservicios

315

Internet de las cosas (IoT)

317

8.6.7.1

Tres categorías de cosas

318

8.6.7.2

Seis categorías de cosas conectadas

319

8.6.7.3

Los desafíos de las cosas conectadas

320

8.6.7.4

Arquitectura de la IoT

320

8.6.7.5

La IoT y la cadena de suministro

322

8.6.8 9

Convergencia de la BPM y la IA

Conceptos clave de tecnología y transformación

Construir una organización y una cultura orientadas al proceso

324 326

9.1

Desarrollo del liderazgo

327

9.2

Cambio de cultura

328

9.3

Tres niveles de cambio y compromiso organizacional

329

9.4

La organización impulsada por el proceso

330

9.4.1 9.5

Matriz de desempeño de empresarial

Cambio organizacional

9.5.1

331 332

Diseño organizacional

334

9.5.1.1

Diseñando la nueva organización

336

9.5.1.2

Implementar el diseño

337

9.5.2

Gestión de proyectos

337

9.5.3

Gestión del cambio

339

9.5.4

Gestión financiera

343

9.5.5

Gestión de riesgos

344

9.5.6

Cultura de Procesos

345

9.5.7

Pasar de las estructuras jerárquicas a la organización orientada a procesos

345

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9.5.8 Cómo ERP y los sistemas de ERP facilitaron el cambio en las estructuras organizacionales

346

9.5.9

347

Roles en la gestión de procesos

9.5.9.1

Propietario del proceso

347

9.5.9.2

Director de procesos

349

9.5.9.3

Analista de procesos

349

9.5.9.4

Diseñador de procesos

349

9.5.9.5

Arquitectos de procesos

350

9.5.9.6

Otros roles clave

350

9.5.10

Órganos rectores

352

9.5.11

Gobernanza de procesos

352

9.5.12

Centro de Excelencia de BPM

353

9.5.12.1

Actividades del CoE de BPM

354

9.5.12.2

¿CoE de BPM centralizado o descentralizado?

355

9.5.12.3

Establecimiento de un CoE

356

9.5.12.4

Beneficios de un CoE de BPM

357

9.5.13 Conceptos clave en la creación de una organización y una cultura orientadas a procesos 359 10

11

Gestión de procesos de empresariales

362

10.1.1

Definición de la Gestión de procesos empresariales (EPM)

364

10.1.2

Beneficios de la EPM

365

10.1.3

Requerimientos de EPM

367

10.1.4

Marco de medición centrado en el cliente

368

10.1.5

Gestión de la cartera de procesos

369

10.1.6

Planeación de la mejora y gestión de los procesos empresariales

369

10.1.7

Gestión del repositorio de procesos

372

10.1.8

Madurez del proceso BPM

372

10.1.9

Revisión del cuadro de mando integral

373

10.1.10

Mejores prácticas de EPM

373

10.1.11

La transformación es un viaje, no un destino

375

10.1.12

Conceptos clave de la gestión de procesos empresariales

377

Apéndices

377

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11.1

Apéndice A: Modelo de Competencia en BPM de ABPMP

379

11.2

Apéndice B: Plan de estudios básico de BPM de la ABPMP

394

11.3

Apéndice C: Código de ética de la ABPMP

421

11.4

Apéndice D: Normas de conducta de la ABPMP

422

11.5

Apéndice E: Referencias de los capítulos

423

11.6

Apéndice F: Glosario

434

11.7

Apéndice G: Colaboradores

454

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Prefacio Acerca de ABPMP Estatutos La Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de negocios es una organización profesional sin fines de lucro, neutral con respecto al proveedor, dedicada al fomento de los conceptos y las prácticas de la Gestión de Procesos de negocios. La ABPMP está orientada a y dirigida por profesionales. ABPMP tiene capítulos locales en diversas regiones de EE. UU., y muchos más se están formando en EE. UU. y en otros países. Invitamos a las personas que deseen participar y que no se encuentren cerca de un capítulo local existente a investigar la viabilidad de comenzar un capítulo en su localidad. Cuando no esté afiliado a un capítulo operativo local, los miembros formarán parte del capítulo Miembros en general, el cual tiene sus propios funcionarios electos y participa en las actividades de ABPMP como lo haría cualquier otro capítulo. ABPMP se rige por un Consejo de administración elegido. Cada presidente de capítulo es un miembro de oficio y votante del Consejo de administración internacional. ABPMP también cuenta con un Consejo de asesores conformado por algunos de los autores, profesionales y líderes de opinión más conocidos en el campo. Dichos asesores son voluntarios que periódicamente ofrecen consejo a los capítulos y al Consejo de administración sobre la industria y cómo ABPMP puede servir mejor a sus miembros. ABPMP está afiliada a otras organizaciones profesionales, incluida la Asociación Europea de Gestión de Procesos de negocios (EABPM), la cual administra el proceso de certificación ABPMP y traduce la Guía BPM CBOK a los idiomas francés y alemán. Se describen las afiliaciones adicionales en el apéndice Disciplinas de referencia. Para obtener más información sobre ABPMP, visite nuestro sitio web en www.abpmp.org . Para obtener más detalles sobre EABPM, consulte el sitio web en www.eabpm.org .

Visión La visión de la ABPMP es: ● Liderar el desarrollo de BPM como una disciplina convencional ● Ser la sociedad profesional para los profesionales de la Gestión de procesos de negocios ● Ser la autoridad reconocida para certificar a los profesionales de BPM ● Reconocer y honrar a quienes hacen contribuciones sobresalientes a la disciplina de la Gestión de Procesos de negocios ● Ser el centro global para la comunidad de la práctica de Gestión de Procesos de negocios

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Misión La misión de ABPMP es: ● Participar en actividades que promuevan la práctica de la Gestión de Procesos de negocios ● Promover y desarrollar un cuerpo común de conocimientos para BPM ● Fomentar el desarrollo, el avance, las habilidades y las competencias de los profesionales que trabajan en la disciplina de BPM. ● Validar la cualificación profesional y certificar a los profesionales de BPM

Nota del presidente: Por qué ABPMP desarrolló la Guía BPM CBOK Hay muchas personas involucradas en el rubro de la Gestión de procesos de negocios que se consideran personas de TI, y luego hay otras que se consideran personas de negocios, mientras que hay personas como yo que combinan ambas disciplinas. ABPMP International considera que la Gestión de procesos de negocios (BPM) es tanto una disciplina administrativa como un conjunto de tecnologías que respaldan la gestión mediante procesos. Desafortunadamente, ése parece ser el único consenso de la industria sobre la definición de BPM, ya que ciertamente abundan las opiniones sobre qué es BPM y cómo hacer BPM. De acuerdo con la Guía de ABPMP International del Cuerpo común de conocimientos para la Gestión de procesos de negocios (Guía BPM CBOK): La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos comerciales automatizados y no automatizados para lograr resultados consistentes y específicos alineados con los objetivos estratégicos de una organización. BPM implica la definición deliberada, colaborativa y cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación y la gestión de procesos comerciales de extremo a extremo que impulsan los resultados comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus objetivos de negocios con mayor agilidad. BPM permite a una empresa alinear sus procesos de negocios con su estrategia comercial, lo que lleva a un desempeño general efectivo de la compañía a través de mejoras de actividades de trabajo específicas dentro de un departamento específico, en toda la empresa o entre organizaciones. Dentro de ABPMP International, nuestros miembros muestran una diversidad de puestos que reflejan estos enfoques divergentes para la gestión de procesos. Tenemos más de 150 puestos diferentes representados en nuestra base de datos, aunque hay grupos alrededor de algunos de los puestos como Gerente, Director, VP, Analista, Consultor y Arquitecto, generalmente precedidos o seguidos de Proceso, BPM, Mejora de procesos, Innovación de procesos, etcétera. Existe la necesidad en el mercado de establecer verdaderamente el estándar para la Gestión de procesos de negocios y del profesional de procesos de negocios emergente. La Gestión de procesos de negocios es una disciplina amplia que requiere comprender las habilidades y

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competencias necesarias que uno debe desarrollar para desarrollar las habilidades y la efectividad apropiadas dentro de la profesión. El Modelo de competencias de BPM de ABPMP es una ruta de desarrollo que describe las habilidades, competencias y niveles de experiencia para las personas que buscan emprender una carrera en la Gestión de procesos de negocios. Ciertamente, no hay escasez de proveedores que ofrecen capacitación en BPM, pero ninguno ha definido totalmente el espectro completo de conocimientos de la Gestión de procesos de negocios. Para que los profesionales de BPM sean una fuerza en el mercado, es fundamental establecer las áreas de conocimiento esenciales para los profesionales de BPM, al igual que lo hizo el Project Management Institute para los profesionales de la gestión de proyectos y APICS (hoy conocida como Association for Operations Management) para los profesionales de operaciones. Se hizo evidente que había una necesidad similar de elaborar algunas normas de referencia, cualificaciones mínimas y alguna ruta razonable para convertirse en un profesional de BPM. Es por eso que ABPMP International decidió dar el primer paso y desarrolló la Guía del Cuerpo común de conocimientos de la Gestión de procesos de negocios (Guía BPM CBOK), así como el Asociado certificado en procesos de negocios (Certified Business Process Associate, CBPA), el Profesional certificado en procesos de negocios (Certified Business Process Professional, CBPP), y el próximo en desarrollarse Líder certificado en procesos de negocios (Certified Business Process Leader, CBPL). La Guía BPM CBOK es el conjunto básico de estándares de ABPMP International para el qué de la BPM: los conocimientos, las habilidades y las competencias, junto con un enfoque estratégico (el cómo) ilustrando un Marco del ciclo de vida de la BPM para aquellos que emprenden un viaje a la verdadera Gestión de procesos de negocios. El qué y el cómo de la BPM continuarán evolucionando, al igual que el contenido (el qué) y la capacitación (el cómo) de dicha disciplina. El programa CBPP de ABPMP International es una certificación que ha sido desarrollada por y para profesionales de BPM. Fue el primer programa de examen y certificación profesional independiente en el área de BPM seguido por el CBPA, y el próximo CBPL, los cuales han sido diseñados para cumplir con los estándares internacionales de certificación con el objetivo de convertirse en el estándar para profesionales de BPM reconocido a nivel internacional. Esta cuarta versión del CBOK de ABPMP responde a una demanda creciente de información sobre el plan de carrera para los profesionales de BPM, incluyendo la forma en que la BPM evoluciona, junto con las tecnologías que la BPM puede utilizar para transformar las organizaciones con el fin de que compitan en una economía global. Como asociación, ABPMP ha adoptado la posición de que existen tres perspectivas muy diferentes para formar a un profesional de BPM competente: conocimientos, habilidades y competencias integradas en una trayectoria profesional general con certificaciones de BPM asociadas para cada nivel, desde el nivel inicial hasta los niveles superiores dentro de las organizaciones.

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El primer nivel aborda los conceptos fundamentales que se basan en las áreas de conocimiento contenidas en la Guía BPM CBOK, y que incluyen prácticas actuales respaldadas con algún tipo de instrucción. El segundo nivel está relacionado con las competencias adicionales que son componentes importantes para una carrera en BPM en evolución. Hemos agregado el Modelo de competencias de BPM y una próxima tercera certificación en BPM, Líder certificado en procesos de negocios (CBPL), para abordar los componentes de competencias y de carrera. El BPM CBOK y nuestras certificaciones profesionales de BPM se centran en los conocimientos y la experiencia a nivel profesional. Creemos que la amplia y profunda experiencia de los profesionales está en el centro de la BPM, y que es esencial contribuir con el factor de cambio humano necesario para el éxito continuo en los cambios de los procesos de negocios en las organizaciones. - Tony Benedict, CPIM, CBPP, CBPL

Acerca de la Guía BPM CBOK El proyecto original para desarrollar el CBOK ABPMP inició a fines de 2003. El primer paso fue desarrollar un consenso sobre cuáles son las principales áreas de conocimientos de la BPM, teniendo en cuenta todos los materiales publicados más actualizados, las aportaciones de los principales profesionales y académicos, y las tecnologías de BPM disponibles en ese momento. La versión 1.0 necesitó de cerca de seis años para generar un consenso sobre el contenido. ABPMP lanzó la Versión 1.0 con el fin de recopilar comentarios, y en ese entonces se afilió a la EABPM (Asociación Europea de BPM). Tomó otro año incorporar todos los comentarios de ABPMP y EABPM, editarlos y finalmente publicar globalmente la Versión 2.0 en 2009. Esta versión se utilizó para desarrollar la certificación de Profesional certificado en procesos de negocios (CBPP), y ambas se lanzaron globalmente en inglés. No fue sino hasta finales de 2013, que ABPMP publicó la Versión 3.0, la cual supuso un esfuerzo de dos años para actualizar la Guía BPM CBOK con el fin de reflejar las prácticas actuales, así como la madurez y la adopción de las tecnologías BPMS. El punto de vista de la Versión 3.0 era desde una perspectiva de transformación empresarial mediante las tecnologías BPMS disponibles. Más tarde se desarrolló el examen para la certificación CBPA como una Certificación BPM de nivel de entrada y nuestro examen para la certificación CBPP se actualizó para reflejar el contenido añadido a la Versión 3.0. El enfoque de la Versión 4.0 incluye todos los comentarios que se recopilaron de las personas que usaban la Versión 3.0 de la Guía BPM CBOK, complementados con comentarios y sugerencias de miembros de la asociación en Europa y Brasil. A fines de 2017, se tomó la decisión de actualizar la Guía BPM CBOK nuevamente ya que las tecnologías BPM, BPMS y Enterprise han cambiado, especialmente con la introducción de metodologías ágiles, tecnologías de código bajo y sin código, como la automatización de procesos robóticos (RPA) y plataformas más nuevas como blockchain, inteligencia artificial, aprendizaje automático e Internet de las cosas (IoT). ABPMP también ha reconocido los comentarios de nuestros profesionales para agregar más contenido sobre el uso de un repositorio de procesos, técnicas de colaboración, y también para enfatizar más explícitamente que un enfoque eficaz de BPM debe vincular la estrategia con la ejecución para entregar valor a las organizaciones.

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Por último, el proyecto para actualizar la Guía BPM CBOK a la Versión 4.0 requería que ABPMP alineara el nuevo contenido y el área de conocimientos de BPM CBOK con el Modelo de competencias de BPM recientemente desarrollado. El índice de la Guía BPM CBOK, Versión 4.0 refleja este alineamiento.

Principios de desarrollo de la Guía BPM CBOK Al crear todas las versiones de la Guía BPM CBOK, el consejo de administración de ABPMP solicitó a todos los participantes que se utilizaran los siguientes principios para guiar a los autores y revisores: Qué debería ser (y hacer) la Guía BPM CBOK ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Qué no debería ser (y hacer) la Guía BPM CBOK

Utilizar una terminología estandarizada Facilitar la comunicación sobre la BPM Apoyar un entendimiento común de la BPM Hacer referencia a disciplinas relacionadas Contener prácticas comúnmente aceptadas Dirigido a profesionales del ramo Neutral con respecto a proveedores Guiar (no prescribir) No un cuerpo que establece estándares Facilitar la evaluación de soluciones Coherente

● ● ● ● ● ● ● ●

Vender cualquier cosa (no dirigida al proveedor) Redefinir otras disciplinas Demasiado detallada Equivocarse de público (profesionales del ramo) De cobertura incompleta Una receta de Cómo hacerlo Difícil de leer Ofrecer una opinión

Prefacio Lo siguiente fue escrito por Brett Champlin, expresidente de la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de negocios (ABPMP).

Definición de un profesional de BPM BPM es tanto una disciplina administrativa como un conjunto de tecnologías que respaldan la gestión por procesos. La convergencia de tecnologías para el flujo de trabajo, la integración de aplicaciones empresariales (EAI), la gestión de documentos y contenido, la gestión de reglas de negocios, la gestión del desempeño y la analítica, entre otras, se han centrado en el apoyo a la gestión basada en procesos. Hace unos años, los proveedores de software de BPM se centraron en la capa de ejecución de la pila tecnológica. Hoy ofrecen suites de BPM con una gama completa de características y funciones que incluyen inteligencia artificial para apoyar a los gerentes de procesos y analistas, así como a los desarrolladores de tecnologías. Con el advenimiento de la tecnología de código bajo y sin código, la facilidad de uso migrará gradualmente de los departamentos de TI a las unidades de negocios. Sin embargo, dada la magnitud de los datos ahora recopilados de los procesos, están surgiendo nuevos roles para respaldar las ideas analíticas obtenidas de las capacidades de la inteligencia artificial, como los analistas de datos, los científicos de datos, por nombrar algunos.

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Estudios de investigación recientes confirman que la Gestión de procesos de negocios (BPM) está evolucionando rápidamente como el paradigma de gestión dominante del siglo XXI. Actualmente, las empresas están adoptando la BPM de manera más generalizada; más del 80% de las principales organizaciones del mundo participan activamente en programas de BPM, muchas de ellas a escala global. Se ha publicado suficiente información que demuestra que las estrategias, los enfoques, las herramientas y las técnicas comprobados (incluidos los marcos de procesos de negocios y los modelos de madurez) son empleados por empresas de clase mundial centradas en procesos. La Gestión de procesos de negocios y la Gestión del desempeño se están fusionando a medida que más y más grupos de gestión de procesos comienzan a reconocer a la organización como un sistema de procesos interactivos cuyo desempeño debe ser equilibrado, y ese debe ser el foco de las estrategias de cumplimiento. Por otra parte, cada vez más personas involucradas en la gestión del desempeño empresarial se están dando cuenta de que es el desempeño de los procesos comerciales, no las unidades funcionales de la organización o un conjunto de activos, lo que debe ser su enfoque central para obtener los verdaderos beneficios de una iniciativa de gestión del desempeño. Las nuevas tecnologías sofisticadas y potentes son fundamentales para lograr programas exitosos y sostenibles para ambas disciplinas, y la integración de las capacidades de entrega de información, así como los métodos de gestión, es fundamental para avanzar en la escala de madurez en la implementación de estas prácticas. Junto con la Gestión de procesos de negocios, están surgiendo nuevas estructuras y roles organizacionales, y está surgiendo un nuevo género de profesionales para apoyar estas prácticas. Sin embargo, las escuelas de negocios recién comienzan a desarrollar programas para enseñarnos cómo gestionar por procesos. Algo que es muy claro es que gestionar por procesos y adaptar nuevas herramientas de sistemas de información para apoyar esas actividades es una estrategia exitosa que brinda una gran ventaja a las empresas que la adoptan. Y parece que cuanto más amplia es la iniciativa de gestión de procesos en la organización, más efectiva es y más valor agrega. Parece que existen tantas empresas cuyos esfuerzos de BPM son impulsados por sus organizaciones de TI, como aquellas cuyos programas de BPM están siendo encabezados por áreas de negocios centrales. Del mismo modo, parece haber dos enfoques principales: aquellos que están más orientados a proyectos frente a aquellos que ven a la BPM como un esfuerzo continuo de mejora y transformación de procesos. Estos distintos modelos generan roles y responsabilidades con puestos y alineamientos de responsabilidades muy variados, aunque todos se centran en la gestión de procesos. Dentro de ABPMP, nuestros miembros aún muestran una diversidad de puestos que reflejan estos enfoques divergentes para la gestión de procesos. Tenemos más de 150 puestos diferentes representados en la base de datos de ABPMP, aunque hay grupos alrededor de algunos de los puestos como Gerente, Director, VP, Analista, Consultor y Arquitecto, generalmente precedidos o seguidos de Procesos, BPM, Mejora de procesos, Innovación de procesos, etcétera.

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Una función que es particularmente importante en los programas de BPM es la del propietario del proceso. Dependiendo de si la organización se reestructura en torno a procesos comerciales interfuncionales, crea una organización gestionada por una matriz, designa gerentes funcionales para que asuman un doble papel o confía en un consejo interfuncional de gerentes para supervisar los procesos comerciales centrales, se asegurará de que alguien asuma las responsabilidades de un propietario del proceso para cada uno de los procesos operativos clave de la organización. Este papel parece ser uno de los factores críticos de éxito en organizaciones eficaces orientadas a procesos. Un factor organizacional que parece reflejar la evolución o madurez en las organizaciones que implementan BPM es la existencia de un grupo especializado que es reconocido como los especialistas en procesos. Muchos comienzan con un Centro de Excelencia (CoE) de BPM o un grupo similar que proporciona a la organización procesos de modelado, análisis, diseño y experiencia en proyectos junto con herramientas, métodos y técnicas estándar, y que actúa como un grupo de consultoría interno. Una organización orientada a procesos más madura o experimentada tendrá un grupo de gobernanza de gestión de procesos o una Oficina de gestión de procesos que supervisa la cartera de procesos de la organización y alinea, prioriza y autoriza los esfuerzos de transformación. Algunas compañías pueden tener ambos tipos de grupos trabajando juntos. Estos grupos cuentan con profesionales de gestión de procesos con una amplia gama de puestos y alineamiento de responsabilidades. Si bien parece haber muchos modelos exitosos para implementar BPM en las organizaciones, una cosa que todos tienen en común es la gran cantidad de nuevos roles con nuevos conjuntos de habilidades y responsabilidades, todos centrados en la BPM. Este es un grupo emergente de profesionales cuyo trabajo es esencial para los negocios del siglo XXI: el profesional de procesos de negocios. A juzgar por los miembros de ABPMP, estos profesionales generalmente cuentan con un alto nivel de preparación (67% tienen una licenciatura o un título avanzado) y tienen una experiencia significativa (un promedio de 9.9 años) trabajando en la mejora y el rediseño de procesos. Algunos de los puestos más comunes son: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Analista de procesos de negocios Ingeniero de procesos de negocios Arquitecto de procesos de negocios Arquitecto de negocios Gerente de procesos de negocios Consultor de procesos de negocios Gerente de procesos de negocios Propietario de procesos de negocios Analista de negocios Analista de sistemas de negocio Gerente o Director de mejora del desempeño de negocio Gerente o Director de innovación de procesos de negocios Propietario de procesos

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Funcionario de procesos

Estos puestos y sus variantes cubren la mayoría de los nuevos roles y responsabilidades en las organizaciones gestionadas por procesos. Independientemente de los roles o la estructura organizativa, generalmente son responsables de los mismos conjuntos de actividades: modelado de procesos, análisis de procesos, diseño de procesos, cambio y transformación de procesos, implementación de procesos, monitoreo y control de procesos y mejora del desempeño de procesos. Algunos de estos roles pueden contar con personal en organizaciones de TI y otros en disciplinas de negocios. Muchas organizaciones cuentan con grupos interdisciplinarios que combinan conocimientos de TI y de negocios o con personas que han servido tanto en unidades de TI como de negocios, aportando un conocimiento profundo y una gama de habilidades que trascienden los límites tradicionales. Muchos han descubierto que la combinación de personas que tienen conocimientos y habilidades generales de consultoría con otros que tienen un conocimiento profundo de negocios específicos es una estrategia exitosa para los esfuerzos de BPM. Hay un nuevo profesional del mundo de los negocios hoy en día, el profesional de procesos de negocios. El trabajo que realiza es fundamental para el futuro de las organizaciones competitivas. Y, a pesar de que no existe un modelo único o claro que se pueda adoptar, ello no hace menos necesario contar con personas más calificadas y motivadas para desempeñar este rol. Eventualmente, las universidades idearán modelos bien investigados y estructurados basados en algunas de las historias de éxito más visibles. Mientras tanto, las empresas no pueden esperar a que alguien les indique la mejor forma de hacerlo; tienen que hacerlo hoy, y simplemente no hay suficientes personas bien informadas y calificadas para cubrir este requerimiento. Las organizaciones exitosas están descubriendo que para asignar personal a estos grupos, tienen que invertir en capacitación y desarrollo. Algunos están creando sus propios planes de estudio y programas de capacitación y están incorporando a personas de nivel básico para trabajar en estrecha colaboración con los pocos profesionales de BPM con talento con los que cuentan. Otros están enviando gerentes, líderes de proyectos y analistas de sistemas a capacitación, como los programas de certificación del BPM Institute o del Object Management Group (OMG), para comenzar a desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios. Es probable que esta situación continúe siendo el enfoque más viable para construir organizaciones de procesos en el futuro cercano. La misión de ABPMP y EABPM es participar en actividades que promuevan la práctica de la Gestión de procesos de negocios, desarrollar un cuerpo común de conocimientos en este campo y contribuir al avance y desarrollo de las habilidades de los profesionales que trabajan en esta disciplina actuando como un organismo rector para las certificaciones en BPM. Los capítulos locales de ABPMP y EABPM organizan eventos periódicos que incluyen campamentos de arranque de BPM, estudios de casos y preparación para la certificación en BPM, y presentaciones sobre temas de BPM, que proporcionan un programa económico de educación continua para sus miembros. ABPMP y EABPM tienen un comité educativo que continúa desarrollando el Cuerpo común de conocimientos de BPM. Posteriormente, ABPMP ha producido un plan de estudios

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recomendado para programas académicos y de capacitación. ABPMP ha creado un conjunto de criterios para evaluar a los proveedores de capacitación y sus programas y un proceso para el respaldo formal de los proveedores de capacitación y programas académicos. Trabajar en BPM en este momento es la experiencia empresarial más emocionante y valiosa que los gerentes y profesionales pueden obtener hoy. Veo a los profesionales de la Gestión de procesos de negocios como el nuevo antecedente de capacitación actual para los futuros líderes empresariales, al igual que la gestión de proyectos lo fue hace quince años. ABPMP ha desarrollado a través de la Guía BPM CBOK y el Modelo de competencias de BPM los conocimientos básicos, las habilidades, los estándares, las competencias y las cualificaciones mínimas para cada nivel de Certificación en BPM como una carrera profesional para convertirse en un profesional de la BPM actual. Si usted está trabajando en la gestión de procesos, únase a otros en el desarrollo de la profesión: únase a ABPMP hoy. Juntos podemos construir una nueva disciplina profesional que creará el futuro. - Brett Champlin, expresidente, ABPMP

El enfoque de la Guía BPM CBOK por versión El enfoque general, el cual es consistente en todas las versiones, es transmitir el conocimiento, las habilidades y las competencias que conducen a una certificación en BPM. Las diferencias entre las versiones están en el tipo de certificación, niveles y roles potenciales, como se muestra en la siguiente tabla.

Versión

Transmite

Para obtener la certificación en BPM

Nivel

Rol

2.0

Conocimientos, habilidades, competencias.

CBPP

Intermedio

Arquitecto de procesos

3.0*

Conocimientos, habilidades, competencias.

CBPA

Inicial

Analista de procesos

Conocimientos, habilidades, competencias.

- CBPP

- Inicial

- Analista de procesos

4.0

- CBPA

- Intermedio

- Arquitecto de procesos

Futura

Conocimientos, habilidades, competencias.

CBPL

Liderazgo

- Arquitecto jefe de procesos - Arquitecto empresarial de negocios

NOTA: El cuerpo común de conocimientos para el liderazgo en BPM será un cuerpo de conocimientos distinto con un examen didáctico. * El nivel CBPA se introdujo en la versión 3.0 e incluye actualizaciones al nivel CBPP.

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1 El profesional de BPM: Arquitectura de la trayectoria profesional Para aquellos profesionales de BPM que están en la disciplina a largo plazo, ABPMP desarrolló el Modelo de competencias de BPM y la Arquitectura de trayectoria profesional como una hoja de ruta para el desarrollo profesional de la carrera de la BPM. El objetivo era asegurarse de que si usted era un profesional de BPM orientado a los negocios o la TI, hubiese una carrera profesional para que usted mejorara sus habilidades y competencias, así como su puesto y su categoría salarial. El gráfico de la pirámide a continuación representa la forma en que todo profesional evoluciona a través de una trayectoria dentro de su profesión (conocida como ascender la escalera). Las personas comienzan sus carreras en un nivel inicial. Aprenden las habilidades y competencias para desempeñar su trabajo al nivel técnico básico. Con el tiempo, adquieren habilidades y competencias gerenciales y se convierten en gerentes que supervisan a las personas (técnicos) que trabajan en proyectos o iniciativas más grandes. Finalmente, adquieren las habilidades y competencias para administrar una unidad de negocio u organización y se gradúan al nivel de líder sénior: un gerente de gerentes.

Figura 1.1 Pirámide del proceso de desarrollo del liderazgo La pregunta más importante es, ¿cuáles son las posibilidades de esa evolución profesional dentro de una organización? El siguiente es un ejemplo de algunos de los puestos que se desarrollan actualmente en el mercado actual y posibles rutas hacia niveles más altos. El lado derecho del diagrama muestra el alcance creciente de las responsabilidades del diseño a medida que sus habilidades, competencias y experiencia maduran.

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Figura 1.2 Ejemplo de cambio de rutas en el ascenso profesional Una vez más, la idea aquí es que a medida que desarrolle más habilidades y competencias, naturalmente usted ascenderá la escalera de una organización. A medida que adquiere más habilidades y competencias en BPM y diseño, también adquiere más habilidades y competencias gerenciales como líder (gerente de personas). ABPMP ha creado una arquitectura de carrera para los profesionales de BPM con el fin de abordar una necesidad de mercado que no se ha atendido en la profesión de la BPM. Si usted se gradúa de la universidad y obtiene su primer puesto de nivel inicial, existe una necesidad temprana de comprender el desempeño de los procesos y las personas. La certificación CBPA es ese primer paso. La certificación CBPP se puede obtener después de cuatro años de experiencia. Finalmente, después de diez años de experiencia, usted puede obtener la certificación CBPL. Cada certificación conlleva ciertas habilidades de nivel, competencias y la experiencia necesarias para crecer y seguir una trayectoria profesional.

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Figura 1.3 El Modelo de competencias de BPM La Guía BPM CBOK contiene las áreas de conocimiento, las habilidades y las competencias para comenzar el recorrido de la BPM.

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1.1

Áreas de conocimiento del BPM CBOK

Las áreas de conocimiento son conjuntos completos de conceptos, términos y actividades que conforman un campo profesional. La siguiente imagen representa las áreas de conocimiento para la profesión de la Gestión de procesos de negocios.

Figura 1.4 Áreas de conocimiento de BPM Esta Guía BPM CBOK proporciona una referencia básica para los profesionales de BPM. El propósito principal de la Guía BPM CBOK es definir la profesión de la Gestión de procesos de negocios e identificar y proporcionar una visión general de las áreas de conocimiento que generalmente son reconocidas y aceptadas como una buena práctica. Incluye roles y estructuras organizativas, así como disposiciones para dirigir una organización impulsada por procesos. La guía proporciona una visión general de cada área de conocimiento y una lista de actividades y tareas comunes asociadas con cada área de conocimiento. La Guía BPM CBOK es un facilitador del éxito. Su objetivo es aumentar las capacidades de los profesionales de BPM para que puedan desarrollar y guiar la estrategia empresarial basada en procesos para sus organizaciones, con el apoyo de las tecnologías BPM, lo que conduce al éxito de las empresas. Esta guía también pretende ser una plataforma de inicio para las discusiones entre profesionales de BPM. A menudo, una disciplina como la BPM encuentra diferentes grupos que usan el lenguaje de diferentes maneras, lo que resulta en terminología o definiciones conflictivas que pueden volver confusas las discusiones sobre el tema. Uno de los propósitos de la Guía BPM CBOK es fomentar el uso de un vocabulario común y aceptado para la disciplina de BPM. También proporciona enlaces y referencias a otras fuentes de información que forman parte del Cuerpo común de conocimientos de BPM.

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Además, la Guía BPM CBOK transmite los conocimientos fundamentales que requiere un profesional de BPM. Cualquier evaluación o certificación profesional de el campo requiere una comprensión demostrada de los conceptos básicos de BPM descritos en las áreas de conocimiento, así como la capacidad de realizar las actividades y tareas identificadas dentro de las mismas. La Guía BPM CBOK es la base para desarrollar preguntas para el examen que debe aprobarse para convertirse en un Asociado certificado en procesos de negocios (CBPA) y / o Profesional certificado en procesos de negocios (CBPP). ABPMP ha desarrollado estos exámenes a medida que se construye la Guía BPM CBOK y con la ayuda de una empresa profesional de certificación y pruebas de licenciamiento. ABPMP sigue los requisitos generales de la norma internacional ANSI / ISO 17024 y los Requisitos generales del ACE (American Council on Education) para los organismos que operan la certificación de personas en la creación de los procesos de certificación y examen.

1.1.1 Resumen de las áreas de conocimiento del BPM CBOK Las siguientes secciones proporcionan una idea de la cobertura en capítulos posteriores de las áreas de conocimiento de BPM.

1.1.2 Gestión de procesos de negocios El capítulo de la Gestión de procesos de negocios se centra en los conceptos de BPM, como las definiciones clave, los procesos integrales, el valor para el cliente y la naturaleza del trabajo interfuncional. Se introducen y exploran tipos de procesos, componentes de procesos, el ciclo de vida de la BPM, junto con habilidades críticas y factores de éxito. Esta sección define la BPM y proporciona la base para explorar las áreas de conocimiento central de la BPM.

1.1.3 Modelado de procesos El Modelado de procesos incluye un conjunto de habilidades y procesos críticos que permiten a las personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos de negocios. El Área central del modelado de procesos proporciona una visión general de estas habilidades, actividades y definiciones clave, junto con una explicación del propósito y los beneficios del modelado de procesos, una discusión de los tipos y usos de los modelos de procesos, así como las herramientas, técnicas y normas de modelado. A partir de la Versión 4, el concepto de un repositorio de procesos se incluye y se hace referencia al mismo en otros capítulos según corresponda.

1.1.4 Análisis de procesos El Análisis de procesos implica una revisión sistemática y un examen en profundidad de los procesos de negocios, incluida la eficiencia y la eficacia de dichos procesos. Este capítulo explora el propósito del análisis de procesos, las actividades para apoyar la descomposición de los procesos y los marcos analíticos. Cubre los roles, el alcance, el contexto de negocio, las reglas y las métricas de desempeño que conforman el análisis de procesos. El objetivo es comprender los procesos del

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estado actual con miras a lograr mejoras en el estado futuro. Se incluye una variedad de tipos, herramientas y técnicas de análisis de procesos dentro de esta área de conocimiento.

1.1.5 Diseño de procesos El Diseño de procesos implica crear el estado o diseño futuro para los procesos de negocios dentro del contexto de la estrategia organizacional y vincular los objetivos de desempeño de los procesos con la estrategia y las metas. Proporciona los planes y pautas sobre cómo fluyen los procesos de trabajo, cómo se aplican las reglas, la simulación del estado futuro, el cumplimiento de los procesos y los controles operativos. El valor del diseño de procesos se discute junto con la planificación de cómo funcionan, se miden, gobiernan y gestionan los procesos de negocios. Esta área de conocimiento explora los roles, las técnicas y los principios de buen diseño del diseño de procesos. El capítulo también explora patrones comunes de diseño de procesos y consideraciones como el cumplimiento, el liderazgo ejecutivo y el alineamiento estratégico.

1.1.6 Medición del desempeño de los procesos La Medición del desempeño de los procesos es el monitoreo formal y planificado de la ejecución de los procesos y el seguimiento de los resultados para determinar la efectividad y eficiencia de los procesos. Esta información se utiliza para tomar decisiones para mejorar o retirar procesos existentes y / o introducir nuevos procesos para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Los temas cubiertos incluyen la importancia y los beneficios de la medición del desempeño, las definiciones clave del desempeño de los procesos, las operaciones de monitoreo y control, el alineamiento de los procesos de negocios y el desempeño de la empresa, qué medir, los procesos y los métodos y marcos de medición, el modelado y la simulación, el soporte de decisiones para los propietarios y gerentes de los procesos, así como consideraciones para el éxito.

1.1.7 Transformación de procesos de negocios La Transformación de procesos enfatiza que el ciclo de vida de la BPM, incluida la transformación de negocio y / o digital, comienza con la estrategia y cae en cascada hasta la ejecución. El capítulo también aborda la gestión de cambios asociada con estas transformaciones. Los cambios en los procesos se discuten en el contexto del ciclo de vida de la BPM desde la planificación hasta la implementación. Se exploran diversas metodologías de mejora, rediseño y reingeniería de procesos, junto con las tareas asociadas con la construcción, el control de calidad y la introducción y evaluación de nuevos procesos. También se aborda el tema de la gestión del cambio organizacional, incluidas las mejores prácticas de gestión del cambio para la transformación.

1.1.8 Tecnología y transformación El área de conocimiento de Tecnología y transformación cubre las tecnologías empresariales que apoyan la transformación empresarial a nivel organizacional. Las tecnologías empresariales, incluyendo BPM, permiten la transformación empresarial y digital. La BPM es una disciplina de gestión habilitada y apoyada por la tecnología. La sección incluye las tecnologías de BPM

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disponibles para apoyar la planificación, el diseño, el análisis, la operación y el monitoreo de los procesos de negocios. Estas tecnologías incluyen el conjunto de paquetes de aplicaciones, herramientas de desarrollo, tecnologías de infraestructura y almacenes de datos e información que brindan soporte a los profesionales y trabajadores de BPM en actividades relacionadas con BPM. Se discuten suites integradas de gestión de procesos empresariales (iBPMS), repositorios de procesos y plataformas basadas en la nube para modelado, análisis, diseño, ejecución y monitoreo. Los estándares, metodologías y tendencias emergentes de BPM también están cubiertos. A partir de la Versión 4, la automatización de procesos robóticos (RPA), blockchain, inteligencia artificial, aprendizaje automático e Internet de las cosas (IoT) se incluyen en este capítulo.

1.1.9 Organización y cultura de la gestión de procesos El área de conocimiento de la organización de gestión de procesos aborda los roles, las responsabilidades y la estructura de reportes para brindar apoyo a las organizaciones impulsadas por procesos. El capítulo incluye una discusión sobre lo que define a una empresa impulsada por procesos, junto con consideraciones culturales y un desempeño multifuncional basado en el equipo. Se explora la importancia de la gobernanza de los procesos empresariales, junto con una variedad de estructuras de gobernanza y la noción de un Centro de excelencia (CoE) de BPM. A partir de la Versión 4, el rol de la colaboración en BPM se incluye aquí y se le hace referencia en otros capítulos.

1.1.10 Gestión de procesos empresariales La Gestión de procesos empresariales está impulsada por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos de negocios consistentes con estrategias comerciales bien definidas y objetivos funcionales basados en dichas estrategias. La Gestión de la cartera de procesos asegura que la cartera de procesos sea compatible con las estrategias corporativas o de unidades de negocio, y proporciona un método para gestionar y evaluar las iniciativas. El área de conocimiento de la Gestión de procesos empresariales identifica herramientas y métodos para evaluar los niveles de madurez de la gestión de procesos, junto con las áreas de práctica de BPM requeridas que pueden mejorar el estado de la organización de BPM. Se discuten varios marcos de procesos comerciales, junto con la noción de integración de procesos, es decir, la interacción de varios procesos entre sí y con modelos que vinculan el desempeño, los objetivos, las tecnologías, las personas y los controles (tanto financieros como operativos) con la estrategia de negocio y los objetivos de desempeño. Se exploran los temas de arquitectura de procesos y prácticas recomendadas en la Gestión de procesos empresariales. Comentarios acerca de la versión actual Por favor, envíe comentarios a ABPMP a través de nuestro sitio web y háganos saber si hay algún tema que crea que debemos incluir o si tiene desacuerdos con el punto de vista de la asociación. Sus comentarios se utilizarán como base para futuras versiones.

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Se invita a los lectores que deseen ver temas o discusiones adicionales en versiones futuras a enviar todas las sugerencias o recomendaciones de cambios a ABPMP al sitio www.abpmp.org/page/feedback_CBOK .

1.2

Habilidades y competencias de BPM (Modelo de competencias de BPM)

El Modelo de competencias de BPM de ABPMP ha sido desarrollado para atender la necesidad global de brindar a los profesionales de BPM una ruta de desarrollo que describa las habilidades, competencias y niveles de experiencia para las personas que buscan emprender una carrera en la Gestión de procesos de negocios. El modelo también muestra cómo esa ruta de desarrollo alinea las áreas de conocimiento del contenido del BPM CBOK con las certificaciones de BPM de ABPMP. La siguiente gráfica del Modelo de competencias de BPM proporciona un entendimiento conceptual de los requisitos de nivel de experiencia a medida que uno avanza desde el nivel inicial (CBPA) hasta el nivel de liderazgo (CBPL). La certificación CBPA requiere contar con una licenciatura o al menos un año de experiencia laboral para ser elegible. El nivel de certificación CBPP requiere un mínimo de cuatro años de experiencia laboral y está dirigido a personas que puedan demostrar mejoras orientadas a proyectos y relacionadas con BPM. La certificación CBPL requiere contar con un mínimo de diez años de experiencia y debe incluir proyectos de cambio de procesos de negocios a nivel empresarial con al menos un proceso interfuncional importante. La matriz del Modelo de competencias de BPM se ilustra en la siguiente tabla en forma de resumen de una sola página. El modelo completo es de trece páginas y cubre cada categoría de habilidades y competencias en detalle para cada nivel de Certificación en BPM. La versión completa del Modelo de competencias de BPM está disponible en el Apéndice A.

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Figura 1.5 Resumen de la Matriz del Modelo de competencias de BPM

1.3

Niveles de Certificación en BPM de ABPMP

La Certificación en BPM significa que la persona ha: ● Logrado una experiencia profesional y/o educación adecuadas ● Aprobado un riguroso examen de 130 preguntas ● Acordado acatar un código de conducta profesional ● Hecho el compromiso de mantener una acreditación activa a través del cumplimiento de los requisitos de desarrollo profesional continuo El programa de Certificación en BPM de ABPMP es único en nuestro mercado rápidamente cambiante. Las Certificaciones de BPM fueron desarrolladas por y para los practicantes de BPM. Son los primeros exámenes y programas de certificación profesionales e independientes en el área de BPM. Las Certificaciones BPM han sido diseñadas para cumplir con las normas internacionales de certificación y ahora son los estándares internacionalmente reconocidos para los profesionales de BPM. Las Certificaciones BPM son ofrecidas por ABPMP a través de nuestros capítulos y afiliados en todo el mundo, representando la mayor circunscripción calificada de practicantes de BPM hoy en día. Existen tres certificaciones en BPM: CBPA, CBPP y CBPL. CBPA. La certificación de Asociado certificado en procesos de negocios es para nuevos profesionales de BPM. Aquellas personas que han completado (o están en proceso de completar)

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un título de nivel licenciatura o que han trabajado en un rol de Gestión de procesos de negocios durante al menos un año son elegibles para presentar el examen. El examen demuestra una comprensión de los conceptos de mejora y transformación de los procesos de negocios en todas las disciplinas cubiertas por la Guía BPM CBOK. La certificación CBPA permite a las personas nuevas en la profesión demostrar su comprensión de los conceptos, los enfoques, las técnicas y las tecnologías esenciales para tener éxito en la BPM, y les ayuda a destacar entre sus pares. El certificado CBPA es más que una certificación académica o un certificado de estudios. Es una verificación independiente de que el individuo tiene un nivel sólido de competencias básicas en la Gestión de procesos de negocios y puede haber aplicado los conceptos en su experiencia profesional cotidiana. CBPP. La certificación Profesional certificado en procesos de negocios es para profesionales con experiencia en BPM y requiere contar con un mínimo de cuatro años de trabajo en BPM. Es un requisito previo para poder obtener la certificación de Líder certificado en procesos de negocios (CBPL). CBPL. El certificado Líder certificado en procesos de negocios está enfocado a los profesionales de liderazgo y requiere un mínimo de diez años de experiencia. Las personas que buscan este nivel deben tener experiencia en el cambio en los procesos de negocios a nivel empresarial que incluya al menos un proceso interfuncional importante.

Figura 1.6 Niveles de certificación con requisitos de elegibilidad

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2 Introducción En este capítulo, encontrará definiciones relacionadas con la Guía BPM CBOK, una declaración del propósito, la forma en que se organiza esta guía, los controladores para el uso de BPM y una explicación de dónde BPM encaja en el espacio profesional.

2.1

¿Qué es un cuerpo de conocimientos?

Un cuerpo de conocimientos es una colección de todos los conocimientos disponibles sobre un tema o todo el material publicado sobre un tema. Esta definición de corpus (también llamado cuerpo de conocimientos) proviene de businessdictionary.com. Para efectos de la BPM, adaptamos la definición a: Una colección de todos los conocimientos disponibles sobre las prácticas actualmente aceptadas de un tema, incluyendo todo el material publicado sobre el tema.

2.2

¿Qué es la Guía BPM CBOK?

La Guía del cuerpo común de conocimientos de la Gestión de procesos de negocios (Guía BPM CBOK) es el estándar mundialmente reconocido para la práctica de la Gestión de procesos de negocios. La Guía BPM CBOK describe áreas de conocimiento, conceptos clave y prácticas recomendadas generalmente aceptadas (habilidades y competencias) de la de gestión de procesos de negocios para guiar a una organización a lo largo de un recorrido dirigido por procesos. Cuando se utiliza un nuevo término en el mercado, éste no formará parte de la Guía BPM CBOK hasta que se defina y se convierta en una práctica recomendada. Social BPM (redes sociales aplicadas a la mejora de los procesos de negocios) es un ejemplo de dicha terminología. La Minería de procesos es otro ejemplo en el que el mercado (principalmente proveedores de TI y BPM) utiliza el término definido de la siguiente manera: La Minería de procesos es un método de análisis de procesos que tiene como objetivo descubrir, supervisar y mejorar procesos reales (procesos no asumidos) extrayendo el conocimiento fácilmente de los registros de eventos disponibles en los sistemas de información actual de una organización. Esa definición de hecho describe una capacidad existente de muchos sistemas BPM que realizan la minería de procesos, que no es más que una forma de detección de procesos. Para obtener más información, consulte: https://medium.com/@pedrorobledobpm/process-mining-plays-an-essential-role-in-digitaltransformation-384839236bbe. Debido a que el término Gestión de procesos de negocios (BPM) se utiliza con tanta frecuencia a lo largo de esta publicación, incluimos la definición, como se aplica, aquí:

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La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos de negocios automatizados y no automatizados para lograr resultados consistentes y específicos alineados con los objetivos estratégicos de una organización. BPM implica la definición deliberada, colaborativa y cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación y la gestión de procesos de negocios de extremo a extremo que impulsan los resultados comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus objetivos de negocios con mayor agilidad. 2.2.1 Propósito de la Guía BPM CBOK Esta Guía BPM CBOK proporciona una referencia básica de las mejores prácticas para los profesionales de BPM. El propósito principal de la Guía BPM CBOK es definir la profesión de la Gestión de procesos de negocios e identificar y proporcionar una visión general de las áreas de conocimiento que generalmente son reconocidas y aceptadas como mejores prácticas. Incluye roles y estructuras organizativas, así como disposiciones para dirigir una organización impulsada por procesos. La guía proporciona una visión general de cada área de conocimiento y una lista de actividades y tareas comunes asociadas con cada área de conocimiento. La Guía BPM CBOK permite a los profesionales de BPM aumentar sus capacidades y desarrollar así estrategias de negocio adecuadas, respaldadas por la habilitación de tecnologías BPM, lo que conduce al éxito empresarial. Esta guía también pretende ser una plataforma de inicio para las discusiones entre profesionales de BPM. A menudo, una disciplina como la BPM encuentra diferentes grupos que usan el lenguaje de diferentes maneras, lo que resulta en terminología o definiciones conflictivas que pueden tornar confusas las discusiones sobre el tema. Uno de los propósitos de la Guía BPM CBOK es fomentar el uso de un vocabulario común y aceptado para la disciplina de BPM. También proporciona enlaces y referencias a otras fuentes de información que forman parte del Cuerpo común de conocimientos de BPM. Además, la Guía BPM CBOK refleja los conocimientos fundamentales que requiere un profesional de BPM. Cualquier evaluación o certificación profesional de el campo requiere una comprensión demostrada de los conceptos básicos de BPM descritos en las áreas de conocimiento, así como la capacidad de realizar las actividades y tareas identificadas dentro de las mismas. La Guía BPM CBOK es la base para desarrollar preguntas para el examen que debe aprobarse para convertirse en un Asociado certificado en procesos de negocios (CBPA) y / o en un Profesional certificado en procesos de negocios (CBPP). ABPMP ha desarrollado estos exámenes a medida que se construye la Guía BPM CBOK y con la ayuda de una empresa profesional de certificación y pruebas de licenciamiento. ABPMP sigue los requisitos generales de la norma internacional ANSI / ISO 17024 y los Requisitos generales del ACE (American Council on Education) para los organismos que operan la certificación de personas en la creación de los procesos de certificación y examen.

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2.2.2 Organización de las secciones La Guía BPM CBOK está organizada en áreas de conocimientos de BPM o áreas o secciones principales, como se describe en la Figura 2.1. Estas áreas principales de BPM se segmentan en una perspectiva más amplia y orientada a la organización y una perspectiva de los procesos. Las áreas principales de BPM reflejan las capacidades de BPM que pueden ser consideradas por una organización que implementa la Gestión de procesos de negocios. Los conceptos de BPM se tratan en el capítulo de la Gestión de procesos de negocios, que sienta las bases para todas las áreas principales de la BPM.

Figura 2.1 Áreas principales de la BPM y organización del CBOK

2.3

Por qué la BPM importa

Existen muchas razones por las que BPM importa a las empresas, incluso cuando los líderes de alto rango pueden no estar tan orientados a los procesos como otros. Las razones se desarrollan generalmente a partir del uso de técnicas de análisis estratégico o marcos para entender los impulsores del cambio. Los dos tipos de impulsores se encuentran en el contexto de la organización y comprenden una lista de conductores internos y externos de la organización.

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2.4

El espacio profesional de la BPM

Al decir espacio profesional, nos referimos a todos los factores internos y externos que influyen en las decisiones en torno a la gestión de procesos de negocios. Para los profesionales de BPM, el espacio profesional de BPM representa el alcance de los conocimientos y puede ser análogo a los impulsores internos y externos. El espacio profesional de la BPM consta de nueve componentes, como se muestra en la Figura 2.2. Entorno externo. En la Figura 2.2, el cuadro de la izquierda representa el entorno externo, compuesto por el entorno relevante de la empresa, las influencias de la práctica de BPM y los programas de desarrollo profesional de la BPM. El entorno relevante de la empresa incluye competidores, asociaciones del sector y reguladores. Los influencers de la práctica de BPM incluyen asociaciones profesionales, instituciones de elaboración de reglas y proveedores de tecnología. Los programas de desarrollo profesional de BPM incluyen publicaciones, proyectos de investigación, programas educativos y certificación profesional relativos al cuerpo común de conocimientos. La ABPMP está firmemente comprometida con el apoyo a programas que promueven las prácticas profesionales de BPM y el desarrollo profesional. Entorno empresarial (interno). El cuadro intermedio de la Figura 2.2 muestra los siguientes cinco componentes internos de la empresa: estrategia empresarial y gobernanza; Prácticas profesionales de BPM; procesos de negocios; aplicaciones, datos y plataformas de TI; y valores, creencias, liderazgo y cultura. La Estrategia y gobernanza de negocio se refiere a las directrices para la gestión de una organización. Las Prácticas profesionales de BPM conforman la gestión de los procesos de negocios de la organización (gestión de procesos). Los procesos de negocios son los estándares operativos formalizados de una organización, tanto internos como externos. Las aplicaciones, los datos y las plataformas de TI conforman la tecnología utilizada para dar soporte a los procesos de negocios. Los valores, las creencias, el liderazgo y la cultura son factores exclusivos de una organización que influyen en la conducta de los empleados y la dirección. Entorno empresarial extendido. El cuadro de la derecha en la figura 2.2 representa la empresa extendida, con influencias internas y externas. Estos son procesos comerciales que se subcontratan. Aunque se ejecutan en un entorno externo, son extensiones de los procesos comerciales de la empresa. El punto clave es que las influencias en los profesionales de BPM se extienden fuera de la organización y deben considerarse como parte de una visión holística de sus procesos de negocios.

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Figura 2.2: Espacio del profesional de la BPM

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3 Gestión de procesos de negocios El Capítulo 3 profundiza en la gestión de procesos de negocios.

3.1

¿Qué es BPM?

Las siguientes secciones responden a la pregunta, ¿qué es BPM?

3.1.1 Alcance de las iniciativas de BPM La BPM proporciona un medio para centrarse en los resultados, así como en las líneas de acción. La Figura 3.1 ilustra el alcance de las iniciativas de BPM.

Figura 3.1: Alcance de las iniciativas de BPM Las iniciativas pueden tener un alcance limitado, como un proyecto dirigido a la mejora de procesos de negocios (BPI). Los resultados se pueden lograr aplicando el ciclo de vida de BPM como se describe en esta guía o aplicando otras metodologías como Lean Management o Six Sigma.

La Mejora de procesos de negocios (BPI) es una iniciativa o proyecto singular para mejorar el alineamiento y el desempeño de un proceso particular con la estrategia organizacional y las expectativas del cliente. La BPI incluye la selección, el análisis, el diseño y la implementación del proceso (mejorado). La BPM es también un sistema holístico que puede generar el resultado de iniciativas o proyectos. Este resultado, denominado Gestión de procesos empresariales (EPM), incluye la estrategia, los valores y la cultura, las estructuras y los roles, así como un conjunto completo de procesos de extremo a extremo junto con sus objetivos e indicadores asociados, las TI y las personas. El grado de progreso alcanzado puede evaluarse como un nivel de madurez de la gestión de procesos.

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La Gestión de procesos empresariales (EPM) es la aplicación de los principios, métodos y procesos de BPM a una empresa en particular. EPM (a) asegura el alineamiento de la cartera y la arquitectura de los procesos de extremo a extremo con la estrategia y los recursos de la organización y (b) proporciona un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las iniciativas de BPM. La BPM también puede verse como un refinamiento continuo, que se puede lograr mediante la aplicación de un sistema de control de retroalimentación diario para mejorar la calidad de los procesos individuales y el sistema de Gestión de procesos empresariales.

La Mejora continua de procesos de negocios es el enfoque sostenido para monitorear el desempeño de los procesos con el fin de garantizar que éstos sean más eficientes y efectivos mediante la aplicación de un sistema de control de retroalimentación concurrente y receptivo. 3.1.2 Definición La Gestión de procesos de negocios se define a continuación. Es también una disciplina de gestión que trata los procesos comerciales como si fuesen activos. Presupone que los objetivos de la organización se pueden lograr a través de la definición, la ingeniería, el control y la dedicación a la mejora continua de los principales procesos de negocios interfuncionales de la organización.

La Gestión de procesos de negocios (BPM) es un enfoque disciplinado para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos de negocios automatizados y no automatizados con el fin de lograr resultados consistentes y específicos alineados con los objetivos estratégicos de una organización. La BPM implica la definición deliberada, colaborativa y cada vez más asistida por la tecnología, la mejora, la innovación y la gestión de procesos de negocios de extremo a extremo que impulsan los resultados comerciales, crean valor y permiten que una organización cumpla sus objetivos de negocios con mayor agilidad. 3.1.3 Principios básicos de la Gestión de procesos de negocios Los siguientes son los principios básicos de la Gestión de procesos de negocios que son fundamentales para la práctica en general y que deben prioritarios en la práctica de BPM de cada profesional. ● El cambio empresarial es una disciplina de gestión basada en el desempeño ● El cambio empresarial debe involucrar a todas las partes interesadas relevantes involucradas en el proceso ● El cambio en los procesos de negocios debe abordarse desde el exterior (impulsado por el cliente)

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● ● ● ● ● ● ●

Los procesos de negocios deben gestionarse de manera integral dentro de cualquier organización El cambio empresarial debe estar vinculado a los criterios de las partes interesadas El cambio en los procesos de negocios debe estar alineado con la estrategia corporativa y los objetivos de las métricas del plan operativo La organización debe segmentar los procesos primarios e interfuncionales que proporcionan valor al cliente El cambio empresarial se trata tanto de las personas como de los procesos La Gestión de procesos de negocios es un viaje, no un destino Los procesos de negocios deben gestionarse continuamente en un modelo de ciclo de vida

3.1.4 Cómo las organizaciones deben abordar el cambio empresarial Así como la planificación estratégica debe ser un ciclo anual en cualquier organización, también debe serlo el enfoque para el cambio empresarial (y de los procesos de negocios). Si bien existen diversos ciclos de vida de BPM en uso hoy en día, lo que es más importante es que los profesionales de BPM utilicen un ciclo de vida que se apegue a los principios de la Gestión de procesos de negocios.

3.1.5 El Marco del ciclo de vida de la BPM La práctica de gestión de BPM sigue un proceso o ciclo de vida de actividades integradas por cada fase de la BPM. La mayoría de los ciclos de vida se pueden resumir mediante un conjunto de actividades, iterativo y por fases, que incluyen: (1) (2) (3) (4) (5)

Alineamiento con la estrategia y los objetivos Diseño de los cambios Desarrollo de iniciativas Implementación de los cambios Medición del éxito

La mejora continua forma parte de la última fase. A medida que el profesional de BPM recorre el ciclo de vida de BPM, como se ilustra en la Figura 3.2, los procesos de negocios son habilitados o limitados por diversos factores, incluidos los cuatro factores principales de valores, creencias, liderazgo y cultura.

Figura 3.2 Las cinco fases del ciclo de vida de la BPM

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3.1.5.1 Fase 1: Alineamiento con la estrategia y las metas El ciclo de vida de la BPM comienza con el desarrollo de una estrategia y un plan basados en procesos para la organización. Esta fase comienza con una comprensión de las estrategias y objetivos de la organización que están diseñados para garantizar una propuesta de valor convincente para los clientes. El plan estratégico brinda estructura y dirección para la gestión continua de procesos centrados en el cliente. Establece una base para un enfoque integral de BPM para garantizar el alineamiento con la estrategia y los objetivos de la organización con la integración de la estrategia, las personas, los procesos y los sistemas a través de los límites funcionales. Esta fase establece la estrategia y la dirección para alinear el proceso y la capacidad del proceso con la estrategia de la organización. También identifica y alinea los procesos a los objetivos del cliente. Es crítico para esta fase determinar el proceso enfocado en el cambio y finalmente alinear esas métricas de procesos con los objetivos de la organización. Las actividades auxiliares incluyen la identificación de roles y responsabilidades organizacionales apropiadas del Centro de Excelencia de la BPM (CoE), el patrocinio ejecutivo y los compromisos de recursos esperados. 3.1.5.2 Fase 2: Diseño de cambios Durante la fase 2, se lleva a cabo el trabajo de modelado, análisis, diseño y medición del desempeño de los procesos. La Fase 2 utiliza las metodologías discutidas en esta Guía BPM CBOK para identificar los principales procesos organizacionales e interfuncionales actuales en el contexto de las metas y los objetivos deseados. Los profesionales utilizan el análisis para asimilar información de planes estratégicos, modelos de procesos, mediciones de desempeño, cambios en el entorno y otros factores para comprender completamente las prioridades de los procesos comerciales que se implementarán en la organización. Todas las actividades de diseño se centran en cómo los nuevos roles aportarán valor a los clientes. 3.1.5.3 Fase 3: Desarrollo de iniciativas La fase 3 es donde se desarrollan todos los planes para su implementación. La guía no cubre cómo desarrollar estas iniciativas, pero ofrece una breve descripción de los siguientes planes. ● Plan de capacitación sobre procesos ● Plan de gestión de cambios ● Plan del proyecto ● Plan de cambio tecnológico ● Plan de obtención de beneficios 3.1.5.4 Fase 4: Implementación de los cambios Durante la fase 4, la organización implementa todos los planes de la fase 3, coordinados y administrados por el patrocinador del programa y el gerente del proyecto. Esta fase requiere un cronograma de implementación de proyecto estructurado para cada tarea y actividad por fase con dependencias, predecesores, etc. La puesta en marcha de la tecnología es parte de esta fase, junto con la estabilización de la tecnología y los procesos. Dado que la Guía BPM CBOK no es prescriptiva, no cubre temas de procedimientos como la implementación.

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3.1.5.5 Fase 5: Medición del éxito La Fase 5 incluye la obtención de los beneficios, los cuales se miden con respecto a los beneficios proyectados del plan original. También implementa el modelo permanente de Gestión de procesos empresariales y el modelo de gobernanza para la organización. Incluye la medición y el monitoreo continuos de los procesos de negocios y de la tecnología. Todos los procesos comerciales, la gestión de cambios, la obtención de beneficios y los planes tecnológicos se almacenan en los repositorios de procesos y documentos. Se implementa un plan de mejora continua en curso con el Propietario del proceso asumiendo el control una vez que la iniciativa general alcance el cierre del proyecto. Alineamiento de las áreas de conocimiento a las fases del ciclo de vida de BPM Fase 1: Nueva sección que se centra en alinear el proceso con la estrategia y los objetivos Fase 2: Modelado de procesos, Análisis de procesos, Diseño de procesos, Medición del desempeño de los procesos, Transformación de procesos de negocios, Tecnología y transformación Fase 3: Transformación de procesos, Organización de procesos Fase 4: Esta es una nueva sección basada en el ciclo de vida de la BPM y cubre el diseño organizacional, la capacitación laboral, la puesta en marcha y la estabilización de la tecnología Fase 5: Gestión de procesos empresariales

La Mejora continua de procesos es un enfoque en el que los profesionales de BPM evalúan continuamente el desempeño de los procesos de negocios y, si los resultados no cumplen con las expectativas, inician nuevamente el ciclo de vida de la BPM. 3.1.6 Tipos de procesos Existen tres tipos diferentes de procesos de negocios de extremo a extremo: ● Procesos primarios (a menudo denominados procesos centrales) ● Procesos de soporte ● Procesos de gestión En la mayoría de las empresas, los procesos primarios representan el veinte por ciento de las actividades empresariales, mientras que los procesos de soporte representan el setenta por ciento, y los procesos de gestión representan el diez por ciento. 3.1.6.1 Procesos primarios (20%) Los procesos primarios son procesos integrales e interfuncionales que ofrecen valor directamente a los clientes. Los procesos primarios a menudo se conocen como procesos centrales, ya que representan las actividades esenciales que una organización realiza para cumplir su misión. Estos procesos conforman una cadena de valor, donde cada paso agrega valor al paso anterior medido por su contribución a la creación o entrega de un producto o servicio, entregando en última instancia valor a los clientes.

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Las cadenas de valor se componen de lo que Michael Porter describió como actividades "primarias" y actividades de "soporte" en Competitive Advantage (1985). La cadena de valor de procesos de negocios es una forma de ver la cadena de actividades (procesos) que proporciona valor al cliente. Cada actividad tiene sus propios objetivos de desempeño vinculados a su proceso de negocio principal. Los procesos primarios pueden moverse entre organizaciones funcionales, entre departamentos o incluso entre empresas y proporcionar una vista completa de extremo a extremo de la creación de valor. Las actividades principales son las que participan en la creación física del producto o servicio, la comercialización y transferencia al comprador, y el soporte postventa. Las actividades principales se conocen como de valor agregado. 3.1.6.2 Procesos de soporte (70%) Los procesos de soporte están diseñados para dar soporte a los procesos primarios, a menudo mediante la administración de recursos y/o infraestructura requeridos por los procesos primarios. La principal diferencia entre el soporte y los procesos primarios es que los procesos de soporte no ofrecen valor directamente a los clientes, mientras que los procesos primarios sí. Algunos ejemplos comunes de procesos de soporte incluyen la gestión de la tecnología de la información, la gestión de instalaciones o capacidades y la gestión de recursos humanos. Cada uno de estos procesos de soporte puede implicar un ciclo de vida de los recursos y a menudo están estrechamente asociados con áreas funcionales. Sin embargo, los procesos de soporte pueden y a menudo cruzan los límites interfuncionales. Por ejemplo, la gestión de la capacidad, el proceso de gestión de la capacidad, no entrega directamente valor a los clientes, sino que brinda soporte a la capacidad de una organización para entregar productos y servicios. La gestión de la capacidad a menudo implica una serie de actividades interfuncionales, desde la planificación hasta la adquisición, la ingeniería y el diseño, la construcción y el proceso de poner la capacidad en producción. Cada una de estas actividades podría incluir equipos interfuncionales con representantes de finanzas, adquisiciones, ingeniería, fabricación, tecnologías de la información y otras organizaciones funcionales. El hecho de que los procesos de soporte no entreguen valor directamente a los clientes no significa que no sean importantes para una organización. Los procesos de soporte pueden ser críticos y estratégicos para las organizaciones, ya que influyen directamente en la capacidad de una organización para ejecutar procesos primarios de manera efectiva. 3.1.6.3 Procesos de gestión (10%) Los procesos de gestión se utilizan para medir, monitorear y controlar las actividades de negocio. Los procesos de gestión aseguran que un proceso primario o de apoyo cumpla con objetivos operativos, financieros, regulatorios y legales. Los procesos de gestión no agregan valor directamente a los clientes, pero son necesarios para garantizar que la organización funcione de manera efectiva y eficiente.

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3.1.7 Tipos de actividades Los tipos de actividades que forman parte de los procesos comerciales incluyen actividades de valor agregado, actividades de transferencia y actividades de control. 3.1.7.1 Valor agregado Las actividades de valor agregado son aquellas que contribuyen al resultado del proceso de manera positiva. Por ejemplo, contactar al cliente varios días después de dar servicio a su automóvil para verificar que esté satisfecho agrega valor al proceso de dar servicio al automóvil, tanto al medir la satisfacción del cliente como al mejorar la imagen de la empresa como un proveedor de servicios atento y preocupado. 3.1.7.2 Transferencia Las actividades de transferencia entregan el control del proceso a otro departamento u organización. Transferir un cliente a otro departamento después de determinar el grupo adecuado para resolver su problema es un ejemplo de una actividad de transferencia. 3.1.7.3 Controles y actividades de control Las actividades de control aseguran que los procesos se comporten dentro de las tolerancias deseadas. Los controles ayudan a garantizar que los procesos alcancen los objetivos deseados y se adhieran a los estándares y a los requisitos legales y / o regulatorios. Los controles identifican excepciones y pueden desencadenar procesos de excepción. Incluso pueden identificar condiciones peligrosas para que puedan abordarse a través de la intervención. Una actividad de control es un punto de control de validez específico en un proceso. Las actividades de control pueden prevenir, detectar o corregir condiciones indeseables o cambiar el flujo de un proceso para garantizar que se cumplan los objetivos del proceso. Las actividades de control generalmente implican la aplicación de reglas y medidas de condiciones que requerirán una intervención automática o manual. El diseño y la aplicación de las actividades de control se han aplicado ampliamente a las finanzas, la contabilidad, la fabricación, las operaciones y prácticamente todos los aspectos importantes de una empresa. Un elemento clave de la gestión de procesos es la identificación y definición de los controles de cómputo financiero y operativo. Lograr el cumplimiento exitoso de estos controles requiere del diseño, las pruebas, la implementación y el monitoreo de las actividades de control. Comprender la necesidad de controles, y aquellas actividades dentro del proceso que dan soporte a y hacen cumplir los controles, es una contribución importante de la lógica y los métodos de gestión de procesos. Muy a menudo, la gerencia y los auditores diseñan controles para abordar los requisitos legales y regulatorios sin una comprensión completa de los procesos de extremo a extremo que se están sometiendo a controles. Sin un marco de gestión de procesos, la lista de controles potenciales diseñados para la reducción de riesgos puede ser excesiva y su gestión se puede tornar muy difícil, si no imposible.

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3.1.8 BPM es una disciplina de gestión La Gestión de procesos de negocios, como disciplina de gestión, conlleva el concepto de gobernanza. Definida genéricamente, la gobernanza es un enfoque estructurado para la toma de decisiones y los medios por los cuales se implementan (o no) dichas decisiones. Cuando se aplica a los procesos de negocios, la gobernanza implica: ● La toma de decisiones estructuradas sobre cómo funciona una organización con respecto a la entrega de valor a los clientes ● Un enfoque estructurado para implementar cambios en la forma en que funciona una organización con respecto a la entrega de valor a los clientes La naturaleza interfuncional de la gestión de procesos de negocios crea una necesidad completamente nueva de roles especializados para brindar soporte a la gobernanza empresarial. En las organizaciones tradicionales, gestionadas por funciones, el objetivo estratégico se ajusta a las funciones de negocio a nivel de unidad de negocios, y la toma de decisiones estructuradas se ve limitada dentro de ese silo organizacional (ver Figura 3.3). Como resultado, las ineficiencias, el bajo desempeño y las fallas ocurren con mayor frecuencia durante las transferencias entre organizaciones funcionales. Las brechas se vuelven evidentes porque los gerentes funcionales son evaluados por su desempeño en la optimización de sus funciones aisladas, en lugar del desempeño de los procesos interfuncionales. Un vacío en la responsabilidad de optimizar las transferencias entre funciones se vuelve problemático.

Figura 3.3 Silos en las organizaciones gestionadas por funciones

Una implementación de la Gestión de procesos de negocios generalmente introduce nuevos roles en la organización con responsabilidades para administrar procesos de extremo a extremo a través de límites funcionales como un remedio para abordar el problema de ineficiencias de procesos, fallas y brechas de comunicación entre funciones.

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Esto es prescriptivo en la BPM y es crítico para comprender las etiquetas adjuntas a los roles centrados en los procesos y las responsabilidades de roles asociadas con los procesos. Estos nuevos roles y responsabilidades existen debido a la orientación hacia los procesos de negocios en lugar de la gestión funcional de los recursos. Es común que una sola persona que represente un solo puesto en la jerarquía funcional de la organización tenga múltiples roles: uno para su función comercial y otro en la gestión de los procesos de negocios interfuncionales. Si bien los títulos de los roles pueden variar entre las compañías, para esta discusión echaremos un vistazo a los roles y las responsabilidades de: ● Propietario de procesos ● Líder de procesos ● Administrador de procesos ● Analista de procesos ● Gobernador de procesos 3.1.8.1 Propietario de procesos El Propietario de procesos es un rol central en la implementación de la Gestión de procesos de negocios y se le asigna la responsabilidad general de la gestión integral de uno o más procesos de negocios. Específicamente, esto significa que el Propietario de procesos es responsable de garantizar que el proceso cumpla con las expectativas de desempeño establecidas (tanto para la eficacia como para la eficiencia). Por ejemplo, en la Figura 3.4, se estableció un tiempo de ciclo objetivo de desempeño de 100 días para un proceso de negocio específico. El Propietario de procesos es responsable de garantizar que el proceso se diseñe, implemente, supervise y controle de manera que cumpla con este objetivo para cada instancia del proceso.

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Figura 3.4 El Propietario de procesos asignó un proceso con un tiempo de ciclo objetivo de 100 días Para cumplir con estas responsabilidades, el Propietario de procesos generalmente: ● Involucra a un equipo de partes interesadas para definir el contexto del proceso de negocio y garantizar el alineamiento con los objetivos estratégicos ● Involucra a un equipo de partes interesadas y expertos en la materia para garantizar que el diseño del proceso de negocio cumpla con las expectativas dentro de su contexto organizacional definido ● Sirve como punto de contacto para preguntas relacionadas con el proceso. ● Asegura la comprensión de cómo las personas y los sistemas están comprometidos para apoyar la ejecución del proceso ● Desempeña un papel activo de parte interesada en las iniciativas de negocio y tecnológicas que impactan el proceso. ● Facilita la adopción de procesos de negocios ● Monitorea y reporta los datos de desempeño del proceso ● Propone una línea de acción correctiva si el desempeño del proceso no es el esperado ● Escala las instancias de brechas significativas en el desempeño del proceso que requieren atención ● Dirige un equipo para evaluar, priorizar e implementar solicitudes de cambio de proceso ● Colabora con otros Propietarios de procesos para garantizar el alineamiento Con respecto al posicionamiento organizacional del rol de Propietario de procesos, existen fundamentalmente dos enfoques para la implementación, la propiedad de procesos alineada funcionalmente y no alineada funcionalmente Propiedad de procesos alineada funcionalmente En el enfoque de implementación funcionalmente alineado, los propietarios de procesos reportan a los jefes de las organizaciones funcionales. En los casos en que un proceso de negocio trasciende los límites de la organización (la mayoría lo hace), hay dos opciones para las responsabilidades (y la rendición de cuentas) de la propiedad de procesos: ● Se asigna un único Propietario del proceso, aunque algunos participantes del proceso reportan a otras organizaciones funcionales. ● Se asigna la responsabilidad de la propiedad del proceso a múltiples Propietarios de procesos

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Figura 3.5 Estructura organizativa en la propiedad de procesos alineada funcionalmente Las ventajas de adoptar un enfoque de propiedad de procesos alineada funcionalmente son que es menos amenazante para la estructura de poder existente y más familiar para el personal de operaciones. Por lo tanto, la propiedad de procesos alineada funcionalmente tiene muchas menos posibilidades de ser rechazada sumariamente por parte de la organización en su presentación. Por estas razones, muchas organizaciones optan por aceptar, a corto plazo, que este enfoque es menos efectivo y ven la propiedad de procesos alineada funcionalmente como un pequeño paso hacia el enfoque más efectivo (pero más difícil de implementar) de la propiedad de procesos no alineada funcionalmente. Propiedad de procesos no alineada funcionalmente En el enfoque de implementación no alineado funcionalmente, los Propietarios de procesos reportan directamente al jefe de la organización (o a una estructura organizativa directamente debajo éste). En este caso, los propietarios de procesos comparten el nivel de los jefes de organizaciones funcionales en la jerarquía organizacional.

Figura 3.6 Estructura organizativa en la propiedad de procesos alineada funcionalmente

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Las ventajas de este enfoque son que el Propietario de procesos se encuentra en una posición adecuada en la jerarquía organizacional para abordar los problemas de transferencias interfuncionales y que existe una clara distinción entre las responsabilidades del Propietario de procesos y las de la gestión funcional. El desafío de este enfoque es que cambia significativamente la estructura de poder tradicional dentro de una organización. Existe un alto potencial de resistencia inicial (generalmente de los gerentes funcionales), que a veces requiere una intervención extrema del liderazgo ejecutivo para llevar a la práctica el modelo de gobernanza. Existen debilidades inherentes en ambos modelos. En la propiedad alineada funcionalmente, existe el riesgo de que los participantes del proceso de otras organizaciones funcionales no reconozcan la autoridad del Propietario de procesos y el alcance de la administración, y de manera similar, es menos probable que los Propietarios de procesos se responsabilicen de los problemas derivados de otras funciones. La debilidad en el segundo modelo es que la propiedad de los procesos se comparte entre las funciones. Esto no es realmente diferente de las estructuras tradicionales de gestión funcional e introduce la misma serie de problemas, específicamente la falta de autoridad con respecto a la gestión de las transferencias entre funciones. 3.1.8.2 Líder de procesos El rol del Líder de procesos lo desempeñan los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo de la organización y puede involucrar o no a representantes de la función de propiedad de procesos. En organizaciones donde existe una disciplina de Gestión de procesos de negocios, las responsabilidades típicas de los miembros del Equipo de liderazgo ejecutivo permanecen intactas. Por ejemplo, los líderes aún establecen una dirección estratégica y desarrollan la visión, la misión y los valores centrales de la organización.

Figura 3.7 Organigrama que muestra al Líder de procesos Las responsabilidades adicionales asociadas con el rol de Líder de procesos pueden incluir:

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● ● ●

Definir la visión y estrategia para la Gestión de procesos de negocios y patrocinar su implementación Asegurar que los objetivos de desempeño de los procesos se establezcan de acuerdo con la dirección estratégica Confirmar que las recomendaciones y prioridades de cambios en los procesos se encuentren alineadas con la intención estratégica

3.1.8.3 Administrador de procesos El papel del Administrador de procesos lo desempeñan los miembros de la administración funcional de la organización, es decir, los gerentes de personal de operaciones que ejecutan actividades dentro de un proceso de negocio de extremo a extremo.

Figura 3.8 Organigrama que muestra al Administrador de procesos En las organizaciones donde se implementa una disciplina de Gestión de procesos de negocios, las responsabilidades típicas de los miembros del Equipo de gestión funcional incluyen: ● ● ● ●

Desarrollar conocimientos y experiencia dentro de la disciplina funcional Atraer y retener a los mejores talentos dentro de la disciplina funcional Estructurar y desarrollar las descripciones y responsabilidades de los roles del equipo funcional Definir y mantener procedimientos a nivel operativo

Estas responsabilidades tradicionales del Gerente funcional permanecen intactas dentro de las organizaciones donde se implementa una disciplina de Gestión de procesos de negocios.

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Las responsabilidades adicionales asociadas con el rol de Administrador de procesos pueden incluir: ● ●

● ● ●

Asegurarse de que los procedimientos de nivel operativo se alineen con los requisitos de los procesos de negocios generales que la función soporta. Asegurarse de que el personal de operaciones conozca las expectativas con respecto al soporte de los procesos de negocios generales. Por ejemplo, las expectativas de desempeño, la calidad esperada de los resultados producidos por la función, las rutas de escalamiento y las circunstancias bajo las cuales se desea la escala. Recopilar y enviar comentarios y sugerencias para mejorar el proceso al Propietario del proceso. Adhesión dentro del equipo (dirigida por el Propietario de procesos) que evalúa y prioriza las solicitudes de cambio del proceso. Compartir información con el Propietario del proceso sobre el desempeño a nivel funcional que sea relevante para el proceso de negocio general.

3.1.8.4 Analista de procesos En implementaciones pequeñas de Gestión de procesos de negocios, el Analista de procesos puede tener responsabilidades en todas las fases del ciclo de vida de los Procesos de negocios. En implementaciones más grandes, los Analistas de procesos pueden especializarse en uno o dos aspectos clave de la disciplina.

Figura 3.9 Organigrama que muestra al Analista de procesos Una muestra de las responsabilidades típicas incluye: ● ● ● ●

Diseño de extremo a extremo de los procesos de negocios de la organización (bajo la dirección del Propietario de procesos y con aportes de los expertos funcionales) Mantenimiento del repositorio de modelos de procesos. Colaboración con el Propietario y los Administradores de procesos para diagnosticar problemas y proponer soluciones Realización de análisis según lo solicitado por el Propietario de procesos y/o los Administradores de procesos (por ejemplo, análisis de desempeño, análisis de impacto y simulación de procesos)

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● ●

Normalmente, la adhesión dentro del equipo que evalúa y prioriza las solicitudes de cambio de los procesos. Normalmente, la adhesión a los equipos de implementación de cambios en los procesos

3.1.8.5 Gobernador de procesos El rol del Gobernador de procesos es fundamental en la conducción de la maduración de los procesos a través de la estandarización en la práctica y el uso de las metodologías y herramientas de BPM. Este rol se centra menos en el contenido de los procesos de la organización que en cómo se documenta y administra dicho contenido. El papel del Gobernador de procesos puede ser desempeñado por la misma persona que es el Propietario de procesos en pequeñas implementaciones de BPM y cuando el Propietario de procesos es funcionalmente neutral. Sin embargo, en las implementaciones donde el Propietario de procesos está alineado funcionalmente, por lo general es deseable tener un rol de Gobernador de procesos por separado (que reporte al jefe de la organización).

Figura 3.10 Organigrama que muestra al Gobernador de procesos Las responsabilidades típicas de un Gobernador de procesos incluyen: ● ● ●

Definir los principios, las prácticas y los estándares de la Gestión de procesos de negocios Garantizar que los principios, prácticas y estándares de la Gestión de procesos de negocios sean escalables en el alcance actual y esperado de la implementación de la Gestión de procesos de negocios Proporcionar orientación, tutoría y capacitación sobre las mejores prácticas y estándares, y hacer que se cumplan

3.1.9 BPM vincula la estrategia a la ejecución La transformación empresarial y digital es mucho más amplia que las mejoras de la organización y de las unidades de negocio. Requiere una comprensión profunda de las interacciones de extremo a extremo entre una organización y sus clientes. Las prácticas recomendadas actuales sugieren que las organizaciones comiencen la transformación empresarial y digital con procesos físicos (las cadenas de valor). Los procesos pueden digitalizarse posteriormente aplicando las tecnologías adecuadas, la reestructuración/recualificación y los cambios en la cultura a nivel organización

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mediante equipos colaborativos. Las transformaciones de procesos pueden lograr, en algunos casos, mejoras de hasta doce veces en la eficiencia, la eficacia, la reducción de costos y la satisfacción del cliente. Las organizaciones deben dominar la capacidad de adaptarse continuamente para sobrevivir y prosperar en el mundo cada vez más competitivo y digital de los negocios. Una cultura centrada en el cliente y basada en el desempeño que aprovecha el talento existente puede ayudar a las empresas a lograr esta adaptabilidad (Mitchel, Ray y van Ark 2014). Más allá de la cultura, una organización debe tener una buena estrategia y los conocimientos para ejecutarla. Pero en muchas organizaciones, la ejecución de la estrategia es el desafío clave. Sólo el 13% de las organizaciones cumplen sus objetivos estratégicos anuales (Cantara 2015). Eso significa que el 87% de las empresas no alcanzan a ejecutar su estrategia de negocio. Para superar este desafío, cada vez más líderes recurren a BPM para crear una organización basada en procesos que pueda ejecutar de manera efectiva sus estrategias de negocio. Sin embargo, muchas empresas siguen sin tener éxito porque utilizan solo unos pocos aspectos de BPM. Para ser eficaz, el Dr. Kirchmer propone que los líderes sigan un enfoque holístico para la gestión de procesos de negocios que identifique todos los componentes de procesos necesarios para lograr generar estrategias específicas para la organización. Él llama a este enfoque holístico una Disciplina de BPM (Kirchmer 2015) (Franz y Kirchmer 2012). La Disciplina de BPM se trata de llevar la estrategia a la ejecución, de forma rápida y con bajo riesgo. Este planteamiento impone especialmente un enfoque en el cliente y el desempeño, ya que el objetivo declarado de un proceso de negocio es ofrecer valor para los clientes. El uso de tecnologías emergentes de una manera que tenga un impacto real positivo en el negocio mejora aún más el enfoque en el cliente y el desempeño. Un componente clave de una Disciplina de BPM es un enfoque estructurado para diseñar procesos basados en el valor y enfocados en lograr la estrategia empresarial de una organización (Rummler, Ramias y Rummler 2010) (Burlton 2010). El enfoque de gestión Hoshin Kanri a veces se menciona en relación con la Disciplina de BPM. Éste es un procedimiento de siete pasos utilizado en la planificación estratégica. Los objetivos estratégicos se comunican a toda la organización y luego se convierten en acción (Jackson 2006) (Wikipedia 2017). Un componente clave de Hoshin Kanri es la Matriz de implementación de políticas o Matriz X que se utiliza para definir acciones específicas vinculadas a la estrategia y relacionadas con las métricas adecuadas. Este enfoque hace un buen trabajo al lograr que la estrategia se ponga en marcha a través de un desglose jerárquico. Sin embargo, las acciones no se sitúan en el contexto de un proceso de extremo a extremo. En lugar de ello, las acciones pasan a formar parte de un enfoque de mejora continua más general. El enfoque es limitado porque el progreso en un área a menudo ocasiona problemas en otra. Sin embargo, al profundizar en Hoshin Kanri, podemos diseñar un enfoque para la ejecución pragmática y sistemática de la estrategia como parte de una Disciplina de BPM basada en el valor.

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Esta sección presenta un enfoque para el diseño e implementación de procesos de negocios que cumple con los requisitos de ejecución de la estrategia (Kirchmer 2014). Se centra en la ejecución de la estrategia de una organización, a la vez que hace uso de los recursos de la manera más eficiente posible. Los resultados típicos de este enfoque, incrustados en una disciplina BPM, son la transparencia sobre los procesos de una organización que permiten el logro de calidad y eficiencia; agilidad y cumplimiento; integración externa y alineamiento interno; así como innovación y conservación. La Figura 3.11 muestra el marco de referencia del valor digital de BPM con categorías de valores entregados a través de una Disciplina de BPM (Kirchmer 2015) (Kirchmer y Franz 2014b).

Figura 3.11 El marco de referencia del valor digital de BPM Las investigaciones han demostrado que las organizaciones compiten utilizando sólo alrededor del 5% de sus procesos. Es decir, sólo el 5% de lo que ofrecen a los clientes es realmente diferente de sus competidores. Otro 15% son procesos centrales importantes que brindan soporte a la ventaja competitiva (LEADing 2014) (Franz y Kirchmer 2012). Esto significa que el 80% de todos los procesos de negocios son procesos rutinarios que se pueden llevar a cabo utilizando estándares de la industria o prácticas comunes de la industria. Un desempeño promedio de la industria es suficiente, y la innovación significativa en los procesos rutinarios generalmente quita el foco del núcleo diferenciador. Los enfoques de mejora sofisticados o incluso las iniciativas de innovación y digitalización, dirigidas a un mayor desempeño, no ofrecen ningún valor comercial adicional real en el 80% que son procesos básicos. Por lo tanto, las iniciativas de innovación y optimización de procesos deben enfocarse principalmente en los procesos de alto impacto del 20%, mientras que otros procesos de negocios se pueden diseñar e implementar utilizando las prácticas comunes existentes de la industria. Este enfoque centrado da como resultado procesos de negocios altamente específicos de la organización para aquellos que ofrecen una ventaja competitiva.

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Apuntar al valor sistemáticamente requiere de la segmentación adecuada de los procesos como base para un enfoque diferenciado de diseño e implementación. Los modelos de procesos, desarrollados durante el diseño de procesos, deben reflejar los requisitos de los distintos segmentos de los procesos comprendiendo su importancia para la ejecución de la estrategia de la organización. Por ello se debe elegir un enfoque de mejora con el nivel apropiado de sofisticación. La implementación sucesiva de los procesos, incluido el soporte de software apropiado, se ejecuta de acuerdo con el diseño de los procesos y con base en las características de la segmentación de procesos identificada. El diseño basado en el valor a menudo recomienda distintos enfoques para obtener el software habilitante requerido. Los procesos altamente específicos de la organización a menudo requieren de un desarrollo de software individual (o personalizado). Los procesos diseñados con base en los estándares de la industria conducen, en la mayoría de los casos, al uso de paquetes de software estándar con adaptaciones mínimas. Un enfoque basado en valores para el diseño y la implementación de procesos permite a las organizaciones utilizar los recursos en donde proporcionen el mejor valor durante las iniciativas de mejora. Como ejemplo, las personas que están altamente calificadas para aplicar métodos sofisticados de mejora de procesos invierten su tiempo en áreas de alto valor. Pueden focalizar sistemáticamente el valor y reducir el riesgo de fracaso de los proyectos (Kirchmer 2013). Se centran en llevar a la organización al siguiente nivel de desempeño, incluido el grado correcto de digitalización. Este enfoque requiere, en muchos casos, contar con un Director de información (CIO) iluminado que deja de ser un experto técnico para convertirse en un motor de innovación y desempeño (Scheer 2013). El enfoque en el valor de negocio permite que dicho CIO haga la transición a Director de procesos (CPO) (Franz y Kirchmer 2012) (Kirchmer y Franz 2014a). El enfoque de BPM se ha desarrollado sobre la base de la experiencia práctica en organizaciones grandes y medianas, en los Estados Unidos, América del Sur, Japón, India y Europa. Se ha combinado con investigaciones académicas sobre metodologías de diseño e implementación basadas en el valor (véase, por ejemplo, LEADing, 2014). Los resultados y recomendaciones resultantes sientan las bases para una transformación digital impulsada por el valor, proporcionando el mejor desempeño a través de la gestión sistemática de los procesos (Kirchmer 2019). 3.1.9.1 Segmentación de procesos de negocios para la ejecución de la estrategia Es necesario poner en práctica una estrategia de negocio para utilizarla con el fin de impulsar el diseño y la implementación de los procesos. Algunos lo llamarían crear un plan de ejecución estratégica. El primer paso es extraer los impulsores de valor estratégicos de la estrategia de la organización. Los impulsores de valor son enunciados simples que describen los logros necesarios para que la estrategia suceda. Los indicadores clave de desempeño (KPI) se utilizan para medir el éxito: hasta qué punto se ha logrado el diseño de procesos basado en el valor. La segmentación de los procesos en procesos de alto impacto y procesos básicos requiere una evaluación de los procesos de negocios. La evaluación se basa en el nivel de impacto que cada proceso de negocio tiene en los impulsores de valor estratégicos. (Franz y Kirchmer 2012). Esta evaluación de procesos

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es la herramienta clave para alinear la estrategia de negocio con el diseño y la implementación de los procesos. Permite el enfoque deseado basado en el valor y es una parte central de una disciplina de BPM, que se centra en transitar de la estrategia a la ejecución. Impulsores de valor Los impulsores de valor se extraen de la estrategia de negocio de la organización utilizando modelos de árbol de impulsores de valor (árboles de impulsores de valor). Este modelado es una forma de transferir la intención estratégica de una organización a objetivos de negocio operativos y basados en valores. En la Figura 3.12 se muestra un fragmento de un ejemplo de árbol de impulsores de valor. Los impulsores de valor se pueden ponderar aún más para focalizar la segmentación y el análisis posterior de los objetivos de negocio más importantes. En la práctica, se ha demostrado que un enfoque de tres pasos para desarrollar un árbol de impulsores de valor que incluya la prioridad del negocio, los objetivos y los impulsores de valor es el más exitoso, como se muestra en la Figura 3.12. La prioridad de negocio, que se muestra en la columna uno, establece la dirección general que está tomando la organización. Los objetivos son los componentes clave de una prioridad de negocio, y se muestran en la segunda columna. Los impulsores de valor son los logros operativos que hacen que cada objetivo suceda, como se muestran en la columna tres.

Figura 3.12 Árbol de impulsores de valor (extracto) Impacto de los procesos Después de generar un árbol de impulsores de valor, los procesos de negocios de una organización se evalúan en función de su impacto total evaluado en los impulsores de valor específicos. El resultado revela dos segmentos de procesos de negocios: procesos de alto impacto y procesos básicos. Los procesos de alto impacto son esenciales para hacer realidad la estrategia de negocio: los procesos competitivos y los procesos centrales de soporte. Los procesos de alto impacto son el vínculo más importante de la estrategia de negocio con la ejecución. Los procesos básicos son aquellos que no impulsan valor, pero son necesarios para la organización. La segmentación de los

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procesos de negocios se visualiza en la Figura 3.13. Los procesos de alto impacto se muestran en rojo y los procesos básicos en verde.

Figura 3.13 Procesos de alto impacto y básicos Los impulsores de valor se ponderan según su importancia. Para reflejar pequeños cambios y ajustes en la estrategia, ajuste uno de los pesos. Los cambios de estrategia más grandes justifican cambiar, eliminar o agregar impulsores de valor. La actualización de los impulsores de valor y sus pesos permite un ajuste ágil de las prioridades de los procesos para responder a las estrategias revisadas, lo que refleja el entorno empresarial en constante cambio. Evaluación del impacto Para cada proceso, es necesario asignar un peso que corresponda a su impacto en cada impulsor de valor. Los pesos incluyen: nulo (0), bajo (1), medio (3) o alto (6). A continuación, el peso de impacto del proceso se multiplica por el peso del impulsor de valor adecuado para calcular el total de todos los impactos de un proceso. Esta evaluación del impacto se calcula en una matriz de evaluación de procesos. Un ejemplo de una evaluación del impacto del proceso (PIA), creada con la aplicación Digital Transformation Management (DTM) de BPM-D, se muestra en la Figura 3.14 (Kirchmer, Franz y Gusain 2018).

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Figura 3.14 Evaluación del impacto de los procesos (Extracto) El siguiente paso es evaluar los procesos de alto impacto basados en las prácticas generales de la industria, por ejemplo, a través de marcos de referencia o de evaluaciones puramente cualitativas. De este modo, se identifican los procesos de negocios de alto impacto y con un alto potencial de oportunidades. Estos son los procesos donde las mejoras tienen el mayor potencial de valor ya que el proceso tiene un alto impacto en la estrategia, pero actualmente solo funciona en o incluso por debajo de la media de la industria. La experiencia práctica con distintas compañías ha demostrado que los procesos deben analizarse a un nivel de detalle tal que entre 150 y 200 definiciones de procesos describan a la organización completa. Esto se conoce a menudo como nivel 3 (L3). Este nivel es lo suficientemente detallado como para obtener resultados diferenciados, pero de alto nivel, lo suficiente para evitar esfuerzos de trabajo excesivos y evitar ser abrumados, por así decirlo. Utilizando los resultados de la evaluación del impacto de los procesos, se puede identificar el 20% de los procesos clasificados como de alto impacto. Los demás se consideran procesos básicos. En la práctica, a menudo hay un área gris de procesos que podrían estar en cualquiera de los grupos. Por lo tanto, puede haber algo más o menos del 20% de los procesos en el segmento de alto impacto. Este problema debe resolverse caso por caso, reflejando la situación específica de una organización, su estrategia de negocio y el entorno de negocios general en el que trabaja. El nivel absoluto no es importante, ya que el nivel de mejora es, con base en la experiencia, normalmente impulsado por el nivel de experiencia en procesos disponible y el apetito que tiene para la inversión.

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3.1.9.2 Diseño e implementación impulsados por estrategias Los procesos de alto impacto y alta oportunidad están sujetos a actividades detalladas de innovación y optimización de procesos, centrándose en los impulsores de valor previamente identificados (Kirchmer 2017). El grado de éxito se mide a través de KPI que se relacionan con los impulsores de valor identificados. La verificación de la calidad de un diseño de procesos a través de KPI se puede utilizar en enfoques de diseño ágiles y de cascada descendente. Dependiendo del proceso específico y la cultura de la organización, cualquiera de dichos enfoques o una combinación de ambos pueden ser relevantes (Morris 2014). El enfoque de diseño utiliza métodos de modelado formales como cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC) o notación del modelado de procesos de negocios (BPMN) para facilitar la integración del diseño y la implementación de los procesos. Los enfoques de diseño orientados al producto y al mercado han demostrado su eficacia ya que vinculan los procesos y sus impulsores de valor con las ofertas que el cliente está buscando (Kirchmer 1999b). El diseño orientado al producto y al mercado admite productos integrados (oferta) y la innovación de procesos. Tal enfoque es especialmente importante para los procesos que son altamente relevantes para el posicionamiento estratégico de una organización, de ahí que ocupe el 5% superior. Para identificar estos procesos de negocios, se requiere otra segmentación de los procesos de alto impacto: distinguir entre procesos de alto impacto estratégicos y no estratégicos. La atención se centra en procesos estratégicos de alto impacto (Franz y Kirchmer 2012). Las nuevas tecnologías, especialmente las tecnologías de la información (TI), relevantes para un proceso específico, deben evaluarse de la misma manera impulsada por el negocio. Usted puede, por ejemplo, modelar diferentes escenarios de procesos que representen diversos grados de automatización. El mejor escenario se elige en función del valor esperado de los KPI relevantes en comparación con el nivel de inversión (y complejidad) requerido para introducir una tecnología. Para todos los procesos de alto impacto, las técnicas como las simulaciones y animaciones basadas en modelos de proceso son útiles para identificar las soluciones de diseño más adecuadas basadas en KPI. A menudo, incluso la transparencia creada a través de estos modelos de información es suficiente por sí sola para descubrir mejoras relevantes o incluso oportunidades de innovación. Se pueden utilizar métodos de mejora tradicionales como Lean o Six Sigma en determinados casos (George 2010). Sin embargo, estos generalmente no son enfoques que respalden la innovación enfocada o una optimización completa de los procesos, incluidas las oportunidades de automatización. Por lo tanto, están más orientados a optimizar procesos menos estratégicos y que involucran a un mayor número de personas, en la mayoría de los casos, lo que da como resultado una reducción de costos o tiempos. Los puntos de partida para el diseño del 80% de los procesos básicos son los modelos de referencia industriales o funcionales. Estos modelos están disponibles a través de organizaciones de la industria o empresas de consultoría y software (Kirchmer 2017). En muchos casos, ya se han

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desarrollado utilizando métodos de modelado estándares. Las prácticas comunes de la industria reflejadas en esos modelos se ajustan a la organización específica solo cuando es absolutamente necesario, por ejemplo, debido a requisitos legales en las filiales ubicadas en otros países o a requisitos logísticos específicos del producto. El trabajo de diseño de procesos se centra en hacer que el estándar de la industria suceda. Si se identifican áreas de procesos donde no se puede aplicar el estándar de la industria, por ejemplo, debido a los detalles del producto, únicamente esas áreas se diseñarán de una manera específica para la organización, manteniendo los ajustes lo más cerca posible del estándar de la industria. Las soluciones para los procesos a menudo se pueden encontrar a través de una aplicación simple de métodos de mejora tradicionales como Lean y Six Sigma, debido a que enfocarse únicamente en la eficiencia solo se justifica para la mayoría de los procesos básicos. Tenga en cuenta que, en general, no vale la pena mejorar los procesos básicos por encima del desempeño promedio de la industria. Este enfoque de diseño de procesos impulsado por la estrategia se visualiza en la Figura 3.15. La figura muestra que los modelos de referencia pueden usarse como datos de entrada para el diseño de procesos de alto impacto. Sin embargo, los modelos de referencia son solo uno de los componentes de la compilación de toda la información requerida para soluciones realmente innovadoras y optimizadas para los KPI y los impulsores de valor relacionados.

