Bab 8 9 Perilaku Organisasi

 

BAB 9 MEMAHAMI TIM KERJA 

MENGAPA TIM TELAH MENJADI BEGITU POPULER?

Bagaimana kita menjelaskan popularitas tim dewasa ini? Bukti menunjukkan bahwa lazimnya kinerja tim lebih unggul daripada kinerja individu bila tugas yang harus dilakukan menuntut keterampilan, penilaian, dan pengalaman yang bervariasi. Ketika organisasi melakukan restrukturisasi agar bisa bersaing secara lebih efektif dan efisien, mereka menggunakan tim sebagai cara untuk memberdayakan bakat karyawan secara lebih baik. Manajemen telah menemukan bahwa tim lebih tanggap dan responsif terhadap perubahan peristiwa ketimbang departemen-departemen tradisional atau bentuk-bentuk lain dari kelompok-kelompok yang  permanen. Tim memiliki kemempuan untuk dengan d engan cepat berkumpul, menyebar, men yebar, berfokus ulang, dan membuberkan diri. Penjelasan lain atas popularitas tim adalah bahwa tim merupakan cara yang efektif bagi manajemen untuk mendemonstrasikan organisasi mereka dan meningkatkan motivasi karyawan.

TIM VERSUS KELOMPOK: APA BEDANYA? Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan

mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Sedangkan tim kerja merupakan kelompok di mana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut. Kelompok kerja tidak perlu atau tidak punya kesempatan untuk terlibat dalam kerja kolektif yang menuntut upaya gabungan. Jadi kinerja mereka hanya sekadar jumlah kinerja yang disumbangkan oleh masing-masing individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang akan menciptakan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input. Tim kerja membangkitkan sinergi positif lewat upaya terkoordinasi. Upaya-upaya individual mereka menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input masing-masing individu.

 

Perbandingan Kelompok Kerja dan Tim Kerja   Tipe-tipe Tim 

Dalam bagian ini kai akam menguraikan empat bentuk tim yang paling lazim yang  berkemungkinan besar anda jumpai dalam organisasi: tim pemecahan- masalah, tim kerja swakelola, tim lintas-fungsional, dan tim virtual. 1. Tim Pemecahan-Masalah 

Tim pemecahan masalah adalah kelompok 5 sampai 12 karyawan jam-jaman dari satu departemen yang bertemu selama beberap jam tiap pekan untuk membahas perbaikan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Dalam tim pemecahan-masalah, anggota berbagi gagasan atau menawarkan saran mengenai cara memperbaiki proses dan metode kerja. Tetapi jarang tim-tim ini diberi wewenang untuk melaksanakan secara sepihak setiap tindakan yang mereka sarankan. 2. Tim Kerja Swa-Kelola 

Tim kerja swa-kelola adalah kelompok karyawan ( biasanya 10 sampai 15 orang) yang memiliki kinerja tinggi atau memiliki pekerjaan yang saling bergantung serta memikul tanggung jawab mantan penyelia mereka.lazimnya tim ini mencakup perencanaan dan penjadwalan kerja,  pengendalian kolektif atas langkah kerja, pembuatan keputusan operasi, dan pengambilan tindakan untuk mengatasi masalah.  Tim kerja yang sepenuhnya merupakan tim swa-kelola  bahkan memilih anggota-anggotanya sendiri dan menyuruh anggota itu untuk saling menilai kinerja. Akibatnya jabatan penyelia tidak menjadi begitu penting lagi dan bahkan dapat disingkirkan. 3. Tim Lintas-Fungsional  Tenaga kerja dari tingkat hierarki yang sama, tetapi dari tempat pekerjaan yang berbeda. Tim lintas-fungsional merupakan sarana efektif yang memungkinkan orang-orang dari aneka bidang dalam organisasi (atau bahkan antar organisasi) untuk bertukar informasi, mengembangkan gagasan baru dan memecahkan masalah, serta mengkordinasikan proyek yang rumit. Diperlukan waktu untuk membina kepercayaan dan kerja tim, terutama di antara orang-orang dari latar  belakang yang berbeda, dengan pengalaman dan perspektif yang berlainan.

