BAB II Landasan Teori Balanced Scorecard

BAB II LANDASAN TEORI

II.1

Pengukuran Kinerja

Definisi pengukuran kinerja menurut Mulyadi (1993) adalah “Penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu

organisasi,

bagian

organisasi

dan

karyawannya

 berdasarkan  berdasarkan sasaran, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.” Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai “The activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain”.  chain”.   Hasil pengukuran kinerja tersebut digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Suatu sistem pengukuran kinerja sangat penting untuk mengetahui

keberhasilan

perusahaan

dalam

mencapai

tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek seperti yang telah ditetapkan dalam suatu strategi. Jadi untuk mengetahui berhasil atau tidaknya suatu strategi yang telah ditetapkan,

diperlukan

suatu

merupakan

alat

manajemen

bagi

pengukuran untuk

kinerja

yang

mengevaluasi II-10

kinerjanya. Seperti yang diungkapkan oleh Kaplan, Robert S., David P. Norton (1996) “If you can’t measure it, you can’t manage it”

II.2

Pengukuran Kinerja

II.2.1

Sejarah Perkembangan Balanced Perkembangan Balanced Scorecard Scorecard

B al anced Score cor ecard car d

 Balanced Scorecard pertam Scorecard  pertamaa kali dipublikasikan dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “The  Balanced Scorecard Scorecard Measures That Drives Performance Performance”. ”. Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang  perusahaan  perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan mengembangkan suatu model

pengukuran

kinerja

baru.  Balanced  Balanced

Scorecard Scorecard

dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari  berbagai perspektif perspektif secara secara simultan. simultan. Dalam

perkembangannya,

 Balanced

Scorecard Scorecard

kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur  bisnis dengan strategi perusahaan. perusahaan. Norton dan Kaplan menjelaskan  berdasarkan  berdasarkan

tentang

pentingnya

keberhasilan keberhasilan

memilih

tolok

ukur

strategis dalam artkel kedua

Harvard Business Review (1993), “ Putting the Balanced II-11

Scorecard to Work ”. Dalam artikel ini, Kaplan dan Norton menunjukan bagaimana beberapa perusahaan menggunakan  Balanced

Scorecard  Scorecard .

Pengukuran

yang

efektif

harus

merupakan bagian yang integral dari proses manajemen.  Balanced Scorecard  Scorecard   merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada areaarea seperti proses, pelanggan, dan pengembangan produk. Perkembangan selanjutnya,  Balanced Scorecard  Scorecard   tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun sebagai sistem

manajemen

strategis.

Keberhasilan

pemanfaatan

 Balanced Scorecard   tersebut dilaporkan dalam sebuah artikel di Harvard Business Review (1996) dengan judul “Using “ Using  Balanced Scorecard Scorecard as a Strategic Management Management System”. System”. Artikel ini menjelaskan bagaimana suatu perusahaan harus  berkompetisi  berkompetisi dalam era informasi informasi sekarang ini dengan meningkatkan

kemampuannya

dalam

mengeksploitasi

intangible assets, assets, lebih baik dari sekedar mengelola tangible assets-nya. assets-nya.  Balanced organisasi

untuk

Scorecard  Scorecard   mendidik memandang

manajemen

perusahaan

dari

dan

empat

 perspektif  perspektif yaitu finansial, finansial, pelanggan, pelanggan, pembelajaran pembelajaran dan  pertumbuhan,  pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungk menghubungkan an  pengendalian  pengendalian operasional operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen II-12

didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui  stretch target   yang ditetapkan  bersama.  bersama. FINANSIAL

“Untuk sukses secara finansial, bagaimana seharusnya kami tampak di depan pemegang saham?” saham?”

Tujuan Tolok Ukur  Target Inisiatif 

PELANGGAN

“Untuk mencapai visi kami, bagaimana seharusnya kami tampak di depan pelanggan?” pelanggan?”