Figura 3.15 Enfoque de diseño de procesos impulsado valores Tanto los procesos de alto impacto como los procesos básicos son parte de los procesos de negocios de extremo a extremo de alto nivel. Las interfaces de procesos en los procesos detallados subyacentes reflejan este contexto general y se aseguran de que los diversos componentes o subprocesos del proceso encajen entre sí. Por lo tanto, durante el trabajo de mejora de los

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procesos, deben tenerse en cuenta las causas y los efectos para evitar solucionar problemas en un área y crear otros nuevos en otros procesos. Los modelos de procesos específicos de la organización para los procesos de negocios de alto impacto generalmente se implementan a través de personas y tecnologías de automatización de procesos de próxima generación altamente flexibles. Dichas implementaciones requieren el nivel correcto de gestión de cambios. En la mayoría de los casos, la implementación también requiere el desarrollo de componentes específicos de software de aplicaciones. Los modelos de procesos que reflejan los KPI optimizados en apoyo de los impulsores de valor relevantes son el punto de partida para el modelado más detallado del software subyacente. Permiten una implementación y automatización de procesos coherente y basada en estrategias. En este punto, el método de modelado puede cambiar. Por ejemplo, el lenguaje unificado de modelado (UML) se puede utilizar para reflejar la estructura de software deseada para soportar los procesos de alto impacto. El motor de flujo de trabajo de la automatización de procesos de próxima generación, también se puede configurar en función de esos modelos. Esto depende del repositorio de modelado subyacente y la tecnología de ejecución, incluso podría hacerse de forma automática o semiautomática. La integración entre el modelado de procesos y las herramientas de ejecución puede ser extremadamente beneficiosa en esta situación, especialmente porque permite el ajuste flexible de los procesos basado en el valor. La arquitectura general de dichos entornos de automatización de procesos de próxima generación a menudo se denomina arquitectura orientada a servicios (SOA). En dicha arquitectura, el software de ejecución y la lógica de procesos (flujo de trabajo) están separados (Kirchmer 2017) (Slama y Nelius 2011). Por lo tanto, los modelos de procesos desarrollados pueden, por un lado, usarse para configurar el flujo de trabajo y, por otro lado, usarse para desarrollar los servicios de software que no están disponibles en las bibliotecas existentes. Los servicios de software existentes pueden incluir modelos de referencia de procesos detallados que pueden reutilizarse en el diseño del proceso. Una de las principales ventajas de esta arquitectura es el alto grado de flexibilidad para ajustar los flujos y la funcionalidad de los procesos. Esta flexibilidad puede ser crucial para una organización que busca agilidad y adaptabilidad. Las principales desventajas son el esfuerzo requerido para proporcionar la gobernanza adecuada para ejecutar dicho entorno y los esfuerzos de modelado de información requeridos en la fase de construcción. Los modelos de proceso de los procesos básicos se utilizan para seleccionar o al menos evaluar paquetes de software tradicionales preseleccionados, como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), la gestión de la cadena de suministro (SCM) o los sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Estos sistemas pueden formar parte de la arquitectura general de próxima generación, representando un componente de software. Después, los modelos desarrollados durante el diseño de los procesos se utilizan para impulsar una implementación orientada a procesos de los paquetes de software a través de las diversas unidades organizativas involucradas en los procesos de negocios dentro del alcance (Kirchmer

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1999). Idealmente, los modelos de referencia de software específicos de la industria ya se utilizan como entrada durante el diseño del proceso. Esto significa que debemos adquirir los modelos de referencia del proveedor de software que se utilizarán. Si esto es posible, usted se beneficia del contenido comercial del software y minimiza los esfuerzos de diseño y modelado. El uso de otros modelos de referencia de la industria (distintos al modelo basado en software) puede conducir a ajustes de diseño y una amplia revisión una vez que se selecciona el software. En un entorno de software tradicional, la definición de procesos y la funcionalidad del software están vinculadas de forma estática. El software dicta más o menos cómo se debe ejecutar un proceso (permitiendo solo variantes predefinidas a través de la configuración del software). El diseño estático es adecuado para los procesos básicos, pero a menudo causa problemas en procesos estratégicos de alto impacto que deben ser específicos de la organización. En consecuencia, los procesos estratégicos generalmente requieren software personalizado. En algunos casos, es posible desarrollar software adicional para soportar procesos de alto impacto e integrarlo en el paquete de software más grande como un sistema ERP. Las ventajas y desventajas son lo opuesto a la descripción anterior de los enfoques de automatización de procesos de próxima generación. Por lo tanto, en la práctica, una combinación de tecnologías y enfoques de implementación es, en la mayoría de los casos, la solución que ofrece el mejor valor. Las interfaces de proceso en los diferentes modelos de procesos guían la integración del software. Esto se puede admitir desde un punto de vista tecnológico a través de entornos de integración de aplicaciones empresariales adecuados, que generalmente se incluyen en entornos SOA. Dichas herramientas de software o herramientas de middleware reducen los esfuerzos para el desarrollo de interfaces al mínimo necesario. El uso eficiente de las herramientas se lleva a cabo a través de los modelos de procesos apropiados, específicamente la integración de los diversos componentes de los procesos. La implementación de procesos incluye, como componente principal, la preparación de las personas involucradas para el nuevo ambiente de trabajo. Dichas personas tienen que aprender nuevos procesos manuales y cómo usar las tecnologías de automatización en el contexto de proceso específico. La gestión de cambios necesaria se lleva a cabo utilizando el mismo diseño de procesos que se utilizó para impulsar el desarrollo y la configuración de los componentes de TI. La información, la comunicación y la capacitación se apoyan mediante los modelos de información del diseño de procesos (Kirchmer 2017) (Franz y Kirchmer 2012). La implementación integrada de personas y procesos basados en TI conducen a una organización digital que realmente ofrece un valor de negocio adicional para dar soporte a la estrategia de negocio. La implementación de procesos de negocios puede basarse en un enfoque Agile mediante el desarrollo de varios prototipos intermedios o mediante el uso de un enfoque de cascada descendente. En la mayoría de los casos, una combinación de ambos métodos funciona mejor. La combinación de los enfoques de cascada y Agile limita el número de ciclos de desarrollo creados

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por Agile y evita quedarse atrapado en el camino en un enfoque de cascada descendente (Morris 2014). El resultado son procesos empresariales de extremo a extremo basados en un diseño de procesos basado en el valor y una automatización adecuadamente integrada. Los enfoques proporcionan la flexibilidad necesaria donde ofrecen un valor de negocio real y la eficiencia requerida siempre que sea posible. La transformación es una actividad de nivel estratégico. Es una acción que debe tener una visión a largo plazo de la organización y debe alinearse no solo con la estrategia de la organización, sino también con las capacidades comerciales de TI actuales y anticipadas, tal como las definen los Arquitectos de negocios. El papel del Arquitecto de negocios es alinear las capacidades de negocio con los procesos de negocios y su evolución hacia la estrategia. Posteriormente definen la forma en que la organización necesita cambiar y el momento en que deben ocurrir los cambios (ver Figura 3.16). Esto muestra lo que la organización necesita hacer para entregar una visión estratégica y la forma en que las capacidades evolucionarán con el tiempo para respaldar la entrega de la estrategia. Debido a que las capacidades de negocio se relacionan con funciones de negocio como las ventas o la fabricación, se vinculan a los procesos a través de subprocesos (que a su vez se combinan para formar funciones).

Figura 3.16 Descomposición de las capacidades de negocio Las funciones de negocio están formadas por múltiples subprocesos e incluyen partes de múltiples procesos. Debido a estas interdependencias, un proceso a menudo admite varias funciones de negocio. Debido a esta estructura, la descomposición de las capacidades de negocio también proporciona una forma de identificar la manera en que los subprocesos y, por lo tanto, los procesos, deberán cambiar para dar soporte a la estrategia. Esta vinculación desde la estrategia, la transformación de los procesos y hasta las capacidades de negocio se refleja en la solución

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tecnológica y su capacidad para respaldar la estrategia y evolucionar a medida que la estrategia evoluciona. 3.1.9.3 Disciplina de BPM para mantener el valor estratégico Una vez que los procesos de negocios se han diseñado e implementado para alcanzar el valor de negocio estratégico, estos resultados deben mantenerse. Usted debe controlar y reevaluar sus procesos de negocios, especialmente los procesos de alto impacto, para ver si los KPI se mantienen en un rango aceptable y ajustar el diseño o la implementación si es necesario. Los procesos también deben reflejar los cambios en la estrategia de negocios. Por lo tanto, el enfoque de diseño e implementación basado en el valor debe ser parte de la disciplina BPM extendida, la disciplina de gestión centrada en transitar de la estrategia a la ejecución, rápidamente y con bajo riesgo. Esta Disciplina de BPM se establece a través de un proceso de gestión de procesos adecuado que gestiona el ciclo de vida de cada proceso de negocio para mantenerlo dentro de lo planeado (Kirchmer y Franz 2014b) (Franz y Kirchmer 2012). Esta Disciplina de BPM se visualiza en la figura 3.17.

Figura 3.17 El marco de referencia del ciclo de vida de la BPM: Disciplina de gestión para transitar de la estrategia a la ejecución Proporcionar una gobernanza de procesos adecuada es especialmente importante para hacer realidad una disciplina de BPM y mantener los procesos enfocados en la creación de valor. Definir la propiedad, la responsabilidad y la rendición de cuentas de los procesos, así como un mecanismo para tomar decisiones y ejecutar las acciones resultantes a través de los límites organizacionales son actividades críticas (Kirchmer y Hofmann 2013). En muchas organizaciones exitosas, el proceso

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de gestión de procesos es propiedad y se centra en el valor estratégico de un Director de Procesos (CPO) y es administrado operativamente por un Centro de excelencia (CoE) de BPM con varios roles operativos (Franz y Kirchmer 2012) (Kirchmer y Franz 2014a). Los procesos de negocios requieren roles como Propietarios de procesos y roles operativos de soporte para mantenerse en el objetivo a lo largo del tiempo. Estos roles pueden ser descentralizados en unidades de negocios, o centralizados, basados en proyectos o permanentes, internos o subcontratados. El enfoque del diseño y la implementación de procesos empresariales basados en estrategias permite a una organización trasladar su estrategia de negocio sistemáticamente a la ejecución. Alinea los esfuerzos de modelado e implementación con la dirección estratégica de la organización. Las primeras experiencias con compañías reales en vivo mostraron que este enfoque ayuda a reducir drásticamente los tiempos de diseño e implementación de procesos debido al manejo eficiente de los procesos básicos. Las empresas estimaron que obtuvieron más del 50% de ahorro en tiempo y esfuerzo. Una disciplina de BPM también ofrece una ventaja estratégica real a través de la innovación y optimización de áreas de procesos de alto impacto basadas en los KPI y los factores de valor estratégicos relacionados.

3.1.9.4 Compromiso de la dirección La transformación empresarial y digital cambiará fundamentalmente la forma en que se llevan a cabo los negocios; sin embargo, también cambiará fundamentalmente la cultura de toda la organización, por lo que requiere un compromiso a largo plazo por parte del equipo de la dirección ejecutiva. Los requisitos incluyen un compromiso de todos los ejecutivos y sus subordinados directos, tiempo para facilitar el cambio de cultura, recursos para la mejora de habilidades, financiación adecuada para todo lo anterior y, finalmente, apoyo a las partes interesadas (incluidos proveedores y clientes). Además, surgirán problemas políticos y conflictos con respecto a las prioridades a medida que se ejecute el proyecto. El patrocinador ejecutivo debe tener la autoridad para resolver estos conflictos o tener acceso a quienes puedan resolverlos. La transformación también requerirá que la magnitud de los cambios tenga que estar respaldada por la gerencia en todos los niveles, incluidos los dos niveles por debajo del nivel ejecutivo, que deberán definir la nueva cultura y determinar cómo medir y hacer cumplir el desempeño.

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Conocimientos, habilidades y competencias de BPM Las siguientes secciones de la Guía BPM CBOK cubren las habilidades y competencias básicas de un profesional de BPM: ● Modelado de procesos de negocios ● Análisis de procesos de negocios ● Diseño de procesos de negocios ● Medición del desempeño de los procesos

Fase 1: Alineando los procesos con la estrategia y las metas

Figura 3.18 Fase 1 del ciclo de vida de la BPM

3.1.10 Impulsores del cambio empresarial ¿Cuáles son los impulsores del cambio empresarial? Afortunadamente, existen varios marcos de análisis estratégicos que las organizaciones pueden usar para ayudar a desarrollar respuestas relevantes. Hay impulsores internos y externos del cambio empresarial y abundaremos en dos de los más utilizados, brindando algunos ejemplos sobre la industria de las aerolíneas. Lo importante es comprender que las empresas producen un producto (físico o digital) o prestan un servicio (físico o digital). Un ejemplo de un producto físico es un CD o DVD, y el producto digital correspondiente es una opción de descarga o transmisión de esa música o película. Un ejemplo de un servicio físico es la limpieza de su hogar. Un ejemplo de servicio digital es un servicio de monitoreo del sistema de alarma doméstica.

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3.1.11 Internos Los impulsores internos del cambio empresarial son factores controlados por la organización. Para comenzar a alinear los objetivos comerciales con la estrategia, la mayoría de los profesionales de BPM comienzan con la identificación de los impulsores internos. 3.1.11.1 Mapas estratégicos Una técnica es el mapa estratégico, el cual es un diagrama que muestra la estrategia de su organización en una sola página. El mapa estratégico generalmente está asociado con el cuadro de mando integral, que es un sistema de gestión. Si bien no entraremos en detalles sobre el cuadro de mando integral, el mapa estratégico se ha adaptado a otros marcos, como la excelencia operativa, para desarrollar estrategias. La figura 3.19 muestra un ejemplo genérico de un mapa estratégico.

Figura 3.19 Mapa estratégico para la excelencia operativa 3.1.11.2 Análisis de la cadena de valor de Porter Otro marco de referencia que utilizan muchas organizaciones es el análisis de la cadena de valor de Michael Porter que se identificó originalmente en su libro Ventaja competitiva (Competitive Advantage, 1985). Michael Porter introdujo un modelo genérico de cadena de valor que describe una secuencia de cinco actividades principales y varias actividades de apoyo que son comunes en la mayoría de las organizaciones. Desde que introdujo estos conceptos, se han vuelto adaptables a todas las organizaciones. Si bien ambos marcos de referencia son de utilidad, tienen una cosa en común: la parte medular de ambos marcos es el proceso de negocio. Los marcos de referencia de Porter tienden a utilizarse con más frecuencia y serán el marco primario utilizado aquí. El marco de referencia de la cadena de valor se ilustra en la Figura 3.20.

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Figura 3.20 Marco de referencia de la cadena de valor de Porter Para el profesional de análisis de procesos, es fácil ver la relación de la cadena de valor con los principios estándar de gestión de procesos. La cadena de valor está impulsada por actividades relacionadas con entradas y salidas. Las entradas son los recursos utilizados por la organización, mientras que las salidas son los productos y servicios producidos. Las organizaciones llevan a cabo cientos, incluso miles, de actividades en el proceso de convertir entradas en salidas. Estas actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas las empresas deben realizar de alguna forma. Según Porter, las actividades principales son: • • • • •

Logística de entrada. Todas las actividades requeridas para recibir, almacenar y distribuir insumos. Implica relaciones con proveedores. Operaciones. Todas las actividades requeridas para transformar entradas en salidas. Logística de salida. Todas las actividades necesarias para recopilar, almacenar y distribuir salidas. Marketing y ventas. Actividades que informan a los compradores acerca de los productos y servicios, inducen a los compradores a comprarlos y facilitan su compra. Servicio y soporte. Todas las actividades requeridas para mantener el producto o servicio funcionando de manera efectiva para el comprador después de ser vendido y entregado.

Porter define además actividades de apoyo que influyen en la cadena de valor: • •



Adquisiciones. Adquisición de insumos para la organización. Gestión de recursos humanos. Todas las actividades involucradas en el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo, compensación y (si es necesario) despido o recortes de personal. Desarrollo tecnológico. Equipo, hardware, software, procedimientos y conocimientos técnicos que se utilizan para transformar las entradas en salidas.

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Infraestructura. Atiende las necesidades de la organización y une sus partes. Consiste en funciones o departamentos tales como contabilidad, legal, finanzas, planificación, asuntos públicos, relaciones gubernamentales, garantía de calidad y gestión general.

El marco de referencia de la cadena de valor de Porter ve a la organización como un proceso secuencial de actividades de creación de valor e intenta mapear cómo una organización crea valor para los clientes al examinar las aportaciones de diferentes actividades dentro de la organización a dicho valor. Un análisis de la cadena de valor permite una vista amplia del proceso que incluye a todos los interesados internos y externos (proveedores, vendedores, clientes). Esta vista ayuda a identificar problemas (debilidades) en el proceso que pueden ocurrir en las etapas iniciales o finales del proceso en sí. Los ejemplos de problemas en la industria manufacturera son claros. Si un fabricante no puede obtener materiales de un proveedor a tiempo de manera constante, no importa qué tan bueno sea el proceso; el resultado siempre será un producto tardío. Examinar esta vista permite al analista comprender las relaciones entre las entradas y el desempeño del proceso (Porter 1985). En general, la cadena de valor de Porter es un gran marco de referencia para examinar la organización interna. Proporciona un enfoque estructurado de evaluación en el que se crea el verdadero valor de la organización y donde los costos se pueden reducir para aumentar los márgenes. También permite que una organización mejore la comunicación entre departamentos. En la mayoría de los casos (no todos) los impulsores internos son una respuesta a los impulsores externos.

3.1.12 Externos Los impulsores externos son factores que quedan fuera del control directo de la organización, como son sus competidores. 3.1.12.1 Las cinco fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter conforman un marco de referencia utilizado para analizar el nivel de competencia dentro de una industria. Es especialmente útil al comenzar un nuevo negocio o al ingresar a un nuevo sector industrial. Según este marco, la competitividad no proviene solo de los competidores. Más bien, el estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas: ● ● ● ● ●

Amenaza de nuevos competidores entrantes Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes o compradores Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad actual entre competidores de la industria

La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de ganancias de una industria y, por lo tanto, su atractivo. Si las Cinco Fuerzas son intensas (industria de las aerolíneas), casi ninguna organización en la industria obtiene retornos atractivos de las inversiones. Si las fuerzas son leves

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(industria de las bebidas no alcohólicas), hay espacio para mayores rendimientos. La siguiente sección utiliza ejemplos de la industria de las aerolíneas para ilustrar las fuerzas en acción.

Figura 3.21 Modelo de las Cinco fuerzas de Porter Nuevos competidores Los nuevos competidores en una industria aportan una nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado. La gravedad de la amenaza depende de las barreras para ingresar a una determinada industria. Cuanto más altas sean estas barreras de entrada, menor será la amenaza para los jugadores existentes. Ejemplos de barreras de entrada son la necesidad de economías de escala, la alta lealtad de los clientes hacia las marcas existentes, los grandes requisitos de capital (por ejemplo, grandes inversiones en marketing o en I + D), la necesidad de experiencia acumulativa, políticas gubernamentales y acceso limitado a canales de distribución. Ejemplo La amenaza de nuevos competidores en la industria de las aerolíneas puede considerarse de baja a media. Se requieren grandes inversiones iniciales para comenzar una compañía aérea (por ejemplo, comprar aviones). Además, los nuevos participantes necesitan licencias, seguros, canales de distribución y otras cualificaciones que no son fáciles de obtener cuando eres nuevo en la industria (por ejemplo, acceso a rutas de vuelo). Además, se puede esperar que los jugadores existentes hayan acumulado una experiencia considerable a lo largo de los años en la reducción de costos y el aumento de los niveles de servicio. Es probable que un nuevo competidor no cuente con tal experiencia, lo que genera una desventaja competitiva desde el principio. Sin embargo, debido a la liberalización del acceso a los mercados y la disponibilidad de opciones de arrendamiento y financiamiento externo por parte de bancos, inversionistas y empresas

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armadoras de aeronaves, se están abriendo nuevas puertas para potenciales competidores. Aunque no parece muy atractivo para las empresas ingresar a la industria de las aerolíneas, ello no es imposible. Muchas aerolíneas de bajo costo como Southwest Airlines, RyanAir y EasyJet han ingresado exitosamente a la industria a lo largo de los años al introducir modelos comerciales innovadores de reducción de costos, lo que ha representado una sacudida para participantes originales como American Airlines, Delta Air Lines y KLM. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores también se conoce como mercado de insumos. Esta fuerza analiza cuánto poder y control tiene el proveedor de una organización sobre el potencial de aumentar sus precios o reducir la calidad de los bienes o servicios adquiridos, lo que a su vez reduciría el potencial de rentabilidad de una industria. La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores importantes para determinar el poder del proveedor. Cuantos menos hay, más poder tienen. Las empresas están en una mejor posición cuando hay una multitud de proveedores. Las fuentes de poder del proveedor también incluyen los costos de cambio de compañías en la industria, la presencia de sustitutos disponibles, la fortaleza de sus canales de distribución y el carácter único o el nivel de diferenciación del producto o servicio que el proveedor entrega. Ejemplo El poder de negociación de los proveedores en la industria de las aerolíneas puede considerarse muy alto. Al observar los principales insumos que necesitan las compañías aéreas, vemos que dependen especialmente del combustible y los aviones. Estos insumos se ven muy afectados por el entorno externo sobre el cual las propias compañías aéreas tienen poco control. El precio de la turbosina está sujeto a las fluctuaciones en el mercado petrolero global, el cual puede cambiar enormemente debido a factores geopolíticos y de otra índole. En términos de aeronaves, solo existen dos proveedores principales: Boeing y Airbus. Boeing y Airbus, por lo tanto, tienen un poder de negociación sustancial y control sobre los precios que cobran. Poder de negociación de los clientes o compradores El poder de negociación de los compradores también se llama mercado de productos. Esta fuerza analiza en qué medida los clientes pueden presionar a la organización, lo que también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. Cuando un producto o servicio tiene pocos clientes que tienen muchas opciones de compra alternativas, los clientes tienen un poder considerable. Cuando es fácil para los clientes cambiar de una compañía a otra, su poder adquisitivo aumenta. En contraste, el poder de compra es bajo cuando los clientes compran productos en pequeñas cantidades, actúan de manera independiente y cuando el producto del vendedor es muy diferente de los de cualquiera de sus competidores. Internet ha permitido a los clientes estar más informados y, por lo tanto, más empoderados. Los clientes pueden comparar fácilmente los precios en línea, obtener información sobre una amplia variedad de productos y obtener acceso a ofertas de productos o servicios de otras compañías al instante. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder de los compradores. Por ejemplo, algunas medidas

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incluyen la implementación de programas de lealtad y la diferenciación de productos y servicios de la competencia. Ejemplo El poder de negociación de los clientes en la industria de las aerolíneas es alto. Los clientes pueden consultar rápidamente los precios de diferentes compañías aéreas a través de sitios web de comparación de precios como Skyscanner y Expedia. Además, dicho proceso no involucra costos de cambio. Los clientes vuelan con diferentes aerolíneas desde y hacia sus destinos simplemente para reducir el costo. La lealtad a la marca no es muy alta. Algunas aerolíneas están tratando de aumentar la lealtad con programas de viajero frecuente destinados a recompensar a los clientes habituales. Amenaza de productos sustitutos Los clientes a menudo cambian a productos alternativos que no son competidores directos pero que satisfacen las mismas necesidades. Para encontrar tales competidores potenciales, uno debe mirar más allá de productos similares que tienen una marca diferente. En cambio, cada producto que satisface una necesidad similar para los clientes es un competidor potencial. Las bebidas energéticas como Redbull no suelen considerarse competidoras de marcas de café como Nespresso o Starbucks. Sin embargo, dado que tanto el café como la bebida energética satisfacen una necesidad similar (mantenerse despierto y aumentar la energía), los clientes pueden cambiar de café a bebidas energéticas o al revés en función de la sensibilidad al precio u otros factores. Los productos sustitutos finalmente afectan la rentabilidad y deben tenerse en cuenta al evaluar el atractivo de la industria. Ejemplo En la industria de las aerolíneas, la necesidad general de los clientes es viajar. Ciertamente, los clientes cuentan con muchas alternativas para hacerlo. Dependiendo de la urgencia y la distancia, los clientes pueden tomar un tren o ir en automóvil. Especialmente en Asia, cada vez más personas toman trenes de alta velocidad, como trenes bala y trenes de levitación magnética. El concepto Hyperloop de Elon Musk, en el que los pasajeros viajan en cápsulas a través de un tubo de vacío a velocidades de hasta 1200 kilómetros por hora, podría representar una seria competencia futura para las aerolíneas. Considerando las alternativas de viaje en su conjunto, la amenaza de los sustitutos en la industria de las aerolíneas se puede considerar media a alta, por lo menos. Rivalidad entre competidores existentes Esta última de las Cinco Fuerzas de Porter examina cuán intensa es la competencia actual en el mercado, la cual está determinada por el número de competidores existentes y lo que cada competidor es capaz de hacer. La rivalidad es alta cuando hay muchos competidores que son aproximadamente iguales en tamaño y potencia, cuando la industria está creciendo lentamente y cuando los consumidores pueden cambiar fácilmente a la oferta de un competidor de costo menor. Un buen indicador de rivalidad competitiva es el índice de concentración de una industria. Cuanto menor sea este índice, la rivalidad será probablemente más intensa. Cuando la rivalidad es

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alta, es probable que los competidores participen activamente en publicidad y guerras de precios, lo que puede perjudicar los resultados de una organización. Además, la rivalidad será más intensa cuando las barreras para salir sean altas, lo que obligará a las empresas a permanecer en la industria a pesar de que los márgenes de ganancia disminuyan. Estas barreras para salir pueden ser factores como convenios de préstamos a largo plazo y altos costos fijos. Ejemplo La industria de las aerolíneas en los Estados Unidos es extremadamente competitiva por varias razones, incluida la entrada de aerolíneas de bajo costo, una regulación estricta y un enfoque de seguridad que conduce a altos costos fijos y altas barreras para salir, así como un estancamiento en el crecimiento. Los clientes pueden cambiar de aerolínea por un costo bajo y muchas aerolíneas son de tamaño similar (ver gráfico a continuación), lo que conduce a una competencia más intensa. Teniendo en cuenta todos los factores, la rivalidad en la industria de las aerolíneas es alta. Las Cinco fuerzas de Porter La siguiente es una lista más completa de los factores de las Cinco fuerzas de Porter. Amenaza de nuevos competidores entrantes ● Economías de escala ● Diferenciación de productos ● Identidad/lealtad de marca ● Acceso a los canales de distribución ● Requerimientos de capital ● Acceso a la tecnología más avanzada ● Acceso a los insumos necesarios ● Ventajas absolutas de costos ● Efectos de la experiencia y el aprendizaje. ● Políticas gubernamentales ● Costos de cambio ● Represalias esperadas de los competidores existentes Poder de negociación de los proveedores ● Cantidad de proveedores ● Tamaño de los proveedores ● Concentración de los proveedores ● Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor ● Carácter único de los productos o servicios del proveedor (diferenciación) ● Costo de cambio de los productos del proveedor. ● Amenaza de una integración hacia adelante por parte del proveedor ● Amenaza de una integración hacia atrás por parte de la industria ● Contribución del proveedor a la calidad o servicio de los productos de la industria ● Importancia del volumen para el proveedor ● Costo total de la industria aportado por los proveedores ● Importancia de la industria para las ganancias del proveedor. Poder de negociación de los clientes o compradores ● Volumen de compradores (número de clientes)

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● ● ● ● ● ● ● ●

Tamaño del pedido de cada comprador Concentración de compradores La capacidad del comprador para sustituir Costos de cambio para el comprador Disponibilidad de información para el comprador Amenaza de una integración hacia atrás por parte del comprador Amenaza de integración hacia delante por parte de la industria Sensibilidad a los precios

Amenaza de productos o servicios sustitutos ● Número de productos sustitutos disponibles ● Propensión del comprador a sustituir ● Desempeño relativo de los precios de los sustitutos ● Nivel percibido de diferenciación del producto ● Costos de cambio ● Rentabilidad y agresividad del fabricante del sustituto. Rivalidad entre competidores existentes ● Número de competidores ● Diversidad de competidores ● Concentración y equilibrio de la industria ● Crecimiento de la industria ● Ciclo de vida de la industria ● Diferencias de calidad ● Diferenciación de productos ● Identidad/lealtad de marca ● Costos de cambio ● Sobrecapacidad intermitente ● Complejidad de la información ● Barreras para la salida Las Cinco fuerzas de Porter siguen siendo uno de los marcos de referencia más utilizados para el desarrollo de estrategias y es probable que lo siga siendo en el futuro cercano. Las Cinco fuerzas de Porter son un buen punto de partida para evaluar cualquier industria, pero no deben usarse de forma aislada. Las empresas deben utilizar las cinco fuerzas de Porter en combinación con un análisis de la cadena de valor o un mapa estratégico. 3.1.12.2 FODA FODA es un acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son factores internos de su organización, cosas sobre las que tiene cierto control y que puede cambiar. Algunos ejemplos incluyen quién está en su equipo, sus patentes y propiedad intelectual, y su ubicación. Las oportunidades y las amenazas son externas: cosas que suceden fuera de su organización, en el mercado. Usted puede aprovechar las oportunidades y protegerse contra las amenazas, pero no puede cambiarlas. Algunos ejemplos de ello son los competidores, los precios de las materias primas y las tendencias de compra de los clientes. Un análisis FODA organiza sus principales

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fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en una lista organizada y generalmente se presenta en una matriz simple de dos por dos.

Figura 3.22 Matriz FODA Análisis FODA La siguiente sección contiene algunas preguntas que usted puede hacer acerca de su organización durante un análisis FODA. Fortalezas Las fortalezas son atributos internos y positivos de su organización. Las fortalezas están bajo su control. ● ¿Cuáles procesos de negocios son exitosos? ● ¿Qué activos tiene en su equipo, tales como conocimientos, educación, redes, habilidades y reputación? ● ¿Qué activos físicos tiene, tales como clientes, equipos, tecnología, efectivo y patentes? ● ¿Qué ventajas competitivas tiene usted sobre su competencia? Oportunidades Las oportunidades son factores externos en su entorno empresarial que pueden contribuir a su éxito. ● ¿Su mercado está creciendo y hay tendencias que animarán a las personas a comprar más de lo que usted vende? ● ¿Hay eventos próximos que su organización pueda aprovechar para hacer crecer el negocio? ● ¿Hay cambios por venir en las regulaciones que pudiesen afectar positivamente a su organización? ● Si su negocio está en operación, ¿los clientes piensan bien de usted? Debilidades Las debilidades son factores negativos que le restan fuerza. Las debilidades son cosas para mejorar y ser competitivas. ● ¿Existen cosas que su organización necesita para ser competitiva?

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● ● ● ●

¿Qué procesos de negocios necesitan mejoras? ¿Hay activos tangibles que su organización necesita, como dinero o equipo? ¿Hay brechas en su equipo? ¿Su ubicación es ideal para alcanzar el éxito?

Amenazas Las amenazas son factores externos sobre los que usted no tiene control. Las empresas suelen desarrollar planes de contingencia para hacer frente a posibles amenazas. ● ¿Tiene competidores potenciales que puedan ingresar a su mercado? ● ¿Los proveedores siempre podrán suministrar las materias primas que necesita a los precios que necesita? ● ¿Podrían los desarrollos futuros en tecnología cambiar la forma en que usted hace negocios? ● ¿Está cambiando el comportamiento del consumidor de una manera que podría afectar negativamente a su negocio? ● ¿Existen tendencias del mercado que podrían convertirse en una amenaza? Con su análisis FODA completo, usted está listo para convertirlo en una estrategia real. Después de todo, el ejercicio consiste en generar una estrategia en la que usted pueda trabajar durante los próximos meses. El primer paso es averiguar cómo puede utilizar las fortalezas del negocio para aprovechar las oportunidades. A continuación, vea cómo estas fortalezas pueden combatir las amenazas del mercado. FODA Reacondicionado En un artículo titulado "Are Your Company's Strengths Really Weaknesses?" ("¿Son las fortalezas de su empresa realmente debilidades?"), Adam Brandenburger, autor y profesor de la NYU, recomienda reacondicionar el FODA para incluir las fortalezas de otros y las debilidades de otros, las de sus competidores (2019). La lógica detrás de este reacondicionamiento es que las competencias principales de una organización pueden endurecerse con el paso tiempo, haciéndose menos ágiles y flexibles al cambio. El liderazgo prevaleciente que sirvió durante el último ascenso al éxito también se endurece, lo que puede representar una restricción a la agilidad de una organización. Los factores de liderazgo que pueden endurecerse incluyen valores, habilidades, sistemas de gestión y sistemas técnicos. Cuando el entorno externo cambia inevitablemente, el liderazgo prevaleciente puede ser precisamente el equipo de personas menos idóneo para dirigir la organización. La idea de que las fortalezas de su competidor presentan una oportunidad para usted se puede encontrar en muchas industrias. Este concepto complementario de que la debilidad percibida por un rival puede representar una seria amenaza para su organización fue popularizado por Clay Christensen de la Harvard Business School en su famosa teoría de la innovación disruptiva. Si su organización se enfoca en sus clientes importantes, un competidor, tal vez un nuevo participante, inventa una tecnología que es más débil en varias dimensiones pero más fuerte en un par de ellas que son importantes para un pequeño subconjunto de clientes. Antes de que se dé cuenta, usted comienza a perder clientes regulares que ahora valoran las nuevas dimensiones. Esta dinámica se

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ha desempeñado en muchas industrias: los taxis tradicionales frente a Uber y Lyft, o más recientemente, entre colegios y universidades tradicionales y la educación en línea. Los cursos en línea tienen debilidades claras: ofrecen a los estudiantes una interacción y retroalimentación limitadas y, a menudo, sin acreditaciones. Sin embargo, la educación en línea también es de acceso abierto y a menudo gratuita. La Figura 3.23 ilustra el nuevo análisis FODA.

Figura 3.23 Nuevo análisis FODA de Adam Brandenburger (2019) La lección para los participantes actuales de todas las industrias es que los competidores inicialmente de aspecto débil o sin importancia pueden generarles una falsa sensación de seguridad.

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Fase 2: Diseño de los cambios En la fase 1, el profesional de BPM alinea los procesos con la estrategia. En la fase 2, se realiza la planificación para el cambio.

4 Modelado de procesos de negocios El Modelado de procesos de negocios es el conjunto de actividades implicadas en la creación de representaciones de un proceso de negocio existente o propuesto. El modelado puede proporcionar una perspectiva de extremo a extremo o una vista de una parte de los procesos primarios, de soporte o de gestión de una organización. El Modelado de procesos incluye un conjunto de habilidades y procesos críticos que permiten a las personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos de negocios. Para las empresas conscientes del alto valor de sus procesos de negocios, el modelado de procesos es la actividad fundamental para administrar la empresa.

Figura 4.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM

4.1.1 Uso de modelos de procesos Un modelo es una representación simplificada de una cosa, concepto o actividad. Los modelos pueden ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos o una combinación de éstos. Los modelos tienen una amplia gama de aplicaciones en entornos empresariales, incluyendo: ● Organización (estructuración) ● Descubrimiento (aprendizaje) ● Pronóstico (predicción) ● Medición (cuantificación) ● Explicación (enseñanza, demostración) ● Verificación (validación)

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Control (restricciones, objetivos)

Los procesos de negocios pueden expresarse a través del modelado en diversos niveles de detalle, que van desde muy abstractos hasta muy detallados. Un modelo de procesos de negocios completamente desarrollado representará varias perspectivas que sirven para diferentes propósitos. Los modelos generalmente muestran el flujo de trabajo, las dependencias y la secuencia de las actividades. Proporcionan un nivel de visualización que facilita una revisión detallada y una evaluación de las oportunidades de mejora de los procesos de una organización junto con el apoyo a la misión de esta.

4.1.2 Contenido del modelo de proceso Un modelo de proceso incluye iconos que representan el flujo de trabajo, el flujo de datos, los eventos, las decisiones, las puertas y otros elementos del proceso. Un modelo de proceso puede contener ilustraciones e información sobre: ● Los iconos (que representan los elementos del proceso) utilizados en las ilustraciones ● Las relaciones entre los íconos ● Las relaciones de los íconos con su entorno ● Cómo se comportan o funcionan los iconos representados

4.1.3 Identificación de un modelo de proceso Un modelo de proceso es una representación formal de los procesos de negocios, el cual no debe confundirse con formas más informales de representación de los procesos. Cuando vea una ilustración de negocios, use la siguiente tabla para decidir si representa un modelo de proceso o un diagrama / mapa de proceso. ¿Es un modelo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Un modelo de proceso Convención de notación estandarizada Tan preciso como sea necesario Más detallado Los íconos se definen y estandarizan objetivamente Las relaciones de los íconos se definen y explican en anotaciones, glosarios de modelos de procesos y narrativas de procesos Puede representar la complejidad apropiada Puede crecer, evolucionar, madurar Creado con la herramienta apropiada para el proyecto Puede proporcionar simulación de procesos manual o automatizada Enlaces verticales y horizontales que muestran las relaciones entre los procesos y los diferentes niveles de procesos Utiliza un repositorio de modelos relacionados dentro de un sistema BPM

Un diagrama de proceso o mapa de proceso Notación ambigua Falta de precisión Menos detallado Los íconos (que representan componentes del proceso) son inventados o poco definidos Las relaciones de los iconos se muestran visualmente Limitado a la representación de ideas simples Imagen de una ocasión Se puede crear con herramientas de dibujo simples Difícil de usar incluso para la simulación manual más simple Difícil de vincular con el diagrama o mapa relacionado Utiliza almacenamiento de archivos simple sin relaciones inherentes

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Apropiado para cualquier nivel de captura, análisis y diseño de procesos Se puede importar a un sistema de gestión de procesos de negocios (BPMS)

Apropiado para cierta captura rápida de ideas No es adecuado para importarse a un BPMS

4.1.3.1 Modelos estáticos vs dinámicos Los modelos estáticos representan un solo estado de un proceso de negocio o ciertos elementos de un proceso de negocio. Las representaciones estáticas: ● Establecen líneas base ● Documentan las etapas de configuración ● Representan ciertos estados futuros basados en suposiciones de objetivos o riesgos del proceso ● Gestionan el cambio ● Conducen el proceso hacia un nivel más avanzado de madurez 4.1.3.2 Modelos dinámicos Los modelos, o algunos elementos de un modelo, se pueden construir con características dinámicas. Algunos ejemplos de modelos dinámicos incluyen aquellos que están diseñados para permitir la interacción con un usuario o aquellos que muestran el desarrollo de una tendencia a lo largo del tiempo. 4.1.3.3 Herramientas de modelado dinámico La mayoría de las herramientas de modelado de primer nivel proporcionan capacidades de interacción dinámica. En algunos casos, la versión más básica de una herramienta de modelado ofrecerá capacidades de simulación apropiadas para la mayoría de los proyectos de modelado. A medida que un proyecto de modelado progresa y requiere un análisis más detallado, es posible que necesite capacidades de simulación más avanzadas e incluso automatizadas. Si es así, considere obtener las capacidades que necesita del proveedor de la herramienta que está utilizando o como complemento de un socio del proveedor original. 4.1.3.4 Combinación de modelos estáticos y dinámicos A menudo, un esfuerzo de modelado se beneficia de una mezcla de modelos estáticos y dinámicos. Por ejemplo, cuando se considera una configuración de proceso futura (el proceso "ToBe"), al alimentar datos de muestra a través de un modelo de proceso dinámico, usted puede ver cómo funcionará el proceso real. Por el contrario, el ciclo de un modelo dinámico puede producir un conjunto deseable de "instantáneas" estáticas para ayudar en el análisis posterior.

4.2

Componentes y herramientas del repositorio de procesos

Los profesionales de BPM necesitan un lugar para almacenar y administrar los elementos que les permitan modelar los procesos de negocios. En esta sección presentamos el concepto de un repositorio de procesos.

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4.2.1 Captura de los componentes del proceso Los componentes del proceso especifican las propiedades, el comportamiento, el propósito y otros elementos del proceso de negocio. Usted puede utilizar las herramientas de modelado para capturar y catalogar los componentes del proceso y la información asociada con cada componente para organizar, analizar y administrar el portafolio (colección) de procesos de una organización.

4.2.2 ¿Qué es un repositorio? En general, un repositorio es un lugar donde se almacenan cosas. En nuestro contexto, una herramienta de modelado de procesos de negocios con una base de datos o una suite de gestión de procesos de negocios se denomina repositorio de procesos de negocios. Es el lugar donde se almacenan y gestionan los modelos de procesos de negocios. En otras palabras, es el almacén de procesos de negocios de una organización y mantiene un inventario de información sobre cómo opera una empresa. Además de crear representaciones gráficas de procesos de negocios, un repositorio sirve para: ● Almacenar modelos de procesos de negocios y artefactos de procesos para su reutilización ● Crear un lugar centralizado para acceder a la información de los procesos ● Permitir el acceso y la colaboración para múltiples usuarios ● Consultar e informar sobre el contenido almacenado ● Verificar la consistencia para asegurar que se sigan los estándares de modelado ● Permitir la flexibilidad para mostrar diferentes aspectos de los procesos de negocios basados en el público objetivo

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Figura 4.2 Repositorio de procesos de negocios 4.2.2.1 ¿Por qué las organizaciones necesitan un repositorio de procesos? Un repositorio de procesos crea transparencia para una organización, el valor clave de la gestión de procesos de negocios. Esta transparencia ayuda a identificar los procesos de negocios de la organización, establece límites a su alrededor y respalda la gestión de una gran cantidad de procesos de negocios. La Gestión de procesos de negocios considera los procesos de negocios como activos. Para tratarlos como activos, los procesos de negocios deben hacerse tangibles y manejables. Capturar procesos de negocios en forma de modelos de procesos y almacenarlos en un repositorio de procesos los hace tangibles y manejables. Un repositorio de procesos almacena información sobre cómo opera una organización. Cuando una organización necesita cambiar un proceso, los profesionales de BPM pueden acceder a los modelos de procesos de negocios existentes para realizar cambios. Los repositorios de procesos le permiten ejecutar casos de uso orientados al negocio de manera efectiva y eficiente. Entonces, para cambios importantes, como fusiones y adquisiciones, usted puede modelar los efectos en su organización. Los casos de uso se analizan con más detalle más adelante.

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4.2.2.2 Elementos clave de un buen repositorio: Un buen repositorio de procesos de negocios es: ● Centralizado. Se utiliza como una ubicación central para almacenar información sobre cómo una organización administra su negocio. ● Se usa para almacenar artefactos. Almacena artefactos de proceso, como modelos de proceso, objetos, relaciones, atributos, reglas de negocio, medidas de desempeño, etc., que describen, en varios niveles de detalle, cómo una organización ejecuta sus procesos de negocios. ● Habilitado por software. Implementado a través de un producto de software como herramientas de modelado de procesos o sistemas de gestión de procesos de negocios. ● Sistemático. Orientado a objetos para almacenar el conocimiento del proceso de forma sistemática, lo que permite que los elementos de procesos individuales se utilicen en todo el repositorio para evitar la redundancia y permitir el análisis de los activos de los procesos de negocios. ● Listo para la integración. A menudo se integra con sistemas de gestión de documentos, soluciones de capacitación o portales de conocimiento. ● Gobernado. Debe ser respaldado y administrado por una estructura de gobierno bien definida y procesos y procedimientos de soporte. ● De ciclo de vida estándar. Su ciclo de vida está definido por las siguientes fases: estrategia, diseño, construcción, mantenimiento y operación. ● Gestionado en todo su ciclo de vida. Debe administrarse durante todo su ciclo de vida, lo cual incluye actividades como la creación de activos de procesos; almacenar y cambiar la información de los procesos; y validar, liberar y comunicar los conocimientos de los procesos. ● De soporte a iniciativas. Se debe aprovechar para diferentes iniciativas empresariales, como la transformación empresarial, la mejora de procesos, las implementaciones de ERP, el desarrollo de software, la gestión de riesgos y la gestión de la cartera de TI. Las secciones que siguen discuten un enfoque basado en valores para el repositorio de procesos, centrándose en los resultados deseados. Los cinco pilares clave para diseñar un buen repositorio se visualizan en la Figura 4.3.

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Figura 4.3 Pilares clave de un buen repositorio de procesos 4.2.2.3 Identificar el uso La métrica clave para un buen repositorio es su uso. Un buen repositorio no debe medirse por el número de modelos o la cantidad de información almacenada. Un repositorio debe medirse por: ● El porcentaje de personas que lo utilizan ● Los tipos de iniciativas habilitadas ● La tasa a la que se actualiza la información Al diseñar un repositorio, las preguntas clave son: ● ¿Cómo desea obtener valor de su repositorio de procesos? ● ¿Para qué utilizará los modelos? o o o o

Mejoramiento Capacitación Colaboración con asociados Desarrollo de software

Estos elementos se describen en detalle en la sección Identificación de escenarios de uso basados en resultados . 4.2.2.4 Definir el alcance del contenido El contenido almacenado en un buen repositorio está diseñado en torno al escenario de uso potencial. Un repositorio debe almacenar artefactos de procesos como modelos de procesos, objetos, relaciones, atributos, reglas de negocio, medidas de desempeño, etc.

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Donde sea necesario, debe integrarse con otros sistemas de información como sistemas de gestión de documentos, sistemas de capacitación, portales de conocimiento, etc. Una decisión de diseño clave es qué modelos almacenar en el repositorio. Generalmente, algo de información se almacena fuera del repositorio y simplemente se hace referencia a ella. Los repositorios típicos albergan los siguientes modelos: ● Modelos de procesos ● Modelos organizacionales ● Modelos tecnológicos ● Modelos de decisiones La clave para crear contenido en un repositorio es comenzar agregando contenido que habilite un escenario de uso. Este paso se describe en detalle más adelante en Definición del contenido correcto de conocimientos de los procesos .

4.2.3 Definir un formato estándar El uso de un formato estándar proporciona una estructura sólida para un repositorio. Muchos grupos como el Object Management Group (OMG), Institute of Electrical and Electronics Engineers Standards Association (IEEE-SA), y otros proporcionan estándares como la Notación de modelado de procesos de negocios (Business Process Modelling Notation, o BPMN), ArchiMate, el Diagrama de cadena de valor agregado (Value-Added Chain Diagram, o VCD), la Cadena de procesos impulsada por eventos (Event-driven process chain, o EPC), el diagrama SIPOC (proveedores, insumos, procesos, productos, clientes), la Notación de modelado de decisiones (Decision Modelling Notation, o DMN) y los diagramas de relaciones de entidades (ERD), por nombrar solo algunos. Preguntas clave al definir un formato estándar: (1) ¿Qué nivel de detalle se requiere? (2) ¿Qué arquitectura general utiliza? (3) ¿Cómo simplifica que los usuarios encuentren y accedan a los modelos? Los elementos arquitectónicos se describen en detalle en Definir la arquitectura de conocimientos de procesos . 4.2.3.1 Seleccionar las herramientas de administración del repositorio ¿Qué herramientas tecnológicas son necesarias para administrar el almacén? ¿Esta tecnología respalda el proceso de fabricación y montaje de manera adecuada? ¿Es abierta y, por lo tanto, se integra fácilmente con las herramientas de implementación, ejecución y control? 4.2.3.2 Finalizar la gobernanza del repositorio de procesos El almacenamiento de procesos requiere del soporte de una sólida estructura de gobernanza. Las actividades típicas de gobernanza del repositorio incluyen: ● Definir quién puede: o

Ver los modelos

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o o o ● ● ● ● ● ● ● ●

Modificar los modelos Crear nuevos modelos Aprobar modelos

Crear un proceso para crear nuevos modelos Definir procesos de mantenimiento Definir un proceso para retirar modelos Definir un proceso de aseguramiento de la calidad, incluida la aplicación de normas y directrices de modelado (como parte del mantenimiento general) Definir un proceso para medir el valor creado a través de modelos (basado en escenarios de uso) Definir el soporte de línea directa Definir el control de versiones Publicar los lineamientos de la gobernanza

Los elementos arquitectónicos se describen en detalle en Definir la arquitectura de conocimientos de procesos .

4.2.4 Identificar escenarios de uso basados en resultados La Gestión de procesos de negocios (BPM) requiere capturar y documentar procesos, en el formato de modelos de proceso, para crear la transparencia requerida. Documentar y reutilizar la información de los procesos es un concepto esencial para la implementación de una Disciplina de BPM. Un repositorio de procesos de negocios es un vehículo para almacenar información de procesos en un formato dinámico, fácil de reutilizar y consistente (modelos de procesos). El repositorio debe construirse de forma incremental, con las áreas que proporcionarán el mayor valor primero. El repositorio puede proporcionar valor de varias maneras. Los escenarios de uso típicos de un repositorio incluyen: ● Estandarización de procesos ● Transformación de procesos ● Mejora de procesos ● Innovación en procesos ● Automatización de procesos robóticos ● Automatización de flujos de trabajo ● Lanzamiento del ERP ● Lanzamiento de mejores prácticas ● Gestión del cambio de procesos, por ejemplo, capacitación. ● Gestión de riesgos y cumplimiento ● Colaboración de terceros ● Desarrollo de software ● Simulación, por ejemplo, para análisis de cuellos de botella ● Integración posterior a fusiones y adquisiciones ● Ejecución de la estrategia de negocios ● Desarrollo del modelo operativo ● Estrategia de BPM La clave para lograr la transparencia es definir escenarios de uso que estén bien descritos y orientados a los resultados. Primero, identifique un escenario de uso específico. Por ejemplo,

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capture los tipos de incidentes y las soluciones apropiadas para los asistentes de la mesa de ayuda. Identifique qué información se debe capturar en un escenario de uso, tal como el nombre, el escenario de rol para el que está diseñado, los objetivos y el resultado. Luego, mapee el escenario de uso en una plantilla específica (consulte la Figura 4.4). Considere cómo usar el repositorio en el escenario específico e identifique el valor esperado. El objetivo es desarrollar y mantener un conjunto de escenarios de uso basados en valores que: ● Incluyan actualizaciones periódicas de los escenarios ● Definan cómo medir el valor entregado ● Estructuren la información de procesos recopilada dentro de un repositorio

Figura 4.4 Muestra de un escenario de uso

4.2.5 Definición del alcance del contenido adecuado del conocimiento del proceso Un repositorio empresarial proporciona la estructura para capturar todo el conocimiento relevante sobre un proceso de negocio desde diferentes puntos de vista: las personas, los procesos y la tecnología. Sin embargo, un proceso es más que una función en una organización. Para comprender la verdadera naturaleza de un proceso, evalúe cada proceso desde cinco dimensiones (ver Figura 4.5). Responda las siguientes preguntas para capturar las cinco dimensiones: (1) (2) (3) (4) (5)

¿Quién está involucrado en el proceso (organización)? ¿Cuáles son las actividades realizadas (funciones)? ¿Qué información se necesita o se produce en el proceso (datos)? ¿Por qué necesito ese proceso (entregables)? ¿Quién está haciendo qué, mediante qué datos, para generar qué entregables y en qué secuencia lógica (control)?

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Figura 4.5 La arquitectura ARIS por August-Willem Scheer 4.2.5.1 Cómo estructurar contenido Los procesos involucran información sobre personas, tecnología, información y control. El repositorio debe capturar esta información de manera estructurada para que la información pueda archivarse, referenciarse y reutilizarse en varios escenarios de uso. Un escenario de uso, si se define correctamente, proporciona una lista clara de la información requerida para la ejecución. Los arquitectos de procesos deben tener cuidado con dos factores: ● Nivel para vincular información ● Ubicación del almacenamiento de la información Nivel ¿A qué nivel de descomposición del proceso se debe vincular la información? Un repositorio de procesos típico se divide (descompone) en varios niveles para estructurar la información. ● Nivel 1. El más alto nivel de proceso en la empresa (como la gestión de suministros) ● Nivel 2. Un grupo de procesos (como la gestión de inventarios) ● Nivel 3. Un proceso llevado a cabo (como la recepción de bienes) ● Nivel 4. Eventos clave y tareas realizadas en el proceso (como imprimir un recibo) Por lo general, cada nodo se divide en cinco a ocho niveles posteriores. Es importante asegurarse de que toda la información capturada esté vinculada al nivel correcto en la descomposición del proceso.

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Figura 4.6 Descomposición del proceso Ubicación Otra decisión por tomar es si se debe almacenar información dentro del repositorio o afuera. La arquitectura del proceso debe hacer referencia al sistema de gestión de documentos existente en lugar de replicar la información. La mayoría de las herramientas de repositorio pueden hacer referencia a fuentes de datos externas o enlaces web. Esta integración debe ser considerada y utilizada cuidadosamente al capturar contenido en el repositorio. Por ejemplo, los documentos de políticas pueden vincularse a la estructura del repositorio, pero almacenarse en sitios de equipo existentes y ser mantenidos por equipos operativos. 4.2.5.2 Uso de modelos de referencia Los modelos de referencia pueden ser un poderoso habilitador para desarrollar el contenido del repositorio. Los modelos de referencia son conocimientos generalizados, estructurados y documentados de una manera que permite la adaptabilidad a situaciones específicas. Los modelos de referencia de la industria más conocidos son SCOR y PCF. SCOR. El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (Supply Chain Operations Reference, SCOR) es el marco de referencia de cadena de suministro líder en el mundo, que vincula procesos empresariales, métricas de desempeño, prácticas y habilidades de las personas en una estructura unificada. Ver www.ascm.org . PCF. El Marco de clasificación de procesos (Process Classification Framework, PCF) de APQC crea un lenguaje común para que las organizaciones se comuniquen y definan procesos de trabajo de manera integral y sin redundancias. Las organizaciones lo están utilizando para respaldar la

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evaluación comparativa, gestionar el contenido y realizar otras actividades importantes de gestión del desempeño. Ver www.ascm.org. Además de SCOR y PCF, muchos proveedores de software ofrecen sus propios modelos de referencia de software. Por ejemplo, SAP y las firmas consultoras han desarrollado modelos de referencia de la industria que se pueden aprovechar para proporcionar la estructura correcta al repositorio de procesos de su organización.

4.2.6 Definición de la arquitectura de conocimientos del proceso Los repositorios de procesos son compatibles con la Arquitectura empresarial y permiten un uso fácil y dinámico de los conocimientos de procesos. Un repositorio está estructurado para incluir los siguientes tipos de contenido: personas, procesos y tecnología. La clave para crear un repositorio óptimo es definir y acordar la notación clave que se utilizará (según los escenarios de uso identificados) y garantizar que se siga de forma estándar en toda la organización. La arquitectura del repositorio debe proporcionar un enlace crítico entre el diseño y la ejecución de los procesos. La arquitectura debe atender a varios escenarios de uso. Debe encontrar el equilibrio adecuado entre arte y ciencia para que los procesos puedan ejecutarse a través de las personas, con los elementos de datos relevantes, al tiempo que aprovecha la tecnología para la ejecución automatizada.

Figura 4.7 Arquitectura de procesos 4.2.6.1 Elementos de arquitectura de uso común Las notaciones son métodos para describir cosas que usan conjuntos específicos de símbolos y reglas. Existe una variedad de notaciones para los tipos de contenido de procesos, personas y

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tecnología, cada una respaldada por varias herramientas. La mejor manera de usar estas notaciones es definir claramente cómo usarlas para almacenar información relevante y establecer controles para garantizar que se sigan estos estándares. Proceso El tipo de contenido de proceso está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla. Notación

Descripción Una representación gráfica para especificar procesos de negocios en un modelo de procesos de negocios.

Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN)

Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC) Diagrama de cadena de valor agregado (VCD)

La Business Process Management Initiative, BPMI desarrolló la BPMN, que ha sido mantenido por el Object Management Group desde que las dos organizaciones se fusionaron en 2005. La versión 2.0 de la BPMN se lanzó en enero de 2011, momento en el cual el nombre se adaptó a Modelo y notación de procesos de negocios (Business Process Model and Notation) debido a que la semántica de ejecución también se introdujo junto con los elementos de notación y diagramación. La notación de modelado de procesos principal dentro del conjunto de herramientas ARIS. La EPC se desarrolló en 1992 en la Universidad de Saarland junto con los empleados de SAP. Un diagrama que muestra un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto o servicio valioso al mercado. Una herramienta visual que resume los insumos y los productos de uno o más procesos en forma de tabla. Se usa para documentar un proceso de negocio de principio a fin.

Diagrama SIPOC

Diagramas de flujo

Los diagramas SIPOC (pronunciado "saipoc") también se denominan mapas de proceso de alto nivel porque no contienen muchos detalles. SIPOC significa proveedores (Suppliers), insumos (Inputs), procesos (Process), productos (Outputs), y clientes (Customers). Un tipo de diagrama que representa un algoritmo, flujo de trabajo o proceso. Un diagrama de flujo muestra los pasos como formas conectadas por flechas que representan el orden de los pasos. Los diagramas de flujo se pueden usar para ilustrar las rutas disponibles para resolver un problema. Los diagramas de flujo también se pueden usar para analizar, diseñar, documentar o administrar un proceso. (Burlton 2013)

Personas El tipo de contenido de personas está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla. Notación Organigrama

Descripción Un diagrama que muestra la estructura de una organización, sus roles de trabajo y las jerarquías de relación de reporte.

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El concepto de organigrama fue desarrollado por el ingeniero escocés-estadounidense Daniel McCallum. Otros nombres para el organigrama (que es el que utilizo) incluyen diagramas de organización y diagramas organizativos. Describe las responsabilidades por rol para completar tareas o entregas para un proyecto o proceso de negocio. RACI representa las siglas en inglés de Responsable, A cargo, Consultado e Informado. Los diagramas RACI son especialmente útiles para aclarar roles y responsabilidades en proyectos y procesos interfuncionales o departamentales. Un diagrama RACI también se denomina matriz de asignación de responsabilidades (RAM), una matriz RACI o un diagrama lineal de responsabilidades (LRC). Un marco de referencia para medir el desempeño del negocio y un sistema completo de planificación y gestión estratégica que las organizaciones pueden utilizar para identificar su visión y estrategia, definir objetivos de negocio y alinear las actividades empresariales en consecuencia.

Diagrama RACI

Cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral permite a los ejecutivos traducir estrategias en acciones y monitorear el logro de las metas estratégicas. El sistema de cuadros de mando integrales hace uso de un gráfico simple llamado un mapa estratégico para mostrar una conexión lógica de causa y efecto entre objetivos estratégicos. Desarrollado por Kaplan y Norton.

Tecnología El tipo de contenido de tecnología está cubierto por las notaciones detalladas en la siguiente tabla. Notación

Descripción

Notación de modelado de decisiones (DMN)

Un enfoque estándar para describir y modelar decisiones repetibles para garantizar que los modelos de decisión sean intercambiables entre las organizaciones. Publicado por el Object Management Group. Muestra las relaciones de los objetos de una base de datos.

Diagrama entidadrelación (ERD)

Un modelo entidad-relación (modelo de ER) describe cosas de interés interrelacionadas en un dominio específico de conocimientos. Un modelo de ER se compone de tipos de entidades (que clasifican las cosas de interés) y especifica las relaciones que pueden existir entre instancias de esos tipos de entidades. Desarrollado por Peter Chen.

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Un lenguaje de modelado de arquitectura empresarial abierto e independiente que admite la descripción, el análisis y la visualización de la arquitectura dentro y entre dominios empresariales de una manera inequívoca.

ArchiMate

Desarrollado por el Open Group. Se pronuncia "Arqui-meit".

Lenguaje de modelado unificado (UML)

Un lenguaje de modelado de desarrollo de propósito general en el campo de la ingeniería de software que proporciona una manera estándar de visualizar el diseño de un sistema. Desarrollado por OMG Un lenguaje de modelado de uso general para sistemas de ingeniería.

Lenguaje de modelado de sistemas (SysML)

SysML es compatible con el análisis, diseño y verificación de sistemas complejos, incluidos hardware, software, información, personal, procedimientos e instalaciones en una notación gráfica. Desarrollado por OMG Una representación gráfica del flujo de datos a través de un sistema de información, modelando sus aspectos de proceso.

Diagrama de flujo de datos (DFD)

Un DFD se utiliza a menudo como un paso preliminar para crear una visión general del sistema sin entrar en grandes detalles, la cual más tarde se puede elaborar de forma más detallada. Los DFD también se pueden utilizar para la visualización del procesamiento de datos (diseño estructurado).

Los profesionales de BPM deben definir una notación estándar en toda la organización para los distintos tipos de información capturada. La notación correcta garantiza que toda la información del proceso se puede aprovechar para proporcionar un resultado estándar. Mediante la tecnología de procesos, la información almacenada en distintas partes de la organización puede funcionar en un contexto integral para lograr objetivos y cumplir con la estrategia.

4.2.7 Seleccionar el repositorio y la herramienta de modelado adecuados La selección de una herramienta suele ser el primer paso que una organización realiza en su recorrido por la BPM. Dada la gran cantidad de herramientas disponibles en el mercado, usted necesita una estrategia para seleccionar las herramientas adecuadas. El procedimiento recomendado es desarrollar escenarios de uso y, a continuación, seleccionar herramientas en función de las características necesarias para implementar esos escenarios de uso. 4.2.7.1 Tipos de herramientas de repositorio Existen tres tipos de plataformas BPM: ● Plataformas BPM básicas ● Suites de gestión de procesos de negocios (BPMS) ● Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS) Una plataforma BPM incluye, por lo menos: ● Una capacidad gráfica de modelado de procesos y/o reglas de negocio ● Un registro/repositorio de procesos para gestionar los metadatos de modelado

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● ●

Un motor de ejecución de procesos Un motor de gestión de estados o un motor de reglas (o ambos)

Las plataformas BPM pueden ayudar a los arquitectos de soluciones y a los propietarios de resultados de negocio a acelerar el desarrollo de aplicaciones, transformar los procesos de negocios y digitalizar los procesos de negocios para aprovechar las oportunidades de negocio proporcionando capacidades que gestionan diferentes aspectos del ciclo de vida de los procesos de negocios. En la tabla siguiente se enumeran las herramientas que proporcionan soporte para el repositorio de BPM. La lista no es completa y cada herramienta ofrece fortalezas únicas como herramienta de repositorio de procesos. Nombre

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ActiveVOS

Informatica Alfresco y la comunidad Activiti BOC Information Technologies Consulting AG

http://www.activevos.com/www.activevos.com

Modelo Activiti

ADONIS (software)

https://www.activiti.org/www.activiti.org

https://uk.boc-group.com/adonis/uk.boc-group.com/adonis https://www.appian.com/platform/bpmsuite/www.appian.com/platform/bpm-suite http://www.ariscommunity.com/arisexpresswww.ariscommunity.com/aris-express https://www.auraportal.com/www.auraportal.com

Appian

Appian

ARIS Express

Software AG

Aura Portal

Aura

Bizagi

Bizagi

BiZZdesign Architect

BiZZdesign

Bonita BPM

Bonitasoft

http://www.bizagi.com/enwww.bizagi.com/en http://www.bizzdesign.com/enterprisestudiowww.bizzdesign.com/enterprise-studio http://www.bonitasoft.comwww.bonitasoft.com

Enterprise Architect

Sparx Systems

http://www.sparxsystems.com/www.sparxsystems.com/

IBM BlueWorks Live

IBM

IBM Rational System Architect

IBM

Proceso iGrafx

iGrafX

Imixs-BPMN

Imixs

K2 BLACKPEARL

K2

MagicDraw

No Magic

https://www.blueworkslive.com/homewww.blueworkslive.com/ho me https://teamblue.unicomsi.com/products/systemarchitect/teamblue.unicomsi.com/products/system-architect/ http://www.igrafx.com/products/process-modellinganalysis/processwww.igrafx.com/products/process-modellinganalysis/process http://www.imixs.org/www.imixs.org https://www.k2.com/products/k2blackpearlwww.k2.com/products/k2-blackpearl https://www.nomagic.com/www.nomagic.com

Microsoft Visio 2013

Microsoft

www.visio.microsoft.com

Modelio

Modeliosoft

https://www.modelio.org/www.modelio.org

Oracle Business Process Management

Oracle

Pegasystems

Pega BPM

http://www.oracle.com/us/technologies/bpm/overview/index.html www.oracle.com/us/technologies/bpm https://www.pega.com/www.pega.com

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Signavio Process Manager Software Ideas Modeler SYDLE SEED Community yEd

Signavio

https://www.signavio.com/www.signavio.com

Dusan Rodina SYDLE Systems

https://www.softwareideas.net/www.softwareideas.net

yWorks

http://www.yworks.com/products/yedwww.yworks.com/products/ yed

http://www.sydle.com/bpmswww.sydle.com/bpms

4.2.7.2 Cómo seleccionar la herramienta correcta para su organización Los factores clave que hay que tener en cuenta al seleccionar herramientas que se adapten a su organización son: (1) Capacidades de la herramienta para admitir los escenarios de uso actuales que su organización planea implementar inmediatamente (2) La capacidad de la herramienta para escalar en los escenarios de uso planificados que a usted le gustaría desarrollar en el futuro (3) La capacidad de la herramienta para admitir notaciones estándar para que, cuando sea necesario, pueda migrar el contenido existente a otra herramienta Una visión clara de la agenda de procesos y los escenarios de uso de los procesos ayuda a garantizar una selección correcta de las herramientas.

4.2.8

Gobernanza del repositorio

En esta sección, tratamos temas relacionados con la gobernanza de un repositorio de procesos. Dos conceptos centrales relacionados con la gobernanza de repositorios incluyen: ● La gobernanza de los procesos y la gobernanza de los repositorios son interdependientes ● La gobernanza de repositorios se basa en métodos y convenciones que se asignan a la arquitectura de una organización 4.2.8.1 Gobernanza de procesos Los términos gobernanza de procesos, gobernanza de procesos de negocios, y gobernanza de gestión de procesos de negocios se utilizan indistintamente. La gobernanza de procesos guía la ejecución de la gestión de procesos empresariales. La gobernanza de procesos implica todos los procesos de una organización, determinar qué se debe hacer, quién lo hace y cómo se debe hacer para mantener o mejorar el desempeño. Según Rafael Paim y Raquel Flexa la gobernanza de procesos puede incluir: Las actividades de formulación, introducción, control y revisión de políticas, directrices, reglas, procedimientos, instrumentos y tecnologías que guían las prácticas de gestión de procesos dentro de la organización. También incluye las formas de organización, integración, colaboración y comunicación entre las diferentes iniciativas de gestión de procesos dentro de la empresa. Los objetos de la gobernanza de procesos son la cadena de valor de la organización, la metodología de

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gestión de procesos y las reglas, roles y responsabilidades que estructuran y organizan cómo funciona la gestión de procesos.

Un repositorio de procesos permite llevar a cabo la gobernanza de procesos de distintas maneras: ● Priorización de procesos. Proporciona, con su jerarquía de procesos, un elemento crucial para la priorización de procesos, que es un componente básico del desarrollo de la estrategia de procesos de una organización. ● Propiedad de procesos de niveles múltiples. Proporciona, con su transparencia sobre la jerarquía de procesos, el eje para estructurar la propiedad de procesos de niveles múltiples. ● Indicadores de desempeño de procesos de niveles múltiples. Proporciona, con su transparencia sobre la jerarquía de procesos, el eje para diseñar indicadores de desempeño de procesos de niveles múltiples. ● Gestión del ciclo de vida. Ofrece soporte para la gestión (creación, actualización, lanzamiento) de ciclos de vida para modelos de procesos de negocios y modelos de información relacionados. Las definiciones de contenido y formato, que prácticamente definen la Arquitectura de negocios, deben estar disponibles en el repositorio y registrarse en un documento de métodos y convenciones. 4.2.8.2 Métodos y convenciones relacionados con la Arquitectura de negocios Un documento de métodos y convenciones contiene lineamientos que incluyen: ● Notaciones de modelado que se aplicarán por nivel de jerarquía de procesos ● Tipos de objeto utilizados por notación de modelado ● Tipos de conector utilizados por notación de modelado ● Símbolos utilizados por tipo de objeto ● Convenciones de nomenclatura para modelos y objetos de información ● Diseño y contenido de banners para los modelos de información. Los aspectos específicos del repositorio en el documento incluyen: ● Estructura de carpetas prevista ● Convenciones de nomenclatura para la estructura de carpetas ● Estados del modelo de información y sus impactos ● Autorizaciones por rol de usuario ● Controles semánticos Estos métodos y convenciones son la base de la gobernanza del repositorio y cobrarán vida con la creación, actualización y lanzamiento de los procesos de negocios. En el esquema más amplio, los beneficios se obtendrán mediante la ejecución de la Gestión de procesos de negocios. La creación de un documento de métodos y convenciones puede ser tediosa y lenta a pesar de seguir el principio rector de mantener las cosas simples. Sin embargo, este documento es crucial para brindar orientación a los miembros existentes y nuevos de la organización de BPM. También es la base de las auditorías del repositorio de procesos de negocios.

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4.2.8.3 Gobernanza de procesos y gobernanza de repositorio La gobernanza de procesos y la gobernanza del repositorio se superponen donde los roles involucrados en la creación, actualización y liberación de procesos confluyen en el repositorio. Ejemplo de cambio de modelo de proceso El siguiente ejemplo ilustra la relación entre la gobernanza de procesos y la gobernanza del repositorio. ● Un modelo del proceso crear pedido de ventas ya está capturado en el repositorio. ● El modelo del proceso está activo. ● Se requiere un pequeño cambio. ● Personas involucradas: o o o

Propietario del proceso (tiene acceso de lectura, puede comentar). Modelador del proceso de pedido al cobro (tiene acceso de escritura, puede efectuar cambios). Arquitecto del proceso (tiene acceso de lectura, puede comentar).

¿Cómo se efectúa el cambio? (1) El propietario solicita el cambio al modelador. (2) El modelador crea una versión no publicada del modelo de proceso existente y marca el estado como borrador. (3) El modelador pide al arquitecto que revise el borrador (por correo electrónico o mediante la herramienta). (4) El arquitecto comenta el proceso, indicando la necesidad del ajuste. (5) El modelador recibe una alerta de comentario. (6) El modelador ajusta el modelo de proceso y solicita la aprobación del arquitecto. (7) El arquitecto comenta, indicando su aprobación del modelo de proceso ajustado. (8) El modelador y el propietario reciben alerta de comentario. (9) El modelador establece el estado del modelo de proceso a aprobado por el arquitecto de procesos de negocios. (10) El propietario comenta la aprobación del modelo de proceso ajustado. (11) El modelador recibe una alerta de comentario. (12) El modelador establece el estado del modelo de proceso a aprobado por el propietario del proceso. (13) El modelador publica el borrador del modelo, haciéndolo público y el nuevo proceso tal cual. (14) El propietario implementa el proceso revisado en las actividades de negocio diarias. La gobernanza del repositorio debe garantizar que el contenido del repositorio no pueda verse comprometido. Esta gobernanza de la gestión de contenidos es propiedad y está diseñada por el líder de BPM de la organización y lo implementa el administrador de la herramienta de repositorio. Responde a las preguntas de quién puede ver, modificar, crear, aprobar y retirar modelos de procesos de negocios mediante la definición de roles y responsabilidades y los

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procesos respectivos. Además, es necesario diseñar e implementar procesos de soporte. Algunos ejemplos de procesos de soporte son: ● Un proceso de auditoría regular para asegurar que las personas se adhieran a los lineamientos o al documento de métodos y convenciones ● Un proceso de control de versiones, que controla cuándo se puede publicar la siguiente versión ● Un proceso para medir el valor creado a través del repositorio de procesos ● Un proceso para publicar todos los lineamientos de la gobernanza ● Un proceso para obtener ayuda También existen aspectos técnicos de la gobernanza de repositorios. Ejemplos de consideraciones técnicas: ● Calendario de respaldos de la base de datos ● Proceso para mover contenido del repositorio de procesos a otra herramienta ● Proceso para mover contenido de otra herramienta al repositorio de procesos ● Proceso para crear símbolos y objetos personalizados Estos aspectos técnicos de la gobernanza son propiedad del administrador de la herramienta de repositorio.

4.2.9 Supervisión del uso y expansión del repositorio Históricamente, muchas iniciativas de modelado de procesos de negocios se sometieron a un duro escrutinio con respecto al valor percibido creado. Se trabajó ampliamente en la creación de modelos de procesos, pero apenas se utilizaron o no se utilizaron en absoluto. Este patrón contribuyó a desacreditar el modelado de procesos empresariales y el uso de repositorios de procesos. Los casos de uso durante la fase de planificación garantizan que los modelos de procesos y los repositorios de procesos proporcionen valor a la organización. Para garantizar que los modelos de procesos cumplan con el propósito previsto, se debe supervisar su uso. Las buenas medidas de uso de procesos incluyen: ● Número de modelos de procesos a los que se accede en un tiempo determinado ● Distribución del acceso a los modelos de procesos entre las áreas de proceso (debe ser aproximadamente uniforme) ● Porcentaje de usuarios de una organización que utilizan el repositorio ● Número de diferentes tipos de iniciativas habilitadas por el repositorio ● Velocidad a la que se actualiza la información en el repositorio La mayoría de estas medidas se pueden calcular electrónicamente. Sin embargo, llevar a cabo sondeos cortos relacionados con el repositorio de forma regular (una vez al año) ayudará a medir el pulso de la organización e identificar otros requisitos de negocio.

4.2.10 Mejores prácticas para el repositorio Las mejores prácticas para crear un repositorio sólido abordan cinco elementos: valor, contenido, formato, gobernanza, herramientas y facilidad de uso.

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1. Valor: Escenarios de uso ● Escenarios de uso identificados y soporte de repositorio definido ● Actualización regular de los escenarios de uso ● Medición del valor entregado a través del repositorio 2. Contenido ● Contenido relevante para escenarios de uso de procesos específicos disponibles ● Informes apropiados disponibles en el repositorio 3. Formato ● Diez o menos métodos de modelado en uso ● Método de modelado estándar utilizado en toda la organización ● Arquitectura general de los procesos definida hasta el nivel tres ● Estándares y lineamientos de modelado definidos y aplicados 4. Gobernanza ● Procesos de gobernanza de repositorios para la creación, mantenimiento y retiro de los modelos definidos e implementados ● Aseguramiento de la calidad establecido, medido al menos cuatro veces al año ● Calidad de los modelos y valor entregado medidos ● Número de accesos al repositorio por mes medidos y coherentes con los escenarios de uso definidos ● Lineamientos de gobernanza de repositorios definidos y publicados 5. Herramientas y usabilidad ● Herramienta de repositorio disponible a través de la nube ● Reportes y configuración establecidos y actualizados en función de los escenarios de uso ● Soporte de línea directa establecido ● Otras herramientas pertinentes conectadas y el enfoque de gobernanza adecuado definido

4.2.11 Métricas del repositorio Un buen repositorio debe medirse de acuerdo con: (1) El porcentaje de usuarios de una organización que utilizan el repositorio (2) El número de diferentes tipos de iniciativas habilitadas por el repositorio (3) La velocidad a la que se actualiza la información en el repositorio La gestión de procesos basada en valores, si se aplica correctamente, garantiza el desarrollo y el uso óptimos del repositorio de procesos. El uso óptimo significa utilizar los estándares correctos, la gobernanza de las herramientas y centrarse en escenarios de uso acordados.

4.3

Capacidades de la herramienta de modelado de procesos

Las herramientas de modelado varían en el número y los tipos de componentes (e información) que pueden capturar, lo que afecta al tipo y nivel de análisis de desempeño del proceso que puede realizar. Los proyectos de modelado de procesos con frecuencia crecen en alcance y complejidad.

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Debido a esto, seleccionar una herramienta más poderosa de lo necesario al principio de un proyecto de modelado a menudo tiene más sentido. En la tabla siguiente se presentan algunos componentes de procesos (e información relacionada) que usted puede capturar en los modelos de procesos. Ejemplos de componentes de procesos y datos en modelos de procesos Patrones y distribuciones de llegada Costes (indirectos y directos) Reglas de entrada Reglas de salida Reglas de bifurcación Reglas de unión Tiempo de trabajo y manipulación Procesamiento por lotes Servidores (número de ejecutantes disponibles para realizar tareas)

Insumos y productos Eventos y resultados Valor agregado Roles y organizaciones Datos e información Probabilidades Disposición en cola Tiempo de transmisión Tiempo de espera

4.4

Propósito del modelado de procesos

Como actividad de trabajo, el propósito del modelado de procesos es crear una representación del proceso que lo describa con precisión y suficiente para la tarea en cuestión. Por este motivo, el nivel de detalle que se va a modelar y el tipo específico de modelo se basa en lo que se espera del proyecto de modelado. Un diagrama simple puede ser suficiente para un proyecto, mientras que un modelo completamente desarrollado puede ser necesario para otro.

4.4.1 El modelado de procesos es un medio para los fines del negocio Los modelos de procesos son el medio para: ● Gestionar los procesos de organización ● Analizar el desempeño de los procesos ● Definir cambios Los modelos de procesos son herramientas que pueden expresar un estado de negocio objetivo o especificar los requisitos de recursos para permitir operaciones de negocio eficaces, tales como personas, información, instalaciones, automatización, finanzas y energía. El modelador de procesos debe estar alineado con el nivel de detalle definido del proyecto en función del alcance y el cronograma. En la tabla siguiente se describen, desde diferentes puntos de vista, algunas razones para el modelado de procesos. Punto de vista Comunidad de negocios

Razones para el modelado de procesos ● Ahorrar dinero: reducir los costos ● Mejorar la calidad: reducir el desperdicio ● Reducir el tiempo de producción ● Aumentar la productividad

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● ● ● ●

Reducir el tiempo de entrega de pedidos: satisfacción del cliente Señalar los problemas para solucionarlos Capturar los conocimientos de los ejecutantes: evitar el fallo del proceso Estandarizar el desempeño de los empleados

Soluciona un problema de negocio al: ● Describir el proceso con la mayor precisión y de modo suficiente según Profesional de procesos de negocios

● ●

sea necesario para la tarea en cuestión Comunicar el proceso claramente al público objetivo Seleccionar el nivel de detalle y el tipo específico de modelo en función de: o o o

Lo que se espera del proyecto de modelado Problema de negocio que necesita solución Proporcionar una línea de base para la mejora continua

Los modelos de procesos son el medio para: ● Gestionar los procesos de organización ● Analizar el desempeño de los procesos ● Definir cambios

Organizacional

Los modelos de procesos pueden: ● Expresar un estado de negocios objetivo ● Especifique los requisitos de recursos para permitir operaciones efectivas o o o o o o ● ● ● ●

Mejora del análisis y del desempeño

● ● ● ● ● ● ●

Negocio gestionado por procesos





Personas Información Instalaciones Automatización Finanzas Energía

Aumentar la claridad o la comprensión de un proceso Brindar apoyo para la capacitación Evaluar el desempeño de acuerdo con los estándares y los requisitos de cumplimiento Comprender el desempeño de los procesos bajo cargas variables u otros cambios Analizar las posibles oportunidades de mejora Diseñar un nuevo proceso o enfoque para el proceso existente Facilitar la comunicación y la conversación Documentar un esfuerzo de determinación de requisitos Aumentar la capacidad de responder a nuevas restricciones externas como las regulaciones federales o estatales Punto de partida central para impulsar la comprensión colectiva y el consenso entre las partes interesadas del proceso Ahorrar costos, tiempo y esfuerzo sobre conjeturas y experimentación con procesos reales Ayudar a los ejecutores de procesos de un departamento a ver cómo sus insumos y productos afectan el desarrollo de valor a través de líneas funcionales Puede resultar en una toma de decisiones local que maximice el valor en el proceso en lugar de producir una optimización local

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4.5

Identificar el cumplimiento y / o actividades auditables

Notaciones de modelado de procesos de uso común

Las notaciones existen en muchas disciplinas y son un componente importante del modelado de procesos de negocios.

Notación. Un conjunto estandarizado de símbolos y reglas que gobiernan la manera en que los símbolos representan otra cosa. Por ejemplo, la notación musical incluye símbolos universalmente reconocidos para notas y claves. Del mismo modo, una notación de modelado de procesos de negocios incluye iconos (imágenes) y conectores que ayudan a mostrar las relaciones entre los diversos componentes de la vida real de un proceso de negocio. Hay una serie de estándares y técnicas de modelado y notación en uso hoy en día. Seleccionar el mejor enfoque de las opciones disponibles puede ser difícil; sin embargo, seleccionar un enfoque que siga los estándares y las convenciones conocidas proporciona ventajas de largo alcance. Por ejemplo: ● ● ● ●

Los miembros de la comunidad empresarial, los profesionales de procesos de negocios y los profesionales de TI tienen un conjunto de símbolos, un lenguaje y una técnica comunes a través de los cuales comunicarse. Los modelos de procesos resultantes son consistentes en forma y significado, lo que simplifica el diseño, el análisis y la medición al tiempo que permite la reutilización del modelo. El personal puede importar y exportar modelos de procesos entre varias herramientas. Mediante algunas herramientas, el personal puede transformar la notación de modelado en un lenguaje de ejecución.

Hay una tendencia de crecimiento significativa en algunas de estas características, en particular la facilidad de importación y la compatibilidad con los motores de ejecución. 4.5.1.1 Lineamientos para seleccionar una notación de modelado Esta sección proporciona una breve descripción de algunas de las notaciones de modelado más comunes. Tenga en cuenta que los ejemplos proporcionados son solo la capa gráfica de los sistemas de notación presentados. En entornos de modelado modernos, puede haber muchos niveles y atributos detallados que ayudan a describir más completamente un proceso de negocio. Al elegir una notación de modelado, considere la combinación única de circunstancias en su organización. Revise las notaciones de modelado en la tabla siguiente para ayudar a realizar la selección. Y tenga en cuenta que a veces es apropiado usar diferentes notaciones para diferentes etapas de un proyecto de modelado o para diferentes niveles o tipos de modelos. Notaciones de modelado de procesos de uso común

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Notación de modelado Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) 2.0 Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC) Diagramas de flujo

Lenguaje de definición integrado (IDEF0)

Diagrama de carril Lenguaje de modelado unificado (UML) Mapeo del flujo de valor

Descripción Norma creada por el Object Management Group; 103 iconos, útiles para presentar un modelo a múltiples audiencias. Desarrollada dentro del marco de ARIS, considera los eventos como desencadenantes o resultados de un paso del proceso; útil para modelar conjuntos complejos de procesos. Originalmente aprobado como estándar ANSI, incluye un conjunto muy simple y pequeño de símbolos que no están estandarizados; facilita la captura rápida del flujo de procesos. Un Estándar federal de procesamiento de información que resalta los insumos, productos, mecanismos y controles de un proceso y vincula claramente los procesos con niveles de detalle hacia arriba y hacia abajo; buen punto de partida para una visión de una organización en toda la empresa. El IDEF0 define el estándar para el modelado de procesos; su uso está decayendo. IDEF1x define el estándar para el procesamiento de datos y continúa siendo popular. No es una notación distinta, sino una adición a la mayoría de los otros sistemas de notación; ayuda a identificar transferencias en un proceso. Mantenido por el Object Management Group, es un conjunto estándar de técnicas de diagramación y notaciones principalmente para describir los requisitos de los sistemas de información. Parte de Lean Manufacturing, es un conjunto muy simple de símbolos; se usa para agregar costos de recursos de proceso y elementos de tiempo a un modelo de procesos para representar claramente la eficiencia de los procesos.

4.5.2 Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) 2.0 La Notación de modelado de procesos de negocios 2.0 es un estándar creado por la Business Process Management Initiative, ahora fusionada con el Object Management Group (OMG), un grupo de establecimiento de estándares de sistemas de información. BPMN tiene una creciente aceptación como estándar desde muchas perspectivas, lo que ha resultado en su inclusión en varias de las herramientas de modelado más utilizadas. Proporciona un sólido conjunto de símbolos para modelar diferentes aspectos de los procesos de negocios. Como la mayoría de las notaciones modernas, los símbolos describen relaciones definidas como el flujo de trabajo y el orden de precedencia. La Figura 4.8 muestra un ejemplo de diagrama de proceso de BPMN. Características principales ● La versión 2 (BPMN 2.0) representa una importante maduración y solidificación de la notación. ● Más de 100 iconos en total, organizados en conjuntos descriptivos y analíticos para satisfacer las diferentes necesidades de los usuarios. ● Notación muy precisa que indica: o o o o

Eventos iniciales, intermedios y finales Flujos de actividades y mensajes Comunicaciones dentro del negocio y colaboración entre negocios Flujos de actividades y datos

Cuándo usarlo ● Para presentar un modelo de un proceso a múltiples grupos de audiencias.

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● ●

Para simular un proceso de negocio con un motor de procesos. Para ejecutar un proceso

Ventajas ● Uso y comprensión generalizados; considerado por muchos como el estándar de facto en los Estados Unidos ● Uso significativo en el Departamento de Defensa de los EE. UU. y otras entidades gubernamentales ● Una de las notaciones más potentes y versátiles para identificar restricciones de procesos Desventajas ● Requiere capacitación y experiencia para usar el conjunto completo de símbolos correctamente ● Difícil ver relaciones entre múltiples niveles de un proceso ● Las diferentes herramientas de modelado pueden admitir diferentes subconjuntos de la notación ● Los orígenes de la tecnología de la información inhiben el uso con miembros de la comunidad empresarial de algunas organizaciones

Figura 4.8 Diagrama de procesos simple de la BPMN

Para más información puede consultar: ● El sitio web dedicado del Object Management Group en www.bpmn.org ● Los archivos de ayuda y los modelos de muestra en la mayoría de las principales herramientas de modelado

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4.5.3 Diagrama de carril Los diagramas de carril no son una notación distinta, sino más bien una útil atribución / distribución de responsabilidades de notación adicionales a la mayoría de los otros sistemas de notación. Los diagramas de carril a menudo se incorporan a la BPMN, EPC, UML o a diagramas de flujo simples como un medio para definir el ejecutante responsable de llevar a cabo una actividad. Los carriles (filas) se representan generalmente como rectángulos verticales u horizontales largos o a veces como líneas o barras simples, que se asemejan a las marcas de carriles en las competiciones de natación. Organizar el flujo de actividades y tareas a través de estas filas facilita la visualización de las entregas en el trabajo. La figura 4.9 muestra un ejemplo (utilizado en BPMN) de una piscina y tres carriles. Características principales ● Los carriles representan ejecutores o combinaciones de ejecutores ● Los carriles pueden indicar roles, organizaciones, sistemas o cualquier otra entidad o combinación de ejecutantes Cuándo usarlo ● Para distinguir claramente en qué momento cambia la responsabilidad de la ejecución ● Para aumentar la comprensión entre las partes interesadas del proceso Ventajas ● Ayuda a la colaboración pues los ejecutores de los procesos son capaces de distinguir sus funciones en relación con otros ● Define claramente los puntos de entrega en un proceso ● Puede describir flujos de precedencia operativa, material y mensajes Desventajas ● Se vuelve complejo en áreas donde la responsabilidad de desempeño es conjunta ● En ciertos casos, puede preservar una mentalidad de silo con respecto a los procesos

Figura 4.9 Diagrama de carril tradicional de Bruce Silver

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Para más información puede consultar: ● El sitio web de Agile Modelling (AM) en http://www.agilemodelling.com/style/activityDiagram.htm#Swimlanes ● Los archivos de ayuda para la mayoría de los principales entornos de modelado

4.5.4 Diagramas de flujo Los diagramas de flujo se utilizan ampliamente. Se basa en un conjunto simple de símbolos para las operaciones, las decisiones y otros elementos de proceso primarios. La notación para los diagramas de flujo más comunes fue aprobada como un estándar ANSI en 1970 para representar los flujos del sistema. Otras notaciones de diagrama de flujo han sido utilizadas por los ingenieros industriales durante décadas y utilizan diferentes símbolos y diseños para mapeos industriales específicos. Por ejemplo, los diagramas de flujo se utilizan para describir el flujo de materiales, funciones y trabajo, la colocación de maquinaria y el análisis de la salida y la entrada en los centros de despacho. Las figuras 4.10 y 4.11, que utilizan símbolos comunes, ilustran cuántos símbolos de diagrama de flujo pueden variar en apariencia de una organización a otra. Características principales ● Se utilizan con o sin carriles ● Muchas variaciones para diferentes propósitos ● Conjunto central simple de símbolos fácilmente reconocidos ● Precursor de muchas otras notaciones modernas Cuándo usarlo ● Para capturar rápidamente el flujo de proceso para compartirlo cuando los detalles no requieren documentarse ● Para comenzar un proyecto de modelado en el que no se dispone de financiación para herramientas con todas las funciones ● Para desarrollar diagramas muy detallados para su uso en la codificación de sistemas tradicionales Ventajas ● Bien entendido por los ingenieros de software y los ingenieros de sistemas ● En niveles altos, ayuda a construir consenso ● Adecuado para ilustraciones de camino feliz ● De bajo costo ● Compatible con herramientas de orden inferior, incluidas las herramientas de visualización y gráficos de uso general Desventajas ● A pesar de la influencia de los estándares ANSI, existen muchas variaciones ● Puede ser impreciso cuando se usa para representar procesos de negocios complejos ● Debe desarrollar un léxico específico de símbolos, íconos y estándares de formato para cada proyecto para mantener la coherencia y la legibilidad entre los modelos. ● Los objetos no tienen un conjunto robusto de atributos descriptivos ● Los modelos construidos son planos, y requieren el uso de símbolos de conector para mostrar dónde continúan los segmentos del proceso

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Generalmente no se considera lo suficientemente robusto para la captura de procesos complejos

Figura 4.10 Diagrama de flujo de ejemplo

Figura 4.11 Otro diagrama de flujo de ejemplo Para más información puede consultar: ● Los estándares ANSI aplicables ● Textos introductorios de cursos de programación

4.5.5 Cadena de procesos impulsada por eventos (EPC) Las cadenas de procesos impulsadas por eventos varían desde las muy simples hasta las muy complejas. La EPC describe los eventos como desencadenantes o resultantes de un paso en el proceso, denominado función. Por lo tanto, el flujo es normalmente evento-función-evento. La

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EPC depende en gran medida de operadores lógicos llamados reglas. Los objetos de regla básicos son Y, O y O Exclusivo. Estos objetos de regla expresan decisiones, pruebas, paralelismo y convergencia en el flujo del proceso. Una EPC simple consiste solo en estos objetos más flechas que definen las relaciones entre ellos. La figura 4.12 muestra un ejemplo de una cadena de procesos impulsada por eventos. Características principales ● El método EPC fue desarrollado dentro del marco de referencia de ARIS por el profesor Wilhelm-August Scheer en la Universidad de Saarland a principios de la década de 1990 ● Se puede utilizar para modelar, analizar y rediseñar procesos de negocios ● Puede mejorarse con carriles verticales u horizontales ● Conjunto básico simple de símbolos fácilmente reconocibles, adicionado con una gran cantidad de objetos opcionales o de uso especial ● Algunas herramientas emplean un sistema de filtros para limitar o controlar el subconjunto de notación que se utilizará Cuándo usarlo ● Al modelar conjuntos complejos de procesos con muchas interfaces y submodelos de procesos ● Para completar los detalles de los procesos por debajo de los niveles normalmente abordados por algunos marcos de referencia de arquitectura empresarial Ventajas ● Ampliamente utilizado y entendido en Alemania y otros países europeos, especialmente en empresas multinacionales ● Presencia sustancial en el Departamento de Defensa de EE. UU. y otras grandes empresas ● Una EPC correctamente construida puede leerse como un conjunto de enunciados ● Puede usarse como medio de colaboración entre grupos de expertos funcionales que tienen poca experiencia con modelos ● Es posible mejorar los modelos mediante el uso de muchos tipos de objetos opcionales que describen a los ejecutores, los sistemas de apoyo, la información o los carriles de actividades relacionadas ● Algunas herramientas pueden traducirse entre notaciones EPC y BPMN con una confiabilidad cada vez mayor ● Una de las notaciones más potentes y versátiles para identificar restricciones de procesos Desventajas ● Menos frecuente que la BPMN y los diagramas de flujo en proyectos de modelado de EE. UU. ● Los equipos de modelado deben ser disciplinados en el uso de la notación para evitar posibles lagunas lógicas. ● La implementación más fuerte se limita a la familia ARIS de herramientas de modelado de procesos

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Figura 4.12 Cadena de procesos impulsada por eventos Para más información puede consultar: ● El sitio web de ARIS en ariscommunity.com ● En el sitio web de Software AG en www.softwareag.com

4.5.6 Lenguaje de modelado unificado (UML) El UML es un conjunto estándar de técnicas de diagramación y notaciones principalmente para describir los requisitos de los sistemas de información. Si bien el UML se usa principalmente para el análisis y diseño de sistemas, algunas organizaciones también usan diagramas de actividades de UML para el modelado de procesos comerciales. El UML es mantenido por el Object Management Group (OMG), un organismo de establecimiento de estándares para el campo de los sistemas de información. Características principales ● En realidad es un conjunto de nueve o más técnicas de diagramación y notaciones relacionadas ● Describe relaciones laterales y padres-hijos muy complejas.

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● ●

El conjunto de símbolos varía un poco dependiendo del tipo de modelo Un subconjunto importante, SysML, a menudo es utilizado para describir sistemas y sistemas de sistemas.

Cuándo usarlo ● Para desarrollar casos de uso ● Para describir los requisitos de los sistemas de información ● Para diseñar interacciones entre sistemas por debajo del nivel de los flujos de proceso representados en otras herramientas ● Para capturar o diseñar estructuras de datos ● También se puede usar para representar flujos de procesos de negocios en un nivel inferior ● A menudo se usa para presentar casos de uso Ventajas ● Comunidad de usuarios bien establecida ● Implementado en la mayoría de los principales entornos de modelado ● Muchas referencias disponibles de libros y fuentes en línea Desventajas ● Diseñado para modelar aplicaciones de software; el modelado de procesos de negocios es un uso secundario ● La representación de notación puede variar de una herramienta a otra

Figura 4.13 Diagrama UML Para más información puede consultar: ● El Object Management Group para obtener especificaciones completas y enlaces a otra información útil en www.uml.org ● Estructura del archivo de ayuda en el software IBM Rational

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4.5.7 IDEF0 IDEF0 es una familia de conceptos de notación de modelado descritos en un Estándar federal de procesamiento de información (FIPS) que fue desarrollado por la Fuerza Aérea de los EE. UU. Es una notación y técnica que forma parte de una metodología para definir los procesos de trabajo y los sistemas de información en entornos de fabricación. Fue ampliamente utilizado y disponible en muchas herramientas de modelado durante muchos años y ahora es de dominio público. IDEF0 es la notación de modelado de procesos y emplea un conjunto muy simple de símbolos que consisten en cuadros de proceso con flechas que muestran entradas, salidas, controles y mecanismos. Aunque cada nivel del modelo se lee de izquierda a derecha y de arriba a abajo, el sistema de numeración utilizado para los pasos principales se representa de una manera que permite una asociación fácil entre los niveles de descomposición de los padres y los hijos en el proceso. Por lo tanto, un cuadro de proceso hijo llamado A1.3 se interpreta como un proceso hijo del diagrama padre A1. Cada nivel sucesivo de descomposición usa otro punto decimal para continuar esta fácil trazabilidad del linaje. La figura 4.13 muestra un diagrama IDEF0 de ejemplo. Características principales ● El nivel superior define el tema a modelar ● Los niveles posteriores muestran la descomposición del nivel anterior con una serie de cajas ● Los pasos en el proceso tienen entradas, salidas, controles y mecanismos representados por flechas etiquetadas ● El sistema de etiquetado indica la relación exacta con el siguiente nivel anterior (B3.2 es el segundo subpaso del proceso B3) Cuándo usarlo ● Se puede utilizar para cualquier nivel de modelado de actividades ● Fabricación integrada asistida por computadora (ICAM) Ventajas ● Expresión precisa ● Descomposición lógica de los niveles de modelo fácil de seguir ● Los nombres y definiciones de cuadros y flechas introducidos en el modelo se conservan en un diccionario de datos que está disponible para consultas o exportaciones independientes ● Puede simplificar el modelo hasta el diagrama de nodos de una página para su presentación a las partes interesadas de nivel ejecutivo ● Documentación exhaustiva disponible del gobierno federal de EE. UU. o de fuentes comerciales Desventajas ● Las implementaciones pueden ser visualmente poco atractivas ● Notación principalmente de cajas y flechas; puede aparecer saturado sin una organización cuidadosa de los símbolos ● La popularidad ha disminuido; Los principales proveedores como CA ya no comercializan productos IDEF0

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4.14 Diagrama IDEF0 de muestra Para obtener más información, consulte el Borrador de la publicación de normas federales de procesamiento de información 183 en www.idef.com.