 

4. Tim Virtual 

Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk mengikat para anggota yang secara spesifik terpencar untuk mencapai sasaran bersama. Tim virtual dapat melakukan sesuatu seperti yang dilakukan tim lain-berbagi informasi, mengambil keputusan, menyelesaikan tugas. Tiga faktor utama yang membedakan tim virtual dengan tim tatap muka adalah (1) tidak adanya  petunjuk paraverbal dan nonverbal; (2) konteks sosial terbatas; dan (3) kemampuan untuk mengatasi hambatan waktu dan ruang.

HATI-HATI! TIM TIDAK SELALU MERUPAKAN JAWABAN

Kerja tim memerlukan lebih banyak waktu dan sering lebih banyak sumber daya dibanding kerja individual. Tim, misalnya, menambah kebutuhan akan komunikasi, manambah konflik yang harus dikelola, dan pertemuan harus diadakan. Maka manfaat penggunaan tim harus melebihi  biaya. Dan itu tdak selalu menjadi masalah. Karena terlalu gembira menikmati manfaat tim,  beberapa manajer telah memperkenalkan kerja-tim ke dalam situasi di mana pekerjaan itu justru lebih baik dilakukan oleh individu. Jadi sebelum anda tergesa-gesa mengimplementasikan tim, anda harus berhati-hati menilai apakah pekerjaan itu menuntut atau akan mendapatkan manfaat dari upaya koletif.

MEMBENTUK TIM YANG EFEKTIF

Komponen-komponen penting yang menciptakan tim yang efektif dapat digolongkan ke dalam empat kategori umum. Kategori pertama adalah rancangan pekerjaan. pekerjaan. Yang kedua berkaitan dengan komposisi komposisi   tim. Ketiga adalah sumber dan pengaruh kontekstual   lain yang membuat tim menjadi efektif. Terakhir, variabel proses variabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam tim yang mempengaruhi efektivitas. Apa yang dimaksud dengan efektivitas tim  tim  dalam model ini? Umumnya konsep ini mencakup ukuran subjektif atas produktivitas tim, penilaian manajer atas kinerja tim, dan ukuran keseluruhan atas kinerja anggota. 1. Rancangan Pekerjaan 

Kategori rancangan kerja meliputi variabel-variabel seperti kebebasan dan otonomi, peluang untuk menggunakan keterampilandan bakat yang berbeda, kemampuan untuk menyelesaikan semua tugas atau produk yang dapat diidentifikasi, dan mengerjakan tugas atau proyek yang

 

mempunyai dampak besar pada yang lain. Karakterisitik rancangan-kerja ini menimbukan motivasi karena meningkatkan rasa tanggung jawab anggota dan kepemilikan atas pekerjaan dan karena membuat pekerjaan menjadi lebih menarik untuk dilakukan. 2. Komposisi 

Kategori ini mencakup variabel-variabel yang berhubungan dengan cara pengisian staf ke dalam tim. Kemampuan anggota. Agar dapat bekerja secara efektif, tim menuntut tiga tipe keterampilan

yang berbeda. Pertama, tim memerlukan orang-orang dengan keahlian teknis. Kedua, tim memerlukan orang dengan keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan agar mampu mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan membuat pilihan yang kompeten. Akhirnya, tim memerlukan orang dengan keterampilan mendengarkan,umpan

balik,

penyelesaian

konflik

yang

baik,

dan keterampilan

antarpribadi lainnya. antarpribadi  lainnya. Kepribadian. Penurunan kinerja dalam tim mungkin juga karena  keanekaragaman tersebut menimbulkan rasa kontribusi yang tidak sama. Temuan penting lainnya yang berhubungan

dengan kepribadian adalah “nila setitik merusak susu sebelanga.” Seorang anggota tim yang kurang dalam hal, katakanlah, kemampuan untuk bersepakat, dapat mempengaruhi secara negatif kinerja keseluruhan tim. Mengalokasi Peran dan Keragaman.   Para manajer perlu memahami kekuatan individu yang

dapat dibawa masing-masing orang ke dalam tim, memilih anggota dengan mempertimbangkan kekuatan merekapikiran, dan mengalokasikan tugas-tugas kerja yang cocok dengan gaya yang disukai para anggota. Dengan mencocokkan pilihan individu dengan tuntutan tim, para manajer meningkatkan kemungkinan bahwa anggota tim akan bekerja sama dengan baik. Ukuran Tim. Presiden AOL technologies mengatakan bahwa rahasia bagi tim besar adalah

