Backus

 

 

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS E.A.P. INGENIERIA INDUSTRIAL

EMPRESA CERVECERA BACKUS 

ASIGNATURA

: INGENIERIA ADMINISTRATIVA

DOCENTE

:

INTEGRANTES:  

Caqui Mendoza Milagros

 

Bonilla Ramírez Cristian 

 

Loyola Mauricio

Onathamy  

1

 

 

CERVECERIA BACKUS

. Objetivos Estratégicos  

Ser el primer grupo cerv cervecero ecero del Perú, con proyec proyección ción internacional

 

Desarrollar y mantener la ima imagen gen de u una na Corporación líder y moderna en el Perú.

 

Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales

. Balanced ScoreCard El Balanced ScoreCard es una herramienta de gestión estratégica utilizada para alinear las actividades de una organización a su visión y estrategias, mejorar la comunicación y monitorear el desempeño estratégico contra las metas. El Balanced ScoreCard hace que la visión sea explicita y compartida, siendo comunicada en términos de metas que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y concretar planes de Acción

Mapa Estratégico El Mapa Estratégico es la herramienta que nos permitirá visualizar en una sola página de qué modo se operativizará la implementación del Plan Estratégico. El Mapa Estratégico es entonces es la carta de navegación de la empresa y describe la historia de la estrategia, agrupados en

dimensiones

críticas

clave,

constituyendo

una

representación gráfica de cómo se implementará la estrategia de una organización paso a paso.

2

 

 

Por lo general las agrupaciones críticas clave están representadas por 4 perspectivas, en las cuales se podrá ver el negocio en su totalidad, estas son: • 

Perspectiva Finanzas Planificar eficazmente la producción de bebidas alcohólicas y no alcohólicas incrementando el valor del patrimonio de los accionistas.

• 

Perspectiva Clientes Optimizar nuestra cartera de clientes a través de una segmentación de canales basada en el tipo de negocio y oportunidades regionales de manera que logremos una mejor atención directa al mercado.

• 

Perspectiva Procesos Internos Consolidar la reputación y el posicionamiento de Cervecería San Juan como una organización líder en el Perú, integrando los temas ambientales y sociales al negocio, con miras a proteger nuestra licencia para operar.

• 

Perspectiva Formación y Aprendizaje Que debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales. Backus ha demostrado ser una empresa responsable y a ello se debe por los valores y estrategias que tiene bien marcadas

3

 

 

VALORES

ESTATEGIAS

 

Liderazgo

 

Crecimiento con las marcas

 

Buen ejemplo

 

Competitividad

 

Confianza y amistad

 

Calidad Total

 

Trabajo en Equipo

 

Control de Costos

 

Innovación

 

Desarrollo sostenible

 

Calidad Total

 

Productividad

 

Respeto del medio ambiente

 

Moralidad en los actos

 

Solidaridad Social

 

Lealtad

 

Disciplina

 

Respeto a las personas

Fuente: Cuadro de Mando Integral 2da -  Edición Robert S. y David P. Norton  Elaboración: Cuadro de Mando Integral 2da -  Edición Robert S. y David P. Norton 

4

 

 

Matriz Tablero de Comando Es una herramienta que sirve para monitorear, a través de indicadores financieros y no financieros el alcance de las metas a través de Inductores y planes de Acción. La Matriz Tablero de Comando nos permitirá organizar el modo en que se va a gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de las perspectivas • 

Meta

• 

Fin u objetivo de una acción o un plan Inductor Variables impulsoras, nos indica si hemos hecho lo que teníamos que hacer. Vienen a ser los eslabones intermedios que se necesitan para pasar de las estrategias iníciales a los indicadores.

• 

Plan de Acción (Iniciativa)  Acciones tomadas para intentar cumplir las metas propuestas. Software Permite medir, controlar y visualizar los resultados mostrando los indicadores de Gestión

. Glosario de Términos   Balanced ScoreCard



Es un modelo de gestión y metodología que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico y trasladarlos a la acción.   Crecimiento



Representación porcentual de la variación positiva o negativa de un valor en un periodo comparado con el año anterior.   Equipo de Frio



 Activo utilizado en un Punto de Venta para poder congelar los productos ofrecidos (Cervezas y Bebidas). 5

 

 

  Estrategia



Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.   Indicador



Magnitud que expresa el desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.   Inductor



Indicadores de desempeño del proceso. Describen lo que hacemos   Mix de Venta



Porcentaje de Venta que representa un producto o un grupo de productos con respecto a un Volumen total de Venta dentro de su misma categoría.   Productividad Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados



para obtenerla.   Presupuesto



Calculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica.   Punto de Venta



Establecimiento comercial de atención al público.   Venta al Crédito



Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.