4.5.8 Mapeo del flujo de valor El mapeo del flujo de valor es una técnica utilizada en Lean Manufacturing. No debe confundirse con la notación de la cadena de valor, el mapeo del flujo de valor expresa el entorno físico y el flujo de materiales y productos en un entorno de fabricación. En Toyota, donde se originó la técnica, se conoce como mapeo del flujo de materiales y de información. El mapeo del flujo de valor se utiliza para agregar costos de recursos de proceso y elementos de tiempo a un modelo de proceso. Agregar costos y tiempo permite que el modelo del proceso incluya una vista de la eficiencia del proceso. La figura 4.15 muestra un mapa del flujo de valor. Características principales ● Conjunto muy simple de símbolos ● Puede incorporar diagramas de otras notaciones Cuándo usarlo ● Aumentar la participación de los ejecutores de procesos en el análisis de procesos ● Para ayudar a guiar a los ejecutores en las oportunidades de autoidentificación para hacer un proceso esbelto (Lean) ● En cualquier proyecto que no requiera el uso de entornos de modelado con todas las funciones ● En entornos donde los costos de proceso y los requisitos de tiempo se identifican fácilmente Ventajas ● Simple ● De fácil uso Desventajas ● Modelos planos ● Sin repositorio ● No se puede usar para problemas muy complejos

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Figura 4.15 Diagrama de muestra del mapeo del flujo de valor (de la publicación LSixSigma) Para obtener más información, consulte la mayoría de los textos sobre Lean y Six Sigma.

4.5.9 Enfoques especializados en el modelado de procesos Los siguientes tres enfoques se pueden utilizar en el modelado de procesos o iniciativas de mejora de procesos. Se les considera enfoques especializados; cada uno proporciona un análisis de perspectiva empresarial. Más detalles y materiales de muestra están disponibles en los sitios web para cada enfoque, enumerados en las secciones para cada enfoque. Cadena de valor. Introducida por Michael Porter, esta notación enfatiza la captura de aquellos procesos y actividades que agregan valor al servicio o producto proporcionado a un cliente. Proporciona una visión general pero no una vista detallada de los procesos de negocios. Proveedor, insumos, procesos, productos y clientes (SIPOC). Un estilo de documentación de procesos utilizado en Six Sigma, útil para enfatizar las fuentes de insumos (proveedores) y los objetivos de los productos (cliente). Dinámica del sistema. Los modelos de dinámica del sistema presentan una visión cambiante del desempeño de un sistema empresarial.

4.5.10 Cadena de valor. Las notaciones de cadena de valor son una categoría de conjuntos de símbolos utilizados para visualizar la acumulación de valor o pasos hacia el logro de una meta. Diversos enfoques de cadenas de valor emplean sus propios conjuntos de símbolos, pero estos generalmente se interpretan fácilmente y a menudo emplean una flecha o un galón horizontal para expresar cada paso en la cadena. Las relaciones también son generalmente fáciles de entender, y la principal describe una relación predecesora-sucesora.

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A veces, los grupos de pasos se resumen en un objeto de proceso superior. Estos modelos generalmente fluyen de izquierda a derecha, describiendo los subprocesos que contribuyen directamente a generar valor para los clientes de la organización (clientes o constituyentes). El concepto de la cadena de valor fue introducido por Michael Porter en sus trabajos sobre estrategia corporativa y generalmente se aplica a nivel de modelado y planificación empresarial. La figura 4.16 muestra un diagrama de cadena de valor. Características principales Las características varían entre una y otra herramienta: ● A veces se implementa como diagrama de cadena de valor agregado ● Se pueden agregar superposiciones que representan ejecutores, finanzas, tiempo, sistemas o grupos de datos específicos ● Pueden usarse carriles para mejorar la efectividad Cuándo usarlo ● Para crear una descomposición de aquellos segmentos del proceso que se relacionan más directamente con la adición de valor al cliente ● Para representar niveles generales de procesos Ventajas ● Fácil de leer e interpretar ● Poca ambigüedad debido a las relaciones simples ● Se puede aumentar con la identificación opcional de entradas y salidas, u otras superposiciones como la participación financiera u organizativa Desventajas ● Puntos de decisión poco claros ● La utilidad se descompone con una mayor complejidad, pues requiere el uso de notaciones más detalladas para una mayor descomposición

Figura 4.16 Un diagrama de cadena de valor Para más información puede consultar:

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● ●

Modelo de referencia de la cadena de valor propuesto por The Value Chain Group, Inc. en www.value-chain.org/en/rel/19 Una implementación sólida del Diagrama de cadena de valor agregado en herramientas de modelado de Software AG (ARIS)

4.5.11 SIPOC SIPOC significa proveedores (Suppliers), insumos (Inputs), procesos (Process), productos (Outputs), y clientes (Customers). Es un estilo de documentación de procesos utilizado en Six Sigma. No existe un conjunto de notaciones estándares o preferidas, y esta técnica puede satisfacerse completando una tabla con esos encabezados. El modelo SIPOC se usa a menudo para obtener un consenso inicial sobre qué áreas de un proceso están bajo estudio. La figura 4.17 muestra una hoja de trabajo del modelo SIPOC. Características principales ● Disposición columnar simple (sin carriles) ● Se pueden utilizar textos o elementos de notación bien entendidos para llenar columnas Cuándo usarlo ● Utilizado ampliamente al inicio de proyectos Lean y Six Sigma ● El ejercicio de nombrar entidades en cada columna puede acelerar el modelado detallado en otra herramienta ● Utilícelo para generar el consenso inicial del alcance del proyecto de modelado de procesos Ventajas ● Rápido ● Simple ● Requiere solo una plantilla en una hoja de cálculo o documento de procesamiento de textos Desventajas ● Bajo potencial para captura, diseño o análisis en profundidad ● Puede retrasar la adopción de un método más poderoso

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Figura 4.17 Hoja de trabajo de SIPOC Para obtener más información, visite el sitio web Six Sigma en www.isixsigma.com .

4.5.12 Dinámica del sistema Más que una simple notación, los modelos de la dinámica del sistema no son estáticos: muestran, con movimiento, cómo las variables cambiantes afectan un proceso. Los modelos de dinámica de sistemas son especialmente útiles para desarrollar modelos de ciclo de vida que se centren en el desempeño general de un sistema empresarial. Los modelos de dinámica del sistema también muestran el impacto de cambiar las variables clave que afectan el desempeño general. Se utilizan principalmente para modelar una empresa o línea de negocio completa en lugar de procesos a nivel de flujo de trabajo. Los modelos de dinámica del sistema a menudo se usan para describir la arquitectura de negocios empresarial desde una perspectiva dinámica de comportamiento, en lugar de una perspectiva estructural estática. La figura 4.18 muestra solo una instantánea de un modelo de dinámica del sistema. Un modelo de dinámica del sistema real no es estático, pero muestra, con movimiento, cómo las variables cambiantes afectan un proceso. Características principales ● Incorpora diagramas causales y de bucle de retroalimentación. ● Dinámico: a través de una animación controlada, demuestra cómo funciona el proceso Cuándo usarlo ● Para proporcionar una vista macro, simulando el desempeño general de la organización ● Para comparar los impactos de cambiar múltiples variables en un proceso u organización Ventajas

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● ● ● ● ●

Presenta una representación activa, dinámica y fluctuante de un proceso de alto nivel Más fácil de entender que una representación estática o una descripción textual Proporciona una vista de enfoque de sistemas para el proceso Incluye a los impulsores o a las personas influyentes en el proceso Muestra la importancia del bucle de retroalimentación

Desventajas ● No es útil para discernir problemas a nivel de trabajador o con aplicaciones informáticas compatibles ● No es útil para discernir las influencias externas de un proceso sobre el mismo

Figura 4.18 Instantánea del modelo de dinámica del sistema (Bagni, Berchi y Cariello 2002) Para más información puede consultar: • System Dynamics Society en www.systemdynamics.org • Dinámica del sistema: Programa de doctorado de MIT Sloan. mitsloan.mit.edu/phd/system-dynamics.php • System Dynamics Review, el diario de la System Dynamics Society en www.systemdynamics.org/publications.htm

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4.6

Niveles de modelos de procesos

El descubrimiento de información de los procesos revela información en varios niveles de detalle. Es necesario clasificar estos niveles de detalle y asignar la información a los diferentes niveles de procesos dentro de una jerarquía de modelos de procesos. Los niveles varían según la organización, pero a menudo se basan en perspectivas de áreas de la organización, tal como el área de operaciones.

4.6.1 Asignar información de procesos El nivel superior de la jerarquía de modelos muestra el proceso de extremo a extremo. A partir de ahí, se desglosa (descompone) en niveles inferiores de detalle hasta que usted haya identificado las actividades donde se realiza el trabajo del proceso. Lo fundamental para clasificar la información es establecer una ontología acordada. Una ontología es la colección de nombres de elementos en un dominio (tal como recursos humanos). Es muy difícil definir un proceso de negocio que sea completo y preciso si los elementos constitutivos de un dominio usan nombres diferentes. Los conflictos con los nombres ocurren cuando: ● Se utiliza el mismo nombre para diferentes elementos ● El mismo elemento tiene dos nombres diferentes

4.6.2 Alinear la información del proceso Al recopilar información del proceso, considere asignarla al nivel de proceso apropiado a medida que se recopila dicha información. A medida que el equipo aprende más sobre el proceso, la información del proceso puede reasignarse. Asegúrese de alinear la información en cualquier nivel de la jerarquía con la información de un nivel superior de la jerarquía. Al hacer esto, la información en cada nivel proporciona detalles adicionales a la información en el siguiente nivel superior. Además, el alineamiento de la información del proceso a través de los niveles del proceso permite al equipo identificar la información que falta o la información que necesita ser cuestionada. La figura 4.19 muestra un ejemplo de una jerarquía de procesos, comenzando en el nivel de empresa y profundizando en los niveles de proceso de negocio y flujo de trabajo. 4.6.2.1 Los niveles varían en número y nombre El número de niveles y sus nombres variarán de acuerdo con los métodos y convenciones de nomenclatura en diferentes compañías. Puntos clave a recordar: ● El proceso debe dividirse en un nivel lo suficientemente bajo como para comprender las actividades que se están llevando a cabo y cómo se unen para producir los productos finales de la unidad de negocios. ● Si hay alguna esperanza de controlar la información del proceso y su calidad, el equipo necesita una forma de organizar la información que se recopila y los modelos que se crean. Los niveles en la Figura 4.19 son un ejemplo de cómo una organización puede definir niveles de detalle en sus estándares de modelado de procesos.

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4.6.3 Mejores prácticas: Estándares de modelado de negocios Los estándares formales de modelado de negocios deben dictar el número y el nombre de los niveles tanto en los modelos actuales como en los modelos futuros. En el pasado, estos estándares podían ser independientes de cualquier herramienta o estándar de modelado externo, pero eso está cambiando. Considere alinear los estándares internos de modelado con las herramientas que se utilizan y sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, si bien no es el único estándar de modelado, BPMN 2.0 se está convirtiendo en un estándar importante para los proveedores de BPMS (suite de gestión de procesos de negocios). En consecuencia, los estándares de modelado internos de una organización pueden necesitar ajustarse a la BPMN. Una buena regla general al observar los estándares de modelado es hacer que aborden, al menos de alguna manera, los niveles que se muestran en la Figura 4.19.

Figura 4.19 Un ejemplo de niveles de un modelo de proceso

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4.6.4 Un conjunto de ejemplos de niveles de modelo Los procesos se pueden modelar desde muchas perspectivas o puntos de vista, de acuerdo con las necesidades de la organización. El modelado de procesos se ha utilizado para la planificación estratégica, mejorar las operaciones y especificar los requisitos del sistema de datos y aplicaciones durante muchos años. Nuestra discusión utiliza cuatro niveles de modelos de proceso: empresa, negocio y flujo de trabajo, y pasos de las tareas como se muestra en la Figura 4.19. Estos niveles se basan en: (1) Una perspectiva ejecutiva, que modela procesos al más alto nivel estratégico (2) Una perspectiva de negocios, en la que los modelos muestran procesos de extremo a extremo (3) Una perspectiva de operaciones, donde los modelos muestran actividades de trabajo reales (flujo de trabajo) (4) El nivel más bajo, las tareas y los pasos seguidos para completar el trabajo. 4.6.4.1 Integración de los modelos de proceso El advenimiento de las disciplinas de gestión centradas en los procesos creó la necesidad de desarrollar modelos que integren estas diferentes perspectivas. En un entorno de BPM, la estrategia de una organización se implementa a través del desempeño de los procesos. El desempeño de los procesos vincula los modelos de procesos empresariales y de negocio con el modelo de flujo de trabajo (u operaciones), que presenta lo que debe hacerse para proporcionar al cliente interno o externo un producto o servicio. El modelo de flujo de trabajo, a su vez, se vincula con los pasos de las tareas, que describen cómo se realiza el trabajo. Los pasos de las tareas, a su vez, deben ser compatibles con los sistemas informáticos. Estas relaciones se representan en la figura 4.19. 4.6.4.2 El repositorio de procesos mantiene el alineamiento Para mantener este tipo de modelos alineados, se necesita una línea de visibilidad de un tipo de modelo y perspectiva al siguiente en un marco coherente, que típicamente se mantiene en un repositorio de procesos. La siguiente tabla enumera las diferentes perspectivas que puede mantener un repositorio de procesos.

Puesto

Es responsable de

Adopta esta perspectiva

Utiliza este nivel de modelo

Compuesto por

Dirección ejecutiva

Alinear la estrategia con el desempeño de los procesos empresariales

Perspectiva empresarial

Modelo de procesos empresariales

Procesos y subprocesos

Propietario de procesos

Desempeño de los procesos de negocios

Perspectiva de negocio

Modelo de procesos de negocios

Subprocesos y actividades

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Gerente y personal de operaciones

Supervisar y llevar a cabo el trabajo

Perspectiva de operaciones

Modelo de flujo de trabajo

Actividades

4.6.4.3 Modelos de procesos empresariales Los modelos empresariales adoptan una visión de alto nivel de los procesos de negocios. Perspectiva empresarial Los miembros de una organización que necesitan ver cómo funciona la empresa en general y alinear la estrategia general de la empresa con el desempeño agregado de los procesos adoptan una perspectiva empresarial. La perspectiva empresarial organiza los procesos primarios de manera cruzada para proporcionar una visión completa del alcance de su interacción, integración y agregación en las áreas funcionales. La perspectiva empresarial se captura, para cada organización, en un modelo empresarial de procesos de negocios. Modelos empresariales Un modelo empresarial de procesos de negocios proporciona una vista completa de extremo a extremo y de funciones cruzadas de los procesos primarios. El modelo puede mostrar subprocesos, así como problemas de alto nivel y sistemas de aplicación. Un modelo empresarial de procesos de negocios suele ser un modelo muy general que describe el enfoque de una organización y organiza los procesos principales de toda la organización. Componentes del Modelo empresarial de procesos En general, cada proceso de negocio interfuncional se descompone aún más en sus componentes principales (subprocesos). Un modelo empresarial generalmente tiene dos o más niveles de detalle y sirve como un plan organizativo de alto nivel. El modelo empresarial de procesos de negocios incluye procesos de soporte y gestión. Usos adicionales para los Modelos de procesos empresariales Los modelos empresariales de procesos de negocios tienen aplicaciones más allá de ser herramientas generales de clasificación y comunicación. Los procesos pueden ser: ● Mapeados hacia los indicadores clave de desempeño (KPI’s) y las metas estratégicas en una cartera de procesos ● Utilizados para priorizar los recursos y esfuerzos del proyecto ● Mapeados hacia un modelo de dinámica del sistema o o

Para formular estrategias para escenarios futuros alternativos Para desarrollar estimaciones y pronósticos de alto nivel

Arquitectura y métricas de negocio a nivel empresarial A nivel empresarial, la arquitectura de negocio le dirá qué medir, y las métricas le dirán qué datos son necesarios para medir el valor. La figura 4.20 ilustra cómo se vería el nivel empresarial de la arquitectura de negocio para el cumplimiento de pedidos (nivel 0) en el nivel 2.

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Figura 4.20: Arquitectura y métricas de negocio para el cumplimiento de pedidos representados a nivel empresarial Uso de marcos de referencia para modelos de procesos Algunos proyectos de modelado de procesos empresariales comienzan utilizando uno o más marcos de referencia para modelos de procesos con el fin de crear un modelo empresarial preliminar. El modelo preliminar de procesos empresariales proporciona un punto de partida para que la dirección ejecutiva examine o cambie el modelo. Por el contrario, algunos proyectos de modelado de procesos empresariales comienzan con la perspectiva de la dirección ejecutiva y funcional y luego comparan el modelo de procesos empresariales con los marcos de referencia de los modelos de procesos. Ejemplos de marco de referencia de modelos de procesos Algunos ejemplos de marcos de referencia de modelos de procesos son: ● La Cadena de valor de Porter ● SCOR (Referencia de operaciones de la cadena de suministro) ● PCF (Marco de Clasificación de Procesos) de APQC — bueno para los procesos de soporte y gestión ● Marcos de referencia de sectores específicos, como los de las industrias de distribución de energía, producción de petróleo y gas, telecomunicaciones y seguros Los marcos de referencia categorizan y agrupan los procesos Estos marcos de referencia suelen clasificar los procesos como primarios, de soporte técnico y de gestión. Cada una de estas categorías puede usarse para agrupar los procesos principales de la organización. En la cadena de valor de Porter, los procesos principales son la logística entrante, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio posventa, como se muestra en la Figura 4.21.

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Figura 4.21 Cadena de valor de Porter SCOR La Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro (ASCM) es un consorcio que comercializa un modelo de referencia llamado SCOR (Referencia de operaciones de la cadena de suministro). Las organizaciones que buscan un medio para comprender sus operaciones internas, especialmente la cadena de suministro, con el fin de realizar análisis de procesos, la comparación con los competidores y la evaluación de las mejoras pueden suscribirse a este modelo de referencia. Este modelo proporciona estándares, métricas de vocabulario comunes e integración flexible de proyectos de modelado de la cadena de suministro. Los marcos de referencia de procesos SCOR tienen un componente que otros no: métricas. Las métricas son multiindustria y se pueden aplicar para ejercicios de análisis comparativo (benchmarking). La Figura 4.22 muestra un marco de referencia de procesos SCOR. Cabe mencionar que antes de 2014, la asociación se llamaba el Consejo de la Cadena de Suministro (Supply Chain Council).

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Figura 4.22 Marco de referencia de procesos SCOR 12.0 En PCF, los procesos principales (operaciones) son desarrollar la visión y la estrategia (1.0), diseñar y desarrollar productos y servicios (2.0), comercializar y vender productos y servicios (3.0), entregar productos y servicios (4.0) y gestionar el servicio al cliente (5.0), como se muestra en la Figura 4.23.

Figura 4.23 PCF (Marco de referencia de APQC)

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Si PCF de APQC fuera un modelo de servicios más orientado al cliente, los procesos de negocios principales serían involucrar a los clientes, realizar transacciones comerciales, satisfacer las expectativas de los clientes y atender a los clientes.

4.7

Alineamiento de la arquitectura de negocios y desarrollo de mapas de capacidades

La Arquitectura de negocios es la documentación formal de los procesos principales de una organización y de sus funciones y responsabilidades de apoyo. Define las cadenas de valor de la organización y cómo encajan, gestionan y miden sus procesos de negocios. La Arquitectura de negocios se utiliza para: ● Alinear las capacidades de los procesos con la estrategia y los objetivos de negocio ● Establecer una visión arquitectónica basada en la estrategia empresarial ● Establecer los principios rectores ● Documentación formal de los procesos y las funciones y responsabilidades de soporte ● Medición del desempeño operativo y la evaluación comparativa de los procesos ● Integración, alineamiento y reutilización de procesos ● Comunicación y educación ● Almacenamiento empresarial y gestión de cambios de los modelos de procesos Los usos principales de la Arquitectura de negocios son: ● ● ●

Identificar los procesos interfuncionales primarios alineados y vinculados a la estrategia y los objetivos de negocio Vincular esos procesos multifuncionales a las capacidades de los procesos para establecer la visión y la dirección arquitectónicas basadas en la estrategia y los objetivos Mapear las capacidades de los procesos a: o o

Software empaquetado disponible Procesos de negocios y reglas y requisitos de datos para el desarrollo de software dentro de la BPMS

Cada nivel de procesos se suele documentar de la siguiente manera: (1) La Arquitectura de negocios y los Arquitectos de negocios analizan la estrategia y su impacto en la organización. A continuación, la documentación se mueve al nivel 2. (2) Los Arquitectos de procesos modelan las operaciones de negocio actuales y futuras. A continuación, la documentación se mueve al nivel 3. (3) Los analistas de procesos modelan los niveles de actividad y flujo de trabajo (tareas) para el mapeo de aplicaciones de software o de desarrollo de software. Por último, la documentación se mueve al nivel 4. (4) Los arquitectos empresariales alinean la infraestructura de TI y de aplicaciones con los cambios de la Arquitectura de negocios. El enfoque de la Arquitectura de negocios incluye los roles y actividades correspondientes de los datos, las aplicaciones y la infraestructura que se llevan a cabo de forma simultánea con las actividades de la Arquitectura de negocios. La Figura 4.24 ilustra las actividades de alto nivel de las

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otras disciplinas de la Arquitectura empresarial que se efectúan simultáneamente durante la fase 2 del ciclo de vida de la BPM.

Figura 4.24 Actividades simultáneas de arquitectura de datos, aplicaciones e infraestructura La arquitectura empresarial forma parte de la arquitectura de capacidades empresariales más amplia cuando todas estas actividades de arquitectura empresarial se completan dentro de la fase 2, como se muestra en la figura 4.25.

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Figura 4.25 Arquitectura de capacidades empresariales El desarrollo de una Arquitectura de negocios y un mapa de capacidades de negocio se tratará con más detalle en Tecnología y transformación.

4.7.1 Modelos de procesos de negocios Los modelos de procesos de negocios son responsabilidad de un Propietario del proceso. Un modelo de procesos de negocios representa el flujo de actividades de negocio y cómo se llevan a cabo para lograr los objetivos estratégicos de una organización. 4.7.1.1 Perspectiva de negocios La perspectiva de negocios muestra lo qué y cómo se hace. Cada modelo de procesos de negocios tiene un propietario del proceso que es responsable del desempeño del proceso y tiene la autoridad para agregar o quitar recursos que afectan al desempeño del proceso. La perspectiva de negocios, utilizada por el Propietario del proceso: ● Proporciona el contexto de negocios ● Describe el proceso de negocio ● Define el alcance del proceso de negocio para el análisis y la implementación de los cambios La perspectiva de negocios se captura en los modelos de procesos de negocios. 4.7.1.2 Qué incluyen los modelos de procesos de negocios Los modelos de procesos de negocios, creados desde la perspectiva de negocios, muestran: ● Los procesos primarios de extremo a extremo. Los modelos de procesos de negocios representan los principales eventos, actividades y resultados para cada uno de los principales procesos de extremo a extremo, sus subprocesos y sus interacciones con su entorno.

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Los procesos de soporte y procesos de gestión. Los modelos de procesos de negocios también describen los procesos de soporte y gestión y cómo interactúan con o soportan los procesos primarios.

4.7.2 Modelos de flujo de trabajo Los modelos de flujo de trabajo son responsabilidad del administrador de una operación. Un flujo de trabajo define las tareas, la información y los documentos que se pasan de un participante a otro para la siguiente acción, según un conjunto de reglas de procedimiento. 4.7.2.1 Perspectiva de operaciones Los gerentes de operaciones que son responsables de supervisar el desempeño y que buscan maneras de mejorar continuamente el desempeño operativo adoptan una perspectiva de operaciones. Los modelos de flujo de trabajo capturan la perspectiva de las operaciones. 4.7.2.2 Qué incluyen los modelos de flujo de trabajo Los modelos de flujo de trabajo describen lo que debe hacerse y, lo que es más importante, muestran cómo se realiza para completar correctamente un proceso. Los modelos de flujo de trabajo son más detallados que los modelos de negocio o empresariales: están en el tercer nivel de detalle en una Arquitectura de negocios. Los modelos de flujo de trabajo se asignan a actividades (también denominadas tareas o procedimientos) que conforman los procesos. Los modelos de flujo de trabajo incluyen las actividades que realizan las funciones y la relación de las actividades con otras funciones y procesos. En este contexto, las funciones son puestos, departamentos y sistemas. 4.7.2.3 Traslado de actividades En este tercer nivel de detalle, es fácil comprender las actividades que se realizan en una unidad de negocio funcional. Al trasladar las actividades al nivel de procesos de negocios, es fácil ver cómo todo el trabajo encaja en los procesos y cómo las actividades juegan roles en la producción del producto final del proceso. 4.7.2.4 Detalles debajo del modelo de flujo de trabajo El modelo de flujo de trabajo proporciona solo una vista básica de las actividades de operación del negocio. A menudo no es un nivel de detalle suficiente para resolver problemas, reducir costos o apoyar la automatización. Para estas acciones, es necesario llevar el nivel del flujo de trabajo a un mayor nivel de detalle: el nivel de las tareas.

4.7.3 Pasos de tareas El nivel de pasos de tareas es donde tienen lugar las actividades de negocio reales. Las tareas muestran cómo se realiza el trabajo y se componen de pasos. Las tareas también se denominan actividades, procedimientos y responsabilidades, pero se denominarán tareas en esta guía. Debe mapear los procesos al nivel de detalle necesario para automatizar y dar soporte a lo que está haciendo y lo que alguien en el siguiente paso del proyecto de procesos debe hacer.

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4.7.3.1 Lo que el nivel de pasos de tareas incluye En el cuarto nivel, el nivel de pasos de tareas, la organización y los diseñadores de la BPMS suelen tener suficientes detalles para vincular las reglas a acciones específicas de los sistemas o de los trabajadores. El uso de datos está ahora en un nivel de detalle lo suficientemente bajo como para diseñar aplicaciones e informes y definir ediciones y decisiones de bajo nivel. Como profesional de BPM, usted puede participar en un proyecto en el que la siguiente fase implique el desarrollo de aplicaciones de software. Para apoyar los esfuerzos de desarrollo de software: ● Consulte con los desarrolladores de software para determinar la información para: o o ●

Diseño de software (o desarrollo de código bajo o sin código) Pruebas de software

Considere las matrices de trazabilidad hacia adelante y hacia atrás para: o o

Documentar los requisitos funcionales Asegurarse de que el software esté codificado y probado para apoyar a las personas que ejecutan el proceso

Además, este nivel se utiliza para generar aplicaciones de la BPMS que administran el trabajo y automatizan el ingreso manual y el uso de datos de nivel transacción. Recuerde tener en cuenta los requisitos para cualquiera de estas actividades de desarrollo subsiguientes y los detalles necesarios para impulsar su finalización, alcanzados en los modelos.

4.7.4 Perspectiva del trabajador Aquellas personas que realmente hacen el trabajo comúnmente se centran en sus tareas y los pasos que componen las tareas. Los pasos de las tareas identifican cómo se realiza el trabajo. 4.7.4.1 Pasos de las tareas y trabajo realizado Éste es el nivel de detalle en el que el analista puede identificar los pasos que se realizan para entregar el producto o el resultado de una sola tarea. El nivel de pasos de las tareas incluye para cada tarea: ● Activador de la tarea ● Pasos ● Criterios de desempeño ● Principios por seguir ● Materiales y herramientas por utilizar (incluido el software) ● Resultados esperados ● Indicadores de desempeño correcto ● Personas que necesitan ser consultadas o o

Durante la tarea Después de realizar la tarea

Ejemplo de Pasos de tareas de Servicios El personal de ventas de pólizas de una compañía de seguros debe ingresar a un nuevo asegurado en el sistema. El nivel de pasos de tareas nombra la tarea y enumera los pasos que el personal de ventas debe realizar para ingresar al nuevo asegurado.

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Ejemplo de Pasos de tareas de Fabricación Otro ejemplo en este nivel en la fabricación es la fabricación a la medida (BTO). Aquí un cliente realiza un pedido con un vendedor. El analista de procesos del proyecto recopila los requisitos para el producto personalizado. Suponiendo una manufactura de un producto a partir de piezas comunes, el analista identifica las partes, define las opciones, define el orden de manufactura, obtiene las piezas y, a continuación, lo construye.

4.8

Captura de información de procesos y participantes del modelado

Existen diversas maneras de capturar información para el modelado de procesos. Considere la posibilidad de utilizar una o una combinación de estas técnicas para recopilar descripciones de un proceso: ● Observación directa ● Entrevistas uno-a-uno ● Retroalimentación por escrito ● Talleres estructurados ● Conferencias web ● Minería de procesos

4.8.1 Observación directa Ventajas La observación directa es una buena manera de documentar los detalles actuales del procedimiento. Puede descubrir actividades y tareas que de otro modo no podrían ser reconocidas, y puede ser eficaz en la identificación de variaciones y desviaciones que se producen en el trabajo diario. Restricciones Debido a que se limita necesariamente a un tamaño de muestra relativamente pequeño, la observación directa puede no capturar el rango de variaciones entre grupos y ubicaciones. La observación directa también implica el riesgo de que los ejecutores hagan lo que creen que quieren ver, en lugar de lo que normalmente hacen.

4.8.2 Entrevistas Ventajas Las entrevistas pueden crear un sentido de propiedad y participación en el proceso de modelar y documentar los procesos de negocios. Este enfoque requiere una interrupción mínima del tiempo y las labores regulares de los participantes. Restricciones Programar y realizar entrevistas consume más tiempo que otros métodos. Puede resultar difícil crear un flujo de procesos cohesivo y mapear las distintas vistas en una sola. Esta técnica generalmente requiere seguimiento y a veces no descubre todas las actividades que describen completamente el proceso.

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4.8.3 Encuesta o retroalimentación por escrito Ventajas La retroalimentación por escrito requiere un tiempo mínimo y una interrupción limitada de las labores regulares. Generalmente los datos pueden recopilarse de esta manera. Restricciones La retroalimentación por escrito a menudo es propensa a los mismos problemas que se presentan en las entrevistas uno-a-uno, incluyendo los siguientes: ● Requiere más tiempo ● Información faltante ● Tiempo extra dedicado a la conciliación: ● Diferencias de opinión ● Diferentes descripciones del mismo trabajo por diferentes personas ● Diferencias encontradas que requieren seguimiento

4.8.4 Talleres estructurados Ventajas Los talleres estructurados son juntas enfocadas y asistidas en las que se reúnen diversos expertos en la materia y partes interesadas para generar el modelo de manera interactiva. Ofrecen la ventaja de acortar el tiempo de calendario transcurrido necesario para desarrollar los modelos y dar un mayor sentido de propiedad a los participantes del taller que otras técnicas. Los talleres estructurados también pueden ser dirigidos por un facilitador experto en técnicas de modelado no comúnmente conocidas por los participantes del proceso. Generalmente, los modelos producidos en los talleres requieren menos seguimiento y generan una descripción comúnmente acordada de un proceso más rápidamente y con mayor calidad que otras técnicas. Restricciones Debido a los gastos de viaje y reunión, los talleres pueden ser más costosos que otros métodos.

4.8.5 Conferencias web Ventajas Las conferencias web pueden ofrecer muchas de las mismas ventajas que los talleres presenciales, pero funcionan mejor con grupos más pequeños. Las conferencias web pueden ser más convenientes y menos costosas que los talleres presenciales cuando los participantes se encuentran distribuidos en distintos puntos geográficos. Restricciones El uso de la tecnología de conferencias web requiere de facilitadores capacitados para llevar a cabo juntas remotas de manera eficaz. En los talleres remotos, puede ser más difícil supervisar y gestionar la participación individual en el trabajo en grupo.

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4.8.6 Minería de procesos Definición La Minería de procesos es un método de análisis de procesos que tiene como objetivo descubrir, monitorear y mejorar procesos reales (procesos no asumidos) extrayendo conocimientos fácilmente de los registros de eventos disponibles en los sistemas de información existentes en una organización. La minería de procesos es un método automatizado de detección de procesos dentro de los sistemas existentes que utiliza capacidades de iBPMS para extraer registros de eventos con el fin de reconstruir los procesos reales. La BPMS inteligente (iBMPS) se trata en el capítulo Tecnología y Transformación. Ventajas La minería de procesos va más allá de la presentación pura de datos clave de un proceso, reconociendo las relaciones contextuales de los procesos, presentándolos en forma de análisis gráfico para diagnosticar problemas, y sugiriendo mejoras en la calidad de los modelos de procesos. Con la minería de procesos es posible detectar o diagnosticar problemas basados en hechos y no en conjeturas o en la intuición. La minería de procesos busca la confrontación entre los datos de eventos (comportamiento observado) y los modelos de procesos (descubiertos manual o automáticamente). Mediante el emparejamiento de datos de eventos y modelos de procesos, es posible comprobar el cumplimiento, detectar desviaciones, predecir retrasos, apoyar la toma de decisiones y recomendar rediseños de procesos. Restricciones Aunque la minería de procesos se conoce a menudo como un método o técnica, es más bien una capacidad integrada en las plataformas tecnológicas iBPMS. Para las organizaciones que no utilizan una plataforma iBPMS para la gestión de procesos, es necesario aplicar uno o varios de los otros métodos de recopilación de información.

4.8.7 Participantes del modelado El desarrollo de modelos de procesos implica varios roles debido a la amplia gama de usos que tienen los modelos de procesos. Crear un conjunto de modelos que representen plenamente los procesos involucra a muchas personas. Los roles que pueden crear diferentes modelos de procesos para sus propios propósitos incluyen: ● Estrategas de negocios ● Gerentes de negocios ● Analistas financieros ● Auditores y analistas de cumplimiento ● Analistas de desempeño de procesos ● Analistas de requerimientos ● Analista de sistemas Los modelos pueden ser creados por individuos que expresan sus conocimientos personales o por grupos que describen el alcance y la profundidad de la organización a la que se dirigen. En un

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enfoque más estructurado, generalmente habrá un facilitador, un modelador y varios expertos en la materia involucrados. Los expertos en la materia pueden ser cualquiera de los siguientes: ● Ejecutivos que expresan dinámicas de negocio de alto nivel ● Gerentes de nivel medio que definen, supervisan y controlan mecanismos ● Trabajadores que realizan el trabajo modelado Para los esfuerzos de rediseño, el personal de sistemas de información o los analistas de negocios que desarrollan los requisitos para el soporte de TI deben colaborar con el personal de diseño organizacional que determina los roles, responsabilidades y estructuras de reportes, o el personal financiero que mide las opciones de costo y valor.

4.9

Marcos y modelos de referencia

Un proyecto de modelado puede requerir muchos modelos individuales. Estos modelos tienen valor tanto individualmente, como representaciones independientes y como componentes de la estructura compleja de todo el proyecto. Los marcos y los modelos de referencia maximizan el valor y la utilidad del conjunto de modelos dentro del contexto del conjunto. A continuación se muestra una serie de marcos y modelos de referencia.

4.9.1 Modelado dentro de un marco de referencia Un marco de referencia puede variar desde una simple pirámide conceptual hasta un conjunto complejo de productos de modelado con reglas que gobiernan qué se representará y dónde. En la pirámide, cada nivel de modelo resume el nivel debajo de él y descompone el nivel anterior. La pirámide puede tener una cadena de valor simple en el nivel superior que proporciona un resumen general instantáneo de lo que explicará el conjunto de modelos. Los niveles más bajos generalmente presentan eventos clave, ejecutores, actividades operativas y un flujo de procesos más detallado. A veces se incluye un nivel debajo de los niveles de proceso detallados para mostrar la estructura de datos y los detalles del sistema o los componentes de la organización. 4.9.1.1 Marcos de referencia de modelado complejos Los marcos de referencia más complejos pueden prescribir un conjunto estándar de productos para representar los detalles de los procesos en estudio. Las instituciones muy grandes y complejas a menudo adoptan marcos de referencia de TI destinados a aplicar a todos los esfuerzos de modelado de la empresa. Algunos ejemplos de estos marcos de referencia de arquitectura incluyen: ● Marco Federal de Arquitectura Empresarial (FEAF) ● Marco de Arquitectura del Ministerio de Defensa (MODAF) ● Marco de Arquitectura del Departamento de Defensa (DoDAF) ● El Marco Arquitectónico del Open Group (TOGAF) Estos marcos tienen el doble propósito de ayudar a los usuarios a abordar la extrema complejidad dentro de sus entornos y permitir comparar manzanas con manzanas entre las diferentes agencias dentro de sus vastas y complejas instituciones. El último marco de referencia enumerado, TOGAF,

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es una versión de uso general de un marco de referencia complejo desarrollado originalmente por el Departamento de Defensa, respaldado por The Open Group, y aún utilizado por el Departamento de Defensa junto con el DoDAF. La mayoría de estos marcos de referencia aparentemente diferentes se derivan de o están bastante influenciados por el marco de referencia de Zachman, propuesto por John Zachman en 1987. 4.9.1.2 Gestión y cumplimiento de los marcos de referencia El uso y la administración de estos marcos de referencia empresariales a nivel de agencia u organización es a menudo el rol del Arquitecto empresarial; sin embargo, todos los profesionales de la Gestión de procesos empresariales deben cumplir con la estructura del marco de referencia para evitar lagunas e inconsistencias.

4.9.2 Uso de un modelo de referencia Los modelos de referencia facilitan el análisis de procesos. Cada uno de los marcos de referencia de arquitectura proporciona modelos de referencia como: ● Modelo de referencia del desempeño ● Modelo de referencia de negocios ● Modelo de referencia de componentes de servicio ● Modelo de referencia de datos ● Modelo de referencia técnica Un modelo de referencia proporciona una forma común de visualizar algún aspecto de un proceso y una forma común de describirlo para facilitar el análisis y la comparación. Los modelos de referencia también son desarrollados y respaldados por organizaciones y consorcios como ASCM. Consulte la sección anterior sobre SCOR.

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Figura 4.26 Jerarquía de procesos de SCOR (ASCM 2017) El modelo SCOR es parte de una cartera empresarial que describe los elementos críticos en una cadena de valor. Incluyendo SCOR, la cartera de marcos de referencia de APICS consiste en el Modelo de referencia de operaciones del ciclo de vida del producto (PLCOR), el Modelo de referencia de operaciones de la cadena de clientes (CCOR), el Modelo de referencia de operaciones de la cadena de diseño (DCOR) y la Gestión para el desempeño de la cadena de suministros (M4SC) que se muestran en la Figura 4.27. Para obtener más información, visite www.ascm.org.

Figura 4.27 Marcos de referencia y relaciones de APICS (ASCM 2017)

4.10 Técnicas y herramientas de modelado Hay muchas herramientas y técnicas de modelado disponibles, que van desde el uso de simples pizarrones blancos, papel en rollo o notas adhesivas hasta herramientas de BPM sofisticadas y especializadas que incluyen modelado y almacenes de datos para esos modelos y procesos. El análisis de procesos puede realizarse de manera efectiva y eficiente utilizando cualquier tipo de herramienta. Sin embargo, el enfoque del análisis o diseño debe estar en el proceso en sí mismo, y no en la herramienta. Ninguna de estas técnicas es necesariamente excluye a las demás; todas pueden emplearse en un proyecto de rediseño o mejora de procesos con diferentes grupos o en diferentes circunstancias.

4.10.1 Herramientas de dibujo y reportes Durante o después de las entrevistas y talleres, los participantes pueden capturar los flujos y las notas del proceso utilizando herramientas de dibujo económicas. Microsoft Visio sigue siendo la herramienta de modelado de procesos más utilizada, seguida de PowerPoint, Excel y Word.

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4.11 Validación y simulación de procesos La validación de procesos es una forma de garantizar los resultados deseados; utiliza datos de todas las etapas de un proceso para verificar que el proceso sea capaz de entregar productos o servicios de calidad de manera consistente. La simulación de procesos es un tipo de validación de procesos que puede mostrar cómo se comportará un proceso con el tiempo.

4.11.1 Usos de la simulación de procesos Las simulaciones de procesos son una forma de modelo que proporcionan información valiosa sobre la dinámica de los procesos. Las simulaciones requieren datos suficientes para permitir que el proceso se simule matemáticamente en varios escenarios, cargas u otras condiciones. La simulación se puede utilizar para lograr lo siguiente: ● Validar un modelo demostrando que los conjuntos de transacciones reales, cuando se ejecutan a través del modelo de prueba, producen las mismas características de desempeño que las que exhibe el proceso real. ● Predecir el desempeño del diseño del proceso en diferentes escenarios (variar el número de transacciones a lo largo del tiempo, el número de trabajadores, etc.). ● Determinar cuáles variables tienen el mayor efecto en el desempeño del proceso. ● Comparar el desempeño de diferentes diseños de procesos en los mismos conjuntos de circunstancias.

4.11.2 Herramientas y entornos de simulación Las simulaciones pueden ser manuales o, utilizando herramientas de simulación de procesos, electrónicas. Los laboratorios de procesos a menudo se usan como parte de un esfuerzo de mejora, rediseño o reingeniería de procesos. Un laboratorio de procesos puede realizar simulaciones desarrollando transacciones simuladas que pueden ejecutarse manualmente a través de un proceso de negocio de extremo a extremo por un pequeño equipo interfuncional. Las simulaciones se pueden ejecutar en procesos actuales o diseñados como procesos futuros. Los laboratorios de procesos a menudo identifican excepciones y entregas al tiempo que proporcionan información importante sobre la comunicación existente y requerida entre tareas, áreas funcionales, equipos y sistemas. Algunas organizaciones requieren una demostración exitosa del proceso en un entorno de laboratorio antes de probar o implementar nuevos procesos o cambios en el diseño de procesos.

4.11.3 Simulación técnica y análisis de carga Algunas herramientas de simulación de procesos incluyen capacidades de análisis de carga. El análisis de carga prueba los componentes de un sistema en condiciones particulares. Por ejemplo, simular cargas de transacciones pico, promedio y valle predice el impacto en el tiempo del ciclo, los requisitos de recursos y los cuellos de botella. La simulación genera conjuntos de datos que permiten muchos tipos diferentes de análisis de procesos. Algunos de los análisis típicos son la

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utilización de recursos, el análisis de distribución, el análisis de tiempo de ciclo y el análisis de costos. Algunas herramientas de simulación de procesos también pueden presentar animaciones de las simulaciones. Las animaciones pueden ser útiles en la identificación visual de fenómenos durante la ejecución que pueden no ser fácilmente evidentes en el análisis típico de conjuntos de datos de simulación.

4.12 Conceptos clave del modelado de procesos de negocios La siguiente tabla muestra conceptos clave para el modelado de procesos de negocios.

Modelado de procesos de negocios Conceptos clave Modelos de procesos ● Son representaciones simplificadas de alguna actividad de negocio. ● Sirven como un medio para comunicar diferentes aspectos de un proceso de negocio. ● Se utilizan para documentar, visualizar, analizar o diseñar un proceso de negocio. ● Útil para documentar la comunicación, la capacitación y el alineamiento, el diseño y los ● ●

requisitos; o para analizar aspectos del proceso. A menudo, expresa el estado actual del modelo y una o más propuestas de cambio, que culminan en un modelo futuro y en una estrategia de gestión del cambio. Puede requerir validación mediante simulación.

Perspectivas ● Los diferentes niveles o perspectivas de los procesos de negocios se expresan mediante

● ●

modelos que muestran diferentes ámbitos y niveles de detalle para diferentes audiencias y propósitos. Los modelos pueden mostrar diferentes perspectivas: de empresa, de negocio y de operaciones (flujo de trabajo). Cada perspectiva tiene tipos específicos de modelos y niveles de composición que mejor se adaptan a ésta.

Notaciones ● Existen muchos estilos de notación de modelado de procesos y formas de desarrollar ● ● ●

modelos de proceso. La notación seleccionada debe coincidir con las necesidades del proyecto: la tarea en cuestión y las necesidades de la próxima fase del proyecto. Algunas notaciones son más versátiles y aplicables a una amplia gama de necesidades de modelado de procesos. A veces, las combinaciones de notaciones se ajustan a los requisitos del proyecto mejor que una sola herramienta.

Marcos de referencia ● Si el proyecto debe cumplir con un marco de referencia específico, identifique los requisitos ●

del marco desde el principio. Los modelos de referencia están disponibles para ayudar a guiar el desarrollo de modelos en algunos campos.

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Capturar información de procesos ● Al abordar un reto de modelado, el equipo puede optar por modelar de arriba hacia abajo, de ●



abajo hacia arriba o desde el medio, según las preferencias y los requisitos del proyecto. Las técnicas de captura de información varían ampliamente entre proyectos; puede incluir cualquier combinación de observación, entrevista, encuesta y taller formal; puede ser en persona o en línea. Los participantes del proyecto de modelado incluyen estrategas, gerentes, expertos en la materia y diferentes tipos y números de analistas. La implementación de procesos a menudo requiere habilidades de profesionales de la gestión del cambio.

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5 Análisis de procesos El primer paso para definir un nuevo proceso o actualizar uno existente es crear una comprensión común del estado actual del proceso y cómo el proceso logra los objetivos de negocio declarados. Este entendimiento común se obtiene a través del análisis de procesos. En esta sección discutiremos el tema del análisis de procesos, comenzando con por qué un proceso debe ser analizado y quién debe participar en el análisis. A continuación, exploraremos los detalles de cómo analizar un proceso, seguido de discusiones sobre las técnicas, herramientas, metodologías y marcos de referencia que se pueden utilizar. Por último, para asegurar una comprensión completa de lo que es necesario para un análisis exitoso de los procesos, examinaremos las prácticas sugeridas. El análisis de procesos es la primera etapa de la fase 2 en el ciclo vital de BPM, demostrada en el cuadro 5.1.

Figura 5.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM

5.1

¿Qué es el análisis de procesos?

El Análisis de procesos identifica y examina todas las actividades relacionadas con los procesos y mide las operaciones y la eficacia de esas actividades para alcanzar los objetivos de la organización. Un proceso es un conjunto definido de actividades secuenciales o paralelas que logran un resultado final particular, definible y medible. En el contexto de la administración de procesos de negocios, un proceso de negocio se define como un conjunto de actividades de extremo a extremo que ofrece un producto o servicio. Ya sea que la tarea sea analizar un proceso o los procesos que conectan actividades entre unidades de negocio, socios comerciales o la cadena de valor extendida, el análisis de procesos se

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puede aplicar para abordar las oportunidades de mejora actuales y futuras. Las oportunidades pueden incluir: ● ● ● ●

Operaciones más eficientes Prevención y/ o mitigación de riesgos Posibles operaciones combinadas entre dos organizaciones Análisis de impacto de las regulaciones federales o estatales pendientes

El análisis de procesos se realiza utilizando una variedad de técnicas, como mapeo, entrevistas, simulaciones y otras técnicas. El análisis a menudo incluye un estudio del entorno empresarial, el contexto organizativo del proceso, factores que contribuyen al entorno operativo, las características de la industria, las regulaciones gubernamentales y de la industria, las presiones del mercado y la competencia. Los factores por considerar incluyen: ● Estrategas de negocios ● Objetivos del proceso ● Desafíos clave para alcanzar los objetivos ● Contribución del proceso en la cadena de valor global ● Procesos de apoyo a la organización y al negocio Aquellos que participan en el proceso deben revisar los resultados del análisis para ayudar a validar la información utilizada en el análisis y los hallazgos. Los resultados del análisis de procesos sentaron las bases para el diseño de procesos, que se trata en el capítulo Diseño de procesos.

5.1.1 ¿Por qué efectuar el análisis de procesos? El análisis de procesos es una herramienta esencial para evaluar la eficiencia con la que la organización está trabajando para cumplir sus objetivos. Genera la información necesaria para que la organización tome decisiones informadas sobre sus actividades de negocio. La principal ventaja de analizar el estado actual del proceso es una comprensión compartida de cómo se realiza el trabajo. Mediante la creación de una evaluación fundamental basada en hechos y métricas documentados y validados, el análisis de estado actual puede ayudar a un equipo de BPM a rediseñar los procesos para cumplir mejor los objetivos de la organización. Para que la organización evolucione y se adapte al cambio, se requiere un análisis de procesos continuo para garantizar que se satisfagan las necesidades de negocios. Las cambiantes regulaciones gubernamentales, las condiciones económicas y las estrategias de marketing pueden dar lugar rápidamente a procesos que ya no ofrecen los resultados previstos por su diseño original. Una revisión holística de los principales procesos dentro del ámbito de las actividades de negocio comienza con una revisión de la estrategia organizativa. Las consideraciones estratégicas enmarcan los objetivos y desafíos de los procesos en un contexto más amplio. El análisis de procesos va más allá de los problemas tácticos a corto plazo o de la lista de deseos de la unidad de

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negocio. El análisis de procesos aborda los cambios fundamentales en los procesos que permiten a una organización alcanzar sus objetivos y estrategias. El análisis de procesos mide la eficiencia de un proceso mediante la cuantificación de los recursos utilizados durante la realización de las actividades del proceso. Mide si el proceso es costoso, lento, derrochador o tiene otras deficiencias, lo que revela el desempeño general del proceso. Un análisis de estas mediciones ayuda a descubrir hechos importantes sobre cómo fluye el trabajo en la organización. Los datos revelados pueden ayudar a los profesionales de BPM a diseñar o rediseñar procesos para cumplir mejor los objetivos de la organización. La información generada a partir de un análisis de procesos incluye información contextual como: ● ● ●

Declaración clara de la estrategia, metas y objetivos de la organización Descripción del entorno de negocios y el contexto del proceso (por qué existe el proceso) Vista del proceso dentro de un proceso multifuncional extendido

Una vez establecido el contexto organizativo del proceso, el analista del proceso recopila información adicional que incluye: ● Insumos y productos del proceso, incluidos los proveedores y consumidores internos y externos ● Funciones y entregas de cada unidad de negocio en el proceso ● Una evaluación de la escalabilidad y la utilización de los recursos ● Reglas de negocio que controlan el proceso ● Métricas de desempeño que se pueden utilizar para supervisar el proceso ● Un resumen de las oportunidades identificadas para aumentar la calidad, la eficiencia o la capacidad El análisis de procesos permite a la administración comprender cómo funciona la organización para que puedan tomar decisiones informadas sobre cómo adaptarse a un entorno cambiante. Con la ayuda de la información sobre el desempeño de los procesos, la administración puede optimizar las estructuras de procesos para alcanzar los objetivos de negocio.

5.1.2 Cuándo realizar el análisis El análisis de procesos se puede hacer en respuesta a las señales de la supervisión continua de los procesos, o puede ser activado por eventos específicos. En esta sección se describen los factores que impulsan el análisis de procesos. 5.1.2.1 Monitoreo continuo La Gestión de procesos de negocios (BPM) es una parte comprometida de una estrategia de negocio global, en lugar de una sola actividad completada en el contexto de un solo proyecto. Gestionar la organización por procesos requiere el uso de métricas de desempeño con el fin de supervisar los procesos para que cumplan los objetivos identificados de la organización. Consulte Medición del desempeño de los procesos para obtener más información sobre la gestión por procesos. Las implementaciones de BPM deben incluir la capacidad de evaluar continuamente los procesos, a medida que se realizan, utilizando herramientas de supervisión en tiempo real.

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Cuando surgen desviaciones en el desempeño, el análisis de procesos continuo o activado puede revelar las razones. En respuesta, los líderes pueden tomar decisiones con respecto a las acciones correctivas o un nuevo análisis para efectuar cambios en el proceso. 5.1.2.2 Análisis desencadenado por eventos Los eventos son los desencadenadores del análisis de procesos que se producen con más frecuencia. Los siguientes son solo algunos de los eventos que pueden desencadenar un análisis de procesos. Planificación estratégica La mayoría de las empresas revisan y actualizan regularmente sus planes estratégicos. Investigan el mercado y el panorama competitivo en busca de nuevas oportunidades y establecen nuevos objetivos. Muchos de estos objetivos afectan la estructura de la organización y, por lo tanto, los procesos que apoyan sus objetivos. Después de una actualización del plan estratégico, los procesos pueden necesitar ser realineados con la nueva estrategia y objetivos.

Problemas de desempeño Cuando surgen problemas de desempeño, el análisis de procesos puede ayudar a identificar las causas del desempeño deficiente del proceso. Los problemas de desempeño pueden presentarse de varias maneras, como la calidad inaceptable del producto, las tasas de producción rezagadas por detrás de la demanda, las desviaciones de los requisitos reglamentarios o los procesos de soporte de ventas existentes que no se mantienen al ritmo de las nuevas líneas de productos. Nuevas Tecnologías Los avances tecnológicos pueden mejorar el desempeño de los procesos o las decisiones dentro del flujo de trabajo que afectan directamente al desempeño de los procesos. Los profesionales de BPM deben evaluar las nuevas tecnologías y crear un plan de mejor uso. El plan debe identificar cómo y dónde utilizar la tecnología y su impacto en otros procesos. Por ejemplo, la implementación de aprendizaje automático de Amazon les permite adaptar las recomendaciones de productos a los patrones de compra de los clientes. Fusión, adquisición o desinversión Las fusiones y adquisiciones de negocios a menudo dan lugar a decisiones sobre la integración de procesos comunes de producción y servicio. Para lograr valor de fusiones o adquisiciones, el análisis de procesos es fundamental. El análisis de procesos ayuda a estandarizar los procesos primarios, de soporte y de administración, lo que ayuda a reducir los costos de infraestructura después de la adquisición a través de una mejor racionalización de las aplicaciones de TI. El mismo proceso y ejercicio de estandarización de TI permite a los analistas identificar nuevas capacidades de negocio requeridas por la entidad combinada. En el caso de las desinversiones, el análisis de procesos antes de la desinversión puede ayudar a garantizar que los procesos críticos sobrevivan en la división o unidad de negocio que se ha escindido.

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Requisitos regulatorios A menudo, los organismos reguladores que gobiernan las empresas crearán o cambiarán una política que requiere que la organización modifique sus procesos. Al realizar un análisis de procesos para definir el impacto de estos requisitos, una organización puede asegurarse de que cumple con los cambios regulatorios de una manera que gestiona el riesgo, controla los costos y minimiza las interrupciones. Las organizaciones con un alto nivel de madurez en la gestión de procesos pueden encontrar oportunidades para beneficiarse de los cambios en la regulación. Pueden integrar procesos impulsados por la regulación con controles de calidad internos para lograr un mayor ahorro de costos y un cumplimiento más sólido que las organizaciones que consideran el cumplimiento normativo como un complemento costoso.

5.1.3 Roles del análisis de procesos El análisis de procesos exitoso involucra una variedad de individuos dentro de la organización. Los roles se definen con más detalle en la sección Roles de la gestión de procesos del Capítulo 9. A continuación se definen varios roles clave necesarios para realizar el análisis de procesos. Uno de los primeros pasos en un análisis de procesos es establecer y asignar esos roles. El individuo o grupo responsable en última instancia de cómo funciona el proceso, ya sea el Propietario del proceso o el equipo de liderazgo ejecutivo, debe seleccionar cuidadosamente a los que liderarán y gestionarán el equipo de análisis de procesos. Será responsabilidad de estos líderes garantizar la finalización exitosa del proyecto, incluida una representación integral y precisa del estado del proceso.

5.1.3.1 Atributos óptimos del equipo Una sola persona puede realizar análisis de procesos, pero la mejor práctica es formar un equipo interfuncional. Este equipo interfuncional proporcionará una variedad de experiencias y puntos de vista sobre el estado actual del proceso, lo que da como resultado una mejor comprensión tanto del proceso como de la organización. Este equipo debe incluir expertos en la materia, partes interesadas, líderes empresariales funcionales y propietarios de procesos, todos comprometidos con los mejores resultados de proceso posibles. Los miembros deben tener la autoridad para tomar decisiones sobre el proceso y los cambios necesarios. Dichos equipos tienen el beneficio adicional de establecer una propiedad amplia y una mejor aceptación del cambio que se avecina. También es importante asegurarse de que se haya asignado suficiente tiempo para que estos recursos contribuyan adecuadamente con la tarea. Como en cualquier proyecto, los proyectos de mejora de procesos a menudo fallan debido a la falta de tiempo y prioridad que se le da al proyecto. Cuando las mismas personas responsables del proyecto de mejora de procesos quedan atrapadas entre las prioridades que compiten con su responsabilidad principal, el proyecto de mejora de procesos suele ser impactado negativamente. Por otro lado, invertir demasiado tiempo en la fase de análisis de un proyecto complejo es uno de los escollos más comunes. Equilibrar el inventario de los procesos y subprocesos involucrados y garantizar que el equipo de procesos

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obtenga el compromiso de tiempo adecuado por parte de las unidades de negocio es responsabilidad del líder del equipo del proyecto. A veces es necesario que el líder del equipo del proyecto involucre a la parte interesada que tiene la autoridad para establecer y hacer cumplir los compromisos. El analista o un miembro del equipo de procesos debe ser competente en los marcos de gestión de procesos. Las organizaciones a menudo utilizan consultores externos con experiencia en la gestión de procesos para complementar el conocimiento interno y la experiencia de las metodologías de gestión de procesos. Una vez que se ha establecido el equipo de procesos, el líder del equipo debe comunicar el plan de acción y los roles de los miembros del equipo. Cada miembro debe comprender lo que se espera y aceptar comprometer el tiempo y el esfuerzo necesarios para que el proyecto sea un éxito. 5.1.3.2 Roles y responsabilidades del análisis Cada persona en el equipo de análisis de procesos tiene un rol con responsabilidades específicas. Las competencias organizativas requeridas para dar soporte a un programa de BPM se definen más detalladamente en la sección Roles de la gestión de procesos. La siguiente tabla muestra los roles clave del equipo de análisis de procesos. Rol

Responsabilidad ●

Analistas o arquitecto s Facilitado res (arquitect os principale s) Expertos en la materia

● ●

● ● ● ● ●

Deciden la profundidad y el alcance del análisis, cómo se analiza y después proceden a realizar el análisis. Gestionan o facilitan el proyecto para ayudar a su avance Proporcionan documentación y reportes finales a las partes interesadas y al liderazgo ejecutivo. Encabezan los equipos de análisis de procesos Brindan asistencia con una visión imparcial para permitir que el grupo descubra el camino a través de las técnicas analíticas elegidas Gestionan las dinámicas de grupo Proporcionan información sobre el proceso de negocio Proporcionar información sobre la infraestructura comercial y técnica que respalda el proceso

5.1.4 Preparación para analizar un proceso Los profesionales de procesos que han estado involucrados en el rediseño de procesos a gran escala saben que profundizar en un solo proceso generalmente no proporciona una comprensión lo suficientemente amplia del proceso y su papel dentro de la organización. La evaluación de las actividades y el flujo de trabajo dentro de un solo proceso puede no proporcionar una base adecuada para mejorar el proceso. Uno debe considerar cómo un cambio en un solo proceso afecta a otros procesos relacionados en el proceso de extremo a extremo. Por ejemplo, un nuevo sistema de entrada de pedidos implementado para que el cliente haga sus pedidos puede iniciar

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una transacción, pero las devoluciones se concilian desde otro sistema. Este proceso puede funcionar bien desde la perspectiva del cliente y, sin embargo, fracasar porque no proporciona información adecuada desde una perspectiva financiera. Para determinar el alcance del proyecto y las herramientas que se utilizarán, el analista debe considerar el contexto completo de las actividades del proceso y el valor proporcionado junto con las dependencias establecidas. Las siguientes subsecciones explorarán estos factores.

5.1.5 Priorizar el proceso Aunque los procesos que se analizarán a menudo ya se han determinado en el contexto de un compromiso de BPM de la empresa, puede haber casos de prioridades en competencia en los procesos que deben analizarse. Por esta razón, el análisis a gran escala o interfuncional debe incluir una gobernanza que establezca criterios para priorizar y ordenar los procesos a analizar. Por ejemplo, una organización puede identificar los siguientes criterios para sus procesos de alto impacto: ● ● ● ●

Procesos de cara al cliente Alto impacto en los ingresos Alineados con otros procesos que son de alto valor para la organización De coordinación crítica con impacto interfuncional

Otro método de priorización implica crear una matriz de dos por dos como se muestra en la Figura 5.2.

Figura 5.2 Matriz de dos por dos para priorizar procesos

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Cada proceso se enumera en algún lugar dentro de la matriz en función de su gravedad e impacto en la organización. Aquellos procesos que obtuvieron un alto puntaje tanto en impacto como en severidad son los procesos que necesitan la mayor atención en primer lugar. Se pueden utilizar métricas de puntuación para asignar valores a estos factores, y se puede recomendar la priorización en función de los procesos con las puntuaciones más altas. Cualquiera sea el método elegido para clasificarlos, los procesos elegidos deben cumplir directamente con los objetivos de la organización y tener un impacto positivo en el resultado crítico del negocio.

5.1.6 Determinar el alcance de la profundidad del análisis Determinar la profundidad de los procesos incluidos en el análisis es una de las primeras acciones del equipo de procesos. La profundidad del análisis es el principio y el final del análisis. Determinar el alcance es crítico para decidir qué tan lejos llegará el proyecto, qué parte de la organización involucrará y el impacto que cualquier cambio tendrá en los procesos analizados. Por ejemplo, para analizar un proceso de reclutamiento de recursos humanos, el alcance del análisis puede incluir las actividades desde la selección de solicitantes hasta el proceso de selección de candidatos. Una segunda posibilidad sería analizar las actividades desde la selección de solicitantes hasta el proceso de incorporación de los empleados. Este último alcance se extendería más allá de los procesos tradicionales de reclutamiento de RR.HH. para incluir la orientación de nuevos empleados, el registro de prestaciones para empleados y los procesos de aprovisionamiento. La selección del alcance debe considerar los objetivos y los resultados deseados del análisis. Si el objetivo estuviera relacionado con los sistemas que respaldan el proceso de extremo a extremo, el alcance total sería esencial. Si solo se analiza el proceso de selección de candidatos, el impacto en los procesos relacionados hacia arriba y hacia abajo aún debe considerarse, incluso si esos procesos no están dentro del alcance.

Una vez que se determina el alcance del análisis, el analista también debe considerar la profundidad del esfuerzo. ¿Qué nivel de actividad será adecuado? ¿Qué nivel de detalle se requerirá para las entradas y salidas? Puede ser necesario entrevistar a una variedad de personas en diversas funciones de negocio antes de tomar decisiones para la definición del alcance. Una consideración importante es que cuantas más funciones (como recursos humanos y finanzas) y actividades de negocio se incluyan en el proyecto de análisis, más complicado será el análisis y más tiempo llevará. Para mostrar un progreso iterativo y definible y gestionar la complejidad, el analista o el equipo pueden desear desglosar procesos más grandes y analizar los subprocesos.

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5.1.7 Uso de marcos de referencia de procesos para el análisis Los marcos de referencia pueden ayudar a identificar el proceso o procesos a priorizar y alinearse con la estrategia y los objetivos de la organización. VCOR, SCOR y PCF son tres marcos de procesos de nivel empresarial para analizar procesos. VCOR significa Modelo de referencia para operaciones de cadena de valor; PCF y SCOR están cubiertos en Uso de los modelos de referencia. Solo VCOR y SCOR cuentan con procesos y métricas estándar integrados en cada elemento del proceso y vinculan el nivel uno al nivel tres. APQC PCF no tiene métricas estándar integradas en el modelo (son específicas de la industria). Las métricas son parte de la práctica de evaluación comparativa de APQC y son una oferta de paga aparte.

5.1.8 Realizar el análisis Existen varias metodologías bien reconocidas y publicadas para el análisis de procesos. Algunos de estos temas se tratan en capítulos relacionados sobre Modelado de procesos y Medición de procesos. Las siguientes secciones cubren las actividades comunes de un análisis de procesos. Estas actividades se aplican ya sea que el proceso sea ya establecido o nuevo y deben considerarse en el contexto de la revisión de los procesos. 5.1.8.1 Contexto de negocio El análisis es un proceso de descubrimiento en el que se encuentran respuestas a una serie de preguntas sobre un proceso y se generan datos. El objetivo es garantizar que las conclusiones se basen en hechos extrapolados de los datos y no en rumores o generalizaciones. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a comprender un proceso desde un contexto de negocios, sus fortalezas, debilidades y los resultados logrados. Preguntas de contexto de negocios Por qué existe el proceso ● ¿Qué se pretende obtener mediante el proceso? ● ¿Por qué se creó el proceso? Cambio ● ¿Qué desencadenó el análisis? ● ¿Qué tan bien funciona el proceso en el entorno de negocios actual? ● ¿Qué tan bien podría adaptarse si el entorno cambiara? ● ¿Cuáles son los riesgos del proceso? o o o ● ●

Externos Ambientales Internos

¿Se puede adaptar el proceso a los riesgos? ¿Pueden otras acciones remediar los riesgos?

Tecnología ● ¿Qué sistemas soportan o habilitan este proceso?



¿Cuán sostenibles son los sistemas?

Estrategia y objetivos

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● ● ● ●

¿Dónde encaja el proceso en la cadena de valor de la organización? ¿El proceso está alineado con los objetivos estratégicos? ¿El proceso aporta valor a la organización? ¿Qué tan crítico es el proceso?

5.1.8.2 Contexto de la cultura organizacional Cada organización tiene una cultura que influye en sus procesos internos y externos. Esa cultura incluye cómo se realiza el trabajo y qué motiva a los miembros a hacer el trabajo. Al cambiar el proceso mediante el cual trabajan, la cultura también puede cambiar. Los cambios culturales pueden llevar a consecuencias no deseadas a medida que se implementan nuevos procesos. Parte del proceso de análisis es hacer preguntas sobre la cultura y las reglas no escritas que determinan cómo y quién realiza realmente el trabajo. El objetivo de estas discusiones es comprender qué sucederá con la organización cuando se cambie un proceso. Las siguientes preguntas relacionadas con la cultura generarán respuestas que mejorarán la probabilidad de éxito. Preguntas de contexto cultural Liderazgo

● ● ● ● ●

¿Qué líderes son responsables de la entrega exitosa de los resultados del proceso? ¿Qué tan comprometidos están con los cambios? ¿Qué tan seguros están de que las mejoras serán exitosas? ¿Cuáles son los factores motivadores para la promoción? ¿Cambiarán los objetivos para medir el liderazgo?

Calidad

● ● ● ● ●

¿Cuáles son los factores motivadores para los resultados del proceso de calidad? ¿Cómo se incorpora la ejecución del proceso en incentivos que recompensan la producción del trabajo? ¿Se ha medido el éxito del proceso en los resultados de calidad? ¿Está la excelencia de procesos definida y bien entendida en toda la organización? ¿Es la excelencia de procesos una competencia clave en la estrategia de la organización?

Aceptación

● ● ● ●

¿Las personas abandonarán voluntariamente la organización como resultado del cambio de proceso? Si es así, ¿cómo interrumpirá esto el proceso? (Especialmente importante en fusiones y adquisiciones). ¿Cómo interpretarán las personas afectadas o responsables del proceso la razón del cambio de proceso? ¿Existen actitudes, prácticas u objetivos de desempeño que brinden incentivos contra la cooperación o el cambio?

Capacitación

● ● ●

¿Cómo se impartirá la capacitación en gestión del cambio? ¿Las metas para medir el éxito incluirán la implementación exitosa del cambio? ¿Cómo afectarán los cambios a la capacitación de liderazgo en la organización?

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5.1.8.3 Medición del desempeño Los problemas de desempeño se pueden definir como brechas entre el desempeño actual de un proceso en relación con el desempeño para cumplir los objetivos de la organización. Un análisis metódico, a menudo llamado análisis de causa raíz, puede identificar la naturaleza de las brechas, por qué existen y qué cambios deben hacerse para rectificar la situación. Un paso clave en el análisis es identificar métricas accionables y auditables que indiquen con precisión el desempeño del proceso. Estas métricas proporcionan indicadores sobre dónde y cómo se debe ajustar un proceso. Las preguntas clave para formular durante una discusión sobre el desempeño del proceso incluyen las siguientes. Preguntas de medición del desempeño Desempeño actual

● ● ●

¿El proceso cumple con los objetivos de desempeño? ¿Cuál es el nivel de servicio aceptado para el proceso? ¿Los tiempos de respuesta son inferiores a los objetivos aceptables actuales?

Desempeño futuro ● ¿Qué podría pasar para empeorarlo?



¿Cómo sabríamos si el proceso mejora? Por ejemplo: o o

Si el tiempo es la medida del proceso, ¿se puede ignorar el costo? Si el costo es la medida del proceso, ¿se puede ignorar el tiempo?

Monitoreo de procesos

● ●

¿Cómo se gestiona el monitoreo de procesos de negocios? ¿Cuáles son las métricas clave? o o o



¿Cómo se miden? ¿Con qué frecuencia se miden? ¿Cómo se abordan las desviaciones?

¿Las métricas o tableros de desempeño se revisan regularmente y de manera oportuna, de modo que el proceso se mide y monitorea con precisión?

Interacciones del cliente Comprender cómo interactúa el cliente con un proceso le dirá si el proceso es un factor positivo en el éxito de la cadena de valor de la organización. En general, cuantas menos interacciones requeridas existan entre un cliente y un servicio dado, más satisfecho está el cliente. Un descubrimiento de interacción del cliente debe incluir las siguientes preguntas. Preguntas de interacción del cliente Clientes

● ● ● ●

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué los clientes eligen participar en el proceso en lugar de ir a otro lado? ¿Qué sugerencias tienen los clientes para mejorar el proceso? ¿Cómo adquirimos estas sugerencias?

Interacciones



¿Cuántas veces interactúa un cliente con el proceso?

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● ●

● ●

¿Cómo desea el cliente interactuar con el proceso? ¿Cuán coherente es el proceso y el uso de la información del cliente (desde la perspectiva del cliente)? ¿Hay redundancias en las interacciones? Si el proceso admite actividades internas, ¿cuáles son los efectos directos o indirectos en el cliente?

Satisfacción

● ● ● ●

¿Cómo sabemos si los clientes están satisfechos? ¿Cuáles son las métricas de satisfacción del cliente? ¿Están las métricas de satisfacción dentro de la norma deseada? ¿Cuáles son las expectativas u objetivos del cliente para el proceso?

Transferencias Cualquier punto en un proceso donde el trabajo o la información pasa de un sistema, persona o grupo a otro es una transferencia para ese proceso. Las transferencias son vulnerables a las desconexiones de procesos y deben analizarse de cerca. Haga las siguientes preguntas con respecto a la transferencia. Preguntas de transferencia Retrasos ● ¿Qué transferencias tienen más probabilidades de retrasar el proceso? ● ¿Hay cuellos de botella de información o servicios? o o

¿Los cuellos de botella son el resultado de transferencias que ocurren demasiado rápido? ¿Los cuellos de botella crean demoras posteriores en el proceso?

Eficiencia ● ¿Se pueden eliminar las transferencias? ● ¿Dónde se unen los flujos de información? ● ¿Son precisos el tiempo y la secuencia de los flujos?

Reglas de negocio Las reglas de negocio imponen restricciones e impulsan decisiones que afectan la naturaleza y el desempeño de un proceso. A menudo, las reglas de negocio se crean sin una comprensión suficiente de por qué existen. Alternativamente, las reglas son tan anticuadas que ya no se aplican, pero debido a la cultura organizacional, todavía se están siguiendo. A continuación se indican las preguntas que debe hacer al analizar las reglas de negocio de un proceso. Preguntas sobre reglas de negocio Exhaustividad ● ¿Las reglas existentes cubren exhaustivamente todos los escenarios e impulsores de ●

decisiones que se pueden encontrar durante la ejecución del proceso? ¿Existen brechas lógicas, ambigüedades o contradicciones en las reglas que rigen un área de procesos?

Idoneidad

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● ●

● ● ●

¿Los procesos dependientes o interrelacionados se rigen por normas coherentes (o contradictorias)? ¿Las reglas de negocio se alinean con el producto esperado del proceso? ¿Las reglas de negocio actuales causan obstáculos al requerir aprobaciones innecesarias, pasos u otras restricciones que deben eliminarse? ¿Cuándo y por qué se crearon reglas de negocio? ¿Cómo se definieron las reglas?

Cambio ● ¿Cuál sería el resultado de eliminar ciertas reglas? ● ¿Qué proceso se ha puesto en marcha para gestionar los cambios en las reglas de negocio?

Capacidad El análisis de la capacidad sondea los límites superior e inferior y determina si los factores de producción pueden escalarse adecuadamente para satisfacer las demandas. A continuación se indican las preguntas que debe hacer al analizar la capacidad de un proceso. Preguntas de capacidad Escala

● ● ● ●

¿Puede el proceso escalarse hacia arriba? Si se incrementan los volúmenes, ¿en qué momento se descompondrá el proceso? ¿Qué tan bien se escala el proceso hacia abajo? ¿Cuál es el costo del proceso cuando está inactivo?

Dependencias

● ●

¿Qué sucede con el proceso cuando los suministros y materiales se retrasan o no están disponibles? Cuando el proceso se acelera o ralentiza, ¿qué sucede con los procesos posteriores?

Cuellos de botella Un cuello de botella es una restricción en un proceso que crea una acumulación de trabajo pendiente que se debe realizar. Las siguientes preguntas pueden ayudar al equipo a comprender la naturaleza de los cuellos de botella. Preguntas de cuellos de botella Restricciones



¿Qué se está restringiendo? o o o

● ●

Información Producto Servicio

¿Es el cuello de botella el resultado de una restricción interna o externa? ¿Naturaleza de la restricción? o o o

Disponibilidad de recursos Reglas Dependencias de procesos

Factores que contribuyen

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¿Qué factores están contribuyendo al cuello de botella? o o o



● ●

Factores de personal Factores de la organización Sistemas

¿El cuello de botella ocurre como consecuencia de transferencias entre grupos múltiples? ¿Existen especializaciones de roles innecesarias o silos organizacionales? ¿Se pueden eliminar los puntos de control que crean cuellos de botella?

Flujos ● Si varios flujos procesan información en paralelo, ¿los flujos se unen al mismo tiempo o uno

espera al siguiente? 5.1.8.4 Variación Aunque es algo particular en la industria manufacturera, la variación en cualquier industria de producción en masa no es buena. La variación ralentiza inevitablemente un proceso y requiere más recursos para escalar correctamente. Si la naturaleza de la organización requiere de la variación como su estrategia de negocio principal, busque aquellos puntos donde se pueda reducir alguna variación, lo que podría significar ahorros en el tiempo del ciclo general del proceso. Las preguntas que debe hacer acerca de la variación incluyen las siguientes. Preguntas de variación Necesidades de variación ● ¿Cuánta variación es tolerable para el proceso? ● ¿Es necesaria o deseable la variación? Eliminación de la variación ● ¿Puntos en los que es más probable que se produzca la variación? ● ¿Se pueden eliminar los puntos? ● En caso afirmativo, ¿recomendaciones para la eliminación? ● ¿Puede la automatización ayudar a eliminar la variación?

5.1.8.5 Costo Comprender el costo de un proceso ayuda al equipo a comprender su valor para la organización en dólares reales. También ayuda al equipo a priorizar qué procesos merecen más atención. Las preguntas que debe hacer acerca del costo incluyen las siguientes. Preguntas sobre costos Costos existentes ● ¿Cuál es el costo total del proceso?

● ●

¿Se puede dividir el proceso en pequeñas asignaciones de costos? ¿El cliente absorbe los costos directamente o es un costo comercial?

Cambios de costos ● ¿El costo está en línea con las mejores prácticas de la industria?

● ●

¿Se pueden reducir los costos mediante la automatización o las mejoras tecnológicas? Si la reducción es posible, ¿cómo y en qué medida?

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5.1.8.6 Participación humana Los procesos involucran actividades automatizadas y / o actividades realizadas por personas reales. Las actividades automatizadas generalmente se ejecutan de manera consistente, y cuando no lo hacen, es posible encontrar y corregir la situación que está causando el problema. Las actividades realizadas por personas reales son más complejas porque involucran juicios y habilidades que no pueden automatizarse. Las personas no siempre llevan a cabo la misma tarea de la misma manera. Las siguientes preguntas pueden ayudar a guiar la discusión sobre este importante análisis de la participación humana. Preguntas sobre la participación humana Variabilidad

● ● ●

¿Qué tanta variabilidad introduce el elemento humano? ¿Es deseable la variabilidad? ¿Es tolerable?

Automatización

● ● ●

¿Se pueden automatizar las tareas? ¿Resultado para el proceso? ¿Resultado para el elemento humano y la cultura de la organización?

Complejidad

● ● ●

¿Qué tan complejas son las tareas? ¿Qué habilidades se requieren? ¿Cómo se entrenan los ejecutores para las tareas?

Desempeño y retroalimentación ● ¿Cómo responden los ejecutores a los eventos externos durante una tarea?

● ● ●

¿Cómo saben los ejecutores cuando una tarea está bien hecha? ¿Qué sistemas de retroalimentación existen para guiar a los ejecutores? ¿Qué pueden hacer los ejecutores con esta retroalimentación? ¿Qué pueden cambiar con estos conocimientos?

Conocimientos

● ● ● ●

● ● ●

¿Los ejecutores saben dónde se encuentra la tarea en el proceso? ¿Los ejecutores conocen los resultados de las tareas posteriores? ¿Los ejecutores saben lo que sucede antes de la tarea? ¿Qué hacen los ejecutores con las variaciones en las entradas de las tareas? ¿Cuántos conocimientos hay disponibles para que los ejecutores realicen la tarea? ¿Son suficientes los conocimientos de la tarea? ¿Pueden los ejecutores identificar variaciones antes de completar la tarea?

5.1.8.7 Controles de procesos Se implementan controles de procesos para garantizar el cumplimiento de las restricciones u obligaciones legales, regulatorias o financieras. Los controles de procesos y los procesos de control están relacionados, pero son distintos. Los controles de procesos definen el control, mientras que los procesos de control definen los pasos para lograr ese control. Por ejemplo, el requisito para obtener una firma es un control de procesos, mientras que el conjunto de pasos para obtener esa

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firma es un proceso de control. Haga las siguientes preguntas para descubrir qué controles de procesos existen. Preguntas sobre el control de procesos Controles existentes ● ¿Existen controles legales o riesgos regulatorios que deben considerarse en relación con el ● ● ● ●

proceso? ¿Cuáles son las agencias reguladoras o gubernamentales que regulan el proceso? ¿Es necesario que estas agencias estén informadas del cambio en el proceso? ¿Cuáles son los impactos ambientales del proceso? ¿Es necesario controlar los impactos ambientales?

Personas y capacitación ● ¿Qué competencias y roles ya existen para ejecutar y supervisar los controles de procesos? ● ¿Las estructuras y los procedimientos de control de procesos están bien documentados y ● ●

entendidos? ¿Existe capacitación y soporte de certificación para garantizar la comprensión y la ejecución? ¿Las relaciones de reporte garantizan la independencia de la calidad o las funciones del control de procesos y la ejecución de los procesos de control?

5.1.8.8 Otros factores El propósito de los temas en las secciones anteriores es provocar una discusión enfocada en preguntas para la recopilación de datos para el análisis de procesos. Otros temas de discusión no mencionados surgirán naturalmente durante el análisis de los procesos y deben explorarse igualmente. Por el contrario, algunos de los temas señalados pueden no aplicarse al proceso que su equipo está analizando. El punto clave a recordar es que el análisis de procesos debe abarcar una variedad de técnicas y temas para lograr una comprensión completa y equilibrada de cada proceso.

5.1.9 Recopilación de información El siguiente paso en el análisis de procesos es que el analista o el equipo recopilen tanta información relevante como sea posible sobre el proceso y el entorno de negocios. Los tipos de información recopilada dependen de la organización y el proceso que se analiza. La información recopilada puede incluir cualquiera de o todos los siguientes puntos: ● Información estratégica sobre la organización, como estrategia a largo plazo, mercados, amenazas y oportunidades. ● Desempeño en comparación con sus pares o comparado con industrias relacionadas ● Justificación del análisis del proceso y a petición de quién ● Forma en que el proceso se ajusta en la organización ● Personas que deberían participar en el proyecto de análisis de procesos. Los métodos de descubrimiento incluyen: ● Entrevistas con personas involucradas en el proceso. ● Registros de desempeño o revisiones de transacciones en el proceso (aunque estos datos pueden o no corroborar la información aprendida en las entrevistas con las partes interesadas)

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● ●

Inspecciones del proceso u observación de la ejecución real Reportes de auditoría que identifican puntos de control en la organización.

5.1.9.1 Entrevistas Un método importante para obtener información y prepararse para el análisis de procesos es entrevistar a aquellos que tienen actividades o están de alguna manera asociados con el proceso. Los entrevistados pueden incluir Propietarios de procesos, partes interesadas internas o externas (proveedores, clientes o socios), aquellos que trabajan en el proceso y aquellos que transmiten o reciben resultados del proceso. Estas entrevistas pueden ser formales cara a cara o pueden realizarse por teléfono o correo electrónico. Por lo general, la configuración formal cara a cara es más productiva, ya que permite un mayor diálogo y discusión sobre lo que está (o estaba) realmente sucediendo. Una entrevista grupal realizada por un facilitador también puede ser efectiva para generar discusión sobre los procesos. 5.1.9.2 Observar Otro método importante para reunir información, y similar a la entrevista, es la observación directa del proceso. Ya sea mediante reportes o registros de transacciones del Sistema, u observando las interacciones humanas con el proceso, observar el proceso directamente ayudará a crear un entendimiento de lo que realmente hace el proceso Con frecuencia, los analistas descubren que, durante la observación analítica de un proceso, se debe hacer más preguntas y entrevistas para entender el proceso plenamente. Entrevistas e investigación deben ocurrir durante el análisis, y es absolutamente correcto tener entrevistas en cualquier parte del proceso de análisis. 5.1.9.3 Investigar Inicie investigando cualquier documentación o notas sobre el proceso existente. Esta investigación puede incluir documentación escrita creada cuando el proceso fue creado, registros de transacciones o auditorías, diagramas de proceso, etc. Si esta información no estuviera disponible, el analista podría solicitar descripciones escritas del proceso hechas por las partes interesadas y actores clave del proceso.

5.1.10 Analizar el ambiente de negocios Para entender plenamente un proceso de negocios, el analista también necesita entender la forma en que la organización y el ambiente de negocios interactúan. Un análisis del ambiente de negocios incluye entender el mercado de la organización y los factores externos que lo afectan, la información demográfica y necesidades del cliente, la estrategia de negocios, los proveedores y cómo el mercado se transforma para satisfacer las necesidades de los clientes. Conforme el ambiente de negocios cambia con el paso del tiempo, deben cambiar también los procesos de la organización. El análisis de negocios informa al analista sobre los cambios ambientales que han tenido lugar desde que el proceso fue creado, y puede ayudar a explicar la

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causa del bajo desempeño de un proceso. Entender estas relaciones es importante para discernir cómo los procesos podrían necesitar un cambio. Existen tantos métodos para analizar el ambiente de negocios como existen investigadores y consultores en el campo de la gestión de negocios. Esta guía cubre solamente las Cinco fuerzas de Porter, FODA, los factores críticos del éxito y el análisis comparativo, que son técnicas comunes utilizadas en el análisis del ambiente de negocios. 5.1.10.1 FODA El análisis FODA (fortalezas y oportunidades, debilidades, amenazas) es un método utilizado para descubrir las fortalezas y las debilidades en un proceso. Para obtener información detallada sobre FODA, vea la sección anterior en Análisis FODA. 5.1.10.2 Análisis comparativo El análisis comparativo está en la sección Análisis de procesos para enfatizar que se debe realizar después de documentar el estado actual (as-is) de los procesos de negocios. El razonamiento es que el análisis comparativo debe darle una ideal del desempeño actual, pero también sentará las bases para lo que es el desempeño promedio, permitiendo al Propietario del proceso establecer la expectativa de desempeño del proceso de negocios en el estado futuro (to-be). Análisis comparativo del estado actual: ● Diseñar o definir los KPI ● Medir el desempeño contra los KPI ● Establecer metas de mejora Análisis comparativo para estado futuro: ● Desempeño vs. Estado actual ● Retorno de inversión (ROI) ● Establecer el cumplimiento de la meta final Durante el análisis, una buena práctica es comparar el desempeño de un proceso con procesos similares en su industria y con competidores. También se puede comparar estos procesos con procesos similares en diferentes industrias para entender si hay niveles más altos de desempeño asequibles para los mismos procesos. Esta información se puede obtener mediante estudios de la industria y otros grupos de mesa redonda o intercambio Otra técnica de análisis comparativo es la comparación de la organización en cuestión con sus competidores directos, es decir, analizar cómo los procesos se comparan con los procesos de su competidor y considerar las ventajas competitivas. Un análisis FODA es parte de esta investigación. Las técnicas de análisis competitivo incluyen la obtención de información de fuentes públicas, de asociaciones comerciales de la industria, de sitios web, de clientes o de estudios de firmas consultoras. Posteriormente, las características de proceso esenciales de la organización son comparadas contra las de los competidores.

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El tipo final de análisis comparativo identifica aquellos procesos que son similares al proceso que se analiza, pero que existe como mejores prácticas en otras industrias. Por ejemplo, las compañías de ventas al por menor en línea adoptan mejores prácticas en el despacho de órdenes; mientras se rediseña el ingreso de órdenes en línea para una organización de venta al por menor, se puede revisar un análisis de mejores prácticas más generales de la industria para buscar otros tipos de procesos de órdenes. La organización minorista puede descubrir nuevas ideas de procesamiento dado que está investigando a compañías fuera de su industria. Este análisis permite a los diseñadores de procesos escapar del síndrome del pensamiento grupal que con frecuencia existe cuando las organizaciones miran solamente dentro de su propia compañía o industria. Este tipo de análisis puede ayudar a promover el cambio transformacional en una organización. Entender y analizar estos comparativos en relación con los procesos analizados ayudará al equipo de análisis a entender el potencial de desempeño del proceso y sus debilidades en cuanto al logro de dicho desempeño. 5.1.10.3 Factores críticos de éxito Los esfuerzos de BPM exitosos generalmente incluyen la consideración de varios factores como prácticas organizacionales, de gestión, de procesos y de tecnología. Mientras que la Guía CBOK de BPM menciona muchos factores de éxito de BPM, la figura 5.3 destaca y resume algunos de los factores de éxito más críticos para iniciativas BPM a nivel de empresa.

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Figura 5.3 Factores de éxito de la Gestión de Procesos de negocios 5.1.10.4 Análisis de la cadena de valor de Porter La cadena de valor de Porter permite a los analistas de procesos ver el proceso desde una visión macro que incluye proveedores, distribuidores, clientes, etc. Esta visión ayuda a identificar debilidades en el proceso que pueden presentarse en puntos más adelante o más atrás en el proceso mismo. Para ver información detallada sobre la cadena de valor de Porter, vea el tratamiento anterior de Análisis de la cadena de valor de Porter.

5.1.11 Análisis de sistemas de información El análisis de sistemas de información ve los sistemas informáticos y de información en relación con los procesos. Es un tipo de análisis muy simple, ya que requiere de menos personas y es más fácil de basar en hechos y no en opiniones. Las siguientes secciones describen algunas técnicas comunes para analizar sistemas informáticos. 5.1.11.1 Análisis de flujo de datos El análisis de flujo de datos es una técnica para mapear la forma en que los datos fluyen en un sistema. El objetivo del análisis de flujo de datos es entender cómo los puntos de un proceso interactúan con esos datos a través del proceso. Por lo general, este análisis se hace durante el

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modelado del análisis y permite tener una visión única de lo que sucede a los datos durante el proceso. Los datos sobre transacciones procesadas por medio del sistema darán conocimientos sobre el volumen y complejidad de muchos tipos de transacciones. El análisis de flujo de datos ayuda al analista a descubrir cuellos de botella, colas o lotes, así como interacciones que no agregan valor. El análisis de flujo de datos también ayuda a descubrir reglas de negocios que deben o no ser aplicadas con base en los datos. Dichas reglas de negocios podrían añadir conocimientos sobre reglas rutinarias que se podría automatizar y aplicar como transacciones estándar, así como sobre aquellas que representan procesos de excepción. 5.1.11.2 Reglas de negocios Las reglas de negocios se abordaron en la sección Medición del desempeño anterior y se discuten nuevamente en la sección Tecnología con mayor detalle. En el contexto del análisis de sistemas de información, las reglas de negocios están con frecuencia incorporadas en los sistemas. Muchos sistemas automatizados explícita o implícitamente incorporan reglas de negocios en sus configuraciones o algoritmos preprogramados. Estas reglas con frecuencia son esenciales para facilitar las operaciones de negocios, y sin embargo son poco entendidas por las personas cuyo trabajo depende de ellas. Éste es el caso particular en organizaciones que no han logrado una documentación y un control de cambios de procesos disciplinados. En tales organizaciones, el conocimiento institucional se pierde con la rotación de personal, y la única evidencia de estas importantes reglas es la forma en que se codifican en el sistema. El reto es trabajar con analistas técnicos y soporte de la aplicación para descubrir estos tesoros de información sobre reglas que con frecuencia están ocultos. El siguiente paso es aplicar ingeniería inversa a las reglas desde las configuraciones, en estrecha consulta con personal que tenga experiencia funcional relacionada con las reglas. 5.1.11.3 Documentación de sistemas e idoneidad para su uso La documentación de sistemas por parte de un distribuidor de software generalmente incluye diagramas de flujo de datos junto con las interfaces del sistema. Si no se cuenta con diagramas de flujos de datos, la ingeniería inversa puede ser la única vía para el descubrimiento de datos. Este método requiere la identificación de procesos dependientes de los sistemas, y después aplicar ingeniería inversa a dichos procesos y reglas basada en la forma en la que el sistema se codifica, configura y utiliza. 5.1.11.4 Minería de procesos La minería de procesos es un método que se utiliza para descubrir, monitorear y mejorar procesos al extraer datos de registros de eventos de sistemas de información. Ver la sección Minería de procesos anterior.

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5.1.12 Análisis de procesos Métodos analíticos como el análisis del tiempo de ciclo se usan con frecuencia para extraer información sobre un proceso, como su duración. El equipo de análisis de procesos debe usar el tipo de análisis más adecuado al proceso que se analiza. Las siguientes secciones tratan sobre los siguientes tipos de análisis: ● ● ● ●

Costos Causa raíz Tiempo de ciclo Sensibilidad

La anterior no es una lista completa, pero incluye las técnicas más comunes. El analista, o el equipo de análisis, rara vez utilizarán más de unas cuantas de estas técnicas para cualquier iniciativa. Es trabajo del equipo determinar cuáles son aplicables para lograr el objetivo deseado, Los modelos de procesos con frecuencia se usan para mostrar procesos y las interacciones entre ellos. El Capítulo 3, Análisis de procesos, está dedicado a las técnicas utilizadas para crear modelos de procesos. 5.1.12.1 Análisis de costos También conocido como costeo basado en actividades, el análisis de costos es una lista simple del costo por actividad, totalizado para mostrar el costo del proceso. Las organizaciones usan el análisis de costos para descubrir el verdadero costo asociado con un producto o servicio. Con frecuencia, el análisis de costos se usa en conjunto con otros tipos de análisis. El análisis de costos se centra en encontrar los costos y otros atributos (por ejemplo, equivalentes de tiempo completo [FTEs, por sus siglas en inglés] y duración) a nivel de la actividad, lo que puede ser complejo y prolongado. Los analistas usan el análisis de costos para encontrar el monto en dólares utilizado en el proceso para poder compararlo con el valor en dólares del nuevo proceso. La meta del análisis de costos es reducir costos o incrementar la eficiencia. Si la meta es incrementar la eficiencia, el análisis de costos examina el valor del incremento en producción comparado con el costo. El costeo basado en actividades puede descubrir rápidamente cuellos de botella en los procesos de negocios cuando éstos interactúan con un sistema. Para aquellos procesos que dependen de un sistema automatizado, la interacción y el costo por transacción del sistema son críticos para entender el proceso general. 5.1.12.2 Análisis de causa raíz El Análisis de causa raíz (RCA por sus siglas en inglés) es un método sistemático para identificar el origen de problemas o eventos, y un enfoque para responder a los mismos. El RCA asume que la gestión efectiva requiere de encontrar formas de evitar problemas, más que apagar fuegos cuando éstos surgen.

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El principal objetivo de usar el RCA es analizar problemas o eventos para identificar: ● Qué pasó ● Cómo pasó ● Por qué pasó o

Para desarrollar acciones para prevenir la recurrencia

Los métodos más comunes utilizados en el RCA se muestran en la siguiente tabla. Método RCA

Descripción

Análisis de 5 porqués

Una técnica sencilla para resolver problemas que ayuda a los usuarios a llegar rápidamente a la raíz del problema. El Sistema de producción Toyota la hizo popular en la década de 1970. Esta estrategia implica ver un problema y preguntar por qué (qué causó este problema). La respuesta al primer por qué da lugar a otro por qué (un máximo de 5 porqués), como una forma de examinar un problema por capas hasta que aparece la causa real.

Análisis de modo de falla y efectos

Un proceso de ingeniería de sistemas que examina fallas en productos o procesos.

Diagrama espina de pescado o diagrama de Ishikawa Análisis Pareto

Derivado de la gestión de calidad, el diagrama espina de pescado es una forma sistemática de ver los efectos y las causas que crean o contribuyen a dichos efectos. Debido a la función, se le denomina también diagrama de causa-efecto. El diseño se parece mucho al esqueleto de un pez, de ahí el nombre de espina de pescado. Pareto es una técnica estadística en toma de decisiones utilizada para analizar un número selecto y limitado de tareas que producen un efecto general significativo. La premisa es que el 80% de los problemas los producen unas cuantas causas críticas (20%).

5.1.12.3 Análisis de tiempo de ciclo El análisis de tiempo de ciclo es un método para medir el tiempo del proceso. Conocido también como análisis de duración, observa el tiempo que cada actividad ocupa dentro del proceso. Cada actividad se mide a partir del momento en que las entradas inician la actividad hasta que la actividad crea la salida deseada. El tiempo total que toma completar todas las actividades es el tiempo que toma al proceso completar su ciclo. El objetivo del análisis de tiempo de ciclo es reducir el tiempo del proceso. También es muy útil para descubrir cuellos de botella y cuellos de botella potenciales que evitan que el proceso se realice correctamente. También revela actividades sin adición de valor que no contribuyen al resultado del proceso El análisis de tiempo de ciclo es una herramienta común en Lean y en el mapeo del flujo de valor. 5.1.12.4 Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad es un método para medir los efectos del cambio en un proceso. También conocido como análisis what-if (qué pasa si…), trata de determinar el resultado de cambios hechos en parámetros o actividades de un proceso. Un análisis de sensibilidad ayuda a los analistas de procesos a entender la capacidad de respuesta y variabilidad del proceso.

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Capacidad de respuesta del proceso La capacidad de respuesta del proceso es una medida de qué tan bien un proceso manejará cambios en los parámetros. La capacidad de respuesta incluye qué tan rápido fluye el proceso, cuánto trabajo puede manejar el proceso, y dónde ocurrirán los cuellos de botella, con un determinado grupo de parámetros. La capacidad de respuesta del proceso observa lo que ocurre cuando usted realiza o más de las siguientes acciones: ● ● ● ●

Incrementar las entradas Reducir las entradas Incrementar el tiempo de llegada de las entradas Reducir el tiempo de llegada de las entradas

Variabilidad del proceso La variabilidad del proceso es una medición de la forma en que el resultado de un proceso cambia cuando los parámetros cambian. Un objetivo típico de la mejora del desempeño es eliminar la variabilidad en el resultado. Un panorama claro de la forma en que la variabilidad en los parámetros afecta al resultado puede ayudar a optimizar la escalabilidad del proceso. El análisis de sensibilidad es fundamental para el entendimiento del desempeño y la escalabilidad óptimos del proceso y de los efectos de cualquier variación en sus parámetros. 5.1.12.5 Análisis de riesgos El análisis de riesgos es un método para identificar acciones y eventos que pueden tener un efecto negativo en la organización. Similar al análisis de sensibilidad, el análisis de riesgos puede incluir la revisión de la eficacia de los puntos de control del proceso. Algunos ejemplos de estos puntos de control son validación de la identidad del cliente o, para compras, calificaciones del crédito del cliente. Estos pasos y las reglas de negocios a su alrededor establecen límites antes de que el proceso pueda continuar. Estas actividades y reglas de negocios deben estar presentes durante el diseño del proceso. El análisis de riesgos busca considerar lo que sucedería al proceso si alguno de estos escenarios se presentara y, en última instancia, cuál sería el resultado para la organización.

