Biblia Del Emprendedor

La Biblia del Emprendedor Las bases que todo emprendedor experimentado conoce, y que aplica de manera natural en sus negocios

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CONTENIDO SECCIÓN Sección 1

TEMA

PAGINA

La alegría de lo pequeño El manifiesto del emprendedor ¿Que tiene una compañía grande que tu no tengas? Un ejemplo de la vida real de tomar ventaja de tu tamaño No puedes ganar si no estás dentro del juego

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Una gran idea te puede aniquilar Empieza con el pie derecho empezando con el negocio correcto Solo porque es barato empezarlo no lo hace un buen negocio ¿Eres un emprendedor o un autoempleado? Sigue al dinero No todos son como tu ¡No empieces un negocio mientras te afeitas! Cómo emprender prácticamente un negocio inteligentemente La gran alegría de tener buenos resultados Una buena razón para no planear tanto

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Haciendo cálculos Dejando la contabilidad de lado Mantener registro Una última cosa Si tienes ventas tiene (casi) todo

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Sección 4

Ringo fue el Beatle más afortunado Regla 1 Regla 2 Regla 3 Regla 4 Regla 5 Regla 6 Regla 7 Regla 8 Regla 9

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Sección 2

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INTRODUCCIÓN No ha existido un mejor momento para empezar un negocio sin dinero. Y este manifiesto te mostrará cómo hacerlo.

SECCIÓN 1 La Alegría de lo Pequeño ¿Qué es un Emprendedor Práctico? Bueno, como estás leyendo este manifiesto, ¡lo más probable es que tú sí calificas para emprendedor práctico! Para mí, un emprendedor práctico no es un sector demográfico ni tampoco una situación financiera en particular. Más bien, es un estado mental. Emprendedores prácticos dirigen compañías de millones de pesos, organizaciones sin fines de lucro, e inician compañías desde su patio trasero si es necesario. Un emprendedor práctico tiene la determinación de construir un negocio que se mantenga de manera autónoma. Tal vez es más fácil definir un emprendedor práctico por lo que no

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es: un burócrata que se especializa en adquirir capital de otras personas para invertirlo riesgosamente en un nuevo negocio, o alguien que se dedica a estudiar teorías de negocios que nunca pondrá en práctica. Esto no quiere decir que haya algo de malo en eso... Puedes utilizar la información de este manifiesto para hacer cualquier compañía más efectiva, más eficiente y más sólida. Sin embargo, a través de este manifiesto me enfocaré en el emprendedor práctico clásico: emprendedores que están trabajando arduamente para iniciar un gran negocio desde cero con nada (o casi nada) de dinero. Existen varios miles de emprendedores prácticos en este país, con algunos otros miles de aspirantes que sólo están esperando por la oportunidad. Mi objetivo es proporcionarte la información y la confianza necesaria para que saltes cualquier barrera y llegues a donde quieras.

El Manifiesto del Emprendedor Práctico PEGA ESTO EN EL ESPEJO DE TU BAÑO Y LEELO EN VOZ ALTA CADA NOCHE ANTES DE DORMIR:

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Soy un emprendedor práctico. Tengo iniciativa, conocimiento y agallas, pero no mucho dinero. Voy a tener éxito porque mis esfuerzos y mi concentración vencerán a los competidores más grandes y mejor capitalizados. No tengo miedo. Mantengo mi concentración en hacer crecer el negocio, no en política, carrera profesional, u otras formas de perder el tiempo. Utilizaré al máximo mis habilidades para convertirme en la clave fundamental de todos los departamentos de mi compañía, aunque tendré en cuenta que contratar expertos podría ser el secreto de mi éxito. Seré un ferviente e inteligente usuario de la tecnología para conservar mis dos activos más preciados: mi tiempo y mi dinero. Mi arma secreta es saber cómo eliminar cualquier burocracia. Mi tamaño pequeño me permitirá ser más rápido y más versátil que cualquier otra compañía. Soy un rayo láser. Algunas oportunidades se me presentarán que intentarán nublar mi concentración, pero no me desviaré de mi meta ni de mi plan, hasta que lo cambie, porque sé que los planes fueron hechos para mantenerse en constante cambio.

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Sé que esta es una carrera larga, un maratón. Construiré un negocio que durará mucho tiempo y eso me separará de los oportunistas, invertiré en mi marca y en mi futuro. La sobrevivencia es igual al éxito, y cada día que pasa me ayuda a alcanzar mis objetivos más fácilmente. Tengo sed por saber cada vez más acerca del giro de mi negocio, por lo que leeré al respecto, aprenderé y enseñaré lo aprendido. Mi más grande activo es el valor que por mi esfuerzo puedo ofrecerle al cliente. Sé que si ayudo a las demás personas mientras voy subiendo, ellas podrían ayudarme si llego a bajar. Seré totalmente honesto y ético en mis negocios, y no usaré mi posición de emprendedor práctico para ganar ventaja injusta. Mi reputación me seguirá a dondequiera que vaya e invertiré en ella diariamente y la protegeré ferozmente. Sé que hay personas que me apoyan para que tenga éxito y aceptaré con gratitud su ayuda cuando me la ofrezcan. También sé el poder que tienen los favores, por lo que los ofreceré cuando me sea posible. Tengo menos que perder que algunas otras personas, de hecho puedo convertir esto en una gran ventaja competitiva.

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Soy un agente de ventas. Tarde o temprano, mis ingresos dependerán de ventas, y esas ventas sólo pueden ser hechas por mí, no por un emisario, no por un representante. Venderé al mismo tiempo que ayudo a los demás a obtener lo que quieren, identificando sus necesidades y satisfaciéndolas. Soy un guerrillero. Seré persistente, consistente y estaré dispuesto a invertir en la mercadotecnia de mí mismo y de mi negocio. Mediré lo que hago, y no mentiré al respecto, ni a mí mismo ni a mi conyugue. Estableceré metas financieras estrictas y evaluaré mi desempeño honestamente. Estableceré límites de tiempo y dinero y tampoco excederé esos. Y lo más importante: recordaré que el camino es la recompensa. Aprenderé y creceré y disfrutaré cada uno de los días.

HISTORIA DE LA VIDA REAL 1: SOY UN RAYO LÁSER En los años 90, Miguel Ángel Dávila, contador público, estaba cursando en Harvard un postgrado de administración de Estado, porque pensaba retornar a México y trabajar en la administración pública.

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Un día en que no tenía demasiado para estudiar, se le ocurrió ir al cine, en donde se encontró de casualidad con un compañero de clase. No se habían hablado mucho anteriormente, por eso a su compañero, como para romper un poco el hielo, se le ocurrió preguntar: “¿Y cómo son los cines en México?” Los segundos que se tomó para responder una pregunta tonta y simple, fueron toda una revelación. En un mundo donde todos creemos que ya está todo inventado, Miguel Ángel se dio cuenta de que en su país ir al cine era una verdadera odisea: salas rotas, malos tratos, suciedad, etc. Fue así como Miguel Ángel se asoció con ese compañero accidental y con otro mexicano que también estaba estudiando en Harvard, para realizar un estudio de mercado sobre la industria cinematográfica en México: “Partimos de la base de que si el estadounidense iba al cine, el mexicano no tenía por qué no ir si se ponían salas de buen nivel”, relata Miguel Ángel. Mientras todos los otros estudiantes de Harvard se iban a trabajos seguros en importantes compañías, estos tres aventureros arriesgaron todo en su propio negocio. El comienzo era construir dos cines con un costo de 3 millones de dólares cada uno. Debían conseguir los inversores. Para eso, realizaron una reunión de inversionistas y explicaron el proyecto. A nadie le interesó, salvo a un ejecutivo del JP

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Morgan, que al ver el entusiasmo de los jóvenes emprendedores, otorgó el financiamiento requerido. Al día de hoy, Cinemex ha logrado tener más de 360 pantallas, controla el 50% de la asistencia a las salas de la Ciudad de México, tiene más de 2000 empleados, factura más de 150 millones de dólares al año, cuenta con 30 millones de asistentes anuales y representa la segunda cadena de cines más grande de ese país. ¿Crees que Miguel Ángel se distrajo con los tentadores trabajos que le ofrecían cuando no podía encontrar inversionistas? No. Miguel y su equipo prefirieron mantenerse con su visión y gradualmente construir el mercado para Cinemex.

HISTORIA DE LA VIDA REAL 2: EL EMPRENDEDOR PRÁCTICO ES UN MARATONISTA Simón Hamparzumian había heredado de su familia una tienda de zapatos, que la hizo crecer y crecer hasta llegar a tener 19 sucursales en su país y ventas de 60 mil pares de zapatos al año. Una feroz crisis económica en 1987, le hizo perder todo de golpe. “Tuve que vender mi casa para pagar mis deudas y le di el dinero restante a mi esposa e hijos para que terminaran la escuela. Vendí todas mis posesiones de valor y por dos años viví al día”, admite. Había tocado fondo y tenía que levantarse.

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Dos años después, ya con todas las deudas pagas y su espíritu emprendedor aún vivo, pidió dinero prestado a algunos amigos y abrió un restaurante de mariscos junto a sus tres hijos, llamado Fisher’s. Al principio, la idea era que el lugar funcione con precios muy económicos y de comida rápida, pero la cosa no funcionó. Acostumbrado a los traspiés, Simón le dio un giro radical al asunto, y decidió transformar Fisher’s en un lugar de sólo 4 mesas, en donde principalmente, se atienda bien a la gente, con un trato personalizado. El modelo entonces comenzó a funcionar, y en siete meses ya estaba dejando las primeras utilidades. El crecimiento fue estruendoso. En dos años ya tenía 16 mesas y un tiempo después, el doble. Tres años más tarde de la apertura original, Simón ya había inaugurado una segunda sucursal de Fisher’s. La cadena se fue posicionando como un restaurant de mariscos de calidad y el dueño pudo devolverles a sus amigos el dinero que le habían prestado, antes de expandirse hacia otras ciudades. Hoy, Grupo Fisher’s cuenta con unos mil empleados en 13 restaurantes, atiende a 1.3 millones de clientes al año y tiene un valor bruto en el mercado de 30 millones de dólares. Nada mal para un negocio que se inició de la nada con dinero prestado por amigos, luego de haber quedado en la ruina total.

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HISTORIA DE LA VIDA REAL 3: SABRÉ MÁS DEL GIRO DE MI NEGOCIO QUE CUALQUIER OTRO José Estrella es fanático de los Beatles y sabe todo de ellos desde que tenía 13 años, y ya de grande tuvo la oportunidad de viajar a Inglaterra. Una vez llegado a Londres, intentó buscar alguna tienda del famoso grupo inglés, pero no encontró nada. Luego, ya en la ciudad de Liverpool, encontró algunos locales de souvenirs, pero cada uno tenía cosas distintas y ninguno englobaba todo lo que él hubiese querido. Durante el viaje de vuelta a su país, un poco desilusionado con lo encontrado en suelo inglés, José se entusiasmó con poner su propia tienda Beatles con todo lo que él fanático- consideraba que debía tener. “Me preguntaba qué podía buscar un beatlemaniaco, así que empecé a surtirme de parafernalia Beatles que se vendía en festivales internacionales de Las Vegas, Nueva York, Chicago. Con esta mercancía y con algunos de los discos que ya tenía en mi colección armé un stock para mis ventas”, cuenta José. Como todo negocio nuevo con bajo presupuesto, el inicio no fue fácil y los dos primeros años de la tienda fueron a pérdida, sobre todo porque la gente compraba en bajas cantidades. La persistencia

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empujada por el propio fanatismo del emprendedor fue clave para dejar que el “boca a boca” haga su trabajo. José reúne en su local todo tipo de productos Beatles: desde un bolígrafo de un dólar, hasta un auténtico bajo Hofner 1968 (con estuche original) que tiene un precio de 3.800 dólares. Hoy el negocio de José Estrella ya está dando ganancias, y el dueño, mientras vende las reliquias que posee, trata de contar historias e inculcarles a los más jóvenes su gran pasión por el cuarteto de Liverpool. No te estoy sugiriendo que abras tu negocio orientado a un grupo musical. Lo que quiero transmitir es que hasta en un tema tan popular y famoso como son los Beatles, se puede saber mucho más que los demás. Y eso te da ventajas.

HISTORIA DE LA VIDA REAL 4: SOY UN AGENTE DE VENTAS Ésta es la historia de un grupo de amigos del futbol y de la universidad, que hicieron trabajo voluntario en los años 80. Que, tras la visita de la Madre Teresa de Calcuta, crearon años después una organización civil para financiar proyectos productivos, y que ahora son accionistas y directivos de un banco con una muy buena

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rentabilidad, que en 2008 siguió aumentando utilidades cuando las de los demás bajaban. En un principio, ellos eran los que salían a la calle a colocar sus créditos. Ahora, cada día, 4,290 empleados suyos recorren pueblos y barrios pobres en todo el país para acudir a la cita semanal que tienen con 1.2 millones de clientes, reunidos en grupos (ocho de cada 10 son mujeres), y que tienen créditos promedio por 4,960 pesos, que deben pagar a un plazo de 16 semanas. La fórmula mujeres-en-grupo está en el corazón de este negocio y, según los directivos, explica que Compartamos tenga la tasa más baja de morosidad, 1.7%, contra 8% promedio de la banca de consumo. En la visita semanal que les hace el promotor, las clientas pagan el importe que les toca de su crédito individual y cubren a aquella que no pueda saldarlo, para luego ir acompañadas del promotor a depositar. La presión del grupo ayuda a que cumplan con los pagos, explican el director general, Carlos Labarthe, y el director de Finanzas, Fernando Álvarez Toca. Los créditos están dirigidos a la base de la pirámide y a fondear actividades productivas; su clientela es sobre todo rural y suburbana, y usa el dinero para comprar mercancía u operar tiendas de abarrotes. Anabelle Hernández, una viuda de 75 años, pidió 3,000 pesos el año pasado para comprar telas que

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luego vende, bordadas, en tianguis del Estado de México. El banco compartamos enfrenta fuertes controversias por su modelo de negocios a medida que va creciendo, pero no podemos negar que ha sido muy exitoso. Y todo ese éxito está basado en las ventas. Salir al campo en persona a lograr la transacción hasta que se tiene dinero suficiente para crecer el departamento de ventas.

HISTORIA DE LA VIDA REAL 5: EL CAMINO ES LA RECOMPENSA Huevocartoon.com es un sitio de animaciones donde los personajes principales, unos huevos, realizan sátiras sobre diversos aspectos culturales y sociales de un modo humorístico e irreverente. El tipo de humor utilizado es de un estilo muy particular mexicano: pícaro, burlón y con una buena medida de doble sentido; y se hace burla de estereotipos como el borracho, el macho mexicano, el político, y muchos otros. Entre las animaciones más populares se encuentran: Los Poeta Huevos, Los Huevos Rancheros, Los Huevos Bongó y Los Huevos Ahogados. El sitio www.huevocartoon.com surgió como uno de los primeros proyectos de La Comunidad Huevo, una empresa de animación y producción fundada

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por Rodolfo Riva Palacio Alatriste, Carlos Zepeda Chehaibar, Gabriel Riva Palacio Alatriste y Rodolfo Riva Palacio Velasco en noviembre de 2001. Oficialmente el sitio se abrió al público el 6 de enero de 2002, y en los primeros tres meses se habían llegado ya a los 3 millones de visitas. Hacia finales del 2004 el sitio tenía ya una afluencia de 230 mil visitas diarias. [1] [2] La empresa que inició con tan sólo dos computadoras, creció muy rápidamente sobrepasando las expectativas de sus propios creadores. Desde el 2002 la agencia de licenciamiento Tycoon Enterprises se ha encargado de expandir y comercializar la marca. Realizando convenios con diversas compañías se introdujeron diversos productos —incluyendo tarjetas para regalos, envolturas, peluches, playeras, DVDs, tonos para celular, ropa interior y pijamas— para promover la marca Huevocartoon. En el 2006, con un presupuesto de 1.5 millones de dólares e incrementando su planta de 25 a 100 dibujantes y animadores, la empresa se preparaba para lanzar su primer largometraje, Una Película de Huevos. La película animada, donde el humor característico fue bajado un poco de tono para ser apto a audiencias desde los 9 años, se convirtió también en un éxito instantáneo recaudando un

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millón de asistentes en su primer fin de semana de exhibición. El 20 de marzo de 2009 se estrenó en México la segunda producción para cine de los estudios: Otra película de huevos y un pollo. Esta película animada cuenta la historia de Toto, un pollo recién nacido que debe aprender a ser independiente y descubre el valor de la amistad desinteresada. En esta producción participaron más de 450 personas entre animadores, creativos, músicos, editores y otros artistas. El humor latino de la cinta recaudó el primer fin de semana una nueva cifra récord para el cine mexicano: 34 millones de pesos (2,4 millones de dólares), fijando un nuevo record. La película fue además la selección oficial para inaugurar el Festival Internacional de Cine de Guadalajara. Ahora bien. ¿Tú crees que los fundadores de Huevo Cartoon estaban pensando en que su objetivo era lograr todo esto y que luego podrían tener su recompensa? Yo estoy seguro de que no. Los fundadores estaban muy ocupados disfrutando de Los Poeta Huevos o de Osama Bin Huevo como para pensar en que había más recompensa que pasársela bien sobreviviendo en el negocio siempre aprovechando todas las oportunidades para crecer.

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¿Qué tiene una compañía grande que tú no tengas? La mayoría de las compañías a las que les compras, de las que ves en los medios o de las que aprendes en la escuela son compañías de cientos o miles de empleados. Ellos tienen un constante flujo de efectivo y un modelo de negocios probado. (Explicaré qué es esto en el siguiente capítulo.) Esta es la manera en que siempre has percibido cómo se hacen los negocios. Por eso, es fácil imaginar que la única manera para manejar un negocio es con secretarias y reportes anuales y abogados y lujosas oficinas. Por supuesto, esto no es cierto, pero vale la pena mirar a algunas diferencias importantes entre lo que ellos hacen y lo que tú haces. Así como jugar al tenis de mesa es diferente de jugar tenis en Wimbledon, ser un emprendedor práctico en tu propio negocio es un mundo diferente que manejar a Teléfonos de México. Necesitas conocer las diferencias, y necesitas conocer cómo puedes utilizar tu tamaño como una ventaja. Las compañías tradicionales han tenido éxito por varias razones, pero hay cinco puntos claves en los que muchos de ellos sacan provecho.

