Balance Scord Card

I PARTE CONTROL ESTRATÉGICO. Dentro del proceso administrativo el control es una de las fases con mayor importancia debido a que mediante la evaluación de los resultados obtenidos se valora el desempeño de la empresa en base a lo planeado, y también es de utilidad para la formulación de los nuevos planes. El control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base a esta evaluación. La planeación y el control están estrechamente relacionados; en consecuencia, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Más aun, dado que los controles facilitan la comparación entre metas propuestas y desempeño real, también ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional.

Proceso de Planificación Estratégica y el Control Análisis Establecer dirección

Ambiental

Formulación

Ejecución de

Control:

de la

la estrategia

medición y

Estrategia

organizativa

evaluación de

Retroalimentación: a) Emprender acciones correctivas, b) No hay acciones correctivas

Dentro de la organización de una empresa, se debe tener en claro las metas, objetivos que esta persigue; es por eso que lo primero que se debe de realizar es establecer la dirección organizativa para así tener bien establecido el punto hacia en cual se desea llevar y posicionar la empresa dentro de un mercado. Posteriormente, se debe realizar un análisis del entorno en el cual, la empresa se va desenvolver para así identificar las fortalezas y debilidades internas, como también las oportunidades y amenazas externas. Con este análisis se espera realizar una serie

de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.

Variables importantes para mantener el control estratégico

Estructura de

Adoptar

organización

nueva Sistemas de

Cultura de

CONTROL

información

organización

ESTRATEGICO

Estrategia

Sistemas de compensación

Mantener Estrategia

Influencias

actual

Para mantener un buen control sobre las estrategias es necesario considerar las principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una nueva estrategia. Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico están: Estructura de la organización: se refiere a los diferentes niveles organizativos y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la empresa.   Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la empresa. Sistemas de compensación: son los incentivos incentivos que se le brinda al personal de la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas establecidos.

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de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el corto como en el largo plazo. La ejecución de una estrategia debe de llevarse a cabo en el momento indicado, de acuerdo con la situación de la empresa y la situación de entorno de la empresa. La fase del control es prácticamente mantener una vigilancia constante en los diferentes procesos de la implementación de la estrategia, con la finalidad que la empresa se desempeñe en base a lo planeado.

Variables importantes para mantener el control estratégico

Estructura de

Adoptar

organización

nueva Sistemas de

Cultura de

CONTROL

información

organización

ESTRATEGICO

Estrategia

Sistemas de compensación

Mantener Estrategia

Influencias

actual

Para mantener un buen control sobre las estrategias es necesario considerar las principales variables que influyen en la puesta en marcha de éstas mismas, para así determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una nueva estrategia. Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratégico están: Estructura de la organización: se refiere a los diferentes niveles organizativos y la jerarquía que éstos presentan dentro del organigrama general de la empresa.   Cultura de organización: es un sistema de valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la empresa. Sistemas de compensación: son los incentivos incentivos que se le brinda al personal de la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas establecidos.

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Sistemas de información: son los canales de comunicación por los cuales se transmiten la información dentro de la organización con la finalidad de cumplir lo planteado en la información.

EVALUACION DE ESTRATEGIAS El proceso de administración estratégica produce la toma de decisiones que pueden tener consecuencias significativas a largo plazo. Si una decisión estratégica es equivocada, puede ocasionar daños graves e imposibles de revertir, es por eso que el proceso de evaluación de las estrategias es muy importante para el buen funcionamiento de una organización. Las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes que existen o que pueden existir dificultades con respecto a las estrategias implementadas. La evaluación de estrategias incluye tres actividades básicas: 1. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. 2. Comparar los resultados esperados y los presentados reales. 3. Tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeño se lleve lleve a cabo lo planeado. La calidad de la evaluación de las estrategias depende en gran parte de una retroinformación adecuada y oportuna en la cual no sólo se busca satisfacer las demandas de la alta gerencia. En muchas organizaciones la evaluación evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar las utilidades que obtiene la organización en un período determinado, pero no se toman en cuenta otros aspectos importantes que pueden indicarnos si la estrategia formulada realmente sigue lo planeado. Según Richard Rumelt existen cuatro criterios que se pueden utilizar para evaluar una estrategia inconsistente son: 1. Consistencia:  una estrategia no debe contener metas y políticas inconsistentes que a largo plazo generen inconsistencia estratégica; para ello, se debe evaluar tres aspectos dentro de la organización: 

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Si los problemas administrativos administrativos continúan a pesar de los cambios de personal, y en cambio si tienden a referirse a cuestiones, entonces se deduce que las estrategias son inconsistentes El éxito de un departamento de la organización significa fracaso para otro que forma parte de la misma. Los problemas en cuanto a política política y asuntos se siguen presentando a pesar de que ya se les ha intentado dar solución anteriormente

2. Consonancia:  Se refiere a la necesidad de las estrategias de adaptarse al entorno externo e interno de la organización y a los cambios críticos que se 2

presentan dentro de éstos, es decir, las series de tendencias que se presentan dentro de los entornos 3. Factibilidad:  una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear problemas a parte de los que ya presenta la organización. La elección de estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y de la organización. Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organización ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en práctica una estrategia dada. 4. Ventaja:  Una estrategia debe ofrecer la creación y conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo determinado. Las ventajas tienden a sostenerse solas, siempre y cuando los factores internos y ambientales claves que las sustentan permanezcan estables. La característica principal de una buena posición es que permite a la empresa derivar una ventaja de políticas que no beneficiarán de igual manera a las rivales que no ocupan la misma posición. Por tanto, para evaluar las estrategias, las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posición que está ligada a una estrategia dada. En fin, la evaluación de estrategias es importante porque las organizaciones están dentro de un entorno dinámico. Además es de considerar que la evaluación de estrategias se dificulta cada vez más con el paso del tiempo, debido a:     

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El drástico aumento de la complejidad del entorno. La mayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La mayor cantidad de variables. El veloz ritmo de caducidad incluso de los mejores planes. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. La reducción de los plazo a para planificar con cierto grado de certidumbre.

El proceso para evaluar estrategias: las organizaciones de todo tipo y tamaño deben evaluar sus estrategias. La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, debe de dar origen a la revisión de objetivos y metas y debe de estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben de realizar de forma continua y no después de ocurridos los problemas.

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Evaluar las estrategias de manera continúa, permite establecer puntos de referencias del avance y una vigilancia más eficaz. Para que una estrategia se a eficaz y eficiente, se debe de combinar la paciencia con la disposición a tomar medidas correctivas a la brevedad. Según estudios realizados por especialistas, para analizar los tiempos de la evaluación de las estrategias en muchas organizaciones, partieron de la hipótesis de que las actividades para evaluar las estrategias se realizan con más frecuencia conforme va aumentando la complejidad y la inestabilidad del entorno. Sin embargo, se encuentra una relación inversa, a los mandos superiores en los entornos dinámicos realizan actividades para evaluar las estrategias con menos frecuencia que los gerentes en ambientes estables. Estos especialistas llegaron a la conclusión que es más difícil hacer pronósticos en un entorno con condiciones complejas e inestables y por ello se consideran que es menos necesario evaluar los planes a largo plazo. Los gerentes y los empleados de las empresas deben de estar siempre conscientes del avance logrado hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Conforme van cambiando los factores críticos para el éxito, los miembros de la organización deben de ayudar a determinar las medidas correctivas convenientes. Si los supuestos y las expectativas se desvían significativamente de los pronósticos, en tal caso la empresa debe de reanudar las actividades para formular estrategias, talvez antes de lo proyectado, mediante el control estratégico. Es importante que el personal de la organización participe en el proceso de evaluación de estrategias, porque así adquiere un mayor compromiso hacia las metas y objetivos que se desean cumplir.

Matriz para definir la evaluación de estrategias Resume las actividades de la evaluación de las estrategias en términos de puntos clave que se deben de atacar, las respuestas alternativas a estos puntos y las medidas adecuadas que debe de tomar la organización. Casi siempre se requieren medidas correctivas, salvo cuando: 1. Los factores internos y externos no han cambiado significativamente. 2. La empresa esté avanzando satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos.

Revisión de las bases estratégicas: Mediante la elaboración de la matriz FODA, se debe de evaluar el ambiente interno y externo de la organización. En este análisis también se deben abordar interrogantes como:  

¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? 4

¿Cómo han cambiado las estrategias de las fuerzas y debilidades de los principales competidores?   ¿Cómo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? ¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos? ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros? ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y rentabilidad? ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia con nuestros competidores?

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Muchos factores internos y externos pueden impedir que las empresas alcancen los objetivos anuales a largo plazo. Los factores externos pueden ser: Las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnología, los cambios económicos, los movimientos demográficos y las acciones del gobierno pueden impedir que se alcancen los objetivos. Los factores internos pueden ser: puede que se hayan elegido las estrategias ineficaces o las actividades para ponerlas en práctica pueden haber sido deficientes. Los resultados pueden haber sido demasiado optimistas. La incapacidad para alcanzar los objetivos puede no ser el resultado de un trabajo insatisfactorio por parte de gerentes y empleados. Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes deben de estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio.  Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalúan las estrategias son:   

¿Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuertes? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

Como medir el desempeño organizacional Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados reales, en investigar las desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar objetivos establecidos. Existen muchos factores que pueden hacer que los resultados de las estrategias no sean los esperados, tales como: las políticas irrazonables, los cambios inesperados 5

en la economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces. La evaluación de las estrategias se basa en dos tipos de criterios que son el criterio cuantitativo y el criterio cualitativo. La serie exacta de los criterios que se elijan para evaluar las estrategias depende del tamaño de la organización en particular, de su industria, estrategias y filosofía administrativa. Los criterios cuantitativos que suelen usar para evaluar estrategias son las razones financieras que los estrategas usan para hacer tres comparaciones críticas que son: 1. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos 2. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores 3. Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria El usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica posibles problemas tales como: 

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La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos anuales, más que con los objetivos a largo plazo. Si existieran muchos criterios cuantitativos, diferentes métodos contables podrían producir diferentes resultados. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.