5.1.13 Análisis de las interacciones humanas Muchos procesos requieren de algún tipo de involucramiento humano directo para garantizar su avance. Éstos son los procesos cuyo entendimiento por lo general requiere de la mayoría de los análisis. Las siguientes secciones abordan técnicas para analizar interacciones humanas, incluyendo la observación directa, el aprendizaje práctico, la simulación de actividades, el análisis del plan del lugar de trabajo, el análisis de la asignación de recursos y el análisis de la motivación y las recompensas. 5.1.13.1 Observación directa La observación directa consiste en observar a la gente realizando el proceso. Mucho se puede aprender mediante la simple observación de los ejecutores del proceso en acción. Ellos son los expertos y frecuentemente encuentran formas eficientes de hacer lo que se les ha pedido dentro

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de las limitaciones impuestas. Después de observar lo básico de lo que los ejecutores hacen, los analistas deben hacer preguntas sobre acciones que no sean claras. La principal ventaja de la observación directa es que los analistas pueden ver directamente el proceso actual. Sin embargo, la presencia de un analista puede ser un factor que altere ligeramente la conducta del ejecutor. Dé un tiempo de observación suficiente que permita que los ejecutores se sientan cómodos teniendo alguien observándolos y tomando notas. Un cambio en las conductas derivado del acto de observación puede sesgar los resultados analíticos. Los cambios en la conducta debidos a la observación se conocen como efecto Hawthorne. La gente seleccionada para observación debe representar el nivel de desempeño típico para el grupo de trabajo, y no (por ejemplo) el nivel más alto. Los puntos específicos que se debe aprender mediante la observación directa incluyen: ● ● ●

¿El ejecutor conoce la forma en que lo que hace afecta los resultados del proceso general y al cliente de dicho proceso? ¿El ejecutor conoce lo que sucede en el proceso general, o simplemente trabaja dentro de los procedimientos conocidos para la función específica? ¿Qué criterios usa para saber si, al final de cada ciclo de ejecución, el trabajo realizado es satisfactorio?

Es frecuente que las personas realicen trabajo basado en transacciones y trabajo basado en conocimientos. Se puede requerir de más preguntas para descubrir y documentar tareas basadas en conocimientos. 5.1.13.2 Aprendizaje práctico Hacer una tarea por usted mismo ofrece un entendimiento más profundo que observar a alguien haciéndola. Siempre que sea posible, y de utilidad, el ejecutor podrá enseñar al analista cómo se realiza el trabajo, lo que puede ofrecer detalles adicionales sobre el proceso. La enseñanza obliga a las personas a pensar sobre aspectos de un proceso que de otra forma llevan a cabo de forma inconsciente. Generalmente, se usa el Aprendizaje práctico en tareas repetitivas como el cumplimiento de pedidos. Al realizar los pasos de una tarea, el analista tiene una mejor apreciación de los aspectos físicos de la actividad, y hacer una mejor evaluación de los detalles de la operación. Durante el período de aprendizaje práctico, es de utilidad contar con un segundo analista que observe el proceso de aprendizaje y las acciones iniciales del aprendiz. 5.1.13.3 Simulación de actividades Un método para analizar el desempeño humano es simular las actividades involucradas en un proceso. La inspección de las actividades se puede llevar a cabo de diferentes formas, incluyendo la inspección individual, la inspección en grupo, y el video de la inspección.

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Inspección individual. Un analista recorre los pasos de cada actividad, observando sus entradas y salidas, y las reglas de negocios que controlan su comportamiento. Inspección en grupo. Un grupo de participantes del proceso se reúne en una sala de conferencias, cada uno asumiendo el rol de un participante del proceso y hablando sobre el mismo. En cada actividad, la persona que representa al ejecutor discute los detalles de lo que se hace, cómo se controla las acciones, qué se producirá y cuánto tiempo tomará. Se puede observar las entregas de un ejecutor a otro para asegurarse de que todos los insumos están disponibles para la siguiente actividad, y saber desde cuál fuente. Tenga a mano el modelo del proceso, en un formato que todos puedan ver, para que aquellos que no están directamente involucrados en una actividad puedan seguir el proceso en el modelo y notar cualquier desviación. Posteriormente, el grupo podrá comentar sobre las desviaciones para determinar si el modelo requiere de corrección o si la descripción del trabajo es incorrecta. Video de la inspección. Una variante final es grabar en video la inspección en grupo para su posterior análisis y discusión para asegurarse de no haber omitido nada importante. Las inspecciones en grupo y mediante video deben incluir participantes del proceso real, que sean expertos reales y ofrezcan las mejores recomendaciones y medios de mejora. 5.1.13.4 Análisis del plan del lugar de trabajo Un análisis del plan del lugar de trabajo es un análisis físico de un lugar de trabajo, línea de ensamblaje o planta de producción. Las actividades utilizadas para analizar el flujo de trabajo y el movimiento de materiales y recursos cuando se realiza el trabajo se abordan con mayor detalle en los conceptos de Lean. El enfoque en la reducción de movimientos, tiempos de espera y pasos de la transportación puede agregar valor al rediseño del trabajo. El análisis del plan del lugar de trabajo puede revelar movimientos innecesarios debidos a cuellos de botella relacionados con materiales, desconexiones y duplicidad de esfuerzos al transferir elementos del trabajo de una ubicación física a otra. Este análisis puede ser útil también para cualquier proceso que involucre espacio físico donde las actividades se realicen y se transfieran entre personas, grupos o estaciones de trabajo. 5.1.13.5 Análisis de la asignación de recursos El análisis de la asignación de recursos es un método para examinar la forma en que los activos de una organización se utilizan en un proceso. Este análisis se enfoca en los recursos necesarios para completar el proceso. Toma en cuenta las habilidades de las personas y las capacidades de las herramientas u otros sistemas automatizados para satisfacer las necesidades que un proceso demanda. Por lo general busca determinar por qué, desde las siguientes perspectivas, una actividad requiere un tiempo determinado: ● Capacidades del recurso. Este análisis considera lo que el recurso es capaz de realizar, y pregunta si las habilidades y el entrenamiento son suficientes para llevar a cabo la actividad de forma apropiada. Se puede hacer comparaciones con recursos similares

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realizando tareas similares para validar si el recurso en cuestión cumplirá con lo que debe cumplir en el mismo lapso. Cantidad de recursos. Este análisis examina si el recurso está limitado. Con respecto a los recursos involucrados, como puede ser un equipo dado, el análisis examina las especificaciones de dicho equipo para asegurarse de que se usa dentro de las tolerancias indicadas por el fabricante. En lo referente a los recursos humanos, el analista examina si los recursos están totalmente comprometidos y si dominan los elementos clave del trabajo, o si son subutilizados, convirtiéndose de alguna forma en un cuello de botella.

Con frecuencia, las empresas que trabajan en una iniciativa de mejora de procesos pasan por un análisis de asignación de recursos sólo para descubrir que la ineficiencia no está en los procesos, sino en la forma en que utilizan los recursos actualmente. Al hacer este tipo de análisis, el analista con frecuencia descubre varios cuellos de botella que pueden mejorar o eliminarse a un bajo costo o mediante un cambio en la infraestructura. Si los cuellos de botella están relacionados con la asignación de personal o con la estructura organizacional, los cambios dependerán de la capacidad de la organización para gestionar los problemas de recursos humanos. 5.1.13.6 Análisis de la motivación y las recompensas Un componente analítico que con frecuencia se pasa por alto es los sistemas motivacionales y de recompensas que existen para el proceso. El sistema de recompensas podría incluir oportunidades de ascenso por dominar grupos de habilidades y competencias adicionales, bonos, satisfacción emocional, etc. Revisar las motivaciones y recompensas como parte del análisis de procesos ayudará a revelar desconexiones y cuellos de botella no visibles en el proceso. Adicionalmente, el análisis de la motivación y las recompensas debe considerar también qué recompensas deben establecerse para impactar positivamente cualquier nuevo proceso o actividad que se introduzca.

5.1.14 Documentación del análisis El paso final de un análisis es la generación de reportes y otros tipos de documentación relacionada con los hallazgos. La documentación del análisis sirve a varios propósitos. Constituye un acuerdo formal entre los participantes en lo referente a la precisión del análisis. También es la base para presentar los resultados del análisis a los directivos. Esta documentación podría incluir cualquiera de los siguientes elementos, según corresponda al proceso analizado: ● Resumen del ambiente de negocios actual ● Objetivo del proceso (por qué existe) ● Modelo del proceso o o o o ●

Qué hace Cómo se hace Insumos del proceso Productos del proceso

Brechas en el desempeño del proceso

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● ● ● ● ●

Razones y causas de las brechas en el desempeño del proceso Redundancias en el proceso que podrían eliminarse Ahorros esperados por la eliminación de redundancias Soluciones recomendadas Otras consideraciones

La documentación debe presentar claramente el estado actual e incluir entregables que proporcionen la información necesaria para considerar cambios en el proceso. Muchas de las herramientas de Gestión de procesos de negocios más sofisticadas actualmente disponibles pueden funcionar como repositorio para una gran parte de esta documentación de procesos.

5.1.15 Evaluación de la madurez del proceso de negocios Madurez del proceso se refiere a qué tan cerca está un proceso de ser completo. Para que un proceso sea maduro, debe ser completo en cuanto a su utilidad, automatizado, confiable en su información y mejorar continuamente. Una curva de madurez es una visualización del punto en que un proceso se encuentra en esta medición. Entender y monitorear la ubicación relativa de los procesos de negocios de la organización en una curva de madurez de procesos es importante por tres razones. La primera es que le indica en qué parte de la curva los procesos son evaluados, lo que ayuda a determinar la magnitud (y la dificultad) del cambio organizacional y el enfoque de proceso recomendado para la fase de diseño del proceso. La segunda razón es que ayuda a determinar el grado de propiedad del proceso, la gobernanza del proceso y las habilidades necesarias para gestionar el desempeño del proceso de forma constante. Tercera, la progresión hacia el modelo de madurez ayuda a guiar a la organización hacia las plataformas tecnológicas disponibles para la automatización y control inteligente de procesos de negocios. Muchas organizaciones se encuentran entre el nivel 1 y el nivel 3, dependiendo de si han documentado o no sus principales procesos interfuncionales, y de si están o no gestionando activamente el desempeño de sus procesos. La figura 5.4 muestra un modelo de madurez muy sencillo para facilitar el entendimiento de los diferentes enfoques hacia la Gestión de procesos de negocios (BPM) y las plataformas tecnológicas alineados al grado de madurez del proceso.

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Figura 5.4 Curva de madurez del proceso Adaptado de Brett Champlin (modelo precedente)

5.1.16 Consideraciones del análisis de procesos La siguiente sección describe algunos de los factores críticos del éxito, las prácticas sugeridas y las dificultades que se deben evitar durante un análisis de procesos. 5.1.16.1 Liderazgo ejecutivo Uno de los factores más importantes para garantizar el éxito durante cualquiera de las etapas de un proyecto de mejora de procesos es el apoyo y el estímulo directo del equipo de liderazgo ejecutivo. Idealmente, el liderazgo ejecutivo debe ser el patrocinador principal detrás de un proyecto de mejora de procesos. Como mínimo, el equipo de liderazgo ejecutivo debe comprometerse a dar apoyo total al proyecto de rediseño o mejora de un proceso. Para convencer al equipo de liderazgo sobre los beneficios de un proyecto de mejora de procesos, puede ser necesario demostrar esos beneficios mediante unos cuantos proyectos pequeños. Una vez que se ha demostrado estas pequeñas ganancias y que éstas han perdurado, será más fácil obtener apoyo para proyectos de mejora de procesos más grandes y, eventualmente, gestionar el negocio en su totalidad mediante la gestión de procesos.

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5.1.16.2 Madurez de la gestión de procesos organizacional Si el análisis de procesos es parte de una revisión más amplia de todos los procesos dentro de la organización, es importante entender la madurez organizacional en relación con la escala de madurez de la gestión de procesos de negocios detallada en el capítulo Gestión de procesos empresariales. Entender la madurez de la organización en la gestión de procesos ayudará a definir el nivel de cambio organizacional, así como la propiedad y gobernanza adecuadas del proceso en preparación para una transformación del proceso organizacional más amplia. La figura 5.5 muestra un modelo de madurez de procesos organizacional de cinco niveles. Al usar factores comunes tales como alineamiento del proceso, automatización del proceso e integración con otros procesos, se puede asignar calificaciones para desarrollar una calificación para cada proceso. Una vez que estas calificaciones se conocen en una función de negocios más amplia, el modelo puede servir como guía para una futura planeación de transformación.

Figura 5.5 Madurez de la gestión de procesos y Niveles de madurez del proceso (Champlin 2001) adaptado de Parker (1995)

La madurez del proceso es una entrada esencial para un mapa de iniciativa de cambio que incluya las principales plataformas tecnológicas, así como para fines de actualización de la planeación estratégica. Las consideraciones sobre la madurez de la gestión de procesos organizacional tendrán incidencia en las oportunidades de innovación y futuras iniciativas de inversión para la transformación de negocios y digital.

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5.1.16.3 Evite diseñar soluciones durante el análisis Aunque se ha mencionado anteriormente en este documento, vale la pena repetirlo. Con frecuencia, durante el proceso de análisis, surgirán soluciones a problemas del proceso. Miembros del equipo de procesos querrán explorar esas soluciones, y en ocasiones comenzarán a trabajar de inmediato en el diseño de una solución. Esta práctica es análoga a comenzar una construcción de un edificio teniendo solamente una parte del plano. Al mismo tiempo, es importante no desalentar sugerencias para resolver problemas del proceso que se revelen durante el análisis. Una práctica es crear un estacionamiento de sugerencias basadas en los aspectos descubiertos. Cuando llegue el momento de diseñar el nuevo proceso, revise los puntos guardados en la lista del estacionamiento como parte de un diseño de procesos más grande y real. 5.1.16.4 Parálisis por análisis La experiencia ha demostrado que es posible hacer demasiado análisis. Algunos miembros del equipo de análisis querrán documentar cada detalle trivial sobre la actividad que se da en un proceso. Tal nivel de detalle puede volverse rápidamente tedioso, y el equipo de mejora del proceso puede perder interés. Tenga en cuenta que se tendrá que actualizar estos detalles en la medida en que los procesos cambian. Es importante incluir sólo detalles suficientes para decidir cómo afectan un proceso. Los participantes en el análisis del proceso y los directivos pueden impacientarse por la falta de avance. Si el análisis se prolonga, los miembros [del equipo] podrían no estar disponibles durante el resto del proyecto debido a otros compromisos. Para ser efectivo, el análisis debe ser rápido y el avance debe ser fácilmente visible para todos. Los miembros del equipo, así como el equipo de liderazgo que apoya el proyecto, deben ver el avance. Es también importante asegurarse de que el alcance del análisis sea de un tamaño adecuado para ser manejable. Un buen consultor o facilitador puede ayudar al equipo a avanzar. Si el avance es lento, considere contratar a un consultor en procesos. 5.1.16.5 Momento adecuado y asignación de recursos Con frecuencia, los recursos asignados a proyectos de mejora tienen otras responsabilidades de misión crítica dentro de la organización. No obstante que es sabio asignar a las personas más experimentadas al equipo de análisis de procesos, es posible que esas personas no puedan dedicarse lo suficiente para mantener el avance del proyecto. Por suerte, los líderes de la compañía a menudo están conscientes de este problema y deciden retener consultores o contratistas para ayudar en la mejora de procesos, de forma que el equipo directivo pueda continuar manejando la organización. Sin embargo, mientras que los consultores pueden ayudar en la ejecución del proyecto de mejora de procesos, los consultores no son un buen sustituto de aquellos que realmente poseen o ejecutan los procesos por sí mismos. Consejo: trabaje con el nivel directivo para tener acceso a profesionales esenciales y para mitigar cualquier efecto de su trabajo. Es fundamental que aquellos que asignan los recursos permitan a tales

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recursos pasar un tiempo adecuado lejos de sus responsabilidades diarias para completar el proyecto. 5.1.16.6 Enfoque en el cliente Uno de los mayores factores que llevan a un análisis exitoso es incluir al cliente en el proceso. Aun si el proceso parece funcionar dentro de la organización, podría no funcionar para el cliente. Inevitablemente, si las necesidades del cliente son desatendidas en el proceso, se sacrificará la satisfacción del cliente y el proceso no llevará al mayor desempeño esperado. Existe una tendencia creciente a considerar las relaciones interdepartamentales como relaciones orientadas al servicio. Las mismas interacciones orientadas al servicio al cliente deben darse dentro de los departamentos de la organización, tal como se dan en las interacciones con los clientes. Sin embargo, es importante darse cuenda de que las transacciones entre departamentos no son transacciones con clientes, a menos que los departamentos sean negocios independientes que también dan servicio a clientes externos a la organización de la misma forma. Los procesos entre departamentos deben aun así ser examinados, poniendo el enfoque de las mejoras en cómo éstas afectarán indirectamente al cliente real. Este concepto de enfoque en el cliente puede ser difícil de entender cuando, por ejemplo, la organización trata de mejorar una función interna como el procesamiento de la nómina. Al considerar la forma en que el procesamiento de la nómina afecta al cliente, el analista se enfoca en cómo la reducción de los gastos generales se puede usar para bajar costos para el cliente. El resultado de este análisis ilustra la relación entre todo en las operaciones de la organización y los efectos directos o indirectos en el cliente. 5.1.16.7 Entendiendo la cultura organizacional Como se dijo previamente en este capítulo, entender la cultura de una organización es fundamental para el éxito del análisis y, en última instancia, para el diseño e implementación del nuevo proceso. Los siguientes son dos de los elementos clave que se debe atender al considerar la cultura de la organización. Tomar en cuenta estos temas durante la etapa de análisis ayudará a garantizar que el análisis presentado lo sólo represente la organización real, sino que sea aceptado por la organización. Análisis basado en hechos Si buscamos que cualquier cambio a un nuevo proceso sea exitoso, es vital que el análisis evite culpar a cualquier persona o grupo por problemas que existen en procesos. Es muy importante mencionar hechos sin atribuir culpas. Al eliminar la atribución de culpas y simplemente mencionar los hechos, el análisis tiene más probabilidades de ser aceptado como un entendimiento correcto del estado actual del proceso. Resistencia potencial El análisis de procesos podría ser considerado por los miembros de una unidad de negocios como una alteración potencial, que traerá elementos de cambio desconocidos. El propietario del

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proceso puede también ver el análisis como una crítica de la forma en que el proceso se ha manejado. Las unidades de negocios y los propietarios del proceso podrían entonces eludir oportunidades de participar en el análisis. En casos como éstos, es vital para el equipo de liderazgo negociar la situación, comunicar la necesidad del análisis y apoyar los resultados como un elemento esencial de conseguir que la organización siga siendo competitiva en la industria. Involucrar al propietario del proceso en el proceso de análisis es un factor clave para superar este problema.

5.1.17 Conclusión El análisis de procesos debe crear un entendimiento común del estado actual y/o futuro del proceso para mostrar su alineamiento dentro del ambiente de negocios. Un analista profesional, o un equipo de personas, llevan a cabo el análisis. Utilizando diferentes técnicas, marcos de referencia, metodologías y prácticas sugeridas, el equipo de análisis documenta el ambiente de negocios y crea modelos y otros documentos. Los documentos ilustran el flujo de trabajo de las actividades del proceso y sus relaciones con el ambiente en el que el proceso opera. El equipo entonces usa esta información para identificar oportunidades de mejora o rediseño del proceso. El análisis de procesos es un compromiso que permite a las organizaciones mejorar continuamente sus procesos al monitorear el desempeño de los procesos y, de ese modo, mejorar el desempeño de la organización.

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5.1.18 Conceptos clave del análisis de procesos La siguiente tabla presenta los conceptos clave del análisis de procesos de negocios.

Conceptos clave del análisis de procesos El análisis de procesos sirve para crear un entendimiento común del estado actual de un proceso y de si está cumpliendo con los objetivos de la organización dentro del ambiente de negocios actual. El análisis de procesos puede ocurrir en cualquier momento en el que la organización lo considere necesario, para lo cual la organización debe tener una meta de monitorear constantemente los procesos en lugar de esperar a que eventos simples disparen un análisis de procesos. Las personas que colaboran en el análisis de procesos incluyen al liderazgo ejecutivo y un equipo interfuncional compuesto de partes interesadas, expertos en la materia y profesionales de análisis de procesos. El análisis de procesos debe primero enfocarse en procesos de alto valor o de alto impacto, definidos como: ● Procesos de cara al cliente ● De alto impacto en los ingresos ● Alineados con otros procesos que son de alto valor para la organización ● De coordinación crítica con impacto interfuncional El análisis debe encontrar una explicación de la interacción de los procesos dentro de la organización y encontrar cualquiera de las siguientes desconexiones: ● Metas de desempeño no alcanzadas ● Interacciones con el cliente fallidas ● Entregas que crean desconexiones ● Variaciones en el proceso ● Cuellos de botella Se puede usar muchas técnicas de análisis durante el análisis de procesos para obtener el tipo de información necesaria para el proceso que se analiza. La técnica seleccionada debe ayudar al analista de procesos a considerar el desempeño humano, los sistemas, la tecnología, las herramientas de modelado, el ambiente de negocios y las evaluaciones de la estrategia. Las metodologías y marcos de referencia del proceso aseguran que el análisis de procesos siga una ruta comúnmente aceptada para lograr los mejores resultados. El análisis de procesos puede seguir metodologías analíticas formales o una revisión pragmática de los estándares para la ejecución de las mejores prácticas. Los factores críticos de éxito para un análisis de procesos exitoso incluyen al liderazgo ejecutivo, métricas adecuadas y sus medidas, referencias, interacciones del cliente y consideraciones culturales.

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6 Diseño de procesos El capítulo 6 se enfoca en la segunda etapa de la fase 2 en el ciclo de vida de la BPM: el diseño de procesos. El diseño de procesos es la creación o reorganización de los principales procesos interfuncionales que entregan valor a nuestros clientes. El presente capítulo aborda el descubrimiento de información, la preparación del diseño de procesos, las actividades clave en el diseño de procesos y los factores clave para el éxito de la iniciativa.

Figura 6.1 Diseño de procesos, segunda etapa de la fase 2 en el ciclo de vida de la BPM

6.1 ¿Qué es el diseño de procesos? El diseño de procesos es la creación de especificaciones para procesos de negocios, nuevos y modificados, dentro del contexto de las metas de negocios, así como de los objetivos de desempeño del proceso, los flujos de trabajo, las aplicaciones de negocios, las plataformas tecnológicas, los recursos de datos, los controles financieros y operativos y la integración con otros procesos internos y externos. Tanto un diseño lógico (las actividades realizadas) como un diseño físico (la forma de llevar a cabo las actividades) se incluyen como entregables.

Proceso Una combinación de todas las actividades y el soporte necesarios para producir y entregar un objetivo, resultado, producto o servicio, independientemente de dónde se lleva a cabo la actividad. Las actividades se muestran en el contexto de sus relaciones mutuas para ofrecer un panorama de secuencia y flujo.

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6.1.1 El valor del diseño de procesos En octubre de 2018, McKinsey publicó el estudio “El valor de negocios del diseño” que abarcó 300 empresas cotizadas en bolsa durante un período de cinco años. Incluía más de dos millones de piezas de información recolectadas con más de 100,000 acciones de diseño registradas. Las industrias estudiadas eran productos de consumo empaquetados, tecnología médica y banca minorista. McKinsey desarrolló su Índice de diseño McKinsey (MDI por sus siglas en inglés) que califica a las compañías por su solidez en diseño y, por primera vez, cómo esto se vincula con el desempeño financiero de cada compañía. McKinsey encontró los siguientes puntos clave de las compañías exitosas: ● ● ● ● ●

El buen diseño es elusivo. Poco más del cincuenta por ciento admitió no tener una forma objetiva de evaluar o establecer objetivos para el resultado de sus equipos de diseño. El éxito tiene mucho que ver con el liderazgo analítico. Mida e impulse el desempeño del diseño con el mismo rigor que lo hace para los ingresos y costos. Es más que un producto; se trata de la experiencia del usuario. Haga del diseño centrado en el usuario una responsabilidad de todos, no una función aislada. Es talento interfuncional, no departamental. Derribe las paredes internas entre lo físico y lo digital y el diseño del servicio. Es una iteración continua (Agile). Eliminar el riesgo en el desarrollo al escuchar, hacer pruebas e iterar continuamente con los usuarios finales.

Las Figuras 6.2 y 6.3 muestran el crecimiento de los ingresos y el desempeño total para los accionistas de las empresas con calificación de MDI alta.

Figura 6.2 Crecimiento de los ingresos anuales, empresas con calificación de MDI alta

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Figura 6.3 Desempeño total para los accionistas, empresas con calificación de MDI alta

El hallazgo más significativo fue que las empresas con calificaciones de MDI de cuartil superior rebasaron el crecimiento comparativo en la industria por hasta dos a uno.

6.1.2 Roles en el diseño de procesos Las siguientes secciones presentan los roles que juegan un papel fundamental en diseño de procesos. El nivel de involucramiento de cada rol depende del alcance del proceso y del grado de cambio. Los cambios transformacionales en el proceso, aquellos que afectan a la empresa en su totalidad, deben tener un enfoque descendente, involucrar a todos en la organización y ser dirigido por el equipo de la dirección ejecutiva. Mejoras departamentales o específicas de los procesos requieren en mayor medida de un enfoque ascendente para la mejora del proceso, e involucrar solamente a personas y grupos necesarios para realizar el cambio dentro del alcance del proceso. Cualquier persona puede asumir más de un papel en la iniciativa de diseño del proceso. Para evitar reinventar la rueda con un enfoque ascendente, el gerente de proyecto debe consultar con otros departamentos para determinar si ya se ha realizado un proyecto de mejora de procesos de negocios similar. De ser así, cualesquiera lecciones aprendidas y enfoques realizados se pueden considerar para este nuevo proyecto. Liderazgo ejecutivo El rol del liderazgo ejecutivo durante el diseño de un proceso es asegurarse de que el proceso diseñado satisfará a cabalidad las necesidades de la organización. El liderazgo ejecutivo debe apoyar y acordar los cambios al diseño antes de que éstos se implementen.

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Equipo de diseño de procesos Una práctica común es seleccionar un equipo interfuncional que represente a partes interesadas, participantes, expertos en la materia y clientes que interactúan con el proceso. Si no se crea un equipo interfuncional y el trabajo de diseño se deja a un solo diseñador de procesos, es importante que el diseñador valide el diseño con las partes interesadas, así como con los participantes y clientes. Expertos en la materia Cuando se diseña un nuevo proceso o se revisa un proceso, es importante involucrar a las personas más cercanas a dicho proceso, ya que tienen la experiencia necesaria para garantizar que el proceso sea un éxito. Personas de cada función de negocios que toca el proceso deben ser parte del equipo de diseño. Dado que la tecnología se usa con mucha frecuencia para gestionar procesos e interactuar con sistemas existentes, la organización de TI también debe ser involucrada en las primeras etapas de la iniciativa. El involucramiento de TI ayuda a garantizar la posibilidad tener procesos nuevos o actualizados (o nuevos sistemas para monitorear y alcanzar esos procesos) mediante el uso de la tecnología disponible. Participantes y partes interesadas Un participante es alguien que participa en o tiene actividades que afectan al proceso. Estas personas juegan un papel fundamental en la definición del proceso de negocios al definir las actividades que componen el nuevo proceso. Para organizaciones más grandes, generalmente una persona representa a toda una clase de partes interesadas. Por ejemplo, un vendedor Sr. o gerente de ventas representa a la fuerza de ventas. Las partes interesadas también juegan una parte importante en el proceso de diseño, y trabajan estrechamente con el propietario del proceso para garantizar que los intereses en el desempeño del nuevo proceso se cumplan satisfactoriamente. Cliente Cualquier mejora exitosa de un proceso gira en torno a las expectativas del cliente. Por lo tanto, se debe permitir al cliente hacer pruebas del proceso y comentar sobre su eficacia. Involucrar al cliente durante la etapa de diseño incrementa las probabilidades de que se atienda adecuadamente las metas del proceso y las expectativas del cliente. Gerente de proyecto Si no gestiona directamente el diseño de procesos, el propietario del proceso generalmente designa a un gerente de proyecto para supervisar la iniciativa. El gerente de proyecto es responsable del calendario y de los pasos necesarios para lograr las metas establecidas de la iniciativa. Durante la etapa de diseño, el gerente de proyecto es responsable del calendario, del plan de proyecto, del plan de comunicación, del alcance de la gestión y de la prevención de riesgos.

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Facilitador Los facilitadores juegan un papel clave en el diseño de procesos. Esta persona (o equipo de personas) dirige al equipo de diseño de procesos en el desarrollo del futuro diseño de los procesos. Los facilitadores deben ser profesionales de procesos con conocimiento de las necesidades de la organización y de los procesos de negocios. Aquellas organizaciones que no cuentan con un empleado calificado para actuar como facilitador, pueden contratar un consultor especializado en procesos de negocios. Propietarios del proceso. Los propietarios del proceso son también parte del equipo de diseño. Durante el diseño de un proceso, los propietarios del proceso ayudan a asegurar que el nuevo diseño cumpla con los objetivos establecidos al mismo tiempo que se mantiene dentro del presupuesto asignado.

6.1.3 Preparación para el diseño de procesos Antes de iniciar cualquier diseño de procesos, los profesionales de procesos revisan los entregables generados durante la etapa de análisis. Los entregables del análisis deben incluir documentación sobre el estado actual, una clara definición del alcance para el diseño y una lista de restricciones. Adicionalmente, los entregables deben incluir la metodología y herramientas de modelado más idóneas para la organización y para las metas de diseño del proceso. Una herramienta de modelado puede haber sido utilizada en la fase de análisis. Durante la etapa de análisis, se enlista, pondera y prioriza los procesos. Este análisis revela debilidades de los procesos actuales, y ayuda a decidir cuáles serán rediseñados y en qué orden. Una vez seleccionados estos procesos, se puede evaluar el grado del cambio para hacer cambios sistémicos incrementales o a gran escala. En ocasiones, hacer cambios menores frecuentemente puede tener un efecto en el desempeño del proceso, tan significativo como los cambios mayores y radicales, siempre que se tenga una visión clara y aceptada del estado futuro. 6.1.3.1 Actividades clave y un mapa de diseño Gracias al conocimiento obtenido a partir del análisis, se puede iniciar el diseño del proceso. No obstante que las metodologías para diseñar un nuevo proceso varían, existen ciertas actividades clave que tienen lugar durante la etapa de diseño de la gestión del proceso. La sección Diseño del nuevo proceso aborda las siguientes actividades clave: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Diseño del nuevo proceso Definición de las actividades dentro del nuevo proceso Definición de reglas que controlen las actividades Definición de transferencias del proceso entre grupos funcionales Definición de las métricas deseadas en el nuevo proceso Brecha y comparativos con análisis existentes Creación del diseño físico Análisis y diseño de la infraestructura de TI Simulación, pruebas y aceptación del modelo

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Creación de un plan de implementación

Si bien estas actividades se enlistaron en orden alfabético, no siempre ocurren en ese orden y muchas de las iniciativas ocurren de forma simultánea.

6.1.4 Diseño del nuevo proceso Existen muchas formas de diseñar el nuevo proceso, desde el uso de pizarrones blancos hasta herramientas sofisticadas de modelado de software que permiten almacenar y recuperar procesos. Además, se puede usar un gran número de actividades de recolección de información (como lluvia de ideas y creación de historias) para facilitar la creación del modelo. Una discusión completa de las herramientas, actividades y metodologías utilizadas para modelar procesos están más allá del alcance de la Guía BPM CBOK. Todas las herramientas o métodos utilizados tienen diferentes fortalezas y debilidades. La herramienta, metodología y actividad adecuadas para definir el proceso depende del objetivo del proyecto, la cultura de la organización y la infraestructura actual. El valor del modelado del proceso radica en la disciplina que ofrece para asegurar que el modelo creado corresponde con el resultado esperado. También sirve como documentación escrita del proceso, así como de las descripciones detalladas de la actividad, las interacciones del cliente, las reglas de negocios y las salidas. Asimismo, es importante involucrar a tantas personas de diferentes funciones como sea posible para que interactúen con el proceso. Emplear la vasta experiencia y conocimiento de aquéllos que están más cerca del proceso ayuda a garantizar que el proceso realmente refleje lo que la organización puede realizar. Finalmente, los diseños más simples con frecuencia son los mejores diseños. 6.1.4.1 Definición de las actividades en un nuevo proceso Las actividades son una serie de tareas realizadas para ejecutar un proceso. Durante un proceso de despacho de órdenes, por ejemplo, las actividades incluirían ingresar la orden, empacar la orden, embarcar la orden y facturar la orden. Se debe realizar cada una para que el proceso relativo a la orden sea completo. Con frecuencia, las tareas dependen una de otra, por lo que se deben ejecutar en secuencia. Las opciones para enlistar las actividades clave incluyen sofisticadas herramientas de modelado, pizarrones blancos o incluso notas adhesivas. Cualquier método que la organización elija es válido siempre y cuando las actividades se puedan colocar en orden y puedan representar el diseño del proceso final cuando se completen. Las mejores prácticas para enlistar las actividades clave incluyen: enfocarse en las actividades, no en los actores; y mantener el proceso tan simple como sea posible. Mientras más simple sea un proceso, será más probable que se complete sin errores. Además, las actividades que se puede completar en paralelo con otras actividades ayudan a un proceso a moverse más rápido.

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6.1.4.2 Comparación con el proceso actual Los nuevos procesos se deben comparar con el estado actual. Un análisis comparativo permite analizar las brechas que mostrará el nivel y alcance de los cambios. Un análisis comparativo puede mostrar ahorros que se lograrán mediante la implementación del nuevo proceso. Demostrar los ahorros ayuda a manejar la resistencia al cambio. Al mostrar las brechas entre el viejo y nuevo procesos, usted impulsa el caso para crear una organización que gestiona mediante procesos. El análisis de brechas muestra también ahorros realizables mediante mejoras al proceso en otras áreas de la organización. Los resultados del análisis del proceso muestran las condiciones que crearon la variación en la ejecución y el desempeño del proceso. La evaluación de esta historia puede sugerir factores críticos, por ejemplo, frecuencia del evento, carga del evento, o complejidad del evento que, a su vez, ofrecería un grupo de escenarios de evento-acción que el proceso propuesto deberá alojar. Estos escenarios deben ser sometidos a prueba para evaluar la robustez del diseño propuesto. Finalmente, un análisis comparativo también permite al equipo de diseño de procesos revisar el estado actual, y garantiza que el nuevo diseño cumpla con las metas esperadas y resuelva los problemas descubiertos en la etapa de análisis. 6.1.4.3 Creación de un diseño físico La lista de actividades clave y orden de ejecución es el qué de su diseño de procesos (el diseño lógico). Este diseño lógico se enfoca en el valor de negocios esperado, en métricas de desempeño relevantes, en actividades y tareas adecuadas y en conexiones con otros procesos de negocios tanto internos como externos. Este diseño físico describe cómo cada actividad o tarea se llevará a cabo (por medios manuales o automatizados, o una combinación de ambos). Se debe considerar todas las categorías de recursos para gente, tecnología e instalaciones. Se evalúa un presupuesto tentativo que ahora incluye costos de desarrollo y operativos más detallados en busca de viabilidad financiera. También se debe considerar la aceptación de las partes interesadas de la organización. El cronograma para la instalación se debe considerar en relación con las expectativas de implementación originales. El grado de detalle que se planeará, documentará y evaluará para un diseño físico depende de la magnitud del cambio en el proceso de negocios. Proyectos menores pueden requerir solamente una definición breve pero precisa para cambiar procesos o actividades existentes. Proyectos mayores o más transformacionales requieren de un nivel elevado de detalle antes de avanzar a la implementación concreta.

Flujo de trabajo. Conjunto de actividades dentro de una unidad de negocios. Actividad. Combinación del trabajo de uno o más procesos. El trabajo se organiza en torno a la eficiencia. 179

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Modelado. Muestra el trabajo como un flujo que describe la relación de cada actividad con las demás, ejecutadas en la unidad de negocios. Para ser efectivo, cualquier diseño de procesos debe considerar la actividad tanto a nivel de proceso como de flujo de trabajo. La razón es que es posible maximizar la eficiencia de un proceso y dañar seriamente la eficiencia a nivel de flujo de trabajo. Por supuesto, lo contrario también es posible, por lo que se debe tener cuidado de considerar el impacto del cambio en ambos niveles para evitar ocasionar problemas. 6.1.4.4 Análisis y diseño de la infraestructura de TI Los grupos de TI juegan un papel clave en la etapa de diseño de procesos. Dado que muchos procesos involucran un grado de automatización en el flujo de información, la tecnología puede ser el vehículo para optimizar el desempeño del proceso. Involucrar a los profesionales de TI en la etapa de diseño garantiza que el proceso pueda ser automatizado y que los datos fluyan sin contratiempos entre sistemas y actividades dentro del proceso. Al involucrar a la organización de TI, se debe atender las siguientes inquietudes: ● ● ● ● ● ● ●

¿Qué software o sistemas se ajustan mejor a las necesidades del proceso? ¿Existen restricciones en la infraestructura actual que limiten el diseño? ¿El diseño se puede implementar rápidamente? ¿Cómo afectarán a la organización las decisiones sobre el diseño? ¿Se puede usar un enfoque por etapas? ¿Cuál será el costo de la nueva implementación (incluyendo capacitación, tecnología, etc.)? ¿Existen proveedores que nos puedan ayudar en la implementación?

6.1.4.5 Creación de un plan de implementación Se debe atender las inquietudes relacionadas con la implementación en todas las etapas de la iniciativa de mejora del proceso, especialmente durante la etapa de diseño. A medida que se descubren, las inquietudes se deben documentar y referenciar. Los problemas de implementación que pueden surgir durante la etapa de diseño incluyen: ● ● ● ●

Definición de técnicas de gestión de cambios que garanticen el apoyo del empleado para el nuevo proceso. Identificación de los sistemas existentes que se afectarán. Cómo se debe hacer el cambio a los sistemas afectados (cambio incremental o cambio inmediato). Si el nuevo proceso será ensayado o probado.

Una vez que se ha diseñado el nuevo proceso, se puede revisar las inquietudes usando un plan de implementación creado para atender adecuadamente dichas inquietudes.

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6.1.4.6 Simulación y pruebas del modelo Como actividad final en el proceso de diseño, se debe hacer pruebas del nuevo proceso. Las pruebas aseguran que el nuevo proceso funcionará como se ha previsto, así como el logro de los resultados esperados. Se puede usar los siguientes enfoques para someter a prueba un proceso nuevo. Las opciones incluyen juego de roles, práctica o correr una simulación del nuevo diseño. Juego de roles En el juego de roles, usted envía datos de entrada falsos por medio del proceso para probarlo, y asigna a personas (no necesariamente miembros del equipo) papeles relevantes del proceso. Por ejemplo, alguien puede asumir el rol de un cliente, mientras otra persona puede ser quien reciba las órdenes, y así sucesivamente. Los datos de entrada falsos podrían ser órdenes, contratos o solicitudes. Traten de hacerlo tan realista como sea posible. Una vez asignados los roles, cada persona deberá desempeñar su papel cuando se ejecute el nuevo proceso. Corrida de práctica En una corrida de práctica, el nuevo proceso ha sido diseñado, se usan datos de entrada reales y las personas que realmente estarán trabajando en el proceso participan. La corrida de práctica es diferente del juego de roles en que un participante de dicho juego puede no realizar ese paso en la realidad cuando el proceso sea activado. Simulación La simulación involucra en uso de computadora, software y hardware. El nuevo flujo de proceso y las métricas clave de desempeño son sometidos a prueba bajo distintos escenarios para buscar cuellos de botella y otros problemas. Para obtener más información sobre herramientas y técnicas de simulación, vea Simulación y pruebas del modelo. Ventajas El juego de roles, la práctica y la simulación tienen diferentes ventajas. En primer lugar, no hay riesgos. El nuevo proceso se puede depurar sin tener consecuencias negativas. De hecho, es beneficioso intentar romper el nuevo diseño durante estas corridas de prueba. Intente incrementar el volumen que pasa a través del proceso para agregar complejidad a las entradas, desafiando así al proceso para que identifique puntos débiles, cuellos de botella y problemas de calidad y coordinación. Los problemas se pueden atender y resolver de forma segura sin dañar las relaciones con el cliente o crear consecuencias negativas asociadas con la operación real del proceso. En segundo lugar, el juego de roles, la práctica y la simulación pueden demostrar a las personas la fiabilidad del nuevo diseño. Una vez que ha logrado que el juego de roles, la práctica o la simulación operen correctamente, pida a los altos directivos y a aquéllos que se resisten al nuevo proceso observar el mismo. Aliéntelos a hacer preguntas y comentarios. Cuando los escépticos ven el nuevo proceso funcionando y tienen respuestas a sus preguntas e inquietudes, generalmente se convierten en promotores del nuevo diseño.

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Ensayo del proceso La siguiente opción es probar el diseño en un ensayo. Durante un ensayo, el nuevo diseño se corre realmente, pero limitando el alcance del proceso. Por ejemplo, usted puede hacer el ensayo para un grupo de clientes, un área geográfica o una línea de productos. El ensayo se puede limitar también en cuanto al tiempo; corra el ensayo durante seis meses y después evalúe su eficacia. Un ensayo es ligeramente más riesgoso que el juego de roles, práctica o simulación ya que involucra productos, clientes y servicios reales. De esta forma, un problema puede tener consecuencias negativas. Las ventajas de un ensayo son diversas. Primero, el riesgo se limita. Los ensayos son monitoreados muy de cerca para, en caso de que se presente un problema, solucionarlo de inmediato. Segundo, las personas que participen en el ensayo pueden convertirse en súper instructores cuando usted presente el proceso al resto de la organización. Tercero, el ensayo es otra oportunidad para que los escépticos visiten el lugar del ensayo y aprendan de los que colaboran en el mismo. Finalmente, cuando se haga las pruebas del nuevo diseño, es importante que todos los involucrados en el proceso, desde altos directivos hasta todos los participantes, tengan oportunidad de hacer comentarios sobre el nuevo proceso. Una retroalimentación abierta no sólo brinda información valiosa en cuanto a la eficacia del proceso, sino que también crea una aceptación organizacional y entusiasmo por el cambio.

6.1.5 Principios del diseño de procesos Los siguientes principios del diseño de procesos representan los principales conceptos involucrados en la mayoría de los proyectos de rediseño de procesos. No todos los principios de diseño aplican a todos los procesos. Nunca ignore en sentido común al aplicarlos. Como lineamiento, los principios deben demostrar su utilidad. 6.1.5.1 Diseñe desde afuera hacia adentro iniciando por las interacciones con el cliente Las interacciones con el cliente representan un punto de contacto hacia el interior de la organización, y representan oportunidades para mostrar el éxito o falla en la satisfacción de las necesidades del cliente. Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar la reputación de la organización. La experiencia del cliente es la suma de la calidad de cada punto de contacto con el mismo. Al considerar las interacciones con el cliente durante la etapa de diseño en la mejora del proceso, es importante considerar todas las diferentes oportunidades en las que el cliente podría contactar a la organización. Es ineficiente optimizar un proceso de cumplimiento de órdenes sin considerar el proceso de soporte al cliente que facilita la solución de problemas con dichas órdenes. Aunque la orden fue procesada sin problemas, si se envió el artículo equivocado y el cliente se siente frustrado al intentar devolverlo sin éxito, el resultado de la experiencia del cliente no es positivo, lo que hace menos probable la lealtad del cliente.

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La experiencia del cliente depende de los procesos de negocios primarios que interactúan directamente con el cliente, así como de los procesos de soporte internos que influyen indirectamente en la calidad de la experiencia del cliente. Los procesos de soporte también merecen una atención seria, aunque pueden enfocarse en diferentes problemas. 6.1.5.2 Diseñe en torno a actividades que agregan valor Este principio requiere un claro entendimiento de lo que necesita el cliente del proceso. Transformar información o materiales para cumplir con los requerimientos del cliente da lugar a actividades que agregan valor. Además, cualquier paso por el que el cliente esté dispuesto a pagar, como un servicio, también agrega valor. Estudie el diagrama de flujo del proceso actual y determine dónde se llevan a cabo las actividades que agregan valor. Después, extraiga esas actividades del proceso actual y busque formas para habilitar las actividades que agregan valor de una forma eficiente y efectiva. No discuta sobre quién realizará una actividad en particular, o dónde se realizará en este punto del proceso de diseño. Combinar el qué y el quién de las actividades en esta etapa distraerá al equipo del desarrollo de una solución de proceso creativa y única. Sus esfuerzos para crear un proceso pueden iniciar el debate sobre quién debe ser responsable de la tarea, así que guarde esa discusión para después. Después de que se ha creado un flujo de proceso efectivo, puede surgir una discusión sobre quién es responsable del trabajo necesario para habilitar el proceso. Para crear un nuevo proceso, las descripciones de puesto, ubicación de trabajo y asignación de tareas deben ser flexibles. Los miembros del equipo deben estar conscientes de que la actual configuración de puestos, ubicaciones de trabajo y estructura organizacional puede ser reevaluada. Asimismo, no imponga restricciones de pensamiento. La libertad de pensamiento, fuera de los patrones existentes, permite a las personas crear un proceso notablemente mejorado. Algunos métodos de rediseño sirven para explorar actividades que no agregan valor para eliminarlas o reducirlas. Este enfoque puede crear relaciones ríspidas con las personas involucradas en este trabajo. Informar a las personas que su trabajo no agrega valor al proceso puede disparar animosidad en defensa de sus puestos. Para sortear esta situación, busque en cambio actividades que agreguen valor para optimizar. Simplemente al enfocarse y optimizar actividades que agregan valor, aquellas que no agregan valor se disiparán y usted evitará confrontaciones potenciales que puedan crear resistencia al proyecto de rediseño. 6.1.5.3 Minimice las transferencias A medida que se definen las actividades y las reglas durante la definición del proceso, las transferencias entre grupos funcionales se harán evidentes. Una transferencia en la gestión de procesos de negocios ocurre cuando la propiedad de una actividad o información pasa de una persona a otra. Por ejemplo, cuando una orden de compra se transfiere a facturación, se crea una transferencia física cuando la actividad pasa de un grupo (embarques) a otro (facturación).

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Las transferencias entre personas o grupos funcionales son puntos potenciales de ruptura en el proceso. A medida que una transacción se transfiere de un grupo a otro, los datos se pueden perder o interpretarse erróneamente. Adicionalmente, entre más información se transfiera, y entre más veces se haga, será mayor la distorsión que pueda ocurrir, lo que alarga el tiempo de ejecución del proceso. Un factor clave de éxito es simplificar las transferencias y limitarlas cuando sea posible. Automatizar las transferencias mediante la tecnología ayudará a reducir errores y acelerará la actividad entre personas y grupos. 6.1.5.4 Haga que el trabajo se realice donde tenga más sentido La asignación de tareas ocurre después de que se ha diseñado un flujo de procesos efectivo. La aplicación del primer principio de diseño puede invalidar algún trabajo existente, crear nuevo trabajo y/o puede mover trabajo de un departamento a otro. Por ejemplo, durante un esfuerzo de rediseño, se retó a un equipo a que decidiera quién debería ser responsable de la revisión inicial. La revisión inicial requería de los conocimientos de un ingeniero con amplia experiencia, más que de un especialista. El cargo no existía en la estructura del proceso original. Para implementar el nuevo proceso, el departamento tenía que desarrollar una descripción de puesto para un ingeniero generalista y después contratar a alguien para el nuevo puesto. Por lo tanto, los títulos de puesto y ubicaciones actuales no se deben limitar. Genere los cargos necesarios para permitir al flujo del proceso operar con la mayor eficiencia y eficacia. 6.1.5.5 Designe un punto único de contacto Un síntoma común de no contar con un punto único de contacto son las numerosas transferencias de llamadas de los clientes. Otro síntoma de no contar con un punto único de contacto ocurre cuando no se les indica a los miembros del personal a quién deben solicitar información. Un punto único de contacto puede ser alguien como un gerente de proyecto, un consultor de procesos o un representante de servicio al cliente. Asimismo, un punto único de contacto podría ser un repositorio de datos, como una intranet. 6.1.5.6 Cree un proceso independiente por cada clúster Con frecuencia, un solo proceso intenta manejar cada variante. Sin embargo, las entradas y salidas del proceso generalmente varían en cuanto a complejidad, tipo, tamaño y otros factores. Para algunas variantes, el proceso puede funcionar sin problemas mientras que para otras puede ser complicado y lento. Por ejemplo, al comprar en el supermercado, un comprador lleva ocho artículos y elige formarse en la fila rápida de pagos. La fila tiene dos procesos de caja, uno para muchos artículos y otro para pocos. La caja regular tiene un empacador, mientras que la fila rápida no necesita un empaquetador.

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Si las entradas se agrupan naturalmente a partir de diferencias significativas, entonces se deberá colocar un rombo de decisión al inicio del proceso preguntando cuál subproceso es más apropiado para este clúster. Se incorporan recursos y costos adicionales, pero debe haber eficiencia en la producción y una mayor satisfacción del cliente. Después, el clúster de entrada se enruta al proceso adecuado. 6.1.5.7 Asegure un flujo continuo En un proceso de manufactura, los pasos que agregan valor directamente al cliente como entrega de insumos, fabricación del producto y su embarque, representan la secuencia principal. En la terminología Lean, la secuencia principal es el flujo de valor. En un proceso de servicio, los pasos que hacen y entregan el servicio constituyen la secuencia principal. El cliente paga por la salida del flujo de valor, y la organización obtiene ingresos. En un enfoque Lean de diseño de procesos, nada debe impedir o ralentizar el flujo de valor. 6.1.5.8 Reduzca el tamaño del lote Procesar por lotes genera tiempo de espera para los elementos al final del lote. El procesamiento por lotes hace que el inventario se acumule mientras se mueve a través de su proceso. A medida que usted reduce los tamaños de lote, empieza a crear un flujo más ágil a través del proceso. Finalmente, un tamaño de lote consistente en uno, o el procesamiento de transacciones en tiempo real, es lo ideal. 6.1.5.9 Haga que las necesidades de información descendentes sean ascendentes En cada paso del proceso explore aquello que puede causar frustración a los miembros del equipo. Cuando un miembro del equipo exprese frustración por la falta de información o por información incompleta, haga que el flujo descendente de información sea ascendente. Existen dos formas de implementar el flujo ascendente del principio de diseño de la información. Si el proceso es rutinario y no complejo, la persona aguas arriba deberá ser entrenada o se le deberá proporcionar una plantilla u hoja de verificación. Sin embargo, esta solución no funciona cuando el proceso es complejo y/o cambia frecuentemente. Para procesos complejos, la persona aguas abajo debe ser llevada aguas arriba durante un rediseño para recibir información directamente de la fuente. 6.1.5.10 Capture información una sola vez en la fuente y compártala Si un proceso requiere el ingreso de los mismos datos más de una vez, este principio de diseño es el indicado. Identifique redundancias, capturas manuales y conciliaciones de datos. El software de planeación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en inglés) está diseñado para cumplir con este principio. No obstante, el conocimiento de los procesos debe ser claro antes de instalar un sistema ERP.

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6.1.5.11 Involucre los menos actores posibles El juego infantil conocido como Teléfono descompuesto ilustra la importancia de este principio de diseño. En el juego, diez niños se forman en una fila y el primero susurra en el oído del segundo niño. Cada niño pasa el mensaje de oído en oído. El último niño dice el mensaje, y todos ríen porque la versión retransmitida del mensaje difiere considerablemente del original. En una carrera de relevos, el pase de la estafeta ilustra nuestro principio de diseño de pocos actores. En muchas ocasiones, un equipo más lento vencerá a uno más rápido porque éste último tuvo un problema al pasar la estafeta. (En los Juegos Olímpicos de 2004, los equipos varonil y femenil de Estados Unidos tuvieron problemas al pasar la estafeta, motivo por el cual no ganaron medallas de oro.) Piense en la transferencia de trabajo o información como el pase de estafeta o el mensaje en Teléfono descompuesto. Cada transferencia supone errores potenciales. Eliminar los llamados pases de estafeta en un proceso elimina el potencial de error. Amplíe el alcance del trabajo aguas arriba y aguas abajo para que una persona recorra con el trabajo una mayor distancia (por así decirlo). Una capacitación cruzada y un cambio en la compensación para recompensar el conocimiento o pagar por nuevas habilidades con frecuencia son necesarios para ampliar el alcance del trabajo. Existen algunas ventajas con respecto a la capacitación cruzada. La primera es que por lo general el trabajo no llega a una organización en un flujo continuo y uniforme. En cambio, hay picos y cuellos de botella en el flujo de trabajo. Con un mayor número de empleados con capacitación interdisciplinaria, los cuellos de botella se rompen en la medida en que más trabajadores están calificados para manejarlos. La segunda ventaja es que, si una persona hace más trabajo, estará más orgullosa del resultado. Esta persona puede ver su contribución en su conjunto. Este orgullo incrementa el deseo de producir un producto o servicio de calidad. 6.1.5.12 Rediseñe, después automatice Una de las peores cosas que una organización puede hacer es tomar el diagrama de flujo actual (as-is) y colocar tecnología de información encima del mismo. La automatización sin rediseño es perjudicial por dos razones. Primero, la tecnología de información puede ser costosa. Podría haber soluciones mucho menos costosas e igualmente efectivas, como el rediseño de procesos o la capacitación. Segundo, a pesar de la inversión, el problema podría no resolverse, y automatizarlo magnificaría el problema. Es crucial emplear primero principios de diseño de procesos, análisis comparativo, mejores prácticas y pensamiento Lean antes de automatizar un proceso as-is. De otra forma, el resultado puede ser un proceso más rápido, aunque más costoso e incluso ineficaz. Es necesario tener un claro entendimiento de los procesos de la organización. La tecnología de información puede no ser la solución. El equipo de mejora de procesos comenzará a visualizar un nuevo proceso después de un análisis comparativo de las mejores prácticas y de usar principios de diseño. En este punto, hable con su

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área de TI sobre las capacidades actuales y futuras de las TI, combinando así ideas innovadoras sobre procesos con herramientas de TI habilitantes. 6.1.5.13 Asegure la calidad desde el inicio Los problemas de calidad encontrados en los primeros pasos de un proceso crearán efectos exponencialmente negativos aguas abajo. El tiempo invertido por la gente en reparar ineficiencias aguas abajo puede ser excesivo. Existen ciertas etapas en un proceso en las que invertir tiempo está justificado, y el inicio es una de ellas. El tiempo y dinero invertidos de antemano para asegurar la calidad, también enfatizado por el razonamiento Lean, se recuperan al prevenir revisiones y retrabajo posteriores. 6.1.5.14 Estandarice procesos En ocasiones, la causa de una variación significativa en los resultados son cinco personas ejecutando el mismo proceso de cinco formas diferentes. Esto crea tres problemas. Primero, con este tipo de variación es difícil mejorar el proceso. Segundo, cuando un problema ocurre, es difícil determinar si es un problema del proceso o de capacitación. Tercero, ¿cómo puede haber control del proceso cuando no hay estandarización? Es mucho más fácil encontrar la causa raíz de un problema cuando la gente estandariza su trabajo. Incluso procesos menos estructurados podrían descomponerse en componentes más y menos estructurados. Lo anterior puede ser susceptible de estandarización. 6.1.5.15 Use equipos ubicados en un mismo sitio o intercomunicados para problemas complejos Los problemas complejos requieren gente que estudie a fondo la información y los datos en tiempo real. Si los problemas complejos son frecuentes, considere ubicar a los miembros del equipo en un mismo sitio. Si la ubicación en un mismo sitio no tiene sentido, interconecte al equipo para que la información fluya fácilmente. 6.1.5.16 Considere subcontratar procesos de negocios Subcontratar uno o más procesos con compañías especializadas en dichos procesos puede ser la mejor opción para algunas organizaciones. Subcontratar ciertos procesos puede liberar recursos internos para enfocarse en otros procesos más estratégicos que agregan mayor valor a la organización. Si se considera la subcontratación, ésta se debe comparar con los costos de diseñar el proceso de forma interna, así como con el riesgo asociado con la subcontratación. Algunos riesgos incluyen protección, calidad y controles del protocolo de internet (IP) delegados al subcontratista, así como disponer de los empleados actuales. Los riesgos también incluyen la solvencia financiera del subcontratista, la integración del proceso subcontratado con el propio y el cambio cultural que resultaría de la subcontratación. También es importante considerar cómo extinguir el acuerdo de subcontratación en caso de que usted necesite hacerlo en el futuro. Al considerar la subcontratación, pondere los riesgos contra el potencial de ser más ágil y enfocarse en actividades que agregan el mayor valor a su organización.

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6.1.6 Niveles del modelo de arquitectura de procesos El descubrimiento de información del proceso revela información en varios niveles de detalle. Se deberá clasificar estos niveles de detalle, y asignar la información a diferentes niveles en una jerarquía de modelo del proceso. Esta jerarquía inicia a un nivel alto con el proceso completo, y después se descompone en niveles más bajos de detalle hasta que las actividades de un proceso se definen. En la descomposición de modelos de proceso, el proceso se divide en subprocesos y después en funciones. Posteriormente las funciones se relacionan con la operación de negocios en las que son ejecutadas y combinadas con otro trabajo de subproceso para formar las actividades en la unidad de negocios. Éstas se diagraman después para representar la forma de trabajo en la unidad de negocios. Asigne información a un nivel de detalle conforme se recolecta. Esta asignación se puede cambiar en la medida en la que el equipo aprende más. La información en cualquier nivel de la jerarquía debe estar claramente alineada con la información a un nivel más alto de la jerarquía, representando así detalles adicionales en la medida en que descendemos en la jerarquía. Esto permitirá al equipo identificar información faltante o información que se necesita cuestionar. La figura 6.4 muestra un ejemplo de una jerarquía de proceso. Diferentes organizaciones pueden usar menos o más niveles, y pueden etiquetarlos de forma diferente a la de este ejemplo. El hecho importante es que el equipo necesitará una forma de organizar la información recolectada y los modelos construidos para controlar la información y su calidad.

Figura 6.4 Jerarquía de proceso: Niveles de detalle en el modelado de procesos

Nota: El número de niveles y sus nombres varían de acuerdo con los métodos y las nomenclaturas utilizadas en las diferentes organizaciones. El punto es que el proceso se debe descomponer a un nivel lo suficientemente bajo para entender las actividades que se realizan y cómo encajan para

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producir los productos finales de la unidad de negocios. Los niveles mostrados en la figura 6.4 son un ejemplo de cómo una organización podría definir los niveles de detalle en los estándares de modelado de procesos. Tanto el número como el nombre de los niveles en los modelos as-is actual y to-be futuro deberán regirse por estándares formales de modelado de negocios. En el pasado, estos estándares podían ser independientes de cualquier estándar o herramienta de modelado externo, pero eso está cambiando. Ahora se debe tener cuidado de alinear estándares de modelado internos con las herramientas utilizadas y con sus capacidades y limitaciones. Por ejemplo, aunque no es el único estándar de modelado, BPMN 2.0 se está convirtiendo en un estándar importante para los proveedores de BPMS, y los estándares de modelado interno pueden necesitar ajustarse a la BPMN. Sin embargo, una buena regla general al ver los estándares de modelado es que éstos cubran de alguna forma al menos los siguientes niveles: (1) Proceso de alto nivel. El nivel más alto es un modelo que ofrece una visión completa, integral y de nivel alto del proceso. Este modelo puede mostrar subprocesos y puede mostrar problemas de alto nivel y sistemas de aplicaciones. (2) Subprocesos Los modelos de subprocesos son el siguiente nivel y dividen el trabajo en funciones de negocios, y después alinean las funciones de negocios por unidad de negocios. (3) Flujo de trabajo. Flujo de trabajo dentro de una unidad de negocios es un tercer nivel, e identifica las actividades realizadas. Este modelo de nivel puede usarse también para mostrar la relación entre actividades, y con actividades de otras funciones y procesos realizados también en la unidad de negocios. (4) Escenarios. En el cuarto nivel de detalle (escenarios), usted puede ver cómo el trabajo realizado en la unidad de negocios es impulsado por eventos, momentos o valores de los datos. Al subir/roll las tareas a actividades, las actividades al flujo de trabajo, y el flujo de trabajo a los subprocesos, es fácil ver cómo todo el trabajo encaja en procesos y cómo aquel juega un papel en la producción del producto final del proceso. Pero este cuarto nivel de detalle ofrece sólo un entendimiento básico de las operaciones de negocios. Con frecuencia no es un nivel de detalle suficiente para resolver problemas, reducir costos o respaldar la automatización. Para estas acciones, es necesario llevar el flujo de trabajo a un mayor nivel de detalle, el nivel de tarea. En este quinto nivel, la organización y los diseñadores del BPMS generalmente tienen un nivel de detalle suficiente para vincular reglas con acciones específicas. El uso de datos está en un nivel de detalle lo suficientemente bajo para diseñar pantallas y reportes de la aplicación, así como para definir correcciones y decisiones a nivel bajo. Este nivel se usa para generar aplicaciones del BMPS que gestionan el trabajo y automatizan el ingreso y uso manual de datos a nivel de transacción. El nivel cinco es donde el analista de procesos identifica las tareas que se ejecutan para entregar la salida o resultado de una sola actividad. Por ejemplo, para la información del titular de la póliza de

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una empresa de seguros, el nivel cinco define las tareas a realizar para ingresar datos en el sistema. Otro ejemplo a este nivel, en manufactura, es una venta de un producto hecho a medida. El analista de procesos debe definir todas las tareas necesarias para identificar el producto personalizado y las partes, asumiendo que se trata de un producto fabricado a partir de partes comunes, definir las opciones, generar la orden de manufactura, obtener las partes, y posteriormente fabricar el producto. Y, en efecto, existen niveles de detalle aún más bajos que pueden ser necesarios. La clave es llevar el mapa al nivel que usted necesita para respaldar lo que usted está haciendo y lo que alguien en la siguiente fase necesitará hacer. Esto puede ser crear una aplicación usando lenguajes tradicionales, generar una aplicación BPMS, integrar (o crear interfaces) con aplicaciones de legado, crear aplicaciones web para interactuar con clientes, y más. La clave es que se necesitará considerar los requerimientos de cualquiera de estas actividades subsiguientes, y se deberá alcanzar en los modelos el nivel de detalle necesario para impulsar su ejecución. El gerente de proyecto inicia el proyecto definiendo los entregables y posteriormente estableciendo estándares internos para la recolección de datos, entrevistas, modelos, etc. Por supuesto, si existen estándares para atender la recolección de datos, deberán seguirse. El Capítulo 4, Modelado de procesos de negocios, presenta una vista más detallada de la forma en que se construye los modelos de procesos. El contenido a nivel de proyecto se debe usar como apoyo de la eventual creación de un modelo de negocios empresarial. Hacerlo elimina la sobrecarga de crear este modelo completo como un proyecto en sí mismo. Para apoyar el esfuerzo cambiante de modelado empresarial, los modelos de proceso de negocios deben incluir la siguiente información de soporte: ● ● ●

Procesos que muestren subprocesos y su interacción. Operaciones de subproceso que muestren funciones (escenarios) de negocios y las unidades de negocios que las realizan. Flujo de trabajo dentro de una unidad de negocios que muestre actividades que se realizan (pueden descomponerse en modelos de nivel más bajo para mostrar las tareas ejecutadas dentro de las actividades).

Nota: estos niveles de descomposición de modelo forman la jerarquía del modelado de procesos. ● ● ● ● ● ● ●

Los problemas y sus efectos alineados a uno o más subprocesos, funciones de negocios, actividades o tareas que afectan. Oportunidades de mejora y beneficios previstos alineados a la parte de la organización que afectan. Métricas (personal, volúmenes, tasas de error) alineadas al punto en la organización que miden. Aplicaciones de TI y dónde se usan en la organización. Funcionalidad básica que cada sistema de aplicaciones ofrece. Datos recolectados, dónde se almacenan, cómo se editan y cómo se usan. Reglas que controlan el trabajo (documentadas y no documentadas).

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● ● ● ●

Procesos de toma de decisiones con la probabilidad de cada salida a partir de una decisión. Estándares de calidad, tiempo de ciclo, eficiencia, etc. Política de auditoría interna y cualquier requerimiento. Requerimientos de medición del desempeño.

Nota: ésta es una lista parcial de información que se debe recolectar como parte de la creación del proceso as-is y de los modelos de negocios del flujo de trabajo. Constituye también la información central que se debe considerar en la creación de un modelo de negocios empresarial. Con previsión del futuro uso de esta información, usted puede usarla para crear la actual solución meta y, de forma incremental, para construir un modelo de negocios empresarial centrado en procesos.

6.1.7 Reglas de procesos Al definirse las actividades, la necesidad de ciertas reglas de negocios se hace evidente. Las reglas de negocios definen cómo o cuándo una actividad particular se puede realizar, y ayudan a controlar el flujo de la actividad. Algunos ejemplos de reglas de negocios incluyen “una orden de compra de más de 50,000 dólares, debe ser autorizada por el área de finanzas”, o “cuando las ventas totales de un cliente alcanzan los 30,000 dólares, aplicar un descuento del 10%”. Al definir las reglas de negocios, la tendencia en muchas organizaciones es hacerlas complejas para eliminar confusiones y enfatizar el control. La complejidad en un grupo de reglas de negocios que controlan una actividad crea complejidad en el proceso. Mientras más complejo es el proceso, mayores serán las oportunidades de que el proceso falle. Como mejor práctica, las reglas de negocios deben aplicarse cuando sea necesario. Por ejemplo, aplique las reglas de negocio para hacer cumplir las políticas o los reglamentos externos de la organización, reducir errores en el proceso, y agilizar la ejecución del proceso.

6.1.8 Simulación del estado futuro La simulación es el siguiente paso en el desarrollo de los estados futuros deseados para el desempeño del proceso, así como en la identificación de brechas en procesos actuales que evitan la transición al estado futuro deseado. Simulación se define como la ejecución o representación de la conducta o de las características de un sistema mediante el uso de otro sistema. En el caso de los procesos de negocios, usted puede usar software con capacidades de simulación para modelar un proceso con todos los parámetros asociados. Un ejemplo de parámetros de tiempo de ciclo para cada actividad: ● ●

Tiempo en cola de entrada (antes de iniciar el trabajo) Tiempo de retraso del trabajo (desde el inicio del involucramiento del recurso hasta el inicio del trabajo)

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● ●

Tiempo de trabajo (desde el inicio del trabajo hasta la fabricación del producto) Tiempo en cola de salida (desde la producción hasta la liberación del producto)

Ejemplos de parámetros de costos: ● ● ●

Costos de dotación de personal asignados por plantilla de personal (mano de obra) incluyendo los recursos asociados con cada actividad y el costo de cada recurso. Material consumido cada vez que se realiza una actividad (costos directos) Gastos generales, asignados a actividades que requieren de recursos, en los que se incurre durante un intervalo de tiempo, tales como costos administrativos asignados como un porcentaje de la mano de obra (costos indirectos)

Otras consideraciones con respecto a parámetros: ● ●

Número de veces que el proceso corre por intervalo (X veces por hora, por día) Puntos de decisión en el proceso (por ejemplo: división 60/40 entre la ruta A y la ruta B)

Cuando se ingresan todos los parámetros de proceso para el proceso modelado, la simulación se hace primero en el proceso del estado actual. Cuando se ha completado la simulación, la herramienta del software genera el resultado en un formato fácil de interpretar. El resultado muestra cada actividad con las dimensiones de métrica de tiempo resumidas por actividad. El resultado de la simulación ayuda a identificar áreas problemáticas en el desempeño del proceso, respaldados por abundantes datos obtenidos mediante la simulación. Cuando el desempeño del estado actual ha sido analizado en su totalidad, inicia el modelado del proceso del estado futuro deseado. Una vez que el proceso del estado futuro se ha modelado, se hace un ajuste de los parámetros para lograr el desempeño deseado del proceso, y se corre otra simulación con la correspondiente generación de salidas para su análisis e interpretación. El profesional de gestión de procesos de negocios (BPM) podrá entonces ajustar los parámetros y seguir corriendo simulaciones hasta que el proceso tenga el desempeño deseado. Durante el análisis de la simulación, el modelo del proceso puede cambiar con los parámetros hasta que se determine un modelo y parámetros finales. Se hacen ajustes en el software de modelado antes de que el profesional de BPM inicie el esfuerzo de mejora del proceso con un equipo. La simulación puede ahorrar tiempo valioso, costos y esfuerzo debido a que todo el trabajo se simula en un ambiente de software antes de la implementación en la organización. La simulación que utiliza herramientas de software ofrece un laboratorio experimental para mejorar procesos antes de su implementación. No sustituye el campo de trabajo real, ni es un método perfecto para determinar el proceso del estado futuro. Sin embargo, es una poderosa herramienta que ayuda al profesional de BPM a evaluar las correcciones necesarias más rápidamente que haciendo pruebas manuales de los cambios. El mayor beneficio de la simulación mediante herramientas de software es que dicha simulación calculará los beneficios del diseño del proceso y cualquier futura mejora del proceso en las dimensiones de tiempo, costo, capacidad y calidad. La simulación crea un caso de negocios orientado a datos para justificar su diseño o mejora del proceso.

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6.1.9 Cumplimiento de los procesos La mayoría de las industrias tienen estándares y lineamientos relacionados con la ejecución de sus procesos de negocios. Algunos son propiamente leyes, y el no cumplir con ellos puede dar lugar a rigurosas penas o incluso prisión para funcionarios de la compañía. Los siguientes son ejemplos de estándares industriales u organismos de normalización: ● ● ● ●

ANSI. Instituto Nacional Estadounidense de Estándares. ISO. Organización Internacional de Normalización HIPAA. Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro de Salud. SOX. Ley Sarbanes-Oxley.

6.1.10 Factores de éxito del diseño de procesos Existen varios factores críticos para una etapa de diseño de procesos exitosa. Si no se considera estos factores de éxito, pueden convertirse rápidamente en serios obstáculos durante la etapa de diseño, y pueden impedir un resultado exitoso del nuevo proceso. Por lo tanto, se debe poner atención a los detalles de estos factores de éxito durante la etapa de diseño. Los factores de éxito cubiertos en las siguientes secciones incluyen: ● ● ● ● ● ● ●

Liderazgo ejecutivo Propiedad del proceso Incentivos y recompensas Equipos interfuncionales Mejora continua Compromiso con la inversión Alineamiento con la estrategia

6.1.10.1 Liderazgo ejecutivo El factor de éxito más importante es el involucramiento directo y liderazgo del equipo ejecutivo. Dado que una iniciativa de BPM puede tener efectos de largo alcance y duraderos en toda la organización, es vital que el liderazgo ejecutivo no solo esté de acuerdo con el cambio, sino que se vean como el promotor, líder y defensor de dicho cambio. En el momento en que la organización sienta que el liderazgo pierda de vista el mensaje de la gestión de procesos, la iniciativa de cambio del proceso se tambaleará y al final no tendrá el éxito prometido que BPM puede dar. Un medio para mantener visible este involucramiento es la comunicación frecuente con la organización para reforzar las aspiraciones, y reportar el avance actual. 6.1.10.2 Propiedad del proceso Después del liderazgo ejecutivo, el siguiente factor crítico del éxito es la propiedad del proceso. Con demasiada frecuencia, las organizaciones asignan la propiedad de la iniciativa de cambio del proceso a un gerente de proyecto con poca o ninguna autoridad sobre dicho proceso. Las organizaciones que han implementado con éxito la gestión de procesos afirman que se necesita un propietario del proceso para gestionar la iniciativa de cambio.

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La propiedad del proceso puede tener la forma de una sola persona responsable del proceso, un equipo interfuncional de directores de departamento, u otro tipo de gestión. Cuando el peso del éxito por la iniciativa se pone sobre el propietario del proceso, hay una probabilidad mucho más alta de que el proceso cumplirá con las expectativas establecidas. El propietario del proceso puede necesitar delegar otras responsabilidades hasta que el cambio del proceso se haya completado. Esto también puede significar otras alteraciones para la organización. Al considerar los enormes beneficios obtenidos de un enfoque descendente de la gestión de los procesos de la organización, la alteración menor en las actividades diarias está más que compensada. 6.1.10.3 Incentivos y recompensas Un sistema de gestión de procesos exitoso contará con programas de incentivos que alienten la adopción del nuevo proceso, así como funciones y conductas diferentes. Estos incentivos deben basarse en las metas establecidas en el análisis y son más efectivos cuando se alinean con las expectativas y con la estrategia corporativa del cliente. 6.1.10.4 Equipos interfuncionales El verdadero éxito de la BPM es la habilidad para unir a la perfección todas las funciones para satisfacer las necesidades del cliente. El éxito de estos esfuerzos depende del grado de participación de todos los grupos funcionales que intervienen en el proceso. Durante la etapa de diseño, los tomadores de decisiones clave deben estar presentes y estar de acuerdo en el nuevo diseño. 6.1.10.5 Mejora continua Los cambios pequeños que ocurren con frecuencia pueden tener un efecto acumulado poderoso; esto es el concepto de mejora continua. Las ideas para la mejora pueden provenir de métricas del proceso, de personas que trabajan en el proceso, de supervisores, gerentes, propietarios del proceso y de clientes. Incluso mejoras a la tecnología de información pueden inspirar ideas para la mejora. Asimismo, es necesario actuar rápidamente en la iniciativa del proceso. Al actuar rápidamente y tener algunas ganancias pequeñas para avanzar esfuerzos, los participantes mantienen el interés en el esfuerzo. Uno de los beneficios clave de un sistema de BPM es la agilidad que trae a la organización, y esa agilidad se debe demostrar dentro del proceso mismo de cambio de la BPM. Cuanto más tiempo tome la iniciativa, será más probable que los participantes se vayan a otros proyectos, pierdan interés o enfoque, o dejen juntos la organización. Iniciativas más largas podrían percibirse como simplemente otro esfuerzo de lenguaje gerencial para alentar a los accionistas, pero que realmente equivale a una situación normal. Al implementar rápidamente algunos cambios pequeños, los efectos positivos de dichos cambios se pueden comunicar a la organización y servirán como un catalizador para cambios organizacionales más grandes.

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6.1.10.6 Compromiso con la inversión Aunque una de las metas de la gestión de procesos de negocios es reducir costos, frecuentemente se debe hacer inversiones financieras iniciales antes de lograr dicha reducción. Estas inversiones financieras tienen la forma de servicios de consultoría, nueva tecnología y, posiblemente, recursos adicionales. Los líderes de la organización deben comprometerse a hacer la inversión necesaria para garantizar el éxito de la mejora del proceso antes de alcanzar el desempeño de la inversión. 6.1.10.7 Alineamiento con la estrategia Entender la estrategia de negocios y su relación con el cliente es crítico para el diseño de nuevos procesos. Una estrategia de negocios exitosa es aquella que diseña en torno a las necesidades del cliente. Todas las actividades de cada proceso deben contribuir al logro de la meta de satisfacer las necesidades del cliente y alcanzar la estrategia de negocios. Las actividades que no cubren las necesidades del cliente deben considerarse como extrínsecas. Antes de incluir actividades extrínsecas en un proceso, analícelas con detenimiento.

6.1.11 Conclusiones La etapa de diseño de procesos en una iniciativa de mejora de procesos busca definir el nuevo estado del proceso y describe los pasos necesarios para lograr ese nuevo estado. A lo largo de este capítulo se discute las actividades clave, los factores críticos de éxito y las prácticas sugeridas para lograr un diseño de procesos exitoso. La siguiente etapa en la iniciativa de mejora de procesos es implementar el nuevo diseño.

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6.1.12 Conceptos clave del diseño de procesos La siguiente tabla presenta los conceptos clave del diseño de procesos de negocios.

Diseño de procesos Conceptos clave Definición El diseño de procesos es la creación de un nuevo proceso que se alinea con la estrategia de negocios. Principios ● El diseño de procesos debe ser para fines de mejora continua, contrario a un evento único. ● Las organizaciones se deben comprometer a invertir en gestión de procesos para aprovechar ● Gente ●

● ●

su eficiencia. Todos los procesos deben estar alineados a la estrategia de negocios y a las necesidades del cliente. El diseño de procesos involucra al liderazgo ejecutivo, a los propietarios del proceso y a las partes interesadas en la creación del nuevo proceso. El equipo de diseño de procesos debe incluir expertos en la materia, partes interesadas, participantes y clientes. Los factores críticos del éxito incluyen el involucramiento del liderazgo ejecutivo, los propietarios del proceso y los equipos interfuncionales.

Mejores prácticas ● Diseño en torno a actividades que agregan valor. ● Realice el trabajo donde tenga mayor sentido. ● Cree un punto único de contacto para el cliente. ● Combine procesos en torno a clústeres. ● Reduzca el número de transferencias. ● Reduzca el tamaño de los lotes. ● Ponga el acceso a la información donde más se necesite. ● Capture la información una vez y compártala con todos. ● Rediseñe el proceso antes de considerar la automatización. ● Diseñe considerando las métricas de desempeño deseadas. ● Estandarice procesos. ● Considere equipos ubicados en un mismo sitio e intercomunicados, así como la

subcontratación. Actividades ● Diseñe el proceso usando herramientas de modelado y otras herramientas. o o o o ● ● ●

Defina las actividades del nuevo proceso. Defina las reglas del nuevo proceso. Defina las transferencias entre actividades. Defina las métricas.

Haga cotejos y análisis comparativos. Haga simulaciones y pruebas. Cree el plan de implementación.

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7 Medición del desempeño de los procesos La medición del desempeño de los procesos es el monitoreo formal y planeado de la ejecución de los procesos y el monitoreo de los resultados para determinar su eficacia y eficiencia. Esta información se usa para tomar decisiones conducentes a la mejora o retiro de procesos existentes y/o a la introducción de nuevos procesos para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Los temas cubiertos incluyen la importancia y los beneficios de la medición del desempeño, definiciones clave del desempeño del proceso, operaciones de monitoreo y control, alineamiento de los procesos de negocios y del desempeño empresarial, lo que se va a medir, métodos y marcos de referencia de proceso y medición, modelado y simulación, soporte de toma de decisiones por parte de los propietarios y gerentes del proceso, y consideraciones para el éxito.

Figura 7.1 Ciclo de vida de la BPM

7.1.1 Definiciones clave de la medición de procesos Medición, métrica e indicador son términos que generalmente se malinterpretan o que por error se usan indistintamente.

La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos (o del conjunto de datos) dentro de un estándar y calidad aceptables (precisión, totalidad y oportunidad). Para ilustrar el concepto, tome diez pulgadas como un ejemplo de medición. Pulgadas es el estándar y diez identifica cuántos múltiplos o fracciones del estándar se está verificando.

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Métrica es una medida cuantitativa que un sistema, componente o proceso tiene de un atributo de datos dado. Métrica representa una extrapolación o un cálculo matemático de mediciones que dan como resultado un valor derivado. Por ejemplo, el número de productos defectuosos en el número total de productos producidos (número de defectos/producción total) es una métrica. Dos errores identificados por los usuarios en los primeros dieciocho meses de actividad (número de errores/tiempo) es una métrica. Eficiencia y eficacia generalmente son una función de una o más de las cuatro mediciones fundamentales (tiempo, costo, capacidad y calidad), por lo que están más relacionadas con métricas que con medidas.

Indicador es la representación de una medición o métrica que, de forma simple o intuitiva, facilita su interpretación contra una referencia o meta. Un ejemplo de un indicador es “un indicador verde es bueno; un indicador rojo es malo”. Las métricas caen en tres categorías: (1) Métricas de producto. Describen características del producto como tamaño, complejidad, características de diseño, desempeño y nivel de calidad. (2) Métricas de proceso. Describen resultados del proceso como satisfacción del cliente, tiempo medio sin fallos (MTTF) y eficacia de la eliminación de defectos. (3) Métricas de proyecto. Describen las mediciones y la ejecución del proyecto. Algunos ejemplos son la asignación de recursos, costo, tiempo y productividad. No se debe exagerar o sobrevalorar la importancia de medir el desempeño de un proceso. Alinear el desempeño del proceso a las metas organizacionales es la principal razón para adoptar prácticas de gestión de procesos. Se ha dicho que “si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Esta afirmación es cierta, y ninguna organización debe invertir tiempo y recursos para mejorar un proceso sin saber lo que necesita medir para mejorar. Muchos esfuerzos de mejora de procesos se enfocan en un área tradicional, por ejemplo, manufactura, sin considerar el contexto empresarial. No hay nada de malo en enfocar los esfuerzos en la mejora y gestión de un proceso funcional siempre que éste se pueda vincular al desempeño general del proceso interfuncional que determina las métricas de desempeño a nivel de empresa. La figura 7.2 ilustra el proceso interfuncional de Orden al Cobro desde una perspectiva empresarial, y muestra las métricas a los niveles (individuales) de empresa, proceso y actividad.

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Figura 7.2 Métricas de Orden al Cobro en tres niveles del proceso Adaptado de Geary Rummler (1995) Las métricas evaluadas en el proceso de Orden al Cobro dependen del punto de vista. El punto de vista empresarial generalmente es a nivel ejecutivo (Suite C). El punto de vista del proceso ve las áreas funcionales que poseen o gestionan la métrica. En la perspectiva individual están las personas que hacen el trabajo a nivel de tarea como el despacho de órdenes (almacenamiento, servicio al cliente, logística, etc.). Existen innumerables ejemplos que demuestran cómo el uso de métricas de proceso ha mejorado notoriamente el desempeño general de organizaciones y de su posición competitiva. Las mejoras se dan con mayor frecuencia en organizaciones que dan importancia al proceso y a las métricas de desempeño del proceso asociadas, en comparación con usar solamente métricas financieras. 7.1.1.1 Ejemplo: métricas de Orden al Cobro La organización ABC está teniendo pérdidas en su participación de mercado. Como muestra la figura 7.2, su actual participación de mercado es del 68%, pero su meta es tener una participación del 80%. En resumen, se trata de una industria madura. La organización y sus competidores están enfocados en ganar participación de mercado del otro más que en el desarrollo de nuevos productos. La participación de mercado es lo que esta organización usa para medirse a sí misma

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en términos de crecimiento del ingreso. Pero, aparte de la participación de mercado, en términos de procesos, ¿por qué están teniendo dificultades? Al revisar su proceso de despacho de órdenes, vemos un declive en la satisfacción del cliente. ¿Por qué? Si hicieran un análisis de procesos, éste revelaría que el actual tiempo de ciclo de las órdenes es de nueve días. Esto es, le toma a la organización nueve días aceptar, asignar, ordenar y enviar un producto a un cliente. En esta economía global y competitiva, en este tipo de industria, tal nivel de desempeño no es aceptable. Los clientes pueden obtener fácilmente el mismo producto de un competidor en menos tiempo, lo que probablemente está sucediendo; de ahí el declive en la participación de mercado. La siguiente pregunta es ¿qué está causando este retraso en el tiempo de ciclo de las órdenes? Un análisis posterior del proceso revelaría que el personal de ventas ingresa tarde las órdenes de clientes, y que las órdenes contienen errores o información incompleta. Entre un 1% y un 10% de los formatos de orden están incompletos y la exactitud de la orden es de solo el 83%. Por otra parte, los representantes de ventas están ingresando sus órdenes una vez por semana, en lugar de hacerlo diariamente. Los resultados deseados simplemente no se están obteniendo. Insuficiencias y errores afectan diferentes niveles del proceso y, más importante, los problemas están afectando a los clientes. Pero nadie en la organización entiende la causa raíz porque solo están viendo las métricas financieras, y no estas métricas de desempeño del proceso. Es importante entender la causa raíz porque no todos en la organización tienen un panorama completo de lo que está sucediendo. El vicepresidente de mercadotecnia ve esto como un problema de participación de mercado. El vicepresidente de cadena de suministro ve esta situación como un problema de tiempo de ciclo de las órdenes. El vicepresidente de ventas ve esto como un problema de exactitud y puntualidad de los formatos de orden de ventas. Ninguno de ellos entiende los puntos de vista de los otros. El director general solo sabe que el ingreso no se está incrementando, y por lo tanto tampoco se incrementan las ganancias. Cada persona puede o no tener una métrica de la que es responsable, pero más importante, no tienen un entendimiento del proceso interfuncional que los vincula a todos desde una perspectiva de desempeño del proceso. Lo peor es que están enfocados en el proceso, lo que significa que atacarán los síntomas de forma independiente y muy probablemente empeorarán las cosas. Para hacer que las métricas trabajen para resolver su problema de participación de mercado, la organización debe tomar un enfoque de desempeño del proceso.

7.2

Definiciones clave del desempeño de los procesos

Antes de echar un vistazo a las numerosas corrientes de pensamiento sobre la medición del desempeño de los procesos, revisemos algunos términos relativos al desempeño. Todos los procesos tienen una métrica o medición asociada con el trabajo o salida del proceso ejecutado. Estas métricas se basan en dimensiones de métrica fundamentales de tiempo, costo, capacidad y calidad.

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Término Tiempo Tiempo de ciclo Costo Costo de los recursos Costo de oportunidad Capacidad

Definición

Ejemplo

Una medición de la duración de un proceso. Mide el tiempo transcurrido desde el inicio de un proceso hasta la conclusión del mismo en términos de las salidas. Una medición del valor monetario asociado con un proceso. Una medición del valor monetario asociado con los recursos (humanos o no humanos) necesarios para completar un proceso. El valor que se pierde a partir del proceso por no obtener las salidas resultantes del proceso. Un monto o volumen de un producto factible, asociado con un proceso.

Ingresos (capacidad)

Incremento potencial en los ingresos, basado en una mayor producción. Capacidad generalmente tiene una connotación de ingresos asociada.

Producción (capacidad)

Cantidad de materiales o artículos que pasan a través de un sistema o proceso. Capacidad puede tener una connotación de producción asociada.

Calidad

Satisfacción (calidad)

Variación (calidad) Tasa de errores o defectos (calidad)

Estándar de algo que se mide contra cosas de tipo similar. Generalmente se expresa como un porcentaje de real a óptimo o máximo en términos de procesos. Puede tener muchas formas. Una medición de la felicidad del cliente, generalmente asociada con una expectativa del nivel de servicio de parte de los clientes. Una medición de la cantidad, extensión, tasa o grado de un cambio. Usualmente se expresa como la diferencia entre el resultado real y el resultado buscado o esperado. Un ejemplo de variación en la medición de errores asociada con la salida de un proceso.

Se explica por sí mismo. Se explica por sí mismo. Se explica por sí mismo. Se explica por sí mismo. Una orden de compra se pierde a causa de un error (métrica de calidad) en la misma. Número de transacciones asociadas con un proceso. Si el fabricante de un dispositivo puede mejorar el beneficio y reducir la variación, el número de buenos productos que se puede vender a los clientes se incrementa, lo que a su vez incrementa los ingresos del fabricante. Cuando la gente de ventas ingresa órdenes manualmente, la producción se limita al número de personas y al número de órdenes que cada persona puede procesar por hora (sin errores). Si las órdenes fueran ingresadas por los clientes mediante una interfaz de buscador, el número de órdenes por hora se limitaría por el número de usuarios concurrentes en un sitio web. Sin embargo, es probable que la cantidad sea mayor que el número de órdenes procesadas individualmente por la gente de ventas. Las tasas de defectos tienden a basarse en la calidad, como se explica más abajo.

Número de productos entregados a tiempo, en la cantidad correcta. Las tasas de entrega fueron del 90% contra la meta del 95%.

La cantidad fabricada tuvo una tasa de error del 2% (por cada 100 productos fabricados, hubo 2 defectos)

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Existen otras medidas como eficiencia y eficacia. Sin embargo, estas medidas son por lo general una función de una o más de las cuatro mediciones fundamentales de tiempo, costo, capacidad o calidad. Un aspecto importante de la medición del desempeño de los procesos es el concepto de adición de valor. Este concepto tiene su origen en Deming y Juran, dos pioneros en el tema de la calidad en el lugar de trabajo. De forma breve, una actividad agrega valor cuando: ● ● ● ●

Se requiere para generar una salida requerida por los clientes. Los clientes están dispuestos a pagar para generar una salida del proceso. Se debe mantener la calidad y consistencia de los recursos del componente o salida. Las circunstancias pueden afectar la continuidad del proceso.

En servicios, el valor agregado ocurre cuando éste mejora la experiencia del cliente, incluso cuando no contribuye directamente al servicio específico. Por ejemplo, el saludo y la atención personales que se dan en el escritorio de recepción de un hotel es adición de valor, aun cuando no se relaciona directamente con proporcionar una habitación. Lo más importante es que la actividad se perciba como una que tiene valor agregado para el cliente. Entender si una actividad agrega valor o no es importante al mejorar un proceso, así como decidir si se conserva o elimina un proceso o subproceso. Las métricas de desempeño de los procesos (PPM) provienen de las métricas de procesos y permiten al propietario del proceso controlar el desempeño del mismo en términos de tiempo, costo, capacidad y calidad. Existen doce características de gestión efectiva mediante PPM: Métrica

Característica

Alineamiento Responsabilidad Predictivo Procesable Escaso número

en

Fácil de entender Balanceado y vinculado Transformador Estandarizado Orientado contexto Reforzado

al

Los indicadores clave de desempeño (KPI) siempre están alineados con las estrategias y los objetivos corporativos. Cada KPI es propiedad de una persona o grupo del lado del negocio, que es responsable de su resultado. Los KPI miden los impulsores del valor de negocios y son los principales indicadores del desempeño deseado. Los KPI son poblados con datos oportunos y procesables para que los usuarios intervengan con el fin mejorar el desempeño antes de que sea demasiado tarde. Los KPI deben enfocar a los usuarios en pocas actividades de alto valor, o en la eficacia general del proceso. Los KPI deben ser directos, no basados en índices complejos en los que los gerentes no saben cómo influir directamente. Los KPI se deben equilibrar y reforzar entre sí, no competir y confundirse. De otra forma, usted degradará el desempeño del proceso. Un KPI debe detonar una reacción en cadena de cambios positivos en la organización, especialmente cuando lo monitorea un responsable o gerente de procesos. Generalmente, los KPI son más efectivos cuando se basan en definiciones, reglas y cálculos estándar de forma que se puedan integrar en paneles en toda la organización, y usarse para fines de análisis comparativo dentro y en todas las industrias. Los KPI ponen al desempeño en contexto al aplicar metas y umbrales para que los usuarios puedan medir su avance a lo largo del tiempo. El efecto de los KPI se puede acrecentar al agregarles compensación o incentivos.

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Relevante

Los KPI pierden gradualmente su efecto con el tiempo, por lo que se deben revisar y actualizar periódicamente.

Fuente: Adaptado de Eckerson (2010) El propósito general de entender las métricas de procesos es que un gerente pueda atribuir un valor para mejorar o cambiar un proceso como parte de la medición del desempeño de procesos. Una parte importante del diseño de procesos es asegurarse de que todos tienen claras las métricas de cada nivel de desempeño: individual, de procesos y empresarial.

7.3

Alineamiento del proceso de negocios y el desempeño empresarial

El desempeño empresarial y las métricas correspondientes se expresan mejor con respecto a la satisfacción de las necesidades del cliente. Las métricas de desempeño empresarial son extrapolaciones de las bases de calidad, costo y capacidad. Ejemplos de métricas a nivel empresarial son: Dimensiones de tiempo: ● Desempeño de entrega, fecha de solicitud ● Tiempo de despacho de la orden ● Tiempo de desarrollo del producto Dimensiones de calidad: ● Varianza del lanzamiento del producto ● Precisión de pronóstico Dimensiones de costo: ● Costo de ventas ● Costo de manufactura ● Costo de logística ● Días en inventario Dimensiones de capacidad: ● Gasto del cliente por orden (participación en el gasto del cliente) ● Tasa de incremento de clientes ● Participación de mercado Todos estos ejemplos son métricas a nivel empresarial que tienen procesos interfuncionales asociados. Algunos procesos interfuncionales que impulsan las métricas a nivel empresarial incluyen: ● ● ● ● ● ●

Orden al Cobro Compra al pago Campaña a cotización Planeación a cumplimiento Fabricación a distribución Problema a solución

Procesos como orden al cobro y compra al pago son escenarios genéricos de negocios que siguen las mismas etapas básicas en diferentes industrias. Lo que es importante considerar es que los

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procesos interfuncionales afectarán más que solo una métrica a nivel empresarial. Por ejemplo, un plan de despacho afectará el desempeño de la entrega, la fecha de solicitud y el tiempo de despacho de una orden. Los métodos de transformación de procesos incluyen Lean, Six Sigma, reingeniería/rediseño de procesos, etc. Los profesionales de BPM deben evaluar dichas metodologías para ver si abordarán el proceso interfuncional, o solo un subproceso dentro del proceso interfuncional, o incluso una actividad dentro de un subproceso. A menudo, las compañías se conforman con una metodología de mejora de procesos como Six Sigma, y aun así su desempeño no es bueno a nivel empresarial como una organización. Existen muchos ejemplos de compañías que han sido víctimas por cambiar a un método de transformación sin ver mejora. “De hecho, de 58 grandes compañías que han anunciado programas Six Sigma, el 91 por ciento han quedado fuera del índice S&P 500 desde entonces, de acuerdo con análisis realizado por Charles Holland de la firma consultora Qualpro (que apoya un proceso de mejora de calidad opuesto)” (Morris 2006).

La figura 7.3 ilustra el punto de determinar el nivel de proceso correcto dentro de la empresa, pasando por la metodología de transformación adecuada hasta obtener el resultado de desempeño deseado.

Figura 7.3 Vinculando el proceso a la métrica de desempeño deseada a nivel de empresa Existe solo un marco de referencia de procesos que vincula procesos interfuncionales a métricas a nivel de empresa: el modelo SCOR. Visite ASCM.org para obtener información más detallada. La

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Asociación para la Gestión de la Cadena de Suministro ofrece una certificación empresarial en SCOR, llamada SCOR-P.

7.3.1 Qué medir Lo que se ha de medir en la medición del desempeño de procesos ha sido un misterio para algunos y un dilema para otros. La mejor forma de entender lo que se debe medir en un proceso es entender primero el resultado deseado. La información necesaria para medir las dimensiones de calidad de un proceso se puede obtener tanto en las entradas como en las salidas del proceso. Usted también puede medir el proceso general en términos de la satisfacción a nivel de servicio. Métricas como las tasas de error y defectos son ejemplos de métricas de calidad basadas en información de entrada y de salida obtenida de un proceso. La información precisa para medir la dimensión del costo generalmente se basa en los recursos necesarios para ejecutar el proceso mismo. Aunque el costo de oportunidad puede también provenir de la información de las salidas. La información sobre la capacidad proviene de la información de las salidas del proceso. La información de la métrica dimensional de tiempo se obtiene del proceso completo (esto es, del proveedor al cliente), pero también se puede descomponer entre proveedor, entradas y salidas, y cliente. 7.3.1.1 Métodos de medición Existen dos métodos muy comunes para medir un proceso. Uno es manual, es decir, la recolección manual de datos y su graficación sobre papel o su ingreso en una hoja de cálculo o en una herramienta de modelado. El otro método es automático, realizado mediante el uso de software sofisticado como suites de gestión de procesos de negocios o herramientas informáticas empresariales de modelado. También se puede usar métodos estadísticos, mapeo del flujo de valor y costeo basado en actividades. El propósito de esta sección no es recomendar un método (manual o automático) por encima de otro, sino simplemente señalar que existen muchos métodos que se puede usar para medir procesos, cada uno con sus propias ventajas y desventajas e idoneidad para cada situación o proceso. Los profesionales de BPM usan diferentes métodos de medición. Esta guía cubre solo cuatro: modelado y simulación, mapeo del flujo de valor, costeo basado en actividades y métodos estadísticos. Modelado y simulación Modelado y simulación es un método simple (con el uso de software de modelado) para medir el desempeño del proceso del estado actual y desarrollar estados futuros deseados para el desempeño del proceso. También se usa para identificar brechas en el proceso actual que impiden la transición al estado futuro deseado. Vea en la sección Simulación del estado futuro ejemplos de parámetros de medición.

