Blaine Lee - Moc Principa

Biblioteka MENAEfŽMENT ________________________________________[

Izdavač j

i

,

POSLOVNI SISTEMJ "GRMEČ" Beograd, M. Birjpzova 3 Generalni direktor Mr RAJKO UNČANIN Izvršni direktor ZORICA STABLOVIĆ-BULAJIĆ Glavni i odgovorni urednik Izdavačke delatnosti DRAGAN KARANOVIC Urednik MIROSLAVA NIKOLIĆ Tehnički urednik SNJEZANA DIMJTRIJEVIĆ j Dizajn ko\ica VESNA KOSTIĆ YU ISBN 86-315-0180-8 Štampa: Poslovni sisterri "Grmeč", Beograd, Maršala Birjiizova 3-5

BLAINE LEE Časno uticanje Beograd, 1998.

Naslov originala The Power Principle Influence with Honor Blaine Lee Covey Leadership Center Simon & Schuster Copyright © 1997 by Covey Leadership Center, Inc. Preveli: Milan i Ana Andelić

CIP - KaraJiorH3anHJa y nyCutHKanHJH i1 i. Hapo^Ha 6n6niioTCKa Opsuje, Ecorpa/i 159.9:65.01 LI, Blejn ■ . -, > • Moć principa : časno uticanje / Blaine Lee ; [preveli Milan i Ana AnđelićJ - Beograd : Grmeč, 1998 (Beograd : Grmeč). -407 str. ; 20 cm. (Biblioteka Menadžment) ' , ■ Prevod dela : The Power Principle : Influence with honor. - O autoru : str. 407. ISBN 86-315-O18O-8

17.022.1:316.628 a) PyKOBot)eibe 6) flpyim'BeHa MOK

ID = 68409612

Pohvale za Moć principa "Žao mije što ova knjiga nije izdata kada sam postao izvršni direktor! U knjizi Moć principa: Časno uticanje, Blaine Lee podseća vode da osobine karaktera, a tu spadaju čast, integritet, i duboko poštovanje za druge, imaju najveći uticaj na organizaciju i inspirišu najveći broj ljudi da daju izvanredne rezultate." Archie W. Dunham, predsednik i izvršni direktor Conoco, Inc. "U društvu koje je suviše često usredsredeno na kartkoročne rezultate i zadovoljstva, potrebne su nam vode koje nas podsećaju da časno ponašanje, strpljivo, sa ljubavljnu i pažnjom će, bez sumnje, omogućiti odnose koji na dugi rok daju velike plodove. Moć principa nudi proverenu teoriju vođenja i moći zasnovane na načelima fundamentalne ljudske pristojnosti. Sadrži veliku nadu za odgoj voda, kako danas tako i ubuduće. Pozdravljam njegov rad pun saznanja i preporučujem ga ljudima u svim oblastima života." Prečasni Edward A. Mallov, C.S.C., rektor Universitv of Notre Dame "Dr Lee nam donosi neka jasna načela kako da živimo život pun nade, stremljenja i služenja - kao i unapređenje odnosa koji mogu da izmene život." Frances Hesselbein, predsednik i izvršni direktor Peter F. Drucker Foundation "Moć principa baca novo svetio na izvore moći i kako je treba koristiti. Lee-eva saznanja su bitna za one koji pokušavaju da izvrše promene u organizaciji." Philip J. Carroll, predsednik i izvršni direktor Shell Oil Companv "Blaine Lee je istinski obdaren čovek koji će, bez svake sumnje, da bude katalizator promena u životu ljudi. Njegov život i posvećenost čovečanstvu vide se u knjizi Moć principa. To je divna knjiga!" Stedman Graham, predsednik i izvršni direktor S. Graham & Associates; autor knjige You Can Make It Happen: A Nine-Step Planfor Success.

"Ljudi misle da hoće moć. Ali ono što im je stvarno potrebno jeste vizionarsko vodstvo zasnovano na srdačnosti koje Moć principa tako prikladno uči!" Mark V ictor Hansen koautor Chicken Soupfor the Soul "Teorija odnosa zasnovanih na načelima izuzetan je koncept. Blaine Lee-eva uviđanja dodirnih tačaka uspeha na poslu i uspeha u životu mogu da budu najvažnije ideje kojima treba da ovladamo u pripremi za život u narednom milemjumu." John Scullv, predsednik i izvršni direktor Scullev Associates; autor Odyssey: Pepsi to Apple... "U svetu gladnom moći, moć je, ironično, slabo shvaćena, posebno od onih kojima je do nje najviše stalo. Blaine Lee razume suštinu moći. On nam govori kako da do nje dođemo i kako da njom mudro ovladamo u ovom dubokom delu koje se lako čita." Michael O. Leavitt, guverner Jute, bivši predsednik Saveta guvernera država SAD "Blaine Lee-evo istraživanje lične moći je moćno. Moć principa je toliko ispunjen stvarnim pričama da se svako tu može pronaći. Hijerarhije u poslovanju, porodicama i zajednicama su tradicionalno bile lestvice moći i izvor mnogih pogrešnih upotreba i zloupotreba. Osnovna poruka je da usmerenje na načela pokreće samopoštovanje, ostvarenja, odnose i lično zadovoljstvo." Jack Linkletter "Moćprincipa je najsaznajnija i najinspirativnija studija moći i kako je koristiti koju sam ikada pročitao. Postoji shvatanje znanja kod američkih domorodaca da ljudi stvarno 'ne znaju' nešto dok im iz glave ne padne u srce. Ovo je knjiga 'iz srca' za 'glavu'." Douglas R. Conant, predsednik Nabisco U.S. Foods Group "Uspešni školski upravnici provode svoj stručni život stvarajući izazovna i puna značaja saznanja za učenike. Usredsređenje na strategije iz knjige Moć principa omogućava ovim

vodama da oslobode pojedince da bi dostigli svoje najviše potencijale časno i posvećeno." Judy J. Nash, Ph. D., bivši direktor NAŠE Programming, American Association of School Administrators ^'Pre mnogo godina mudar čovek me je naučio dubokoj istini, ali teškoj za shvatanje i primenu: jedini način da lider ima moć jeste da je se odrekne. Moć principa pomaže svima nama koji" želimo da ispoljavamo moć časno i sa integritetom da se uhvatimo ukoštac sa ovom misterijom, bacajući svetio i saznanje kako da clode do više moći ustupajući je drugima." >,:...,. Kirk L. Stromberg, direktor Strateškog planiranja American Association of Retired Persons (AARP) "Prosvetiteljski uvid u suštinu rukovođenja za današnji svet međuzavisnosti. Moć principa je katalizator za iskreno samoispitivanje sa putnom mapom za promenu paradigme. Ovo je obavezna lektira za pragmatičnog lidera narednog milenijuma." Clyde Fessler, potpredsednik za razvoj poslovanja ;:;i), i^v;;.■ Harlev-Davidson Motor Companv "Blaine Lee je uhvatio suštinu življenja života sa integritetom zasnovanog na moći načela. Moć principa vas uči kako da uspostavite vezu sa svojom savešću, da se toga držite i da istinski časno uTičeteria živote onih sa kojima dolazite u dodir." Robert Schullr, autor IfYou Can Dream It, You Can Do It; prečasni Crvstal Cathedral i Hour ofPower "Na osnovu mog iskustva iz Profesionalne fudbalske lige ustanovio sam da su oni koji imaju najviše moći oni koji uspešno uravnotežuju 'karakter i znanje'. Moć principa nudi bezbroj primera iz života kako da časno utičemo bez obzira u kom smo timu!" ; ;; Steve Young, bek, San Francisco Forty-Niners "U ovoj lako čitljivoj i majstorski napisanoj knjizi, Blaine &ee pažljivo osvetljava istine koje oslobađaju uspavanu moć, P^tismeravaju pogrešno korišćenu moć, i jedini je značajni

protivotrov moći korupcije. Nećete više gledati na moć na isti način kada pročitate ovu knjigu." Bob Goodwin, predsednik i izvršni direktor Points of Light Foundation "Moć principa me podseća na stih koji je William Wallace izgovorio u filmu Brave Heart objašnjavajući zašto ga ljudi slede: 'Ljudi ne slede titule', kaže on. 'Oni slede hrabrost.' Sve Blaine Lee-eve priče i primeri opisuju hrabrost rukovođenja, kao i rukovođenje zasnovano na načelima. Jedno je imati uverenja, a sasvim nešto drugo je postupati po njima. Držanje moći načela osigurače dugotrajan uspeh." James E. Ferrell, predsednik i izvršni direktor Ferrellgas "Blaine Lee nije samo napisao knjigu o moći, on je definisao staje istinska moć i na osnovu kojih načela se ispoljava." Richard Eyre, autor Lifebalance i Spiritual Serendipity "Kako je divan poklon ova knjiga! U nekoliko navrata obratio sam se Blaine Lee-u za mudrost i saznanje. Jedan od najmudrijih poslovnih i ličnih trenera koji danas žive pretočio je suštinu svoje mudrosti u sredstvo za učenje koje možete da nosite sa sobom kako rastete. Moć principa: Časno uticanje slimulisaće vaš um dok vam raznežuje dušu. Čitajte je, gutajte je. i držite se njenih načela da biste otkrili koliko ste dobri u stanju da postanete." Jim Cathcart, autor The Acorn Principle, bivši predsednik National Speakers Association "Nakon pohađanja kursa iz rukovođenja, koji je držao Blaine Lee, sećam se da sam poželeo da su i moje najbliže kolege i članovi porodice mogli da iskuse Blaine-ove poruke i iskuse njegov stil. Kao moj instruktor, Blaine je bio uzor vrste karaktera koji njegova knjiga priziva da svako od nas prigrli. Njegova tiha snaga i integritet u pristupu inspirisali su svakog od nas da poštuje načela koja je izlagao. Pošto Moć principa sadrži tako mnogo ovog

jedinstvenog viđenja, svako sada ima mogućnost da ga ceni kao ; Sto gaja cenim, i da časno živi." Mac D. Heavener, Jr., predsednik ERA "Intuitivno i saznajno istraživanje granica moći. Kao najbolji vodiči, Blaine Lee je u stanju da potvrdi one stvari koje smo već letimično ugledali dok smo uvećavali oblike koje vidimo. On ne samo da nas prati po ovoj pograničnoj teritoriji, već nam ukazuje i kako da živimo na tom putu." David Whyte, autor The Heart Aroused: Poetry and the Preservation ofthe Soul in Corporate America "Blaine Lee je u Moći principa stavio ono što živi kao ličnost i kao učitelj. Njegovo učenje o moći i uticaju pomoglo je da se i kao pojedinci i kao organizacija promenimo. Jack Little, predsednik Shell Exploration & Production Co. "Imao sam privilegiju da intervjuišem neke od najmoćnijih ljudi na svetu. Moć principa uči da moć nije određena nečijim imenom, titulom ili slavom, već je istinska moć - časna moć. Larry King

Druge knjige Kovi centra za rukovođenje The Sevcn Habits of Highly Effective Peoplc Principle-Centered Leadership First Things First Daily Reflections far Highly Ejf'ectivc People First Things First Every Day

ZAHVALNOST Mojoj ženi Shawny za zajedništvo, njenu veru, primer i ljubav, koji su učinili daje bilo vredno napisati ovu knjigu. Mojoj deci - Blaine Christian, Benjamin, Adam, Michal, Joseph, Joshua, Casey, Abraham, Eliza, Gabriel, and Celeste -koji su učinili da želim da se držim onoga što učim i koji su strpljivo živeli sa mnom dok sam sticao potrebna znanja za učenje. Mojoj majci, Thelmi Reeder, za ohrabrenje i doživotno zaveštanje za učenje i poučavanje. Mojoj asistentkinji, Karen, koja je bila strpljiva i uporna, koja je nalazila sredstva kada niko drugi nije uspevao, i koja je verovala u vrednost ove knjige pre nego što je to postala. Mom izdavaču, Dominicku Anfuso, čija je stručnost bila isto tako velika kao njegovo srce, i čiji je zreli spoj hrabrosti i promišljenosti sigurno uskladio pretvaranje rukopisa u knjigu. Bobu Asahinu, koji mi je pomogao da shvatim značaj hvatanja ukoštac sa bespomoćnošću. Gregu Linku, za njegov profesionalizam, predviđanje, mudrost, neumornost i stalno drugarstvo. Stephenu M. R. Covevu, predsedniku Kovi centra za rukovođenje, što je uvideo potrebu za ovom knjigom, omogućio mi da joj se posvetim i obezbedio sredstva neophodna za njeno pisanje. Stephenu R. Covevu, za njegovo potvrđivanje da su načela najuzvišenij a, da je princip moći osnovni temelj svih uspešnih ljudskih uticaja, kao i za poverenje u mene.

Mike Tavlor, stručnjaku za računare koji mi je ljubazno stavio na raspolaganje tehnologiju za ovaj projekt. Anne Andrus, čija su jasnoća razmišljanja, prijatna spremnost, brzo ali duboko razumevanje, urednička umešnost, kao i sposobnost da radi ćele noći omogućili da se ovaj projekt uspešno obavi. Stotinama menadžera, vođa i nastavnika koji su čitali rukopis u ranim fazama i ponudili korisne sugestije. Mom ocu na nebesima, bez čije inspiracije ova knjiga nikada ne bi bila napisana.

SADRŽAJ Zahvalnost..........................11 Predgovor S ti vena Ko vij a .................. 15 Uvod: Odgovor je u vama.................. 23 1. Glava: Moć i uticaj.................... 31 2. Glava: Bespomoćnost - zašto me ne slušaju? . . . . . .45 3. Glava: Put moći - od nemoćnog ka moćnom čoveku . . 65 4. Glava: Moć prinude - kontrola korišćenjem straha ... 82 5. Glava: Moć koristi-hajde da se dogovorimo.....110 6. Glava: Moć principa - poštovanje donosi promenu . . 133 7. Glava: Kako poštovati deset principa moći...... 153 8. Glava: Kako povećati moć principa..........213 9. Glava: Roditeljska moć - kako poštovati svoju decu . 247 10. Glava: Časno učenje - kako da poštujete one koje učite 272 11. Glava: Prodaja korišćenjem moći - kako da cenite svoje mušterije..............288 12. Glava: Vodstvo na osnovu moći - kako da cenite one koje vodite................. 302 13. Glava: Šta ako oni pokušavaju da utiču na vas? .... 323 14. Glava: Kako se menjam?................ 339 15. Glava: Častan život-doživotno traganje ....... 372 Dodatak: Poziv da nastavite svoje putovanje Sledeći koraci u vašem traganju .....;... 389

Beleške............................391

PREDGOVOR STIVENA R. KOVIJA Ovo je izvanredna knjiga koja može da vam promeni život. Predstavlja učenje za ceo život o temi koja je podjednako bitna u životu i odnosima kao što je vazduh važan za ljudsko biće. Moć principa će izmeniti naše živote i našu karijeru. Ima veliki značaj na naše odnose, organizacije, poslove, porodice i društvo u celini kada naučimo da časno utičemo. Karl Rodžers (Carl Rogers) je učio "Ono stoje najličnije je najopštije." Moć i uticaj su bukvalno toliko lični i toliko opšti kao stoje udisanje vazduha. Okružuju nas. Svi mi bavimo se uticanjem. Nema izuzetka, bez obzira da li imamo posla sa klijentima, zaposlenima, poslodavcima, kolegama, ili smo u svojoj kući. Uticaj je najosnovnija, najopštija, a ipak najličnija aktivnost u životu. Ali, kao "riba koja je poslednja otkrila vodu", često nismo svesni kako koristimo moć i zašto najuobičajeniji pristupi izgleda da daju rezultate na kratak, ali ne i na duži rok. Možemo svesno da izaberemo mnogo bolje pristupe. Razumeti princip koji konačno određuje značenje moći i uticanja na druge važnije je nego naučiti hiljade tehnika za uticanje. U ovoj knjizi ćete naučiti ovaj princip. Shvatanje ovog principa, stvarno shvatanje, uticaće na svaki odnos koji imate. Na ovim stranicama, dr Blejn Li (Dr. Blaine Lee) daje izvanrednu analizu tri osnovne strategije moći koje se koriste u životu, paradigme na kojima su zasnovane i posledice koje iz toga slede. Blejn, moj prijatelj i dugoročni poslovni kolega, jedan je od najboljih nastavnika koje sam ikada upoznao i postao je svetski autoritet za ■■■.-■.,■.■■.,■ ■'■ ■ ; K V:1----:.1.-,'"-.- '• '■•■:' ■'■.■■• V ,,■. -:i

16

MOC PRINCIPA

rukovođenje i razvoj organizacija, posebno u razvoju i korišćenju moći i uticaja. Dve najčešće korišćene strategije za uticaj na druge su društveno prihvatljive ali nisu u skladu sa univerzalnim načelima. Zato i ne daju rezultate na duži rok. Ovi popularni pristupi usredsređuju se na efikasnost i kontrolu i zasnivaju se ili na načelu poštenje-razmena ili na prisili-pristajanju. Ali kad radite sa ljudima i gradite odnose, brzo je sporo a sporo je brzo. Efikasnost nije prečica. Da li ste ikada pokušali da budete efikasni sa suprugom kad je nešto ozbiljno u pitanju? Kako se završilo? Ili sa vašim sinom tinejdžerom kada je u pitanju problem pun emocija? Kako se to završilo? Šta mislite o vašim zaposlenima ili saradnicima na poslu? Efikasnost jednostavno nije efektivna. Moć principa predstavlja treću strategiju, treću alternativu - budisti je nazivaju srednji put - ne kompromis u sredini, već pre viši srednji put kao teme trougla. Ako ljudi ne nauče blagovremeno ovu treću alternativu korišćenjem sile razuma, na kraju će je naučiti silom prilika! Dozvolite da kažem i šta ova knjiga nije, kada se ispita sa stanovišta dubokog stava Henrija Dejvida Toroa (Henry David Thoreau), "Za svakih hiljadu seckanja na Ušću zla postoji jedno sasecanje u korenu." Ova knjiga nije spisak recepata za seckanje lišća. Ovo nije knjiga da bi se "osećali dobro" koja napada izdanke. Niti je to teška akademska studija. Ima ovde mnogo priča i dirljivih inspiracija, ali je mnogo više od organizovanog skupa lekcija povezanih sa inspirativnim pričama. Ova knjiga udara u sam koren u razvoju dubokog razumevanja fundamentalnog ključa za moć i ljudski uticaj na duži rok. Jedini "problem" sa ovim razumevanjem jeste da zahteva od nas da rastemo, da proveravamo naše pretpostavke, da često menjamo celokupnu orijentaciju u životu i u odnosima. Njen fokus je karakter, a ne tehnika. Oliver Vendel Holms (Oliver Wendell Holmes) je jednom rekao: "Ne marim nimalo za jednostavnost na ovoj strani složenosti, ali bih dao desnu ruku za jednostavnost na udaljenoj strani složenosti." Ova knjiga će vas odvesti od jednostavnog do složenog i onda opet nazad do jednostavnog. Duboko prodiranje u složenost moći nasuprot izazovu bespomoćnosti je neophodno ili nema dubokog razumevanja, a bez dubokog razumevanja nova

PREDGOVOR

17

paradigma neće "krenuti" i neće biti stvorena održiva energija potrebna za činjenje. Nakon dekade zajedničkog rada, mislio sam da poznajem razmišljanja Blejna Lia, ali sve što mogu da kažem nakon studiranja ove knjige jeste da ga ne poznajem. Ima toliko dubine u njemu, tako mnogo dimenzija. Ova knjiga je delo celog života kao studenta, nastavnika, učenog čoveka, konsultanta, supruga, oca i vode. Ovaj rad je sveobuhvatan, krajnje dobro ilustrovan i prepun saznanja i mudrosti. Blejn je platio cenu i zaslužio pravo da govori o moći i uticaju jer je brusio svoju veštinu komuniciranja na slobodnom i otvorenom tržištu obučavajući direktore koji su izabrali da dođu i da ga slušaju. Nastavnici na zatvorenom tržištu obično počinju sa svojim sopstvenim načinom razmišljanja, a ne načinom razmišljanja učenika. Ali oni koji se takmiče na slobodnom tržištu, i to uz konkurenciju, treba da proizvedu ono što daje rezultate. Ponekad, međutim, idu predaleko i "rasprodaju", da bi postali popularni govoreći drugima ono što žele da čuju, a ne šta treba da čuju. Blejn niti populariše, niti teoretiše, već se drži puta višeg uticaja, što i objašnjava njegovu moć i uticaj. Ova knjiga sama po sebi ilustruje glavnu poentu koju sadrži. Blejn započinje sa načinom razmišljanja učenika, a onda ih upoznaje sa principima, dok većina ilustracija potiče upravo od onih koji uče. Ovo je Blejnu dalo realni osećaj za puls osobe ili grupe. On je takođe postao student i istraživač literature (što postaje evidentno dok čitate ovu knjigu), tako da imate osećaj da je vrhunski lider u oblasti moći i uticaja. Prema tome, kada imate posla s autorom koji povezuje puls učenika sa najboljim razmišljanjima o toj temi, nešto čudesno počinje da se dešava što je stvarno sinergistično - stvorene su nove ideje, nova saznanja, nove alternative koje su daleko bolje od svega što postoji. On takode lepo ilustruje borbu koju svi mi vodimo u sebi da primenimo principe, jer je sam duboko u toj borbi, a kada se izdvoji 1 osmotri svoju sopstvenu borbu, saznanja izviru koja su toliko opšta jer su tako lična. Dok čitate možete to da osećate. Osećate da ne samo da slušate nekoga ko priča autobiografske priče i zatim ili proširuje na njihove živote, već da imate posla sa istraživačem 2 Moć principa

.■■

:

■■■':'.

,

18

MOC PRINCIPA

u ovoj oblasti, ekspertom za tu temu, koji se borio kao vi i ja da shvati suštinu i daje primeni. Zbog toga saznanja i mudrost koje izlaže imaju duboku zaokruženu istinitost i relevantnost i uzbudljivost. U povezanosti načina razmišljanja, srca i duha proizvedena je najviša, najdublja i najličnija univerzalna mudrost. Možda priča može da ilustruje ovu mudrost: očajan čovek se obratio mudrom čoveku zbog svog svojevoljnog sina. Dečak se odao drogama i uopšte nije bio motivisan da se promeni. Ovaj otac je emocionalno apelovao za pomoć i savet: "Sta mogu da uradim sa dečakom, iscrpeo sam sav svoj uticaj kod njega?" Osetivši krut i hladan način na koji je otac podizao dečaka, mudar čovek je odgovorio: "Morate se vratiti njegovoj prvoj godini i početi iznova". Mada ovo očigledno nije bilo fizički moguće, otac je trebalo da shvati da njegovi problemi ne mogu da se rese preko noći kupovinom novih crvenih sportskih kola ili kampovanjem i ribarenjem u divljini. Ne bi mogli da se zamaskiraju nasilnim programom lečenja ili praćenjem od strane policije. Biblija nam kaže da staro vino mora da se ukloni iz boce pre nego što se sveže vino sipa, inače će se boca pokvariti. Isto tako je i sa ovim dečakom. Novi pristup je bio potreban, u kome će dečakov otac posvetiti dovoljno vremena da posadi mlado sveže seme u zemljište koje je bilo godinama zanemarivano. Trebalo je da izgradi ono što ja nazivam "emocionalni bankovni račun" sa svojim sinom, a to se ne dešava preko noći. Samo kada shvatimo značaj ovih univerzalnih principa možemo da počnemo da razumemo vrstu moći o kojoj Blejn govori u ovoj knjizi. Na primer, mada lečenje i hirurgija uklone fizički bol i pomognu da se odloži krajnji ishod kada je reč o lošem zdravlju, trajan uticaj imaće samo preventiva i zdrava ishrana, izbegavanje stresa i fizičke vežbe. Slično, čast, ljubav, poštovanje, integritet - sve to ima trajan značaj i uvek će biti osnova za stvaranje održivog uticaj a i prosvećenih odnosa. Moć principa je takođe divno ilustrovana u društvenom i istorijskom kontekstu u objašnjavanju stalnog opadanja poverenja u naše društvene institucije. Pre nekoliko godina, napravio sam sveobuhvatni pregled literature o uspehu koja je objavljena od 1776. Zapazio sam da su, negde do Prvog svetskog rata, organi-

PREDGOVOR

19

zacije kao i ljudi bili jako zabrinuti zbog nečeg što sam nazvao "etika karaktera." Drugim recima, visoko su vrednovane karakterne crte kao što su integritet, vrednoća, pristojnost, saradnja, uslužnost, skromnost i čast. Ali, posebno nakon Drugog svetskog rata, ovo težište na karakternim crtama postajalo je sve manje i manje značajno i počele su da se pomaljaju razne kozmetičke strategije. Značaj ličnosti zauzeo je centralno mesto i organizacije su se usmerile na spoljašnje a ne unutrašnje probleme. Predstava, javni imidž i položaj postali su najvažniji i napredak je iskazivan kvartalnim izveštajima. Razmatrani su akutni problemi, dok su zapostavljeni hronični. Međutim, današnje globalno tržište i svetska realnost učinili su da je jasno da taj fokus na imidž i status, a ne sadržaj i kvalitet, erodira poverenje, umanjuje valjanost proizvoda i odnose u proizvodnji. Prečice su postale norma i prihodi i profit su neizbežno počeli da se umanjuju, jer su se potrošači i zaposleni razočarali i postali obazrivi kada su u pitanju improvizovane ideje i brzi rezultati. Onda, uz sve veći cinizam, dolazi do rasta institucionalne zavisnosti, strategija za kontrolu, a tajni planovi se umnožavaju, i krug se zatvara. Na taj način, poverenje u skoro sve institucije lagano je opalo. (Slatkiši izgledaju primamljivo i imaju odličan ukus, ali su bez sastojaka da nahrane gladno telo i vitalnih hranljivih sastojaka za formiranje kosti i zdrave krvi). Na isti način, ova zemlja počela je da gladuje, i još gladuje za etikom karaktera naše prošlosti. Zemljoradničko doba ukorenjeno je u prirodi, u načelima. Industrijsko doba postalo je odvojeno od prirode i nove efikasne tehnike počele su da bacaju u zasenak ljudske vrednosti. Za nekoliko redova veličine udaljeno je od prirode informaciono doba sa novim tehnologijama koje sadrže neverovatnu moć za dobro ili loše, zavisno od vrednosti koje ih pokreću. Ako se naše porodice, preduzeća, uprava, crkve i škole ne vrate fundamentalnim potrebama ljudi i univerzalnim načelima, čitava naša civilizacija je u opasnosti. Adam Smit, koji je napisao Bogatstvo nacija (The Wealth of Nations) i koga mnogi smatraju ocem modernog kapitalizma, napisao je ranije knjigu Teorija moralnih osećanja (The Theory of

20

MOĆ PRINCIPA

Moral Sentiments (1759)), u kojoj je postavio potrebnu moralnu filozofiju koja objašnjava njegove docnije ekonomske radove. Ukratko, učio je da se slobodna tržišna ekonomija, kao i naš ustavni demokratski politički sistem, zasniva na dobroj volji koja se namerno ispoljava, ili na suštinskoj moralnosti ljudi, i da kada toga nema, u krajnjem, oba ova sistema će se kompromitovati i konačno razoriti. Dr Kirk Hart (Dr. Kirk Hart), prosvetni radnik, piše: "Budućnost Amerike izgleda problematično... Ovo uzvišeno doba zahteva najviše kvalitete građanskog karaktera i od lidera i od građana". U krajnjem, međutim, to je još uvek pristup od pojedinca ka društvu. Dobrobit društva na kraju se vraća na časne akcije svake osobe. Helen Keler (Helen Keller) divno opisuje uticaj takve osobe: "Ima dana u našem životu koji su označeni crvenim slovima, kada susretnemo ljude koji nas oduševe kao divna pesma, ljude čiji stisak ruke je vrške pun neizrečene naklonosti i čija prijatna, bogata priroda pruža našem žudnom nestrpljivom duhu divnu mirnoću... Možda ih nikada ranije nismo videli i mogu da nam se putevi više nikada ne ukrste, ali uticaj njihove mirne, blage prirode je veselje koje je obasulo naše nezadovoljstvo, i osećamo njen isceliteljski dodir kao što okean oseća da planinski potoci osvežavaju slanu vodu..." Osetićete ovaj isceliteljski dodir pun nade dok čitate ovu knjigu. Moć principa uči da nikada ni najmanje ne narušimo jedinstven trud pojedinca bez obzira na položaj koji možemo u odnosu na njega da imamo. Bilo kakva moć koja se može ostvariti manipulacijama i kontrolom u krajnjem će propasti. To je bilo očigledno kod diktatorskih režima Trećeg sveta gde su vladaoci koristili strah i prevaru da drže svoje podanike decenijama da bi bivali svrgnuti od tog istog "pakosno poslušnog" naroda. Istinita moć i uticaj nikada se ne ostvaruju putem straha, prevare, čak ni kompromisa. Roditelj može stalno da insistira na strogom pridržavanju reda a da nikad ne uspe da shvati brige i osećanja svog deteta. Uvek bi trebalo da se ponašamo prema svojim saradnicima onako kako želimo da se oni odnose prema našim najboljim mušterijama - kao dobrovoljci - jer u stvari oni to i jesu. Mogu da

PREDGOVOR

21

kupim tvoju pomoć, ali ne i najdublju lojalnost i posvećenost tvog srca. Mogu da kupim tvoju podršku, ali ne najfinije i najkreativnije razmišljanje tvog duha. Lojalnost mora da se zasluži, ne zahteva. Moć i častan uticaj zahtevaju vreme i moraju da se zasluže. Ne možemo čupanjem cveća da vidimo kako se korenje razvija. Vaš odnos prema drugim ljudima odrediće, u velikoj meri, kvalitet i sreću u vašem životu. Vi ste izvor uticaja; kako ćete da iskoristite tu privilegiju? Ova knjiga je priručnik pun nade koja će nam svima pomoći da utičemo na druge efektivnije do kraja naših života.

UVOD

ODGOVOR JE U VAMA Jedina prednost moći je u tome što možete da učinite više dobra. Baltazar Gracian Principi kojih se pridržavate u životu uspostavljaju svet u kome živite; ako promenite principe kojih se pridržavate, promeniće se i vaš svet. Svi želimo moć. Možda ne želimo da vladamo narodima ili da smo na čelu velikih kompanija, ali želimo svakako, da postignemo nešto u životu. Želimo da nas deca slušaju i poštuju, da nam kolege budu saradnici a ne konkurenti, da nas prijatelji cene i uvažavaju. Mnogi sigurno misle da je tajna moći u snazi, lukavom pregovaranju i ucenama, ili pak u prisili. Greše? Iako neke od ovih taktika mogu pomoći da dobijete ponešto što želite, retko kada vode ka dugotrajnijoj moći. Istinska moć koja traje nema izvor u prevarama i raznim taktikama, uterivanju straha i ucenama. Ona je mnogo tananija i složenija. Tajna moći je u nečemu što nam je svima blisko i dobro znano. U poštovanju, čestitosti, časti. Da, dobro ste pročitali! Čast je moć! Kada vas

24

MOĆ PRINCIPA

drugi poštuju i priznaju, vi ste nad njima stekli neprekidan, dugotrajan uticaj. To je ono što nazivamo Moć Principa.

BOLJI NAČIN

/

Za razliku od drugih knjiga koje govore o moći, ova će vas naučiti kako da u svom životu razvijete moć zasnovanu na principu. To je ona vrsta moći koju je posedovao Mahatma Gandi i koju poseduje Nelson Mendela; to je moć koja spontano izaziva lojalnost i privrženost i koja prevazilazi prostor i vreme. Zasniva se na poverenju i poštovanju i traje dugo posle smrti onog koju je posedovao. Takva moć uzdiže, pokreće, daje snagu i hrabrost i motiviše sve one koji su pod njenim uticajem. To je jedan viši oblik moći - njena jača strana. Nadam se da ćete čitajući ovu knjigu u sebi pronalaziti sve više ohrabrenja i nade. Steći ćete mnogo, a na taj način ćete imati još više toga da date drugima. Svako od nas je, ili bar većina, okružen ljudima kojima je stalo do nas, koji računaju na nas i koji zavise od nas. Svetu su potrebne velike promene i verujem da ćete i vi dati svoj doprinos. Stara kineska poslovica glasi: "Pre nego što kreneš da menjaš svet, prođi tri puta kroz sopstvenu kuću". Jaje prevodim ovako: Da bismo menjali svet, moramo početi od sebe samih. Gandi je nudi£j^aj^^iisiamte^ k j

£j^j^^i^

svetu. Ova knjiga vam može pomoći da se promenite, da postanete moćniji, da svojom čašću utičete na druge ljude, i tako činite više dobroga.

DEVET POZITIVNIH STAVOVA Knjiga se zasniva na sledećim pozitivnim stavovima: 1. Vi već razumete staje moć jer ste, kroz uticaj drugih ljudi na vas, iskusili mnoge njene vidove. 2. Moć i uticaj mogu se steći i razvijati. 3. Svakoga dana birate hoćete li da budete moćni ili nemoćni.

UVOD

25

4. Nemoć, kao i svaki od tri puta ka moći, počiva na različitim osnovama. 5. Zavisno od situacije, možete uticati na druge čašću, pravednošću, zastrašivanjem, ili pak sumnjati u svoju sposobnost da uopšte utičete. 6. Ishodi do kojih dovodi svaki od pristupa potpuno su predvidivi. 7. Bez obzira na vaš zvaničan status ili položaj, vaša sposobnost uticaja na druge je, na kraju krajeva, rezultat onoga što zaista jeste, isto koliko i onoga šta radite. 8. Vi se možete promeniti. 9. Možete da učinite nešto za dobrobit sveta, a svetu je upravo to potrebno.

NOV PRISTUP MOĆI Učenje o Moći Principa zapravo je jedan nov pristup moći. Pristup je zasnovan na principima a ne na postupcima. Naime, kada su vam jasni principi, možete veoma efikasno postupati. Kada jednom ono što učite shvatite i uspete da primenite, to se ne mora odnositi samo na specifične situacije, pojedine ljude ili probleme. Ako potcenite svoju moć, stojite u mestu,_ako je precenite siiočavateTe: sa~suEobTmi71^3Etim^ako_yam je jasno, ako tačno procenjujete kolika vamjelnoć, možete je povećati. Mozete^cinitT mnogoToga, mnogo dobroga. Kada shvatite Moć principa, više vodite računa o tome šta zahtevate od drugih; to je upravo stoga što ste skloniji da preispitujete svoje sopstvene motive pre nego što od nekoga zatražite bilo kakvu uslugu. Možete biti samopouzdaniji u kontaktima ja_ drugima, jer umesto_da nastojitejdjuh_kQntrolišete. od njih jedino zaritevite~d"a postupaju u likTadu sasopstvenom_s^vešću^_Kada sffvltite~ođrioTižmeđu ove vrste moći i utlčaja/blćete u stanju da utičete na druge bez primene sile. Ako uspete da naučite i doživite Moć principa, to će vam pomoći da postanete sposobniji, mudriji

26

MOĆ PRINCIPA

i svakako srećniji. Usput ćete otkriti da je bolje uspeti ljubavlju, čak i onda kada mislite daje mnogo lakše primeniti silu. Izuzetno poštujemo ljude koji se u životu drže Moći principa i u stanju smo da ih pamtimo čitav život. Osećamo njihov uticaj, bili oni prisutni ili ne. Počastvovani smo njihovom pažnjom. Moć zasnovana na principu jača našu samokontrolu i naše moralno ponašanje. Ako dobro upoznamo ove moćne modele ponašanja pojedinih ljudi koje izuzetno poštujemo, možemo povećati i svoju moć zasnovanu na principu i postati vode koje svoj uticaj zasnivaju upravo na ovoj vrsti moći. Podizanjem nivoa svesnosti o tome kako gradimo odnose i komuniciramo sa drugima, kao i dubokim ubedenjem da je ova vrsta vodstva vredna sama po sebi, ali i dostižna, možemo da utičemo sopstvenom čašću.

LEKCIJA KOJU SAM NAUČIO NA VAZDUHOPLOVNOJ AKADEMIJI Mnogi od vas ipak mogu sumnjati u svoju sposobnost da u sopstvenom životu izgrade takvu vrstu moći. Ne bi trebalo da sumnjaju. Svi smo u stanju da se menjamo i razvijamo, važno je samo da znamo gde treba da počnemo. Pre mnogo godina doživeo sam nešto što je uticalo na moje shvatanje sposobnosti samorazvitka, kako taj razvoj počinje, kao i gde se možemo zaustaviti, uvereni da smo pronašli konačne odgovore. Iskustvo koje ću opisati pomoći će vam da razumete zašto sam se odlučio da napišem ovu knjigu, a možda će vam dati i odgovor na pitanje kakve koristi vi imate od nje. Pre mnogo godina predavao sam na Vojnoj akademiji u Kolorado Springsu u državi Kolorado. Vijetnamski rat bio je u toku i posao koji sam obavljao, kao kapetan u Odeljenju za ispitivanje ponašanja i vodstva, sastojao se u tome da obučavam pitomce Akademije za eventualno učešće u ratu. Mnogi su se pripremali da postanu piloti, nekima bi avion mogao da bude oboren, i to nad neprijateljskom teritorijom.

UVOD 27 Tokom jeseni, zime i proleća pitomci su pohađali intenzivan kurs. Za vreme leta vodili smo ih na planinu. Tamo je trebalo da se obučavaju u praktičnijim stvarima, zapravo tehnikama preživljavanja u raznim, nemogućim uslovima. Prvo bismo ih naučili osnovne lekcije, kao što je pronalaženje vode za piće ili prepoznavanje jestivih biljaka, ali i pružanju prve pomoći - npr. nameštanju polomljenih kostiju. Posle osnovne obuke, prelazili bismo na složeniju, u toku koje smo ih obučavali kako da izbegnu da padnu u ruke neprijatelju kada im je avion oboren, kao i kako da pružaju otpor ako ih neprijatelj ipak uhvati. Tokom sledećeg leta, program namenjen pitomcima Akademije sadržavao je jedan specijalan zahtev, naime upozorio sam ih da im se može desiti da budu "zarobljeni". Moje upozorenje im je delovalo kao dobra šala, ali kada sam ga ponovio, shvatili su ga ozbiljnije i počeli su da pitaju kako da se za to pripreme. Savet koji sam im tada dao bio je prilično neodređen, - u stvari, kako se pripremati kada i ne znate za šta se pripremate? Neki od pitomaca imali su svoje "specijalne" pripreme - npr. pre patroliranja krišom su uzimali jabuke iz menze Akademije, ili pak nosili u čizmi švajcarski nož, uvereni daje to upravo ono što im nedostaje da bi preživeli u vanrednim okolnostima. Međutim, kako je vreme prolazilo, polako su zaboravljali i upozorenja i svoje pripreme i prilično bezbrižno provodili letnje dane. U sred leta, kada su to najmanje očekivali, zarobili smo ih. Jednog po jednog smo odvodili u poljski šator i pretresali do gole kože. Mogli su da se uvere da je to, samo po sebi, jedno vrlo neprijatno iskustvo. Oduzeli smo im sve što su imali, uključujući i tajne zalihe. Potom su bili sprovedeni do konstruisanog zarobljeničkog logora. Logor je bio napravljen po uzoru na one u Jugoistočnoj Aziji, u kojima bi se mogli naći jednog dana ako budu zarobljeni. Logor im je postao jedino prebivalište tokom tri dana, koliko smo ih tamo držali. Iako nisu trpeli fizičko, preživeli su vrlo teško emocionalno maltretiranje. Svakodnevno su bili izloženi ogromnom psihičkom pritisku, a sve u nadi da ih to može pripremiti za ono što bi ih jednog dana moglo zadesiti u njihovoj vojničkoj karijeri. Jednom rečju, ova obuka mogla bi da im spase život. Većina pitomaca prilično je dobro podnela logor, u najmanju ruku - "preživeli" su. Nismo im davali dovoljno hrane, nije im bilo

28

MOC PRINCIPA

dozvoljeno da spavaju. Bili su umorni - i fizički i psihički. Ako bi, ipak, neko od njih počeo da "puca", moj posao, kao rukovodioca treninga, bio je da ga izuzmem iz treninga, nahranim i ohrabrim da izdrži ovo teško iskušenje, a potom vratim nazad. Posle tri dana širom smo otvorili vrata logora i oslobodili ih. Odatle su izašli, bez sumnje, puni samopouzdanja, a nas su uverili da su posle ovoga spremni za sve što bi Vijetnam mogao da im priredi. Po povratku, na Akademiji, čekala ih je obilna večera u njihovu čast.

PRIMER IZ PRAKSE Posle večere, kada su se svi dobro najeli i završili sa međusobnim hvalisanjem o sopstvenoj izdržljivosti, predstavio sam im jednog diplomca iste akademije koji je bio oboren u Vijetnamu. Bio je zarobljen, ali je uspeo da pobegne. Mladići su bili impresionirani. Tu, pred njima, bio je neko ne mnogo stariji od njih, ko je zaista prošao kroz sve strahote rata. Obasuli su ga mnogobrojnim pitanjima. Sve ih je interesovalo, sve su hteli da znaju. Jedan budući vojnik je pitao: "U slučaju da me ikada pošalju tamo, recite mi, kakav nož je najbolje da ponesem?" Izgleda daje ovaj mladić, i pored toga što je prošao iskustvo zarobljavanja, mislio da će mu nož osigurati opstanak. Poručnik je, uzdržavši se od ironične primedbe, odgovorio: "Nije stvar u noževima". Potom je ispričao svoju priču. I sam je svojevremeno prošao isti trening na ovoj akademiji. Potom su ga poslali na Filipine, gde je prošao kurs preživljavanja u džungli. Na kraju obuke dobio je posao pilota. Seća se da je, još dok je prolazio kurs pilotiranja, bio obavezan da nosi specijalan prsluk ispod pilotskog kombinezona. U prsluku je bio pištolj, municija, antibiotici i još neka oprema namenjena za vanredne okolnosti. Posle uspešno obavljenih zadataka, jednog dana pokosila ga je neprijateljeva vatra. Pre nego stoje iskočio iz aviona u plamenu, brzo je opipao grudi da bi proverio da li ima spasonosni prsluk na sebi. Bio je povređen pri padu na zemlju, pa su ga neprijateljevi vojnici odmah zarobili. I šta mislite, šta su mu prvo uradili? Oduzeli su mu spasonosni prsluk i sve ono što je bilo u njemu.

UVOD

29

Preživeo je užasne stvari. Međutim, uprkos stravičnim okolnostima, uspeo je ipak da pobegne. Poručnik je ovim završio svoju priču.

VAŽNO JE ONO ŠTO IMAMO U SEBI Mladi pitomci su ga, zadivljeni onim što su upravo čuli, ponovo zasuli pitanjima: "Kako ste uspeli da pobegnete? Kako ste se oslobodili? U čemu je tajna vašeg uspeha?" Budući da su verovatno očekivali da čuju o nekom novom izumu visoke tehnologije ili novom modelu oružja, bili su veoma iznenađeni poručnikovim odgovorom, "Uspeo sam da izvučem živu glavu, ali to nije zasluga onoga što sam nosio sa sobom, već onoga što sam imao u sebi." Ni dan-danas nisam zaboravio ove moćne reci. Štaviše, počeo sam njima da se rukovodim u svom daljem radu na Akademiji, tokom sledećih dvadeset godina. Ono što nosimo u sebi mnogo je bitnije od svakog oružja ili tehnike. Put do moći zasnovane na principu nije na ovim stranicama, put je u meni i u vama. Onima koji su čitali knjigu mog prijatelja i kolege Stivena Kovija "Sedam navika uspešnih ljudi", poznato je ovo o čemu govorim. Čuo sam komentare da ono što je pisao u svojoj knjizi "jedva da ima ikakvog smisla". Slažem se - to je onaj smisao nalik mudrosti u tradicionalnim kulturama i starim spisima, pre nego nešto "moderno". Možda upravo zato mnogima i izmiče. Jer, odgovori nisu nikad dati gotovi, kao lekcije u udžbeniku iz matematike. Odgovori su - u vama. U ovoj knjizi ima nekoliko tajni. Međutim, češće ćete se sretati sa primerima i pričama koji će vas podsetiti na neke važne principe koji su vam, u suštini, već poznati. Namera kojom sam se rukovodio bila je da vas podsetim na neko iskustvo koje vam može pomoći da se setite nečega što možda odavno znate ali ste zanemarili, da povezete svoje misli sa svojim osećanjima i uverenjima, da spojite svoje srce i um. Za neke ljude, desetak centimetara između srca i uma predstavljaTveoma dug put, dug čitav život. 'Ođgovoittuširovde - oni su već u vama. Vi ih već znate"

1. GLAVA

MOC I UTICAJ Merilo čovekaje način na koji koristi svoju moć. Pitakus Svi mi znamo za moć - to svakako nije neka nova pojava. Ona je u samim temeljima mnogih naučnih disciplina: teorije rukovođenja, sociologije, psihologije, istorije, religije. Ukratko, svih onih područja koja se bave proučavanjem života i rada ljudi u zajednici, kao i njihovim neprekidnim međusobnim odnosima. Proučavanje moći može biti izuzetno zanimljivo, jer moć svakako može biti nepredvidivo složena. Proučavanje, dalje, može biti i veoma privlačno, jer moč može biti izuzetno primamljiva. I najzad, to može biti velika inspiracija, jer se moć može iskoristiti da se pomogne ljudima u njihovom stremljenju ka fantastičnim, neverovatnim i divnim stvarima. Šta vam prvo padne na pamet kada pomislite na moć? Za neke, moć je kontrola. Za druge, opet, moć znači osećati lakoću, veselje i zabavu. Neki se osećaju izvanredno jaki kada poseduju moć, a tako slabi i nemoćni bez nje - nepovredivi ili pak ranjivi. Postoji i druga strana priče - neki se tako dobro osećaju kada imaju

32

MOC PRINCIPA

moć, a neki su uplašeni i samom pomisli da bi mogli imati moć u rukama. Često se misli da je posedovanje moći loše, da je sama moć po sebi loša. Zar nije još Lord Atkinson tako pronicljivo prokomentarisao da moć kvari, a da apsolutna moć apsolutno kvari? Drugi, pak, smatraju da je moć svakako poželjna, a i čak nužna za uspešan život. Ipak, moć nije ni^ p p j ^j^ je. Ier» sama_po sebi moć nije ni pozitivna, ni negativna, iako naša os_ećanjjL-U_^£zLmnri mngu da hndu Moćjejnp_gućnos_t, potejntija[ da se na_druge utiče u službi dobra ili zla, mogućnost 3a se bude_ blagoslov ili pak najgora kičliv^Ka^lnlkTelGrhTe'nergj a, može da ~se koristTia~proizvodnju strujeTtako osvetliti grad, ili pak posluži kao gorivo za bombu koja će taj isti grad uništiti. Vio moći ne morate misliti ni na jedan od ovih načina, ali činjenica je da ona duboko prožima sve aspekte vašeg života. Vi utičete svojom moći, ili ste, pak, pod njenim uticajem. To je neizbežno, jer ljudi su u svakom trenutku međusobno povezani mnogostrukim vezama. Oni žive zajedno, rade zajedno, kupuju zajedno, mole se zajedno, igraju se zajedno. U svim ovim različitim okolnostima, mi smo sa drugimjjudima čija_osećanja, smvjOTjjjtejLnje.^^ naših. Stoga, kadj^uJiu^i^jčdao^Eirj^ln^ uticajjgđixu3l^ na druge. __

KO JE MOĆAN?

;

Dakle, ko je od nas stvarno moćan? Kako mi određujemo ko među ljudima ima moć? Ako ste kao većina drugih ljudi, vi sigurno prepoznajete moć kada je vidite, ali je zapravo ne možete definisati. Izgleda da svi mi posedujemo "urođenu" sposobnost da procenjujemo moć kod naših bližnjih. Vežba koju redovno primenjujem će vam ilustrovati ovaj moj stav. Naime, o čemu se radi: išao sam u razne kompanije i druge organizacije sa sledećim zahtevom: "Ovo je spisak osoblja - rangirajte ove ljude po tome koliko vi procenjujefe da oni poseduju moć". Dovoljno je samo ovo jednostavno uputstvo pa da ljudi obave ovaj zadatak bez ikakvih

II

MOC I UTICAJ

33

teškoća. Iako uvek postoji određeno neslaganje oko rangiranja onih u sredini, većina ljudi se slaže oko toga ko zaista zapravo poseduje moć. U stvari, ono na šta redovno nailazim pri ovakvim "ispitivanjima" jeste da se svi bez izuzetka slažu oko toga koje na vrhu i na dnu liste. Izgleda da ljudi zaista osećaju koje moćan. Ovo podudaranje javljalo se bez obzira da li sam tražio rangiranje po moći na radnom mestu, političkoj moći, društvenoj moći, ili možda moći u sopstvenom domu, tj. bez obzira gde su ljudi u društvu. Od grupe inženjera koji ispituju snagu neke mašine može se očekivati da budu saglasni oko toga koliko je ta mašina moćna. Pošto ne posedujemo fizičke, objektivne instrumente za merenje uzajamne "količine" moći, šta je, u stvari, to što dovodi do ovog slaganja kada od ljudi zatražimo da izdvoje svoje moćnije kolege od onih manje moćnih? Verujemdaje to naše opažanje, zasnovano na iskustvu - mi moć jednostavno osećamo. Kada pitam ljude koga medu svojim poznanicima smatraju moćnim, oni redovno izvor njihove moći opisuju događaje - govore o slučajevima u kojima je osoba koja poseduje moć odigrala neku značajnu ulogu. Cesto se navodi i vrsta odnosa koju osoba poseduje. Na primer, neko može reći: "Henri je tako moćan - on dobija sve što poželi jer ga se ljudi plaše". Ili, "Suzana je prilično moćna - ona poseduje ono što drugi žele, i jedini način na koji oni to mogu dobiti je preko nje". Dalje, "Rekao bih da Kris ima moć nad drugim ljudima, i da ga slede jednostavno jer mu veruju - oni veruju u ono što on pokušava da postigne". Razmislite o svojim sopstvenim iskustvima. Da li poznajete neku osobu koja zaista poseduje moć? To može biti neko sa kim ste radili, neko sa kim ste živeli, ili neka istorijska ili savremena javna ličnost o kojoj ste čitali. Znači, bez obzira kako definisali moć, daje ta osoba poseduje. Razmislite, staje to što privlači druge da slede ovu osobu?

