Bases Teoricas Estudio de Tiempo PDF

 

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Capítulo 2: Fundamentos Teóricos  Antecedentes de la Investigación

El mejoramiento continuo es un tipo de técnica que está apoyada en otras técnicas para poder abarcar todo en la empresa, por consiguiente para poder realizar un mejoramiento en Papeles del Táchira S.A. se necesita de utilizar técnicas como estudios de tiempos, de la capacidad de producción, medir los niveles de desperdicio de los procesos, entre otros factores que influyen en la productividad de una empresa,  por lo tanto en base a esto ssee han encontrado experiencias tanto a nivel regional como nacional e internacional, dentro de las cuales podríamos resaltar algunas como:  Varela, A. y González, J. (2008). Capacidades reales de producción para el  proceso A, Proceso B y Proceso C de Alimentos Polar Comercial Planta Valencia Cereales. Trabajo de aplicación profesional tipo tesis. Universidad Nacional Experimental del Táchira. Tuvo como propósito principal la determinación de las capacidades reales de producción de los procesos de avena, crema de arroz y áreas de empaque de alimentos alimentos polar planta cereales; lo cual logro a través del estudio de los indicadores necesarios para tal fin, como lo son tiempos de parada programada, eficacia estándar de los sistemas, velocidades y flujos de las diferentes operaciones, también se plantearon algunas propuestas de mejora con el fin de optimizar ciertos  procesos que afectan la capacidad c apacidad de la planta. Todo ello se realizó a través del uso de técnicas como es el estudio de tiempos, muestreo de trabajo, análisis operacional, la observación y seguimiento continuo de los procesos. Los resultados obtenidos evidenciaron un desaprovechamiento de la capacidad utilizable de la planta lo cual ocurre debido principalmente a la existencia de holguras en los tiempos de parada  programada y la estimación de la ef eficacia icacia de los sistemas en valores no n o ajustados a la realidad. El trabajo de grado anteriormente mencionado, permitió que en este trabajo se  pudieran visualizar rápidamente las técnicas e instrumentos que se podían utilizar  para determinar o cumplir con el objetivo numero 3 de este informe de pasantías el

 

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cual es proponer e implantar las mejoras para cada una de las máquinas para aumentar la productividad. Moreno, A. y Consolación, B. (2008). Estudio de capacidades de producción  para los procesos de mezcla para Toddy y Frescavena Original, en Alimentos Polar Comercial Planta Valencia Cereales. Trabajo de aplicación profesional tipo tesis. Universidad Nacional Experimental del Táchira. Para lograr esto, se realizó a cada uno de los procesos, un estudio de tiempos con el fin de de determinar los tiempos estándares de de las operaciones que lo conforman. Los resultados de ese estudio fueron 49.90 minutos para el proceso de mezcla de toddy y 51.53 minutos para el  proceso de mezcla de frescavena original. Partiendo de los tiempos estándares se determinaron las capacidades efectivas de los procesos, obteniéndose como resultado: 1.44 toneladas/hora para el proceso de mezcla toddy y 0.70 toneladas/hora para el  proceso de mezcla frescavena original. Partiendo de la capacidad efectiva del proceso de mezcla de frescavena original, se estudió la viabilidad técnica que tendría el elaborar (2) nuevos productos en planta Valencia Cereales. Para ello, se estudiaron las condiciones actuales de las plantas en cuestión, con el fin de determinar si los  productos 1 y 2 podría ser elaborado en alguna de ellas, al realizar el análisis se obtuvo como resultado que el producto uno no resultaba viable ya que no se puede cumplir con el requerimiento de producción mensual exigido; mientras que para el  producto 2 los resultados fueron f ueron satisfactorios. El trabajo descrito por Moreno y Consolación, permitió que en este trabajo se  pudieran visualizar las técnicas que se podían utilizar para determinar o cumplir con el objetivo número 5 de este informe de pasantías el cual es realizar un estudio de tiempos con la finalidad de actualizar los tiempos de producción de cada máquina. Blanco, J. y Chacón, M. (2009).  Estudio de Tiempos de las Operaciones de Ensamble en el Área de Armado de la Planta Uno en Pre Acero Pellizzari C.A. Trabajo de aplicación profesional tipo pasantías. Universidad Nacional Experimental del Táchira. Para el desarrollo de este estudio, fue necesaria la aplicación de los instrumentos de la ingeniería industrial que permitieran abarcar todos los aspectos