PROSES BISNIS INTERNAL

Tujuan Tolok Ukur  Target

VISI & STRATEGI

Inisiatif 

“Untuk memuaskan pemodal& pelanggan, proses bisnis apa yang harus kami unggulkan?” unggulkan?”

Tujuan Tolok Ukur  Target Inisiatif 

PEMBELAJARAN&PERTUMBUHAN

“Untuk mencapai visi kami, bagaimana kami menjamin kemampuan untuk berubah&memb. perbaikan?” perbaikan?”

Tujuan Tolok Ukur  Target Inisiatif 

Gambar 2.1 Konsep Dasar Balanced Dasar Balanced Scorecard  Scorecard 

II.2.2

Definisi Balanced Definisi Balanced Scorecard Scorecard Konsep  Balanced Scorecard Scorecard  berkembang  berkembang sejalan

dengan perkembangan implementasinya.  Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: Kartu Skor (Scorecard  ( Scorecard ) dan Berimbang ( Balanced   Balanced ). ). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat  juga digunakan digunakan untuk merencanakan merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata  berimbang dimaksudkan dimaksudkan untuk menunjukkan menunjukkan bahwa kinerja  personel diukur secara berimbang berimbang dari dua aspek: keuangan keuangan II-13

dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Menurut

Kaplan dan Norton

(Yuwono, 2002),

 Balanced Scorecard merupakan: “...sekumpulan ukuran yang memberikan para manajer puncak suatu pandangan bisnis secara tepat namun dapat dipahami ...meliputi ukuran keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang telah dilakukan ...melengkapi ukuran-ukuran keuangan dengan ukuran-ukuran operasional berdasarkan kepuasan pelanggan,  proses internal, dan inovasi organisasi serta memperbaiki ukuran-ukuran

aktivitas

operasional

yang

merupakan

 pengendali keuangan yang dihasilkan di masa mendatang.” Sedangkan menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, 2002),  Balanced Scorecard merupakan: “Pengukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja unit bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.” Jadi merupakan

dengan suatu

demikian,

sistem

 Balanced

manajemen,

Scorecard 

pengukuran,

dan

 pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif yang dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.  Balanced Scorecard   melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan II-14

dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja  perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,  proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi  Balanced Scorecard . Sementara  pendek,

yaitu

tetap

melalui

memperhatikan perspektif

kinerja

jangka

finansial,  Balanced

Scorecard   dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi

pendorong

tercapainya

kinerja

finansial

dan

kompetitif jangka panjang yang superior (Kaplan dan Norton, 2000).

II.2.3

Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard Keunggulan  Balanced Scorecard   dalam konsep

 pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 

Komprehensif: Sebelum konsep  Balanced Scorecard  ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan  Balanced Scorecard , para eksekutif perusahaan baru menyadari output   yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga  perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis internal

dan

pembelajaran

pertumbuhan. Dengan II-15

adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang

diperoleh

oleh

perusahaan

adalah

 pelipatgandaan keuntungan dijangka panjang dan meningkatkan

kemampuan

perusahaan

untuk

memasuki arena bisnis yang kompleks. 

Koheren: Balanced Scorecard   mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara  berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategisnya. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung.



Seimbang: Keseimbangan

sasaran

strategis

yang

dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka  pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam  Balanced Scorecard   juga tercermin dengan selarasnya  scorecard personal  staff   dengan  scorecard   perusahaan sehingga setiap  personal yang ada dalam perusahaan bertanggung  jawab untuk memajukan perusahaan. 

Terukur: Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa “If we can measure it, we can manage it, if we can manage

II-16

it, we can achieve it”.  Sasaran strategis yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses  bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan  Balanced Scorecard   dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Adapun

manfaat Balanced

Scorecard (BSC)  bagi

organisasi atau perusahaan menurut

Kaplan dan Norton

(Gultom, 2009), antara lain: 

Menglarifikasikan dan mengomunikasikan strategi keseluruhan organisasi.



Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.