TRI PUTA KA MOĆI Za početak, razmotrimo tri mogućnosti. Prvo, da li se plaše ako se ne povinuju zahtevu? Možda određena osoba poseduje 3 Moć principa

,

:

IF"

34

MOC PRINCIPA

položaj, autoritet ili sposobnost da preplaši ili ponizi ljude, da drugima učini nešto neprijatno. Da lije ova osoba moćna jer može na neki način da povredi druge, ili ih ponizi, kazni, razbesni ili im otme nešto važno? Pošto se plaše da im ova osoba koja poseduje "moć" može vrlo lako učiniti nešto što ne bi želeli, ostali će se pokoravati samo da bi izbegli nevolje. Strah drugih je u ovom slučaju izvor moći neke osobe i oni pristaju na zahteve samo da bi se složili. Razmotrimo sada drugu mogućnost. Osoba može biti uticajna zbog onoga što ona može učiniti za druge. Ova osoba ima sposobnost da učini nešto stoje drugima potrebno. Na primer, one mogu ponuditi nešto ovako: "Platiću ti ako budeš uradio ono što želim. Ja imam nešto što ćeš dobiti u zamenu za tvoj trud i vreme. Mogu ti dati informacije. Mogu ti pružiti šansu. Mogu ti obezbediti napredak. Mogu ti dati moć. Ja imam nešto što ti želiš, ti imaš nešto što ja želim. Hajde da se dogovorimo". Ova osoba ima moć jer može obezbediti drugima ono čemu teže, da bi zauzvrat dobila ono što sama želi. Ova vrsta moći je očigledno različita od prethodne. Nema pretnje, nema sile. Zapitajte se sada, nije li ova druga mogućnost upravo razlog zašto ljudi biraju da slede osobu poput ove? Da li postoji nešto vredno što takve osobe nude da učine za ostale? Treća mogućnost predstavlja potpuno drugačiju tačku gledišta, i potpuno drugačiju vrstu moći. Ova vrsta moći ukazuje na to da je osoba kojoj ljudi veruju neko ko je cenjen i poštovan. Ostali se povinuju željama ovakve osobe zato što žele ono što i ona želi. Da li je ona prisutna i kontroliše ih, ili ih, pak, plaća, nema nikakve veze. Ona veruje u njih i oni veruju u nju. Kao posledica toga, ljudi drage volje i svim srcem čine ono što se od njih zatraži. Ova osoba ima moć sa drugima, a ne nad njima. Nekome, međutim, predstavljena podela vrsta moći može izgledati veštačka. Možda se razlozi zbog kojih se ljudi odlučuju da slede neku osobu ne mogu smestiti samo u jednu kategoriju, nego obuhvataju više njih. Dalje, može se desiti da se razlozi zbog kojih ljudi slede ili slušaju ili obraćaju pažnju na nekoga vremenom menjaju. Uvek kada se razmišlja o moći treba imati na umu konkretnu osobu, realnog pojedinca, kao i niz mogućih razloga

MOC I UTICAJ

35

zašto je baš on moćan, zašto se drugi odlučuju upravo njega da slede.

KADA STE MOĆNI?

\

Sada bih razmotrio nešto sasvim drugo. Svi mi prepoznajemo moć kod drugih, ali da li smo u stanju da je uočimo i kod samih sebe? Razmislite o nekoj situaciji u proteklih godinu dana, u kojoj ste vi bili osoba koja poseduje moć, situaciju u kojoj je vaš uticaj bio znatan u određenoj grupi ljudi, u vašem ličnom ili profesionalnom životu. Dakle, setite se situacije u kojoj ste, formalno ili neformalno, vi bili taj koji je prihvaćen kao vođa i koga su ostali izabrali da slede. Prisetite se nekog trenutka u vašem životu kada ste se osećali naročito moćnim. Možda ste upravo sklopili veoma važan ugovor ili briljantno obavili neki posao. Možda ste dobili zadatak da vodite brigu o kompaniji, možda ste uspeli da smirite porodičnu svađu, ili, opet, možda samostalno našli izlaz iz nekog problema koji vas je mučio. Možda ste pokrenuli neku aktivnost ili izradu novog proizvoda, pustili novi sistem u rad, prikupili dobrovoljne priloge za vrednu akciju u susedstvu, promenili program ili propise u dečijoj školi, ili radite na nečem značajnom u široj zajednici. Razmislite o nekoj specifičnoj okolnosti i o jednoj određenoj grupi ljudi na koju ste uticali. Zašto su odabrali da slede baš vas? Zašto su vas slušali? Zašto ste za njih bili čovek od uticaja? Pre nego što date odgovor, razmotrite one tri mogućnosti koje sam naveo. Budite iskreni i recite koja od navedenih vrsta moći je bila vaš izbor u toj situaciji? Moguće je i da je bila u pitanju neka kombinacija. Meni se čini da postoji jedan kontinuum moći, koji se kreće od osećanja da možemo učiniti sve što poželimo, sve do popuštanja svakom zahtevu i osećanja da na ovom svetu nema ništa što bismo mi mogli da učinimo ili na šta da utičemo. Međutim, takođe je verovatno da jedna od navedene tri kategorije moći ipak preovlađuje u odnosu na ostale dve u vašim interpersonalnim odnosima, bilo na radnom mestu ili kod kuće. Kada sebi ovako postavite pitanje, možda ćete primetiti da način na koji ste se

36

MOC PRINCIPA

vladali u određenoj situaciji nije ipak bio jedini mogući. Jer, u nekim slučajevima, mogli biste da ispitate nekada odabrane mogućnosti i da pređete sa upotrebe jedne vrste moći na neku drugu. Možda počnete sa Ijubaznošću i dobrotom, a kada to propadne, vi onda pribegnete pogađanju i ucenjivanju. Ako i to ne uspe, onda primenite pretnju kao krajnju metodu. A možda čak i odustanete. Koji roditelj nije prošao kroz ovaj ciklus sa svojim detetom? Jedna prijateljica mije ispričala sledeći slučaj: Naime, ona je želela da nauči svog sina da koristi nosu. Njeni prvi pokušaji su bili ljubazni i uz puno razumevanja. Pokušavala je sinčiću da objasni kako bi ona i njegov tata bili veoma ponosni ako bi on uspeo da umesto pelene "napuni" nosu. Nije hteo da sluša. U svom narednom, i kako se ispostavilo, uzaludnom pokušaju nagovarala gaje stvarima poput: "I nebo i zemlja bi se pokrenuli, ako bi ti bar pokušao..." Dete je i dalje bilo uporno: "Ne, ne, ne". Iako je mislila da će je njegov prekrasan šeretski osmeh pun samozadovoljstva dovesti do ivice nerava, krajnjim je naporom uspela da sačuva svoju pribranost. "Šta misliš o tome da ti sedneš na nosu, i ja ću ti dati tri čokoladice!" Detetov odgovor je zvučao kao najgora poruga:" Neću na nosu! Daj mi čokoladice!" Njegova vika je trajala i trajala, zaglušujući njeno bezuspešno ubedivanje. Najzad joj je bilo dosta svega: "Dobro, mali gospodine. Ideš sada na nosu ili ću te zaključati u tvoju sobu i nikada više nećeš dobiti nijednu jedinu čokoladicu!" Nepotrebno je dodati daje ovaj metod isto tako neslavno prošao kao i prethodna dva, i da je mališan plačući pobegao u spavaću sobu. Iako se mnoge od situacija sa kojima se svakodnevno suočavamo mogu učiniti važnijim od prepirke sa temperamentnim dvogodišnjakom, ipak nas iskustvo ove majke uči nečemu važnom. Prvo, uvek imamo izbora. Drugo, sukob plus vreme je jednako navika. Može biti zabavno kada se sa rastojanja i vremenske udaljenosti na sve to gleda. Većina nas odraste, i negde usput uspe da se nauči higijeni. Ali, u određenom trenutku, okršaj između onoga što mi želimo i onoga što druge osobe žele može biti veoma žestok.

MOC I UTICAJ

37

KAKAV OSECAJ U VAMA BUDI MOC? Ako osećate da biste mogli imati veći uticaj kod drugih ljudi, da biste mogli biti efikasniji, bilo da je u pitanju vaš odnos sa detetom ili sa šefom, znajte da niste jedini. Pred vama se nalaze komentari onih koji su učestvovali najednom seminaru koji sam nedavno održao, koji vam to mogu posvedočiti. Postavio sam im pitanje: "Šta osećate o moći i uticaju koji imate nad ljudima u vašem okruženju?" * Jedan službenik sa dvoje predškolske dece je očajan: "Uopšte se ne osećam kao da podižem svoju sopstvenu decu. Moj uticaj na njih je minimalan. Pokušavam, trudim se, ali izgleda da moja rođena deca ne žele ništa da učine što ja od njih želim." Menadžer u jednoj manjoj kompaniji negoduje: "Svi novozaposleni radnici tako mnogo očekuju od nas, a nasuprot tome, uopšte nisu spremni da rade, da uče, nisu voljni da se upuste u bilo kakav rizik. Izgledaju kao da ih nimalo ne zanima posao koji ipak mora biti obavljen. Ranije je bilo lako - "nećeš da radiš - letiš sa posla". Ali sada su tu pretnje sudskim sporovima, zakonska ograničenja. Svi imaju više prava od nas, ali zato se od nas još uvek nekako očekuje neprekidan napredak, bolji kvalitet, manji troškovi. Staja tu mogu da učinim? Osećam se potpuno nemoćno." Svaka od ovih primedbi dočarava nam neku dilemu. Nekoje u škripcu a oseća da nema ni moći ni uticaja koji bi želeo da ima. Iako su brige ovih ljudi opravdane, upravo ih njihova dotadašnja uverenja sprečavaju da vide izlaz iz problema.

UVEK POSTOJI PUT KA MOĆI Bez obzira kako se frustrirano osećali, uvek postoji izlaz. Istina jijfl n svakoj situaciji u kojoj se nađemo upravo trp biramo hoćemo li posedovati moć iK ostati bez nje. Možda ne izgleda uvek tak~o7 ali to jeste~štvar izbora. I postoje posledice za ovaj izbor, u vidu rezultata koje postižemo i u vidu povećanja ili smanjenja naše moći i uticaja. Ako odaberemo da nemamo moć, to je redovna zbog toga što sumnjamo da poštojuzlaz. Izbor da budemo nemoćni

r

38

MOC PRINCIPA

nas može dovesti do toga da se ne mrdnemo iz položaja u koji smo zapali, i da nas na taj način polako obuzme očaj. U ovoj knjizi ću vam pokazati da nemoć ne mora da vas prati u životu. Čak i oni među vama kojima se čini da ne poseduju baš ni malo moći, na kraju mogu postati veoma moćni. Na osnovu obavljenih intervjua i istraživanja koja sam sproveo, definisao sam nešto što nazivam proces moći. Ovaj pojam opisuje dinamičku povezanost između ljudi koja se javlja prilikom njihovih neprekidnih nastojanja da utiču jedni na druge.

SVE POČINJE OD VAS Proces moći počinje u vama. Kada iz svoje perspektive pogledam na moć i na izbore koje ljudi vrše, meni se čini kao da sve počinje upravo u vama i od vas. Kad kažem vi, ja razmišljam 0 vama na jedan specifičan način - o vašim sposobnostima, vašoj budućnosti i prošlosti, i vašim osobinama. Kada se u jednom momentu susretnete sa novom situacijom, vi već imate određen skup umeća. Možda ste tražili izazov ili je do toga došlo bez poziva. Stečena znanja omogućavaju vam da obavite posao. Vaša umeća su ono što možete da upotrebite upravo sada, u sadašnjosti. Pored iskustava koje posedujete, posedujete i sposobnost da razvijate postojeće i stičete nove veštine. Svako od nas ima mnogo potencijala, mnogo mogućnosti u samom sebi. Takođe, imamo prošlost. Vaša prošlost je svedočanstvo o onome gde ste bili i šta ste radili. Postupali ste sa ljudima na različite načine, načine koji su doveli do različitih ishoda u prošlosti. Mogli ste primetiti da i pri novim kontaktima ljudi već imaju izvesna osećanja i predstave o vama. Možda su čuli nešto o vama, možda vas vaša prošlost ponekad pretekne. Svoju prošlost 1 njene posledice možete vući sa sobom veoma dugo. Ponekad je osećate kao okove. Ona vas je, ne jedanput, sprečila da budete efikasni, i to zbog nekog davnog događaja. Ponekad morate nadživeti sopstvenu prošlost, živeti bez obzira na nju i uprkos njoj. Možda ste čitali Skerletno slovo od

MOC I UTICAJ

39

Natanijela Hautoma (Nathaniel Hawthorne). Glavna junakinja knjige Hester Prin je bila uhvaćena u preljubi. Priznala je, ali nikada nije otkrila ime muškarca sa kojimje učinila preljubu. Pored javnog poniženja kome je bila izložena, kao deo svoje kazne, morala je da na svojoj odeći nosi slovo "P", koje je predstavljalo reč "preljubnica", kako bi u svakom trenutku bila obeležena. Ona je svojom snagom uspela da preživi svu ljudsku mržnju na koju je naišla. Negovala je i vaspitala svoju ćerku. Živela je mirnim i tihim životom, radeći za druge. Zbog svog predanog rada i milosrdnog davanja po kome je postala poznata, deca su često pitala roditelje da li to veliko slovo "P" na njenoj odeći označava reč "pohvala". Pored svoje prošlosti, mi posedujemo i mnoge lične osobine. Naše osobine su ono što mi jesmo. Svako od nas ima unutrašnji skup uverenja, motiva, želja i načela koja se ispoljavaju u našem ponašanju. Zajedno, čine naš karakter. Vodstvo, moć, i uticaj se ogledaju u vama i onome šta možete da uradite, u vašim sposobnostima i vašem karakteru. Sve je to važno. Ali ono što jeste, kaže poslovica, mnogo glasnije govori da drugi često ne čuju ono što govorite. Vaše osobine, vaše sposobnosti za napredak i sticanje novih veština u budućnosti, kao i vaša prošlost, sve se zajedno kombinuje da bi sačinili ono sa čime se vi susrećete sa novim situacijama. S vremena na vreme, zateći ćete sebe u situaciji koja zahteva od vas, sa svim vašim osobinama, sposobnostima, i prošlošću, da utičete na druge ljude da nešto postignu. Kada se nađete u takvoj situaciji, a posebno kada su tu uključeni i drugi ljudi, vi imate izbor. Može se nazirati problem koji možete pretvoriti u svoju šansu, jer izbor je vaš. Henri Kajzer je rekao "problemi su šanse u radnim odelima". Možda se baš većina vaših prilika javlja prerušena u probleme.

NA ČEMU POČIVA VAŠA MOC? Ponavljam, koji god bio izazov, mi imamo izbor. Da li ćemo izabrati jednu od tri vrste moći ili, pak, četvrtu mogućnost, tj. da budemo nemoćni? Moćni ili nemoćni? To je suštinski izbor koji

40

MOC PRINCIPA

neprekidno vršimo u životu. Da li ćemo izabrati da utičemo ili da trpimo uticaj? Ako izaberemo posedovanje moći, koji put ka moći će nas dovesti do po nas najpovoljnijeg ishoda? Možete se zapitati: "Sa kog izvora moći ću krenuti? Na koji izvor moći ću se osloniti? Ili ću izabrati da uopšte nemam moć?" Kada se radi o drugim ljudima, vi možete u grupi biti formalni ili neformalni voda. ili samo jedan od njenih članova. U svakom slučaju, vi ste u poziciji da odredite i izaberete osnovu od koje polazite da biste postigli vaše namere. Mudar vođa zna da je napravio pravi izbor načina rukovođenja onda kada je odredio svoj izvor moći. Jer, pitanje koje se postavlja je: "Sa kog izvora moći polazim u svom delovanju?" Tačnije pitanje je: "Sa kog izvora moći mogu da krenem?" Kada posumnjamo u svoju sposobnost da utičemo na druge, ili kada stvari prestanu da se odvijaju onako kako mi želimo, povlačimo se iz situacije, duboko uvereni da mi tu više ništa ne možemo da učinimo. Povlačenje nije ništa drugo do izbor nemoći. Postoji mnogo razloga zbog kojih se možemo osećati nemoćno. Možda nam nisu poznate alternative u rešenju situacije. Možda smo emocionalno hladni, nesposobni da odreagujemo. Možda smo uhvaćeni u zamku okolnosti, iskreno verujući da nema izlaza. Ako, ipak, odaberemo da se ne predamo, da delamo, čak iako to u početku činimo daleko od optimalnog, mi ipak biramo da budemo moćni pre nego nemoćni. Kada se plašimo da nam više ništa ne može pomoći ili da smo prekoračili i poslednji rok, ili da će nam drugi okrenuti leda, mi često pribegavamo moći prisile, odnosno moći koja počiva na principu da se nešto učini nekome. Uplašeni od mogućnosti neuspeha, strahom teramo druge na saradnju. Možemo im pretiti i plašiti ih, kažnjavati ih, ili učiniti bilo šta neophodno da se postigne momentalna pokornost. Kada koristimo moć prisile, u stanju smo da kontrolišemo ponašanje drugih, ali samo dok prirnenjujemo silu. Ako je uklonjena pretnja, drugi više ne moraju da slušaju naše naredbe. Iako rezultate koje momentalno želimo i postižemo, gledano na duže staze, rezultat može biti samo negativan. Oni nad kojima primenjujemo silu mogu postati nesposobni da rade samostalno, i da umesto toga neprekidno čekaju na naša uputstva. Isto tako nas

MOC I UTICAJ

41

mogu mrzeti zbog naših grubih metoda i stalno pokušavati sabotažu ili podrivati naše napore. Ponekad smo u stanju da prevazidemo silu i počnemo da koristimo ucenjivanje da bismo postigli ono što želimo. Tzv. moć koristi je zasnovana na onome što ti možeš učiniti za mene i što ja mogu učiniti za tebe. To je moć da se nešto učini za nekoga. Zajedno se odlučuje šta je pošten dogovor i pravi se sporazum. Sporazum se može sastojati u tome da mi ti platiš da ja obavim neki posao za tebe ili da trampim nešto što imam za nešto što želim. Uzajamni ugovor se neprekidno preispituje ispitivanjem drugih mogućnosti koje se nude svakom od partnera. Možda se nade stručniji radnik za moje poslove, ili, možda iznenada odlučim da mi više ne treba ono što vi nudite. Verujem da većina interakcija odraslih spada u ovu kategoriju. Moć koristi deluje, ali i ona, kao i moć prisile, daje kratkoročne rezultate - prestaje onog trenutka kada vi više nemate ono što ja želim. Dokle god ja dobijam ono što mi treba, i dok god mislim da je ono što vam dajem u zamenu pošteno, mi imamo sporazum. Kada prestane da bude pošteno, po mišljenju jedne od strana, odnos se završava ili se može pretvoriti u moć prisile. Moć koristi tako iščezava. Ako jedan tas na vagi preteže, neka, inače poštena osoba, bi mogla odlučiti da učini nešto protiv druge osobe (ili kompanije, odnosno države) da bi izjednačila rezultat. Moć koristi je usmerena na nezavisnost jer svaka od strana vodi računa samo o svojim sopstvenim interesima.

MOC PRINCIPA Moć principa počiva na poštovanju i uvažavanju koje vam drugi ukazuju i koje vi ukazujete drugima. Ovo dovodi do dugotrajnog uticaja, do uticaja koji traje u vremenu, i koji može čak nadživeti osobu od koje potiče. Moć zasnovana na principu dovodi do divnih odnosa koje doživljavamo sa bliskim saradnicima, članovima porodice i prijateljima. Kada ljudi uvažavaju jedni poverenje, koje vodi iskrenoj suradnji, mp.dii7avisnnsH_j_jjiihj]!kor" poštovanju .j3be Strane odlučuju i

42

MOC PRINCIPA

biraju u skladu sa onim što smatraju da je ispravno, da je najbolje, 9a~je naj\Tednije. PostojfkontrolaTkod moći zasnovane na princrpu, ali ona je unutrašnja; to je samokontrola. Moć zasnovana na principu podstiče moralno ponašanje jer sledbenici osobe koja poseduje ovu vrstu moći imaju slobodu izbora, zasnovanu na onome što oni sami žele i na onome čemu sami teže u budućnosti, pre nego na nekim prolaznim željama i težnjama. PROCES MOĆI Svako od nas može pokušati da razvije moć principa u svom životu. Posedovanjem ove vrste moći, možete postati uticajniji nego što ste ikada sanjali. Možete biti tako moćni i uticajni u životima drugih kao što su u vašem životu na vas uticali drugi, za vas važni ljudi. Dobre i važne stvari mogu da se dogode dok se širi

MOC I UTICAJ

43

vaš uticaj. Možete biti iznenađeni time šta treba da se promeni da bi se ovo dogodilo i kako do ovih promena uopšte dolazi. Nekim ljudima je zagonetka to što njihov uticaj raste kako im raste ugled. Ali tako je. Ugled je moć. Nije način rukovođenja, pametne reci ili pak sebične težnje ono što dovodi do ove promene. U pitanju je "nešto mnogo dublje od toga.

TRAG KOJI OSTAVLJAMO U ŽIVOTU DRUGIH

;

Verovatno se možete setiti nekoga koga poznajete sa ovakvom vrstom moći, nekoga koje na vas imao pozitivan i za vas značajan uticaj. Često tražim od učesnika mojih seminara da se prisete nekog takvog. Hteo sam da kažu ko je ta osoba, šta radi, kako je ona uticala na njihovo osećanje o samima sebi, i kakav stav danas oni imaju prema toj osobi. Evo nekih uobičajenih odgovora: "Moj prvi šef se prema meni odnosio na jedan tako iskren i pažljiv način, pun poštovanja da sam seja osećao vrednim, kao da sam dao važan doprinos nečemu. Osećao sam da nešto vredim, da sam važan u obavljanju poslova. Naučio me je da radim stvari koje nikada nisam pre toga imao prilike da radim. Uvek je cenio i nagrađivao moje napore. Sve bih za njega učinio." "Majka me je oduvek podržavala. Davala mi je savete pažljivo i bez osude. Ohrabrivala je moje napore da uspem. Osećao sam se kao da sam u stanju da učinim sve što zamislim. Stalno mi je pružala bezuslovnu ljubav, i to je bio njen najveći poklon." "Mentor mi je davao slobodu da sam odlučujem i delujem. Pokazivao je poštovanje i pažljivo je uvek slušao moje mišljenje, i stalno je ohrabrivao moju kreativnost. Pružao mi je šanse. Zahvaljujući njemu, stekao sam dobro mišljenje o sebi i više samopouzdanja. Zbog njegovog poverenja bio sam u stanju da preuzmem više odgovornosti. Na kraju sam se osećao kao da sam zapravo ja taj koji je najviše doprineo uspehu naše kompanije. Uvek ću poštovati njegovo poštenje." "Baka me je mnogo volela. Jako joj je stalo do mene. Podučavala me je svojim vrednostima, ohrabrivala i vaspitavala.

44

MOC PRINCIPA

Osećao sam se zaštićeno. Svoju dobru volju, ljubav i napor da mi pomogne da prebrodim mladalačke teškoće davala je bez napora, bez zahteva."

TRAGOVI U PESKU VECNOSTI Fijoke su mi prepune izjava i komentara poput ovih. Više me ne iznenađuje kada čujem ljude kako opisuju dejstva ove neverovatne moći koju neko poseduje zahvaljujući načinu na koji se nekad prema njima ophodio. Pesnik H. V. Longfelou nas u svom "Psalmu života" podučava: "Životi velikih ljudi nas sve podsećaju da možemo učiniti naše živote uzvišenim i da tako, odlazeći sa ovoga sveta, možemo ostaviti i svoje otiske u pesku večnosti." Ovi veliki ljudi su ostvarili takav uticaj koji će ih nadživeti i koji vremenom neće biti umanjen ili zboravljen. Od vas želim da poverujete da možete postići sve što poželite tako što ćete dostići moć principa sa drugim ljudima. Želim da gajite nadu da, vođeni poštenjem i pravdom u životu, možete postići dugoročne rezultate vredne truda. Ja u sebi imam tu nadu. Principe opisane u ovoj knjizi podelio sam sa hiljadama ljudi širom sveta - sa pojedincima i kompanijama, na seminarima, predavanjima i radionicama. I učio sam od onih koje sam poučavao. Nisam u potpunosti ovladao ovim principima - savršeno umeće je doživotna težnja i ja još putujem. Ja učim da možemo uvek delati bolje i biti bolji u našim odnosima sa ljudima do kojih nam je stalo. Današnji svet ima mnoge potrebe i probleme. Našim porodicama, preduzećima, zajednici i naciji je potrebna izgradnja. Ljudi koji kao osnovu za svoje delanje imaju moć principa mogu učiniti ogroman korak napred. Danas, više nego ikada, treba da časno utičemo.

2. GLAVA

BESPOMOĆNOST - ZAŠTO ME NE SLUŠAJU? Na pragu okeana života i istine bedno umiremo. Ponekad smo najviše udaljeni kada smo najbliži- Stojimo na pragu okeana moći, ali svako mora sam da se tamo uputi. Ralf Valdo Emerson

NIKO ME NE SLUŠA ;

-

/

Većina nas iskusila je frustraciju nemogućnosti da prenesemo poruku, ignorisanja od drugih, nezainteresovanosti da budemo saslušani. Možda vaš tinejdžer ignoriše savet o noćnim izlascima. Možda vaš šef neprekidno odbija sugestije, a da ih stvarno i ne razmatra. Možda vaši saradnici neće da obave posao na način na koji vi to zahtevate. Nakon izvesnog vremena, možete da počnete da osećate da ništa ne možete da učinite da biste dobili rezultate koje hoćete i vi prosto prestajete da pokušavate. Onog časa kada prestanete, vi ste se predali bespomoćnosti.

46

MOC PRINCIPA

Bespomoćnost nas sve obuzima na jedan ili drugi način. Većina izabere da igra žrtvu u nekim vidovima svog života. Ponekad osećamo da je naša vlada, naša zajednica, naša kompanija, čak i naša porodica veća i jača od nas - da naš usamljen glas ne može ništa da promeni. Sa verom da nas neće čuti, mi se odlučujemo da ne govorimo. Predajemo se pasivnosti, sve nam postaje svejedno. Bespomoćnost ruši naše samopoštovanje i našu efektivnost u odnosima sa drugima. U našim porodicama, prestaje komunikacija i narastaju nesporazumi. Možemo osetiti da smo bespomoćni da podižemo našu decu. Naša deca pak mogu se osetiti bespomoćnim jer njihovi promenljivi zahtevi i potrebe neće biti saslušani. Odlučujemo da. ne možemo da se promenimo, mada se promena zahteva da bismo spasili naš brak ili neku drugu blisku vezu. Ponekad ćemo pre odustati na mestu na kome se nalazimo i započeti na nekom drugom mestu sa nekom drugom suprugom ili kompanijom ili susedom ili zemljom, pre nego što ćemo pokušati da sačuvamo nešto što smo ranije imali ali postepeno gubili. Ako se osećamo bespomoćni na poslu, ta osećanja nas mogu dovesti do potiskivanja ideja, manje produktivnosti, i izneveravanja naših sposobnosti. Niz studija otkriva da većina ljudi i ne počne da razvija svoj puni potencijal na poslu. Ukoliko ste nadzornik, možda se osećate bespomoćni sa saradnicima koji vam podnose izveštaje. Možda ste na organizacionoj shemi vi odgovorni, možda je vaša titula uočljivo izložena, ali predstavu vode oni koji vam podnose izveštaje. Možda osećate da vaš šef ne ceni vaše mišljenje i povlačite se u sebe, prihvatajući ono što vam je dato, i ne ističući se kao što bi mogli. Ako se osećate bespomoćni na bilo koji od navedenih načina, niste sami. Kao gost na nedavnom TV programu, pažljivo sam slušao koje brige izražavaju slušaoci koji su se javljali. Konzistentna poruka nije bila da svako ima probleme, to je bilo očigledno. Ono što me je zabrinulo bila je bespomoćnost u njihovom glasu. Mada ljudi mogu da imaju moć u nekim vidovima svog života, uvek izgleda da ima oblasti gde osećaju da se može učiniti ili sasvim malo ili skoro ništa.

BESPOMOĆNOST - ZAŠTO ME NE SLUŠAJU?

47

IZBOR DA BUDEMO BESPOMOĆNI Svako od gledalaca koji su zvali bio je blokiran svojom dilemom. I u toj situaciji je izabrao da bude bespomoćan. Oni su verovatno činili najbolje što su umeli. Često kriza dovodi ljude u položaj da izaberu bespomoćnost. Razmislite o očekivanjima koja ste mogli da imate da ste blokirani značajnim gubitkom, kao što su gubitak posla, zdravlja, doma, ili voljene osobe. Gde ćete potražiti utehu ili odgovore? Za većinu nas, odgovor otkriva prirodnu ljudsku tendenciju da očekujemo da neko nešto učini, da nas neko sasluša i pokloni nam pažnju i nešto učini. I kada se ono što očekujemo ne dogodi, izvlačimo kao zaključak saznanje koje utiče na naše verovanje i buduća očekivanja. IZBOR DA SE BUDE BESPOMOĆAN Možemo da naučimo, u tim pokušajima i teškim okolnostima, da će organizacije i institucije da nas oslabe. To sa svoje strane bi moglo da dovede do zaključka da moramo da se oslonimo na sebe jer nikog drugog nije briga i neće nam pomoći. Ako smo rukovodioci u organizaciji, mi možemo osetiti neku vrstu bespomoćnosti. Generalni direktor mije nedavno rekao da ne može više da garantuje zaposlenje svojim saradnicima. U stvari, rekao je da nije siguran da će tu ostati u narednoj godini. U uslovima

48

MOC PRINCIPA

takve neizvesnosti, možemo da sedimo i nadamo se najboljem, ili da odlučimo da je najbolja pomoć koju možemo da dobijemo, pomoć koju ćemo sami sebi pružiti. Kada imamo teškoća i naidemo na prepreke u naporima da dobijemo pomoć, možemo da zaključimo daje život gadan, a onda se umre, kao što piše na popularnoj nalepnici za branik kola. Ali možemo i da naučimo da imamo mnogo više prijatelja nego što smo mislili. Možemo da naučimo da možemo da preživimo teškoće, nesreću, čak i tragediju veću nego što smo mislili da možemo da izdržimo. Ono što stvarno naučimo, u bilo kojoj prilici, određuje da li postajemo bespomoćniji ili moćniji.

MENTALITET ŽRTVE Mnogi od nas su poželeli da sebe vide kao žrtve u nekim vidovima svog života. Možemo da iskažemo moć u određenim situacijama, ali da igramo drugačiju ulogu u drugim situacijama. Osećamo da treba da prihvatimo stvari koje nam se ne sviđaju jer ne možemo da ih kontrolišemo. Drugi su odgovorni za naše promašaje kao i za naše uspehe. Nekad izgleda da je jedini način da nešto uradimo ako neko drugi to uradi za nas. Na nesreću, savremen način života pojačava ova osećanja pre nego što ih slabi. Televizija nam omogućava da vidimo svet a da u njemu ne učestvujemo. Prikazuju se radosti i stradanja, lepota i ružnoća u kompaktnim celinama od trideset minuta. Bez obzira o čemu je reč, bilo daje nešto ozbiljno ili trivijalno, predstavlja se, objašnjava, raspravlja i rešava pre nego što se pojavi sledeća reklama. Kada se jednom naviknemo na takva brza rešenja, osećamo frustraciju kada ne možemo da resimo naše probleme brzo i lako. Znam ženu koju je muž napustio i ostavio da podiže tri deteta u tinejdžerskom uzrastu bez ikakve finansijske pomoći. Jedna od njenih ćerki pati od nedostatka apetita i neuhranjenosti i nedavno je pokušala samoubistvo. Cerka je privlačna, talentovana mlada žena, ali ima probleme dovoljno ozbiljne da ne mogu da se rese za trideset minuta ili trideset dana. Njena majka već radi na tri mesta

BESPOMOĆNOST - ZAŠTO ME NE SLUŠAJU?

49

da bi prehranila porodicu, ali suočena sa takvom krizom, nije u stanju da utvrdi šta da uradi da bi pomogla svojoj ćerki. Kada čuje da do subote može da postane milioner ili da oslabi petnaest kilograma za dve sedmice ukoliko pije milkšejk, oseća se jadno što ne može da resi probleme svoje ćerke. Naredni izvor bespomoćnosti za mnoge je "zaposlenost" koju smo sebi nametnuli. Ispunjavamo život aktivnostima koje nas toliko apsorbuju da imamo malo prilika da sednemo i pogledamo šta se stvarno događa. Jurimo na posao, sastanke u zajednici, dečje aktivnosti, ali ne usporavamo dovoljno da bi opazili stvari koje bi inače zahtevale našu pažnju. Ponekad jednostavno postajemo blokirani za ono što je stvarno važno. To je bio slučaj sa čovekom koga znam a koji je bio po svim spoljnim obelezjima uspešan. odan porodični čovek. Tajno je imao ljubavnu vezu koja je trajala deset godina, ali se naglo završila kad je muž druge žene saznao za njeno neverstvo. Muž je došao sa puškom i zapretio da će ga ubiti. Nakon ovog incidenta, čovek je napustio svoju porodicu u potrazi za svojom dušom. Nakon izvesnog vremena vratio se, našao lekara koji ga je lečio savetima i lekovima. Danas je taj čovek ponovo izgradio svoj život i ispunio ga raznim aktivnostima. Deo je zajednice i ima bogat i produktivan profesionalni život. Spolja, sve izgleda da je u najboljem redu. Tragedija je da se njegova supruga, žena koju je povredio i izneverio, koja je još povredena i pati, ne uklapa u njegov život. On nema vremena za njen bol ili da joj pomogne da ozdravi. Njegovi problemi su "sređeni", ali nije resio njene. On odriče da oni postoje. Lek je privremeno popunio prazninu u njegovoj duši i učinio život izdrživim, ali mu nije pomogao da prevaziđe sopstvena osećanja bespomoćnosti. Njegov svet gaje snabdeo odstupnicom, bezbrojnim načinima da ispuni svoj javni život a da se ne udubi u intimni, privatni život svoje sopstvene porodice. KAKO POSTAJEMO BESPOMOĆNI ;■■ Suočeni sa takvim odvraćanjem, mogli bismo da zaboravimo da možemo za pramenu nešto da učinimo. Na TV imamo stotine 4 Moć principa

;,

\

50

MOC PRINCIPA

kanala koji nas mame. Možemo da menjamo kanale satima i da ne vidimo sve stoje raspoloživo. Sve što treba da znamo, sve što treba da kupimo, sve što možemo da zamislimo, dostupno je na pritisak dugmeta. Nema potrebe da razgovaramo sa susedima ili prijateljima da bismo saznali šta se dešava: možemo da gledamo vesti. Ne moramo da izlazimo i da se zabavljamo: možemo da pustimo da se ličnosti na TV zabavljaju umesto nas. Kada postanemo obuzeti tim odstupnicama, bez obzira da li smo toga svesni ili ne, gubimo sposobnost da nešto učinimo za sebe. Možemo da ne tražimo svoje odgovore ili ne pokušavamo da nešto ■preduzmemo. ' Možemo da prihvatimo život koji nam se nudi pre nego da sami odlučujemo: to je pogodan izbor. Kolega mije pričao o klijentu koji je opisao bespomoćnost koju oseća zbog zadovoljstva koju izaziva udobnost. Objasnio je: "Mislio sam daje sve u mom životu odlično. Moja porodica je bila srećna i zdrava, ja sam bio uspešan i imao sam dovoljno novca da činim šta mi je volja. Ali jednog dana dok sam bio u klubu, pogodilo me je. Osećao sam kao da je život napolju, i mogao sam da ga vidim - mada jedva - kroz ogradu oko kluba. Bio sam u zaštitnom mehuru, izdvojen načinom svog života i svojim obiljem." Njegova bespomoćnost je proizašla iz osećanja da je sve u redu. Nije postojalo ništa što bi trebalo da uradi. Nije osećao da ne bi mogao ništa da učini; jednostavno je mislio da ne postoji ništa što bi trebalo da uradi. Deo ove paralize se javlja kada smo suočeni sa suviše mnogo opcija. Prijatelj mi je nedavno rekao da je menjajući kanale sa satelitske antene našao sedam različitih kanala da nude slične sprave za vežbe u isto vreme. Svaki program je tvrdio da je njegova mašina najbolja, da njihova mašina može da vam spase život dok vam smanjuje višak kilograma. Svaki je omalovažavao konkurenciju i pokušavao da dokaže da njegovu treba kupiti. Kako možemo da očekujemo da jasno odlučimo suočeni sa višestrukim, simultanim, različitim i spornim stimulansima? Kako bi trebalo da sve to osmislimo? Često smo ophrvani i postajemo imobilisani - bespomoćni smo da formiramo mišljenje ili odlučimo. Ne samo da smo postali neodlučni suočeni sa suviše mnogo opcija, postali smo obazrivi da učinimo nešto za sebe. Naša be-

BESPOMOĆNOST - ZAŠTO ME NE SLUŠAJU?

51

spomoćnost se proteže na naše domove kada se ubedimo da nismo u slanju da učinimo ni najosnovnije zadatke. Mlad bračni par koji poznajem iznajmio je gornju polovinu male kuće i brinuo je o dvorištu da bi umanjio najamninu. Kada je žena uočila malu uvalu na travnjaku, pozvala je vlasnika i pitala koga treba da zove da bi se problem resio. Nije ni pomislila da bi mogla da prošeta do lokalne prodavnice, kupi dve kvadratne stope busena, i sama zakrpi rupu. Umesto toga, njen automatski odziv je bio, "Nađimo nekog ko će se o tome pobrinuti." Kada počnemo da mislimo da ne možemo da obavimo posao sami, zaustavljamo svoj kreativni proces. Rani naseljenici ponavljali su svojoj deci pesmicu koja je iskazivala orijentaciju na sopstvene snage: Sredi ga, izjiesi ga, upotrebi ga, ili radi bez njega. Mogli bismo danas ponovo da osnažimo te vrednosti koje izražava pesmica. Ako su možda naša sredstva ograničena i ne ■možemo sebi da dozvolimo unajmljivanje majstora, možemo naći rešenje, ali često tražimo nekog drugog. Kada jednom očekujemo da će neko drugi to da učini za nas, prestajemo da tražimo načine da to sami uradimo. Nakon izvesnog vremena, zaboravljamo kako da uradimo sami, kako da nađemo rešenje. Uvek imamo razlog zašto mi ne možemo nešto da uradimo, i zašto neko stariji, bogatiji, ili veštiji može. Prijateljica ini je ispričala svoje iskustvo u društvenoj igri u kojoj bi smislila odgovor ali ga ne bi rekla. Naredni igrač u igri bi dao isti odgovor koji bi bio tačan. Naučila je važnu lekciju - iskazi se! Rekla je daje u tome sprečava ranije iskustvo na vreme u osnovnoj školi kada je brinula da li će njen odgovor biti tačan ili pogrešan. Ironija je da je razlog što su praktičari, tehničari i profesionalci dobri u rešavanju problema taj što su se suočili sa mnogo problema i naučili kako da ih rese.

BESPOMOĆNOST KOD KUĆE Naša sumnja da možemo sami da resimo probleme, ili ćemo angažovati pomoć, nije ograničena na manje zadatke - počinjemo da verujemo da nismo u stanju da se suočimo sa težim društvenim 4*

:

•' .,

■

■■" ■ ■ ■.'

. ' ' ■■.■■' ..■■.■ :'

■,■■. '.

■: ■

52

MOC PRINCIPA

problemima. Imam prijatelja koji je živeo u zajednici na severozapadnoj obali u kojoj su dominirale bande. Jednog dana jedno njegovo dete vratilo se kući u modricama. Bilo je očigledno daje učestvovalo u tuči. Kada su on i njegova žena pitali šta se dogodilo, odgovorio je: "Ne mogu da vam kažem, situacija će se samo pogoršati." Roditelji su nastavili da ga ispituju i dete je konačno objasnilo svoj položaj: "Ovako stoje stvari: ili si u bandi, ili dobiješ batine od bande. Svako mora negde da pripada, i ako nisi deo neke posebne grupe, onda ćeš dobijati batine." Ovaj tinejdžer nije video izlaz iz te situacije. Pošto joj je bilo jasno da ne može da umanji niti eliminiše uticaj bande u svojoj sredini, ova porodica se iselila u drugu državu. Postali su svesni toga da bi ostajanje moglo da vodi do bolnih i opasnih posledica. Sumnjajući da mogu nešto da promene, pobegli su u manje naseljenu sredinu. Na nesreću, nisu pobegli od problema - aktivnosti bandi pratile su ih i u drugoj državi. Cak je i njihov sin prišao jednoj bandi. I priča se završila tragično: tučom, metkom i smrću njihovog sina. Možete se pitati koje su druge opcije imali? Kako može jedna porodica da se nosi sa grupom bandi? Ne postoji jednostavan odgovor na ova pitanja. Nakon pogreba bio sam zapanjen, ponižen, i potaknut dok sam gledao svog prijatelja kako se zauzima kod članova bande da prestanu sa tučama, izmene način života, bez odmazde za smrt svog sina. Ne znam kakav je ishod ovih događaja; još nisu završeni. Mnogi mladi pridružuju se bandama da bi našli ono što na drugom mestu ne dobijaju. Možda je to prihvatanje. Možda je to osećaj pripadnosti porodici. Možda je u pitanju drugarstvo i osećaj avanturizma. Suviše ih je samih. Drugi koji sumnjaju da su značajni bilo kome, jednostavno se prepuštaju. Neki izgledaju usamljeni i odsutni, svesni problema drugih ali sami i nepovezani, sa sumnjom da se iko stvarno interesuje za njih. Umesto da se pridruže drugima, oni se izoluju. Osoba u takvom stanju može da prisustvuje fudbalskoj utakmici na stadionu sa pedeset hiljada ljudi a da se pri tome oseća usamljena. Ne razgovara sa ljudima oko sebe i oseća da ni oni neće sa njom da razgovaraju. Povezan je sa svojim drugarima navijačima u zajedničkom događanju - navijanje za domaći tim ali sa njima ne ostvaruje vezu. Čak i u gomili - on je usamljen.

BESPOMOĆNOST - ZAŠTO ME NE SLUŠAJU?

53

KO JE BESPOMOĆAN? Ako bespomoćnost utiče na većinu nas na tako suptilan način, možda i da nismo svesni, da li neko od nas može da izbegne te pritiske? Mada smo ophrvani osećanjem bespomoćnosti u nekom trenutku, ima nekih grupa koje se osećaju više bespomoćne od drugih. Možete da budete iznenađeni kad saznate da ima trenutaka u našem životu kada imamo više moći od drugih, kada izaberemo da budemo moćni a ne bespomoćni. Kao deca, osećamo.. sene^aviadjvi. Kadajdemou osnovnu urad^ćemobilo šta, probaćemo bjjo_šta. jj_ ^ igraćemo, pisaćemo poeziju - sve jer još nismo naučili da budemo inTTT6irani ili samošvesni. Ako želimo da budemo superheroji, vežemo peškir oko vrata i skačemo sa kreveta. _AJ - sprečavanje : - nalaženje greške / - prekorevanje , .. v , - prebacivanje - neprijateljska kritika sa ciljem da se izvrši korekcija ili upozorenje - oštra, ljutita kritika - formalna ili zvanična osuda - kritika uz žaljenje zbog razočarenja - nadziranje ili suzbijanje .- osuđivanje ; - izazivanje stida ili sramote ,, - neodobravanje -

198

MOC PRINCIPA

Da li vam je jasna ova slika? Ova vrsta pobijanja je okrutna i ubitačna. Da li ste je iskusili? Kako je doživljavate? Na šta vas navodi? Ali postoji i druga mogućnost. I ponekad se razlika ispoljava u načinu prenošenja. Pozitivni pristup se doživljava kao upozorenje nekoga ko u krajnjem brine o vašim osećanjima i vašim rezultatima: - nesaglasnost izrečena ljubazno ali iskreno - opominjanje - savetovanje da bi se nešto izbeglo - upozorenje ili skretanje pažnje - podsećanje na nešto zaboravljeno ili zanemareno, kao obavezu ili odgovornost - savetovanje tako da se greška može ispraviti ili opasnost izbeći - ljubazno kritikovanje sa konstruktivnom namerom Ovde je pristup posledica celokupne namere sa kojom se pobijanje izražava. Staje vaša stvarna namera kada disciplinujete? Da ih rasturite? Da se istaknete? Da im pomognete da se pripreme za sledeći put? Vaša dugoročna namera će odrediti koja sredstva koristite i mogući ishod koji vam je na raspolaganju. Često uticaj pozitivne discipline bitno zavisi od izabranog trenutka i primenjene metode. Što ste više udaljeni od događaja ili ponašanja koje je neodgovarajuće ili neprihvatljivo, manji je uticaj discipline. U idealnom slučaju disciplina nije dnevni obrok, već se primenjuje kada je potrebna. Neki dečiji psiholozi sugeriraju daje jedna korektivna akcija na svakih deset ohrabrenja odnos koji daje rezultate. Po tom standardu, kako izgleda vaše roditeljstvo? Kako se meri vaš stil menadžmenta? Ne samo da disciplinovanje treba da bude pravovremeno, već treba da se obavi rano, pre nego što se steknu određene navike, pre nego što je dockan, pre nego što mnogo vremena i događaja ne prođe i mnogo osećanja se ne razvije da postane skoro nemoguće da se problem resi.

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

199

Dalje, disciplinovanje mora da bude specifično, jasno i prodorno. Da sumiramo: disciplina, pozitivno shvaćena, mogla bi da sugerira sledeće kada imate odnose sa decom, zaposlenima, čak i suprugom ili drugima do kojih vam je stalo i na koje želite da utičete: Savetujte i opomenite ljubazno ali iskreno sa namerom konstruktivnog upozorenja, podsećanja ili saveta... Brzo, po potrebi, ali ne često... Posebno, precizno, jasno i sa razumevanjem. Dozvolite da ovo ilustrujem posebnim primerom. Razmotrite šta se dešava kada kritikujete nekoga - kada ih kritikujete, zapažate kako ih njihova savest teši? "Vi mene kritikujete? Da li ste videli sa čime ja radim? Da sam imao više vremena.." Da li vidite šta se dešava u racionalizaciji, "racionalne laži" koje sebi govorimo kada nas neko kritikuje? Ali kada volite nekoga, njihova savest će ih optužiti. "Odličan posao!" "Oh, nisam se mnogo trudio", oni protestuju. "Ne, stvarno, bilo je fantastično", vi insistirate. Oni odgovaraju; "Sledeći put biću bolji za vas." Pogledajte fenomen: Kada nekoga kritikujete, njegova savest ga teši. Kada nekoga volite, njegova savest ga optužuje.

Moć brižnog vođe Ova osećanja se ogledaju u priči koju mije ispričao jedan od učesnika na seminaru. Kada je razmišljao o osobama koje su imale uticaj u njegovom životu, setio se svog razrednog starešine u gimnaziji. Rekao mi je, "Živo se sećam dana kada smo imali školsku skupštinu. Tri drugara i ja izašli smo iza školske sale. Svi smo zapalili. Znali smo da smo sigurni: svi ostali su bili u sali. A onda, ko bi se drugi pojavio iza ćoška do razredni starešina. Uhvaćeni smo na delu. Moji drugari su se razbežali u tri pravca i ostavili me da tamo stojim. Razredni starešina me je zgrabio i odvukao baš ispred sale gde su svi izlazili sa skupštine. Mislio sam da ću umreti. Stotine dečaka me je videlo u toj ponižavajućoj situaciji.

