Bab 2 Pengendalian Hasil

Benna Andriyani

(12030113120104)

C2

BAB 2 PENGENDALIAN HASIL

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh budaya bonus. Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk setiap situasi. A. KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban. Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam tipe perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi. Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua tingkatan manajemen. B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual.

Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana berbagai strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang diharapkan, organisasi dapat mengganti strukturnya. C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut: Mendefinisikan Dimensi Kinerja Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul pandangan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan. Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan, tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi keduanya menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen. Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalam hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh. Pengaturan Target Kinerja Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan.

Pemberian Imbalan Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan. Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa hasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status, D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan: 1. 2. 3.

Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat dikendalikan Keryawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan. Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan. Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian) Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia. Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau sebagian faktor yang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil yang diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami. 

Ketepatan

Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab sosial, kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung kesalahan acak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja. 

Objektivitas

Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan objektif. Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor. 

Tepat Waktu

Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Hal tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan. 

Mudah Dipahami

Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting. Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran. 

Efisiensi Biaya

Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan mungkin memerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya.

STUDI KASUS PUENTE HILLS TOYOTA

Identifikasi Masalah  Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen.  Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya.  Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif.  Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang menjadi dasar menentukan insentif.

Solusi Penyelesaian Masalah  Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi kurang efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan secara langsung kemungkinan komplain yang terjadi pada servis sebelumnya. Jika ingin mengetahui bagaimana kepuasan pelanggaan, perusahaan dapat melakukan interview langsung pada beberapa pelanggan dengan mengambil sample diantara mereka secara acak.  Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-masing tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang memastikan bahwa masingmasing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan benar.  Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan kinerjanya.