Mengaitkan sasaran strategis dengan target jangka  panjang dan anggaran tahunan,



Mengidentifikasikan

dan

menyelaraskan

inisiatif

strategi, 

Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,



Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

II.2.4

Empat Perspektif Balanced Scorecard

II.2.4.1 Perspektif Finansial

II-17

Pengukuran

kinerja

finansial

akan

menunjukan

apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan  perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan perusahaan. Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur,  pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran

kinerja

finansial

mempertimbangkan

adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu  growth,  sustain, dan  harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang  berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda. Growth

adalah

tahapan

awal

siklus

kehidupan

 perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini,

manajemen

terkait

dengan

komitmen

untuk

mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya  beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat  pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok II-18

ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain  adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih

melakukan

investasi

dan

reinvestasi

dengan

mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan  perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran finansial pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan  pada tahap ini, misal ROI, ROE , dan Profit Margin.  Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan  benar-benar

menuai

hasil

investasi

di

tahap-tahap

sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran finansial utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

II-19

Dalam pendekatan menggunakan metode  Balanced Scorecard  penetapan tujuan strategi dalam kinerja finansial dibagi menjadi tiga bagian yaitu: 

 Equity Management Sesuai dengan model dasar pertanyaan yang dijadikan kerangka pemikiran (Robert S. dan David Norton) “Untuk mencapai sukses secara finansial, apa yang seharusnya

diperlihatkan

perusahaan

kepada

 pemegang saham?”. Pertanyaan ini digunakan sebagai dasar dalam menentukan tujuan strategi dalam equity manajemen.

Tujuan

strategi

kinerja

finansial

 perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan dapat memberikan tingkat pengembalian investasi terbaik. 

Growth Management Cara yang perlu ditempuh agar dapat bersaing harus dapat

mempertahankan

 pelanggan

yang

ada

penjualan serta

produk

berusaha

pada untuk

meningkatkan penjualan produk dalam segmen pasar sasaran. Oleh karena itu maka tujuan strategi yang ditetapkan

untuk

 growth 

manajemen

adalah

mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan  pendapatan dari penjualan produk di segmen pasar sasaran. II-20

Cost Management



Dalam penetapan tujuan strategi untuk penghematan atau penekanan biaya, baik biaya langsung maupun tidak langsung harus diselaraskan dengan penetapan tujuan strategi dalam perspektif lainnya sesuai dengan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan.

Faktor-faktor

pendorong

untuk

tercapainya

keberhasilan kinerja finansial jangka panjang adalah sebagai  berikut: 

Keberhasilan

perusahaan

dalam

memperhatikan

 pelanggan dalam memenuhi kebutuhan sesuai dengan keinginannya. Dalam menetapkan tujuan strategi untuk keberhasilan perusahaan dalam memperhatikan  pelanggannya,

akan

diidentifikasikan

dalam

 perspektif pelanggan (customer perspective). 

Keberhasilan perusahaan dalam menguasai proses internal bisnisnya sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Hal ini akan diidentifikasikan dengan menetapkan tujuan strategi didalam perspektif  proses bisnis internal.



Keberhasilan

perusahaan

dalam

meningkatkan

kemampuan perusahaan sebagai penggerak untuk

II-21

dapat

menguasai

proses

bisnis

internal

dalam

memenuhi keinginan konsumen atau memuaskan  pelanggan

dan

 pembelajaran

pemegang

untuk

sahamnya

meningkatkan

melalui

pendapatan

 perusahaan dalam jangka panjang. Hal ini akan diidentifikasi dalam perspektif pembelajaran dan  pertumbuhan ( Learning and Growth Perspective).

Faktor-faktor diatas termasuk kinerja non finansial, untuk mengetahui keberhasilan kinerja non finansial maka  perlu dilakukan tujuan strategi dalam kinerja finansial.