200

MOC PRINCIPA

"Odveo me je u svoju kancelariju, i održao mi lekciju. Izgledalo je da večno traje. Možda je bilo samo deset ili petnaest minuta. Nisam mogao da sačekam da izađem. Od tog trenutka, mrzeo sam ga. Očekivao sam da će da uhvati moje drugare, ali nije. Znao je ko su oni, ali nije ništa preduzimao. Jednog dana kada sam ga video u hodniku pitao sam ga zašto ih nije pohvatao. Nije bilo fer da samo ja budem kažnjen." "Umesto da mi odgovori, zgrabio me je za okovratnik i odvukao u svoju kancelariju. Poseo me je, ali pridika nije trajala ni minut ovaj put. Nikad neću zaboraviti staje rekao. "Želim tvojim drugarima najbolje. Ne znam šta će se sa njima dogoditi, ali ti bi mogao nešto da postaneš. Očekujem od tebe više nego ovo sada. Ti se provlačiš kroz život. Kada ćeš da učiniš nešto od sebe?" Okrenuo se i otišao. Osećao sam se kao da sam dobio šamar po licu. Bio je u pravu; provlačio sam se. Bio sam u trećem razredu u to vreme. Počeo sam da radim malo u razredu i okupio novu grupu prijatelja. U četvrtom razredu imao sam najviše ocene. Pre sam dobijao i trojke i dvojke. Odlučio sam da se upišem na studije, ali kad sam se prijavio, nisam mogao da se upišem. Moje ocene su bile slabe u prethodnim razredima. Moj razredni je napisao pismenu preporuku za mene, i univerzitet me je primio na probu. Izabrao sam oblast zbog tog čoveka. Postao mi je mentor, kao drugi otac. "Pre dve godine govorio sam na njegovoj sahrani. Nikada ga neću zaboraviti. Uvek ću biti drugačiji zbog njega. On mi je podario nešto zbog čega je vredno živeti". Da li vodimo dovoljno računa da hrabro komuniciramo kada to situacija zahteva? Ako nekoga vidite u fizičkoj krizi, kako se davi u vodi, ili je priklješten pod vozilom, ili može da se oklizne sa litice, verovatno ćete brzo reagovati da učinite sve što možete; možda ćete pozvati pomoć, ili sami priskočiti, ali ćete učiniti šta možete. Disciplina znači da radite sve što je potrebno, dok još imate vremena da upozorite, opomenete, posavetujete, da ukažete i učestvujete u promeni. Da li bi to značilo da kada nekome ne pomažemo da se poboljša, da kada ne radimo sa njim da izmeni svoje ponašanje, da nas nije briga? Vaša komunikacija može se ovako odvijati: "Očekujem od tebe više od onoga što sada pružaš. Verujem da možeš da se promeniš i poboljšaš, da radiš bolje i

V KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

201

budeš bolji sledeći put. Kako mogu ja da pomognem?" Ako ih cenite, investiraćete sve što je potrebno da im pomognete. Zbog tog iskrenog ulaganja mogu vas ceniti.

Samoprovera 1. Reci koje treba uputiti sebi radi provere sopstvene sposobnosti i spremnosti za disciplinu: Da li izražavam žestoku ljubav? Da li oni imaju sredstva da urade to što tražim? Da li sam ih pripremio? Da li imam visoka očekivanja, u srazmeri sa njihovom sposobnošću i potencijalom? Da li su obučeni? Da li će naše druženje da ih unapredi i profini? Da li sam spreman da ih treniram? Da li sam tražio odgovarajuću odgovornost? Da li sam raspoloživ za njih? , Da li ih inspirišem? Da li su spremni da urade posao? Da li razumeju šta se od njih očekuje? Da li mi njihovo ponašanje ili rezultati daju priliku da budem u povoljnom položaju? Da li će im to pomoći da rastu, razvijaju se i ostvare se? 2. Reci koje treba uputiti njima da se iskaže disciplina: Verujem da ste bolji. Da li mislite da je to najviše što možete? To što radite nije prihvatljivo. Verujem da možete bolje. Možda sad nemam poverenja u vas, ali bih voleo da imam. Da li je to zaista najbolje što možete? Mislim da to možete. >,

202 MOĆ PRINCIPA Da li ste spremni da to učinite? ' : , /, .•■■-. Verujem da ste spremni za to. Ako stvarno želite ovo, mislim da bi mogli to da uradite.

DOSLEDNOST Ako želimo da imamo moć koja je posledica toga što nas drugi cene, onda moramo da se trudimo da budemo dosledni u svom životu. Doslednost o kojoj govorim nije doslednost koja je "strašilo malih duša", kao stoje pisao Emerson, stalno poređenje i presuđivanje, sitničarsko traženje nedoslednosti i razlika. To je doslednost u mišljenju i akciji koja potiče od skupa uverenja i vrednosti koja su nam bitna. Drugi će početi da nas cene samo ako sa njima postupamo dosledno, što znači da radimo na osnovu svojih bitnih karakternih crta. Mi nismo kapriciozni ili nepostojani. Nismo zavisni od situacije ili promenljivi u svom prihvatanju, svom strpljenju, svojoj ljubavi, i svojoj disciplini. Kada smo dosledni, drugi ne vide naše akcije kao manipulaciju koju primenjujemo kad se stvari ne odvijaju po našem, ili kada smo izloženi izazovu ili sukobu, ili kada imamo probleme, Umesto toga, naš pristup postaje skup vrednosti koje su naše verovanje, naš lični kod, ispoljavanje našeg karaktera, u zavisnosti je od toga ko smo, i odražava ko postajemo. Moć doslednosti je da se naš uticaj ne smanjuje od situacije do situacije. To što smo u jednom okruženju, sa jednom grupom, to smo i u drugo vreme i na drugim mestima. Nekoje sugerisao da je jedno ispoljavanje karaktera način kako tretiramo one koji ne mogu ništa da nam učine zauzvrat. Ponekad je naš uticaj najveći kada ne pokušavamo da utičemo, kada smo jednostavno prirodni. Nešto dmgi zapaze i osete, kao što je iskazano u mnogim izjavama onih koji su razmišljali o ljudima koji su duboko uticali na njihove živote. Ovo su teme koje se stalno ponavljaju u tim izjavama: "On se prema mnogima odnosio isto kao i prema meni". "Mislim da je ona osoba koja stvarno veruje u druge i u stanju je da ih zamisli ili vidi u najboljem svetlu."

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

203

"On je bio dobar čovek koji je ceo život proživeo držeći se Zlatnog pravila." "Ne znam zašto je sa mnom tako postupao. Izgleda da je sa svima tako postupao." Ono što smo prenosi poruku mnogo jasnije, i mnogo češće, nego bilo šta što možemo da kažemo. Da bi uticali na druge, ono što ne kažemo može imati veći značaj od bilo kojih reći, ako smo u svom životu dosledni. Poznati predavač je o tome govorio grupi studenata ovim recima: Postoji jedna odgovornost koju nijedan čpvek ne može da izbegne; ta odgovornost je njegov lični uticaj. Čovekov nesvesni uticaj je posledica njegovih reci i njegovih postupaka sa drugima. U svakom trenutku života čovek menja, u određenoj meri, život celog sveta. Čovek može da gaji prijatnost, mirnoću, poverenje, velikodušnost, istinitost, pravdu, lojalnost, plemenitost, i učini ih bitno aktivnim u svom karaktera. Ovo potiče iz onoga što je čovek stvarno, a ne iz onoga što se pretvara da jeste. ' Ako živimo dosledno, ono što značimo ima sposobnost da uveliko utiče na druge. Naša moć se ne menja. Nije oslabljena. Drugi ne moraju da nas čekaju i da se u naše ime izvinjavaju. U računarskom rečniku, "ono što vidiš je ono što si dobio", bez obzira na okolnosti, problem, izazov, ili okruženje. To je ono što Rodžer Dovson (Rodger Dawson) naziva "Poštovana moć", koja ima dosledan skup standarda i od njih ne odstupa. Dovson sugerira da taj tip moći ima najviše uticaja. "Sto duže iskazujete da imate dosledan skup standarda od kojih nikad nećete odstupiti, više ljudi nauči da imaju u vas poverenje. Iz tog poverenja raste ogromna sposobnost da se utiče na ljude." Razume se, suština je u tome da osnovni razlog za doslednost nije želja da se ima veća pregovaračka snaga. Doslednost izvire iz posvećenosti principu, moć i uticaj koji iz toga nastaju su uzgredni proizvod. Doslednost ne znači da vi isto radite svakoj osobi u svakom okruženju u svako vreme. Znači da se oslanjate na iste osnovne principe svaki put kada nešto činite.

204

MOC PRINCIPA

Gandijev biograf i urednik njegovih dela opisao je skromnog vođu na ovaj način: Zapanjujuća pojava u vezi sa njim je da se on držao u punoj meri svojih ideala, svoje koncepcije istine a ipak je uspeo da oblikuje i pokrene ogromne mase ljudi. Nije bio nefleksibilan. Dobro je shvatao potrebe trenutka. I prilagođavao se promenljivim okolnostima. Ali sva ta prilagodavanja su se odnosila na sporedne stvari; u odnosu na osnovne stvari bio je nefleksibilan, bio je čvrst kao stena. Nije bilo kompromisa u njemu sa onim što je smatrao daje zlo. On je oblikovao čitavu generaciju i više i uzneo je iznad same sebe, bar za sada. Kakvo značajno postignuće. Gandi je sam opisao svoje težnje, pisanje i život sa puno razumevanja koje objašnjava kako je dosledno živeo: "Kada je trebalo nešto da napišem nikada nisam razmišljao o tome šta sam ranije rekao. Moj cilj nije da budem dosledan svojim ranijim stavovima o datom pitanju, već da budem dosledan sa istinom koja mi se može iskazati u datom trenutku. Rezultat je da sam rastao od istine do istine; poštedeo sam svoje pamćenje preteranog naprezanja; i stoje važnije, kad god sam imao obavezu da poredim svoja pisanja čak i pre pedeset godina sa najnovijim, nisam otkrio nedoslednost među njima." . Postoji ovde naizgled kontradikcija ili paradoks. Doslednost se ispoljava kada ne pokušavamo da budemo dosledni. Kao stoje Oliver Vendel Holms (Oliver Wendell Holmes) rekao: "Oni koji pošteno hoće da budu istiniti u protivrecnosti su sa sobom mnogo rede od onih koji pokušavaju da budu dosledni". Ako živimo sa doslednim naporima da budemo istiniti, postoji veća verovatnost da će nas drugi poštovati. Mogu sebi to da dozvole. Mogu da se ne slažu sa nama, ali znaju gde mi stojimo, i možda još važnije, za šta se zalažemo. Mi smo demonstrirali da će naša najveća privrženost biti standardima po kojima pokušavamo da živimo, bez obzira na sve. Takvo posvećenje poziva i inspiriše slično posvećenje kod njih.

Samoprovera 1.. Reci koje treba uputiti sebi radi podsećanja da budemo dosledni:

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

205

Da li je ovo trik ili tehnika? Ili sam to stvarno ja? Da li ovo proizilazi iz najboljeg, najvišeg i najdubljeg u meni? Da li su moje obaveze nepromenjive? Da li sam pouzdan? Da li tražim nekoga koga ću da okrivim? ,'. Da li pokušavam da budem dosledan? Može li se na mene računati? Da li sam proverio svoj sopstveni motiv i savest? 2. Reci koje treba uputiti njima da se iskaže doslednost: Da li je to ono što ste očekivali? Da li je to način kako postupam sa drugima? Da li ste iznenađeni? Da li osećate da sam nedosledan? Da li se slažemo? Da li je moje vodstvo predvidljivo? Da li osećate da je nešto van vašeg vidokruga?., Da U možete da računate na mene?

INTEGRITET Integritet znači da smo obavezni da složimo reci, osećanja, misli i akcije tako da živimo u saglasnosti i bez dvoličnosti. Mi smo autentični. Nemamo drugih želja osim onih koje iskazujemo. Nemamo želju da varamo. Nismo zlobni. Nema prevare. Ne izmišljamo pretvaranja ili usiljenost u nameri ili sa željom da prevarimo, iskoristimo prednost, manipulišemo ili kontrolišemo. Sto je veći naš integritet, veća je naša moć. Ispoljavamo pouzdanost koja potiče iz karaktera - šta smo - i kompetentnosti : šta možemo da uradimo i verovatno ćemo da uradimo.

206

MOC PRINCIPA

Da li zakoni važe i za vas?

:

U knjizi Randi Peningtona (Randy Pennington) o časti kao osnovi za etiku u poslovnom svetu, on zapaža: "Čudno je da ima ljudi u poslovnom svetu koji žele dobit skautske etike a da se sami ne drže tih standarda." ' Pre nekoliko godina bio sam pozvan da držim predavanje direktorima svetske kompanije sa sedištem na jugu. Nekoliko trenutaka pre nego stoje trebalo da počnem izlaganje, moj domaćin me je pozvao u hodnik sa zabrinutim izrazom lica. "Upravo su me pozvali, objasnio je." To je značilo da mu je generalni direktor poslao poruku na pejdžer; svaki od potpredsednika je morao da nosi dvadeset četiri časa dnevno pejdžer tako da može da se uspostavi veza uvek kada bi bili potrebni generalnom direktoru. "Generalni direktor ne dolazi na vaš seminar. Upravo mije rekao da je čitao neke vaše materijale za vreme vikenda i da je to gubljenje vremena. Niko ko radi za njega neće voditi uravnotežen život! Pročulo se i naši direktori su formirali dve grupe, jedna uz generalnog direktora, i moja grupa, koja je htela poboljšanja i osporavala je status kvo." Nije potrebno naglasiti da je to bio interesantan dan. Generalni direktor nije prisustvovao našoj sesiji, i otprilike polovina direktora koji su proveli dan sa mnom izražavala je telom i stavom nešto kao, "Ne želim da budem ovde; šef ne veruje u te priče o moći načela; i ti me ne možeš ničemu naučiti!" Bio je to bolan dan za sve nas, dok sam pokušavao da hodam po tananoj žici između ohrabrivanja onih koji su želeli poboljšanja braneći potrebu za poboljšanjem od onih koji su želeli da su na nekom drugom mestu. Uticaj i primer generalnog direktora bili su nepogrešivi i moćni. Kruna se dogodila na kraju dana. Moj domaćin, pomirljiv i još uvek u obavezi da pomogne svoju grupu da postane više zasnovana na moći načela, otpratio me je iz direktorskih odaja do prizemlja upravne zgrade, gde smo se zadržali i prodiskutovali događaje toga dana. Zapazio sam kroz staklena vrata na ulazu da oko dva tuceta lepo obučenih direktora stoji na svežem povetarcu van zgrade i puše. "Da li je to klub?" raspitivao sam se. "Ne", bio je odgovor. "Upravo smo usvojili politiku nepušenja u glavnoj zgradi i malo je nezgodno za neke

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

207

zaposlene." Setio sam se da sam osetio miris duvana u sali za sastanke na petnaestom spratu njihove divne zgrade - osetljiv sam na takve stvari jer su moj glas i moje grlo, kao profesionalnog govornika, moji instrumenti, i pažljiv sam da ih zaštitim. Spomenuo sam pušenje koje sam uočio. "Ah to - to je dolazilo iz sobe generalnog direktora. Politika nepušenja važi za sve osim za njega." Da li vi pušite ili ne je vaša stvar i možda vašeg doktora. Ali nisam mogao a da se ne pitam koliko bi moćniji generalni direktor mogao da bude da su oni koji rade za njega videli da on podržava, a ne izbegava, politiku, praksu i načela koja važe za sve druge. Postoji neposredna povezanost između moći vođe i njegove lične težnje ka ispravnosti. ' Cilj ovde je da se eliminiše razlika između naše priče i naših akcija, između naše vere i naših dela. Lovci na talente često citiraju nedostatak integriteta kao prepreku suviše veliku da bi bila savladana kada se traži potencijalni direktor za nove zadatke. "Nedostatak integriteta je često završni udarac za kandidate koji su inače veoma snažni," izvestio je Hol Džonson (Hal Johnson), potpredsednik Korn-Ferrv poznate kompanije za pronalaženje i zapošljavanje direktora.

Usaglašavanje reci, osećanja, misli i akcija Kada usaglasite vaše reci, osećanja, misli i akcije, bez dvoličnosti, vi ispoljavate integritet. Da parafraziramo Roberta Luisa Stivensona - čovek i žena od integriteta ne mogu da budu zbunjeni ili zaplašeni; oni idu dalje u sreći ili nesreći svojom sopstvenom brzinom, kao sat za vreme nepogode. Gandi je bio jedan od najvećih primera integriteta koje je ovaj vek video. Bio sam inspirisan onim što sam naučio o njegovom životu, a posebno sam bio poučen o integritetu iz izveštaja o tome kako je živeo. U pokušaju da zaustave Gandija i njegov pokret za slobodu, Britanska vlada je zatvorila indijskog vodu. To im se, međutim, osvetilo, jer je Gandi time predstavljen kao mučenik i njegovi stavovi su se dalje širili. Provalili su u Indiju, primenjujući strože zakone protiv domorodaca, ali je podrška Gandijevoj misiji ostala nezadrživa. Konačno gaje Britanska vlada pozvala da dođe

208

MOĆ PRINCIPA

u Englesku i da prisustvuje Konferenciji za okruglim stolom, i da možda govori u Donjem domu parlamenta. Kada je Gandi stigao do velikog hola gde je istorijski sastanak trebalo da se održi, bezbroj znatiželjnih reportera, željnih da zabeleže pogled čuvenog vode, okupio se, da se susretne sa čovekom. Ono što su videli iznenadilo ih je. Pretpostavljali su da će on biti harizmatičan, upečatljiv, i moćan, ali umesto toga izgledao je mali i slab. Bio je obučen u jednostavne haljine svog naroda. Štampa se pitala glasno o izvoru njegove moći. Nije imao politički položaj, nije imao veliko bogatstvo. Možda je bio mag reci. Čekali su da čuju šta ima da kaže. Gandi je došao do prednjeg dela hola i prišao je podijumu. Stao je iza podijuma i počeo svoje izlaganje članovima Parlamenta. Govorio je o bogatstvu svog velikog srca, opisujući neprilike indijskog naroda. Objasnio je zla britanske vladavine i potrebu za domaćom vladom u Indiji. Tom cilju je posvetio svoj život. Pozvao je na blag ali odvažan način Englesku da napusti Indiju. Neki u publici su bili opravdano dirnuti. Na ljudskom nivou, počeli su da povezuju stvari. Kako bi to izgledalo da nema slobode? Gandi se nije zadržavao na bolu i rugobi ropstva svojih sunarodnika, jer je imao viziju koja je vodila iz toga. Počeo je da opisuje sliku mogućnosti, panoramu mogućnosti za ljude Indije. Govorio je dvadeset minuta, trideset minuta, četrdeset minuta, jedan sat. U jednom trenutku izlaganja neko je počeo da aplaudira, a onda nervozno zastao. Gandi se nije dao omesti - on nije govorio za njihov aplauz. Gandi je nastavio da govori skoro dva sata. Do trenutka kada je završio, došlo je do promene u sali. To su bili ljudi koji su ga zatvorili. To su bili ljudi koji su doneli nove zakone da potčine i uguše njegov narod. A ipak, kao jedno telo, ćela sala se podigla na noge i ovacijama odala počast ovom čoveku. To je trajalo više minuta. Neki od britanskih političara su čak tapkali nogama. U međuvremenu štampa je sve gledala u neverici. Pitali su se kako je bilo moguće da njihovi zvaničnici prihvate svog pretpostavljenog protivnika. Mnogi u publici potrčali su ka prednjem delu hola da budu blizu ovog čoveka od koga su toliko čuli. Reporteri su bili iznervirani jer nisu mogli da priđu Gandiju da ga intervjuišu.

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

209

Onda su zapazili Gandijevog sekretara Mahadev Desaia, i brzo mu se približili. Pitali su da li bi on mogao da odgovori na pitanja dok Gandi bude raspoloživ. On se složio, i oni su krenuli sa pitanjima kao što su, "Kakav je Gandi kad nije na čelu? Da lije uvek bio takav? Koliko ga dugo poznajete?" Onda je neko rekao: "Nisam mogao a da ne zapazim daje stajao dva sata iza podijuma opčinjavajući ove političare a nije imao nikakve beleške. Sve vreme dok je govorio, ni zabeleške. Kako on to postiže? Očekujući da će sekretar otkriti tajnu govorničku veštinu, bili su iznenađeni kad je rekao: "Vi ne razumete. Vi ne razumete Gandija. Vidite, ono što misli je ono što oseća. Ono što oseća je ono što kaže. A ono što kaže je ono što čini. Šta Gandi misli, šta oseća, šta kaže, i šta radi su jedno te isto. Njemu nisu potrebne beleške. Vi i ja razmišljamo o stvarima koje su ponekad različite od onoga što osećamo. Šta kažemo zavisi od toga ko sluša. Šta činimo zavisi od toga ko gosmatra. Tako nije sa njim. Njemu nisu potrebne beleške." ' Kada sam prvi put čitao sekretarov izveštaj, postalo mi je jasno: ove reci mogu da budu operativna definicija integriteta. To što misli, šta oseća, šta kaže i šta čini - to je sve istovetno. Postoji saglasnost u njegovom življenju. Postoji moć u njegovom životu. Integritet znači više nego saglasnost reci i dela. Sadrži činjenje u skladu sa recima, ali takođe znači da su delo i govor u skladu sa vrednostima koje predstavljaju najbolji način koji znamo da živimo i da budemo.

Ja nisam Gandi Koristim mnoge beleške kada držim predavanja ili kada govorim. U stvari, kao dete majka me je jednom uhvatila u laži i posavetovala: "Ako uvek budeš govorio istinu, nećeš morati da pamtiš šta si rekao." Mudar savet za sve nas. Ja nisam Gandi. Ali težim istini, kao i on, sa težnjom da joj svaki dan budem bliži. Gandijeva majka, kao i moja, posavetovala gaje. Na primer, učila gaje daje pogrešno jesti meso, pošto to zahteva oduzimanje tuđeg života. I tako se mladi Gandi zavetovao majci da ostane vegetarijanac celog svog života. Mnogo godina nakon što mu je 14 Moć principa

.

210

MOC PRINCIPA

majka umrla, i sam Gandi je bio veoma bolestan i život mu je bio u opasnosti. Njegov lekar je pokušao da ga ubedi da popije malo goveđe čorbe da bi mu spasao život, ali Gandi je ostao odlučan. Rekao im je: "Čak i kad je život u pitanju ne smemo da uradimo neke stvari. Postoji samo jedan put koji je za mene moguć, da umrem ali nikada da ne prekršim zakletvu." Treća anegdota o Gandiju može da bude instruktivna. Jedna majka mu je dovela svoje dete, tražeći od njega da kaže dečaku da ne jede šećer, jer to nije bilo dobro za njegovu dijetu ili za njegove zube. Gandi je odgovorio: "Ne mogu to da mu kažem. Ali možete da ga dovedete za mesec dana." Majka je bila ljuta što ju je Gandi tako ispratio. Doputovala je izdaleka, i očekivala je da joj veliki vođa pomogne u roditeljstvu. Nije joj bilo druge, već je otišla. Četiri nedelje docnije se vratila, nesigurna šta da očekuje. Veliki Gandi je uzeo male dečakove ruke u svoje, kleknuo ispred njega, i nežno upozorio: "Ne jedi šećer, moje dete. To nije dobro za tebe." Onda ga je prigrlio i vratio majci. Majka, zahvalna ali zbunjena, pitala je: "Zašto niste to rekli pre mesec dana? "Pa", rekao je Gandi, "pre mesec dana, ja sam još jeo šećer." Kolika je moć primera! Ovakva vrsta integriteta je retka. Ona je moćna. Pjer Kornej (Pierre Corneille) u svom pozorišnom komadu Horacije, ostavio nam je izazovnu misao: "U svojim rukama imamo moć da okončamo svoj jad; onaj koji je spreman da umre može da prkosi bilo kojoj nevolji." Nekima je čudno da ima ljudi koji su spremni da žrtvuju život za nešto u šta veruju, pre nego da se toga odreknu ili izdaju svoja najdublja uverenja. "Veću ljubav čovek nema od polaganja života za prijatelje." ^ "Zamislite šta bi to značilo u svetu kada bi svi današnji lideri nacija posedovali takvu vrstu ispravnosti. Šta bi značilo kada bi mogli da se oslonimo na njihovu reč u bilo kojoj situaciji? Kada bi poverenje i pouzdanje bili osnova svake veze? U čestitosti, Gandi je postigao savršenstvo. Svako je znao da je on apsolutno pošten, da mu se može verovati, i da su njegovi motivi ispravni. Kada bi Gandi nešto rekao, svi su znali da upravo tako i misli. Milioni su verovali Gandiju; milioni su učili od njega; mnogi su sebe ubrajali u njegove sledbenike. Čudno je ipak daje malo njih

KAKO POŠTOVATI DESET PRINCIPA MOĆI

211

pokušalo da uradi to stoje on uradio. Gandijeva veličina se sastoji u činjenju onoga što bi svako mogao ali ne čini."

Samoprovera 1. Reci koje treba uputiti sebi radi provere integriteta: Da li je ono što mislim, osećam, kažem i činim povezano? Da li se ono što govorim slaže sa onim što činim? Da li su moje reci i dela, osećanja i misli sada u saglasnosti? Da li su moje namere i akcije povezane? Da li imam osećaj potpunosti i celovitosti? Šta motiviše moja osećanja u ovom trenutku? Da li osećam da vladam situacijom ili sam priklješten? 2. Reci koje treba uputiti njima da se iskaže ispravnost: Da li mi verujete? Da li imate poverenja u mene? Da li verujete da možete da se pouzdate u to što govorim? Da li osećate da se moje reci i dela slažu? Da li ste mogli da računate na mene?

ŠTA SMO POSTIGLI - DA LI JE VREDNO NAPORA? U ovoj glavi sam se stalno oslanjao na Gandija. Nije da nema i drugih primera. Niti sam ja Gandijev poklonik. Jednostavno pokušavam da nađem ono stoje on našao. Na istom sam putovanju. Neko je prišao Gandiju u njegovim poznim godinama i otvoreno jadikovao da bi bilo divno kada bi mogao da bude kao Gandi i čini to stoje on činio, ali... nije kao Gandi, nije veliki, nije mistični ili duhovni ili religiozni vođa. Gandijev odgovor je poučan. Gandi nije hteo da ga obeležavaju ili procenjuju. Ovo su njegove reci sa mojim komentarom koji je dodat u kurzivu. 14*

■■■■'■■''.

\

. .

■

'

212

MOC PRINCIPA

"Tvrdim da nisam ništa više od prosečnog čoveka. Verujem da imam manje nego prosečne sposobnosti. Nisam vizionar. Borim se kao i vi. Tvrdim da sam praktični idealist. Sta to znači? To znači da mi je jedno stopalo čvrsto na tlu ali telim nečemu boljem. Kao što je Robert Brauning (Robert Browning) rekao, čovekova težnja treba da prevazilazi njegov domašaj, ili čemu nebesa? Niti dajem poseban značaj onome što sam postigao vrednim istraživanjem. Ako išta znate o njegovom životu sigurno je da nije tek tako jednom samo rekao: "Mislim da ču preskočiti nekoliko obeda i promeniti svet." Vežbao je, godinama se disciplinovao, i kada je zakoračio u žestoku borbu civilne neposlušnosti zbog oslobađanja Indije, znao je šta može. Znao je za staje spreman. Mudar čovekje zapazio, "Ne mogu ti reći da ću da budem tvoj sluga dok ne budem mogao da kažem da sam svoj sopstveni gospodar." A on, koliko to čovek može, je bio svoj gospodar. Nezavisnost prethodi međuzavisnosti. Nezavisnost je ostvarenje, međuzavisnost je izbor koji mogu da izvrše nezavisni ljudi. Onda nam je uputio izazov: Nemam ni trunke sumnje da bilo koji čovek ili žena mogu da postignu isto što i ja ako, ako - staje ako? ako on ili ona učine isti napor i odgaje istu nadu i istu vezu."" I staje onda izazov za vas i za mene? Da li smo spremni na tu cenu? Da li smo spremni da odgojimo istu nadu? Istu veru? U kakvim međusobnim odnosima je vredno platiti tu cenu? Možete očekivati da ostvarite značajne, uznemirujuće rezultate ako počnete da primenjujete moć principa: - bićete pažljiviji u zahtevima od drugih, : - bićete sa više samopouzdanja kada nešto tražite od drugih, - razvij aćete se u sposobnosti da utičete na druge, - shvatićete odnos između moći načela, uticaja i vodstva, - imaćete stalnog uticaja na druge bez prisile, - imaćete spokojniju dušu, - postaćete mudriji i efektivniji kao roditelj, prodavač, prijatelj, učitelj i vođa. U sledećem poglavlju ispitaćemo kako možemo da umnožimo moć principa u svom životu i životima drugih do kojih nam je stalo - na koje želimo da utičemo.

8. GLAVA

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA Razum nam omogućava da istinu upoznamo samo delimično, ali ne može nikad da nam pruži istinu. Ne možemo poznavati nijedan princip kojeg se ne držimo. Rodni Tarner, pedagog ; Moć principa ostvarujemo kada ljudi veruju da smo časni. Kada nas drugi poštuju, imaće u nas poverenja i ceniće nas. Mi ćemo ih inspirisati. Duboko će verovati u ciljeve koje ističemo i želeće dobrovoljno i svesrdno da nas slede. Da li ste iskusili takvu vrstu moći kao vođa? Kao sledbenik? Da li ste slušali ili bili pod uticajem nekoga prvenstveno zbog toga što ga poštujete i cenite? Principi moći razmatrana u 7. poglavlju izvor su moći principa. U onoj meri u kojoj su ovi principi deo našeg života, imaćemo trajnu moć i uticaj na ljude do kojih nam je najviše stalo.

ii4

MOĆ PRINCIPA

NEKO SPOSOBAN I VREDAN Pre mnogo godina čuo sam priču o čoveku koji je od svog oca naučio, osnovnu lekciju o moći principa. Dečak je živeo na malom porodičnom imanju gde su on i njegov otac, kad za to dođe vreme, teglili šećernu repu kolima koja su vukla četiri konja. Dečakov posao je bio da pridržava uzde dok se kola natovaraju. Ali kada bi teret postao teži, njegov otac bi preuzeo, jer bi konji mogli više da povuku kad bi on držao uzde. Ovi konji su naučili da imaju poverenje kada neko sposoban i vredan njihovog poverenja drži uzde. Izgledalo je da znaju da otac neće od njih tražiti da učine nešto nemoguće ili nerazumno. Izgledalo je kao da su znali da on hvata njihove mogućnosti. Kada bi otac držao uzde, konji bi se najbolje osećali. Bili su ujedinjeni. Njihovo naprezanje je bilo koordinirano. Radili su zajedno. Njihova živost je bila na vrhuncu. Naučili su, vremenom, da kada drži uzde, otac radi u njihovom najboljem interesu. Da li se radi o ljudima ili konjima, lakoća sa kojom se teret pokreće u velikoj meri zavisi od onog ko drži uzde, i kako ih drži. Umešni vođa zna kako da opšti sa timom svojim stilom, glasom i manirima. Pored toga, on nemo komunicira u šta veruje i kako živi. I sposobnost i karakter su očigledni. Kao rezultat, on omogućava drugima da lako ispune zadatak. Pod njegovim vodstvom, članovi tima mogu da koordiniraju i objedinjuju svoje napore.

ZAJEDNO SMO BOLJI OD SVAKOG POJEDINAČNO Ova moć principa se izražava na isti način bez obzira da lije scena radno mesto ili kuća. Članovi grupe su ispirisani sposobnošću, pravednošću, i namerom vođe koji se rukovodi principima. Organizacija, tim, porodica ili susedstvo postaje snažnije nego stoje ranije bila; a ukupna snaga je veća od kombinovane snage pojedinih članova.

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

215

Značajni rezultati mogu se postići kada ljudi rade zajedno pod rukovodstvom takve vrste voda. Kao što je Rej Krok (Ray Kroc), vizionar i legendarni osnivač McDonalda, često govorio "Zajedno smo bolji od svakog pojedinačno." Ali razlika je dramatična između grupe koja radi sinergijski, kreativno i sa povećanom sposobnošću i druge grupe pojedinaca koji samo gledaju svoje interese. Korišćenjem moći principa, verovatnost da će se desiti čudo umnožava se mnogo puta. U priči o šećernoj repi, sin je naučio, na vreme, da čini ono stoje i njegov otac činio. Kako je dečakovo iskustvo raslo i njegovo rasuđivanje se poboljšavalo, konji su prihvatali i oslanjali se na njegovo umeće. Na kraju su bili u stanju da poboljšaju svoje rezultate tako da su radili za dečaka kao daje otac sam držao uzde. Modeliranjem, snagom primera, pažljivim poučavanjem, priinenom i obazrivim preuzimanjen rizika, sinje postepeno zadobio moć svoga oca.

ČINIOCI KOJI UTIČU NA MOC PRINCIPA Mi odgajamo i povećavamo našu moć principa na isti način. Identifikovao sam pet kritičnih činilaca koji konzistentno pomažu onima koji razvijaju svoju sposobnost da utiču na druge korišćeiijcin moći principa. U ovom poglavlju razmatraću ovih pet činilaca koji predvidljivo utiču na vašu moć. Svaki činilac odnosi SL- na pitanje koje može da bude važno za osobu na koju želite da uličete. Zamislite one na koje želite da utičete, i saslušajte njihove glasove kada sebi postavite ova pitanja: Gde idete? Vizija Da li ćete sa mnom? Rizik Možete li da budete časni? Sposobnost Da li ste bili časni sa mnom? Istorijat Zašto bih vas slušao? Verodostojnost

216

MOG PRINCIPA

GDE IDETE? VIZIJA Lekcije od farmera Dobio sam ličnu lekciju o viziji jednog leta pre mnogo godina. Kada sam imao oko dvadeset godina, proveo sam neko vreme u Kanzasu. Odrastao sam u Južnoj Kaliforniji kao gradsko dete, pa je život na selu koji sam video u Kanzasu za mene bio očaravajući. Jednog dana smo drugar i ja sedeli u kolima pored puta. Opazili smo farmera kako ore na polju, stalno se krećući napred i nazad, dok je oblikovao ćelo polje sa pravilnim brazdama sveže izvrnute zemlje. Dok sam gledao kako vozi traktor po polju, razmišljao sam kako je rad na polju postao lak. Rekao sam prijatelju: "Hej, on se sredio. Sve što treba da uradi je da sedi tamo u velikoj kabini, koja je verovatno sa rashladom, da sluša kantri muziku, i upravlja." Farmer se zaustavio na malom rastojanju od mesta gde smo parkirali. Predstavili smo se i ukazali na razliku između Kanzasa i Kalifornije. Odlučio sam da mu izložim svoja razmišljanja. Zapamtite, imao sam dvadeset godina. Bio sam dve godine na studijama i mislio da znam staje život. Rekao sam: "Sigurno je lako biti danas farmer, zar ne?" Gledao sam kako je farmer pocrveneo od ljutnje. Par čvorugavih ruku ispružilo se kroz prozor i bio sam siguran da će me zadaviti. Ali bile su to njegove reci, ne ruke, na koje sam obratio pažnju kada me je pustio iz zagrljaja i počeo da se ceri. "Imaš li ti pojma kako je danas sa federalnim premijama? Da li znaš kako izgleda takmičenje sa svim velikim farmerima i sa finansiranjem koje moramo da obezbedimo? O tome nisam ništa znao. Nastavio je sa žestinom, ilustrujući tucetom razloga zašto ne znam o čemu govorim. Iskreno ražalošćen što sam ga uvredio, prekinuo sam njegov govor. "Stvarno, gospodine, nisam hteo da budem grub, ali sedeli smo ovde izvesno vreme i sve što smo videli je da vozite napred i nazad."

KAKO POVEĆAT! MOĆ PRINCIPA

217

Farmer je zatresao glavom i upiljio se u mene čudno. "U redu, sinko, da li si ikada vozio traktor?" Nisam, ali na taj izazov odgovorio sam više srcem nego glavom. "Ne, ali staje tu teško? Bio sam na autoputevima Kalifornije. Mislim da mogu da vozim traktor." Shvatajući kakvu sam sebi zamku postavio, farmer se iscerio i rekao: "Dođi ovamo, sinko." Izašao sam iz kola. Bio sam viši od farmera skoro pola metra. Dok sam buljio u traktor i plug iza njega, pitao sam: "Da se popnem? Odgovorio je: "Budi moj gost." Popeo sam se u kabinu; bila je prepuna ručica i prekidača uz drečavu kantri muziku. Farmer mi je pokazao kako da pokrenem motor, kako da menjam brzine, a onda je sišao. Rekao je: "Dobro, sada bih hteo da pređeš polje. Kada dođeš na drugu stranu, videćeš ogradu. Okreni se tamo i vrati. Tvoj prijatelj i ja ćemo te ovde čekati." "To ne može da bude suviše teško", mislio sam. Pokrenuo sam motor, i okrenuo se da pogledam preko ramena. Farmer i moj prijatelj su ostali. Bacio sam pogled dole i zapazio da je desna zadnja guma bila skoro u brazdi koju je farmer upravo iskopao. Mislio sam, "Dobro, u tome je stvar. Treba da držim točak neposredno uz brazdu i tako ću orati upravo kao stoje to on radio." Stavio sam traktor u brzinu. Kako sam to učinio, traktor je naglo krenuo i zabacio me. Nije me na to upozorio! Pogledao sam na gumu i zapazio da počinje da vijuga pravo u brazdu. Zgrabio sam snažno volan da to ispravim, ali, zaboravljajući koliko su mali prednji točkovi, preterao sam i okrenuo se skoro 90 stepeni od cilja. Brzo sam povukao volan na drugu stranu i zadahtao dok sam orao upravo kroz uredno poravnate brazde koje je farmer upravo zaorao. Bez obzira koji pravac bi traktor uzeo, držao sam oko na desnom zadnjem točku. Pretpostavljao sam da kada bih samo mogao da podesim taj točak sa njegovom brazdom sve bi bilo dobro. Međutim, brzo sam izgubio sigurnost, kada sam pogledao iza traktora i video posledice moje rabote na polju. Izgledalo je kao da je velika zmija krivudala po sveže pooranom zemljištu. Okrenuo sam se i bio zgranut. Na ne više od tri metra ispred mene bila je ograda na kraju njegovog imanja. Znao sam da nema načina da skrenem mašinu a

218

MOC PRINCIPA

da ne napravim štetu traktoru ili sebi. U panici, zurio sam kroz znoj koji je kapao sa čela, isprsio se, i u jednom, slavnom trenutku kukavičluka, isključio mašinu. Kako se mašina ugasila, talas olakšanja prostrujao je mojim telom - preživeo sam. Međutim, moje oduševljenje je bilo kratkotrajno, kad sam čuo farmera kako urla od smeha iz daljine. Nisam mogao da se pomerim. Bio sam zaladen u mestu. Farmer je prešao preko polja, s palčevima za prslukom, očaran mojim jadnim ostvarenjem. "Imaš problema, sinko?", likovao je. "Dobro, zaslužujem", priznao sam. Još nespreman da mi olakša, otvorio je vrata kabine i trijumfalno me obavestio, "Moj devetogodišnji sin vozi ovaj traktor." Unižen, izvinio sam se najbolje što sam mogao. "Stvarno sam napravio zbrku. Loše se osećam, žao mije. Izgleda da mi se dobro vratilo." Sa glasom koji je nagoveštavao strpljiv oproštaj odgovorio je: "Da, bilo je tako. Napravio si veliku grešku." "Mislim da sam napravio mnogo grešaka," promrmljao sam. Ono što je sledeće rekao iznenadilo me je. "Ne, napravio si jednu grešku." "Da, ušao sam u traktor", mislio sam. Zastao je dok nam se nisu susreli pogledi. "Tvoja greška je bila, gledao si dole. Svaki dečak na farmi zna da ne možeš da gledaš dole i oreš pravo." "Alija sam mislio da ću moći da izravnam točak sa brazdom", konačno sam pokušao da objasnim. Njegov odgovor je bio strog, a ipak ljubazan. "To ne možeš. Treba da uočiš neko mesto u daljini i da ga držiš na oku sve vreme. To će te povući ravno u onom pravcu kojim hoćeš da ideš." Bio je to biser mudrosti. Nisam ga u potpunosti cenio u to vreme, ali to što mije rekao primenjivo je na mnogo više stvari od obrade zemlje. To što je on definisao bila je suština posedovanja vizije.

Pravac kojim hoćete da idete Da li postoji nešto čemu je vredno težiti, nešto što vas vuče u pravcu u kome želite da idete? Ispričao sam ovu priču nedavno

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA

219

i neko mi je prišao za vreme odmora i rekao: "Morao sam da se smejem vašoj priči. Odrastao sam na farmi i sigurno je to tako. Morate da gledate napred da bi ravno orali. Ne možete da gledate dole. Odrastajući, dobro mije uglavnom išlo, ali moji problemi su uvek nastajali ujesen. Orao bih zemljište, i dobro bi išlo dok neke guske ne bi preletele. Voleo sam da ih gledam kako lete u jatima i ustanovio sam da sam se uvek nagnuo u pravcu u kom sam gledao, tako da bih završio sa krivim brazdama, baš kao i vi." Razmišljao sam - kako je sve to tačno za sve nas. Zar svi ne težimo da se nagnemo u pravcu u kome gledamo? I tako nađemo ono što tražimo jer je to ono što vidimo. Težak zadatak je izbor pravca, odluka gde da se gleda i gde da se ide - staje vredno truda. Ako utvrdimo naš pravac u samom početku - ustanovimo našu viziju jasno - i zadržimo oko na tome, imamo mnogo bolji izgled da se nađemo tamo gde smo krenuli i postanemo to što smo hteli da budemo. Koja vizija pokreće vaše ponašanje? Koliko je ta vizija jasna? Jasnoća naše vizije može da odredi uticaj koji imamo na druge i njihovu spremnost da nas slede. To je tačno u porodici, gde deca gledaju na roditelje za definisanje životnih ciljeva i vrednosti. To je tačno i na radnom mestu, gde zaposleni gledaju na svoje vode za definisanje organizacionih standarda i očekivanja. Maks DePre (Max DePree) ukazuje daje prvi posao vođe da definiše stvarnost. To se sastoji ne samo od pravca u kome idemo, već i razloga zašto je vredno ići tamo.

Vizije i misije Popularnost izrade vizija u obliku stavova o misiji porasla je 1980-ih i onda se, kao većina menadžerskih bubica, smanjila. Suviše često poduhvat je bio organizovan na posebnom mestu, i sastojao se od posebne veštine kovanja reci. Ali proces je suštinski. I ;,l cktivni ljudi i uspešne organizacije u svim dobima imali su strast /a nečim što je mobilisalo i usmeravalo i davalo značaj njihovim životima. Staje vaša vizija? Staje veliko zašto vašeg života? Pre nego što drugi izaberu da vas slede, hteli bi da znaju gde vi idete.

220

MOC PRINCIPA

Naša vizija ne pokreće i vuće samo nas; ona može da pokrene i povuče i druge. Možemo da postavimo ciljeve koji su suviše veliki za nas tako da se celog života raspinjemo da ih ostvarimo. Vizija je ta koja daje energiju i strast smislu našeg života. Većina nas je veoma konkretna i promišljena kada biramo mesto godišnjeg odmora, novu kuću, smer na fakultetu, karijeru, poslovne prijatelje i supruge. Ali šta je uopšte središte naših života? Čari Garfild (Charles Garfield), olimpijski šampion, i trener sa vrhunskim rezultatima, ukazuje da su vrhunski rezultati uvek rezultat osećanja misije. Izvorna misija je ono što raspaljuje maštu i motiviše ljude na više nivoe ostvarenja u dužem vremenskom periodu. Svako može da se zagreje za nešto momentalno, ali šta se događa kada se šatori sklope i cirkus krene dalje? Mora da postoji vizija da osigura da obaveza ostaje. Ako su ljudi spremni da se obavežu, i da vas slede zbog vaše posvećenosti i vizije koju ste ocrtali, koliko ste dobar slikar? Koliko je realna panorama za vas? Koliko realnu možete da učinite vašu sliku, tako da vaši sledbenici imaju osećaj da je to vredno borbe ili žrtvovanja ili života? Koliko je jasna vaša vizija? Šta vi tražite? , , ■ , Mi težimo da nađemo ono što tražimo. Vidimo ono u šta gledamo. Treba da stvorimo nov način gledanja, napuštajući stari način gledanja. Ključno je na šta se usredsredimo. Iskusni brdski vozači bicikla znaju da kada ste na uskoj stazi, ako gledate na rasute stene, verovatno ćete na neku i naleteti. Ako se usredsredite na prostor između stena, nećete naleteti na stenu. Stene u vašem životu mogu da budu prepreke na koje nalećemo. U stvari, kao što je Džek Par (lack Paar) zapazio "Ceo život je kao niz prepreka, sa mnom kao glavnom preprekom." Prepreke su ono što vidimo kada odvratimo pogled od cilja. Tako pažljivo osmatramo, gledamo i vidimo. Usredsredimo se. U glavi držimo vredan cilj. Istraživački centar Kseroksa u Palo Altu, uglavnom zaslužan za viziju na osnovu koje su stvoreni moderni lični računari godinama je koristio slogan "Najbolji način da

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

221

predvidite budućnost je daje izumete." Duhovna realnost, vizija, dolazi na prvo mesto i određuje fizičku realnost.

Za šta ste spremni da umrete? Od davnina ljudi su bili spremni da daju svoje živote za svoju viziju. Dok se' vatra palila za lomaču na kojoj je devetnaestogodišnja francuska seljanka Jovanka Orleanka trebalo da bude spaljena živa, data joj je mogućnost da se oslobodi ukoliko porekne ono u staje verovala. U priči o njenoj hrabrosti u komadu Jovanka od Lorena (Joan of Loraine) Maksvel Anderson (Maxwerll Anderson) opisuje kako je izabrala vatru a ne slobodu ovim recima: "Sada znam. Svaki čovek daje svoj život za ono u šta veruje. Svaka žena daje svoj život za ono u šta veruje. Ponekad ljudi veruju u nešto malo ili ništa, no bez obzira oni se odriču svog života zbog toga. Jedan život je sve što imamo i mi ga živimo onako kako verujemo u život i onda je sve gotovo. Ali da odustanete od toga šta ste, da živite bez uverenja - to je mnogo strasnije od smrti - mnogo strasnije nego da umrete mladi." '

Za šta ste spremni da živite? Pre nekoliko godina bio sam pozvan na skup profesionalnih govornika gde je Art Linkleter (Art Linkletter), autor, privrednik, i legendarni domaćin i pionir televizijskih emisija koje se emituju uživo počastvovan za životno delo. Kako sam sedeo preko puta njega za vreme večere, impresionirala me je njegova priča o ćerki koja je umrla zbog droga i njegovog ličnog angažovanja nakon toga u kampanji protiv droga kasnih šezdesetih. Mada je bio ubedljiv kao govornik, i brzo postao deo malog kruga najboljih govornika koje su svi tražili na televiziji, osećao je da mu se energija brzo gubi. Njegov entuzijazam je nestajao. Imao je problema sa spavanjem. Osećao se očajno. Izgubio je svu energiju. Šta je bilo pogrešno, pitao se, nakon što je na lekarskom pregledu Utvrđeno daje medicinski zdrav?

222

MOC PRINCIPA

Onda jednog dana, dok je prešao preko bine da pozdravi skup od hiljadu roditelja koji gaje nadu i nervoznih tinejdžera, da ispriča po ko zna koji put srceparajuću priču o svojoj ćerki, postalo mu je jasno. Njegov život je izgubio snagu jer su svi njegovi napori usmereni protiv čega je bio. Bila je to negativna energija. To je postalo razorno i u njegovom sopstvenom životu. I najveće pitanje, u njegovoj dusi, je postalo: znam protiv čega sam - ali za šta sam? U tom blistavom sukobljavanju, njegova sopstvena duša je vapila za životom, za življenjem. Izmenio je govor te večeri i nikad ga više nije održao. Odlučio je da bude za nešto. Za dobrotu, za porodice, za poverenje i saradnju i razumevanje i službu i saosećanje i, da, za zdravo življenje. Sa kojim uverenjima vi živite? Za koju viziju vi živite? Koji je razlog ili svrha ili cilj vredan za vas. U krajnjem, dajemo život za nešto, ulažemo ili trošimo svoje sate i dane za nešto. Staje to? Vaša moć sa drugima povećaće se ako se poveća vaše posvećenje nečemu stoje van vas, ako postane jasnije i ako se pojača. Bio sam impresioniran misijom Fondacije Žiže svetlosti (Points of Light Foundation), nestranačkom, bezprofitnom organizacijom koja je osnovana 1990. Formirana kao rezultat inspiracije i izazova tadašnjeg predsednika Džorđa Buša, fondacija je inspirisala, informisala i poučila stotine drugih organizacija, da povezu svoje napore da "povezu Ameriku", da sakupe ljude, da ohrabre i podrže dobrovoljce na lokalnom nivou u rešavanju ozbiljnih društvenih problema naših dana. Kako je rastao broj dobrovoljaca u stotinama gradova, tako je rasla i vizija ove organizacije, od priznanja za vredne usluge na osnovnom nivou, do izgradnje međuzavisnih puteva za osposobljavanje sve više ljudi da čine više dobra. Dobri ljudi se privuku na dobre ideje, bez obzira da li potiču od fondacije ili pojedinca. Rezultat? U Los Anđelesu, Dan dijaloga je okupio stotine da razgovaraju o odnosima rasa. U Mičigenu, škola i kompanija su pomogli mladima da pronađu način da uče i rade. U Vasingtonu, oporavljeni provalnik se vratio u školu i dobio posao posredstvom organizacije koja povezuje predgrađa sa užim centrom. U Nju Džersiju, jedna kompanija je pokrenula program za dobrovoljce medu zaposlenima da pomognu kolegama da čitaju

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

223

i pišu. U Mejnu, lokalna zajednica je izgradila kuću za porodicu koja je ostala bez pokretne kuće. Spisak svakodnevno raste. Ovo se događa jer je neko posvećen nečemu, video daje to moguće, i snagom svoje vizije obezbedio podršku drugih koji su izabrali da ga slede jer to što su videli bilo je vredno napora.

