Bcg Swot

Présenté par :

Encadré par :

 Hanane

 M.

AZIZI  Mohamed EZ-ZAKRY  Bachir IBRAHIM MAHAMADOU  Khalid KORRIE

GUEMMI

Année Universitaire : 2014-2015

Introduction I. La matrice BCG A- BCG 1

1. Définition de la matrice BCG 2. Les quatre cases (catégories) de la matrice BCG 3. Les avantages et Limites de la matrice BCG B- BCG 2

1. présentation 2. Les différents systèmes concurrentiels : 3. Avantages Avantages et limites de la l a matrice BCG 2 4. Cas pratique II. La matrice SWOT

1. Définition de la matrice SWOT 2. Diagnostics interne et externe 3.La mise en œuvre d’une matrice SWOT 4. Avantages Avantages et limites de l’analyse SWOT 5. Cas pratique Conclusion

Introduction I. La matrice BCG A- BCG 1

1. Définition de la matrice BCG 2. Les quatre cases (catégories) de la matrice BCG 3. Les avantages et Limites de la matrice BCG B- BCG 2

1. présentation 2. Les différents systèmes concurrentiels : 3. Avantages Avantages et limites de la l a matrice BCG 2 4. Cas pratique II. La matrice SWOT

1. Définition de la matrice SWOT 2. Diagnostics interne et externe 3.La mise en œuvre d’une matrice SWOT 4. Avantages Avantages et limites de l’analyse SWOT 5. Cas pratique Conclusion

Introduction

Problématique

A quoi servent les deux méthodes d'analyse BCG et SWOT?

1. Définition de la matrice BCG 1 La méthode de la Matrice BCG est l'outil de gestion de  portefeuille portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group. Pour s'assurer la création de valeur à long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits à forte croissance nécessitant d'injecter des liquidités et des  produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de liquide.  La matrice BCG positionne les DAS au regard de deux axes: -part de marché , -taux de croissance du marché.

2. Les quatre cases de la matrice BCG 1

Elle se pr é sente sous la f or me sui vante (4 cases) : 

2. Les quatre cases de la matrice BCG 1 On distingue 4 types de maturités des offres de l’Entreprise : 

 Les produits « dilemmes »



 Les produits étoiles ou « vedettes »



 Les produits « poids morts »



 Les produits « poids morts »

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1  •

•

•

Avantages :  Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un  portefeuille d’entreprise diversifiée Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs.

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1 

Limites



Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :











Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units). Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. Parfois les poids mort peuvent générer encore plus de liquidité que les ' Vaches à lait '. Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1 









Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ». Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité. Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance. Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit  particulier, ou pour le priver prématurément. Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable. Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.

1. Présentation Le BCG a réaménagé son outil d’analyse  car l’instabilité de l’environnement économique mondial et la concurrence exacerbée qui l’accompagne  rendent difficile l’installation d’une  entreprise dans un domaine d’activité. Une nouvelle version, la matrice des systèmes concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981), connu pour son instrumentalité, permet de préciser les caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment à partir de deux critères d'évaluation : 

le nombre de sources de différenciation concurrentielle;



l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le segment;

2. Les différents systèmes concurrentiels

2. Les différents systèmes concurrentiels Système de Spécialisation : Ce sont des systèmes concurrentiels dans lesquels existent de nombreuses sources de différenciation significative et surtout valorisable du produit. On retrouve ce type dans les domaines d’activité tels que : le jouet, l’informatique, les voitures de luxe, l’aéronautique. Systèmes en Fragmentation : Ce sont des systèmes concurrentiels dans les quelles la taille n'a non seulement aucun effet  positif mais en gendre au contraire une perte de compétitivité. On retrouve ce type dans les domaines d’activité tels que : la restauration, l’artisanat, le commerce de détail.

2. Les différents systèmes concurrentiels

Systè me en Volume : il s'agit de systèmes concurrentiels dans lesquels le volume confère un avantage important de coût, et donc de  prix. Ce sont des activités pour lesquelles il existe peu de possibilités de différenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des coûts partagés, le critère pertinent de réussite étant la part de marché. On retrouve ce type dans les domaines d’activité tels que : les lessives, l’électroménager,  les voitures, la restauration rapide, la grande distribution. systè mes en impasses : Ce sont des systèmes concurrentiels dans les quelles ni le volume ni la différenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel décisif.