Los criterios cualitativos también resultan importantes para evaluar estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes elevados de ausentismo y de rotación de personal, los porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción pueden ser las causas que están llevando a deficientes desempeños.  Algunas interrogantes para evaluar el criterio cualitativo son: 

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¿Cómo podrían responder los principales competidores ante las estrategias concretas? ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? ¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos clave de la empresa?

Aplicación de medidas correctivas: Esta consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. No siempre significa que se tienen que abandonar las estrategias existentes. La evaluación de las estrategias refuerza la capacidad de una organización para adaptarse debidamente a las circunstancias cambiantes.

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Las acciones correctivas deben de colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades claves externas, para evitar y reducir las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social, deben de fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica.

Características de un sistema de evaluación eficaz:  Algunas de las características que debe cumplir un sistema de evaluación eficaz son: 

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El exceso de la información puede ser tan negativo como la carencia del mismo. Las actividades para evaluar estrategias deben tener sentido, se relacionan con los objetivos de la empresa. Debe proporcionar información útil sobre las tareas que tienen control o influencia en la empresa. La dimensión temporal del control debe coincidir con el plazo de tiempo del hecho que se mide La evaluación de estrategias se debe diseñar de la manera que presenten una verdadera imagen de lo que esta ocurriendo Los controles deben estar orientados a la acción en lugar de información

La clave para una evaluación eficaz de una organización se puede visualizar en la capacidad para convencer al personal que la imposibilidad de alcanzar ciertos objetivos dentro de un plazo dado, no siempre esta reflejado en su desempeño. En conclusión, el diseño final de un sistema de control y evaluación de estrategias dentro de una organización debe basarse en el tamaño, estilo de administración, objetivos y problemas que ésta presente.

Plan de contingencia Consiste en la capacidad de la empresa para elaborar planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Para reducir al mínimo el impacto de las amenazas en potencia, las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso para evaluar estrategias. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica, cuando el desarrollo de actividades no se están dando de acuerdo a lo planeado. Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementación pueden seguir como planes de contingencia, en caso de que las estrategias elegidas no funcionen.

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Los planes de contingencia pueden mejorar la capacidad de reacción de los estrategas, también permiten a la organización capitalizar con rapidez las oportunidades que se presentan en un momento determinado dentro del mercado. Un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias es la auditoría, la cual puede definirse como “Un proceso sistemático para obtener y evaluar

objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos, con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados.”

Las auditorías pueden clasificarse en tres grupos:   

Auditorías externas Auditorías gubernamentales Auditorías internas

II PARTE 1. ¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de  Administración de la Eficiencia o del Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: " No se puede controlar lo que no se puede medir ". El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral. Este sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, aunque estos reflejen acontecimientos pasados. El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan, según Kaplan y Norton, la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura para el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus 8

clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización.

2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante. El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc   de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objeto y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados-los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la situación futura. Y el Cuadro de Mando Integral está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados. El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctica u operativa. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar el feedback  y formación estratégica.

2.1.

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en 9

unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros; la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas. El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquéllos. Este es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en equipo.

2.2.

COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. El CMI también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos a nivel corporativo y el Consejo de Administración.  Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir esos objetivos. 10

2.3. PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del CMI, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa. Para alcanzar objetivos financieros ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos se derivan de indicadores del CMI, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de cumplimentación de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados. El CMI también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:  

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Cuantificar los resultados a largo plazo que dese alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.

2.4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA El proceso final de gestión inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del CMI. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El proceso de formación estratégica empieza con la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El proceso de comunicación y alineación moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que 11

encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización. El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica define unos objetivos de actuación, cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. Una comparación de los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden estar destinadas a llenar. Así pues, el CMI no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio. Estos tres primeros procesos críticos de gestión son vitales son vitales para poner en práctica la estrategia, ya que se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección. Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, este es un ejemplo de un proceso de feedback. Un CMI bien construido articula la teoría del negocio. El CMI debería de basarse en una serie de relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes entre los vínculos entre las mediciones del CMI.

3. PERSPECTIVA FINANCIERA La construcción de un CMI debería animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón

de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. En la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el coste y la productividad, intensificando la utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del CMI. Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera para su CMI, deben determinar unas métricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.

3.1. COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde 12

un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. A fin de simplificar, solo se identifican tres fases: 

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Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Sostenimiento:  es la fase en la que la mayoría de unidades de negocio de una empresa se encuentran, en esta, siguen atrayendo inversionistas y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizaran un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de negocio. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico son representativas de las que utilizan para evaluar la actuación de esta clase de unidades de negocio. Cosecha o recolección:  en esta fase los negocios ya no quieren inversiones importantes; solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Los objetivos principales son aumentar al máximo el retorno del cash flow a la corporación y reducir las necesidades de capital circulante.

3.2. TEMAS ESTRATÉGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA Para cada una de las estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: 

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Crecimiento y diversificación de los ingresos: implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, cambiar los precios de dichos productos y servicios. Reducción de costes/mejora de la productividad:  supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Utilización de los activos/estrategia de inversión:   los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en su capacidad, utilizando de forma más eficiente los recursos escasos y

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vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.

4. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes-satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad-con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.  Además de satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades deben, dentro de la perspectiva del cliente del CMI, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes.

4.1.

LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

En general, los clientes no son homogéneos. Tiene preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Por lo que la estrategia de la empresa debe definirse en función de segmentos de clientes y de mercado para convertirlos en objetivos. El CMI, como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. Kaplan y Norton han descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas del cliente: 

Grupo de indicadores centrales del cliente: este es genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 1. Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas, en un mercado dado que realiza una unidad de negocio. 2. Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. 3. Retención de clientes: sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes. 4. Satisfacción del cliente: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. 5. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

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Los inductores de la actuación-diferenciadores-de los resultados del cliente. Responden a la pregunta ¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último, cuota de mercado? Las medidas de impulso de la actuación capturan las propuestas de valor que la empresa intentará entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.

4.2. MÁS ALLÁ DEL CENTRO: EL INDICADOR DE LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.  Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, Kaplan y Norton han observado un conjunto de atributos comunes: 

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Atributos de los productos y servicios: abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad. La relación con los clientes: incluye la entrega de producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y del servicio.

5. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, Norton y Kaplan recomiendan que los directores definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio postventa. En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.

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5.1. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, Norton y Kaplan han descubierto un modelo que abarca tres procesos: 

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Innovación: la unidad del negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. Operaciones: Es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Servicio postventa: atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.

6. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en áreas tradicionales de inversión. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura-personal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento a largo plazo. Según Norton Y Kaplan, existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 

Las capacidades de empleados : uno de los cambios más espectaculares en

el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. Norton y Kaplan han descubierto tres han descubierto que la mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores clave sobre los empleados: 1. La satisfacción del empleado: los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la calidad y el servicio al cliente. 2. La retención del empleado: representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. 3. La productividad del empleado: es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la 16

satisfacción de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Para medir la productividad, el indicador más sencillo, son los ingresos por empleado, este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. 



Las capacidades de los sistemas de información : para conseguir las metas

elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, esto no es suficiente ya que los empleados necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos : incluso los empleados que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.

7. CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES? Las cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como algo flexible. Según Norton y Kaplan aún no se conocen empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han expresado su preocupación respecto de que a pesar de que el CMI reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los proveedores y la comunidad. Es cierto que la perspectiva de los empleados está incorporada en todos los CMI dentro de la perspectiva de formación y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente, los inductores de las medidas del resultado y de la actuación en las relaciones con los proveedores, deben ser incorporados en la perspectiva de proceso interno de la organización. Pero no todos los grupos de interés deben tener una posición en el CMI. Los resultados y los inductores de la actuación del CMI deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización. Así pues, todos los intereses del grupo de interés, cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un CMI. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al CMI a través de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener “controladas”.

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8. LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO 8.1.

CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIÓN ESTRETÉGICA: DE ARRIBA ABAJO

La puesta en práctica o implementación de una estrategia empieza por la educación e involucración de la gente que debe ejecutarla. Algunas empresas mantienen su estrategia en secreto, y la comparten únicamente con el grupo de alta dirección. El grupo implanta la estrategia a través del control y órdenes centrales. Este enfoque fue muy utilizado por las empresas durante gran parte del siglo XX, pero la mayoría de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se dan cuenta que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito. Las organizaciones que desean que cada uno de los empleados contribuya a la implementación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo-incorporada en el CMI de la unidad de negocio- con ellos, y los animarán de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia. En un mundo ideal, cada una de las personas de la organización, comprenderían la estrategia y la forma en que sus acciones apoyan el “gran panorama”. El CMI permite

una alineación de esta clase, de arriba abajo. El desarrollo del cuadro de mando debería empezar por el equipo ejecutivo y para obtener el máximo beneficio debe compartir su visión y estrategia con toda la organización. Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el cuadro crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización. Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación. La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo. Según Norton y Kaplan, algunas organizaciones han llegado a involucrar a 5000 o más empleados en el proceso de alineación. Ningún programa o acontecimiento único puede alinear a tanta gente. En lugar de ellos, las grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el CMI en objetivos e indicadores locales que influirán en las prioridades del personal y del equipo. Típicamente se utiliza tres mecanismos: Programas de comunicación y formación: un requisito previo para la implementación de la estrategia es que todos los empleados, la alta dirección de la corporación y el Consejo de Administración comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Programas de establecimiento de objetivos: una vez que ya existe un nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo. 