6

 

 

CAPITULO IV

ANALISIS SITUACIONA SITU ACIONAL L Para proceder con el diseño y elaboración del Balanced ScoreCard, necesitamos establecer los conceptos de Misión, Visión, Valores, Factores Internos, Factores Externos, Estrategias y Objetivos Estratégicos. Con estos elementos podremos dar inicio al diseño y elaboración del Balanced ScoreCard. En nuestro Caso, la Visión, Misión y Valores, ya se encuentran establecidas por Cervecería San Juan

4.1. Visión “Ser la empresa en el Perú más admirada por: • 

Crecimiento del Valor de nuestra participación en el mercado a través de nuestro portafolio de marcas.

• 

Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

• 

Ser el empleador preferido

• 

Su modelo de Gestión.”

4.1.1. Evaluación de la Visión La visión es la forma de visualizar la organización en el futuro, muestra a dónde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí, para que esta sea eficaz debe contener las siguientes características: • 

Descriptiva del Futuro de la organización.-  Me muestra en si lo que queremos en el futuro para nuestra organización.

• 

Comunicada.-  A sido publicada adecuadam adecuadamente ente para mi conocimiento y aprendizaje

• 

Memorable .- La puedo captar y recordar   7

 

 

• 

Inspirable .-  Encierra en su declaración características de me inspiran alcanzar  

• 

Retadora.-  Constituyen un reto alcanzarla. 

• 

Atractiva para todos los involucrados.-  Me atrae formar  parte de esta visión de organización organización 

Para poder evaluar la Visión se realizó lo siguiente: a) Identificar la lass característica característicass a través de las cuale cualess se evaluará. b) Asignar un peso a ca cada da característica iidentificada, dentificada, las cua cuales les sumadas deben ser 100%. c) Evaluar la Visión según las características identificad identificadas as y con la siguiente escala:

d) Con el pr promedio omedio de lla a Evalua Evaluación ción de las características definidas de la Visión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se obtendrá un peso ponderado total. e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la Visión.

El resultado fue el siguiente: a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes: • 

Descripti Descriptiva va del Futuro de la organización  

• 

Comunicada 

• 

Memorable

• 

Inspirable

• 

Retadora

• 

Atractiva para todos los involucrados involucrados

8

 

 

b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de Huánuco y Tingo María:

Características Descriptiva del futuro de organización

Peso la

0.20

Comunicada Memorable Inspirable Retadora  Atractiva para los los involucrado involucradoss

0.20 0.10 0.20 0.15 0.15

La suma total de los pesos hacen un total de 1 

c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de Ventas de Huánuco y Tingo María. d) Se procedió a multiplica multiplicarr los pesos asignados con el promedio de la evaluación de cada característica. e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría correspondiente según el siguiente rango: El resultado es el siguiente: siguiente:  

Puntaje Peso  10.0 

Peso  0.20 

Comunicada 

10.0 

0.20 

X 

Fortaleza Menor  

2.67 

0.53 

Memorable 

5.0 

0.10 

X 

Fortaleza Mayor  

3.47 

0.35 

Inspirable 

10.0 

0.20 

X 

Fortaleza Mayor  

3.33 

0.67 

Retadora 

7.5 

0.15 

X 

Fortaleza Mayor  

3.53 

0.53 

 Atractiva para los involucrados 

7.5 

0.15 

X 

Fortaleza Mayor  

3.53 

0.53 

Debe ser…

Descriptiva del futuro de la organización 

TOTAL 

Fortaleza  Limitación  Significado  Clasificación  Ponderado  X  Fortaleza Mayor   3.53  0.71 

1.00 

3.31 

9

 

 

EVALUACIÓN DE LA VISIÓN VISIÓN CON LIMITACIONES

 

VISIÓN CON FORTALEZAS

3.31

 

1.00

1.75

 

 

2.50

 

3.25

4.00

Fuente: Propia  Elaboración: Propia 

De acuerdo a los resultados obtenidos, la visión se sitúa como Fortaleza Mayor , con un puntaje de 3.31, contando de igual manera con todas las características como Fortaleza Mayor, a excepción de “Deber ser: Comunicada”, que se sitúa

como Fortaleza Menor con un puntaje de 2.67.