Peningkatan Nilai Pemegang Saham (Perspektif Finansial)

Strategi Peningkatan Penerimaan

Strategi Perluasan Pasar (Peningkatan Pangsa Pasar)

Strategi Peningkatan Produktivitas

Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan

Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya

Strategi Peningkatan Utilisasi Aset

Gambar 2.2 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Finansial

Pengukuran kinerja dengan memperhatikan aspek finansial, yang dapat menunjukkan apakah perencanaan dan

II-22

 pelaksanaan strategi yang telah dilakukan memberikan  perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan di bidang finansial ini menggunakan tolok ukur rasio likuiditas dengan melihat Current Ratio dan Quick Ratio, rasio leverage dengan melihat  Debt to Net Worth dan  Short term Debt to Liabilities, rasio aktivitas/perputaran dengan melihat  Inventory Turnover dan Total Assets Turnover , dan rasio profitabilitas dengan melihat  Net  Profit Margin dan Return On Investment (ROI). 1.

Rasio Pengukuran Likuiditas Rasio

likuiditas

mengukur

sebaik

apa

sebuah

 perusahaan dapat memenuhi kewajibannya memenuhi hutang jangka pendek. a.

Current Ratio

Current Ratio  (Rasio Lancar) sering disebut sebagai rasio modal kerja, merupakan aset jangka pendek dibagi dengan hutang jangka pendek. Rasio lancar menunjukkan berapa kali aset lancar dapat membayar hutang lancar. Nilai rasio lancar yang semakin tinggi menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola aset lancar dan hutang lancar yang semakin  baik. Current Ratio =  AktivaLancar   Hu tan  gLancar 

II-23

 b.

Quick Ratio

Quick Ratio  (Rasio Cepat) merupakan rasio yang membandingkan hutang lancar perusahaan dengan aktiva cepatnya, yang terdiri dari kas, surat berharga yang dapat diperjualbelikan, dan piutang dagang. Aktiva ini dianggap cepat karena aktiva tersebut merupakan kas atau yang bisa dikonversikan menjadi kas dalam sehari. Jenis aktiva lain seperti inventori,  baik barang jadi, setengah jadi, atau bahan baku memakan waktu yang lebih lama untuk dikonversikan ke dalam bentuk kas. Dengan demikian aset ini harus dikeluarkan dari kategori aset cepat. Nilai rasio cepat yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan semakin meningkat. Quick Ratio =  AktivaLancar   Persediaan  Hu tan  gLancar 

2.

Rasio Pengukuran Leverage Rasio leverage  mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. a.

 Debt to Net Worth

 Debt to Net Worth  (Hutang Terhadap Kekayaan Bersih) merupakan hutang/ kewajiban total dibagi

II-24

total kekayaan bersih. Semakin kecil nilai rasio ini  berarti kinerja perusahaan semakin meningkat.  Debt to Net Worth = TotalHu tan g  x100% TotalAktiva

 b.

Short term Debt to Liabilities

Short term Debt to Liabilities (Hutang Jangka Pendek Terhadap Total Hutang)

merupakan ukuran dari

kedalaman dan bentuk hutang, diukur sebagai hutang  jangka pendek dibagi dengan total hutang. Semakin rendahnya hutang jangka pendek dibandingkan total hutang

menunjukkan

bahwa

kinerja

manajemen

 perusahaan dalam mengelola hutang semakin baik. Short term Debt to Liabilities =  Hu tan  gJangkaPendek   x100 % TotalHu tan  g 

3.

Rasio Pengukuran Aktivitas Rasio aktivitas digunakan untuk mengukur tingkat efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumbersumber daya yang dimilikinya seperti yang ditunjukan oleh

tingkat

penjualan

dengan

investasi

dalam

 berbagai rekening aktiva. a.

 Inventory Turnover

II-25

 Inventory Turnover   (Tingkat Perputaran Inventori) merupakan biaya penjualan dibagi rata-rata inventori. Semakin tinggi nilai tingkat perputaran inventori, kinerja

perusahaan

semakin

baik,

karena

akan

memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.  Inventory Turnover =  H  arg aPokokPenjualan  Persediaan

 b.