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1. Distribución. ¿Cómo es que McGraw Hill publica tantos libros que se convierten en best-sellers o Warner Music tantos discos que son los primeros en las listas de popularidad? La distribución es el corazón de muchos de los negocios que venden al consumidor final, y la clave de su éxito. En resumen, si eres una compañía de ese calibre y no puedes estar en las tiendas, de seguro no venderás. Las compañías que tienen muchos productos diferentes pueden permitirse contratar a muchos vendedores. Pueden dispersar su publicidad a través de muchos productos y pueden ofrecer a los minoristas una forma eficiente para llenar sus tiendas de bienes. Los minoristas tradicionales quieren que las compañías que les venden productos tomen ciertos riesgos. Quieren que les garanticen que sus productos se venderán. Quieren publicidad nacional para atraer a los clientes a sus tiendas. Pueden pedir cooperación monetaria de la compañía manufacturera para anunciar su producto localmente. Por eso es que los cereales Kellogg’s están consistentemente en lo alto de las listas de ocupación de mercado. Muchas de las pequeñas

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compañías pueden hacer un mejor cereal, y también pueden venderlo a un menor precio. Pero Kellogg’s esta dispuesto a pagar un “soborno” (llamado un “derecho de anaquel”) para obtener mucho espacio en el supermercado. Kellogg’s tiene comerciales en los programas televisivos de los sábados en la mañana. Y Kellogg’s tiene cientos de agentes de ventas merodeando las tiendas de abarrotes denle todo el país. Kellogg’s gana la batalla de participación de mercado en los cereales de distribución masiva porque tiene éxito en el último y más importante paso: poner el producto enfrente del consumidor. 2. Acceso a capital. Las grandes compañías pueden obtener dinero prestado. Mucho dinero. No es ningún problema para una compañía automotriz obtener $200 millones para pagar por una nueva línea de automóviles. En las industrias donde los gastos para maquinaria, herramientas, investigación y desarrollo, y marketing son altos, las grandes compañías que obtienen capital barato son las que se imponen. A Microsoft, por ejemplo, le tomó seis o más años para convertir a Windows de un cuasi-producto en el explosivo y dominante sistema operativo que es hoy. Año tras año perdió dinero publicitando

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versiones mediocres de Windows. ¿Cómo pudo costear esto? Obteniendo y manteniendo capital de bajo costo a través de la bolsa de valores. Si logras convertir una compañía privada en una pública para vender acciones en el mercado de valores, obtienes dinero barato de otras personas para costear tus iniciativas de negocios. Las compañías grandes tienen un acceso a capital que las compañías pequeñas no pueden igualar. Una compañía como Yahoo! puede obtener capital de la bolsa de valores sin garantías personales, sin pago de intereses, sin un riesgo adverso. Y puede obtener mucho capital. Compañías más establecidas pueden emitir bonos u obtener líneas de crédito de billones de dólares. Los bancos e inversionistas que financian estas compañías no buscan un rendimiento mensual ni anual. En lugar de eso, se enfocan en construir utilidades a largo plazo. Un emprendedor práctico nunca podría competir contra este enfoque. Si un mercado se puede comprar con dinero, una gran compañía lo comprará. Eso tenlo por seguro. 3. Valor de marca. ¿Por qué habrías de probar una nueva línea de ropa de la marca Atlética en lugar de una de la tienda Deportes Narez? Porque Atlética ha invertido

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mucho dinero en construir un nombre de marca, y tú has aprendido a confiar en ese nombre de marca. Atlética fue alguna vez patrocinador de la selección nacional mexicana de Fútbol. Mi compañía imaginaria, deportes Narez, con trabajos puede patrocinar al equipo de la colonia donde vivo. Atlética puede apalancarse con su nombre cuando introduce nuevos productos. ¡No subestimes el poder de la marca! El valor de la marca Marlboro tiene un valor superior a$200, 000, 000,000 pesos. Cualquier compañía tabaquera puede hacer un cigarro similar. Pero solo Phillip Morris puede tener la participación de mercado de más del 50% que tiene Marlboro. Si el consumidor del producto está predispuesto a comprar una marca establecida, las grandes compañías tienen una gran ventaja. 4. Relaciones con los clientes. Especialmente para las compañías que venden a negocios, el acceso a los clientes es una gran ventaja. Un grupo reducido de revistas colectan cerca de un tercio de todo el dinero gastado en publicidad en México. TV y Novelas de editorial Televisa es una de ellas. Cuando Editorial Televisa lanza una nueva revista, tiene una gran ventaja al vender sus espacios

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publicitarios. Un nuevo competidor, por otra parte, tiene que empezarle desde cero. En el último año, Costco vendió toneladas de camarones en sus tiendas gigantescas en toda la república mexicana. La compañía puede elegir de cientos de proveedores de camarones (¡todos vienen del mismo océano!), pero sólo tiene tratos con unas pocas firmas. ¿Por qué? Porque el departamento de compras de Costco no tiene tiempo de analizar todos los posibles proveedores cada vez que hacen una nueva compra. Así que trabajan con compañías en las que confían, compañías con las que ha trabajado antes. En mercados establecidos, las relaciones con los clientes son una gran ventaja. 5. Buenos empleados. Las grandes compañías están llenas de algunos vividores, o incompetentes, o politiquillos. Pero hay, entre todos esos burócratas, algunas personas excepcionales. Grandes inventores, diseñadores, mercadologías, vendedores, sabios de servicio al cliente y manufactureros. Estas personas excepcionales son atraídas a la compañía por su gran reputación, por su estabilidad y por su buena paga. Compañías inteligentes como Disney mantienen a estas personas a toda costa. En mi negocio hemos vivido en carne propia lo difícil que

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es atraer profesionales destacados. En una empresa como la nuestra, además necesitar a los mejores por el tipo de servicio que prestamos, tenemos que competir con grandes corporativos que pagan a sus empleados varias veces lo que nosotros pagamos a nuestros colaboradores. Cuenta la historia que en una junta con alguien de Disney, alguien observó una pila de papeles en la esquina del escritorio. “¿Qué es eso?”, preguntó. El gerente de recursos humanos respondió que eran currículos. Más de 200 currículos, todos ellos de personas extraordinariamente calificadas. Todos ellos habían llegado debido a un pequeño anuncio en el periódico. Las grandes compañías atraen a personas talentosas. Esa es la realidad de las cosas. ¿Qué puede hacer un emprendedor práctico? Las grandes compañías tienen mejor distribución, acceso a dinero cuando lo necesitan, una marca en la que los consumidores confían, acceso a los clientes y buenos empleados. Son gigantes con las espadas afiladas, músculos de acero y muchos amigos… Que por cierto, también son gigantes con espadas afiladas. ¿Tú, como Emprendedor Práctico, tienes posibilidad de triunfar? No. No si intentas competir frente a frente en estas cinco áreas. No si intentas ser exactamente como la

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gran compañía, pero en menor escala. Si intentas robar el desayuno del gigante, es probable que el gigante te desayune a ti. Inventar un nuevo juego de computadora y tratar de venderlo a minoristas sería ridículo. Electrónica Arts y Nintendo te aplastarían. Introducir una nueva línea de tenis para competir contra Nike y su nicho principal de mercado sería suicida. Tienes que ir a donde los gigantes no pueden ir. Saca ventaja de lo que tienes para triunfar, no para derrotar a la competencia. Muchos emprendedores prácticos no entienden esta lección. Ellos creen que buenas ideas y mucha energía siempre triunfarán, así que desperdician mucho dinero y años luchando contra los gigantes en su propio campo. Por eso es que algunos negocios de comida gourmet me molestan tanto. Cada año, montones de productos gourmet –mermeladas, nueces, aderezos, papas- son introducidos al mercado. Y cada año, montones de ellos fallan. ¿Por qué? Porque los emprendedores prácticos que los producen están enamorados de la idea, no del negocio. Los emprendedores prácticos exitosos saben que no sólo porque pueden hacer un producto significa que deban hacerlo. Hacer papas

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fritas con la receta de tu abuelita puede sonar atractivo, pero eso no significa que puedas hacer crecer la idea hasta convertirse en un negocio verdadero. Ante la opción entre construir un negocio rentable en un nicho y con un producto realmente aburrido o poner todos los ahorros en un negocio muy competido donde es probable que falles pero el producto es interesante, el emprendedor práctico experimentado escogerá el primero siempre. Si encuentras una industria llena de cuasiemprendedores con un billete de 20 pesos y un sueño: ¡corre y busca en otro lado! Ahora pasemos a las buenas noticias. Tienes muchas cosas que los gigantes no tienen, cosas que pueden darte una gran ventaja al lanzar un nuevo negocio. 1. Nada que perder. Esto es enorme. Tu ventaja más grande. Las grandes compañías, establecidas están enamoradas con métodos viejos y establecidos. Tienen empleados con grandes incentivos para mantener el status quo. ¿Cúantas compañías grandes ferroviarias entraron en el negocio de la aviación? Ninguna. A pesar de que podrían haberse adueñado de este nuevo transporte, estaban demasiado preocupados protegiendo su viejo territorio como para buscar uno nuevo.

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Siempre que hay un cambio en el mercado o en la tecnología, se crea una gran oportunidad para los nuevos negocios. El sitio de internet número uno en Internet no es manejado por el desarrollador de la tecnología que soporta el internet o por Microsoft. Es manejado por un emprendedor práctico estrella llamado Jerry Yang (Yahoo!). Si tienes arriba de 25 años te acuerdas de la estelar introducción al mercado de la plataforma de videojuegos llamada Atari 2600. Bueno, pues durante un tiempo Atari fue el rey, pero Activison apareció en la escena, introduciendo un videojuego tras otro, capturando una gran porción del mercado del Atari 2600. Después de tan sólo un año, Atari, se había transformado a sí misma de una compañía que creía en el emprendedimento práctico a una gran y feliz burocracia. Si yo hubiera sido un egresado de MBA en ese entonces, le hubiera dado al director de Atari un memorándum explicándole que él debía empezar a utilizar algo de las grandes utilidades que Atari estaba ganando para apoderarse del nuevo mercado del software. Al hacer software para IBM y Apple Macintosh, podría apoderarse de más mercados.

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Pero aunque yo hubiera escrito ese memorándum, Atari nunca hubiera seguido mi consejo. Sus inversionistas y sus empleados querían más años como los que apenas habían terminado. Ellos no querían escuchar acerca de invertir en nuevos mercados. Ellos querían escuchar acerca de utilidades. Así que, con o sin memorándum, la realidad es que Atari hizo más de lo mismo, y eventualmente fueron comprados por menos del equivalente a 100 pesos. 2. Feliz con pescados pequeños. En el océano, los primeros animales en morir son los peces grandes. Eso es porque necesitan comer mucho para ser felices. Los animales pequeños, el plancton, pueden sobrevivir con migas. Lo mismo es cierto contigo. Disney no puede estar feliz con una película que gane menos del equivalente a $400 millones de pesos en cartelera. Compara esto con el cineasta emprendedor Luis Estrada. Luis estaba feliz con el dinero que hizo con la película que no se compara con la cifra antes mencionada, y Luis mismo ha dicho que fue más importante ganar 10 de los 14 Arieles a los que fue nominado. Disney nunca estaría feliz de ganar ni un Ariel, ni un Oscar. Disney necesita dinero para sobrevivir. Piensa en las magnitudes: $400 millones de pesos ganados en cartelera son varias veces lo que Luis Estrada pudo haber ganado con su filme. Imagina

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todo el espacio que hay para que un negocio opere fuera del radar de los gigantes. Encuentra un nicho, no una nación. 3. Contribución presidencial. En muchas compañías, el presidente no tiene ningún problema haciendo que las cosas sucedan. Cuando Jaime Chico Pardo era el director general de Telmex, y quería que las oficinas comerciales se vieran más modernas, era evidente que el departamento de diseño y arquitectura de Telmex prestaría atención a eso. Y cuando Jaime quería tener una reunión con algunos clientes clave en Monterrey, lo más probable es que ellos hicieran tiempo para él (después de todo, él es el presidente de toda la compañía). Pero en grandes compañías, el presidente está alejado de la acción. Telmex tiene decenas de miles de empleados y sólo un Jaime Chico Pardo. El director de Telmex está rodeado de personas con sus propios propósitos. Él raramente puede cambiar la compañía entera. El otro día, uno de mis empleados voló hacia Monterrey. Tenía un boleto de avión especial y sabía que sus opciones de viaje podrían ser restringidas, pero llegó al aeropuerto cuatro horas

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antes de su vuelo de regreso. Otro vuelo, prácticamente vacío, partía en 15 minutos. Mi empleado preguntó si podía cambiar de vuelo. Después de todo, el avión también viajaba de vuelta a Guadalajara, estaba vacío, y no le costaría nada a la compañía cambiarlo de vuelo, y él se ahorraría 4 horas de espera. Los agentes de ingreso dijeron que no. ¿Piensas que el presidente de la compañía habría tomado la misma decisión? ¿Crees que él habría querido que un cliente valioso gastara cuatro horas enojado con la aerolínea cuando podría simplemente haber abordado el nuevo avión? ¿Crees que el presidente habría querido que el valor de su marca se gastara en una forma tan tonta? Lo dudo. Pero el presidente no estaba ahí. Más bien un agente de ingreso que tenía un mal día estaba ahí. Tú, por otra parte, eres el presidente de tu propia compañía, y tienes mucha interacción con tus clientes. Tú haces las políticas de la compañía, así que nunca perderás a alguien por una regla tonta. Puedes utilizar este poder y flexibilidad para hacerte irresistible con los clientes exigentes. 4. Investigación y desarrollo veloz.

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Se dice que no puedes contratar nueve mujeres para que trabajen en equipo y produzcan un bebé en un mes. El trabajo en equipo no siempre hace las cosas más rápidas, puede en ocasiones hacerlas lentas. Estudios de ingeniería han mostrado una y otra vez que equipos pequeños y enfocados siempre son más rápidos que equipos grandes y burocráticos. Obviamente, es más difícil escoger un gran equipo de cuatro personas que asignar dos docenas de personas elegidas al azar para trabajar en un proyecto. Y también es más riesgoso. Así que a la mayoría de las empresas no les va bien en lo que se refiere a inventar productos revolucionarios. Cuando tienen un problema en IBM, ellos le asignan un escuadrón. Un escuadrón que en ocasiones crea malas ideas. IBM ha creado tantas malas ideas que sería un desperdicio de espacio mencionarlas en este libro... Ninguna librería convencional, por muy grande que fuera, no inventó Amazon.com. Un muchacho inteligente llamado Jeff Bezoz lo hizo. Microsoft e IBM no inventaron el Palm Pilot. Una compañía mucho más pequeña llamada US Robotics compró una compañía todavía más pequeña que lo desarrollo. Motorola y GE no inventaron el detector de radar moderno. Un micro compañía lo hizo.

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Las grandes compañías casi siempre intentarán reducir el riesgo de innovación asignando una burocracia. Tú, por otra parte, puedes hacerlo tú mismo. O contratar a una persona que lo haga. Por eso es que tan frecuentemente ves grandes ideas creadas por compañías diminutas. Ellas son más rápidas y más enfocadas. 5. El pequeño. Cuando Viacom o Microsoft o General Motors aparece, muchas pequeñas compañías huelen su dinero. Saben que la persona con la que están tratando no es dueña de la compañía (ese empleado puede estar cinco o diez niveles abajo de cualquiera que tenga una responsabilidad sobre las utilidades) así que tienden a cobrarles más. Después de todo, ¡esas compañías tienen mucho dinero! Además de cobrarles más a las grandes compañías, los negocios más pequeños están conscientes de los problemas que las grandes compañías presentan. Órdenes de compra y niveles de burocracia. Abogados, pólizas de seguro y mucho más. Así que para tratar con las inherentes ineficiencias de las grandes compañías, tienen que planear y agregar los costos a los precios que le dan a los Viacoms, Microsofts y a los GM’s.

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Las grandes compañías a veces no tratan bien a las personas, y las personas les responden de la misma forma. Tú, por otra parte, diriges una pequeña compañía. Así que puedes adquirir los derechos de distribución de una serie de video sin pedir anticipo. O pedirle a un abogado que trabaje sin paga, por un tiempo, sólo porque estás haciendo buenas obras. 6. Baja presión. Trabajas desde tu casa, con un sistema telefónico simple, sin departamentos empresariales, muy pocas cuotas de seguro, sin coche de la compañía y con trabajo voluntario. Si no puedes hacerlo mucho más barato que las grandes compañías, hay dos posibilidades: escogiste el producto equivocado (¡hey, no te vayas a meter en el negocio de los chips de computadora!) o estás haciendo algo de manera incorrecta. A pesar de que las grandes compañías trabajan a gran escala, ellos tienen que sacar utilidad en todos y cada uno de los productos que venden o pagarán las consecuencias tarde o temprano. El que pierda dinero en cada orden que envía y trata de resolverlo incrementando su volumen recibirá un balde de agua fría cuando se dé cuenta. Al utilizar tu pequeño tamaño, puedes en muchas ocasiones aventajar a las grandes compañías,

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especialmente si el producto o servicio que creaste no requiere mucha maquinaria lujosa. 7. Tiempo. Las grandes compañías no tienen mucha libertad en lo que respecta a tiempo. Cuando tienes que pagar a los banqueros cada mes, complacer a la bolsa de valores y crecer según lo planeado, no siempre existe la flexibilidad de hacer las tareas en el horario correcto. Muchas veces tienen que apresurar las cosas, y otras veces retrasan algunas tareas. Tú, por otra parte, eres un mercader sigiloso. Nadie te está mirando. A veces, cuando sea importante, serás diez veces más veloz que las grandes compañías. Pero cuando puedes hacer una diferencia tomándote el tiempo necesario, lo harás, y tu cliente se dará cuenta.

Un ejemplo de la vida real de tomar ventaja de tu tamaño (Cómo el software ID redefinió completamente el mercado de los juegos de computadora e hizo millones.) La compañía de software que se llama ID es un clásico emprendedor práctico. Hace juegos de computadora violentos que corran en computadoras

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personales. Su software es generalmente diseñado por un grupo de 2 a 10 personas, y después es promocionado por una gran compañía como Electronic Arts. Cuesta una gran cantidad hacer un nuevo producto (a veces más del equivalente a diez millones de pesos) pero sorprendentemente muy poco hacer copias de ese producto (menos de 5 pesos). Así que la idea de los de juegos de computadora siempre ha sido gastar lo que sea necesario para hacer un gran juego, después gastar lo que sea necesario para ponerlo en los anaqueles, después esperar y rezar que vendas muchas copias. Un hit puede pagar todos los gastos de la compañía por muchos años. ID se hizo famoso por un juego llamado Castle Woldenstein. Los cuatro jóvenes que fundaron ID decidieron seguir sus propias reglas y competir contra las grandes compañías. Lo hicieron con un juego llamado Doom. Ellos rompieron descaradamente la primera regla del mercadeo de software: dieron gratis Doom a cualquiera que quisiera descargarlo. Gratis. Millones de personas lo descargaron. Rápidamente se convirtió en el juego de computadora más popular de todo el año. A ID no le costó mucho dejar

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a alguien que bajara el juego, pero la compañía no estaba recibiendo ningún ingreso. En la segunda etapa, ID ofreció una versión de lujo de Doom con más niveles, más monstruos, más de todo. Asociándose con una gran compañía (GT Interactive), llevo el software a las tiendas a todo el país. Y lo vendió directamente a través de correo postal. Con una base de usuarios de millones, ID tenía el control. En lugar de estar a la merced de los distribuidores, era buscado por los distribuidores y los minoristas. Al inventar un modelo de negocios completamente diferente, un modelo en el que no tenía nada que perder, ID redefinió el negocio, y ganó. Observa todos los atributos señalados en este capítulo. ID tomó ventaja de los siete que ayudan al emprendedor práctico y evadió los cinco que ayudan a las grandes compañías. Al redefinir el juego y jugar en su propio campo, derroto a compañías gigantescas. Aquí está cómo ID usó las siete herramientas del emprendedor práctico: 1. Nada que perder. El método usado por ID amenazó con destruir la distribución de software como lo conocemos. Lo

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que no le importaba a ID, pero sí le importada a los de las grandes compañías de software. No hay ninguna forma en que ellos hubieran tenido las agallas para hacerlo. 2. Feliz con pescados pequeños. Como ID no gasto dinero en publicidad, y porque ellos mismos habían desarrollado el juego, no necesitaban que Doom fuera el juego de computadora más vendido del año para ser felices. Tan sólo 30,000 ventas habrían sido suficientes para hacer el proyecto exitoso. 3. Contribución presidencial. ID tenia consistencia. El juego estaba diseñado, distribuido, autorizado y manejado por las mismas cuatro personas. No existía falta de comunicación. 4. Investigación y desarrollo veloz. No había comités de presupuesto, no había horarios de marketing, no había gráficas organizacionales que estorbaran. (Es interesante resaltar que le tomo a ID tres veces más de tiempo crear la secuela de Doom. Los creadores del juego aparentemente habían olvidado lo que habían aprendido acerca de Investigación y Desarrollo veloz.)

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5. El pequeño. A los consumidores les encanta apoyar a los hippies de ID. Son más propensos a correr la voz del juego y comprar (no copiar) el juego final. 6. Baja presión. No hay duda que grandes costos al inicio habría destrozado a estos jóvenes. Pero no los tenían. 7. Tiempo. Ellos sabían que podían lanzar el juego en el momento correcto, en lugar de cuando algunos accionistas demandaran un nuevo flujo de ventas. Como ellos controlaban el tiempo, lo podían utilizar a su favor. El otro lado de estas siete ventajas es, por supuesto, lo que ID no hizo. Aquí están algunas maneras en que puedes esquivar a las grandes compañías en estos cinco atributos: 1. Distribución. Nunca empieces vendiendo tus productos en grandes tiendas. En lugar de eso, utiliza paquetería. O vende órdenes de mucho dinero directamente a pocos clientes. O utiliza el Internet. El último paso en tu cadena debería ser distribución tradicional.

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2. Acceso a capital. Sé barato. En todo. No escojas un negocio en que el acceso a dinero sea un elemento importante. Eso significa que construir un servicio de televisión por cable, una compañía de teléfonos celulares, o una refinería química probablemente no estará en tu lista. Cuando necesites capital, no les pagues a los banqueros. En lugar de eso apaláncate con clientes y proveedores. Encuentra un inversor ángel. ¡Pero no pidas a 60% anual! Y no utilices tus tarjetas de crédito personales. 3. Valor de marca. Posiciónate en contra del líder de marca. Sé “más barato que Frito’s” o “más rápido que Federal Express” o “más cool que Levi’s”. Entre más se publicite la otra marca, más valor tendrá tu enunciado de posicionamiento. Sé osado en la forma en que te compares contra el líder de mercado. Tu historia debe ser corta, sólida y memorable. 4. Relaciones con los clientes. No tienes muchas probabilidades de tomar un gran pedazo de las órdenes de compra de un gran cliente de una gran compañía. Es demasiado fácil para la gran compañía defenderse de ti. En lugar de eso, puedes intentar una de estas estrategias:

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LA ORUGA. Obtén un poco del negocio de la gran compañía como prueba. Después, con un gran servicio y buenos productos, lenta pero seguramente roba poco a poco el negocio de la gran compañía. Enfócate en un cliente a la vez. Para cuando la gran compañía se dé cuenta, será muy tarde. VENDE A ALGUIEN MÁS. Ya sea a compañías que todavía no tienen una relación con tu cliente meta o a alguien en un departamento diferente dentro de la compañía de tu cliente meta (alguien que no sabe que se supone debería comprarle a un vendedor en específico). 5. Buenos empleados. No todos los empleados están buscando una gran reputación, estabilidad y una paga alta. Sorprendentemente, hay muchas personas que prefieren una gran aventura, opciones de compra de acciones, horario flexible, un jefe que se preocupe por ellos, una locación conveniente, o una oportunidad para crecer sin tanta burocracia. Al enfocarte en lo que tú ofreces que las grandes compañías no, puedes capturar tu porción de grandeza. Este manifiesto, como la mayoría de libros de negocio, puede parecer un poco intimidante. Está lleno con incontables cosas que debes hacer

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correctamente e incontables cosas que pueden ir mal. De hecho, puede ser que sientas como que quieres renunciar. Y te garantizo que si no sientes como que quieres renunciar ahora, definitivamente habrá días en que lo sientas. Lo que me lleva al consejo más importante, concreto y más útil que encontrarás en todo el manifiesto. Simple, pero indispensable: No te rindas. Sobrevivir es tener éxito. Eres más inteligente que la mayoría de las personas que han comenzado su propio negocio, y también más inteligente que aquellos que han tenido éxito. No es acerca de lo que sabes y ni siquiera, a fin de cuentas, acerca de lo que haces. Éxito es persistencia. Fijar expectativas realistas. No te des por vencido.