Šta vidite kad otvorite oči? U Jakobu pekaru, Rabbi Noah ben Shea ukazuje na podesno poredenje: < "Dok je Jakob izlagao svoje priče s vremena na vreme bi zatvorio oči. Bilo je to kao da pamti šta da kaže, ne pretragom kroz pamćenje već pamteći staje video. Negde je imao savršenu sliku, i reci koje bi govorio bile su opis te vizije. "Šta vidiš kada zatvoriš oči, Jakobe?" pitala je mala devojčica. "Da, 'rekao je Jakob', jednom davno živeo je čovek koji je imao viziju i počeo je da je ostvaruje. Druga dvojica su videla da on ima viziju i počela su da ga slede. Posle izvesnog vremena, deca onih koji su sledili su pitala svoje roditelje da opišu šta su videli. Ali ono što su njihovi roditelji opisali izgledalo je kao zadnjica čoveka ispred njih". Kada su deca to čula, napustila su roditeljsku viziju, govoreći da nije vredna napora. Jakob se nagnuo ka devojčici koja je postavila pitanje. "Šta smo saznali iz ove priče?" Deca su ćutala. "Reći ću vam", kazao je Jakob. "Upoznajemo decu koja pobijaju ono što nikad nisu iskusili. Upoznajemo roditelje koji veruju u nešto što nikada nisu iskusili. I na osnovu toga, saznajemo da pitanje nije "Šta vidim kada zatvorim oči" već "Sta vidite kada otvorite oči?" '

224

MOĆ PRINCIPA

Šta vidite kada otvorite oči? ..■■.■;;: ■ ■ -1 ; Veliki italijanski vajar, slikar i arhitekta Mikelanđelo je smatrao daje vajar. Kako je napravio čoveka iz kamena? Naučio je da vidi gotov proizvod u sirovom materijalu. U svakom kamenom bloku vidim kip; Vidim ga jasno kao da stoji preda mnom; Oblikovan i savršen u stavu i akciji; Samo treba da uklonim grube zidove; Koji su zarobili divnu pojavu. Daje otkrijem očima drugih, onako kako ih moje vide.3) Helen Keler (Helen Keller) je zapazila, "Pre bih bila šlepa, nego da nemam viziju." Oni koji mogu da "vide" na vizionarski način mogu uveliko da utiču na druge.

Realne vizije realnih ljudi Dobri ljudi su privučeni velikim idejama; kapital nade svoje mesto tamo gde se entuzijazam i mogućnosti udruže. Kojim putem biste vi hteli da idete? Avanture u životu nisu ograničene na daleka mesta. Želeo bih da vam postavim dva važna pitanja koja mogu da budu ključ koji će pomoći da se oslobodi vaša vizija. Prvo, da ne morate da radite da biste preživeli, čemu biste posvetili vaš život? Drugo, kada biste znali da ne možete uspeti, šta biste uradili sa svojim životom? Ako niste sigurni u svoju viziju, vaši odgovori na ova pitanja mogli bi da vam pomognu da je definišete. Oni predstavljaju vašu najveću nadu i najiskreniju želju. Da imate vremena i da se ne plašite, Šta biste uradili? Šta biste mogli da uradite? Morate imati san ako nemate san kako mislite da vam se san ostvari?

Krvava Meri, Južni Pacific, hor "Srećni govor"

;

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

225

Izvor zanosnih vizija Biblijska poslovica savetuje "Gde nema vizije, ljudi propadaju." ' Šta nas vodi ka pronalaženju ili otkriću vizije koja nas goni, koja nas podiže ujutru? Staje to što nas gura i kada smo suočeni sa teškoćama? Da li postoji nešto što bi vas nateralo da se žrtvujete, da odustanete od nečega što hoćete jer želite nešto više? Ima li nečega stoje vredno toga u vašem životu? Odakle dolazi vizija? Nemam potpun odgovor, ali proces stvaranja vizije izgleda da ima bar četiri komponente: kriza, informacije, sposobnost srećnih otkrivanja slučajem, i intuicija. Ako, usred prirodnog izazova ili pokušaja možete da se potpuno posvetite problemu, da budete otvoreni ka ranije nepredviđenim mogućnostima, i naučite da slušate bitno, usmerenje, svrha i vizija mogu da se stvore. Dozvolite da opišem svaki od ovih elemenata i ilustrujem kako se prožimaju.

Kriza mobiliše i razjašnjava Finansijske nevolje mogu da nas izbace iz zone ugodnosti i motivišu nas da tražimo rešenje. Za neke je podsticaj gubitak posla, za druge gubitak voljene osobe. Bez obzira kakva je kriza, ona služi kao poziv na buđenje. Nagoni nas da ispitamo šta radimo, zašto to radimo, i kako mislimo da nastavimo. Prinuđeni smo da otvorimo oči i, bez treptanja, zurimo u lice naše tekuće, stvarne situacije. Kriza stvara energiju koja nam je potrebna da ispitamo status kvo i da se pokrenemo. Sa spoljnim činiocima u pometnji u današnjem svetu, sa organizacijama koje se smanjuju i povezuju i daju poslove drugima i transformišu se, sa tehnologijom koja se burno razvija i potrebama za znanjem koje se preko noći javlja i nestaje, mnogi ljudi su u krizi. Neke su finansijske, neke emocionalne, neke stručne, a neke prvenstveno lične. Nedavni podaci ukazuju daje većina ljudi koja je promenila posao, ili je reorganizovana, srećnija docnije, 15 Moć principa

,

226

MOC PRINCIPA

mada ne i u početku. Čak i kada manje zarađuju, u krajnjem kažu da su srećniji. ' Krize u našem životu mogu da budu novi počeci. Ali moramo da budemo spremni da izađemo iz zone udobnosti, ili da budemo gurnuti iz naših zona udobnosti pre nego što obično počnemo da tražimo nova rešenja. Ponekad su naši odgovori kao u priči o malom dečaku koji nije nikada govorio. Dečaka su pregledali najbolji doktori ali nije otkriven nijedan medicinski problem. Roditelji su živeli sa tim problemom dok jednog jutra, dok je porodica doručkovala, dečak nije pogledao roditelje i mirno rekao, "Jaja su se ohladila." Njegovi roditelji su bili zabezeknuti. "Šta si rekao?" Ponovio je, "Jaja su se ohladila." Oboje su poskočili. "Možeš da govoriš - to je čudo! Kada si počeo da govoriš?" "Oh, pa uvek sam bio u stanju da govorim," odgovorio je dečak. "Ali do sada je sve bilo upravo kako treba!" Problemi i teškoće sa kojima se suočavamo mogu da budu jako korisni ako služe promeni naših paradigmi, buđenju, i dovedu do mobilizacije naših resursa i pokretanja u pravcu naših snova.

Udubljivanje u informacije - objašnjava

'

Drugi činilac koji doprinosi otkriću vizije je šta naučimo kada smo izbačeni iz zone udobnosti. Energija koja se oslobađa iz straha može se usmeriti ka radoznalosti dok kopamo da otkrijerno sve što možemo o problemu ili krizi sa kojom smo suočeni. Šta drugi znaju? Šta je već pokušano? Šta nije uspelo? Šta ne valja u sadašnjoj situaciji? Koji resursi su raspoloživi? Ko još radi na tom problemu? Šta bi moglo da bude urađeno da su resursi bili raspoloživi? Staje moguće? Proces ispitivanja nastavljamo udubljivanjem u podatke. Koja slična iskustva su drugi imali i kako su ih resili? Pretraga može da iskoristi tehničke mogućnosti Interneta, baza podataka, biblioteka, ili dijalogom koji je omogućen modernim računarskim mrežama. Mi ne tražimo neki odgovor u ovoj fazi, ili čak određen odgovor, osposobljavamo se da resimo problem, možda na nov način.

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

227

Sposobnost srećnih otkrivanja slučajem omogućava srećna iznenađenja Treći činilac za koji sam uočio da često doprinosi otkrivanju vizije jeste sposobnost srećnih otkrivanja slučajem. Mi hoćemo da znamo koje su nam opcije pre nego što izaberemo put, ali u samom procesu možemo da uspemo da stvorimo nove opcije. Lakše je identifikovati nove opcije ako verujemo da su nove alternative moguće, čak i ako, tada, ne znamo koje su. Dok razmatramo nove mogućnosti, moramo da budemo otvoreni za neočekivano. Rešenja koja nađemo mogu da ne budu ona o kojima smo i sanjali da su moguća. Za one koji deluju sa takvim pristupom kaže se da su iskusili sposobnost srećnih otkrivanja slučajem. Reč "serendipity" (sposobnost srećnih otkrivanja slučajem) ima arapsko poreklo ali se spominje u persijskoj bajci o tri princeze na koju je ukazao engleski autor Horas Valpol (Horace Walpole). U priči, tri princeze iz Serendipa su uvek dolazile do otkrića, srećom ili slučajem, dok su putovale tražeći nešto drugo. Ovi srećni nepredviđeni događaji su suština "serendipitv". Modernaprimena ove ideje jeste da se ova sposobnost da se učine srećna otkrića otkriva obično kod onih koji su skloni avanturi, bez obzira da li su njihove avanture geografske ili mentalne. Ako radimo, pokušavamo, tražimo, sa stanjem duha i spremnošću da odbacimo ono što imamo kada nađemo nešto bolje, pre ćemo uočiti ili otkriti našu viziju. Ako ne očuvamo otvorenost na putu, možemo da propustimo nešto što je vrednije, ili je bolje od onoga što smo u početku tražili. Ako tražimo nešto što još ne postoji, bar za nas, ne smemo da odustanemo suviše brzo. Psiholog Džoana Fild (Joanna Field) je objasnila svoje shvatanje ovog procesa kod sebe na sledeći način. "Na mom putu, počela sam da imam ideju. Ne kao sporo oblikovanje dostignuća koje će se poklopiti sa unapred stvorenom idejom svog života, već kao postepeno otkriće i rast svrhe koju ranije nisam poznavala." Ako smo spremni da ispustimo poznato i prigrlimo novo, i vidimo ono što je staro na nove načine, pre ćemo videti ono što drugi ne vide ili nisu još videli. A ono što vidimo novim očima, kada su 15* :.'. . ..■■ •

' ,' '

.

■

228

MOC PRINCIPA

širom otvorene, može da bude naša nova svrha življenja - naša vizija.

Inspiracija ili intuicija pali Na kraju, mora se izabrati. Zaključak mora da se donese ako vaše aktivnosti i akcije imaju fokus, ako se vaša strast obuzda i kanališe ka vrednom rezultatu. Kako se to čini? Jedan generalni direktor mi je rekao: "Kada se suočimo sa krizom, prikupim sve podatke koje mogu da sakupim; prikupim sve informacije koje mogu da prikupim a koje su u vezi sa problemom. Onda platim cenu, radeći svoj domaći zadatak, istražujući sve što mogu a ima veze sa spornim pitanjem. U isto vreme držim vrata otvorena za nove, nepredviđene opcije. Na kraju, sednem u kancelariju, potpuno sam, i odgurnem sve dokumente. Tada... ne znam kako da opišem drugačije nego kao da slušam bitno. I ako osetim treperenje u vratu, krećem. Ako ne osetim treperenje u vratu jednostavno ništa ne preduzimam. Ovaj pristup me je retko prevario." Ovo neodređeno, neprecizno, intuitivno osećanje je različito od logike, i izgleda da daje rezultate nakon što su se ispunile druge komponente - kriza, informacije, sposobnost srećnih otkrivanja slučajem. Ako samo sedite čekajući toplo, poučno osećanje, može se desiti da budete otpušteni ili da se ukočite. Ali kada ovi unutrašnji utisci dođu nakon istraživanja, razmišljanja, unutrašnjeg ispitivanja, i posvećenosti otvorenosti, mogu da budu moćno, strastveno, potvrđujuće iskustvo. Mnogi ljudi su opisali iskustvo sa intuicijom kao nešto što im je "dato" iz nekog spoljašnjeg, višeg izvora, izvora koji ih uzdiže i rasteže. Bez obzira da li to definišu kao duhovnost ili zdrav razum, oni veruju da izvor intuicije počiva van njihovog sopstvenog senzibiliteta i opažanja čulima. Većina je opisala to iskustvo kao snažno lično, kao da dolazi sa mesta van njih, možda od boga. Neki ukazuju daje ovo osećanje svesnosti sa njima od kada su bili deca. Opra Vinfri (Oprah Winfery) mi je opisala kako je osećala, čak i kao dete, da će učiniti nešto značajno jednog dana, mada nije imala pojma šta bi to moglo da bude. To rano osećanje ju je vodilo,

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

229

ohrabrivalo, inspirisalo i dalo joj samopouzdanje da se upusti u oblasti koje ne samo da su bile njoj nepoznate, već za koje nije bilo putne karte, modela, ni putokaza. Da li ste imali takvo iskustvo? Da li ste imali osećaj ili utisak u osami o svojoj svrsi, svojoj strasti, poslu svog života? Možda se nije javilo u jasnom obliku. Može da prolazi kroz cikluse stvaranja i sazrevanja, ali postaje sve jasnije i neodoljivije dok se krećete napred. Ponekad se ta inspiracija pojavi u snu, ili nakon nedelja i meseci dubokog razmišljanja i mentalne inkubacije, sa mislima koje ne možemo da odagnamo, već stalno prekidaju i zamenjuju druge, obične i rutinske. Ponekad inspiracija koja nam daje usmerenje i moć u našem životu dolazi usled pomoći druge osobe. Treneri i mentori, nastavnici i cenjeni prijatelji, roditelji i šefovi svi oni mogu da igraju ulogu u pomoći da ostvarimo jasniji pogled na naše mogućnosti. U završnoj analizi, vaša budućnost neće zavisiti od ekonomskih us lova ili spoljašnjih uticaja ili okolnosti na koje vi ne možete da utičete. Vaša budućnost će zavisiti od vaše svrhe u životu. Albert E. N. Gray, Zajednički imenitelj uspeha Vaša sveopšta svrha u 4j^ Možda nije potrebno da stvorite ili tražite krize da bi našli viziju krize nasJzgleda^same nalaze, ako smo duboko u životnim izazovima^^ali kada se dogode, prikupite sve informacije koje Imožete, budite otvoreni za ranije neočekivane mogućnosti, i prijemčivi zajnjrjnjc^jiLJJntmcjjuj^mnogim vidovima. Ako želite_ j iij razjasnite i razvijte svoju sopstvenu viziju.

DA LI IDETE SA MNOM? RIZIK Imati viziju znači početi od uverenja o tome šta je moguće i šta je vredno naše težnje. Ali mnogi koji mogu, da veruju u mogućnosti nemaju hrabrost da se pokrenu. Ayn Rand je zapazio

230

MOC PRINCIPA

da "tokom istorije, hrabri muškarci i žene su pošli novim putevima opremljeni jedino sopstvenom vizijom." Da li ste spremni da idete" novim putevima, a ne samo da o njima sanjate? Kao što je neko jednom rekao, "Mnogi imaju sposobnost da gledaju na događaje i trendove i opišu buduće stanje. Međutim, malo ih je spremno da preuzme rizik dejstvovanja sa tom vizijom osim ako je tekuće stanje loše. Potrebna je hrabrost da bi se izmenila ili promenila taktika kada se sve normalno odvija, na osnovu vaše vizije budućnosti. ' Imati hrabrost znači biti spreman da se preuzme rizik. Volter B. Vriston (Walter B. Wriston), bivši direktor Citibanke ijedan od najcenjenijih poslovnih ljudi našeg doba, pisao je o riziku u kontekstu uprave i privrede. ' Njegova zapažanja čine, u svetskim razmerama, mudro mesto sa koga vredi krenuti ka razumevanju potrebe i moći da se preuzme odgovarajući rizik. Razmislite o njegovim uverenjima koja su se formirala tokom života na osnovu uspešnog razvoja poslovanja i ljudi: 'Hgiajle_ria^sigiirno; ako je ikada postojao recept za stvaranje sumorne budućnosti, onda je trebalo daje to to." "Neizvesnost je prilika da se učini da svet postane bolje mesto." "Ako osmatramo svet oko nas, Amerikanci kao individualci traže rizik." 1 ' Moddstajjioj^r£l^j4a-4£--bKi^-j^eBadžmenta i pxe= duzetnistvaTTo^ahteva spremnost da se preuzme rizik." "Ako plate potiču od rada, renta od nekretnina, interes od štednje - odakle potiče profit?Jrofit potiče odjrizika." "Jedini način da se izbegne rizik je da skočimo u ruke sveznajuće državne uprave... Društvo koje obećava odsustvo rizika., može da bude u stanju da zaštiti život, ali neće biti slobode, i veoma malo težnje za srećom." JCo2iko_ste_daleko spremni da idete u potragu za srećom, dok održavate slobodu? Dva"potraga može zahtevati da napustimo

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA z

231

9Hy_ydobnasti, da sejadaljimood^^_dasade„Qsr^i3Jo^tijj.daljimo se *od bezbednosti i sigurnosti i uputimo se u pravcu naših snovau.Kao "stoseTieko našalio, cak ilčornjača napreduje samo kad isturi napred svoj vrat. Moramo da budemo spremni da preuzmemo rizik proračunat, promišljen, rizik ispunjen verom. Zaj/ećin.U-ria&,-ta4fi_ zastrašuj^ Tada smo u kolotecjnLjae pravimo^^tela^^e^jivla_amo p_ažjiju, nlTlzlizivlmć^^ "Sigimiiie je kadanismo na granicama_našeg znanja, našeg iskustva, ili našE vere. ~~~ ~~ , ■

Šta biste vi učinili... za njih? ? Jednom sam obučavao profesionalnog govornika koji je bio široko poznat. Objavio je knjigu koja se odlično prodavala, imao je više novca nego što je mogao da potroši, imao je mrežu sledbenika i klijenata širom zemlje - većina ljudi je mislila da on sve ima. Bilo je objavljenih članaka o njemu u vodećim novinama i nedeljnicima. Oblast njegove ekspertize bila je finansijska sigurnost. Ono od čega je živeo bilo je da ubedi velike grupe ljudi da promene način na koji troše novac, način na koji ulažu svoj novac, i način na koji gledaju na finansijsku sigurnost. Ljudi su ga poštovali i imali su u njega poverenje, ali je bilo teško za mnoge od njih da zamisle da i oni mogu da urade ono što je on uradio. Drugim recima, on je odavao kredibilitet (on je to učinio) ali nije uvek podsticao mogućnost (i vi možete to). I dok sam radio sa njim postalo je jasno da je on izgradio životni stil u kome će da se sve više i više udaljava od svog skromnog početka. Takode je postajao emocionalno izolovan i zabarikadiran od života i životnih stilova ljudi koji su dolazili da ga slušaju. Dok smo se okupljali pre nego stoje trebalo da održi značajan govor, pozvao sam ga. "Da li znate koliko je ovo zastrašujuće za neke ljude koji sede tamo u publici? Vi ste gore na bini i izgledate značajno, sa samopouzdanjem i znanjem i moći, okruženi svim ukrasima uspeha. Goy orile .imila Ate^^.^Jicadilisa-Siedstviina koj aste stvojili, ainjudijamojiole nemaju ta sredstva da hi sa njima

232

MOC PRINCIPA

jieštg predaizeIi_Vi kažete tako glatko, samo idite i uradite to i to i možete da postanete kao i ja - da li_vi osećatejtoJtojarjijiS£Ćajii?_ On me podsetio na svoj početak"! rekao mi da se, razume se, seća kako je to bilo u stara vremena, u mršavim godinama, teškim vremenima. Onda sam ga pitao: "Da li ste spremni da uradite jedan eksperiment? Planirate da večeras održite govor koji držite stalno; možete da ga održite i bez razmišljanja. Zašto ne bi održali drugačiji govor?" Bio je vidljivo prepadnut. Njegovo izlaganje je trebalo da počne za jedan čas. Odgovorio je, malo nervozno: "Dobro, mogu to da pokušam sledeći put kad budem izlagao u Atlanti." Rekao sam: "Ne. Mislio sam noćas. Za jedan sat..." On je ustuknuo. Da li vi znate šta sve mora da se uradi da bi se pripremilo izlaganje? Planiranje, pripreme, vežbe, doterivanje?" Njegovi gestovi i reci otkrivali su bol, napetost, strah, i nervozu. "Napravio bih budalu od sebe tamo gore, ne bih to mogao. "Počeo je da korača tamo amo preda mnom. Pitao sam: "Koliko vam je stalo da oni osete da ste usaglašeni i da možete da se uživite u ono što tražite od njih da učine? Vi radite na tom polju godinama - lako možete da govorite o ostvarenju finansijske sigurnosti. Pozivam vas da održite svoje predavanje na način na koji niste nikada govorili. Ostavite ovde svoj pripremljen govor i idite pravo u salu i govorite sa onim ljudima, pojedinačno, to što ćete govoriti docnije svima." Trebalo je da bude skoro hiljadu ljudi u sali koji su čekali na njegov govor. Nastavio sam: "Idite i govorite ja_njima^ojgdjrmčnoJ_pus-_ tanovite šta im je u srama. Steknite. uvid^Q_tome_|la-S.e..deš.ava u~ njiHovim~živ6tTma^basIs„aHa, A onda se popnite na binu i obratite iml?e7^Nel5iIfto~mogao da uradim", rekao je. Na um su mi došle , reci pesme, pesme koju sam čuo daje recitovao ranije publici. "Dođite

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

233

Nasmejao se. "Dobro; za njih, učiniću to. "I te večeri, on je otišao do "ruba." Verujem daje to bio najbolji, najmoćniji, najinformativniji i najinspirativniji govor koji je ikad održao. Bilo je autentičnosti i sile u njegovim recima i nastupu koji su izražavali njegovu spremnost da rizikuje. Ćelo veče je postalo značajno iskustvo učenja za tog čoveka, koji je bio dovoljno skroman da prihvati savet (poziv da "dođe do ruba") koji inače daje drugima. Verujem da je to iskustvo bilo prekretnica za njega i njegovu karijeru. Znam po informacijama koje smo dobijali da su njegov primer i predavanja uticala na hiljade ljudi, pored slušalaca koji su te večeri bili u sali.

Da li ste vi spremni da dođete do ruba? Ova vrsta preuzimanja rizika ne mora da bude ekstremna, borba na život i smrt koja je nepromišljena i nepotrebno grandiozna. Niti je to sa stegnutim pesnicama, odbrana života na ivici stanja emocionalne izbezumljenosti ili panike amaterskog nebojše. Ov_ojiijeja^axL2iika„U-koine.lejlg^ejDa^njajia s^be_^N.e_ radi se^sjirrwuj«iiza^u zafiteva ono što Suzan Jefers (Sušan Jeffers) naziva "osećati strah a ipak činiti.' ' Dr Jefers nudi praktičan savet za preuzimanje zdravog rizika sa uvidom da ćemo, dok god rastemo, stalno biti na nepoznatoj teritorijiJako da ćemo uvek preuzimati rizik, krećući SfjTod"neugodnosti iJaolajisled noviteta do mpci koju nosi sa sobom_ sposobnost. Spremnost da se preuzme rizik znači odustajanje od nečeg što je lakše zbog nečeg boljeg: to znači spremnost da se ide bez izvesnosti ka neizvesnom, ali verovatnom, uspehu. To znači da se razmatra i gubitak ako se ne preuzme rizik. To znači izračunavanje troškova rizikovanja i izračunavanje troškova ne rizikovanja. Piter Draker je sugerisao da ljudi koji ne rizikuju čine, u prošeku, dve velike greške godišnje. Dok ljudi koji rizikuju čine, u prošeku, takođe dve velike greške godišnje. Šta možete da izgubite ?JRizikovgti ™ači napraviti i/hori prihvatiti prirodneposledicetih izbora. To_znači_da se jasno izlpž' i prnr.p,r)j najgora stvar koja bi mogla

234

MOC PRINCIPA

može da znači odustajanje od bezbednosti poznate sadašnjosti, zbog skromne, strpljive vere u bolju budućnost. Ne radi se o tome da se zna, već o poverenju i veri kada ne možete unapred da znate potpuni rezultat. da ste spremni da sve to uradite i za nekog

Napredovanje od zavisnosti do međuzavisnosti Stiven R. Kovi (Stephen R. Covey) podučava o kontinuumu zrelosti, u kome napredujemo od zavisnosti preko nezavisnosti do krajnje međuzavisnosti u kvalitetu, ključnim odnosima u našem životu. -* U 5. pogjavlju pokazao sam kako smo veoma povredivi kada smo zavisni. Zeleo bih da tu ideju proširim.j^adaj>mo^visiii, i bukvalno rizikujemo. Naša sigurnost, naša sreća, naša dobrobit. iTarnlTaTzivot mogu~ga^ugu**u~ru¥ama nekog drugom Zavisnost"žnaci_yišoHHžIE^omislite na bebu koja plače, koja leži u kolevci, "čekajući nekog da je podrži, nahrani, promeni pelene, i uteši. To je veoma rizično. Neki ljudi nikada ne napuste to stanje. Celog života su u opasnosti jer postoji rizik. Kako se krećemo ka nezavisnosti u mislima i aktivnostima, u oseca5yim'a"T sposobnosti, umanjujemo rizik. Sve smo više samodovoljni. Rizici se povredeJVIožemo da brinemo o sebi. Imamo opcije. Imamo sred"stva. Nismo tako povredivi. Možemo da se zaštitimo dok se pripremamo za nepoznato. Možemo da se prilagodimo izmenjenim zahtevima i potrebama i prilikama. U meri u kojoj smo nezavisni, ne možemo lako da budemo napadnuti, savladani, ili iskorišćeni. Ne moramo imati neograničene resurse; ne moramo ni da budemo bogati; ali možemo sasvim dobro da živimo i sa onim što imamo. Neki ljudi postaju relativno nezavisni i tako ostaju na tom nivou u većem delu svog života. Sigurno je da želimo da naša deca postanu nezavisnija dok rastu i sazrevaju. U njima više uživamo ukoliko se razvija njihova sposobnost da za sebe same nešto učine. Nezavisnost je predvidiv, vredan, razložan cilj za one čiji su odnosi bili u osnovi zavisni.

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA

235

Postoji treći put. Postoji treći kvalitet odnosa koji je moguć. Kada počnemo da vrednujemo razlike u drugim ljudima, dok proširujemo naše razmišljanje tako da uključujemo a ne isključujemo druge ljude, kad razmišljamo u terminima "mi" umesto samo "ja", stvaraju se nove sinergijske alternative. Možemo da se pokrenemo iz stabilnog, predvidivog, i osiguranog komfora kompetentne odvojenosti ka novom stanju - međuzavisnosti. Međuzavisnost sugerira da izračunamo troškove,jmamo otvorene oči, znamo mogućnosti^zaj)ropast kao i za uspeh^i sa pjano_vere_ jp p^ pj_ ~~ Da li možemo da budemo povredeni od nekoga ko je naš partner u poslu, braku, ili drugarstvu? Apsolutno. Uvek_£ostoji„ mogućnostdaxejieko_da nas izneveri, ne pojavi se^osSvrna&,_.ode Wojim putejTi^ne^_ ^ 'oBavežu^ ili na neki razočaravajući način ne bude tamo gde ga "očekujemo. Naša očekivanja mogu da budu ne samo neispunjena već i razorena. Zašto_bi onda bili spremni da rizikjajemoj3od_Um uslovima? Jer'Je_jpol^idi}ahii^§v^^Y^^[^^IJ^i^~^^M ,. Ono što dobij amo p"ar5ierstvom,'~savez6m, ili d d i d jl gy, j p TiraKonTrnože da bude vredno mnogo više od potencijalnog gubitka. To znači da ćemo verovatno biti povredeni duž puta. Postoji fina nit po kojoj se ide između potencijalne veličine i potencijalne slabosti svojstvene svima nama dok gradimo odnose sa drugima. Možda je to razmišljanje na kome se zasniva biblijski savet za nas da budemo 'Ig?1 idri kqjQ zmija i ne vi™ ) biblijski lnhi " )

Naše oči moraju da budu otvorene. Jasno je da neke opcije mogu da budu moguće samo u međuzavisnom, rizičnom, snažnom odnosu.

Učite da se pouzdate - na njih i na sebe Spremnost da se rizikuje ne znači samo da ste vi vredni poverenja, već da i vi imate poverenja u druge. U suštini, nemoguće je ostvariti međuzavisnost ako ne možete da se pouzdate^. Moć zasnovana na principima zahle.va da imate poverenje. Ne moželenekoga da poštujete ako u njega nemate poverenjejpa se izabere

236

MOC PRINCIPA

put kada krajnji rezultat nije poznat, kada se put sastoji i od saradnje sa drugima, to je ta vrsta rizika. Za neke, spremnost da se rizikuje znači odlučiti da se pouzdate u bračnog druga koji je bio neveran. Za druge, to je iskustvo vere da ponovo možete da volite kada je vaša ljubav bila zloupotrebi)ena, obmanuta, proigrana, ili izneverena. Drugi opet smatraju da je najveći rizik verovanje u svoje sopstvene sposobnosti. Izdavač časopisa Parade Volter Anderson (Walter Anderson) ukazuje da ne postoji dobra formula za suočavanje sa rizikom. Ipak, on piše, "rizici koji su vredni preuzimanja su oni koji vode ka punom ispunjenju života. Povredivost vas može učiniti jačim. Izlažući sebe, dobijamo sigurnost koja je posledica prihvatanja nas onakvim kakvi smo stvarno. Pre svega drugog, svako mora da preuzme osnovni rizik - da bude iskren prema sebi." Šta nas sprečava da budemo iskreni prema sebi? Nekada je to strah, strah od najgoreg ili strah od najboljeg stoje, potencijalno, u nama. Ponekad, to je i nedostatak obaveštenja ili svesnosti. Mi jednostavno ne znamo staje moguće. Evo jedne izazovne perspektive: Naš najdublji strah rnjff.j/hjr»Moga_.štr^snip nepodesni Naš najdubljTstrahTjF"dal;mo mojžnLpjpkn granire~EJa.se svetio jeste, "a~ne~nMaTama, onoTto našTnajviše plaši. Pitamo se: lvO_s_ainJa_da ^ffi^B^Srbć, talentovan, neverovatan?JLJ_stvarLko_si... ti a dFnTsTTTFsi dete BagaJTvoje pretvaranje da si mali ne služi svetu. Nema ničeg poučnog u povlačenju da se drugi ne bi osećali nesigurno u vašem prisustvu. Svi smo mi određeni da_zasijamo, _kao i deca. Rođeni smo da iskazemo slavu Bogu koji je u nama. I to heTamo u nekima od nas; u svima nama.J^opuštajućidajnaše sopstveno svetlo_sjaji, nesvesno djjemoi_drugima .dozyoiu_da_čine isto,jKada se oslobodimo svog sopstvenog straha, naše prisustvo oslobađa druge. '

Moglo je da bude Džon Grinlif Vitije (John Greenleaf Whittier) sažeo je patetiku neispunjene čežnje i neostvarenih moći u jednostavnoj, romantičnoj pesmi o seoskoj devojci koja je imala mogućnost da

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

237

se zbliži sa seoskim sudijom. Postojalaje nepogrešiva privlačnost; oboje su bili raspoloživi; i svako je razmišljao o mogućem zajedničkom životu. Ali oni su se pridružili klasičnoj priči o nemogućoj ljubavi, o nepreuzetom riziku. On je trebalo da se suprotstavi tradiciji i običajima; ona je trebalo da pređe nevidljive ali stvarne zidine predrasuda. Nijedno nije bilo u stanju da preuzme rizik, i tako su živeli, odvojeni. Sudija se oženio i vodio život na visokoj nozi ali isprazan, a devojka je čistila đubre, i nijedno nije osetilo tihu radost koju su mogli da ostvare zajedno. Pesnik završava svoju priču ovim recima koje se ne daju izbrisati: Ona je preuzela teret svog života ponovo, ' Govoreći samo, "moglo je da bude." :, Avaj za devojku, avaj za sudiju, : ■■■■;.,; ,, '■:■:>. Za bogatog nezadovoljnika i sluškinju! Bog ih oboje sažaljeva, i sve nas sažaljeva '• Koji uzaludno prizivamo snove mladosti. . :: ■ :- . Uz sve tužne reci jezika i pera, , ■ Najtužnije su ove: "Moglo je da bude!" n ! |;'

.. ,:

Ako smo spremni da preuzmemo rizik, da stignemo do ruba sa drugima, oni mogu da cene našu hrabrost, razviju svoje sopstveno uverenje i samopouzdanje, i odluče se da nas slede. Tada možemo da utičemo na njih jer smo sa njima moćniji.

MOŽETE LI DA BUDETE ČASNI? SPOSOBNOST Robert Mager, otac ciljeva ponašanja i instruktivnog projektovanja, pravi interesantnu razliku u svojoj dobro prodavanoj knjizi Analiziranje problema uspešnosti (Analyzing Performance Problems). On sugerira da dijagnozu problema postavite pitajući, da li bi se osoba ponašala onako kako želite da njen život od toga zavisi? Drugim recima, da je stvarno bilo važno, da li imaju sposobnost da učine ono što je potrebno?

r

238

MOC PRINCIPA

Ova ista ideja odnosi se i na život sa poštovanjem. U međusobnim odnosima, pitajte se, šta bih mogao da uradim i da budem kada bi moj život od toga zavisio? Da li biste mogli da osmislite i prenesete viziju ili cilj daje to dovoljno važno za vas? Da li biste mogli da rizikujete za druge da je to dovoljno važno? Vaša sposobnost je to šta biste mogli da uradite daje vama važno. Podsetite se na vaše sposobnosti i moći da dejstvujete na način opisan u 7. poglavlju. Da li biste mogli? Da li ste u stanju da ubedite osobu na koju želite da utičete? Da budete strpljivi i pažljivi? Da poučavate i prihvatate ljubazno i sa ljubavlju? Da učite o njima, da se sistematski obučavate, da budete konzistentni, da živite sa integritetom? Svoju moć zasnovanu na načelima razvijate ako povećavate svoje sposobnosti da živite na ovaj način, sa ovim ponašanjem i karakteristikama kao obeležjem vaših odnosa sa drugima. Možda je najbolji način da povećate svoje sposobnosti da živite časno upravo povećanje sposobnosti da se pridržavate moći načela.

DA LI STE BILI ČASNI SA MNOM? ISTORIJAT Kao što je Tomas Karlil (Thomas Carlvle) pisao "Uverenje je bezvredno ako nije pretvoreno u ponašanje". Kako izgleda vaš istorijat sa ljudima na koje želite da utičete? Zašto bismo sada imali u vas poverenje? Šta se desilo poslednji put kada ste imali zajednički posao, i u slučaju pre toga? Šta se dešavalo od kada ste u ovoj organizaciji ili ovom gradu? Šta se desilo juče? Na lokalnom nivou stalno se ponavljaju pitanja: "Šta mi činiš u poslednje vreme? Šta si učinio za mene u poslednje vreme? Koliko si uložio u mene u poslednje vreme?

Zamerka direktora Dozvolite da ilustrujem ličnim primerom. Pozvan sam da održim seminar u hotelu sa pet zvezdica u Napulju, Florida za

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA

239

direktore najpoznatijih dečijih bolnica u Americi, Kanadi i Australiji. Bila je moćna grupa vođa - ljudi čiji životi su posvećeni pomaganju deci. Prilično dugo sam slušao njihove žalbe i njihove probleme. Za vreme pauze, predsednik jedne od najvećih bolnica prišao mi je i rekao, "Znate, mnogo se ovde žalimo, ali kada smo pokrenuli organizaciju pre pet godina, sastanak smo održali za baštenskim stolom u mom podrumu. Onda smo se za prvi godišnji sastanak okupili u hotelu Holidav Inn. Pogledajte gde smo sada Ritz Carlton". Izložio mije njihove odnose sa klijentima, doktorima, univerzitetskim profesorima, roditeljima, dobrotvorima i članovima uprave. Problemi za ove direktore nastali su kada je svaka od ovih grupa zahtevala da zna "Šta ste za nas učinili u poslednje vreme?" Problem nije bio u sposobnosti, bio je u istorijatu. Svakoje hteo da zna "Šta ste učinili sa onim što ste imali, i šta smo mi imali od toga?"

Moja žena je žrtvovala svoj put

;

Dok sam napuštao svoju sobu u hotelu u kome sam držao predavanje, razmišljao sam o izazovima i mogućnostima ovih direktora. Ali bilo mi je teško da to ne povezem sa svojim ličnim iskustvom. Kada sam prvobitno pravio planove za ova predavanja, trebalo je da me prati moja žena. Ali nedavno je naš osmogodišnji sin imao neke probleme i moji pokušaji da na njega utičem nisu bili uspešni. Šovni je rekla, "Ostaću kod kuće ta tri dana. Zašto ne bi poveo njega sa sobom na Floridu?" Razmišljali smo o tome i odlučili da bi to bila tada najvažnija stvar koju bih mogao da učinim za sina. Nije bilo potrebe da mu držim predavanja ili objašnjavam neke stvari; trebalo je da provedem neko vreme sa njim, držim se njegovog plana, radimo nešto zajedno, učinimo nešto čega ćemo se zajedno sećati. Časno ponašanje, investiranje u njega i nas, odvajanjem svog vremena i prirodnog interesa moglo bi da mu pruži snažniju osnovu da promisli svoje probleme i sam donese mudre odluke. Pokazujući mu daje vredan, i daje vredan investiranja, dalo bi mu sposobnost da ispravi neke postupke. Tako često

240

MOC PRINCIPA

hoćemo, i pokušavamo da "sredimo" neke ljude, kada u stvari oni i sami imaju sposobnost da se izmene. Sami mogu da izvrše izmene, postepeno i vremenom, ako ih snabdemo osnovnim materijalom, strpljenjem i damo im vremena. Tako nismo odseli u velikom, skupom hotelu; odseli smo u motelu gde mu je bilo prijatnije, gde njegovo skakanje u bazen nije nikome smetalo. Nismo išlu u muzeje u Majamiju; umesto toga otišli smo i provozali se hidroplanom. Zaustavili smo se kod farme aligatora. Jeli u restoranima brze ishrane. Gledali smo crtaće zajedno u hotelskoj sobi. Nismo potrošili mnogo novca, ali smo proveli prilično vremena zajedno. Pošto sam investirao u svog sina, moj emocionalni saldo je porastao. A Sovni, koja je izabrala da se odrekne putovanja,, stavila je veliki depozit kod nas obojice zbog svoje nesebičnosti i požrtvovanja. Da li želite da utičete na nekog? Pitajte se koliko ste časni bili sa tom osobom. Da li bi oni mogli da kažu daje moć principa ispoljena u vašim odnosima i međusobnom delovanju? Pitajte se ne staje vaša sposobnost, ili šta biste mogli ili hteli da učinite, već šta ste stvarno učinili.

ZAŠTO BIH VAS SLUŠAO? VERODOSTOJNOST Određen broj godina vodio sam i predavao na Nacionalnoj školi za govornike, gde su dolazili profesionalni govornici izvanredni da bi naučili još nešto i postali još bolji. Rekao bih im, "Kada se popnete na binu, prva stvar koju svako želi da saznaje zašto bi vas slušali? Šta ste učinili? Šta ste ostvarili? Šta sada postižete? Šta izražavate što potvrđuje ili opovrgava vaše reci?" Sve je to u vezi sa verodostojnošću. Vaš život je osnova za poverenje. Poverenje se stvara kada drugi uoče slaganje između vaših reci i vaših aktivnosti. Da li ste učinili to što pozivate druge da učine? Da li ste bili tamo u jarku, gde oni žive i dišu i bore se? Da li sada to činite, pod istim uslovima i u istim situacijama u kojima i oni moraju da "ade? Da li ste zaslužili pravo da vas slušaju? Zašto bi vam verovali?

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA

241

Verodostojnost je privukla pažnju onih koji bi da podstaknu i informišu potencijalne vođe. Čitavi tomovi su posvećeni shvatanju značaja verodostojnosti ako želite da efektivno utičete na druge.1 ^ Staje verodostojnost? To je sposobnost ili snaga koju imamo da izmamimo veru u drugima da mogu da imaju u nas poverenje. To je u neposrednoj vezi sa našom pouzdanošću. Da li može da nam se veruje? Našu sposobnost da nam veruju određuju ili opažaju pojedinci; možemo da komuniciramo ili stupamo u odnose na pažljivo oblikovan način sa grupama ili masama ljudi, ali pojedinci odlučuju svesno ili nesvesno da li da nam veruju. Život vođe je uvek ono što daje verodostojnost viziji.

Buđenje nade, izgradnja poverenja Kada se obavezujemo drugima, kada prenesemo nameru, kada obećavam£j_^varamo očekivanja, ne^sj'ednTjreJultat je "nada". Nada je vera_u_budućnost, u nešto što može ili bi moglo da šecfogodi. Ako se očekivam'aLkoja stvaramo ostvare, i drugi za to. saznaju, onda se pomeramo dalje od nade ka poverenju. Da li vam "verujuoni nafkojefzeiite da utičete? Možete da proširite poverenje na uslovnoj osnovi na one sa kojima imate odnose, ne znajući zasigurno da li će oni da budu lojalni, kompetentni, pouzdani i odgovorni. Ne možete da kontrolišete aktivnosti i misli drugih, tako da je vaša ponuda prirodna ali uslovna. Ona zavisi od ostvarenja vaših očekivanja. Možete da budete i bezuslovno vredni poverenja. Dok težite pouzdanosti, vaša uočena verodostojnost će porasti. Drugi žele da znaju dali ste pouzdani. Ako kažete da ćete; nešto da učinite, mogu, li oni da imaju sigurnost da ste sposobni i da imate nameru da_ učinite to što ste rekli7TJanTsTel;o"rariije'S5uli7 Da li to sada radite, pod sadašnjim uslovima i suočeni sa tekućim realnostima? Da li je realno očekivati slične rezultate ubuduće? Da li može da vam se veruje? Lekcijakoju mnogi još nisu naučili jeste da suviše vremena trošimo na predstave, zvučne događaje, raspredanje i našu sposobnost da pravimo predstave pre nego što se usredsredimo na realnost. Verodostojnost n^^ 16 Moć principa

242

MOĆ PRINCIPA

Ponekad ne shvatimo očigledno - da poverenje, ili nedostatak poverenja, jeste suštinski problem. U anketama koje smo vršili sa direktorima širom zemlje, faktor broj jedan koji sprečava poboljšani kvalitet je nedostatak poverenja. Drugim recima, "nemamo poverenja u direktore". To se zna, ali se o tome ne govori često. Na. mom seminaru za rukovodioce bio je direktor koji je veći deo života radio u velikoj avionskoj kompaniji. Rekao je da su neki direktori pokušali da problem poverenja stave na dnevni red. koristeći podatke do kojih je došla konsultantska kompanija. U svakoj organizaciji postoje teme o kojima se raspravlja i o kojima se ne raspravlja, a pitanje poverenja za tu kompaniju je bila tema o kojoj se ne raspravlja. Ta grupa je pokušala da indirektno ipak stavi na dnevni red problem poverenja ali je generalni direktor to grubo odbio. Posle izvesnog vremena su otvoreno na sastanku direktora izneli da smatraju da u organizaciji postoji ozbiljan problem poverenja. Generalni direktor je eksplodirao: "Mi nemamo problema sa poverenjem! Ne želim o tome ništa da slušam. Imam poverenja da ćete vi svi uraditi upravo ono što vam kažem! Ne potežite to ponovo." Po zadnjim izveštajima, ovaj direktor još se nije suočio sa tim problemom, i nastavlja da odstreljuje glasnike koji se usuđuju da donesu loše vesti sa prvih borbenih linija. Poverenje koje se stvara na osnovu verodostojnih očekivanja ima određena važna svojstva. Takvo poverenje je: - rezultat međusobnih odnosa između dva ili više pojedinaca ili grupa, - verovanja i nade da će vidljiva pouzdanost da se proširi na budućnost, - stalno, ažurno i sveže kao poslednji odnos, - pod uticajem istorije svakog pojedinca, - društvena i kulturna realnost, - predstavljena tekućim stanjem i relativnom stabilnošću ili nesigurnošću stanja na emocionalnom saldu, - relativni, dinamički faktor koji nije samo u jednoj osobi ili grupi već je funkcija ukupnog oblika ponašanja koji ispoljavaju odnosne grupe, a u velikoj meri je pod uticajem onoga što se neposredno dogodilo.

KAKO POVEĆATI MOC PRINCIPA

243

Poverenje nije: - šlepa vera, - suspenzija želje ili sposobnosti da se učine nezavisne procene, sa hrabrim ali sa poštovanjem izraženim razlikama, - odustajanje od duboko usađenih vrednosti, snova ili želja zbog "dobrobita organizacije".

Vreme potrebno da se izgradi poverenje Verodostojnost je kulturno i nacionalno obojena. U SAD, na primer, verodostrojnost se lako stvara, lako razara, i lako ponovo stvara, posebno ako pojedinac preuzme odgovornost. Ljudi brzo zaboravljaju ako se preuzme odgovornost. Na primer, kada je Krajzler prozvan, uz veliki publicitet koji je dat skandalu, sa optužbom daje praktikovao podešavanje brojača pređenih kilometara na direktorskim kolima, tadašnji generalni direktor Li Jakoka (Lee Iacocca) je odmah preuzeo punu odgovornost, informišući javnost, i osuđujući tu praksu. Skandal je brzo okončan. Svaka grupa, svako udruženje, svaka organizacija, čak i porodice i interesne grupe imaju prijateljske veze i ritualna iskustva koja omogućavaju novajlijama da predu prag, steknu poverenje. "Radi kako govoriš" je tako očigledno, tako je zdravorazumsko. AC ""to šte-je zdfavorazumsko nije i opšta praksa. Uočena verodostojnost koja potiče od toga daje utvrđeno da se radi ono što se govori, navedena ovde na poslednjem mestu, verovatno je na prvom mestu. Vaš primer govori tako glasno. _Može_sg....desiti_da .vas posmatraju kada to najmanje očekujete.JJ_ kritičnim sitaacijaniajš^ "^e^Hešt^zaloSteTreci koje ne izgovorite mogu da nadjačaju sve reci koje ste ikada namerno izgovorili ka3a ste zm^J^_stejLiJ^tru pažnje.

GDE STE SADA? VAŠ SOPSTVENI INDEKS MOĆI Kako se kotirate u ovih pet oblasti - vizija, rizik, sposobnost, istorijat i verodostojnost? Dok nastavljate da razvijate svoje sposobnosti da uspete ljubavlju, ovih pet faktora i pitanja koja oni

244

MOĆ PRINCIPA

predstavljaju čine i listu obaveza i listu svojstava za one koji žele održivu moć principa u odnosima sa drugima. Moć koju imate u odnosima sa drugima varira sa različitim ljudima a takode se menja sa istom osobom u raznim okolnostima. Možete ustanoviti daje korisno da procenite sebe u odnosu na nekog na koga biste želeli da utičete. To može da bude neko sa kim radite ili sa kim živite. Nakon završetka ove vežbe, pozovite drugu osobu da odgovori na pitanja. Poredenje odgovora može da vodi interesantnoj diskusiji koja vam otvara oči dok razmenjujete gledišta. Svaka samoprocena ima dva rezultata. Prvi je vaša procena svoje sposobnosti ili nivoa umeća u označenoj oblasti. Drugo je vaša procena istorijata, koliko često ste ispoljavali ili ispoljavate ova svojstva u odnosu sa određenom osobom. Nema tačnih ili pogrešnih odgovora - to su indikatori oblasti jačine i oblasti u kojima želite da se popravite. Identifikujte ciljnu osobu na koju želite da utičete (supruga, kolega, prodavač, dete, sused, šef) i jasno razmišljajte o toj osobi dok odgovarate na svako pitanje koje je u daljem tekstu navedeno. KLJUČ ZA OCENJIV ANJE: Sposobnost 9 - majstor

i

Istorijat

5 - prosečna

9-uvek 7 - obično 5 - često

3 - niska

3 - povremeno

7 - visoka

1-bez 1 - nikad Sposobnost Istorijat Vaša samoprocena la. Sposobnost da se ubedi ta osoba? lb. Koliko često ili kada ste poslednji put ubeđivali tu osobu? 2a. Sposobnost da budete strpljivi sa tom osobom? 2b. Koliko često ste strpljivi sa tom osobom kada pokušavate da na nju utičete. Da li je to uvek istina? 3a. Sposobnost da budete ljubazni i da usmeravate tu osobu? 3b. Da li ste obično ljubazni prema toj osobi?

KAKO POVEĆATI MOĆ PRINCIPA 245 4a. Sposobnost da prihvatate tu osobu i ne dajete sud o njoj? 4b. Koliko često ispoljavate prihvatanje te osobe? 5a. Sposobnost da budete pažljivi i osećajni prema toj osobi? 5b. Koliko često ste pažljivi i osećajni sa tom osobom? 6a. Sposobnost da stvarno upoznate i razumete tu osobu i njene sposobnosti? 6b. Koliko često se stvarno usredsredite na upoznavanje : i razumevanje te osobe i njenih sposobnosti? ; 7a. Sposobnost da se suočite sa greškama te osobe sa saosećanjem? 7b. Koliko često se suočavate sa greškama te osobe sa saosećanjem i pozitivnom disciplinom? 8a. Sposobnost da budete konzistentni da se prema toj osobi odnosite na istovetan način, bez obzira na :' j situaciju, vaše ciljeve, ili vaše raspoloženje? 8b. Koliko ste konzistentni u izražavanju ovih svojstava ' kada imate odnose sa tom osobom? 9a. Sposobnost da postupate sa integritetom kada ste sa1'!" tom osobom, da se vaše reci, namere, osećanja i misli podudaraju? 9b. Koliko se često vaše reci, namere, osećanja i misli , podudaraju kada ste u odnosima sa tom osobom? ! Koliko često je to istina?

