BAB 15 Biaya Kualitas Dan Produktivitas

Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN DOSEN PENGAJAR : Antonius GS,SE,M.Sc,Ak, CA

OLEH MUHAMMAD DIMAS LUTHFIANSYAM (C1C115091) MUHAMMAD HABIBULLAH FAUZI (C1C115092) MUHAMMAD REZA NURHAFI (C1C115225) MUHAMMAD RUZAINI (C1C115032) MUHAMMAD SARIF PADILLAH (C1C115033) MUHAMMAD WAHYU KURNIAWAN (C1C115099)

KELOMPOK 3 KELAS C S1 AKUNTANSI

UNIVERSITAS UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 2017/2018

Pengukuran Biaya Kualitas Memberi perhatian yang lebih besar pada kualitas dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara yaitu : meningkatkan  permintaan pelanggan dan mengurangi biaya. A. Definisi Kualitas

Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna yang sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional, produk dan jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Akan tetapi, apa yang dimaksud dengan harapan pelanggan dapat digambarkan melalui atribut-atribut kualitas atau yang sering disebut dimensi kualitas, yang meliputi delapan dimensi, yaitu: 

Kinerja



Estetika



Kemudahan perawatan dan perbaikan



Fitur



Keandalan



Tahan lama



Kualitas kesuaian



Kecocokan penggunaan. Dengan demikian, perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari

delapan dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Menyediakan produk yang kualitasnya lebih baik daripada pesaing bearti mengungguli  produk pesaing, setidaknya dalam satu dimensi. Sementara itu, kinerja dimensi lainnya tetap setara. B. Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat  produk yang kualitasnya buruk. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas  berhubungan dengan subkategori dari kegiatan yang terkait dengan kualitas yaitu kegiatan pengendalian  dan kegiatan karena kegagalan . Kegiatan pengendalian dilakukan

oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk. Biaya  pengendalian adalah biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian. Kegiatan karena kegagalan dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya untuk merespon kualitas yang buruk. Biaya kegagalan adalah biaya yang dikeluarkan

 perusahaan karena telah terjadi kegagalan dalam kegiatan. Definisi mengenai kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan empat kategori biaya kualitas: biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan  biaya kegagalan eksternal. C. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau tersembunyi. Biaya kualitas dapat diamati (observable quality costs) adalah biaya-biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden costs ) adalah biaya kesempatan atau oportunitas yang terjadi karena kualitas yang buruk (tidak disajikan dalam catatan akuntansi). Meskipun mengestimasi  biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada 3 metode yang disarankan untuk tujuan tersebut, yaitu metode pengali (multiplier method ), metode penelitian pasar (market research method ), dan fungsi kerugian kualitas Taguchi (Taguchi quality loss  function).

1. Metode Pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari  biaya-biaya kegagalan yang terukur. Total biaya kegagalan eksternal = k  (Biaya kegagalan eksternal yang terukur) Dimana k  adalah efek pengali. Nilai k   diperoleh berdasarkan pengalaman. 2. Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang  buruk. 3. Fungsi kerugian kualitas Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas yang tersembunyi meningkat secara kuadrat saat nilai aktual menyimpang dari nilai target. Fungsi kerugian kualitas Taguchi dapat diperjelas sebagai berikut. L( y) = k ( y –  T)2 Dimana: k   = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya

kegagalan eksternal perusahaan y = nilai aktual dari karakteristik kualitas

T = nilai target dari karakteristik kualitas L = kerugian kualitas Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k   harus diestimasi. Nilai k  dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target. k = c/d 2

dimana: c

= kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah

d 

= jarak batas dari nilai target

Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k   diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.

Pelaporan Biaya Kualitas Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah  pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem semacam itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Pencatatan biaya aktual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat

memberikan

dua

masukan

pandangan

penting.