No puedes ganar si no estás dentro del juego Mucho de este manifiesto es acerca de sobrevivencia. Un verdadero emprendedor práctico se preocupa de la sobrevivencia todo el tiempo. ¿Por qué? Porque si fallas, estás devuelta en cubículos de compañías, a trabajar para alguien

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más hasta que vuelvas a recomponerte y puedas intentarlo otra vez. El ser un emprendedor práctico no siempre es racional. Para algunos de nosotros (como yo), es casi una adicción. La emoción y la adrenalina de construir algo sobrepasan el deseo de ser cauteloso. Este es un manifiesto acerca de cómo hacer que las probabilidades trabajen a tu favor, cómo seguir jugando hasta que ganes.

SECCIÓN 2 Una gran idea te puede aniquilar Empecé a pensar acerca de escribir este manifiesto cuando escuché un reporte en el radio acerca de un emprendedor que estaba instalando una red de teléfonos de paga en Somalia. Su más grande gasto, el locutor explicaba, era tener guardias armados protegiendo los teléfonos. Tal vez la única cosa más tonta sería haber puesto un Pizza Hut en alguna zona de guerra. Hay suficientes obstáculos para tener éxito al escoger tu negocio. Sobrepasar un mal modelo de negocios no debería ser uno de ellos.

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Tienes que empezar antes de que empieces. Descubrir en qué giro ingresar es una de las cosas más importantes que debes hacer para asegurar tu éxito, sin embargo este punto es uno de las decisiones más apresuradas que los emprendedores prácticos hacen. No te apresures. No sólo elijas lo que sabes hacer, o lo que sabías hacer, ni lo que soñabas hacer cuando eras un adolescente. Es mucho más divertido manejar una frutería exitosa que ser el dueño de un club de comedia en bancarrota. La primera ley del emprendedor práctico: No son necesarias grandes ideas. De hecho, una gran idea te puede aniquilar. ¿Qué es una gran idea? Algo que no se haya hecho antes. Algo que te pueda quitar el aliento. Algo tan audaz, aventurero, tan obvio, que estés tan seguro que valdrá un billón de pesos. Una idea que crees que debes mantener en secreto. Grandes ideas te aniquilarán. Que se te ocurra una gran idea para un negocio no está nada cerca de ser tan importante como encontrar un modelo de negocio que funcione. ¿Qué es un modelo de negocio? Este concepto clásico que estudié en mi MBA, describe cómo

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establecer un negocio para que puedas obtener dinero de él. Abajo están unos ejemplos de modelos de negocio. Intenta adivinar a qué compañía pertenece cada uno de ellos: 1. Contrata a los mejores atletas del mundo como portavoces. Compra una gran cantidad de publicidad. Utiliza la publicidad para hacer que todas las tiendas deportivas vendan tus productos. Haz tus productos en otros países para que te cueste muy poco. Cobra precios muy altos. 2. Distribuye agua purificada a domicilio. Ofréceles garrafones de agua gratis si te dejan llenarlo periódicamente. Gana dinero al hacer entregas regularmente. 3. Crea un sistema operativo Que corra en todas las computadoras personales del mundo. Después utiliza el poder que ganes al conocer ese sistema, que controla las computadoras, para crear software, sitios Web, servicios online, incluso agencias de viaje. Así es. Estos son los modelos de negocio de Nike, Agua Purificada Ciel y Microsoft. ¿Qué hace que estas descripciones sean modelos de negocio? Son fórmulas que toma activos de una compañía y los convierte en dinero. Sin un modelo de negocio, una

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compañía puede ser publicitada, contratar empleados, y gastar dinero, pero no tendrá utilidades. En una sociedad libre, el gobierno no controla quién tiene el derecho de empezar un negocio. Cualquiera puede hacerlo, en la mayoría de los casos con una licencia, un permiso o un curso de entrenamiento. Esto tiene una implicación escalofriante: en cuando un negocio empiece a hacer dinero, otras personas se darán cuenta y comenzarán un negocio como ese. Esto se llama competencia y usualmente impide que algunas personas se jubilen a la edad de 28 años. Un modelo de negocios es una máquina, un método, un plan para extraer dinero de un sistema. Aquí esta otro, uno simple: compra sándwiches de helado de un mayorista. Ponlo en un camión con refrigerador, llévalos a la playa más cercana y véndelos más caros. Haces dinero en cada sándwich de helado que vendas. (Hice esto en Puerto Vallarta cuando estaba en preparatoria, por cierto. No hice mucho dinero, pero subí 5 kilos.) Al principio, esto no es un proyecto tan rentable. Pero después añade otro nivel: Cómprale cajas y cajas de sándwiches de helado a un distribuidor, ponlas en 20 camiones, contrata a jóvenes de preparatoria para que los vendan y quédate con la

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mitad del dinero. De repente, estarás haciendo cientos de miles de dólares al año. Ve un nivel más arriba: cómprale directo a la compañía que los manufactura, a un precio todavía menor. Pon tu propia etiqueta en los sándwiches. Después llena 200 camiones. Necesitarás un administrador de flota, pólizas de seguro y otras mil cosas. Pero ya habrás construido un negocio. En cada paso del camino, nuestro magnate imaginario de los helados tomó decisiones. Decidió sobrepasar el supermercado. Eligió no publicitarse. Eligió no ser el más barato. Decidió no abrir una marca internacional. Su camino muestra todos los elementos clave de un modelo de negocios: Distribución. ¿Dónde se vende al consumidor final? ¿Qué intermediarios están involucrados? Ventas. ¿Quién está vendiendo por ti y cómo serán remunerados? Precio. ¿Qué precio pagan los mayoristas, los minoristas y los clientes finales? Producción. ¿Cómo lo fabricas? Materias Primas. ¿Dónde obtienes lo que vendes?

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Posicionamiento. ¿Cómo los clientes posicionan sus productos en su mente?

finales

Marketing. ¿Cómo los consumidores se enteran de tu producto? Barreras de entrada. ¿Cómo sobrevivirás cuando lleguen los competidores? Escalabilidad. ¿Cómo haces el negocio más grande?

Empieza con el pie derecho empezando con el negocio correcto Entender los mecanismos de un modelo de negocios es esencial antes de empezar tu propio negocio. Los modelos de negocio deben tener los siguientes cinco atributos: 1. Deben ser rentables. Te sorprenderías de lo común que es que personas empiecen negocios que pierden dinero en cada producto y después intentan resolverlo con más volumen. Ese puesto de limonada que pusiste cuando tenías siete años fue una gran lección: debes hacer dinero para mantenerte en el negocio. La única diferencia es que cuando tenías siete años, tu mamá te daba los limones gratis.

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Casi ningún negocio es rentable desde el primer día. El cocinero tiene que comprar hornos, pagar la renta y comprar ingredientes. El consultor necesita tarjetas de presentación y folletos. La pregunta es: ¿Cuánto tiempo tardará en ser rentable? Escribe una fecha meta. Si te pasas de la fecha, descubre cómo arreglar el problema o abandona. Mantenerte en un negocio perdedor sólo porque ya has perdido mucho dinero en él es una mala estrategia de negocio. Aprende a detectar los factores que cambian un negocio de ser rentable a no ser rentable. Si eres contratado para entregar productos a una cuota fija pero tus proveedores pueden aumentar los precios que te cobran, entonces te has convertido en un intermediario con mucho riesgo. Hay una tira cómica de un matemático que está haciendo una ecuación muy complicada en un pizarrón. El pizarrón está lleno de toda clase de símbolos y después, abajo, dice: “Y entonces un milagro ocurrió”, y le sigue el resultado de la ecuación. Los modelos de negocio no pueden depender de milagros así como tampoco las ecuaciones. De vez en cuando llega un negocio que crea su propio modelo. Te puedo decir que es infinitamente mejor tener uno antes de empezar. Usando mi ejemplo favorito del helado, el negocio no funciona si implícito en el modelo de negocio

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está el hecho de que perderás dinero en cada sándwich de helado que vendas y que lo compensarás vendiendo más. 2. Deben poderse proteger. Un negocio rentable, como mencionamos antes, va a atraer competidores. ¿Qué harás cuando se aparezcan? Si estás acostumbrado a ganar $1 dólar en cada sándwich de helado que vendes y de repente hay una guerra de precios, puede que ganes tan sólo 25 centavos de dólar. Eso no es bueno. Se llama barrera de entrada o aislamiento competitivo. Las barreras pueden incluir patentes (que no funcionan tan bien como la mayoría piensa), nombres de marca, tratos exclusivos de distribución, secretos industriales (como la receta de la Coca-Cola) y algo que se llama la ventaja de ser el primero. Blockbuster, por ejemplo, creó una gran barrera de entrada cuando abrió miles de tiendas de video por todo el país. Para cuando la competencia apareció, todas las mejores ubicaciones estaban ocupadas. Como puedes adivinar, esta es una barrera muy cara de crear. La ventaja de ser el primero es la esperanza de que la primera persona que empieza el negocio, el primero que lo convierte en algo que funciona, tenga una ventaja sobre el siguiente. Por ejemplo, si

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empiezas a atender a un cliente, la segunda persona que intente hacer lo mismo no lo podrá hacer, ya lo has hecho tú y tienes al cliente. En lugar de eso, el segundo tiene que esperar poder cobrar menos u ofrecer más para que el cliente cambie de opinión. 3. Debe ser autónomo. Una de las trampas más comunes en las que caen los emprendedores prácticos es el inventar modelos de negocios que no son autónomos. Si quieres vender navajas de máquinas de rasurar, por ejemplo, tienes que conseguir muchas personas que te compren. Sin muchas máquinas de rasurar en el mercado que necesiten de tu navaja, tú pierdes. ¿Es posible construir un paradigma, cambiar el negocio con poco dinero? Claro. Se ha hecho antes. Pero nueve de diez veces, fallarás. ¿Por qué? Porque se te acabará el dinero antes de que cambies el mundo. Por ejemplo, supongamos que quiero vender un nuevo foco eléctrico que produce 100 veces mejor luz y es mucho más barato que los actuales, pero la conexión del foco no es compatible con todas las lámparas y contactos que existen en el mercado. Supongamos también que yo tengo un adaptador para que puedas conectar el foco en cualquier lámpara. Sin ese conector el foco no funciona. Supongamos que me cuesta 10 pesos hacer el

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foco, y lo puedo vender en 20. Supongamos que me cuesta 50 pesos hacer el conector, pero el mercado solo pagaría 10 pesos por él. Así que para poder vender focos (que es como ganar dinero), primero tienes que vender el contacto o adaptador (con lo que pierde dinero). ¡Este es un modelo de negocios para valientes! Al foco le gano 10 pesos, y al adaptador le pierdo 40. Claro, uno podrá decir: bueno, pero cuando todo mundo tenga el adaptador ya solo me compraran los focos y entonces haré dinero. No es así. Se te acabará el dinero antes de que la cantidad de gente que necesitas para tener un negocio rentable tenga los adaptadores. Nuestro amistoso vendedor de helado tiene un negocio autónomo. Claro, tiene que invertir primero algo de dinero en el primer camión y para el primer pedido de cajas de helado, pero después el negocio tiene que pagar por su propio crecimiento. Vende $100 pesos de helado por $200 pesos, y tienes suficiente para comprarte dos cajas más de helado. 4. Debe ser modificable. ¿Qué tiene en común un misil teledirigido o dirigido a control remoto con un Emprendedor Práctico®? Que lo puedes dirigir después de que ya lo lanzaste. Tú, como Emprendedor Practico® puedes

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ajustar el vuelo en el camino. Necesitas un modelo de negocio de ese tipo para maximizar tus probabilidades de éxito. Un modelo de negocio que se apoye en un gran número de clientes o socios es mucho menos flexible que uno que tú puedas ajustar en el camino. Las tiendas de sándwiches Subway, por ejemplo, tienen más de 13,000 locaciones, cada uno operado individualmente. Si Subway decide que en el futuro serán famosos los tacos de carne asada, tomaría mucha persuasión convencer a cada uno de estos emprendedores a que compren el equipo extra necesario. Todos ellos ya están encajonados en lo que producen actualmente. Compara esto con un restaurante local con una o dos locaciones. Si el mercado de repente demanda panqués de cacahuate, aparecerán en el menú en uno o dos días. El negocio del helado, del que tal vez ya estas aburrido, es totalmente ajustable. En el invierno puedes cambiar a chocolate caliente. Si el negocio crece, puedes comprar más camiones... 5. Debe existir una estrategia de salida (opcional). Si puedes construir un negocio y después venderlo, puedes extraer el capital que acumulaste. Si no

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puedes venderlo, todo lo que obtienes es la utilidad anual. Puede haber una gran diferencia. Por ejemplo, aproximadamente ocho meses después de que Yahoo! se hizo pública, tenía un capital valuado en un billón de dólares, pero sólo había tenido $2 dólares de utilidad el último año. Esa razón de 1 a 500,000,000 es enorme, y es inusual, y no dura para siempre, pero si tu meta es retirarte a Cancún, la estrategia de salida que te lo permite es sin duda muy buena. Vender sándwiches de helado no ofrece ninguna estrategia de salida hasta que llegas a cierto nivel. Cuando eres pequeño, el negocio eres tú. Un competidor puede comprar camiones más barato de lo que sería comprar tu negocio. Pero ya que contratas empleados y construyes una marca y desarrollas un sistema y tienes secretos de mercado, entonces has creado un negocio. Cuando acabé el primero de dos años de mi Maestría de Negocios, fui a pasar el verano a Guadalajara, Jalisco. México. Acababa de terminar una materia de fusiones y adquisiciones de negocios, y estaba muy emocionado en regresar a mi país y comprar una pequeña pizzería junto con mi hermano. Por más que busqué, no encontré una pizzería que valiera más que los activos de la Pizzería (hornos, motos repartidoras y equipo en general). Esto es porque muy pocos pizzeros Mexicanos se dedican a construir la marca mientras crece su negocio. No

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había manuales de operación, la marca no estaba bien definida y no había ningún programa de retención de empleados. Está bien concentrarse en hacer dinero mes a mes, pero no tienen nada de malo construir la marca en el proceso en caso de que algún día quieras vender tu negocio. Uno de mis negocios favoritos de emprendedores prácticos es la Pastelería OK, fundada en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. México. Fundada y aún operada por una familia Mexicana, Pastelería OK nace como una cafetería en 1990. Desde entonces la he visto crecer de una pequeña tienda a un negocio con decenas de empleados, miles de pasteles vendidos al año, cuentas comerciales, un negocio de servicio, un catálogo de negocio y un gran segmento del mercado de pasteles y postres. Veamos más detalladamente cómo pastelerías OK utiliza las cinco reglas de los modelos de negocio. PRIMERO QUE NADA, ES RENTABLE. Al apoyarse en buenas relaciones con sus proveedores, puede comprar barato y vender más barato de lo normal. La utilidad en cada venta no es tan grande pero sí el volumen, así que hay mucho dinero sobrante al final del día. SE PUEDE PROTEGER. Al principio, por supuesto, Pastelería OK no tenía nada que no pudiera copiarse fácilmente. Pero en ese entonces, nadie

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quería copiarlo. Ahora, veinte años después, la tienda tiene una marca significativa, una gran cantidad de clientes leales, un Staff talentoso, un buen flujo de contratos de servicio, y relaciones benéficas y mutuas con proveedores. Muchas, muchas compañías han tratado de imitarla, pero todos han fallado hasta el momento. ES AUTÓNOMO. Al principio el negocio era riesgoso. El dueño tenía que comprar el inventario, arrendar el local, y contratar el staff sin ninguna garantía que la gente como yo entrara a la tienda y comprara algo en el día de apertura. Sin embargo, mientras crecía, cada paso ha sido autónomo. Compró refrigeradores para el inventario. Los lleno de pasteles. Cuando se vendieron, los lleno otra vez. Ahora hay cien pasteles en cada tienda, sin el riesgo en el que habría incurrido llenar las 24 sucursales que hay en Guadalajara antes de vender un solo pastel. ES MODIFICABLE. Si el núcleo del negocio de Pastelería OK es que combina una reputación sólida con una buena locación y proveedores confiables, entonces el negocio puede ser modificable en gran medida con esos parámetros. Cuando el sabor chocolate Alemán se hizo popular por sobre el pastel de tres leches, fue fácil para Pastelería OK hablar con sus proveedores y obtener los ingredientes para los pasteles más

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demandados. Lo mismo cuando el pastel de zanahoria se hizo popular, o cuando introdujo varios tipos de café al ver que Starbucks México estaba vendiendo bien. Es poco probable que la tienda pueda vender pasteles para bodas lujosas, y aunque sus tiendas se parecen entre si y tienen un buen sistema, puede que no tengan el conocimiento para franquiciar y crecer en otras ciudades de México. Pero, dentro de los límites del modelo de negocios, Pastelerías OK disfruta de una gran flexibilidad. Lo que nos lleva a la estrategia de salida. Es genial. Muchas cadenas pasteleras más grandes y nacionales, como pastelerías el globo, por ejemplo, podrían comprar Pastelerías OK y usarlas para aumentar su cadena. El dueño ha creado un equipo gerencial que no requiere de él para tomar todas las decisiones. En muchos aspectos, es el negocio ideal para vender: muy pequeño para hacerse público y estar en la bolsa de valores, pero suficientemente sólido para durar después de que el primer dueño lo venda. Ray Kroc, uno de los más grandes emprendedores prácticos de todos los tiempos, tomó un camino completamente diferente. McDonald’s (que él no inventó, por cierto) fue construido con la intención de diseñarlo para hacerlo crecer.

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Ray fundó un restaurante en California, manejado por dos hermanos. Ellos tenían un sistema. Ellos sabían cómo hacer una gran hamburguesa, papas a la francesa deliciosas, y una malteada genial. Ellos tenían una imagen y presencia que era fácil de comunicar al público. Y un método para cocinar. Ray decidió que hacer crecer el negocio era la clave para crear una barrera competitiva y tener buenas utilidades. Si él lograba ser el más grande primero, él ganaría. Así que empezó a franquiciarlo. Él dejo que otros compraran el derecho de construir su propio McDonald’s. El negocio de la franquicia era simple: un poco de dinero de enganche además de una porción de las utilidades para siempre a cambio del nombre de marca, una guía de operación, publicidad y productos únicos. Veamos el modelo de negocios de McDonald’s como Ray lo veía en 1965 tomando los cinco principios: ES UN NEGOCIO MUY RENTABLE. El costo de hacer el producto es bajo, y un nuevo público americano próspero, impulsado por el baby boom, está feliz de pagar por ellos. SE PUEDE PROTEGER. El nombre de marca es poderoso y se hace más poderoso cada vez que

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cualquier McDonald’s se publicita. Y al ser el primero en el mercado, obtiene las mejores locaciones, las que valen casi lo mismo que la marca. (¿Sabías que en 1997 1 de cada 7 americanos comían en McDonald’s?) ES COMPLETAMENTE AUTÓNOMO. La genialidad de Ray Kroc era que él tenía otras personas que financiaban su crecimiento al pagar el enganche por una franquicia. Entre más crecían, más financiamiento él conseguía. Este es un truco difícil de hacer en estos días, pero no es imposible. Lo repetiré una vez más… Si te puedes financiar de tu cliente, ya la hiciste. Y por experiencia te digo, si le buscas, puedes definir transacciones con la que lo puedas lograr. NO ES MODIFICABLE. El riesgo gigantesco que Kroc tomó era que una vez que alguien compraba una franquicia, ellos no querían cambiarla. Así que mientras estuviera funcionando para todos, todos estaban felices. ¿Pero qué haces cuando una locación no funciona? ¿Cómo introduces nuevos productos cuando la competencia aparece? ¿Y qué pasa cuando abres una franquicia en diferentes países? Tal vez el mayor problema en la vida del franquiciante es mantener la flexibilidad cuando tienes miles de franquiciatarios alrededor del mundo.

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Un evento reciente es un ejemplo perfecto de esta falta de flexibilidad. Burger King, aparentemente atado al segundo lugar de las hamburguesas, reformuló su forma de hacer papas a la francesa. Con una campaña de publicidad gigantesca, atacó uno de los productos principales de McDonald’s. Pero McDonald’s no podía responder una nueva receta rápidamente, la logística es demasiado robusta. La estrategia de salida era estupenda. Ray Kroc hizo la compañía pública y se hizo muy, muy rico. Inventar un nuevo modelo de negocios es algo muy aterrado, pero es posible. Hay algunas escuelas que enseñan a crear modelos de negocios. Por ejemplo, el ITESO ofrece una clase que se llama Modelos de Negocios en donde enseña a diseñar modelos de negocios. El Internet es el hogar de los modelos de negocio temerarios, un lugar donde nuevos negocios inician cada día, muchos de personas que no tienen idea de cómo obtendrán los ingresos. Yahoo!, Yoyodyne, HeadSpace, iVillage, cada uno de estas compañías de marketing por Internet llegó al mercado desde un ángulo diferente. Cada uno buscó un modelo que se pudiera proteger y que pudiera crecer que les permitiera extraer utilidades excesivas. Pero muchos negocios .com (y negocios

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en el mundo real) ignoran esta importante regla: sólo porque es barato empezarlo no significa que sea un buen negocio. Este es un gran peligro para el emprendedor práctico. No tienes a nadie que te diga que no puedes empezar tal negocio. Y si estas invirtiendo tu tiempo y sólo un poco de tu dinero, no hay mucho que te impida intentarlo. ¡No necesitas de la aprobación de nadie!