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Vinculación del sistema de incentivos: la alineación de la organización hacia la estrategia debe ser, en última instancia, motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.

8.2.

METAS, ASIGNACIÓN PRESUPUESTOS

DE

RECURSOS,

INICIATIVAS

Y

Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para implementar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los negocios deben de alinear sus recursos financieros y físicos con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos direccionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de mando del negocio. Según Kaplan y Norton son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro en un proceso integrado de presupuestos de explotación y de planificación a largo plazo: Establecer las metas: los directivos deben fijar unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados pueden aceptar y hacer suyas. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: la diferencia entre las metas ambiciosas establecidas por los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de acción. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: los directivos vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos y la actuación presupuestada para el año próximo. 

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9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial. De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte más alta de la jerarquía. Plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de

19

la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas:

Esta figura  –  para Kaplan y Norton  –  muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel. La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones. La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad está generando para los individuos, es la más difícil de medir. En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos. Una organización no lucrativa  –  según Kaplan y Norton - puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión.  A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel.

10. ETAPAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. A nálisi s d e la si tuac ión act ual. MISION Y VISION.   

Como estamos Cual es nuestra razón de ser (MISION) Hacia donde vamos. (VISION)

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2. Desarrollo d e la Estrategia.

Definimos la Estrategia general del negocio que nos permite alcanzar nuestra Visión. 3. Descom posición en objetivos.

Descomponemos la estrategia en Objetivos de más corto plazo y con metas concretas. 4. C reac ión d el Ma pa Es tr até gi co .

 Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los diferentes objetivos entre si, formando un Mapa Estratégico. 5. D efin ic ión de las m é tri cas .

En función de Mapa Estratégico, se van definiendo las métricas o indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos. 6. Iden tific ación y d iseñ o de i nic iativas .

Por ultimo, se definen cuales serán las nuevas iniciativas que permitirán alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos. 7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral cada una de las etapas, y permite compartir la información de gestión con toda la compañía.

Etapas en la construcción del CMI

11. UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN SENCILLO COMO PARECE Los directivos de toda una variedad de organizaciones industriales y de servicios han intentado construir cuadros de mando para sus unidades de negocio. No todas 21

las experiencias han tenido éxito. Norton y Kaplan revelan que los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones, entre las que incluyen: 

Defectos estructurales. Muchos ejecutivos piensan que han logrado un CMI, porque complementan los indicadores financieros con los no financieros, como la satisfacción del cliente y la cuota de mercado. Pero estos indicadores no financieros presentan muchos de los defectos de las medidas financieras tradicionales que se suponen que han de complementar. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones, pero no son buenos para comunicar a los empleados en qué tienen que ser excelentes para ganar los futuros partidos a la competencia. Estos defectos estructurales son relativamente fáciles de remediar. Los cuadros de mando derivados de estrategias específicas dispondrán de un conjunto equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuación, y todos los indicadores estarán finalmente vinculados a la consecución de una actuación financiera excelente a largo plazo.

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Defectos organizativos. Otros problemas surgen del proceso utilizado para implantar el concepto. Primero el CMI no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el CMI sea eficaz debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección. Segundo un CMI no debe crearse emulando los mejores indicadores utilizados por las mejores empresas. Los indicadores elegidos por excelentes empresas para sus propias estrategias no es probable que sean apropiados para otras organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos competitivos, con diferentes segmentos de mercado y de clientes. Sin embargo, el otro extremo puede resultar un detrimento de un empleo eficaz del cuadro de mando. Algunas organizaciones trabajan intensivamente y durante demasiado tiempo en busca del cuadro de mando perfecto. Cuando no hay información disponible para varios indicadores críticos, intentan instalar sistemas de información fiables para producir los datos deseados. Esta decisión conduce al retraso en la introducción del cuadro de mando y al retrasar este, las empresas pierden la oportunidad de obtener feedback sobre los indicadores para los que hay información disponible y pierden la oportunidad de practicar y obtener percepciones en cuanto a la utilización del cuadro de mando como un sistema central de gestión.

12. MODELOS SIMILARES AL MODELO DE KAPLAN Y NORTON Se han encontrado unos cuantos modelos del CMI similares al de Kaplan y Norton, todos ellos pensados para medir la actividad de la empresa y para unir los indicadores utilizados con la estrategia general de la organización. 22

12.1. MODELO DE CUADRO CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE DE MAISEL El CMI de Maisel (1992) no solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de perspectivas a partir de las que se debe medir la actividad de la empresa. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos en su modelo, lo que le permite medir las innovaciones y también factores como formación, desarrollo del producto, capacidades básicas y cultura empresarial. La diferencia entre el modelo de Kaplan y Norton y el de Maisel no es muy grande. El razonamiento de Maisel para usar una perspectiva del empleado separada de las otras es que la dirección debe prestar atención y medir la eficacia de una empresa y su gente.

12.2. LA PIRAMIDE DE RESULTADOS McNair et al. presenta un modelo (1990) que llaman la pirámide de resultados. Al igual que en los otros modelo que hemos visto, el principio básico es el de un modelo orientado hacia el cliente pero ligado a la estrategia general de la empresa, con 23

indicadores financieros complementados con otros de naturaleza no financiera. La información sobre el control de gestión tradicional solo se proporciona a un nivel relativamente alto de la empresa. La pirámide de resultados se basa en los conceptos de gestión de calidad total, ingeniería industrial y contabilidad de costes basada en las actividades. La pirámide de resultados muestra una empresa en cuatro niveles diferentes y proporciona la estructura para un sistema de comunicación de doble vía, necesario para instituir la visión global de la empresa de los diferentes niveles de su organización. Los objetivos y los indicadores se transforman en nexos entre la estrategia de la empresa y sus actividades. En otras palabras, los objetivos se trasladan desde arriba hacia abajo y los indicadores se extienden desde abajo hacia arriba. En el nivel más alto, la dirección de la empresa formula la visión de la organización. En el segundo nivel, las metas departamentales se expresan en términos financieras y de mercado más específicos, ya que desde un punto de vista externo, los clientes y los accionistas determinan que es importante que sea medido. El tercer nivel no es un nivel empresarial propiamente dicho, sino que consiste en una serie de flujos dentro de la empresa. empresa. Se trata de flujos funcionales cruzados que se extienden extienden a varios departamentos. Las metas aquí se formulan considerando la satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Este tercer nivel sirve de conexión entre las secciones superiores e inferiores de la pirámide, y las tres metas del nivel indican los inductores de resultados en relación con el mercado y con los objetivos financieros. De este nivel también se derivan metas operativas como calidad, entrega, periodo del ciclo y desgaste. Calidad y servicio se relacionan directamente con la eficacia externa, mientras que el tiempo que duran los ciclos y las perdidas o desgastes ocasionados son indicadores de la eficacia interna de la empresa. En la parte inferior de la pirámide-o sea, en la parte de operaciones-los resultados se miden por días, semanas o meses. A medida que se va subiendo, las mediciones son menos frecuentes y predominan las financieras. Según McNair et al. El sistema para medir resultados tiene que estar integrado para que los indicadores de las operaciones se relacionen con las financieras y para que la dirección de la empresa pueda ver que es lo que sustenta e impulsa los indicadores financieros.

24

12.3. EP2M  Adams y Roberts (1993) nos ofrecen otro modelo mas, el que ellos llaman EP2M por “Effective Progress and Performance Measurement” o Mediación Eficaz del Avance

de los Resultados. Según los autores, sobre todo es importante lo que la empresa hace en cuatro áreas:   



Indicadores externos – Servir clientes y mercados. Indicadores internos – Mejorar la eficacia y efectividad. Indicadores de arriba hacia abajo  – Desglosar la estrategia general y acelerar el proceso de cambio. Indicadores de abajo hacia arriba  –  Potenciar la propiedad y la liberad de acción.

Para Adams y Roberts el propósito de un sistema de medición no es solamente poner en marca la estrategia de la empresa, sino también alentar una cultura en la que el cambio constante sea una forma de vida normal. Unos indicadores efectivos permitirán la revisión y proporcionaran un rápido feedback a los que toman decisiones o planifican estrategias.

25

13. COMPRENDER LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL La idea del cuadro de mando es describir los ingredientes esenciales del éxito empresarial. Aunque los indicadores financieros sean de la máxima importancia en una empresa que funciona en una economía de mercado, los recursos, operaciones y resultados son necesarios como “indicadores principales”, señales anticipadas de factores que no se verán reflejados en los resultados financieros hasta mucho después. Si estos factores mejoran o se descuidan, debemos saberlo lo antes posible, para que podamos discutir durante nuestra planificación que es lo que queremos lograr con respecto a ellos. No todo mundo esta de acuerdo en que la misión y el éxito de una empresa se deben describir considerando diferentes y varios indicadores, como suceden con el cuadro de mando. Incluir una cierta meta de beneficios en el presupuesto y controlar que se alcance es más sencillo y da apariencia de mayor libertad de acción a los directivos. Es posible mejorar los indicadores financieros para que reflejen mas exactamente la forma en que la empresa gestiona a sus clientes, desarrolla nuevos productos, etc. Internamente, tales mejoras se pueden considerar parte del activo y pueden verse como inversiones “suaves”.

