Bab 1 Pemetarencanaan - Prolog

BAB 1

PEMETARENCANAAN: PROLOG

1.1. PENDAHULUAN Daya saing merupakan kunci bagi keberhasilan bisnis. Perusahaan yang tidak k ompetitif, tak saja mustahil menguasai/mempertahankan posisi pasarnya tetapi juga akan sulit mempertahankan keberlangsungan hidupnya, dan cepat atau lambat mungkin akan “punah” dan digantikan oleh perusahaan-perusahaan yang k ompetitif. Perjalanan sejarah menunjukkan berbagai dinamika perkembangan yang mendorong menguatnya keyakinan akan kecenderungan inovasi sebagai faktor yang makin menentukan daya saing. Literatur tentang knowledge based economy/KBE  atau “ekonomi berbasis pengetahuan/EBP” sarat dengan diskusi akan hal ini. Dalam kenyataannya, inovasi biasanya tak terjadi dalam lingkungan yang terisolasi. Inovasi teknologi, baik yang lebih bersifat technology push, demand pull , ataupun kombinasi keduanya (market driven) lebih merupakan hasil proses interaksi banyak pihak, di mana pertukaran informasi dan pengetahuan merupakan salah satu elemen penting. Ini menunjukkan bahwa bila tingkat inovasi hendak ditingkatkan, maka kolaborasi yang lebih baik antara berbagai pihak yang memiliki atau dapat membentuk tujuan inovasi bersama menjadi hal yang sangat penting. “Pemetarencanaan” atau roadmapping  termasuk “pemetarencanaan teknologi” (technology roadmapping), memungkinkan banyak pihak untuk secara bersama berkolaborasi dalam suatu proses perencanaan jangka panjang dan membuka kesempatan bagi penelitian dan pengembangan teknologi secara sinergis. Pemetarencanaan teknologi misalnya dapat sangat membantu peningkatan inovasi. Namun, suatu “petarencana teknologi” (technology roadmap) sebenarnya bukan dimaksudkan untuk memprediksi terobosan dalam iptek yang akan terjadi di masa depan, melainkan menekankan elemen-elemen yang diperlukan untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan teknologi di masa depan.

1

Buku ini membahas singkat sebagai tinjauan umum atas beberapa hal pokok tentang “pemetarencanaan”, khususnya “pemetarencanaan teknologi,” yang relatif masih baru di Indonesia. Segi kepraktisan lebih ditekankan di sini. Karena itu, beberapa isu yang dinilai terlampau “teoritis” (walaupun penting) tidak dibahas di sini. Beberapa contoh ilustratif disajikan untuk meningkatkan pemahaman. Selain itu, kerangka umum bagaimana melaksanakan pemetarencanaan dibahas untuk memberikan gambaran dan sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam merancang suatu program/proyek pemetarencanaan. pemetarencanaan. Tentu saja, langkahlangkah tersebut perlu disesuaikan dengan konteks kasus pemetarencanaan yang ditangani.

1.2. PENGERTIAN Sejauh ini terminologi atau istilah “pemetarencanaan (roadmapping)” (roadmapping)” atau “pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping)” roadmapping) ” diartikan dan digunakan secara beragam oleh pihak-pihak yang berbeda. Dalam literatur dan/atau beragam kesempatan seperti forum diskusi/seminar, dua pihak atau lebih terkadang menggunakan istilah yang berbeda untuk hal atau proses yang sebenarnya dimaksudkan sama atau serupa. Tetapi adakalanya  juga dua pihak atau lebih menggunakan suatu istilah yang sama untuk hal atau proses yang  justru sebenarnya sebenarnya berbeda dengan yang dimaksudkan oleh masing-masing. masing-masing. Kenyataan demikian perlu diketahui mengingat memang sejauh ini belum ada kesepahaman umum tentang terminologi ini. Yang tentunya akan memberikan pengertian sebenarnya adalah konteks substansial yang dielaborasi oleh pengguna istilah tersebut. Inilah yang akan menjadi kunci untuk penjelasan/klarifikasi istilah dan menghindari “kerancuan” atau bahkan mungkin “kebingungan.” Secara harfiah, istilah “pemetarencanaan” (roadmapping) 1 dapat diar tikan tikan sebagai serangkaian aktivitas/proses menyusun “petarencana” (roadmap) Kedua istilah tersebut dan istilah terkait lain yang digunakan dalam buku ini mempunyai pengertian “khusus” sesuai dengan konteks bahasan buku ini, yang berbeda dari “pengertian umum.” “Pemetarencanaan” (roadmapping) yang dimaksud dalam buku ini adalah serangkaian proses perencanaan dalam konteks tematik bidang dan/atau lingkup (domain) kerja organisasi tertentu yang didorong oleh proyeksi kebutuhankebutuhan atas kondisi di masa datang yang dinilai sangat penting (menentukan).