Sólo porque es barato empezarlo no lo hace un buen negocio Poco después de que una papelería muy famosa en Guadalajara, llamada Papelerías Cornejo empezó a abrir oficinas de distribución, un conocido mío decidió que empezaría su propio negocio. La idea era simple: él iría a compañías más grandes y les ofrecería productos de oficina a un precio menor. Él haría las compras en Papelerías Cornejo y aumentaría los precios para sus consumidores. Al principio, había suficiente diferencia entre lo que estas organizaciones estaban acostumbradas a pagar por productos de oficina y a lo que Staples vendía, por lo que podía tener cierta utilidad en cada venta. Pero la idea de mi amigo falló la mayoría de las pruebas de un buen modelo de

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negocio. El mayor problema es que una vez que enseñó a sus clientes a que el precio era lo más importante al comprar productos de oficina, ellos se enterarían de Papelerías Cornejo y cambiarían de proveedor. Esto era un negocio barato. Él podía empezarlo sin dinero. Pero era un mal negocio, un negocio que no valía la enorme inversión de tiempo y esfuerzo que requería para empezarlo. No caigas en la trampa de hacer el negocio más fácil, o el más divertido, o el más sexy. En el largo plazo, cualquier negocio fallido, sin importar lo chido que parezca, no es divertido. El Inc. 500 es una lista de las pequeñas compañías con crecimiento más rápido de Estados Unidos, y la mayoría de ellos son de emprendedores prácticos. Lo que es interesante es que tan variados son los negocios, y lo aburrido que muchos de ellos son. Sin embargo las personas que los están manejando están en el mejor momento de sus vidas. La última vez que miré, la compañía #1 de la lista hace cepillos dentales. Entre las compañías del top 25, hay una compañía que hace imágenes prediseñadas de computadora, otra que realiza servicios de protección para corporaciones y otra que publicita y distribuye vegetales.

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¿Quieres ser un emprendedor o un autoempleado? Mientras consideras diferentes modelos de negocio, necesitas preguntarte las importantes preguntas antes mencionadas. Este es un momento para la verdad, y ser honesto contigo mismo ahora te ahorrará muchos dolores de cabeza después. ¿Cuál es la diferencia? Un auto empleado vende sus talentos. Puede ser que tenga unos cuantos empleados, pero básicamente está en un trabajo pero sin un jefe, no manejando un negocio. Artistas, escritores, consultores, editores de película, diseñadores web, arquitectos, traductores y músicos, todos ellos son auto empleados. No existe una estrategia de salida. No hay una gran olla de oro. Sólo el placer y la satisfacción de hacer tu propio horario y ser tu propio jefe. Un emprendedor está tratando de construir algo más grande que él. Él toma riesgos calculados y se enfoca en su crecimiento. Un emprendedor está dispuesto a recibir un pago pequeño, trabajar muchas horas, y tomar grandes riesgos a cambio de la libertad de hacer algo grande, algo que tiene valor de mercado.

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Una amiga mía, de mi generación en la universidad de la carrera de comercio internacional, compró una franquicia Subway, luego otra y otra. Ella trabaja duro, y ha cerrado dos Subway, el que más me asombró fue uno que estaba en pleno centro de Guadalajara con una afluencia de transeúntes que no se ve en otro punto de la ciudad. Si compras una franquicia Subway esperando trabajar poco y hacerte muy rico, te vas a decepcionar. El modelo de negocio no soporta la ausencia de la gerencia. Tú, el franquiciatario, necesitas ser el gerente. Compara esto con el emprendedor que inventa un nuevo tipo de sistema fotográfico, construye una compañía con 60 empleados en menos de un año. Si funciona, ha anotado un home run y ha influenciado la vida de muchas personas. Si falla, estará detrás por un inning o dos y después, como todos los buenos emprendedores, estará de vuelta. Ambas opciones ofrecen tremendas oportunidades para diferente tipo de personas, y millones de personas están encantadas de haber dejado sus trabajos para hacerse un auto empleado o un emprendedor. Pero para ti, sólo una de ellas funcionará. Y debes de averiguar cuál de ellas es. El emprendedor está cómodo al obtener capital, contratar personal y también despedir, arrendar espacios de oficina. El emprendedor debe de soñar

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en grande y persuadir a otros de que compartan su sueño. El auto empleado, por otro lado, puede enfocarse en su oficio. Él puede construir más fácilmente su negocio haciendo un gran trabajo, consistentemente. Este manifiesto está enfocado en los autoempleados y los emprendedores que están en las primeras etapas. Está diseñado para mostrar cómo prosperar y sobrevivir antes que obtener dinero. Porque si eres un emprendedor práctico exitoso, encontrarás que los banqueros, los inversionistas ángeles, y los inversionistas estarán mucho más dispuestos a darte el dinero que necesitas para crecer (y si platicas con alguien que haya tomado la material de Acción Emprendedora del ITESO o lees el libro Acción Emprendedora de Bob Caspe, descubrirás que no necesitas inversionistas para iniciar tu negocio). Los emprendedores prácticos más exitosos no inventan modelos de negocio. Desarman y rearman modelos de negocios existentes o ponen un nuevo producto o servicio utilizando el éxito de un modelo de negocio que ya ha sido probado. Hay incontables ventajas de hacer esto. Aquí hay algunas:

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1. Puedes estar seguro de que puede hacerse. Si una o más personas están viviendo de este modelo de negocio, lo más probables es que tú también puedas. 2. Puedes aprender de sus errores. Si alguno de ellos expande su negocio de más, puedes aprender de eso. 3. Puedes encontrar un mentor. En algún lugar, hay alguien con este mismo modelo que probablemente está dispuesto a enseñarte lo que sabe. 4. No estás solo. La horrible incertidumbre de mirar a un pozo sin fondo no afecta al emprendedor práctico que es suficientemente valiente como para robar un modelo de negocios. ¡No me malentiendas! No estoy proponiendo que no hagas nada más que copiar a algún cretino, palabra por palabra, paso por paso. En lugar de eso, copia su modelo de negocios. Si hay alguien viviendo de la venta de sándwiches de helado, tal vez tú puedes vender papayas de la misma forma. El modelo de negocios es igual, misma distribución, mismas presiones competitivas, etcétera. Hay mucho espacio para la creatividad cuando eres un emprendedor práctico, ¿pero porqué no tomar

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ventaja del conocimiento que está ahí afuera esperándote?

Sigue al dinero Entender la cadena de valor de tu negocio es un primer gran paso para saber lo fundamental de cómo tendrás éxito. Una cadena de valor es el proceso por el cual un producto pasa antes de llegar al consumidor. Starbucks, por ejemplo, empieza con un grano de café en Colombia que es tan barato que casi es gratis. Después lo tuestan, lo transportan, le ponen marca, lo hacen accesible, lo preparan y lo venden. En cada paso del proceso, Starbucks está añadiendo valor, haciendo el grano de café más valioso para el consumidor final. Entre más valor añadas, más dinero harás. Al mirar un modelo de negocio y la cadena de valor que crea, me gusta comenzar por el último paso: 1. ¿Quién va a comprar tu producto o servicio (lo llamaremos sólo producto por simplicidad de aquí en adelante)? 2. ¿Cuánto van a pagar por él? 3. ¿Dónde podrán encontrarlo? 4. ¿Cuál es el costo de hacer una venta?

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Estas cuatro preguntas se enfocan en los puntos importantes de distribución y ventas. El sonado hit de algún empresario que vende algo chistoso y poco factible, y que se hace millonario de la noche a la mañana es tal vez la peor cosa que le puede pasar a los emprendedores prácticos, porque hace que la gente crea que se puede convertir una bonita idea en una distribución nacional sin mucho esfuerzo. Nada puede estar más alejado de la realidad. Obtener distribución de minoristas a nivel nacional sin dinero para gastar en anuncios de televisión, una fuerza de ventas o una firma de representación y una inversión en inventario masivo es esencialmente imposible. Cuando vendes a través de minoristas existentes, ellos añaden mucho del valor que el consumidor recibe. Ellos lo almacenan. Ellos lo hacen accesible. Ellos ofrecen la confianza que su nombre de marca promete (está garantizado). Y debido a que añaden tanto valor, ellos se quedan con mucha de la utilidad. Míralo desde su punto de vista. El Palacio de Hierro, por ejemplo, sabe cómo va a vender 10,000 chamarras este año. Ellas pueden venir de la compañía X o de la compañía Y. El agente de compras de El Palacio de Hierro va a exprimir a X y a Y tanto como pueda para obtener la mayor utilidad que pueda para El Palacio.

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Si tú estás vendiendo un servicio personalizado o alimentos de alto precio, considera vender directo al cliente. Eso elimina muchos intermediarios. Si puedes hacer esto autónomo, habrás avanzado mucho en hacer tu compañía exitosa. Para la mayoría de los productos, el paso más largo en la cadena de valor es el último de los cuatro mencionados. Si tú y tu compañía manejan bien ese último paso, te has ganado el derecho a la utilidad que provenga de ellos. Por ejemplo, un arquitecto que trae un contratista puede esperar extraer más utilidad (o ahorros para su cliente) que un contratista que obtuvo el trabajo y después trajo un arquitecto. Obviamente, algunos negocios de servicio se prestan más a ventas directas más que las de productos de consumo. ¿Qué tal si tienes el entusiasmo de traer un fantástico juego de mesa al mercado? ¿Estás condenado a la merced de mercaderes masivos y cadenas de juguetes nacionales? Para nada. Hay muchos lugares que venden juegos de mesa que no son de marcas poderosas. Los catálogos, por ejemplo, pueden ayudar a alcanzar una gran cantidad de consumidores sin tomar ningún riesgo personal.

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Así que, para recapitular, veamos las cuatro preguntas relacionadas a la cadena de valor: 1. ¿QUIÉN COMPRARÁ TU PRODUCTO O SERVICIO? Define la audiencia. Intenta que tu audiencia se a un cliente grande, con dinero y con una necesidad o dolor que tú puedas solucionar. 2. ¿CUÁNTO VAN A PAGAR POR TU PRODUCTO? Has un análisis de valor para calcular lo que vale en comparación con las alternativas. 3. ¿DÓNDE LO ENCONTRARÁN? Determina cuánto de la distribución del producto tú controlas, y qué valor es añadido por los minoristas o representantes que utilizas. 4. ¿CUÁL ES EL COSTO DE HACER UNA VENTA? Divide el costo de ventas entre el número de productos que vas a hacer. Acabas de descubrir si vale la pena venderlo. El ejemplo del helado es asombrosamente simple para estas cuatro preguntas. Pero una vez más, es un ejemplo. Por favor que tu negocio no sea un producto al consumidor del cual tengas que hacer 1000 ventas al día (y tratar con 1000 clientes) para que te deje una utilidad decentes. Muy bien, ahora al ejemplo del helado:

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1. ¿QUIÉN COMPRARÁ TU PRODUCTO O SERVICIO? ¡Los niños con calor en la playa! 2. ¿CUÁNTO VAN A PAGAR POR TU PRODUCTO? ¡Un dólar cada uno! 3. ¿DÓNDE LO ENCONTRARÁN? Los camiones irán hacia ellos, encontramos las mejores locaciones. 4. ¿CUÁL ES EL COSTO DE HACER UNA VENTA? Es el costo del chofer y el combustible dividido por el número de ventas cada hora. Esto nos lleva a la pregunta 5: 5. ¿CUÁNTO CUESTA HACERLO, EMPACARLO, ENVIARLO, Y ALMACENAR EL PRODUCTO QUE VENDES? Si sabes esto, puedes calcular: 6. ¿CUÁL ES TU UTILIDAD EN UNA VENTA? Y después puedes estimar: 7. ¿CUÁNTAS VENTAS PUEDES HACER AL MES? Si añadimos el costo de la publicidad, capacitación, gastos generales, y el resto, habrás masterizado la cadena de valor. Y habrás descubierto cómo hacer tu negocio rentable. Por ejemplo, digamos que los gastos generales te cuestan $5,000 dólares al mes para poder tener trabajando la máquina que hace tus productos. El

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precio de cada producto es $2 y el costo de cada uno es $1. Si puedes descubrir cómo incrementar tus ventas de 5,500 unidades al mes a 6,000 unidades al mes (un aumento del 11 por ciento), habrás duplicado tus utilidades. Los expertos de modelos de negocios llaman a esto “análisis de sensibilidad”. Es una forma de mirar los puntos de presión de tu negocio. Si sabes esto antes de que abras tus puertas al público, tendrás un mejor entendimiento de en qué enfocarte. Aquí está otro ejemplo. Un conocido mío hace cunas para hospital. Él tiene una gran fábrica llena de prensas hidráulicas, módulos de pintura y otros equipos asombrosos. La planta es vieja, pero está pagada. Un análisis de sensibilidad en su negocio muestra que mantener la fábrica llena no es la decisión más inteligente. Eso es porque los costos de mano de obra, inventario y de capital son más caros para él que el costo de mantener la planta. La forma en que puede maximizar sus utilidades es estar seguro de que cada dólar que gasta en turnos personales se conviertan en la mayor utilidad. En otras palabras, él tiene que o aumentar los precios o aumentar la productividad para hacer más dinero. Tú vas a manejar este negocio por mucho tiempo. Utiliza un mes extra para descubrir cómo se siente

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tu modelo de negocios y así te ahorrarás dolores de cabeza después.

No todos son como tú A los novelistas se les anima a “escribir sobre lo que sabes”. Y el negocio que manejas debe reflejar lo que sabes, amas y en lo que eres bueno. Pero no caigas en la trampa de asumir que todos necesitan lo que tú necesitas, quiere lo que tú quieres, compra lo que tú compras. Los neoyorquinos creen que todos tienen un Starbucks en cada esquina, mientras que los emprendedores de Silicon Valley están seguros que todos utilizan una laptop todo el tiempo. Es fácil extrapolar desde nuestra propia experiencia y multiplicarlo por 250, 000,000. No lo hagas. Cuando estaba estudiando la MBA, tuve un par de entrevistas para empresas de consultoría. Preguntan cosas como “¿Cuántas gasolineras crees que hay en el País?” No porque les importe cuantas gasolineras hay, pero porque se dan una idea de cómo las personas solucionan problemas. La vasta mayoría de personas que responden esta pregunta empiezan su respuesta con, “Veamos...

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hay 50 estados.” Después empiezan a analizar su propia ciudad, calcular cuantas gasolineras hay ahí, y después hacen multiplicaciones. A pesar de que esto es mejor que otros acercamientos, es una forma ridícula de responder a la pregunta o de planear un negocio. ¡Jalisco no se parece a Cancún! Y tu vida, tu colonia, tus amigos, y tus necesidades no son como las de todos los demás. La mejor manera de responder esta pregunta es empezar con una métrica escalable, ya sea automóviles (el número de autos lleva a el número de gasolineras) o, sorprendentemente, cuántas empresas gasolineras existen. Cualquiera de esos enfoques te llevará a un análisis rápido y defendible. En lugar de empezar un negocio que hace cosas para personas exactamente como tú, haz una verdadera investigación. Ve a la biblioteca. No inventes algo que requiera que controles los hábitos de compra, la psicografía, y los cambios de la demografía de todo el país. En lugar de eso, encuentra una industria próspera y emula y mejora al líder de mercado. Él ya ha hecho el trabajo por ti.

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¡No empieces un negocio mientras te afeitas! (un relato de advertencia en varios actos) Mientras me miraba al espejo esta mañana, usando mi reluciente afeitadora Gillete, se me ocurrió lo fácil que sería empezar a caminar por el camino hacia la ruina: Imagina a nuestro joven héroe, (un Mexicano estudiante de Licenciatura para hacerlo un poco más dramático) se está afeitando y se da cuenta de que las navajas de su afeitadora no son tan afiladas como solían serlo. Recuerda que su mejor amigo es un metalúrgico y tal vez habría una forma limpia y poco costosa de afilar las navajas de una afeitadora eléctrica. Un día de investigación en la farmacia y en la Web confirma lo que ya sabe, hay un par de dispositivos para afilar navajas en el mercado, pero son difíciles de encontrar, caros, y no muy buenos. El emprendedor organiza un lanzamiento del negocio con su amigo. Hace una promesa con su amigo de mantener la gran idea en secreto, después describe su gran revelación: un dispositivo para afilar navajas de bajo costo que funcione bien.

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Él tiene un plan de negocios. Con proyecciones, slogans, un enunciado de misión, un horario planeado, todo. Hasta tomó un diplomado para perfeccionar su plan de negocios y tener todas las proyecciones revisadas por expertos en la materia. “Mira”, él dice, “hay más de cinco millones de afeitadoras eléctricas en el mercado. Si podemos venderle a sólo el 10 por ciento de ellas, ¡eso es quinientas mil unidades! Calcula una utilidad de cuarenta pesos por unidad y estaremos nadando en billetes.” Siguiendo las instrucciones de los libros de negocios y revistas que él lee, ha descubierto una estrategia de salida y ya tiene algunos inversionistas ángel en mente para financiar su negocio. En ese momento, con un apretón de manos, se hacen socios. El metalúrgico inventará el dispositivo y será dueño de la mitad de la compañía. El emprendedor se encargará del resto. Un mes después, armado con planes, el emprendedor se dirige con el mejor abogado de patentes que puede encontrar. Paga $5,000 dólares de anticipo y empieza el proceso. Después se dirige a encontrar a un manufacturero. Con la intención de ser conservador, decide construir sólo 10,000 dispositivos, tomando en

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cuenta que el manufacturero necesitaría incrementar la producción cuando esto se haga un hitazo. Sé lo que estas pensando. Pero espera, se pone peor (cómo me encanta escribir este tipo de historias). Haciendo algunos cálculos, nuestro héroe se da cuenta de que necesita $600,000 pesos para pagarle al manufacturero. También necesitará contratar a algunos agentes de venta para llevar su producto. Y calcula que un comercial de televisión (que sólo aparecerá una vez, para estar dentro de presupuesto) ayudará a impulsar la distribución. De repente, necesita $4,000,000 pesos. Y está condenado. De hecho, estaba condenado desde el primer día, mirándose al espejo en el baño. El costo de ventas es enorme. Obtener la primera persona que compra el primer dispositivo es increíblemente caro. Es un producto de minorista, vendido en una locación de gran volumen (una farmacia). Las personas no saben que existe y no están seguras de que lo quieren. Así que tienes que pagar mucho dinero para hacerle saber a las

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personas que necesitan uno, y después tienes que compartir mucha de la utilidad con el minorista. Productos de consumo son casi imposibles para el emprendedor práctico. Y discúlpame que haga esto, rompe con las reglas del la buena escritura y edición, pero tengo que hacerlo: PRODUCTOS DE CONSUMO SON CASI IMPOSIBLES PARA EL EMPRENDEDOR PRÁCTICO. Si no te acuerdas de nada de lo que dice este libro acuérdate de eso. Especialmente productos de consumo que necesitan ser vendidos en miles de lugares para que sean rentables. Echa un vistazo a tu supermercado más cercano, el número de productos de emprendedores prácticos ahí es pequeño. Se pone peor. Para poder vender un producto como este, debe estar en inventario cuando el consumidor llega a la tienda. Así que necesitaras hacer más dispositivos de los que esperas vender en el siguiente mes, sólo para llenar los estantes de la tienda. Pero, por supuesto, los minoristas no te van a pagar por adelantado sólo por llenar sus estantes. El insulto más grande para la ética del emprendedor práctico es el hecho que cada consumidor necesita sólo uno para el resto de su vida. Así es, después

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de todo la molestia para vender el producto, nuestro emprendedor de afeitadoras nunca venderá un reemplazo. El costo de ventas no está apalancado para muchas ventas. Ah, y tampoco tiene el beneficio de la publicidad de boca a boca, ¿le dirías a un amigo acerca de un invento como este? Desafortunadamente, la confianza que el emprendedor exitoso debe tener en él miso es una espada de dos filos. Creer en un modelo de negocio tonto puede llevarte a un camino que te quitará tu tiempo y tu dinero. Todos los ornamentos de un negocio exitoso (un plan de negocios, un plan de marketing, un plan financiero, una agencia de relaciones públicas, un abogado de patentes y el acta constitutiva) pueden esconder las verdaderas fallas detrás de un negocio. ¿Y qué pasó con nuestro héroe? Dio la mitad de la compañía a alguien que no hizo mucho del trabajo y que era fácilmente reemplazable. Quedando con el 98 por ciento del trabajo y sólo con el 50 por ciento de la compañía, nunca va a ser capaz de obtener suficiente dinero para lanzar su negocio. Afortunadamente para él, no tiene el dinero en su cuenta de retiro (porque podría haber sido suficientemente inocente como para utilizar ese dinero. Me gusta escribir historias de emprendedores que aprenden lecciones, pero no historias tan tristes como la del recién despedido

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después de 30 años de trabajo, que se gastó toda su liquidación en hacer que las afiladoras de rastrillos se distribuyeran… Bueno, ya la conté un poquito). Los emprendedores prácticos exitosos saben esto: tu negocio se basa en el proceso. No se basa en el producto. Si estructuras un modelo de negocio que no te recompensa mientras avanzas, no importa cuánto ames el producto. Pronto no habrá ningún producto que amar. El emprendedor práctico está enfocado en encontrar un mercado que sustentará el proceso. Una plataforma que responda al trabajo que haces. Con un modelo de negocios que funciona, el negocio es simple. Inviertes tiempo, esfuerzo y dinero. En respuesta, tu mercado responde con ventas, flujo de efectivo y utilidad. Pero, puede ser que estés pensando, ¿no hay algunos emprendedores que han convertido grandes ideas en grandes compañías? ¿Qué hay de Steve Jobs o Bill Gates o Phil Knight o Ted Turner? ¿Qué hay de ellos? Ellos escogieron modelos de negocio gigantes y tuvieron suerte. Alguien lo tenía que hacer. El mercado estaba listo, y ellos ganaron. Pero su éxito es la excepción que prueba la regla.