Pertama,

catatan

tersebut

mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memungkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori. A. Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitas terhadap segi keungan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentasi dari penjualan aktual. Tampilan 1 dibawah ini ,sebagai contoh, melaporkan biaya kualitas Ladd Lighting

Corporation yang mencakup hampir 15% dari penjualan untuk tahun fiscal 2008. Mengacu  pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%, Ladd Lighting Corporation memiliki kesempatan yang baik untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui  perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Ladd Lighting Corporation Laporan Biaya Kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008 Biaya Persentase Kualitas (%) Dari  penjualan Biaya Pencegahan : Pelatihan kualtias 350.000 Rekayasa keandalan 800.000 1.150.000 5,18% Biaya Penilaian : Pemeriksaan Bahan 200.000 Baku Penerimaan Produk 100.000 Penerimaan Proses 380.000 680.000 3,06 Biaya kegagalan internal : Sisa Bahan 500.000 Pengerjaan Ulang 350.000 850.000 3,82 Biaya kegagalan eksternal : Kebutuhan pelanggan 250.000 Garansi 250.000 Perbaikan 150.000 650.000 2,93 Total biaya kualitas 3.330.000 14,90%  Penjualan aktual 22.200.000 3.330.000/22.200.000 = 15% perbedaan disebabkan oleh  pembulatan Tampilan 1

Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitas dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 2 dibawah ini mengilutrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 1. Para manajer tentu

memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas optimal dan menetapkan jumlah relative yang seharusnya dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua pandangan mengenai  biaya kualitas optimal, yaitu pandangantradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang dikenal sebagai  pengendalian kualitas total . Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan

 pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Kegagalan Eksternal, 19.5%

Pencegahan, 34.5% Kegagalan Internal, 25.6%

Penilaian, 20.4%

Tampilan 2 B. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya pngendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan

optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level-AQL). C. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Cacat-Nol Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam  pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat bila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak sesuai dengan spefikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL megizinkan,  bahkan mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam model pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model model cacat nol ( zero-defect model ). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Perusahaan perusahaan yang menghasilkan semakin sedikit produk cacat akan menjadi lebih kompetitif relative terhadap perusahaan yang meneruskan penggunaan modeol AQL tradisional. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model ) yang menentang definisi unit cacat. Menurut

 pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target : semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun deviasi masih dalam batas toleransi spesifikasi. Dengan kata lain, penyimpangan dari spefikasi ideal adalah merugikan dan  batas toleransi spefikasi tidak menawarkan manfaat apa pun, bahkan dapat menipu.

D. Sifat Dinamis Biaya Kualitas

Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan  biaya kegagalan, mereka selanjutnya

dapat mengurangi biaya pencegahan dan

 penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi  pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Strategi untuk menekan biaya kualitas cukup sederhana : (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk mengh asilkan perbaikan, (3)

kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara  berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut :



Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya. Penyebab dapat dicegah.



Pencegahan selalu lebih murah.



E. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manejemen berbasis kegiatan (activity –   based management  –   ABM) mengklasifikasikan  berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan  –   kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan  –   kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan  –  kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya –   biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan serta efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Meskipun demikian, pada awalnya, kegiatan pencegahan mungkin tidak dilakukan secara efesien;  pengurangan kegiatan dan pemilihan kegiatan (atau mungkin bahkan pembagian kegiatan) dapat digunakan untuk mencapai sasaran nilai tambah yang diinginkan. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya  penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki  pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi,

khususnhya untuk kegiatan  –   kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal –  hal yang menyebabkan biaya kegiatan. F.

Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran  –   ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan

adalah

menentukan

apakah

biaya

kualitas

telah

berkurang

sebagaimana

yang

direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai  bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode –   perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas –  bergerak ke arah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signitifikan? Jawaban atas pertanyaan  –   pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan menggunakan  bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple  –   periode quality trend report). Dengan mengggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari  penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai.

Penggunaan Informasi Biaya Kualitas Tujuan utama pelaporan biaya kualitas adalah memperbaiki dan mempermudah  perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pemasok guna memperbaiki kualitas  bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut  bagian dan kategori, penilaian tehadap biaya kualitas saat ini menurut jenis dan kategori.

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan  –   keputusan umplementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut –   setelah diimplementasikan –  hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan –   penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Skenario A menguilustrasikan informasi biaya kualitas dan implementasi program  pengendalian kualitas total berguna untuk pengambilan keputusan strategis yang signitifikan. Skenario tersebut juga menunjukkan bahwa meningkatkan kualitas bukanlah sebuah obat mujarab. Pengurangan biaya yang ditawakan ternyata tidak mampu menutupi penurunan harga secara sekaligus. Hasil peningkatan produktivitas yang lain, seperti yang dijanjikan oleh bagian teknik, akan diperlukan untuk menjamin keberlangsungan hidup jangka panjang dari lini produk ini. Skenario B: Analisis Produk Baru

Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut dari biaya kualitas menurut perilaku. Skenario tersebut juga memperkuat arti penting identifikasi dan  pelaporan biaya kualitas secara terpisah. Produk terbaru dirancang untuk mengurangi biaya kualitas dan hanya dengan mengetahui teknik penetapan biaya kualitaslah Brittany dan Tara dapat menemukan kesalahan dalam analisis laba rugi siklus hidup. Pelaporan biaya kualitas agar dapat digunakan untuk mengambil keputusan hanyalah salah satu tujuan dari sistem penghitungan biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah  pengendalian biaya kualitas suatu faktor penting untuk membantu mencapai hasil yang diharapkan.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output   secara efisien. Secara spesifik,  produktivitas mengacu pada hubungan antara output   dan input   yang digunakan untuk memproduksi output . Kombinasi atau bauran dari input   yang berbeda-beda biasanya dapat digunakan untuk memproduksi sutau tingkat output   tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) pada setiap bauran input   untuk memproduksi

output tertentu, tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk

menghasilkan output , dan (2) atas bauran-bauran yang memnuhi kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis sehingga disebut efisiensi teknis. Dengan melihat sebagai input , kondisi  pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output . Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input   sehingga disebut efisiensi trade off input . Harga input menetukan proporsi relatif setiap input   yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade off input  yang tidak efisien.

A. Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuannya untuk menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran ini dapat berupa aktual memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan atau prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input  bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan  para manajer untuk membandingkan manfaat relatif dari berbagai kombinasi input, pemilihan input, dan bauran input  yang memberikan manfaat terbesar.

Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial   Produktivitas dari satu input tunggal biasanya

diukur dengan menghitung rasio output terhadap input. Rasio produktivitas = Output/Input Karena hanya produktivitas dari satu input   yang sedang diukur, ukuran tersebut disebut  pengukuran produktivitas parsial . Jika output   dan input   diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output   dan input   dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.

Ukuran-Ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif   Rasio

 produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas Ladd Lighting pada tahun 2007. Rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenain efisiensi  produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun, laporan mengenai peningkatan atau penurunan efisiensi produktivitas juga dapat dibuat melalui pengukuran perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam

 produktivitas, ukuran produktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran  produktivitas periode sebelumnya.

Keunggulan Ukuran Parsial Ukuran parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan

 perhatiannya pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah diinterpresentasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial   Ukuran parsial yang digunakan terpisah dapat menyesatkan

 penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya. Trade off   seperti itu diperlukan jika biaya secara keseluruhan turun, tetapi  pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing.

B. Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total. Dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan  perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.

Pengukuran Profil Produktivitas   pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input

utama, seperti tenaga kerja, bahan, modal, dan energi. Pegukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vektor ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan  produktivitas.

Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba Menilai pengaruh perubahan

 produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah satu cara menilai perubahan  produktivitas. Laba perubahan dari periode dasar ke periode berjalan.

Sebagian perubahan laba tersebut laba tersebut disebabkan oleh perubahab oleh  perubahan produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh  perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.

Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan bberikut. Aturan Keterkaitan dengan laba (Profit-Linkage Rule): untuk periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan  produktivtas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input aktual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan  produktivitas. Untuk mengaplikasiakan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode  berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan,  PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui  PQ  pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input  periode dasar.  PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar

Untuk ilustrasi bisa dilihat pada buku halaman 286 C. Komponen Pemulihan Harga

Ukuran terkait dengan laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke  periode berjalan sebagai akibat perubahan produktivitas. Jumlah tersebut umuimnya tidak akan sama dengan total perubahan laba antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga. Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.

Untuk menghitung komponen pemuliahn harga, pertama kita perlu menghitung  perubahan laba setiap periode

a

Pendapatan Biaya input b Laba

2008 $7.200.000 $5.550.000 $1.650.000

2007 $6.000.000 $2.840.000 $3.160.000

Selisih $1.200.000 $2.710.000 $(1.510.000)

a

$48 x 150.000: $50 x 120.000 ($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000) Pemulihan harga = perubahan laba –   perubahan produktivitas terkait dengan laba = ($1.510.000) –   ($450.000) = ($1.060.000)

 b

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input . Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga. D. Kualitas dan Produktivitas Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya, sebagai contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitasnya, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitasnya. Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum akan tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain untuk meningkatkan  produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. E. Insentif Pembagian Keuntungan Adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit cacat hingga 10% selama kuartal brikutnya  pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi  penghematan sebesar $1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan  perbaikan dimasa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan  bonus pada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20%.