“Berpikir kecil. Idealnya, tim seharusnya terdiri dari tujuh atau sembilan orang.” Nasihatnya memang didukung dengan bukti. Ketika tim memiliki anggota yang berlebih, kepaduan dan akuntabilitas timbal balik mengalami kemerosotan, kemalasam sosial meningkat, dan semakin lam semakin kurang berbicara ke yang lain. Dengan demikian, dalam merancang tim yang efektif, para manajer harus menjaga agar jumlahnya tetap di bawah 10. Jika unit kerja yang alami itu lebih besar dan anda menginginkan upaya tim, pertimbangkan untuk memecah kelompok itu menjadi beberapa subtim.

 

Fleksibilitas Anggota. Tim yang terdiri dari individu-individu yang fleksibel memilki anggota-

anggota yang dapat saling membantu dalam menyelesaikan tugas. Dengan demikian, menyeleksi anggota yang menghargai fleksibilitas, kemudian memberikan mereka pelatihan-silang agar mampu saling membantu melakukan tugas, akan menghasilkan kinerja tim yang lebih tinggi dari waktu ke waktu. Kelebih-sukaan Anggota. Disarankan ketika menyeleksi anggota tim, kelebih-sukaan individu

harus dipertibangkandemikian pula kemampuan, kepribadian, dan keterampilan. Tim yang  berkinerja tinggi cenderung terdiri dari orang yang lebih menyukai bekerja sebagai bagian dari kelompok.

3. Konteks 

Empat faktor konteks yang tampak paling erat berhubungan dengan kinerja tim adalah adanya sumber daya yang memadai, kepemimpinan yang efektif, ikilim kepercayaan, dan evaluasi kinerja serta sistem imbalan yang mencerminkan montribusi tim. Sumber Daya Yang Memadai. Semua tim kerja mengandalkan suber daya di luar kelompok untuk endukung kelompok itu. Dan kelangkaan sumber daya sevara langsung akan mengurangi kemampuan tim untuk menjalankan tugas secara selektif. Kepemimpinan dan Struktur. Menyepakati hal-hal yang spesifik dalam kerja dan bagaimana

spesifikasi itu cocok dengan keterampilan masing-masing individu menuntut kepemimpinan dan struktur tim. Kepemimpinan, tentu saja, tidak selalu diperlukan. Pada tim yang dikelola secara tradisional, tampaknya ada dua faktor penting yang mempengaruhi kinerja tim-harapan pemimpin dan suasana hati mereka. Para pemimpin yang mengharapkan sesuatu yang baik dari tim mereka lebih mungkin mendapatkannya. Selain itu, berbagai studi menemukan bahwa pemimpin yang menunjukkan suasana hati yang positif akan mencapai kinerja tim yang lebih baik dan keluar masuknya karyawan yang lebih rendah. Iklim Kepercayaan. Anggota-anggota tim yang efektif harus saling percaya. Dan mereka juga

menunjukkan kepercayaan pada pimpinan mereka. Kepercayaan interpersonal di antara anggota tim memudahkan kerjasama, mengurangi kebutuhan untuk memantau perilaku satu sama lain, dan mengikat anggota pada kepercayaan bahwa anggota lain tim itu tidak akan memperalat mereka.