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Mapeo del flujo de valor Se puede usar la herramienta de planeación Lean para visualizar el flujo de valor de un proceso, departamento u organización. Primero siga la ruta de producción de un producto de principio a fin y dibuje una representación visual de cada proceso en los flujos de materiales e información. Segundo, dibuje un mapa del estado futuro indicando cómo debe fluir el valor. En www.asq.org/glossary o www.leanqad.com/glossaryencontrará definiciones relacionadas con el pensamiento Lean y los flujos de valor. La siguiente es una lista de los siete despilfarros identificados en el mapeo del flujo de valor de Lean. Definición de flujo de valor: Al colocar los procesos que crean valor uno junto al otro, y al procesar una unidad a la vez, el trabajo fluye in problemas de un paso a otro, y finalmente al cliente. Esta cadena de procesos que crean valor se llama flujo de valor. Un flujo de valor es simplemente todas las cosas hechas para crear valor para el cliente. Los siete despilfarros son sobreproducción, espera, transporte, procesamiento inadecuado, inventario innecesario, movimiento innecesario o excesivo y defectos. 1. Sobreproducción Dicho de manera sencilla, sobreproducción significa fabricar un artículo antes de que éste se requiera. La sobreproducción es muy costosa para una planta de manufactura, ya que impide el flujo ininterrumpido de materiales, además de que afecta negativamente la calidad y la productividad. 2. Espera el despilfarro por espera ocurre cuando los productos permanecen sin movimiento o no se procesan. Generalmente, más del 99% de la vida de un producto en la modalidad de manufactura tradicional de lote y cola transcurrirá en la espera para ser procesado. 3. Transporte Al transportar un producto entre procesos se incurre en un costo que no agrega valor al producto. El movimiento y manejo excesivo causa daño y son una causa de deterioro de la calidad. Se debe usar manipuladores de materiales para transportar los mismos, lo que resulta en otro costo organizacional que no agrega valor para el cliente. 4. Procesamiento inadecuado Generalmente conocido como “matar moscas a cañonazos”, muchas organizaciones usan costosos equipos de alta precisión cuando sería suficiente usar herramientas más simples. Este uso excesivo de herramientas con frecuencia resulta en una distribución deficiente de la planta debido a que operaciones precedentes o posteriores se ubican en puntos alejados entre sí. Esto también

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fomenta un alto uso de activos (sobreproducción con un mínimo de cambios) para recuperar el alto costo de este equipo. 5. Inventario innecesario El trabajo en proceso (WIP por sus siglas en inglés) es un resultado directo de la sobreproducción y espera. El inventario excesivo tiende a ocultar problemas en la planta, mismos que se debe identificar y resolver para elevar el desempeño operativo. El inventario excesivo incrementa los tiempos de entrega, consume espacio en el área de producción, retrasa la identificación de problemas y dificulta la comunicación. 6. Movimiento innecesario o excesivo Este despilfarro se relaciona con la ergonomía y se ve en todas las instancias de doblamiento, estiramiento, caminar, elevación y alcanzar. También existen cuestiones de salud y seguridad que, en la actual sociedad propensa a entablar demandas, se convierten en un problema para las organizaciones. 7. Defectos Con un efecto directo en el resultado final, los defectos de calidad que ocasionan retrabajo o desperdicio de material representan un enorme costo para las organizaciones. Los costos asociados incluyen poner inventarios en cuarentena, inspecciones repetitivas, reprogramación y pérdida de la capacidad. En muchas organizaciones, el costo total de los defectos representa un porcentaje importante de los costos totales de manufactura. Costeo basado en actividades Definición de costeo basado en actividades (ABC por sus siglas en inglés): Una metodología contable que asigna costos a las actividades, más que a los productos o servicios. ABC no elimina ni modifica costos; ofrece datos sobre la forma en la que los costos se consumen realmente en un proceso. Axioma ABC: ● ● ●

Las actividades consumen recursos Este consumo es lo que acciona el costo o ineficiencia Entender esta relación es crítico para gestionar los gastos generales.

Costeo basado en actividades: ● ● ●

Se usa para descubrir oportunidades de mejora del costo o de la eficiencia Se enfoca en los gastos generales, rastrea más que asignar cada gasto a un objeto de costos específico. Hace directos los gastos indirectos

Un enfoque ABC mostrará: ●

Actividades/procesos (comparando el antes y después del proyecto de reingeniería)

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● ● ●

La frecuencia y costo de la actividad/proceso (comparando el antes y después del proyecto de reingeniería) El escenario de no hacer nada (qué pasaría si no llevamos a cabo el proyecto) Cuáles procesos ofrecen valor (esto es, los necesarios para atraer y retener clientes, los que dan como resultado ahorros operativos)

Cuándo usarlo: ● ● ● ●

Gastos generales altos Altos costos de errores Ineficiencia La competencia es dura

Métodos estadísticos Definición de métodos estadísticos: Es la ciencia de recolectar, analizar, presentar e interpretar datos. Axiomas de los métodos estadísticos: ● ● ●

● ●

Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados Existe variación en todos los procesos La variación puede ocurrir en al menos dos formas: o

Aleatoria

o

▪ Variación natural derivada de la naturaleza del proceso ▪ Se puede reducir, pero no se puede eliminar Sistémica

▪ Variación derivada de una causa consistente ▪ La causa se puede atender y eliminar Variabilidad es lo que lleva a las tasas de error o a la ineficiencia Entender lo que reduce la variabilidad ayudará a mejorar el proceso

Método estadístico: ● ●

Se usa para entender y posteriormente reducir o eliminar la variabilidad en procesos para fines de mejora Se enfoca en datos (las X [datos de entrada] que determinan a Y [datos de salida] o o

Define aquellos procesos que son los principales responsables de determinar las X Después se enfoca en esos procesos para fines de mejora

Cuándo usarlo: ● ●

Tasa de errores alta Inconsistencia en los datos de salida

7.3.1.2 La voz del proceso El desempeño del proceso puede verse afectado por atributos de entidades comunes como gente, capacitación, procedimientos, herramientas, instalaciones, material, energía, dinero, tiempo, políticas, metas, restricciones, leyes, reglas y reglamentos.

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Cuando una organización se compromete a ofrecer productos o servicios para satisfacer las exigencias y metas de negocios del cliente, se debe controlar los estándares de calidad, así como los calendarios y costos si se ha de considerar al proceso como capaz de dar el resultado deseado. Al poner a un proceso bajo un control estadístico de procesos durante un espacio de tiempo suficiente para detectar la fuente de la desviación, se puede corregir los errores o ineficiencias y también se puede alcanzar un proceso eficiente. Por lo tanto, el proceso debe mostrar un grado razonable de control estadístico para que se le considere apto para lograr el resultado deseado. Los siguientes son métodos analíticos que usted puede usar para entender y controlar la variación en el proceso: ● ● ● ● ● ● ● ●

Análisis exploratorio de datos Estadística bayesiana Análisis de regresión Simulación de eventos discretos Técnicas de análisis de confiabilidad Análisis no paramétrico Análisis de varianza Gráficos de control

Los métodos de control estadístico están bien documentados en otras fuentes. No obstante, los gráficos de control tienen una explicación más detallada en este documento debido a su función en la BPM. Los gráficos de control, también conocidos como gráficos Shewhart, son una técnica poderosa y de uso frecuente que ayuda a determinar cuándo un proceso de negocios está en un estado de control estadístico. Los siguientes son diferentes tipos de gráficos de control que se puede usar para trazar la conducta de un proceso y determinar la voz de este: ● ● ● ● ● ● ● ●

Gráficos de promedio (X) y rango (R) Gráficos de promedio (X) y desviación estándar (S) Gráficos de datos individuales y rangos móviles (XmR) Gráficos de datos individuales y mediana de rangos móviles Gráficos de promedio y rango móviles MAMR Gráficos C Gráficos U Gráficos Z

Veamos un gráfico XmR/X-RM para datos continuos y cómo el mismo se podría usar para investigar la variabilidad del proceso. La siguiente es una tabla XmR.

Día

Extracción de petróleo mR crudo (B/Dx1000)

UCL

CL

LCL

Día 1

62

81,5

60,7

40,0

Día 2

69

81,5

60,7

40,0

7,0 209

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Día 3

51

18,0

81,5

60,7

40,0

Día 4

57

6,0

81,5

60,7

40,0

Día 5

66

9,0

81,5

60,7

40,0

Día 6

60

6,0

81,5

60,7

40,0

Día 7

59

1,0

81,5

60,7

40,0

Día 8

58

1,0

81,5

60,7

40,0

Día 9

62

4,0

81,5

60,7

40,0

Día 10

51

11,0

81,5

60,7

40,0

Día 11

58

7,0

81,5

60,7

40,0

Día 12

69

11,0

81,5

60,7

40,0

Día 13

61

8,0

81,5

60,7

40,0

Día 14

53

8,0

81,5

60,7

40,0

Día 15

39

14,0

81,5

60,7

40,0

Día 16

70

31,0

81,5

60,7

40,0

Día 17

73

3,0

81,5

60,7

40,0

Día 18

59

14,0

81,5

60,7

40,0

Día 19

52

7,0

81,5

60,7

40,0

Día 20

53

1,0

81,5

60,7

40,0

Día 21

67

14,0

81,5

60,7

40,0

Día 22

63

4,0

81,5

60,7

40,0

Día 23

70

7,0

81,5

60,7

40,0

Día 24

61

9,0

81,5

60,7

40,0

Día 25

60

1,0

81,5

60,7

40,0

Día 26

65

5,0

81,5

60,7

40,0

Día 27

71

6,0

81,5

60,7

40,0

Día 28

60

11,0

81,5

60,7

40,0

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Día 29

61

1,0

81,5

60,7

40,0

Día 30

62

1,0

81,5

60,7

40,0

Donde: Elemento

Descripción

Fórmula

mR

Rango móvil

Diferencia entre los datos para el día X y los datos para el día X-1

UCL

Línea central superior

CL

Línea central

LCL

Línea central inferior

Número promedio del conjunto de datos

Entonces: CL

=

60,7

=

7,8

UCL

=

81,5

LCL

=

40,0

Figura 7.4 Resumen de datos

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La tabla XmR de ejemplo muestra datos sobre extracción de petróleo. Cada pozo produce petróleo crudo todo el año (24 horas por día, por 7 días a la semana, por 365 días al año). Cada día, el supervisor de campo de turno registra la extracción de cada pozo en una tabla. ¿Cómo podemos confirmar si el proceso de producción ha sido estable y se ha ejecutado constantemente? El desempeño del proceso se puede cuantificar midiendo atributos de los productos producidos por el proceso, de manera que un gráfico de control puede trazar los valores de los atributos del proceso que han sido observados durante un intervalo de tiempo. Cuando los datos del pozo petrolero de la tabla XmR se grafican, producen la figura 7.4 Se puede usar al menos cuatro pruebas efectivas, llamadas pruebas de ejecución, para detectar patrones inusuales en el resultado del proceso (ver Figura 7.5): ● ● ● ●

Prueba 1: Un solo punto cae fuera de los límites de control 3 sigma (UCL, LCL). Prueba 2: Al menos dos de tres valores sucesivos caen en el mismo lado y a más de dos unidades sigma de la línea central. Prueba 3: Al menos cuatro de cinco valores sucesivos caen en el mismo lado y a más de una unidad sigma de la línea central. Prueba 4: al menos ocho valores sucesivos caen en el mismo lado de la línea central.

Figura 7.5 Patrones en la medición de procesos Estas pruebas asumen que los valores sucesivos observados son estadísticamente independientes, por lo que la variación natural es simétrica cerca de la media. En nuestro ejemplo, las pruebas de ejecución pueden resaltar la variabilidad del proceso del día 15 al día 17, indicando que algo sucedió al proceso que deberá ser investigado. Walter A. Shewhart (1931) clasificó dos fuentes de variación de los procesos: ●

Variación de causa común. Debido a características naturales e inherentes del proceso, la variación ocurre de forma aleatoria cerca de la media. Sinónimos de causa común son causa no asignable o patrones naturales.

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Variación de causa asignable. Variación derivada de factores o eventos inesperados que dificultan el desempeño del proceso y afectan su resultado. Una variación ocurre a partir de la media o de forma persistente en un lado de la media. Si [la variación] representa un problema, debe ser atendida o eliminada. Sinónimos de causa asignable son causa especial o patrones anormales. Ejemplos: el operador se queda dormido, mal funcionamiento del equipo, picos de voltaje, falta de materias primas que detiene las líneas de producción, trabajadores en huelga o condiciones climáticas que evitan que los trabajadores realicen sus actividades. [Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa asignable]

Las causas asignables pueden ser transitorias o constantes. Las causas transitorias se pueden tratar como un riesgo para el proceso, y se debe tomar acciones para prevenir el riesgo (las causas transitorias son poco frecuentes y afectan al proceso de formas inesperadas). Un ejemplo de causa transitoria es la incapacidad de completar una actividad debido a un corte de energía en una zona urbana en la que los cortes de energía son raros. Una causa constante, por otro lado, es algo que no ha sido tratado por el proceso como una parte inherente del mismo y que se convierte en un problema frecuente y altamente previsto. Algunos ajustes pueden ser necesarios en los modelos predictivos cuantitativos o en la capacidad del proceso para explicar los efectos de las causas asignables constantes. La incapacidad de completar la actividad debido a un corte de energía en una zona remota y subdesarrollada donde los cortes de energía son comunes es un ejemplo de causa constante. Se puede tomar acciones correctivas para reducir o eliminar causas asignables de variación. Cuando se ha eliminado todas las causas asignables y se ha excluido su recurrencia, la ecuación anterior se convierte en [Variación total] = [Variaciones de causa común], lo que da como resultado un proceso estable y predecible.

7.3.2 Soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos El soporte de toma de decisiones para propietarios y gerentes de procesos es esencial para el monitoreo continuo del desempeño de los procesos. Información limitada o inexacta sobre los procesos de negocios pueden llevar a una mala toma de decisiones sobre dónde invertir y cómo mejorar el desempeño de la organización. Muchas organizaciones usan un panel de control para monitorear el desempeño del proceso con base en el marco de referencia del cuadro de mando integral (BSC). Estos paneles de control son una forma de toma de decisiones que también se ha denominado inteligencia de negocios y analítica de negocios. Generalmente, la inteligencia de negocios trata sobre la medición del desempeño de los procesos dentro de un contexto empresarial. Cuando se instituye la inteligencia de negocios a un nivel empresarial, se extrae información sobre procesos interfuncionales específicos y el desempeño de esos procesos en tiempo real, mostrando la información en un formato de panel de control.

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Las organizaciones que construyen capacidades amplias para analítica de negocios e inteligencia de negocios a nivel empresarial entienden que la capacidad va más allá de los datos y la tecnología. Esto incluye la capacidad de abordar los procesos, las habilidades y las culturas de sus organizaciones.

7.3.3 Cuadro de mando integral El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión que ofrece a las partes interesadas una medición exhaustiva de la forma en que la organización avanza hacia el logro de sus metas estratégicas. Un cuadro de mando integral busca: ● ● ● ● ●

Equilibrar medidas financieras y no financieras Equilibrar medidas de corto y largo plazo Equilibrar los impulsores del desempeño (indicadores anticipados) con las medidas resultantes (indicadores atrasados) Contener datos suficientes para dar un panorama completo del desempeño organizacional… y no más Conducir al enfoque estratégico y al alineamiento organizacional

Los cinco principios de un cuadro de mando integral son: (1) (2) (3) (4) (5)

Traducir la estrategia en términos operativos Alinear la organización a la estrategia Hacer de la estrategia el trabajo de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

El BSC es un cuadro de mando integral que alinea los principales objetivos relativos al cliente, financieros, de proceso y gente (aprendizaje y crecimiento).

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Figura 7.6 Cuadro de mando integral, Norton/Kaplan (1992) Los mapas estratégicos son una plantilla para construir el BSC completo. el siguiente es un ejemplo más completo para ilustrar cómo se vería cuando esté completo.

Figura 7.7 Un ejemplo competo de cuadro de mando integral a partir de un mapa estratégico Si bien el cuadro de mando integral se usa con mayor frecuencia, tiene sus desventajas. Muchas de las críticas tienden a señalar el hecho de que hay demasiadas métricas y las que importan pueden no obtener la atención adecuada. Muchas organizaciones han modificado el BSC de forma que tenga menos métricas y siga incluyendo la principal área de enfoque.

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7.3.4 Conceptos clave de la medición del desempeño de los procesos La siguiente tabla muestra conceptos clave para la medición del desempeño de los procesos.

● ●

● ● ●

● ● ●

● ●

● ● ● ●

Medición del desempeño de procesos Conceptos clave La medición del desempeño es un viaje; debe cambiar en la medida en que la organización cambia. La habilidad de soportar la medición del desempeño de los procesos y después evaluar los resultados tiene relación con el nivel de madurez de la gestión de los procesos de una organización. La medición del desempeño inicia con el monitoreo del desempeño y una visión clara de lo que se debe monitorear y por qué. La medición del desempeño debe estar motivada por los objetivos de evaluación (estándares, KPI’s, límites de costo, etc.). Cualquier sistema de medición del desempeño se debe definir mediante un enfoque de taller formal gestionado por los gerentes que serán medidos y usarán la información. Se debe gestionar todos los cambios mediante este enfoque de taller formal. Cualquier sistema de medición del desempeño evolucionará, o quedará fuera de sintonía con la organización y tendrá poco valor. La medición está directamente relacionada con la cuantificación de datos (o del conjunto de datos) dentro de un estándar y calidad aceptables (precisión, totalidad y oportunidad). o Métrica usualmente representa una extrapolación o un cálculo matemático de mediciones que dan como resultado un valor derivado. o Indicador es una representación simple de una medición o métrica que hace referencia a una meta planteada. La medición asociada con el trabajo o la salida del proceso ejecutado se basa en cuatro dimensiones fundamentales: tiempo, costo, capacidad, calidad. Los indicadores de desempeño de los procesos tienen 12 características: alineamiento, responsabilidad, predictivos, procesables, escasos, fáciles de entender, equilibrados y vinculados, transformadores, estandarizados, orientados al contexto, reforzados y relevantes. El mapeo del flujo de valor, el costeo basado en actividades y el control estadístico de los procesos son métodos de medición ampliamente aceptados y confiables. Cuando un proceso es estable, la variación en el desempeño del proceso es predecible, por lo que los resultados inesperados son muy improbables. [Variación total] = [Variaciones de causa común] + [Variaciones de causa asignable]. Calidad de clase mundial = dirigido al objetivo con variabilidad mínima.

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Tecnología y transformación

El artículo publicado por HBR en febrero de 2016 “¿Qué quiere decir exactamente con Transformación de negocios?” identificó tres tipos de transformación: operativa, de modelo operativo y estratégica. Operativa. Lo que usted hace actualmente, pero más rápido, más barato y mejor. Muchas compañías que lo hacen digital están usando este tipo principalmente. Lamentablemente, enfocarse hoy en hacerlo mejor solo crea paridad con los competidores y es solamente una receta de supervivencia a corto plazo. Modelo operativo. Hacer lo que usted hace actualmente de una forma fundamentalmente diferente. Netflix es un excelente ejemplo de este tipo. La transformación del modelo operativo cambia las métricas que una organización usa para monitorear el desempeño. Para la operación del servicio de renta de DVD’s de Netflix, significa costos de gestión de inventarios, almacenamiento y distribución. Para su operación de transmisión en tiempo real, significa costos de funcionamiento del sitio web y ancho de banda. Estratégica. Implica cambiar la esencia misma de una organización. El cambio de Amazon de venta al por menor en línea a una compañía de computación en la nube es un gran ejemplo de este tipo. Cuando se ejecuta con éxito, la transformación estratégica puede revitalizar el motor de crecimiento de una organización. La transformación estratégica cambia el modo competitivo de una organización. Por ejemplo, en el negocio de publicidad central de Google, Google compite contra empresas de contenidos y tecnología. Con su vehículo sin conductor, compite contra fabricantes de autos como General Motors y BMW. La mejor práctica es combinar el modelo operativo con la transformación estratégica. Esta transformación podría lograrse en dos fases principales: ● Fase 1. La organización se fortalece hoy al reinventar su modelo operativo central, y ● Fase 2. La organización crea el negocio central de mañana. Se podría planear la estrategia futura con un conjunto de capacidades cuidadosamente creado.

8.1 Negocios y transformación digital Las compañías en cada industria que han emprendido la transformación de negocios ahora están llevando a cabo la transformación digital. ¿Cuáles son las similitudes entre transformación de negocios y transformación digital, y cuáles son sus diferencias? La definición más común de transformación de negocios es el proceso de cambiar fundamentalmente a la gente, a los procesos y sistemas y a la tecnología en todo el negocio o unidad de negocios para lograr mejoras medibles en eficiencia, eficacia y satisfacción del cliente. Suena mucho como BPM, ¿verdad? Hay tres definiciones de transformación digital que vale la pena mencionar.

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Definición de transformación digital

Fuente

Transformación digital es la integración de tecnología digital en todas las áreas de un negocio, cambiando fundamentalmente la forma en que usted opera y entrega valor a sus clientes. Esta definición se alinea al tipo 1, operativo.

Proyecto The Enterprisers

La transformación digital marca un replanteamiento radical de la forma en que una organización usa tecnología, gente y procesos para cambiar fundamentalmente el desempeño del negocio. Esta definición se alinea con el tipo 2, modelo operativo.

George Westerman, principal científico de investigación de MIT

Transformación digital es el proceso de usar tecnologías digitales para crear nuevos, o modificar los actuales, procesos de negocios, cultura y experiencia del cliente para cumplir con los cambiantes requerimientos de negocios y de mercado. Esta definición se acerca mucho al tipo 3, transformación estratégica.

Fuerza de ventas

Esta reinvención del negocio en la era digital descrita por la fuerza de ventas es transformación digital. Trasciende roles tradicionales como ventas, mercadotecnia y servicio al cliente. En cambio, la transformación digital inicia y termina con la forma en que usted piensa sobre, e interactúa con, sus clientes. Piense en Amazon y Google como mencionamos anteriormente; ya tiene la idea. El último planteamiento es que la transformación de negocios y digital emplean lo que se conoce como gemelos digitales. De acuerdo con Network World: “Un gemelo digital es una representación digital de un objeto o sistema físico. La tecnología detrás de los gemelos digitales se ha extendido para incluir elementos grandes como edificios, fábricas e incluso ciudades, y muchos han dicho que gente y procesos pueden tener gemelos digitales, extendiendo así el concepto aún más.

Si usted va a digitalizar sus procesos o su cadena de suministro, primero debe documentar los procesos físicos; esto es el primer componente. El segundo es replantear el proceso primero y después digitalizarlo, o solamente digitalizarlo si el proceso ya es un proceso de alto valor para el cliente. Mientras más pueda un gemelo digital duplicar el objeto físico, será más probable que se encuentre las eficiencias y otros beneficios. Los gemelos digitales tendrán un gran peso en la internet de las cosas (IoT), que discutiremos más adelante. Para lograr una transformación de negocios y/o digital exitosa, los directivos deben considerar primero a las personas en términos de los roles, así como de las habilidades y competencias necesarias para realizar la transformación general. BPM es fundamental, como lo son las tecnologías para crear los gemelos digitales. También requiere de la creación de equipos de transformación con habilidades mixtas y capaces de trabajar en un ambiente abierto y colaborativo. En tales ambientes, la gente es más propensa a romper esquemas y aprovechar su experiencia, disciplina y creatividad para reimaginar la organización y la experiencia del cliente. Esto representa un nuevo enfoque para muchas compañías que pueden no estar respaldadas actualmente por BPMS u otras tecnologías habilitantes para simular e iterar lo físico mediante el gemelo digital.

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Los enfoques y las técnicas presentados en este capítulo representan las experiencias combinadas de diferentes profesionales líderes en la industria que trabajan en diversas industrias y compañías. Hoy, los negocios y la transformación digital se posicionan para cambiar la forma en que el cliente se siente complacido, y la forma en que se dirige los negocios. La transformación se puede alcanzar aprovechando tecnologías emergentes, así como métodos y técnicas de BPM. Como profesionales de BPM, estamos al frente de esta revolución y estamos posicionados para hacer la diferencia de forma significativa en el mercado.

8.1.1 Cambio orientado al negocio vs. cambio habilitado por la tecnología “Si usted no gestiona y dirige el cambio, tendrá que rendirse a él”, es una cita que se puede interpretar para darle diferentes significados. En realidad, la cita es la Ley 1 del libro: Punto único de fallo: Las 10 leyes esenciales de la gestión de riesgos en la cadena de suministro de Gary Lynch (2009). En el contexto del libro, significa que “Todos sin excepción somos parte de la cadena de suministro”. Cuando se trata de procesos de negocios, esto es también cierto: el proceso de negocios puede iniciar con una persona y transfiere a otra más adelante en la ruta hasta que se entrega el resultado al cliente. El libro fue escrito hace diez años y era, de hecho, un libro sobre riesgos en la cadena de suministro. No obstante, la realidad es que todos somos parte de una cadena de valor y, en ese contexto, la ley puede significar también planear para el cambio; de otra forma, el cambio le forzará a reaccionar de formas en las que usted no reaccionaría si hubiera planeado para el mismo. Uno de los conceptos erróneos más comunes sobre el cambio organizacional es que éste necesita tecnología para ser exitoso. Eso no podría ser más falso. De hecho, mucho del cambio organizacional ocurre sin tecnología. Es realmente una cuestión de cómo las compañías eligen responder al cambio organizacional lo que las distingue de la competencia. Muchas eligen la tecnología y fallan por dos razones principales: ● No empiezan con el cliente y trabajan desde fuera hacia adentro ● Dirigen con tecnología, no con procesos y capacidades. Negocio y transformación digital son más que mejora organizacional y de unidad negocios. Su alcance y extensión abarcan las interacciones integrales entre una organización y sus clientes y proveedores. Puede incluso alcanzar un nivel más profundo del cliente de su cliente y el proveedor de su proveedor. Por ejemplo, si un fabricante de medicamentos de marca como Pfizer subcontrata la manufactura de uno de sus medicamentos de marca a un fabricante transnacional ubicado en India, ese fabricante transnacional es proveedor de Pfizer. No obstante, ese fabricante transnacional tendrá que suministrar ingredientes farmacéuticos activos (API) de su proveedor (proveedor del proveedor) para fabricar el medicamento de marca para Pfizer. Del lado del cliente, los distribuidores mayoristas de medicamentos y las farmacias al por menor son los clientes directos de Pfizer y los clientes de los mayoristas son los hospitales (cliente del cliente).

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Censuswide hizo un estudio global sobre transformación digital en 2017. Los hallazgos fueron sorprendentes. • El 58% dijo que los clientes son el mayor impulsor para volverse digital. • El 74% dijo que los proyectos digitales con frecuencia no están vinculados con la estrategia general. Esto no era de sorprenderse, ya que la mayoría de los que respondieron la encuesta opinaron que todo giraba alrededor del proceso. • El 70% dijo que no tenían las habilidades, específicamente IA (83%) y ciberseguridad (80%). • El 84% dijo que cambiarían su modelo de negocios para aprovechar una nueva tecnología. • El 83% dijo que la IA revolucionará las habilidades que sus organizaciones necesitan. Vea www.cio.com/article/3236965/is-your-digital-transformation-behind-the-curve-see-how-youcompare.html#slide1. Es recomendación de la actual práctica de BPM que la transformación de negocios y digital inicie con procesos físicos (las cadenas de valor). La siguiente etapa es replantear el modelo operativo y la capacidad establecidos para diseñar y posteriormente digitalizar, aplicando las metodologías y marcos de referencia de BPM apropiados, tecnologías empresariales, restructuración organizacional y actualización de habilidades a través de equipos colaborativos. La transformación puede lograr, en algunos casos, mejoras multiplicadas por doce en cualquiera de los principales indicadores como incremento del ingreso y de EBITDA, optimización de costos y, finalmente, satisfacción del cliente.

8.1.2 Surgimiento del rol de Director Digital Muchas de las empresas incluidas en la lista Fortune 500 (y más) han creado el rol de CDO (Director Digital) para iniciar los esfuerzos de transformación digital en sus organizaciones. Sorprendentemente, el CPO (Director de Procesos) no prendió del todo, y cuando lo hizo, en muchos casos se convirtió en COO (Director de Operaciones). Es importante notar que un entendimiento profundo de las operaciones de negocios, incluyendo procesos interfuncionales centrales es fundamental para digitalizar su organización. La edición del 5 de agosto de 2019de HBR incluyó un artículo titulado “Un experto digital no debe estar a cargo de su transformación digital”. El artículo empieza preguntando: ¿A quién debe elegir para dirigir la transformación digital de su empresa? Después ofrece tres opciones (no son nombres reales): • • •

William: un empleado que ha demostrado experiencia pero no conoce mucho sobre el tema digital. Sarah: una joven gurú digital que hace poco dirigió una nueva expansión de categoría en Amazon. Sophia: una hábil exconsultora de McKinsey con experiencia en asesoría digital a clientes.

La mayoría de los ejecutivos que participaron en la encuesta de HBR eligieron a Sarah. Ésta es una historia real sobre un fabricante global de dispositivos que eligió a Sarah. Ella podía comunicar la estrategia a los altos ejecutivos pero, llegado el momento de hablar a los gerentes e ingenieros (quienes se resistían al cambio), todo se salió de control. Sarah contrató un talentoso equipo digital y creó una estrategia de acuerdo con el procedimiento, pero falló. En el segundo intento, ¿a

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quién cree que eligieron? Al empleado con experiencia comprobada. La primera cosa que hizo fue centrarse en el cliente y en la fuerza de ventas para tener una idea de cómo era para ellos la experiencia de fijar precios. Después habló con directamente con los clientes para entender lo que querían en relación con productos y precios. En pocas palabras, el esfuerzo fue un gran éxito. El punto importante es que un líder de operaciones de negocios familiarizado con procesos, clientes y partes interesadas era la elección correcta para esta compañía. La primera opción era buena para una nueva empresa, pero no para una compañía establecida.

El Director Digital es también el Director de Procesos.

8.2 La tecnología como un habilitador La experiencia demuestra que la aplicación de tecnología es efectiva cuando la complejidad del proceso o la cantidad de información a ser procesada es demasiado grande para manejarse con métodos convencionales. Esta noción se ha invertido ahora con la introducción de la inteligencia artificial (AI) y la automatización robótica de procesos (RPA). Las tareas repetitivas y monótonas ahora se pueden automatizar de manera que la RPA es cada vez más importante para las empresas de medianas a grandes. La RPA busca coordinar esfuerzos entre miembros de grupos de trabajo geográficamente dispersos. La automatización de flujos de trabajo que involucran muchas tareas puede crear incrementos notables en la eficiencia al reducir el tiempo y los costos asociados con actividades de proceso y los tiempos entre los pasos de un proceso, especialmente si se compara con métodos escritos en papel. Como un apoyo a los esfuerzos humanos, la tecnología puede ayudar a las personas a ser más eficientes al ofrecer ayudas para la memoria, equilibrar las cargas de trabajo y poner a disposición más información en los procesos de toma de decisiones. La gestión de procesos de negocios (BPM) es una disciplina de gestión que traduce la estrategia de negocios en procesos, gente y ejecución operativa al mismo tiempo que genera certeza. La tecnología de BPM es clave para cumplir esta promesa. Esto ayuda a crear la transparencia necesaria para alcanzar metas en conflicto como calidad y eficiencia, agilidad y cumplimiento, o alineamiento interno e integración externa en redes empresariales. Los sistemas de BPM permiten la implementación de procesos para hacer cambios donde sea apropiado. El alto nivel de madurez de muchos componentes de la tecnología de BPM es también una razón para el creciente interés en la BPM. Hoy, los profesionales de BPM se pueden enfocar en los resultados de negocios y alinear la tecnología necesaria en este sentido. Podemos avanzar hacia una BPM orientada al valor. La tecnología de BPM respalda el ciclo de vida completo de un proceso de negocios, desde el diseño pasando por la implementación hasta la ejecución y control de los procesos. Respalda el enlace de la estrategia con los procesos mediante un diseño adecuado que use herramientas de análisis de procesos de negocios (BPA) y convierte esa estrategia en una ejecución ágil usando motores de automatización de la BPM. Los sistemas de medición del desempeño de procesos y

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monitoreo de la actividad de negocios (BAM) arrojaron luz sobre los procesos en ejecución que permiten un control efectivo. Nuevas arquitecturas, como arquitecturas orientadas al servicio (SOA) hacen posible la agilidad de procesos de negocios compatibles con TI aún más. La agilidad resultante se incrementará de nuevo mediante nuevos enfoques como software como un servicio (SaaS) o computación en la nube. Los sistemas de BPM alinean componentes de software con las necesidades de negocios de los procesos. El uso de redes sociales que da como resultado la BPM social crea oportunidades para integrar gente y la dimensión de TI de la BPM, ofreciendo un desempeño aún más alto de la poderosa disciplina de gestión de la BPM.

Figura 8.1 Fase 2 del ciclo de vida de la BPM

8.3 Desarrollo de la capacidad de negocios 8.3.1 Gestión de la arquitectura empresarial y de negocios La gestión de la tecnología comienza y termina con la arquitectura empresarial. La arquitectura empresarial es el proceso mediante el cual las organizaciones crean proyectos estratégicos conceptuales. El proyecto define la estructura y operación de cómo una organización puede alcanzar de la forma más efectiva sus objetivos actuales y futuros. La idea es estandarizar y organizar la infraestructura de TI para alinearla con las metas de negocios. En el siglo XXI, estas estrategias deben respaldar la transformación digital, el crecimiento de la TI y la modernización de la TI como un departamento. Ésa es la definición técnica; la definición simple, de negocios, es que la arquitectura empresarial se trata de diseño. La figura 8.2 ilustra este concepto de diseño de una forma más simple.

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Figura 8.2 Dominios de diseño de la arquitectura empresarial Existen cuatro dominios de arquitectura empresarial: • • • •

Negocios Datos Aplicación Técnica (infraestructura)

Las siguientes son definiciones de cada dominio de arquitectura empresarial: •







Arquitectura de negocios Traduce la estrategia u objetivos de la unidad de negocios en áreas de enfoque del proceso de negocios y las capacidades correspondientes que reflejan una imagen de las funciones y los procesos necesarios para que el negocio de una organización sea exitoso. Arquitectura de datos (información) Un grupo de reglas, políticas, normas y modelos que controlan y definen el tipo de datos recolectados y cómo éstos se usan, almacenan, gestionan e integran dentro de una organización y sus sistemas de bases de datos. Ofrece un enfoque formal de la creación y gestión del flujo de datos y su proceso a través de los sistemas de TI y aplicaciones de una organización. (Techopedia Staff, n.d.) Arquitectura de aplicaciones El proceso de definir el marco de referencia de las soluciones de aplicaciones de una organización contra los requerimientos de negocios. Esto garantiza que el panorama de las aplicaciones sea escalable, confiable y gestionable. La arquitectura de aplicaciones define aquellas aplicaciones que son necesarias para apoyar la funcionalidad de negocios e identifica la entrega de métodos para información. Arquitectura técnica Un proceso para definir el conjunto completo de hardware, software, redes, centros de datos, instalaciones y equipo relacionado de una empresa, utilizados para desarrollar, probar, operar, monitorear, gestionar y/o respaldar los servicios de tecnología de información.

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Existen diferentes marcos de referencia de arquitectura empresarial (ciclos de vida de procesos). Los siguientes son algunos de los más comunes. •







Marco de referencia Zachman Propuesto por primera vez en un artículo publicado en el IBM Systems Journal en 1987, el Marco de referencia Zachman es uno de los primeros ejemplos de un marco de referencia de arquitectura empresarial. Este concepto surgió del trabajo de John Zachman. Organiza los artefactos empresariales en una cuadrícula bidimensional, generalmente de 6x6. TOGAF. Acrónimo en inglés de El marco de referencia de arquitectura de The Open Group, TOGAF es el producto del trabajo realizado por una organización de estándares industriales y se basa en un marco de referencia previo creado por el Departamento de Defensa. es uno de los marcos de referencia de arquitectura empresarial más populares utilizados hoy en día. Tiene una estructura circular con ocho secciones clave y cuatro dominios de arquitectura. FEAF. El Consejo Federal de Directores de TI presentó por primera vez el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial (FEAF por sus siglas en inglés) en 1999. Posteriormente, el gobierno de Estados Unidos modificó sensiblemente el FEAF, que hoy en día es el estándar de las agencias gubernamentales de Estados Unidos. Muchas de sus características son obligatorias por ley. Este marco incluye seis modelos de referencia: desempeño, negocios, datos, aplicación, infraestructura y seguridad. DoDAF. Basado en el trabajo realizado desde la década de 1980 hasta la de 1990 pero publicado bajo este nombre hasta 2003, el Marco de Referencia de Arquitectura del Departamento de Defensa (DoDAF) sigue siendo un marco de referencia popular para su uso en ambientes altamente complejos. Incorpora siete diferentes puntos de vista: sistemas, servicios, datos e información, capacidad, proyecto, operativo y estándares.

Todos ellos tienen ventajas y desventajas, e independientemente de cuál se use, todos tienen los siguientes puntos en común en lo relativo a la organización. • • •

Todos empiezan con la estrategia y las metas u objetivos corporativos. La secuenciación inicia con negocios, datos, aplicación, tecnología. Cada uno se alinea con el precedente en la secuencia.

La figura 8.3 ilustra los principios básicos que los marcos de referencia de Arquitectura Empresarial comparten.

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Figura 8.3 Alineamiento de la arquitectura empresarial La arquitectura empresarial responde las siguientes preguntas: Pregunta

Se enfoca en

¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde?

Propósito o meta Período o evento Proceso Producto o salida Persona o rol Lugar o instalación

(Basado en las dimensiones verticales del Marco de Referencia Zachman Los profesionales de BPM deben estar muy familiarizados con el concepto de arquitectura empresarial (EA) y ser capaces de usar al menos un marco de referencia de una EA (o una adaptación de una de ellas). La disciplina de arquitectura de negocios es una parte de la BPM en la que no se puede hacer demasiado énfasis, en especial en lo relativo a la transformación de negocios y digital de cualquier organización. El alineamiento de la arquitectura de negocios inicia en la fase 1 y debe concluir en la fase 2 del ciclo de vida de la BPM. Las siguientes secciones cubren el rol de la arquitectura de negocios en alinear el proceso a la estrategia y vincular la capacidad con el proceso y con la tecnología. El Marco de Referencia Zachman es al que se hace más referencia para temas de Arquitectura Empresarial y, cuando se aplica a la arquitectura de negocios, ofrece el mejor contexto para las dimensiones verticales y horizontales.

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Las dimensiones verticales son las seis preguntas que se responden en la tabla anterior. Las dimensiones horizontales se ilustran en la figura 8.4

Figura 8.4: Marco de Referencia Zachman: Niveles de modelo en el contexto de arquitectura de negocios

8.3.2 Niveles de modelos Las dimensiones horizontales del Marco de Referencia Zachman representa los puntos de vista de un negocio desde diferentes perspectivas. Los modelos que respaldan las perspectivas o puntos de vista de los procesos de una empresa se pueden desarrollar y mantener para diferentes audiencias o propósitos. 8.3.2.1 Modelos empresariales Un modelo con perspectiva empresarial por lo general es un modelo de clasificación de negocios altamente abstraído que se usa para describir el enfoque de la organización y para organizar los procesos en una arquitectura de negocios general. Algunos ejemplos de este tipo de modelo son el Marco de Clasificación de Procesos APQC, la cadena de valor de Porter y los marcos específicos de cada industria, como las de distribución de energía, producción de petróleo y gas, telecomunicaciones y seguros.

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Tradicionalmente, estos modelos organizan procesos en categorías como primario, de soporte y de gestión. Cada una de estas categorías se puede usar para agrupar los principales procesos de la organización. Éstos son algunos ejemplos: ●

En la cadena de valor de Porter, los procesos primarios son: o o o o o



En Marco de Clasificación de Procesos APQC, los procesos (Operaciones) primarios son: o o o o o



Logística de entrada Operaciones Logística de salida Mercadotecnia y ventas Servicio postventa Desarrollo de la visión y estrategia (1.0) Diseño y desarrollo de productos y servicios (2.0) Publicitar y vender productos y servicios (3.0) Entregar productos y servicios (4.0) Gestión del servicio al cliente (5.0)

En un modelo de servicios más orientado al cliente, las categorías primarás podrían ser: o o o o

Captar clientes Realizar transacciones Cumplir con las expectativas del cliente Dar servicio a los clientes

Los principales procesos de negocios se agrupan dentro de estas categorías. Por lo general, cada uno de los procesos de negocios de alto nivel es descrito después con mayor detalle por sus principales componentes (subprocesos). Tradicionalmente, un modelo empresarial tiene dos o más niveles de detalle y sirve como un proyecto de negocios de alto nivel, o arquitectura de negocios. El modelo puede, o no, incluir procesos de soporte y gestión. Estos modelos tienen usos diferentes de los de clasificación general y herramienta de comunicación. Los modelos se pueden mapear a indicadores de desempeño clave (KPI’s) y a metas estratégicas en una cartera de procesos, y se pueden usar para priorizar recursos y esfuerzos de proyecto. Pueden ser mapeados a un modelo tipo dinámica de sistema para formular estrategias con el fin de alternar escenarios futuros o para desarrollar estimados y pronósticos de alto nivel. 8.3.2.2 Modelos de negocios Los modelos de negocios ilustran los eventos, actividades y resultados principales que describen cada uno de los principales procesos integrales, sus subprocesos y sus interacciones con su entorno. Los modelos de negocios también por lo general describen los procesos de soporte y de gestión, así como la forma en que interactúan con o respaldan los procesos primarios.

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8.3.2.3 Modelos operativos y de flujo de trabajo Los modelos a nivel de operaciones por lo general describen la forma en la que se lleva a cabo el modelo de negocios. Estos modelos se detallan-mapean hacia el nivel de actividad, tarea y de procedimiento, y describen detalles de la implementación física de los procesos operativos. 8.3.2.4 Modelos de sistemas Los modelos de sistemas ilustran los eventos desencadenantes, los procesos de software, los flujos de datos y las salidas del sistema necesarias para respaldar las operaciones de negocios. 8.3.2.5 Modelos de medición y control Los modelos de medición y control indican puntos en la operación en los que se mide el desempeño clave y se vigila los puntos de control.

8.3.3 Enfoque y herramientas de arquitectura de negocios Lo que es importante para el profesional de BPM es que la arquitectura de negocios es el motor principal (los datos son la otra cara de la moneda) para los otros dominios. Negocios y datos deben ser diseñados de forma concurrente, ya que los datos son una entrada/salida del proceso. La arquitectura de negocios es la documentación formal de los procesos centrales de una organización, así como de sus roles de soporte y responsabilidades. Define las cadenas de valor de la organización y cómo sus procesos de negocios encajan y son gestionados y medidos. La arquitectura de negocios se usa para: ● ● ● ● ● ● ● ●

Alinear el proceso de negocios a la capacidad del proceso, así como a la estrategia y a las metas de negocios. Definir la visión arquitectónica con base en la estrategia de negocios. Establecer los principios rectores Documentación formal de los procesos, así como de los roles de soporte y responsabilidades. Medición del proceso para fines de desempeño operativo y análisis comparativo. Integración, alineamiento y reutilización del proceso. Comunicación y formación Almacenamiento y gestión del cambio de modelos de proceso en la empresa.

La figura 8.5 ilustra una metodología simple (no TOGAF) para el desarrollo de un alineamiento de arquitectura de negocios a la estrategia.

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Figura 8.5: Actividades de arquitectura de negocios en Fases 1 y 2 8.3.3.1 La cuadrícula de impacto para la arquitectura de negocios empresarial La cuadrícula de impacto es la representación de la arquitectura de negocios empresarial del modelo de arquitectura empresarial adaptado a partir del Marco de Referencia EA Zachman. Todos los factores y elementos de la cuadrícula son dinámicos y cambiarán. La figura 8.6 muestra el marco de referencia de la arquitectura empresarial desde el punto de vista de todos los niveles de la arquitectura de negocios y de la forma en que cada nivel se alinea.

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Figura 8.6: Cuadrícula de impacto de la arquitectura de negocios (fuente: Jack Hilty y Janice Koerber) El entorno de negocios dominante está representado primero por factores externos: ● ● ● ●

Regulaciones gubernamentales Innovaciones o avances tecnológicos Tendencias democráticas y sociales Competencia y cualquier sustituto representado mediante la competencia

Los impactos externos son impredecibles (generalmente) y no están bajo el control de la empresa. Lo que sucede en el exterior tiene influencia en la empresa, y probablemente requerirá cambios internos para responder a dichos factores influyentes. El segundo grupo de factores de impacto están representados internamente en la organización: ● ● ● ● ● ● ●

Desalineamiento del proceso Fusiones y adquisiciones Nuevos negocios (productos o servicios) Nuevos descubrimientos (por ejemplo, terapia génica) Tecnología (por ejemplo, impresión 3D, blockchain) Directrices de productividad y eficiencia. Factores humanos (por ejemplo, mejora de habilidades, competencias)

Los factores internos son aquellas respuestas (generalmente) a influencias externas. Los factores internos son aquellos que la organización puede controlar. Los silos verticales son las unidades de negocios funcionales (vía la cadena de valor de Porter): ● ● ● ● ● ●

Operaciones (incluye RH) TI Finanzas Mercadotecnia Ventas Manufactura y cadena de suministro

Las unidades de negocios funcionales representan los recursos que harán el trabajo necesario para respaldar a los clientes y al plan estratégico. Las horizontales representan los elementos de arquitectura de negocios: ● ● ● ● ● ● ●

Procesos y capacidades Sistemas y arquitectura de TI Instalaciones y equipo Estructura organizacional Competencias Mediciones del desempeño Cultura

Los elementos de arquitectura de negocios son aquellas cosas que casi siempre cambiarán en respuesta a los otros factores de la cuadrícula. Estos elementos son los más dinámicos dentro de la

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cuadrícula de impacto, y se deben revisar de forma rutinaria para mejorar. Hay niveles en la organización que requieren de mayor detalle. No obstante, nos enfocaremos en el modelo de negocios, ya que por lo general es el generador de ingresos de la organización. La cuadrícula de impacto se usa junto con herramientas mencionadas en secciones previas: análisis de la cadena de valor de Porter, modelo de Cinco Fuerzas y el mapa estratégico. La cuadrícula de impacto sirve para traducir la estrategia en capacidades del proceso. 8.3.3.2 El lienzo de modelo de negocios Otra herramienta utilizada para caracterizar el modelo de negocios es el Lienzo de modelo de negocios (BMC) que en la superficie puede parecer una especie de variación de una representación del modelo de cadena de valor de Porter. El Lienzo de modelo de negocios tiene nueve componentes, como se muestra en la siguiente tabla.

Elementos de BMC

Definición

Socios clave

Algunas actividades son subcontratadas, y algunos recursos son adquiridos fuera de la empresa.

Preguntas clave ● ● ● ● ●

Actividades clave

Actividades que crean valor para el cliente

● ● ● ●

Recursos clave

Los activos necesarios para ofrecer y entregar valor al cliente

● ● ● ● ●

Propuesta de valor

Valor creado para el cliente en la forma de un problema resuelto o necesidades cubiertas

● ● ● ●

Relaciones con el cliente

Relaciones con clientes dentro de cada segmento



¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios? ¿Qué actividades clave llevan a cabo los socios? ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con el cliente? ¿Flujos de ingresos? ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con el cliente? ¿Flujos de ingresos? ¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento? ¿Las necesidades de cuál cliente estamos satisfaciendo? ¿Cuál es el producto mínimo viable? ¿Cómo captamos, mantenemos e incrementamos nuestra base de clientes? ¿Qué relaciones con clientes hemos establecido?

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● ● ●

Canales

Donde las propuestas de valor son entregadas a los clientes mediante comunicación, distribución y ventas

Segmentos de clientes

División de clientes en subgrupos que tienen características similares

Estructura de costos

Representa todos los elementos de negocios que resultan en la generación de costos

● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Flujos de ingresos

Resultado de las propuestas de valor entregadas con éxito a los clientes

● ● ●

¿Cómo están integradas con el resto de nuestro modelo de negocios? ¿Qué tan costosas son? ¿Cuáles son los canales mediante los que nuestros segmentos de clientes quieren ser contactados? ¿Cómo los contactan otras compañías actualmente? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más rentables? ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas con clientes? ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿Cuáles son los arquetipos de clientes? ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios? ¿Cuáles recursos clave son los más caros? ¿Cuáles actividades clave son las más caras? ¿Por cuál valor nuestros clientes realmente están dispuestos a pagar? ¿Por cuál pagan actualmente? ¿Cuál es el modelo de ingresos? ¿Cuáles son las tácticas de precios?

La figura 8.7 muestra un ejemplo de un lienzo de modelo de negocios que incluye preguntas para cada elemento de negocios.

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Figura 8.7 Ejemplo de lienzo de modelo de negocios El lienzo de modelo de negocios se puede usar para: ● ● ● ● ● ● ●

Ayudar a entender el modelo de negocios tradicional de una industria. Documentar su modelo de negocios actual. Desarrollar un producto, servicio o negocio totalmente nuevo. Facilitar una sesión para desarrollar una estrategia corporativa o departamental. Obtener requerimientos de alto nivel para un nuevo producto o servicio cuando los silos de la compañía evitan la colaboración interdepartamental. Recomendar un nuevo servicio o producto con base en la idoneidad cultural o el ingreso requerido. Diseñar y modificar un nuevo servicio o producto con base en retroalimentación o precepciones del cliente.

Existen cinco enfoques para usar el lienzo de modelo de negocios: (1) Enfoque determinado por la oferta. Asume que la innovación comienza en la propuesta de valor y trabaja hacia recursos y canales clave, después hacia la estructura de costos y los flujos de ingresos. (2) Enfoque determinado por los recursos. Asume que la innovación se origina a partir de la infraestructura (de socios clave) o asociaciones de una organización, y trabaja en todos los lienzos. (3) Enfoque determinado por diferentes epicentros. Asume que la innovación proviene de diferentes elementos que convergen en la propuesta de valor.

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(4) Enfoque determinado por el cliente. Asume que la innovación comienza con las necesidades del cliente, el acceso facilitado, o una mayor conveniencia. (5) Enfoque determinado por las finanzas. Asume que la innovación se determina por los flujos de ingresos o estructura de reducción de costos. 8.3.3.3 Matriz de estrategia competitiva de Porter Los cinco enfoques utilizados en el lienzo de modelo de negocios son similares a la Matriz de estrategia competitiva de Porter en la que él define tres tipos de estrategia por medio de los cuales se puede alcanzar una estrategia competitiva. Estas estrategias son liderazgo de costos, diferenciación y segmentación (o enfoque) de mercado. El liderazgo de costos se trata de lograr economías de escala y usarlas para producir altos volúmenes a costos bajos.

Figura 8.8 Matriz de estrategia competitiva de Porter, adaptada (Porter 1985) Las estrategias genéricas de Porter están basadas en la idea de que la posición relativa de una organización dentro de su industria determina si la rentabilidad de una organización está arriba o debajo del promedio de la industria. La base fundamental de la rentabilidad arriba del promedio, a largo plazo, es una ventaja competitiva sustentable. Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: costo bajo o diferenciación. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, combinados con el alcance de las actividades utilizadas para alcanzarlos, llevan a estrategias genéricas para alcanzar un desempeño arriba del promedio en una industria: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en el costo y enfoque en la diferenciación. Liderazgo de costos En el liderazgo de costos, una organización se propone convertirse en productor a bajo costo en su industria. Las fuentes de la ventaja de costos son variadas y dependen de la estructura de la industria. Pueden incluir la búsqueda de economías de escala, tecnología propietaria, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las fuentes de la ventaja de costos. Si una organización puede alcanzar y sostener el

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liderazgo de costos, será un actor arriba del promedio en su industria, siempre que pueda imponer precios en o cerca del promedio de la industria. Diferenciación En una estrategia de diferenciación, una organización busca ser única en su industria junto con algunas dimensiones que son muy apreciadas por los clientes. Selecciona uno o más atributos que muchos clientes en una industria perciben como importantes, y se posiciona de forma única para satisfacer esas necesidades. Se le recompensa por su posicionamiento único con un precio premium. Enfoque La estrategia genérica de enfoque se basa en la selección de un alcance competitivo estrecho dentro de la industria. [La organización] que adopta el enfoque selecciona un segmento o grupo de segmentos en la industria y diseña su estrategia para servirles excluyendo a los otros. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: costos y diferenciación. ● ●

Costos. En el enfoque de costos, una organización busca una ventaja de costos en su segmento meta. Diferenciación. En el enfoque de diferenciación, una organización busca diferenciación en su segmento meta.

Ambas variantes de la estrategia de enfoques se basan en la diferencia entre el segmento meta de una organización que adopta el enfoque y otros segmentos en la industria. Los segmentos meta deben tener clientes con necesidades inusuales, o el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento meta debe ser diferente del de otros segmentos de la industria. El enfoque en costos explota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque en la diferenciación explota las necesidades especiales de los clientes en ciertos segmentos. El lienzo de modelo de negocios y la cuadrícula de la matriz de estrategia competitiva de Porter se pueden usar junto con otras herramientas como el análisis de la cadena de valor de Porter, el modelo de Cinco Fuerzas de Porter y los mapas estratégicos. Al crear un mapa de capacidad de procesos, se debe considerar todas las capacidades del proceso en el contexto de la estrategia general de la organización. Ambas herramientas y mejores prácticas ayudan a traducir la estrategia en capacidades de proceso. 8.3.3.4 Prima por coherencia El concepto de un modelo de negocios coherente aprovecha el lienzo de modelo de negocios. Tres componentes principales constituyen el entorno de negocios general: (1) Mercado. Incluye los mercados, las industrias, los clientes, los segmentos de mercado y los canales. (2) Servicio. Incluye las relaciones con el cliente, las propuestas de valor y las ofertas en productos y/o servicios.

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(3) Operativo. Incluye las cadenas de valor, los procesos de negocios, las capacidades de negocios, las funciones, los datos, las aplicaciones y la tecnología. Una capacidad es algo que usted hace bien que los clientes valoran y que los competidores no pueden hacer. Pero más que actividades o funciones, es la interconexión de conocimientos, gente, procesos, herramientas y TI lo que permite a una organización aventajar a sus rivales en alguna medida competitiva, que constituye una prima por coherencia. (Leinwand and Mainardi 2010). C.K. Prahalad y Gary Hamel extienden el concepto de prima por coherencia. Ellos proponen que las competencias centrales son de hecho un sistema de capacidades que crea valor de una forma diferente. La idea de coherencia es cuando un sistema de capacidades de una organización es elegido e implementado conscientemente para apoyar un propósito estratégico enfocado que está alineado a la cartera de productos y/o servicios correcta (2010). La esencia de la arquitectura de negocios es entonces determinar cuáles capacidades crearán ese sistema de valor. El motor de creación de valor es un sistema de tres a seis capacidades que juntas permiten a una organización entregar su propuesta de valor de forma efectiva y en una forma diferenciada en comparación con sus competidores. El punto importante es que las organizaciones deben cultivar un sistema de capacidades que se refuerzan entre sí, de forma que su ventaja competitiva se vuelva más poderosa. Esto es coherencia. Las organizaciones coherentes crean las carteras de productos y servicios de forma que cada oferta se alinee al sistema de capacidades. Las organizaciones exploran el mercado para identificar nuevas oportunidades que aprovecharán el sistema de capacidades y recortan aquellos productos o servicios que no se alineen (Prahalad y Hamel, 2010).

Entonces, un modelo de negocios coherente es aquel que está sincronizado en torno a su posicionamiento de mercado, la cartera de productos y servicios y sus capacidades estratégicas más distintivas, todos trabajando en conjunto como un sistema. Este modelo ha sido estudiado en la industria de productos de consumo empacados (CPG) donde la alta coherencia en capacidades se relaciona claramente con una mayor rentabilidad. (Con la rentabilidad medida por margen de EBIT, o ganancias antes de intereses e impuestos, divididas entre el ingreso neto durante un período de 5 años.) Los hallazgos de rentabilidad son especialmente evidentes en mercados maduros posterior a la consolidación. La figura 8.9 ilustra la correlación entre coherencia y EBIT.

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Figura 8.9 La prima por coherencia adaptada (Leinwand y Mainardi 2010) La figura 8.10 ilustra la forma en que se descompone el proceso de negocios y la capacidad de negocios. La capacidad de negocios es una habilidad o capacidad que la organización debe tener para alcanzar un propósito específico y que es desarrollada, implementada y utilizada por la organización. Las capacidades de negocios facilitan los procesos de negocios, y juntas son ejecutadas por funciones de negocios (por ejemplo, ventas o manufactura). Las capacidades de negocios, como procesos de negocios principales, son interfuncionales. Las capacidades son utilizadas (por el proceso) para facilitar o contribuir a la creación de valor, ya sea de forma directa o indirecta. Los procesos de negocios y las capacidades de proceso son independientes. El diagrama no muestra niveles de jerarquía. Procesos y capacidades son dos pilas diferentes, es decir, los procesos no se descomponen en capacidades, y viceversa. Existe una relación de muchos a muchos entre procesos y capacidades, lo que significa que cada proceso puede usar diferentes capacidades y cada capacidad puede facilitar diferentes procesos.

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La figura 8.10 Descomposición del proceso de negocios y de la capacidad de negocios Las fases de la arquitectura de negocios se alinean al ciclo de vida de la BPM para la fase 1 y la fase 2 (de una forma simplificada). Como se discutió previamente en la sección Modelado de procesos de negocios, el enfoque de arquitectura de negocios tiene roles correspondientes de datos, aplicación e infraestructura, y actividades que se realizan de forma concurrente con las actividades de arquitectura de negocios. La figura 8.11 ilustra las actividades de alto nivel para las otras disciplinas de arquitectura empresarial que se llevan a cabo de forma concurrente durante las fases 1 y 2 del ciclo de vida de la BPM.

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Figura 8.11 Actividades concurrentes de proceso de negocios, datos e infraestructura de aplicación Los arquitectos de negocios desarrollan todos los entregables correspondientes (artefactos) que constituyen el modelo de negocios y todos los niveles hacia el modelo de flujo de trabajo ((nivel 1 a nivel 5). La figura 8.12 muestra un ejemplo sencillo de un mapa de capacidad de negocios con capacidades marcadas para fines de relevancia estratégica.

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Figura 8.12 Ejemplo de mapa de capacidad de negocios con relevancia estratégica (Bondel, n.d.) Estas capacidades están alineadas a los procesos ejecutados por funciones de negocios. Los arquitectos de negocios deben hacer lo siguiente: ● ●

Vincular los procesos interfuncionales con capacidades de proceso para definir la visión y dirección arquitectónica con base en la estrategia y las metas. Mapear las capacidades de proceso al software para cualquiera de las siguientes opciones: o o

Paquete de software disponible Un plan para personalizar el software (desarrollado en el sistema de BPM (BPMS)) con base en: ▪ ▪ ▪

Procesos de negocios Reglas Requerimientos de datos

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La arquitectura de negocios es parte de una arquitectura de la capacidad empresarial a más grande escala. Cuando los cuatro dominios (negocios, datos, aplicación, técnico) completan su proceso de diseño, el proyecto final es la Arquitectura de la capacidad empresarial (figura 8.13). A partir de este modelo se puede desarrollar y priorizar proyectos en función de la estrategia y las metas de la organización. Lo que está perceptiblemente ausente es el diseño organizacional, el cual se debe hacer en concurrencia con las capacidades de Arquitectura empresarial.

Figura 8.13 Elementos de Arquitectura de la capacidad empresarial La coordinación de las actividades de todas las disciplinas puede ser desafiante, especialmente cuando usted incluye el diseño organizacional (diseño de productos y servicios y de planeación de negocios), como se ilustra en la figura 8.14.

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Figura 8.14 Marco de referencia del ciclo de vida de la BPM, adaptado (Martin 2014) En la figura 8.14 usted puede ver que hay muchas partes móviles en ambos lados (negocios y TI) dentro de las organizaciones, lo que puede representar más del 70% de la tasa de falla en las iniciativas de cambio a nivel empresarial. Se requiere de muchas mejoras de habilidades (y en ocasiones de actualización de habilidades), y de mucho apoyo por parte del liderazgo a nivel ejecutivo para facilitar cualquier cambio de negocios importante. Idealmente, usted desea construir una Arquitectura de negocios, incluyendo el diseño organizacional, que establezca las bases para la innovación continua de productos y servicios para el cliente. La innovación continua difiere de la menos deseable mejora continua o reinvención, como se ilustra en la figura 8.15.

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Figura 8.15 Innovación continua y Agilidad de negocios, adaptado (Burlton 2015)

8.4 Tecnologías empresariales Tecnología empresarial se refiere al concepto de recursos de tecnología de información (TI) y datos que se comparten en una empresa. Las principales tecnologías a nivel empresarial son Planeación de recursos empresariales (ERP), Gestión de la relación con el cliente (CRM) y Gestión de la cadena de suministro (SCM). Estos sistemas han existido por más de veinte años. El ímpetu para el desarrollo de las tecnologías empresariales fue contar con un grupo de procesos y datos comunes que se pueda usar en toda la organización para dirigir los negocios con clientes y proveedores. Todos los actores principales en el espacio de aplicación empresarial cuentan con plantillas de industriales, las cuales son procesos estándar configurables a una industria, más un modelo de datos empresariales comunes para esa industria. Por ejemplo, cada una de las siguientes industrias tiene su propia plantilla y modelo de datos comunes: ● ● ● ● ●

Manufactura discreta y por procesos Productos de consumo Venta al por menor Banca Industrias farmacéuticas

Las tecnologías empresariales han evolucionado para cubrir el 80% o más de los procesos comunes de cada industria. Estos sistemas estandarizados ofrecen mayores beneficios a aquellas organizaciones que pueden implementarlos y aprovechar al máximo sus conjuntos de capacidades. Todas las tecnologías empresariales ofrecen soluciones en sitio y en la nube. Esta guía ofrece solamente un resumen de las tecnologías empresariales más comunes.

8.4.1 ERP ERP, o Planeación de recursos empresariales, es un sistema informático modular diseñado para integrar las principales áreas funcionales de los procesos de negocios de una organización en un sistema unificado. Un sistema ERP incluye componentes informáticos centrales, por lo general denominados módulos, que se enfocan en áreas de negocios esenciales como finanzas y contabilidad, RH, producción y gestión de materiales, Gestión de la relación con el cliente (CRM) y Gestión de la cadena de suministro (SCM). Las organizaciones deben elegir entre adquirir todos los módulos de un solo proveedor de ERP o seleccionar los mejores para ERP, CRM, SCM, etc. En la edición de agosto de 2019 de Logistics Management, Gartner menciona que alrededor del 42% de las compañías adquiere todos los módulos con un proveedor de ERP, mientras que el 58% prefiere usar las mejores aplicaciones. Hay ventajas y desventajas en cada opción, pero no las discutiremos en detalle aquí.

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Por lo general las compañías eligen al proveedor más adecuado con base en la madurez de la plataforma general (todos los módulos) para su industria respectiva, si el proveedor agrega continuamente capacidades para innovar su plataforma, y el costo de propiedad total. Claramente, los proveedores de ERP que pueden ofrecer la integración tanto de procesos como de datos en todos sus módulos ofrecen la propuesta de valor más alta, especialmente en industrias donde la gestión de la manufactura, de la cadena de suministro y de la relación con el cliente es crítica para el crecimiento. Actualmente, los mayores proveedores a nivel global son SAP y Oracle, y existen muchos otros que constituyen el resto del mercado. Todos los proveedores se han movido a la oferta de servicios basados en la nube; los mayores proveedores aún ofrecen licencias en sitio. Por su naturaleza propia, ERP demanda que los procesos horizontales e interfuncionales como compra al pago, orden al cobro (procesamiento de la orden), concepto a producto (desarrollo del producto) y reclutamiento al retiro (gestión de recursos humanos) estén alineados a flujos de valor que requieran gestión horizontal. La siguiente tabla muestra ejemplos de flujos de valor empresarial y los nombres interfuncionales de ERP típicos. Generalmente, los módulos del sistema ERP adoptan los nombres interfuncionales proporcionados por el proveedor.

Flujos de valor empresarial Prospecto a cliente Orden al cobro Manufactura a distribución Solicitud a servicio Percepción a estrategia Visión a empresa de comercio electrónico

Nombres interfuncionales típicos en sistemas ERP Captación de clientes Despacho de órdenes Operaciones y logística Servicio al cliente Planeación estratégica Gestión empresarial

Concepto a desarrollo Iniciativa a resultados Relación a asociación Pronóstico a plan Solicitud a cuentas por pagar Disponibilidad de recursos a consumo Adquisición a obsolescencia Cierre financiero a reporte Reclutamiento a retiro Sensibilización a prevención

Evolución de investigación y desarrollo (R&D), producto y servicio Ejecución de la implementación Asociación y subcontratación estratégicas Presupuestos, perspectivas y pronósticos Compras o gestión de proveedores Gestión de recursos Gestión de activos fijos Finanzas y contabilidad Gestión de recursos humanos Gestión de calidad y seguridad

Fuente: Whittle (2004)

8.4.2 CRM La gestión de la relación con el cliente (CRM) es la combinación de prácticas, estrategias y tecnologías que las compañías usan para gestionar y analizar interacciones y datos del cliente.

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CRM se usa a lo largo del ciclo de vida del cliente con el fin de mejorar las relaciones de servicio al cliente, asistir en la retención del cliente e impulsar el crecimiento de las ventas. Los procesos centrales son: ● ● ●

Marketing Ventas Servicio

Los sistemas CRM han integrado procesos para crear un ciclo de vida del cliente. Por ejemplo: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Atraer Informar Personalizar Realizar transacciones Entregar Servir Analizar

La figura 8.16 muestra la forma en que han evolucionado las capacidades de CRM.

Figura 8.16 Capacidades cambiantes de CRM

8.4.3 SCM La Gestión de la cadena de suministro (SCM) cubre una amplia gama de procesos y actividades necesarias para planear, controlar y ejecutar el flujo de un producto, desde la adquisición de la

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materia prima y producción a la distribución al cliente final, de la forma más óptima y rentable posible. SCM abarca la planeación integrada y ejecución de procesos necesarios para optimizar el flujo de material, información y capital financiero en áreas que a grandes rasgos incluyen planeación de la demanda, abastecimiento, producción, gestión de inventarios y almacenamiento, transporte o logística y devolución de productos excedentes o con defectos. Tanto la estrategia de negocios como el software especializado se usan en estas iniciativas para crear una ventaja competitiva. También existen proveedores de software de negocios enfocado específicamente en SCM. Algunas áreas importantes que debemos señalar incluyen: ● ● ● ● ● ●

Software para planeación de la cadena de suministro para actividades como gestión de la demanda. Software para la ejecución de la cadena de suministro para actividades como operaciones cotidianas de manufactura. Software para la visibilidad de la cadena de suministro para tareas como detección y anticipación de riesgos y su gestión proactiva. Software para la gestión de inventarios para tareas como monitoreo y optimización de los niveles de inventario. Software para la gestión de la logística y sistemas de gestión del transporte para actividades como gestión del transporte de mercancías, especialmente en cadenas de suministro globales. Sistemas de gestión de almacén para actividades relacionadas con operaciones de almacén.

En resumen, las tecnologías empresariales son aplicaciones estandarizadas que incluyen plantillas industriales configurables con procesos y modelos de datos comunes. Es importante notar que, debido al alcance de los procesos y al tamaño de las organizaciones, el tiempo promedio de implementación de una unidad de negocios puede ser de dieciocho a veinticuatro meses o mayor. También hay una tasa de falla de más del 70% (incluso después de veinte años) que tiene muchas causar raíz, de las cuales las principales incluyen falta de liderazgo, diseño o rediseño de procesos y gestión de cambios. Aunque tiene un alcance a nivel empresarial, la tecnología de BPM es lo suficientemente flexible para diseñar e implementar con cronogramas de ocho a doce semanas para una solución basada en la nube a menos de doce meses para una infraestructura en sitio completa.

8.4.4 Tecnología de BPM Durante los últimos veinte años, la tecnología de BPM ha pasado de ofrecer herramientas simples de modelado del flujo de trabajo a contar con conjuntos de herramientas integradas que ofrecen una plataforma y entorno operativos completos. Las suites de BPM actuales se pueden implementar en sitio o en la nube.

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La mayoría de los entornos de BPMS se integran con los datos de aplicaciones legado debido a que los BMPS ahora tienen una arquitectura orientada al servicio (SOA) para respaldar cambios más rápidos. Los BPMS permiten un rápido rediseño de las operaciones de negocio y de la ejecución de procesos. La arquitectura SOA de BPMS crea un enfoque altamente modular al cambio de proceso de negocios. Los módulos se denominan servicios. Esta modularidad es lo que permite tener datos sobre la organización, modelos de negocios, reglas, etc. que serán reutilizados y simplemente modificados a nivel de modelo para regenerar aplicaciones modificadas. La tecnología cumple dos promesas de BPMS integradas: velocidad de cambio y control de operaciones a diferentes niveles de detalle. Las suites de BPM tienen todos los módulos iniciales para modelado y análisis, repositorio de procesos, motores de reglas, y motores de simulación, así como para modelado, monitoreo y reporte del desempeño. Las suites han crecido para incluir tecnologías más nuevas como desarrollo de código bajo/sin código, colaboración extendida, automatización robótica de procesos (RPA), inteligencia artificial (AI), aprendizaje automático y blockchain (contratos inteligentes). Resumen de la tecnología de BPM Plataformas más nuevas con capacidades estrechamente integradas se conocen como suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS). La evolución de la tecnología de BPM. como muchas tecnologías, ha sido rápida. En la industria se han visto grandes avances y los primeros usuarios se han unido a ese viaje para ver avances realmente revolucionarios. En la medida en que más empresas buscan optimizar sus procesos de negocios y crear modelos de negocios más ligeros y eficientes. la tecnología de BPM debe ser más efectiva. El software de BPM inteligente (iBPMS) es el resultado de esta evolución; al aprovechar las capacidades de analítica e inteligencia se obtiene mejores resultados de la BPM. La siguiente tabla muestra funcionalidades centrales que definen la tecnología de BPM.

Área funcional

Análisis de procesos, modelado y simulación

Propósito ● Análisis y diseño de procesos asis y to-be ● Simulación de variantes de proceso

Funciones ● ● ● ●

Modelar procesos Almacenar procesos Acceder a procesos Ejecutar simulaciones

Productos y módulos ● ● ●

Modelador de procesos Repositorio de procesos Portal de procesos

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Automatización de procesos

Ejecución de procesos con actividades humanas basada en modelos de proceso explícitos

● ●

Modelar procesos técnicos Diseño de interfaz de usuario Acceder a aplicaciones de procesos



Herramienta de simulación de procesos

● ●

Motor de procesos Modelador (técnico) de procesos Diseñador (técnico) de interfaz de usuario de aplicaciones de procesos Sistemas y suites de BPMS Portal web para aplicaciones de procesos



● ●



Automatización del servicio

Ejecución de procesos mecánicos (sin actores humanos) basada en servicios y la orquestación respectiva







Procesamiento de reglas

Ejecución de reglas de negocios basada en una definición explícita

● ●



Procesamiento de eventos

Identificación y procesamiento de eventos de tiempo crítico





Conectar componentes de la aplicación Coordinar la secuencia de pasos y actividades Almacenar y recuperar metadatos de servicio Diseño de reglas (con frecuencia separadas para TI y negocios) Simulación de reglas Versionado y comparativo de reglas Definición del evento Identificar el evento, después seleccionar y ejecutar la reacción adecuada Publicar eventos en formato estándar

● ● ●

● ● ●

● ●



Bus de servicios empresariales (ESB) Motor de orquestación Registro o repositorio de servicios

Motor de reglas Repositorio de reglas Sistema de gestión de reglas de negocios (BRMS)

Motor de eventos Sistema de procesamiento de eventos complejos (CEP) Repositorio de eventos

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● ●

Integración

Exposición estandarizada de funciones de negocios con servicios mediante composición de funciones técnicas a partir de sistemas y aplicaciones de legado existentes







● ●

Monitoreo y control de procesos



Monitoreo y control oportunos en procesos continuos Control de procesos de gestión de procesos



● ●

Comunicación entre aplicaciones Datos, protocolo y conversiones de formato Conectar aplicaciones viejas y nuevas Diseñar servicios de TI Monitoreo de la actividad de negocios (BAM) Monitoreo del desempeño del proceso Gobernanza de procesos Gobernanza del servicio (en una SOA)





● ●

Motor de flujo de trabajo de gobernanza de procesos



Repositorio

Gestión y automatización del repositorio durante el ciclo de vida de los documentos de negocios





Definición y diseño de documento y plantilla Creación y renderización de documentos

Bus de servicios empresariales (ESB) Sistema de integración de aplicación empresarial (EAI) Diseñador o modelador de servicios Adaptador Sistema de mensajería





Sistema de gestión documental (DMS) Sistema de gestión de contenidos empresariales (ECM) Sistema de gestión de salidas

Las etapas de la gestión de procesos de negocios que deben ser ejecutadas por la arquitectura BPM incluyen: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Modelar procesos Modelar datos Definir fórmulas Definir reglas de negocios Definir participantes Definir integraciones Simular procesos Ejecutar procesos Monitorear procesos

La arquitectura de la aplicación BPM contiene las siguientes capacidades:

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● ● ● ● ● ● ●

Una visualización de los procesos Una simulación de los procesos La capacidad de monitorear la actividad La capacidad de crear y usar reglas de negocios La integración de sistemas y datos La posibilidad de llevar a cabo actividades de flujo de trabajo El uso de la notación BPM

La figura 8.17 ilustra la arquitectura central de la aplicación BPM.

Figura 8.17 Arquitectura de la aplicación BPM

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La figura 8.18 ilustra la plataforma de la arquitectura técnica de BPM.

Figura 8.18 Plataforma de la arquitectura técnica de BPM. La arquitectura técnica refleja la estructura por capas aceptada de una infraestructura BPM y/o arquitectura SOA, según se describe en la siguiente tabla. Capa

Componentes ● Navegador web (con capacidades web 2.0) ● Software de modelado de procesos ● Clientes especiales

Nivel de usuario

o

o

● Capa de presentación

Según sea necesario para operar componentes subyacentes de la arquitectura Por ejemplo, diseño de paneles de monitoreo de procesos

Descripción ●





Portal de procesos (generalmente un servidor web)



Implementa máscaras y formatos



o

La capa enumera componentes de software que los usuarios finales ejecutan en lugares de trabajo o en dispositivos móviles Generalmente un navegador web, pero dispositivos terminales móviles y sus aplicaciones también se localizan en esta capa. Incluye aplicaciones de usuario especiales (por ejemplo, clientes de modelado de procesos) La capa contiene interfaces de usuario y GUIs Tecnologías: portales y marcos de aplicaciones compuestos (CAF)

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o



● ●





Capa de procesos



● ● ●

Lista de tareas para interacciones de usuarios



Conexión a dispositivo móvil (u otros) dispositivos terminales en esta capa



Capa de procesos humanos (procesos en los que actores humanos ejecutan actividades) Modelos de procesos definidos previamente son ejecutados en este nivel Generalmente la base es un BPMS o al menos un motor de procesos Comprende macro flujos y procesos de negocios Se usa para hacer primordialmente acoplamientos de humano a humano y/o de humano a aplicación Para tipos especiales de procesos, los componentes de procesamiento correspondientes (motores) se implementan aquí

Panel para el monitoreo de procesos Monitoreo de la instancia del proceso Puerta de enlace móvil para integración con dispositivos terminales móviles Motor de procesos para la ejecución automática de procesos humanos sólidamente (pre)estructurados Motor de (gestión de) casos para procesos semanales estructurados (esto es, casos) de la gestión de casos Motor de (procesamiento) eventos (complejos) para ejecutar extremadamente rápido el procesamiento de eventos asíncronos Motor de reglas Repositorio de procesos (Motor de) gobernanza de procesos para automatización de ejecución de procesos (más pequeños) dentro del BPMS



● ● ●



8.5 Suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS) Las suites inteligentes de gestión de procesos de negocios (iBPMS) son aplicaciones de negocios dinámicas que pueden adaptarse rápidamente a necesidades cambiantes de negocios, a la presión competitiva y a la oportunidad de mercado. Hoy esto es posible, con BPMS completas y el entorno técnico que ofrecen, para cambiar modelos, reglas e información y para generar aplicaciones. En términos simples, iBPMS ayuda a los negocios a planear y automatizar sus procesos de negocios complejos al construir un entorno tecnológico dinámico basado en el trabajo del conocimiento de valor agregado.

8.5.1 Capacidades de iBPM Los productos iBPMS tienen todas las funcionalidades centrales descritas en Tecnología de BPM. Los productos iBPMS más recientes también cuentan con las siguientes capacidades.

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● ● ●



● ● ● ● ● ● ●

Analítica avanzada. Examina datos de forma autónoma mediante técnicas y herramientas sofisticadas para descubrir ideas más profundas, hacer predicciones o generar recomendaciones. Ver Analítica avanzada (Big Data). Inteligencia artificial. Una disciplina que busca desarrollar sistemas capaces de aprender y razonar como los humanos. Ver Inteligencia artificial (IA) y Aprendizaje automático. BPM móvil. Permite a los técnicos que trabajan de forma remota en campo acceder a aplicaciones especializadas para tener datos más completos, un procesamiento más rápido y menos redundancias. Desarrolladas rápidamente con codificación mínima e integradas con la oficina mediante la nube, estas aplicaciones de código bajo soportan todo, desde logística hasta flujos de trabajo de aprobación, instalaciones y procesos de inspección. BPM social. Integración con Facebook, Instagram, LinkedIn, etc. Si bien esto no es una mejor práctica aún, permite a las organizaciones escuchar la conversación de las redes sociales. La BPM social es un arma de dos filos, ya que podría ofrecer retroalimentación (positiva y negativa) sobre productos o servicios y forzar a las organizaciones a responder. La BPM social tiene más utilidad cuando se usa detrás del cortafuegos corporativo para una colaboración en tiempo real entre equipos globales descentralizados. BPM basada en la nube. Tendencia a mover todas las BPM a servicios basados en la red. Minería de procesos. Análisis de procesos de negocios basado en registros de eventos. Ver Minería de procesos. Automatización robótica de procesos (RPA). Una forma de tecnología para la automatización de procesos de negocios basada en robots informáticos (bots). Ver Automatización robótica de procesos (RPA). Analítica predictiva. Analítica orientada al tiempo. Ver IA (comparativo). Internet de las cosas (IoT). Sistema de dispositivos informáticos interrelacionados y otras cosas con identificadores únicos (UIDs) que pueden transferir datos sin interacción de humano a humano o de humano a computador. Ver Internet de las cosas (IoT). Blockchain (contratos inteligentes). Tecnología que controla directamente la transferencia de activos entre partes una vez que se cumplen condiciones específicas; permite la aplicación automática de obligaciones contractuales. Ver Blockchain. Gestión dinámica de casos. Capacidad de tener excepciones a la regla, lo que permite tomar decisiones inteligentes más rápidamente cuando se maneja cargas de trabajo adhoc.

8.5.2 Analítica avanzada (Big Data) Más que discutir la evolución de los DBMS (sistemas de gestión de bases de datos), esta sección se enfoca en desarrollos recientes, como NoSQL. NoSQL (No solo SQL) surgió para manejar datos en grandes volúmenes, no estructurados y multimedia en nuevas aplicaciones digitales. NoSQL puede manejar las demandas de big data como gran volumen, variedad y velocidad con demandas pesadas de escalabilidad, desempeño y tolerancia a fallos para aplicaciones web y de servicios modernas que están basadas en datos. El desarrollo de aplicaciones centrado en datos inicia con la creación de modelos de relación de entidad de datos con tipo de entidad, y de las relaciones entre los tipos de entidad. El DBA (administrador de base de datos), junto con los analistas de datos, crea los modelos de datos. No obstante, derivado de tendencias de digitalización y de la introducción de bases de

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datos NoSQL particularmente para la gestión de big data, hay cambios significativos en el diseño, la gestión y el mantenimiento de repositorios físicos de bases de datos: orientadas a objetos, gráficas, orientadas a documentos, etc. Cada uno tiene su punto óptimo y propósito. El enfoque de esta nueva generación de bases de datos es manejar la explosión de datos heterogéneos y el almacenamiento y gestión de estos datos para aplicaciones de internet innovadoras (en especial la IoT). Aun así, generalmente los datos más transaccionales para sistemas de registro de misión crítica (que requieren de integridad transaccional) siguen siendo relacionales. Curiosamente, a inicios de la década de 1990 vimos también el surgimiento de DBMS inteligentes. SQL, el lenguaje de base de datos de facto y más popular, ha ido evolucionando constantemente. Tiene incorporadas muchas capacidades de IA declarativas. De igual forma, las bases de datos NoSQL están incorporando capacidades de analítica, incluso para datos no estructurados y multimedia dentro del DBMS. La figura 8.19 ilustra la evolución de DBMS a un DBMS más inteligente (iDBMS).

Figura 8.19 Sistemas inteligentes de gestión de bases de datos (Khoshafian 2019) Otro aspecto de la evolución de las bases de datos es que datos y procesos convergen ahora en arquitecturas integradas para respaldar monitoreos en tiempo real y el control de procesos mediante datos. Asimismo, la inteligencia artificial está preparada para turbocargar tanto datos como procesos.

8.5.3 Gestión dinámica de casos La gestión dinámica de casos (DCM) es el manejo de trabajo relacionado con casos mediante el uso de tecnologías que automatizan y optimizan aspectos de cada caso. En este contexto, un caso

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es un conjunto de datos sobre una instancia particular de algo como una persona, una compañía, un incidente o un problema. Es la capacidad de tener excepciones a la regla, lo que permite tomar decisiones inteligentes más rápidamente cuando se maneja cargas de trabajo ad-hoc. La gestión dinámica de casos evolucionó como resultado de los estudios realizados en el espacio del trabajador del conocimiento. De acuerdo con un estudio de Tallyfy, dos tercios de un día de un trabajador del conocimiento se invierten en patrones de trabajo no estructurados y con frecuencia impredecibles. La figura 8.20 muestra un resumen de los hallazgos.

Figura 8.20 Patrones de trabajo de trabajadores del conocimiento (Wyatt 2018) Procesos escasamente repetibles son representativos de la complejidad inherente que define el trabajo del conocimiento, en el que las metas son consistentes y bien establecidas, no obstante que las rutas para alcanzarlas son numerosas y tienen diferentes variaciones y puntos de decisión. Con frecuencia en estos tipos de procesos, es posible definir y aplicar políticas y lógicas de negocios específicas en torno a la forma en la que se ejecuta el trabajo. Esto a menudo requiere de la capacidad de definir y gestionar grupos específicos de reglas de negocios, así como de patrones de alto nivel de cómo fluirá el proceso, siendo aun así imposible determinar de antemano la secuencia exacta de tareas y actividades. En cada caso, la combinación y secuencia exactas de actividades se determina por las circunstancias únicas de un caso dado. La gestión dinámica de casos está orientada a eventos y es sensible al contexto. Conforme el caso avanza, ocurre una serie de actividades y se genera información y/o se agrega al caso de otra forma. Es esa información y el contexto en torno a la misma lo que determina la(s) ruta(s) a tomar, y finalmente define el resultado alcanzado. Es solo cuando se alcanza esa meta final que el caso se completa. Por ejemplo, cuando un cliente reporta un problema, se abre un caso y lo que sucede a continuación es el movimiento hacia la realización y solución del caso. Pero cada paso se determina solamente cuando se completa el paso anterior, no como parte de una secuencia

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predefinida. En otras palabras, con la gestión dinámica de casos, las metas son predeterminadas mientras que la secuencia y las rutas no lo son. Los procesos de gestión de casos están orientados a la meta y no son determinísticos, y el punto final se conoce desde el inicio. No obstante, la ruta para llegar al final la determina el resultado de cada etapa, así como las reglas y políticas aplicables a ese caso, y no por dónde está el caso en un momento dado. Los trabajadores del conocimiento no necesitan que se les diga qué [hacer]; lo que necesitan es herramientas que les den visibilidad a las operaciones, acceso a la información y ayuda para habilitar la colaboración. Hay un gran alineamiento entre los beneficios ofrecidos con la gestión dinámica de casos y las capacidades necesarias para la productividad del trabajador del conocimiento. El punto importante de la gestión dinámica de casos es identificar los patrones de trabajo aplicables a la gestión de casos. Forrester Research ha identificado tres tipos centrales de trabajo que se ajustan al modelo de gestión dinámica de casos: (1) Investigación (2) Solicitud de servicio (3) Gestión de incidentes Investigación Los cuerpos de investigación manejan solicitudes de información o de otra forma la necesidad de completar un expediente para un caso particular. Estos escenarios orientados a metas por lo general son muy dinámicos e impredecibles por naturaleza. Uno de los factores críticos con la gestión de casos de investigación es la capacidad de delegar tareas a otros investigadores y de sincronizar los resultados dentro de la carpeta del caso. Por ejemplo, la recolección y procesamiento de evidencia en una investigación criminal. Ejemplos Consultas regulatorias, gobernanza de TI, solicitudes de auditoría, fusiones y adquisiciones y descubrimiento electrónico (eDiscovery). Industrias aplicables Gobierno, legal, aplicación de la ley, industrias reguladas como banca, servicios de salud y farmacéutica. Solicitud de servicio La entrega del servicio requiere de un equilibrio de control y facilitación para asegurar la consistencia y la eficiencia. En última instancia requiere de la habilidad de aplicar criterios y parámetros mientras hace correcciones de curso constantes durante el ciclo de vida de la entrega. Es menos probable que la gestión de solicitudes de servicio involucre actividades paralelas, pero es casi seguro que involucrará diferentes roles y entregas. La capacidad de mantener la continuidad del caso entre entregas es crítica.

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Ejemplos Administración de beneficios, servicio al cliente, procesamiento de reclamos, iniciación de préstamos y aseguramiento. Industrias aplicables Seguros, banca, servicios de salud, servicios de TI, centros de contacto y otras organizaciones de servicio al cliente. Gestión de incidentes Incidentes como accidentes o reclamos son impredecibles tanto en la definición de detalles como en las ramificaciones resultantes. Por esta razón, aplicar un enfoque de caso flexible y dinámico puede ayudar en gran medida a resolver incidentes. Similar a la gestión de casos investigativa, la capacidad de mantener y demostrar la cadena de custodia de información recolectada durante o usada en el curso de la solución del incidente es un aspecto crítico de la gestión dinámica de casos utilizada en la gestión de incidentes. Ejemplos Gestión de reclamos, solución de controversias, gestión de la calidad, reportes de eventos adversos y registros médicos. Industrias aplicables Gobierno y entidades reguladoras; industrias reguladas como banca, servicios de salud, dispositivos médicos y farmacéutica. En roles de servicio o de soporte al cliente, gestionar la asignación de solicitudes de servicio tiende a ser parte de la gestión de solicitudes de servicio, especialmente donde dicha gestión incrementa (o reemplaza cada vez más) las aplicaciones de optimización de la fuerza de laboral (WFO) de uso común en el sector de servicios. Si las funciones de planeación y asignación de personal giran en torno al trabajo en campo que no es parte de la entrega del servicio, entonces muy probablemente giran en torno al proceso de investigación. Gestión de incidentes La gestión de incidentes se encarga de respaldar aquellos procesos en los que las cosas deben manejarse de una forma específica, aunque no una que pueda ser automatizada en su totalidad. El trabajo de gestión de incidentes requiere los siguientes aspectos, sin ser demasiado imperativo en cada uno de sus aspectos. ●

Aplicación de: o Políticas o Reglas o Monitoreo

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● ●

Pistas de auditoría Percepción de cómo se realiza el trabajo, incluyendo: o Consistencia o Trazabilidad o Visibilidad

La gestión de incidentes puede involucrar procesos estándar como la creación, formato y desarrollo de documentos, aunque no es algo a lo que usted pueda aplicar un proceso totalmente automatizado. Como resultado, el patrón de trabajo sigue un ciclo de vida tipo gestión de casos; sin embargo, trata menos sobre subjetividad o sobre el trabajador del conocimiento. Tiene que ver más con permitir que los procesos dinámicos se lleven a cabo de acuerdo con políticas y procedimientos prescritos. No todos los aspectos de la gestión de incidentes caen en esa categoría. Lo que es común es el requerimiento de una interacción multicanales entre diferentes dispositivos, el poder respaldar el acceso en la nube y móvil, contar con monitoreo y reportes detallados sobre cómo se captura y utiliza la información, cuáles reglas se aplican y la forma en que se toma decisiones. Generalmente, la gestión de incidentes está determinada por eventos más que orientada a descubrimientos, en contraste con la gestión de casos de investigación. Solicitudes de servicio Las solicitudes de servicio y la gestión de solicitudes de servicio están inherentemente orientadas a eventos. Los ejemplos de esto incluyen un escenario en el que las llamadas de solicitud de servicios entran y son registradas. La integración del cliente y la integración del empleado están también orientadas a eventos y se pueden tratar como solicitudes de servicio. Gestión de casos de investigación La gestión de casos de investigación es la actividad que apareció consistentemente en ambos estudios como la menos aplicable a la gestión dinámica de casos. En realidad, cuando usted pormenoriza lo que involucra la gestión de casos de investigación y la forma en que se podría aplicar en las organizaciones, es algo que puede ser ampliamente aplicable. Hay algunos aspectos obvios en ello, como dónde se usa en investigaciones criminales, de fraudes y en un escenario de auditoría. En todos estos casos, está orientada a metas y tiene un ciclo de vida definitivo. La naturaleza adaptativa de la gestión dinámica de casos ayuda a los trabajadores del conocimiento a aplicar los conocimientos prácticos y tomar decisiones que lleven al logro de las metas identificadas. Mejores registros y una mejor gestión de datos, logrados al conectar el contexto y los resultados con información real, es fundamental para la afectividad de la gestión dinámica de casos. La gestión dinámica de casos permite a los trabajadores identificar casos, acceder a información de casos basada en el contexto de lo que ha ocurrido, y gestionar la información de forma que diferentes archivos puedan verificarse con y ser vinculados entre casos. Un mejor acceso a datos

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relevantes puede a la larga permitir a los trabajadores capturar y gestionar el contexto y los conocimientos prácticos a partir de actividades asociadas con un caso. También, con DCM, un caso dado puede perdurar para siempre, conservando su último estado hasta que ocurre otro evento que lo relanza; o se puede usar para lanzar otro caso. La gestión dinámica de casos no predefine si el trabajo es virtual o físico, sino que reúne todos los extremos, información y ambientes. DCM ofrece un registro a largo plazo de cómo se realiza el trabajo, así como una guía, reglas, visibilidad y entradas que permiten a los trabajadores del conocimiento ser más productivos. La gestión dinámica de casos como un sistema de registro contiene lo que pasó, incluyendo correos electrónicos, mensajes de voz, documentos tradicionales, documentos GIS, videos, etc. El sistema DCM reúne registros en una carpeta virtual para tener una versión de la verdad, y a la larga ofrece un registro permanente del caso. La gestión dinámica de casos permite un Sistema de involucramiento y un Sistema de registro (SOR) para todas las formas de contenidos, como se ilustra en la figura 8.21.

Figura 8.21 Un sistema de gestión dinámica de casos (Wyatt 2018) La gestión dinámica de casos es un superconjunto o sistema maestro de registros que captura el qué (archivos de datos y registros o enlaces a sus fuentes físicas) y el cómo (metadatos y pistas de auditorías, así como el contexto de decisiones y acciones). En resumen, la gestión dinámica de casos permite medir mejoras en productividad en términos financieros y no financieros, incluyendo reducción del retrabajo y una mayor satisfacción del cliente y del empleado. En parte, al dar mayor visibilidad a las áreas de trabajo puestas previamente bajo el radar al ser ejecutadas en ambientes puramente ad-hoc, DCM ofrece la capacidad de priorizar actividades entre diferentes casos, equilibrar cargas de trabajo y monitorear calidad, oportunidad y velocidad.

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8.5.4 Minería de procesos La minería de procesos usa registros de eventos para hacer un análisis automático de los procesos, y es una capacidad integrada en las plataformas de iBPMS. El Capítulo 4 cubrió conceptos básicos en la sección Minería de procesos. Esta sección profundiza aún más en los aspectos tecnológicos de la minería de procesos. El grupo de trabajo de minería de procesos del Instituto de ingenieros eléctricos y en electrónica (IEEE), establecido en 2009, publicó un manifiesto a finales de 2011 para promover la minería de procesos como una nueva herramienta para mejorar el (re)diseño, control y soporte de los procesos operativos de negocios. También en 2011, uno de los padres de la minería de procesos, el profesor Wil van der Aalst, publicó el primer libro sobre minería de procesos. Actualizado en 2016, el libro Minería de procesos: La ciencia de datos en acción es una lectura recomendable. La aplicación de la minería de procesos en una organización ofrece las siguientes capacidades: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Descubrimiento automatizado de modelos de procesos, excepciones e instancias de procesos (casos), junto con frecuencias y estadísticas básicas. Descubrimiento y análisis automatizados de las interacciones del cliente. Alineamiento de las interacciones del cliente a procesos internos. Diferentes perspectivas de operaciones, no solo una perspectiva de procesos. Monitoreo de indicadores de desempeño clave utilizando paneles en tiempo real. Capacidades de verificación del cumplimiento y análisis de brecha. Análisis predictivo, análisis prescriptivo, pruebas de escenario y simulación con datos contextuales. Mejora de modelos de procesos actuales o previos mediante el uso de datos adicionales provenientes de registros guardados. Soporte para la preparación y depuración de datos. Panel único de minería de procesos que muestra una vista combinada de modelos de procesos que interactúan entre sí. Visualización de la forma en que los procesos contribuyen al valor de negocios (como modelos operativos de negocios) —contextualización de procesos—. Cooperación efectiva entre negocios y TI. Estandarización de los procesos de negocios. Mejora de la excelencia operativa mediante la optimización de procesos.

Como se señaló previamente, la minería de procesos explota la información asentada en registros de eventos para posteriormente hacer un análisis del proceso real. Existen tres tipos principales de minería de procesos: (1) Descubrimiento. Toma un registro de eventos y produce un modelo de proceso sin utilizar información previa con el uso de algoritmos de minería de procesos. (2) Conformidad. Se compara procesos y modelos reales, y se identifica las coincidencias o diferencias resultantes. Los resultados se usan para diagnosticar desviaciones o ineficiencias entre el modelo de proceso y los procesos ideales. (3) Mejora (extensión). Se adapta y mejora los modelos de procesos de acuerdo con los datos del proceso real.

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Los tres tipos de minería de procesos se basan en la extracción de datos de los registros de eventos de otros sistemas informáticos empresariales para fines de análisis, como se muestra en la figura 8.22.

Figura 8.22 Minería de procesos (Robledo 2018) La minería de procesos consta de dos pasos principales: ● Paso 1: Selección y priorización de procesos. Establece claramente los objetivos de mejora e identifica dónde se crea el valor de negocios en diferentes partes de la organización, y cómo los procesos de alto nivel afectan la creación de valor. ● Paso 2: Captura de la información del proceso a mejorar para representarla en un modelo de proceso. En su libro Minería de procesos: Fundamentos y metodología de aplicación, Santiago Aguirre Mayorga ofrece una metodología para rediseñar y mejorar procesos de negocios mediante el uso de la minería de procesos. La metodología consta de cuatro etapas: definición del proyecto, preparación de datos, análisis del proceso y rediseño del proceso. Las cuatro etapas se dividen en diecinueve pasos, como se muestra en la siguiente tabla.

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Metodología de minería de procesos Etapa 1: Definición del proyecto 1. Definir el problema. 2. Determinar el alcance del proceso. 3. Entender el flujo del proceso. 4. Analizar brechas e indicadores. 5. Determinar objetivos o preguntas del proyecto.

Etapa 2: Preparación de datos relevantes 6. Localizar y seleccionar datos. 7. Extraer datos de las fuentes (ERP, CRM, BPM, flujo de trabajo, etc.) 8. Analizar la calidad de los datos y depurar los mismos. 9. Preparar y transformar los datos.

Etapa 3: Análisis del proceso 10. Descubrir el modelo de procesos real. 11. Verificar el cumplimiento. 12. Analizar el desempeño del proceso. 13. Analizar las redes sociales 14. Analizar los hallazgos. 15. Encontrar las causas de los problemas.

Etapa 4: Rediseño del proceso 16. Determinar las alternativas de mejora. 17. Evaluar las alternativas. 18. Implementar alternativas de mejora. 19. Medir los resultados obtenidos.