Total Assets Turnover

Total assets turnover   (tingkat perputaran harta total) menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat  perputaran harta total, berarti perusahaan semakin efisien mengelola harta totalnya. Peningkatan nilai ini dapat dilakukan melalui peningkatan penjualan dan/ atau penjualan terhadap harta perusahaan yang tidak  produktif. Perputaran harta total yang semakin tinggi menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin  baik. Total Assets Turnover =  PenjualanBersih TotalAktiva

4.

Rasio Pengukuran Profitabilitas Rasio

profitabilitas

digunakan

untuk

mengukur

tingkat efektivitas manajemen seperti yang ditunjukan

II-26

oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan  pendapatan selama periode tertentu. a.

 Net Profit Margin (Keuntungan Bersih)

 Net

Profit

Margin 

mampu

menggambarkan

kesuksesan dari suatu operasi perusahaan, dan biasa digunakan

untuk

memperkirakan

atau

memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana  bisnis. Semakin tinggi nilainya menunjukkan kinerja  perusahaan semakin baik.  LabaBersih

 Net Profit Margin =

 Pendapa tan Usaha

b.

 x100 %

 Return On Investment (ROI)

 Return

On

Investment   (Tingkat

Pengembalian

Investasi) mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, disebut juga sebagai tingkat pengembalian atas aset ( Return On  Assets/ ROA). Nilai persentase  ROI yang semakin tinggi

menunjukkan

bahwa

kinerja

perusahaan

semakin baik.  Return On Investment  (ROI) =  LabaBersih x100% TotalAktiva

II.2.4.2 Perspektif Pelanggan

II-27

Perspektif

pelanggan

memiliki

dua

kelompok

 pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value prepositions. 1. Customer Core Measurement Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability.

PANGSA PASAR

 AKUISISI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

Gambar 2.3 Tolok Ukur Utama Perspektif Pelanggan

a.  Market Share Pengukuran ini mencerminkan bagian-bagian yang dikuasai perusahaan atas seluruh pasar, meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Customer Retention

II-28

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Kebutuhan

mempertahankan

(customer

retention)

pelanggan

merupakan

hal

yang

diupayakan perusahaan-perusahaan masa kini. Mereka menyadari bahwa menarik seorang  pelanggan baru bisa lima kali lipat dari biaya mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Customer Acquisition Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu

menarik

memenangkan

bisnis

pelanggan baru.

baru

atau

Indikator

yang

digunakan untuk tujuan strategi meningkatkan kepercayaan

pelanggan

atas

produk

serta

 pelayanan jasa yang diberikan oleh perusahaan adalah tingkat pelanggan akuisisi (new customer /  NC), mencerminkan kemampuan perusahaan dalam menarik jumlah konsumen baru (new customer ). c. Customer Satisfaction Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value  proposition. Pelanggan yang puas cenderung akan menjadi pelanggan yang setia. Akan tetapi, II-29

hubungan

antara

kepuasan

pelanggan

dan

kesetiaan pelanggan dan kesetiaan beragam diantara

industri

dan

keadaan

bersaingnya.

Dalam semua hal, jika kepuasan meningkat, demikian juga halnya dengan kesetiaan.

d. Customer Profitability Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. Perusahaan haruslah secara aktif mengukur nilai dan

profitabilitas

pelanggan

perseorangan.

Pemasaran yang dilakukan merupakan seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan ( profitable customer ).  Namun perusahaan sering menemukan antara 2040% pelanggan tidak menguntungkan. Selain itu,  banyak perusahaan yang melaporkan bahwa  pelanggan mereka yang paling menguntungkan  bukanlah pelanggan mereka yang paling besar, melainkan pelanggan mereka yang menengah (mid size customer ).

II-30

Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan diskon paling besar, sehingga mengurangi tingkat keuntungan perusahaan. Pelanggan kecil membayar harga penuh dan menerima pelayanan minimal, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil

mengurangi

profitabilitas

perusahaaan.