 

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 posibles que q ue intervienen en el proceso de armado de una pieza, entr entree estos el análisis y observación de los los procesos, la escogencia y aplicación de la formula de tiempos como método idóneo para estudiar al detalle cada variable en el tiempo, la disposición de los puestos de trabajo en el área, el muestreo de ocio actividad y finalmente una herramienta que permita facilitar el empleo de la formula. La metodología utilizada fue del tipo aplicada, buscando obtener mejores resultados mediante una solución novedosa al problema, indagando en las razones que lo  producen. Es de esta manera, que el conjunto de herramientas mencionadas con anterioridad permitieron el establecimiento de un modelo matemático que cubre casi la totalidad de las operaciones del área, dando como resultado un tiempo que se ajusta más a la realidad de lo que allí sucede. Al contrastar el modelo matemático con los datos reales totales alcanzados de tiempo, arrojo un error de 8.37% consiguiendo de esta manera un resultado confiable que se adecua a las necesidades requeridas por la empresa. El trabajo de grado precedente, permitió que en este trabajo se pudieran visualizar las técnicas e instrumentos que se podían utilizar para determinar o cumplir con el objetivo número 5 de este informe de pasantías el cual es realizar un estudio de tiempos con la finalidad de actualizar los tiempos de producción de cada máquina. Vargas, D. (2000). Estudio de tiempos en el Proceso de Achocolatados. Trabajo de aplicación profesional tipo tesis, Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre. La necesidad de realizar el estudio viene dada por el desconocimiento de las capacidades que tenían las líneas de producción, situación que traía como consecuencia múltiples problemas como por ejemplo el incumplimiento de la planificación de la producción o por eell contrario exceso de tiempo de ocio por el cumplimiento del programa, entre otros, y por ende si seguían ocurriendo, podían incrementar el costo del producto y disminuir el porcentaje de  participación del mismo en el mercad mercado. o. Para el desarrollo del es estudio tudio se est estableció ableció un esquema de trabajo, luego se realizo un estudio de tiempos, y se calculo el tiempo estándar de cada operación. Los resultados obtenidos arrojaron que en este puesto de

 

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trabajo la actividad que requiere mayor tiempo es la realizada por los equipos mezcladores y sopladores, y que las actividades manuales requieren poco tiempo. Además todas las operaciones manuales se ejecutan simultáneamente a la molienda  por tanto no afectan el tiempo de ciclo de formulación. El aporte del estudio para el  presente informe, se basa en la manera en como lo desarrollaron, es decir, la secuencia de actividades que se realizaron para el estudio de tiempos en el proceso de achocolatados, así como tener una proyección de la situación en la que se encuentra el mismo. El trabajo de grado anteriormente mencionado, permitió que en este trabajo se  pudieran corroborar corrobo rar las técnicas e instrumentos que se podían utilizar para determinar o cumplir con los objetivos numero 3 y 5 de este informe de pasantías los cuales son  proponer e implantar las mejoras para cada una de las maquinas para aumentar la  productividad y realizar un estudio de tiempos con la finalidad de actualizar los tiempos de producción de cada máquina respectivamente.   Bases Teóricas  Estudio de tiempos. Para  Moyasevich (1997), el estudio de tiempos es una

serie de análisis sistemático que se orientan a los trabajos realizados y los tiempos que ella conlleva por el hombre, dentro de una tarea, actividad, sub proceso y proceso de la producción terminal. Siendo los principales fines, tener un mapeo secuencial y grafico de los métodos; procesos de las producciones terminales, en dichos gráficos establecer sistemas de mejoras, reducir tiempos flojos, distancias, demoras, reducir costos, considerar las iinterrupciones, nterrupciones, fatigas, demoras, y otros que se dan en los  procesos industriales; normalizar sistemas, sub procesos, procesos y producciones terminales; tender a fijar el tiempo estandarizado, normalizado para personal calificado y normal del trabajo, conservando los niveles de calidad; definir el mejor método para el trabajo, el adiestramiento y capacitación.    Niebel (1996), índica que el estudio de tiempos comprende la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con