OCENA INDEKSA MOĆI Visoka 70+ REZULTAT Srednja 55-69 Mala 54 ili manja OBJAŠNJENJE/KOMENTAR Sposobnost Istorijat Visoka Visoka Visoka i Srednja Visoka , Mala Dobro slaganje. Budite strpljivi, rezultati će doći. Dobra sposobnost. Analizirajte prepreke. Dobra sposobnost. Problem je sa motivacijom. Da li vam je dovoljno važno da ulažete u odnos?

246 MOC PRINCIPA Srednja Visoka Srednja

Srednja

Srednja

Mala

Mala

Visoka * Mala :■ Srednja Mala ■■. :' Mala Retkost. Naporan rad uz donekle ograničena sredstva. Dobro slaganje. Činite ojio šta možete. Razmotrite poboljšanje sposobnosti primenom Sedam navika uspešnih ljudi. Neslaganje. Ocenite svoje želje i interes. Koliko vam je stalo da unapredite ovu vezu? Retkost. Moguće je da preterujete. Poboljšajte svoja umeća da biste olakšali napore. Retkost. Radite naporno na odnosima. Sposobnost će se verovatno vremenom poboljšati. Hitan kandidat za ličnu i stručnu obuku. Činite ono što možete, ali ima mnogo mogućnosti za razvoj. Može da bude samo bolje.

POVEĆANJE VAŠE MOĆI PRINCIPA 1. Koje sposobnosti su vaša snaga? Koje zahtevaju poboljšanje? Možete li da budete- časniji u odnosima sa tom osobom? 2. U kojim oblastima je vaša snaga? Gde je potrebno poboljšanje? Kako se ponašate u tim oblastima? Da li ste bili časni sa osobom na koju biste voleli da utičete? 3. Šta vam o vama otkrivaju razlike između rezultata u ocenama vaše sposobnosti i istorijata? Šta otkrivaju o osobi na koju želite da utičete? 4. Stavite se na mesto osobe na koju želite da utičete. Pokušajte daje shvatite udubljujući se u njen svet. Slušajte njeno srce. Pogledajte sebe njenim očima. Kako biste na ova pitanja odgovorili iz njene perspektive? A. Gde idete? Vizija B. Da li ćete sa mnom? Rizik C. Možete li da budete časni? Sposobnost D. Da li ste bili časni sa mnom? Istorijat E. Zašto bih vas slušao? Verodostojnost

9. GLAVA

RODITELJSKA MOC - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU Problemi sa roditeljstvom su: dok steknete iskustvo možete da ostanete bez posla. Nepoznati autor Časno uticanje nije lako ali je vredno napora. Potrebna je hrabrost, svesnost i mudrost. Potrebno je da tome dodate posvećenje i znanje da biste stvorili osnovu za svoje dobre namere. Korisno je ako imate modele i mentore. U ovom i sledeća tri poglavlja, ilustrovaću kako se časno uticanje ostvaruje u četiri značajne uloge - roditelj, nastavnik, prodavač i voda - u kojoj je vaš osnovni cilj da utičete na druge. Ove četiri uloge su komplementarne, i često se preklapaju i podržavaju jedna drugu na posebne načine. Ako želite da imate više moći u ovim ulogama i odnosima, morate da naučite da časno utičete. Najvažnije mesto za vas da započnete bilo kakvu značajnu promenu može da bude u vašoj kući, i to počev od vas pa zatim širenjem na ljude koji vas znaju i vole. Počinjete kao roditelj.

248

MOĆ PRINCIPA

Mnogi polaznici na javnim seminarima koje vodi Kovi centar za rukovođenje govore nam da je neposredna primena onoga što su naučili obično prvo kod kuće. Uspeh u primeni principa efektivnosti u kući podstiče napore da se izgradi snažniji, efektivniji odnos na poslu. Prema tome, počnite sa svojom porodicom. Bez obzira da li su vaša deca mlada i kod kuće ili odrasla i imaju svoje porodice, možete da povećate svoje sposobnosti da na njih časno utičete. Naši porodični odnosi su ono što je najvažnije. Mada ne mora da bude naš osnovni cilj, ali ako se dobro osećamo kod kuće i imamo moć, možemo to pozitivno iskustvo da koristimo kao put za gradnju moći van našeg doma.

ZAHTEVI RODITELJSTVA Staje roditelj? Roditelj može da se bude na osnovu rođenja, usvajanjem, očuh ili maćeha, roditelj roditelja, hranitelj, ili po bilo kom osnovu u kojem osećate biološku, zakonsku ili duhovnu srodnost u vašoj brizi prema drugoj osobi. Usredsrediću se prvenstveno na tradicionalne biološke odnose, ali ova načela se mogu primeniti i na bilo koje druge odnose. Roditeljstvo je kada brinete 0 svojoj porodici. Ako imate decu, nikada nećete prestati da budete roditelj. Jedna od naših brošura za marketing u Kovi centru za rukovođenje ima ove reci na omotu: "Sedam navika su pogodile dom - tamo ću i da ih ponesem." Neki veruju da ne postoji ništa što može da nadoknadi neuspeh kod kuće. Ako je to istina, onda verovatno najveći, najvažniji posao koji ćete ikad da obavljate je u okviru zidova vašeg sopstvenog doma. Ono šta se dešava u kući je važno; izazov je imati porodicu. To može da bude finansijski, emocionalno i fizički iscrpljujuće na drugačiji način od bilo kod drugog posla. Dok sam posmatrao vode kako obavljaju poslove vredne više milijardi dolara, a onda iste te ljude kako se bore da efektivno izađu na kraj sa svojim suprugama 1 decom, bio sam začuđen koliko je teško biti srećan, uspešan, častan roditelj. Viktor Braun (Victor Brown, Jr.), koji vodi privatni socijalni program širom sveta, komentarisao je ovaj izazov i snagu koju zahteva: "Činjenica je da je emocionalno zdrava i emocio-

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

249

nalno dobro odgojena osoba mnogo sposobnija da preuzme revnosno emocionalne aktivnosti kao što fizički zdrava osoba može da prihvati fizičke aktivnosti... Porodični život nije za emocionalne slabiće." ' Mi smo najranjiviji i potencijalno najmoćniji kada smo kod kuće, sa ljudima koje volimo i o kojima najviše brinemo. Najranjiviji smo jer nas ovi važni ljudi vide bez šminke, bez pažljivo odmerenih reci, i bez upozorenja, ali umorne, nestrpljive, u strahu i nepoštovanju; u našoj svakodnevnoj odeći a ponekad i u donjem rublju. Kod kuće, sve se vidi. Potencijalno smo najmoćniji jer kod kuće živimo bez pretvaranja; i vreme i pažnju i energiju posvećujemo stvarima do kojih nam je stalo. Videći nas "onakve kakvi smo stvarno" može druge da inspiriše; bez potrebe za pretvaranjem, stvaranjem imidža, i uticaja na događaje, slobodni smo da budemo stvarni. Moć našeg primera, povezana sa nedostatkom bilo kakvih drugih motiva, izuzetno je značajna. Privilegije i moći roditeljstva dramatično nadjačavaju probleme. Moguće radosti su vredne potrebnih rizika. Kada odlučite da imate decu, to morate da učinite otvorenih očiju, očekujući i pripremajući se za značajne promene koje će se neumitno odigrati. Elizabet Ston (Elizabeth Stone) je izrazila ta osećanja: "Odluka da imate decu je od velike važnosti. To znači odlučiti zauvekjla vaše srce hoda okolo van vašeg tela." Ali to je rizik koji smo Šovni i ja preuzeli, i ja stalno učim u laboratoriji života koja se naziva porodica. U svom radu opazio sam porodice kod kojih je bio dominantan poseban put ka moći. U narednim odeljcima ilustrovaću šta se dešava u porodicama kada roditelji izgrade odnose zasnovane na bespomoćnosti i tri putanje ka moći zasnovane na - strahu, poštenju, i časti.

RODITELJI KOJI SE OSECAJU BEZNADEŽNO/BESPOMOĆNO Efektivni roditelj stalno vodi borbu. Uverenja koja imate stvaraju samoispunjavajuće proročanstvo na koje su vaša deca u

250

MOC PRINCIPA

znatnoj meri osetljiva. Vašoj deci ste vi potrebni; vaša povećana inicijativa može da postane osnova koja će napokon da ih ojača. Uzeće k srcu kada vide da preduzimate aktivnosti, bez obzira koliko male ili indirektne mogu da budu. Karlfred Broderik (Carlfred Broderick), aktivni terapeut koji takođe obučava terapeute za rad na problemima među generacijama, veruje da većina dece koja su ispuštena, koja nema rezultate, i ne postaje odgovorna, obično je rezultat jedne od dve stvari premalo reda, zauzimanja, i uticaja roditelja, ili suviše. Previše kontrole se razmatra u sledećem odeljku. Premalo odgovarajućeg angažovanja može da bude rezultat roditeljskog nedostatka svesnosti, uzora, energije samopoštovanja, interesa, znanja ili previše stresa i opterećenja. ' Barbara Buš (Barbara Bush), zabrinuta zbog mnogih teških izazova sa kojima je suočena moderna porodica dala je, dok je bila prva dama, ovaj prikaz pun saznanja na diplomskoj ceremoniji. Iskoristila je metaforu doma, sa težištem na značaju stvaranja moći u okvirima doma. Poruka je poziv svima nama da stalno podstičemo sebe da bismo se pomerili iz stanja bespomoćnosti ka moći, bez obzira gde se nalazili. Rekla je: Bez obzira na doba, bez obzira na vreme, jedna stvar se nikad neće promeniti: očevi i majke, ako imate decu, oni moraju da su na prvom mestu. Morate čitati svojoj deci i morate prigrliti svoju decu i morate voleti svoju decu. Vaš uspeh kao porodice, naš uspeh kao društva, ne zavisi od događaja u Beloj kući, već od toga šta se dešava u vašoj kući. -1 Možete da izvršite promene sa sopstvenom decom. Potražite pomoć. Razgovarajte sa nekim koga cenite. Pridružite se organizacijama koje se samopomažu. Posetite sveštenika ili policijskog inspektora ili školskog psihologa, Izmenjajte uloge sa svojim supružnikom. Uzmite časove roditeljstva. Posetite knjižare, izaberite i pročitajte dobru knjigu o roditeljstvu. Isprobajte novi pristup. Ne odustajte. Veliki je ulog. Možete da izvršite promene koje su potrebne vašoj deci. To može da bude najvažnija stvar koju radite u životu.

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

251

RODITELJI KOJI PRISILJAVAJU SVOJU DECU - MOĆ PRINUDE U KUĆI Da li ste se našli u situaciji da naterate svoju dccu da urade ono što hoćete, ali da vam se ne sviđa rezultat? Da li zastrašujete svoju decu, bez obzira na njihove godine, i konstatujete da vam se ne sviđa šta ste postali dok to radite? Da li vam je, nakon što vas je osmatrao, ikada iko prišao sa "korisnim" sugestijama o drugom prilazu vaspitanju i disciplinovanju vaše dece? Moguće je da dobijate rezultate koje želite sa svojom decom, ali samo na površini, i samo privremeno. Moć prinude uvek stvara iluziju reda i poslušnosti, ali retko saglasnost vodi ka internom, samousmeravajućem ponašanju dece. Strahovit je izazov da postignemo da deca urade ono što želimo da urade. Ali najneposredniji, metod koji najradije koristimo ne mora vam doneti ono što stvarno hoćete. Nije iznenađujuće da većina roditelja koristi moć prinude sa svojom dećom pod određenim okolnostima. Za neke to je izdvojen događaj. Za neke to je stil života, možda slika onoga što su doživeli u svom domu dok su odrastali. Ne poznajući neku drugu alternativu, oni deluju iz neznanja, umora, ili straha. Suviše discipline i kontrole je često rezultat straha kod roditelja, ali je često opravdano pod parolom "to je najbolje za vas", u ime religije ili demokratije ili nekog drugog društvenog autoriteta. Ponekad zloupotrebimo svoju decu kada mislimo da ostvarujemo neko veliko dobro delo. To je zamršen posao koji zahteva zdrav razum, prosvećenu svesnost, samokontrolu, i sposobnost da se uskladite sa svojim najdubljim osećanjima kao i osećanjima svoje dece. Posebno je uznemiravajuća poruka javne službe na televiziji koja prikazuje devojčicu, u zavojima, dok govori u kameru: "Zapalila me jer sam se igrala sa šibicama". Trideset-sekundna poruka je smišljena da nas učini osetljivim na užase zloupotrebe dece. Uvek kad je vidim setim se nesrećnog slučaja koji se dogodio kada sam bio direktor velike privatne škole za problematičnu decu. Dok sam jednog dana pregledao fasciklu sa dokumentima za novog učenika, našao sam izjavu lekara o ožiljcima na dečakovim rukama. Dečak je bio svestan ožiljaka i uvek je nosio košulje sa dugačkim rukavima, čak i leti, da ih sakrije. Izveštaj je opisivao

252

MOC PRINCIPA

poreklo ožiljaka - dečakov otac gaje uhvatio kako puši kad mu je bilo jedanaest godina, i kao kaznu, uzeo je upaljač i zapalio njegovu odeću. Opravdani gnev brzo se razvio u bes dok sam razmišljao o roditelju koji je to učinio svom sinu. Počeo sam da zamišljam šta bih kasnije rekao ocu kada dođe sa sinom. Postoje mnogi oblici zloupotrebe, od zanemarivanja do verbalnog, seksualnog i emocionalnog nasrtaja i napada; ali ovo je bilo najgnusnije što sam mogao da zamislim. Koliko je samo dečak mogao da mrzi svog oca, mislio sam. Kako neko može da postane tako mrzak i grub prema svom sopstvenom detetu? Dve nedelje kasnije imao sam sastanak sa ocem, koji je doputovao iz druge države da dovede dečaka u našu školu. Moj puls se ubrzao dok sam predviđao sukob. Bilo je teško biti profesionalac pod tim uslovima. Otac je ušao u moju kancelariju, i ne gledajući me u oči. Moj prvi utisak je bio da on nije siledžija i grubijan kakvog sam ga zamišljao. Bio je suvonjav, i nosio je skoro pohabanu odeću, mada sam iz dokumenata u prijavi video da pristojno zarađuje. Ponudio sam ga da sedne i započeo preliminarni razgovor, obavezni pregled pravila i uputstava i politike škole. Njegove oči su preletale sobu. Bilo mu je očigledno neprijatno sa mnom i sa sobom. Nervozno se češao po levoj ruci. Nisam mogao a da ne zapazim daje i on, kao i njegov sin, nosio košulju sa dugim rukavima. Otac je zapazio da moj pogled prati njegove kretnje i odmah je prebledeo. "Oh", prekinuo me je. "Vidim da ste zapazili moje ožiljke..." Nisam do tada, ali da, bile su stari, široki modri tragovi i glatke belege pozadi na njegovoj ruci. "Većina ljudi primeti", nastavio je, ne gledajući u mene. "Bio je nesrećan slučaj... kada sam bio mlad... moj otac..." Njegov glas se utišao. "Da.." ohrabrio sam ga. "Znate, goreo sam. Otac me uhvatio da pokušavam da pušim, i on..." Prestao je da govori a glava mu je klonula. Nisam mogao da poverujem u to što sam čuo. Da li je to bilo moguće? Ovaj čovek, povređen i obeležen kao dete od strane oca koji je bio suviše ljut ili pijan ili neznalica da bi bio racionalan, učinio je isto, pod istim uslovima, svom sinu? Bila je to istina. Neljudski zločin je nasleđen, i sada, u drugoj generaciji, novo dete

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

253

je naučilo da ima posla sa svojim povredljivim i neodgovornim roditeljima postajući problem koji ne mogu da ignorišu. Bilo mije drago da nisam odmah ništa rekao ocu. Bilo mi ih je žao obojice. I odlučio sam da učinim sve stoje u mojoj moći da tom čoveku i njegovom sinu, toj dvojici povredenih i oštećenih ljudi, omogućim da na drugi način gledaju na to šta mogu da imaju i da budu zajedno dok smo zajednički radili za vreme sledećih dvanaest meseci.

MOŽEMO LI DA PROMENIMO SHEMU? Odakle nam ideja da možemo ljude da učinimo boljim ako ih preplašimo? Ili da biste mogli ljudima da pomognete da bolje čine tako što učinimo da se loše osećaju? Normalno je da se plašimo, u ime svoje dece. Ima mnogo toga što danas u svetu izaziva strah. Ali morate da uravnotežite realne strahove sa verom u mogućnosti vaše dece. Možda se plašite da ćete da učinite nešto loše. Možda se plašite šta bi moglo da se dogodi ako ne kontrolišete ili ne silite dete. U svakom slučaju, strahovi koje imate kao roditelj obično se ispoljavaju u vašim pokušajima da kontrolišete svoju decu. Čega se plašite? Neposredno sam osmatrao pojavu straha kod sebe kao roditelja i kod drugih roditelja. Ponekad je strah prerušen u brigu. Otac koji je posećivao naš program za vodstvo proveo je divnu sedmicu, u učenju, rastu i isprobavanju novih ideja. Prišao mi je krajem nedelje tražeći pomoć za sina, studenta na fakultetu. Jednostavno rečeno, sin je odbijao da radi ono stoje otac tražio, pa je otac na neposredan ali mehanički način iznudio pristanak. Dečaku nije dozvoljeno da sam vrši izbor i slobodno živi. Otac je insistirao da mi kaže koliko voli sina, kako je pokušavao da sa sinom čini određene stvari, i kako je hteo da njegov sin "ima toliko mnogo". Po recima oca, "jednostavno ga volim i toliko mnogo mu želim, ali on ništa ne čini sa svojim životom - trebalo bi da studira za inženjera, toliko je pametan. A on traci tu mogućnost za koju ja plaćam!"

254

MOC PRINCIPA

Počeo sam da govorim sa ocem o izboru karijere i mnogim promenama u izboru smera na fakultetu koje su tako uobičajene među studentima, na osnovu svog iskustva koje sam stekao savetujući studente dok sam predavao na fakultetu. A onda sam postepeno počeo da osećam nešto kod oca što mi je izgledalo nesaglasno pa sam upitao: "Čega se vi plašite? "Nije bilo odgovora. A onda je odgovorio, ljutito i vidljivo frustriran: "Ja se ničega ne plašim! Mom sinu je potrebna pomoć, ne meni - šta treba ja da učinim da njemu pomognem?" Alija sam osećao da se on nečega plaši. Zamolio sam ga da razmisli o našem razgovoru i rekao mu da ću razmisliti o njegovoj situaciji i posetiti ga opet docnije. Sledećeg jutra je došao i priznao, sa suzama koje su se slivale niz lice, "Bili ste u pravu. Nije u pitanju moj sin; ja sam. Ja se plašim". "Čega se plašite?" pitao sam pažljivo. "Plašim se da će postati sličan meni".

ČEGA SE PLAŠITE? Ovaj otac želeo je da pomogne sinu, ali njegov strah kontrolisao je odnos prema dečaku. Njegov sin, osećajući tu kontrolu, opirao se slabo, ali uz dovoljno odlučnosti da su se očevi strahovi ispoljili pred njegovim očima. Stoje više pritiskao svog sina, sve je manje dobijao to što je hteo. Bio je ispunjen strahom, ali je njegov strah bio skriven ljutnjom. Dečak je tumačio ljutnju i kontrolu kao neodobravanje i razočarenje i preduzimao je korake da dokaže, bar sebi, da je u stanju da vrši izbor, da može da usmerava svoj život, i da on, a ne njegov otac, drži konce. Ni otac ni sin nisu dobij ali ono što su stvarno hteli. Obojica su se osećala neprijatno zbog svojih odnosa i loše mislila jedan o drugom. Naša deca nisu loša, niti ste vi loši. Vaše metode mogu da ne daju rezultate koje hoćete, ali to se može izmeniti. Neodgovarajuće ili neprihvatljivo ponašanje kod vaše dece morate vi da resite, ali ako to radite u ljutnji, verovatno ćete završiti sa odnosom koji je bolan ili ga nažalost neće ni biti. Pedagog Ketrin J. Kvols (Kathrin J. Kvols) nalaže da treba ispitati svoja uverenja da bi odredili da li ćete verovatno biti nasilni.

RODITELJSKA MOĆ - K'AKO POŠTOVATI SVOJU DECU

255

Vaši metodi će se verovatno nastaviti, možda u izmenjenom, manje očiglednom, ali podjednako štetnom obliku dok god se vaša uverenja ne promene. Da li su neka od ovih uverenja vaša? - Dete mora da pati da bi učilo. - Morate da kontrolišete svoje dete. ■ - Vaše dete mora da vas se plaši da biste bili u stanju da učinite da se dobro ponaša. - Dete mora da zna da ste vi odrasli, a oni samo deca. Kvolsova knjiga će vam pomoći da identifikujete u kojoj meri težite da budete nasilni roditelj i nudi praktične sugestije za promenu ka boljim pristupima. -* Za roditelje koji su u svađi, u neprijateljskim odnosima, koji žive neorganizovan žitov, posledice mogu da budu pogubne. Za mlade, depresija obično prati pomisli na samoubistvo, kao krajnji izraz nemoći. Ali zajednički faktori rizika često sadrže dinamiku porodice: fizičku ili emocionalnu zloupotrebu, stalnu svađu roditelja, ili gubitak roditelja usled smrti ili razvoda. '

DRUGI NAČIN

;-

Ponekad možete da budete raspamećeni i da se trudite najviše što možete, a da ipak ne uspete da ostvarite ono što ste nameravali. Ponekad, kada ste emocionalno iscrpljeni, obeshrabreni, i iscedeni, može vam pomoći dobra sugestija. Preporučujem knjigu Sistematsko obučavanje: 101 alternativa zanovetanju, vikanju i šljiskanju: mogućnosti da prestanete da povređujete svoju decu i počnete da im pomažete, (Discipline: 101 Alternatives toNagging, Yelling, and Spanking: Ways to Stop Hurting Your Kids and Start Helping Them) od dr Alvin Prajsa (Alvin Priče) i Đej Perija (Jay Parry) . Prajs i Peri su sakupili zdravu, smešnu, upotrebljivu i pozitivnu zbirku alternativa koje vode kreativnim i iskrenim rešenjima umesto Ijutitih i štetnih roditeljskih postupaka kada se deca loše ponašaju. Oni razmatraju frustracije koje često roditelji osećaju i daju odgovore na situacije, kada ste zaglibljeni u neefektivne načine reagovanja. Ako osećate da suviše kontrolišete decu, pre-

256

MOC PRINCIPA

poručujem da prostudirate knjigu Nastrano dominantne osobe: Ko su i kako da ih sprečimo da nam zagorčavaju život, (ControlFreaks: Who They Are and How to Stop Themfrom Running Your Life), od Žeralda Pijažea (Gerald Piaget), i Zapovednici: Oni koji moraju da komanduju, (Imperative People: Those Who Must Be in Control), od dr Les Kartera (dr Les Čarter). ' Sve promene započinju od shvatanja u kom položaju se nalazimo, šta radimo, i koje posledice trpimo a ne želimo ih. Kao što svi mi naučimo pre ili kasnije, uticaj koji imamo na one koje volimo i sa kojima živimo može da bude neizgladljiv i dugotrajan. Ali samo shvatanje ne pojednostavljuje ili ublažava proces uticaja. Teško je komunicirati na način koji vi želite; takode je teško, kada živite sa drugima, da ne komunicirate. Biće to neizbežno primer, dobar ili loš. Najgore po vas, neko se našalio, poslužićete kao jasno upozorenje drugima; u najboljem, vašadeca postaju bolja jednostavno zato što ste sa njima. Bolje ćete se osećati ako napustite prinudu i upustite se u dogovore koji su dobri i za vas i za dete. Neće biti uzalud ako razmotrite prelaz ka drugom tipu moći.

DOGOVORI - MOGUĆNOSTI I OPASNOSTI MOĆI KORISTI U KUĆI Sve što bih želeo da kažem o problemima sa dogovorima već je rečeno i dobro potkrepljeno u drugoj knjizi Kažnjeni nagradama: problem sa zlatnim zvezdama, podsticajnim planovima, visokim ocenama, pohvalama i drugim vrstama potkupljivanja, (Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise and Other Bribes), od Alfi Kona (Alfie Kohn).8) Toplo preporučujem da pročitate ovu knjigu. Ona je izmenila moje razmišljanje i ophođenje sa mojom decom. Promeniće vaše razmišljanje o uticanju na vašu decu, i objasniće vam ogroman skup problema koji sebi stvarate u odnosima van kuće kada pravite progodbe sa drugima. Težimo da uradimo sa decom ono što je sa nama rađeno dok smo bili deca, bez da utvrdimo cenu ili razmislimo da li nas je to dovelo do onoga što smo stvarno hteli. Teškoće

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVAT! SVOJU DECU

257

u vezi sa izgradnjom stavova i razvoja novih umeća su dokumentovana, Kada vidite proces roditeljstva kao nešto više od pogodbi da bi se posao obavio ili umanjile zlovoljnosti razočaranja ili neodobravanog ponašanja kod svoje dece, možete se osloboditi za drugačiju vrstu odnosa sa svojom sopstvenom decom. U procesu, shvatićete da je pregovaranje pristup koji retko daje ono što obećava. U suštini, Konova majstorska, pažljivo dokumentovana knjiga nudi novi odgovor na pitanje "Da li nagrade motivišu ljude?" Odgovor je da apsolutno motivišu - motivišu ljude da dobiju nagrade. Kon obilato dokumentuje i nudi neodoljiv primer za probleme sa šargarepom kao podsticajem. Ilustrovano je šest razloga: nagrade stvarno kažnjavaju, nagrade razbijaju odnose, nagrade ignorišu razloge, nagrade obeshrabruju preuzimanje rizika, nagrade smanjuju suštinsku motivaciju, i nagrade u obliku pohvale su ograničavajuće i u krajnjem nedelotvorne. Nije efektivno i, Kon se zalaže, nije u redu da se deca tretiraju (ili bilo ko drugi, ako ćemo pravo) kao domaće životinje u velikom eksperimentu gde mi odlučujemo šta se dešava i ko šta dobija. Vežba ne vodi usavršavanju, kao što su mnogi roditelji uočili. Ali vežba, posebno ponavljanje načina ophođenja sa decom u našoj nameri da ih privolimo da učine ono što mi želimo, dovodi do stabilnosti. Deca nauče, kada pravimo sa njima pogodbe. Nauče da prave pogodbe. I nauče, možda nenamerno, da mnoge stvari nisu vredne da budu urađene osim ako za to niste nagrađeni. Dugoročni uticaj pravljenja nagodbi dovodi do načina razmišljanja koji se svodi na to da neće ništa da urade bez pogodbe. Teško je osloboditi se stečenih navika. Svi mi učimo u svom životu, i kao roditelji i kao deca. Možemo da prestanemo da kontrolišemo, na privlačan, oprezan način koji je karakterističan za moć koristi, i da se pomerimo ka drugom, boljem načinu. Nemojte se odmah ne složiti sa mnom; pročitajte knjigu što pre. U međuvremenu, pročitajte sledeći odeljak i pogledajte da li alternativa zasnovana na pogodbama nije praktično privlačna. 17 Moć principa

,

258

MOC PRINCIPA

RODITELJI KOJI ČASNO UTIČU - MOC PRINCIPA U KUĆI Izgleda da neki roditelji utiču na pozitivan način na živote svoje dece ne ponižavajući ih pri tome, ili praveći sa njima pogodbe. Oni časno žive. Oni i dalje doživljavaju uspešne i neuspešne trenutke koji su deo života, ali oni nisu preokupirani ni uspesima ni neuspesima na kratak rok. Njima je jasno da se stvari ne odvijaju uvek na način na koji bi oni želeli, ali oni u dubini veruju u sposobnost svoje dece da se samokontrolišu, ako im se da vremena, dobri primeri i atmosfera prihvatanja s ljubavlju. Srećne porodice se razlikuju u načinu primene moći principa. To nije propisano. Živeti časno nije stvar tehnike, niti je to niz propisanih koraka ili formula. Časno življenje zahteva zdrav pogled na sebe i svoju decu; i sa takvim gledanjem vi se prilagođavate prema potrebi, sa promenljivim potrebama i roditelja i dece. Vaš cilj je razumevanje pre nego saglasnost; rast pre nego ustrojavanje. I vama je jasno da je častan život u porodici ponešto naporan, nepredvidiv proces koji se nikada ne završava. Učićete od svoje dece kao što ona uče od vas. Roditelji koji časno utiču vide svoje razne uloge kao različita sočiva kroz koja mogu da vide, shvate i pomognu svojoj deci. Na primer, roditelji imaju značajnu ulogu kao vode i učitelji. Dr Benjamin Spok, koji je u devedeset trećoj provodio dane revidirajući svoju knjigu o odgajanju dece, koja je tada već bila prodavana u pedeset miliona primeraka, zaključio je da uz sve demografske promene u modernom društvu, ono što je danas najviše potrebno jesu roditelji koji deci mogu da pruže snažno, ali ljubavlju ispunjeno vodstvo. Slažem se. Roditelji moraju da budu vode, vode koje ukazuju na put, a onda inspirišu, podučavaju i hrabro žive. Neki roditelji proširuju svoju obrazovnu ulogu na školu. Postoji sve veća grupa posvećenih roditelja koji su ispisali svoju decu iz javnih i privatnih škola i formirali škole u kući. U saradnji sa lokalnim školskim vlastima oni drže nastavu, formiraju program, ocenjuju uspešnost i koordiniraju učenje za svoju decu. Grupe roditelja ponekad organizuju velike grupne aktivnosti, kao što su drama, horovi i atletska takmičenja. Studije ukazuju da deca koja su pohađala kućnu školu dolaze na fakultet sa umećima i

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

259

nivoom znanja koje odgovara njihovim vršnjacima koji su obrazovani u tradicionalnim školama. Kućne škole zahtevaju mnogo vremena i u njih se ne upušta lako. Ali većina onih koji izaberu da drže nastavu svojoj deci izveštavaju da se dobiti od dodatnih napora više nego isplate.

STA BRINE DETE? Mnoga deca su povrediva i zabrinuta. Mogu da budu zastrašena i nesigurna. Nedavne ankete su pokušale da odrede najveće brige, probleme i izazove sa kojima su danas suočeni tinejdžeri. Evo pet najvećih, po iskazima samih tinejdžera: 1. usamljenost 2. razočaranje sobom 3. sukob sa roditeljima 4. negativan pritisak vršnjaka 5. bol-smrt i problemi u svetu Bez obzira šta radimo, možemo deci da pomognemo u rešavanju ovih problema ako stvorimo sigurne uslove na koje se mogu osloniti, koji im omogućavaju da se osećaju sigurni sa nama, jer znaju da ne samo da nam je na srcu njihovo dobro, već ih i cenimo u procesu komuniciranja. Pošto ih mi cemmo, oni počinju sebe da cene. Jedna studija tinejdžerske trudnoće van braka je zaključila da problem nije bi nepoznavanje kontraceptivnih metoda i procesa začeća, već nizak nivo samopoštovanja, osećanje neadekvatnosti i neizvesnosti o svojoj sopstvenoj prihvaćenosti. Da su možda osećali povećano osećanje časti za sebe, izabrali bi zdravije, drugačije načine da se osećaju prihvaćenim. Njihove potrebe su sadašnje i sada je vreme da se napravi promena u njihovim životima. Kinezi kažu da "zora ne dolazi dva puta da probudi čoveka". Podučavanje, vođenje i voljenje dece mora biti prioritet. Ne može se preskočiti mesec ili godina ili neko doba a zatim ponovo nastaviti odnos na mestu na kome je prekinut. Morate rano da delujete, kada su im interesi jasni a problemi mali; 17*

■•....■■■■.'■.'■

'■

■

260

MOC PRINCIPA

tada će sa manje oklevanj a da vam docnije pristupe kada im interesi nisu jasni na prvi pogled, a problemi su veliki.

PROMENITE SVOJ UGAO GLEDANJA, PROMENITE SVOJ PRISTUP

,

Jedan naš prijatelj, sklon razmišljanju, dao nam je izvezenu, divno uramljenu izreku kada smo se okućili. Šovni ju je obesila iznad mašine za pranje veša tako da nas i danas opominje i poziva. Nisam bio u stanju da identifikujem autora, ali bih voleo da lično zahvalim njemu ili njoj na inspiraciji i mudrosti koja je sakupljena u par redova, koji su često bili uzrok da odlučimo da provedemo vreme sa svojom decom kada su drugi pozivi odvlačili našu pažnju na neku drugu stranu. Naslov je "Deca ne čekaju". Čišćenje i ribanje može da sačeka do sutra ; Jer bebe rastu, naučili smo sa žaljenjem. Ostavite na miru paučinu; prašina ide na spavanje; Ja ljuljam moju bebu i bebe ne čekaju. Sa decom, stalno vršite izbor - da li ih kontroli sete ili ih podržavate? Da li brinete o njima? Budite pažljivi da ne ulažete više vremena u brigu o stvarima nego u brigu o ovoj važnoj čeljadi. Da li suviše činite za njih i time umanjujete svoje mogućnosti i energiju da činite stvari sa njima? To je uvek stvar mudrosti i procene, i ne morate uvek da pravilno postupite da biste časno uticali na svoju decu. Sećam se iskustva sa našim sinom koji je hteo bicikl. On nije hteo samo neki bicikl, hteo je planinski bicikl visoke tehnologije sa punim vešanjem, posebnim delovima i visokom cenom. Ja nisam znao da takvi bicikli uopšte i postoje. I iz roditeljskog ugla, ovaj dečak je bio nerazuman; on se nije bavio planinskim biciklizmom. Nije bio član biciklističkog kluba, njegov stari bicikl je skupljao prašinu u garaži, i nije imao dovoljno novca. Za nas je to izgledalo kao okončan slučaj, ali on je istrajavao. Čitao je biciklističke časopise. Provodio je sate u biciklističkoj

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

261

radnji, razgledajući nove, skupe specijalne bicikle. Pokušao je da ubedi moju ženu i mene, posebno i zajedno, da to ne samo da je dobra odluka, već da će život koji poznaje možda da se okonča ako kupovina ne samo ne bude odobrena već i novčano potpomognuta, zajmom koji će on otplaćivati. Pokušali smo da objektivno slušamo, ali su njegove želje izgledale tako preterane pa smo brzo postajali nestrpljivi i ograničili rasprave. Kuhinja je postala zona nekomuniciranja. Određene teme su postale tabu teme za vreme obeda. Napetost je rasla. Pritiskao sam ga da stvari vidi na moj način. Nakon svega, ja sam bio objektivan i znao sam šta je najbolje, a bio sam i otac. Rasprave su se otegle ćelo leto. Kritični momenat je konačno nastupio kada je grupa njegovih drugova odlučila da ide na noćnu biciklističku turu. Našem dečaku je bio potreban bicikl za izlet. Trebalo je doneti odluku. Hteli smo da nešto nauči iz iskustva, ali smo takođe bili iznureni beskrajnim raspravama koje su do tada brzo postajale takmičenje u galami uz loše raspoloženje i malo komuniciranja, kao krajnji rezultat. Konačno sam pristao. Nismo bili u stanju da ga ubedimo da odustane od skupog bicikla i kupi nešto razumnije. Što sam više pritiskao, on se snažnije opirao. Izgledalo je da se i tema promenila - nije više bila reč o biciklu već o poverenju i slobodi da se donese nezavisna odluka. Dan pre velikog izleta rekao sam sinu da može da kupi bicikl koji je tako očajnički želeo, i da ću mu pozajmiti novac da obavi kupovinu. Još se sećam radosti na njegovom licu kada je krenuo ka vratima sa mojim čekom, svojim novcem, konačno "slobodan" da dobije bicikl svojih snova. To veče, kada sam stigao kući, pozdravio sam sina i tražio da vidim bicikl. Rekao je da ne mogu da ga vidim jer ga nije kupio. Bio sam začuđen. Šta se dešavalo? Šta je sa velikim izletom? Šta se dogodilo? Blagi osmeh je prešao preko njegovog lica kada me je pogledao pravo u oči i rekao, "Tata, nisam mogao da kupim bicikl. Dokle god mi nisi dopuštao da ga imam, morao sam da ga imam. Ali kada sam stvarno imao novac u ruci, i stajao u prodavnici bicikla ispred bicikla, nisam mogao to da učinim. Nisam mogao da potrošim toliko novca na bicikl koji bih retko vozio." Zanemeo sam. Sve vreme sam razmišljao kako da ga odgovorim od kupovine, da treba da prevladam uticaj njegovih drugova, i da treba da uradim sve što je potrebno da bih bio siguran da neće

262

MOC PRINCIPA

napraviti taj veliki finansijski trošak. Dokle god sam ja bio odgovoran za kupovinu, njemu je odgovaralo da nas jedi za svojim htenjima i zahtevima. Kada se konačno on osetio odgovornim, odlučio je onako kako smo mi hteli da odluči, ali je odluku doneo sam, na osnovu svojh razloga jer je sada svoje mogućnosti uporedio sa svojim htenjima i ^željama. Tog dana sam osetio novo poštovanje prema svom sinu. Šta je bilo sa velikom biciklističkom turom? Pozajmio je bicikl od brata, otišao na izlet, i lepo se proveo. Odlučio je daje bolje iznajmiti bicikl od brata nego da meni duguje i provesti ćelo leto radeći za nešto što je znao da ga, u stvari, ne interesuje. Srećan kraj za našeg sina i za nas. A naučena lekcija trajala je mnogo meseci, dok nije počela škola, kada je odlučio da postane profesionalni golf igrač, pa mu je bila potrebna skupa oprema, i... I tako se potreba za roditeljstvom nastavlja. Ali nakon svakog uspešnog komuniciranja, svake sesije davanja i uzimanja, svakog objašnjenja i svake ponovne potvrde ljubavi, mi smo rasli. Naučili smo da se međusobno cenimo. Nakon incidenta sa biciklom, sin mije prišao i zahvalio na podršci, što sam ga slušao i bio sa njim dok gaje to okupiralo. I zagrlio me je dok mije ćušnuo moj ček zajam za bicikl - nazad u moj džep. Kao roditelji, mi ne "stižemo" i proces se ne završava. Vi, kao i mi, nećete nikada okončati proces. Zastajemo i gledamo šta smo mi naučili i šta su oni postali, i nastavljamo. Nezavršena priroda roditelj stva podseća me na stih komicara Filisa Dilera (Phyllis Diller): Čišćenje kuće dok vam deca još rastu jeste kao razgrtanje staze pre nego što prestane da pada sneg.

DA LI HOĆETE DA BUDETE U PRAVU ILI DA BUDETE SREĆNI? Pre neki dan, moja žena Šovni i ja smo prilično vruće "raspravljali." Ja sam se malo šalio pri tome, ali ona je to ozbiljno shvatila. U jednom trenutku se okrenula ka meni u ogorčenju i

RODITELJSKA MOG - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

263

rekla: "U redu, Blejn - da li hoćeš da si u pravu ... ili hoćeš da budeš srećan?" To me je stvarno nateralo da razmišljam. Šta hoćete u svojim intimnim odnosima? Kada se pojave objašnjenja i sukobi sa vašom suprugom, proverite svoj motiv. Da li hoćete da budete u pravu? Ili hoćete da budete srećni? Da li ćete dozvoliti da se ponos ispreči miru? Encio Buš (Enzio Busche) je ukazao da ponos pita "Ko je u pravu?" dok smernost pita "Staje pravo?1' Ako smo istinski smerni, otvbrićemo svoja srca i tada možemo da naučimo principe koji su najkorisniji, koji će nam omogućiti da časno utičemo jer istinski cenimo svoju decu. Ponekad ćemo naučiti najvrednije lekcije od naše dece, samo ako hoćemo da slušamo.

UČENJE OD SVOJE DECE

'

V

!

J

Ne samo da mi utičemo: i na nas utiču. U stvari, imamo malo uticaja na svoju decu ukoliko ne dopustimo njima da utiču na nas. To ne znači da ih treba pustiti da nas gaze, niti znači da im se potpuno prepusti da rade šta hoće. (Mada sam čuo komičara koji sugerira da ako vaša deca hoće da nauče da voze, nemojte im stati na put!) Ali to znači da im treba dati mogućnost izbora i dopustiti im da ispolje svoj izbor prema uzrastu i zrelosti kad god je to moguće. To znači da zahtevate poštovanje od njih a vi gradite poštovanje tako što ga ispoljavate prema njima. Ovim pristupom izbegnute su dileme popuštanja i strogosti jer kada nekoga istinski cenite, vi ne samo da od njega mnogo očekujete, već ste spremni da mu pomognete da to i ostvari. Vi ih ne napuštate. Vi ih ne davite. Vi ih cenite. A to potvrđujete time što ih slušate, pažljivo i bez presudivanja. Jedan klijent je svoju sve veću sposobnost da sluša pažljivo ilustrovao ovim slučajem: Jednog dana mi je sin rekao da neće da ide na žurku na koturaljkama svog razreda. Normalno, ja bih prekinuo razgovor iznoseći razloge (moje razloge) zašto treba da ide. Na primer, smatraće ga nedruštvenim, trebalo bi da podrži te aktivnosti, možda će uživati, šta će drugi da misle, itd. Za razliku, ovaj put sam pokušao samo da slušam. Ponovio sam to stoje rekao. On je preformulisao svoje objašnjenje. Slušao sam njegova osecanja kao

264

MOC PRINCIPA

i "činjenice." Nikad nisam proveo toliko vremena slušajući ga, jer sam uvek znao odgovor na njegove probleme. U redu? Konačno, podsetio me je daje tražio nove koturaljke prošle godine, a da sam mu ja rekao da je prestar za koturaljke. On je to primio k srcu i odlučio da sam u pravu; bio je prestar. Ali, u prvih trideset minuta, imao je deset drugih razloga zašto nije hteo da ide. Završilo se tako što nije otišao, ali ono što mije bilo važno jeste da smo se obojica međusobno bolje razumeli na kraju rasprave. Možete da razvijete svoje umeće za slušanje. Možete čak da naučite da slušate pod pritiskom, ili kada se radi o vama. Najbolja knjiga koju znam da nudi praktične savete za razvoj sposobnosti da slušate uz empatiju je Ne moram svaku stvar potpuno da sredim (I Don't Have to Make Everything Ali Better) koju su napisali terapeut za roditelje i porodicu Dr Gary Lundberg i pisac Joy Saunders Lundberg. Sa brojnim korisnim primerima koji ohrabruju, Lundbergovi demonstriraju kako da cenite decu, vašeg supružnika i druge, a da ih ne lišite odgovornosti za svoje sopstveno ponašanje.

PRJMER POUČAVA MOĆNIJE OD RECI U mom domu je nedavno na jednostavan način naglašena fina moć primera. Izgradili smo tradiciju porodične molitve, kada svi klečimo u krugu u svom domu na početku i na kraju svakog dana, da izrazimo zahvalnost, da prizovemo božju milost, da zatražimo nebesku pomoć za izvršenje određenih poslova, da se pomolimo za prijatelje i članove porodice. Svako od nas, uključujući i najmlađe, dolazi na red da izloži porodičnu molitvu. Ponekad je šaljivo a uvek korisno za shvatanje slušati našu decu kako se mole, u nevinosti i jednostavnu veru. Zbog nesreće koja je imala za posledicu zahvat na mom levom kolenu, ja klečim samo na desnom kolenu. Jedno jutro usred naše molitve, otvorio sam jedno oko da vidim da li je naš najmlađi još u krugu sa nama. Skoro sam se naglas nasmejao kada sam pogledao naokolo i video da su sva moja deca klečala na svom desnom kolenu, upravo kao i ja!

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

265

Kolega u Kovi centru za rukovođenje nam je ispričao o događaju u životu svoga pradede koji je postao deo porodičnog folklora, ustanovljavajući neku vrstu međugeneracijske mudrosti o tome staje efektivno roditeljstvo. Pradeda je ustanovio naviku da svakodnevno doručkuje sa porodicom, i da nakon doručka obiđe oko stola i svako dete poljubi u čelo. Bio je to trenutak uobičajenog fizičkog dodira i trenutak potvrde da je svako voljen. Jednom na dan svetog Valentina rutina je izmenjena. Njegov osmogodišnji sin Vesli je poslao pakosnu, anonimnu poruku drugaru u suseđstvu, i kliberio se i hvalisao se šapćući to svom starijem bratu za vreme doručka. Postoje dovoljno čuo da bi shvatio o čemu je reč, deda ništa nije rekao, ali kada se obrok završio, poljubio je svako dete u čelo osim Veslija. A onda odlazeći od stola, naznačio je da bi voleo da vidi Veslija nasamo; to je značilo "Dođi u moju radnu sobu; treba da porazgovaramo." Sta mora daje Vesli razmišljao i osećao dok je pratio svog oca iz kuhinje nije zabeleženo. Sve što su drugi saznali o tome šta je sledilo, saznali su nešto docnije od Veslija. Ušao je u očevu radnu sobu i uočio da je otac skinuo veliku porodičnu bibliju sa police. Otac je privukao sina bliže i pročitao mu deo iz Svetog pisma, a onda ga otpustio. Upravo kada je dečak napuštao sobu, otac gaje pozvao, "Zapamti da te volim." Moj kolega kaže daje slušao Veslija, čoveka u osamdeset četvrtoj godini, kako se seća tog nežnog iskustva sa ocem, dok mu se suze kotrljaju niz lice. Jedna pouka ove priče je da odgovori na sve naše probleme možda mogu da se nađu u Svetom pismu. Možda je druga pouka da je ključ za nezaboravno poučavanje i trajnu disciplinu poštovanje, snaga i privatnost. A možda je bitna pouka iz ovog porodičnog događaja da ako odgajimo atmosferu poverenja i ljubavi, sa očekivanjem standarda kojima se teži, promene ponašanja kod naše dece mogu da se obave uz manje napora nego što mislimo. Pitamo sam kolegu da lije ovaj događaj oformio oblik ponašanja koji on sledi sa svojom decom. Ukazao je na dve stvari: prvo, borio se jer su neka od njegove dece reagovala na reč ili pogled, ali su druga zahtevala glasniju, jaču pažnju; i drugo, daje uvek hteo da bude nalik svom pradedi. Ovaj dobri otac nastavljao

266

MOC PRINCIPA

je da uči i da bude inspirisan međugeneracijskim primerom, što je retko danas. Bez blagoslova među generacijske mudrosti, možemo većinu ključeva o roditeljstvu i uspehu i vrednostima da dobijemo iz medijskih poruka koje bombarduju i nas i decu svakodnevno. Izgleda da će tamo nešto "napolju" da nas konačno usreći, samo ako možemo toga da se domognemo pre nego što je "skoro nestalo", jer se "brzo odvija." Mi ponekad gubimo meru kada mislimo da znamo šta će da učini našu decu srećnom. Suviše često, snovi naše dece se svedu na listu za kupovanje. I kao roditelji, možete da budete odvučeni ili zavedeni razmišljanjem da ćete nekom kupovinom popuniti sve veći vakuum u njihovim životima. Nije moguće. Kao što je ovaj otac naučio pre mnogo godina, možete da obezbedite deo odgovora na pitanja vaše dece ako im ponudite deo sebe. Najbolji podstrek koji možete da ponudite svojoj deci je često najviše ličan - poklon u vašem vremenu i energiji i iskreno interesovanje. Najbolju ponudu koju možete da učinite vašem detetu ste vi sami.