Pelanggan menengah memperoleh pelayanan  baik dan membayar hampir penuh, sehingga dalam banyak kasus, merekalah yang paling menguntungkan. Kebanyakan perusahaan gagal mengukur profitabilitas individual.

2. Customer Value Proposition Customer

value

proposition

merupakan

pemicu

kinerja yang terdapat pada core value proposition yang

didasarkan

pada

atribut

sebagai

berikut

 product/service attributes, customer relationship, dan image and relationship. a.  Product/Service Attributes Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang  berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau

harga

yang

murah.

Perusahaan

harus II-31

mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas

produk

yang

ditawarkan.

Selanjutnya,

 pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Customer Relationship Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses  pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan

konsumen

ini

sangat

dipengaruhi

responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap  pelanggan

berkaitan

dengan

masalah

waktu

 penyampaian. Waktu merupakan komponen yang  penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen  biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagi faktor yang penting  bagi kepuasan. c.  Image and Relationship Menggambarkan

faktor-faktor intangible  yang

menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan

perusahaan.

reputasi

dapat

Membangun

dilakukan

melalui

image

dan

iklan

dan

menjaga kualitas.

II.2.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

II-32

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis  perusahaannya berjalan, apakah produk atau perusahaan sesuai dengan perspektif pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh pihak yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Perbedaan

perspektif

bisnis

internal

antara

 pendekatan tradisional dan pendekatan  Balanced Scorecard  adalah : 1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya  Balanced Scorecard melakukan  pendekatan atau berusaha untuk mengenali semua  proses yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun proses-proses tersebut  belum dilaksanakan. 2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa. Sedang dalam

II-33

 pendekatan  Balanced Scorecard,  proses inovasi dimasukan dalam perspektif proses bisnis internal.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai perusahaan. Dimulai dari proses  perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dilakukan Shank dan Govindarajan yaitu: “The value chain for any firm in any business is linked set of value creating activities from basic raw mataurial sources to the ultimatau product or service that is delievered to customer”. Aktivitas penciptaan nilai diatas diistilahkan sebagi proses bisnis internal. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal kedalam inovasi, operasi dan layanan purna jual. Selanjutnya,  pengukuran kinerja dalam perspektif ini berpedoman pada  proses-proses di atas. Proses Inovasi

Identifikasi Kebutuhan Pelanggan

Identifikasi Pasar 

Proses Operasional

Desain Produk

Mencipta kan Produk

Proses Pelayanan

Menyerah kan Produk

Pelayanan Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Gambar 2.4 Model Rantai Nilai Genetik Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Proses Inovasi

II-34

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang

kebutuhan

laten

dari

pelanggan

dan

menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh  bagian  R&D  sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat  pemasaran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas  R&D  ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan  perusahaan, terutama untuk jangka panjang. 2. Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam  proses operasi terbagi kedalam dua bagian: 1) proses  pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokan pada waktu, kualitas dan biaya. 3. Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/ jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya  penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas  barang yang rusak dan yang dikembalikan serta II-35

 pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna  jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan  pelanggan

diterima

hingga

keluhan

tersebut

diselesaikan.

II.2.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan  pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan  perbaikan individu dan organisasi dalam organisasi knowledge worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil pengukuran ketiga perspektif sebelumnya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah II-36

mengapa perusahaan harus melakukan investasi ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajaran (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning ” lebih sekedar “training ”

karena

“mentoring

dan

pembelajaran tutoring ”,

meliputi

seperti

pula

proses

kemudahan

dalam

komunikasi di segenap pegawai yang memungkinkan untuk siap membantu jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur  Employee Capabilities, Information System Capabilities, dan  Motivation,

Empowerment,

and

Alignment .