Externamente, es posible imaginar que un mercado de valores con información perfecta encontrara la forma de medir los resultados de todas las empresas, y que el precio de las acciones también reflejara sus perspectivas a largo plazo. Los esfuerzos para ampliar la divulgación en las prácticas contables y para encontrar 26

mejores indicadores financieros van destinados a mejorar la correlación entre la correcta actividad de una empresa y el buen historial del crecimiento del precio de sus acciones. El enfoque del cuadro de mando integral, por otro lado, destaca que la misión de la dirección va más allá del dinero: en otras palabras, la misión también incluye el conocimiento, la confianza de los clientes y empleados y la cuestión de la actividad futura. Si estos elementos no están presentes, los beneficios que muestra la empresa no tendrán mucho valor. Resulta difícil y también innecesario ponerse de acuerdo en una valoración financiera de todos los aspectos. Este enfoque puede llevarnos difícilmente a un efecto no deseado: un control detallado y una dirección que puede estar siempre indicando a los subordinados lo que han de hacer. El cuadro de

mando se considera “integral” principalmente porque expresa un

equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores. Este último debería mostrar la forma en que la empresa aplica los factores que importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Estos factores varían mucho, por supuesto, o sea que también deberá haber un equilibrio entre otras áreas, entre los diferentes indicadores, entre situaciones dadas en un momento determinado y también entre los cambios ocurridos en un periodo dado, etc.  Algunas reflexiones que se hacen cuando se elabora el cuadro de mando integral son:

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PERSPECTIVA FINANCIERA

•

•

•

Utilidad, dado que es el objetivo principal de toda actividad empresarial Días para cobrar, debido a los trámites para el cobro de estimaciones ante instituciones públicas, es un factor que tiene un gran impacto en el desempeño financiero de la empresa

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

•

Tipo de producto que se ofrece

•

Mercado al que se dirige

•

Principales clientes y sus características

•

Precio de sus productos

•

Días para pagar, debido a las características propias del sector, este factor cobra importancia, principalmente por el papel de los proveedores en lo que respecta al financiamiento.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Percepción del cliente respecto a: calidad, imagen y servicio

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

•

•

Elaboración de presupuestos Negociacíón con proveedores y personal constructor

•

Manejo de materiales y equipo

•

Ejecución de la obra

•

Estimaciones

 Administración general

•

•

Sistemas de información

•

Personal técnico de obra

Figura 1. Principales factores que determinan el contenido del CMI de la empresa analiza Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obteniéndose el siguiente resultado, figura 2.

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Figura 2. Ideas básicas para la elaboración del Cuadro de Mando Integral de la empresa en cuestión Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, según se muestra en la figura 3.

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Figura 3. Cuadro de Mando Integral de la empresa analizada

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CMI

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Ventajas La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo hacerlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.

Desventajas   Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

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30

III PARTE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL BALANCED SCORECARD 1.1.

El Balanced Scorecard en la planificación estratégica

Para algunos el CMI es un proceso de Planeación, para otros es control, sin embargo, la transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea mensurable a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio, en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los grupos de interés o actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios. Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas.

1.2.

La brecha entre la formulación de la estrategia y la ejecución de la estrategia

La gran mayoría de los negocios del mundo fallan en ejecutar totalmente lo que ellos proclaman como sus objetivos estratégicos más importantes. No es por falta de planificación – la mayoría gasta cantidades enormes de tiempo desarrollando nuevas estrategias, rediseñando sus declaraciones de misión y trabajando objetivos de alto nivel. Los desafíos surgen cuando estas organizaciones intentan decretar estas estrategias, en particular cuando éstas deben ser ejecutadas a través de unidades de negocio diversas, con la cooperación de áreas ínter funcionales, y con la participación del personal geográficamente disperso. 31

Con el desarrollo y la implementación completa y adecuada de un marco para el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando), la ejecución eficaz de los objetivos estratégicos se hace mucho más alcanzable.

1.3.

Reducción de brechas mediante el Balanced Scorecard

El escepticismo aprendido del bajo desempeño puede ser un arma cruel de destrucción. Para vencerlo las empresas de mayor éxito a nivel mundial. Microsoft, Dell, Nestle, BP, Shell, Marriot, Clínica Mayo,etc. han implementado el BSC como una herramienta de gestión integral. En palabras simples, el BSC es un modelo de gerencia, estratégico y operativo, que ayuda a las organizaciones primero a clarificar su estrategia y luego hacerla “procesable” para crear resultados mensurables de alto desempeño. El BSC puede ser puesto en práctica en organizaciones de cualquier tamaño, no importa si están en las empresas clasificadas en Fortune 100, si son organizaciones sin fines de lucro, sistemas de salud, organizaciones gubernamentales, medianas empresas, micro empresas o pequeños emprendimientos.

1.4.

Los enfoques del equilibrio

Como el nombre sugiere, el Balanced Scorecard proporciona una visión más precisa del desempeño, ayudando a las organizaciones a desarrollar y examinar los objetivos estratégicos dentro de un juego equilibrado de áreas focalizadas y clave. Estas áreas de focalización - llamadas perspectivas - a menudo incluyen los espectros Financiero, de Clientes, de Procesos de Negocio, y de Aprendizaje y Crecimiento. El esquema de perspectivas que seleccione, debe estar ajustado a las áreas y grupos de interés. Las cuatro perspectivas “clásicas” deberían  ser ajustadas si no presentan una “vista” equilibrada de los grupos de interés clave para su organización. En contraste con la vista amplia proporcionada por el BSC por su variedad de perspectivas, la mayor parte de organizaciones que confían en informes más tradicionales para manejar su desempeño tienden a concentrarse con mucho énfasis demasiado en sólo un área, muy a menudo la Financiera. Este enfoque holístico, con una visión de causas y efectos, han destacado el poder del BSC como un instrumento que puede ayudar a todos los empleados a ver como su trabajo produce impactos en la ejecución de la estrategia y por último alinea las áreas diferentes de su organización en la búsqueda de los objetivos más críticos.

2. 3.1.

CASO PRACTICO Breve historia de la Organización

COMEBIEN SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, denominada COMEBIEN S.A. DE C.V., con nombre comercial FLORENCE fue fundada el 16 de septiembre de 1996 en la ciudad de San Salvador por la Señora Herenia de Cruz, 32

como una empresa familiar, posteriormente el 7 de enero del 2000 se llevó a cabo la personería jurídica, formada por miembros de la familia Cruz Vanegas. El giro de la empresa es Fabricante de Panadería, Pastelería, Restaurante y Bar Café, además, ofrece el servicio de banquetes con servicio a domicilio, los cuales son vendidos bajo la marca FLORENCE (Pastelería, Restaurante, & Café Gourmet). Los productos de FLORENCE son comercializados actualmente en San Salvador y la Libertad, el nicho de mercado al cual está orientado es el segmento medio-medio, medio alto y alto, dado que la diversidad de productos tienen una fabricación especial por sus fórmulas originales y la calidad de la materia prima en su elaboración; esto permite que la empresa mantenga una estrategia comercial de alta segmentación dirigidos a mercados metas hombres y mujeres ejecutivos entre 25 y 60 años, y amas de casa de diferentes edades y potencialmente a jóvenes de 15 a 21 años. Dentro de nuestros mercados especiales y dado la ubicación estratégica de los puntos de venta y el servicio a domicilio FLORENCE a favorecido que consumidores de organismos internacionales AID, BID, BANCO MUNDIAL, EMBAJADAS y del turismo hotelero de congresos y eventos, de misiones especiales de diferentes naciones y extranjeros que residen en el país sean clientes frecuentes de los productos. Esta forma de hacer negocios con nichos de mercados del extranjero ha facilitado la promoción de la marca FLORENCE para ser reconocida por salvadoreños que viven en Nueva York, Washington, Los Ángeles, San Francisco, Houston, Toronto, Canadá, que cuando vienen al país, visitan, consumen y compran en las diferentes sucursales nuestros productos y solicitan pedidos para llevar.  Así mismo internamente se han generado alianzas estratégicas con operadores de turismo, agencias de viajes y la corporación salvadoreña de turismo a efecto de ofrecer paquetes especiales para turismo receptivo en tránsito a destinos turísticos del país. Los principales productos de consumo son pastelería especial Cheesecake, Tres Licores, Pasión de Amaretto, Tiramizú; en el área de galletería, los alfajores, galletas integrales, pastelitos con jalea de guayaba y piña, palitos de canela y espumillas; en Panadería, la semita de piña, quesadilla, torta de yema y en el área de restaurantes, sándwiches, crepas, wraps, fajitas, hamburguesas, Quiches, pies, los cuales están disponibles en Nueva San Salvador, Antiguo Cuscatlán y el Gran San Salvador en puntos estratégicos de los centros comerciales y en el World Trade Center. Dentro de los principales competidores se tienen a Shaw's, La Panetiére, coffee cup, Le Croissant 33