 

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 base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Tiempo estándar.  Niebel (1996), considera que el tiempo estándar para una

operación dada, es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio,  plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.  Niebel y Freivalds (2009), exponen ex ponen que los estándares son: son : El resultado final del estudio de tiempos o la medición del trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del ccontenido ontenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y retardos inevitables del personal. (p.7) Zambrano (2008a), propone que con un buen estándar se establece y normaliza una operación, para que ésta sea eficiente, y de esta manera se establezca tiempos de ejecución estables y justos, facilitando datos seguros para ser utilizados en la compilación de gráficos y fórmulas, proveyendo un registro permanente de las condiciones actuales asociadas con el tiempo tipo. De igual manera Zambrano (2008a), indica que los tiempos estándar permiten lograr normas confiables para todo trabajo que comprenda la empresa para el manejo eficiente y eficaz de la operación, permite determinar capacidades de producción,  para el control de pagos de incentivos, permite programarse adecuadamente la  producción, determinar costos de producción, determinar tiempos tipos para que sirvan de base para el control de coste de la mano de obra. Técnicas para establecer un estándar. De acuerdo con Niebel y Freivalds

(2009): Los expertos en el estudio de tiempos utilizan varias técnicas para establecer un estándar: estudio cronometrado de tiempos, recolección computarizada de datos, datos estándares, sistemas de tiempos  predeterminados, muestreos de trabajo y pr pronósticos onósticos con base en datos históricos. Cada técnica es aplicable en ciertas condiciones. Los

 

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analistas en estudios de tiempos deben saber cuándo aplicar una técnica determinada y deben utilizarla con criterio y en forma correcta. (p. 7) especific a como  Requisitos para realizar un estudio de tiempos. Niebel (1996) especifica requisitos para realizar un estudio de tiempos: a) el operador conozca plenamente el trabajo a ejecutar, b) el método debe estar estandarizado en todos sus puntos antes de realizarse el estudio, c) el representante sindical, d) el capataz y el operario deben conocer que se está estudiando, e) el supervisor debe verificar primeramente el método antes del estudio, f) el representante sindical debe asegurarse que se elija el operario competente y capacitado para el estudio.  Etapas de estudio de tiempos por cronometraje. Zambrano (2008a), propone

las siguientes etapas para el estudio de tiempos por cronometraje: 1. Seleccionar la operación de acuerdo al criterio del analista o al de otra  persona. 2. Observar cuidadosamente la operación y familiarizarse con ella, anotando toda observación importante. 3. Mejorar el método de trabajo antes de estandarizarlo, aplicando análisis operacional. 4. Divida la operación en elementos. 5. Conocer bien el equipo de cronometraje (tabla, lápiz, formula, entre otros). 6. Realizar una pequeña prueba piloto, tomando primero tiempos con el uso del cronómetro, lectura de tiempos, recomendable de 10 a 30, mientras más mejor; determine el número de observaciones u ciclos a cronometrar mediante la fórmula: 2

 N= ((S x (T ó Z)) / (K x X))  

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7. Cronometrar para cada elemento las lecturas necesarias, el analista puede utilizar el método de cronometraje continuo o intermitente. 8. Obtener el tiempo promedio elemental estadísticamente. 9. Determinar la calificación del operario. 10. Hallar el tiempo normal aplicándole la calificación al tiempo elemental. 11. Establecer el porcentaje de suplementos o tolerancias.