(Aguirre Mayorga 2016) Existen otros veinte proveedores de iBPMS con capacidades de minería de procesos; este mercado está dominado por proveedores basados en Estados Unidos y Alemania. Hyland, Kofax, Worksoft y TimelinePi se encuentran en Estados Unidos mientras que Celonis, Alana, PafNow, Scheer, Signavio, Software AG se ubican en Alemania. Los beneficios organizacionales de usar iBPMS es la agilidad, es decir, la habilidad de cambiar procesos más rápidamente que nunca, con una menor dependencia en el departamento de TI, con analítica completa y accesible para ayudar a todos los usuarios del sistema a tomar decisiones con base en los datos, y entrega rápida de procesos con la capacidad de cambiar elementos del proceso (sin interrumpir el proceso).

8.5.5 Motores de reglas y sistemas de gestión de reglas de negocios (BRMS) Las reglas de negocios y técnicas definen cómo se hará el trabajo en cada actividad o paso en un flujo de trabajo o, a un nivel más alto, en un proceso. Las reglas son el conocimiento institucional de la organización y ofrecen un diferenciador competitivo real. Definen quién hará algo, qué hará, cuándo lo hará, por qué lo hará, cómo lo hará y cómo se controlará. Desde una perspectiva técnica, las reglas son la lógica de la organización. Los motores de reglas son herramientas que respaldan la identificación, definición, racionalización y calidad de las reglas de negocios y de tecnología. Los motores de reglas también brindan un repositorio que permite verificar las reglas entre sí para identificar problemas de definición o de contexto, verificando también de esta forma su redundancia y calidad de definición. Aunque estos motores tienden a ser bastante técnicos por naturaleza, con el requerimiento que la definición de reglas tiene de capacitación y experiencia en tecnología y en negocios, nuevas características y

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patrones de área permiten definir y configurar reglas mediante el uso de notaciones visuales y más amigables con el usuario. En la práctica, las reglas se ven como declaraciones si-entonces (if-then): si (un evento o valor), entonces hacer algo. Dado que la lista de cosas que se debe considerar para tomar cualquier decisión puede ser muy larga y compleja, la definición de reglas puede ser una tarea seria. Las reglas de negocios se pueden encontrar en muchos lugares en el proceso de negocios. Generalmente, las reglas ocurren en puertas de enlace del flujo de proceso, lugares donde se toma decisiones derivadas para el siguiente paso. Las reglas tienden a caer en las siguientes categorías: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Reglas de operación de negocios Reglas de decisión Reglas de secuenciación del flujo Reglas de procedimientos y políticas Reglas de uso y seguridad de datos Reglas de seguridad de acceso Reglas de monitoreo y reporte Reglas técnicas asociadas con llamadas de datos, transformación de datos, interfaces de aplicación, etc. Reglas legales Reglas financieras Reglas de monitoreo y medición Reglas regulatorias

Se debe personalizar estas categorías de reglas para cada organización, y usarse para crear la arquitectura interna de un repositorio de reglas. Este paso de preparación y otras funciones de definición permiten al motor de reglas trabajar a un nivel óptimo en cada organización. Es frecuente que las reglas de negocios no estén bien definidas u organizadas en manuales de procedimientos actuales. Son pocas las organizaciones que realmente entienden las reglas operativas o que las han formalizado, especialmente las reglas de ejecución y toma de decisiones de negocios de nivel bajo. La siguiente tabla muestra un esquema de clasificación general de reglas de BRMS. Grupo Restricción obligatoria

Lineamiento

Facilitador de acción

Definición

Ejemplo

Una declaración completa que expresa condiciones absolutas que deben cumplirse o no cumplirse para que cierto evento de negocios se ejecute correctamente. Una declaración completa que expresa una advertencia sobre la ocurrencia o no ocurrencia de ciertas circunstancias. Una declaración completa que pone a prueba ciertas condiciones y que desencadena un evento de negocios, un mensaje u otra actividad (posterior) en caso de que la prueba sea exitosa.

Un cliente no debe tener más de diez órdenes de compra abiertas al mismo tiempo. Un cliente no debería tener más de diez órdenes de compra abiertas al mismo tiempo. ●

Si la orden de un cliente es válida, hacer la orden de compra.

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Computación

Inferencia

Una declaración completa que representa un algoritmo del cálculo de algún valor.

Una declaración completa que pone a prueba la existencia de ciertas condiciones e infiere la validez de un (nuevo) hecho en caso de que la prueba sea exitosa.

Si el estatus de un cliente es de riesgo alto, informar al gerente de cuenta a cargo.

El monto del pasivo total se calcula como la suma de todos los pasivos de todas las obligaciones parciales del emisor. ● Si el cliente no tiene



facturas abiertas, el estatus es cliente especial. Si el estatus de un cliente es cliente especial, el cliente califica para un descuento especial del 20%.

Modelado, definición y codificación de reglas son críticos para la forma en que se ejecutará una aplicación generada. Si las reglas son demasiado complejas (por ejemplo, múltiples capas de lógica, una larga serie de evaluaciones, múltiples llamadas de integración del sistema), la ejecución puede ser lenta. Si se coloca demasiadas reglas con problemas de desempeño de forma consecutiva, la ejecución de la aplicación será lenta. Por estas razones, se debe revisar cuidadosamente el modelado y el uso de reglas, así como personalizar los estándares, a partir de una lista de mejores prácticas proporcionada por el proveedor. Las reglas están virtualmente en cada lugar de las compañías. En algunos casos, se pueden encontrar en manuales de procedimientos o en manuales de políticas. En otros casos, están en la memoranda, notas, correos electrónicos y en la cultura de la compañía. También están embebidas en las aplicaciones legado y en la implementación de software usado bajo licencia o adquirido. Las reglas están en todas partes en la organización, y casi nunca en un solo lugar. Independientemente de quién o qué impulsa el movimiento para identificar, definir, modelar y racionalizar las reglas, la tecnología debe ser capaz de aceptar partidas de diferentes unidades de negocios y fusionar las reglas para crear definiciones, versiones, sinónimos, antónimos, etc. comunes al mover las reglas a un repositorio común y garantizar su calidad. Este uso colectivo tiene implicaciones en cuanto a las capacidades de acceso, seguridad y cambio. Por esto, es importante que un motor de reglas pueda apegarse a las realidades de la forma en la que usted necesita usarlo en su organización. 8.5.5.1 Repositorios y motores de reglas Definir las reglas para su ingreso en un motor de reglas para fines de almacenamiento y uso en un repositorio de reglas no es una actividad sencilla. Las reglas son complejas, y sus definiciones necesitan estar completas antes de su ingreso. Rara vez las reglas son independientes, y se deben

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definir en grupos completos de decisiones y organizarse en una estructura que respalde la forma en la que se ejecutarán mediante una operación o un programa. Se debe considerar el trabajo previo de definición en la preparación del motor de reglas y del repositorio de reglas. Los mejores motores de reglas harán una variedad de pruebas de sintaxis complicada, relación y otras pruebas cuando se ingresa la regla. No obstante, la regla se debe definir y verificar correctamente, ya que se usará para generar las aplicaciones de BPM y para el manejo de la organización. Repositorios de reglas Un repositorio de reglas aloja reglas de negocios y técnicas y sus definiciones. Los repositorios de reglas generalmente se usan para: ●

Capturar el conocimiento institucional de una organización en un lugar central. o

Definir plantillas de reglas para interacciones específicas con clientes, como cumplimiento de acción, ventas cruzadas, ventas dirigidas y más, incluyendo: ▪ ▪ ▪ ▪

o o ●

Encontrar reglas definidas actualmente y sus definiciones: o o o o





Eliminar conflictos y redundancia de reglas. Identificar reglas que ya no cumplen con los requerimientos legales. Mejorar la calidad de las reglas (calidad, consistencia y edición).

Analizar los acuerdos de nivel de servicio (SLA), los indicadores de desempeño clave, las fórmulas Six Sigma, y más. Gestionar la calidad e integridad de las reglas y de los conjuntos de reglas. o o o o o



Dirigir la lógica de flujo y los pasos de ejecución en el modelado de negocios. Uso en la generación de aplicaciones BPMS. Diseñar la modificación de la aplicación legado. Determinar el diseño y necesidades de interfaz de la aplicación legado.

Soportar la ejecución de reglas mediante programas y gestionar el uso de reglas. o o o



Ficha de evaluación (basada en puntaje y clasificación). Árbol de decisiones (basado en la lógica if-then). Mapa de decisiones (basado en uno o dos valores de entrada explícitos). Tabla de decisiones (basada en una serie de condiciones de prueba a ser evaluadas). Crear, alinear, probar e implementar reglas. Almacenar reglas para su acceso en toda la compañía.

Gestionar cambios a las reglas. Gestionar la creación de nuevas reglas. Brindar un panorama de cualquier lugar donde se use una regla para determinar cómo debería cambiar. Someter a prueba el uso de las reglas. Gestionar el acceso a las reglas.

Crear analítica what-if para analizar reglas interrelacionadas y el uso de reglas. o o

Crear analítica histórica y de tiempo de ejecución. Implementar reglas dirigidas al uso de programas y BPM.

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● ●

Validar que las reglas usen los datos correctos. Usar, editar y someter a prueba los datos; uso de datos legado.

Motores de reglas Un motor de reglas es un componente informático que permite a personas que no son programadores agregar o cambiar la lógica de las reglas. Los motores de reglas benefician a las organizaciones al permitirles: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Externalizar reglas en un formato estándar, usando un vocabulario estándar. Almacenar reglas en una ubicación central (repositorio de reglas). Acelerar cambios al programa al tener todas las reglas y sus usos en referencia cruzada en un solo lugar. Crear definiciones de reglas flexibles (aplicaciones legado, entrevistas, documentos). Mejorar la calidad de la definición de las reglas (consistencia en la reutilización de reglas). Respaldar la definición y pruebas de las reglas (en cuanto a redundancia, hoyos, lógica, etc.). Aplicar el control de versiones. Mejorar la visibilidad de las reglas. Desarrollar aplicaciones y operaciones de negocios más rápidamente al manejar reglas externas. Hacer un cambio en un lugar y hacer que se aplique en todos los lugares donde se use la regla.

Notación de modelado de decisiones Existe un estándar de Notación de modelado de decisiones (DMN por sus siglas en inglés) emergente y complementario al estándar BPMN, que creará un enfoque estándar para describir y modelar decisiones dentro de las organizaciones. DMN permitirá que las reglas de negocios sean intercambiables entre organizaciones y se creen en un entorno más amigable con el usuario. Las herramientas de las suites de BRMS y BPMS con capacidades de reglas de negocios probablemente adopten el estándar DMN para la definición y ejecución de reglas.

8.5.6 Proveedores de BPMS Gartner Group publica periódicamente una lista actualizada de los principales proveedores de BPMS, con las clasificaciones más altas en la parte superior. El siguiente es un resumen de los resultados del cuarto trimestre de 2018, primero en un cuadrante mágico y después en una tabla que muestra la clasificación de los proveedores de acuerdo con sus evaluaciones.

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Figura 8.23 Cuadrante mágico de Gartner para iBPMS

La clasificación de proveedores es dinámica y cambia con base en evaluaciones hechas en los últimos doce meses consecutivos. Vea una lista actualizada de proveedores de iBPMS evaluados por Gartner aquí: www.gartner.com/reviews/market/business-process-management-platforms. Producto Ultera Intalio|Create Engage Process Suite PMG Digital Business Platform Promapp Bonita BPM Workflow Automation Emakin AuraPortal ActiveMatrix BPM webMethods Integration Platform Bizagi BPM Suite

Proveedor IPD Canada Corporation Intalio Engage Process PMG Promapp Bonitasoft Nintex 6Kare AuraPortal TIBCO Software Software AG Bizagi

Evaluaciones

Calificación general (base 5)

1

5

1 1 7 3 3 10 3 1 1 21 11

5 5 4.9 4.8 4.7 4.7 4.7 4.5 4.2 4.2 4.0

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IBM Operational Decision Manager OpenText AppWorks Platform

IBM

2

4.0

OpenText

1

4.0

La mayoría de los proveedores de BPMS enlistados tienen capacidad para iBPMS, ya que la tendencia es agregar más IA y facilidad de uso (desarrollo de código bajo o sin código) continúa, y la adopción de la tecnología se mueve de la TI a la unidad de negocios. Las industrias que son ideales para BPM de código bajo son: ● ● ● ● ● ●

Educación Finanzas y Seguros Gobierno Servicios de Salud Manufactura Tecnología y Telecomunicaciones

8.6 Plataformas tecnológicas más nuevas Esta sección cubre tecnologías de BPM emergentes. Todas estas tecnologías mejorarán los procesos existentes y acelerarán el procesamiento de la cantidad masiva de datos recolectados para mejorar de forma exponencial los conocimientos para la toma de decisiones. Las mejoras permitirán a los líderes tomar acciones inmediatas con base en el conocimiento de los datos.

8.6.1 Automatización robótica de procesos (RPA) Para explicarlo de una forma muy sencilla, RPA se refiere al uso de robots informáticos que imitan tareas generalmente realizadas por humanos. Estos robots son especialmente útiles para automatizar procesos basados en reglas que requieren de interacción con diferentes y distintos sistemas de TI. Desde un punto de vista técnico, la RPA es una aplicación de tecnología, controlada por la lógica de negocios y datos de entrada estructurados, encaminada a la automatización de procesos de negocios. Una definición más sofisticada sería: la automatización robótica de procesos (RPA) es el uso de software con inteligencia artificial (IA) y capacidades de aprendizaje automático para manejar altos volúmenes de tareas repetibles que requerían de humanos para su ejecución. Estas tareas pueden incluir consultas, cálculos y mantenimiento de registros y transacciones (Rouse 2019). De acuerdo con Gartner, RPA es parte de la automatización inteligente y, en 2020, la automatización y la inteligencia artificial reducirán la necesidad de empleados en centros de servicio compartidos por negocios en un 65%. Curiosamente, muchos directores de operaciones que colaboraban en empresas de servicios financieros estaban a la vanguardia de la adopción de RPA, buscando formas de usar software para facilitar procesos de negocios sin incrementar la plantilla de personal o los costos. De acuerdo con Deloitte, un banco rediseñó su proceso de reclamaciones al desarrollar ochenta y cinco bots para ejecutar trece procesos, manejando 1.5 millones de solicitudes por año (Boulton 2018). El banco agregó capacidad equivalente a más de 200 empleados a tiempo completo a un costo de

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aproximadamente el 30% del costo de contratar más personal. Al automatizar tareas de bajo valor, los bots son generalmente de bajo costo y fácil implementación, ya que no requieren de software personalizado o una profunda integración de sistemas. Las empresas pueden también potenciar sus esfuerzos de automatización al inyectar RPA con tecnologías cognitivas como aprendizaje automático (ML por sus siglas en inglés), reconocimiento de voz y procesamiento de lenguaje natural, automatizando tareas de orden más elevado que antes requerían de las capacidades perceptivas y del juicio de los humanos. iBPMS hace posible tener soluciones de automatización de software de clase empresarial que se ejecuten sin intervención humana. Estos son algunos beneficios de la automatización: ● Revierte el legado de soluciones rápidas hechas por personas. ● Realiza tareas laboriosas y repetitivas de forma confiable ● Hace incrementos o reducciones para adaptarse a cargas pico ● Emula el comportamiento del usuario de negocios ● Transfiere el control directamente a la organización, no a los codificadores ● Entrega ROI en semanas mediante un rápido enfoque Agile. 8.6.1.1 Lo que la RPA resuelve La RPA puede ayudar a resolver problemas que se presentan en entornos de negocios típicos. La empresa típica consta de: (1) Un clima de negocios cambiante. Una empresa necesita desarrollar continuamente sus productos, ventas, mercadotecnia, etc. para que los procesos crezcan y sigan siendo relevantes. (2) Sistemas diversos y distintos. La empresa tradicional usa diversos sistemas de TI, desconectados entre sí, para ejecutar sus operaciones. Cuando los procesos de negocios cambian, estos sistemas de TI no se cambian, con frecuencia por cuestiones de presupuesto, tiempo y problemas de complejidad de la implementación. (3) Soluciones rápidas basadas en RH. Para superar la deuda técnica y organizacional, se contrata una fuerza de trabajo humana buscando cerrar la brecha entre sistemas y procesos. Por ejemplo, una organización hace cambios en su proceso de Ventas. Para confirmar el registro contable de una venta, requiere ahora de intervención manual. Contrata más gente para revisar detalles de factura y pago y procesar la orden de compra. La figura 8.24 ilustra esta ineficiencia en el proceso.

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Figura 8.24 Proceso y sistemas de TI actuales que se mantienen unidos con pegamento humano Al tener cualquier cambio en el proceso de negocios, una organización necesitaría contratar más empleados o dar capacitación a empleados actuales para mapear los sistemas de TI y los procesos de negocios. Ambas soluciones consumen tiempo y dinero. Con la automatización robótica de procesos, la organización puede implementar trabajadores virtuales (bots) que imiten a trabajadores humanos. En caso de un cambio en un proceso, hacer cambios en unas cuantas líneas de código de software es siempre más rápido y barato que entrenar de nuevo a cientos de empleados. La figura 8.25 muestra la forma en que la RPA (con codificación humana) permite tener cambios ágiles en procesos de negocios sin cambiar los actuales sistemas de TI.

Figura 8.24 RPA (fuerza de trabajo digital y humana)

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La automatización robótica de procesos es favorable por las siguientes razones: ● Un humano puede trabajar un promedio de ocho horas por día, mientras que los robots pueden trabajar veinticuatro horas. ● La productividad humana promedio es del 60% con algunos errores; la productividad de los robots es del 100% sin errores. ● Los robots manejan múltiples tareas muy bien en comparación con los humanos. El enfoque de automatización está motivado por la necesidad de negocios que se enfoca en el ahorro de costos, en una creciente calidad y en acelerar a la empresa. Los beneficios de la RPA se perciben en tres áreas principales: (1) Protege y aprovecha las inversiones o o o o

Respalda actualizaciones de la plataforma estratégica y el cambio regulatorio Habilita digitalmente sistemas legado para la autogestión del cliente Mejora la usabilidad y facilita el cambio en la implementación del nuevo sistema Trabaja con la arquitectura de TI existente (independiente de producto y plataforma)

(2) Dividendos de tiempo para trabajadores del conocimiento o o

o o

Mejora la calidad al cambiar el enfoque de preparar datos para explotarlos Obtiene beneficios sin necesidad de una costosa reingeniería de procesos de negocios (BPR), creando ancho de banda para la reingeniería de la propuesta de valor (VPR) y el crecimiento. Ofrece reportes y conocimientos precisos y oportunos Acelera la innovación del producto y captación de clientes sin depender de la cola de desarrollo de TI

(3) Optimización de entregas y resultados o o o o

Permite un manejo con cero defectos y una mejor gestión de excepciones con cola de auditoría Escala la fuerza de trabajo virtual para cargas pico sin penalizaciones (operaciones 24/7) Reduce tareas repetitivas de alta frecuencia en un 50% a 70% Reduce costos

▪ Un tercio del costo de FTE en otras geografías ▪ Una décima parte del costo de FTE locales en EUA FTE es el acrónimo inglés de equivalente de tiempo completo, que significa la cantidad de recursos equivalente a una persona empleada a tiempo completo en una organización. 8.6.1.2 Panorama tecnológico de la RPA El panorama tecnológico de la Gestión de Procesos de negocios sigue en desarrollo al ofrecer más capacidades avanzadas. Existen varias nuevas tecnologías que se están integrando en BPMS, lo que permite automatizar procesos de negocios como se muestra en la siguiente tabla. La tabla compara herramientas empresariales clásicas con herramientas de automatización robótica de procesos. Las tecnologías de automatización incluyen:

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● ● ●

Automatización robótica de procesos Automatización robótica de escritorio Cognitiva, aprendizaje automático e inteligencia artificial aceleración del escritorio/desktop

Descripción

Ejemplos de proveedores

Gestión de procesos de negocios Herramienta para diseñar modelos de procesos de negocios, modelos de flujos de datos, y reglas de negocios. Puede optimizar, monitorear y mantener procesos que deben ocurrir para realizar una tarea. Pega, IBM, Appian

Integración de datos

Automatización robótica de procesos

Aceleración robótica del escritorio

Herramienta que integra y consolida todos los tipos de datos de fuentes internas y externas en destinos meta como bases de tatos, data-marts, almacenes de datos y archivos.

Software que captura e interpreta aplicaciones existentes para procesar una transacción, manipulando datos, desencadenando respuestas y comunicándose con otros sistemas digitales.

Herramienta de centro de llamadas enfocada en asistir y acelerar la productividad del usuario mediante rutinas de escritorio desencadenadas manualmente.

Informática, Oracle, IBM, SAS, Microsoft

Blue Prism, Automation Anywhere, Pega Robotics, UiPath

Pega Robotics, UiPath

● ● Características de implementació n





Implementaci ón centrada en TI 12 a 18 meses para entrar en operaciones ROI en 2 a 5 años

● ●



Implementaci ón centrada en TI 12 a 18 meses para entrar en operaciones ROI en 2 a 5 años

● ●





● Fortalezas





● ● Debilidades



Soporte de TI centrado en Agile, negocios, 3-4-meses de implementaci ón Ciclos de lanzamiento de 2 a 3 semanas ROI en < 1 año







● ●

Control estricto y total transparencia de las actividades Monitoreo en tiempo real Potencial para incrementos importantes en MI, calidad y consistencia Clase empresarial Costo de inversión alto Integración compleja Usa soluciones alternativas

● ●



Soporta alta velocidad, alto volumen, baja latencia, integración resiliente Clase empresarial

● ● ● ●

● ●

Costo de inversión alto Costo de cambio alto debido al alcance

Implementaci ón rápida Soporta procesos volátiles Bajo costo de inversión MI, calidad, consistencia y cumplimiento Clase empresarial





● Desafía el soporte de sistemas de baja latencia con (muy) alto volumen de casos de uso

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● ●

Implementa ción centrada en TI 3-6-meses de implementa ción Ciclos de lanzamiento de 1 a 3 meses ROI en 1 a 2 años Automatizac ión de centro de llamadas Automatizac ión atendida requiere de diversos puntos de entrega humana y desencaden amiento manual UI unificada además de sistemas legado Automatizac ión interna Automatizac ión no atendida Escalabilidad mediante

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Realización

para procesos no estructurados Ciclos de lanzamiento lentos

Se obtiene beneficios en el largo plazo



integraciónprueba Ciclos de lanzamiento lentos

Se obtiene beneficios en el largo plazo

usuarios físicos, más que mediante fuerza de trabajo virtual Entrega rápida de beneficios

Beneficios en el mediano plazo

La automatización robótica de procesos (RPA) es hoy el siguiente paso evolutivo en la automatización de procesos de negocios. RPA es un concepto definido por reglas que puede: ● ● ● ● ●

Ahorrar esfuerzos humanos a una empresa Reducir errores costosos y mejorar la calidad Hacer más con más rapidez y acortar la ruta crítica Incrementar la adición de valor del talento y reducir el riesgo de deserción Conseguir una mayor velocidad de valor y una mejor auditabilidad de los procesos manuales

Combinando la RPA con tecnologías cognitivas como el aprendizaje automático, el reconocimiento de voz y el procesamiento del lenguaje natural, la empresa puede automatizar tareas de valor más alto que en el pasado requerían de las capacidades perceptivas y de juicio de un humano. La RPA permite a la empresa digital acercarse al procesamiento directo (STP) impulsado por una fuerza de trabajo digital inteligente. La figura 8.25 ilustra la evolución de las capacidades de RPA dentro de tecnologías BPM.

Figure 8.25/26 Evolución de las capacidades de RPA en tecnologías BPM

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Robótica ● Automatización basada en reglas ● Integración de inicio de sesión único ● Interacción de la aplicación de escritorio de Windows ● Interacción web ● Interacción con el sistema central ● Citrix o servidores remotos ● Reconocimiento de imagen OCR ● Interactiva, orientada al asistente y amigable con el usuario ● Registro de auditorías y actividad ● Monitoreo de la actividad de negocios Cognitiva ● Datos estructurados, semiestructurados y no estructurados ● Aprendizaje automático ● Procesamiento de lenguaje natural ● Reconocimiento de voz ● Inteligencia artificial ● Modelo de aprendizaje supervisado ● Decisiones basadas en algoritmos ● Extracción de información inteligente ● Aprendizaje en línea ● Ajuste automático del modelo

Asistida ● Escritura de tareas individuales ● Se ejecuta en el escritorio de cada agente ● Incrementa la eficiencia de los trabajadores ● Consolida la información y ofrece una experiencia del cliente consistente ● Agiliza el trabajo y optimiza los procesos No asistida ● Procesamiento a gran escala no atendido ● Debe responder a fluctuaciones en la respuesta del sistema, a eventos desconocidos y a escenarios de negocios no anticipados, sin interrupción ● Considera la gestión de seguridad, programación, auditoría y excepciones ● Conjunto seguro y centralizado de información gerencial, registros de auditoría y bitácoras de procesos ● Pocas personas podrían dar soporte a muchas soluciones robóticas Aprendizaje automático ● Ayuda en, o reemplaza, la toma de decisiones subjetiva con base en grandes muestras de datos ● Interpreta información contextual y ofrece razonamiento consistente ● Ayuda a agilizar procesos y el estudio de rutas ● Aplica razonamiento, similar al razonamiento humano, en grandes volúmenes (por ejemplo, monitoreo de transacciones, identificación de fraudes y filtrado de llamadas)

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Las mejores prácticas de RPA requieren el diseño de sistemas robóticos informáticos para integrarlos con plataformas cognitivas (Le Clair et al. 2016). La siguiente tabla resume las recomendaciones basadas en el requerimiento de subjetividad de las tareas.

Automatización de procesos Ayudar Reemplazar

Ayudar

Requerimien to

Ayudar al personal con la ejecución de procesos en sus estaciones de trabajo

Ayudar al personal con la toma de decisiones al filtrar y ofrecer datos de calidad

Enfoque

Asistida

Quitar personal de la ejecución de procesos en la base de datos

Cognitiva Reemplazar Quitar personal con aprendizaje cognitivo en el centro de datos

Aprendizaje automático

No asistida

8.6.1.3 Automatización vs. RPA La automatización existía incluso antes de que RPA entrara en escena. Aunque existen múltiples traslapes entre estos dos, a diferencia del RPA, la automatización es la invención de una nueva tecnología para resolver problemas de la vida real que requieren de la intervención humana. Conozca en la siguiente tabla las diferencias entre la automatización y la RPA. Parámetro Automatización ¿Qué reduce?

Reduce el tiempo de ejecución

¿Qué automatiza?

Automatiza casos de prueba repetitivos que son producto

Conocimientos de programación Entorno de software

Necesarios para crear comandos de prueba Limitado Se usa para entornos de QA, producción, desempeño y pruebas de aceptación del usuario (UAT)

Aplicación

RPA

Reduce el número de personas que trabajan en algo Automatiza los procesos de negocios repetitivos que son producto, así como negocio No siempre se requieren por estar orientada al asistente Una amplia gama Generalmente se usa en entornos de producción

8.6.1.4 Criterios de selección de procesos para RPA La elección del proceso correcto para la RPA es fundamental para el éxito de cualquier implementación de RPA. En la siguiente tabla se presentan ocho parámetros de proceso a partir de los cuales se puede elegir un proceso para la RPA. Tenga en cuenta que actualmente los procesos se deben hacer manualmente por humanos. Parámetros de proceso

Favorable para RPA

No favorable para RPA

Toma de decisiones

Basado en reglas

Basado en juicio

Datos de entrada

Datos estructurados

Entrada no estructurada

Formato de datos

Digitalizados

No digitalizados

Consistencia de salidas

Estandarizadas

Muchas excepciones

Estabilidad

Estable con el tiempo

Cambios frecuentes

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Gestión

Centralizada

Descentralizada

Errores

Errores frecuentes

Errores son raros

Frecuencia

Continua

Periódica

Los criterios de decisión deben centrarse en la idoneidad de la implementación de la RPA, en el costo general de la implementación y, por último, en el desempeño de la inversión, 8.6.1.5 Propuesta de valor de la RPA La implementación de la RPA ofrece varios beneficios de valor agregado, entre los que se encuentran los siguientes: ● Ahorro en costos. Van desde el 20% al 60% del costo inicial de FTE. ● Desempeño de la inversión. Los programas tardan aproximadamente de nueve a doce meses en implementarse; el desempeño de la inversión menos de un año. ● Precisión. Reducción de dos dígitos en las tasas de error. ● Consistencia. Procesos y tareas idénticos eliminan la variación en la salida. ● Incremento de la velocidad y la productividad. Elimina las actividades que no agregan valor de aquellas que requieren más juicio. ● Bajo riesgo, no invasivo. Cierra brechas entre los sistemas existentes. ● Súper escalable. Expansión y reducción instantáneos para satisfacer la demanda. ● Confiabilidad y cumplimiento. Servicios 24/7/365 con registros totalmente mantenidos para fines de cumplimiento. Otros beneficios incluyen: ● Se puede automatizar fácilmente un gran número de procesos. ●

La automatización de tareas repetitivas ahorra tiempo y recursos valiosos.



No se requiere conocimientos de programación para configurar un robot informático. El personal no técnico puede configurar un bot o registrar los pasos para automatizar un proceso.



Apoya todos los procesos de cumplimiento regulares con una auditoría sin errores.



Modelado y despliegue rápido de procesos automatizados.



Los defectos se rastrean para cada caso de prueba y el sprint.



Gestión de construcción y liberación efectiva e impecable.



Visibilidad en tiempo real de errores; descubrimiento de defectos.



No se requiere capacitación cuando los humanos no realizan el proceso.



Los robots informáticos no se cansan.



La productividad aumenta, lo que ayuda a aumentar la escalabilidad.

8.6.1.6 Selección de la herramienta de RPA La selección de una herramienta de RPA debe basarse en los siguientes cuatro parámetros: (1) Datos. Facilidad para leer y escribir datos de negocios en múltiples sistemas. (2) Tipo de tareas que se realizan principalmente. Facilidad para configurar procesos basados en reglas o en conocimientos.

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(3) Interoperabilidad. Las herramientas deben funcionar en las diferentes aplicaciones. (4) IA. Soporte de IA incorporado para imitar a los usuarios humanos. 8.6.1.7 Implementación de la RPA La aplicación de la RPA sigue las fases típicas del proyecto, que incluyen planeación, desarrollo y pruebas, así como apoyo y mantenimiento. La siguiente tabla describe la implementación de una RPA. Fase

Descripción

Preguntas de planeación

Identificar los procesos que se automatizarán

Preguntas y tareas ● ¿El proceso es manual y repetitivo? ● ¿El proceso está basado en reglas? ● ¿Están los datos de entrada en formato electrónico y son legibles? ● ¿Se puede utilizar el sistema existente tal como está sin cambios? ● ●

Tareas de planeación

Completar tareas de planeación





Desarrollo Pruebas

Al estar orientada al asistente, la fase de desarrollo de la implementación es rápida. Verificación de procesos automatizados

Desarrollar flujos de trabajo de automatización según el plan acordado. Ejecutar ciclos de prueba para la automatización dentro del alcance para identificar y corregir defectos.

● ● Soporte y mantenimie nto

Soporte continuo a los procesos automatizados.

Establecer un equipo de proyecto, finalizar los plazos de ejecución y el enfoque. Acordar el diseño de la solución para llevar a cabo los procesos de RPA. Identificar el mecanismo de registro que debe aplicarse para encontrar problemas con los bots en operación. Se debe definir un mapa claro para ampliar la implementación de la RPA.

● ●

Dar soporte continuo después de entrar en operaciones. Ayudar con la solución inmediata de los defectos. Seguir los lineamientos generales de mantenimiento. Definir las funciones y responsabilidades con los equipos de soporte de negocios y de TI.

8.6.1.8 Usos generales de la RPA La RPA tiene aplicaciones generales que son independientes de la industria, como se muestra en la siguiente tabla. Uso general de la RPA

Descripción

Emula la acción humana

Emula la ejecución humana en procesos repetitivos utilizando diversas aplicaciones y sistemas.

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Realiza altos volúmenes de tareas repetitivas Realiza diferentes tareas Integración de sistema virtual Generación automática de reportes Validación y auditoría de la información Gestión de la deuda técnica Gestión del producto Aseguramiento de la calidad Migración de datos Solución de brechas Pronóstico de ingresos

La automatización robótica de los procesos puede simular fácilmente el reingreso de los datos de un sistema a otro. Lleva a cabo tareas como ingreso, copiado y pegado de datos. Ejecuta tareas múltiples y complejas a través de múltiples sistemas. Esta ejecución de múltiples tareas ayuda a procesar transacciones, manipular datos y enviar reportes. Transferencia de datos entre sistemas diferentes y legado, conectándolos a nivel de la interfaz de usuario en lugar de desarrollar una nueva infraestructura de datos. Automatiza la extracción de datos para obtener reportes precisos, efectivos y oportunos. Resuelve y verifica los datos entre diferentes sistemas para validar y comprobar la información a fin de obtener resultados de cumplimiento y auditoría. Ayuda a reducir la deuda técnica reduciendo la brecha entre los sistemas, impidiendo la introducción de implementaciones personalizadas. Ayuda a salvar la brecha entre los sistemas informáticos y las plataformas de gestión de productos relacionadas mediante la actualización automática de ambos sistemas. Beneficioso para los procesos de aseguramiento de calidad que cubren las pruebas de regresión y la automatización de los escenarios de casos de uso de clientes. Permite la migración automática de datos a través de los sistemas. No es posible utilizar medios tradicionales como documentos, hojas de cálculo u otros archivos de datos de origen. Cierra brechas en deficiencias de proceso. Incluye muchas tareas sencillas como restablecimiento de contraseñas, restablecimiento del sistema, etc. Actualización automática de los estados financieros para predecir los pronósticos de ingresos.

8.6.1.9 Usos de RPA específicos de las industrias La siguiente tabla muestra la manera en que la RPA se puede usar en diferentes industrias y áreas funcionales. Industria Servicios de salud

● ●

Uso Registro de pacientes Facturación

RH

● ● ●

Trámites de incorporación de nuevos empleados Proceso de nómina Contratación de candidatos preseleccionados

Seguros

● ●

Trámite y autorización de reclamaciones Información sobre primas

Manufactura y ventas al por menor

● ●

Listas de materiales Cálculo de las ventas

Telecomunicaciones

● ●

Gestión de órdenes de servicio Reportes de calidad

Viajes y logística

● ● ●

Reservación de boletos Detalles del pasajero Contabilidad

Servicios bancarios y financieros

● ● ●

Activación de tarjetas Reclamaciones por fraude Descubrimiento

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Gobierno

● ●

Cambio de domicilio Renovación de licencia

Infraestructura

● ●

Procesamiento de problemas Configuración de la cuenta y comunicación

8.6.1.10 Cinco razones por las que fallan las implementaciones de RPA Muchos proyectos piloto de RPA se estancan debido a una mezcla de problemas de planeación, personal e implementación, de acuerdo con la revista CIO Magazine. Las cinco razones por la que los proyectos de RPA fallan son: (1) Dudas de los directivos. La RPA es disruptiva; la mayoría de los gerentes no quieren interrumpir su negocio. (2) Falta de capacitación. Se invierte tiempo y dinero para entrenar a una amplia base de personal. El fracaso se produce con mayor frecuencia si sólo se capacita a unas cuantas personas. (3) Casos de uso incorrectos. Se debe crear un equilibrio entre empezar de a poco y empezar de forma inteligente para ofrecer tanto un factor sorpresa como un desempeño de la inversión. (4) Excluir datos de entrega de TI y seguridad. La TI es un componente crítico para construir un modelo sustentable y seguro que no dependa totalmente de terceros. La TI es necesaria para el mantenimiento a largo plazo de la infraestructura de RPA y los de bots individuales que se desarrollan. (5) Excluir a los desarrolladores de aplicaciones. El equipo de desarrollo de la aplicación será propietario de la aplicación y del proceso de control de cambios después del despliegue, por lo que su participación es necesaria (Violino 2018). 8.6.1.11 Mejores prácticas para la RPA De la misma forma en hay razones por las que las implementaciones de RPA fallan, hay mejores prácticas que ayudarán a asegurar el éxito. La revista CIO Magazine resume los siguientes ocho factores en su edición de julio de 2018. (1) Investigue o o o

Elija la solución tecnológica adecuada para satisfacer las necesidades específicas de su organización. Cree un caso de negocios sólido para la RPA, incluyendo métricas de desempeño de la inversión (ROI). Evalúe los procesos actuales y los problemas organizacionales para evitar problemas políticos.

(2) Eduque al personal sobre la RPA o Los programas de RPA requieren una transformación desde el interior.

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o

o

La transformación es un desafío, dada la atención actual de los medios de comunicación en torno a la robótica, la computación cognitiva y otras tecnologías del espectro de la IA. Las tecnologías de RPA restarían habilidades a las organizaciones existentes; los humanos no están dispuestos a entrenar a los robots que podrían reemplazarlos.

(3) Determine dónde funcionará mejor la tecnología o Identifique los procesos que tienen más probabilidades de tener un impacto comercial positivo. o Centrarse en los procesos de valor agregado equivaldrá a un mayor éxito en la modernización de los procesos de negocios. o Los mejores candidatos para la RPA son aquellas tareas que son repetitivas y frecuentes. (4) Manténgalo simple y modular o Cree bots como objetos comunes y reutilizables. o Cree tantos componentes genéricos como sea posible y externalice todas las variables y la lógica para reducir los puntos de falla. (5) No descuide la seguridad de los datos o Las transacciones se procesan a una velocidad increíble. o Velocidad significa que la seguridad del servicio es crítica para que los procesos no puedan ser manipulados una vez implementados. (6) Haga pruebas a las implementaciones con regularidad o El trabajo de RPA no se hace una vez que los sistemas han sido desplegados. o Pruebe las herramientas de automatización de forma regular para encontrar y solucionar cualquier debilidad. (7) Desarrolle un Centro de Excelencia interfuncional (CoE) o Forme un equipo para compartir experiencias y mejores prácticas. o Este CoE residirá dentro del CoE de BPM. o Es probable que el CoE sea un subgrupo de especialistas. (8) Prepárese para futuros avances y desafíos o Mantenerse al día con los avances en RPA, como el aumento de las capacidades cognitivas. o Se debería incluir en el objetivo de la estrategia del CoE de BPM (Violino 2018). 8.6.1.12 Investigación sobre adquisiciones digitales mediante el uso de la RPA El proceso de adquisiciones tiende a ser más un proceso transaccional (compra al pago, obtención a fabricación, etc.), lo que lo convierte en una buena opción para la RPA. Hackett Group publicó un estudio sobre el uso de RPA para adquisiciones, con algunos resultados convincentes: Al desplegar tecnologías de automatización inteligentes como la automatización robótica de procesos, la captura inteligente de datos y la automatización cognitiva, las organizaciones de adquisiciones típicas deben esperar una reducción de costos del 17%, mientras que las organizaciones de adquisiciones de clase mundial pueden reducir una estructura de costos ya competitiva en un 21% adicional (Gibbons y Sawchuk 2019).

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Mediante el pleno despliegue de herramientas digitales, las organizaciones de adquisiciones típicas pueden reducir los costos operativos hasta en un 45%, alcanzando niveles de eficiencia por debajo de los de las organizaciones de adquisiciones de clase mundial de hoy en día. De acuerdo con la investigación, las organizaciones de adquisiciones de clase mundial, que gastan un 22% menos que sus homólogos, también pueden reducir los costos en un 33% adicional con la transformación digital integral (Burnson 2019).

Figura 8.26 Oportunidad de automatización inteligente y eficiencia en las adquisiciones (Gibbons y Sawchuk 2019) La iBPMS se ha vuelto más inteligente y avanzada. Las reglas de negocio y las capacidades analíticas de la IA están unificadas dentro del BPMS, y la BPM inteligente es ahora una realidad. La Gestión inteligente de Procesos de negocios (iBPM por sus siglas en inglés) es una disciplina de transformación digital que incluye un componente de tecnología de automatización. La plataforma de automatización asociada alinea los objetivos de negocios a la ejecución. Hay varias tendencias que han influido en la evolución de la iBPM, convirtiéndola en el motor central de la transformación de las empresas digitales. Dos de estas tendencias son los participantes en el proceso y la inteligencia de procesos. La automatización robótica está disponible en algunas plataformas iBPMS (también llamadas plataformas de automatización de procesos digitales). La próxima generación de iBPMS soporta todo el espectro de automatización del trabajo. estructurada, cognitiva y asistida por IA.

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Igualmente importante es el surgimiento de la gestión dinámica de casos para manejar el trabajo ad hoc y proporcionar un modelo más poderoso (en comparación con los diagramas de flujo y de carriles de nado) para la orquestación del trabajo.

La figura 8.27 muestra la evolución de la RPA en iBPMS.

Figura 8.27 Evolución de iBPMS (Khoshafian 2019)

8.6.2 Blockchain El concepto Blockchain es casi ubicuo en revistas, blogs, etc. sobre temas digitales. Se han presentado muchas definiciones del mismo. Es importante definir primero Blockchain antes de iniciar una disertación sobre el tema. De forma muy sencilla, Blockchain es una versión única de la verdad, representada en una estructura de datos que permite crear un libro digital de datos descentralizado, inmutable, seguro, con sello de fecha/hora, y compartirlo entre una red de partes independientes. Desde la perspectiva de la gestión de procesos de negocios, Blockchain reinventará los procesos de negocios a nivel transaccional para capturar los datos (entradas y salidas) generados por los procesos que se están realizando. Existen diferentes tipos de blockchain: privado, público y con permiso. También verá que a blockchain se le denomina tecnología de libro mayor digital (DLT). Las siguientes son explicaciones breves de los tipos de blockchain:

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Blockchains públicos. Los blockchains públicos son grandes redes distribuidas que se ejecutan a través de un token nativo. Están abiertos para que cualquiera participe a cualquier nivel y tienen un código abierto que su comunidad mantiene. Blockchains con permiso. Los blockchains con permiso controlan los roles que las personas pueden desempeñar dentro de la red. Un método podría ser que el proceso de consenso esté controlado por un conjunto preseleccionado de nodos. Siguen siendo sistemas grandes y distribuidos que usan un token nativo. Su código central puede o no ser de código abierto. Blockchains privados. Los blockchains privados tienden a ser más pequeños y no utilizan un token. Sus miembros están rigurosamente controlados. Estos tipos de blockchain son favorecidos por los consorcios que tienen miembros de confianza quienes controlan de forma central los permisos e intercambian información confidencial. La siguiente tabla muestra un comparativo de blockchains públicos vs. privados.

Adaptado de (Voshmgir 2019) Los tres tipos de blockchain utilizan la criptografía para permitir que cada participante de una red determinada gestione el libro de forma segura sin necesidad de que una autoridad central haga cumplir las reglas. La eliminación de la autoridad central de la estructura de la base de datos es uno de los aspectos más importantes y poderosos de los blockchains. A partir de mayo de 2019, existen cuatro tipos de blockchain como se indica en la figura 8.28. El pensamiento actual es que los blockchains híbridos muy probablemente dominarán el comercio electrónico combinando un blockchain con permiso con uno blockchain público. Las empresas pueden asegurar las transacciones en segundo plano con los socios comerciales y al mismo tiempo compartir la información del producto con los consumidores en un libro abierto. Esencialmente, el

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blockchain híbrido se establecerá donde uno sea público o de cara al consumidor y el otro tenga permiso para las transacciones corporativas tras bambalinas.

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Figura 8.28 Tipos de Blockchain (Scribani 2018)

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Los blockchains se componen de tres partes centrales: bloques, cadenas y redes. Bloque. Lista de transacciones registradas en un libro durante un período dado. El tamaño, período y evento desencadenante para los bloques es diferente en cada blockchain. No todos los blockchain están registrando y asegurando un registro del movimiento de su criptomoneda como su objetivo principal. Pero todos los blockchains registran el movimiento de su criptomoneda o token. Piense en la transición como simplemente el registro de datos. Asignarle un valor (como sucede en una transacción financiera) se utiliza para interpretar lo que significan esos datos. Cadena. Un algoritmo de hash que vincula un bloque a otro, encadenándolos matemáticamente. Éste es uno de los conceptos de blockchain más difíciles de entender. También es la magia que une a los blockchains y les permite crear confianza matemática. El algoritmo de hash en los Blockchains se crea a partir de datos existentes en el bloque previo. El algoritmo de hash es la huella digital de estos datos y bloquea los bloques em el orden y momento precisos. Aunque los blockchains son una innovación relativamente nueva, la ejecución de algoritmos de hash no lo es. La ejecución de algoritmos de hash se inventó hace más de treinta años. Esta vieja innovación se utiliza porque crea una función unidireccional que no puede ser descifrada. Una función de ejecución de algoritmos de hash crea un algoritmo matemático que mapea datos de cualquier tamaño a una cadena de bits de un tamaño fijo. Una cadena de bits suele tener 32 caracteres de longitud, que luego representa los datos que se han convertido en algoritmos de hash. El algoritmo de hash seguro (SHA) es una de las funciones criptográficas de algoritmos de hash utilizados en los blockchains. SHA-256 es un algoritmo común que genera un algoritmo de hash casi único de tamaño fijo de 256 bits (32 bytes). A efectos prácticos, piense en un algoritmo de hash como una huella digital de datos que se utiliza para fijarlos en su lugar dentro del blockchain. Red. La red se compone de nodos completos. Piense en ellos como la computadora que ejecuta un algoritmo que está asegurando la red. Cada nodo contiene un registro completo de todas las transacciones que alguna vez se registraron en ese blockchain. Laos blockchains están descentralizados de modo que se trata de un sistema entre pares sin una autoridad central que gestione el flujo de datos. Una de las formas clave de eliminar el control central y mantener la integridad de los datos es contar con una gran red distribuida de usuarios independientes. La descentralización significa que las computadoras que componen la red se encuentran en más de un lugar. Estas computadoras se denominan a menudo nodos completos. Los blockchains difieren en sus mecanismos de consenso, que son las reglas por las cuales la tecnología actualizará el libro. Los blockchains crean registros e historiales permanentes de transacciones, pero nada es permanente. La permanencia del registro se basa en la permanencia de la red. En el contexto de los blockchains, esto significa que una gran parte de una comunidad de blockchains tendría que estar de acuerdo en cambiar la información, pero se les alienta a no cambiar los datos.

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En términos generales, un blockchain es un libro en el que las nuevas transacciones se registran en bloques, con cada bloque identificado por un algoritmo de hash criptográfico de esos datos. El mismo algoritmo de hash siempre resultará de esos datos, pero es imposible recrear los datos a partir del algoritmo de hash. Del mismo modo, si se cambia hasta incluso el más mínimo detalle de los datos de esa transacción, se creará un algoritmo de hash muy diferente, y puesto que el algoritmo de hash de cada bloque se incluye como un punto de datos en el siguiente bloque, los bloques posteriores también terminarán con algoritmos de hash diferentes. Cuando se registra datos en un blockchain, es extremadamente difícil cambiarlos o eliminarlos. Cada bloque está identificado por un algoritmo de hash criptográfico de esos datos (registro). Esta representación criptográfica es lo que hace que el libro sea inalterable. Cuando alguien quiere añadir un registro a un blockchain, también llamada transacción o partida, los usuarios de la red que tienen control de validación verifican la transacción propuesta. Es aquí donde las cosas se ponen difíciles porque cada blockchain tiene una visión ligeramente diferente sobre cómo debería funcionar y quién puede validar una transacción. Por último, la seguridad también proviene del hecho de que múltiples computadoras, llamadas nodos, almacenan el blockchain, y por lo tanto para cambiar el libro, uno tendría que obtener el control de al menos el 50% de la potencia de procesamiento para cambiar el registro; una hazaña difícil, especialmente para un blockchain público. Note que los términos Bitcoin y blockchain se usan a menudo indistintamente, pero no son lo mismo. Bitcoin tiene un blockchain. El blockchain de Bitcoin es el protocolo subyacente que permite la transferencia segura de Bitcoin. El término Bitcoin es el nombre de la criptomoneda que alimenta la red Bitcoin. El blockchain es una clase de software, y Bitcoin es una criptomoneda específica. La figura 8.29 muestra cómo una blockchain llega a un acuerdo (consenso).

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Figura 8.29 Cómo operan los blockchains (G2 Crowd (2018) Los blockchains son herramientas poderosas porque crean sistemas honestos que se autocorrigen sin necesidad de un tercero para hacer cumplir las reglas. Logran la aplicación de las reglas a través de su algoritmo de consenso. La figura 8.30 muestra un resumen de los catorce tipos diferentes de algoritmos de consenso utilizados en la blockchain.

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Figura 8.30 Catorce tipos de algoritmos de consenso (Anwar 2018) La siguiente tabla describe cada uno de los catorce tipos de algoritmo de consenso. Tipo de algoritmo

Descripción

Prueba de trabajo (PoW) Prueba de participación (PoS) Prueba de participación delegada (DPoS) Prueba de participación arrendada (LPoS) Prueba de tiempo transcurrido (PoET) Tolerancia a faltas bizantinas práctica (PBFT)

Cuando un usuario inicia una transacción, los mineros o las supercomputadoras tratan de resolver un problema o acertijo para verificarlo. Se anima a los usuarios a gastar más hasta convertirse en validadores para crear bloques. Similar a PoS, pero en este caso los usuarios con más monedas pueden votar y elegir testigos. Los usuarios pueden hacer tokens personalizados y utilizarlos en sus términos para una mayor seguridad. Similar a PoW, pero más enfocada en el consumo. Bizantino usa una secuencia particular para mantener a raya a usuarios falsos.

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Tolerancia a faltas bizantinas simplificada (SBFT) Tolerancia a faltas bizantinas delegada (DBFT) Gráficos acíclicos dirigidos (DAG) Prueba de actividad (PoA) Prueba de importancia (PoI) Prueba de capacidad (PoC) Prueba de quemado (PoB) Prueba de peso (PoW)

Un solo validador puede agrupar las transacciones propuestas y crear un nuevo bloque. Se enfoca en una forma ludificada de verificación de bloque entre los controladores de nodos profesionales. Los DAG no tienen una estructura de blockchain y pueden manejar transacciones de forma asíncrona. Utiliza tanto PoS como PoW para asegurar la puntualidad de los puntos de recompensa. Recompensa a los usuarios que realizan activamente transacciones en la red, basándose en la prueba de participación. Mediante el uso de este protocolo, usted puede utilizar la capacidad o el espacio de almacenamiento del disco duro de un usuario. Los mineros envían monedas a una dirección verificable como disponible para quemarlas. A cambio, reciben una recompensa en el token de moneda nativa de la blockchain. Similar a PoS, pero depende de otros factores llamados pesos.

Las seis categorías de casos de uso de blockchain incluyen registro estático, identidad, contratos inteligentes, registro dinámico, infraestructura de pagos, y otros, como se muestra en la figura 8.31.

Figura 8.31 seis categorías de casos de uso de blockchain (Carson, et al. 2018) Se puede añadir categorías adicionales a medida que evolucione la tecnología de blockchain. Una pregunta que se debe hacer es si usted necesita un blockchain completo, y después si necesita un token digital o un contrato inteligente. La figura 8.32 muestra un diagrama de flujo que puede ayudarle a responder estas preguntas.

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Figura 8.31 Tecnología de libro mayor digital (DLT) y Tecnología de libro de contratos (CLT) La viabilidad de la blockchain por parte de la industria depende del tipo de activo, de la madurez de la tecnología, de las normas y los reglamentos, y del ecosistema. La figura 8.33 muestra la viabilidad del uso del blockchain en la industria.

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Figura 8.31 Viabilidad del blockchain en la industria (Carson, et al. 2018) La figura 8.32 muestra los casos de uso del blockchain por industria.

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Figura 8.32 Usos de caso del blockchain por industria (Mearian 2019) Los usos del blockchain incluyen: ● ● ● ● ● ●

Bitcoin Oferta inicial de monedas (ICO) Cadenas de suministro Registros de propiedad Gestión de derechos digitales Financiamiento comercial

La figura 8.33 muestra la oferta tecnológica y sus capas para el blockchain.

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Figure 8.33 Torre tecnológica de Blockchain (Unicorn Watch 2019) Claramente, hay muchos proveedores de software y se puede asumir que la consolidación reducirá este número a uno más manejable para que las empresas seleccionen con cuál harán la inversión. Lo que debe quedar claro en este punto es que el blockchain es una tecnología de nivel básico. Aunque se puede utilizar en diferentes industrias para diferentes situaciones, no es una aplicación completa. Por ejemplo, también debe incluir características como interfaz de usuario, lógica comercial, persistencia de los datos y mecanismos de interoperabilidad. Lo que distingue al blockchain de las bases de datos es que actualmente, el blockchain no implementa el modelo de creación, lectura, actualización y eliminación que se usa en las bases de datos convencionales.

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Además, las plataformas de blockchain no son actualmente interoperables con otras plataformas de blockchain, lo que puede cambiar a medida que la tecnología y los casos de uso maduren. Lo que hace que un blockchain sea disruptivo en un mundo global, según George Gilder, puede resumirse en dos puntos: una nueva arquitectura de seguridad y el reempoderamiento del dinero. Nueva arquitectura de seguridad. A los hackers les encanta la arquitectura de seguridad centralizada porque les dice 1) lo que es importante y 2) dónde se puede encontrar. Por el contrario, el blockchain proporciona un registro inmutable de todas las transacciones y transmisiones de información que han ocurrido, y distribuye una versión comprimida de todos los datos a todos en la red. Al utilizar un modelo distribuido en lugar de uno centralizado, toda la información no está en un solo lugar, donde sería un blanco fácil para los hackers. Devolviendo el poder al dinero. Los gobiernos han olvidado para qué es el dinero, y cómo funciona. Como resultado, están emitiendo más y más, asumiendo que de alguna manera el dinero constituye riqueza, en lugar de darse cuenta de que el dinero mide la riqueza. Volver a un estándar basado en oro es lo que establece las monedas a una tasa fija, en lugar de una tasa flotante vinculada a nada (papel). El blockchain, junto con las criptomonedas, ofrece una solución. No se trata sólo de crear una nueva forma de dinero que el gobierno no pueda tocar. Con la ayuda del blockchain, algunas criptodivisas eventualmente reemplazarán al dinero real y desplazarán a las monedas que fluctúan incontroladamente. Incluso hay esfuerzos para vincular las criptomonedas al oro. Eso creará un estándar de moneda estable para las transacciones de negocios (Gilder 2018). Por último, el blockchain se debe considerar en el contexto de negocios. " La gobernanza en los blockchain públicos, como Ethereum y Bitcoin, está orientada principalmente a cuestiones técnicas. Rara vez se aborda los comportamientos humanos o la motivación", dijo Leow en el comunicado. "Los directores de tecnologías de información deben ser conscientes del riesgo que los problemas de gobernabilidad del blockchain pueden suponer para el éxito de su proyecto. Especialmente las organizaciones más grandes deben pensar en unirse o formar consorcios para ayudar a definir los modelos de gobernanza del blockchain público" (Panetta 2019).

Gran parte del blockchain y sus tecnologías correspondientes son todavía un tanto jóvenes y carecen de un grado de madurez para escalar al comercio global. Además, muchos líderes todavía no entienden por completo el blockchain y sus tecnologías relacionadas. Incluso si la tecnología estuviera madura y los líderes la entendieran lo suficientemente bien como para desplegarla, sigue habiendo un problema de gobernanza, no en una autoridad central sino en la tecnología, en el diseño del sistema y en las reglas de la red, especialmente en cuanto a cómo llegar a un acuerdo en caso de que algo salga mal. Otro punto sobre la gobernanza es que, por defecto, el blockchain comparte información que usted tal vez no desee compartir, principalmente en los blockchain públicos. Si bien la mayoría de estas cuestiones se resolverán con el tiempo, el blockchain todavía requiere de mucho más desarrollo antes de estar listo para su uso empresarial generalizado.

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Una de las mejores adecuaciones del blockchain en los servicios financieros es como una capa de comunicación para la gestión de procesos de negocios (BPM). Al aprovechar los contratos inteligentes y la auditabilidad de las tecnologías de libro mayor digital, el blockchain puede facilitar los procesos en los que intervienen diferentes partes siguiendo lineamientos regulatorios específicos. En estos escenarios, la tecnología se está utilizando principalmente para compartir documentación, comunicar información y hacer un seguimiento de los diferentes estados de las transacciones. La integración de estos sistemas con los flujos de trabajo y los back offices existentes brinda una mejor visibilidad entre todos los participantes. No se trata de forzar a todo el mundo a adoptar una plataforma totalmente nueva. En cambio, se trata de permitir una integración sencilla de la infraestructura legado en las nuevas redes, que puede proporcionar una mejor funcionalidad. La tecnología de blockchain se distingue de las soluciones de BPM en que los servicios tradicionales de BPM tienden a manejar flujos de trabajo internos dentro de una sola organización. No gestionan el proceso de flujo de trabajo y la información en todas las organizaciones. Si lo hacen, caen en la misma trampa de la que el blockchain ayuda a alejarse, que es tener un repositorio centralizado de información controlado por un tercero (en este caso, el proveedor de procesos de negocios o de flujo de trabajo). Si un tercero posee datos y es responsable de pasarlos de una organización a otra, existe el riesgo de que se produzcan problemas de resiliencia derivados de ese punto central o único de fallo. La tecnología de blockchain permite la creación de un sistema de BPM de igual a igual que elimina el repositorio central de información y permite a diferentes corporaciones intercambiar información directamente con sus contrapartes, garantizando al mismo tiempo la integridad del proceso. El sistema permite a las organizaciones verificar y asegurarse de que todas las partes en la red adopten y ejecuten correctamente medidas específicas. Esta verificación es esencial cuando se trata de transacciones reguladas que requieren el cumplimiento de lineamientos específicos. Con los sistemas de blockchain, se puede codificar lineamientos en contratos inteligentes, y la verificación de una parte que se ajusta a esos lineamientos puede ser realizada por una contraparte también. Como resultado, todos pueden hacer cumplir las reglas a todos los demás, y asegurarse de que se tome los pasos correctos a través de estos flujos de trabajo. El blockchain permite auditorías en tiempo real que ofrecen garantías a las contrapartes de que no se está tomando atajos. Permitir que los participantes y las contrapartes mantengan el control de sus propios datos es otro beneficio importante del uso de un blockchain para la BPM. Aun cuando las organizaciones participantes han hecho cumplir las normas que les impone la red, siguen manteniendo el control de sus datos en lugar de un tercero. En esta línea, otro problema relacionado con la BPM que la tecnología de blockchain puede resolver es el fraude interno. Desde la perspectiva de riesgo, una red de blockchain hace cumplir

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las reglas de transacción a los empleados de una parte para que no puedan comportarse mal ni eludir normas y reglamentos. 8.6.2.1 Blockchain en la cadena de suministro El blockchain ya se ha afianzado en el ámbito de la cadena de suministro. Según Spend Matters, los expertos sugieren que el blockchain podría convertirse en poco tiempo en un "sistema operativo de cadena de suministro" universal, en el que la tecnología podría mejorar las siguientes tareas: ● ● ● ● ●

Registro de la cantidad y transferencia de activos como plataformas, tráileres, contenedores, etc., a medida que se mueven entre los nodos de la cadena de suministro (González 2015). Seguimiento de órdenes de compra, órdenes de cambio, recibos, notificaciones de embarque u otros documentos relacionados con el comercio. Asignar o verificar las certificaciones o ciertas propiedades de los productos físicos; por ejemplo, determinar si un producto alimenticio es orgánico o de comercio justo (Herzberg 2015). Vincular los bienes físicos con números de serie, códigos de barras, etiquetas digitales como RFID (código de radiofrecuencia), etc. Compartir información sobre el proceso de fabricación, montaje, entrega y mantenimiento de los productos con proveedores y distribuidores.

Independientemente de la aplicación, los beneficios de los transportistas que utilizan blockchain incluyen: ●

● ● ●

Mayor transparencia. Documentar el trayecto de un producto a través de la cadena de suministro revela su verdadero origen y puntos de contacto, lo que aumenta la confianza y ayuda a eliminar el sesgo que se encuentra en cadenas de suministro opacas de hoy en día. Los fabricantes también pueden reducir el retiro de productos al compartir registros con fabricantes de equipos originales (OEM) y entidades reguladoras (González 2015). Mayor escalabilidad. Es prácticamente posible que cualquier número de participantes tenga acceso desde cualquier número de puntos de contacto (Forbes). Mejor seguridad. Un libro de contabilidad compartido e indeleble con reglas codificadas podría potencialmente eliminar las auditorías requeridas por sistemas y procesos internos (Spend Matters 2015). Mayor innovación. Como resultado de la arquitectura descentralizada, abundan las oportunidades para crear nuevos usos especializados para la tecnología.

8.6.3 Inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático Esta sección aborda los temas de inteligencia artificial (IA), aprendizaje automático y aprendizaje profundo. Vale la pena explorar el aprendizaje profundo en vista de su importante papel en las redes neuronales y en aplicaciones avanzadas como el reconocimiento de imágenes. A continuación se define estos términos. Inteligencia artificial (IA) significa conseguir que una computadora imite el comportamiento humano de alguna manera. Inteligencia artificial es un subcampo de la informática. De acuerdo

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con el Oxford English Dictionary, la IA es "la teoría y el desarrollo de sistemas informáticos capaces de realizar tareas que normalmente requieren de la inteligencia humana", como la percepción visual, el reconocimiento del habla, la toma de decisiones y la traducción entre idiomas. El diccionario Webster’s define la IA como "la capacidad de una máquina para imitar el comportamiento humano inteligente.” El aprendizaje automático (ML) es un subconjunto de la IA. El aprendizaje automático utiliza una serie de técnicas que permiten a las computadoras aprender a realizar tareas sin ser explícitamente programadas. En esencia, los algoritmos de aprendizaje automático trabajan para identificar patrones en los datos y crear modelos que predicen o clasifican resultados específicos. En ML, la tarea esencial es crear un predictor de los datos de salida futuros a partir de algún conjunto de datos de entrada. Esta tarea se lleva a cabo entrenando estadísticamente al predictor a partir de datos históricos. Si el valor predicho es un número real, entonces usted está resolviendo un problema de regresión. Si usted está prediciendo una respuesta de afirmativa o negativa, entonces usted está resolviendo un problema de clasificación binaria o de dos clases. Si usted está prediciendo más de dos clases, entonces usted está resolviendo un problema de clasificación multiclase. Lo importante es que el corpus de datos es el mismo, pero los algoritmos pueden ser diferentes. Curiosamente, las redes neuronales son una opción para cualquiera de los tres tipos de problemas de predicción. También hay que tener en cuenta que las redes neuronales son conocidas tanto por su precisión como por sus largos tiempos de entrenamiento, y que constituyen uno de los enfoques más largos pero precisos para el aprendizaje automático.

El aprendizaje profundo es un subconjunto del aprendizaje automático que permite a las computadoras resolver problemas muy complejos. Utiliza algoritmos de aprendizaje profundo y redes neuronales profundas (DNN). Las DNN son redes neuronales construidas a partir de muchas capas (de ahí el término "profundas") de unidades de procesamiento alternas lineales y no lineales, y se entrenan utilizando algoritmos a gran escala y cantidades masivas de datos de entrenamiento. Una red neuronal profunda puede tener de diez a veinte capas ocultas, mientras que una red neuronal típica puede tener sólo unas pocas. Mientras más capas tenga la red, más características podrá reconocer. Desafortunadamente, mientras más capas haya en la red, más tiempo tomará el cálculo y más difícil será el entrenamiento. Un tipo de algoritmo de aprendizaje profundo es el de los bosques aleatorios de decisión (RDF). Una vez más, se construyen a partir de muchas capas, pero en lugar de neuronas, los RDF se construyen a partir de árboles de decisión y producen un promedio estadístico (modo o media) de las predicciones de los árboles individuales. Los aspectos aleatorios de los RDF son el uso de la agregación de bootstrap (empaquetado) para árboles individuales y la toma de subconjuntos aleatorios de las características. De acuerdo con un reporte de Rob Koplowitz de Forrester, la BPM evolucionará con base en lo siguiente: ●

El aprendizaje automático optimizará los procesos. La analítica se ha hecho cargo de todo, incluyendo la gestión de procesos. En el pasado, los operadores tenían acceso a los

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datos, pero no se les proporcionaba una orientación práctica. El surgimiento de la IA lleva esos analíticos un paso más allá al proporcionar conocimientos prácticos. Los datos no estructurados se organizan. Tradicionalmente, la BPM sobresale en el movimiento de procesos estructurados hacia una forma automatizada. Los procesos no estructurados, por otro lado, son otra historia ya que los patrones no están tan fácilmente disponibles. Las tecnologías de inteligencia artificial, incluido el procesamiento de lenguajes naturales (PNL), cierran la brecha al proporcionar un análisis de los sentimientos y la posibilidad de convertir datos no estructurados en algo más organizado. Nuevas interfaces, nuevas oportunidades. La llegada de las nuevas tecnologías presenta nuevas interfaces y experiencias de usuario, incluyendo comandos de voz y chat (2017).

No es la intención de este cuerpo de conocimientos de BPM asistir a un curso universitario o de postgrado sobre IA, aprendizaje automático, aprendizaje profundo o redes neuronales. Para aquellos interesados en un estudio más profundo, pueden aprender mucho sobre el aprendizaje profundo simplemente instalando uno de los paquetes de aprendizaje profundo, probando sus ejemplos y leyendo sus tutoriales. Para más detalles, considere uno o más de los siguientes recursos: ● ● ● ● ● ●

Neural Networks and Deep Learning, por Michael Nielsen A Brief Introduction to Neural Networks, por David Kriesel Deep Learning, por Yoshua Bengio, Ian Goodfellow, y Aaron Courville A Course in Machine Learning, por Hal Daumé III The TensorFlow Playground, por Daniel Smilkov y Shan Carter Clase CS231n de Stanford CS Convolutional Neural Networks for Visual Recognition

Las empresas invierten en el desarrollo de la IA para lograr uno de estos tres objetivos: (1) Construir sistemas que piensen exactamente como los humanos (IA fuerte) (2) Sólo hacer que los sistemas funcionen sin averiguar cómo funciona el razonamiento humano (IA débil) (3) Usar el razonamiento humano como modelo, aunque no necesariamente como objetivo final La mayor parte del desarrollo de la IA que está teniendo lugar hoy en día por parte de los líderes de la industria entra dentro del tercer objetivo y utiliza el razonamiento humano como guía para proporcionar mejores servicios o crear mejores productos más que buscar conseguir una réplica perfecta de la mente humana (marzo de 2018). Amazon construye gran parte de su negocio sobre sistemas de aprendizaje automático (como un subconjunto de la IA) y define la IA como "el campo de la informática dedicado a resolver problemas cognitivos comúnmente asociados con la inteligencia humana, como el aprendizaje, la solución de problemas y el reconocimiento de patrones". El aprendizaje automático es tan importante para Amazon, que declararon: "Sin el ML, Amazon.com no podría hacer crecer su negocio, mejorar su experiencia y selección de clientes, y optimizar su velocidad y calidad logística".

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Dado que el big data es un gran desafío para las empresas que quieren desarrollar conocimientos sobre sus clientes, algunas de las principales aplicaciones de la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo, pueden hacer lo siguiente: ● ● ● ● ● ●

Modelar la organización con base en las observaciones. Generar conocimientos mediante el examen simultáneo de muchos factores y variables (mucho más de lo que una persona puede lograr en un tiempo razonable y con limitaciones de costos). Aprender continuamente a medida que se proporcionan nuevas observaciones. Cuantificar la probabilidad de los resultados (es decir, predecir lo que es probable que ocurra). Prescribir acciones específicas para optimizar los objetivos y las métricas de negocios. Ajustarse rápidamente a las nuevas reglas de negocios a través de un reentrenamiento más rápido en comparación con la reprogramación tradicional, que es más lenta.

Lo que hace posible la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo ahora es la proliferación de volúmenes de datos y tipos de datos, junto con los menores costos de hardware y herramientas de computación y almacenamiento. La IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo son una progresión natural de la inteligencia de negocios. En mayo de 2011, la brecha para los directores y analistas que sabían cómo utilizar los resultados de los analíticos era de 1,5 millones, un orden de magnitud mayor que para los que producen la analítica (como los analistas de datos y los científicos de datos). Dicho de otra manera, el punto crítico en la cadena de valor de los datos no son los datos o la analítica, sino la capacidad de consumir datos y analíticos en un contexto y de manera inteligente. En otras palabras, el desafío es obtener percepciones contextuales (patrones) de los datos (Manyika et al. 2011). En el siguiente resumen de Infoworld, el autor Jerry Hartanto analiza la aplicación comercial de la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo. La IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo pueden convertir ese montón de datos en un activo al determinar sistemáticamente su importancia, predecir los resultados, prescribir acciones específicas y automatizar la toma de decisiones. En resumen, la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo permiten a las organizaciones y empresas asumir los factores que impulsan la complejidad de los negocios, entre ellos: Cadenas de valor y de suministro más globales, entrelazadas y centradas en microsegmentos. Reglas de negocios que cambian rápidamente para mantenerse al ritmo de los competidores y las necesidades y preferencias de los clientes. Previsión y despliegue correctos de los escasos recursos para optimizar proyectos/inversiones y métricas de negocios en conflicto. Necesidad de impulsar simultáneamente el incremento de la calidad y de la experiencia del cliente, reduciendo al mismo tiempo los costos.

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En muchos sentidos, la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo son superiores a la programación explícita y al análisis estadístico tradicional: No es necesario conocer las reglas del negocio para lograr el resultado deseado, sólo hay que entrenar a la máquina en datos de entrada y salida de muestra. Si las reglas de negocios cambian de tal manera que los mismos datos de entrada ya no resultan en los mismos datos de salida, la máquina sólo necesita ser reentrenada - no reprogramada - acelerando los tiempos de respuesta y disminuyendo la necesidad de las personas de aprender nuevas reglas de negocios. En comparación con el análisis estadístico tradicional, los modelos de IA, de aprendizaje automático y de aprendizaje profundo son relativamente rápidos de construir, por lo que es posible iterar rápidamente a través de varios modelos en un enfoque de prueba-aprendizaje-probar de nuevo (2019).

8.6.4 Inteligencia de negocios versus inteligencia artificial Mientras que la inteligencia de negocios describe y diagnostica eventos pasados, la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo tratan de predecir la probabilidad de eventos futuros y prescribir cómo aumentar la probabilidad de que esos eventos ocurran realmente. La figura 8.34 muestra la creciente madurez de la analítica hacia este resultado prescriptivo que utiliza la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo.

Figura 8.34 Valor comercial y madurez analítica, adaptados (Hartanto 2019) El reto con la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo es que todos se basan actualmente en la estadística, lo que tiene un elemento de error en la predicción de los resultados, como se muestra en la figura 8.35.

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Figura 8.35 Ventajas, desventajas e impulsores de IA, ML y aprendizaje profundo, adaptado (Hartanto 2019) La siguiente es una forma de definir las diferencias entre BI, estadísticas e IA: ●





BI (inteligencia de negocios) está tradicionalmente orientada a consultas y se basa en la analítica para identificar los patrones (como quiénes son los clientes más rentables, por qué son los más rentables y qué atributos los diferencian, como la edad o el tipo de trabajo). Estadísticas también se basan en la analítica para comprender las propiedades (o la estructura) de los datos para encontrar información sobre la población en los datos, pero añade rigor matemático en la extrapolación a las generalizaciones (por ejemplo, si hay una diferencia entre estos segmentos de clientes en la vida real frente a lo que se encuentra en los datos de la muestra). Inteligencia artificial y aprendizaje automático se basan en algoritmos (no en analistas) para encontrar de forma autónoma patrones en los datos, permitiendo así la predicción y la prescripción.

Aunque tanto el modelado estadístico como el aprendizaje automático se utilizan para construir modelos de situaciones de negocios, existen algunas diferencias clave entre ambos, como muestra la figura 8.36.

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Figura 8.36 Modelado estadístico frente al aprendizaje automático, adaptado (Hartanto 2019) Algunos puntos adicionales de contraste incluyen: ●



El modelado estadístico requiere una ecuación matemática formal entre los datos de entrada y los datos de salida. Por el contrario, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo no intentan encontrar esa ecuación matemática, sino que simplemente intentan recrear los datos de salida dados los datos de entrada. El modelado estadístico requiere una comprensión entre las variables y hace suposiciones sobre las propiedades estadísticas de la población de datos. El aprendizaje automático y el aprendizaje profundo no.

8.6.5 Inteligencia Artificial, Aprendizaje Automático y Aprendizaje Profundo La figura 8.37 muestra cómo cada uno es un subconjunto del otro: el aprendizaje profundo es un subconjunto del aprendizaje automático, que es un subconjunto de la IA.

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Figura 8.37 Relación entre IA, Aprendizaje automático y aprendizaje profundo, adaptado (Hartanto 2019). La figura 8.38 muestra la relación entre la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo. El aprendizaje automático utiliza algoritmos y el aprendizaje profundo toma esos algoritmos y añade hiperparámetros para construir un modelo de aprendizaje final.

Figura 8.38 Relación entre los modelos y los algoritmos, adaptado (Hartano 2019) 8.6.5.1 Tipos de aprendizaje automático Las máquinas, al igual que las personas, pueden aprender de diferentes maneras, incluyendo el aprendizaje supervisado, no supervisado, semisupervisado, por refuerzo y por transferencia. Supervisado En el aprendizaje supervisado en humanos, un instructor le muestra o le dice tanto la forma correcta como la incorrecta de tocar el piano. En una situación ideal, se le da igual número de ejemplos de cómo tocar de la manera correcta como de la incorrecta. En las máquinas, los datos de entrenamiento consisten en una variable objetivo o resultante (o variable dependiente) que debe predecirse a partir de un conjunto de predictores (variables independientes). Utilizando estos conjuntos de variables, usted genera una función que mapea las entradas a los resultados deseados. El proceso de entrenamiento continúa hasta que el modelo logra un nivel de desempeño deseado en los datos de entrenamiento. Un ejemplo comercial de capacitación supervisada es mostrar al sistema ejemplos de solicitudes de préstamo (consistentes en predictores como historial crediticio, historial de trabajo, propiedad de activos, ingresos y educación) que fueron aprobadas o rechazadas (los resultados y decisiones meta). No supervisado En el aprendizaje no supervisado, usted está solo: nadie le dice cómo debe tocar el piano, así que usted crea sus propias ideas de lo que está bien y lo que está mal, con el objetivo de optimizar un parámetro que es importante para usted, como la velocidad de finalización de la pieza, la proporción entre las notas altas y las notas bajas, o el número de teclas únicas que toca. En el

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aprendizaje automático no supervisado, los puntos de datos no tienen etiquetas de correcto o incorrecto asociadas. En su lugar, el objetivo es organizar los datos de alguna manera o describir su estructura. Esta organización puede significar agruparlos en clústeres o encontrar diferentes maneras de ver los datos complejos para que parezcan más simples u organizados. El aprendizaje no supervisado suele ser menos eficaz en la capacitación del modelo que el aprendizaje supervisado, pero puede ser necesario cuando no existen etiquetas (en otras palabras, no se conocen las respuestas correctas). Un ejemplo comercial común es la segmentación del mercado. Con frecuencia no está claro cuáles son los segmentos de mercado correctos, pero todo mercadólogo busca segmentos de afinidades naturales para poder acercarse a esos segmentos con el mensaje, las promociones y los productos adecuados. Semisupervisado El aprendizaje semisupervisado combina el aprendizaje supervisado y el no supervisado. El aprendizaje semisupervisado se utiliza cuando no hay suficientes datos supervisados. En el ejemplo del piano, recibiría alguna instrucción, pero no mucha (tal vez porque las lecciones son caras o no hay suficientes profesores). Por refuerzo En el aprendizaje de refuerzo, el instructor no le dice la forma correcta y la incorrecta de tocar el piano. No sabe qué parámetro está tratando de optimizar, pero se le dice cuando hace algo bien o mal. El instructor le golpea los nudillos con una regla cuando toca la nota equivocada o toca con el tempo equivocado. Cuando toca bien, le da una palmada en la espalda. En el aprendizaje automático, el aprendizaje de refuerzo puede abordar situaciones en las que los datos supervisados son escasos, pero se conoce la respuesta correcta. Por ejemplo, en el juego de ajedrez, hay demasiadas permutaciones de movimientos para documentar (etiquetar). Pero aun así el aprendizaje de refuerzo le dice a la máquina cuando toma decisiones correctas e incorrectas que la hacen avanzar hacia la victoria, como la captura de piezas y el fortalecimiento de posiciones en el tablero. Por transferencia En el aprendizaje por transferencia, usted usa sus conocimientos de otro instrumento, como la trompeta, para enseñarse a sí mismo a tocar el piano. Aprende con base en las habilidades transferibles que ya tiene, como la lectura de música y la destreza en las manos. En el aprendizaje automático, se utiliza el aprendizaje por transferencia porque reduce el tiempo de aprendizaje, que puede ser significativo (horas o incluso días) para los modelos que utilizan arquitecturas de aprendizaje profundo. 8.6.5.2 Algoritmos comunes de aprendizaje automático Los algoritmos son los motores del aprendizaje automático; convierten un conjunto de datos en un modelo. El tipo de algoritmo que funciona mejor (supervisado, regresión, etc.) depende del tipo de problema, de los recursos informáticos disponibles y de la naturaleza de los datos. En la siguiente tabla se muestran los tipos de algoritmos más comunes.

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Tipo de Algoritmo Regresión Clasificación

Agrupación

Serie de tiempo

Optimización PNL (procesamiento de lenguajes naturales) Detección de anomalías

Descripción Simplemente dibujando una curva o línea a través de los puntos de datos. Determinar a qué grupo pertenece algo. La clasificación binaria (dos grupos) es determinar si algo pertenece a una clase o no, como por ejemplo si el animal de la foto es un perro o no. La clasificación multiclase (más de dos grupos) es determinar si el animal es un perro, un gato, un pájaro, etc. Similar a la clasificación, pero sin conocer las clasificaciones de antemano. Se determina que hay tres tipos de animales, pero no se sabe cuáles son esos animales, por lo que sólo se dividen en grupos. En términos generales, la agrupación se utiliza cuando no hay suficientes datos supervisados o cuando se quiere encontrar agrupaciones naturales en los datos sin limitarse a grupos específicos, como perros, gatos o aves. Supone que la secuencia de datos es importante (que los puntos de datos tomados a lo largo del tiempo tienen una estructura interna que hay que considerar). Por ejemplo, los datos de ventas podrían considerarse series cronológicas porque tal vez se desee establecer una tendencia de los ingresos a lo largo del tiempo para detectar la estacionalidad y correlacionarla con los eventos de promoción. Por otra parte, el orden de las fotos de animales no importa para fines de clasificación. Un método para lograr el mejor valor para múltiples variables cuando no se mueven en la misma dirección. Categoría general de algoritmos que tratan de imitar el uso y la comprensión de lenguajes por parte de los seres humanos, como los "chatbots", la depuración de la escritura no estructurada (como las notas de los médicos) para los campos de datos clave, y la escritura autónoma de artículos de noticias. Se utiliza para encontrar valores atípicos en los datos. Es similar a los gráficos de control, pero utiliza muchas más variables como datos de entrada. La detección de anomalías es especialmente útil cuando los parámetros normales de funcionamiento son difíciles de definir y cambian con el tiempo, y se desea que la detección de anomalías se ajuste automáticamente.

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La siguiente tabla contiene un resumen de los tipos de algoritmos asociados a los tipos de aprendizaje modelo. Algoritmo

Descripción

Regresión (2,3,4,5)

Ajustar una curva o línea a los puntos de datos, para reducir las diferencias entre las distancias de los puntos de datos de la curva o línea.

Clasificación (0/1/2/.../N)

Identificar a cuál de un conjunto de categorías (subpoblaciones) pertenece una nueva observación; capacitación con datos cuya pertenencia a la categoría se conoce. Usar las estructuras inherentes en los datos para organizar mejor los datos en grupos de máxima homogeneidad; no hay ninguna señal de error o recompensa disponible. Los puntos de datos tomados a lo largo del tiempo pueden tener una estructura interna (como autocorrelación, tendencia o variación estacional) Maximizar o minimizar una cantidad dadas las limitaciones.

Supervisado

PNL

Procesamiento informático automático de los idiomas humanos; con texto como entrada y salida

Supervisado o no supervisado

Detección de anomalías

Detección de valores atípicos; identificar patrones inusuales que no se ajustan al comportamiento esperado

Sin supervisión

Clustering (agrupación)

Serie de tiempo (2019, 2020)

Optimización

Tipo de aprendizaje Supervisado

Sin supervisión

Supervisado o no supervisado Supervisado o refuerzo

Ejemplo El precio de la casa, basado en la ubicación, los metros cuadrados, o el número de dormitorios. La asistencia a la reunión, con base en el tema, la fecha y la hora, o los premios. Hay, o no, rotación de clientes. La transacción es un fraude o no. El paciente tiene una enfermedad o no; ¿qué enfermedad? La segmentación del mercado, como la comercialización dirigida, la reducción de la rotación de personal. Identificar los valores atípicos, como los pacientes de mayor riesgo, las transacciones sospechosas. Precio diario de cierre de las acciones. Análisis de trazas de EEG para indicar la incautación. Demanda de uso por hora en el servidor. Maximizar el uso de la máquina Minimizar el tiempo de transporte La entrega de las cosas de mayor valor Transcripción de las notas Autocompletar, sugerencia de la siguiente palabra Damas y caballeros de la gramática Máquina a punto de fallar. Personas y máquinas intentan entrar. Alarmas verdaderas y falsas.

(Hartano 2019)

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La figura 8.39 ilustra el concepto de modelos de aprendizaje profundo basados en redes neuronales.

Figura 8.39 Modelado: Aprendizaje profundo (Hartanto 2019) y (Van Veen y Leijnen 2019) 8.6.5.3 Modelos de aprendizaje profundo El aprendizaje profundo se basa en el concepto de redes neuronales artificiales (ANN por sus siglas en inglés). Las redes neuronales funcionan como los cerebros humanos, donde las sinapsis se hacen más fuertes o débiles con base en algún tipo de retroalimentación, y las neuronas se disparan con base en condiciones específicas. Problemas difíciles se resuelven mediante modelos de aprendizaje profundo, incluyendo autos sin conductor, detección de imágenes, análisis de vídeo y procesamiento del lenguaje. Las salvedades de los beneficios de usar modelos de aprendizaje profundo incluyen: ● ●

● ●

Grandes cantidades de datos. Los modelos de aprendizaje profundo requieren muchos más datos que los modelos de aprendizaje automático. Sin grandes cantidades de datos, el aprendizaje profundo por lo general no funciona tan bien. Entrenamiento y potencia de procesamiento. Debido a que los modelos de aprendizaje profundo requieren grandes cantidades de datos, el proceso de entrenamiento toma mucho tiempo y requiere mucha potencia de procesamiento informático. CPU, memorias y nuevas GPU y FPGAs (matrices lógicas programables en campo) cada vez más potentes y rápidas están tomando este desafío. Interpretabilidad. Los modelos de aprendizaje profundo suelen ser menos interpretables que los modelos de aprendizaje automático. La interpretabilidad es un área importante de la investigación del aprendizaje profundo, así que tal vez mejore. Medición. ¿Cómo medimos el desempeño del modelo de aprendizaje automático? El desempeño de los modelos, al igual que el de las personas, se evalúa. Hay algunas formas

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de medir el desempeño de un modelo de regresión relativamente simple (las métricas de desempeño de MAE, RMSE y R2 son simples). La mayoría de los proyectos de IA fallan; el fracaso ocurre por una variedad de razones. En la figura 8.40 se muestran las categorías de fracaso de los proyectos de IA.

Figura 8.40 Por qué fracasan los proyectos de IA (Hartanto 2019) Casos de uso La primera causa de fracaso es la selección del caso de uso equivocado o la asunción de demasiados casos de uso sin la suficiente capacidad e infraestructura. Usted puede utilizar los criterios antes descritos para identificar los problemas que se prestan mejor a las soluciones de la IA. Además, es inteligente establecer una serie de casos de uso que permitan que las capacidades y el conocimiento se construyan de manera incremental y con una sofisticación técnica cada vez mayor. Una mejor selección de los casos de uso correctos se hace en colaboración con: ● ● ● ●

Personal de la línea de negocios que conozca los problemas, contextos y limitaciones de negocios, y las hipótesis que quieren probar. Analistas de negocios que puedan hacer preguntas que aclaren la intención y los requisitos de negocios, y que puedan identificar las fuentes y las transformaciones de los datos. Científicos de datos que puedan formular el problema de aprendizaje automático y aprendizaje profundo para que los modelos puedan dar respuestas a las hipótesis de la organización. Ingenieros de datos y recursos informáticos que puedan proporcionar acceso a los datos. Organizar y orquestar correctamente los proyectos de IA desde el inicio requiere líderes experimentados e interfuncionales que entiendan y puedan equilibrar los impactos en el negocio, los impulsores operativos, las barreras y oportunidades del flujo de trabajo, las necesidades y limitaciones de datos y los facilitadores tecnológicos.

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Construir y probar modelos El segundo punto de falla es la construcción incorrecta de los propios modelos de IA basados en la falta de dos elementos: ●



Disciplina. Aunque la ciencia de los datos, al igual que otras ciencias, es de naturaleza experimental (no se sabe realmente qué dirán los datos hasta que se trabaja con ellos), el enfoque de la ciencia de los datos debe estar bien definido, debe ser disciplinado y debe acelerar el tiempo de obtención de valores. Buenos científicos de datos. Los buenos científicos de datos pueden experimentar e iterar rápidamente, aprender de sus experimentos, distinguir entre enfoques prometedores o ineficaces, e investigar y adaptar métodos de vanguardia si es necesario. Los buenos científicos de datos construyen MVP (productos viables mínimos por sus siglas en inglés) de forma rápida y paralela.

Escala La tercera causa de fracaso es la falta de escala para construir y mejorar rápidamente varios modelos de IA de forma simultánea. Con frecuencia, este problema se reduce a que los científicos de los datos puedan trabajar en colaboración, para reutilizar las secuencias de datos, los flujos de trabajo, los modelos y los algoritmos, y para reproducir los resultados de los modelos. Además, necesitan poder capturar e incorporar rápidamente la retroalimentación operativa (en los entornos de prueba, almacenamiento temporal o producción) para seguir construyendo escala. Para lograr la escala de IA se requiere tanto el entorno de infraestructura correcto como un enfoque apropiado de gobernanza del modelo. Operacionalizar y monetizar los modelos La cuarta causa de fracaso es la incapacidad de operacionalizar y monetizar los modelos de IA. En general, los modelos de IA se desarrollan con uno de dos propósitos: ● Para encontrar ideas no identificadas previamente ● Para automatizar la toma de decisiones (tanto para la reducción de costos como para fines de eficiencia o productividad). Claramente, los modelos que nunca salen del laboratorio no pueden realizar estas tareas. Además, no sólo es necesario desplegar los modelos (es decir, hacerlos accesibles a personas o sistemas), sino que deben incorporarse a los flujos de trabajo de manera que se utilicen en las operaciones. Las excepciones (como cuando los modelos no pueden tomar decisiones con una alta probabilidad de corrección) deben gestionarse con gracia (por ejemplo, mediante la intervención humana, el reentrenamiento de los modelos y el desmantelamiento de los mismos). La operacionalización y monetización de la IA requiere una integración gradual pero completa del flujo de trabajo del modelo, de la supervisión de las entradas de datos y de los parámetros de desempeño del modelo, y la gestión de los despliegues frecuentes del modelo. En la figura 8.41 se muestra un ejemplo de marco de solución de IA que vincula a ésta con la BPM.

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Figura 8.41 Marco de la solución de IA (Hartano 2019) *La figura 8.41 menciona el Sistema de Archivo Distribuido Hadoop (HDFS), un sistema de archivo distribuido diseñado para ejecutarse en hardware de consumo. Para más información vea hadoop.apache.org/hdfs. Hay cuatro componentes para construir un marco de solución de IA: ● ● ● ●

Gestión de datos Desarrollo de modelos Operacionalización del modelo Impacto organizacional y comercial

La gestión de datos es una parte normal de los entornos actuales de BI, por lo que no se cubre aquí. El segundo componente, el desarrollo de modelos, consta de dos grandes áreas: ● Definir y priorizar los casos de uso que son apropiados para los modelos de aprendizaje automático ● Crear los modelos de aprendizaje automático a escala El tercer componente, la operacionalización del modelo, no sólo implica el despliegue del modelo, sino también el proceso de readiestramiento y redespliegue continuo, la integración del modelo con los flujos de trabajo operativos y la integración de la retroalimentación operativa para el mejoramiento del modelo. El propósito de la operacionalización de modelos es monetizar las capacidades de los modelos. Por último, el cuarto componente, el impacto en la organización y en el negocio, es simple pero vital para la futura maduración de las capacidades de IA de una organización. La función de este

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componente es asegurar que los modelos de IA sean realmente utilizados por las líneas de negocios (es decir, que confíen en ellos y obtengan valor de ellos) y que afecten a los resultados de negocios. Sin la adopción de las líneas de negocios, los proyectos de IA rara vez tienen éxito. Estos cuatro componentes requieren grupos de colaboración de IT, ingenieros de datos, científicos de datos y líneas de negocios. La IA es un deporte de equipo. 8.6.5.4 Ejemplo de cadena de suministro con ocho criterios para lograr el éxito con IA Según One Network Enterprises, existen ocho criterios para una aplicación exitosa de inteligencia artificial en la gestión de la cadena de suministro. ● ● ● ● ● ● ● ●

Acceso a datos en tiempo real Acceso a los datos de la comunidad Soporte a las funciones objetivo de la red Proceso incremental de decisión; se considera el costo del cambio Proceso continuo de decisión, autoaprendizaje y autocontrol Los motores de IA deben ser motores autónomos de toma de decisiones Los motores de IA deben ser altamente escalables El sistema debe permitir la participación del usuario

Todos estos criterios son fundamentales. Acceso a los datos en tiempo real Para mejorar los sistemas empresariales tradicionales con los antiguos sistemas de planeación por lote, los nuevos sistemas de IA deben eliminar el problema de los datos caducados. La mayoría de las cadenas de suministro de hoy en día intentan ejecutar los planes utilizando datos que tienen días de antigüedad, pero esto da lugar a una mala toma de decisiones que no optimiza la cadena de suministro o que requiere la intervención manual del usuario para abordarla. Sin información en tiempo real, una herramienta de IA sólo está tomando malas decisiones más rápidamente. Acceso a los datos de la comunidad (pluripartita) La posibilidad de acceder a los datos fuera de la empresa o, lo que es más importante, recibir permiso para ver los datos que son relevantes para su comunidad comercial, debe ponerse a disposición de cualquier tipo de algoritmos de IA, de aprendizaje profundo o de aprendizaje automático. A menos que el instrumento de IA pueda ver la demanda más avanzada y el suministro posterior, y todas las limitaciones y capacidades pertinentes de la cadena de suministro, los resultados no serán mejores que los de un sistema de planeación tradicional. Lamentablemente, esta falta de visibilidad y de acceso a los datos comunitarios en tiempo real es la norma en más del 99% de todas las cadenas de suministro.

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Apoyo a las funciones objetivo en la red La función objetivo, o meta principal, del motor de IA debe ser el nivel de servicio al consumidor al menor costo posible. El consumidor final es el único consumidor de verdaderos productos terminados. Si ignoramos este hecho, los socios comerciales no obtendrán el valor total que proviene de la optimización de los niveles de servicio y el costo de servir, lo cual es obviamente importante ya que el aumento de la venta al consumidor impulsa el valor para todos. Un mayor enriquecimiento del algoritmo de decisión debe apoyar la asignación a nivel de empresa y entre clientes para abordar los problemas de escasez de productos y las políticas de negocios empresariales individuales. Así pues, las soluciones de IA deben apoyar los objetivos globales impulsados por los consumidores, incluso cuando se enfrentan a limitaciones dentro de la cadena de suministro. El proceso de decisión debe ser incremental y considerar el costo del cambio Replantear y cambiar los planes de ejecución en una comunidad en red en tiempo real puede crear nerviosismo en la comunidad. El cambio constante sin sopesar el costo del cambio crea más costos que ahorros y reduce la capacidad de ejecución efectiva. Una herramienta de IA debe considerar lo que no se incluye en términos de costo del cambio contra los beneficios incrementales al tomar decisiones. El proceso de decisión debe ser continuo, de autoaprendizaje y de autocontrol Los datos en una red pluripartita y en tiempo real están siempre cambiando. La variabilidad y la latencia son un problema recurrente, y la eficiencia de la ejecución varía constantemente. El sistema de IA debe observar el problema continuamente, no sólo periódicamente, y debe aprender a medida que avanza cómo establecer mejor sus propias políticas para afinar sus capacidades. Parte del proceso de aprendizaje es medir la analítica de eficacia, y luego aplicar lo que se ha aprendido. Los motores de IA deben ser motores autónomos de toma de decisiones Sólo se puede lograr un valor significativo si el algoritmo puede no sólo tomar decisiones inteligentes, sino también puede ejecutarlas. Además, necesitan ejecutarse no sólo dentro de la empresa sino, cuando sea apropiado, a través de los socios comerciales. Esta autonomía requiere que su sistema de inteligencia artificial y el sistema de ejecución subyacente apoyen los flujos de trabajo de ejecución pluripartitas. Los motores de IA deben ser altamente escalables Para que la cadena de suministro se optimice a través de toda una comunidad en red de consumidores a proveedores, el sistema debe ser capaz de procesar enormes volúmenes de datos con gran rapidez. Las grandes cadenas de suministro de comunidad pueden tener millones, si no cientos de millones, de lugares de almacenamiento. Las soluciones de IA deben ser capaces de tomar decisiones inteligentes, rápidas y a escala masiva.

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Debe tener una manera de hacer que los usuarios se comprometan con el sistema La IA no debe operar en una caja negra. La IU debe dar a los usuarios visibilidad a los criterios de decisión y al impacto de la propagación, y permitirles comprender los problemas que el sistema de IA no puede resolver. Los usuarios, independientemente del tipo, deben poder supervisar y proporcionar información adicional para anular las decisiones de la IA cuando sea necesario. Sin embargo, el sistema de inteligencia artificial debe impulsar el propio sistema e involucrar al usuario sólo de forma excepcional o permitirle agregar nueva información que la inteligencia artificial tal vez no conozca a petición del usuario (One Network Enterprises Staff 2017). La figura 8.42 muestra una arquitectura de cadena de suministro para una plataforma de IA.

Figura 8.42 Arquitectura de cadena de suministro para una plataforma de IA, adaptada (One Network Enterprises Staff 2017) El punto importante de la arquitectura de cadena de suministro para el uso de IA es que el sistema de la capa cognitiva es la capa de IA, y el sistema de la capa de inteligencia utiliza RPA. La capa de IA es mucho más compleja de lo que muestra la figura 8.42; una organización necesita un marco integral de solución de IA que pueda aprovecharse como arquitectura de referencia.