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 2 Les avantages : Ce modèle permet de ressortir trois types de stratégie possible, au regard des données pondérées retenues : - Stratégie de primauté de l’efficacité : il s’agit de jouer les règles du  jeu mieux que ses concurrents - Stratégie de primauté de la créativité : dans le système relationnel, il convient de changer les règles du jeu sans transformer la nature du système concurrentiel - Stratégie de la primauté de la disruption : prendre la concurrence à contre-pied en modifiant les conventions et en transformant la nature du système concurrentiel.

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 2 Les limites : - Entreprise dispose de plusieurs types d’avantages  concurrentiels (inventaire sous la forme de forces et faiblesses) au delà des coûts. - Environnement ne peut se ramener à la seule notion de « marché » concurrentiel (inventaire sous la forme de menaces et opportunités). - Analogie avec le modèle SWOT : aide à la formulation de diagnostic stratégique (moins normatif que BCG).

4. Cas pratique

ETUDE DE CAS MATRICE BCG Tennis Club de Lavolontet  



o o o

ENONCE Alexandre est un stagiaire DES qui a eu son DE il y a 2 ans et qu'on ne prenait pas au sérieux dans son précédent "petit" club. Alexandre est désormais dans un "gros" club en terme d'effectifs, il sort d'une réunion avec "son" président où il lui a présenté une situation stratégique avec 3 DAS : DAS A : enseignement à l'école de tennis DAS B : enseignement aux adultes DAS C : enseignement au centre d’entraînement des jeunes

4. Cas pratique Les caractéristiques des DAS du club de Lavolontet Domaines d’activité

Taux de croissance

Part de marché relative

du marché

DAS A (enseignement à l’école de tennis)

DAS B (école cours adultes)

DAS C (Centre d’entraînement jeunes)

Part du DAS dans le chiffre d’affaires total

Statut du DAS (matrice BCG)

Vache à lait

8,5%

2,0

60%

15%

0,5

30%

12%

0,8

10%

Dilemne

Dilemne

4. Cas pratique LA MATRICE BCG DU CLUB DE LAVOLONTET

4. Cas pratique QUESTION 1)

 



Quelle appréciation peut-on faire du portefeuille de base du club de Lavolontet ? SOLUTION

Le club Lavolontet dispose de 3 DAS. Une analyse en termes de  portefeuille d’activités à l’aide de la matrice BCG démontre que le club a un DAS en situation de « vache à lait » : l’enseignement école de tennis jeunes. Il s’agit de l’activité historique du club et il dispose sur ce domaine d’une place de leader, avec une part de marché relative à 2, c’est-àdire un chiffre d’affaires  deux fois plus élevé que son principal concurrent.

4. Cas pratique





Le secteur est en croissance. Aussi le club dispose grâce à l’école de tennis des jeunes d’une  rente liée à sa position de leader et aux investissements modérés qui suffisent à le maintenir dans un secteur en faible croissance. Les 2 autres DAS (mini-tennis et cours adultes) sont en position « dilemme » dans la matrice BCG. Cela signifie que ces activités sont en croissance forte mais que le club n’est  pas leader sur ce marché.

4. Cas pratique





Une analyse globale des 3 DAS révèle un portefeuille très équilibré  puisque le DAS A, qui représente 60% du chiffre d’affaires du club, est excédentaire en ressources (du fait de sa position de « vache à lait ») et permet de financement des 2 autres DAS qui ont des besoins élevés du fait de leur statut d’activité « dilemme ». Au-delà d’une  logique financière, le portefeuille d’activités  du club est également équilibré stratégiquement puisque les DAS B et C  pourront éventuellement remplacer le DAS A en cas de déclin à terme. Pour ce faire, l’objectif   des dirigeants du club Lavolontet doit être de transformer ces activités « dilemme » en « vedette » afin qu’elles génèrent plus de ressources à long terme.