OHRABRENJE ZA MUŽEVE I ŽENE Ako ste jedini roditelj, sa najvećom emocionalnom i finansijskom odgovornošću za svoju decu, možete se osećati izolovani, sami i usamljeni. Možete da osećate da sistem, vaš bivši suprug ili svet nisu fer. Možete da budete ispunjeni ljutnjom i ozlojedenošću. Ili možete da odmerite svoju situaciju, prihvatite nove realnosti sa kojima ste suočeni, i odlučivši da krenete dalje, napravite najbolje što možete u teškoj situaciji. Činjenica je, deci nisu samo potrebna dva roditelja; potrebna su im dva roditelja koji se vole i paze međusobno i koji brinu o njima. Jedan roditelj koji o njima brine ima prednost nad dva koji se međusobno ne paze. Terapeut i pedagog Džon Rozemond (John Rosemond) bavi se promenom, kako to on naziva, mita o samohranim roditeljima. Da, kaže on, može da bude mnogo teže kada ste sami na liniji fronta, sve vreme; takođe, manje je komplikovano nego kada morate da koordinirate svoj celokupan život sa drugom osobom:

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

267

Podizanje deteta samostalno je sigurno različito od podizanja deteta u okviru nedirnute porodice, ali je teško samo onoliko koliko sam roditelj misli da jeste. Jedan koji je sam - proklinje svoju samoću, žaleći se da mora sam da donosi sve odluke. Ako roditelj veruje da će podizanje deteta samostalno da bude nesavladiva teškoća, to će i da bude. Ako, s druge strane, ubedite sebe da samostalno podizanje deteta predstavlja jednu od najvećih prilika za kreativan život koju ste ikada imali, onda ćete koristiti tu pozitivnu silu da stvorite niz mogućnosti za vas i vašu decu... Ne, vi ne možete da budete i majka i otac, ali vi možete da budete celovita, ispunjena ličnost, sa više nego dovoljno vitalnosti za odgoj dece. Da li hoćete da u to verujete? Za vas koji ste u braku, a svađate se sa supružnikom koji nije sve Što ste zamišljali da treba da bude, imam posebnu sugestiju; držite se. Kada spuštajući se niz uže dođete do kraja, vežite čvor i držite se. Slično su rekli i Benjamin Franklin i Džesi Džejms (Jesse James); "Ako ne visimo zajedno, visićemo odvojeno." Dozvolite da navedem dva razloga za moje ohrabrenje. Prvi razlog potiče iz stručnih razmatranja. Posetio sam prijatelja, terapeuta koji je specijalizovan za probleme mladih i porodične probleme. Bio sam zabrinut za dvanaestogodišnjeg dečaka koga sam poznavao a koji je pravio ispade i koga je porodica odbacila. Prvo pitanje mog prijatelja nije bilo o dečaku, već o porodici. Neprijateljstvo i svađe u porodici došli su do tačke koja je pretila da dečak završi u prihvatilištu. Pitala je da li su oba roditelja još u kući. Da, odgovorio sam, ali imaju i sami mnogo problema. Smatrala je da je prisustvo oba roditelja od najveće važnosti u predviđanju niza antisocijalnih ponašanja medu decom, i glavni izvor uticaja na ono što će se docnije dogoditi detetu. U suštini, njeno stručno mišljenje je bilo da ako su oba roditelja još kod kuće, drugim recima, ako je porodica još netaknuta, čak i kada su zategnuti odnosi između majke i oca, dečak ima dva put veću šansu da se izvuče. Drugi razlog za moje ohrabrenje potiče od para značajnih žena koje su studirale i pisale o životima normalnih parova koji su uspevali da ostanu zajedno trideset do pedeset godina. Zapažanja i intervjui koje su obavljali Rona Romni (Ronna Romnev) i Bepi

268

MOC PRINCIPA

Harison (Beppie Harrison) sa veoma raznovrsnim parovima su iskrena, puna otkrića i inspirativna. Posmatrali su parove koji su društveno i finansijski kao i životnim stilom bili različiti, ali su se smatrali srećnim, i imali su uverenje da je vredelo ulagati napore na stvaranju odnosa. Ovi parovi su proživljavali i dobre i loše dane. Pravili su greške i povređivali osobe koje vole. I njihova osećanja su bila povređena, svađali su se i u ljutnji besno osamljivali. Ali nakon tih kriza, zaustavljali su se, vraćali i ponovo pokušavali. Ovi ljudi su naučili da kažu da im je žao pre nego što se rastuže, jer im je vraćanje mira bilo mnogo važnije od predmeta rasprave. Naučili su kako da se bore, kako da izoluju oblasti koje su bile suviše osetljive, i imali su odnos koji se još razvijao, menjao i nastajao. Naučili su da svi njihovi problemi ne mogu da se rese preko noći. Naučili su da predivna noć može da ne bude noć njihove godišnjice, već par dana docnije kad se iz nekih razloga sve lepo složi. Izradili su jedinstven oblik zajedničkog življenja koji njima odgovara. U ovim dugovečnim brakovima postojali su periodi kada je izgledalo lakše jednostavno otići; ali niko nije otišao. Svaki partner je bio u stanju da ostavi po strani svoja početna očekivanja u interesu bračne harmonije i ponovo pokuša kada je prvi pokušaj ili metoda zakazao. Mnogi brakovi su duboko ukorenjeni u opredeljenje bar jednog supružnika da će taj brak, za razliku od nekog koji su poznavali kao deca, funkcionisati i uspeti. Da sumiramo, svi su oni naučili da moraju sami da izgrade svoj brak. Ne može svaki brak da opstane; neki i ne treba. Ali ako se nađete u braku u kome ima svetlih trenutaka pored krparenja koje nervira, Romni i Harison ohrabruju da se za njega borite.

RAZMIŠLJANJE I DELOVANJE - ZAJEDNO Brak ne čine dve savršene osobe, već dve veoma nesavršene osobe koje postaju majstori za opraštanje. To je duh stvoren u izreci na zidu u našoj spavaćoj sobi u kući: "Svrha braka nije da se slično misli, već da se zajedno misli." Savesni, brižni, pažljivi roditelji moraju takođe da nauče da se vole. Onda će imati stalno veću

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

269

sposobnost da vole, podučavaju i časno vode svoju sopstvenu decu. Kada se mladi par venčao, nakon burnog udvaranja, jedan prijatelj je sugerisao da su možda na kraju svojih problema. Nakon dve godine, i stalne borbe za kontrolu, prihvatanje i partnerstvo, mladi suprug je zapazio "Možda smo bili na kraju svojih teškoća, ali nisu rekli kojeg kraja." Kada smo se Šovni i ja venčali, stariji prijatelj nas je savetovao: "Verovatno ćete imati decu. Ali oni nisu u centru vašeg braka. Kažete da ste 'zaljubljeni'. Ali da li se dopadate jedno drugom? Da li ste prijatelji? Treba da znate da najbolje što ikada možete da učinite svojoj deci jeste da se vi volite." Drugim recima, deca nisu na prvom mestu. Na prvom mestu mora da bude brak. Oboje se možete povezati sa većom zajednicom, a onda brak daje stabilnost koja podržava svakog od vas pojedinačno kao i decu. Ispostavilo se daje to veoma mudar savet. Da li se vi, muževi i žene volite? Istinski međusobno volite? Kako to znate? Ljubav mora da se ispoljava. Da li ste vi kao stari gospodin koji je, stojeći na grobu svoje žene nakon četrdeset godina, opazio: "Bila je draga žena. Stvarno sam je voleo ... i skoro sam joj to jednom i rekao." Ili ste kao žena koja je podsećala muža, "Rekla sam ti, na dan venčanja, da te volim. Ako se to ikada promeni, ti ćeš biti prvi koji će to saznati!" Jedna žena je pitala svog muža nakon deset godina: "Da li me voliš ili ne? Rekao si mi jednom, ali sam zaboravila." Svi mi zaboravljamo ono što se ne potkrepljuje. Ako je ne obnavljamo, ljubav u našim životima počinje da slabi. Potrebno je da damo i primimo pregršt zagrljaja svaki dan da bismo održali osećaj prihvatanja, poverenja i poštovanja. Kada su ovi zagrljaji praćeni recima razumevanja, pohvale, ili potvrde koja je iskrena, uspešni smo. Jedan psiholog sugerira odnos od deset pohvala prema jednoj konstruktivnoj kritici. Šta je norma u vašoj kući? Kakav je saldo u emocionalnoj banci sa vašom suprugom i decom? Možete da promenite okruženje u kome živite promenom načina na koji tretirate one sa kojima živite. Nije u pitanju to što oni nama čine zbog čega ih volimo; u pitanju je šta mi za njih činimo. Navika pažnje koja postaje životni stil za nas postaje osnova za dugotrajnost kao i uticaj, i vodice ka odnosima koji će potrajati.

270

MOC PRINCIPA

Džon Gotman (John Gottman), psiholog sa Univerziteta Vašington, studirao je više od dve hiljade brakova u periodu od dve decenije, u pokušaju da otkrije ključ održivog braka. Parovi koje je studirao bili su u braku od dvadeset do četrdeset godina sa istim partnerom. Ustanovio je da način komuniciranja otkriva da li će ili neće brak opstati. Parovi koji se energično raspravljaju mogu da imaju uspešan, trajan brak kao i parovi koji u potpunosti izbegavaju suprotstavljanje. Ali kada kritika, neuvažavanje, odbranaštvo, ili opstrukcija (odbijanje da se komunicira) postane uobičajeno, brak je u opasnosti. Komuniciranje može da postane teško u braku kada ste savladam stalnim odbijanjem a vaš prirodni talenat za rešavanje teškoća se izgubio. Potvrđivanje i zdrav pristup rešavanju konflikta treba da postanu druga priroda tako da vas ne napuste onda kada su vam najpotrebniji. Gotman je zaključio da čak uz velike razlike u zanimanjima, životnim stilovima, i vrsti braka, snažno postojanje ljubavi i poštovanja su stalan, pouzdan protivotrov za kritiku, odbranaštvo i opstrukcije. Roditelji mogu mnogo da promene u životima svoje dece. Roditeljstvo može da bude zabava. Vredno je truda. Možda je važnije nego što shvatamo. Možda je istina da jedna od osnovnih dobiti od dece jeste da kao roditelji tako mnogo učimo na osnovu iskustva. Naša deca neće stvarno naučiti to dok ne budu imala svoju decu. Bez obzira na tekuće odnose sa svojom decom, možete na njih da utičete i stvorite bolje odnose koji će vas ispunjavati i obogaćivati do kraja života ako naučite da časno utičete.

PITANJA I AKTIVNOSTI OD POMOĆI U PROCENI ŠTA HOĆETE I KAKO RADITE 1. Koji je bio osnovni stil poučavanja/disciplinovanja u vašoj kući kada ste bili dete - sumnja, strah, pravičnost, ili poštovanje?

RODITELJSKA MOĆ - KAKO POŠTOVATI SVOJU DECU

271

2. Kada ste pod emocionalnim pritiskom, koji je danas vaš prvi odziv na krizu u vašem sopstvenom domu? 3. Kada vi ili vaša supruga posebno dobro resite problem, zastanite i analizirajte šta se desilo. Šta ste osećali? Da li su emocije pomogle ili ometale? Koji je bio izvor ideja i aktivnosti koje su dale rezultat? Čestitajte i pojačajte jedan drugog. Ako se uopšte dogodilo, može se ponoviti. 4. Kada ste najpovredljiviji? Kada se može dogoditi da učinite nešto za svoju decu što možete da zažalite? Pregledajte spisak u 4. poglavlju i počnite da zapisujete šta se dešava kada niste uspešni. Ostvarivanje svesnosti je često osetljiv proces koji označava početak stvarne promene. 5. Kako biste danas okarakterisali vaš dominantan pristup uticanju na vašu decu - bespomoćnost, moć prinude, moć koristi, ili moć načela? Ustanovite lični cilj i obavezu da se pomerite sa bilo kog nivoa na kome se nalazite ka sledećem višem nivou. Možete da poželite da ustanovite porodični savet, slušanje dečijih briga, da bi deca postala svesna svakog tipa moći i vaše obaveze da se poboljšate. Pridobijte njihovu pomoć. 6. Ustanovite skup dogovorenih signala koji će dozvoliti vašem suprugu da se umeša kada ste suviše emocionalno uneti da biste objektivno umirili dete. Podržavajte se međusobno u sredini problema, i razmotrite to docnije da biste smislili bolje alternative za sledeći put. 7. Ako su vaša deca još mala, posetite stariji par koji cenite a čija deca su odrasla ili su napustila kuću. Pitajte ih šta im je donelo najbolje rezultate, Šta žale što su uradili, staje stvarno bilo važno na duži rok, i šta im se lepo dogodilo. Izmenjen način gledanja često je posledica takvog otvorenog dijaloga. 8. Zapamtite da je porodični život živa laboratorija. Niko nema sve odgovore. Niko nema sve to povezano. Možemo da poboljšamo ako na tome radimo. Učinite najbolje što možete, a onda još bolje sledeći put. Vi to možete.

10. GLAVA

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE Najvažniji posao nastavnika sastoji se ne toliko u ulivanju znanja koliko u stimulisanju učenika u njegovoj ljubavi i stremljenju. Znati kako da se ukaže umetnost je učenja. Henri Amiel

MOC PRINCIPA NASTAVNIKA Najvažnija osoba u vašem životu možda je bio nastavnik. Možda ste vi danas nastavnik. Nastavnici duboko utiču na nas. Obrazovanje i nastavnička profesija su deo važne osnove za naše znanje i sposobnosti, naše vrednosti i uverenja, naše društvo, i naš način življenja. Imam duboku, ličnu obavezu prema obrazovanju, nakon predavanja u gimnaziji i na fakultetu, direktorskih obaveza

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

273

u privatnoj školi za maloletne prestupnike, i nakon predavanja koja sam držao u crkvama, skautima, nevladinim organizacijama celog svog života. Ali škole, učenici i prosvetni radnici imaju teškoće. Razmotrite naredne tri scene: Scena A. Petogodišnjak se ljut vraća prvog dana iz škole i kaže majci: "Ja se ne vraćam." "Zašto? Zar ti se ne dopada škola?", želela je da sazna. "Ne", odgovara dečak. "Ne znam da čitam, ne znam da pišem, a ne daju mi da pričam." Scena B. Majka kaže sinu: "Moraš da ustaneš i da se odmah spremiš za školu. "Ljutit odgovor sina, "Ne!" "Zašto ne?" pita majka, pokušavajući da ga razume. "Daću ti tri razloga. Deca me ne vole. Nastavnici me ne vole. A nije ni zabavno." Majka odgovara: "Daću ti tri razloga zašto moraš da ideš. Očekuju da dođeš. Imaš četrdeset i dve godine. A ti si direktor." Scena C. Administrator: "Ja sakupljam sredstva za učenje." Direktor: "Ja obezbedujem uslove za učenje." Nastavnik: "Ja pomažem deci da otkriju lepotu sveta." Dete: "Ja mrzim školu!" Smešno ili ozbiljno? Postoje mnogi izazovi za nastavnike koji žele da nešto promene. Ali ko stvarno upravlja? Ko ima moć? Neki nastavnici mogu da kažu, "Problem je sa roditeljima. Nije ih briga. Optužuju nas, ali ne dolaze da vide šta se svaki dan dešava. Ne podržavaju naše aktivnosti i programe. Ne proveravaju domaće zadatke i obaveze. Ne smatraju svoju decu odgovornom. Neće da isključe televizor. Kako očekuju od nas da potremo višegodišnju štetu neodgovarajućeg roditeljstva? Ne možemo mi to sami." Neki roditelji mogu da osećaju da su nastavnici ti koji ne mare, koji samo brinu o raspustima, povećanju plate, programima, dodatnom poslu, a ne o deci za čije učenje su plaćeni. Da dodamo, usred informacione eksplozije, imamo ono što je Džon Nesbit (John Naisbitt) opisao kao "svet koji se gubi u detaljima ali umire od gladi za znanjem." -* Prema jednom izveštaju, u jednom izdanju New York Times ima više informacija nego što je, pre nekoliko stotina godina, neko mogao da obradi u ćelom svom životu. Danas, izveštaji tvrde, raspoložive informacije se dupliraju nakon nekoliko godina. Predsednik Njujorške javne biblioteke, Vartan Gregorian, zapazio je da jedan od načina da parališete ljude jeste da ih 18 Moć principa

274

MOC PRINCIPA

preplavite sa trivijalnostima. ; Eksplozija informacija nije ravna eksploziji znanja. Kada informacija postaje roba, mudrost i rasuđivanje su kao nagrada. Nastavnici drže ključ za otvaranje neprestane mudrosti ukorenjene u prirodnim sposobnostima naše dece. Principi se ne menjaju; ali ako ih poštujemo, oni mogu nas da promene.

GDE JE MOC U ŠKOLAMA? Ima li snage u našim školama da naučimo te principe? Širom zemlje poznati prosvetni radnik Džejms Korner (James Comer) opisuje sveopšte probleme koji izbijaju na površinu kada nema moći: Kada deca ne uče ili se ne ponašaju dobro u školi mnogi u zbornici dozive osećanje promašaja i bespomoćnosti... Zbog osećanja frustracije, razočaranja, i ljutnje, roditelji i potrošačke grupe često se organizuju da napadnu škole. Upravnici i nastavnici često skupe snagu da pribave nove resurse da bi se zaštitili. Ovi napori često vode do haotičnih i epizodnih pomeranja moći ka grupama koje su najsposobnije da se mobilišu u određenom trenutku. Poučavanje, učenje i ponašanje u školi ne poboljšaju se značajno. Pre kao konačni proizvod imamo apatiju, ljutnju i sukobe. Ljudi se često istresaju jedni na druge. Cesto se vode veste borbe... Kašnjenje na skup kada strog direktor traži da nastavnik dođe na vreme je jedan od načina da se iskaže nezadovoljstvo ili podrije autoritet osobe koja traži rezultate ali ne pruža odgovarajuće vodstvo i podršku. Ne učestvovanje u školskim programima je jedan način na koji roditelji ispoljavaju otuđenje, ljutnju i protivljenje radu škole. Deca koja dobijaju poruku "škola je neprijatelj" često su protiv neprijatelja - razmeću se, podrivaju nastavnika, podrivaju školski program, ili na drugi način koriste svoje pravo na veto. U školi u kojoj se roditelji, nastavnici i uprava bore za moć, direktor malo može da učini. Ali mada roditelji i nastavnici imaju više moći, ne mogu je efektivno iskoristiti. Moć svih njih je bezoblična, izdeljena i nejaka. Zbog toga niko nije u stanju da se pozabavi misijom škole na kooperativan, sistematičan,

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

275

održiv način, i uslovi za korišćenje veta od strane učenika rastu i, u nekim školama, preovladaju. Administratori, nastavnici i roditelji su paralisani i nemoćni. Bespomoćni ili puni moći? Šta je danas moguće u učionici? Istina je da svi ovi učesnici - roditelji, učenici, nastavnici, administratori, građani - utiču na događanja u učionici. Ali ini smo ušli u fazu u našem društvu u kojoj se obrazovanje ne ceni više po tome šta će da ti da već pre po tome šta će da napravi od tebe. Pošto nastavnici nemaju ono što društvo smatra važnim u pogledu bogatstva i statusa, rezultat je da se na nastavničku profesiju gleda sa visine, i nastavnici su oslabljeni. Kada sam bio direktor gimnazije, redovno sam pozivao svakog od svojih nastavnika da bude "direktor na dan." U toj ulozi, oni su obično radili ono što ja radim, odrađivali tekuće probleme koji su svakodnevni, odlučivali, razmatrali probleme učenika i roditelja, i tako dalje, dok bi ja držao časove umesto njih. Svi smo učili na taj način. Ja sam sigurno dobijao važan uvid koji mi je omogućavao da slušam primedbe nastavnika sa većim razumevanjem. A oni su bolje razumeli zašto sam postavljao zahteve koje sam postavljao u toku normalnog školskog dana. Ova razmena nam je dala bolje razumevanje, jer je proces omogućavao svakom od nas da uđe u svet onog drugog, da upozna zahteve koji se drugom postavljaju, i da bude osetljiviji na razložnu postavku na osnovu koje svako od nas treba da odlučuje i deluje. Umetnost poučavanja, i umetnost učenja, prvenstveno se odigrava u učionici jer nastavnik stvara atmosferu, usklađuje raspoloživa sredstva, koristi pogodne trenutke u nastavi, ponekad ukloni klupe, i radi sve što treba da pomogne deci. Moto seoskos lekaraukazuje, "Povremeno leci; često pomaži, stalno ohrabruj."^ Postoji paralela za nastavnike. Ne možemo da dosegnemo ili da poučavamo svakog. Svaki novi nastavnik počinje sa snom da će da izmeni svet - svaku osobu, svakog učenika, svaki razred. Neki nastavnici postanu cinični nakon izvesnog vremena, pošto ih ometaju, ignorišu ih i suprotstavljaju im se. Oni završavaju uz razmišljanje, osećanje i ponekad čak i verovanje da mko ne može da se promeni. Ubede sebe da ta borba nije ni vredna truda. Ali nastavnici mogu da pomognu onom jednom učeniku... tom jed18*

276

MOC PRINCIPA

nom... jednom usamljenom... zaboravljenom. A učitelji mogu da utiču na mnoge. Kada je taj uticaj zasnovan na strahu, to je prinuda. Ne pomaže na duži rok i stvara mnoge neočekivane i rušilačke dodatne posledice.

IZBEGAVANJE PROBLEMA SA KAZNAMA STVARANJEM REDA, INSPIRACIJE I NADE Nastavnici koji časno utiču izbegavaju mentalitet prečice koji zastupaju nastavnici skloni filozofiji sile i straha. "Napravi pakao; budi tiran prve nedelje; zastraši ih prvih par dana i nećeš imati sa njima problema ćele godine."Svaki novi nastavnik čuje ovu uobičajenu mudrost. Ovu pesmu pevaju svake jeseni nastavnici koji ne znaju da postoji i drugi, bolji način. Istraživanja su konzistentno pokazivala da nastavnici koji progone učenike koji beže sa njihovih časova mogu da predvide povećanje bežanja sa časova. Nastavnici koji, kao svoju prvu reakciju, kritikuju učenike, na kraju sve više kritikuju. Ova zamka kriticizma se stvara od strane nastavnika koji ne shvataju da se ono čemu se poklanja pažnja i uvećava. Kao što stara pesma ukazuje, ako naglašavate pozitivno i eliminišete negativno, stvorićete nezaboravno, moćno mesto i uslove za učenje. Uvek će biti nastavnika koji će se privoleti potkupljivanju i ličnoj koristi, jer su to stvari koje sami mogu da kontrolišu. Ali takvi sistemi za podršku su obično sistemi koje kontrolišu nastavnici, a ne oni koji uče, i vremenom učenici nauče da se iskažu samo kada postoje nagradni sistemi. Drugi nastavnici mogu da budu popustljivi ali bespomoćni, održavajući se još pola godine do penzije ili promena obaveza može da im omogući da izbegnu nezdrave i neprijatne dane u razredu. Bespomoćnost u razredu je tragedija. Učenici nauče za šta nastavnik živi; i ako nastavnik sebe definiše kao žrtvu, on iskazuje bespomoćnost. Nastavnik koji živi u strahu verovatno će izmamiti strah i kod učenika. Svi ovi pristupi su ćorsokaci. Postoji toliko mnogo toga stoje moguće. Netipičan nastavnik je onaj koji časno utiče, ne životari, već menja svet načinom svog života.

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

277

Cilj discipline u učionici je da se resi problem uz održanje odnosa sa učenicima. ' Ova dva cilja nisu međusobno isključivi. Drugi, održavanje odnosa, određuje kako postižete prvi, rešavanje problema. Kao što Ričard Karvin (Richard Curvvin) i Alen Mendler (Allen Mendler) zastupaju, vi možete "da disciplinujete sa dostojanstvom." ' Možete manje da se oslanjate na krivicu i sramotu i provedete više vremena u planiranju promene budućeg ponašanja. Najbolji nastavnici ne vide sebe i svoje učenike kao žrtve. Pošto nisu ispunjeni strahom, ne unose strah u svoje učenike. Sa dostojanstvom, humorom, kreativnošću i poštovanjem, oni stalno utiču na promene za dobro u životu svojih učenika.

IZUZETNI NASTAVNICI Sećam se da sam o tome razmišljao pre nekoliko godina dok sam išao na pogreb dragom prijatelju. Dr Lial Holder je bio profesor na univerzitetu u toku sedamdesetih i osamdesetih. Nesrećnim slučajem je izgubio život, i da bi mu odao poštu, išao sam na pogrebnu svečanost koja je trebalo da se održi u lokalnoj crkvi. Razmišljao sam o našim zajedno provedenim godinama, prvo u statusu student-nastavnik a onda kao kolege. Lial i ja smo često vodili buduće nastavnike u pustinjsku oblast da ih učimo umećima preživljavanja, izgradnji tima, i stvaranju poverenja. Najteži izazov za najveći broj ovih studenata bilo je spuštanje niz liticu. Nakon obuke i proba, svaki student bi bio vezan konopcem i trebalo je da se spusti niz liticu, niz dvadeset pet metara visoku liticu, dole na sigurno. Bio je to izazov i za najhrabrije, i mada su neki docnije opisivali provalu zadovoljstva koja je usledila nakon poduhvata, mnogi su otvoreno priznali zabrinutost koja se graničila sa užasom koja je pratila spuštanje niz liticu. Lial je bio ekspert za penjanje i majstor da smiri studente kada su bili zaplašeni. Imao je lagan, pažljiv pristup koji je stvarao opuštenost čak i kad je bio u pitanju pad sa dvadeset i pet metara visine. Jednom prilikom, otišao je sa grupom studenata do popularnog mesta za penjanje i proveo je dan pomažući svakom stu-

278

MOC PRINCIPA

dentu da se spusti niz liticu. Stajao je na vrhu, davao savete i ohrabrivao, dok i poslednji student nije sigurno sišao dole. Onda je ponovo vezao konopac, sa specijalnim čvorom koji bi držao sve dok je pod silom, i sam je krenuo niz liticu. Ali nešto se loše dogodilo. Postupak je bio isti. Lial je to učinio mnogo puta ranije, na istom mestu. Ali iz nekog neobjašnjivog razloga, ovaj put je čvor iskliznuo, i Lial je pao i stradao. Sve uspomene iz vremena kada smo učili preplavile su me dok sam tražio crkvu i uvezao kola na parking. Počeo sam da se pitam ko bi još mogao da prisustvuje službi tog jutra. Lial je bio nastavnik koga su neki studenti voleli više a neki manje. Imao je načina da natera studenta da misli, odgovarajući na pitanje sa pitanjem, i terajući studente da se ne zadovolje površnim, da nauče da uče. Neke je taj prilaz ljutio jer su težili brzim odgovorima i zapamćenim odgovorima. Lial je bio strpljiv, nije mu bilo strano da malo pritisne studente, ako bi na taj način više naučili. Nakon duge karijere nastavnika, pomažući studente i postdiplomce da se pripreme za rad u javnim školama, njegov život je bio okončan. Koga je to pogodilo? Pitao sam se. Ko bi želeo da ga zapamti? Šta je izuzetno on učinio svojim ekscentričnim, često nezgodnim, ali uvek istinitim stilom učenja? Uskoro sam dobio odgovor. Mala crkva je bila prepuna. Ljudi su stajali pozadi i u hodnicima dok je muzika memorijalne službe počinjala. Pogrebni govor je bio jednostavan i direktan. Njegova udovica i deca su tiho plakali. A onda se desilo nešto čudesno. Jedan od njegovih bivših studenata popeo se na podijum i počeo da govori. Bilo je to kratko, ali je u pozdravu istakao kako je Lial uticao na njegov život tražeći od njega više i terajući ga da malo, dublje kopa. Drugi bivši student izašla je pred mikrofon i rekla kako ju je Lial podstakao da postane administrator u školi. Govorila je par sekundi, ali su njene reci opisale kako se stvara zaveštanje. Drugi je govorio o tome kako je izabrao svoju profesiju na osnovu saveta koje je dobio od Liala. Sledeći je slično govorio. I drugi. Bila je stvarno bujica pohvala i priznanja, spontanih izliva nakon spontanih izliva, pohvala čoveku koji nije tražio pohvale, od bivših studenata koji, u to vreme, nisu cenili uticaj koji je ovaj tihi čovek imao na njih.

\ \ V.

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

279

U svojoj svesti, zamislio sam oblutak koji je bio Lial Holder, mala glatka stena koja je obrađivana dok nije zasijala, ubačena u okean humanosti, i svaki student koji je prošao kroz njegov razred bio je talasić, mali u početku, a onda sve veći dok se kretao od izvora, sa početnog položaja ka drugim učionicama, drugim školama, drugim zajednicama daleko udaljenim od univerzitetskog grada gde je Lial živeo i predavao. Nisam zaboravio tu scenu, i lekciju koju sam naučio tog jutra. Nisam zaboravio moć Liala Holdera, koji je strpljivo i konzistentno pozivao studente da rastu, niti sam zaboravio studente kojima je predavao, koji su postali odlični nastavnici, direktori i školski administratori u stotinama škola i uticali na desetine hiljada dece i tinejdžera. Koja je moć nastavnika? Koliko dugo traje uticaj? Gde se zaustavljaju talasi? Potencijalni uticaj je veliki.

MOC VAŠIH RECI Ponekad na nas utiču akumulirane lekcije koje smo predavali i koje smo slušali. Ponekad je to fraza ili izgovorena reč, namerno ili nenamerno, u kritičnom trenutku otvorenosti ili slabosti, koja uništi akciju, doda podsticaj ohrabrenja ili oklevanje koje prati mudrost, koje se sećamo i koja utiče na nas na trajne načine. Nastavnica, puna nadahnuća, sa mnom je razmenila svoja razmišljanja. "Verujem da možemo da ubrzamo učenje svih studenata, posebno problematičnih studenata, izgradnjom odnosa. Ogromna je moć u recima koje koristimo. Korišćenje moćnih, pozitivnih reci je dobar put da izgradite poverenje u odnosima. Takve reče su me dirnule i zauvek izmenile." Ponekad na nas utiču na srećan, prijatan način. Ponekad se reci zabodu na ružne, bolne načine. Kada studenti izvode, prave se važni i proveravaju granice našeg strpljenja, stvarna poruka je, u stvari, pitanje vrednosti, prihvatanja, slaganja. "Da li me volite, mada ne umem da čitam tako dobro kao Meri?" "Da li mislite da sam važan mada moja odeća nije lepa kao Džonova?" "Da li sam ja ljupka osoba mada me je sramota što moj otac ima problem sa opijanjem?" Takva pitanja se retko direktno postavljaju. Sa malom

280

MOĆ PRINCIPA

decom, ponašanje je suština. Vikanje na njih, kažnjavanje, i ignorisanje, a da se ne posveti pažnja osnovnim pitanjima može da izgleda kao stav: "Ne sviđaš mi se, ti glupi, jadni, bedniče iz porodice sa problemima!' ' Reci koje izgovaramo su moćne. One mogu da postanu most kojim se stvara odnos, pozivajući učenike i druge da promene svoja osećanja, svoje ideje i svoje ponašanje, prema sebi i prema nama. Učenje prouzrokuje relativno stalnu promenu u ponašanju. Moć načela nas poziva da koristimo reci koje će graditi, ne rasturati, tako da promene u ponašanju budu pozitivne. Mudar i podsticajan pedagog ukazuje da ukoliko želite da nekoga podignete, da ga podstaknete da živi bolje, ne treba da mu srušite kuću, već samo pokažete bolju kuću u kojoj treba da živi.

VIZIJA UČENJA

.;:

;.'

Instruktivno je razmotriti koren reci "obrazovanje." Obrazovati je, izbaciti ili izvući nešto latentno, skriveno ili neizraženo; pretpostaviti ili izraditi na osnovu datih činjenica; prikupiti ili izazvati; podsetiti se imenovanjem ili sugerisanjem. Kakva vizionarska predstava poučavanja! Većina škola ima neke odlične nastavnike, neke osrednje, i neke koji ne pripadaju toj profesiji. Najbolji nastavnici mogu da postave ton i tempo škole. Pošto mnogi ljudi nisu preduzimljivi, ovi nastavnici mogu da inspirišu druge da podignu svoj pogled i da se prilagode okruženju koje oni stvaraju. Ako je vaše osnovno uverenje davi znate a drugi ne znaju, onda je vaš posao da im to kažete, kontrolišete ih, prinudile ih bez obzira šta je potrebno da ih sredite. Ako je vaše osnovno uverenje da studenti već poseduju veličinu i sposobnost u sebi, i vaš posao je da im pomognete da cene novo što im je već intuitivno poznato, vaš pristup će da bude potpuno drugačiji. Vi ne morate da silite. U stvari, i ne možete. Naći ćete druge načine da izmamite i prizovete, pre nego da objavite, informišete i usadite. Vi ćete odgajiti to a ne pokušavati da usadite. Stvorićete uslove koji omogućavaju deci da cvetaju kao majstori baštovani, pleviti i dubriti i orezivati ali sa puno poštovanja prihvatajući daje moć, i

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

281

život, već u deci. Mi ga ne možemo usaditi; ne možemo našim učenicima da damo život. Možemo, međutim, da uništimo spontanost, kreativnost i radost učenja, ili možemo da stvorimo uslove koji pomažu da život raste i cveta i nastane. Veliki učitelji ne daju samo odgovore, niti samo dele svoje blago, bez obzira koliko je dragoceno. Veliki učitelji pomažu učenicima da u sebi otkriju veličinu i mogućnosti. To može da zahteva drugačiju vrstu priprema, i više pažnje u vašim metodama, ali možete da učinite bitne promene nabolje u životima onih koje učite. Ova osećanja ne mogu da se nameću. Jedno od moje male dece donelo je iz škole kratku pesmu o kornjači. U pesmi je grupa dece našla malu kornjaču jednog dana i htela je da se "igra". Ali kornjača, uplašena i zbunjena, brzo je uvukla glavu. Onda je jedan dečak uzeo štap i pokušao da prisili kornjaču da "izađe i igra se." Uprkos dobrih namera, deca su ubila kornjaču. Ponekad smo mi kornjače; ponekad smo mi dečak sa dobrim namerama sa štapom. Nastavnici moraju da imaju mudrost i umeće da ispolje grubu ljubav opisanu u 7. poglavlju. Pažljivim uravnotežavanjem čvrstine i blagosti, hrabrošću i premišljanjem, uspostavljanjem reda i spontanošću, moćni učitelji utiču da verujemo u sebe. Počinjemo da verujemo u sebe jer verujemo u njih. Slavimo ceo život odnose koji su tako nastali.

PROGRAMI NE MENJAJU LJUDE Bil Miliken, bivši školski administrator, voli da kaže, "Programi ne menjaju ljude; odnosi menjaju ljude." Pažljivo odgajanje odnosa ostaje jedno od najmoćnijih, dubokih stvari koje nastavnik može da učini da bi uticao na studente. Prikaz menadžera sa spiska 500 kompanija časopisa Fortune zaključio je da menadžeri treba da se približe svojim zaposlenim ako žele da budu dobri treneri. Otvorenost, poverenje i prijateljstvo su navedeni od većine koji su odgovorili kao ključni faktori za uspešan odnos. ' Da lije moguće daje svet biznisa konačno otkrio ono što su dobri nastavnici uvek znali i činili? Odnosi su najvažniji. Sokrat je imao zapažen uvid kad je oglasio, "Koga mogu da učim osim svojih prijatelja?"

282

MOC PRINCIPA

Učitelji koji cene svoje studente, koji izgrađuju odnose koje krasi otvorenost, strpljenje, ljubav i disciplina su retki i divni. Sara Lajtfut (Sara Lightfoot), profesor obrazovanja na Harvardu, opisuje i neprijatan položaj bespomoćnosti i mogućnosti koje imaju nastavnici na sledeći način: Svi dobri nastavnici imaju kao zajedničko da sebe smatraju misliocima, da žive u svetu ideja. To je istina za nastavnicu u školi za bolničke sestre i profesora na najuglednijem univerzitetu. Vrednost su ideje - ali ideje prenete putem odnosa. To zahteva izvanrednu hrabrost, obrazovanje, pažnju, energiju, obavezu, razumevanje, osećaj za povezivanje. Većina nastavnika se oseća isključenom iz najvažnijih odluka o školskoj politici; osećaju se kao posmatrači u prednjem redu u reformama u kojima značajne odluke donose guverneri, zakonodavci - svi osim njih. Kada ne učestvujete u donošenju odluka o stvarima koje radite svaki dan, osećate se bespomoćni. U našoj školi, studenti su uglavnom obučeni da daju brze odgovore. Deo učenja je pomoć studentima da nauče kako da tolerišu neodređenost, razmatraju mogućnosti, i postavljaju pitanja na koja nema odgovora. Mladi traže istinu. Oni mogu da kažu kada odrasli nisu autentični - ako od njih tražite da krenu u avanturu kroz težak skup ideja, a vi niste spremni da ih pratite, nije verovatno da će biti spremni na to. Kakav je uticaj na obične škole sa običnim učenicima i neobičnim problemima kada takvi nastavnici ojačaju i mobilišu se? Lajtfut naziva te nove škole "dobrim školama", sa uverenjem da bilo koja škola, bez obzira na lokaciju ili raspoloživa sredstva, može to i da postane. Te dobre škole: - su mesta gde ljudi usvajaju ciljeve i standarde i smatraju se međusobno odgovornim; - imaju vođe koje ističu značaj slušanja, izgrađuju osećaj zajedništva, održivih odnosa, i podrške ljudima nakon ispoljene greške; - imaju osećaj misije koje i deca i odrasli mogu da izraze. Imaju identitet. Imaju bitna svojstva, svoj sopstveni kvalitet, koji se jako oseća. Imaju skup vrednosti. Ako idete hodnikom, deca će

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

283

reći, na svoj poseban način, "To je naša škola. To je ono što smo mi". A odrasli će ponavljati te iste vrednosti. Postoji neka vrsta ideološkog zajedništva koje donosi osećanje međusobne povezanosti u školi; - podržava pojedine nastavnike u njihovom ličnom, posebnom ispoljavanju. Dozvoljava im, kao što je jedan upravnik rekao, da "uznemire inerciju." Ovi divni ljudi su nagrađeni, a ne ocrnjeni, za to što su izuzetni, a drugi dobri ljudi su ohrabreni da budu dobri, a relativno osrednji su podstaknuti ili podržani da postanu bolji. "' Nastavnici u takvim školama učestvuju u donošenju odluka, cenjeni su zbog svojih znanja u predmetima koje predaju, i prihvaćeni su da dele, vole, služe i daju ono što mogu da ponude. Šta mora da učini društvena zajednica da privuče i zadrži takve kompetentne pojedince čvrstog karaktera u ovoj profesiji kojoj su tako potrebni? Šta u međuvremenu mogu da učine sami nastavnici?

NASTAVNIK KAO VODA KOJI UKAZUJE NA PUT I POZIVA DRUGE DA GA SLEDE Svaki školarac zna ime Helen Keler (Helen Keller), izuzetne žene koja je uzdigla naše ideje o granicama ograničenja. Bila je to Helen Keler koja je rekla: "Zahvalna sam svojim hendikepiranim, jer sam u radu sa njima našla sebe, svoj rad i svog boga." Ali priča nad pričama je životni vek posvećen odricanju, viziji i službi druge značajne žene, Ane Saliven (Anne Sallivan), njene nastavnice. ' Helen Keler opisuje sebe kao brod izgubljen na moru, u gustoj magli, pipajući svoj put ka obali, bez kompasa i svetla ili čak i ideje gde bi mogla da bude luka. Svetio koje se pojavilo u njenom životu bila je Ana Saliven, i dan kada je ona stigla docnije je opisan kao njen "duhovni rođendan." Ana je imala krajnje težak život. Majka joj je umrla kada je bila mlada; otac je nestao. Zivelaje sa tetkom i ujakomkoji je nisu hteli. Na kraju je završila sa bolesnim bratom u sirotištu -javnoj

284

MOC PRINCIPA

ustanovi smrti i bolesti - napuštena od porodice, bez prijateljstva i skoro šlepa. Ali nešto u njoj je odbijalo smrt, odbijalo da se preda. Bez obzira na užasne uslove života, ona nikad nije napustila nadu i ljudskost. Poznavala je bol rođen u neznanju, i odlučila je da više ne bude neznalica. Škola je postala sredstvo koje je iskoristila da se oslobodi neznanja. Za samo šest godina, bez ikakvog formalnog obrazovanja, diplomirala je kao najbolja u razredu na Institutu Perkins za slepe. Život ja Anu Saliven pripremio za nastavnika. Njen prvi student - njen jedinstven student - bila je Helen Keler. Helen Keler na ovaj način opisuje uticaj svoje nastavnice: Bilo ko može da odvede decu u učionicu, ali samo učitelj može da ih uputi da uče. Oni moraju da osećaju da je sloboda njihova. Oni moraju da osete žar pobede i moraju da osete kako srce tone u razočaranju. Moraju da osete te stvari... U tome je suština rada učiteljice sa mnom: da umanji fizičku zavisnost od nje i omogući da jednog dana nastavim svoj rad bez nje. Učiteljica je verovala u mene i ja sam odlučila da ne izneverim njenu veru. Uvek svesna nje, tražila sam nove puteve da udahnem život muškarcima i ženama koje su tama, ćutnja, bolest i tuga izmoždili. Izgleda da je moja učiteljica koja je zapalila moj noćni plamen još na poslu, koristeći mene da potpali nove vatre koje će doneti dobro. ' Učitelji koji vode, a ne samo šire informacije i drže razred na okupu, razvijaju studente koji mogu da se odluče da ih slede, kao što je Helen Keler sledila Anu Saliven, i da njihovo delo znatno prošire. Voditi znači stvoriti prilike koje otvaraju mogućnosti kod drugih. Voditi znači znati gde hoćete da idete i učiniti to putovanje tako interesantnim i privlačnim da učenici hoće da idu sa vama. Voditi je stvoriti zaveštanje koje će ostati učenicima na koje ste časno uticali. Zauvek ću da budem zahvalan nekim mudrim nastavnicima koji su se držali moći principa i čiji uticaj još osećam nakon mnogo godina. Mada nisam jedini koji je tako moćno osetio njihov uticaj, duboko sam svestan njihovog značaja u osetljivim kritičnim trenucima svog života. Ovi nastavnici su na mene uticali jer su brinuli, jer su bili spremni da idu tamo gde sam ja bio, i jer je njihova želja bila, izražena načinom na koji su predavali i kako su živeli, da časno utiču. Sećam se gospodina Hila u sedmom razredu koji me

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

285

je pozvao da crtam i sviram havajsku gitaru za školski program i tako podstakao interesovanje za muziku, stoje danas veoma važno u mom životu. Gospodin Kselu, u osmom razredu, tražio je da pomognem u nastavi i onda sam otkrio koliko poučavanje može da bude zahvalno. Dr Haf Berd je bio mentor na fakultetu koji mi je pomogao da prevazidem, sebe time što mi je pružio priliku na poslu za koji nisam imao iskustva, i onda mi pomogao da budem uspešan. Kada mi nije bilo jasno šta treba da uradim, rekao bi da sam mu potreban. Ne mogu da mislim o tim ljudima a da ne osećam zahvalnost i priznanje za njihovo investiranje u mene. Moja žena, Šovni, nedavno je srela ženu koja se seća da su zajedno bile u osnovnoj školi u malom gradiću u Oregonu gde su zajedno uživale u učenju i odrastanju. Smejale su se i uzdisale zajedno dok su se sećale čudesnih godina sa običnim nastavnicima koji su slobodno, zajedno sa decom, delili svoje interesovanje tokom godine. Nastavnici su brinuli o deci. Nije bilo pozorišne sekcije, ali svako leto je nov komad pripremljen za prikazivanje, pod vodstvom nastavnika petog razreda i grupe dece iz susedstva koja su malo umela ali su bila puna entuzijazma. Naučili su da vole poeziju i književnost jer su slušali satima ovog posvećenog učitelja. Drugi nastavnik je tražio od Šovni da režira Mikado, i nekako, uz njegovu veru i entuzijazam, uspela je. Bilo je magije i misterije u tim godinama i Šovni je često govorila o učiteljima i tim posebnim vremenima. Ta proširena iskustva unapredila su njene rezultate na testovima i doveli su do takvog entuzijazma za učenje da kada se njena porodica preselila u drugu državu, nastavnici iz stare škole su stupili u kontakt sa nastavnicima nove škole, i zajedno se složili da može da preskoči jedan razred. Pričanje nije učenje - pored reci, to je ono što smo iskusili i šta smo osetili daje na nas duboko uticalo. Nastavnici koji časno utiču vide šire od trenutne situacije; oni znaju da grade za budućnost. Niti su bez volje niti zaplašeni da stupe u zajedništvo sa učenicima i roditeljima, građanima i upravom. Znaju da ih mnoge oči gledaju, tako da manje prosuđuju a više vide. Sebe doživljavaju kao mentore, a ne kao enciklopedije koje šetaju. Znaju da ne mogu da dopru da svakog učenika, ali su takođe naučili da nije uvek moguće unapred znati na čije živote će uticati onim što rade. Tako oni provode više vremena otvarajući nego zatvarajući vrata. Ulažu vreme u stvaranje mogućnosti i čine sve što mogu u

286

MOC PRINCIPA

okviru sistema i hijerarhija koje nisu savršene i nekad su otrovne za učenje i decu. Oni čine dobro. Pošto brinu i ne odustaju, Moć principa živi u njima. Njihova poruka se čuje.

ŠTA JE VAŠA PORUKA? Eknath Easwaran, životni sledbenik Mahatma Gandija i učitelj meditacije, iznosi sledeći slučaj: Gandi je svaki trenutak svog života posvetio slobodi Indije. Bilo je to podesno, spontano angažovanje za njega, i imalo je dugotrajan uticaj na Britance jer se Gandi potpuno identifikovao sa svojom porukom. Jednom, dok je Gandijev voz lagano kretao iz stanice, izveštač je dotrčao do njega i pitao bez daha za poruku koju bi preneo ljudima koji su ostali. Gandijeva poruka bila je žurno naškrabana na komadiću papira: "Moj život ja moj a poruka." Ova poruka nije zahtevala veliku scenu svetske politike, ali je mogla da se realizuje ovde i sada, usred svakodnevnog života. Gandi nije bio samo politički i duhovni voda - on je bio veliki učitelj. Nije trebalo da planira govore ili nastupe jer sve stoje činio izražavalo je to u staje verovao. Svi smo mi učitelji i učenici. Bilo je važnih ljudi u vašem životu koji su na vaš život uticali na način koji nikada nećete zaboraviti. Kada treba da donesete teške odluke, kada hoćete da časno učite, setiti se tih ljudi. Pitajte se staje bila njihova poruka. Pitajte se šta bi oni učinili. Odgovori su u vama, često zato što ih je neko drugi posejao u vas. Vi ste vođa. Ako učite na osnovu moći principa bilo kad i bilo gde, učićete ono što ste. Vaš život će postati vaša poruka. I vaše učenje će nastaviti da živi u onima koje poštujete.

STAJA SADA ČINIM? 1. U vašoj osnovnoj ulozi učitelja, koliko sle moćni?

ČASNO UČENJE - KAKO DA POŠTUJETE ONE KOJE UČITE

287

2. Pod kojim okolnostima se verovatno možete osećati bespomoćni? 3. Kada pribegavate moći prinude? Koje rezultate obično dobij ate? 4. Kako biste mogli da povećate svoju moć koristi dok poučavate? 5. Sa kim ste spremni da obavite ulaganje koje je potrebno za ovladavanje moći pricipa? Da li bi to bilo vredno? 6. Ima li drugih koji dele vaše želje i koji bi mogli da pomognu da se poboljša atmosfera za učenje? Redovno se sastajte. Slušanje njihovih briga može da bude dobro mesto za početak. Usmerite raspravu na to što možete zajedno da učinite, a ne na to koliko loše ili obeshrabrujuće stvari mogu da budu. ■«'.■;>■.;•

11. GLAVA

PRODAJA KORISCENJEM MOĆI - KAKO DA CENITE SVOJE MUŠTERIJE Karakter je prodavčevo osnovno sredstvo. On je taj koji mora prvo sebe da proda. Istinoljubivost, entuzijazam i strpljenje su velika imovina. Sam proizvod je od drugorazrednog značaja. George Matthew Adams Svako prodaje. Na ovom svetu, malo se dogodi dok neko ne proda i neko ne kupi, bez obzira da li se radi o ideji, snu, proizvodu, usluzi, ili rešenju. Kada prodajete, utičete na nekog da preduzme akciju - da kupi ono što nudite.

DILEMA PRODAJE Prodaja je suviše dugo smatrana za nešto ružno. Mnogo je šala i stereotipa o prodaji i onima koji prodaju, kao i o kupcima.

PRODAJA KORiŠĆENJEM MOĆI ...

289

Neki vide kupce ili potencijalne kupce kao naivne, lakoverne, "oborene" ili budale ("svakog minuta rodi se naivčina"); drugi ih vide kao tvrdoglave, žilave, teške za saradnju, i teške da ih se zadovolji. Prodavci, s druge strane, izgledaju kao neznalice, grubi, nerazumni i neraspoloživi; ili napadni, odvratni, skloni popovanju i manipulisanju. Kakva nesrećna situacija! Svakog dana, ljudi sa problemima i ljudi sa rešenjima ne mogu da se slože jer imaju jedni 0 drugima pogrešno mišljenje i uverenja o tome staje prodaja. Ron Vilingam (Ron Willingham), u svojoj knjizi Prodaja sa integritetom (Integritv Selling), zapaža: "tradicionalno, prodavci su črvsti... prodaja je nešto što činite drugom, a ne za nekoga." ■* Postoji druga alternativa koja nije ružna (đonom) ili nemoćna 1 slaba (u rukavicama). To je prodaja uz poštovanje. Prodaja uz poštovanje traje ceo život. Prodavati uz poštovanje zahteva i umeće i integritet, poznavanje proizvoda i poznavanje ljudi, želju da se služi i želju da se istinski pomogne. Prodaja uz poštovanje znači da vaš kupac ili potencijalni kupac može uvek da osluškuje kako o njemu govorite i da treba o tome da vodite računa. Prodaja uz poštovanje vodi ka promenama u odnosu, jer uverenje prelazi od prodavca na kupca. Vi drugačije prodajete nego što mogu drugi jer vi svoju svrhu drugačije vidite. Vaši alati su drugačiji. Vaša moć je veća. Vi prodajete više. Vi se ne plašite da odustanete od prodaje koja nije u redu - za kupca, nije potrebna, nije dobra za vašu organizaciju, nije dobra za njihovu organizaciju. Ako nije dobra za njih, nije dobra ni za vas. Vi znate daje uvek ispravno ako radite dobru stvar. Verujete daje uspeh za kupca u krajnjem uspeh za vas, tako da se više naprežete da duboko shvatite njihove potrebe, jer jedino tada možete da usmerite svoje napore za njihovo dobro. Vi možete da prodajete uz poštovanje.