8.6.6 Convergencia de la BPM y la IA La BPM, al menos en lo que respecta a la automatización de los procesos y la minería de procesos, es una parte indispensable de la IA. La BPM es, en gran medida, una proyección de la IA en el mundo de los procesos de negocios. El papel de la BPM para la IA es igualmente importante en el sentido de que las transacciones de negocios críticas delegadas a la IA quedan completamente fuera del control de la dirección de la empresa (en comercio electrónico). La BPM es el único cinturón de seguridad capaz de proteger a las empresas de sus cerebros artificiales recién nacidos y de mantener el control en las plataformas digitales impulsadas por la IA. No por casualidad, todos los sistemas líderes de IA utilizan cada vez más las técnicas y la metodología de la BPM como

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parte esencial de sus aplicaciones de negocios. Si bien en la sección de iBPMS se mencionó la BPM de código bajo, el desarrollo de código bajo funciona para procesos menos complicados y transacciones relacionadas con los procesos, en los que el proceso puede mejorarse con bastante rapidez y con la mínima disrupción para la organización. Cuando se construyen plataformas de IA con algoritmos de motor y aprendizaje profundo, el mejor enfoque para integrar la IA con la BPM implicará el uso de microservicios. 8.6.6.1 Microservicios Los microservicios son procesos autónomos que proporcionan capacidades de negocios únicas. Estos procesos pueden desplegarse independientemente de manera autónoma. Los microservicios también controlan sus propios almacenes de datos. La comunicación entre los microservicios se realiza generalmente a través de HTTP y mensajería. Dado que los microservicios son apátridas, las organizaciones tienen la capacidad de escalar sin esfuerzo. Los microservicios dividen el trabajo en componentes y son más fáciles de mantener debido a la naturaleza independiente de cada proceso autónomo. El opuesto arquitectónico de los microservicios es una aplicación construida como una unidad única, monolítica y autónoma. Este enfoque tradicional tiene procesos que están inextricablemente ligados y que terminan vinculados a otros servicios. Como resultado, una pequeña modificación de un proceso podría afectar a todo el sistema. Ahí radica el problema de las plataformas BPM de bajo código. La arquitectura de microservicios resuelve este problema. Si un microservicio necesita ser modificado, reconstruirlo debería ser sencillo. Para las empresas, esta flexibilidad es de enorme importancia. Con la programación de software tradicional, los cambios que se necesita hacer podrían afectar a todo el sistema operativo. Los microservicios tienen la ventaja de que pueden ser cambiados rápida y fácilmente cuando se diseñan correctamente. En resumen, un microservicio se centra en una sola capacidad de negocios. Eso no quiere decir que haga sólo una cosa; simplemente tiene un propósito muy específico. Debido a la creciente complejidad de los sistemas de negocios, los microservicios enfocados se han vuelto más populares. Los microservicios dividen las responsabilidades y cada uno de ellos aborda una tarea particular para asegurar que todas las facetas de la organización reciban la atención adecuada. La tecnología de los microservicios está diseñada específicamente para integrarse en las aplicaciones existentes, como los programas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), de gestión de la cadena de suministro (SCM) o de planeación de los recursos empresariales (ERP), por nombrar algunos. La arquitectura resultante permite el desarrollo de software escalable. El uso de microservicios es realmente donde la IA y la BPM convergerán a escala. Desafíos de los microservicios El uso de microservicios no está exento de desafíos. Las principales consideraciones incluyen:

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● ●





Complejidad. La complejidad puede ser problemática. A medida que se añaden más microservicios, potencialmente se creará una duplicación de servicios a medida que el entorno se hace más distribuido. Comunicación. La comunicación no es fácil debido al despliegue distribuido. El potencial para grandes cantidades de servicios requiere que los desarrolladores pongan un esfuerzo adicional en la gestión adecuada de la comunicación entre servicios. Es fácil que la arquitectura de microservicios se vuelva muy compleja, rápida. Como resultado, la comunicación puede ralentizarse considerablemente. Talento. Debido a la complejidad de la arquitectura del microservicio, se requiere desarrolladores talentosos. Se necesita un desarrollador dedicado al mantenimiento, las consultas de los usuarios y las nuevas integraciones. Mientras que los microservicios necesitan más trabajo y más codificación que su contraparte de bajo código, en última instancia le dan más control y hacen más fácil el intercambio de piezas a medida que la tecnología sigue mejorando. Compromiso. Los microservicios son un compromiso a largo plazo. Sin embargo, para aquellos que necesitan más control, la decisión de pasar de una solución de bajo código a los microservicios es fácil. El compromiso de aprender y entender a fondo las arquitecturas de los sistemas y la forma de gestionar y mantener los microservicios da frutos a largo plazo.

Código bajo y microservicios Los mejores sectores industriales para el uso de microservicios son las empresas de software y las organizaciones de alta tecnología. Un enfoque de BPM basado en microservicios es ideal para construir aplicaciones empresariales en la nube. Es particularmente beneficioso para los proveedores de software independientes (ISV) que crean software empresarial que necesita un motor de flujo de trabajo totalmente integrado en su oferta de productos. La ventaja de la arquitectura de microservicios es que las compañías de software pueden simplemente comprar el motor de BPM y construir todo lo que necesitan alrededor del poderoso núcleo. La siguiente tabla compara el código bajo y los microservicios desde varias perspectivas.

Configuración Precios Creación de procesos Flexibilidad Experiencia del usuario Compromiso

Código bajo

Microservicios

Unos días para ponerse en marcha. Meses para crear todas las interfaces personalizadas necesarias. Por usuario o por modelo de transacción.

Meses para crear todas las interfaces personalizadas de configuración necesarias.

Interfaz de arrastrar y soltar. Los procesos pueden ser creados, probados y desplegados en semanas o en meses. Capacidad más limitada para personalizar partes de la solución. Los empleados no técnicos pueden crear procesos y utilizar aplicaciones con un mínimo de capacitación. Medio

Precios basados en transacciones y/o licencias de desarrollador. Procesos creados por los desarrolladores usando herramientas personalizadas de su elección. Infinitamente personalizable. Elija tecnologías de punta, capa de BD, etc. La experiencia del usuario se construye desde cero seleccionando los mejores componentes. Alto (Personal de ProcessMaker 2018)

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La iBPMS se ha vuelto más inteligente y avanzada, las capacidades de reglas de negocios, inteligencia artificial y analítica inteligente se unificaron dentro de la BPMS, y ahora vemos la evolución de la BPM inteligente. La gestión inteligente de procesos de negocios (iBPM) es una disciplina de transformación digital con la plataforma de automatización asociada que alinea los objetivos de negocios con la ejecución. Hay varias tendencias que han influido en la evolución de la iBPM, convirtiéndola en el motor central de la transformación de las empresas digitales. Dos de esas tendencias son los participantes en los procesos y la inteligencia de procesos. La Automatización Robótica comenzó a incorporarse en plataformas robustas de automatización de procesos digitales (otra forma de designar a la iBPM). La próxima generación de iBPMS soporta todo el espectro de automatización del trabajo: estructurado, cognitivo y asistido por IA. También es significativa la aparición de la gestión dinámica de casos para manejar el trabajo ad-hoc y proporcionar un modelo más potente (en comparación con los diagramas de flujo y las líneas de nado) para la orquestación del trabajo. El siguiente gráfico muestra la evolución de la IA en la iBPMS:

8.6.7 Internet de las cosas (IoT) La Internet de las cosas (IoT) es el concepto de conectar cualquier dispositivo con un interruptor de encendido y apagado a la Internet (y/o entre sí). Los dispositivos incluyen teléfonos celulares, cafeteras, lavadoras, auriculares, lámparas, dispositivos que pueden llevarse puestos y casi cualquier otra cosa que se le ocurra. Los componentes de máquinas, como un motor a reacción de

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una aeronave o el taladro de una plataforma petrolífera, son también cosas potenciales para conectar. Gartner predice que para el 2020, más de 26 mil millones de dispositivos estarán conectados a la Internet (Hung 2017). En este sentido, la IoT es sólo una red gigante de dispositivos o cosas conectadas. Uno puede asumir que, en el futuro, cualquier dispositivo que se pueda conectar estará conectado. Los dispositivos no tienen que ser inteligentes (lo que significa que almacenan sus propios datos); todo lo que tienen que hacer es conectarse al almacenamiento. 8.6.7.1 Tres categorías de cosas En la IoT, todas las cosas conectadas a Internet se dividen en tres categorías: ● ● ●

Cosas que recogen información y luego la envían Cosas que reciben información y luego actúan sobre ella Cosas que hacen ambas opciones

Las tres categorías tienen enormes beneficios que se alimentan mutuamente. Recopilación y envío de información Esta categoría realmente significa sensores. Los sensores pueden ser de temperatura, de movimiento, de humedad, de calidad del aire, de luz, lo que sea. Estos sensores, junto con una conexión, nos permiten recoger automáticamente información del entorno, lo que a su vez nos permite tomar decisiones más inteligentes. En los humanos, nuestra vista, oído, olfato, tacto y gusto nos permiten entender al mundo; los sensores permiten a las máquinas entender al mundo. Los sensores de temperatura son un gran ejemplo de productos que se transportan y que requieren una temperatura constante, como los productos farmacéuticos. Otro ejemplo es el de una granja, donde los sensores recogen automáticamente información sobre la humedad del suelo para indicar a los agricultores exactamente cuándo deben regar sus cultivos. Recibir y actuar sobre la información En esta categoría se incluyen las máquinas familiares que reciben información y actúan en consecuencia. Su impresora recibe un documento y lo imprime. Tu coche recibe una señal de las llaves del coche y las puertas se abren. El verdadero poder de la IoT surge cuando las cosas pueden hacer ambas cosas: recopilar información y enviarla y recibir información y actuar en consecuencia. Haciendo ambas cosas En la agricultura, los sensores pueden recoger información sobre la humedad del suelo, pero no es necesario que el agricultor riegue los cultivos. En su lugar, el sistema de riego puede encenderse automáticamente cuando sea necesario, basado en la cantidad de humedad que los sensores detecten. El sistema de riego también puede obtener información meteorológica de la Internet y no regar los cultivos en los días en que se pronostica la lluvia. La IoT extiende el poder de la Internet más allá de la computadora y los dispositivos. La IoT importa porque ofrece a las personas y a los negocios una mejor comprensión y control sobre el

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99% de los objetos y entornos que permanecen fuera del alcance de la Internet. Obviamente, la cantidad de datos generados por la IoT requerirá una mayor comprensión de esos datos para la toma de decisiones, lo que se cruza con el dominio de la inteligencia artificial. 8.6.7.2 Seis categorías de cosas conectadas Las seis categorías de cosas conectadas incluyen productos, activos, flotillas, infraestructuras, mercados y personas. Productos conectados Desde cafeteras conectadas a nivel de consumidor hasta bombas industriales conectadas, esta categoría permite una visibilidad total de las operaciones centradas en el producto. También promete mejoras o incluso la transformación en torno a cuestiones como el cumplimiento de las normas y la capacidad de servicio del producto. Activos conectados A diferencia de los productos conectados, en esta categoría se incluyen equipos de gran valor y larga vida útil, como aeronaves y maquinaria industrial. Los activos conectados vinculan los sistemas de producción con los procesos de manufactura y mantenimiento para incrementar el tiempo de operación de los activos y reducir los costos operativos y de reparación. Flotillas conectadas En esta categoría se trata de rastrear, vigilar, analizar y mantener cualquier activo que se mueva, desde camiones hasta barcos y equipos de construcción, dondequiera que aparezcan en la red. Extraer datos de equipos móviles ha sido difícil y costoso, por lo que la promesa de usar la IoT es inmensa. Infraestructuras conectadas Desde redes de software, a redes eléctricas, a edificios, la mayoría de los sensores de IoT probablemente terminen en infraestructuras conectadas. Esta categoría tiene el potencial de ofrecer nuevas formas de inteligencia operativa digital para transformar los sistemas físicos. Los objetivos son impulsar el crecimiento económico, mejorar el servicio y permitir operaciones más eficaces y eficientes, y la prevención de riesgos. Mercados conectados Los mercados se aplican a cualquier actividad que involucre el espacio físico, desde centros comerciales, a granjas, a ciudades. La IoT puede ayudar a las ciudades, a las zonas rurales y a otros mercados a optimizar el uso de los activos y de los recursos naturales; a reducir el uso de energía, las emisiones y la congestión; y a mejorar la eficiencia y la calidad de vida. Gente conectada Esta categoría se centra en la mejora del trabajo, la vida y la salud mediante la vinculación de las personas y las comunidades, permitiendo a las organizaciones evolucionar hacia nuevos modelos de negocios y ofreciendo mejores experiencias de estilo de vida.

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8.6.7.3 Los desafíos de las cosas conectadas Los desafíos que enfrenta la adopción de la IoT se centran en la gestión, las normas y la seguridad. Los desafíos actuales de las cosas conectadas incluyen: ● ● ●

Gestión de dispositivos. ¿Cómo incorporamos y desincorporamos dispositivos? ¿Cómo gestionamos los datos cuando los dispositivos ofrecen datos a las plataformas basadas en la nube? Estándares semánticos. ¿Cómo se describen a sí mismas las cosas conectadas para el ecosistema de IoT, incluyendo detalles como tipo de dispositivo, número de serie y factores ambientales como ubicación y temperatura? Seguridad. ¿Se ha manipulado el dispositivo? ¿Se ha escuchado la transmisión de datos? ¿Se ha entregado el mensaje?

8.6.7.4 Arquitectura de la IoT Hay muchas maneras de comenzar un viaje de la Internet de las cosas (IoT), empresarial o industrial. Lo importante es no dejar que la complejidad percibida de la IoT oscurezca las posibilidades de implementar lo que deberían ser proyectos muy gratificantes. En la figura 8.43 se muestra una sencilla arquitectura de referencia de la IoT.

Figura 8.43 Arquitectura de referencia de la IoT (Munasinghe 2017) Usted puede empezar por colocar un marco sólido para tu sistema de IoT.

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La IoT es más que dispositivos de consumo conectados a la Internet. Tarde o temprano, su organización de IT necesitará que cree una infraestructura para soportarla. Eso nos lleva al proceso de llegar a una arquitectura de IoT. Capas de la IoT: ● ● ● ● ●

Comunicaciones con el cliente y externas (web o portal, tableros, APIs) Procesamiento y analítica de eventos (incluido el almacenamiento de datos) Agregación/capa de bus (ESB y bróker de mensajería) Transportes relevantes (MQTT, HTTP, XMPP, CoAP, AMQP, etc.) Dispositivos

Capas transversales: ● ●

Administrador de dispositivos Gestión de identidad y acceso

Las empresas tendrán que invertir en el tipo de arquitectura de cuatro partes que soporta muchos sistemas de IoT hoy en día. Imagine estas cuatro partes como etapas de un proceso, como se muestra en la Figura 8.44. Las cuatro son estructuras integradas que se refuerzan mutuamente y que llevan datos cargados de valor desde las diversas cosas conectadas en red hasta la producción y los sistemas de TI tradicionales para ofrecer conocimientos empresariales viables.

Figura 8.44 Arquitectura de soluciones de IoT de cuatro etapas (Fuller 2016) Las cuatro etapas de la arquitectura de la IoT son:

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Etapa 1. Cosas conectadas en red, típicamente sensores y actuadores inalámbricos. Etapa 2. Sistemas de agregación de datos de sensores y conversión de datos analógicos a digitales. Etapa 3. Los sistemas informáticos de Edge realizan el preprocesamiento de los datos antes de que éstos pasen al centro de datos o a la nube. Etapa 4. Datos que son analizados, administrados y almacenados en sistemas de back-end tradicionales de centros de datos.

Claramente, la etapa de sensores y actuadores es competencia de los profesionales de la tecnología operativa (OT por sus siglas en inglés). También lo es la etapa 2. Las etapas 3 y 4 son típicamente controladas por la TI, aunque la ubicación del procesamiento de borde (Edge processing) de la TI puede estar en un sitio remoto o más cerca del centro de datos. La línea vertical discontinua denominada "el borde" es la demarcación tradicional entre las responsabilidades de OT y de TI, aunque esta línea es difusa. La IoT continúa dando forma a los esfuerzos comerciales, industriales, científicos y de ingeniería de una forma profunda e impredecible. La IoT es el instrumento que permitirá a las organizaciones conectar tecnologías inteligentes con el universo de objetos que emiten datos. Las implicaciones para la infraestructura de la IoT serán igualmente trascendentales. 8.6.7.5 La IoT y la cadena de suministro Muchas organizaciones con visión de futuro están comenzando a experimentar con dispositivos de IoT para transformar complejas cadenas de suministro en redes totalmente conectadas y homogéneas. Los datos de los sensores y la información de identificación por radiofrecuencia (RFID) de los dispositivos, por ejemplo, pueden permitir el seguimiento, la vigilancia y las alertas de los activos casi en tiempo real, lo que ayuda a racionalizar las tareas y a reducir al mínimo las disrupciones. En términos más generales, los datos generados por esos dispositivos pueden contribuir a producir conocimientos prácticos que sirvan de base a la inteligencia comercial y ayuden a las empresas a mejorar sus operaciones. Hay cuatro áreas principales en las que la IoT mejorará las cadenas de suministro: visibilidad, colaboración, activos y servicio al cliente. Mayor visibilidad La IoT permite a los administradores de la cadena de suministro conectar sus vehículos, equipos y dispositivos para obtener actualizaciones del estado de los trabajos casi en tiempo real. Esta visibilidad instantánea puede ofrecer un panorama completo de toda la cadena de suministro, desde el almacén hasta los diferentes interesados y clientes. Por ejemplo, en lugar de ver el estado de un trabajo listado como en mensajería o en tránsito, los directores pueden ver la ubicación exacta del vehículo. Con esta información, pueden tomar decisiones inteligentes y oportunas que mantendrán las mercancías en movimiento de manera eficiente. También ayuda a obtener otros beneficios en toda la organización, como la reducción de costos y ayuda en el cumplimiento. Fomento de la colaboración La IoT ayuda a las organizaciones a adoptar una visión mucho más holística de cómo su cadena de suministro afecta a los negocios. Es particularmente importante para las cadenas de suministro más complejas en las que diferentes partes o componentes se obtienen de proveedores y lugares

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dispares. La IoT ofrece a los responsables la posibilidad de acceder a detalles casi en tiempo real sobre el estado de los trabajos en toda la cadena, y ayuda a romper barreras de colaboración. Una mayor colaboración entre las distintas áreas de negocio también puede ayudar en la identificación temprana de posibles problemas o cuellos de botella, a tomar decisiones estratégicas más inteligentes e impulsar la productividad. Maximizar los activos Una mejor conectividad permite a los directores de la cadena de suministro o a los equipos de logística optimizar las flotillas. También les permite brindar una planeación más inteligente de las rutas e identificar los activos que se retrasan en el tráfico o en un trabajo previo, así como hacer un seguimiento de los índices de uso para supervisar la eficiencia de los activos, lo que permite a los administradores programar el número óptimo de trabajos para cada activo. Con un entendimiento más profundo de la forma en que se utiliza y realiza los activos, las operaciones de negocios pueden afinarse. Este conocimiento ayuda a incrementar la productividad y permite a los administradores de la cadena de suministro programar más entregas o despachos por día. Cuando se multiplica a través de una flotilla y de la cadena de suministro completa, la IoT podría suponer un enorme impulso para los resultados de una organización. Por ejemplo, los estudios han demostrado que un enrutamiento y uso más efectivos pueden reducir las horas de conducción en casi un 25%. UPS hace esto hoy en día con el rastreo GPS de los camiones de entrega y el software de optimización de rutas. Refuerzo del servicio al cliente Una cadena de suministro más conectada no sólo ayuda a incrementar la eficiencia, sino que también ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente. Los directores pueden acceder a la información en la oficina o en aplicaciones móviles para rastrear dónde se encuentra un artículo casi en tiempo real, de modo que la previsión de los tiempos de entrega se convierte en una ciencia más exacta. Los directores pueden entonces identificar cualquier problema potencial antes, contactar al cliente para manejar sus expectativas, o hacer arreglos alternativos para asegurar que los SLA se cumplan. La flotilla conectada también permite la automatización de las actualizaciones de estado para los clientes, ayudándoles a mantenerse informados y reduciendo las consultas entrantes a los centros de contacto de los clientes. La BPM es un componente vital de cualquier dispositivo que tenga conectividad IoT. El papel de la BPM, en términos de IoT, es actuar como el conducto de proceso para todos los datos recolectados desde y hacia los procesos que se está ejecutando. Los productos o resultados del proceso generan el resultado deseado o los datos se envían a otros procesos u otros dispositivos en la cadena de valor global. Al implementar cualquier nueva tecnología, como la IoT, las organizaciones deben considerar la seguridad de la empresa. En la figura 8.45 se comparan los aspectos de seguridad de la empresa con la seguridad de la IoT.

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Figura 8.45 Seguridad empresarial frente a la IoT (personal de Acreto 2019)

8.6.8 Conceptos clave de tecnología y transformación la siguiente tabla muestra los conceptos clave de la tecnología y la transformación. Tecnología y transformación Conceptos clave Negocios y transformación digital Tecnologías de la empresa iBPMS Tecnologías más nuevas

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Fase 3: Desarrollar iniciativas En la fase 3, los planes de implementación de tecnología avanzan a través del ciclo de desarrollo de software (SDLC por sus siglas en inglés) hacia una fecha de inicio de operaciones. Todos los planes de implementación no técnica desarrollados para diferentes dimensiones de cambio también avanzan.

Figura 9.1 Fase 3 del ciclo de vida de la BPM Dado que la Guía CBOK de BPM no es prescriptiva, no cubre los temas de "cómo hacer" en BPM, como los planes de gestión de proyectos con programación y secuenciación. Sin embargo, la guía sí sigue las fases del ciclo de vida de la BPM con el fin de mostrar las mejores prácticas de BPM para cada fase. Para la fase de Iniciativas de Desarrollo, el siguiente es un ejemplo de los temas que un plan a nivel de empresa cubriría. Los planes para empresas cubren (el siguiente es solo un ejemplo): ● Diseño organizacional. Nuevas estructuras organizacionales para apoyar el alcance y la profundidad de los cambios y el calendario organizacionales. ● Plan de personal. Funciones y responsabilidades del trabajo organizacional, planes de capacitación, alcance y calendario. ● Plan de gestión del cambio. Alcance, profundidad y calendario de la transición de las personas de las organizaciones actuales a las futuras, plan de comunicación de las organizaciones, funciones y responsabilidades del trabajo. ● Plan de implementación de los procesos de negocios. Número de nuevos procesos priorizados, alcance y profundidad, desempeño de los procesos, riesgos y prevención, lo que no se incluye en el costo-beneficio, número de funciones de trabajo afectadas, grado de automatización a partir de la tecnología y planes de realización de beneficios. ● Data. Modelos de datos (conceptuales, lógicos y físicos) e implementación de la arquitectura, calidad de los datos, reglas de negocios, CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar), planes de prevención de riesgos. ● Tecnología (aplicación e infraestructura). Incluye SDLC para las aplicaciones en cuestión, metodología Agile (si aplica), seguridad y privacidad, configuraciones de hardware y de red,

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planes de dotación de personal (interno e incrementos), SLA’s y planes de prevención de riesgos.

9 Construir una organización y una cultura orientadas al proceso El objetivo final de una iniciativa de BPM es crear una cultura orientada al proceso en la que la organización adopte la tecnología y otros cambios necesarios para hacer el trabajo más eficiente y para centrarse de manera consistente en la creación de valor para los clientes. El uso de Agile con la tecnología BPM requiere una cultura corporativa y una gobernanza adecuadas que lo respalden. La gobernabilidad de BPM asegura que los procesos, los datos y la tecnología sean consistentes con los requerimientos de las personas y que ambos estén alineados para producir el mejor valor para la organización. La gobernanza es la parte integrada de un enfoque y estrategia de la tecnología BPM. El ex CEO de GE, Jack Welch, dijo una vez: "Lo suave es lo duro". Dado el alcance y la magnitud del cambio que implican las iniciativas a nivel empresarial debería ser obvio que se requiere una enorme cantidad de desarrollo relacionado con los recursos humanos a lo largo del ciclo de vida de la BPM o para cualquier transformación. El desarrollo del liderazgo de los empleados, la actualización de habilidades, la capacitación y el aprendizaje práctico requieren una planeación presupuestaria significativa que debe iniciar temprano, al inicio del ciclo de vida de la BPM (un punto que no puede ser demasiado enfático). La figura 9.2 ilustra el alcance del diseño organizacional necesario para el cambio a nivel empresarial dentro del ciclo de vida de la BPM.

Figura 9.2 Diseño organizacional alineado con la planeación y la arquitectura empresarial

Las principales iniciativas de cambio de transformación empresarial deben centrarse en los dos siguientes aspectos:

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● Desarrollo del liderazgo ● Cambio cultural

9.1

Desarrollo del liderazgo

El desarrollo del liderazgo es la actividad más crítica, y es esencial para cambiar las culturas. Según la investigación de Deloitte, el 84% de las organizaciones mundiales invierten en programas de aprendizaje formal para el desarrollo del liderazgo (Derler, et al. 2017). Hay estructuras de competencia, fórmulas de comportamiento, modelos neuropsicológicos, marcos de liderazgo, etc., que cambian con los tiempos y las tendencias. Una cosa es cierta: no hay consenso sobre ninguna de ellas. La mayoría de las ideas no han producido mucho en términos de resultados consistentes. "Hay un compendio de conocimientos tan grande allá afuera, pero hay preguntas que aún no han sido respondidas", según Noah G. Rabinowitz, Director de Aprendizaje y Vicepresidente de Desarrollo de Liderazgo Global de Intel Corporation. Hay preguntas difíciles de hacer como: ● ¿Por qué está creciendo la brecha entre el aumento de las tecnologías exponenciales y la capacidad de liderazgo real? ● ¿Por qué la inteligencia artificial (IA) supera exponencialmente la capacidad humana? ● ¿Por qué la gestión del cambio y la transformación digital - o cualquier transformación en este sentido - siguen siendo temas de discusión? La encuesta de Desarrollo de Liderazgo de Harvard 2018 encontró que el 75% de los ejecutivos de L&D encuestados sentían que la efectividad del programa de liderazgo claramente no estaba mejorando. En el mejor de los casos, se desconocen los resultados de todos estos gastos. Según la profesora de Harvard Barbara Kellerman, "... a pesar de las enormes sumas de dinero y tiempo que se ha invertido en tratar de enseñar a la gente cómo dirigir, a lo largo de sus aproximadamente 40 años de historia la industria del liderazgo no ha mejorado de ninguna forma importante, significativa y medible la condición humana (2012)". Hay una tremenda necesidad de centrarse en la creación de valor sostenido, alejándose de los contenidos y las novedades y orientándose hacia la relevancia contextual y el impacto empresarial. Según Noah Rabinowitz, "necesitamos alejarnos de las ortodoxias 'preprogramadas' que nos impiden alejarnos de los paradigmas de desarrollo basados en tareas hacia la solución de los problemas más grandes y desafiantes de la organización (2019)". Rabinowitz señala las diez ortodoxias que nos distraen del verdadero desarrollo del liderazgo con un retorno. A continuación, un extracto de su artículo. Ortodoxia 1: La base de datos de liderazgo "histórica" y el conjunto de datos normativos ofrecen respuestas para el futuro. Ortodoxia 2: El desarrollo del liderazgo es jerárquico y debe ayudar a la gente a prepararse para promociones y para avanzar a puestos de nivel superior. Durante décadas, el constructo de cadena de liderazgo ha guiado nuestras estrategias de desarrollo de liderazgo.

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Ortodoxia 3: El aprendizaje y el trabajo son actividades separadas. El tiempo en un ambiente de aprendizaje es tiempo fuera del trabajo. Ortodoxia 4: Mejores herramientas o la propiedad intelectual hacen que un mejor desarrollo del liderazgo. Ortodoxia 5: Los retiros en jardín zen (fuera del sitio) llevan a mejores discusiones del liderazgo. Ortodoxia 6: La comparación con lo que hacen otros nos ayuda a determinar lo que debemos hacer. Ortodoxia 7: Mapear lo que tenemos hoy a lo que queremos en el futuro nos ayuda a mantener la equidad creada en el sistema actual. Ortodoxia 8: Ganar el alineamiento de los interesados al diseño de un programa de liderazgo vale la pena el tiempo extra que se necesita para lograr ese alineamiento. Ortodoxia 9: Las organizaciones están obligadas a ayudar a desarrollar las habilidades de los directores para obtener una ventaja competitiva. Ortodoxia 10: El ego humano y el deseo de poder. NOTA: Para leer el blog completo, aquí está el enlace: https://capitalhblog.deloitte.com/2019/04/24/tenorthodoxies-that-distract-us-from-real-leadership-development/#more-8341 Rabinowitz cree que el gran cambio en el desarrollo del liderazgo será dar la vuelta a las 10 ortodoxias a través de una combinación de estrategias innovadoras, prácticas y de desarrollo ágil, todas ellas centradas en la solución de problemas de negocios reales y relevantes. La misión del desarrollo del liderazgo debe convertirse en la misma misión que en el resto de la organización: resolver problemas, crear valor, cambiar la cultura, impulsar resultados y construir un propósito, con todas las inversiones en la próxima generación y no en la actual (Rabinowitz 2019).

9.2

Cambio de cultura

La segunda área crítica es el cambio de cultura. Según Norm Sabapathy, EVP HR en Cadillac Fairview Corp, "La razón No. 1 por la que cualquier organización debe preocuparse es que se ha demostrado que la cultura, si se tiene una fuerte, está positivamente correlacionada con los resultados de negocios". A continuación se presenta un extracto de un artículo sobre los 10 consejos de Sabapathy para impulsar un cambio cultural que perdure. 1. Defina un conjunto de valores y comportamientos deseados. Haga que sus líderes describan claramente los valores y comportamientos que están buscando. Asegúrense de que la gente pueda realmente entender y relacionar [la cultura de usted] con el comportamiento diario". Eso significa encontrar descriptores de comportamiento para cada valor que usted defina, y articular cómo se traducirían en comportamientos factibles en todos los niveles.

2. Alinee la cultura con la estrategia y los procesos. Examine su misión, visión y valores y considere cómo se alinean con sus procesos de RH, incluyendo la contratación, la gestión del desempeño, la compensación, los beneficios y la promoción del talento. Es importante que sus procesos de contratación y gestión del talento construyan su cultura, especialmente en su futuro, incluyendo los planes de sucesión.

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3. Conecte la cultura y la rendición de cuentas. Esto se explica por sí mismo, aunque muchas empresas fracasan cuando se trata de ser responsables.

4. Tenga proponentes visibles. Para que el cambio de cultura perdure, debe ser una prioridad del CEO y la junta directiva. Para una empresa pública o privada, es importante mostrar al consejo un marco para entender la cultura organizacional y su impacto en el desempeño, y también trabajar con el consejo para crear un objetivo de desempeño permanente para el CEO que evalúa la cultura.

5. Defina los no negociables. Al contemplar un cambio de cultura, vea su cultura actual y señale aquellos aspectos que quiere retener. Determinar lo que no está en discusión es particularmente importante durante las fusiones y adquisiciones, cuando los líderes de dos o más organizaciones deben encontrar la forma de mezclar identidades.

6. Alinee su cultura a su marca. La cultura debe resonar tanto con los empleados como con el mercado. Para lograrlo, los líderes deben averiguar cómo activar la marca entre los múltiples grupos de interés, especialmente en el actual mundo en línea, donde la mala experiencia del cliente de hoy puede convertirse en la sensación viral de mañana.

7. Mídalo. Lo que se mide se gestiona. Herramientas útiles para demostrar la efectividad de sus esfuerzos mediante la implementación de encuestas a empleados, análisis de talento que identifican las brechas entre el comportamiento deseado y el real, y evaluaciones del uso de la línea directa sobre asuntos relacionados con la ética.

8. No se apresure. Cambiar una cultura puede tomar desde meses hasta varios años. Empiece por asegurarse de que hay una clara justificación de por qué la organización debe cambiar.

9. Invierta ahora. No espere personal y recursos que tal vez nunca lleguen. Es un viaje y no un destino (como la BPM).

10. Sea audaz y dirija. No tiene que estar en una posición de influencia para tener influencia. Cuando damos un paso adelante, animamos a otros a dar un paso adelante también (Folz 2016).

Una idea generalmente aceptada es que el liderazgo impulsa la cultura y que la cultura es lo que sostiene los resultados de negocios. La transformación de negocios y digital debe comenzar con la estrategia y los procesos. Lo importante aquí es que el desarrollo del liderazgo y el cambio de la cultura tienen los procesos de recursos humanos como piedra angular para construir la cultura necesaria para abordar cualquier cambio empresarial. Las organizaciones se beneficiarían realmente de directores de personal y de aprendizaje que entiendan y sepan cómo lograr el desarrollo de liderazgo y el cambio de cultura tal como se ha descrito. Lamentablemente, muchas organizaciones carecen de las personas adecuadas para esta importante función que es fundamental para el cambio organizacional.

9.3

Tres niveles de cambio y compromiso organizacional

Una vez que la estrategia es aprobada por la dirección ejecutiva y/o el consejo de administración, la transformación pasa del concepto a la realidad cultural. La comunicación es la actividad número uno que impulsa el cambio de la cultura organizacional. El cambio, ya sea cultural o de procesos, tiene tres niveles de compromiso:

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● Nivel organizacional. Abordado mediante valores y comportamientos. También llamado nivel empresarial. ● Nivel de proceso. Incluye los procesos institucionales para las operaciones y los recursos humanos. Incluye el nivel de proyecto. ● Nivel de trabajo. Valores y conductas, descripción del puesto, capacitación, medidas e incentivos. Incluye el trabajo y el ejecutor del trabajo. También llamado nivel individual. La segunda actividad más importante es el compromiso del liderazgo. Los líderes tienen que predicar con el ejemplo. Los líderes deben demostrar su compromiso para construir credibilidad entre todos los empleados.

9.4

La organización impulsada por el proceso

La organización basada en procesos es una empresa que se estructura, organiza, gestiona y mide en torno a sus principales procesos de negocios. La rendición de cuentas es el concepto principal que las organizaciones deben introducir y mantener cuando cambian la cultura organizacional. Desde una perspectiva de proceso, los trabajadores deben asumir la responsabilidad de un flujo de trabajo que atraviese las barreras organizacionales típicas para crear valor para los clientes y la organización. Los enfoques incluyen cambios en los procesos de trabajo, en la estructura organizacional, en las funciones y responsabilidades, en las medidas de desempeño, en los valores y en la cultura. Los cambios en la estructura organizacional no sustituyen a las estructuras tradicionales basadas en disciplinas funcionales, geográficas o de producto. En vez de ello, una organización de procesos representa una superposición sobre un diseño de organización tradicional destinado a crear un mayor énfasis en el enfoque del cliente y la orientación en los procesos. Los cambios en la estructura de la organización mediante la introducción de roles como la de Propietario de Proceso y de Centro de Excelencia de BPM deben estar respaldados por los modelos, las medidas, los métodos de mejora y los sistemas de reconocimiento alineados adecuados. Los modelos de procesos sencillos, visualmente convincentes y pertinentes, las medidas centradas en el cliente, los métodos de mejora integrados y los sistemas de reconocimiento alineados sirven para cambiar la cultura de la empresa de una visión jerárquica a una visión centrada en el cliente y basada en los procesos. El papel de la medición es crucial a este respecto. Las empresas orientadas a procesos miden lo que importa a los clientes. Las medidas centradas en el cliente más comunes incluyen la entrega perfecta de los pedidos (según lo definido por el Consejo de la Cadena de Suministros), la introducción perfecta de nuevos productos y las respuestas correctas a las preguntas y quejas de los clientes. Establecer la responsabilidad por el desempeño de los procesos es otra de las piedras angulares de una empresa centrada en el cliente y en los procesos. A pesar de la bibliografía existente y de la no poca algarabía en torno a la importancia de la propiedad de los procesos, las organizaciones suelen tropezar con el éxito de la propiedad de los procesos en algunas o todas las formas siguientes:

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● Los propietarios de los procesos son nombrados en los niveles medios de gestión con responsabilidad sobre procesos de pequeño alcance, y no cuentan con el apoyo de los nombramientos de propietarios de procesos ejecutivos para la mejora y la gestión de los procesos integrales de la organización. ● Falta de capacitación adecuada y continua para, y de educación sobre, el papel del Propietario del Proceso. ● El papel de los Propietarios de Procesos está divorciado del marco fundamental de gestión de la organización, y los Propietarios de Procesos carecen de una voz clara en la toma de decisiones sobre los recursos y las prioridades. Un enfoque integrado para mejorar el desempeño mediante una visión de la empresa centrada en el cliente y basada en los procesos es otro elemento clave para convertirse en una empresa centrada en procesos. Esto requiere la integración en los diferentes métodos de mejora utilizados por una organización, incluidos enfoques como Lean, Six Sigma, mejora continua de procesos, reingeniería e iniciativas de BPM habilitadas por la tecnología. Si bien esa integración entraña una mayor inversión en capacitación y por lo general requiere más esfuerzo, los beneficios resultantes pueden ser considerables. El camino hacia la gestión de procesos en la empresa implica la definición de los procesos integrales de una organización (normalmente de 5 a 10), la medición del desempeño tanto desde el punto de vista del cliente como de la organización, la designación de los propietarios de los procesos con responsabilidad y rendición de cuentas por el desempeño de los mismos, la selección de dos o tres procesos para la adopción de medidas de mejora, la captación de los primeros triunfos en cada proceso seleccionado y el mantenimiento de las ganancias mediante la gestión continua de los procesos integrales de la organización. Este ciclo se repite entonces hasta que se haya optimizado todas las operaciones de la organización.

9.4.1 Matriz de desempeño de empresarial Geary Rummler veía las organizaciones como sistemas de desempeño humano con procesos interfuncionales actuando como el tejido conectivo que mantiene el desempeño unido. Recomendó utilizar una matriz de desempeño para ilustrar e integrar los múltiples niveles de una organización y su alcance de involucramiento. A continuación se presenta un panorama general representado en una matriz que abarca los tres niveles de una organización y el alcance del involucramiento en cada nivel. Nivel de organización Organizacional Proceso Trabajo

Alcance a nivel La organización en su conjunto Los procesos específicos que la organización utiliza para realizar el trabajo Actividades concretas que realizan las personas y los sistemas

En cada nivel, se asume que las organizaciones:

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● Definen objetivos y medidas ● Crean diseños para lograr sus objetivos y medidas ● Establecen prácticas de gestión que aseguren que los diseños logren los objetivos y medidas deseados En la siguiente tabla se ilustra el concepto de un enfoque integrado para mejorar el desempeño. La matriz hace hincapié en la interacción dinámica entre todos los niveles y las nueve variables de la matriz. Nivel

Objetivos y medidas

Diseño e implementación

Gestión

Nivel organiz acional

● Objetivos de la organización ● Medidas del éxito de la organización ● Objetivos del proceso ● Medidas del éxito del proceso ● Objetivos de trabajo ● Medidas del éxito del trabajo ● Metas de desempeño laboral ● Las medidas de éxito de los trabajadores

● Diseño de la organización ● Ejecución organizacional

Gestión de la organizació n

● Diseño del proceso ● Aplicació n del proceso ● Diseño del trabajo ● Impleme ntación del trabajo

Gestión de procesos

Nivel de proceso Trabajo

● Ge stión del trabajo ● Ge stión del desempeño del trabajo

Las organizaciones que utilizan una matriz de desempeño organizacional tienen éxito en cuanto a la forma en que comunican las expectativas de desempeño desde el nivel organizacional hasta el nivel del puesto a través de los procesos en cuestión.

9.5

Cambio organizacional

Esta sección se centra en los cambios a nivel organizacional, con la participación de altos ejecutivos de las áreas funcionales afectadas por el cambio empresarial. Recursos Humanos (RH) casi siempre está involucrado, especialmente cuando las nuevas funciones necesitan descripciones de puestos, niveles de compensación, etc. Sin embargo, el ejercicio más difícil es el cambio organizacional: el diseño de la nueva organización, las estructuras de presentación de informes, etc. La identificación de las actividades de gestión del cambio correctas en apoyo a su iniciativa de transformación o de mejora de proyectos implica la consideración de opciones en una variedad de áreas de negocios separadas pero relacionadas, como se muestra en la figura 9.3. El núcleo muestra la participación de personas y patrocinadores.

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Figura 9.3 Planeación de las actividades de gestión del cambio Los módulos integrantes en el círculo exterior son las áreas que siempre deben ser consideradas en un programa de gestión del cambio. El cambio a nivel de transformación comienza con la definición de una visión clara del cambio alineada a la visión y estrategia corporativa. Moviéndose a la derecha en la Figura 9.3, desde la visión al diseño organizacional, el desarrollo de la organización, la comunicación, el alineamiento, el apoyo y la gestión del desempeño, se llega finalmente a la transformación del proceso. El diseño organizacional es una metodología paso a paso que identifica los aspectos disfuncionales del flujo de trabajo, de los procedimientos, de las estructuras y de los sistemas. El diseño los realinea para que se ajusten a las realidades y objetivos de negocios actuales, y luego desarrolla planes para implementar los nuevos cambios. El proceso se centra en mejorar tanto el lado técnico como el humano de la organización. Para la mayoría de las empresas, el proceso de diseño conduce a un diseño de la organización más eficaz, a una mejora significativa de los resultados (rentabilidad, servicio al cliente, operaciones internas) y a empleados que están capacitados y comprometidos con la organización. El sello distintivo del proceso de diseño es un enfoque completo y holístico de la mejora organizacional que toca todos los aspectos de la vida organizacional, de modo que la organización pueda alcanzar: ● ● ● ● ● ●

Un excelente servicio al cliente Un incremento de la rentabilidad Una reducción de los costos de operación Una mejora de la eficiencia y la duración del ciclo Una cultura de empleados comprometidos e involucrados Una estrategia clara para la gestión y el crecimiento de la organización

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Por su diseño, BPM se centra en la integración de las personas con procesos de negocios, tecnología y sistemas centrales. Una organización bien diseñada garantiza que la forma de la organización se ajuste a su propósito o estrategia, cumpla con los desafíos que plantean las realidades de negocios e incremente significativamente la probabilidad de que los esfuerzos colectivos de las personas tengan éxito. A medida que las empresas crecen y los desafíos del entorno externo se hacen más complejos, los procesos, estructuras y sistemas de negocios que antes funcionaban, se convierten en barreras para la eficiencia, el servicio al cliente, la moral de los empleados y la rentabilidad financiera. Las organizaciones que no se renuevan periódicamente sufren síntomas como: ● Flujo de trabajo ineficiente con averías y pasos sin valor agregado ● Redundancias en el esfuerzo ● Trabajo fragmentado con poca consideración por el bien del conjunto (La producción envía partes malas para cumplir con las cuotas ● Falta de conocimiento y de enfoque en el cliente ● Mentalidad de silo y batallas territoriales ● Falta de propiedad ("No es mi trabajo") ● Encubrir y culpar en lugar de identificar y resolver problemas ● Retrasos en la toma de decisiones ● La gente no tiene información o autoridad para resolver problemas cuando y donde ocurren ● La dirección, más que la línea de frente, es responsable de resolver los problemas cuando las cosas van mal ● Toma mucho tiempo hacer algo ● Los sistemas están mal definidos o refuerzan comportamientos erróneos ● Desconfianza entre los trabajadores y la dirección

9.5.1 Diseño organizacional El Centro de Diseño Organizacional (www.centerod.com) tiene un marco recomendado para ayudar a los líderes a entender sus organizaciones y guiar un rediseño exitoso. El modelo reduce la complejidad de una organización a ocho variables clave que deben ser comprendidas y alineadas para que una organización tenga éxito, como se muestra en la figura 9.4.

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Figura 9.4 Marco de diseño organizacional - Modelo de transformación (The Center for Organizational Design, n.d.) El alineamiento implica un punto de vista holístico o de sistemas que encuentra el mejor ajuste entre todos los elementos organizacionales. Prestar atención y comprender estas variables dará lugar a importantes mejoras en el servicio al cliente, en la calidad, en la eficiencia, en la duración del ciclo, en la rentabilidad y en la satisfacción de los empleados. Ocho variables conforman el panorama general o contexto de una organización y determinan en última instancia su éxito: entorno, estrategia, procesos centrales, estructura, sistemas, cultura, resultados y liderazgo. El diseño organizacional se trata realmente de la relación y el equilibrio entre cada una de estas variables. El papel de los líderes podría definirse como la comprensión y la gestión de estas variables. Entorno. Las organizaciones, como todos los sistemas vivientes, pueden sobrevivir sólo en la medida en que mantengan la armonía con su entorno externo. Esto incluye ser sensibles a las necesidades y percepciones cambiantes de los clientes, entender los cambios que ocurren en las tecnologías, conocer a su competencia y entender los climas legales, sociales y políticos. La mayoría de las organizaciones terminan deteriorándose porque no mantienen una postura de respuesta hacia su entorno. Estrategia. La estrategia tiene dos partes. La estrategia de negocios es un conjunto de decisiones conscientes sobre cómo la organización agregará valor a los clientes y se distinguirá de sus competidores. También incluye objetivos de desempeño y estrategia de crecimiento. Una estrategia de negocios bien desarrollada le dice a la organización hacia dónde se dirige y la guía como el timón de un barco en un mar tempestuoso. Una estrategia organizacional es el ser o el carácter de la organización. Tiene que ver con quiénes somos y no sólo con lo que hacemos. La estrategia incluye la misión, la visión del futuro, los valores y los principios rectores. Proceso central. El principal flujo de trabajo interfuncional de la organización. Un proceso central es la secuencia de eventos o pasos necesarios para sacar un producto o prestar un servicio. El concepto de proceso central incluye la tecnología y los recursos (equipo, programas informáticos, espacio y materiales) necesarios para producir un producto. Los procesos centrales son, o deberían ser, el punto central en torno al cual se organiza el resto de la actividad de la unidad de negocios.

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Comprender, racionalizar y apoyar debidamente los procesos de negocios centrales es la tarea central de toda organización. Estructura. Cómo se organizan las personas en torno a los procesos de negocios. La estructura va más allá de los gráficos de cajas para comprender los límites, los roles, las responsabilidades y las relaciones de reporte entre las personas. Es una especie de plantilla que determina no sólo las relaciones, sino también la coordinación de las tareas y la asignación de recursos en torno a los procesos de negocios. La pregunta adecuada sobre la estructura no es si es la correcta, sino si encaja con el resto de la organización (proceso central, estrategia) y ayuda en lugar de obstaculizar el desempeño. Sistemas. Los sistemas son los conjuntos de tareas o actividades interrelacionadas que ayudan a organizar y coordinar el trabajo. Entre los ejemplos figuran la contratación y selección, la capacitación y el desarrollo, la forma de promover a las personas, la comunicación y el intercambio de información, la toma de decisiones, la forma de recompensar a las personas, la planeación y el establecimiento de objetivos, las políticas y procedimientos de personal, la retroalimentación sobre el desempeño, etc. Los sistemas suelen estar estandarizados y ser aplicables en toda la organización. Suelen ser propiedad de la dirección o de funciones especiales de apoyo. Los sistemas más eficaces suelen ser los más sencillos. La cultura. La cultura es la forma en que la organización funciona realmente. Consiste en el estilo de liderazgo, las actitudes y hábitos de los trabajadores y las prácticas de gestión que constituyen la personalidad distintiva de la organización. La cultura es como el aire que lo impregna todo y es tanto causa como efecto del comportamiento de la organización. La cultura refleja la verdadera filosofía y los valores que la organización lleva a la práctica. Como tal, la cultura es una medida de lo bien que una organización ha convertido su filosofía (estrategia organizacional) en acción. Resultados. ¿Cuál es el desempeño actual de la organización? Los resultados definen el éxito o la salud de una organización y son, por lo tanto, el punto de partida para entender cómo funciona la organización. Los resultados indican dónde es fuerte la organización, así como dónde es débil y qué necesita cambiar. Todo está ligado a los resultados. Liderazgo. Los líderes conducen al éxito. Establecen objetivos y supervisan los resultados, escudriñan el entorno externo, definen la visión y la estrategia, diseñan (conscientemente o por defecto) la infraestructura de la organización, desarrollan a las personas y construyen la cultura. Sin embargo, los supuestos, roles y prácticas tradicionales de liderazgo ya no son adecuados para gestionar en el complejo mundo actual. Los líderes exitosos están cambiando sus supuestos sobre el trabajo, las organizaciones y las personas para construir organizaciones colaborativas y más reactivas. 9.5.1.1 Diseñando la nueva organización El equipo senior (y/o otros que han sido invitados a participar en el proceso), mira hacia el futuro y desarrolla un conjunto completo de recomendaciones de diseño para el futuro ideal. A un nivel alto, las etapas de este proceso incluyen:

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● Definición de su principio básico de organización. ¿Se organizará principalmente en torno a procesos, tipos de clientes, geografías, etc.? ● Optimización de los procesos de negocios básicos. Optimizar los procesos de valor agregado que dan lugar a ingresos y/o entrega de productos a los clientes. ● Documentación y estandarización de los procedimientos. Los procedimientos escritos ayudan a los trabajadores a evitar errores y asegurar la consistencia. ● Organizar a las personas en torno a procesos centrales. Identificar el personal necesario para hacer el trabajo central. ● Definición de tareas, funciones y habilidades. ¿Cuáles son las métricas de desempeño para cada función y equipo? ¿Cómo se evalúan y se responsabilizan? ● Determinar las necesidades de instalaciones, distribución y equipo. Planear y presupuestar las instalaciones y equipos, así como los departamentos necesarios en la organización para tener éxito. ● Identificar los recursos de apoyo. Identificar las funciones fuera del proceso central, como finanzas, ventas y recursos humanos. ¿Dónde deben ubicarse? ● Definición de la estructura de gestión. Planear el equipo que brinda apoyo estratégico, de coordinación y operativo. ● Mejora de los sistemas de coordinación y desarrollo. Incluir la contratación, capacitación, y compensación, así como el intercambio de información, el establecimiento de objetivos, etc. En algún momento, el proceso de diseño se transforma en la planeación de la transición a medida que se establece las fechas críticas de implementación y se crea planes de acción concretos y específicos para implementar el nuevo diseño. Una parte clave de la planeación de la transición incluye la comunicación del avance a otros miembros de la organización. Se elabora un plan de comunicaciones que informa a las personas sobre lo que está sucediendo. La información crea conciencia, y la inclusión de todos trae el inicio del compromiso. 9.5.1.2 Implementar el diseño Para poner en práctica el nuevo diseño organizacional, las personas deben organizarse en grupos de trabajo naturales que reciban capacitación sobre el nuevo diseño, habilidades de equipo y creación de equipos de arranque. Durante la implementación, se aprende nuevos roles de trabajo y se establece nuevas relaciones dentro y fuera de la unidad de negocios. Se reorganiza el equipo y las instalaciones. Se cambia y ajusta los sistemas de recompensa, los sistemas de desempeño, el intercambio de información, la toma de decisiones y los sistemas de gestión. Algunas tareas de implementación pueden realizarse rápidamente, mientras que otras pueden extenderse a un período más largo.

9.5.2

Gestión de proyectos

No es la intención de la Guía BPM CBOK incluir el conjunto de conocimientos para la gestión de proyectos, pero se abordará brevemente en lo referente a la BPM. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La gestión de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos para el inicio, planeación, ejecución, supervisión y control, y cierre (Project Management Institute 2004).

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Entre las aptitudes esenciales de la gestión de proyectos figuran las siguientes: ● Comunicación ● Liderazgo ● Gestión de equipos ● Negociación ● Planeación ● Gestión del tiempo ● Gestión de riesgos Muchos directores de proyecto experimentados también tienen cierta experiencia en materia del proyecto en cuestión. Por ejemplo, si el proyecto es una implementación de ERP, el director del proyecto suele tener suficientes conocimientos especializados en la materia para ser peligroso, por así decirlo, en el sentido de que sabrá qué preguntas hacer y cuándo llamar a alguien. Al igual que la BPM, la gestión de proyectos tiene su propio ciclo de vida, como se muestra en la figura 9.5.

Figura 9.5 Estructura y fases de la gestión de proyectos (Equipo Mind Tools 2019) Las fases del proyecto (verticales en el diagrama) son: ● Estrategia del proyecto y caso de negocio ● Preparación ● Diseño ● Desarrollo y pruebas ● Capacitación en y preparación para negocios ● Soporte y realización de beneficios ● Cierre del proyecto Cada fase representa una puerta de decisión para pasar a la siguiente puerta del proyecto. Luego están los procesos del proyecto (horizontales en el diagrama): ● Gestión de la fase ● Planeación

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● Control ● Gestión del equipo ● Comunicación ● Adquisiciones ● Integración La gestión de proyectos y la experiencia en las fases y procesos del ciclo de vida de la gestión de proyectos son aptitudes valiosas. Los profesionales de BPM tal vez deseen recibir capacitación adicional para desarrollar un conjunto de aptitudes centrales de gestión de proyectos.

9.5.3 Gestión del cambio La gestión del cambio es otra habilidad valiosa para los profesionales de BPM. La gestión del cambio suele realizarse simultáneamente dentro del ciclo de vida de la gestión de proyectos. La gestión del cambio es el proceso, las herramientas y las técnicas utilizadas para gestionar el lado humano del cambio para lograr el resultado de negocios deseado. La gestión del cambio se centra en las personas afectadas por el cambio. Cualquier cambio en los procesos, sistemas, estructuras organizacionales y/o funciones de trabajo tendrá un lado técnico y un lado humano. La transformación empresarial y digital afecta en última instancia a una o más de las siguientes partes de una organización: ● Procesos ● Sistemas ● Estructura organizacional ● Roles de trabajo Todos los enfoques e instrumentos de la gestión del cambio prescriben ajustes a una o más de las cuatro partes de la organización. Los negocios y la transformación digital afectan a las cuatro. Crear un cambio dentro de una organización requiere un trabajo duro y un entendimiento de lo que realmente debe ocurrir para que el cambio se produzca. La gestión del cambio y la gestión de proyectos son dos de las disciplinas clave más comunes que se requieren para dar vida a un cambio. La gestión del cambio incorpora las herramientas organizacionales que puede utilizarse para ayudar a las personas a realizar con éxito las transiciones personales, lo que da lugar a la adopción y realización del cambio. Tanto la gestión de proyectos como la gestión del cambio apoyan el traslado de una organización desde un estado actual (cómo se hacen las cosas hoy en día), pasando por un estado de transición, a un estado futuro deseado (los nuevos procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones de trabajo definidas por el cambio). La gestión de proyectos se centra en las tareas para lograr los requisitos del proyecto, mientras que la gestión del cambio se centra en las personas. La gestión de proyectos y la gestión del cambio han evolucionado como disciplinas para proporcionar tanto la estructura como los instrumentos necesarios para gestionar y realizar el cambio con éxito desde el punto de vista técnico y de las personas. En la figura 9.6 se muestran los procesos e instrumentos utilizados en las disciplinas de gestión de proyectos y gestión del cambio.

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Figura 9.6 Procesos y herramientas de gestión de proyectos y gestión del cambio (Equipo PROSCI, s.f.) Tanto las transformaciones comerciales como las digitales requieren que el equipo del proyecto esboce las actividades específicas para definir y prescribir la forma de pasar del punto A al punto B (cambiando procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones de trabajo). El equipo del cambio esboza los pasos necesarios para ayudar a las personas afectadas por el cambio a realizar su trabajo de la nueva manera (por ejemplo, las personas que pasan de cumplir la función A a la función B, como se muestra en la figura 9.7).

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Figura 9.7 Gestión del cambio para nuevos puestos de trabajo (Equipo PROSCI, s.d.) El objetivo de la gestión de proyectos es desplegar eficazmente los recursos de manera estructurada para desarrollar y aplicar la solución en términos de lo que hay que hacer con los procesos, los sistemas, la estructura organizacional y las funciones de los puestos de trabajo. El objetivo de la gestión del cambio es ayudar a cada persona afectada por el cambio a realizar una transición satisfactoria, teniendo en cuenta lo que requiere la solución. Equipo PROSCI, s.d.) La gestión del cambio y la gestión de proyectos son instrumentos que deben aplicarse independientemente del cambio real que se esté llevando a cabo. Cada vez que se realizan cambios en los procesos, sistemas, estructuras organizacionales o funciones de trabajo, se necesita un enfoque estructurado para gestionar tanto la parte técnica como la parte humana del cambio pendiente. El enfoque variará para cada iniciativa de transformación. Los directores de proyecto y los directores del cambio trabajan juntos hacia el mismo objetivo, pero con diferentes roles y tareas asociadas. Directores de proyecto: ● Identificar los hitos y actividades que deben ser completados ● Esbozar los recursos necesarios y cómo trabajarán juntos ● Definir el alcance (lo que será parte del proyecto y lo que no será) Los directores del cambio:

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● Elaborar mensajes clave que deben ser comunicados ● Trabajar con los patrocinadores de los proyectos para crear coaliciones sólidas y activas de líderes de alto nivel ● Explicar a los empleados de toda la organización por qué es necesario el cambio, incluso antes de que se complete los detalles específicos de la solución. ● Los proyectos de transformación más eficaces integran estas actividades en un plan único de proyecto. La gestión del cambio es un término ampliamente utilizado y a veces confuso. La figura 9.8 muestra los tres niveles más aceptados en la gestión del cambio.

Figura 9.8 Tres niveles de gestión del cambio (Equipo PROSCI, s.f.) Los objetivos de los tres niveles de gestión del cambio incluyen: ● Para las personas. Hacer posible el éxito apoyando a las personas en su viaje hacia el cambio personal. ● En un proyecto. Incrementar los resultados y el desempeño de la inversión impulsando la adopción y el uso. ● En una empresa. Brindar una intención estratégica, mitigar la saturación y mejorar la agilidad mediante la incorporación de la gestión del cambio.

La gestión del cambio a cualquier nivel se centra, en última instancia, en cómo ayudar a los empleados a aceptar, adoptar y utilizar un cambio en su trabajo diario. Para los negocios y la transformación digital, PWC propone diez principios para liderar el cambio: (1) (2) (3) (4)

Lidere con la cultura (típicamente el CEO) Empiece por arriba (nivel ejecutivo) Involucre a todos los niveles (incluyendo personal de nivel medio y de primera línea) Hagan juntos la justificación racional y emocional

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(5) Actúe en el nuevo pensamiento (haga visibles las decisiones, pase tiempo con la primera línea, asegúrese de que el personal de nivel medio y de primera línea tenga contacto directo con los clientes) (6) Involúcrese, involúcrese, involúcrese (más de un mensaje al principio de la iniciativa) (7) Llévelos afuera de la caja (incluye a todos los que tienen autoridad e influencia) o Constructores de orgullo (recompensas) o Nodos de confianza (gente de confianza) o Embajadores del cambio y de la cultura (involucre a los líderes informales) (8) Aproveche las soluciones formales (estructura, sistemas de recompensa, capacitación, desarrollo, etc.) (9) Aproveche las soluciones informales (estableciendo un estándar de calidad al que adherirse) (10) Evalúe y adapte (Aguirre y Alpern 2014) Entre las cuatro aptitudes fundamentales de un profesional de la gestión del cambio figuran las siguientes: (11) Comunicación avanzada (12) Entrenador experto (13) Pensador estratégico (14) Gestión de proyectos PROSCI sugiere las siguientes siete mejores prácticas de gestión del cambio: (15) Movilizar un patrocinador ejecutivo activo y visible (16) Dedicar recursos para la gestión del cambio (17) Aplicar un enfoque estructurado de gestión del cambio (18) Involucrarse con los empleados y fomentar su participación (19) Comunicarse con frecuencia y abiertamente (20) Integrar y participar en la gestión de proyectos (21) Involucrarse con los mandos intermedios (Equipo PROSCI, s.d.) Las habilidades esenciales de gestión de proyectos y gestión del cambio realizados simultáneamente en el contexto de sus respectivas fases y procesos del ciclo de vida, junto con el ciclo de vida de la BPM, son sumamente valiosas para el profesional de BPM y se recomiendan como parte de un conjunto de habilidades centrales.

9.5.4 Gestión financiera La gestión financiera en el ámbito de la gestión de proyectos es una competencia necesaria para los profesionales de BPM. Una gestión financiera eficaz y eficiente incluye los siguientes componentes clave: presupuestación, controles internos, principios de costos de los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), contabilidad y mantenimiento de registros, adquisiciones, reportes y auditorías. La gestión financiera de proyectos es el proceso que reúne planeación, presupuestación, contabilidad, reportes financieros, control interno, auditoría, adquisiciones,

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desembolsos y el desempeño físico del proyecto, con el fin de gestionar adecuadamente los recursos del proyecto y lograr los objetivos del mismo. Para dirigir cualquier iniciativa se requiere competencia en la gestión financiera de presupuestos, personas, recursos (como las computadoras) y, sobre todo, del tiempo y el calendario. Los profesionales de BPM deben estar capacitados en los conceptos fundamentales de la gestión financiera para tener éxito y, si se aspira a ello, avanzar a niveles ejecutivos más altos dentro de una organización.

9.5.5 Gestión de riesgos La gestión de riesgos es el proceso utilizado por los directores de proyectos para reducir al mínimo los posibles problemas que puedan afectar negativamente al cronograma de un proyecto. El riesgo es cualquier acontecimiento inesperado que pueda afectar a las personas, los procesos, la tecnología y los recursos que intervienen en un proyecto. A diferencia de los problemas, que es seguro que sucedan, los riesgos son acontecimientos que pueden ocurrir y que no se puede saber cuándo. Debido a esta incertidumbre, el riesgo de un proyecto requiere una preparación seria para su gestión eficiente. El proceso de gestión de riesgos utilizado para prepararse ante los riesgos del proyecto se denomina evaluación de riesgos. Una evaluación de riesgos consta de cinco pasos básicos. Medidas de evaluación de riesgos: ● ● ● ● ●

Paso 1: Identificar el riesgo Paso 2: Analizar el riesgo Paso 3: Evaluar o clasificar el riesgo Paso 4: Tratar el riesgo Paso 5: Vigilar y revisar el riesgo

Los riesgos de la gestión de proyectos se componen de estos cinco elementos: ● ● ● ● ●

Evento de riesgo. ¿Qué podría suceder que afecte a su proyecto? Lapso del riesgo. ¿Cuándo es probable que ocurra? Probabilidad. ¿Cuáles son las probabilidades de que ocurra? Impacto. ¿Cuál es el resultado esperado? Factores. ¿Qué eventos podrían prevenir o desencadenar el evento de riesgo?

Los directores de proyecto desarrollan una matriz de riesgos, como la que se muestra en la figura 9.9, para visualizar los riesgos.

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Figura 9.9 Matriz de evaluación de riesgos Los profesionales de BPM deben tener habilidades en evaluación de riesgos en el contexto de una iniciativa de BPM. La evaluación de riesgos debe realizarse antes de la implementación de cualquier proceso, especialmente cuando se implementa soluciones tecnológicas.

9.5.6 Cultura de Procesos Existe una cultura de procesos cuando los procesos de la organización son conocidos, acordados, comunicados y visibles para todos los empleados. Las características de una cultura de procesos incluyen específicamente: ● Acuerdo general sobre cuáles son los procesos de negocios ● Entendimiento de la forma en que los procesos de negocios interactúan y se afectan mutuamente ● Definición clara del valor que produce cada proceso ● Documentación de cómo cada proceso produce sus resultados ● Entendimiento de las habilidades necesarias para cada proceso ● Entendimiento de lo bien que se desempeña cada proceso ● Medición continua del desempeño del proceso ● Decisiones de gestión basadas en el conocimiento del desempeño de los procesos ● Los propietarios de cada proceso deben rendir cuentas sobre el desempeño del mismo

9.5.7 Pasar de las estructuras jerárquicas a la organización orientada a procesos El legado de las estructuras de gestión en las empresas orientadas a la función suele ser una jerarquía departamental, en la que los directivos son responsables de que los trabajadores realicen tareas relacionadas con un recurso o una función de negocios en concreto. Los grupos de trabajadores se combinan en divisiones o departamentos, cada uno de los cuales añade capas de gestión y control. En las grandes empresas, esos departamentos suelen agruparse por producto, mercado o geografía. Estos silos de recursos están representados en un organigrama común y familiar, como se muestra en la figura 9.10.

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Figura 9.10 Ejemplo de organigrama

9.5.8 Cómo ERP y los sistemas de ERP facilitaron el cambio en las estructuras organizacionales A medida que las estrategias de crecimiento de las empresas cambiaban, también lo hacían las estrategias laborales. La desverticalización de muchas industrias condujo a diferentes estructuras organizacionales y modelos de negocio. Lo que no había cambiado para cada compañía era la orientación funcional y el enfoque del trabajo en organizaciones. No fue sino hasta el advenimiento de los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) a mediados de la década de 1990 que las organizaciones se vieron obligadas a considerar su orientación a los procesos. Los sistemas ERP ofrecían una alternativa estándar e integrada a los procesos funcionales existentes mediante la transacción de procesos horizontales que se habilitaban mediante la tecnología de ERP. Hay muchas historias y ejemplos de empresas que invirtieron mucho dinero en implementaciones de sistemas ERP con las correspondientes altas tasas de fracaso, pero el hecho es que la transformación impuesta por los sistemas ERP fue de proceso y no de tecnología. Las empresas que tuvieron un gran éxito fueron aquellas que adoptaron un enfoque orientado a los procesos para la transformación. La ERP, nos guste o no, fue un punto de disrupción de la tecnología que obligó a las empresas a estar más orientadas a los procesos. Dado que los procesos de ERP están prediseñados, no pasó mucho tiempo antes de que la gestión de los procesos de negocios centrales pasara a un nuevo enfoque horizontal en la estructura organizacional. Estos procesos interfuncionales requerían una nueva orientación organizacional en la que la rendición de cuentas y la propiedad del desempeño de los procesos debían ser explícitas (ver la figura 9.11). La adición de nuevas responsabilidades a los roles existentes en las organizaciones funcionales creó una dimensión de proceso regida por el rol de un propietario de proceso. En términos de la matriz de desempeño de Rummler, este nuevo rol requiere la integración del trabajo o del ejecutor del trabajo en el proceso horizontal. Por ejemplo, el proceso ‘orden al cobro’ requiere una orientación del equipo al proceso en el que múltiples trabajos y ejecutores de trabajos están arriba y abajo uno del otro antes de que el resultado final sea entregado al cliente.

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Figura 9.11 Orientación interfuncional del proceso integral en ERP

9.5.9 Roles en la gestión de procesos Las organizaciones orientadas a procesos en todas las etapas de desarrollo incluyen personas cuyos nuevos roles apoyarán la gestión y el desempeño de esos procesos interfuncionales. Los roles relacionados con la gestión de procesos incluyen ● Propietarios del proceso ● Directores de procesos ● Analistas de procesos ● Diseñadores de procesos ● Arquitectos de procesos ● Analistas de negocios ● Expertos en la materia ● Patrocinadores ejecutivos ● Profesionales de informática ● Profesionales de gestión del cambio 9.5.9.1 Propietario del proceso A continuación se define el rol del Propietario del Proceso.

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Un Propietario de Proceso tiene la responsabilidad y rendición de cuentas permanentes en cuanto al diseño, desarrollo, ejecución y desempeño exitosos de un proceso de negocios completo e integral. La propiedad del proceso puede ser una responsabilidad de tiempo completo o una responsabilidad agregada, como una línea o función de personal. Características y responsabilidades de los propietarios de procesos Algunas compañías pueden etiquetar el rol de Propietario del Proceso de manera diferente. Por ejemplo, se suelen utilizar títulos como líder de proceso, director de proceso y responsable de proceso. Además del título, la esencia de este rol también puede variar. Es probable que los Propietarios de Procesos sean personas de nivel ejecutivo, típicamente VP o superior, que tienen responsabilidades comunes en los silos verticales. Pueden tener autoridad directa o indirecta sobre la estrategia, los presupuestos y los recursos. El alcance de sus responsabilidades puede variar. Los propietarios de los procesos suelen ser los que se ocupan de los procesos de negocios integrales que aportan valor directamente a los clientes de la organización y tienen la responsabilidad empresarial de la ejecución del proceso en lo que respecta a su relación con y su impacto en el balance y el estado de resultados. Según el tipo de proceso (por ejemplo, desde el reclutamiento hasta la jubilación) pueden ser Propietarios de Procesos de apoyo quienes se ocupan de los procesos que respaldan los principales procesos de negocios de la organización, como los procesos de recursos humanos, financieros o de tecnología de información. Pueden ser propietarios de subprocesos que se ocupan de los subcomponentes de un proceso de negocios global integral. El rol de Propietario de Procesos suele implicar otras tareas, como presidir los esfuerzos de transformación, integrar los resultados del proceso con los de otros Propietarios de Proceso, abogar por las prioridades del proceso, establecer puntos de referencia del desempeño del proceso o entrenar a los ejecutores del proceso. Los propietarios de procesos también pueden tener otras funciones en la organización, como la gestión funcional o departamental. Sea cual sea el título, la autoridad o el alcance, todos los propietarios de procesos comparten una responsabilidad única por un proceso de negocios. Algunas características comunes de la propiedad de los procesos incluyen: ● Rendición de cuentas y responsabilidad por el diseño del proceso. Los propietarios del proceso pueden compartir los derechos de decisión sobre el diseño del proceso con otros administradores o participantes. Sin embargo, son responsables de la integridad e integración general del diseño del proceso. El diseño del proceso puede ser iterativo, con un objetivo de mejora continua, que implique mejoras incrementales de las tareas y actividades, o puede requerir el rediseño de todo el proceso de negocios de principio a fin. ● Rendición de cuentas por el desempeño del proceso. Los propietarios de los procesos pueden gestionar el proceso, es decir, cómo se realiza el trabajo, pero no necesariamente a las personas que realizan el trabajo. Gestionar el desempeño del proceso implica desarrollar una estrategia para el proceso con metas y objetivos de desempeño. Incluye garantizar que se disponga de recursos y competencias, medir y comunicar el desempeño real en relación con los objetivos y utilizar esta información para reajustar continuamente las metas y los

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objetivos. Los propietarios de los procesos inician los esfuerzos de transformación de los mismos y definen incentivos que garantizan que el proceso siga aportando valor a sus clientes. ● Defensa y apoyo. A fin de asegurar la asignación de recursos, capacitación, incentivos y atención ejecutiva adecuados, es posible que los propietarios de los procesos tengan que gestionar las comunicaciones y promover los procesos a su cargo con la dirección ejecutiva, los clientes, los proveedores, los participantes y otros interesados internos y externos. Es posible que se den cuenta de que deben actuar por medio de la influencia y no de la autoridad. Inevitablemente, incluso los equipos más profesionales y exitosos se enfrentan a problemas entre sí, como demandas imprevistas, circunstancias excepcionales, problemas de diseño o cambios en los requerimientos de los clientes. Como los propietarios de los procesos controlan continuamente los resultados, también deben investigar y resolver los problemas. 9.5.9.2 Director de procesos A continuación se define la función de director de procesos.

Un gestor de procesos realiza y coordina el trabajo en un proceso o procesos. Los directores de procesos participan en la medición y supervisión de la métrica de los procesos e impulsan la mejora continua de los mismos. Responsabilidades del director de procesos El director de procesos asume la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas del proceso: ● Desempeño, eficiencia y calidad ● Suministro de los recursos necesarios ● Control mediante la priorización, el control y el escalamiento de las necesidades del proceso ● Coordinación de las tareas individuales y de la asignación de recursos ● Medición y análisis de los resultados ● Aplicación de los cambios necesarios para mejorar 9.5.9.3 Analista de procesos Los analistas de procesos gestionan proyectos de transformación de procesos, dirigen talleres de descubrimiento y diseño de procesos, asesoran a los propietarios de procesos y miden e informan sobre el desempeño de los mismos. Los analistas de procesos suelen tener una gran habilidad para documentar y entender los patrones de diseño y desempeño de los procesos. Ofrecen análisis y evaluación de los procesos actuales, evalúan opciones de diseño de procesos y hacen recomendaciones de cambio basadas en diversos marcos. Sus conclusiones brindan una visión para la integración, el diseño y la estructura de los procesos. Este papel se combina a menudo con el papel del diseñador de procesos. 9.5.9.4 Diseñador de procesos Los diseñadores de procesos tienen un conocimiento significativo de los procesos. Diseñan nuevos procesos de negocios, transforman los procesos de negocios existentes y ejecutan planes. Los

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diseñadores suelen poseer también habilidades analíticas y creativas. Utilizan modelos visuales y matemáticos para describir cada paso de un proceso y la organización del trabajo. Un diseñador de procesos se asegura de que el diseño del proceso se alinee y cumpla con los objetivos y políticas de negocios generales. 9.5.9.5 Arquitectos de procesos Los arquitectos de procesos pueden funcionar en un rol de negocios o de tecnología. Dependiendo de la orientación, pueden centrarse en la gestión del desempeño de negocios o en la asignación de tecnología a las operaciones de negocios. Los arquitectos de procesos son responsables de: ● Elaborar un prototipo de arquitectura de negocios, junto con las correspondientes métricas de proceso del flujo de valor ● Asegurar el alineamiento entre las necesidades de negocios, la arquitectura de negocios y la arquitectura de la tecnología de información ● Elaboración y mantenimiento de un depósito de modelos y normas de referencia con respecto a productos y servicios, procesos de negocios, medidas de desempeño y organización de una compañía Los arquitectos de procesos participan en el análisis de procesos de negocios y en iniciativas de transformación. Su participación puede ocurrir desde la perspectiva de normas y cumplimiento, o pueden fungir como expertos en la materia (SME por sus siglas en inglés) para asesorar al equipo sobre la metodología de los procesos de la organización. Mediante el análisis de la arquitectura de los procesos de negocios, las empresas identifican las oportunidades de ventaja en el mercado, de integración de negocios e iniciativas de procesos internos. 9.5.9.6 Otros roles clave Los siguientes roles apoyan las iniciativas de BPM. Analista de negocios Un papel común en las iniciativas de cambio de procesos es el de analista de negocios (BA por sus siglas en inglés). Los BA son responsables de analizar las necesidades de información y tecnología de sus clientes para ayudar a proponer soluciones de información y tecnología. Los BA pueden facilitar reuniones para ayudar al equipo de proyecto a analizar los mapas tecnológicos actuales, o pueden participar en las operaciones comerciales y en el diseño de nuevas funciones de información y tecnología. Dentro del ciclo de vida del desarrollo de sistemas, el BA suele desempeñar una función de enlace entre la parte comercial de una empresa y el departamento de tecnología de información o los proveedores de servicios externos. Los títulos alternativos comunes son analista de sistemas de negocios, analista de sistemas y analista funcional. Expertos en la materia Muchos proyectos de mejora de procesos o equipos de gestión de procesos incluyen expertos en la materia (SME). Se trata de personas con un profundo conocimiento de ciertas funciones u operaciones de negocios, y que a menudo tienen años de experiencia como participantes en operaciones comerciales. Los SME hacen aportaciones al proceso actual y ayudan a diseñar nuevos procesos. Pueden tener conocimientos institucionales sobre las normas que rigen los procesos de la

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organización, los requerimientos de los clientes o la cultura de la organización. Los SME suelen validar modelos y supuestos y son miembros de los equipos de implementación como partes interesadas de confianza que aportan liderazgo para el cambio. Patrocinadores ejecutivos: gestión y liderazgo El papel de la dirección ejecutiva es fundamental para la gestión de procesos de negocios. Los líderes ejecutivos establecen la visión, el tono y el ritmo de la mejora de los procesos de negocios. Los líderes determinan la dirección y la estrategia de la BPM, enfocando a la empresa en sus objetivos más amplios. Asignan recursos y recompensan el éxito. Los líderes unifican las misiones y los grupos en toda la empresa y nombran y facultan a los Propietarios de Procesos u otras personas que desempeñan funciones clave en la gestión de los procesos de negocios. Los líderes ejecutivos pueden ser incluso propietarios de los procesos, que poseen e institucionalizan la gestión de los procesos. Actúan como promotores, inspirando a la empresa a cambiar, a veces creando un sentido de urgencia para superar el escepticismo y la resistencia. Para ello, los líderes deben comunicar los argumentos a favor de la gestión de procesos y eliminar los obstáculos que puedan impedir el avance hacia el objetivo. Los líderes son responsables de crear el entorno para el éxito, a veces mediante la influencia y la persuasión, otras veces resolviendo conflictos y eliminando obstáculos. Roles de la organización de TI Hay una serie de funciones dentro de los grupos de tecnología de información que pueden desempeñar un papel importante en la BPM, incluyendo arquitectos de soluciones, analistas de sistemas, especialistas en configuración de BPMS, desarrolladores, administradores de bases de datos y otros. Estos expertos ayudan a definir soluciones de tecnología de apoyo y pueden ayudar a definir nuevas capacidades para los procesos de negocios basados en la tecnología habilitante. El personal de TI ayuda en las iniciativas de transformación de procesos mediante la implementación de nueva tecnología, al tiempo que garantiza el cumplimiento de las normas técnicas de la organización. Otros roles La ABPMP recomienda incluir los siguientes roles como parte del equipo general de BPM: ● Director de proyecto ● Director de gestión del cambio ● Analista de datos ● Analista de calidad de datos Los analistas de datos documentan los requerimientos de datos para entradas, salidas, alineamiento de reglas negocios con el desarrollo de algoritmos y requerimientos de reportes de inteligencia de negocios, entre otros. Los analistas de datos deben realizar su trabajo de forma simultánea con el arquitecto de procesos a lo largo del ciclo de vida de la BPM.

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9.5.10 Órganos rectores A medida que las organizaciones maduran en la gestión de sus procesos de negocios, surgen cuestiones relativas a la integración de los procesos. Los procesos deben unirse como un todo colectivo para garantizar una organización única y coherente que aporte valor de forma consistente en todos los procesos de la organización. Así pues, la organización debe identificar nuevos mecanismos de planeación, presupuestación y asignación de recursos para garantizar que sus procesos cuenten con los recursos adecuados, estén integrados y se ajusten a los objetivos estratégicos. Las organizaciones deben tener una estructura de gobierno clara para ofrecer liderazgo y aclarar los derechos de decisión para lograr el éxito de los programas de gestión o mejora de los procesos interfuncionales y departamentales. A menudo, la raíz de la resistencia a las iniciativas de BPM, que a veces las hace fracasar, es el cambio en la estructura de gobernanza de la organización. Las personas con poder y control sobre los recursos (basado en funciones organizacionales, líneas de productos o límites geográficos) pueden encontrar que sus medidas de desempeño, autoridad y alcance del control deben cambiar para poder implementar exitosamente la BPM. La razón del cambio es simple. BPM ofrece una perspectiva integral de cómo se hace el trabajo. Esta perspectiva integral cruza los límites tradicionales de la organización y requiere que los mecanismos mediante los cuales se toma decisiones y se asigna los recursos también estén alineados con el proceso de negocios integral. La buena gobernanza brinda una estructura de autoridad y un marco de colaboración que permiten una asignación adecuada de los recursos y una coordinación eficiente del control de las actividades en toda la organización. Los directores tradicionales que no pueden adaptar su pensamiento más allá de su silo organizacional al BPM de integral probablemente se resistan a iniciativas que puedan cambiar su influencia en la organización.

9.5.11 Gobernanza de procesos No existe una estructura única, estándar, de gobernanza de procesos que se utilice ampliamente. El enfoque organizacional de los procesos está aún en ciernes y diversas estructuras de gobernanza están en uso y en evolución. Cuestiones como la estrategia organizacional, la cultura, la madurez de los procesos, la subcontratación de los procesos de negocios e incluso la naturaleza de los líderes individuales pueden causar una desviación significativa de cualquier marco de gobernanza determinado. Según Forrester Research: Los profesionales de negocios tienen la clave para la transformación de los negocios del siglo XXI a medida que las habilidades de los procesos migran de los departamentos de TI a los grupos de operaciones de negocios. La cadena de suministro es un ejemplo perfecto en el que, dependiendo de la industria, hay procesos críticos como orden al cobro, manufactura distribución y solicitud a servicio que tienen una propiedad explícita junto con las funciones y habilidades apropiadas para gestionar y mejorar el desempeño de los procesos, lo que repercute directamente en los ingresos brutos y netos de las empresas. (Moore, et al. 2010)

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La tecnología de información es un ejemplo de habilitación en la cadena de suministro, como lo es en muchos otros ejemplos de procesos. La asociación entre la organización y la tecnología de información es fundamental para el éxito de los esfuerzos de transformación de negocios. Se han realizado muchos estudios en el ámbito de ERP que han examinado la importancia de diseñar primero los procesos de negocios e implementarlos antes de la implementación de la tecnología de información. Panorama Consulting ha publicado un informe de ERP cada año durante los últimos tres años y ha observado los mismos resultados en múltiples industrias. El reporte de ERP 2019 menciona que, de las implementaciones de ERP, el 64% lograron mejoras en todos los procesos de negocios y el 30% mejoraron la mayor parte de sus procesos de negocios con solo el 6% afirmando que no lograron ninguna mejora en los procesos de negocios. Más del 50% de los encuestados de las empresas que obtuvieron beneficios dijeron haber utilizado las mejores prácticas de gestión del cambio. El rebasamiento de los plazos fue primordial debido a cuestiones de migración de datos, lo que pone de relieve la importancia de contar con analistas de datos adecuados en el equipo. Según el estudio, las mejores empresas de su clase que obtienen beneficios comerciales de la ERP tienden a tener las siguientes mejores prácticas: ● Un enfoque detallado de los procesos de negocios, es decir, identificar los procesos de negocios primarios, de gestión y de apoyo, y luego definirlos y diseñarlos para un desempeño óptimo. El objetivo es elegir el software que se ajuste al proceso, pero la mayoría de las empresas se atascan demasiado en la capacidad técnica del software de apoyo y se olvidan del proceso de negocios. ● Concentrarse en lograr un ROI saludable basado en el desempeño de negocios y en tener un caso de negocios que aborde la medición del desempeño posterior a la implementación. ● Un fuerte compromiso de los altos ejecutivos de negocios con alineamiento del CIO o de la TI a un conjunto de objetivos comunes. ● Gestión del cambio y capacitación adecuadas para los nuevos procesos y sistemas (Personal del Grupo Panorama 2019).

9.5.12 Centro de Excelencia de BPM Las organizaciones que emprendan el viaje de los procesos deben considerar la posibilidad de instituir un Centro de Excelencia de Gestión de Procesos de negocios (CoE de BPM) para abordar cuestiones relativas a la gestión de los procesos de negocios y del desempeño. Este concepto también se ejecuta como un Consejo de Procesos, pero en esta guía es un CoE de BPM. Las investigaciones tanto de Forrester como de Gartner destacan que las empresas exitosas han instituido CoEs de BPM para abordar problemas de desempeño de los procesos a nivel de empresa. Un CoE de la BPM puede estar compuesto por una combinación de líderes ejecutivos, jefes funcionales o departamentales y propietarios de los principales procesos de negocios interfuncionales, como se muestra en la figura 9.2. Su misión puede incluir la identificación y solución de cualquier problema de integración de procesos cruzados, conflictos entre los procesos y

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la propiedad funcional (o departamental), asignación de recursos y desarrollo y alineamiento de los objetivos, metas y estrategia de negocios de la organización.

Figura 9.12 CoE de BPM y liderazgo del proceso Lo importante es que la estructura del consejo de administración de BPM debe establecerse para fines de eficiencia y eficacia en la ejecución, de modo que el grupo no se enrede en ninguna otra burocracia del consejo corporativo. 9.5.12.1 Actividades del CoE de BPM Un CoE de BPM es un equipo interfuncional con una estructura organizacional formal, con tareas, funciones, responsabilidades y procesos definidos para apoyar y promover la adopción metódica de la BPM y el uso eficaz de la BPM y la mejora continua en toda la organización. El equipo desarrolla y mantiene una biblioteca de estándares, metodologías y técnicas reutilizables para asegurar el éxito continuo de los proyectos de BPM y para reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para lograr esos éxitos. El equipo CoE se centra en el seguimiento de las actividades críticas: ● Crear y mantener la visión y los planes de BPM ● Crear y mantener la metodología del ciclo de vida de la BPM ● Alineamiento estratégico con el negocio ● Dar consistencia a las normas de modelado de los procesos de negocios ● Establecer y mantener una arquitectura de procesos de negocios ● Gestión del cambio del depósito de procesos

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● ● ● ● ●

Mejorar continuamente los procesos existentes Crear nuevas capacidades Medición y análisis comparativo de la métrica Administración general de las funciones y responsabilidades de la BPM Educación sobre BPM o Establecer un conjunto principal de habilidades y competencias o Desarrollar capacitación para las habilidades y competencias de BPM

● Selección y uso de software de BPM ● Gestión de la cartera de procesos ● Automatización de procesos y cumplimiento Los CoE también ayudan a abordar cuestiones como: ● Cómo crear conciencia y ganar aceptación y compromiso ● Qué procesos considerar y cuáles automatizar a continuación ● Cómo demostrar el potencial desempeño de la inversión de las iniciativas de BPM ● Cómo desarrollar competencias para el éxito de los despliegues de BPM ● Cómo involucrar y hacer participar a personas de diferentes unidades organizacionales ● ¿Cuáles son las necesidades de recopilación de datos en los distintos procesos? ● Cómo definir los indicadores clave de desempeño (KPI) ● Cómo identificar las áreas clave de mejora ● Cómo desplegar los proyectos y medir los resultados con éxito ● Cómo desarrollar y gestionar programas de capacitación de usuarios El CoE actúa como la interfaz principal del departamento de TI para todos los procesos. Más de la mitad de las empresas han pasado a un modelo CoE para concentrar la experiencia en BPM. La pregunta sigue siendo si ubicar el CoE en TI, en Operaciones, o en ambos; aún no se establece una mejor práctica en cuanto a la ubicación. Sin embargo, con la llegada de las plataformas de software de BPM (de código bajo o sin código), hay menos dependencia en la TI por parte de Operaciones. 9.5.12.2 ¿CoE de BPM centralizado o descentralizado? Concentrar la experiencia en BPM en un CoE es fundamental para evolucionar hacia una organización gestionada por procesos. Un CoE permite a una organización obtener una serie de beneficios que difieren según el modelo de CoE instituido. Los dos tipos de CoE para la gobernanza de procesos son centralizado y descentralizado. Centralizado Un modelo centralizado es aquel en el que el equipo del CoE funge como consultor para todas las unidades de negocios, siendo propietario de todos los aspectos de la aplicación. Los beneficios de un CoE de BPM centralizado pueden incluir: ● Implementaciones consistentes en todas las unidades de negocios ● Es fácil aprovechar las lecciones aprendidas ● Desarrolla habilidades profundas rápidamente ● La TI tiene un único punto de contacto para los requerimientos

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Descentralizado Un modelo descentralizado es aquel en el que cada unidad de negocios desarrolla profundas habilidades en BPM y es propietaria de todos los aspectos de la implementación. Los beneficios de un CoE de BPM descentralizado pueden incluir: ● Enfoque en las prioridades de la unidad de negocios ● Flexibilidad en el enfoque, los plazos y los recursos 9.5.12.3 Establecimiento de un CoE El establecimiento de un CoE se logra mejor en las nueve etapas que se muestran en la siguiente tabla. Escenario 1 2

Descripción Obtener el patrocinio ejecutivo Definir los objetivos y los criterios de éxito

3

Definir la estructura de gobernanza

4

Establecer una arquitectura BPM*

5

Configurar la biblioteca y el repositorio de BPM

6

Establecer una práctica de gestión del cambio

Componentes Líder de negocios senior

● Análisis y descubrimiento de procesos ● Modelado de procesos ● Automatización o implementación de procesos ● Evaluación del desempeño del proceso ● Mejora del proceso ● Gobernanza del proceso ● Gestión del cambio de procesos ● Gestión de la biblioteca de procesos ● Educación y capacitación en BPM ● Patrocinador ejecutivo ● Director del programa ● Visionario de BPM ● Arquitecto de negocios ● Experto en herramientas de BPM ● Arquitecto de negocios en jefe ● Bibliotecario de procesos ● Un representante de cada línea de negocios ● Objetivos de la organización ● Operaciones de negocios ● Arquitecturas, estándares y políticas de TI establecidas ● Otros procesos ● Normas de procesos establecidas ● Solución de software de repositorio ● Normas de negocios y técnicas y sus definiciones ● Alcance, profundidad y calendario para las personas que forman parte de la transición ● Plan de comunicación sobre la organización y las funciones y responsabilidades del trabajo

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7

Desarrollar el inventario de la arquitectura de los procesos de negocios

8

Priorizar la selección del proceso en función de los objetivos estratégicos (figura 9.13)

9

Comenzar a ejecutar proyectos de BPM

● Los procesos primarios ● Procesos secundarios ● Procesos de apoyo ● Evitar los procesos de alto esfuerzo y bajo valor ● Centrar los esfuerzos en los procesos de creación de valor ● Modelo del ciclo de vida de BPM

* La arquitectura BPM es el vínculo operativo entre los objetivos estratégicos de la organización y los detalles tácticos del proyecto.

Figura 9.13 Matriz de priorización de BPM 9.5.12.4 Beneficios de un CoE de BPM Los beneficios de implementar un CoE de BPM son muchos. Un CoE puede ayudar a la organización a lograr: ● ● ● ● ● ● ● ●

La transformación cultural La creación de valor para los accionistas Un crecimiento interanual La reducción sustentable de los costos Mejor calidad Certeza en los resultados Mayor desempeño del capital invertido Velocidad y la agilidad de la empresa

A medida que las empresas maduran en la implementación de la gestión de procesos, a menudo se revela la naturaleza de cómo se ejecuta y mejora el trabajo. Este descubrimiento se produce al mismo tiempo que se asigna la responsabilidad de la gestión de los procesos de negocios centrales y se desarrolla mecanismos para integrar y alinear esos procesos. En lugar de controlar la ejecución de

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las tareas individuales, los propietarios de los procesos descubren que necesitan el apoyo de equipos interfuncionales que también se centren en el desempeño de los procesos (ver la figura 9.14). En lugar de la supervisión del mando y control, estos equipos pueden trabajar de forma relativamente independiente, con orientación y el apoyo de la dirección.

Figura 9.14 Colaboración en procesos interfuncionales Las empresas se encuentran con la necesidad de cambiar las habilidades y la cultura de su organización a medida que adquieren experiencia en la gestión de procesos. Necesitan mantener e integrar nuevas habilidades y conocimientos técnicos profesionales de todos los procesos de negocios. Las aptitudes especializadas pueden haber residido anteriormente en un grupo funcional de la empresa. Los CoE brindan conocimientos, normas, mejores prácticas, capacitación y formación. Son responsables de asegurar que recursos adecuados con las habilidades apropiadas se ubiquen y asignen correctamente en todos los procesos de negocios de la organización (ver la figura 9.14). Cuando un CoE es una organización virtual, se le puede denominar una comunidad de interés (COIN). El CoE puede consistir en una simple lista de distribución de correo electrónico para conectar a todos los ingenieros, o quizá ser un grupo sólido e institucionalizado con grandes instalaciones de capacitación. Muchos CoE se organizan en torno a una habilidad o profesión particular, como ventas, mercadotecnia, finanzas y tecnología de información. Los instructores pueden ser asignados a procesos de negocios desde los CoE, con la responsabilidad de apoyar y desarrollar a los miembros para asegurar que se mantenga y mejore el calibre de las habilidades localizadas. Los CoE ofrecen programas de capacitación y educación, así como redes profesionales para compartir experiencias.

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Algunas organizaciones utilizan los CoE como una introducción para las personas en la organización; es decir, son contratados por el centro y desplegados desde los centros a los equipos de procesos.

9.5.13 Conceptos clave en la creación de una organización y una cultura orientadas a procesos La siguiente tabla muestra los conceptos clave para crear una organización y una cultura orientadas a los procesos. Creación de una organización y una cultura orientadas a procesos Conceptos clave Fomentar una cultura de Una empresa fomenta una cultura de procesos cuando los procesos de procesos negocios son conocidos, acordados, comunicados y visibles para todos los empleados.

Características de la empresa de maduración de procesos

Propietario del proceso

Roles de soporte del proceso

A medida que una empresa madura en la gestión de sus procesos de negocios, su estructura organizacional tenderá naturalmente hacia el cambio, que comprende una dimensión de proceso. La gestión del trabajo desde un enfoque descendente de mando y control gerencial se adapta para incluir una dimensión horizontal que refleje los procesos integrales, impulsando la rendición de cuentas al cliente por la entrega de valor en todas las funciones. A una persona o grupo se le asigna el rol de propietario del proceso para un proceso de negocios completo e integral. El propietario del proceso es responsable y tiene un deber de rendición de cuentas permanente por el diseño, desarrollo, ejecución y desempeño continuo de este proceso. Para que la gestión de procesos sea exitosa se requiere numerosas funciones además de la de propietario del proceso. Algunas personas son responsables de más de un rol. Entre los roles más comunes se incluyen:

● ● ● ● ● ● ●

Órgano rector del proceso

Normas de la estructura de gobernanza Centro de Excelencia de Gestión de Procesos de negocios (CoE de BPM)

Director de procesos Analista de procesos Diseñador de procesos Arquitecto de procesos Analista de negocios Experto en la materia Dirección y liderazgo ejecutivo

Para que los programas de mejora o gestión de interfuncionales y departamentales tengan éxito, se debe crear un órgano rector de procesos diferenciado, como un CoE de BPM, para brindar liderazgo y aclarar los derechos de decisión. Si bien existen muchas estructuras de gobernanza (órganos rectores) propuestas y aplicadas, no hay una norma única para crear una organización centrada en procesos. Un CoE de BPM es un órgano rector compuesto por líderes ejecutivos, jefes funcionales o de departamento y propietarios de procesos. Un CoE es un enfoque común para la gobernanza de procesos. El CoE de BMP:

● ●

Asegura el alineamiento de los procesos de negocios con las estrategias, metas y objetivos de la empresa Puede tener la responsabilidad de identificar y resolver cuestiones de integración entre procesos, conflictos entre procesos y propiedad funcional

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● ●

Puede ser responsable de la asignación de los recursos de la BPM Otros nombres para los órganos rectores: Consejo de Procesos Oficina de Gestión de Procesos de negocios (BPMO) Comunidad de interés (COIN) virtual

o o o Establecer un CoE de BPM

● ● ● ● ● ● ● ● ●

Profesional de BPM

Obtener el patrocinio ejecutivo Definir los objetivos y los criterios de éxito Definir la estructura de gobernanza Establecer una arquitectura BPM Configurar la biblioteca y el repositorio de BPM Establecer una práctica de gestión del cambio Hacer un inventario de procesos Priorizar la selección del proceso en función de los objetivos estratégicos Comenzar a ejecutar proyectos de BPM

Los profesionales de BPM deben entender todos los posibles cambios organizacionales que resultan de una mayor madurez de los procesos para guiar eficazmente a la organización durante la transición.

Fase 4: Implementar los cambios Dado que la Guía CBOK de BPM no es prescriptiva, no cubre el cómo desarrollar iniciativas (fase 3) o cómo implementar cambios (fase 4). Sin embargo, la guía sí sigue las fases del ciclo de vida de la BPM para mostrar las mejores prácticas de BPM para cada fase. Para la fase de implementación de los cambios, se presentan a continuación las subfases que seguiría un plan a nivel de empresa, como se muestra en la Figura 10.1. ● ● ● ●

Implementar los cambios en el diseño organizacional y en la función de trabajo Implementar el cambio en el proceso y la capacitación laboral Implementar la tecnología Estabilizar la tecnología y vigilar el desempeño de los procesos

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Figura 10.1 Fase 4 del ciclo de vida de la BPM Estas subfases deben ser parte de un plan de proyecto más amplio que incluya todos los hitos principales, con entregables de tecnología detallados. No se incluye aquí un calendario de ejecución detallado simplemente porque dependería en gran medida de la industria, así como de la empresa, el alcance de los cambios en el proceso, las tecnologías elegidas y de casos de uso específicos. Esta sección sirve simplemente para ilustrar la secuencia de las fases del ciclo de vida de la BPM y ofrece una transición a la fase 5.

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Fase 5: Medir el éxito La fase 5 tiene lugar después del desarrollo de las iniciativas y la implementación de los cambios en los procesos. Durante la fase 5, las organizaciones miden el éxito de las iniciativas de BPM.

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Gestión de procesos de empresariales

La gestión de procesos empresariales (EPM) es una evaluación estratégica de alto nivel de la visión de los procesos organizacionales que incluye un análisis de procesos de alto nivel y una evaluación del desempeño. Por el contrario, la BPM es un análisis y modelado de procesos a un nivel detallado de unidad de negocios. Durante las iniciativas de BPM, las organizaciones a menudo se encuentran con problemas cuando tratan de difundir la sensibilización sobre los procesos y el pensamiento de procesos desde un pequeño grupo de consultores, o un CoE de BPM, a sus empleados. Por ello es importante que en cualquier transformación de negocios o digital que utilice el ciclo de vida de BPM, las personas colaboren para llegar a un consenso sobre el cambio de negocios.

Figura 10.2 Fase 5 del ciclo de vida de la BPM Helen Keller dijo una vez: "Solos podemos hacer tan poco; juntos podemos hacer tanto." Fue la primera persona ciega y sorda en obtener un título universitario. Su maestra, Ann Sullivan, la ayudó a comunicarse y Keller colaboró con ella durante cuarenta y nueve años hasta la muerte de Sullivan. Con la ayuda de su compañera, Martha Washington, Keller inventó una forma temprana de lenguaje de signos, inventando más de sesenta signos a la edad de siete años. Keller no habría logrado nada de esto sin la colaboración de Sullivan y Washington. Colaboración significa trabajar con los demás; cooperar. La colaboración es el resultado natural de la interacción de las personas entre sí y de las actividades dinámicas, a menudo ad-hoc, que se producen durante la transformación de las empresas. La innovación suele ser el resultado de una colaboración eficaz, y cuando los eventos son repetitivos, la innovación puede convertirse en un proceso. Es difícil calcular el desempeño de la inversión a partir de la colaboración porque ésta es muy dinámica e impredeciblemente inconsistente.