 

Evaluasi Kerja dan Sistem Imbalan.   Evaluasi kinerja individual, upah per jam yang tetap,

insentif individual, dan semacamnya, tidaklah konsisten dengan pengembangan tim berkinerjatinggi. Jadi disamping mengevaluasi dan memberikan imbalan ke karyawan atas sumbangan individual

mereka,

manajemen

hendaknya

mempertimbangkan

penilaian

berdasarkan

kelompok, profit kelompok,  profit sharing , gainsharing , insentif pada kelompok-kecil, dan modifikasi-modifikasi sistem lain yang memperkuat upaya dan komitmen tim. 4. Proses 

Kategori terakhir yang berkaitan dengan efektivitas tim adalah variabel proses. Termasuk di sini, komitmen anggota terhadap tujuan bersama, penetapan tujuan tim yang spesifik, kehebatan tim, tingkat konflik yang dikelola, dan minimalisasi kemalasan sosial. Tujuan Bersama. Tim yang efektif mempunyai tujuan bersama dan berarti, yang memberikan

 pengrahan, momenum, dan komitmen ke k e anggota. Tujuan ini merupakan visi: lebih luas daripada sasaran yang spesifik. Tujuan bersama itu memberikan pengarahan dan bimbingan pada setiap dan semua kondisi. Tujuan yang Spesifik.  Tim yang sukses menterjemahakan tujuan bersamam mereka menadi tujuan kinerja yang realistis, dapat diukur dan spesifik. Tujuan-tujuan spesifik ini mempermudah komunikasi yang jelas. Tujuan ini juga membantu menjaga fokus mereka pada perolehan hasil. Kehebatan Tim.  Tim yang efektif mempunyai kepercayaan diri. Mereka yakin dapat sukses

disebut sebagai kehebatan tim (team efficacy) efficacy) Kesuksesan menghasilkan kesuksesan pula. Tim yang telah mencapai keberhasilan akan meningkatkan keyakinan mereka tentang kesuksesan yang akan datang, yang pada gilirannya, memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras. Tingkat Konflik.  Konflik dalam tim tidak selalu merupakan hal yang buruk. Tim yang sama

sekali bebas dari konflik mungkin menjadi apatis dan stagnan. Maka konflik sesungguhnya dapat memperbaiki efektivitas tim. Tetapi tidak semua konflik. Sebenarnya konflik itu sering menguntungkan karena memperkecil kemungkinan terjadinya pemikiran kelompok ( groupthink ). ). Konflik tugas merangsang diskusi, diskusi, mengajukan penilaian kritis kritis terhadap masalah dan plihan, dan dapat menghasilkan keputusan keputusan tim yang lebih baik. Dengan demikian tim yang efektif akan dicirikan oleh tingkat konflik yang memadai.

 

Kemalasan Sosial. Tim yang berkinerja-tinggi mengurangi kecenderungan kemalasan sosial

dengan membuat diri mereka dapat dimintai pertanggungjawaban baik pada tingkat individu maupun pada tingkat tim. Tim yang sukses membuat anggota-anggotanya secara individual maupun secara bersama  bertanggungjawab atas maksud, sasaran, dan pendekatan tim. Mereka tahu persis tentang apa yang harus mereka pertanggungjawabkan secara individual dan apa yang harus mereka  pertanggungjawabkan secara besama.

MENGUBAH INDIVIDU MENJADI PEMAIN TIM Tantangan 

Penghalang besar dalam menggunakan tim kerja adalah penolakan individu. Sukses karyawan tidak lagi didefinisikan berdasarkan pada sukses individu. Tantangan menciptakan pemain timakan paling besar bila (1) budaya nasional sangat individualistis, (2) tim akan dimasukkan ke dalam organisasi yang mapan, yang secara historis menghargai prestasi individu. Membentuk pemain tim. Berikut ini ringkasan pilihan utama bagi para manajer yang berusaha mengubah individu menjadi pemain tim. Seleksi. Beberapa orang telah memiliki keterampilan interpersonal untuk menjadi pemain tim

yang efektif. Ketika mempekerjakan anggota tim, disamping keterampilan teknis yang diperlukian untuk mengisi pekerjaan itu, harus dipastikan pula bahwa calon dapat memenuhi  peran tim mereka selain persyaratan teknis. Pelatihan. Berdasarkan catatan yang lebih optimistis, sebagian orang yang dibesarkan pada

lingkungan yang mementingkan prestasi individu dapat dilatih untuk menjadi pemain tim. Para spesialis perlatihan menjalankan latihan-latihan yang memungkinkan karyawan untuk mengalami kepuasan yang dapat diberikan oleh kerja tim. Lazimnya mereka menawarkan lokakarya