ČETIRI PRISTUPA PRODAJI Postoje četiri vrste ponašanja koja možete da koristite kada ste suočeni sa prilikom da prodajete. Svaki prodavač ima mogućnost izbora. Prvi izbor koji činite je da budete moćni ili 19 Moć principa

,

290

MOC PRINCIPA

bespomoćni, da budete prevareni ili da dobrovoljno budete izvanredni. Ako odaberete da budete moćni, imate tri dodatna izbora, tri staze ka moći u prodaji - prinudu, korist, ili moć načela. Dok svaki ispitujemo, predlažem da razmislite kada težite da primenite svaki od ovih tipova moći a kada da delujete bespomoćno. Izbori koje činite ojačaće vas ili oslabiti i dovešće do uspeha, osrednjosti, ili neuspeha u prodaji. Ako izaberete da budete nemoćni, postajete žrtva koja veruje da ništa ne može da se uradi. Sudbina je odredila budućnost. Verujete da se loše stvari događaju prvenstveno vama. Događaju se predvidljivo, stalno i ne mogu se sprečiti. Nemoćan prodavač ponavlja sledeći izgovor mnogo puta na dan: Ne postoji ništa što bih mogao da uradim. , Drugi dobijaju bolje prilike. Ovde je sve prodate Nikad neće od mene da kupe. Druge oblasti (ili proizvodi ili tržišta) su sada interesantni. Samo da sam...(viši, manji, pametniji, žena, muškarac, mladi). Samo daje... (moj proizvod/usluga jeftinija, bolja, novija). Biti nemoćan u prodaji znači dozvoliti da se neizbežno dogodi. Pravilo je da u većini slučajeva malo ljudi kupuje dok nije u škripcu. Bespomoćna osoba veruje da svako koje u škripcu živi na nekom drugom mestu. Za one koji su bespomoćni, prodaja je misterija, sa neizvesnošću i nepredvidljivošću koju nosi točak na ruletu. Biti bespomoćan znači verovati da ništa ionako ne može da se promeni, jer_______(vi popunite prazno mesto - izgovor nije bitan jer ako stvarno hoćete izgovor, bilo koji može da posluži). Bespomoćni prodavci nemaju uspeha i ne ostaju dugo u biznisu. Mnogi koji su bespomoćni mogu da se poprave. Neznanje i sumnja koji dovode do nepokretnosti mogu da se izleče. Izreka starog Istoka ukazuje "Blagosloven je onaj koji ne zna, i ne zna da

PRODAJA KORIŠĆENJEM MOĆI ...

291

starog Istoka ukazuje "Blagosloven je onaj koji ne zna, i ne zna da ne zna; probudi ga i pouči ga." Putem primera, seminara, knjiga (skoro tri hiljade knjiga je napisano o prodaji i prodavanju!), audio i video traka, uz mentora i samoučenje, formalnu i neformalnu obuku, bilo koji prodavač koji je motivisan, a čak i prodavač koji samo misli da bi drugi pristup mogao da bude moguć, može da sazna, razvije se i promeni. Većina dobrih knjiga o prodaji ispunjena je primerima o početnicima vezanog jezika koji su iz ničega napravili bogatstvo, koji se osećaju nelagodno u svojoj odeći i u svom poslu, ali su se probili do slave i bogatstva tako što su postali najbolji prodavci u kancelariji. Zaista, izgleda da su većinu knjiga o prodaji pisali ljudi koji su tako i živeli, i u procesu prevladavanja svojih sopstvenih slabosti, nedostataka i manjkavosti postali veliki prodavci. Jedno zapažanje - bespomoćni medu nama nisu tek nesposobnjakovići i neuspešni. Većina nas može da zamisli situaciju u kojoj se nalazi sa potencijalnim kupcem (predsednik SAD? papa? generalni direktor najveće organizacije u našoj privrednoj grani? naš tast?) kada bismo mogli da oklevamo ili se uzdržavamo od prodaje onako dobro kako umemo. Izbor moći a ne nemoći u tim situacijama je dinamički izbor koji svi mi možemo da učinimo. Dok povećavamo našu moć u sve više situacija, postajemo moćniji u svim situacijama. Ne moramo ostati bespomoćni.

PRODAVCI KOJI MANIPULISU I KONTROLIŠU - MOĆ PRINUDE

'. :

Koliko je privlačna ova tvrdnja? Čuo sam domaćeg rukovodioca prodaje kako objavljuje novo takmičenje oglašavajući "Počinjemo naše kvartalno takmičenje u ponedeljak, i pobednici će moći da sačuvaju svoje radno mesto". Međunarodni direktor prodaje je tvrdio: "Pobeda/pobeda znači da pobediš na račun svih drugih i onda opet pobediš." Teško da prođe sedmica a da večernje vesti ne upozore slušaoce na neku prevaru, na nekog varalicu koji je opelješio nekog starijeg, koji nije sumnjao, ili je bio naivan pri kupovini koja je bila "suviše dobra da bi bila istinita". Prinuda u prodaji je kada primorate nekog da kupi ono što vi hoćete da on 19* .:

;■■ ." • '■,;■

.

.■' ,

!

'

'■ ,

292

MOC PRINCIPA

kupi, bez njihove saglasnosti koja je zasnovana na informacijama. Prinuda dovodi do toga da ljudi kupuju stvari koje ne bi kupili, u normalnim uslovima, i žale što su ih uopšte kupili. Prinuda se može izraziti u odnosima između prodavača i rukovodilaca prodaje, kao i između prodavača i kupaca (čak i između dece i roditelja, gde svako pokušava da "proda" nešto onom drugom). Prinuda u prodaji se odigrava počev od prevare do ponižavajućih i omalovažavajući!) komentara, do upravljanja podacima tako da se ključne informacije zadrže ili pogrešno interpretiraju, da bi se stvorio lažan utisak oskudice ili hitnosti, do zataškavanja pozitivnih informacija o konkurenciji. U odnosima sa kupcima i potencijalnim kupcima nekad možete da osećate da je opravdano da nešto od ovoga učinite da biste zaključili prodaju. Ali prinuda, manipulacija, i zlostavljanje ili maltretiranje, čak i u mnogo suptilnijem vidu ili prikriveno, dovodi do predvidljivih rezultata opisanih u 4. poglavlju - privremenih rezultata koji su negativni, spoljni, surovi, koji potčinjavaju i dovode do opiranja. U krajnjem neproduktivno je i razarajuće siliti nekog da kupi pre nego stoje spreman, ako proizvod istinski ne zadovoljava njegove potrebe, ako ne shvataju ili ne cene vrednost onoga što kupuju, ili zato što ste ih trenutno nasadili ili nadmudrili. Činjenica da ljudi mogu da budu prisiljeni da kupuju pod pritiskom uočena je u mnogim državama i zajednicama i pretočena u zakone koji dozvoljavaju kupcima period "hlađenja" u okviru određenog broja časova ili dana nakon stoje prodaja obavljena. U drugim slučajevima, kupci završe kupovinom nečega za šta nemaju novca, nije im potrebno, i ne žele, samo da bi impresionirali nekog ko im se ne sviđa ili popuste prodavcu koji se koristi agresivnim tehnikama pri zatvaranju radnje. Stereotipan pristup prodaji koji je koristio trgovački putnik Harold Hil u Muzičkom čovekuje. da obeća vrednost, pokupi novac, i napusti grad pre nego što ga pronađu. Ovaj razmetljiv sled je tako očigledan da je za smejanje. Prodavci često u delikatnoj ili čudnoj situaciji i tada je njihova glavna želja da zaključe dogovor i "izgube se" pre nego što potencijalni kupac ustanovi staje zataškano, vesto zapakovano, ili zadržano, iz straha da dogovor neće da se realizuje. Živeti u strahu da ćete biti otkriveni, ili sa strahom da se kupovina neće obaviti (sa bilo kojim pratećim posledicama koje

PRODAJA KORIŠĆENJEM MOĆI ...

293

se mogu pojaviti; setite se "takmičenja" prodavača koji smo naveli), ogromno je opterećenje svaljeno na prodavca. Neki tiho napuste to zanimanje. Drugi emocionalno i duhovno sagore.

DOGOVOR SA KUPCIMA - MOC KORISTI "Daj mi dobre potencijalne mušterije i ja ću ih za tebe proveriti." "Ti se pravi da ne znaš za mane svog proizvoda a ja ću se pretvarati da ne znam da postoji i jeftinija alternativa." "Ustupi mi većinu svojih poslova a ja ću ti dosta davati u većini slučajeva." "Ti meni daj povlasticu a ja ću tebi neke poslove." Ovi stavovi su tipični za prodavca koji doživljava prodaju kao dogovore koji se svode na razmenu, prelazni su i kratkoročni. Kada se dogovaramo, pozivamo naše kupce da procene našu uslugu i ponudu od slučaja do slučaja. Stvaramo osnovna pravila za odnos koji je oslobođen, u većini slučajeva, od pritiska, straha, zastrašivanja, i neizvesnosti moći prinude. Ponuda stalno mami, "Hoćete to? Ako možete to da platite, vaše je." Većina poslovanja, mnoge razmene i ogroman deo prodajnih aktivnosti tu spada. "Caveat emptor," neka kupac pazi, je glasno upozorenje za sve koji bi da prave dogovore. Svaka stranka bi trebalo da se čuva. Malo prevare može da se toleriše, u velikodušnom duhu dogovaranja "neka najbolji pobedi." Neki primaoci porudžbina su medu onima koji prave pogodbe. Uzimanje porudžbina je pasivni oblik prodaje, koji se oslanja na implicitnu pretpostavku da kupci to hoće (inače ne bi ni tražili) i mi to imamo (inače ne bi pitali nas). Ne inspiriše na posebne usluge, ali nije ni neprijateljsko. Ne podstiče nijednu stranu da traži zajednička, bolja treća rešenja, ali ne ostavlja pustoš kao posledicu pregovaranja. To je razumna srednja linija. Sve je na stolu; nema igre pretnji i pomirenja. Ponekad prodavač prođe bolje, ponekad kupac. Tu su obojica da ponovo pokušaju narednog dana. Recipročnost tih dogovora stvara osećaj "Ja sam uspeo sada,

294

MOG PRINCIPA

duguješ mi sledeću rundu." Prodaja na osnovu koristi zasniva se na starom stilu stvaranja i deljenju jednakosti, zaduženja i plaćanja, udarac za udarac. Loša strana prodaje na osnovu koristi je da kupci brzo nauče pesmu i pevaju je sa nestrpljivom strašću, "Šta si mi to nedavno učinio?" Malo je sigurnosti. Možete da ostanete bez dogovora onog trenutka kada vas neko drugi pretekne, ponudi veću vrednost, nižu cenu, bržu isporuku, noviju verziju, ili širi izbor priloga. Rukovodioci prodaje koji prave dogovore ili koriste nagradne sisteme ili sisteme za pritisak brzo shvate da nagrade nauče prodavce da rade - za nagrade. Postoji relativno kratko vreme poluraspada u svakoj prodajnoj utakmici, takmičenju ili programu. Prodavci koji se oslanjaju na posebne nagodbe, jednokratne popuste, iskazivanje sniženja cena, ili drugih jedinstvenih rešenja da bi održali uobičajenu prodaju ustanoviće da kupci ne samo da to očekuju već bez toga neće ni da kupuju. Svačije ponašanje se izgradi tako da nema posla bez nekih posebnih aranžmana. Postoji i drugi način da se održi prodaja, održi rastuća baza kupaca, podstakne povećana prodaja, izgrade dugoročni odnosi, i izbegne "sagorevanje" prodavača. Pogledajmo treći put ka moći u prodaji.

KAKO IZBECI SAGOREVANJE I POSTIĆI USPEH - MOĆ PRINCIPA Sagorevanje se javlja za mnoge koji prodaju da bi od toga živeli jer, misle oni, puno se radi, putovanja su naporna, svakodnevno se susreću sa stalnim odbijanjem, a konkurencija je žestoka. Međutim, ovi faktori nisu bitni izvor sagorevanja. Sagorevanje se javlja kao posledica neslaganja u saznanju, i to je prirodni rezultat kada se ponašamo na jedan a mislimo na drugi način, ili govorimo jedno a osećamo drugo, ili radimo jedno a verujemo u drugo. Neslaganje stvara emocionalni i mentalni umor sa kojim se teže živi nego sa fizičkim umorom od duge vožnje ili napornog puta.

PRODAJA KORIŠĆENJEM MOĆI ...

295

Svi mi smo iskusili to neslaganje. Neslaganje osećamo kada smatramo da treba da zadržimo neku informaciju od potencijalnog kupca koja bi ga odvratila od kupovine, a znamo da to nije u redu. Neslaganje osećamo kada na pogrešan način predstavimo činjenice ili to što znamo o proizvodu konkurencije da bi ugovorili prodaju. Neslaganje osećamo kada od nas traže da uradimo nešto štoiisećanjtoda nije u redu, a ako to ne uradimo izgubićemo priliku, izgledaćemo loše, ili ćemo se obrukati. Mi imamo različite nivoe spoznaje i različite pragove za tolerisanje ovog neslaganja. Potrebna je ogromna energija da bi se živelo sa neslaganjem. To ipak možemo da izdržimo u jednom slučaju, ili jednom ciklusu prodaje, ili za vrerne obuke. Ali održanje energije je teško; to je težak čin prevare. Iscrpljujemo se. Srozavamo se. Sagorevamo. Kada je nelagodnost dovoljno velika, obično preduzmemo jedan od tri prilaza. Prvo. možemo da pokušamo da umanjimo bol povećanom aktivnošću, odvraćanjem, lekovima, ili uz neko popuštanje. To pomaže jedno vreme, da se preživi; omogućava nam da izdržimo, bez promene. Drugo, možemo da odustanemo od naših vrednosti, uverenja, ili razmišljanja koja su u neskladu sa našim akcijama. Možemo sebi da pričamo racionalne laži ili poluistine u koje privremeno hoćemo da verujemo. Možemo da izneverimo naše vrednosti tako što ćemo da zamenimo ono što stvarno mislimo i osećamo sa nečim što je popularno ili drugi misle i osećaju. Treće, možemo da prestanemo da radimo ili govorimo ono što je u suprotnosti sa našim mislima i uverenjima. Drugim recima, prestajemo da prodajemo ili prestajemo da lažemo naše potencijalne kupce i sebe. Kao što sam opisao u drugačijem kontekstu, ključ za motivaciju je motiv. Kako prodajemo zavisi od naših motiva. Naša svrha, povezana sa podudarnim motivom, određuje metode koje koristimo. Ako hoćete da izbegnete sagorevanje, uskladite svoje reci sa aktivnošću i vaša uverenja sa ponašanjem. Verujte u svoj proizvod i saznajte dovoljno P vašem potencijalnom kupcu da bi odredili sa potpunom svrhom daje slaganje odgovarajuće, i vi ne samo da ćete sprečiti sagorevanje, mpžda,ćete naći partnera za ceo život, izvor preporuka, centar uticaja koji razvija posao i poziva i

296

MOC PRINCIPA

druge da isto čine. Lakše je_ biti hrabar jer je motiv„da j korisno. Da sumiramo, najbolji put da se izbegne sagorevanje je da budete ono što ste, da koristite znanje koje imate, da govorite na osnovu svog iskustva, i da ste ubedeni da je istina dovoljna.

KAKO DA OSTANETE MOTIVISANI Jedna od dodatnih dobiti kod prodaje uz poštovanje je da■■■; izbegavate zamku sagorevanja. Draga je da ako radite onojšto volite, novac često sam dođe.. Ljudi koji vole svoj posao crpu . energiju iz posla. Razmena ushićenja koje osećaju za svoj proizvod ili uslugu i rezultati koji se tako dobijaju su samoohrabrujući. Uspeh rađa uspeh. Takvi prodavci mogu pozitivne "ratne priče" da šire većem broju kupaca, koji su sa svoje strane inspirisani da kupuju i probaju, što opet vodi ka novim ratnim uspesima, i ceo ciklus se hrani samim sobom. Međe i granice između prodavača!, kupaca nestaju, kupci postaju partneri, partneri postaju pobednici, svi zainteresovani zadovoljavaju svoje ciljeve i kao rezultat entuzijazam i uspeh postaju zarazni. Po mnogim procenama, 80 procenata narudžbina obično izvrši 20 procenata trgovaca koji grade budućnost pružajući usluge svojim potencijalnim kupcima i pomažući im da postanu kupci."' Sta zna tih 20 procenata a ostali koji prodaju isti proizvod i imaju iste alate na raspolaganju ne znaju? Prodaja u svom najboljem vidu je služenje. Služenje ne zahteva od vas da budete podređeni; zahteva da budete moćni. Služiti znači ponuditi ono što imate a može da bude korisno drugom. To nije bleda predstava; to je jedna od najmoćnijih^ predstava koju možete da zamislite. Dopada mi se provokativna predstava o prodavcu kao samuraju, ne manijaku koji viče i maše mačem, već snažnom čoveku sa misijom koga svako ceni. Ta stara japanska reč bukvalno znači "onaj koji služi". Samuraj je obučavan u raznim veštinama da služi svom gospodaru, porodici, prijateljima i široj zajednici. Ta služba gaje učinila nezamenljivim i donela mu je poštovanje, čast, moć, bogatstvo i sreću.~'

PRODAJA KORIŠĆENJEM MOĆI ...

297

Uobičajeno shvatanje je da kada neko hoće ono što mi imamo, nama se pruža prilika da mu to i dobro naplatimo, podižući cenu našem proizvodu. Sugeriram drugi pogled: Proširite ponudu. Ponudite im više, jer o njima znate dovoljno da bi iskreno preporučili dodatne proizvode, bolje snabdevanje, dodatke, ili alternafiveTFroŠiriti ponudu znači ponuditi dodatne vrednosti, što je TiijucTza održavanje odnosa koji dovode do promena a ne samo običnih razmena. Ne samo samuraj, već supersamuraj, majstor, prodavač koji prodaje uz poštovanje. Svako može nešto da proda ili zaključi pogodbu, jer ima mnogo potencijalnih kupaca sa mnogo potreba; ali ostvariti prodaju koja je početak doživotnog odnosa koji donosi zadovoljstvo, i stvara novo savezništvo između kupca i prodavca - to zahteva duboko posvećenje usluzi, neobično razvijeno umeće, i razumevanja zašto ljudi kupuju.

ZAŠTO LJUDI KUPUJU? Postoje četiri univerzalne ljudske potrebe, koje se mogu predstaviti stomakom^ srcem, glavom i dušom. Stomak predstavlja našu potrebu za odećom, stanom, hranom, zaštitom i sigurnošću. Srce predstavlja našu potrebu da volimo i da budemo voljeni, da budemo cenjeni da se sa nama ljubazno postupa. Glava predstavlja našu sposobnost da mislimo i rešavamo probleme, da razvijemo naše talente i umeća. Duša smo mi u celosti, sposobni da pronađemo smisao, suštinu, i osećaj doprinosa svojim radom i svojim životom. Hoćemo da živimo dobro; hoćemo da se sa nama dobro postupa; hoćemo da se razvijamo i rastemo; i hoćemo da menjamo. Svaka prodaja bi trebalo da se usredsredi na jednu ilL više ovih potreba, Šta možete da ponudite što pomaže potencijalnom kupcu da bolje živi, više voli, nauči više, i ostavi zaveštanje?., Šta možete da prodate što će da ih unapredi ekonomski, društveno, mentalno ili duhovno? Što više imate da ponudite što može da im pomogne da to ostvare, bolje ćete biti u mogućnosti da ih uslužite. Sto ih bolje uslužite, postaćete efektivniji kao prodavač.

298 MOC PRINCIPA Kao pripremu za seminar za prodavce koji sam vodio za akvizitere u popularnom nacionalnom časopisu, intervjuisao sam ključne ljude i prostudirao sam časopis. Saznao sam daje časopis jedan od najuspešnijih nedeljnika u Americi i da je to već godinama. Privlačnost časopisa je bila daje počinjao sa znatiželjom a završavao sa nadom. Pričama koje su se svake sedmice redale, čitaoci su došli do jednog od dva zaključka. Ili, "Uh, ovo je nešto što mi se nije dogodilo i dobro je," ili "Oho! To je moguće i meni da se dogodi i vredno je pokušati!" Nada je praktikovana u uređivačkoj politici i to je usmeravalo svaki broj. Primerima iz života slavnih ličnosti i običnih ljudi, konzistentno i majstorski su iskazivane sledeće poruke: Ja nisam žrtva. Mogu da odlučim šta da činim sa svojim životom. Mogu da organizujem svoj život da se držim svojih najdubljih vrednosti. Mogu da uspem sa drugima. Hoću da razumem druge, jer ću tako biti bolje shvaćen. Prihvatam različitosti kod drugih. : Mogu da postanem bolji ako se trudim. Ne možete prodavati sa integritetom dok ne znate gde je vaš potencijalni kupac u pogledu svake od četiri univerzalne potrebe. Možda nemate sve odgovore i rešenja koja su im potrebna, £li ako ne možete da iskaže te vidljivu povezanost između onoga što vi imate i onoga što oni hoće, ne možete ih uopste usluziti. Ako znate zašto ljudi kupuju možete da izgradite verodostojnost, izložite svoj pogled, i obezbedite ono što im je potrebno. Svako zna kako da priča; malo njih zna kako da sluša. Odlični slušaoci obično prodaju više od dobrih pričlj-ivaca. Pažljivo slušanje, ustanovljavanje uslova poverenja i sigurnosti, i demonstriranje da branite na način koji je značajan za potencijalnog kupca omogućava vam da danas posejete seme koje će sutra doneti dobre plodove.

PRODAJA KORIŠĆENJEM MOĆI ...

299

Danas je prodaja retko jedan događaj, kratkoročna, brza transakcija. Ciklusi prodaje su duži. Sve više ljudi je uključeno u svakoj fazi procesa. Mnogi faktori moraju da se razmatraju na svakoj tačci potencijalne veze. Ako razumete zašto ljudi kupuju, onda ste krenuli putem koji će rezultovati u istinskom poštovanju vašeg kupca. Vaš cilj je da im pomognete da uspeju. Kada vi cenite njih, i oni će ceniti \ as. Kao rezultat dobijamo promenjen odnos. Kada je veliki lanac robnih kuća Macv stavljen na prodaju, to je, prema recima njenog predsednika. koji je bio moj klijent, trebalo da bude najveća prodaja koju je grupa za posredovanje ikada obavila. Mnoge komplikacije su zahtevale niz sastanaka pravnih zastupnika obe strane ovog dogovora, što je ceo proces dovelo skoro do zastoja. Bio je to potencijalno dogovor vredan milijarde. Možete li da zamislite pritisak na sve učesnike da dobro obave svoj posao, ne budu iskorišćeni i da na kraju dobro izgledaju? Predsednik mije rekao daje bilo mnogo rokova, mnogo pregovaranja, mnogo potkomiteta koji su obrađivali posebne aspekte svakog detalja, sa neprekidnim nizom izveštaja, predloga. protivpredloga, zavera, pat pozicija, predstava i frustracije. Postepeno, problem po problem bili su rešeni po receptu moći koristi, sa kompromisima na obe strane. Obe strane bi izgubile mnogo da odgovor nije postignut, tako daje na obe strane postojao i strah. Na kraju su se dogovorili o ukupnoj sumi i procentnoj stopi na finansiranje, ali bilo je još dodatnih kritičnih oblasti koje su ostavljene da vise u vazduhu. Kada je došao veliki dan za "finalnu predstavu," zvaničnici obe strane su stigli u hotel u centru grada, sa nizom advokata u pratnji. Predsednik je prišao starijem članu protivnog pregovarajućeg tima i pitao da li bi mogao da sa njim razgovara privatno par minuta. Složio se, oprezno, ali "samo nekoliko minuta." Predsednik mi je rekao da je naporno radio da razvije poverenje kod starijih članova pregovaračkih timova koji su vodili projekat. Došao je do toga da ceni profesionalizam i integritet "protivne strane." Tako je i odlučio da mu ukaže poštovanje na neobičan način.

300

MOC PRINCIPA

Rekao je pregovaraču: j"Imam u vas poverenja. Nameravam da napišem šest oblasti na posebnim komadima hartije, daću vam ih, i pozivam vas da izaberete tri koje su vam najvažnije, i ja ću vam ih dati. Bilo šta što hoćete u ove tri oblasti, daću vam, a ja ću uzeti tri preostale oblasti. "Rekao mi je da je druga strana bila zatečena, videlo se to i na licu pregovarača, izgledao je ošamućen. "Niko sa nama nije tako postupao. Ne mogu da verujem da ste ozbiljni. "Bio je toliko iznenađen da se bukvalno ukočio. Našao je stolicu i seo, teško dišući. Nakon duže tišine pogledao je gore i nastavio, "Ako ste ozbiljni, učiniću to." U stvari, znam šta hoćete, i bio sam spreman da podnesem početni predlog, onda protivpredlog, itd., da bi završili sa onim što mislim da bi vi uzeli. Ali zašto ne krenemo? Onda je, nakon narednog brzog uzdaha, priznao, "U stvarnosti, potrebne su mi samo dve oblasti, ne tri. Hajde da tako i učinimo]^™"" Petnaest minuta docnije, ova dva čoveka, smeškajući se, vratila su se grupi i dala potrebne instrukcije advokatima da odrade detalje i završe posao. U normalnim situacijama, to bi trajalo danima, i to bi bili mučni dani, ispunjeni strahom, emocionalno iznurujućih rasprava, blefiranja, grickanja i snižavanja cene da bi se došlo do zajednički prihvatljivog stava, i u najboljem, to bi bio kompromis na niskom nivou. Ovo je bio veći uspeh za obe strane. Ne postoji prodajni trik, tehnika ili tajni postupak kojim bi se postigao ovaj značajan rezultat. Poštovanje, koje je svako zaslužio i koje se proširilo, pretvorilo je odbrambene transakcije u divnu pobedu za sve učesnike. Ima mnogo načina da se opiše ili okarakteriše ovaj pristup prodaji. Prodaja u saradnji, partnerska prodaja, nova prodaja, samurajska prodaja, prodaja na osnovu moći, prodajnojnajstoj:stvo, napredna prodaja, strateška prodaja - svako ima različitu sklonost prodaji služenjem kupcima zakonito, i svaki pristup pokušava da vas navede da imate novi pogled, dugoročni pogled, izmenjenu perspektivu o procesu. Kada to vidite drugačije, drugačije ćete i prodavati. Ogromni uspeh vas očekuje kada naučite da povezete karakter i sposobnost prodajom uz poštovanje.

PRODAJA KORISCENJEM MOĆI ...

301

HOĆU DA SE POPRAVIM - STA SADA DA URADIM? 1. Šta je osnova za vrstu prodaje koju sprovodite u većini slučajeva - sumnja, strah, poštenje, poštovanje? 2. Pomislite na vrednog potencijalnog kupca na koga bi želeli da utičete. Šta biste mogli da uradite danas što bi povećalo njihovu sposobnost da imaju poverenja u vas sledeći put? 3. Sa ovim potencijalnim kupcem, šta biste mogli da učinite, u okviru vašeg uticaja, u toku sledeće sedmice što bi im dalo razlog da povećaju svoje poverenje u vas? 4. Da li osećate da sagorevate na poslu? Koliko ste često u situacijama kada osećate pritisak da napravite kompromis da bi prodali ili zaključili ugovor? Koji je drugi pristup koji je manje stresan i časniji? 5. Da li znate zašto vaši kupci kupuju? Kako vaše razumevanje može da vam pomogne da ih bolje uslužite? 6. Ako vaš cilj postane "šira ponuda" a ne "veća prodaja", šta bi drugačije uradili? Kako bi vaši kupci bili u stanju da iskažu razliku u vašem novom pristupu?

12. GLAVA

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI - KAKO DA CENITE ONE KOJE VODITE Jedna osoba koja stvarno zna kako da vodi vredi više od stotine koji su samo studirali rukovođenje. Nepoznati autor Vi ste vođa. Bez obzira na titulu, položaj, ili ulogu, u nekim odnosima sa nekim ljudima, od vas se očekuje usmerenje, mišljenje, savet, donošenje odluke. Bez obzira da li ste formalni vođa ili neformalno priznat kao vođa, možete da vodite na osnovu moći. Vi ste takođe i sledbenik i ponekad je važno, čak i potrebno, da vi slušate druge, i da ih sledite. Bez obzira staje vaš položaj ili odnos, drugi mogu da znaju više od vas ili da zbog sposobnosti ili iskustva budu u boljem položaju da vode. Kao stoje Vil Rodžers (Will Rogers) voleo da kaže, "Svi smo mi neznalice, samo u raznim oblastima." Postoje znači situacije kada ćemo mi da sledimo. U ovom poglavlju, pomoći ću vam da razumete mnoge načine koji

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

303

opisuju i objašnjavaju sposobnost rukovođenja i praćenja, tako da kada dođe vreme za vas da pratite, bićete u stanju da cenite vaše vode, a kada je vreme da vodite, možete da vodite na osnovu moći.

ŠTA ZNAMO O RUKOVOĐENJU? Ima mnogo prilaza koje možemo da odaberemo da bi razumeli rukovođenje jer postoji mnogo različitih paradigmi rukovođenja. Možemo da studiramo istorijske ličnosti, možemo da posmatramo osobenosti i karakteristike istorijskih i sadašnjih voda, i možemo da posmatramo šta ugledne vode stvarno rade. Ali tradicionalni pristupi razumevanju i učenju rukovođenja ograničeni su u primeni jer se usredsređuje na istoriju, okruženje, osobenosti i ponašanje vode. Međutim, rukovođenje je proces koje se odvija između ličnosti i sadrži izbore i od strane vođa i od strane sledbenika. Da bi potpunije shvatili rukovođenje, moramo da razmatramo i ulogu sledbenika. Koja kombinacija okolnosti, karakternih crta i ponašanja daje optimalno rukovođenje? A možda je pravo pitanje u ovo doba izbor i mogućnosti - uz sve mogućnosti izbora koji ljudi danas imaju, zašto bi neko izabrao da sledi baš vas? Pre nego se pozabavimo ovim pitanjem, razmotrimo prilaze koji su korišćeni u prošlosti, pogledajmo njihov doprinos našem razumevanju rukovođenja, i razjasnimo kako oni ograničavaju naše izglede. Kao kod većine paradigmi, svaki pristup nudi neki uvid - nijedan nije pogrešan, ali je svaki za sebe nepotpun.

ISTORIJSKI PRILAZ Često kada hoćemo da razumemo rukovođenje, odgovore tražimo od lidera prošlosti. Studiramo primere kraljeva, generala, predsednika i patrijarha. Ovaj pristup može da zanemari značajne žene koje su časno i, izvrsno rukovodile i često je zbog toga ograničen. Kao stoje Šekspir zapazio u Dvanaestoj noći, "Neki su

304

MOĆ PRINCIPA

rođeni veliki, neki postignu veličinu, a nekima je veličina nametnuta." To znači da, osim kada je postignete sami, veličina je nešto što vam se desilo rođenjem ili slučajno. To je na nov način obnovljena rasprava o značaju nasleda i okruženja. Mnogi kraljevi su bili lideri samo na osnovu rođenja, a ne aktivnosti. Ponekad vojničke vođe dolaze od autoriteta putem društvenog položaja ili privilegija. Često društvene vode izbijaju na vrh samo kao rezultat posebnih okolnosti u određenom trenutku. Ako težimo da definišemo kvalitetne karakteristike kod ranijih lidera da bi mogli da ih kopiramo, istorijski prilaz nije dobar. Ako je rukovođenje nešto što se nama dešava, sprečeni smo da učinimo mnogo u vezi sa tim. Ne možemo se vratiti i promeniti roditelje. Niti možemo da izmenimo svetske uslove da bi nas pokrenuli ka veličini. Znači, mada je izvanredno interesantno učiti o tim ljudima, istorijski pristup nam ne pomaže kada odlučujemo šta mi moramo da uradimo da bi bili efektne vođe.

PSIHOLOŠKI PRISTUP Psiholozi tvrde daje bolji pristup razumevanju rukovođenja ne fokusiranje na to šta vam se događa, već studiranje vas samih. Možda je vodstvo određeno vašom ličnošću. Vođe su harizmatične. Ljudi hoće da ih slede. Sledbenici psihološkog pristupa predlažu da umesto da gledamo na nasleđe i okruženje da bi našli znake liderskog potencijala, treba da ispitamo naše karakterne crte. Kao rezultat obično sledi spisak: efektivni vođe su vredni poverenja, lojalni, pomažu, drugarski se ophode, uljudni su, pažljivi, poslušni, vedri, uspešni, hrabri, savršeni, poštovani i tako dalje. Ovaj dobro poznat spisak, preuzet od američkih skauta, postavlja uzoran standard za svoje članove, od kojih mnogi postaju lideri u poslovnom svetu, politici i društvenom životu. ' Devojčice skauti takođe imaju slični spisak u svom statutu, pri čemu je tu i poštenje, fer postupanje, pomoć, obzir, brižnost, hrabrost, snaga i odgovornost. Mada su ove crte svakako za divljenje, ima i drugih osobina nekih voda koje svakako nisu za divljenje. Knjige kao Atiline tajne

VODSTVO NA OSNOVU MOC! 305

kao vođe (Leadership Secrets oj Attila the Hun) takođe nude alternativni spisak osobenosti koje možemo pokušati da kopiramo da bismo zadobili moć i vodstvo. Koliko su vredni ti spiskovi? Dok studiramo karakterne crte vođa, brzo shvatimo da ne postoji jedinstvena grupa karakteristika koja određuje vodstvo. Neki vode su ekstrovertni, ličnosti veće od života. Drugi su mnogo promišljeniji, skloni su razmišljanju, sarnoposmatranju i analizi. Verovatno ste poznavali vode iz obe kategorije. Koje onda karakterne crte da gajimo? Odgovor nije očigledan.

BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP Četrdesetih godina bihejvioristički psiholozi su izložili nove poglede. Bihejvioristi su tvrdili da liderstvo ne određuju karakterne crte, već ponašanje. Ako naučimo da ojačamo određeno ponašanje i iskorenimo drugo, možemo, bez mnogo otpora, da vodimo ljude da učine ono što hoćemo. Rukovođenje je aktivnost a ne stanje. Bihejvioristički pristup je doveo do promene u stilu upravljanja u mnogim organizacijama. Neki menadžeri su pokušali da povećaju svoju efektivnost napuštanjem svojih kancelarija i češćim kretanjem medu svojim saradnicima. "Upravljanje šetanjem naokolo" je karakteristika bihejviorističkog pristupa. Vođe se pozivaju da idu tamo gde se nešto dešava, da se iz prve ruke informišu, da se dogovaraju sa stvarnim ljudima tamo gde se posao i obavlja. Mada obično možemo da saznamo nešto osmatranjem šta vođe stvarno rade, neki su ukazali na ograničenja ovog pristupa. Jedan osmatrač je zadirkivao, "Tumaranje naokolo neće od vas napraviti dobrog vodu kao što ni spavanjem u garaži neće od vas postati auto." Možete da prođete kroz to a da ne dobijete željene rezultate; možete da imate privid bez suštine. Drugo značajno ograničenje bihejviorističkog pristupa je da možemo da osmatramo i dokumentujemo ono što neko radi, čak i da ga snimamo na poslu, i upotpunimo video zapis njegovim komentarom; ipak to nije ćela priča. Ne uočavaju se osećanja ili istorijat ili nivo poverenja. Moguće je, čak verovatno, da neko uradi sve isto kao i voda 20 Moć principa

■ .

.

. '

306

MOC PRINCIPA

a dobije različite rezultate. Načini ponašanja mogu da postanu metode ili tehnike koje pokušavamo da koristimo "na" drugima. Kada se prvenstveno usredsredite na imitiranje ponašanja vođe sledbenici mogu da se osete izmanipulisanim ili "prevarenim." Malo je onih koji vole da neko u odnosima sa njima koristi tehnike i metode. Osmatranje efektivnog vode može da nam ne ukaže zašto posebno ponašanje daje rezultate kod jedne osobe, ili kad neko drugi ponovi to ponašanje, ne dobije iste rezultate kod jedne osobe, ali kad neko drugi ponovi to ponašanje, ne dobije iste rezultate. Mehaničko ponavljanje nečijeg ponašanja ili stila kopiranjem druge osobe bez razumevanja može ustvari da druge navede da se odluče da nas ne slede. ... ,

TEORIJE ZAVISNOSTI Svesni ograničenja prethodnih prilaza, istraživači rukovođenja proširili su svoj fokus šezdesetih godina. U to vreme njihova nova pretpostavka je bila da nije moguće razumeti vodstvo ako se gleda samo polovina sjike. Činjenica je da nemate vođe ukoliko nemate i sledbenike. Šta ćemo sa sledbenicima? Gde su oni u ovoj jednačini? Efektivni voda je sposoban ne samo da se oslanja na svoju sopstvenu snagu već i da oseti snagu i potrebe svojih pojedinih sledbenika i da se na njih na odgovarajući način usredsredi. To znači da on može da tretira razne sledbenike na različite načine. Na primer, nekim ljudima su potrebna uputstva, dok drugi mogu sa vama da učestvuju u donošenju odluka. Nekim ljudima je potrebna obuka, nekima naredbe, neki će sami da obave posao, a neki će prihvatiti odgovornost koja prati prenošenje ovlašćenja. Rukovođenje onda postaje skup aktivnosti u koje se upuštate da bi optimizirali povezanost između zadatka, sledbenika i okolnosti; ono što činite kao vođa zavisi od onih koje hoćete da vodite i šta hoćete da vodite i šta hoćete da postignete. Postoje razne teorije zavisnosti od kojih se svaka usredsređuje na neki aspekt jednačine liderstva. Možda je najbolje poznata teorija zavisnosti, vodstvo na osnovu situacije. Ken Blančard (Ken Blanchard), autor serije knjiga Menadžer za jedan

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

307

minut (The One Minute Manager) zajedno sa svojim partnerom, Pol Hersijem (Paul Hersev) prvi je opisao vodstvo na osnovu situacije u njihovoj knjizi Upravljanje ponašanjem u organizaciji (Management of Organizational Behavior). ' Oni objašnjavaju kako uspešni vode uspevaju da razumeju zrelost svojih saradnika za izvršenje zadataka, motivaciju i spremnost da se prihvati odgovornost, i kako prilagodavaju svoj stil upravljanja situaciji u kojoj se nalaze. Ovo je koristan pristup. Međutim, ljudi nisu u mirovanju; kada se ljudi promene, šta ili ko dovodi do odgovarajuće promene u rukovođenju? Kako procenjujete zrelost? Kako stičete potrebnu fleksibilnost da bi izmenili svoje upravljačke aktivnosti? Ovaj pristup je bio popularan, ali verujem da je za malo "kratak." Ne verujem da se rukovođenje svodi samo na "čitanje ljudi" da bi od njih dobili ono što tražite, ili činjenje njima nečega stoje potrebno da biste dobili rezultate koje hoćete. Svi odnosi su dinamički i dvostrani. Možete imati izbor kada odlučujete kako da druge vodite, ali i oni imaju izbor kada odlučuju da vas slede. Uz sve izbore koje imaju, zašto biste odlučili da slede baš vas? Reč je o izboru. Reč je o opcijama, i ljudi ih danas imaju više nego ikada. Ne radi se samo o tome šta vi njima radite. Da li ste ikada ušli u sobu gde treba da obavite posao sa nekim ljudima koji su vama podređeni a oni medu sobom pričaju o vama? Prilikom posete jednoj kompaniji čuo sam ovaj delić razgovora: "Da li misliš daje ovo pravi dan da pitam za povišicu?" "Ne znam - da li si videla njegovu kravatu? Kad god nosi tu kravatu, ima loš dan." Šta se ovde dešava? Ista stvar koja se dešava u svakoj situaciji gde ima lidera i sledbenika. Kada vi imate ulogu vode, provodite vreme razmišljajući kako da utičete na one za koje ste odgovorni. U isto vreme, dok pokušavate da ih shvatite, šta oni rade? U pravu ste. Oni pokušavaju da shvate vas. I oni razmišljaju, smeraju, planiraju. I ako niste sigurni daje to istina, pitajte se šta radite kada se vaš šef neočekivano pojavi. Možete li da pokušate da pogodite šta se dešava? 20*

..''■■.

"■'.;■

308

MOC PRINCIPA

Verujem da se ljudi, u većini, samousmeravaju; da se sve vreme provedeno da ih shvatimo izjednačava sa vremenom koje su oni proveli pokušavajući da nas shvate. Verujem da ljudi žele da vrše izbor, i da zato ima značaja razmišljanje o kontekstu naših liderskih zahteva. Niko ne voli daje "sređen", obeležen, ili postrojen, čak i kada se kaže da smo u stanju da obavimo posao samostalno. Ljudski duh se opire odbacivanju, ili postupanju kao sa automatom. Rukovođenje je više od jednostavnog uklapanja načina vođenja sa pretpostavljenim načinom praćenja, ili slaganja stila rukovođenja sa preferencama sledbenika. Sledbenici moraju da budu sastavni deo formule. Doprinos teorija zavisnosti našem razumevanju rukovođenja je veliko, jer po toj premisi, i sledbenici i vođe su uključeni u formulu, i mnoge mogućnosti sa kojima ja suočen vođa su naglašene. Ali ako hoćemo da bolje razumemo vodstvo, moramo da istražujemo. Ako je rukovođenje više od stanja, rezultata svetskih uslova, ličnih karakteristika, ponašanja, ili uočenih zavisnosti, staje onda?

SAVREMENI POGLEDI NA RUKOVOĐENJE Savremeni mislioci su poslednjih godina proširili shvatanje teorija vodstva. Ovde je skup dodatnih pogleda koje sam obradio u svom pokušaju da shvatim i držim predavanja o rukovođenju: Rukovođenje je pokušaj međupersanalnog uticaja, sprovedenog u procesu komuniciranja, radi ostvarenja zajedničkih ciljeva. Instruktor poslovne škole Rukovođenje nije u slavi. Laura Timis Možete da upravljate onim što ne razumete; ali ne možete to da vodite. Myron Tribus

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ... 309 Neki ljudi misle daje rukovođenje umetnost zadobijanja drugih da obave sav posao. Direktor kompanije sa liste FORTUNE 500 Da bi bio voda, treba da se tu nađeš. Direktor Colgate Technology Izgleda daje rukovođenje umetnost zadobijanja drugih, da žele da urade nešto što ste vi uvereni da treba uraditi. Vance Packard Pravi vođa nema potrebu da vodi - on je zadovoljan da ukaže na put. Henry Miller Poslednji test vođe je da za sobom kod drugih ostavi ubeđenje i volju da nastave. Walter Lippmann ; Treba da vodite a ne terate, inspirišete a ne dominirate, izazovete poštovanje a ne strah, dobijete podršku a ne suprotstavljanje - to je rukovođenje. Učesnik seminara Prva odgovornost vođe je da definiše realnost. Poslednjaje da se zahvali. A između, vođa mora da postane sluga i dužnik. Max Deoree Rukovođenje je sposobnost, zadobijanja ljudi da rade ono što neće, i da im se to dopada. Harry Truman Vođa skoro uvek dela ne-svesno a onda docnije razmišlja zašto je tako postupio. Javvaharlal Nehru

310

MOĆ PRINCIPA

Rukovođenje je otkrivanje sudbine organizacije i :■■■ i posedovanje hrabrosti da se ona sledi. Joe Javvorski Vođa je neko ko prevodi numere u stvarnost i održava ih. Warren Bennis Ono što uočavam u ovim stavovima i na osnovu sopstvenih godina istraživanja i studiranja o vođama i rukovođenju je daje to snažni ljudski poduhvat, i da se ne uklapa valjano u definicije i sheme. Vođe imaju svu spontanost, nepredvidljivost, slabost, povredljivost i potencijal koji je svojstven ljudskoj vrsti. Ako hoćemo da vodimo na osnovu poštovanja, moramo da pođemo od toga da su fleksibilnost, prilagodljivost i mudrost mogući, da je seme veličine u nama, i da ako duboko brinemo o životima drugih, možemo zajedno da radimo da ostvarimo vredne rezultate.

STA VODE TREBA DA URADE; KAKVE VOĐE TREBA DA BUDU? Velika zabrinutost ukazuje na drugačiji odnos između vođe i sledbenika od prostog odnosa šefa i potčinjenog. Ako se može napraviti kontrast između uloga gazde i roba, onda se tumačenje može naći u ulozi vode kao sluge. Robert K. Grinlif (Roberl K. Greenleaf), direktor istraživanja menadžmenta u AT&T-u mnogo godina pre nego stoje osnovao Centar za primenjenu etiku, zastupao je ideju da će ljudi slobodno slediti vođe koji su se dokazali kao sluge od poverenja? Imate san, drugima ukazujete na put. Imate izdrživ duh, slušate, saosećate. Verujete da "tipična" osoba - nezrela, koja posrče, nesposobna, lenja -jeste u stanju da ostvari velika dela i herojstvo ako je mudro vodena." ' Usavršavate svesnost. Verujete u delotvornost promene na osnovu ubeđivanja a ne prinude. Ukratko, vođe služe, i služenjem postaju vredni poverenja drugih. U različitim vremenima zahtevaju se različite vrste rukovođenja; ali u svim vremenima to je kombinacija karaktera i

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

311

\ potrebnih sposobnosti. Nadahnuto rukovođenje mora da se poveže \ sa organizacionim umećem koje se stvara na osnovu drugog te\ hničkog iskustva. Ova povezana kombinacija karaktera i sposobnosti često je očigledna, jer češće nedostaje nego što postoji. Retka je, i kao većina retkih pojava, izuzetno je vredna. Najveći deo ove knjige je usredsređen na to šta vođa mora da bude, da bi časno uticao. Ima mnogo toga što vođa može da učini. "Voda u akciji je izvidnik^ graditelj tima, i baštovan. Na nedavnom seminaru, tražio sam od rukovodilaca da analiziraju jedno od svojih uspešnih rukovođenja navodeći šta je trebalo da urade u svakoj od ovih oblasti. Evo tipičnog spiska: __Kao izvidnik, trebalo je da prepoznaju i zadovolje zakonske potrebe i želje svih zainteresovanih razjašnjavajući: _viziju_ okruženje , pravac lokaciju strategiju svrhu J tima: pomogli su drugima da zajednički postignu sledeće: - stvore zdrave, sigurne uslove za preuzimanje rizika, - pomognudrugima da postanu vođe^ - obezbederesurse i sami budu resursi, - pomognu nekima da pređu od zavisnosti do nezavisnosti. nosti, - pomognu_drugima_djjirade posao -jie_ometaju druge • Kao baštovani radili su vredno, često iza scene, da: -^stvore_kulturu j_običaje koji otelotvoruju osnovna_n_ačela i vrednosti,

312

MOC PRINCIPA

- pomognukako da se zajedno radi, ,,...,,•■;.,.; ■.-.:.;. ,.,,,. - pomognu da se složimo o vrednim svrhama, - stvore entuzijazam i razumevanje kod kritične mase sled— identifikuju i uklone smetnje, .'.,■. — obezbede priznanje i nagrade. ~ orgamzuJu i dostave sirovine, - potkreJu^adajejioJielinii^ - planiraju za žetvu. Vođa koji ispoljava časnu moć trudiće se da menja, počevši od sebe. Kad povećate svoje sposobnosti da nađete put, izgradite tim i gajite vrt, vaša osnova moći će se povećati, vaša sposobnost da služite će se povećati, i vaš potencijal za časno vođenje će se povećati. Možete da zapazite da ove tri osnovne uloge rukovođenja sadrže neke atribute koji se tradicionalno smatraju za muške i neke koji se često označavaju kao ženski. Istina je da vodstvo zahteva obe polovine našeg mozga, oba svojstva naše prirode, i oslanjanje na ono najbolje u muškarcima i ženama. Interesantno je da tekuće studije rukovođenja identifikuju razne sposobnosti, kao sposobnost da se sluša, gaji, brine i bude sažaljiv, koje se nekad nisu smatrale za vrline lidera. Da ukratko ispitamo šta bi se moglo smatrati za ženski stil rukovođenja, sa krajnjim rezultatom da možemo da stvorimo model časnog rukovođenja koji sadrži najveće i najbolje oba pola.