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Cuando un equipo de personas se involucra en el cambio o la mejora de procesos de negocios, el equipo se centra en esos procesos. La colaboración crea un ecosistema, siendo la parte más vital de ese ecosistema la eficacia de las personas que colaboran. Las plataformas de redes sociales disponibles en el mercado, como Facebook, Instagram y LinkedIn, ofrecen capacidades de interconexión social muy sencillas. Hay herramientas en línea como Zoom y WebEx para compartir archivos en tiempo real (vía teleconferencia). Microsoft Project Server, Microsoft Teams, Smartsheet y Slack son plataformas de colaboración en entornos de trabajo. Slack es gratuita y tiene varios complementos que la hacen muy competitiva con los productos de Microsoft. Los complementos de Slack incluyen Asana, para la gestión de proyectos en equipo; Zapier para la automatización; y Todoist para la lista de tareas pendientes. Los complementos y su gratuidad hacen de Slack una atractiva plataforma de colaboración en equipo. Todas estas herramientas son útiles para permitir la colaboración entre personas, empresas y geografías, tanto es así que el encuentro presencial se ha convertido en algo pasado de moda. Afortunadamente, la mayoría de las plataformas de los proveedores de BPM ofrecen ahora alguna forma de colaboración (especialmente las basadas en la nube). Estas herramientas permiten a personas de todo el mundo modelar, analizar, diseñar y simular procesos de negocios. Las herramientas también permiten que los equipos creen un consenso de acuerdo en torno a los objetivos y el desempeño del nuevo proceso de negocios antes de su implementación. Dado que se ha demostrado que la colaboración en equipo es eficaz dentro de las organizaciones, la colaboración entre organizaciones es ahora posible a través de muchas plataformas empresariales como ERP, CRM, SCM y BPMS. Además, las organizaciones han comenzado a colaborar ampliamente en procesos compartidos. Un ejemplo es la gestión de la cadena de suministro (SCM), que puede considerarse como un conjunto de procesos de colaboración interempresarial que involucra organizaciones, personas, sistemas e información. El análisis de los procesos de la cadena de suministro afirma que los empleados, asociados y clientes que forman parte de ella están liados, realizando no sólo tareas bien definidas. Trabajan en colaboración para resolver problemas complejos como el pronóstico de la demanda, el reaprovisionamiento del inventario y el desarrollo de productos. Es necesario relacionar los requerimientos de colaboración con procesos estructurados en estas situaciones como la subcontratación, la gestión de inventarios, la mejora de la auditabilidad y la mejora y aceleración de la introducción de nuevos productos en la gestión del ciclo de vida de los productos. Por lo tanto, es importante identificar los procesos de colaboración y comprender que esos procesos de negocios requieren que varios involucrados participen, discutan, iteren y decidan antes de avanzar a la siguiente actividad o fase de ese proceso de negocios. La colaboración entre clientes y proveedores es ahora posible dentro de las plataformas empresariales actuales como ERP, CRM y SCM. Aunque muchas de estas plataformas ofrecen capacidades de colaboración, aún hay muchos procesos que no están instanciados en esas plataformas. Esas brechas permiten que plataformas más innovadoras, como la iBPMS, cubran esos procesos de negocios adicionales para incrementar la productividad, la eficiencia y la eficacia, lo que en última instancia se traduce en más ventas y en una reducción de los costos. La colaboración es fundamental para que una transformación empresarial (o digital) exitosa, aunque hay otros factores que deben abordarse en conjunto.

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La BPM implica la transición de la expresión de la estrategia en términos generales, o en términos financieros, a la expresión de la estrategia en términos de actividad interfuncional observable. Esta transición requiere liberación, planeación, un cambio de mentalidad y un nuevo conjunto de conductas de liderazgo para respaldar la colaboración. El cambio de mentalidad implica un profundo reconocimiento de que los objetivos financieros son simplemente los resultados acumulados de las actividades que la organización ejecuta. Para que la colaboración y la gestión de los procesos empresariales sean exitosas, es necesario fomentar el necesario intercambio de ideas, la deliberación didáctica y la solución de problemas. Se necesita interacciones de equipo durante el ciclo de vida de la BPM para la transformación de negocios o digital, especialmente cuando los recursos de la empresa son limitados. Los siguientes factores son la base de muchas de las transformaciones de negocios de mayor éxito: ● Un entendimiento compartido de la definición de cada proceso de negocios a nivel empresarial, incluyendo detalles sobre dónde inicia y termina el proceso, los pasos clave y los departamentos involucrados ● Claridad y acuerdo sobre las pocas medidas críticas de desempeño para cada proceso ● Aceptación de las estimaciones del desempeño actual de cada proceso ● Acuerdo sobre el tamaño de la brecha de desempeño que debe ser salvada ● Acuerdo sobre las principales prioridades para la mejora y asignación de recursos ● Profunda dedicación y compromiso ejecutivo para tomar medidas ● Un entendimiento compartido de la asignación de responsabilidades Los planes no pueden traducirse en acciones sin una comprensión clara y compartida de la responsabilidad de mejorar y gestionar el principal proceso de negocios a nivel empresarial. Vale la pena reiterar que, en la mayoría de las organizaciones, ninguna persona tiene autoridad o control sobre el conjunto completo de actividades de un proceso de negocios integral. Por consiguiente, el establecimiento de la gobernanza de los procesos es de importancia crucial para impulsar la centralidad en el cliente y la colaboración en todos los niveles de gestión. El último componente de la etapa de planeación es un sólido plan de comunicación que comunique claramente el punto de vista del proceso de negocios, las principales tareas de rendición de cuentas y los objetivos de alto nivel para lograr la plena participación de las personas en la organización. La gestión de procesos no domina ni sustituye el enfoque de una unidad de negocios ni la necesidad de un enfoque funcional. En cambio, representa una práctica de gestión adicional y valiosa que pone de relieve la forma en que una organización crea valor para los clientes.

10.1.1 Definición de la Gestión de procesos empresariales (EPM) La gestión de procesos empresariales (EPM) garantiza el alineamiento de la cartera de procesos de negocios integrales y la arquitectura de procesos con la estrategia empresarial y la asignación de recursos de la organización. Ofrece un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las iniciativas.

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Involucra la definición, mejora, innovación y gestión realizadas de forma deliberada, colaborativa y cada vez más asistida por la tecnología, de los procesos de negocios integrales que impulsan la agilidad empresarial.

10.1.2 Beneficios de la EPM Una organización crea valor para sus clientes a través de la realización de sus grandes procesos de negocios interfuncionales. Estos procesos determinan la forma en que una organización diseña, fabrica, vende, entrega, da servicio a sus productos y lleva a cabo sus servicios. EPM es el medio para que los líderes de la organización mejoren y gestionen, de forma consciente y en colaboración, el flujo de trabajo en el desempeño de cara a los clientes. Por supuesto, hay mucho más en el éxito corporativo que sólo la EPM. Pero la EPM es una práctica de gestión esencial para los líderes que quieren satisfacer a los clientes y mejorar el desempeño. La EPM facilita los medios para involucrar mejor a las personas, cambiar la cultura hacia un modelo basado en el desempeño, habilitar el liderazgo y facilitar el crecimiento. La EPM tampoco domina ni reemplaza un enfoque de unidad de negocios o la necesidad de un enfoque funcional. Por el contrario, representa una práctica de gestión adicional y valiosa que hace hincapié en la forma en que una organización crea valor para los clientes. La esencia de la EPM es la centralidad en el cliente y la rendición de cuentas sobre los procesos interfuncionales críticos y la forma en que se ejecutan. La EPM requiere una forma diferente de gestión. Se requiere un panel o consejo de propietarios de procesos de nivel ejecutivo para desplegar EPM operacionalmente. El panel planea a detalle la mejora y la gestión de los grandes procesos interfuncionales. ¿Por qué debería una organización emprender una EPM? Además de los beneficios obvios de la gestión de la cadena de valor de la organización, también hay beneficios marginales en términos de compromiso, liderazgo y crecimiento. El pensamiento de procesos puede brindar el contexto necesario para que la organización en su totalidad participe en la ejecución de la estrategia. Los líderes empiezan a reconocer que frases gastadas como "estamos dedicados al crecimiento" y "ponemos a los clientes en primer lugar" simplemente no dan suficiente orientación a los empleados sobre lo que pueden hacer para ejecutar la estrategia. La mayoría de los empleados participan en actividades como desarrollo de productos o servicios, ventas, entrega, prestación del servicio, etc. Estas actividades se realizan en realidad a través de actividades de colaboración interfuncionales. o procesos de negocios, si se quiere ver así. Al articular los objetivos estratégicos en términos de las mejoras específicas necesarias para estas actividades interfuncionales, las organizaciones pueden comprometerse mejor e incluso inspirar a los empleados a actuar. Para los empleados es difícil identificar sus funciones en el cumplimiento de las medidas financieras tradicionales del desempeño, como el margen de beneficios, el flujo de caja y la cantidad de activos.

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La medición de lo que cuenta para los clientes es el ingrediente esencial de la gestión de procesos y ofrece un mecanismo más relevante para involucrar a los empleados y construir una cultura de disciplina. Una de las críticas más comunes a los líderes por parte de sus empleados es que realmente no conocen el negocio (al menos no con el nivel de detalle adecuado). Una vez más, el poder del pensamiento de procesos y la práctica de gestión de procesos a nivel empresarial puede habilitar el liderazgo. En el libro, Ejecución: La disciplina de lograr que se hagan las Cosas, Bossidy, Charan y Burck describen los siguientes siete comportamientos esenciales de liderazgo. ● Conozca a su gente y su negocio ● Insista en el realismo ● Establezca metas y prioridades claras ● Seguimiento ● Recompense a los hacedores ● Amplíe las capacidades de las personas ● Conózcase a sí mismo (2011) Para ilustrar el potencial que el pensamiento de procesos tiene para habilitar el liderazgo, basta con considerar cómo los principios y prácticas de procesos pueden influir positivamente en algunos de estos comportamientos. Conocer el negocio implica entender en detalle el trabajo y los roles de los departamentos y personas clave a través de todo el flujo de trabajo, ya que cruza los límites tradicionales de la organización. Sólo así los líderes pueden tener el conocimiento suficiente para ofrecer el mejor valor a los clientes y accionistas. Muchos líderes no aprecian el flujo de trabajo con un nivel de detalle suficiente, y esa falta de comprensión puede limitar la forma en que se crea valor para los clientes. Ahí es donde entran en juego la definición y la gestión de los procesos de negocios, ya que requieren un involucramiento profundo en el flujo de trabajo. Al mirar la organización desde el punto de vista del cliente y medir el desempeño en términos de puntualidad, calidad y costo de los productos y servicios prestados a los clientes, los ejecutivos están mejor equipados para insistir en el realismo. Eso es precisamente lo que importa a los clientes: un producto impecable entregado a tiempo, completo y sin defectos. Los clientes no tienen ningún interés personal en cómo está organizada una empresa. El punto de vista del proceso de negocios también ayuda a los ejecutivos a establecer objetivos y prioridades claros y realistas. La gente valora el que se hable claro. Aprecian las metas y prioridades claras derivadas del pensamiento de procesos, y la orientación que éste aporta a sus funciones en el contexto de la organización. Otro de los posibles beneficios de ver y entender la organización en el contexto de sus procesos de negocios interfuncionales tiene que ver con la recompensa a los hacedores. La expresión de las prioridades en términos generales y de procesos interfuncionales puede ser decisiva para reconocer

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a las personas de los distintos departamentos que hacen contribuciones importantes a la creación de valor para los clientes en términos observables y mensurables. Un hecho menos conocido es que el pensamiento de procesos también es esencial para el crecimiento. Michael Treacy enfatizó en Crecimiento de dos dígitos que la mayoría de los equipos gerenciales son expertos en cumplir con los objetivos de costos o en reducir el 10% de la base de gastos o en mejorar un proceso individual, pero son mucho menos capaces de planear y ejecutar un crecimiento de dos dígitos. ¿A qué se debe esto? Treacy sostiene que las organizaciones a menudo carecen de las herramientas y las disciplinas de gestión para abordar el crecimiento de manera estructurada y sistemática. Y esa es parte de la respuesta. Pero la otra parte es ésta: el crecimiento rápido y sostenible requiere no sólo un enfoque sistemático sino también una visión sistémica y una amplia colaboración interfuncional (2003). La atención a los procesos y a las métricas de los procesos, como la entrega impecable y la capacidad de respuesta bien la primera vez, son esenciales para entregar productos o servicios existentes a los mercados existentes o nuevos. Por supuesto, eso no es todo lo que hay para impulsar el crecimiento. Una organización puede tener un desempeño sobresaliente en términos de entrega y capacidad de respuesta y, sin embargo, no crecer porque las características de su producto o servicio ya no satisfacen las necesidades de los clientes o porque el precio de la oferta está muy por encima de las ofertas competitivas. Para lograr una entrega y un servicio impecables, las organizaciones deben medir y gestionar el desempeño de los grandes procesos interfuncionales que aportan valor a los clientes. Para la mayoría de las organizaciones, esto implica la definición, la mejora y la gestión del proceso de cumplimiento del producto o servicio. La otra mitad de la ecuación de crecimiento implica el desarrollo e introducción de nuevos productos o servicios en los mercados existentes o nuevos. Aquí entra en juego la habilidad de la organización para comercializar nuevos productos o servicios, además de una entrega impecable y una capacidad de respuesta bien la primera vez. El crecimiento exitoso y sostenible exige que una organización mida, mejore y gestione su desempeño con respecto a por lo menos dos procesos clave: el cumplimiento de los pedidos y el desarrollo de nuevos productos o servicios.

10.1.3 Requerimientos de EPM Se atribuye a Michael Porter la introducción del concepto de interoperabilidad en la cadena de valor de una organización en 1985. Este concepto es fundamental para la EPM. Mientras que la mayoría de las organizaciones están estructuradas de acuerdo con los departamentos funcionales tradicionales, la EPM exige que la totalidad de la cadena de valor involucrada en la provisión de productos y servicios a los clientes se defina, mejore y gestione de forma integrada. Este nuevo paradigma requiere un cambio en la mentalidad funcional tradicional que domina el razonamiento

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gerencial y el llamado efecto silo, en el que cada unidad funcional se ocupa sólo de sus procesos y falta coordinación. El rol de medición es indispensable para mantener un enfoque centrado en el cliente y garantizar la rendición de cuentas por el desempeño de los grandes procesos de negocios interfuncionales de la organización. En la EPM, el enfoque está en medir lo que cuenta para los clientes, desde el punto de vista del cliente. Para la mayoría de las organizaciones, la medición incluye métricas de calidad, puntualidad, integridad, precisión y capacidad de respuesta para el producto y los servicios proporcionados. Por ejemplo, el Consejo de cadenas de suministros ha definido el concepto de pedidos perfectos como el desempeño, "en la entrega: del producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones y empaque correctos, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, al cliente correcto" (APICS 2017). Los objetivos fundamentales de desarrollar una visión empresarial de la gestión de procesos son entonces: ● Definir los grandes procesos de negocios interfuncionales que entregan valor al cliente ● Articular la estrategia de la organización en términos de sus procesos de negocios interfuncionales ● Asignar la rendición de cuentas por la mejora y la gestión de los procesos interfuncionales de la organización ● Definir las medidas de desempeño que importan a los clientes ● Definir el nivel de desempeño de la organización en términos de estas medidas centradas en el cliente Para implementar lo anterior hay tres productos esenciales: un marco de medición centrado en el cliente, un esquema de procesos a nivel de empresa y un plan de gestión y mejora de los procesos a nivel de empresa.

10.1.4 Marco de medición centrado en el cliente Un marco de medición centrado en el cliente incluye aspectos relacionados con la introducción de nuevos productos, la entrega de productos y servicios y la capacidad de respuesta del servicio. Si bien los detalles varían de acuerdo con las particularidades de la organización, hay una serie de puntos en común. La tabla que presentamos a continuación muestra los componentes típicos de un marco de medición a nivel de empresa. Proceso Desarrollar un nuevo producto o servicio Entregar el producto o servicio

Salida Introducción de productos o servicios Producto o servicio para el cliente

Métrica

● ●

Tiempo de comercialización Variación de la fecha prometida

El producto o servicio correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones y empaque correctos, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, al cliente correcto

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Indicador TBD TBD

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Responder a las preguntas del cliente

Solución

● ●

Capacidad de respuesta bien la primera vez Variación de la fecha prometida

TBD

10.1.5 Gestión de la cartera de procesos La gestión de la cartera de procesos es un componente esencial de la gobernanza. Una cartera de procesos es una visión consolidada del panorama completo de los procesos de negocios de una organización. Permite un tratamiento coherente de todo el conjunto de procesos, de modo que pueden mejorarse en su totalidad, en lugar de optimizar uno de ellos y, sin saberlo, suboptimizar otros (Rosemann 2006). La gestión de la cartera de procesos reconoce que las prioridades de mejora deben considerarse sobre la base de la cartera. Por consiguiente, vincula la empresa desde una perspectiva de prioridad de financiación e integración. Ofrece un método para evaluar y gestionar todos los procesos empresariales en una visión consolidada. La medición del desempeño de los procesos brinda un marco para la gobernanza de los procesos con respecto a la gestión y evaluación de las iniciativas.

10.1.6 Planeación de la mejora y gestión de los procesos empresariales Desde hace algún tiempo se debate sobre qué es más importante, la estrategia o la ejecución. Lo que importa hoy en día es que la ejecución está ligada a la estrategia y la ejecución es más importante. Los japoneses tienen un dicho: "La estrategia sin ejecución es un sueño". Sin embargo, no se puede haber una ejecución sin fallas en ausencia de una estrategia clara. Tampoco puede hacerse en ausencia de una visión de proceso de la organización sobre una base integral. Por ello, la creación de una gobernanza de procesos en la visión de los procesos de negocios a nivel de empresa es vital. A pesar de que se ha puesto mucha atención a la esencia de la estrategia y la ejecución, se ha escrito relativamente poco sobre los beneficios de definir y ejecutar la estrategia en un contexto de procesos. Sin embargo, muchos estarían de acuerdo en que es el conjunto de los procesos de negocios de la empresa lo que define la forma en que se realiza el trabajo y crea valor para los clientes y accionistas. La combinación de un marco de medición centrado en el cliente y a nivel de la empresa y un esquema de procesos a nivel de la empresa permite al liderazgo de las organizaciones definir la magnitud de la brecha entre el desempeño actual y el desempeño deseado para sus grandes procesos interfuncionales. Entonces es posible responder a la pregunta: "¿Cuál de nuestros procesos centrales debe mejorarse, y en qué medida, para alcanzar los objetivos estratégicos? Eso es lo que permite la ejecución. Es la respuesta a esta pregunta la que da importantes dividendos en cuanto a la vinculación de la estrategia con la ejecución. Por supuesto, el alineamiento de los procesos con las estrategias de negocios implica que se ha desarrollado definiciones adecuadas de las estrategias de la organización. Esto puede ser un problema.

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Sin embargo, para que una organización adopte medidas para mejorar y gestionar sus procesos empresariales, es esencial que asigne la rendición de cuentas del desempeño de esos procesos. La rendición de cuentas es un reto mayor de lo que parece a primera vista, ya que la mayoría de las empresas siguen estructurándose con base en líneas funcionales o departamentales. Los dos métodos más comunes para establecer la gobernanza del proceso mediante la asignación de la rendición de cuentas de la propiedad del proceso consisten en asignar la rendición de cuentas de la propiedad del proceso como una responsabilidad adicional a un administrador funcional senior o crear un puesto de propietario del proceso (también llamado administrador del proceso). En ambos casos, la función del propietario del proceso es vigilar el desempeño del proceso a nivel de la empresa y dirigir los esfuerzos para mejorar y gestionar el proceso a fin de ofrecer valor a los clientes. Para muchas organizaciones medianas y grandes, los procesos interfuncionales clave son tan grandes que ningún ejecutivo puede tener control sobre todos los recursos que intervienen en la entrega de valor a los clientes. Por ello, el establecimiento de una estructura de gobernanza de procesos integrada por un grupo de ejecutivos es un enfoque eficaz en muchas organizaciones. Estos ejecutivos propietarios de los procesos tienen la tarea de medir, mejorar y gestionar los procesos de la organización. El Propietario del Proceso debe hacer una evaluación del proceso en cuestión de manera muy similar a la que se hizo para el conjunto de procesos a nivel de empresa. La evaluación incluye las actividades descritas en la siguiente tabla. Paso 1 2 3 4 5 6 7

Descripción de la actividad Definir las pocas medidas críticas de desempeño desde el punto de vista del cliente. Definir los eventos desencadenantes, los insumos, los pasos clave, los resultados y las métricas críticas del proceso. Evaluar el desempeño actual de la organización para el proceso que crea directamente valor para los clientes. Determinar el nivel de desempeño deseado para el proceso expresando los objetivos estratégicos y operativos en términos de procesos. Evaluar el tamaño de la brecha de desempeño entre el desempeño actual y el deseado de la organización para este gran proceso de negocios interfuncional. Elaborar un plan de mejora y gestión que indique claramente el alcance deseado de la mejora de los procesos, la prioridad relativa y la rendición de cuentas de la acción. Comunicar el plan, involucrar e inspirar a la gente para que actúe, y llevar a cabo la capacitación sobre un enfoque común.

Los propietarios de los procesos requieren cierta influencia para llevar a cabo sus asignaciones. Algunas organizaciones asignan el presupuesto de TI para la introducción de nuevas tecnologías al Propietario de Proceso como un medio de facilitar esta ventaja. En otros casos, el componente discrecional de las bonificaciones de los ejecutivos y directores se ha modificado para asignar entre

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el 20% y el 30% de esa bonificación al éxito mensurable en la mejora de los procesos de negocios de la organización.

Cuestionario de evaluación de la madurez de la BPM Organización

● ● ●

¿Su organización tiene un enfoque centrado en procesos? ¿Su organización está centrada en el cliente? ¿Cuál es el nivel de conciencia y énfasis del proceso? ¿En la dirección? ¿Entre las partes interesadas? ¿Entre los empleados?

o o o



¿Cuál es su nivel de éxito en la gestión de procesos?

Definición del proceso (alcance organizacional)

● ● ● ● ●

¿Se define los procesos? ¿Se documenta los procesos? ¿En qué medida se documenta los procesos? ¿El éxito del proceso depende de personas o equipos? ¿Los procesos definidos están normalizados en toda la organización?

Responsabilidad del proceso (Rendición de cuentas)

● ●

¿Se ha definido las responsabilidades del proceso? ¿Quién es responsable?

Patrocinio del proceso

¿Quiénes son los principales patrocinadores de los procesos definidos? ● ¿Alta dirección? ● ¿Dirección media? ● ¿Departamental? ● ¿TI? Medidas del proceso

● ● ●

¿Se ha definido las medidas del proceso? ¿Se ha utilizado medidas de proceso? ¿Se ha previsto medidas de proceso?

Sensibilización del proceso (participación de las personas)

● ●

¿Sus empleados y la dirección piensan en los procesos? ¿Cuál es el nivel de participación de las personas en la definición del proceso? o o

● ●

¿Análisis? ¿Mejora del proceso?

¿Qué nivel de métodos de gestión del cambio se ha desplegado? ¿Se ha alineado la capacitación continua a los procesos?

Alineamiento del proceso

● ● ● ●

¿Los objetivos del proceso están alineados con las estrategias de negocios definidas? ¿Los procesos están alineados con los objetivos de la organización? ¿Las descripciones de los puestos se ajustan a las definiciones de los procesos? ¿Las evaluaciones de los empleados están vinculadas a los procesos?

Tecnología de información

● ●

¿La dirección de TI utiliza la BPM para sus procesos? ¿Se define y se emplea las aplicaciones de apoyo de BPM en procesos clave?

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¿La dirección utiliza aplicaciones de BPM para apoyar la supervisión del desempeño?

Metodología

● ●

¿Se utiliza herramientas, metodologías o marcos de procesos de BPM? ¿Son satisfactorios?

Uno de los efectos de la globalización ha sido el aumento en la incidencia de la subcontratación. En algunos casos, las organizaciones pueden decidir subcontratar o deslocalizar todo un proceso comercial, como la producción. En otros casos, un conjunto de actividades o un grupo de personas, como el centro de llamadas, puede ser subcontratado o trasladado al extranjero.

10.1.7 Gestión del repositorio de procesos Si bien el concepto de repositorio de procesos se trata en el capítulo 4, se aborda aquí como un componente crítico de la EPM. Un repositorio común de procesos de negocios proporciona una ubicación de referencia central para asegurar la comunicación consistente de lo que es el proceso, cómo debe ser aplicado, quién es responsable de su ejecución exitosa, un claro entendimiento de los insumos o desencadenantes, y los resultados esperados una vez completado el proceso. Un repositorio mantiene la información necesaria para definir, medir, analizar, mejorar y controlar adecuadamente los procesos de negocios. Ayuda a promover y respaldar la comprensión y aceptación de la naturaleza interfuncional de muchos de los procesos de negocios de la empresa. Un repositorio central de procesos facilita la colaboración entre las unidades funcionales de la empresa al permitir y hacer cumplir una metodología que se centra en el proceso integral. Un depósito central de procesos contribuye al éxito de la estrategia de procesos de negocios de la empresa al ofrecer un plan para gestionar y controlar la forma en que se introduce y aplica los cambios de los procesos en la empresa. También se convierte en el sistema de registro de información sobre la propiedad de los procesos, los habilitadores tecnológicos y las normas y controles de negocios, tanto financieros como operativos. Puede servir principalmente como documentación sobre los procesos de negocios de la empresa. O puede utilizarse para simular diversos escenarios para evaluar las mejoras de los procesos y detectar y analizar los problemas. El repositorio también puede utilizarse para identificar y validar la solución apropiada. Los repositorios sofisticados pueden ser interconectados con las aplicaciones de la empresa para hacer cumplir las reglas de negocios definidas.

10.1.8 Madurez del proceso BPM Madurez del proceso significa qué tan cerca está un proceso de ser completado. En el capítulo 5, la sección titulada Evaluar la madurez de los procesos de negocios abarca la evaluación de la madurez de los procesos. La sección denominada Madurez de la gestión de procesos organizacionales habla sobre los niveles de madurez desde una perspectiva organizacional. El examen de los niveles de madurez en los modelos de procesos incluye la identificación de una serie de factores de éxito conocidos. Dentro de cada uno de estos factores se sugiere preguntas que las organizaciones deben examinar para evaluar su nivel general de madurez de BPM. Estos factores y las preguntas correspondientes se muestran en la siguiente tabla.

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La lista representa simplemente una muestra de las preguntas que las organizaciones pueden hacer para comenzar a evaluar su madurez en materia de BPM. Las respuestas a estas preguntas y a otras similares pueden dar alguna información sobre el nivel de madurez de BPM de una organización. Una evaluación de la madurez de la BPM ayuda a revelar qué factores pueden necesitar mejoras y cuáles pueden ser aprovechados para avanzar a un nivel de madurez de la BPM más alto.

10.1.9 Revisión del cuadro de mando integral El cuadro de mando integral (BSC por sus siglas en inglés) es un sistema de planeación y gestión estratégicas que las organizaciones utilizan para: ● Comunicar lo que están tratando de lograr ● Alinear el trabajo diario que todos hacen a la estrategia ● Priorizar los proyectos, productos y servicios ● Medir y vigilar el avance haca los objetivos estratégicos (Balanced Scorecard Institute, s.f.) Vea en la sección Cuadro de mando integral del capítulo 7 sobre la medición del desempeño de los procesos para conocer los detalles sobre el uso de un enfoque de cuadro de mando integral para medir el desempeño de los procesos.

10.1.10

Mejores prácticas de EPM

Cuando se alinea los procesos de negocios con la estrategia, primero, hay que mirar a la organización desde el punto de vista del cliente. Este método ayudará a cambiar la típica visión interna de la organización que el paradigma tradicional y funcional promueve. Ver desde el punto de vista del cliente le ayudará a identificar las medidas críticas de desempeño que reflejan los requerimientos particulares de un cliente. Después, trate de no llamar a los procesos integrales por el mismo nombre que se utiliza para los procesos de las unidades de negocios. Utilice la lista de flujos de valor (o adaptaciones) para centrarse en una visión orientada a los procesos; los nuevos nombres ayudan a las personas a ver las cosas de una forma nueva. A continuación, sea claro en la definición de cada proceso integral. Aclare dónde inicia el proceso, las etapas clave del mismo, los departamentos implicados, el resultado y las principales medidas del desempeño del proceso. Haga que los expertos internos preparen un anteproyecto esquemático. El equipo principal podrá entonces examinar y perfeccionar el plan. Pero asegúrese de que haya un compromiso y una propiedad total por parte de la cúpula. Finalmente, hágalo rápido. No se tome semanas o meses esperando que sea perfecto. Nunca será perfecto. Unas pocas semanas de recopilación de datos y un par de días fuera del sitio es todo lo que se necesita para desarrollar un conjunto factible de modelos de procesos de negocios de nivel 1-3 que servirán como base para los próximos pasos. Una vez que el equipo principal ha alcanzado un entendimiento compartido de los componentes de su propio modelo de procesos a nivel empresarial, el siguiente paso es hacer lo mismo para el nivel actual de desempeño de la organización sobre unas pocas métricas críticas. Esta recopilación de

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información implica típicamente obtener datos reales sobre un conjunto de medidas en torno a la puntualidad, la calidad y el costo de la entrega de productos o servicios, y otros aspectos clave de la organización, como el desarrollo de nuevos productos o servicios. Uno podría pensar que obtener datos sobre el desempeño actual de la organización debería ser fácil. En realidad, puede ser bastante problemático. Mientras que la mayoría de las empresas tienen una tonelada de datos sobre ingresos, márgenes, ganancias y flujo de caja, los datos sobre factores cualitativos como la entrega a tiempo, la precisión, la capacidad de respuesta y la integridad son a veces difíciles de reunir. Para medir el desempeño actual, conviértase en cliente y pida un producto o servicio (desde una cuenta ficticia). Tome muchas notas sobre la experiencia y haga un seguimiento de aquello de lo que usted, como cliente, se quejaría. Ese ejercicio aportará una gran cantidad de información sobre la experiencia del cliente y los puntos débiles del proceso. El principio rector de "háganlo ustedes mismos y háganlo rápido" se aplica aquí. Se recomienda hacer un muestreo siempre que los datos no estén disponibles en los sistemas de información existentes. Hay un doble valor en el ensamblaje y la evaluación de este tipo de datos sobre el desempeño actual. En primer lugar, facilita una visión objetiva y compartida de cómo se está desempeñando la organización cuando se compara con los requerimientos de los clientes. En segundo lugar, establece la base de referencia para la posterior evaluación del tamaño de la brecha entre el nivel de desempeño actual y el nivel de desempeño deseado. A nivel del equipo principal, hay varios escollos importantes que hay que evitar para llegar a un entendimiento compartido de cómo se está desempeñando la organización frente a los requerimientos de los clientes. ● Falta de franqueza. La falta de honestidad en la medición de lo que los clientes realmente quieren es el primer escollo. ● Validez de los datos. El segundo escollo encontrado es mucho más sutil y, por lo tanto, más problemático. A menudo comienza cuando uno o varios miembros del equipo de liderazgo desafían con vehemencia la validez de los datos sobre el desempeño actual. Esta falta de compromiso es difícil de evaluar y aún más difícil de abordar. Para resolverlo, es de gran ayuda que el líder pida a cada miembro del equipo principal que exprese su aceptación de los datos sobre el desempeño actual. ● Nivel de detalle equivocado. Este tercer escollo puede ocurrir cuando los líderes quieren entrar en una discusión sobre las condiciones as-is frente a los procesos optimizados y mejorados to-be. Considerar el nivel de detalle equivocado puede frenar y aplazar las discusiones estratégicas de alto nivel, que son vitales en esta etapa. Una vez que se ha alcanzado un entendimiento compartido de la definición de los procesos de negocios a nivel empresarial y de su desempeño actual, el equipo principal puede elaborar un plan que mejore y gestione los grandes procesos de negocios interfuncionales de la organización. Un plan así debe responder a dos preguntas fundamentales: ¿Cuál de nuestros procesos de negocios debe ser mejorado, y en qué medida, para alcanzar nuestros objetivos estratégicos? En segundo lugar, ¿quién será responsable de esta mejora y gestión planeada?

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El rol de los propietarios de procesos va mucho más allá del simple monitoreo del desempeño de los procesos de negocios. Para convertir los planes en acción, los propietarios de procesos necesitan colaborar en proyectos críticos de mejora de procesos. La estrecha colaboración entre los miembros del panel de procesos es un factor crítico para el éxito de los grandes esfuerzos de mejora de procesos interfuncionales. La siguiente tabla resume los comportamientos para el éxito de los grandes esfuerzos de mejora de procesos interfuncionales, organizados por fase de proyecto. La tabla puede utilizarse como guía para los comportamientos de liderazgo basado en principios de los propietarios de los procesos.

Comportamientos de liderazgo de los propietarios de procesos Definición

● ● ● ● ● ●

Acordar los límites del proceso Establecer objetivos claros de mejora Nombrar a la mejor gente Identificar las restricciones realistas Establecer un programa claro Facultar para implementar, no sólo para diseñar

Análisis

● ● ● ● ●

Entender el flujo de trabajo en un contexto interfuncional Acordar el tamaño de la brecha de desempeño Ganar claridad sobre temas clave, desconexiones, oportunidades Insistir en la priorización de las cuestiones con base en el impacto Refinar la composición del equipo de trabajo si es necesario

Diseño

● ● ● ●

Sondear para probar la visión del nuevo diseño Entender las implicaciones interfuncionales de la forma en que se debe realizar los negocios en el futuro Ganar claridad sobre la matriz de medidas del desempeño Desafiar constructivamente las recomendaciones de cambio

Implementación

● ● ● ● ●

10.1.11

Los propietarios de los procesos presiden las reuniones con los equipos de gestión de procesos durante la implementación Plática y sensibilización sobre el incremento de dependencias entre procesos La gente comienza a asignar su lealtad tanto al proceso como a la función o al negocio La gente es consciente del avance en la reducción de la brecha entre el desempeño actual y el deseado Hay una mejora notable en la colaboración interdepartamental.

La transformación es un viaje, no un destino

Los puntos más importantes de la Guía BPM CBOK: ● El negocio y la transformación digital deben centrarse en el viaje del cliente. ● Se trata de los procesos que crean valor para el cliente. ● La estrategia sólo importa cuando se puede ejecutar para crear valor para el cliente. ● La gente es lo más importante en una cultura centrada en los procesos

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● Cuando usted sigue el ciclo de vida de la BPM, no termina en la fase 5. Comienza de nuevo en la fase 6. ● ¡Acoja el cambio y diviértase!

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10.1.12

Conceptos clave de la gestión de procesos empresariales

La siguiente tabla muestra los conceptos clave de la gestión de procesos empresariales.



● ● ●

Gestión de procesos empresariales Conceptos clave La gestión de procesos empresariales (EPM) garantiza el alineamiento de la cartera de procesos de negocios y la arquitectura de los procesos integrales a la estrategia de negocios y la asignación de recursos de la organización. Aporta un modelo de gobernanza para la gestión y evaluación de las iniciativas. La EPM es una práctica de gestión esencial que brinda los medios para que una organización cree valor para sus clientes. El rol de medición es indispensable para mantener un enfoque centrado en el cliente y garantizar la rendición de cuentas del desempeño de los grandes procesos de negocios interfuncionales de la organización. La EPM tiene tres requerimientos esenciales: o o o

● ● ● ● ● ● ● ● ●

Los procesos de negocios deben estar asociados a una estrategia clara. Una gobernanza de procesos exitosa requiere que se asuma claramente la propiedad y se asigne la rendición de cuentas para cada proceso. La función del propietario del proceso es monitorear el desempeño y dirigir la mejora y la gestión de los procesos. Los propietarios de los procesos deben recibir los medios necesarios para gestionar con éxito los procesos. La EPM puede involucrar a toda la organización en la ejecución de la estrategia definiendo y comunicando claramente los medios para llevarla a cabo. Los principios y prácticas de los procesos influyen positivamente en los comportamientos de liderazgo, como conocer el negocio, insistir en el realismo, establecer metas y prioridades claras y realistas, y recompensar a los hacedores. El pensamiento de procesos es esencial para el crecimiento de los negocios. Cada proceso de integral debe ser definido de manera clara y única. Evita estos tres escollos: o o o



11

Un marco de medición centrado en el cliente Un esquema de procesos a nivel empresarial Un plan de gestión y mejora de procesos a nivel empresarial

Falta de franqueza en la medición de lo que los clientes realmente quieren Los miembros del equipo de liderazgo cuestionan la validez de los datos sobre el desempeño actual. Trabajar con un nivel de detalle equivocado

La gestión de procesos empresariales implica la transición de la expresión de la estrategia en términos generales o en términos financieros a la expresión de la estrategia en términos de actividad interfuncional observable, y requiere un cambio de mentalidad y un nuevo conjunto de comportamientos de liderazgo.

Apéndices

Los apéndices incluidos en esta guía incluyen: ●

Apéndice A: El modelo de competencias de BPM. Tabla que enumera las competencias básicas necesarias para los roles progresivos dentro de la disciplina de BPM.

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● Apéndice B: Programa central de BPM de la ABPMP. Describe un modelo de programa de formación para los profesionales de BPM. ● Apéndice C: Código de ética de la ABPMP. Para su aceptación y firma por los profesionales de BPM. ● Apéndice D: Normas de conducta de la ABPMP. Para su aceptación y firma por parte de los profesionales de BPM. ● Apéndice E: Referencias de los capítulos. Lista por capítulo de las obras citadas en la guía. ● Apéndice F: Glosario. Términos y definiciones de BPM. ● Apéndice G: Colaboradores. Expertos de la industria que han contribuido a la Guía BMP CBOK.

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11.1 Apéndice A: Modelo de Competencia en BPM de ABPMP www.abpmp.org Título comercial equivalente

Analista de procesos

Arquitecto de procesos

Primaria



Aplica los principios de procesos de negocios en el análisis de las operaciones de negocios As-Is y la creación de modelos operativos de negocios To-Be



Dirige los equipos de ● transformación y mejora de procesos



Construye equipos de colaboración



Aprovecha las técnicas, conceptos y herramientas de BPM

Crea artefactos de procesos de negocios



Ayuda proactivamente a los gerentes de negocios a ● identificar y evaluar las oportunidades de mejora. Puede encabezar algunas iniciativas de mejora del desempeño en ausencia del ● propietario del negocio

Responsabilida des





Realiza tareas administrativas incluyendo la evaluación del personal, la estimación y planeación de proyectos, los gastos del presupuesto del proyecto

Arquitecto de Procesos en Jefe



Dirige la organización o el departamento de Arquitectura de Procesos dentro de la empresa Asesora a la Gerencia Ejecutiva sobre el impacto de la estrategia en los procesos, en el negocio y en el modelo de beneficios económicos Estructura, desarrolla y gestiona la gobernanza y la capacidad de la BPM en toda la organización Supervisa el desarrollo y uso del repositorio de conocimientos de los procesos



Asegura el involucramiento de las partes interesadas en el proceso, así como una gestión del cambio adecuada



Gestiona/asesora múltiples proyectos concurrentes de mejora del desempeño



Supervisa y evalúa el uso de nuevas herramientas de transformación de negocios,

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así como técnicas y metodologías emergentes ●

Responsable de la entrega de beneficios del proyecto



Entendimiento comprobado de dónde y cuándo el desarrollo/la generación de aplicaciones informáticas tradicionales y de BPMS aplica a la empresa

Antecedentes Educación.



Licenciatura





Certificación



(o experiencia laboral equivalente)

Maestría (o experiencia laboral equivalente)

Título de MBA (opcional, pero preferible)



Profesional Certificado en Procesos de negocios (CBPP) de la Asociación de Profesionales de Procesos de negocios (o experiencia laboral equivalente)



Líder certificado en procesos de negocios (CBPL) de la Asociación de Profesionales de Procesos de negocios (o experiencia laboral equivalente)



CPU de educación continua en temas de arquitectura de procesos



Entrenamiento de liderazgo



Facilitación interfuncional



Comunicación a nivel ejecutivo



Habilidades para hablar en público



Dominio de más de 2 metodologías reconocidas



Certificado Lean o Lean /Six Sigma Master Black Belt (opcional pero preferido)





Analista de Procesos de negocios Certificado (CBPA) de la Asociación de Profesionales de Procesos de negocios (o experiencia laboral equivalente) es preferible Certificación Green Belt en Lean/Six Sigma (opcional pero preferible)



Facilitación y coordinación interfuncionales



Dominio de al menos 2 metodologías reconocidas



Autor de artículos y artículos técnicos publicados sobre temas relacionados con la Arquitectura de Procesos (opcional pero preferible)



Arquitecto de Negocios Certificado (opcional)

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Experiencia laboral





Nivel egresado - 5 años de participación activa en proyectos de procesos



Certificado en Lean o certificación Black Belt en Lean /Six Sigma (opcional)



Certificación PMP del PMI o años equivalentes de experiencia en la competencia (opcional pero preferible)



7 años de experiencia en proyectos de mejora de procesos y del desempeño



2-3 años de liderazgo comprobado en proyectos pequeños a medianos de mejora de procesos y del desempeño

Desarrollo de artefactos y entregables de procesos ●









Más de 10 años de participación activa en proyectos de mejora de procesos y del desempeño



2-3 años de liderazgo comprobado en proyectos grandes interempresariales



Capacidad demostrada para planear y gestionar un presupuesto completo para un cronograma de proyecto

Capacidad probada para trabajar con todos los niveles gerenciales de la empresa



Capacidad demostrada en BPM, gestión del cambio y otros métodos que forman parte de un equipo de colaboración

Competencia probada en la comunicación a nivel ejecutivo desde una perspectiva operativa de negocios interfuncional



Entendimiento comprobado de las operaciones de negocios generales y del modelo de beneficios económicos de la empresa

Competencia demostrada en la traducción de la estrategia de negocios corporativa en un plan de mejora operativa basado en procesos



Entrega sistemática de proyectos exitosos con un desempeño comprobado de las inversiones realizadas

Capacidad probada para trabajar con diferentes grupos de personas en todos los niveles de la empresa

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Título comercial equivalente

Analista de procesos

Arquitecto de procesos

Arquitecto de Procesos en Jefe

Competencias en gestión de procesos de negocios Modelado, análisis y diseño de procesos



Modelado y análisis de procesos



Modelado y análisis avanzados de procesos



Participación independiente en el descubrimiento y análisis de procesos As-Is



Dirige entrevistas y talleres



Dirige el análisis y diseño del proceso As-Is



Dirige el diseño de negocios To-Be

Participación independiente en el diseño de procesos To Be y su iteración



Costeo basado en la actividad



Simulación de procesos



Optimización de procesos



Diseña y asiste en la implementación de mediciones del desempeño

(Diseño de la nueva solución)







Dirige la mejora del negocio y de cualquier definición de requerimiento de aplicación de negocios relevante



Costeo basado en la actividad



Análisis Lean



Análisis de la experiencia del cliente



Análisis de optimización de procesos

Evaluación del valor de negocios directo y del desempeño de la inversión



Dirige la medición del éxito del proyecto en relación con los objetivos



Gestiona las revisiones del diseño de los procesos de negocios



Secuencia y asigna el trabajo de diseño de





Participa en la simulación del modelado del proceso To Be

Ayuda en la evaluación del valor de negocios y del desempeño de la inversión



Crea equipos de colaboración y adapta las metodologías de los proyectos a cada uno de ellos



Dirige el equipo de transformación de negocios que guía: –

El análisis y diseño de procesos



El costeo basado en la actividad



La simulación de procesos



La optimización del proceso



Dirige la evaluación y realización del valor de negocios y del desempeño de la inversión



Comprensión detallada de cómo se construyen e interactúan las aplicaciones informáticas



Comprensión detallada de cómo se construyen las aplicaciones del BPMS



Asegura que todos los niveles de gestión de negocios entiendan cómo la transformación afectará a los intereses de su área

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procesos de negocios entre los arquitectos de procesos

Metodología del proceso



Prepara, presenta y obtiene aprobación de los casos de negocios para la arquitectura de procesos por parte de las partes interesadas



Comprensión de la captura y codificación de reglas



Comprensión de la optimización de procesos y flujos de trabajo, solución de problemas, gestión del cambio y uso de herramientas de BPMS relevantes

funcional en función de su papel en la empresa La responsabilidad del repositorio no está cubierta en absoluto en las capacidades. Creo que hay varias capacidades relacionadas que deberían incluirse en la sección de modelado

Análisis de la cadena de valor (mapeo de procesos interfuncionales)

Análisis de la cadena de valor (mapeo de procesos interfuncionales)

Análisis de la cadena de valor (mapeo de procesos multifuncionales)







Vincular la estrategia de negocios a la arquitectura de procesos

Mejora de procesos ●

Evaluación del alcance del proceso



SIPOC



Mapeo del flujo de valor



Rummler Brache, Lean, DMAIC

Vincular la estrategia de negocios a la arquitectura de procesos

Vincular la estrategia de negocios a la arquitectura de procesos

Comprensión de los marcos de mejora de procesos y de arquitectura de negocios

Aplicación de los marcos de mejora de procesos y de arquitectura empresarial



Rummler Brache, Lean, DMAIC, Six Sigma



Rummler Brache, Lean, DMAIC, Six Sigma



Marcos de procesos de negocios SCOR, APQC PCF y/o arquitectura empresarial (marcos y principios de Zachman, TOGAF)



Aplicación de una metodología integrada de gestión del cambio en la iniciativa de transformación general



Creación de metodologías compuestas desde las

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Medición y gestión de procesos



Transformación del negocio en cascada



Comprensión de cómo la gestión del cambio se integra en la iniciativa de transformación general



Comprender las mediciones de procesos (las mediciones comunes incluyen ciclo de tiempo, uso, costo, tasas de defectos, calidad de la salida)



Comprender la medición avanzada de procesos (vinculando los procesos de la cadena de valor a las métricas de desempeño corporativo)

(Medición del desempeño)













Enfoque en qué métricas capturar y cómo capturarlas

Capaz de identificar en qué punto de un proceso o flujo de trabajo debe medirse el desempeño



La atención se centra en qué hacer con las métricas capturadas



Gestión y métodos de procesos estratégicos



Análisis comparativo de procesos



Capacidad para diseñar y desarrollar analíticos de medición de procesos y supervisar la creación de herramientas analíticas

Habilidad para utilizar ● el modelado de simulación para identificar los puntos críticos del trabajo Capacidad para crear una fórmula de medición del desempeño



Capaz de identificar problemas y crear modelos de solución/mitigación y medidas para la solución en función de las normas de desempeño, etc.

diferentes metodologías de disciplinas especializadas que requieren los equipos de colaboración ●

Aplicación de los procesos de la cadena de valor a las métricas de desempeño corporativo (Medición Avanzada de Procesos)



Aplicación de modelos únicos de evaluación del valor y el desempeño para aprovechar las métricas capturadas



Creación e implementación de un modelo sustentable de gobernanza de procesos para garantizar la adopción de la medición de procesos



Aplica el análisis comparativo de procesos para centrarse en qué cambiar y cómo mejorar



Aplicación de la gestión y los métodos de procesos estratégicos en un modelo de gobernanza



Aprovecha el análisis comparativo de procesos para crear normas personalizadas para la evaluación de procesos



Habilidad para aprovechar los analíticos avanzados en el diseño y la creación de herramientas flexibles de inteligencia de negocios como parte de las

Trabaja con los gerentes de negocios para crear solicitudes de proyectos

Entiende cuándo y cómo utilizar la simulación para medir la mejora del desempeño Comprende el proceso de solicitud

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de proyectos y la información necesaria para apoyar las solicitudes Gestión del cambio



y facilitación







Comprensión de los métodos y técnicas de gestión del cambio utilizados en la industria Comprensión de las funciones y responsabilidades de la industria que se integran en las prácticas de transformación relacionadas con la gestión de procesos

soluciones de transformación de negocios y la medición del desempeño de los procesos



Aplicación de los métodos y técnicas de gestión del cambio utilizados en la industria



Aplica las políticas de gestión del cambio de la empresa en la planeación y estimación de proyectos



Sabe cuándo aplicar los principios de gestión del cambio y cuándo no son necesarios



Habilidad para diseñar, planear y llevar a cabo la preparación y evaluación organizacional (Nota: determina la cantidad de cambio que puede absorber una organización para las fases de implementación)

Comprensión de las políticas de gestión del cambio de la empresa Habilidad para aplicar las prácticas de gestión del cambio de la empresa a los proyectos y en todas las interacciones con clientes internos de los proyectos



Comprensión y uso de las capacidades de facilitación para planear y gestionar la transformación de los participantes



Identifica las necesidades de capacitación para los cambios en las operaciones de negocios, y consigue y programa la capacitación y las pruebas de competencia



Dirige e implementa los métodos y técnicas de gestión del cambio utilizados en todas las industrias



Aplicación de procesos avanzados de gestión del cambio -



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Preparación y evaluación organizacional (cómo determinar la cantidad de cambio que puede absorber una organización para las fases de implementación)

Dirige y facilita el esfuerzo de transformación que incluye influir en los participantes en la priorización, enfoque y aplicación de la gestión del cambio en sus ámbitos de actividad

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Tecnología







Entiende el uso de las herramientas de la BPMS



Desarrolla programas de tutoría para el cambio de actividad de negocios



Elabora planes de comunicación que faciliten los cambios previstos



Garantiza una gestión del cambio satisfactoria mediante la evaluación de la realización de beneficios



Desarrolla estrategias de mitigación de los impactos interorganizacionales para proyectos de mejora de procesos



Capacidad para definir roles y derechos de acceso a las herramientas de BPM - trabajando con el administrador de BPMS en TI

Comprende la simbología del modelado de negocios en la última versión de BPMN o en una versión más reciente



Capaz de utilizar modeladores BPM para crear modelos de procesos y flujos de trabajo



Capaz de definir y establecer normas en el proyecto para el uso de BPMS en el modelado, la captura de reglas, la captura de información, la medición del desempeño y el ingreso de información de simulación



Trabaja con los arquitectos de datos para definir el



Capaz de utilizar herramientas de simulación



Entiende el uso de los motores de reglas y cómo ingresar las reglas

Habilidad para gestionar la captura de información en las herramientas de BPM y revisar los modelos para el cumplimiento de las normas

Comunicar a nivel ejecutivo: ●

Cómo funcionan las herramientas de BPMS, los esquemas de datos, las interfaces (SOA), y otras tecnologías - lo que hacen, lo que se necesita para que lo hagan.



Comunicarse e interactuar eficazmente con el personal de TI sobre el uso de la tecnología en las soluciones



Utiliza los enfoques utilizados por el grupo de tecnología de información para construir aplicaciones y apoyar la generación de aplicaciones de BPMS, así como traducir en el nivel apropiado de “lenguaje” de negocios para la adopción efectiva de la tecnología.

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Habilidad para utilizar herramientas de planeación y seguimiento de proyectos



Comprender la tecnología de gestión de documentos y cómo se utilizará en nuevos procesos o soluciones de flujo de trabajo



Comprender los conceptos de big data y cómo se utilizarán para la investigación, la gestión de la experiencia del cliente y la minería de información

flujo de datos, la transformación de datos, las necesidades de interfaz y las fuentes de toda la información ●

Capacidad de trabajar con la tecnología de información para definir las necesidades de gestión de documentos para el proyecto y establecer un repositorio de gestión de documentos



Capacidad para trabajar documentos



Comprende el uso y desarrollo de la aplicación de movilidad digital



Entiende la tecnología emergente y cómo se puede usar - por ejemplo, la computación en nube, la computación móvil, la Internet de las cosas



Habilidad para examinar los planes de proyecto y ayudar al gerente de proyecto a definir las necesidades de tecnología



Capaz de trabajar con el gerente de proyecto de la solución y de determinar el mejor enfoque para la parte de soporte técnico de una solución



Familiarizado con las nuevas tecnologías como IA, aprendizaje automático,



Evaluar y recomendar el impacto de las diferentes opciones tecnológicas de la solución (como el uso de la computación móvil, o el uso de la nube) en la transformación del negocio.



Familiarizado con las tecnologías empresariales comunes como ERP, CRM, SCM y cómo encajan en la ejecución de la estrategia de la empresa.



Familiarizado con las nuevas tecnologías como la IA, Machine Learning, Deep Learning, RPA, Blockchain, y cómo aplicarlas a los escenarios de negocios.

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aprendizaje profundo, RPA, Blockchain y cómo aplicarlas a los escenarios de negocios. Título comercial equivalente

Analista de procesos

Arquitecto de procesos

Arquitecto de Procesos en Jefe

Competencias de negocio generales Comportamient o individual y de liderazgo



Entiende los negocios y cómo funcionan; entiende la operación de negocios de la empresa



Entiende los diferentes roles que se necesitan en los proyectos y cómo integrarlos en un equipo de colaboración



Comprende la dirección de los negocios, la estrategia corporativa, las metas y los objetivos



Prioriza y escala las decisiones de mejora de procesos y del desempeño





Entiende cómo la arquitectura de negocios, la arquitectura de procesos, la arquitectura empresarial, la gestión del cambio y la gestión del flujo de trabajo encajan entre sí y con los modelos que las definen Demuestra la comprensión de los impulsores intrínsecos que influyen en el comportamiento del cliente



Explora los entornos internos y externos en busca de técnicas y herramientas de negocios emergentes



Aboga por un enfoque en las necesidades del cliente y de negocios internos



Sabe cómo equilibrar el tiempo, el costo y el alcance en la planeación de proyectos y el diseño de soluciones



Entiende y aplica el concepto de "hacer primero lo más importante" en la planeación de la mejora de procesos





Trabaja con los altos ejecutivos para identificar proactivamente las oportunidades de transformación y mejora tanto en el proceso como en el flujo de trabajo



Trabaja con los gerentes de negocios para definir cómo la estrategia impactará en el proceso y en un flujo de trabajo de menor nivel en las unidades de negocios



Dirige grandes iniciativas de diseño de procesos de negocios interorganizacionales con problemas complejos de integración y con posibilidades de tener un impacto significativo en la organización



Motiva a los equipos e identifica formas de mejorar las capacidades de servicio de la organización



Representa la Arquitectura de Procesos en las sesiones de estrategia

Entiende que el cambio es disruptivo y trabaja con los gerentes de negocios para

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Demuestra entendimiento de las posibles consecuencias para la organización en su conjunto en relación con los problemas y la necesidad de eficacia y eficiencia Asegura que los nuevos diseños de procesos de negocios y los cambios en los diseños de procesos estén alineados con la estrategia corporativa Mantiene el equilibrio entre el objetivo de negocios y el objetivo del cliente Construye relaciones de colaboración entre los departamentos de la organización Identifica proactivamente las posibles brechas en materia de conocimientos técnicos y ayuda a reclutar los recursos apropiados Trabaja con el director del proyecto para comunicar a las partes interesadas el

reducir al mínimo la disrupción causada por la implementación del proyecto ●

Nutre sólidas relaciones de colaboración en toda la organización



Capaz de crear análisis de costo-beneficio y planes de inversión



Solicita la participación de las partes interesadas



Dirige equipos de diseño de procesos de negocios



Empodera, delega y asesora a los miembros del equipo de diseño de procesos



Determina las formas de eliminar barreras y prevenir riesgos para los equipos de diseño de procesos



Posee sólidas habilidades de negociación



Identifica y plantea problemas de arquitectura de procesos





Muestra una avanzada perspicacia política y habilidades de cara al cliente



Establece la dirección de la arquitectura de procesos dentro de la organización



Educa al liderazgo sobre los beneficios de una organización de procesos bien gestionada



Asegura las políticas de recursos humanos (RH)



Apoya la práctica de gestión de procesos



Asegura que los mejores talentos sean reclutados en los roles de arquitectura de procesos



Actualiza a los interesados sobre las actividades y logros de la arquitectura de procesos



Prepara el presupuesto anual para la práctica de la arquitectura de procesos



Evalúa, prioriza y resuelve problemas organizacionales de la arquitectura de procesos



Establece la estrategia para la gestión del cambio de la práctica de la Arquitectura de Procesos



Fomenta la capacitación cruzada de los arquitectos de procesos y el intercambio de conocimientos

Posee excelentes habilidades de facilitación

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impacto de plazos y presupuestos ● ●

Entrega de soluciones

Ejerce influencia sin autoridad directa Muestra la perspicacia política fresca de los principiantes y las habilidades de cara al cliente



Aplica las herramientas y metodologías de la Arquitectura de Procesos



Identifica las interdependencias y los impactos a través de las fronteras organizacionales







Comprende los impactos y las consecuencias de las decisiones de diseño de procesos de negocios específicos Crea y mantiene artefactos de la Arquitectura de Procesos Mantiene los modelos de negocios



Apoya el desarrollo continuo de las habilidades de arquitectura de procesos



Representa la arquitectura de procesos en las revisiones de la gobernanza de las unidades de negocios



Si bien se menciona el "Impacto de la estrategia en los procesos, los negocios y el beneficio económico", las capacidades detalladas podrían extenderse para incluir más sobre la orientación al valor.



Dirige equipos de diseño de procesos en el desarrollo de artefactos de arquitectura de procesos



Facilita las iniciativas de negocios y de transformación digital a nivel empresarial



Crea enfoques y planes de implementación de soluciones





Organiza a los directores y al personal de negocios con TI y socios colaboradores para implementar y probar la implementación de la solución

Dirige la organización general de la Arquitectura de Procesos y los calendarios de programas



Monitorea la arquitectura de procesos, la transformación de los negocios y los compromisos de mejora



Crea planes de "recuperación de desastres" incluyendo el apagón de la solución con TI



Revisa y aprueba los planes de entrega de la solución y supervisa las actividades de implementación de la solución



Trabaja con TI para probar la implementación de las aplicaciones y la carga de la base de datos antes de la transición a la solución



Gestiona y reporta sobre los criterios de evaluación del éxito de la solución

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y las definiciones de las reglas de negocios

Coeficiente intelectual de negocios y financiero







Entendimiento profundo de los procesos centrales, las estructuras de negocios y las tecnologías habilitantes y los posibles efectos de los cambios Entiende los presupuestos de la compañía y los departamentos y cómo se crean Tiene una comprensión general de las repercusiones financieras de una



Trabaja con los directores de las empresas para capacitar al personal y poner a prueba su competencia



Crea programas de asesorías de implementación



Supervisa el uso de las herramientas y metodologías de la Arquitectura de Procesos para la planeación y ejecución de la implementación de la solución



Ejecuta programas de capacitación y asesoría sobre la Arquitectura de Procesos



Desarrolla modelos de desempeño de la inversión para la cuantificación financiera de los compromisos de mejora de los procesos y del desempeño durante la revisión y priorización de la aceptación de los proyectos





Sabe cómo identificar y evaluar, cuantificar y priorizar los proyectos empresariales optimizar el beneficio, financiero para la organización o empresa



Desarrolla contramedidas y planes para hacer frente a las fuerzas relevantes de la industria y el posible impacto en la estrategia organizacional de procesos a largo plazo



Desarrolla y comunica a nivel ejecutivo el análisis integral de costo-beneficio financiero y operativo para respaldar los esfuerzos de mejora y transformación del desempeño de negocios



Entiende las diferencias financieras y operativas entre los modelos

Sabe cómo identificar y cuantificar los riesgos para

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iniciativa para la organización ●

Sabe cómo evaluar, cuantificar y priorizar los riesgos de los procesos de proyecto



Entiende los modelos financieros



Capaz de crear modelos de costobeneficio y modelos de inversión



Capaz de construir modelos de desempeño de la inversión para las solicitudes de proyectos

la organización o la empresa

propuestos de transformación de negocios ●

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Supervisa el entorno de negocios y utiliza las herramientas disponibles (FODA, etc.) para determinar de la mejor manera posible los ajustes recomendados en la estrategia con el fin de crear valor para la empresa de forma continua

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Process Analyst

Process Architect

Chief Process Architect

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11.2 Apéndice B: Plan de estudios básico de BPM de la ABPMP La necesidad de un plan de estudios de BPM A medida que los negocios siguen abordando la globalización y la creciente competencia, las compañías se vuelven más colaborativas y centradas en los procesos. Este punto de vista requiere las habilidades necesarias para integrar los procesos de negocios en las diferentes funciones de negocios y tecnologías de la información, a menudo dispares, con el fin de aportar valor al cliente. El propósito de esta sección es ofrecer una ruta de cursos de formación para abordar esta creciente necesidad. La mayoría de las escuelas de negocios siguen haciendo énfasis en la perspectiva de la función de negocios. Por el contrario, aquellos que completen el programa requerido tendrán los conocimientos necesarios para gestionar los procesos de negocios aprovechando las personas y la tecnología para satisfacer las necesidades cambiantes del entorno de negocios. La finalización exitosa de un título o concentración en BPM preparará al graduado para una participación significativa en las actividades de BPM del empleador. El plan de estudios sugerido permite obtener una licenciatura en BPM y una Maestría en Ciencias en BPM. Además, el formato modular puede adaptarse a un programa de certificación especializado en BPM. El trabajo académico sugerido consiste en cinco cursos básicos de BPM que inician con una introducción general a la BPM y continúan a lo largo del ciclo de vida del proceso de modelado, análisis, diseño e implementación. Además, tres cursos optativos permiten una exploración más profunda de la BPM seguida de un curso final sobre Estrategia de Procesos de negocios.

Figura B.1 Secuencia general del curso sobre BPM

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Gestión de procesos de negocios (BPM) presenta un cambio en el enfoque de la organización, que pasa de los silos funcionales a los procesos de negocios integrados. Impulsadas por la necesidad de competir en una economía acelerada y en tiempo real, las organizaciones están empezando a reconocer la necesidad de lograr una organización centrada en los procesos. Esta transición requiere no sólo un entendimiento y despliegue de principios satisfactorios de gestión de procesos, sino también la comprensión y la habilidad para mejorar los procesos integrales, posibilitadas por sistemas y tecnologías apropiados de gestión de procesos de negocios. A medida que las organizaciones empiezan a darse cuenta de la necesidad de incrementar las habilidades relacionadas con los procesos de negocios, surgen el interés y la necesidad de un esquema de plan de estudios común de BPM que conduzca a una certificación en BPM. Además, colegios y universidades también deben ofrecer un entorno de aprendizaje que abarque las prácticas de gestión de procesos de negocios de la nueva organización centrada en los procesos. Dado que la BPM abarca varias dimensiones organizacionales, como la cultura, la gobernanza, las cuestiones organizacionales, los procesos y la tecnología, el plan de estudios sobre la BPM debe ser completo e incluir cursos sobre áreas organizacionales y técnicas. En la actualidad, muy pocos colegios y universidades de todo el mundo ofrecen programas de BPM dedicados; los programas que existen varían en cuanto a su enfoque y cobertura. Además, las organizaciones que necesitan egresados capacitados en el área de BPM saben poco sobre los programas existentes. Este modelo académico tiene como objetivo crear un esquema para abordar tanto las necesidades de la industria como los servicios que las instituciones educativas prestan a la industria.

Colaboradores Los autores de este plan de estudios modelo representan a las comunidades académica y profesional. De hecho, todos los colaboradores de esta sección tienen algún grado de experiencia práctica y docente en BPM.

Usuarios previstos El equipo docente puede adoptar todo o parte del plan de estudios modelo para promover un énfasis centrado en procesos que satisfaga las necesidades cambiantes de las organizaciones con y sin fines de lucro. La industria puede evaluar este plan de estudios modelo y proponer modificaciones y ampliaciones para mantener las expectativas compartidas de los egresados. Un plan de estudios modelo de BPM es relevante para más que una escuela de negocios. Por ejemplo, se aplica a un programa de ciencias de la información, a una escuela de estudios sobre información, a una escuela de ciencias de la salud y a un programa de psicología industrial en un departamento de psicología. Los estudiantes de cualquier unidad académica relevante pueden evaluar el compromiso de una institución educativa con un enfoque centrado en procesos comparando el plan de estudios del colegio con el plan de estudios modelo.

¿A quién beneficiaría el plan de estudios? 395

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En última instancia, la organización tendrá el beneficio de tener un personal educado y capacitado que entienda y tenga conocimientos sobre despliegue para mejorar los procesos de negocios. Las personas, tanto del lado de los negocios como del lado técnico de la organización, se beneficiarán de la comprensión del cuerpo de conocimientos y del aprendizaje sobre BPM para compartir un conjunto común de procedimientos y prácticas. Los colegios y universidades se beneficiarán de un marco curricular de BPM que les ayudará a seguir siendo competitivos. Los estudiantes egresados de este programa tienen habilidades y conocimientos deseables.

¿Qué tipo de programas serían beneficiosos? Han surgido varias oportunidades educativas que se centran en la BPM. Incluyen seminarios profesionales, certificaciones universitarias y programas de licenciatura. Los programas de certificación (por ejemplo, cuatro cursos) permiten a las personas actualmente empleadas aplicar de inmediato las habilidades de BPM en el lugar de trabajo. Aunque muchos de ellos tienen méritos, el objetivo de este apéndice es tener un plan de estudios integral de BPM centrado en una guía establecida para un cuerpo común de conocimientos de BPM en torno a áreas de conocimiento definidas. Este plan de estudios modelo es revisado para su aprobación por el Consejo de Administración de la ABPMP, el Consejo Asesor de la ABPMP y el Comité de Educación. Representa una guía fidedigna para las instituciones educativas que planean incorporar un enfoque de procesos de negocios en sus programas educativos a nivel de licenciatura y de posgrado. La retroalimentación tanto de la industria como de las instituciones educativas se usará para modificar el contenido del plan de estudios modelo y así mantener su vigencia y valor.

Planes de estudio modelo En las siguientes secciones se incluyen los planes de estudio modelo de BPM divididos en licenciatura, maestría en BPM y un MBA con enfoque en BPM.

Programa de BPM para estudiantes universitarios Las siguientes secciones cubren los objetivos, el perfil de los antecedentes del estudiante, las oportunidades profesionales y la visión general del plan de estudios para un programa de BPM universitario. Objetivos El estudiante de licenciatura en BPM adquiere inicialmente conocimientos y habilidades inicialmente para modelar, analizar, diseñar e implementar procesos de negocios trabajando con un desarrollador de BP experimentado. Si el estudiante toma suficientes cursos de tecnología informática, el egresado puede trabajar con los servicios de soporte de la suite de BP. Una de las intenciones del plan de estudios modelo es que cada estudiante comprenda el valor de un diseño de organización centrado en procesos,

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las métricas apropiadas y cómo se ejecutan los procesos de negocios en contraste con un enfoque de estructura funcional. Perfil de formación del estudiante Los estudiantes deben dominar los temas de economía, estrategia organizacional y diseño, así como el uso de la tecnología de información en los negocios y las áreas funcionales básicas de negocios. Este conocimiento puede haberse obtenido como estudiante de una escuela de negocios o habiendo completado un curso de cuatro o más asignaturas en el área de negocios. Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados Como egresados de BPM, los estudiantes universitarios pueden buscar puestos como analistas de procesos, mantenimiento de software de BPM, consultores junior de BPM o administradores junior de repositorios de procesos o reglas de negocios. Con su experiencia, las personas pueden aumentar su antigüedad en las áreas actuales o pasar a otras áreas de BPM, por ejemplo, diseño, implementación o evaluación del desempeño.

Resumen del plan de estudios La siguiente tabla presenta un panorama general del plan de estudios modelo para estudiantes universitarios. Tipo

Principal

Principal

Título del curso

Contenido muestra

Introducción a la BPM

Modelado de procesos



Resumen del material del BOK, BPM y temas relacionados



Ciclo de vida de la BPM



¿Por qué gestión de procesos?



¿De qué trata la BPM?



Arquitecturas de negocios



Explore las carreras profesionales de BPM



Modelado y simulación



Modelado de negocios y operativo



Modelado de procesos integrales a modelos a nivel de tarea

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Principal

Principal

Principal

Principal

Análisis de procesos

Diseño para la gestión de procesos

Implementación de la gestión de procesos

Tecnología y Arquitecturas de Procesos de negocios



Simulación y optimización



Simulación de costeo basado en actividades



BPMN



Modelos impulsados por eventos



Técnicas de análisis de negocios



Técnicas de análisis de procesos



Estadísticas aplicadas y descriptivas



Métodos de evaluación: o

Evaluación de la madurez de la BPM

o

Análisis de soporte; conjuntos de habilidades; gestión del cambio



Diseño operativo



Principios de diseño



Técnicas y métodos del diseño de procesos exitosos



¿Qué impulsa el diseño de procesos?



Gestión de proyectos para procesos



Implementación del cambio en los procesos



Gestión de proyectos y gestión del cambio



BPMS



Repositorio BPM



Tecnologías

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Optativo

Final (requerido)

Optativo

Gestión del desempeño del proceso de negocios

Estrategia del proceso de negocios

Pasantía o proyecto



SOA



Supervisión, control, refinamiento de los procesos



KPI’s; métricas



Cómo mapear el desempeño



Almacenamiento de datos



Análisis de negocios



Inteligencia de negocios



Gestión de los procesos empresariales



Organización de BPM



Cartera de procesos



Dirigiendo con base en métricas



Cómo sustentar las iniciativas de BPM



Involucrando a los propietarios de los procesos a largo plazo



Establecimiento de casos de enfoque en el cliente orientados a procesos



Análisis de la situación actual



Diseño del plan de mejora e implementación de BP



Presentación e informe al cliente

Programa de maestría en BPM Las siguientes secciones cubren los objetivos, el perfil de formación del estudiante, las oportunidades de profesionales y un resumen del plan de estudios para un programa de maestría en BPM.

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Objetivos El estudiante de la maestría en BPM tiene conocimientos más avanzados para desarrollar, evaluar y gestionar procesos de negocios. Este egresado debe estar preparado para asumir una mayor responsabilidad en un puesto de trabajo inicial que un estudiante de licenciatura. El egresado del programa de maestría puede inicialmente ser responsable de evaluar (tal vez gestionar) un proceso de negocios que no sea un proceso empresarial integral. Si toma suficientes cursos técnicos, el egresado puede trabajar con repositorios de procesos y reglas de negocios, además del desarrollo de procesos de negocios. Perfil de formación del estudiante Los estudiantes que tengan un título universitario de negocios, o no relativo a negocios, pueden tomar este plan de estudios de posgrado. Lo ideal es que el estudiante tenga al menos de dos a cuatro años de experiencia en puestos en empresas con o sin fines de lucro o en el gobierno. El principal activo del estudiante es la comprensión de cómo funciona una organización para la planeación, ejecución y control. El diseño y la mejora de los procesos de negocios colaborativos requiere una comprensión de cada una de las principales áreas funcionales de una organización. El uso de la tecnología de información en las organizaciones es también útil. Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados Dependiendo de la experiencia laboral previa del estudiante, el egresado de BPM puede comenzar como analista o diseñador de negocios junior o senior, consultor en BPM, evaluador del desempeño de procesos de negocios, personal de soporte junior o senior de BPMS, administrador de repositorios junior o evaluador de controles. Estos son solo algunos ejemplos. Resumen del plan de estudios La siguiente tabla ofrece un resumen del plan de estudios modelo de la Maestría.

Tipo

Principal

Título del curso

Introducción a la BPM

Contenido muestra ●

Visión general de la BPM



Cómo la gente, los procesos y la tecnología están involucrados en la BPM



Descripción general de las arquitecturas de negocios



Ciclo de vida de la BPM



Explorar las trayectorias profesionales de BPM

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Programa BPM x

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Principal

Principal

Principal

Principal



Modelado de negocios y operativo



Modelado de procesos integrales a modelos a nivel de tarea



BPMN



Modelos impulsados por eventos



Introducción a la simulación



Técnicas de análisis de negocios y procesos



Estadística aplicada y descriptiva



Métodos de evaluación y métricas



Simulación y optimización



Análisis del soporte; grupos de habilidades; gestión del cambio



Diseño operativo



Principios de diseño



Técnicas y métodos de diseño de procesos exitosos



¿Qué impulsa el diseño de procesos?



Pruebas de simulación del diseño de procesos



Metodologías de mejora



Implementación de cambios en procesos

Modelado de procesos

Análisis de procesos

Diseño para la gestión de procesos

Implementación de la gestión de procesos

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x

x

x

x

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Principal

Optativo

Optativo

Optativo

Tecnología y Arquitecturas de Procesos de negocios

Tecnología avanzada de procesos de negocios

Repositorio de procesos y reglas de negocios

Gestión del desempeño del proceso de negocios



Gestión de proyectos para la implementación de procesos



Gestión del cambio organizacional



Evaluación de procesos y control de calidad



Integración de la aplicación BP



Suites BPM



Repositorios BPM y BRM



SOA y servicios web



Arquitecturas de negocios y de IT



Soporte de TPS y BI



Gestión de contenidos empresariales



XML, SOA, BPN y BPEL



Soporte de la red



Configuración del servidor BPM



Motor de flujo de trabajo



Motor de reglas



Soporte de la colaboración de BP



Gestión y mantenimiento del repositorio



Integridad y seguridad del repositorio



Desempeño de BP y empresarial

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x

x

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Final (requerido)

Optativo

Estrategia del proceso de negocios



Vigilancia y control de los procesos



Métricas (KPI y CSF)



Métodos de medición



Marcos de medición



Aprovechando la organización de BPM



Gestionando la cartera de procesos y dirigiendo con base en métricas



Cómo sustentar las iniciativas de BPM



Estrategias de gestión de BP para casos a largo plazo



Identificar la causa raíz u oportunidad del problema de BP



Determinar el alcance de la mejora de BP incluyendo la política



Analizar la situación actual



Diseñar planes de mejora e implementación de BP



Presentación e informe al cliente

Pasantía o proyecto

x

x

Se sugiere la introducción a la BPM como el primer curso que el estudiante debe completar, y debe ser el requisito previo para los demás cursos. El modelado, el análisis, el diseño y la implementación de los procesos de negocios se consideran el núcleo de la BPM. La comprensión y la capacidad de desarrollar una estrategia de procesos de negocios es clave para el éxito de la BPM y, como resultado, se recomienda como un curso final. Se sugieren varias materias optativas para los programas que no tengan la libertad de una secuencia completa de diez cursos.

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Concentración del MBA en BPM Las siguientes secciones abordan los objetivos, el perfil de formación del estudiante, las oportunidades profesionales y una descripción general del plan de estudios de un MBA con concentración en BPM. Objetivo El estudiante del MBA con concentración en BPM debe estar preparado inicialmente para gestionar un segmento de BP (de menor complejidad) y participar en el desarrollo y evaluación de procesos de negocios con la orientación de un profesional experimentado en BPM. Perfil de formación del estudiante Los estudiantes deben tener conocimientos profundos de economía, estrategia, diseño organizacional, y estadística, así como el uso de la tecnología de información en los negocios y las áreas funcionales básicas de negocios. Lo ideal es que el estudiante tenga al menos de dos a cuatro años de experiencia en puestos en empresas con o sin fines de lucro o en gobierno. No es necesario que el título universitario sea en negocios o informática. Oportunidades de carrera y trayectoria profesional para los egresados Dependiendo de la experiencia laboral previa del estudiante, el egresado de BPM puede comenzar como analista o diseñador de negocios junior o senior, consultor en BPM, evaluador del desempeño de procesos de negocios, administrador de repositorios junior o evaluador de controles. Resumen del plan de estudios La siguiente tabla presenta un panorama general del plan de estudios modelo para un MBA con concentración de BPM. Tipo

Principal

Principal

Título del curso

Introducción a la BPM

Análisis y diseño de procesos

Contenido muestra ●

Aspectos generales de la BPM



Cómo la gente, los procesos y la tecnología están involucrados en la BPM



Aspectos generales de las arquitecturas de negocios



Ciclo de vida de la BPM



Explorar las trayectorias profesionales de BPM



Técnicas de análisis de negocios y procesos

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Programa BPM x

x

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Optativo

Optativo

Final (requerido)

Tecnología y arquitecturas de procesos de negocios

Gestión del desempeño de los procesos de negocios



Estadística aplicada y descriptiva



Métodos de evaluación y métricas



Simulación y optimización



Análisis del soporte; grupos de habilidades; gestión del cambio



Principios de diseño



Técnicas y métodos de diseño de procesos exitosos



Integración de la aplicación BP



Suites BPM



Repositorios de BPM y BRM



SOA y servicios web



Arquitecturas de negocios y de IT



BP y el desempeño empresarial



Vigilancia y control de los procesos



Métricas (KPI y CSF)



Métodos de medición



Marcos de medición



Aprovechando la organización de BPM



Gestionando la cartera de procesos y dirigiendo con base en métricas



Cómo sustentar iniciativas de BPM



Estrategias de gestión de BP para casos a largo plazo

Estrategia de procesos de negocios

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x

x

x

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El número de cursos de BPM variará de acuerdo con el programa de MBA y si los cursos son trimestrales o semestrales. Además, varios programas de MBA ya tienen cursos que podrían mejorarse con casos de BPM y que son necesarios para el estudiante interesado en una trayectoria en BPM: cursos como Gestión del cambio y Gestión de proyectos. Formación del estudiante Un plan de estudios de BPM puede atraer a estudiantes de diversas disciplinas. Dado que la BPM fusiona conceptos de organización y tecnología, el plan de estudios es apropiado para los estudiantes de organizaciones y para aquellos que se centran en la tecnología. Los estudiantes de todas las disciplinas de negocios (contabilidad, sistemas de información, mercadotecnia, administración, operaciones, etc.) pueden beneficiarse de un plan de estudios de BPM. Asimismo, las disciplinas basadas en la tecnología, como las que se basan en la informática y las escuelas de información, también son apropiadas.

Cursos comunes de gestión de procesos de negocios El plan de estudios común propuesto para la Gestión de procesos de negocios está diseñado principalmente para una universidad tanto a nivel de licenciatura (con énfasis en maestría y MBA) como de pregrado. Una especialización factible para la BPM residiría mejor en el nivel de postgrado, pero también se podría ofrecer un enfoque menos riguroso de los mismos cursos en el nivel de pregrado. Si bien una escuela de negocios sería el lugar más apropiado para un plan de estudios de BPM, otras unidades académicas con títulos especializados pueden adaptar partes de este plan de estudios según sea apropiado. Además, hay varios tipos de programas de especialización para los que se podría adaptar el plan de estudios de gestión de procesos de negocios propuesto, como la educación ejecutiva y los programas de certificación en BPM.

Descripciones del curso En el siguiente cuadro se ofrece un panorama general del modelo de plan de estudios común de BPM. Curso

Descripción

Introducción a la BPM

Una introducción a los conceptos y estrategias necesarios para gestionar con éxito sus procesos de negocios desde una perspectiva holística integral.

Modelado de procesos

Para tener procesos integrales que sean eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y diseñar procesos mejorados. Este curso ofrece una visión general de los métodos de modelado de procesos para todos los niveles de la organización. Se explica las técnicas apropiadas de modelado de procesos y se las alinea a los análisis y el diseño de procesos. Los estudiantes aprenden a utilizar las herramientas de modelado de procesos.

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Análisis de procesos

Para desarrollar procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y representar dichos procesos. Este curso ofrece una visión general de los métodos de análisis de procesos para todos los niveles de la organización. Las técnicas apropiadas de modelado de procesos están alineadas a los análisis de procesos.

Diseño para la gestión de procesos

El diseño de los procesos de negocios debe considerar los resultados de un análisis de procesos y posteriormente utilizar técnicas de modelado de procesos para desarrollar un diseño de procesos mejorado. El diseño de procesos debe ocurrir en varias etapas del ciclo de la práctica de BPM y en varios niveles de detalle. Este curso presenta las técnicas de diseño de procesos que se practican hoy en día. Se aplican técnicas apropiadas de modelado de procesos para el diseño de un proceso renovado.

Transformación de procesos

La implementación de procesos de negocios es el puente entre el diseño y la ejecución. En este curso se examina los pasos necesarios para transformar el diseño del proceso aprobado en un conjunto de subprocesos y flujos de trabajo documentados, probados y operativos que sean aceptados por los interesados debidamente capacitados.

Tecnología y Arquitecturas de Procesos de negocios

Las tecnologías, sistemas y herramientas de BPM están en continuo desarrollo en el mercado. Este curso examina las contribuciones funcionales de las tecnologías, sistemas y herramientas de BPM.

Tecnología avanzada de procesos de negocios

Un examen a fondo de las tecnologías, sistemas y herramientas de BPM. El énfasis de este curso está en las especificaciones técnicas, las ofertas actuales de los proveedores y el uso real de las herramientas seleccionadas.

Repositorio de procesos y reglas de negocios

Cómo diseñar e implementar repositorios de procesos y reglas de negocios, incluyendo metadatos relevantes. Se considera las interfaces con las tareas manuales y asistidas por computadora. Se analiza las métricas de desempeño, el cumplimiento normativo y las ofertas actuales de los proveedores. Se construirá repositorios de escala limitada.

Medición del desempeño de los procesos empresariales

El éxito de la BPM requiere un conjunto de métricas significativas de resultados y de desempeño de ejecución que transmitan el valor agregado a las operaciones y la estrategia de negocios para su evaluación por parte de los altos ejecutivos, los propietarios de los procesos y el personal de procesos. Se necesita una red integrada de métricas de desempeño que abarque los requerimientos de los clientes hasta su cumplimiento y el flujo de efectivo para entregar esta información a los interesados apropiados. Se deben incluir métricas de desempeño de los procesos de negocios empresariales extendidos para permitir una evaluación completa. Se abordarán tanto las métricas orientadas a negocios como las orientadas a la tecnología. Se examinará los criterios para la generación de reportes, por ejemplo, eventos, consultas de los usuarios o fechas. Se usará ejemplos y casos para ilustrar cómo desarrollar un sistema eficaz de evaluación del desempeño de la BPM.

Sustentar la gestión de los procesos de

Los beneficios de la BPM se obtienen a partir de un compromiso a largo plazo, más que como una explosión de productividad a corto plazo. Así pues, la sustentabilidad de los beneficios de la BPM se deriva de una transformación hacia una cultura

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negocios en la organización

centrada en los procesos, realizada por todas las partes interesadas de la organización. Sin una gestión del cambio exitosa, la BPM no puede ofrecer beneficios de mejora de forma continua, tal vez radical. Se discutirá un programa efectivo para sustentar el valor de la BPM que incluya el apoyo de los altos ejecutivos, incentivos consistentes con la mejora de la BPM y la creación de grupos de discusión para la innovación de la BPM. La implementación exitosa de las mejoras de la BPM debe ser celebrada abiertamente y con entusiasmo para mantener un compromiso con las mejoras de la BPM. Ejemplos y casos de la industria darán pie a la discusión sobre la implementación de un plan de sustentabilidad de la BPM.

Estrategia del proceso de negocios

El alineamiento entre los objetivos de los procesos de negocios y la estrategia empresarial es esencial para cosechar los beneficios de la BPM. La eficiencia sin eficacia no logrará los objetivos institucionales. Los requerimientos del cliente deben dar forma a la estrategia, a los objetivos, a las métricas y a la organización de negocios. Este impulso debe continuar dando forma a los objetivos, a la estrategia y a las métricas de BPM. La clara delimitación de los procesos de negocios integrales (interfuncionales) con los propietarios de los procesos debe incluir procesos de negocios extendidos y subprocesos de negocios más detallados. Dado que los recursos de la empresa son finitos, las inversiones propuestas en procesos de negocios deben ser analizadas dentro del contexto de la actual cartera de procesos de negocios. Para que la BPM tenga éxito, se debe establecer una clara rendición de cuentas por parte del propietario del proceso de negocios a través de los propietarios de los subprocesos de negocios, junto con las métricas adecuadas.

Descripciones detalladas de los cursos A diferencia de las secciones anteriores que muestran resúmenes y aspectos destacados del contenido de los cursos, esta sección ofrece un mayor detalle descriptivo, incluyendo el título del curso, y la descripción del mismo, así como los objetivos y los temas del curso y cualquier discusión pertinente. Este contenido debe ayudar a los instructores a crear planes de estudio detallados para sus cursos de BPM. Este contenido cambiará a medida que cambie la industria de la BPM y el CBOK de BPM. Introducción a la gestión de procesos empresariales En las siguientes secciones se ofrece una descripción del curso, así como los objetivos, los temas y los puntos de debate del curso Introducción a la gestión de procesos empresariales. Descripción del curso: Una introducción a los conceptos y estrategias necesarios para gestionar con éxito sus procesos de negocios desde una perspectiva holística e integral. Objetivos del curso: El objetivo de este curso es brindar una visión general y un entendimiento de todos los conceptos y estrategias relacionados con la gestión de procesos de negocios. Este es un curso de alto nivel diseñado para gerentes, líderes empresariales y cualquier persona que busque una comprensión de los conceptos de la Gestión de Procesos Empresariales.

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Temas principales: Los siguientes temas serán cubiertos en esta clase. ● ●





● ● ●

Disciplina de gestión para la gestión continua de procesos o Supervisión y medición del desempeño del proceso o Enfoque en el cliente en la gestión de procesos Estructura y organización de la gestión de procesos dentro de la empresa o Conocimientos necesarios para la gestión de procesos de negocios o Roles implicados en la BPM o Papel de la tecnología en la BPM Definiciones de conceptos y terminologías de BPM o Procesos o Tipos de procesos o Actividades o Análisis o Diseño o Modelado Tecnologías utilizadas en la gestión de procesos o Modelado o Monitoreo de procesos o Integración de procesos Ciclo de vida de la BPM Industria de la BPM (proveedores, subcontratistas) Factores críticos de éxito

Discusión: El enfoque de este curso es ofrecer una visión amplia y general de los conceptos de BPM. Esto incluye la explicación del concepto Arquitecturas de Negocios y la relación de personas, procesos y tecnologías involucradas en la BPM. También se exploran las diferentes trayectorias profesionales de BPM. La audiencia de este curso básico incluye usuarios de negocios y otros interesados en aprender sobre BPM. Modelado de procesos Las siguientes secciones ofrecen la descripción, así como los objetivos, temas y puntos de debate del curso Modelado de Procesos. Descripción del curso: A fin de contar con procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y diseñar procesos mejorados. Este curso brinda una visión general de los métodos de modelado de procesos para todos los niveles de la organización. Se explican las técnicas apropiadas de modelado de procesos y se las alinea con los análisis y el diseño de procesos. Los estudiantes aprenden a utilizar las herramientas de modelado de procesos. Objetivos del curso: Al final de este curso el estudiante será competente en: ●

Propósito del modelado

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Técnicas y normas de modelado de procesos



Modelado y análisis de los procesos de negocios para diferentes procesos integrales y modelos a nivel de tarea



Introducción a la simulación de procesos comerciales

Temas principales: Los siguientes temas serán analizados durante este curso. ●

Modelado de procesos o Propósito del modelado de procesos o Definición y alcance del modelado o Normas, técnicas y metodología de modelado de procesos ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ o

Tecnologías de modelado de procesos ▪ ▪

o

Técnicas de notación Perspectivas (dominio, empresa, tecnología, datos) Gráficos, diagramas de flujo de procesos BPMN Personal

Herramientas técnicas Herramientas manuales

Introducción a la simulación de procesos de negocios

Discusión: El enfoque de este curso es enseñar a los estudiantes a modelar procesos integrales y a utilizar las herramientas de modelado de procesos disponibles. La audiencia de este curso básico incluye a usuarios de negocios y otros no familiarizados con el modelado de BPM. Análisis de procesos En las siguientes secciones se ofrece la descripción, así como los objetivos, temas y puntos de debate del curso Análisis de procesos. Descripción del curso: Para desarrollar procesos integrales, eficaces, eficientes y repetibles, una organización debe entender los procesos existentes y utilizar técnicas apropiadas para modelar y representar esos procesos. Este curso ofrece una visión general de los métodos de análisis de procesos para todos los niveles de la organización. Las técnicas apropiadas de modelado de procesos están alineadas con los análisis de procesos.

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Objetivos del curso: Al final de este curso el estudiante será competente en: ●

● ●

Propósito del análisis de procesos o Eficiencia de los procesos o Eficacia de los procesos o Impacto de los procesos Técnicas de análisis de procesos de negocios Análisis de los procesos de negocios mediante la aplicación de métodos y métricas de evaluación

Temas principales: Los siguientes temas serán analizados durante este curso. ●

Análisis de procesos o Propósito del análisis de procesos ▪ ▪ ▪ o

Cuándo realizar el análisis de procesos ▪ ▪ ▪

o

Interacciones con el cliente Métricas de desempeño y puntos de referencia Controles de procesos Atributos de los procesos

Preparación del análisis del proceso ▪ ▪ ▪ ▪

o

Monitoreo continuo Evento desencadenado Desempeño

Definición del análisis de procesos ▪ ▪ ▪ ▪

o

Eficacia de los procesos Eficiencia de los procesos Decisiones tomadas a través de los procesos

Alcance del análisis Elección de los recursos de análisis Funciones del análisis Investigación de datos para el análisis

Proceso de análisis

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▪ ▪ ▪ ▪ o

Modelos de análisis ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪



Ambiente de negocios Cultura Interacciones con el cliente Objetivos de negocios críticos

Ambiente de negocios Métricas de desempeño Interacciones con el cliente Reglas de negocios Capacidad de los procesos Controles de los procesos Recursos de los procesos (humanos y tecnológicos)

o Herramientas, técnicas y marcos de análisis o Simulación y optimización Factores críticos de éxito

Discusión: El enfoque de este curso es dar a los estudiantes una introducción a los diferentes métodos de análisis de los procesos de negocios. Esto incluye estadística aplicada y descriptiva, técnicas de simulación y optimización, así como métricas y análisis comparativos de los procesos. La audiencia de este curso principal incluye a usuarios de negocios y analistas y diseñadores de procesos de negocios. Diseño para la gestión de procesos En las siguientes secciones se ofrece la descripción del curso, así como los objetivos, temas y puntos de discusión del curso de Diseño para la gestión de procesos. Descripción del curso: El diseño de los procesos de negocios debe considerar los resultados de un análisis de procesos y después utilizar técnicas de modelado de procesos para desarrollar un diseño de procesos mejorado. El diseño de procesos debe ocurrir en diferentes etapas del ciclo de prácticas de BPM y también en diferentes niveles de detalle. Este curso presenta las técnicas de diseño de procesos que se practican hoy en día. Técnicas apropiadas de modelado de procesos son aplicadas al diseño de un proceso renovado. Objetivos del curso: Al final de este curso los estudiantes habrán aprendido: ● Principios de diseño de procesos de negocios ● Técnicas y métodos de diseño de procesos ● Pruebas de simulación del diseño de procesos

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Temas principales: Los siguientes temas serán analizados durante este curso. ● Técnicas de modelado de procesos para diseño y e implementación ● Diseño y modelado del proceso renovado (to-be) ● Prueba de simulación del proceso renovado (to-be) Discusión: El enfoque de este curso es explicar los conceptos relacionados con el diseño de procesos, y con la simulación y pruebas del diseño de procesos. La audiencia de este curso principal incluye usuarios de negocios, analistas y diseñadores de procesos de negocios y tecnólogos de BPM. Transformación del proceso En las siguientes secciones se presenta la descripción del curso, los objetivos, los temas y los puntos de debate del curso de transformación de procesos. Descripción del curso: La implementación de procesos de negocios es el puente entre el diseño y la ejecución. En este curso se examinan los pasos necesarios para transformar el diseño de procesos aprobado en un conjunto de subprocesos y flujos de trabajo documentados, probados y operativos aceptados por los interesados debidamente capacitados. Objetivos del curso: Al final de este curso el estudiante será competente en: ● ●

Cómo implementar y gestionar el cambio en los procesos Evaluación del proceso y control de calidad

Temas principales: ● La fase de aplicación ● Despliegue de la BPM ● Automatización de procesos ● Mejores prácticas y metodologías de BPM ● Reporte y monitoreo de la BPM ● Preparación para la prueba de negocios ● Desarrollo de planes de despliegue ● Implementación de los cambios ● Gestión de los procesos de negocios y del cambio organizativo ● Gestión de proyectos para BPM Discusión: El enfoque de este curso es explicar cómo implementar y gestionar el cambio a nivel de procesos. La audiencia de este curso principal incluye usuarios de negocios, analistas y diseñadores de procesos de negocios y tecnólogos de BPM. Tecnología y Arquitecturas de Procesos de Negocios Las siguientes secciones describen el curso, sus objetivos, temas y puntos de discusión para el curso de Tecnología y arquitecturas de procesos de negocios.

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Descripción del curso: Las tareas de los procesos de negocio se ejecutan manualmente y/o mediante aplicaciones informáticas. Por esto último, se necesita datos fuente y una plataforma informática. Este curso abordará cómo una arquitectura de negocios (contenido de los procesos de negocios) se traduce en una arquitectura de TI (hardware y software de sistema), es decir, los componentes de una arquitectura de TI relevantes para el soporte de la BPM. Se discutirá la funcionalidad proporcionada por las suites de BPM y sus grupos de herramientas. Se examinará los lenguajes y notaciones para representar los procesos de negocios. Se explorará el rol de los servicios web y de la arquitectura orientada a servicios en la agilidad de los procesos de negocios. Se incluirá ejercicios con herramientas BPM. Objetivos del curso: Al final de este curso los estudiantes podrán: ● Transformar los requerimientos de la arquitectura de negocios en un subconjunto de BPM de una arquitectura de TI ● Especificar la funcionalidad de la tecnología BPM necesaria para la ejecución de los procesos de negocios computarizados y las tareas manuales de soporte ● Preparar y evaluar la RFP para la tecnología BPM ● Explicar el rol de los servicios web y SOA como soporte de la BPM Temas: ● Evaluar el software y suites de BPM ● Arquitecturas de soluciones BPM ● Notación de modelado de procesos de negocios (BPMN) ● El Lenguaje del Modelado de procesos de negocios (BPEL) ● Marco BPM ● Monitoreo de la actividad de negocios (BAM) ● Herramientas y tendencias de la BPM Discusión: El enfoque de este curso es proporcionar una visión general funcional de las plataformas de BPM con suficientes ejemplos de tecnología BPM para participar en las evaluaciones y requerimientos de adquisición de software y hardware de BPM. La audiencia de este curso principal incluye usuarios de negocios, analistas y diseñadores de procesos de negocios y tecnólogos de BPM. Tecnología avanzada de procesos de negocios En las siguientes secciones se presenta una descripción del curso, así como los objetivos, temas y puntos de debate del curso de Tecnología avanzada de procesos de negocios. Descripción del curso: Desarrollado a partir del curso previo (requerido) Tecnología y arquitecturas de procesos de negocios, este curso presenta un análisis profundo de la tecnología de soporte de BPM y cómo utilizarla. Así, el contenido es más apropiado para las personas interesadas en una carrera profesional técnica. Se abordará todos los componentes de la cadena tecnológica, incluidos los procesos de negocios, la tecnología de Internet, las intranets y las aplicaciones y los datos soportados por una plataforma SOA. Los ejercicios brindan la oportunidad de experimentar las funciones básicas de las principales aplicaciones informáticas de BPM.

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Objetivos del curso: Al final de este curso los estudiantes podrán: ● Explicar la interoperabilidad entre las aplicaciones relevantes de BPM, las fuentes de datos, las redes, el software del sistema y el hardware ● Especificar los requerimientos técnicos para ejecutar una suite de BPM típica ● Diseñar funciones del sistema de gestión de contenidos para la captura de documentos de procesos de negocios Temas principales: ● Gestión de la configuración de la BPMS ● Definición y selección de interfaces estándar de la industria o específicas del proveedor entre BPMS, tanto las aplicaciones de software relacionadas como las fuentes de datos ● Preparación y evaluación de RFP para BPMS ● Lenguajes BP, por ejemplo, BPEL (ejecución) y XPDL (descripción del proceso extendido) ● Seguridad para: o o ● ● ●

Proteger la integridad del software de BP, los flujos de trabajo y los datos Permitir que el software de BP sea ejecutado por quién o cuál aplicación

Coordinación con los procesos de negocios operativos en las entidades empresariales extendidas Vinculación del monitoreo de la actividad de negocios con la medición del desempeño de los procesos de negocios Creación de herramientas de colaboración y espacios de trabajo comunes para facilitar la productividad en la ejecución de BP

Discusión: Gran parte del valor de este curso será la experiencia de los estudiantes en el uso de software de vanguardia para diseñar y ejecutar procesos de negocios seleccionados dentro de una configuración de plataforma integrada. Repositorios de procesos y reglas de negocios En las siguientes secciones se describe el curso, los objetivos, temas y los puntos de debate del curso de Repositorios de procesos y reglas de negocios. Descripción del curso: Para promover la eficacia, la eficiencia y el cumplimiento normativo de los procesos de negocios, éstos deben documentarse clara y completamente y automatizarse en la mayor medida posible. El diseño, despliegue y evaluación de los repositorios de procesos y reglas de negocios se estudiará tanto a nivel funcional como técnico. Ambos repos