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Por cada Bill Gates hay otros 100 visionarios súper talentosos, muy trabajadores, de los que nunca hemos escuchado. Puedes escoger cualquier negocio en el universo para emprenderlo prácticamente. Yo recomiendo escoger uno que sea amistoso con los emprendedores prácticos, que quiera que tengas éxito, que es probable que te regrese lo que le das y mucho más. Es más fácil decirte qué evadir que apuntarte en la dirección correcta. Negocios que también son hobbies generalmente causa a los emprendedores prácticos muchos problemas: restaurantes, diseño e invención de juguetes, crear comida gourmet. Por otro lado, ventas por correo directo, consultoría, funcionar como un representante de ventas o como intermediario, todos funcionan muy bien. También funciona muy bien enfocarte como un láser en un mercado obscuro que esté creciendo rápidamente. Estoy planeando expandir mi negocio de training ejecutivo, y necesitaba deshacerme de mi coche deportivo. Así que esta mañana le vendí mi coche a un distribuidor de lentes de sol, que representa compañías Europeas en México. Quería el coche para pasear los fines de semana porque ya se enfadó del otro que tiene. Ha distribuido lentes por más de 15 años y le va de perlas.

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Tal vez no te hagas tan famoso como Mark Zuckerberg. No importa. Serás feliz.

Cómo emprender prácticamente un negocio inteligentemente Tengo una amiga que puede hacer cosas fabulosas con tela. La he visto convertir jirones de terciopelo en chales de moda. Y a ella le encantan los niños. Ella decidió iniciar en el negocio de los juguetes. Por cuatro años intentó vender una mejor pañalera a Fisher-Price o un nuevo tipo de juguete a Mattel. Ella fue a los expos correctas, consiguió las entrevistas correctas, tuvo cuidado con quién se asociaba, cómo se posicionaba, y cómo mostraba sus productos. Ella vigilaba sus gastos como un cuervo. Y ella mantenía el 100 por ciento de la compañía. Había algunos acercamientos. Fisher-Price empezaba a negociar sobre la pañalera. Mattel le preguntaba por más detalles. Pero cada vez, en el último momento, la compañía la rechazaba. Hay muchas industrias donde los inventores y creadores de productos son bienvenidos, pero mi amiga eventualmente se dio cuenta de que estaba compitiendo en un mundo donde ella no era

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deseada. Las compañías de juguetes trabajan duro para mantener a los inventores lejos, porque tienen miedo de futuras demandas y las molestias de trabajar con terceros. Ellos no están emocionados ni buscan la siguiente gran idea. La industria de los juguetes es un negocio, y un negocio despiadado. Ella había cometido un error. Ella construyó un negocio sin un modelo de negocio. Ella intentó inventar un proceso que se podría convertir en un sustento, convertirse en una auto empleada con un flujo de regalías en una industria donde hay muchos, muchos modelos a seguir. Ella todavía podía diseñar sus prendas y bolsas como hobbie, pero sabía que no le iba a dar suficiente ingresos para sustentarse. Ella tenía que encontrar otro camino. Ella echó un vistazo alrededor y se dio cuenta de que el negocio de los libros publica 50,000 nuevas ideas cada año, se basa 100 por ciento en terceros, y contrata editores que analizan las ideas desde afuera. Armada con este conocimiento, ella paso algo de tiempo conociendo su base de consumidores. Ahí había treinta de las mayores editoriales, todas con dinero, todas dispuestas a comprar algo, todas dispuestas a pagar dinero por adelantado.

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Ahí estaba una industria totalmente diferente en el que el proceso en el que ella había trabajado por los últimos cuatro años funcionaría. El sistema de conocer personas, inventar productos, patentarlos, y obtener la utilidad, el sistema que ella había intentado para construir el negocio de juguetes funcionaba todos los días en el negocio de los libros. Diferentes productos, mismo empleo. Después de seis meses de trabajo duro, ella pudo obtener citas con tres editoriales que compartían su visión del mercado. Ella escuchó atentamente. Ella se esmeró para entender lo que ellos querían, lo que sus clientes querían y cómo funcionaba la industria. Sin gastar nada de dinero, Lynn pudo entender el mercado. Ella pudo inventar algunos conceptos para libros que ella pensó se podrían vender. Estaba lista para empezar en serio. Así que encontró ilustradores e investigadores que pudieran capturar el mensaje que ella estaba tratando de comunicar. Y ella no les dio parte de la compañía, en lugar de eso les pago una parte del dinero que recibía de adelanto de las editoriales. Una editorial decidió que su concepto para un calendario valía la pena. Le pagaron a ella un pequeño adelanto y lo publicaron. Dos años después, la compañía de mi amiga tenía más de 2,

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000,000 copias de su trabajo en la imprenta. Sus calendarios están frecuentemente en las vitrinas de las cadenas de librerías en toda América. Ella ha sido contratada como conferencista por una marca de nivel nacional, hace productos que adora, recibe cartas de fans de todo el país, y se la está pasando muy bien. ¿Tuvo éxito porque la idea de su calendario era la más única y original en la historia? ¿O porque ella era una buena novelista? Para nada. Tuvo éxito porque entendió qué quería su mercado y porque perseveró por años y años para crear su reputación. Era cuidadosa con sus gastos, no desperdició su capital, y se colocó a sí misma para tener éxito mientras se protegía del fracaso. Todo sin un préstamo bancario. Todo sin un abogado de patentes. Todo porque escogió el modelo de negocio correcto, vendiendo un producto de tal forma que tuviera sentido para las personas que querían comprarlo.

La gran alegría de tener buenos resultados Como lo ilustra la historia de mi amiga, cuando estás en el lugar correcto, en el momento correcto, con el producto correcto, puedes hacerlo funcionar.

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Mucho de lo que estoy hablando en este manifiesto puede disuadirte de tomar el camino del emprendedor práctico. Tantas oportunidades para fallar, tan pocas para tener éxito, al parecer. Pero cuando hace clic, la magia que resulta es intoxicante. Tu trabajo adorado por extraños. Es apasionante. En 1986 un famoso escritor apenas estaba apenas iniciando, y envió una carta directamente (por Federal Express) a cuarenta compañías diferentes. A cada firma le ofreció una oportunidad de comprar publicidad en un libro que estaba escribiendo, por $10,000 pesos la página, dos páginas mínimo. Había calculado un gran margen de utilidad, así que todo lo que necesitaba era unas cuantas respuestas positivas para hacer el esfuerzo valer la pena. En menos de 48 horas, el teléfono empezó a sonar. En menos de treinta días, había vendido más de $600,000 pesos en publicidad. Es la emoción de este tipo de éxito que te mantiene en la carrera. No estoy seguro de que la idea detrás del libro publicitario era la más perspicaz o la más rentable que había tenido. Pero al perseverar, al presentar conceptos a las personas en una forma sólida, orientada a los beneficios que les dará, tuve éxito. El mismo escritor, en otra ocasión, tuvo le idea de crear libros de preparación para exámenes

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estandarizados (como el examen de prueba de dominio del idioma inglés TOEFL, por ejemplo). La propuesta llego a una docena de editoriales. La mayoría estaban algo interesados, algunos llamaron para una reunión cara a cara, y uno o dos parecían estar a punto de hacerle una oferta. El escritor, les propuso a los editores subastar el derecho de publicar estos libros, una práctica común en el mundo editorial. La editorial que pagara más en la subasta obtendría el derecho de ser nuestro socio en llevar los libros al mercado. Entonces un editor llamó. “Cancela la subasta”, dijo. “¿Cuánto costaría comprar el derecho ahora mismo?”. Se hizo una oferta de $1, 500,000 pesos. El escritor le dijo que estaba muy baja. Esta blufeando. Él dobló la oferta. “No”, le dijo el escritor, (estaba sudando). Después de dos largos días de sus ofertas y sus negativas, terminó con un precio algo arriba de $6, 000,000. Tendrás días como este. Fallarás, serás rechazado y lucharas, y entonces tendrás días como este. Porque eres un emprendedor práctico determinado, enfocado, y con intención de crear productos de primera calidad. Así que cuando estos días lleguen, ¡saboréalos!

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Una buena razón para no planear tanto ¿Recuerdas cuando dije que me gusta preguntarles a las personas cuantas gasolineras piensan que hay en el país? Bueno, la peor respuesta (y la principal razón por la que pregunto) es, “No sé.” Mi respuesta es, “Sé que no sabes. Quiero que hagas una estimación.” Nueve de diez veces, las personas se rehúsan, de una u otra forma, a adivinar. No quieren equivocarse. La mayoría de las personas odian estar equivocadas. Odian hacer una declaración (o, peor aún, escribir algo) y después ser corregidas. No les gusta comprar el auto equivocado, votar por el candidato equivocado, vestir los zapatos equivocados. Empezar un negocio es la forma más pública, más cara y más arriesgada de estar equivocado. Al encontrarte con análisis de sensibilidad, modelos de negocios y demás cosas de las que he hablado en esta sección, puede que te sea fácil rendirte simplemente. “Nunca seré tan inteligente como Bill Gates, ¡así que me rindo!” Sí, bueno, Bill Gates no es tan listo. Bill Gates pensó que el Internet era una

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moda pasajera. Bill Gates lanzó tres sistemas de base de datos, todos fallaron. Nunca ha habido un emprendedor con una bola mágica. No hay forma segura de saber si tu negocio va a funcionar, si tu cliente meta comprará, si tu elección de tecnología es buena. Te vas a equivocar. ¡Acostúmbrate! Teniendo esta incertidumbre, me parece que la peor cosa que puedes hacer es no intentarlo. Fui a una de las más prestigiosas escuelas de negocios del mundo, la cual presume de estar muy enfocada al emprendimiento. De las 150 personas de mi clase, al menos la mitad hicieron saber públicamente que empezarían su propio negocio tarde o temprano. Ahora, un tiempo después de graduarme, sólo unos 10 de nosotros lo hemos hecho y seguimos con esa idea firme en la mente. El resto todavía están esperando el momento oportuno o la idea correcta o el apoyo suficiente. Están esperando por una invitación del destino o alguna garantía de éxito. Sillicon Valley le ha hecho un tremendo favor al mundo. Una razón es que creó una cultura donde estar equivocado está bien. ¡Estar equivocado hasta te puede hacer rico en Sillicon Valley! Pero en la mayoría de lugares, en la mayoría de las familias,

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la idea de apostar tu sustento en algo que puede que no funcione es algo aterrador. Aquí está mi mejor consejo para ti: Deja de planear y empieza a hacer. No tienes que renunciar a tu empleo actual. Pero tienes que salir y comenzar a hacerlo. Entre más hagas, más continuaras haciendo. Las puertas se abrirán. Las oportunidades aparecerán. Tu modelo cambiará, tu reputación aumentará, te convertirás en un imán para personas inteligentes, buenos clientes, e inversionistas. Pero nada de esto pasará si te quedas adentro y sigues planeando. Construye tu negocio. Un día a la vez, un cliente a la vez. Reduce tus desventajas, enfócate en tus ventajas, y empieza a construir. Pero empieza.

SECCIÓN 3 Haciendo los Cálculos Si no te quedas sin dinero, puedes seguir en el juego. Si terminas con más dinero que con el que empezaste, tú ganas. Si planeas respecto al dinero, y sabes cuándo llegará, entonces puedes evitar el mal utilizarlo y puedes regresar al juego.

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La mayoría de los emprendedores no piensan sobre el dinero demasiado cuando deciden empezar un negocio. ¿Cuán ha sido la última vez que le preguntaste a alguien en una fiesta a qué se dedica, y te responde, “Cada mes, genero más dinero del que gasto”? En lugar de eso, nos enfocamos en marketing o ventas o desarrollo de producto o contratar o despedir o (esperemos que no) en asuntos legales. Rara vez planeamos deliberadamente acerca del dinero. En cierta forma, esto es una gran política. El dinero es una herramienta, no un fin en sí mismo para la mayoría de emprendedores prácticos. Si quisieras hacer mucho dinero con poco riesgo, irías a Wall Street u obtendrías un lujoso trabajo en un conglomerado. Pero sin dinero, no hay negocio. Quédate sin dinero y tus acreedores te derribarán, tus empleados se irán y tu conyugue se preocupará. En al menos dos ocasiones, he estado a unos cuantos pesos de quebrar. Una de esas veces mientras estudiaba la maestría en administración de negocios (para hacerlo más dramático, algunos de mis compañeros que venían de familias

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acaudaladas gastaban en un fin de semana de fiesta lo que yo apenas podía gastar en un mes para víveres, renta y libros). He vivido lo que es no saber qué vas a hacer para lograr hacerla el día siguiente. Y puedo decirte que eso es estresante, te distrae, y no es divertido. También sé que en cada caso, si hubiera planeado sobre el dinero, no habría ocurrido. Planear sobre el dinero no tiene que ser complicado. Pero tienes que ser consistente y, lo más importante, ser honesto contigo mismo. Empieza con el lado de los gastos. Has una lista de todos los gastos fijos en que incurres cada mes pase lo que pase. Renta. Salarios de otras personas. Arrendamientos. Lo que sea. Después añade a esto el promedio de los gastos variables en que has incurrido en cada uno de los últimos seis meses. ¿Estás gastando normalmente $3000 pesos al mes en transportación? Anótalo. Si tus gastos variables varían (¡hey, eso no es sorpresa!), entonces intenta calcular en qué porcentaje varían cada mes. Por ejemplo, si el dinero que gastas en diseñadores gráficos durante seis meses se ve así: Enero Febrero

$1,000 $2,000

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Marzo Abril Mayo Junio

$500 $0 $2,000 $500

Entonces tienes un promedio de $1,000 al mes, pero una variación de tanto como $1,000 al mes en cualquier dirección. Al crear el análisis de tus gastos, crea tres columnas: Máximo

Promedio

Mínimo

Así que en este caso, anotarías Máximo $2,000

Promedio $1,000

Mínimo $0

Ahora encuadra tus tres columnas. Acabas de calcular lo máximo y mínimo que puedes gastar. Multiplica tus tres números por 9. Ahora sabes cuánto dinero necesitas para durar nueve meses si todos tus gastos son maximizados y no tienes ingresos. Pero, por supuesto, tendrás ingresos. Pueden ser impredecibles. Así que has dos listas más. En una, enlista todos los ingresos garantizados sobre los

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que tienes contratos por los siguientes nueve meses. En otro, enlista todas las fuentes probables de ingresos que esperas por los siguientes nueve meses. INGRESOS CONTRATADOS Junio $1,000 Julio $18,000 Agosto $32,000 Septiembre $0 INGRESOS PROBABLES (SIN CONTAR LOS INGRESOS CONTRATADOS) MES Junio Julio Agosto Septiembre

MÍNIMO $4,000 $10,000 $4,000 $4,000

ESPERADO $5,000 $15,000 $5,000 $5,000

MÁXIMO $15,000 $40,000 $15,000 $15,000

No te engañes con los máximos. Es una cosa ser positivo y optimista en tu vida diaria, y eso es bueno. Pero sé superrealista cuando se refiera a las proyecciones de ingresos de tu negocio. De hecho, sé pesimista. Ser agradablemente sorprendido por un aumento en los ingresos obviamente es mejor que lo contrario.

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Dejando la contabilidad de lado Después, cuando hable acerca de los contadores, tocaré este tema. Pero por ahora, quedemos claro: Ingresos son ingresos cuando ves el dinero. Gastos son gastos cuando pagas el dinero. El efectivo es el rey y eso es lo que mantienes a la vista. Es decir: si haces algo de trabajo pero no recibes paga por 90 días, registras que los ingresos llegarán en 90 días, no en el día que terminaste el trabajo. No se ha tomado en cuenta en los números que has enlistado el dinero que necesitas para tu sustento. Es a propósito. Cuando te das cuenta de que cambiar el monto de dinero que necesitas para tu sustento puede incrementar dramáticamente tus probabilidades de éxito, tienes una decisión importante que hacer: ¿Cuánto estás dispuesto a sacrificar por el negocio? Una manera eficaz de determinar si un emprendedor práctico va a tener éxito o no es ver cómo cambia su estilo de vida cuando empieza su negocio. Si todo es de primera clase, la oficina, el carro, la hipoteca, las vacaciones, entonces apuesto a que ese emprendedor está muy enfocado en extraer del negocio y no realmente enfocado en construirlo.

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Jeff Bezos era un participante en Wall Street, trabajando entre la informática y las finanzas, cuando decidió que empezaría un negocio en Internet. En lugar de mantener su estilo de vida en una de las ciudades más caras de Estados Unidos, empacó sus cosas y manejo con su esposa hacia una ciudad más barata con costos más baratos donde buscaría un estilo de vida más barato. Esta decisión fue probablemente la más importante para el éxito de Amazon.com. Sin esa decisión, él nunca habría tenido suficiente dinero para llegar al día en que los inversionistas empezaban a entregarle el dinero. ¿Estás dispuesto a mudarte? ¿Vender tu coche y comprar una van? ¿Cortar gastos personales para tener más que invertir en tu negocio? Estas son decisiones críticas, y necesitas hacerlas con tu familia antes de quedarte sin dinero. Porque ajustar tu ciclo de gastos después es demasiado tarde. Aquí está un ejemplo de porqué ahorrar dinero por adelantado es mucho más rentable que pedir prestado después. En el siguiente recuadro puedes ver cómo sería el balance de una compañía imaginaria en dos escenarios distintos. En el primero, la compañía recorta gastos para poder ahorrar $5,000 cada año

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por los primeros cinco años, después retira $5,000 al año en los siguientes cinco años cuando necesita invertir en el negocio. En el segundo, no ahorra nada en los primeros cinco años (es decir, gasta cada dólar de utilidades) y tiene que pedir prestado $5,000 cada año en los siguientes cinco años. COMPAÑÍA A Ahorra ($) Balance ($) 5,000 5,000 5,000 10,400 5,000 16,232 5,000 22,531 5,000 29,333 -5,000 26,680 -5,000 23,814 -5,000 20,719 -5,000 17,377 -5,000 13,767

COMPAÑÍA B Ahorra ($) Balance ($) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,000 (5,000) 5,000 (10,900) 5,000 (17,862) 5,000 (26,077) 5,000 (35,771)

La diferencia es sorprendente. Una diferencia anual de $5,000 se convierte en una diferencia de casi $50,000 al final. Esa es la diferencia entre éxito y fracaso para la mayoría de los negocios. Ya que hayas calculado el número de tus gastos personales, tendrás lo necesario para hacer una planificación inteligente. Tienes una visión de nueve meses de tus gastos en el peor de los casos, tus ingresos garantizados, y tus mejores escenarios en ambos casos.

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¿Tienes suficiente dinero en mantenerte si todo sale mal?

el

banco

para

Si así es, felicidades. Empieza tu negocio con concentración y con confianza. Mantente en el buen camino y has lo necesario para llevar a cabo tu plan de negocios. Si no es así, no te desesperes. Necesitas un plan alterno. Un plan que te permita gastar un porcentaje de tu tiempo cada semana en una fuente de ingresos de menor riesgo. Una manera de traer ingresos de autoempleo mientras construyes tu negocio principal. Hay muchas ventajas en la estrategia de múltiples fuentes de ingreso. En primer lugar, tener un flujo de efectivo es un buen sentimiento. Te hace más estable, tener más confianza, más propenso a tener un negocio exitoso. En segundo lugar, e igual de importante, esos proyectos de autoempleo pueden convertirse fácilmente en cosas que te ayudarán con tu negocio principal. Digamos, por ejemplo, que quieres desarrollar una carrera como comediante. Sabes que tomará muchos meses de trabajo duro antes de que puedas obtener ingresos serios. ¿Mientras tanto,

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porqué no hacer dinero haciendo publicidad para algunos de los clubs? Hacer eso puede generarte algo de dinero, enseñarte cómo moverte en los medios, y darte acceso a los dueños de clubes. No hay necesidad de cobrar mucho por tus servicios, hasta unos $1000 o $2000 pesos extras a la semana suplementando tu presupuesto puede hacer una gran diferencia. De nuevo, el tiempo para desarrollar una estrategia de fuentes de ingreso múltiple no es cuando te quedas sin dinero. Entonces será muy tarde. Por ahora, planea sobre el dinero. A pesar de que soy un gran fanático de la estrategia de múltiples fuentes de ingresos, hay una importante advertencia: No dejes que las fuentes secundarias se apoderen (a menos que lo quieras). Es demasiado fácil enfocarte en el corto plazo, en el “ahora”, que puedes ignorar la razón por la que empezaste el negocio en primer lugar. De repente, han pasado cinco años y no has hecho una sola presentación de comedia en varios años. Tu carrera de comediante murió el día en que enfocaste toda tu energía en la fuente secundaria en lugar de en el sueño.