untuk

membantu

karyawan

memperbaiki

keterampilan

pemecahan-masalah,

komunikasi, perundingan, manajemen-konflik, dan pelatihan [coaching  [ coaching ] mereka. Imbalan. Sistem imbalan perlu diperbaiki untuk mendorong upaya kooperatif bukannya

kompetitif. Promosi, kenaikan upah, dan bentuk-bentuk pengakuan lain hendaknya diberikan ke individu atas efektivitas mereka sebagai anggota tim yang kolaboratif. Ini tidak berarti sumbangan individu diabaikan, tetapi lebih berarti bahwa sumbangan itu diimbangi dengan kontribusi tidak-egois ke tim. 

 

Akhirnya, jangan lupa imbalan intrinsik yang dapat diterima karyawan dari kerja tim. Tim menawarkan persahabatan. Merupakan hal yang menggairahkan dan memuaskan menjadi bagian integral dari tim yang sukses. Kesempatan untuk melakukan penbgembangan pribadi dan membantu tumbuhnya rekan se-tim dapat merupakan pengalaman yang sangat memuaskan dan  berharga bagi para karyawan.

ISU KONTEMPORER DALAM MENGELOLA TIM

Dalam bagian ini, ada tiga isu yang dikaitkan dengan pengelolaan tim: (1) Bagaimana cara memfasilitasi perlakuan manajemen mutu? (2) Apa implikasi dari keanekaragaman angkatan kerja pada kinerja tim? dan Bagaimana cara manajemen menggiatkan kembali tim yang mandek? Tim dan Manajemen Mutu Total 

Salah satu karakteristik sentral dari manajemen mutu (QM-quality (QM-quality management ) adalah  penggunaan tim. Hakikat QM adalah perbaikan proses, dan pelibatan karyawan merupakan  bagiam vital dari perbaikan proses. Dengan kata lain, QM menuntut manajemen untuk memberikan kepada para karyawan dorongan untuk berbagai gagasan dan bertindak menurut apa yang mereka sarankan. Seperti yang dikemukakan oleh seorang penulis, ”Tidak satupun dari  berbagai proses dan teknik tekn ik QM akan dimengerti dimen gerti dan diterapkan kecuali dalam d alam tim kerja. Semua teknik dan proses semacam itu menuntut tingkat komunikasi dan kontak yang tinggi, respon serta  penyesuaian [adaptasi], serta koordinasi dan pengurutan pen gurutan kerja. Ringkasnya, teknik dan proses ini menuntut lingkungan yang hanya dapat diberikan oleh tim kerja yang unggul. Tim dan Keanekaragaman Angkatan Kerja 

Lazimnya keanekaragaman memberikan erspektif segar mengenaiberbagai isu tetapi keragaman itu membuat lebih sukar untuk mempersatukan tim dan mencapai kesepakatan. Alasan terkuat untuk mendukung keanekaragaman pada tim kerja adalah bila tim-tim itu terlibat dalam tugas pemecahan-masalah dan pengambilan-keputusan. Tim yang heterogen membawa  perspektif ganda ke dalam pembahasan, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa tim akan mengidentifikasi pemecahan yang kreatif atau unik. Di samping itu, tidak adanya perspektif  bersama biasanya biasan ya berarti tim yang beraneka ragam itu menghabiskan lebih banyak waktu untuk membahas isu itu, yang mengurangi peluang bahwa alternatif lemah akan dipilih. Tetapi hendaknya diingat bahwa kontribusi positif yang diberikan oleh keanekaragaman ke tim  pengambilan-keputusan jelas akan berkurang dengan berjalannya waktu.

 

Studi-studi mengatakan kepada kita bahwa anggota tim yang kohesif mempunyai tingkat kepuasan yang lebih besar, kemangkiran yang lebih rendah, dan pengurangan keminderan anggota kelompok. Namun kemungkinan besar kekohesivitas akan lebih rendah pada tim yang  beranekaragam. Jadi di sini ada potensi negatif dari keanekaragaman: keanekaragaman merugikan kohesivitas kelompok