4.2. Misión “Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor”

4.2.1. Evaluación de la Misión La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización y normalmente es la respuesta a la pregunta ¿Para que existe esta organización en el contexto social que se encuentra?  Al igual que la Visión, esta debe contener cier ciertas tas características: •  •  •  •  • 

a) b) c)

ConcisaClara y Directa Simple, Expresada preferiblem preferiblemente ente en frases encabezadas por verbos atractivos Atender requerimient requerimientos os de los principales grupos construct constructivos ivos Orientado al iinterior nterior de la or organización ganización pero rreconociendo econociendo al externo Para poder evaluar la Misión se realizó lo siguiente: Identificar la lass característica característicass a través de las cuale cualess se evalua evaluara. ra. Asignar un peso a ca cada da característica iidentificada, dentificada, las cua cuales les sumadas deben ser 100%. Evaluar la Misión según las características identificada identificadass y con la siguiente escala:

10

 

 

d) Con el pr promedio omedio de lla a Evalua Evaluación ción de las características definidas de la Misión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se obtendrá un peso ponderado total. e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la Misión.

El resultado fue el siguiente: a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes: •  Concisa  •  Simple, Clara y Directa   preferiblemente e en frases encabezadas por •  Ex presada preferiblement verbos atractivos. •  Atender requerimientos de los principales grupos constructivos •  Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo

b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de Huánuco y Tingo María: DEBE SER:

PESO

Concisa

0.10

Simple, clara y directa

0.20

Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos  Atender requerimientos de los principales grupos constructivos Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo

0.10 0.30 0.30

c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de Ventas de Huánuco y Tingo María. d) Se procedió a multiplica multiplicarr los pesos asignados con el promedio de la evaluación de cada característica. e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría correspondiente según el siguiente rango:

11

 

 

EVALUACIÓN DE LA MISIÓN   MISIÓN CON FORTALEZAS

MISIÓN CON LIMITACIONES

3 . 41 41

    

    

1.00 00

1.75 75

2.50

 

3.25

 

4.00

Fuente: Propia  Elaboración: Propia 

 Al igual que la Visión, la Mi Misión sión se encuentra co como mo una Fortalez Fortaleza a Mayor, con un

 

Debe ser…

El resultado es el siguiente: siguiente: Puntaje Peso  Peso  Fortaleza 

Limitación 

Significado 

Clasificación  Ponderado 

Concisa  Simple clara y directa 

3.0  6.0 

0.10  0.20 

X  X 

Fortaleza Mayor   Fortaleza Mayor  

3.40  3.67 

0.34  0.73 

Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos   Atender requerimientos de los principales grupos constructivo constructivoss  Orientado al interior de la organizacion pero reconociendo al externo 

3.0 

0.10 

X 

Fortaleza Mayor  

3.80 

0.38 

9.0 

0.30 

X 

Fortaleza Menor  

3.20 

0.96 

9.0 

0.30 

X 

Fortaleza Mayor  

3.33 

1.00 

TOTAL 

X 

1.00 

3.41 

puntaje de 3.41. Los puntajes individuales se encuentran sobre el promedio, siendo todas Fortaleza Mayor, a excepción de la característica “Atender requerimientos requerimiento s de los principales grupos constructivos”, que se encuentra con

un puntaje de 3.20, muy cerca de las Fortalezas Mayore Mayores. s. 12

 

 

4.3. Valores Los valores de la Cervecería San Juan son los siguientes:

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.  

El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.

 

Apreciamos y fomentamos la diversidad

 

Seleccionamos Seleccionamo s y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo

 

Lo que cuenta es el desempeño. La responsabilidad es clara e individual

 

Apoyamos a la gerencia descentraliza descentralizada da con autonomí autonomía a local.

 

Las metas y los objetivos están alineados y clarament claramente e articulados   Valoramos tanto el rigor intelectual, como compromiso emocional  

Decimos la verdad sobre nuestro desempeño o Exigimos y permitimos la autogestión

 

Trabajamos y ganamos en equipo.

 

Desarrollamos y co compartimos mpartimos activamente el co conocimiento nocimiento dentro del Grupo

 

Equilibramos conscienteme conscientemente nte los intereses locales y de los grupos

 

Fomentamos la co confianza nfianza y la integridad en las relaciones internas

 

Promovemos la camaradería y la diversión

Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores  

Nos

preocupamos

por

siempre

conocer

las

necesidades

y

percepciones de nuestros clientes y consumidore consumidoress  

Construim Construimos os relaciones duraderas basadas en la confianza

 

Aspiramos a o ofrecer frecer llas as me mejoras joras opciones de p productos roductos y se servicios rvicios

 

Somos innovadores y pioneros en un mundo en constant constante e cambio.