Mantener un registro

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Cada mes, necesitas recolectar los números que te importan. Anótalos. Compártelos con tu novia o conyugue y con tus consejeros. Estos son los números: Efectivo ingresado este mes: Efectivo egresado este mes: Dinero en el banco en este momento: A este ritmo, cuántos meses hasta que no quede efectivo:

Una última cosa Deuda. La deuda es tan seductora. Puedes arrendar computadoras. Utilizar tus tarjetas de crédito. Hipotecar tu casa. Pedir prestado de tus parientes. ¿Deberías hacerlo? Déjame marcar dos grupos dentro de la deuda: profesional y familiar. La deuda profesional es cara. Mi tarjeta Travelpass de Banamex me carga 32 por ciento al año. Es ridículo lo que gastas en tarjetas de crédito y arrendamientos, y no es menos dramático en una hipoteca. Gastos caros de comisiones e intereses pueden hacer el problema que intentas solucionar aún peor. Básicamente, si estás pidiendo prestado

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dinero para pagar el interés de otras deudas, estás muerto. Mi regla es que la deuda es mala. Crédito disponible, sin embargo, es bueno. Si tienes una gran oportunidad y necesitas acceso a deuda, quieres saber que está disponible. Pero vivir con deuda enriquecerá a todos en los bancos mucho antes de que te enriquezca a ti. ¿Sabías que la familia de clase media promedio en este país tiene más de $30,000 pesos de la costosa deuda de las tarjetas de crédito? Esto es perturbador. Si la deuda está siendo usada para acelerar la colección de bazofias que la mayoría de las personas compran, es cómo hacer un hoyo en tu cuenta de banco y ver el dinero volar. ¡Pedir deuda para construir es el único endeudamiento que deberías hacer! Debes pedir dinero si el dinero va directamente a algo que generará utilidades mayores a los intereses. Por ejemplo, mi MBA me costó 200,000 pesos por semestre, la pura colegiatura. Pero ahora gano 3 veces más que lo que ganaba antes y mi potencial para generar dinero se ha disparado. Otro ejemplo: si tienes un nuevo dispositivo y 500 órdenes de compra bajo contrato, pero no puedes comprar todas las partes que necesitas para construirlos, anda y pide prestado. Sabes que

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tienes las ventas y que podrás para la deuda en 90 días. Ese es un buen uso de deuda profesional. Por otro lado, si estas tomando deuda sobre especulaciones, construyendo algo que esperas se venderá pero no tienes ningún contrato de compra, tienes que tener las agallas de mirar a la banca rota a los ojos. Porque si estás equivocado, si la oportunidad desaparece y la deuda no, estás atrapado. Peor aún, si pides prestado para pagar tus gastos personales y salarios, intentando mantener el negocio andando unos meses más hasta que haga clic, estás tomando un riesgo similar. Esto es más presión de la que su servidor puede manejar, pero puede ser que tengas más estómago que yo. Ahora, a pesar de que he llamado a este tipo de deuda “deuda profesional”, es más que seguro personal. Es decir que tú, el jefe, estás personalmente en el anzuelo de la deuda. Negocios reales nunca garantizan personalmente nada. Cuando Lee Iacocca manejo Chrysler, ¡no tuvo que poner su coche cuando la compañía hacia una oferta de bonos! Por eso es que las compañías se constituyen. Pedir dinero personalmente para financiar tu corporación es arriesgar tu crédito personal. Y si

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no tienes cuidado, esto puede hacer que otros acreedores “levanten el velo corporativo” y tomen las acciones de tu compañía contra ti personalmente. Y eso es malo. Cuando empecé, me prometí a mi mismo que no garantizaría personalmente nada, incluyendo deuda. Esto hace mucho más difícil avanzar, pero en el largo plazo te da un nivel de aislamiento que hace más fácil vivir con tu negocio. Una vez más, depende de ti. Pero una vez que elijas una política, mantenla. Si garantizas tu negocio personalmente, todo el dinero que ganes, de este negocio o cualquier otro, pertenece al banco. Eso significa que la apuesta ha aumentado considerablemente. No puedes simplemente mirar este negocio fallar y retirarte. Si falla, pierdes todo. Y eso significa que tomará mucho, mucho más tiempo para que emprendas otra vez. ¿Tu negocio es una cosa tan segura que estas dispuesto a apostar todo lo que posees? La deuda familiar es algo totalmente diferente. Cuando digo familia, me refiero a amigos, compañeros de cuarto, padres, cualquiera suficientemente loco para ofrecer algo de dinero.

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Desde el principio tienes que tener claro acerca de por qué estas personas están poniendo dinero. ¿Es una oportunidad para ellos de hacer mucho dinero al invertir en tu negocio? ¿O sólo es un voto de confianza en ti, sin expectación de pago si fallas? Tienes que poner en escrito todas las expectativas. Calcula por adelantado cual es la tasa de interés, cuál es el plazo. Decide cuál es la garantía si no puedes pagar dentro del plazo. Puedes arruinar algunas relaciones importantes si recibes dinero sin que los dos lados entiendan cuáles son los términos. En los inicios de mi carrera de emprendedor práctico, le pedí prestado $100,000 a mi mamá. Como puedes imaginar, no había tasa de interés y no estoy seguro de que mi mamá esperara que le pagara de vuelta rápidamente. Pero utilicé el dinero para invertir en un nuevo sistema computacional, lo que llevo a un aumento significativo en las ventas. Le pague de vuelta en seis meses. Tuve suerte. ¿Qué tal si no le hubiera podido pagar de vuelta? Si nuestras expectaciones no hubieran sido las mismas, seguramente habría algunos malos sentimientos, y todos sabemos lo rápido que malentendidos de dinero pueden dañar una relación.

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Después hablaremos acerca de cómo conseguir dinero para tu negocio, no para ti. Pero por ahora, las cosas para recordar son: 1. No pidas dinero sólo para cubrir gastos. 2. Trata de evitar deuda personal a toda costa. 3. Cuando pidas dinero de amigos, especifica todos los términos.

Si tienes ventas tienes (casi) todo Enfócate en las ventas. Una compañía bien financiada puede permitirse construir un producto y esperar que los clientes lleguen y lo compren. Tú no. ¡Ventas antes de inversión! Un negocio con muchas ventas puede casi siempre obtener financiamiento. Una compañía con muchas ventas puede casi siempre arreglar otros problemas. Pero una compañía sin ventas esta cerca de la muerte. En el capítulo 2, dediqué mucho tiempo hablando acerca del negocio autónomo. Eso es porque un negocio autónomo soluciona la mayoría de las preocupaciones del emprendedor práctico. Trae ventas antes de que estés muy adentro. Se apoya a sí mismo, el dinero que ingresa puede ser usado para obtener todavía más dinero.

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Tarde o temprano, tu negocio se reduce a extraer dinero de otras personas o negocios y mantener tanto como puedas de él. Es tentador enfocarte en tu producto, tus sistemas, tus políticas, la escritura de la página 7 de tu folleto. Pero nada de esto importa si no tienes ventas. La primera pregunta que debes hacerte es: “¿Quién va a pagar por esto?” Cualquier cosa que creas tiene que ser tan irresistible que la gente se cambie de su solución actual a cualquier solución que sea que tú estés vendiendo. Por favor, por favor no subestimes lo importante que es esto. Una vez que tienes ventas, estás en el asiento del conductor. Puedes dictar a quién compras, a quién contratas, casi todo acerca de tu negocio. ¿No me crees? Echa un vistazo a las relaciones que actualmente existen en los negocios. Amazon vende muchos libros. Por eso es que las editoriales llegan y suplican para que manejen sus libros. Disney hace que la gente esperé en línea para ver sus películas. Por eso es que hay una larga línea de actores y directores queriendo hacer una película para Disney. El cliente es el rey porque el cliente tiene el dinero. Si descubres cómo obtener el dinero, ¡te conviertes en el rey!

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Aquí hay algunas de las reglas de ventas más importantes que necesitarás: 1. Vender algo que la gente quiere comprar (¡y sabe cómo comprar!). Esto suena obvio, pero en la práctica no lo es. Vender papas fritas sabor plátano, por ejemplo, requiere un esfuerzo de venta monumental, un nivel de persistencia y paciencia que puede no valer tu tiempo. Microsoft ha introducido docenas de productos que han fallado miserablemente, y también Disney, Apple, Motorola y muchas otras compañías de buena reputación. Descubrir qué quiere comprar la gente es un proceso de dos pasos. El primer paso es descubrir qué están comprando actualmente. El segundo paso es hacer que las personas cambien hacia ti. Digamos, por ejemplo, que tienes una gran idea: tapetes de bienvenida personalizados para corporaciones con su logotipo, perfectos para impresionar a los visitantes. ¿Adivina qué? La mayoría de las compañías no tienen a alguien a cargo de comprar este producto. Y si lo tienen, esa persona no tiene el presupuesto para un producto como este. Y si lo tuviera, dudaría

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porque nunca ha comprado algo siquiera parecido. ¿Qué tal si no le gusta a su jefe? ¿Qué tal si alguien se tropieza con él y se lastima? Requeriría valentía comprar este producto, y agallas y persistencia para cualquier vendedor que quiera venderlo. En pocas palabras, las compañías no saben cómo comprar un tapete de bienvenida así que si quieres vender uno, tendrás mucho trabajo que hacer. ¿Tienes notas Post-it en tu escritorio? Si es así, es sólo porque 3M fue suficientemente persistente para gastar años publicitándolas antes de que se hicieran famosas. El problema es simple: ellos estaban vendiendo algo que nadie sabía que necesitaba. Los productos de oficina son vendidos en base a consumo: cuando se te acaba algo, compras más. Pero nadie tenía notas Post-it, así que nunca se les acababa y no pedían. A pesar de que las notas Post-it son un gran producto, la compañía tuvo problemas serios. No había nadie designado en las compañías prospecto para comprar ese producto, y el costo de la venta era muy, muy alto comparado con la utilidad anticipada. La solución fue elegante. El director de 3M ordeno a su secretaria mandar una caja de notas Post-it a las secretarias de los otros directores de las compañías Fortune 500. Y ellas empezaron a utilizarlas. De

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repente, la gente de las otras compañías pasaba diciendo, “Oye, ¿dónde puedo conseguir unas de esas?” Y cuando se las acababan, tenían que pedir más. Esta fue una solución riesgosa de emprendedor práctico para una gran compañía. Si no hubiera funcionado, 3M habría guardado su producto. Es mucho más fácil vender algo que la gente ya está comprando. Lo que lleva a la segunda pregunta: “¿Qué es necesario para hacer que la gente cambie de lo que actualmente usa a lo que yo vendo?” Lo creas o no, la respuesta casi siempre no es menor precio. ¿Por qué? Porque los proveedores de confianza bajarán sus precios lo suficiente para hacer tu oferta menos interesante. ¿Por qué? Porque cambiar a un proveedor más barato que hace un mal trabajo puede costar al empleado de compras su trabajo. ¿Por qué? Porque la mayoría de los productos son comprados por lo que hacen, no por lo que cuestan. Normalmente, necesitas hacer un producto que es significativamente más fácil o más efectivo. Más fácil de usar. Más fácil de enseñar a otras personas cómo usar. Más efectivo en solucionar el problema.

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No tomó mucho para que el bolígrafo moderno reemplazara a la pluma fuente, ¿o sí? Todo lo que tenías que hacer es usarlo una vez para ver lo mucho más conveniente que era. Tomó sólo 10 años para que el procesador de palabras eliminara a la industria billonaria de las máquinas de escribir. A pesar de que un procesador de palabras cuesta de 5 a 50 veces más que una máquina de escribir, la facilidad era mucho mayor. Si una nueva florista abriera en la esquina de tu calle, haciendo mucho más fácil comprar flores para tu esposo o esposa en ocasiones especiales, cambiarías en un minuto. Cuando el fax hizo más fácil mandar una nota a alguien, las compañías gastaron billones para ponerlos en oficinas alrededor del país. ¿Funciona este principio a nivel local? Si estas abriendo una tintorería o haciéndote un escritor autoempleado u ofreciendo servicios contables, ¿funciona esto para ti? Totalmente. Una combinación de mayor conveniencia, mejor servicio, precios competitivos, y mejores resultados te hará irresistible para algunas personas.

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No funcionará para todos. Algunas personas nunca cambiarán hacia ti. Pero está bien. No necesitas a todos. ¡Sólo suficiente para mantenerte ocupado y el dinero fluyendo! 2. Aduéñate del proceso de ventas “Si alguien construye una mejor trampa de ratones, todo el mundo construirá un camino hacia su puerta.” Palabras más crueles nunca se han dicho. La mayoría de emprendedores sueñan que este proverbio es verdadero. El hecho es que nunca es verdadero. Jane Metcalfe y Louis Rosseto crearon Wired, tal vez una de las nuevas revistas más influyentes de los últimos 20 años (en México no es muy popular, chécala en www.wired.com). Y les tomó dos años para publicar la primera edición. Ellos utilizaron 2 años, a tiempo completo, para obtener el dinero que necesitarían para sacar al público la revista revolucionaria. Si todo lo que hubieran necesitado era una mejor trampa de ratones, lo habrían logrado en sólo una semana.

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No te digo esto para desanimarte. Al contrario. Si fuera fácil vender, entonces todos lo harían y no habría espacio para tu nuevo negocio. No, esta es una lección que necesitas aprender para que te concentres en los aspectos importantes. Escoge una industria, cualquier industria. Lo que descubrirás es que las personas con poder son aquellas que o son las que compran o son las que hacen muchas ventas. Steven Spielberg es el hombre más poderoso en Hollywood porque él puede hacer ambas cosas. A Microsoft se le ve con asombro porque es muy bueno en hacer las dos cosas. ¡Sigue el dinero! El dinero lleva al poder, el poder de hacer decisiones, el poder de construir el negocio que quieres construir, el poder de contratar y despedir y moldear y soñar y tener éxito. Los coyotes que manejan compañías que prometen a emprendedores que ellos patentaran y protegerán y obtendrán las licencias para su gran idea se están aprovechando de personas que quieren delegar el tener que vender a alguien más. Estas compañías depredan a emprendedores prácticos ansiosos que tienen buenas ideas y unos cuantos pesos extras. Ellos toman tu dinero, hacen muy poco, y te dejan en quiebra y desilusionado.

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Tú eres el emprendedor, tu responsabilidad es generar flujo de efectivo por lo tanto tu responsabilidad es vender. No puedes entrenar a alguien a que venda si tú no te has convertido en un buen vendedor. Para muchos emprendedores prácticos, las ventas son una idea de último momento. Es algo que haces que te permite hacer lo que realmente quieres hacer. Gran error. De hecho, las ventas es la razón para que tu negocio exista. Si no puedes vender lo que haces, no puedes ayudar a nadie, influir a nadie, o hacer la vida de alguien más fácil, mejor, o más conveniente. Si no puedes vender lo que haces, no puedes pagar tú mismo. Estás acabado. Aquí están algunas tablas que muestran dónde es añadido el valor monetario en cada etapa del proceso para tres diferentes productos: Un par de tenis (basado en un precio de venta de $800 pesos) Materiales:

$10

Mano de obra:

$30

Envío:

$10

Precio para el minorista

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$400 (el manufacturero se

Precio al consumidor:

queda con $350 para ventas y marketing) $800 (el minorista se queda con $400 por venderte los tenis a ti)

Yo sé que esto suena un poco increíble. ¿Cómo puede ser que el costo de los materiales y mano de obra de unos tenis de $800 pesos sean $40 pesos?. Pues así es, aunque no lo creas. El valor añadido no está en producir. Producir es fácil. Distribuir, publicitar, vender y todas las demás cosas que le añaden valor a un producto de consumo como lo son unos tenis, es lo difícil. No hay duda que la persona de la plaza que vende los tenis tiene una gran ventaja sobre la persona en China que los fabrica. Seguro de vida (porción de las primas de los dos primeros años, asumiendo $4000 pesos al año) Monto invertido por la compañía para pagar a tus $3,000 herederos cuando fallezcas Retenido por la compañía para marketing y gastos $1,000 generales: Retenido para el vendedor por venderlo

$4,000

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Es el vendedor quien obtiene utilidad del seguro de vida. ¡Por eso es que hay tantos vendedores de seguro! Libro Best-seller (basado en precio de venta de $200 pesos) Autor:

$17.00

Agente:

$3.00

Imprenta:

$10.00

Precio al minorista: Precio al consumidor:

$120 (la editorial retiene $90 para ventas y marketing) $200 (la librería retiene $80 por vendértelo a ti)

Observa que el agente que vende el libro (a veces en sólo unas cuentas semanas) obtiene 15 por ciento de la porción del autor, a pesar de que el autor podría haber gastado varios años en escribir el libro. ¿Por qué? Porque vender es difícil. Y aquellos que pueden vender pueden cobrar mucho por su habilidad. Muchos emprendedores prácticos tienen la tentación de delegar el proceso de ventas a un

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representante, un agente o un empleado. Gran error. El proceso de ventas (sin importar cuál sea tu negocio) es el corazón de tu negocio. Mientras tú lo controles, tú controlas la compañía. Sin él, estás a la merced de cualquiera al que se lo delegues. Una vez que tienes flujo de efectivo de tus ventas, te sorprenderás de lo fácil que es comprar todo lo demás que necesitas. Como comprador, tú tienes todo el poder. Puedes poner a tus proveedores uno contra otro en guerras de subasta para obtener un precio más bajo. Puedes encontrar autoempleados estupendos que construirán, ensamblarán, diseñarán, dibujarán, todo lo que necesites que se haga, lo puedes comprar. ¿Qué debes hacer si odias vender? ¿Qué tal si la idea de ponerte enfrente del consumidor te llena de pavor? Básicamente, tienes dos opciones: Puedes encontrar otra línea de trabajo. O puedes concentrar toda tu energía en contratar alguien que puede vender mejor que tú. Engañarte a ti mismo no funcionará. Esperando que el proceso de ventas venga sólo tampoco ayudará. Como un emprendedor práctico debes vender por ti mismo y por tu negocio. De otra forma, no habrá negocio.

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SECCIÓN 4 Ringo fue el Beatle más Afortunado No hay garantías en la vida, pero lo más probable es que si puedes cuidar estos nueve aspectos de tu negocio, el resto se cuidará sólo.

Regla 1: encuentra personas que les importa menos el dinero que a ti Buscar un banco para un préstamo cuando todavía no tienes mucho que mostrarles es comprensiblemente espantoso. De hecho, no funcionará. A los bancos están en el negocio para recuperar sus préstamos. Y hay muchos, muchos negocios adelante de ti en línea para obtener ese dinero. A veces parece que la única opción que tienes es pedir dinero a tus amigos y familia. Pedir prestado de otros negocios para financiar tu compañía es mucho más inteligente que pedir prestado dinero familiar. Tus proveedores y tus clientes seguramente tienen diferentes objetivos que tú. Si puedes cobrar rápido y pagar tardío, puedes crecer con su dinero.

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En lugar de intentar de convencer a un banquero escéptico que te preste dinero por pura fe, pide dinero de las personas que tienen un gran interés en que tengas éxito: tus proveedores y tus clientes. Por un minuto, imagínate como un editor que está tratando con un vendedor de la imprenta que está bajo presión para concretar una venta. Todos sus antiguos clientes están comprando lo más que pueden. Si él quiere hacer dinero extra este año, tendrá que conseguir nuevos clientes. Eso eres tú. Un nuevo cliente. Claro, no tienes mucha historia crediticia y estás trabajando desde tu cochera, pero tu publicación podría ser la siguiente Quién. El vendedor ahora está de tu lado. Él quiere hacer negocios contigo. Él quiere descubrir cómo hacer que su compañía te de crédito. Después de todo, si tienes éxito, él tiene éxito. Seducir a tus grandes proveedores es una gran parte de ser un emprendedor práctico exitoso. Te da apalancamiento. Te permite tener inventario sin usar preciado dinero, guardándolo para esos gastos que no puedes tenerlos en crédito.