La empresa actualmente vende productos que se elaboraron y comercializaron desde el 16 de septiembre de 1996 cuando se inicio como Panadería, Pastelería y Café Gourmet, y otros que se han ido desarrollando para satisfacer la demanda y tendencias en este rubro en el transcurso de la empresa. Cuando se inició había variedad de galletas de avena, chocolate chips, alfajores, pastelitos de jalea de frutas (guayaba, fresa, y pina), boda mexicana, galletas de almendras, quesadillas pequeñas y familiares, espumillas, salpores de arroz, torta de yema, semita especial, galletas integrales, palitos de canela y queso, variedades de cheesecakes (blueberry, cherry, y fresas), entre los cakes, caramelo, mocea, chocolate, chanttUy de fresas, hawaiano, todos en presentaciones de 9 y 12 porciones y otras variedades. Con el transcurso del tiempo se fué incrementando la demanda y la empresa fue abriendo más locales y creando más productos; como al tercer año de existencia, comenzó a ofrecer torta chilena, selva negra, empanadas chilenas, tres leches y otros. También se iniciaron en los cakes de boda y para toda ocasión especial. Entre el quinto y el octavo aniversario, se han desarrollado, en el área de Panadería, pan baguette, flautas, croissant, focaccias, pan especies, pan campesiono, etc. Y las especialidades en postres, mousses de chocolate suizo oscuro y blanco, de menta, budín Jack Daniel s, tres licores, y otras variedades; además de la opción de los productos libres de azúcar: muffins, chantilly de fresas, pie de manzana, cheesecake. La empresa actualmente ha seleccionado, desarrollado y evaluado cuatro productos para mercados de exportación: 1- Galletas Integrales. 2- Palitos de Canela. 3- Pastelitos de Guayaba. 4- Pastelitos de Piña. Estos productos están siendo elaborados con fórmulas originales, materia prima de calidad con proveedores certificados, con procesos de producción con estándares internos de aseguramiento y control de calidad. Todo ello con el objetivo de cumplir con los requisitos para poder optar a que estos productos puedan penetrar al mercado de Estados Unidos, es decir, se debe cumplir con las exigencias en cuanto a calidad y normativa de FDA (Estandarización de formulación y vida útil, empaque, etiquetado, tablas nutricionales, grasas, alergénicos, códigos de barras, procesos productivos certificados), satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes: mercado nostálgico, latinoamericanos residentes y la penetración por la diferenciación del producto al Mercado  Anglosajón (Buena imagen en cuanto a la presentación del producto y la información gráfica dirigida a los Canales de Distribución, Sabor, textura, consistencia, presentación visual del producto, innovación, forma de consumo, información nutricional y de calidad.

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Los planes de exportación son introducir los cuatro productos antes mencionados al mercado de los Estados Unidos, específicamente al Estado de Nueva York y Washington quienes según la información del sector de productos de pastelería, la clasificación arancelaria del producto 19059000 recibe la descripción de "Los Demás".

3.2.

Razón Social y sucursales

3.2.1. Razón Social:

COMEBIEN S.A. de C.V. 3.2.2. Sucursales:   



  

3.3.

World Trade Center , San Salvador. Tels. :(503) 2263-5424;2263-5441 Plaza Merliot, Santa Tecla. Tels. :(503) 2229-4254 Central, 17 Av. Nte. Calle La Sabana No.23, Campo Verde, Ciudad Merliot. Tels. :(503) 2229-5903 Galerías Escalón, Paseo General Escalón #3700 San Salvador. Tels. :(503) 2245-0933 Paseo, Tels. :(503) 2266-1901 Metrocentro 4ª. Etapa, Tels. :(503) 2260-2406 Hipermall Las Cascadas, Tels. :(503) 2243-8349 Giro, tamaño y forma jurídica de la empresa

3.3.1. Giro:

Pastelería, café gourmet y restaurante. 3.3.2. Tamaño:

Según los indicadores del entorno de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) en El Salvador, la empresa COMEBIEN S.A de C.V. se clasifica como PEQUEÑA EMPRESA, ya que consta de un total de 45 empleados y según la tabla de clasificación de la MIPYME indica que una pequeña empresa está constituida por hasta 50 empleados respecto al criterio de personal y según las Ventas Brutas  Anuales/Ingresos Brutos Anuales, hasta por $800,000.00 1. 3.3.3. Forma jurídica de la empresa:

Sociedad Anónima de Capital Variable 2

3.4.

Organigrama

35

3.5.

Clasificación del negocio según el Código CIIU 3

C1071Elaboración de productos de panadería Sección C: Industrias manufactureras División C10: Elaboración de productos alimenticios Grupo C107: Elaboración de otros productos alimenticios Clase C1071: Elaboración de productos de panadería

4.1.

Misión, visión, valores y objetivos de la organización

4.1.1. Misión: “Brindar productos y servicios de la más alta calidad con el objetivo de exceder las

expectativas de nuestros clientes en un ambiente placentero para hacer de cada uno de esos grandes momentos de la vida, recuerdos inolvidables”. 4.1.2. Visión: 3

ver anexo 3 36

“Organización líder en la producción y comercialización de productos y servicios de,

pastelería, restaurante y café gourmet a nivel regional, reconocida por la excelente calidad brindada a todos sus clientes en un ambiente de armonía y alegría en el trabajo”. 4.1.3. Valores:

Los valores bajo los cuales la empresa se basará para la toma de decisiones son los siguientes.   

 Amabilidad Calidad Mejora continua

4.1.4. Objetivos de la organización 



Objetivo general: Lograr un posicionamiento diferenciado en el mercado, al brindar un producto de calidad al mejor valor, que logre satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores, generando así una mayor rentabilidad para la empresa. Objetivos específicos:  Lograr que la empresa sea reconocida no sólo como pastelería y café gourmet sino también como restaurante.  Lograr que sea admirada por brindar a sus clientes productos de la más alta calidad.  Comprender las necesidades de los clientes y satisfacer sus deseos.  Contribuir a la generación de puestos de trabajo, directa e indirectamente, a partir de la inserción de la empresa en el mercado.  Consolidarse como líder en el sector de pastelería.

4.1.5. Análisis de encuestas

4

 A través de las encuestas se pudieron determinar aspectos clave que sirvieron como parte de los insumos para realizar el análisis externo-interno de la organización. Aspectos tales como: Los personas que más gustan de los productos de Florence se encuentran entre las edades de 18 a 25 años y de 26-32 años; de los cuales, los primeros consumen un promedio de $5 y los segundos de $10, por persona. Además, la mayoría de clientes frecuentan las distintas sucursales durante los fines de semana con sus amigos y familiares. 

Las sucursales más visitadas por el primer rango de edades son la ubicada en el Paseo y la de Galerías Escalón, mientras que el otro rango visita generalmente la 

37

sucursal de World Trade Center y la de la Plaza Merliot; aunque hay que hacer notar que ambos segmentos de mercado desearían contar con sucursales en Multiplaza y la Gran Vía. El segmento compuesto por personas entre los 18 a 25 años, prefieren a Florence por el sabor y variedad de los productos que ofrece, mientras que las personas entre los 26 y 32 años, la prefieren por su calidad y ubicación. Los productos preferidos por el primer segmento son el pastel de zanahoria y el cheese cake, mientras que el otro, prefiere el pastel de higo y el frapuccino. Además, para el primer grupo, los precios de los productos son normales, mientras que para los segundos, es un poco alto. Ambos, preferirían que Florence contara con promociones tales como productos al 2X1 y cupones de descuento. 

En general, los clientes piensan que Florence debería mejorar su publicidad y precio de los productos. Además, se pudo constatar que la competencia directa es La Panetiére. 

38

4.2.

Análisis interno y externo: Matriz FODA FORTALEZAS FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS 

OPORTUNIDADES

1. 2. 3. 4.

1. Experiencia técnica del recurso humano 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Características especiales del producto que se oferta 4. Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI)

a) Aprovechar las oportunidades de expansión a nivel Mercado desatendido internacional Necesidad del producto b) Debido a la solidez financiera por mercado nostálgico de la empresa la estrategia Buenas relaciones con estaría enfocada a buscar proveedores alianzas estratégicas con Facilidades de empresas extranjeras Exportación posicionadas en el mercado c) Dado que somos los fabricantes del producto la estrategia estaría enfocada a la capacitación del personal para proporcionar valor

DEBILIDADES 1. Deficientes habilidades gerenciales 2. Capital de trabajo mal utilizado 3. Contracción de la demanda en los diferentes segmentos de mercado 4. Falta de capacitación al recurso humano 5. Problemas con la homogenización de la calidad de los productos y servicios ofrecidos

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) a) Mejorar la efectividad de los procesos b) Justificar con hechos objetivos la utilización del recurso financiero c) Elaborar un manual de procedimientos d) Aprovechar los recursos asignados por INSAFORP para formar y capacitar al personal en todas las áreas requeridas. e) Revisar la estructura organizativa y las cargas de trabajo. 39

AMENAZAS 1. Alza de precios de materias primas 2. Nuevos competidores 3. Tendencias desfavorables en el mercado 4. Cambios en la legislación 5. Acuerdos internacionales

agregado a los clientes. ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) a) Buscar una posición sólida en el mercado internacional. b) Realizar estrategias publicitarias efectivas de información al cliente sobre precios y calidad de los productos. c) Explotar al máximo las necesidades del mercado nostálgico residente en Los Estados Unidos

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

a) Capacitar al personal b) Buscar la integración de los equipos de trabajo c) Crear una cultura de mejora continua en el personal para enfrentarse a los retos de la competencia por la apertura de mercados. d) Elaborar un manual de procedimientos

AMENAZAS 1. Alza de precios de materias primas 2. Nuevos competidores 3. Tendencias desfavorables en el mercado 4. Cambios en la legislación 5. Acuerdos internacionales

agregado a los clientes. ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) a) Buscar una posición sólida en el mercado internacional. b) Realizar estrategias publicitarias efectivas de información al cliente sobre precios y calidad de los productos. c) Explotar al máximo las necesidades del mercado nostálgico residente en Los Estados Unidos

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

a) Capacitar al personal b) Buscar la integración de los equipos de trabajo c) Crear una cultura de mejora continua en el personal para enfrentarse a los retos de la competencia por la apertura de mercados. d) Elaborar un manual de procedimientos

40

4.3.

Establecimiento y evaluación de las estrategias

4.3.1. Objetivos estratégicos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Establecer alianzas estratégicas Uniformizar la producción Mejorar el posicionamiento Expandir la compañía

4.3.2. Evaluación de las estrategias:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las estrategias correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos estratégicos, según la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de

4.3.