 

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12. Hallar el tiempo estándar aplicándole el porcentaje de tolerancias al tiempo normal. 13. Realizar la planilla de descripción de los elementos. Calificación de la actuación.  Niebel y Freivalds (2009), señalan que en la

industria, por cuestiones de tiempo y costo, se requiere emplear un método rápido, efectivo y eficiente de llegar al tiempo normal, que es el tiempo necesario para que un operario normal, que lleve la ejecución del trabajo a un ritmo neutro. El método de nivelación de la Westinghouse sería el más ideal para ello. En este método se considera cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia. A continuación se explican cada uno de estos factores, de manera de dar una visión más clara del por qué, del uso de cada uno de ellos en el establecimiento del tiempo estándar, ya sea por cronometraje o por muestreo de trabajo. 1. Habilidad. Es la “pericia en seguir un método dado” y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal revelada por la propia coordinación de la mente y las manos; es la eficiencia en seguir un método dado, existiendo seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de  pericia aceptable. 2. Esfuerzo. Es la demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia; el empeño representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y que puede ser controlado en alto grado por el operario. 3. Condiciones. Son aquellas que afectan al operario y no a la operación, en más de la mayoría de los casos, los elementos que afectarían las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. 4. Consistencias. Se evalúa mientras se le realiza el estudio al operario. Por ejemplo cuando los valores elementales de tiempo se repiten constantemente indican, consistencia perfecta, pero tal actuación actuación es rara, pues la tendencia a la dispersión es debida a muchas variables como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, demuestran que no es normal que sea así.

 

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Suplementos u holguras. Para  Niebel Niebel y Freivalds (2009):

Los suplementos u holguras se refieren a las lecturas con cronometro de un estudio de tiempos se toman a lo largo de un periodo relativamente corto. Por lo tanto, el tiempo normal no incluye las demoras inevitables, que quizá ni siquiera fueron observadas, así como algunos otros tiempos perdidos legítimos. En consecuencia, los analistas deben hacer algunos ajustes para compensar dichas pérdidas, la aplicación de estos ajustes, u holguras, pueden ser mucho más amplias en algunas compañías que en otras. (p. 366) Los suplementos u holguras se aplican a tres partes del estudio: a) al tiempo de ciclo total, b) solo al tiempo de máquina, c) solo al tiempo de esfuerzo manual. Las holguras aplicables se expresan como porcentajes del tiempo de ciclo y compensan demoras como necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo y lubricación de la máquina. Las holguras de tiempo de máquina incluyen el tiempo de mantenimiento de las herramientas y la varianza en la energía, mientras que las demoras representativas cubiertas por las holg holguras uras de esfuerzo son fatigas y ciertas demoras inevitables. Con frecuencia se usan dos métodos para desarrollar los datos de holgura estándar. Como se sabe es difícil que un operario pueda trabajar todo el tiempo de  presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le  permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos períodos de inactividad, calculados según un % de tolerancias y suplementos o suplementos y holguras del tiempo normal que se valoran según las características propias del trabajador y de las dificultades que  presenta la ejecución de la tarea.  Muestreo de trabajo. Niebel y Freivalds (2009), refiere que:

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las  proporciones del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo de trabajo son eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los estándares de producción. (p. 441)

 

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Para Chase (1997), el muestreo de trabajo es un método de medición indirecto, que mediante observaciones instantáneas, permite determinar la cantidad de tiempo en actividad o inactividad de un proceso productivo. Usos del muestreo de trabajo. Zambrano L. (2008b), propone los siguientes

usos para la técnica de muestreo de trabajo: 1. El diseño de un estudio de este tipo es más fácil que otros, pero puede que ocurran problemas con la objetividad de los observadores que tratan de probar un  punto. 2. Es un instrumento muy útil para determinar los márgenes para demoras inevitables al fijar estándares por cualquier otro método. 3. El muestreo de trabajo se usa a menudo con el fin de fijar normas para trabajos que poseen componentes irregulares que varían en cuanto al tiempo destinado a una unidad cualquiera de producción. 4. Los estándares establecidos por muestreo de trabajo son mejores para formular presupuesto de mano de obra indirecta que para los sistemas de pago de incentivos. 5. Si se van a emplear estándares de tiempo por muestreo de trabajo, lo recomendado es que sea realizado por un técnico capacitado en materia de clasificación de rendimiento y que se establezca una unidad de producción fácil de contar. 6. Para medir la eficiencia de trabajo en los departamentos. 7. En el establecimiento de tolerancias personales o inevitables.  Mejoramiento Continuo. De acuerdo con  Harrington (1993), mejoramiento

continuo “es mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso” (p. 1).