4. Cas pratique  



ENONCE (SUITE) Suite à cette première analyse, Alexandre se retrouve au bar du club-house avec Richard, un collègue enseignant DE depuis longtemps au club (qui connaît très bien les clubs concurrents proches) qui lui donne des infos plus fines de la concurrence. Cela oblige Alexandre le stagiaire DES à revoir ses données en prenant des paramètres plus précis tels que des segments plus  précis notamment pour le DAS A « enseignement aux jeunes en école de tennis » . Richard indique qu’il y a en fait 5 grands types de programmes de cours « école de tennis jeunes » : •

•

•

•

•

Le mini-tennis des 4-6 ans Le programme école 7-10 ans Le programme école 11-12 ans Le programme club junior 13-16 ans Le programme école des filles 9-12 ans

4. Cas pratique



Intrigué par ces indications, Alexandre reprend ses dossiers et examine plus en détail le DAS A (école de tennis des jeunes). En reprenant les dernières informations, données par le trésorier et le secrétaire (avec l’aide de la ligue), il arrive au bilan suivant :

Parts de marché des concurrents (en %)

Activités

Ventes (en volume)

Taux de croissance du marché

Club A

Club B

Club C

Club D

Club E

Club F

DAS A

35000

8,5

35

17,5

15

13,75

11,25

7,5

0

0

7-10 ans

10000

56,25

11,25

18,75

13,75

4-6 ans

10000

7,5

15

40

23,75

21,25

11-12 ans

7500

12,5

45

15

17,5

13-16 ans

5000

15

21,25

11,25

Filles 9-12 ans

2500

2,5

50

5

Club b

3

0

0

Club B

2 22,5

Club F

0 25

0

2

0,375

0

0

Concurre nt  principal

Club C

0

0

Part de marché relative du club

42,5

0

0,5

0 50

Club E

1 Club E

4. Cas pratique QUESTION 2)  





Quelle analyse peut-on faire désormais du DAS A suite aux nouvelles informations délivrées par le collègue du stagiaire DES? SOLUTION

Si l’on  considère le DAS A dans sa globalité, le club Lavolontet apparaît clairement le leader et le club B comme son principal concurrent (avec 17,5 % de part de marché). L’examen  du détail met cependant au jour une situation plus contrastée. La position globale de leader du club Lavolontet tient à sa présence sur le marché des 7-10 ans, l’un des principaux segments en termes de volume de vente, mais dont le taux de croissance est en même temps l’un des plus faibles du DAS.

4. Cas pratique





La situation est également bonne sur le segment des 11-12 ans, plus attractive en terme de taux de croissance. Pour les autres types de segments, la position du club de Lavolontet est beaucoup moins solide.

4. Cas pratique 

QUESTION

3) Que peut-on en déduire quant aux précautions à prendre dans l’utilisation de la matrice BCG ?  



SOLUTION

Cette étude de cas du club Lavolontet montre la nécessité de manier avec précaution les matrices d’analyse  de portefeuille. En s’attardant  uniquement sur le niveau du DAS, elles empêchent l’analyse  du club et de ses marchés aux autres niveaux. Ici, une approche plus fine révèle d’autres concurrents que ceux identifiés et encore des segments de marché en plein développement sur lesquels il est possible de se focaliser pour avoir des relais de croissance. L’analyse de la matrice BCG doit conduire à une segmentation fine des DAS d’un club.

1. Définition de la matrice SWOT La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, O pportunites et Threats, permet d’obtenir  une vision synthétique d’une  situation en présentant les Forces et les Faiblesses de l’entreprise  ainsi que les O pportunités et les Menaces potentielles (en français, on parle d’analyse FFOM).

L’intérêt de la matrice SWOT est qu’il permet de rassembler et de croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise.

2. Diagnostics interne et externe

2. Diagnostics interne et externe  

Diagnostic interne Les forces :  ce sont les points positifs internes à l’entreprise  qui lui  procurent un avantage durable.

 Exemple : Création de produits à forte valeur ajoutée. 

Les faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les points négatifs internes à l’entreprise avec une marge d’amélioration substantielle.

 Exemple : Absence de notoriété.

2. Diagnostics interne et externe  

Diagnostic externe Les opportunités :  ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’entreprise peut tirer parti.