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Lo mejor, cuando un proveedor te da tiempo extra para pagar tus ventas, usualmente no te cuesta nada. Así es: cero intereses. Un emprendedor práctico persuadió a su impresor a hacer impresiones con valor de $2 millones sin dar anticipo y con 200 días de plazo para pagar. En aquel entonces, él pudo construir la reputación y obtener los anunciantes que necesitaba para hacer el flujo de efectivo positivo. Lección: No tengas miedo de preguntar. En un mercado competitivo, ofrecer crédito es frecuentemente la herramienta que los proveedores usan para diferenciarse del resto. Tomemos el negocio de la imprenta, por ejemplo. Muchos tienen el equipo de imprenta. Todo es casi lo mismo. Los márgenes de utilidad son bastante altos, pero obtener nuevos clientes es difícil y costoso. Mi compañía ofreció a una imprenta la oportunidad de un nuevo trato de $400,000 pesos, pero primero tenían que estar de acuerdo en darnos 90 días para pagar sus servicios. Mi compañía ahorró decenas de miles de dólares en intereses, y la imprenta ganó un nuevo cliente. Los dos estábamos felices. Muchos propietarios de bienes raíces te darán varios meses de renta gratis cuando rentas espacios que no requieren mucha decoración

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interior y que no están en mucha demanda. Consultores, abogados, diseñadores, etc., no tienen que desembolsar mucho para darte servicios, así que darte crédito no les costará mucho. Otro paso muy importante en establecer crédito: Sé directo con tus clientes y aprende cómo atenderlos en una manera profesional. Algo que el departamento de crédito de tu compañía objetivo querrá es una historia crediticia. Así que construye una tan rápido como puedas. Haz tratos de bajo monto con muchos proveedores y págales en efectivo. Obtén un reporte de crédito para tu compañía. Diles a los que te presten el servicio de análisis de fiabilidad crediticia exactamente a quién deben de encuestar acerca de tu confiabilidad crediticia. Ya que hayas preparado los cimientos, estarás listo para empezar a trabajar con proveedores esenciales. Ayuda empezar con un agente de ventas que se tomará el tiempo en enseñarte lo que necesitas saber. En 1985, llamé por sorpresa a un agente de ventas de la imprenta más grande en el mundo. (Pensé que tenía que empezar en la cima.) La persuadí de invitarme a almorzar (¡siempre deja al vendedor que pague!) y después le hice preguntas por dos horas.

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Lo que me enseñó acerca de la imprenta me hubiera tomado diez años aprenderlo sin su ayuda. ¿Adivina qué? En los siguientes años, esa imprenta obtuvo muchos tratos de mi compañía. Siempre me dieron 90 días para pagarle. Y mejor aún, ese agente de ventas es ahora uno de mis mejores amigos. Cuando estableces crédito con tus proveedores, es importante que no te tardes mucho en pagar algo. Un cliente que hace pagos regulares cada mes es muy difícil de cortar, aunque tu balance este más alto de lo que ellos quisieran. La segunda mejor fuente de capital son los clientes. Así es. Las personas a las que estás tratando de vender con tanto esfuerzo también son una fuente de dinero. Recuerda, el producto que estás vendiendo soluciona problemas para ellos. Si no lo hiciera, no lo comprarían. Si no puedes resolver el problema por ellos, entonces ellos todavía tendrían el problema Mi amigo Sam inventó una máquina expendedora que se hizo una gran moda. Una gran cadena nacional quería 500 máquinas, de inmediato. Un

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problema: construír cada máquina cuesta $100,000 pesos. Sam intentó frenéticamente de conseguir los $50 millones para pagar por las máquinas que ya estaban pedidas. Pero las tasas de interés eran muy altas, y la mayoría de los bancos e inversionistas no querían tomar un riesgo tan grande en la compañía de un emprendedor práctico. Le sugerí a Sam que le pidiera a la gran compañía que pagara la mitad por adelantado. A pesar de que está en contra de la política de la cadena (usualmente pagan en 60 días, lo que sería 120 días después de que Sam necesitara el dinero), se dieron cuenta de que si no daban el adelanto, no tendrían las máquinas. Y las máquinas valían mucho más que el dinero para la cadena. Así que pagaron. Sam obtuvo los $50,000,000 de adelanto, con cero intereses. Por supuesto, algunas veces no es tan sencillo. A veces necesitas darles a tus clientes un incentivo para pagar antes. Un descuento, o un regalo. Pero no obtendrás el dinero a menos de que preguntes. Siempre pregunta.

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Regla 2: la supervivencia es éxito Como verás en la regla 5, las cosas mejoran. Pero primero, tienes que sobrevivir. Si puedes sobrevivir tratando con un proyecto difícil o un cliente exigente, ¡hazlo! No esperes por el perfecto lanzamiento en la zona de strike para batear. CUC es una compañía pública valuada en $2 billones de dólares. Cuando empezó hace 20 años, la misión era utilizar tecnología para que las personas pudieran comprar cosas electrónicamente. Después de obtener mucho capital, CUC descubrió que la tecnología no funcionaba. Así que cambió su misión y empezó con clubes de compradores de tecnología de bajo perfil, los cuales dieron a CUC flujo de efectivo, además de comprar poder y experiencia. Ahora, varias décadas después, CUC está entrando en la tecnología muy fuertemente. Es una de de las compañías online más grandes del mundo. Y el negocio está construido alrededor de esos clubes de antaño. De hecho, sin los 20 años de desvío, CUC jamás habría aprendido todas las valiosas lecciones que necesitaba. Al principio, cuando estés armado con un plan y un estado de flujos, tal vez tengas tentación de ser muy cuidadoso con cuales proyectos y clientes

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tomas. ¡No hagas eso! (al menos no mucho). Observa el dinero. Toma el dinero. Asigna un porcentaje de tu semana a hacer dinero. De cualquier forma que puedas que no te distraiga de tu negocio principal. Si un proyecto hace dinero, es un buen proyecto. Si un producto hace dinero, es un buen producto. El mercado tiene algo en mente para ti y tu compañía. Mientras sigues el mercado, mientras construyes tu reputación y tus habilidades y tus activos, nuevas oportunidades aparecerán. La vasta mayoría de compañías que inician cierran en menos de cinco años. Así que si sobrevives ese periodo, eres un ganador. Y es probablemente porque estabas enfocado en la supervivencia. No lleves este consejo de supervivencia muy, muy lejos. Pero tómalo. Tener dinero ahora es mejor que tener dinero después.

Regla 3: el éxito lleva a más éxito Entre más hagas, más harás. Estar enfrente de las personas te llevará a nuevas oportunidades, nuevos productos, nuevos contratos. Mantente en movimiento, porque a los clientes les gusta el movimiento.

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He trabajado con muchos emprendedores prácticos que se han enfocado en una espada de doble filo. Ellos rechazan algunos trabajos o evitan perseguir oportunidades porque temen que eso los mantendrá fuera del mercado cuando la gran oportunidad llegue. Algo así como el joven de preparatoria que no quería salir en citas porque estaba esperando que la porrista líder saliera con él. Él no se daba cuenta de que la porrista preferiría salir con alguien que tuviera muchas citas. Mantenerte ocupado crea sus propios éxitos. ¿Cómo? 1. Te da flujo de efectivo positivo. 2. Te enseña cosas que no sabías. 3. Te construye una reputación. 4. Te construye una calificación crediticia 5. Te pone en contacto con personas inteligentes y clientes potenciales Pero mantenerte ocupado tiene sus desventajas. La más grande: Puedes enlodar tu posicionamiento. Si quieres ser el agente de bienes raíces que sólo vende mansiones caras, vender muchos condominios no ayudará.

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¿Dónde pintas la raya? ¿Cómo balanceas el deseo de mantenerte ocupado con la concentración que necesitas para tener éxito? Mi sugerencia es que observes tu flujo de efectivo. Intenta mantener en reserva 6 meses de gastos de operación en tu banco. Cuando el número baje de seis meses, será un mensaje de que tu enfoque está en problemas. ¡Escucha a tu cuenta de banco!

Regla 4: rehace el enunciado de misión y el plan de negocios cada tres meses El éxito trae más éxito, y aprendes mientras avanzas. Te garantizo que en seis meses, sabrás mucho más de lo que sabes ahora que te darás cuenta de que tu primer plan de negocios era ingenuo. Algunos emprendedores prácticos, enamorados con las historias legendarias de Nike o Apple, se enganchan con la visión original. Hey, Bill Gates no se propuso construir el Microsoft que conocemos ahora, Hewlett Packard hacia aparatos científicos de medición, y Motorola hacia radios.

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Aprende mientras avanzas. Cambia mientras avanzas. Construir un negocio de la nada es como caminar a través de un laberinto con muchas, muchas puertas. Una vez que abres una, 100 puertas nuevas aparecerán. Mientras te mueves a través del laberinto, necesitas detenerte y revisar tu ubicación. Mira el mapa. Si estás en el lugar equivocado, muévete. Pero si has descubierto un nuevo lugar, no hay nada malo en aprovecharla. Necesitas un proceso formal de reinvención de negocio. Ponlo en tu calendario. Cada tres meses, reúnete con tus consejeros de mayor confianza, con tus empleados, patrocinadores, y hasta clientes y descuelga los teléfonos por un momento. Empieza desde el principio. “Si estuviéramos iniciando, sin oficina, sin empleados, sin cliente, ¿elegiríamos estar donde estamos hoy?” Si la respuesta no es “sí”, entonces es momento de tomar un vistazo al camino que tomaste y el impacto que ha tenido en tu negocio. El camino a tu éxito empresarial es un laberinto, no una línea recta. Mientras el mercado se desarrolla, mientras tú te desarrollas, mientras tus empleados se desarrollan, descubrirás que has tomado algunas decisiones grandiosas. Pero también probablemente tomaste algunas decisiones de corto plazo que se convirtieron en hábitos, y perdiste

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algunas oportunidades porque estabas ocupado persiguiendo algo más. Polaroid casi quiebra porque persiguió agresivamente filme de película instantáneo cuando debería de haber perseguido video. Afortunadamente, Polaroid se dio cuenta del error a tiempo y corrigió el curso antes de que fuera muy tarde. WIT Capital es una compañía online dedicada a conseguir capital para otras compañías en sus comienzos. ¡Pero solía ser una cervecera! La cervecera hizo una IPO (oferta inicial pública) online, disfrutó el proceso, y decidió hacer eso el enfoque de la compañía. Eso es un gran cambio de perspectiva. Obviamente, tienes que caminar en una línea entre sucumbir a todas las nuevas modas y plantarte mientras el mundo cambia completamente a tu alrededor. Por eso es que las discusiones sobre los objetivos del negocio necesitan hacerse sólo cada 90 días más o menos. Hace fácil que te enfoques en tu trabajo el resto del tiempo.

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Regla 5: asóciate con ganadores Cuatro grupos de personas influenciarán dramáticamente cómo tu negocio evoluciona:    

Clientes Empleados Vendedores Compañeros

Asóciate con las personas equivocadas en cada categoría y, como un bonsái mal cuidado, tu negocio crecerá torcido y malformado. Un gran cliente enojado puede forzarte a hacer concesiones de las que puedes arrepentirte haber aceptado. Lo mismo puede pasar con vendedores difíciles o empleados pirañas. CLIENTES Algunos clientes son exigentes, centrados, son el referente de respuesta del mercado. Después de crear algo para estos clientes, descubrirás que muchos otros clientes querrán comprar algo tal como eso. Otros clientes son codiciosos y deshonestos. Ellos quieren que inviertas en una relación con sus

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negocios y que les cobres el precio más bajo. Y una vez que surja la oportunidad de cambiar, saltarán a otro barco. Otros clientes tienen un gusto horrible. Ellos demandan productos y servicios que nadie más jamás querría, eso te forzará a desarrollar habilidades que no puedes transferir, y eso no crea la publicidad positiva del boca a boca que necesitas. Y el último tipo de cliente es un cretino. Él grita. Él habla fuerte. Él grita. Él no paga a tiempo. Él te miente. Él te arrastra al juzgado. Él habla mal de ti a tus espaldas. ¿Quieres adivinar cuáles clientes necesitas? La mayoría de los negocios ni siquiera considerarían despedir a un cliente. Pero a veces es lo más inteligente que puedes hacer. Hace varios años, despedimos a uno de nuestros mejores clientes. La compañía era un porcentaje significativo de nuestro ingreso. Pero sus empleados eran personas detestables. Cuestionaban constantemente mi integridad y las de mis empelados. Amenazaban con violar los contratos cuando pensaban que los beneficiaría.

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Cansados de vivir en miedo, pedimos cortésmente a la compañía que encontrara un proveedor diferente. En la explosión de energía que siguió al gran alivió que todos respiramos, reemplazamos a esa compañía con cuatro clientes nuevos que generaron más del doble que aquél negocio. Para muchas compañías, Microsoft es un gran ejemplo de un mal cliente. Microsoft frecuentemente quiere comprar productos para sus proveedores que el resto de la industria no piensa que son tan buenos. Microsoft también tiene un hábito de aprender de sus proveedores y después o tragárselos o reemplazarlos con su propia tecnología. Microsoft invirtió (y perdió) más de medio billón de dólares en construir sus primeras dos generaciones de productos online (llamados Microsft Network, o MSN). Las personas detrás de MSN tenían una incorrecta, pero muy segura, visión de exactamente lo que querían. Ahora, Microsoft puede permitirse perder medio billón de dólares experimentando online. Pero en el proceso, destruyó docenas de negocios. Cada uno de estos emprendedores prácticos habían firmado para participar en las licitaciones de Microsoft. Microsoft era tan exigente que para muchos de ellos, era su único cliente. Y los tratos

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estaban estructurados de forma que las utilidades, si había, llegarán al final, no por adelantado. Cuando estaba claro que MSN no haría felices a los ejecutivos de Microsoft, ellos simplemente cambiaron de dirección, y destruyeron secciones completas del servicio online en un sólo día. Y a pesar de que se mantuvieron en los límites de sus contratos, también dejaron a sus proveedores con grandes inversiones y sin prospectos para ganar su dinero de vuelta, nadie quería lo que Microsoft había soñado. A veces el dinero que estás recibiendo de un cliente en particular, incluso uno grande, puede no valer la pena. EMPLEADOS Parece obvio que los empleados correctos pueden hacer una gran diferencia para tu organización. Pero el empleado equivocado puede hacer una diferencia aún mayor. ¿Estás buscando personas que son inteligentes o valientes o rápidas o leales o perseverantes o seguros o atractivos u obedientes? Mucha gente disponible encaja en cada categoría.

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Descubrirás que el tiempo que gastas en manejar personas puede tener un gran impacto en la forma que manejas tu negocio. Y la audacia y astucia de tus empelados impactarán directamente la decisión que tú tomes. Si eres temerario y tu objetivo es crear una corporación multimillonaria, es mejor que te asegures de que tus empleados estén de acuerdo con eso antes de que los contrates. Y si necesitas a un escéptico dentro de tu organización para balancear tu proclividad a lanzar proyectos aventurados, asegúrate de contratar a alguien también para eso. Los empleados hacen más que sólo completar las tareas que les das. Ellos establecen un ritmo, una cultura, un tono para tu compañía. Y cuando tratan con el mundo exterior, ellos son tu compañía. Tenía un empleado que parecía tener una gran nube gris de amargura sobre su cabeza. Él podía ver las desventajas de cada proyecto y concluía que todo trato estaba diseñado para hacernos daño. Era bueno en cumplir con sus tareas, pero sólo después de que se fue de la empresa comprendí el deterioro que le había hecho a mi compañía. Había empujado al personal en una dirección que no

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queríamos ir, y lamento que se haya quedado tanto tiempo con nosotros. Las dos cosas más importantes que puedes hacer al contratar personas son: 1. Asegúrate de que tienes una descripción escrita y precisa tanto de lo que la persona tiene que realizar y las actitudes y comportamientos que quieres ver. 2. Contrata personas cuando las necesites, pero contrata a todos con un periodo de prueba de 60 días. Si la persona no está añadiendo suficiente valor a tu compañía, soporta el dolor y pídele que se vaya. Al hacer eso, sentirás mucho menos angustia que la que sentirías en el largo plazo al mantener esa persona. ¿Pueden en realidad los proveedores influenciar tu negocio tan profundamente? En la manufactura de autos tradicional, cada punto de ensamble requiere un gran suministro de piezas. Un gran contenedor de tuercas, tornillos, parachoques, etcétera. Si la pieza no encaja fácilmente o es deficiente de alguna forma, la línea de trabajo simplemente la tira afuera de la línea y agarra la siguiente del contenedor. Este método asegura que la línea nunca se haga más lenta.

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Pero al hacer sus automóviles de alta calidad, los japoneses usan una técnica de manufactura llamada JIT (just in time: justo a tiempo): En JIT, sólo hay una pieza en el contenedor. La fábrica que hace la pieza está cerca de la manufacturera, así que los proveedores de piezas hacen muchas, muchas entregas en el transcurso del día. ¿Qué pasa si la pieza es defectuosa? La línea de trabajo presiona un botón rojo que apaga toda la línea de ensamble. Todos se dan cuenta cuando esto pasa. ¿Adivina qué? La calidad de las piezas en las fábricas automotrices japonesas solía ser de 5 a 10 veces mejor que las americanas. Y eso llevó a una manufactura más inteligente por parte de los americanos y a coches mucho mejores. Un ejemplo más simple y pequeño es un hombre llamado Dan. Dan inventó una tarjeta para la computadora Amida que usaba un montón de chips de computadora para generar música. El emprendió prácticamente el negocio de cero y construyó una tremenda reputación por sus componentes novedosos. Una razón para su éxito: sus proveedores le enseñaban rápidamente todo acerca de las nuevas

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piezas que salían al mercado y estaban ansiosos para ayudarlo en la reingeniería de sus productos para hacerlos más veloces y baratos. Un proveedor de menos categoría habría dejado que Dan siguiera utilizando piezas más caras, chips más rentables para el proveedor. Pero un proveedor inteligente sabía que le convenía ayudar al negocio de Dan, porque en el largo plazo ambos harían más dinero. Lo mismo es cierto para tu negocio. Si los distribuidores con los que trabajas son de organizaciones atentas, de gran calidad, enfocadas en tu éxito, es mucho más probable que tengas éxito. Obviamente, no todos los distribuidores van a cumplir con este criterio. Así que necesitas invertir tiempo y energía en encontrar fuentes alternas y en entrenar y en remunerar a los distribuidores para que trabajen mejor contigo. COMPAÑEROS Estas son las personas con las que trabajas o compites o sólo orbitan a tu alrededor. A pesar de que parecen menos importantes que las personas a las que les compras, a las que les vendes, o con las que trabajas, ellos tienen un gran impacto en cómo haces tus decisiones. Encontrar compañeros es difícil. La mayoría de los emprendedores prácticos y los ejecutivos de alto

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nivel creen que están muy ocupados para tomarse el tiempo de interactuar cuando no haya una razón específica de negocios. Gran error. El networking (creación de redes sociales) puede incrementar dramáticamente la calidad de tus esfuerzos de ventas y tus productos y, mejor que todo, incrementar la sabiduría que ganas de tu trabajo. La mejor forma de encontrar compañeros es dedicar varias horas a la semana en hacer favores a las personas. Favores sin intención de obtener algún pago. Haz algunos favores para extraños y algunos para amigos. ¿Qué es un favor? Enviarle a alguien un recorte de una noticia de periódico importante o un mensaje de e-mail. Mejor aún, referenciar negocios a otra compañía que pueda manejarlo mejor que tú. Encuentra oportunidades para anunciarlas a otras compañías u otras personas que conozcas. Encontrarás a veces a alguien que quisiera trabajar con ellos. Si entrevistas a alguien que es genial pero no para ti, envía esa persona a un compañero. ¡Acabas de hacer dos amigos! Si escribes un artículo y necesitas un caso de estudio, pídele a un compañero a que colabore. Si tratas con un negocio

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y estás feliz (o molesto) con la experiencia, escribe una carta al presidente y, de fundador a fundador, déjala saber lo que pasó. Unas cuantas horas a la semana deben conseguirte un grupo de 100 o más compañeros que se beneficiarán de tus esfuerzos tanto como tú te beneficiares de los suyos. Otra alternativa es un grupo más organizado de compañeros. Puedes empezar uno tú mismo o ingresar a uno ya existente. Las cámaras de comercio de México por ejemplo, tienen grupos para los emprendedores con algunas compañías muy significativas. Otros grupos incluyen tu cámara de comercio local o clubes de CEO’s locales. Una advertencia acerca de los grupos organizados: asegúrate de ingresar a uno que sea tan positivo y dispuesto como tú. No te hace nada de bien sólo sentarte a quejarte acerca de empleados y bancos y clientes. Necesitas rodearte con personas que han tenido éxito y todavía están disfrutando del viaje. Fui afortunado al ser invitado a acudir a una cena de club mensual con personas así, seis personas que se reunían para compartir historias de lucha, jugar un poco de póker, y escuchar de oradores invitados que pueden enseñarles algo. Todos los miembros del grupo se tomaron el tiempo para

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decirme cuándo el club los ha ayudado a construir sus negocios.

Regla 6: ten cuidado de la propiedad compartida (o, porqué ringo fue el Beatle más afortunado) Esta sección podría ahorrarte una fortuna. Seguramente podría salvar tu negocio. La medicina puede que sepa amarga, pero he estado ahí, y también han estado muchos emprendedores. En Bargaining Games (Juegos de Negociación), J. Keith Murnighan nos lleva a través de un experimento mental muy interesante: Imagina recibir una llamada telefónica de un abogado respetable. Él te dice, “Te voy a enviar un boleto de avión para Francia, en un Concorde. La semana siguiente, el jueves, a las 5 pm, debes encontrarte con alguien en algún lugar de Paris. Tú no sabes quién es esa persona. No sabes dónde lo encontrarás. No puedes publicitar tu llegada para encontrarlo. Él también te está buscando. Si se encuentran, te pagaré $20 millones.” Así que la pregunta es, ¿a dónde irías a encontrarlo?