 

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Kabboul (1994), lo define como “una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado” (p.1). Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Causas del mejoramiento continuo. Según Harrington (1987),  "en el mercado

de los compradores de hoy el cliente es el rey". Es decir, que los clientes son las  personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es decir es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la actitud de los dirigentes em empresariales presariales ante reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.  Actividades básicas de mejoramiento. Harrington (1987), indica que de

acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

 

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9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.  Análisis Operacional. Para Niebel y Freivalds (2009), el análisis operacional

es: “Análisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivos y no productivos de una operación, incrementa la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios con el fin de conservar o mejorar la calidad”. (p. 57) Por consiguiente para realizar el análisis operacional se lleva a cabo el análisis y se cristalizan los diferentes componentes del m método étodo propuesto. El analista debe realizar cada operación e inspección que se presenta gráficamente en los diagramas y realizar una serie de preguntas: ¿Por qué es necesaria esta operación?; ¿Por qué esta operación se lleva a cabo de esta manera?; ¿Por qué estas tolerancias son tan estrechas?; ¿Po que se ha especificado este material?; ¿Por qué se ha asignado para hacer el trabajo a esta clase de operador?; La pregunta por qué de inmediato sugiere otras, entre las que se incluyen cómo, quién, dónde y cuándo. Por lo tanto los analistas se pueden preguntar: ¿Cómo puede llevarse a cabo esta operación de una manera mejor?; ¿Quién puede realizar, mejor esta operación?; ¿Dónde puede realizarse la operación a un menor costo o a u a mayor calidad?; ¿Cuándo debe de realizarse la operación para invertir la menor cantidad de manejo de materiales? A partir de todas estas preguntas se saca el cuestionamiento del problema y la  propuesta de mejora, la cual deb debee tende tenderr a ser s er baja la inv inversión ersión para que sea factible su aplicación por parte de la empresa. Partiendo de los principios de análisis operacional a) propósito de la operación, b) diseño de las partes, c) tolerancias y especificaciones, d) materiales, e) procesos de manufactura, f) tiempos de preparación y herramientas, g) condiciones de trabajo, h) manejo de materiales, i) distribución de  planta, j) de acuerdo a las actividades que conforman la operación, se señala un  principio que se adecue a la parte o actividad del proceso que queremos qu eremos mejorar.

 

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Sistema de Mejoramiento Continuo 5’S. (Niebel 1996), el sistema 5’S consiste

en reducir el desperdicio y optimizar la productividad mediante el reordenamiento del lugar de trabajo y la aplicación de métodos consistentes. Los pilares del sistema 5’S son: a) clasificar (Seiri), b) poner en orden (Seiton), c) pulir (Siso), d) estandarizar (Seiketsu), y e) conservar (Shitsuke). Clasificar se enfoca en la separación de todos los artículos necesarios del lugar de trabajo para dejar solo lo que es fundamental. Poner en orden implica arreglar los artículos necesarios de tal manera que sean fáciles de encontrar. Una vez que se elimina el desorden, el brillo garantiza la limpieza y la pulcritud. A partir de que se han implantado los primeros tres pilares, la estandarización sirve para conservar el orden y la consistencia de las tareas domesticas y los métodos. Por último, el paso de conservar proporciona el mantenimiento de todo el proceso de manera continua.  Diagrama de procesos. Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo desde la llegada de la materia  prima hasta el empaque o arreglo arre glo final del producto terminado.   Diagrama de cuadrilla. Para Criollo (1997), el diagrama de cuadrilla o de

grupo se define como: “La representación gráfica de la secuencia de los elementos que componen una operación en las que interviene un grupo de personas”. (p. 71) Para Niebel & Freivalds (2009), muestra la relación entre los ciclos ociosos y operativos de las máquinas y los tiempos ociosos y operativos de los trabajadores para operar una sola máquina de manera eficiente.