 Exemple : Ouverture d’un nouveau marché à l’étranger . 

Les menaces :  elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire au développement du projet.

 Exemple : Augmentation du cours de l’€  par rapport au $.

3. La mise en œuvre d’une matrice SWOT Schéma global de la mise en œuvre de l’analyse SWOT :

1

2

3

4

5

• Conditions d’emploi de l’outil • Choix du niveau d’analyse • Préparation des réunions • Identification et étude des 4 facteurs • Mise en relation des facteurs et synthèse

3. La mise en œuvre d’une matrice SWOT 1

• Conditions d’emploi de l’outil

 Choix

des participants aux réunions.

 Points

importants à examiner lors de la sélection des participants (Qui ? Combien ? Où ? Quoi ?)

2

• Choix du niveau d’analyse

importance de bien définir:  Interne  Externe

3. La mise en œuvre d’une matrice SWOT 3



• Préparation des réunions le préalable : - analyse documentaire - rencontre avec quelques personnes ressources clés.



4



La préparation du mode de sélection du groupe, de sa taille, de sa division éventuelle en sous‐groupes (thématiques, régionaux, catégories d'acteurs, etc.) est également indispensable à ce stade.

• Identification et étude des 4 facteurs identifier et étudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunités, menaces)

3. La mise en œuvre d’une matrice SWOT 5

• Mise en relation des facteurs et synthèse

3. La mise en œuvre d’une matrice SWOT Une fois la matrice SWOT complétée, il est nécessaire de mettre en  place une stratégie : d’une part insister sur les points forts et profiter des opportunités du projet ; d’autre part surmonter les faiblesses pour prévenir les menaces. Opportunités

Menaces

Forces

L’offensive de l’expansion

La défense

Faiblesses

La défensive de l’expansion

Le repositionnement ou la diversification

Externe Interne

4. Avantages et limites de l’analyse SWOT Avantages

Limites

Permet de visualiser rapidement Même bien structuré, outil subjectif l'adéquation (ou l'inadéquation) d'une stratégie à une problématique. Recherche d'un consensus avant de finaliser l'analyse indispensable. En évaluation ex ante, participe à la clarification des idées des décideurs et à l'appropriation des axes stratégiques retenus.

Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente.

Outil réducteur et simplificateur (idem outils aboutissant à une matrice).

5. Cas pratique Voici la liste des DAS et des activités de Leusieur Cristal :

5. Cas pratique 

La matrice SWOT de Leusieur Cristal

5. Cas pratique 

Mise en relation des facteurs

Evaluation de l’adéquation entre les capacités stratégiques de LC (internes) et ses FCS (externes) à l’aide d’un système d’évaluation de -3 à +3 



Note(+) : Signale que l’entreprise possède une force qui permet de saisir une opportunité ou d’éviter  une menace. Note(-) : Correspond à une faiblesse qui risque d’empêcher l’entreprise de  profiter d’une opportunité et qu’elle s’expose aux menaces.

5. Cas pratique

5. Cas pratique 



Les forces que détient LC permettent d’éviter la menace de la  pression sur l’entrée de gamme. Les faiblesses de LC l’empêchent de profiter de l’opportunité  potentiel des marchés émergents.

5. Cas pratique 

Synthèse

L’analyse SWOT sert à identifier la problématique de LC : 

Forte concurrence sur le marché d’entrée de gamme ;



Baisse du résultat d’exploitation ;



Baisse du chiffre d’affaire.

La problématique de LC est de savoir comment préserver sa marge  bénéficiaire d’autant plus que l’entreprise connaît une forte concurrence sur le marché informel des huiles d’olives, de l’entrée  de gamme des huiles de tables et surtout que LC ne compense pas la saturation du marché des huiles de tables par le développement du marché potentiel.

5. Cas pratique 

Recommandations

LC ne peut pas tirer profit en s’appuyant  uniquement sur sa stratégie d’optimisation  des coûts. Elle devrait conforter sa position sur le marché national par la stratégie d’innovation (développement de nouveaux produits) et une stratégie de diversification par l’exploitation de nouveaux marchés.

Conclusion