13

 

 

Nuestra reputación es indivisible. indivisible.  

Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados

 

Construim Construimos os nuestra reputación para un futuro a largo plazo o Somos justos y éticos en todos nuestros negocios

 

Benefici Beneficiamos amos a las comunidades locales donde operamos

4.4. Análisis Interno y Externo

4.4.1. Evaluación de los Factores Internos El Área de Ventas de Cervecería San Juan presenta diferentes Fortalezas y Limitaciones, la cuales son de mucha importancia, ya que sobre estas trabajaremos las estrategias a futuro. La Evaluación de los factores internos se realizara a través de la Matriz EFI, la cual nos permitirá realizar una auditoría interna, donde podremos resumir y evaluar las Fortalezas y Limitaciones de la Empresa

Fortalezas -

Conocimient Conocimiento o y Experiencia en el Mercado

-

Producto Productoss de Primera Calidad

-

Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores

-

Adecuada Gestión Gerencial

-

Posicionami Posicionamiento ento de Marcas en el Mercado

-

Solidas Estrategias Nacionale Nacionaless

-

Sistemas de Información

-

Conocimien Conocimiento to de la Competencia

-

Personal comprometido comprometido,, responsable e identificado con la empresa

-

Acceso a Central de Riesgo de Créditos

Limitaciones -

Baja cobertura de nuestros principales productos

-

Deficienc Deficiencia ia en la asignación de créditos a clientes

-

Poco o insuficient insuficiente e Conocimiento de estrategia estrategiass por parte del personal 14

 

 

-

Deficient Deficiente e manejo de presupuesto presupuestoss asignados

-

Falta de Proyectos Internos

-

Débil Canal de Distribuc Distribución ión de Bebidas no alcohólicas

Con la lista de Factores Internos identificados realizaremos el siguiente proceso: a) Asignamos relativo factor en una escala de 0 a 1, donde 0 un no peso es impor importante tantea ycada 1 muy iimportante. mportante. La su sumatoria matoria de todos estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el Gerente de Ventas. b) Asignamos un una a calificació calificación n de 1 a 4 a cada uno de los factores donde:

Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas. c) Multiplicamos el peso por la calificació calificación, n, obteniendo así una calificación ponderada. d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado.

15

 

 

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES

 

 

ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS

3.127

    

    

1.000 000

1.750 750

    

2.500 500

    

3.250 250

4.000

Fuente: Propia  Elaboración: Propia 

La evaluación de los Factores Internos dio como resultado un valor de 3.127 , lo cual nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan cuenta con Fortalezas Menores.

4.4.2. Evaluación de los Factores Externos La evaluación de los Factores Externos nos permitirá resumir y evaluar los factores económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos entre otros, los cuales influyen en la Empresa.

16

 

 

Oportunidades -

Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano

-

Crecimient Crecimiento o de nuevos Clientes - Clientes no atendidos

-

Recuperació Recuperación n del poder Adquisit Adquisitivo ivo de la población

-

Sustitución de licores informales

-

Desarrollo de Marca Premium y Globales

-

Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”

-

Fortalecer los vínculos con nuestros clientes y la comunidad

-

Uso de Sistemas de informac información ión por parte del personal

-

Desarrollo de una cultura de Innovación

Riesgos -  Aplicación de de “Plan Zanahoria” Zanahoria” en la Provincia Provincia de Huánuco Huánuco -

Promociones agresivas por parte de la Competenci Competencia a

-

Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas

-

Reducción del Consumo por condicione condicioness climáticas o factores sociales

-

Bajos precios de la Competencia

-

Ingreso de nuevas marcas al mercado

Con la lista de Factores Externos identificados realiz realizaremos aremos el siguiente proceso: a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a 1, donde 0 no es impor importante tante y 1 muy iimportante. mportante. La su sumatoria matoria de todos estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el Gerente de Ventas. b) Asignamos un una a calificació calificación n de 1 a 4 a cad cada a uno de llos os factores donde: 1  2  3  4 

Amenaza Mayor  Amenaza Menor  Oportunidad Menor  Oportunidad Mayor 

Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas. c) Multiplicamos el peso por la calificació calificación, n, obteniendo así una calificación ponderada. d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado ponderado.. 17

 

 

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ORGANIZACIÓN CON RIESGOS

 

 

ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES

 127 3.  127

    

    

1.000 000

1.750 750

    

2.500 500

    

3.250 250

4.000

Fuente: Propia  Elaboración: Propia 

La calificación de los Factores Externos dio como resultado un valor de 3.143, lo cual nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta Oportunidadess Menores Oportunidade