Establecimiento y evaluación de las estrategias

4.3.1. Objetivos estratégicos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Establecer alianzas estratégicas Uniformizar la producción Mejorar el posicionamiento Expandir la compañía

4.3.2. Evaluación de las estrategias:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las estrategias correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos estratégicos, según la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de semáforos para indicar la importancia relativa de las estrategias dentro del marco del plan estratégico de la organización, así, las estrategias evaluadas con color verde serán las que se deberían implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberían ejecutar las estrategias evaluadas con color rojo.  Además, para reducir el impacto subjetivo en la evaluación, primero, se han ponderado los objetivos estratégicos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada estrategia es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificación sea multiplicada por la ponderación dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada estrategia son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecución de la misma. 4.3.2.1.

Cuadro evaluativo

41

Objetivos Estratégicos

Establecer Uniformizar la Mejorar el alianzas producción posicionamiento estratégicas (3) (2) (4)

Expander la compañía (1)

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI)  Aprovechar las oportunidades de expansión a nivel internacional

16

3

4

5

28

Buscar alianzas estratégicas con empresas extranjeras posicionadas en el mercado

20

9

6

4

39

Capacitar al personal

8

12

4

2

26

Buscar una posición sólida en el   mercado internacional

12

6

8

2

28

Realizar estrategias publicitarias efectivas de información al cliente sobre precios y calidad de los productos

8

9

8

3

28

Explotar al máximo las necesidades del mercado nostálgico residente en Los Estados Unidos

12

9

8

3

32

Mejorar la efectividad de los procesos

12

15

4

2

33

Justificar con hechos objetivos la utilización del recurso financiero

12

6

2

3

23

Elaborar un manual de procedimientos

12

15

2

3

32

 Aprovechar los recursos asignados por INSAFORP para formar y capacitar al personal en todas las áreas requeridas

8

12

4

2

26

Revisar la estructura organizativa y las cargas de trabajo

8

9

2

3

22

Capacitar al personal

8

12

4

2

26

Buscar la integración de los equipos de trabajo

8

9

2

3

22

Crear una cultura de mejora continua en el personal

16

12

4

4

36

Elaborar un manual de procedimientos

16

15

2

2

35

ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI)

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI)

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

42

4.3.2.2.

Resultados de la evaluación:

Según los resultados obtenidos se pueden establecer las estrategias que se deberían implementar primero, las cuales son (orden según impacto en los objetivos estratégicos): 1. Buscar alianzas estratégicas con empresas extranjeras posicionadas en el mercado 2. Crear una cultura de mejora continua en el personal. 3. Elaborar un manual de procedimientos. 4. Mejorar la efectividad de los procesos 5. Explotar al máximo las necesidades del mercado nostálgico residente en Los Estados Unidos

43

PLANIFICACIÓN TÁCTICA – DEPTO. DE OPERACIONES 5.1.

Análisis interno y externo: Matriz FODA FORTALEZAS FACTORES INTERNOS

1. Experiencia técnica del recurso humano 2. Buenas relaciones interpersonales 3. Personal receptivo a modificaciones 4. Ambiente de trabajo agradable

FACTORES EXTERNOS 

OPORTUNIDADES 1. Experiencia del gerente general 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Características especiales del producto que se oferta 4. Cualidades del servicio ofrecido

ESTRATEGIA FO (MAXIMAXI) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar las operaciones. b) Explotar las buenas relaciones personales para realizar negociaciones que beneficien a todos. c) Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la

DEBILIDADES 1. Falta de normas de conducta laboral 2. Falta de manual de procedimientos 3. Personal desactualizado 4. Problemas con la uniformidad de la producción 5. Baja eficiencia de los recursos

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI)

a)

a) Elaborar un manual de procedimientos. b) Elaborar un manual de normas de conducta internas. c) Actualizar al personal en materia técnica. d) Revisar las cargas de trabajo.

44

AMENAZAS

1. Deficiente sistema de comunicación entre los deptos. 2. Capital de trabajo mal utilizado 3. Presión excesiva por parte de la gerencia 4. Introducción de mejoras tecnológicas

calidad de la producción. ESTRATEGIA FA (MAXIMINI) a) Evaluar la implementación de nuevas tecnologías de la información. b) Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar. c) Capacitar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) e) Elaborar un manual de procedimientos. e) Buscar la integración de las jefaturas f) Crear una cultura de mejora continua en el personal. g) Realizar una reingeniería para optimizar operaciones.

calidad de la producción. ESTRATEGIA FA (MAXIMINI)

AMENAZAS

1. Deficiente sistema de comunicación entre los deptos. 2. Capital de trabajo mal utilizado 3. Presión excesiva por parte de la gerencia 4. Introducción de mejoras tecnológicas

a) Evaluar la implementación de nuevas tecnologías de la información. b) Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar. c) Capacitar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) e) Elaborar un manual de procedimientos. e) Buscar la integración de las jefaturas f) Crear una cultura de mejora continua en el personal. g) Realizar una reingeniería para optimizar operaciones.

45

5.2.

Establecimiento y evaluación de las tácticas

5.2.1. Objetivos tácticos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Determinar el estado actual de los sistemas internos Mejorar la efectividad de las operaciones Modernizar el sistema de comunicaciones interno Actualizar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

5.2.2. Evaluación de las tácticas:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las tácticas correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos estratégicos, según la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de

5.2.

Establecimiento y evaluación de las tácticas

5.2.1. Objetivos tácticos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Determinar el estado actual de los sistemas internos Mejorar la efectividad de las operaciones Modernizar el sistema de comunicaciones interno Actualizar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

5.2.2. Evaluación de las tácticas:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las tácticas correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos estratégicos, según la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de semáforos para indicar la importancia relativa de las tácticas dentro del marco del plan táctico de la organización, así, las tácticas evaluadas con color verde serán las que se deberían implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberían ejecutar las estrategias evaluadas con color rojo.  Además, para reducir el impacto subjetivo en la evaluación, primero, se han ponderado los objetivos tácticos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada táctica es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificación sea multiplicada por la ponderación dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada táctica son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecución de la misma.

5.2.2.1.

Cuadro evaluativo

46

Determinar el estado actual de los sitemas internos (4)

Mejorar la efectividad de las operaciones (3)

Modernizar el sistema de comunicaciones interno (2)

Actualizar a las  jefaturas en nuevas herramientas adminstrativas (1)

EVALUACIÓN

16

9

6

4

35

8

12

8

2

30

16

12

8

2

38

16

9

10

2

37

12

15

8

1

36

8

12

6

5

31

12

15

8

1

36

8

9

6

1

24

Actualizar al personal en materia técnica

8

12

6

5

31

Revisar las cargas de trabajo

16

12

4

1

33

Elaborar un manual de procedimientos

12

15

6

2

35

Buscar la interdependencia de las jefaturas

9

15

8

2

34

16

12

8

2

38

16

15

4

2

37

Objetivos Tácticos

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar las operaciones Explotar las buenas relaciones personales para realizar negociaciones que beneficien a todos Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la producción

ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) Evaluar la implementación de nuevas tecnologías de la información Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar Establecer un programa de capacitación continua

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) Elaborar un manual de procedimientos Elaborar un manual de normas de conducta internas

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

Crear una cultura de mejora continua en el personal Realizar una reingeniería para optimizar operaciones

47

5.2.2.2.

Resultados de la evaluación:

Según los resultados obtenidos se pueden establecer las tácticas que se deberían implementar primero, las cuales son (orden según impacto en los objetivos tácticos): 1. Crear una cultura de mejora continua en el personal aprovechando la experiencia del mismo. 2. Realizar una reingeniería para optimizar operaciones. 3. Evaluar la implementación de nuevas tecnologías de la información 4. Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar. 5. Elaborar un manual de procedimientos.

48

PLANIFICACIÓN OPERATIVA – ÁREA DE PRODUCCIÓN 6.1.

Análisis interno y externo: Matriz FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS

1. Alta experiencia técnica del recurso humano 2. Maquinaria en buen estado 3. Ambiente de trabajo agradable

1. Falta de manual de procedimientos 2. Personal desactualizado 3. Largas jornadas de trabajo 4. Carencia de uniformidad en la producción 5. Baja eficiencia de los recursos

FACTORES EXTERNOS 

OPORTUNIDADES 1. Experiencia del encargado de la producción 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Buenas relaciones entre las jefaturas

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) a)

Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso productivo. b) Invertir en el desarrollo humano de los trabajadores. c) Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la producción.

AMENAZAS

ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI)

1. Ineficiencia del área de mantenimiento 2. Ineficiencia del área de control de calidad 3. Capital de trabajo mal utilizado 4. Introducción de mejoras tecnológicas

a) Realizar una reingeniería para determinar la causa de la ineficiencia de las áreas de mtto. y calidad. b) Hacer conciencia a la gerencia de las inversiones que se deben realizar y cuales no. c) Capacitar al personal en nuevas tecnologías de producción.

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) a) Elaborar un manual de procedimientos. b) Desarrollar un programa de bonificaciones por el logro de metas, tanto por áreas como por deptos. c) Actualizar al personal en materia técnica. d) Revisar las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

a) Mejorar el sistema de comunicaciones existente. b) Crear una cultura de mejora continua en el personal. c) Realizar una reingeniería para optimizar procesos.

49

6.2.

Establecimiento y evaluación de las operaciones

6.2.1. Objetivos operativos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Mejorar la efectividad del proceso productivo Invertir en la mejora de las competencias del capital humano Optimizar el uso del capital de trabajo Modernizar el sistema de comunicaciones interno

6.2.2. Evaluación de las operaciones:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las operaciones correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos operativos, según la influencia de cada operación para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de

6.2.

Establecimiento y evaluación de las operaciones

6.2.1. Objetivos operativos (en orden de importancia):

1. 2. 3. 4.