Diagram

keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan  pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam gambar 2.5. Peningkatan Pembelajaran dan Pertumbuhan Organisasi

Peningkatan Produktivitas Karyawan

Mempertahankan Orang-orang Kunci

Kepuasan Karyawan

Kompetensi Karyawan

Pelatihan Fungsional Silang Terus Menerus

Pembentukan Kelompok Belajar 

Infrastruktur Teknologi

Inovasi dan Pengembangan

Kultur Perusahaan Untuk Melaksanakan Tindakan

Pemberdayaan Karyawan

Pembentukan Tim Fungsional Silang

Gambar 2.5 Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif II-37

Pembelajaran dan Pertumbuhan

1.  Employee Capabilities Salah satu perubahan manajemen dalam lima belas tahun terakhir adalah peran pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industri ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu  bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling   pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan

organisasi.

Perlunya

mengembangkan

kemampuan pegawai bergantung pada berbagai faktor yang mendukung untuk perbaikan produktivitas. Hal ini diperlukan dalam mengidentifikasi keterampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan, untuk menganalisis

keterampilan

dan

kebutuhan

akan

 pelatihan perspektif, dana untuk mengembangkan  pengetahuan spesifik yang dapat diukur dan sasaran kinerja.

II-38

Pendekatan indeks produktivitas parsial tenaga kerja digunakan

untuk

mengukur

kemampuan

setiap

karyawan dalam melaksanakan tugas masing-masing untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan dalam kurun waktu satu tahun. Penggunaan indeks tersebut,

menggunakan

pendekatan

indeks

 produktivitas berdasarkan model Kendrik-Creamer, yaitu rasio antara performansi produktivitas tenaga kerja

pada

periode

pengukuran

dan

indeks

 performansi produktivitas tenaga kerja. Persamaan yang digunakan untuk menghitung produktivitas ini adalah sebagai berikut:  LabaB ersihSebelumPajak )  Pr oduktivita s  parsial tenaga ker  ja      Jumlah TenagaKerja 

2.  Information Systems Capabilities Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian  pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan  perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang

memadai,

kebutuhan

seluruh

tingkatan

manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik baiknya. 3.  Motivation, Empowerment, and Alignment II-39

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi  pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan  bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi  pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategi tetapi juga oleh segenap

pegawai

didalam

organisasi

sesuai

kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan  pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

II.2.5

Integrasi

Empat

Perspektif

Dalam 

Balanced

Scorecard  Keempat

perspektif  Balanced

Scorecard   yang

diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 2.6, sedangkan pembelajaran double loop (double loop strategic and operational learning ) dengan  Balanced Scorecard  ditunjukkan dalam gambar 2.7.

II-40

VISI ® MISI ® SASARAN  ® TEMA STRATEGIK

PERSPEKTIF FINANSIAL  Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham ?

PERSPEKTIF PELANGGAN  Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan ?

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL  Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham ?

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN  Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan ?

- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif)

- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif)

- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif)

- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program (inisiatif)

Gambar 2.6 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard  Sebagai Sistem Manajemen

Keputusan Strategik Pembaharuan dan perbaikan strategi

Visi ® Misi ® Sasaran ® Tema Strategik

Umpan balik dari scorecard

Balanced Scorecard Tujuan ® Ukuran ® Target ® Program Input utama untuk pembuatan keputusan

Pembandingan hasil-hasil aktual Pembuat Keputusan Operasional

Gambar 2.7 Double Loop Learning  dengan Balanced Scorecard (Pembelajaran Strategis dan Operasional)

II-41

II.2.6

Hubungan  Balanced Scorecard   dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan

cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Merupakan hal yang sangat baik  jika setiap orang di dalam perusahaan mengerti akan menjadi apa perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan. Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai: 

Penyatuan tujuan, arah, dan sasaran perusahaan.



Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya.



Pembentuk

dan

pembangun

budaya

perusahaan

(corporate culture). Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun variabel dan benchmarking   yang nantinya akan digunakan. Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa (Wheelen, 2004). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengomunikasikan kepada stakeholder , di dalam maupun luar organisasi, tentang

II-42

alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Adapun

strategi

perusahaan

(corporate

strategy)

merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi  perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut (Lynch, 2000). Pentingnya perusahaan memiliki strategi adalah: 

Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi  bisnis.



Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan  pada

penciptaan

nilai

tambah,

sebagai

tujuan

maksimal. 

Strategi perusahaan meliputi seluruh jangkauan dan kedalaman aktivitas organisasi.



Strategi perusahaan mengarahkan perubahan dan mencakup

hubungan

antara

perusahaan

dan

lingkungannya.

II-43



Strategi

perusahaan

merupakan

pusat

bagi

 pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan yang berkelanjutan. 

Pengembangan strategi perusahaan merupakan hal yang

sangat

krusial

untuk

memicu

penjualan,

keuntungan, pangsa pasar, dan nilai saham.

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi  para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi

unit

bisnisnya.

Perusahaan

yang

dapat

menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan tugas tersebut, sebab perusahaan telah mengomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu  scorecard yang mengomunikasikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut: 

The scorecard describes the organization’s vision of the future to the entire organization. It creates shared understanding.



The scorecard creates a holistic model of strategy that allows all employees to see how they contribute to organizational success. Without such linkage, individuals and departments can optimize their local

II-44

 performance but not contribute to achieving strategic objectives. 

The scorecard focuses change efforts. If the rights objectives and measures are identified, successful implementation will likely occur. If not, investment and initiatives will be wasted.

Selanjutnya Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip penting yang memungkinkan Balanced Scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu cause and effect relationships, performance drivers, dan leinkage to financial.

II.2.4.1 Cause and Effect Relationships Prinsip ini sangat penting bagi  Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang membedakan  Balanced Scorecard dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini,  Balanced

Scorecard

mampu

menjabarkan

tujuan

dan

 pengukuran penting masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu. Menurut Kaplan dan Norton sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan effect, yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if then. Pengembangan  Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita II-45

dari seluruh Strategy Unit Bisnis (SBU)  dalam hubungan cause dan effect. Melalui hubungan cause dan effect ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.

II.2.4.2  Performance Drivers Sebuah Balanced Scorecard yang baik harus memiliki  bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU . Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari

berbagai

strategi

yang

dimiliki

oleh

kebanyakan

 perusahaan , seperti  profitability, market share, customer  satisfaction, customer retention, dan employee skills. Sedangkan  performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi  performance drivers  membantu mengatasi kelemahan dari outcomes measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar (outcomes measures) akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya (performance drivers).

II.2.4.3  Linkage to Financials Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan finansial II-46

sebagai tujuan akhir. Hal seperti ini dikatakan Kaplan dan  Norton “Ultimately causal paths from all the measures on a  scorecard should be linked to financial objectives”.  Dengan demikian tolok ukur finansial dapat digunakan untuk menguji hasil dari  performance driver, dalam hal sejauh mana efektivitasnya dalam memberikan hasil.

II.2.7

Kunci Keberhasilan Dalam Membangun  Balanced Scorecard  Dalam

prakteknya,

penerapan

konsep  Balanced

Scorecard   ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena  penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi.

Menurut

Mavrinac

(1999)

sebagian

besar

 perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka  panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, proses internal

bisnis

serta

pembelajaran

dan

pertumbuhan

merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam  pendekatan  Balanced Scorecard   sasaran di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda. II-47

Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implementasi hendaknya dipandang secara  positif. Hanya dengan memperhatikan dan memahami poin poin utama dari konsep dan penerapan  Balanced Scorecard  suatu kegagalan dapat diminimalisasi. Scorecard   adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu  perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang mengeksekusi strategi perusahaan. Dengan

demikian,

kebersamaan

dan

kesabaran

mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan mindset   orang-orang dalam organisasi sangatlah penting. Hal ini dimaksudkan agar proses  scorecard tetap sejiwa dan selaras nafas organisasi, tanpa melupakan peran  scorecard   itu sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Adapun yang termasuk dalam karakteristik implementasi  Balanced Scorecard  yang sukses adalah sebagai berikut: 

Prioritas



Komposisi project group



Cakupan project



Mendasarkan scorecard  pada strategi perusahaan



Berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten

II-48