4.5. Análisis Estructural a partir de la Matriz FLOR  A partir del Análisis de los Factores Internos y Factores Externos realizamos el resumen de las Fortalezas, Limitacione Limitaciones, s, Oportunidades y Riesgos:

18

 

 

FORTALEZAS  

LIMITACIONES 

OPORTUNIDADES  

1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado 

1. Baja cobertura de principales productos 

nuestros

2. Productos de Primera Calidad 

2. Deficiencia en la asignación de créditos a clientes 

1. Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano  2. Crecimiento de nuevos Clientes Clientes no atendidos 

Conocimiento nto 3. Recuperación del poder 3. Altas Barreras al ingreso de 3. Poco o insuficiente Conocimie de estrategias por parte del personal   Adquisitivo de la población  nuevos competidores  4. Adecuada Gestión Gerencial 

4. Deficiente manejo de presupuestos 4. Sustitución de licores informales  asignados 

5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado 

5. Falta de Proyectos Internos

6. Solidas Estrategias Nacionales  7. Sistemas de Información 8 .Conocimiento de la Competencia  9.Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa 10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 

5. Desarrollo de Marca Premium y Globales 

6. Débil Canal de Distribució Distribución n de 6. Desarrollo del consumo “Chapa Bebidas no alcohólicas   Abierta”  7. Deficiente manejo de Activos 7. Fortalecer los vinculos con otorgados a nuestros Cliente  nuestros clientes y la comunidad  8. Uso de Sistemas de información por parte del personal 

RIESGOS  1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en

la Provincia de Huánuco 

2. Promociones agresivas por parte de la Competencia 

3. Incremento del consumo d bebidas alcohólicas sustitutas  4. Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales 

5 . Bajos precios de la Competencia  6. Ingreso de nuevas marcas al mercado 

9. Desarrollo de una cultura de Innovación 

Fuente: Propia Elaboración: Propia

Ya identificado los diferentes factores, estamos en las condiciones de realizar el análisis de las interacciones que pueden tener la unión de estos entornos. Combinar estos factores permitirán alinearlos en forma integral para generar estrategias alternativas. Determinaremos la motricidad, es decir la dependencia de cada una de las variables y la posición en un determinado cuadrante para mejorar la formulación de objetivos estratégicos, los cuales servirán como base para elaborar el Balanced ScoreCard. La evaluación del análisis estructural se medirá bajo los siguientes rangos:

El Resultado de la revisión del grado de motricidad y dependencia de los factores fue el siguiente:

19

 

 

cada Factor y a partir de esto podemos mostrar el ranking estratégico de cada Factor para así poder elegir cuales serán incluidas en la Matriz FLOR. El Ranking se ordenará según el resultado de la diferencia entre el resultado de Motricidad del Factor menos el Resultado de Dependencia del Factor:

Indicador de Ranking Ranking Estratégico = Resultado Motricidad - Resultado Dependencia

Mientras mayor sea el indicador, mayor será la calificación dentro del Ranking Estratégico del Factor Ranking Estratégico  N°  30 

T 

 

R 

4. Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales

O 

3. Recuperación del   poder Adquisitivo de la población 3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal

20  13 

Factor 

 

Motricidad (Y)  31 

Dependencia (X)  7 

Diferencia Y - X  24 

42 

21 

21 

B 

62 

44 

18 

C 

Ranking   A 

 

L 

 

20

 

 

2  7  17  27  24  25  26  16  19  1  6  32  4  12  21  31 

F  F  L  R  O  O  O  L  O 

 

43  42  44 

27  26  33 

16  16  11 

D  E  F 

 

36 

25 

11 

G 

 

40 

30 

10 

H 

 

48 

38 

10 

I 

 

57  39 

47  32 

10  7 

J  K 

 

51 

44 

7 

L 

61 

57 

4 

M 

50 

48 

2 

N 

16 

15 

1 

O 

61 

61 

0 

P 

40 

43 

-3 

Q 

 

43 

47 

-4 

R 

 

19 

23 

-4 

S 

29 

34 

-5 

T 

 

58  37 

63  44 

-5  -7 

U  V 

 

38 

46 

-8 

W 

40 

49 

-9 

X 

37 

47 

-10 

Y 

36 

46 

-10 

Z 

35 

48 

-13 

 AA 

36 

50 

-14 

 AB 

35 

51 

-16 

 AC 

33 

49 

-16 

 AD 

34  46 

54  70 

-20  -24 

 AE   AF 

2. Productos de Primera Calidad

 