ŽENSKI STIL RUKOVOĐENJA Interesantna je ironija daje ono što novi mislioci nazivaju novim tipom rukovođenja stvarno postojalo godinama kao takozvani ženski stil rukovođenja. Razume se daje uvek bilo žena koje su bile moćne vođe, politički i društveno. Ali većina istoričara izgleda da smatra da su žene-lideri anomalija. Svakako je tačno da

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ... 313 su mnoge žene poslednjih pola veka obučavane da je jedini raspoloživi put ka rukovođenju oponašanje metoda koje primenjuju članovi muških autorativnih organizacija. Moja namera nije ni da branim ni da napadam već da pogledam stvarne potrebe i stvarne mogućnosti koje leže pred nama dok radimo zajedno u braku, poslovanju, obrazovanju i državnoj upravi, da bismo došli do najboljeg rukovođenja koje možemo da ostvarimo. Duboko verujem da možemo zajedno bolje da služimo, u svim domenima života gde je potrebno inspirativno rukovođenje. Knjige o moći sedamdesetih su bile muški orijentisane, govoreći ženama da mogu da napreduju u svetu korporacija ako su kao muškarci. Pretpostavka je da žene kao žene nisu, ustvari, vođe. Osetljive žene su tada bile uvređene, jer je savet bio u suprotnosti sa svim što su instinktivno znale o uticanju na druge. Uspešne žene tih dana su govorile da su baštovani na poslu, hraneći, zalivajući, podižući ostale. Većina muškaraca direktora je smatrala da su to maloumne priče. A žene su znale da ljudi koji su od poverenja, vredni, i poštovani uvek bolje obave posao. Čak i žene autori sa dobrim namerama u to vreme sugerisale su da ambiciozne žene uče fudbal, poker i vojne veštine da bi razumele pravilne, relevantne modele poslovanja. Neki su jasno videli i kroz tu mutnu vodu i ponudili su alternativni pogled. Na primer, Džon Nesbit (John Naisbitt) i Patricija Aburdin (Patricia Aburdene) su zaključili da "žene mogu da izmene radna mesta izražavajući a ne odustajući od svojih ličnih vrednosti." ' Sali Helgesen (Sally Helgesen), pisac i istraživač, posmatrala je jedan broj sadašnjih ženskih voda, pokušavajući da shvati zakonitosti u detaljima svakodnevnog ponašanja na poslu. U tom prosecu, identifikovala je kritičnu razliku između aktivnosti i stilova menadžera muškaraca i žena. Mada su i muškarci i žene imali dane ispunjene poslom, žene nisu videle. kao nepoželjno prekidanje, neplanirane zadatke i susrete kao i odgovaranje, na poruke; u stvari, namerno su pokušavale da budu pristupačne, da ispolje brižnost^angažovanje i pomoć, Ere_kMi u toku" dana su doživljavani kao deo proticanja vremena, a ne prepreke i teškoće

314

MOĆ PRINCIPA

koje onemogućavaju napredak ka izvesnim unapred određenim ciljevima. Odgovaranje na poštu je bio način da se održi i pristane na odnose tako što ste ljubazni i cenjeni. Posao sekretarice nije da zaštiti vodu, već da bude veza sa ostalima na poslu. Za te žene, aktivnosti koje nisu direktno povezane sa njihovim poslom bile su deo njihovog dana. Kada se isto ponašanje ispolji od strane muškarca, to se zapazi. Na primer, poznata filmska zvezda zaustavila je rad na tekućem filmu jer je obećala svom detetu da će ga zvati u određeno vreme. To što je od telefonskog poziva napravljena drama ukazuje da nije smatrano daje divno da se držao obećanja prema svom detetu, već daje to bilo nepogodno i skupo, mada retko. Za mnoge muškarce nije uobičajeno da decu stave ispred svojih radnih obaveza. Helgesen je, takođe, ustanovila da žene više teže da gledaju dugoročno; da vide posao samo_kaojedan element svog identiteta; da redovno zakazuju vreme i mesto za razmenu informacija; i da vrednuju da su u centru događanja, olakšavajući komuniciranje. Nasuprot, muškarci se češće usredsreduju na kratkoročne zadatke; definišu se svojim poslom; čuvaju informacije kao način kontrole moći, i teže da su na vrhu stvari, gde je kontrola jasna a linije komuniciranja se prostiru na dole. Helgesen zapaža svetski fenomen ciklične prirode ženskog rada u kući sa uživanjem u procesu a ne u nagradi za izvršen zadatak. On zaključuje: "Sve više.,.. materinstvo se priznaje kao odlična _škola za menadžere,.^,;. limiti -LI^LJ ivu

J^

^JI.±Z^IHA.J\^

ivu, u

UUJIVIIU

.jivv.'i.u.

i^u.

htevaiućimnoga slična umeća: organizaciju, držanje tempa, rešavanje konfliktnih zahteva, poučavanje, upućivanje, yocjgnje,_ osmatranje, otklanjanje poremećaja i pružanje informacija". _ Džolin Godfri (Joline Godfrey) zapaža u svom istraživanju da, organizacije u vlasništvu žena, do skora, nisu studirane, i većina komentara o ženama liderima je zasnovana na uopštavanjima iz studija o organizacijama u vlasništvu muškaraca. Ona se zalaže za više istraživanja o ženama, njihovim poslovima, j žali se da najbolji primeri u organizacijama koje su u vlasništvu žena nisu dokumentovani i da drugi o njima ne znaju. Zapazila je:

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

315

Samo shvatanje uspeha od strane žena izgleda da čini da su njihove organizacije drugačije. Ono što žene vlasnice nazivaju "normalnim" sada se vodi kao "nova paradigma" od strane poslovnih gurua širom sveta. J_ akcije, širom zemlje, da se sve živo "reinženjira" jeste poduhvaF da . seHštlgne tamo gde su žene već bile. Nova ^psihologija žena otFriva da su izvor moćLodnosi koje žerie~jedhostavno gradeJUspeh medu ženama jejnanje stvar takmičenja nego saradnje, a prioriteti mogu da budu određeni i na osnovu 'zaiRlevaTporodice ili zajednice ali i želje da se gomilaju stvari. Kako su se 80-te približavale svom kraju mogli smo da vidimo da se žene manje od muškaraca oslanjaju na autoritet i tradicionalne odnose moći u odnosima sa svojim saradnicima. Najbolji kvaliteti koji nisu bili cenjeni, jer su bili svojstveni ženama, muški pisci sada tvrde da su integralni deo novog i radikalnog pristupa poslovima menadžmenta. ~*' Tako izgleda da oni koji bi da časno rukovode ne samo da moraju da tolerišu ili se prilagode odgajivačkom stilu rukovođenja, već moraju da ga primene na integrisan način, povezujući vrednovanje zaposlenih sa odgovornošću da bi dobili mešavinu najboljeg što muškarci i žene čine kada rukovode. Časno rukovoditi na osnovu moći podstiče najbolje u svima nama; malo tu ima mesta za sitne duše i sebične interese pune predrasuda o polovima.

ČASNO RUKOVOĐENJE Da pogledamo sada kako izgleda časno rukovođenje. Imamo dva primera, jedan savremen i jedan raniji u ovom veku; jedan o stvarno nepoznatom ijedan o svetskoj ličnosti. Dogodilo se da su oba muškarca, ali je jasno njihovo prirodno uključenje snage oba pola. Oba lidera su radila na način koji je uticao da se mnogi životi trajno promene. Bez obzira na aktivnosti predmet, problem, jedno je izvesno: rukovođenje je bilo izuzetno. Časno rukovođenje, bilo da je u koncertnoj dvorani, direktorskom kabinetu, ili susedstvu, daje izuzetne rezultate.

316

MOĆ PRINCIPA

DVE STOTINE PEVAČA I JEDAN VOĐA Na velikom univerzitetu na Zapadu, odigrava se čudo. Svakog dana dve stotine studenata brzo se okupi pre nego što zazvoni zvono i počinje da peva, zagrevajući se za neobičnu probu. To je upečatljiv prizor dok muzički direktor, dr Mack Wilberg, seda za klavir i počinje da svira i diriguje u isto vreme, mašući rukama od klavijature na gore tečnim pokretima, izvlačeći iz mladih ljudi harmonične zvuke koji iznenađuju čak i njih svojom preciznošću, tonskim kvalitetom i lepotom. Pre samo nekoliko godina, bilo je samo pedeset muškaraca u ovom tradicionalno muškom horu. Ali to je bilo pe nego što je Mak stigao, i počeo da nagovara po kampusu da pevači dođu, da puste svoje glasove, da pevaju. Sada, kad pevaju, to je iskustvo koje slušaoci ne mogu da zaborave; to je magični događaj. A hor je sada široko priznat kao jedan od najboljih u SAD. Mada brojnost otežava putovanja hora, Mak radi naporno sa pevačima, terajući ih da uče nove i teške komade, kao i popularne i standardne komade, tako da budu spremni za sezonu nastupa. Njegov sastav je mnogo tražen tako da često daju dva koncerta za jedno veče, značajan podvig čak i za profesionalne muzičke sastave. U čemu je suština ovog fenomena, studentska pevačka družina koja stalno peva u rasprodatim koncertnim dvoranama? Delimičan odgovor je da se upečatljivi tonovi stvaraju kada muškarci pevaju u harmoniji; poznato je da su se poslednjih sto godina ljudi skupljali kad god bi kvarteti pevali blizu berbernica. Takođe imamo odsečnost i punoću koju stvara dve stotine dobro disciplinovanih muškaraca koje ujedinjuje zajednička svrha. Ali ima i više od toga. To je težnja i strast čoveka sa misijom, koji časno vodi svoj život kao što diriguje ovim neobičnim horom. Njegova misija je da pridobije mlade ljude muzici i omogući im veliko iskustvo koje će im ostati celog života. Da bi ispunio svoju misiju on i dalje regrutuje. Takmičenje za prijem u hor je oštro. Oni koji prođu početnu audiciju kod starijeg studenta moraju da polažu kod samog Maka. Izgleda da on zna i pamti svaki glas, i jako brine o zvuku koji stvara njegov

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

317

hor dok stalno traži snažne, iskusne glasove koji će doprineti snazi njegovog hora povećanjem glasovne raznovrsnosti. On, takođe, radi veliki broj aranžmana za hor, tako da komadi koje izvode odgovaraju umeću pevača dok razvija njihove sposobnosti. Njegove probe su stroge, jer od pevača mnogo očekuje. Mada bi za svakog muzičara profesionalca bio izazov da radi sa toliko mnogo pevača - a to su živahni studenti, koji studiraju sve osim muzike izgleda da ih drži u šaci dok se kreću od jedne do druge kompozicije. Očigledno je da ga visoko cene. "Potrebno je mnogo napora, i potpuno sam iznuren u pet sati svakog dana," kaže Mak. Kad se žali, zvuči kao i studenti, koji tvrde da su horske probe najteži časovi koje imaju. Ali svakodnevno se vidi napredovanje, a česti nastupi doprinose ostvarenju izvrsnosti. Ponekad propuste neki drugi čas, ali ne i probu. Ne bi se usudili. Mak od njih mnogo više očekuje. Jedan drugi poznati horski dirigent komentariše: "Njegovo muziciranje je neodoljivo za svakog koji je bilo šta imao sa njim. Ima stil i harizmu da nagoni studente da pripadnost horu shvate kao nešto vredno. To nije lako kad pogledate na izazove drugih aktivnosti na kampusu. On je prirodno ljudsko biće. Ne pravi se važan. Loše vode čine da se loše osećate. Dobre vođe čine da o njima dobro mislite. Najbolje vode čine da se dobro osećate. Najveće vode su kao najbolji dirigenti - dostižu više od nota da bi ostvarili lepotu kod pevača.

KOLIKO MOŽETE DA IZDRŽITE DA NE JEDETE? Mahatma Gandi daje drugi primer velikog i inspirativnog rukovođenja. Spominjao sam ga mnogo puta u ovoj knjizi jer je on možda jedan od najfinijih primera časnog rukovođenja zasnovanog na moći načela koje je svet upoznao. Ričard Atenboro je snimio film o njegovom životu 1982. Jedna scena u filmu dobro prikazuje suštinu časnog rukovođenja. Takođe ilustruje ono stoje Džon Erskin (John Erskin) mislio kad je govorio "Najjednostavnije rečeno, vođa je onaj ko zna gde hoće da ide, ustane i ide".

318

MOC PRINCIPA

U filmu Gandi prisustvuje sastanku. Predsednik vlade i razni zvaničnici sede s njim da rasprave stanje u državi. Iznenada, bez najave i poziva uleće čovek u sobu. Krvav je, prašnjav i bez daha. Objašnjava da su izbili sukobi u jednoj provinciji, da ljudu umiru na ulicama, i da nešto mora da se preduzme. On stoji, teško dišući, i čeka odgovor. Ponašanje pojedinih zvaničnika na sastanku može da posluži kao interesantna studija rukovođenja. Gandi ne kaže ništa, već se lagano diže sa stolice i staje na svoje sandale. Nasuprot njemu, predsednik vlade odgovara glasno, udarajući pesnicom i informišući sve daje on predvideo ovo i da trupe moraju da se pošalju u provincije. Neko od vojnih lica odgovara da nema dovoljno osoblja da bi se trupe poslale u svaku provinciju. Neko iz ministarstva finansija dodaje da vlada ni u kom slučaju ne bi mogla da plati toliko trupa. Njemu ćela zamisao izgleda nepraktično. U međuvremenu Gandi odlazi do čoveka koji je doneo strašne, tragične vesti i počinje da postavlja pitanja. Šta se dešava u provinciji. Koliko dugo već traju borbe? Predsednik vlade daje sledeću izjavu. Neko drugi odgovara u odbrani. U pozadini Gandi i glasnik odlaze ka vratima koja su još uvek otvorena. Kada predsedik vlade shvata da se Gandi sprema da ode, skače na noge, obaveštavajući Gandija da sastanak još nije završen. "Gde idete?" pita. "Idem u provinciju," odgovara Gandi. Dok sam gledao film, pitao sam se, "Ko mu je rekao da ide? Ko mu je dao naređenje da ide? Ko mu je rekao šta da radi kad dođe tamo?" Gandi putuje daleko do provincije i usput se raspituje. Građanski rat je izbio u njegovoj zemlji. Njegovi voljeni - Hindu i Muslimani - bore se, i međusobno ubijaju. Kad stigne, gore je nego što mu je rečeno. Borbe su se proširile. Krv bukvalno teče ulicama. Žene, deca i čitave porodice su pobijene. Njegovo veliko srce skoro puca. Toliko je uložio u ove ljude u nameri da im pomogne da na drugi način vide stvari, da vrednuju svoje različitosti umesto što ih se plaše. Ipak uprkos njegovih napora, sve se raspada. Gandi ispituje situaciju i odlučuje da neće da jede dok borbe ne prestanu. Ostaje u provinciji i počinje da posti.

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

319

U provinciji počinje da se širi glas da je Gandi, velika duša koji je njihov učitelj, njihov voda, njihov prijatelj, stigao i daje počeo da posti. Borbe se razbuktavaju. Gandi ostaje u provinciji. On provodi jedan dan bez hrane. Onda prolaze dva dana, tri dana, četiri dana. Kada se razmatra Gandijeva žrtva korisno je zamisliti sebe u njegovom položaju. Da li ste ikada bili stvarno, stvarno gladni? Čega biste se odrekli zbog nečeg u šta verujete? Žrtvovanje se javlja kada odustajete od nečega što hoćete sada zbog nečega što vam je važnije. To je veoma gorak trenutak u filmu, i dok sam gledao, uhvatio sam sebe kako se glasno čudim "Da li će to da donese išta dobro? Jedan mršav čovek prestaje da jede. Kako će to na bilo šta da utiče? Ovi ljudi su se zgrabili za guše; međusobno se ubijaju!" Gandi je sve slabiji. On polako umire. Dolaze i prolaze peti, šesti, sedmi i osmi dan. Devetog dana, negde u provinciji događa se nešto čudno. Neko, sa oružjem u ruci, odlučio je. Znajući da njegov voljeni vođa umire, donosi ličnu odluku da se ne bori, i odbacuje svoje oružje. Desetog dana, još neko je slično odlučio. Talas otpora raste medu onima kojima je dosta krvoprolića, dosta ratovanja. Konačno, trinaestog dana od kad je Gandi stigao u provinciju, neko dolazi sa sokom od grejpa i hlebom i nudi ga da jede, borbe su konačno prestale. Ima nečeg što dolazi iz osobe, kada su reci i akcije, osećanja i misli ujedinjeni, kada je ono što hoćete i ono što ste saglasno, što je neverovatno moćno. Mnogo godina kasnije, neko se obratio Gandiju, želeći da sazna kako je mogao da razvije tu vrstu moći koja gaje osposobila da utiče na milione svojih sunarodnika. Ovo je bio njegov odgovor: Tvrdim da nisam ništa više od prosečnog čoveka sa manje od prosečnih sposobnosti. Nisam vizionar. Tvrdim da sam praktični idealist. Niti mogu da polažem pravo na bilo kakvo priznanje koje sam bio u stanju da zaslužim vrednim istraživanjem. Nemam ni trunke sumnje da bilo koji čovek ili žena mogu da osvare to što sam ja ostvario, ako bi on ili ona učinili isti napor i negovali istu nadu i veru. '

320

MOC PRINCIPA

KAKO POČINJEM DA ČASNO RUKOVODIM? Počinjete da časno rukovodite verovanjem da nikada nećete biti efektivniji kao voda nego što ste to kao ličnost. .Rukovođenje je putovanje ka integritetu, jedinstvu i celosti. To je put koji počinje, iznutra. Dok povezujete svoje vrednosti sa svojim. ak.cij.a.mar_^ stvarale ličnu moć koja vam omogućava da pomognete drugima da učine isto. To zahteva ništa manje nego promenu. Voren Benis (Warren Bennis) je rekao, "Kada govorimo o stvaranju voda, neumitno smo se upustili u promene ličnosti. Mada smatram da se ne može 'predavati' rukovođenje, siguran sam da se rukovođenje može naučiti i da izvanredni treneri mogu da stvore iskustvene stavove koji olakšavaju učenje. -* Džoe Džavorski (Joe Jaworski), u Centru za kreativno rukovođenje, je zapazio: "Ako hoćete da dođe do eksplozije kreativnosti, ako hoćete takvu vrstu pregnuća koja vodi do istinski izuzetnih rezultata, morate da budete spremni da se date na put koji vodi povezivanju između individualnih ličnih vrednosti i aspiracija i organizacionih vrednosti i aspiracija. Ako hoćete da ispitate i^ povećate svoje rukovodeće potencijale, postavite sebi pitanje: "Šta bi navelo nekoga da me sledi? To je najpraktičnije pitanje koje vođa može danas đa postavi. Kakav ishod stvarno hoćete odrediće šta činite, kako živite, i kako dobro rukovodite.Možete da postanete moćniji ako časno rukovodite.

AKTIVNOSTI U PRJMENI

Lične 1. Razmislite o mnogim ulogama u kojima se nalazite a u kjima imate ulogu vođe. Koga vodite? Zašto bi oni odlučili da vas slede? 2. Vodite beleške o rukovođenju, lični dnevnik pokušaja da utičete na druge, šta ste radili, kakve je dalo rezultate, vaš istorijat sa tom osobom ili grupom, i druge važne stvari. Šta zapažate? Možete li da vidite rezultate vaših stalnih napora?

VODSTVO NA OSNOVU MOĆI ...

321

3. Da li je neko koga cenite neposredno osmatrao vaše rukovođenje i dao vam savet. Slušajte ih. Biti otvoren jeste početak mudrosti i učenja.

Organizacione Voren Benis sugerira četiri jednostavne stvari koje organizacije mogu da učine da bi olakšale i ubrzale razvoj sposobnosti svojih rukovodilaca. Šta vi sami možete da učinite da organizujete te aktivnosti? 1. OBEZBEDITE IZVANREDNE UZORE. Pogledajte na vode oko sebe. "Nikad nisam sreo čoveka od koga nisam mogao da učim", rekao je Mark Tven. Koju praksu i principe možete da prihvati te/prime ni te? Šta hoćete da revnosno izbegavate da činite i budete? Uzori su jedan od najboljih načina da se "predaje" rukovođenje. To se odnosi i na dobre i na rđave uzore. Često najviše naučimo od negativnih primera. Aktivnost: Vodite beleške o efektivnim i neefektivnim vođama koje osmatrate i sa kojima radite. 2. IDENTIFIKUJTEI NAGRADITE EFEKTIVNE TRENERE. Nađite nekog ko pruža podršku ali ne kontroliše. Većina direktora nije tako otvorena i poštena kao što bi mogla da bude, kada tražite iskreno mišljenje. Plaše se da će zaposleni to da shvate kao kritiku, da se to neće uzeti u obzir, da će to da pokvari njihove odnose, ili da će biti viđeni kao "loši momci". Aktivnost: Nađite spremnog, brižnog, hrabrog trenera. 3. ROTIRAJTE POJEDINCE KOJI IMAJU SPOSOBNOST ZA RUKOVOĐENJE NA RAZNIM POLOŽAJIMA I ULOGAMA. Promenom položaja, možemo mnogo da naučimo o sebi i drugima. Imajte plan ali budite fleksibilni, preuzimajte neobične zadatke koji vas teraju da rastete i razvijete nova znanja. 21 Moć principa

,,

322

MOC PRINCIPA

Aktivnost: Imajte plan razvoja koji sadrži raznaiskiistviLi nađite sponzora koji će vas podržati. 4. OBEZBEDITE POTENCIJALNIM VOĐAMA ISKUSTVA KOJA MOGU DA KORISTE. Postavite ih da vode radne grupe koje se sastoje od raznih ljudi, kako po statusu tako i po položaju. Efektivno vođenje takve grupe oslanja se na ubeđivanje, ne prinudu; na podršku a ne proveru. Aktivnost: Budite spremni da preuzmete zadatke koji od vas zahtevaju da se pokrenete iz zone sigurnosti i koji vas pozivaju da izgradite sinergizam sa drugima.

13. GLAVA

ŠTA AKO ONI POKUŠAVAJU DA UTIČU NA VAS? Nikada ne odustajte! Nikada ne odustajte! Nikada, nikada, nikada, nikada - ni u čemu što je veliko ili malo - krupno i sitno - Nikada ne odustajte osim kada je u pitanju čast i pravo razumevanje. Nikad nepristajte na silu i na pretpostavljenu nadmoćno st neprijatelja. Vinston Čerčil Veći deo ove knjige je usredsreden na to kako da steknete moć u svom životu da biste radili stvari koje vredi raditi. Pošao sam od pretpostavke da hoćete više moći, i da bi bilo vredno da razvijete tu moć učenjem da časno utičete. Ali kada neko drugi pokušava da utiče na vas, vaše mogućnosti su drugačije, u zavisnosti od toga šta hoćete. Polazeći od sebe, ljudi koji su bespomoćni mogu da veruju da se i vi bespomoćni. Sa mentalitetom gubiti/gubiti oni možda traže nekoga ko će se sa njima složiti; oni misle, "Ništa ne dobijam, ti ništa 21*

■■',..■-.■

324

MOC PRINCIPA

ne dobijaš -jadni mi, hajde da izađemo i ubijemo vreme." Oni koji vam pristupaju korišćenjem moći prinude mogu da očekuju otpor. Ako je njihovo viđenje dobiti/gubiti, mogu da očekuju pristajanje. Ako neko pokuša da se pogađa sa vama, to znači da se uglavnom drže odnosa dobiti/dobiti, i verovatno će sa vama da pregovaraju. Ako neko teži da časno živi, verovatno i od vas očekuje časno ponašanje.

VAŠI IZBORI KAD NEMATE IZBORA Kada očekujete neprijatnosti u igri moći, možete u početku da mislite da nemate izbora. Bez obzira na sve, ipak imate. Uvek postoji nešto što možete da uradite; uvek možete nešto da promenite. Stivn R. Kovi (Stephen R. Covey) opisuje krugove uticaja oko svakog od nas, okružene većim krugovima značaja, u svojoj knjizi Sedam navika uspešnih ljudi. "' Njegova sugestija je da kada se osećate kao u klopci postavite sebi pitanje, "Da li ovo što se desilo ima prvenstveno veze sa mnom?" Onda promenite ponašanje. "Da li se to odnosi prvenstveno na druge ljude koji su manje-više u mom krugu uticaja?" Onda promeniti svoje metode uticaja. "Da li se to odnosi na ljude i stvari koji su samo u mom krugu interesa?" Onda možete da promenite svoj odnos prema tome. Uvek možete nešto da uradite. Ako prihvatite bez pogovora ono što vam je nametnuto, bez da odgovorite, da li će vas to odvesti tamo gde hoćete da idete? Da li će to da vam pomogne da budete ono što hoćete da budete? Da li će to da vam pomogne da uradite to što hoćete? Ako ne, ne činite to! Ima drugih puteva.

AKO ONI NIŠTA NE PREDUZIMAJU I OČEKUJU ISTO I OD VAS Učinite nešto! Promenite situaciju. Stvorite alternative. To je ono što je Debi Rejnolds učinila u inspirativnoj sceni filma Nepotopljiva Moli Braun. Debi igra junakinju filma, Moli, koja je

ŠTA AKO ONI POKUŠAVAJU DA UTIČU NA VAS?

325

uhvaćena u klopku na Titaniku kada se sudara sa santom leda koja prouzrokuje potonuće moćnog broda. Dve su pukotine na metalnom zidu broda, jedna iznad i jedna ispod površine vode, i voda počinje da ulazi u brod. Samo nekoliko putnika uspeva da se dokopa čamca za spašavanje. U strahu, mnoge je zahvatila panika. Neki su ukočeni od straha. U jednoj slikovitoj sceni, žena koja je uspela da ude u čamac ustaje i počinje da vrišti da će svi oni umreti. Ona bukvalno ljulja čamac, ugrožavajući svoj život kao život drugih putnika. Moli, koja je bila u Evropi da usavršava otmenost i zapostavljene manire aristrokratije, iznenada zamahne rukom, udari ženu i zgrabi je. Moli zaprepašćuje ženu ponašanjem koje se ne uklapa u emocionalnu strogost i zaustavlja njeno opasno ponašanje. Nepoznata žena niti je tražila niti je zadovoljna stoje ošamarena, ali to joj je spasilo život. Da se i Moli paralisala, sumnjajući da može išta da uradi i da se predala sudbini vodenog ledenog groba, ne samo da bi umrla, već bi i svi koji su bili u čamcu zajedno sa njom potonuli. Ako ste vi u organizaciji kojoj se "nešto kuva", bez obzira da li promene dolaze usled neprijateljskog preuzimanja, preuzimanja pozajmljenim novcem, prijateljske kupovine, reinženjeringa, smanjenja, svođenja na pravu meru, vi ne morate da budete među žrtvama. Vi možete da preživite. Ako vaš šef ili šef vašeg šefa samo čeka da se sledeća loša stvar dogodi njemu ili vama, vi možete da izaberete drugačiji pristup. Dejvid Noer (David Noer), konsultant za menadžment, dokumentovao je mogućnosti da budete preduzimljivi kada je organizacioni život pasivno surov. Njegova knjiga Viđanje rana (Healing the Wounds), opisuje nesigurnost, osećanje nepoštenja, depresije, umora, smanjenog preuzimanja rizika, smanjene verodostojnosti, nedostatak obaveza, nepoverenje, prevare i nedostatak usmerenja koji možete da osećate kada je vaša kompanija pod opsadom. Njegovo praktično i pravovremeno rešenje? Upravljajte procesom otpuštanja, pomozite pri neizbežnom tugovanju, pokidajte lanac zavisnosti, i izađite iz otrovne odanosti ka samoodgovornosti. ' Nemojte da živite svoj život kao violinist koji je uvek hteo da svira ali je sve vreme na probi provodio samo zatežući svoje gudalo. Drugi oko vas možda upravo to rade, čekajući neizbežno i životareći. Ako se ništa ne preduzima, slabi se. Što manje radite,

326

MOG PRINCIPA

čini vam se da manje i možete da uraditeiJPokrfinite.se._Kadaznate Šta morate da uradite, usredsredite se i uradite to. ..........Pesnikinja Meri Oliver (Mary Oliver), dobitnik Pulicerove nagrade, izrazila je osećanja koja možete da imate dok—se pokrećete, ostavljajući iza sebe one koji bi da vas zadrže, na.dnu... "Njena izvanredna poema Putovanje (The Journej) spada u pesme koju često navodim onima koji se bore da se oslobode porodice, kompanije, ili situacije koja ih parališe jer drugi sumnjaju daje bilo koji drugi izbor moguć, i zbog toga se čvrsto drže vas, sprečavajući vas da se pokrenete.

Putovanje Jednog dana konačno ste znali šta treba da uradite, i počeli ste, mada su glasovi oko vas stalno uzvikivali svoje rđave savete mada je ćela kuća počela da drhti a vi ste osećali stari lanac na svojim člancima. "Poboljšaj mi život!" svaki glas je vikao. Ali vi niste stali. Vi ste znali šta treba da uradite, mada je vetar zavirivao sa svojim ukrućenim prstima po samim temeljima mada je njihova melankolija bila strašna. Bilo je već dovoljno dockan, i divlja noć, i put pun palih

ŠTA AKO ONI POKUŠAVAJU DA UTIČU NA VAS?

327

r

„. : grana i stena. Ali malo po malo,

,

r

dok ste ostavljali njihove glasove iza sebe, zvezde su počele da svetlucaju kroz oblačno nebo, i pojavio se novi glas, koji ste polako prepoznali kao svoj sopstveni, koji vam je pravio društvo , ' dok ste krupnim koracima koračali dublje sve dublje u svet, odlučni da učinite jedinu stvar koju ste mogli da učinite odlučni da spasete jedini život koji ste mogli da spasete. U po/.orenje: ako izaberete akciju umesto mirovanja, kada ste pritisnuti verovanjima drugih da ništa ne može da se uradi, vaš sam pokušaj može da im izgleda kao optužba. Mada je teško, i vi možete da osećate da niste u stanju, "ostavite njihove glasove" iza sebe - svojski se potrudite. Vremenom, možda će primiti k srcu,, kad vide da napredujete; možda će naći nadu za sebe kad vide vašu_ hrabrost, dok se menjate.

AKO VAS PRINUDE - USPRAVITE SE, PROVUCITE SE, TRAŽITE POMOĆ, IZVUCITE SE Kada vam neko nameće svoje ideje, svoja očekivanja, svoja uverenja, i očekuje da pristanete, možete to ili da podnosite ili da se suprotstavite. Ne morate osećati da imate bilo kakav izbor kada vas neko ko ima vlast nad vama tera da nešto radite. Ali u stvarnosti postoje četiri strategije koje možete da koristite: možete da se uspravite - u svom životu, što pre možete; provucite se - oborite glavu, za sada, preživljavajući strpljivo i kreativno Što bolje

328

MOĆ PRINCIPA

možete; tražite j»gmo£^Ji4oižite,je>:, ; 12. Anderson, The Greatest Risk oj'Ali, str. 77. 13. Marianne Williamson, A Return ofLove: Reflections on the Principles ofa Course in Miracles (New York: HarperCollins, 1992), str. 165. 14. Videti, na primer, James Kouzes i Barry Posner, Credibilit}' (San Francisco: Jossey-Bass, 1993).

9- glava: Roditeljska moć

/

1. Victor Brown, Jr. Human Intimacr (Salt Lake City: Bookcraft, 1981), str. 14. 2. Carlfred Broderick, My Parehts Married on a Dare (Salt Lake City: Deseret Book, 1995) 3. Barbara Bush, prema izveštaju u Washington Postu, June 2, 1990, str. 2 (iz govora diplomcima Wellesley Collegea). 4. Kathryn J. Kvols, Redirecting Chidren's Behavior (Gainesville: Incaf Publications, 1993) 5. Colt, The Enigma of Suicide. 6. Izdavač Brite Music Publishing, Salt Lake City, Utah, 1983. 7. Knjigu Dr Cratera izdao je Thomas Nelson u Nashville, Tennessee, 1991; knjigu Dr Paigeta izdao je Doubleday (New York), takode 1991. 8. Izdao Houghton Mifflin (Boston, 1993). 9. Izdao Riverpark Publishing (Las Vegas, 1995). 10. John Rosemond, Parent Power: A Common Sense Approach to Parenting in the '90s and Beyond (Kansas City: Andrews and McMeel, 1990), str. 7. 11. Ronna Romney and Beppie Harrison, Giving Time a Chance: The Secret ofa Lasting Marriage (New York: Bantam, 1983).

BELEŠKE

397

12. John Gottman, Why Marriages Succeed or Fail (New York: Simon and Šchuster, 1994).

10. glava: Časno učenje 1. John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books, 1983). 2. Naveo Bili Movers, A World ofldeas (New York: Doubleday, 1989), str. 185. 3. James P. Comer, School Power (New York: Free Press, 1980) str. 29-30. Ova optužba je i sada aktuelna kao što je bila kada je pisana u 1970-im. Knjiga, divan prikaz uspešnog obrazovnog projekta koji je organizovao savez ; studenata, nastavnika, roditelja i administracije, ponovo je izdata i štampana 1993. Njen cilj je bio da pomogne ; školama da uvedu održivi proces samopoboljšanja. Projekat se nastavlja. 4. Movers, A Woiid ofldeas, str. 185. 5. Alan McGinnis, The Power of Optimism (New York: Harper and Row, 1990), str. 126. 6. Charles H. Madsen i Clifford K. Madsen, Teaching/Discipline: Behavioral Principles Toward a Positive Approach (Boston: Allyn and Bacon, 1970). 7. Grote, Discipline Without Punishment, str. 7. 8. Richard Curwin and Allen Mendler, Discipline with Dignity (Alexandria, Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development), 1195. 9. Comer, School Power, str. 110. 10. "Don't Be Shy," Business Ethics, January, 1996, str. 15. 11. Videti intervju sa Bili Moyers u Moyersu, A World of Ideas (New York: Doubleday, 1989).

398

MOC PRINCIPA

12.

IstO.

■, ■,

■-;■■,.

,

■■/■■'

■■":■:■■.:■■

13. Ko vi centar za rukovođenje je izdao video o životu Anne Sullivan na osnovu koga je pripremljen ovaj opis: Teacher: The Story of Anne Sullivan. Obratite se Centru da bi videli i kupili video. Pozovite 1-800-331-7716. .14. Isto. 15. Easwaran, Gandhi the Man, str. 140.

11. glava: Prodaja korišćenjem moći 1. Ron Willingham, Integrity Selling (New York: Doubleday, 1987). 2. Brian Tracy, Advanced Selling Strategies (New York: Simon and Schuster, 1995). 3. Chuck Laughlin and Karen Sage, with Mare Bockman. Samurai Selling, The Ancient Art of Service in Sales (New York: St. Martin's 1993).

12. glava: Vođenje na osnovu moći 1. Knjiga Penningtona i Bockmana On My Honor je recept kako vrednosti date na spisku mogu da dovedu do uspeha u poslovanju. 2. Paul Hersev i Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior (New Jersev: Prentice Hali, 1972). 3. Robert K. Greenleaf, "The Leader As Servant, The Companv ofOthers: Making Communitj in the Modem World(New York: Putnam, 1993). Za detaljnije objašnjenje videti Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977). 4. John Naisbitt and Patricia Aburdene, Reinventing the Corporation (Nevv York: Warner Books, 1986). str. 51.

BELEŠKE

399

5. Sally Helgesen, The Female Advantage: Wotnen's Ways of Leadership (New York: Doubleday/Currency, 1990). 6. Joline Godfrey, "Been There, Doing That, "Inc. Mmagazine, March 1996, stranica 21. 7. Opis Myck Wilberga i njegovog zapaženog hora zasniva se na članku Randal Shirley, "With Hearts Full of Song: The BYU Men's Chorus, Brigham Young Magazine, November 1994, stranice 43-46. 8. Easvvaran, Gandhi the Man, str. i 9. Bennis, "Learning to Lead", str. 7. 10. Intervju sa Joe Jaworski objavljen u "Destiny and the Job of the Leader", Fast Companv, June/July 1996, str. 40-41. 11. Bennis, "Learning to Lead", str. 7.

13. glava: Šta ako oni pokušavaju da utiču na vas? 1. Humes, The Wit and Wisdom ofWinston Churchill, stranica 82. ' , 2. Videti Covey, The Seven Habits ofHighly Effective People, stranica 86. 3. Videti 11. glavu, "Thirty Methods of Influence, "Principle Centered leadership. 4. David Noer, Healing the Wounds: Overcoming the Trauma ofLayoff and Revitalizing Downsized Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1993). 5. Mary Oliver, Dream Work (New York: Atlantic Monthly Press, 1986, 1986). Korišćeno sa dozvolom. 6. U narednim knjigama ova problematika je detaljno obrađena: Barbara Ley Toffler, Tough Choices: Managers Talk Ethics (New York: Wiley&Sons, 1986); Robert Jackall, Moral Mazes: The World ofCorporate managers (New York: Oxford University Press, 1988); Mark Pastin, The Hard Problems of Management: Gaining the Ethics Edge (San Francisco: Jossey-Bass, 1986); Myron Peretz

400

MOC PRINCIPA

Glazer i Perima Migdal Glazer, The Whistle Blowers: "'. Exposing Corruption in Government and Industry (New York: Basic Books, 1989). ■■■,. 7. Edwin Markham, "Outwitted, "The Best Loved Poems of the American People, uredio Hazel Fellman (New York: Doubleday, 1936). 8. Videti Barbara Sher pristup osposobljavanju da bi se ostvarili snovi okupljanjem drugih koji imaju moć koja vama nedostaje a spremni su da sa vama rade i da vas podrže jer im je stalo do vaših najvažnijih interesa, Wishcraft (New York: Ballantine, 1979). 9. M. Scott Peck, "Bringing Authentic Communication into the Workplace", Business Ethics, March/April: Ballantine, 1979). 10. Odlične informacije o tome kako da izađete na kraj sa ljudima koji su skloni da kontrolisu može da se naše u Gerald W. Piaget, Control Freaks: Who They Are and Ho\v to Stop Themfi'om Runnning Your Life (New York: Doubledav, 1991); i Les Čarter, Imperative People: Those Who MustBe in Control Nashville: Thomas Nelson 1991). 11. Videti Roger Dawsonovu knjigu Secrets ofPower Negotiating ili Gerald Nierenberg, The Art ofNegotiating i The Complete Negotiator (New York: Berklev, 1986). 12. Korisne sugestije mogu se naći u Stephen Covey, "The New Contract, "Executive Excellen.ce Newsletter, Januarv 1996 (Provo, Utah). 13. Oscar Hammerstein i Sigmund Romberg, "Stout-Hearted Men", (Los Angeles: Warner Publishing, 1925). 14. Detaljni postupci su navedeni na blag i mudar način u Teaching Around the Sacred Wheel: Meditations, Affirmations, and Exercise's for Empowerment and Healing (San Francisco: HarperCollins, 1990), 3. glava.

14. glava: Kako se menjam? 1. Tom Rusk and Randy Read, / Want to Change but I Don' t KnowHow! (Los Angeles: Price/Stern/Soan, 1984) str. 128.

BELEŠKE

401

2. Bennis, "Learning to Lead", str. 7. 3. Richard Evans Quetebook (Salt Lake City: Deseret Book, 1988) 4. Martin E,P. Seligman, What You Can Change and What You Can't (New York: Knopf, 1993); "What You Can Change... What You Cannot, "Psvchologj Todav, May/June 1994, str. 34-41, 70-74, 84. 5. Pripisano Friedrich Oetingeru (1702-1782), i Reinhold Niebuhru kao "The Serenitv Prayer" (1934). 6. Michael McLeanova pesma, Let It Go, sa muzikom John Batdorfa, c 1971 Shining Star Music ASCAP, može se naći na diskovima i kasetama u albumu You've Always Been There forMe, distribucija Deseret Books, Salt Lake City, Utah. 7. Ovaj događaj je opisan u pismu Michael McLeana autoru. Obavezan sam Michaelu za velikodušno ohrabrenje i što je podelio sa nama svoje duboko iskustvo.

15. glava: Častan život 1. 2. 3.

Glenn Richardson, "Why a Goocl Night's Sleep May Not Conquer Fatigue, "BYU Today, July 1992, str. 15. Harrison, Špirit ofLeadership, sir. 48. Joseph Campbell, The Hero with a Thousand Faces (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1990) 4. Jose Luis Gonzalez-Balado and Jane N. Playfoot, My Life for the Poor: Mother Teresa ofCalcutta (San Francisco: izdavači, Harper & Row, 1985). 5. Howard Fineman, "The Virtuecrats," Newsweek, June 12, 1994, str. 36. 6. Anderson, The Greatest Risk oj Ali. 26 Moć principa

O KOVI CENTRU ZA RUKOVOĐENJE Dr Blejn Li je osnivač i potpredsednik Kovi centra za rukovođenje, svetske kompanije posvećene razvoju rukovođenja zasnovanog na moći principa koje je opisano u ovoj knjizi. Njihova misija je da: - služe svetskoj zajednici osposobljavanjem ljudi i organizacija da značajno povećaju svoje sposobnosti za uspešan rad da bi postigli vredne rezultate razumevanjem i upražnjavanjem rukovođenja na osnovu moći principa. U sprovođenju te misije, stalno se trudimo da se držimo onoga što učimo. Više od jedne decenije Kovi centar za rukovođenje je priznat kao jedan od svetskih vrhunskih autoriteta u oblasti razvoja rukovođenja, pomažući hiljadama pojedinaca i organizacija da rese lične, stručne i organizacione probleme korišćenjem rukovođenja zasnovanog na moći principa. Kovi centar za rukovođenje usredsređen je na principe ukorenjene u nepromenljivim prirodnim zakonima koji upravljaju ljudskom i organizacionom efektivnošću - zakonima koji su večni, univerzalni i međukulturni. Ova međunarodna organizacija sa 700 zaposlenih posvećena je osposobljavanju ljudi i organizacija da značajno povećaju svoje sposobnosti izgradnjom kulture visokog međusobnog poverenja i visokih radnih rezultata. Na spisku korisnika usluga Kovi centra za rukovođenje nalazi se osamdeset dve od 100 kompanija sa spiska časopisa Fortune,

O KOVI CENTRU ZA RUKOVOĐENJE

403

više od dve trećine organizacija sa spiska od 500 kompanija časopisa Fortune, kao i hiljade malih i srednjih preduzeća, organa uprave, obrazovnih institucija, zajednica, porodica, i miliona pojedinačnih korisnika. Korisnici smatraju da je rad Centra na rukovođenju zasnovanom na moći principa bitna osnova za efektivnost u kvalitetu, rukovođenju, uslugama, izgradnji timova, organizaciji poslova i mnogim drugim strateškim organizacijskim inicijativama. Njihova vizija je da nauče ljude i organizacije da uče i da postanu međuzavisni sa Centrom. Prastaroj izreci Lao Tzu-a, "Dajte čoveku ribu i nahranićete ga tog dana; naučite ga da peca i nahranićete ga za ceo život", oni dodaju, "Obrazujte učitelje ribara i vi ste ćelo društvo uzdigli". Ovaj proces osposobljavanja sprovodi se na osnovu programa koji se izvode u objektima u stenovitim planinama države Juta, obuke prilagođene korisniku u njegovim prostorijama, kurseva za instruktore, kao i javnim seminarima u preko 100 gradova Severne Amerike i preko 40 zemalja širom sveta. Njihov jedinstven pristup izgradnji kulture visokog poverenja obrađivanjem sva četiri nivoa rukovođenja - ličnog, međuljudskog, menadžerskog i organizacijskog - dokazano je da ima održive dugoročne efekte na sposobnosti i pojedinaca i organizacija da uspevaju u izmenljivom okruženju. Covey Leadership Center 3507 North University Avenue, Suite 100, Provo, Utah 84604-4479 Toli Free: l-888-7-POWER-9 Fax: 801-342-6236 International: 801-229-1333 ili fax 801-229-1233 Internet: http://www.covey.com Proizvodi i programi Kovi centra za rukovođenje pružaju široki spektar resursa za pojedince, porodice i kompanije, upravu, neprofitne organizacije kao i obrazovne institucije i sadrže sledeće: 26*

F 404

MOĆ PRINCIPA

Programi n* £. :: Covey Leadership Week (Nedelja Kovi rukovođenja) Principle-Centered Leadership (Rukovođenje zasnovano na moći načela) The 7 Habits of Highly Effective People (7 navika veoma efektivnih ljudi) First Things First Time-Management (Menadžment prioriteta) The Power Principle (Princip moći) Facilitator Workshops for InHouse Certification (Radionica za instruktore) Proizvodi 7 Habits Organizer time-management system (Sistem za upravljanje vremenom na osnovu 7 navika) Microsoft Schedule+ with 7 Habits tools (Microsoft schedule+ sa dodacima za 7 navika) 7 Habits audiotapes (Audio trake za 7 navika) Living the 7 Habits audiotapes (Audio trake za pridržavanje 7 navika) Principle-Centered Leadership audiotapes (Audio trake za rukovođenje zasnovano na moći načela) First Thing First audiotapes (Audio trake za prioritete) 7 Habits of Highly Effective Families audiotapes (Audio trake za 7 navika veoma efektivnih porodica) How to Write a Mission Statememet audiotapes (Audio trake za pisanje izjave o misiji) The Power Principle audiotapes (Audio trake o principu moći) 7 Habits Effectiveness Profile (Profil efektivnosti zasnovan na

7 navika) Stakeholder Information System (SIS) baseline report (Osnovni izveštaj Informacionog sistema vlasnika uloga) Principle-Centered Living Video (Video traka življenja na osnovu moći načela) Covey Reference Library on CD-ROM (Referentna biblioteka Kovi centra na CDROM-u) Covey Leadership Library Video workshops (Video trake radionica Kovi rukovođenja) 7 Habits poster series (Skup postera za 7 navika)

O KOVI CENTRU ZA RUKOVOOENJI

Posebne konsultacije i govori >.,:■: Custom Principle-Centered Leadership programs (Posebni programi o rukovođenju zasnovanom na moći načela) Custom-On-Site programs (Programi prilagođeni potrebama organizacije) Consulting and speeches (Konsultacije i govori) Keynote addresses (Pozdravni govori) Custom education programs (Posebno prilagođeni obrazovni programi) Publikacije The 7 Habits Magazine The 7 Habits of Highly Effective People Principle-Centered Leadership First Thing First First Thing First Everyday Daily Reflections of Highly Effective People The Power Principle Međunarodni < rntri Kovi Cštltrtl za rukovođenje CLC Australia Ph: (61-7)259-0222 Fx: (61-7)369-7810 CLC Bermuda Ph:(809) 236-0383 Fx: isto kao telefon CLC England Ph: (44-121)604-6999 Fx: (44-121) 604-6777 CLC Indonesia Ph: (62-21)572-0761 Fx: (62-21)572-0762 CLC Ireland Ph: (353-1)280-0731 Fx: (353-1) 284-3697 CLC Japan Ph: (81-3)3264-7401 Fx: (81-3) 3264-7402 CLC Korea Ph: (82-2) 3453-3361/4

406

Fx: (82-2) 3452-3365

HflV" 406 MOC PRINCIPA

CLC Latin America Ph: (407) 644-4416 Fx: (407) 644-5919 CLC Malaysia & Brunei Ph: (60-3) 758-6418 Fx: (60-3) 755-2589 CLC Nigeria Ph: (234-1) 260-1760 Fx:(234-1) 261-6963 CLC Philippines Ph: (63-2) 924-4490 Fx: (63-2) 924-1869 CLC Singapore, Hong Kong, Taiwan, China, Vietnam Ph: (65) 838-8600 ili 8629 Fx: (65) 838-8618/8628 CLC South Africa Ph: (27-11)442-4589/4596 Fx: (27-11)442-4190 CLC Thailand Ph: (662) 229-3911/20 Fx: (662) 229-3107 Sve druge zemlje CLC International Ph: (801) 229-1333 Fx:(801) 229-1233

O AUTORU Dr Blein Li (Dr Blaine Lee) osnivač je i potpredsednik Kovi crnini za rukovođenje, jednog od vrhunskih autoriteta u oblasti razvoja ruk ovođenja. Na spisku korisnika usluga Kovi centra za rukovođenje nalaze* se osamdeset dve od sto kompanija sa spiska časopisa Fortune, više ml dve trećine organizacija sa spiska od 500 kompanija časopisa Fortmic, kao i hiljade malih i srednjih preduzeća, organa uprave, obrazovnih institucija, zajednica, porodica i milioni pojedinačnih korisnika. Blein je pripremio i izvršio posebne programe za razvoj rukovođenja za mnoge svetske organizacije, medu njima i: Procter & Gamble, U.S. West, Intel, IBM, Pillsburv, General Motors, Conoco, Blue Cross/Blue Shield, Andersen Consulting, Arthur Andersen, NASA, Occidental Petroleum, MCI, Mass Mutual, Kimberlv Clark, Prudential, Nabisco, Xerox, kao i mnoge druge. Blein je takođe bio i koautor knjiga sa Stivenom R. Kovijem (Stephen R. Covey) i Normanom Vinsentom Pilom (Norman Vincent Peale), a pisao je i udžbenike o učenju i ponašanju u organizaciji. Držeći predavanja, godišnje prelazi više od jedne trećine miliona milja. Njegova sposobnost da opaža i uspešno se nosi sa teškim organizacionim i ljudskim problemima učinila je da je postao jedinstven savetnik rukovodećim ljudima u mnogim organizacijama. Obučavajući instruktore, lideri tvrde da im je pomogao u životu kao što atletski treneri pomažu da se razviju mišići, i nazivaju ga "instruktorom za život". Blein studira, uči i trenira uspešne muškarce i žene više od dvadesel pet godina. Bio je profesor na četiri fakulteta i univerziteta i dva pula je dobio priznanje kao jedan od istaknutih mladih Amerike. Bio je, kao mliitl kapetan, direktor za Razvoj nastavnih sistema za celokupne* Vazduhoplovne snage SAD. Bio je suosnivač i direktor za obrazovanje dve profesionalne privatne škole za mlade prestupnike. Orgnnizov;i ii.-il sednika Udruženja i uvršten je u publikacije Internatioiuil /,ni.iii" brižan otac. Ima magistarsku diplomu u oblasli |>t- • '■r j Brigham Young Universitv u Juti i doktonil i/ , il u n 'i* P Universitv Texas u Ostinu.

■