Mejorar la efectividad del proceso productivo Invertir en la mejora de las competencias del capital humano Optimizar el uso del capital de trabajo Modernizar el sistema de comunicaciones interno

6.2.2. Evaluación de las operaciones:

Para realizar la evaluación se utilizará una matriz de doble entrada, que contendrá las operaciones correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, serán calificadas en base a la ponderación establecida a cada uno de los objetivos operativos, según la influencia de cada operación para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificación, se utilizará la herramienta de semáforos para indicar la importancia relativa de las operaciones dentro del marco del plan táctico de la organización, así, las operaciones evaluadas con color verde serán las que se deberían implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberían ejecutar las operaciones evaluadas con color rojo.  Además, para reducir el impacto subjetivo en la evaluación, primero, se han ponderado los objetivos operativos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada táctica es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificación sea multiplicada por la ponderación dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada operación son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecución de la misma. 6.2.2.1.

Cuadro evaluativo

50

Objetivos Operativos

Mejorar la efectividad del proceso productivo (4)

 Mejorar las competencias Optimizar el uso del del capital capital de trabajo humano (2) (3)

Modernizar el sistema de comunicaciones interno (1)

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso

20

12

4

1

37

12

15

4

1

32

16

9

6

4

35

16

6

8

5

35

12

6

10

4

32

20

15

6

1

42

16

3

8

5

32

12

6

4

2

24

20

15

6

1

42

16

6

6

4

32

16

6

6

5

33

20

12

4

3

39

20

6

8

4

38

productivo.

Invertir en el desarrollo humano de los trabajadores. Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la producción

ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) Realizar una reingeniería para determinar la causa de la ineficiencia de las áreas de mtto. y calidad Hacer conciencia a la gerencia de las inversiones que se deben realizar y cuales no. Capacitar al personal en nuevas tecnologías de producción.

ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) Elaborar un manual de procedimientos Desarrollar un programa de bonificaciones por el logro de metas, tanto por áreas como por deptos. Actualizar al personal en materia técnica Revisar las tareas asignadas a cada puesto de trabajo.

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) Mejorar el sistema de comunicaciones existente.

Crear una cultura de mejora continua en el personal Realizar una reingeniería para optimizar procesos.

51

6.2.2.2.

Resultados de la evaluación:

Según los resultados obtenidos se pueden establecer las operaciones que se deberían implementar primero, las cuales son (orden según impacto en los objetivos operativos): 1. 2. 3. 4.

Capacitar al personal en nuevas tecnologías de producción. Crear una cultura de mejora continua en el personal. Realizar una reingeniería para optimizar procesos. Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso.

52

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD 6.1. Mapa operativo Lograr el crecimiento rentable de las o eraciones

Niveles de costos y precios competitivos Financiera

.. Fuerte reconocimiento de marca Del cliente

.

Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y productividad del personal

Alianzas estratégicas con proveedores Procesos internos

Consolidar el mejor equipo de talento

Aprendizaje y crecimiento

humano

53

PERSPECTIVA FINANCIERA 1. OBJETIVO: Estricto control de costos operativos

META: No exceder el 50% de los ingresos, desde el primer año. INDICADOR: Costo operativo por producto. 2. OBJETIVO: Lograr el crecimiento de ventas.

META: 15% el primer año INDICADOR: monto de ventas por producto como fracción de las ventas totales. 3. OBJETIVO: Mantener el costo de transporte terrestre, que incluya los mejores estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de entregas.

META: Que ese costo no sea mayor al 20% del costo de la provisión propia desde el primer año. INDICADOR: Costo de transporte contratado versus costo de transporte propio. 4. OBJETIVO: Lograr el crecimiento rentable de las operaciones.

META: Lograr el punto de equilibrio en el primer año. INDICADOR: Utilidades netas como porcentaje de la inversión total. 5. OBJETIVO: Tener niveles de costos y precios competitivos. META: Que el precio promedio por producto no sea mayor al promedio del precio de diez competidores seleccionados en el área. INDICADOR: Precio promedio ponderado de la empresa comparado con precio promedio ponderado de diez competidores seleccionados.

54

PERSPECTIVA FINANCIERA

Lograr el crecimiento rentable de las

Niveles de costos y

Lograr un aumento en

Costo contratado de transporte incluye los

Crecimiento de ventas

mejores estándares de calidad, confiabilidad y

Mantener una posición sólida con los

Estricto control de costos operativo

.

55

PERSPECTIVA DEL CLIENTE 1. OBJETIVO: Superar expectativas del cliente.

META: Que el primer año por lo menos el 50% de los viajeros en excursiones consideren que hemos superado sus expectativas en emoción, entretenimiento, seguridad y confiabilidad. De ahí en adelante subir ese porcentaje en por lo menos el 5% anual hasta llegar al 90% por lo menos. INDICADOR: Opiniones de clientes en encuestas informales al final de las excursiones. Encuesta entre agencias. 2. OBJETIVO: Lograr la mayor porción de mercado de precio alto.

META: Lograr el 20% el primer año, incrementándolo en 5% cada año. INDICADOR: número de clientes ubicados en el segmento alto. 3. OBJETIVO: Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad y frecuente compra.

META: Que por lo menos el 10% de los clientes en el próximo año sean de compra repetida en ese año o en el anterior. INDICADOR: Clientes que nos han comprado por lo menos dos o más veces en ese año o en el anterior, como porcentaje del número total de clientes, en el segmento. 4. OBJETIVO: Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca.

META: Lograr ese reconocimiento en por lo menos el 25% de los clientes. INDICADOR: Número de clientes y distribuidores que conocen la marca.

56

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fuerte reconocimiento de marca

Mayor porción de mercado de precio

Segmento de clientes con

Superar las expectativas del

57

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 1. OBJETIVO: Desarrollo de nuevos Productos.

META: 10% por año INDICADOR: Ventas de nuevos productos como porción de las ventas totales. 2. OBJETIVO:  Alto cumplimiento en la ejecución oportuna y precisa de las actividades.

META: Entregas a tiempo en los puntos de venta. INDICADOR: Promedio de valor absoluto de diferencia entre hora programada y hora real en las actividades. 3. OBJETIVO: Alta calidad en la ejecución de las actividades.

META: Cero defectos INDICADOR: número de deficiencias encontradas en el producto. 4. OBJETIVO: Control preciso del costo.

META: Exceso de costo no mayor al 10%. INDICADOR: Costo real/costo esperado por producto.

58

5. OBJETIVO: Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de alto nivel de excelencia.

META: Alcanzar en dos años alianzas estratégicas con proveedores de excelencia. INDICADOR: Número de Alianzas. (Una alianza estratégica significa llevar a cabo actividades conjuntas significativas para beneficio de ambas partes y tener convenios de operación conjunta que tengan una vigencia mínima de dos años). 6. OBJETIVO: Fortalecer la posición de liderazgo en el sector.

META: Que nuestros productos sean considerados como los mejores por su calidad y sabor. INDICADOR: Porcentaje de distribuidores que nos consideren líderes.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y

Control preciso del costo de las

Excelente coordinación del servicio a turistas

Excelente coordinación con los

Nuevos

59

Alta calidad en la ejecución de las actividades

Alto cumplimiento en la ejecución oportuna y precisa de las

Alianzas estratégicas con proveedores de excelencia

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

1. OBJETIVO: Capacitar al personal de producción y operaciones.

META: Cero Defectos. INDICADOR: cobertura de brecha de destrezas, actitudes y conocimientos claves. 2. OBJETIVO: Sistema de información de alta calidad y precisión .

META: Aplicación del JIT al 100% INDICADOR: cobertura de brecha en sistemas de información.

60

3. OBJETIVO: Sistema de control de operaciones de alta calidad y precisión.

META: Cero Defectos. INDICADOR: cobertura de necesidades de control de operaciones. 4. OBJETIVO: Lograr un clima organizacional interno de excelencia.

META: 70% de los empleados se sienten cómodos con el clima de la organización. INDICADOR: Medición de Evaluación de Clima Organizacional.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Consolidar el mejor equipo de talento humano

Sistemas de información de alta calidad y

61

Capacitar al Personal

Sistemas de control de

de Producción y

operaciones de alta

Clima organizacional interno de excelencia

DISEÑO DE LOS INTRUMENTOS PARA LA COMUNICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 7.1. Diseño del contenido de charlas informativas sobre la importancia del Balanced Scorecard como herramienta de Gestión Integral Las charlas informativas se darán en tres niveles: 1. Nivel gerencial 2. Nivel de jefaturas 3. Nivel operativo Para lo cual, se han diseñado dos tipos de charlas, una que será compartida por la gerencia y jefaturas y la otra, que será especialmente diseñada para los operarios. 7.1.1. Contenido de charla para la gerencia y jefaturas 5 

El tema de la charla es MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL: BSC y el contenido es el siguiente:

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Entorno competitivo Elementos estratégicos de la planificación Características del entorno

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Control… ¿Para qué?

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¿Hacia dónde va el control?

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Planificación estratégica… ¿ Para qué?