7. Sistemas de Información

7. Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros Cliente

 

1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de

Huánuco

 

7. Fortalecer los vi nculos con nuestros clientes y la comunidad del 8. Uso de Sistemas de i nformación por parte personal

 

 

 

 

9. Desarrollo de una c ultura de Innovación 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas alcohólicas 2. Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes atendidos

 

no

 

F 

1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado

F 

6. Solidas Estrategias Nacionales

R 

6. Ingreso de nuevas marcas al mercado

F 

4. Adecuada Gestión Gerencial

L 

no

 

   

 

2. Deficiencia en la asignación de créditos a clie ntes

 

O 

4. Sustitución de li cores informales

R 

5. Bajos precios de la Competencia Competencia

F 

10  15  9  28  18  11  14  29  3  8 

L  F 

 

10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 5. Falta de Proyectos Internos 9.Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa

 

R 

2. Promociones agresivas por parte de la Competencia

O 

1. Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamerican Sudamericano o

 

 

 

L 

1. Baja cobertura de nuestros principales productos productos

L 

4. Deficiente manejo de presupuestos asignados

R 

 

 

3. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas

 

F 

3. Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores

F 

8.Conocimiento de la Competencia

 

 

O  6. Desarrollo del consumo “Chapa Abierta” 23    O  5. Desarrollo de Marca Premium y Globales  22  F  5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado  5  Fuente: Propia Elaboración: Propia

En la selección realizada se incluyó todos los factores analizados, y con esto identificamos nuestros factores críticos de éxito: Tipo  Riesgo  Oportunidad  Limitación  Fortaleza 

Fortaleza  Limitación 

Factor Crítico de Éxito  4 . Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales   3 . Recuperación del poder Adquisitivo de la población   3 . Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal   2 . Productos de Primera Calidad  7 . Sistemas de Información  7 . Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros Cliente  

21

 

 

Riesgo  Oportunidad  Oportunidad  Oportunidad  Limitación  Oportunidad  Fortaleza  Fortaleza  Riesgo  Fortaleza  Limitación  Oportunidad  Riesgo  Fortaleza  Limitación  Fortaleza  Riesgo  Oportunidad  Limitación  Limitación  Riesgo  Fortaleza  Fortaleza  Oportunidad  Oportunidad  Fortaleza 

1 . Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco  

7 . Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la comunidad  8 . Uso de Sistemas de información por parte del personal  9 . Desarrollo de una cultura de Innovación  6 . Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas   2 . Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos   1 . Conocimiento y Experiencia en el Mercado   6 . Solidas Estrategias Nacionales  6 . Ingreso de nuevas marcas al mercado  4 . Adecuada Gestión Gerencial   2 . Deficiencia en la asignación de créditos a clientes   4 . Sustitución de licores informales   5 . Bajos precios de la Competencia   10 . Acceso a Central de Riesgo de Créditos   5. Falta de Proyectos Internos 9 .Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa   2 . Promociones agresivas por parte de la Competencia  1 . Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano   1 . Baja cobertura de nuestros principales productos  4 . Deficiente manejo de presupuestos asignados  3 . Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas   3 . Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores  8 .Conocimiento de la Competencia   6 . Desarrollo del consumo c onsumo “Chapa Abierta” 

5 . Desarrollo de Marca Premium y Globales  5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado 

Fuente: Propia Elaboración: Propia

4.5.1. Redacción de Objetivos Estratégicos  A partir de los Factores Definidos se plantearon diferentes objetivos estratégicos, se marcó en amarillo los factores que influyen en cada objetivo: Inc remento de V enta entass

Incremento de Ventas 

22

 

 

1. Inc rementa rementarr el Mix de Venta de la lass Marcas P remium y G loba lobales les

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales  

 2. Mantener un a alto lto G rado de S ati ati s facc facció ión n del C liente

Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente 

23

 

 

 3. Incr In cr ementa ementarr Nu Nues es tro P Padrón adrón de Cli Clientes entes

Incrementar Nuestro Padron de Clientes 

24

 

 

6. Optimizar Optimizar el C rédito ot otorg org ad ado o a los client clientes es (C rédito Ope Operat rativo) ivo)

Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)  

8. Optimizar Optimizar e ell us o de nuestros E quipos de Fri Frio o

25

 

 

Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio  

26

 

 

10. Des arrolla arrollarr una cultura de Innovaci Innovación ón

27

 

 

Desarrollar una cultura de Innovación 

28

 

 