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Más de dos tercios de las personas que contestan esta pregunta dicen la misma respuesta: la Torre Eiffel. Es un símbolo obvio que alguien buscando por un lugar notable para encontrarse elegiría. Este experimento mental nos muestra la forma en que normalmente negociamos. Al negociar, una repartición de 50/50 es como la Torre Eiffel. Es un fácil punto de acuerdo mutuo, un punto que parece justo. Bueno, una repartición de 50/50 casi nunca es justa. Es casi imposible encontrar una situación donde dos personas contribuyen un monto igual, tienen necesidades iguales, tienen expectaciones mutuamente consistentes, y se mantendrán en el negocio el mismo monto de tiempo. Inevitablemente, alguien se siente engañado. Y alguien tiene un paseo. Después de que Pete Best decidió salir de los Beatles (bueno pues, lo despidieron), John, Paul y George necesitaban un baterista. Y Ringo estaba en el lugar correcto, en el momento correcto. Ahora, no tengo idea si los Fabulosos 4 tenían una repartición equitativa entre los cuatro, pero probablemente lo tenían. Y Ringo, un baterista mediocre bajo cualquier medida, tuvo un gran paseo en las espaldas de tres genios musicales.

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¿Justo? Es difícil imaginar que algún análisis demostrara que Ringo merecía la misma proporción de los Beatles que John Lennon. Paul Allen, el cofundador de Microsoft, fue probablemente un factor crítico en el éxito temprano de la compañía. Bill Gates seguramente necesitaba de sus habilidades durante los primeros días. Pero ahora, Gates continúa su monomaniaca búsqueda de dominación mundial, y Paul es suficientemente afortunado para mirar su acción alzarse y alzarse en valor mientras él no tiene que levantar ni un sólo dedo. Recuerda, la cosa número uno que tienes que invertir es tu tiempo. Y es casi imposible garantizar que un socio va a invertir su tiempo de la misma forma o con el mismo impacto que tú. En las etapas iniciales de iniciar tu negocio, es tentador subvalorar la compañía, dejar que los expertos se queden con las grandes rebanadas del pastel a cambio de que te abran las puertas. Un emprendedor que conozco estaba enamorado con un experto bien conectado que le ofreció abrirle las puertas, dándole la audiencia que necesitaba con todos los clientes correctos. Y el experto quería

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sólo el 20 por ciento de las utilidades de la compañía, sin pagos por adelantado. Seis años después, el emprendedor está todavía sudando, todavía trabajando para mantener a la compañía funcionando. Y por ahora, la compañía está haciendo $10 millones de dólares al año en ventas. Y el primer consultor, que dejo de contribuir hace más de cinco años, todavía es dueño del 20 por ciento de la compañía. Por supuesto, la visión y productividad que viene de una colaboración productiva son irremplazables. Así que, ¿qué debes hacer? Hacer todo tú mismo es contraproducente. Y ser justo con las personas que contribuyen con tu negocio es esencial. Aquí hay cinco principios que considerar cuando te sientes y empieces a hablar acerca de propiedad compartida. 1. PLANIFICA PARA TENER ÉXITO. Claro, dar acciones de un proyecto fallido no te cuesta nada. Pero imagina que tu empresa va a valer $100 millones de dólares. Esta actitud te ayudará en todos los aspectos de tu negocio. Y especialmente te ayudará a enfocar tu atención cuando empieces a obtener socios.

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2. LAS IDEAS NO VALEN MUCHO. Es tan fácil (y divertido) ir a un bar con un amigo o dos y soñar con un negocio nuevo. Y en ese entonces, parece justo ser socios equitativos. Pero normalmente sólo uno de ustedes hace todo el trabajo. Y entonces el resentimiento crece, y la asociación se desmorona. Algunas veces toda la compañía se olvida. A veces el arreglo es muy caro. No es la idea la que va a hacerte dinero. Es el sudor y el esfuerzo y la ejecución. Si quieres hacer lluvia de idas con personas, eso es grandioso. Pero pon en claro que el pago es la pizza que está en la mesa o un honorario fijo o cualquier otra cosa, mientras no des una porción de tu compañía. Aquí hay una forma de hacerlo: “Ayúdame a ensoñar y visualizar esto. Si funciona, y tal o cual cosa sucede, te daré un cheque por $50,000 en efectivo, por tus dos horas (o dos días o dos semanas) de trabajo. Si no funciona, y tal o cual cosa nunca sucede, los dos perdemos.” Con frecuencia, la persona que de cualquier forma no quiere ser emprendedor estará feliz en enfocarse en el monto fijado. Por cierto, no olvides poner tus términos por escrito si es necesario. Eso no quiere decir que para rebotar ideas de negocio necesites ponerlas por escrito. Pon los términos por escrito sólo si la otra parte espera una remuneración por

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sus ideas, se claro al decir que no será un porcentaje de tu compañía. Cuando Phil Knight necesitaba un logotipo para su nueva compañía de tenis, le pago a una mujer $35 dólares por el diseño. ¡Qué bueno para Phil que no le pago con acciones o que no simplemente obtuvo licencia del diseño! Nunca le des a alguien una gran porción del negocio sólo porque tuvo una gran idea. Hay muchas buenas ideas por todos lados, y son gratis. La excepción a esta regla es si la persona con la idea tiene una patente o una reputación que expandirá dramáticamente el valor de tu negocio. 3. SIEMPRE DÉJALE A AMBAS PARTES UNA SALIDA. Nada dura para siempre, especialmente una asociación de negocios. Un querido amigo mío gastó dos años luchando con un ex-socio cuando él se fue en una rabieta. Al final, todos pierden. Asegúrate de que tienes una cláusula bien definida que permite a cualquier parte abandonar sin destruir el negocio. Un enfoque común es una cláusula de escopeta. Dice que en cualquier momento, la Persona A puede ofrecer comprar la porción de la Persona B. La Persona B entonces tiene algunos días para ya

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sea aceptar el dinero o hacer lo contrario y pagarle a la Persona A exactamente el monto propuesto. Está garantizado que sea justo, y es rápido. 4. IGUALA LA COMPENSACIÓN CON EL RENDIMIENTO. Un enfoque que ha funcionado para muchos emprendedores prácticos es una repartición basada en el rendimiento. Imagina que dos socios empiezan un negocio. Cada uno posee 5 por ciento con 90 por ciento en un fondo de mutua propiedad. Cada seis meses, el 90 por ciento es asignado de acuerdo a una formula predeterminada por horas invertidas en el negocio o ventas realizadas, o productos desarrollados. Dos años después, todo el 90 por ciento es asignado, y el socio que claramente hizo la mayor contribución termina con la mayor porción. 5. NUNCA CONFUNDAS LA PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES CON LA GOBERNANZA. El mayor problema con una repartición de 50/50 es que nadie está al mando. Alguien debe estar al mando. Así que divide el control de la compañía de diferente forma que la participación en utilidades. Asegúrate de que, especialmente en los primeros días, una persona haga las decisiones. Si no confías en tu socio para cederle esto, o vice versa, es tiempo de encontrar otro socio o encontrar otro negocio.

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Regla 7: Publicidad Desde el primer día, asigna un porcentaje de tus ingresos a marketing. Haz marketing antes de que tomes dinero para pagarte a ti mismo. Cartas, llamadas telefónicas, banners de publicidad, espacios de anuncio, incluso TV, todos son más baratos de lo que piensas. Y tienes que gastar el dinero para recibir dinero. Aquí, repitamos este párrafo, porque es importante: Desde el primer día, asigna un porcentaje de tus ingresos a marketing. Haz marketing antes de que tomes dinero para pagarte a ti mismo. Cartas, llamadas telefónicas, banners de publicidad, espacios de anuncio, incluso TV, todos son más baratos de lo que piensas. Y tienes que gastar el dinero para recibir dinero. La publicidad se siente como un gasto. No lo es. Es una inversión. Una inversión que toma algo de tiempo para repagarse, pero cuando lo hace, es magia. Lo mejor acerca del marketing es que cuando mezclas dos ingredientes, tiempo y dinero, obtienes

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un retorno enorme. Una campaña de marketing consistente, persistente, inteligente hecha por meses o años, está casi segura de ser muy rentable. Recuerda, las ventas son lo que hacen que tu compañía funcione. Y las ventas pasan cuando obtienes acceso a personas y ellas confían en ti. La publicidad hace que las ventas sucedan.

LAS CUATRO REGLAS MÁS IMPORTANTES DE LA PUBLICIDAD 1. Gasta regularmente en publicidad. Sí, la publicidad es atemorizante. Parece como un tiro a la ruleta. Pagas con tu dinero y nada sucede. Pagas con tu dinero otra vez y nada sucede. Entonces, después de un tiempo, empieza a redituar. Pero la mayoría de los emprendedores prácticos se ponen impacientes y se rinden demasiado pronto. La forma de planificar tu publicidad es hacer un presupuesto para eso. Calcula aproximadamente cuándo se publicitan tus competidores. (Esto es fácil si ellos están comprando anuncios impresos, mucho más difícil si están usando correo. Una forma de darte una idea es preguntarle a alguien

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que no compite directamente contigo qué hacen para publicitarte.) Entonces, asigna un porcentaje de tus ingresos que sea igual o sobrepase el promedio de la industria. Después, cada mes, lo necesites o no, gasta ese dinero. Gástalo cuando los tiempos sean bueno. Gástalo cuando los tiempos no sean tan buenos. Porque la publicidad es algo como regar semillas, no quieres perderte ni siquiera un ciclo de crecimiento. 2. La persistencia es el secreto del éxito. En mi ciudad, un muchacho llamado Steve compra un anuncio cada semana en el periódico local. Steve arregla inodoros. No tengo un inodoro descompuesto ahora, pero puedes apostar que cuando lo tenga, voy a sacar el periódico de la última semana y llamaré a Steve. Steve se ganó la venta. La compró con una publicidad buena y consistente. Confío en Steve. Pienso que si puede pagar para mantener ese anuncio, debe ser muy bueno en reparar inodoros. Si persistes, dirigiendo tu publicidad a la misma gente una y otra y otra vez, harás una marca. En lugar de siempre buscar un nuevo prospecto, una nueva audiencia, un nuevo mercado, asegúrate

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primero de que has cosechado todas las manzanas de este árbol. Los mercadólogos se enfocan en dos cosas diferentes: alcance y frecuencia. El alcance es la medida de cuantas personas diferentes ven tu anuncio. La frecuencia es una medida de qué tan a menudo las personas ven tu anuncio. El alcance es intoxicante. Compra un anuncio en la TV y puedes alcanzar a millones de personas. Pero es su frecuencia la que paga las cuentas. Aquí hay una simple prueba para comprobar a lo que me refiero: Sabritas papas Sabritas, a que no puedes comer… Si supiste el resto de este eslogan (“solo una”), entonces eres como la mayoría de los mexicanos. ¡Pero este anuncio no ha sido televisado en los Estados Unidos desde 1990! ¿Cómo un eslogan como este dura por décadas? Por la frecuencia. Sabritas lo tatuó en nuestros cerebros y en los de nuestros padres al repetirlo una y otra y otra vez. El secreto de la frecuencia es la orientación. Si compras publicidad general en un periódico o en la TV, será muy, muy costoso para ti alcanzar a las personas que necesitas, una y otra vez. En lugar de

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eso, necesitas utilizar medios más directos para capturar la atención de tu audiencia objetivo. El centro de desarrollo empresarial, ubicado en Guadalajara Jalisco, que se dedica a impartir el curso “Cómo iniciar tu propio negocio” además de ofrecer entrenamiento y capacitación especializada para grandes empresas (visita su sitio en www.cede-online.com), ha mantenido un anuncio temático en el mismo periódico por más de 15 años. Cada viernes, al compañía pone un anuncio en la misma sección anunciando sus especiales. Puede ser que no lo hayas visto la primer vez, o haberlo notado la segunda vez o haberlo leído la tercer vez o haber actuado la cuarta vez, pero la 725ava vez que vez el mismo anuncio en el periódico, probablemente notaras que este negocio es serio, ¡y que no se irá nunca! 3. Sé claro. Definitivamente no tienes suficiente dinero para ser obtuso. Probablemente no tienes suficiente para estar a la moda. Pero lo que tienes, sin embargo, es una oportunidad para ser directo. Para ser franco. Para clara y sucintamente resumir exactamente por qué las personas deben comprarte a ti.

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Has que cinco extraños lean tu anuncio. ¿Saben lo que haces? ¿Cómo contactarte? ¿Qué beneficio hay para ellos? Tu titulo es una invitación para leer el resto del anuncio, ya sea una carta, un cartel o un comercial de TV. Si no obtienes la participación voluntaria de los prospectos en el anuncio, te ignorarán. Ya que los tienes interesados en el anuncio, debes sintonizar la estación favorita de todos: QOY-FM (¡Qué Obtengo Yo!). Sé muy claro acerca de qué obtienen los prospectos. Y después hazlo increíblemente fácil para ellos hacer lo que quieres que hagan, haz el contacto. 4. Prueba y mide. Si un anuncio no funciona, cambia algo y vuelve a intentarlo. Mide llamadas telefónicas. Mide ventas. Mide solicitudes de información. Entre más midas, será mejor tu anuncio. Se un controlador maniático acerca de las pruebas. Prueba una cosa por vez. Haz cada anuncio que pones un anuncio de respuesta directa. A pesar de que tratas de incrementar el tráfico de tu tienda, construye un mecanismo de respuesta.

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Es más difícil de lo que suena, pero vale la pena. No importa qué tipo de negocio manejas, necesitas calcular una forma de medir lo que funciona y lo que no. Puedes poner cupones en los correos que envías. Puedes ofrecer un descuento si alguien menciona un anuncio. Puedes (y deberías) tener una línea telefónica separada para el anuncio que pones en la Sección Amarilla para poder rastrear llamadas que provienen de ese anuncio tan costoso. Más que nada, debes preguntar. Ningún negocio es tan impersonal que no puedas hablar con tus clientes. Llévalos a almorzar o cómprales un café o simplemente charla con ellos. Pregúntales qué es lo que han notado de tu campaña de marketing. Pregúntales qué los tentó para finalmente ir a visitar tu tienda. Ve lento. No saques una campaña rápido para reemplazarla con una totalmente diferente. Cuando cambies estrategias de marketing, pierdes toda la frecuencia con la que has trabajado tan duro para lograr. Y tienes que volver a empezar. Como Jay Levinson, el padre de la guerrilla de marketing, dice, no cambies tu publicidad cuando te canses de ella. Y no la cambies cuando tu staff se canse de ella. Cámbiala cuando tus contadores se cansen de ella.

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Regla 8: consigue un mentor En ningún lugar dice que tienes que hacer todo esto tú solo. Encuentra a alguien que haya venido antes de ti y pide ayuda. Lo más probable es que obtendrás lo que estas pidiendo. Lo que estás haciendo aquí es perseguir el sueño del emprendedor práctico. No sé tú, pero me encanta ver a las personas tener éxito. Y si hay una forma de ayudar a alguien a alcanzar esa meta, la mayoría de las personas están ansiosas de colaborar. Para encontrar un mentor, necesitas tomar algo de iniciativa. Encontrar a la persona adecuada, en la industria correcta en la etapa correcta de su carrera toma algo de esfuerzo. Lester Wunderman, el padre del marketing directo y la persona más influyente en su industria, ha sido un tremendo maestro para mí. También lo ha sido Jay Levinson, el original guerrillero de la mercadotecnia, junto a otros menos famosos pero no menos influyentes mentores que he encontrado. Si sientes que estás sólo ahí afuera, consigue ayuda. No todos dirán que sí (la mayoría de nosotros estamos demasiado ocupados para ser

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mentores de todos los que quisiéramos). Pero si puedes encontrar a la persona adecuada, lo más probable es que algunos de ellos estarán felices de asistirte. Recomiendo dos pasos para obtener un mentor: 1. ELIGE A LA PERSONA CORRECTA. Personas famosas no siempre son tu mejor apuesta. Están muy ocupados, están en demanda, y pueden ser difíciles de contactar. Y, lo creas o no, no siempre son las personas más inteligentes de la ciudad. El mentor que eliges debe ser conveniente (un mentor a 5,000 kilómetros de distancia no te va a ayudar mucho a menos que el e-mail sea el modo de interacción). Y él debe tener experiencia de vida y una red de contactos que puedan ayudar a tu negocio. Escoger a un mentor dispuesto no es tan importante como elegir a uno efectivo. 2. HAZ FÁCIL PARA EL MENTOR DECIR SÍ Y FÁCIL DECIR NO. Estás pidiendo un favor. Un gran favor. Por esa razón, no puedes sentirte derrotado si el mentor no tiene el tiempo o el interés de ayudarte. Si eso

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pasa, sobrepasa tu instinto natural de emprendedor práctico de persistir, y con gracia retírate. Hay muchas razones por las que un individuo no quiera ser tu mentor. Tiempo es el más grande, por supuesto. Pero también puede haber razones organizacionales, competitivas, o personales. Puedes estar seguro de que no es nada personal, pero un factor externo. Déjalo ir. Soy un gran fan de la carta, o tal vez dos cartas, en las que describes quién eres y qué estás buscando. Probablemente no quieres escribirle a un extraño y decir, “Oye, ¿quieres gastar 10 horas a la semana dándome consejos gratis?”. En lugar de eso, empieza la relación en una forma simple y sin obligaciones. Puedes invitarlo a comer para una charla. Tal vez preguntarle acerca de amigos de amigos que pudieran sugerirte a otros amigos... Una mujer que conozco es una networker experta. Ella ha tenido una serie de minimentores, personas que la ayudan a cuestiones específicas. Ella le pregunta a su red de contactos, “¿Quién es un experto en el tema X?” Después ella escribe una carta corta a la persona que le han recomendado, mencionando la persona que la recomendó y pide 15 minutos de charla telefónica.

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Ella llama a la secretaria de esa persona, y después envía la carta. Nueve de cada diez veces, obtiene los 15 minutos de charla telefónica. Ella pasa 10 minutos explorando el tema en el que necesita ayuda, después pide (y usualmente obtiene) los nombres y teléfonos de tres o cuatro personas que pudieran ayudar. Y ella siempre envía una carta de agradecimiento. ¿Es difícil? Para nada. ¿Requiere preparación para no sonar desinformada? Absolutamente. Pero es la dinámica detrás de su éxito fenomenal, ella parece tener acceso a cualquier persona y cualquier información que necesita. Un último pensamiento: Nunca le pidas a tu mentor algo más que su consejo. No pidas dinero. No pidas por producciones gratuitas (como el diseño de un anuncio o una propuesta escrita). Si lo haces, ambos se sentirán incómodos. Y tu solicitud normalmente llevará a una terminación incómoda de la relación. Los mentores no se comprometen por el dinero, sino por la gratificación de ver a alguien más tener éxito. Ellos quieren ver que tu trabajo sea redituable. Regla 9: observa a esos pequeños pájaros que limpian los dientes de esos grandes hipopótamos

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Un niño estaba impactado en el Museo. Ahí había un rinoceronte gigante, más grande que un Volvo, son su hocico abierto. Y ahí, en el hocico de la bestia, hay un montón de pequeños pájaros. El niño preguntó a su papá: “¿Qué están haciendo esos pájaros en el rinoceronte, papá?”, él quería saber. Como siempre, el papá le dijo más de lo que probablemente quería saber. Le explicó que los pájaros se comían los bichos que el rinoceronte no podía quitarse. Los pájaros están felices porque obtienen una comida fácil. Y el rinoceronte está felizmente libre de bichos. Hay muchos emprendedores prácticos que pueden aprender de estos pequeños pájaros. Al crear una relación mutuamente benéfica con un hipopótamo, puedes hacer mucho dinero, generar credibilidad y evitar ser comido. Encuentra organizaciones más grandes, más ricas, más estables. Asóciate con ellas. Te da credibilidad y acceso y algunas veces, flujo de efectivo. La mayoría de fundadores de grandes compañías odian en lo que sus compañías se han convertido. Ellos critican la lentitud, la burocracia, la inhabilidad para hacer que se cumpla alguna tarea. Lo que necesitan es alguien como tú. Alguien que puede

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dedicarse a una tarea específica y convertir los activos de la compañía en oro. Estarías sorprendido de lo fácil que es conseguir licencia de un nombre de marca o hacer tratos por espacio publicitario u obtener contratos para una gran compañía. Ocasionalmente, la compañía te pagará por adelantado, sólo para maximizar la probabilidad de éxito. Western Electric solía ser la manufacturera número uno de tubos al vacío (las cosas que brillan dentro de viejos radios). Comprada por el mamut de General Electric, la fábrica de Western Electric en Kansas fue desaparecida y el nombre de marca fue desechado. Un emprendedor fue a GE y obtuvo la licencia del nombre de Western Electric. Y obtuvo que GE le diera la fábrica prácticamente gratis. GE obtiene algo de ingresos al margen, y el emprendedor práctico obtiene la herencia de una marca y una fábrica que le habría costado millones de dólares construir. Estarías sorprendido de todos los productos que no son hechos por las compañías que tú crees que los hacen. Los lentes para niños de Fisher-Price. Los servicios de piso de Sears. Las vitaminas que venden en GNC. Corporaciones grandes y

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pequeñas están ansiosas de encontrar emprendedores prácticos que pueden convertir sus activos en dinero. ¿Es fácil? ¿Si sigues las 9 reglas tendrás éxito automáticamente? En una palabra, sí. Pero seguir todas las 9 reglas no es fácil. Requiere compromiso y concentración. No tocarás cada una de ellas todos los días, pero son un lugar excelente para empezar. BUENA SUERTE. DIVIÉRTETE.

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