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¿Por qué utilizar el Balanced Scorecard? Estrategia en cascada

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La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...ha de ser representada en un BSC El problema…

Una definición del BSC Elementos del BSC:  Las perspectivas  Los objetivos  Los indicadores y las metas  Las iniciativas

7.1.2. Contenido de charla para el nivel oper ativo 6 

El tema de la charla es MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL: BSC y el contenido es el siguiente:    

Planificación estratégica... ¿para qué? Definición del BSC ¿Por qué el BSC como modelo de gestión integral? Estrategia en cascada

DISEÑO DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 8.1. Diseño de la metodología para implementar el Balanced Scorecard Para implementar el Balanced Scorecard como modelo de gestión integral en Florence, es necesario crear todo un sub-proyecto alrededor del mismo, para lo cual, se ha diseñado una estructura lógica que guiará a los responsables del mismo a una correcta implementación. El diagrama se muestra a continuación:

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ANEXOS

ANEXO 1 CLASIFICACIÓN DE LA MIPYME EN EL SALVADOR

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ANEXO 2 Definición de Sociedad Anónima. Es una sociedad mercantil capitalista, con denominación (razón) y capital fundacional, representado por acciones nominativas suscritas por accionistas que responden hasta por el monto de su aportación.  Análisis: 1. Sociedad. En virtud de que el contrato es bilateral o plurilateral, supuesto que intervienen como mínimo dos personas. 2. Mercantil. Por estar comprendida en la relación de las calificadas como tales en el Código de Comercio de El Salvador y como consecuencia de la personalidad jurídica, la sociedad asume la calidad de comerciante. 3. Capitalista. El principal elemento del contrato social, lo constituye el capital, es decir, el elemento patrimonial constituye la principal característica del contrato social. 4. Denominación o razón. El nombre de esta especie de sociedad siempre se formará con el nombre de alguna cosa, fin objetivo, etc., seguidas de las iniciales S.A. o palabras Sociedad Anónima, ejemplo: “Relojes Suizos del Sur, S.A.”

5. Capital fundacional. La sociedad deberá contar al momento de la constitución con un capital suscrito mínimo de 100 mil colones, del cuál deberá estar exhibido cuando menos el 25% si ha de pagarse en efectivo 6. Acciones nominativas. Son porciones iguales en que se ha dividido el importe del capital social; estos títulos de crédito constituyen el conjunto de derechos y obligaciones que tiene un accionista frente a la sociedad, es decir, el status del accionista. Las acciones serán nominativas. 66

7. Accionistas. Nombre que reciben las personas físicas o morales que suscriben y exhiben las acciones. 8. Responsabilidad limitada, es decir, los accionistas responden hasta por el monto de las acciones.

Régimen de capital variable. (Código de Comercio de El Salvador, Capítulo IX, Art. 306) Cualquier clase de sociedad podrá adoptar el régimen de sociedad de capital variable. Cuando se adopte este régimen el capital social será susceptible, tanto de aumento por aportaciones posteriores o por la admisión de nuevos socios, como de disminución por retiro parcial o total de algunas aportaciones. También podrá comprenderse, dentro del régimen adoptado en esta capítulo, el aumento de capital por capitalización de reservas y utilidades o por revalidación del activo; o la disminución del mismo capital por desvalorización del activo.

CÓDIGO DE COMERCIO (Capítulo referente a la sociedad anónima)

CAPITULO VII. SOCIEDAD ANÓNIMA SECCION "A”. DISPOSICIONES GENERALES  Art.. 191.- La sociedad anónima se constituirá bajo denominación, la cual se formará libremente sin más limitación que la de ser distinta de la de cualquiera otra sociedad existente e irá inmediatamente seguida de las palabras: "Sociedad Anónima", o de su abreviatura: "S.A.". La omisión de este requisito acarrea responsabilidad ilimitada y solidaria para los accionistas y los administradores.  Art.. 192.- Para proceder a la constitución de una sociedad anónima, se requiere: I- Que el capital social no sea menor de veinte mil colones y que esté íntegramente suscrito. II- Que se pague en dinero efectivo, cuando menos, el veinticinco por ciento del valor de cada acción pagadera en numerario. III- Que se satisfaga íntegramente el valor de cada acción, cuando su pago haya de efectuarse en todo o en parte, con bienes distintos del dinero. En todo caso, deberá estar íntegramente pagada una cantidad igual a la cuarta parte del capital de fundación.

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 Art.. 193.- La sociedad anónima se constituirá por escritura pública, que se otorgará sin más trámites cuando se efectúe por fundación simultánea; o después de llenar las formalidades establecidas por esta sección, si el capital se forma por suscripción sucesiva o pública. Todo sin perjuicio de lo establecido en el Art.. 25 de este Código.  Art.. 194.- La escritura constitutiva de la sociedad anónima deberá expresar, además de los requisitos necesarios según el artículo 22: I- La suscripción de las acciones, con indicación del monto que se haya pagado del capital. II- La manera y plazo en que deberá pagarse la parte insoluta del capital suscrito. III- El número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social. IV- En su caso, la determinación de los derechos, prerrogativas y limitaciones en materia de acciones preferidas. V- Todo lo relativo a otros títulos de participación, si se pacta la existencia de ellos. VI- La facultad de los accionistas para suscribir cualesquiera aportaciones suplementarias o aumentos de capital. VII- La forma en que deban elegirse las personas que habrán de ejercer la administración y la auditoría, el tiempo que deban durar en sus funciones y la manera de proveer las vacantes. VIII- Los plazos y forma de convocatoria y celebración de las juntas generales ordinarias; y los casos y el modo de convocar y celebrar las extraordinarias.  Art.. 195.- En los casos de fundación simultánea, las aportaciones en efectivo se harán por medio de cheque certificado o certificado de depósito del dinero hecho en una institución bancaria debidamente endosado. En la escritura de constitución, el notario relacionará las circunstancias antedichas.  Art.. 196.- Las aportaciones en especie serán efectuadas según valúo hecho previamente por dictamen pericial de la Oficina que ejerza la vigilancia del Estado. Esta circunstancia se hará constar en la escritura social.  Art.. 197.- Cuando la sociedad anónima haya de constituirse por suscripción pública, los fundadores presentarán a la oficina que ejerza la vigilancia del Estado, un programa con el proyecto de escritura social que reúna los requisitos mencionados en el artículo 194, con excepción de los que, por la propia naturaleza de la fundación sucesiva, no puedan consignarse en el programa. 68

La oficina antes de aprobar o no el programa, se cerciorará de la exactitud del avalúo de los bienes aportados en especie y de la suscripción total del capital previsto.  Art.. 198.- Aprobado el programa, se depositará un ejemplar del mismo en el Registro de Comercio, acompañado de la autorización de la Oficina respectiva, para ofrecer al público la suscripción de acciones. El ejemplar que se deposite deberá constar en acta notarial. Toda la propaganda que se realice para obtener suscripciones, deberá ser aprobada previamente, por la mencionada Oficina.  Art.. 199.- Cada suscripción se recogerá por duplicado en ejemplares del pro grama, y contendrá: I- El nombre y domicilio del suscriptor. II- La cantidad de las acciones suscritas; su naturaleza, categoría y valor. III- La forma y plazos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibición. IV- La determinación de los bienes distintos del dinero, cuando las acciones hayan de pagarse con éstos. V- La manera de hacer la convocatoria para la junta general constitutiva y las reglas conforme a las cuales deba celebrarse. VI- La fecha de la prescripción. VII- La declaración de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de la escritura y el de los Estatutos, si los hubiere. VIII- La circunstancia de estar hecho el depósito del programa en el Registro de Comercio. Los fundadores conservarán en su poder un ejemplar de la suscripción y entregarán el duplicado al suscriptor. Las firmas de cada suscripción se autenticarán.  Art.. 200.- Se prohíbe a los fundadores recibir a título de suscripción cualquiera de las cantidades a que se hubieren obligado los suscriptores a exhibir en efectivo, de acuerdo con el numeral III del artículo anterior, las cuales deberán ser depositadas en los bancos designados al efecto, para ser entregadas a los representantes de la sociedad, una vez que haya sido constituida.  Art.. 201.- Las aportaciones en especie se formalizarán al constituirse la sociedad; pero al hacerse la suscripción se otorgará una promesa de aportación, con las formalidades legales, en documento que sea exigible ejecutivamente. 69

 Art.. 202.- Si un suscriptor faltare a su obligación de aportar, los fundadores podrán exigirle judicialmente el cumplimiento o tener por no suscritas las acciones y, en ambos casos, el resarcimiento de daños y perjuicios.  Art.. 203.- Todas las acciones deben quedar suscritas dentro del término de un año, contado desde la fecha del depósito del programa, a no ser que en éste se fije un plazo menor.  Art.. 204.- Si vencido el plazo fijado en el programa o el legal que fija el artículo anterior, el capital social no fuere íntegramente suscrito, o por cualquier motivo no se llegare a constituir la sociedad, los suscriptores quedarán desligados de su obligación y las instituciones bancarias deberán devolver las cantidades que hubieren depositado. Las promesas de aportaciones en especie quedarán sin ningún valor.  Art.. 205.- Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro de un plazo de quince días, publicarán la convocatoria para la reunión de la  junta general constitutiva de la manera prevista en el programa, cumpliéndose en todo caso con lo dispuesto en el artículo 228.  Art.. 206.- La junta general constitutiva se hará constar en acta notarial y se iniciará con la elección de un presidente y de un secretario para la sesión, y tendrá por objeto: I- Comprobar que se han satisfecho todos los requisitos que exige la ley y los enumerados en el programa. II- Comprobar la existencia de la primera exhibición del capital prevenida en el proyecto. III- Examinar, y en su caso aprobar, el avalúo de los bienes distintos del dinero que uno o más socios se hubiesen obligado a aportar. Los suscriptores no tendrán derecho a voto en lo que se refiere a la aceptación del valúo de sus aportaciones en especie. Todo sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 196 de este Código. IV- Decidir acerca de la participación que los fundadores se hubiesen reservado en las utilidades. V- Hacer la elección de los administradores y del auditor que hayan de funcionar durante el plazo señalado por la escritura, con designación de quiénes de los primeros han de usar la firma social. VI- Aprobar el proyecto de la escritura de constitución de la sociedad y disponer su protocolización designando a las personas que deban otorgar el instrumento ante Notario, a nombre de los accionistas.

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