11. Max Max imi imiza zarr el a aprendizaje prendizaje y preparación de nues nuestros tros traba trabajadores jadores

Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores 

1. Incremento de Ventas 2. Increment Incrementar ar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales 3. Mantener un alto Grado de Satisfa Satisfacción cción del Cliente 4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes 5. Increment Incrementar ar la participac participación ión en el Mercado 6. Optimizar e ell Crédito otorgado a los cclientes lientes (C (Crédito rédito Ope Operativo) rativo) 7. Optimizar el uso de lo loss Presup Presupuestos uestos Asi Asignados gnados 8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio 9. Desarrollar Programas de Capacitación 10. Desarrollar una cultura de Innovación 11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

4.5.2. Extracción de Elementos Claves de la Misión y Visión La Misión y Visión son los encargados de dar forma a la Empresa, y es por ello que de ellas podamos obtener objetivos estratégicos adicionales. Misión: “Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor” 

29

 

 

Elementos Claves de la Misión: 1) Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores. 2) Fomentar que nuestras m marcas arcas nacio nacionales nales inv invoquen oquen un fuerte sentido de peruanid peruanidad. ad.

Visión: “Ser la empresa en el Perú más admirada por:

-

Crecimient Crecimiento o del Valor de nuestra participació participación n en el mercado a través de nuestro portafolio de marcas. Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista. Ser el empleador preferido Su modelo de Gestión.”

Elementos Claves de la Visión: 1) Ser la compañía más Admirada. 2) Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado 3) Ser el mejor socio de nuestros proveedores 4) Contar con un modelo d de e Gestión ejemplar 5) Ser un actor ejemplar en la sociedad 6) Ser un importante contribui contribuidor dor de valor y reputación para SABMiller 7) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller

Muchos de los objetivos estratégicos describen a los elementos de la Misión y Visión, por lo cual luego de una revisión se decidió incluir solo el siguiente elemento de la Visión de la empresa: Ser un actor ejemplar en la sociedad

30

 

 

4.5.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos Los elementos de la Misión y Visión servirán además para poder observar si los diferentes objetivos estratégicos planteados se encuentran alineados hacia lo que quiere ser la Empresa.  A continuación nombra nombraremos remos a que elementos de la Misión y Visión se encuentran alineados los objetivos estratégicos planteados:

1. Incremento de Ventas • 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller (6V) 

• 

Crecimient Crecimiento o de Valor de nuestra participació participación n de Mercado (2V) 

• 

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores (1M) 

2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales •  Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller (7V)  • 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller   (6V) 

• 

Crecimient Crecimiento o de Valor de nuestra participació participación n de Mercado (2V) 

• 

Fomentar que nu nuestras estras marcas nacionales invoquen un fue fuerte rte sentido de peruanidad (2M) 

• 

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores(1M) 

3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente • 

Ser la compañía más admirada (1V) 

• 

Ser un actor ejemplar en la sociedad (5V) 

4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes • 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller (6V) 

• 

Crecimient Crecimiento o de Valor de nuestra participació participación n de Mercado (2V) 

5. Incrementar la participación en el Mercado • 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para 31

 

 

SABMiller (6V)  •  Crecimient Crecimiento o de Valor de nuestra participació participación n de Mercado (2V) 

6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito O Operativo) perativo) • 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

• 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller (6V) 

7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados • 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

• 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller (6V) 

8. Optimizar el uso de nu nuestros estros Equipos de Frio • 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

• 

Ser un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller (6V) 

• 

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores(1M) 

9. Desarrollar Programas de Capacitación • 

Ser la compañía más admirada (1V) 

• 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

10. Desarrollar una cultura de Innovación •  Ser la compañía más admirada (1V)  • 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores • 

Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V) 

• 

Ser la compañía más admirada (1V) 

Como podemos observar, todos los objetivos estratégicos se encuentran alineados a los elementos clave de la Misión y Visión de la Empresa. 32

 

 

El resumen final de nuestros objetivos estratégicos alineados es el siguiente:

1. Incremento de Ventas 2. Increment Incrementar ar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales 3. Mantener un alto Grado de Satis Satisfacción facción de dell Cli Cliente ente 4. Increment Incrementar ar Nuestro Padrón de Clientes 5. Increment Incrementar ar la participació participación n en el Mercado 6. Optimizar e ell Crédito otorgado a los cl clientes ientes (Cré (Crédito dito Opera Operativo) tivo) 7. Optimizar el uso de los Presupuestos Presupuest os Asignados 8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio 9. Desarrollar Programas de Capacitación 10. Desarrollar una cultura de Innovación 11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores 12. Ser un actor ejemplar en la sociedad

33

 

 

CAPITULO V 5. ELABORACIÓN DE INDICADORES EMPLEANDO EL BALANCED SCORECARD

El Balanced ScoreCard nosdeayudara a diseñar los Huánuco. indicadores clave para poder medir la Gestión del Area de Ventas Cervecería San Juan

5.1. Mapa Estratégico Cada uno de los objetivos estratégicos planteados se ubica en alguna perspectiva según el sentido que esta tenga. Las perspectivas a las cuales pertenecerán los objetivos estratégicos son las siguientes: • 

Financiera

•  • 

Clientes Procesos •  Aprendizaje y Crecimiento

Responsabilidad Social.

 A continuación se ubicaran los objetivos estratégicos en cada perspectiv perspectiva a según corresponda:

Perspectiva Financiera •  • 

Incremento de Ventas Increment Incrementar ar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Con el fin de simplific simplificar ar la apreciación de los objetivos estratégic estratégicos os ambos objetivos se agruparon bajo el título “Ingresos”

Perspectiva Clientes •  •  • 

Mantener un alto Grado de Satisfa Satisfacción cción del Cliente Increment Incrementar ar la participació participación n en el Mercado Increment Incrementar ar Nuestro Padrón de Clientes

Perspectiva Procesos • 

Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio 34

 

 

•  • 

Optimizar el uso de los Presupuestos Presupuest os Asignados Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento •  •  • 

Desarrollar Programas de Capacitació Capacitación n Desarrollar una cultura de Innovación Maximizar el aprendizaje y preparació preparación n de nuestros trabajadore trabajadoress

Con el fin de simplificar la apreciación apreciación de los objetivos objetivos estratégicos los 3 objetivos se agruparon bajo el título “Personal Altamente Competitivo”

Perspectiva Responsabilidad Social • 

Ser un actor ejemplar en la sociedad

5.1.1. Relación Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos El Balanced ScoreCard nos permitirá describir las estrategias del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, para ello estas estrategias deben vincularse en una cadena de relaciones Causa-Efecto, la cual describirá como se crea valor en la empresa. Las relaciones causa-efectos se visualizaran a través de una flecha, donde el inicio será la estrategia causa y el final de la flecha la estrategia efecto. Las relaciones partirán de las perspectivas base del Mapa Estratégico (Responsabilidad (Responsabilid ad Social - Aprendizaje y Crecimiento Crecimiento)) y llegaran a la Perspectiva Financiera

N°1 Objetivo Causa:•  Vinculo -Ser un actor ejemplar en la sociedad Objetivo Efecto:

- Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Ser un actor ejemplar en la sociedad

35

 

 

Vinculo N°2  Objetivo Causa: Objetivo Efecto:

Personal Altamente Competitivo - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio Optimizar el uso de los Presupuest Presupuestos os Asignados -(Crédito Optimizar el Crédito otorgado a los clientes Operativo) - Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

Incrementar Nuestro Padron de Clientes

Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio 

Optimizar el uso de los Presupuestos  Asignados 

Optimizar el Crédito otorgado a los clientes ( Crédito Operativo)

Personal Altemente Competitivo Desarrollar Programas de Capacitación 

Desarrollar una cultura de Innovación 

Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros rabajadores

Vinculo N°3 -  Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo) • 

Objetivo Causa:

Objetivo Efecto: - Ingresos Ingresos Incremento de Ventas  

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Optimizar el Crédito otorgado a los clientes ( Crédito Crédito Operativo)

36

 

 

Vinculo N°4  Objetivo Causa: Optimizar el u uso so de los Presupuestos Asignados

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado Incrementar la participación en el Mercado

Optimizar el uso de los Presupuestos  Asignados

• 

Vinculo N°5 Objetivo Causa: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente -Ingresos Ingresos Incremento de

Ventas  

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

37

 

 

Vinculo N°6  Objetivo Causa: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes Objetivo Efecto: -Ingresos Ingresos Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Incremento de Ventas

 

Incrementar Nuestro Padron de Clientes

Vinculo N°7  Objetivo Causa: - Incrementar la participación en el Mercado Objetivo Efecto: - Ingresos

Ingresos Incremento de Ventas

 

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Incrementar la participación en el Mercado

Vinculo N°8 Objetivo Causa: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente • 

Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado

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Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

 

Incrementar la participación en el Mercado

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Vinculo N°9  Objetivo Causa:

-Ingresos

Objetivo Efecto:

- Ser un actor ejemplar en la sociedad Ingresos

Incremento de Ventas  

Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

Ser un actor ejemplar en la sociedad

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