Keluaran proses ini adalah “petarencana” (roadmap) yaitu dokumen yang menjelaskan bagaimana perkiraan masa datang dan tujuan (destinasi) yang hendak dicapai, bagaimana lintasan (alternatif lintasan) dan langkah (tahapan) apa yang diperlukan untuk mencapainya, siapa yang melakukan dan kapan dilaksanakan, serta sumber daya dan kapabilitas apa yang diperlukan untuk kesemua itu. 1

2

Dalam Buku ini, penulis menggunakan kata “pemetarencanaan” sebagai padanan terjemahan dari istilah roadmapping , dan kata “petarencana” untuk istilah roadmap. roadmap.

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

Jadi, istilah “pemetarencanaan teknologi” (technology roadmapping) dalam hal ini pada dasarnya merupakan serangkaian proses perencanaan teknologi yang didorong oleh proyeksi kebutuhan-kebutuhan (projected needs) atas kondisi masa yang akan datang dalam lingkup/domain kerja organisasi atau konteks tertentu. Artinya, yang menjadi penekanan yang terkait dengan tema utamanya dalam hal ini adalah “teknologi.” Tetapi (seperti akan dijelaskan lebih lanjut pada bagian-bagian berikut di buku ini), hal ini tidak berarti bahwa dalam pemetarencanaan teknologi, maka elemen lain (misalnya industri atau pasar, produk atau lainnya) diabaikan. Ini hendaknya lebih diartikan bahwa “fokus dan/atau tekanan” perhatian proses yang dimaksudkan adalah pada teknologi. Dalam hal ini, maka keluaran dari proses pemetarencanaan teknologi/PRT biasanya disebut “petarencana teknologi” (technology  roadmap). roadmap). Demikian halnya dengan konteks kelembagaan atau organisasi dan pengorganisasiannya. Pemetarencanaan (termasuk pemetarencanaan teknologi) dapat dilakukan oleh organisasi tertentu, seperti misalnya perusahaan (individual), forum/konsorsium, komunitas atau asosiasi tertentu yang mempunyai kepentingan (concern) terhadap pengembangan teknologi, industri dan/atau kepentingan tertentu. Dalam kaitan ini, setiap tatanan kelembagaan atau organisasi dan pengorganisasiannya biasanya mempunyai motivasi, kepentingan dan tujuan utama yang hendak dicapai serta implikasi pentingnya. Inilah yang akan menentukan konteks tematik bidang dan fokus dari suatu prakarsa/upaya pemetarencanaan. Hal ini dapat ditelaah dari beragam praktik pemetarencanaan yang sejauh ini berkembang. Untuk memberikan gambaran, beberapa istilah berikut adalah yang sejauh ini dijumpai (digunakan) dalam beberapa dokumen. Sandia National Laboratories  – Amerika Serikat (SNL, 2003) mendefinisikan pemetarencanaan teknologi tekno logi sebagai “suatu proses perencanaan teknologi yang didorong oleh kebutuhan (needs-driven) untuk membantu mengidentifikasi, memilih dan mengembangkan alternatif-alternatif alternatif-alternatif teknologi untuk memenuhi sehimpunan kebutuhan produk.” Robert Galvin, mantan pimpinan Motorola (Schaller, 1999) mendefinisikan "Suatu petarencana (roadmap) adalah merupakan perluasan pandangan tentang masa depan dari suatu bidang penyelidikan tertentu yang terdiri dari kumpulan pengetahuan dan imajinasi pendorong- pendorong “terjelas” dalam bidang tersebut." Schaller (1999) mendefinisikan “petarencana sains dan teknologi” (science and  technology roadmap) sebagai representasi (penggambaran) dalam dimensi-dimensi yang dapat dijelaskan dari hubungan-hubungan struktural dan temporal antara elemen-elemen sains dan teknologi sejalan dengan perkembangan dan perubahannya menuju aplikasi praktisnya dalam produk. Sementara itu, Industry Canada (2002, 2001) menggunakan istilah petarencana dan mengelompokkannya mengelompokkannya atas: 1.

“Petarencana teknologi industri” (industry technology roadmaps); roadmaps) ;

2.

“Petarencana sains dan teknologi” (science and technology t echnology roadmaps); roadmaps);

3

3.

“Petarencana produk” (product roadmaps); roadmaps) ; dan

4.

“Petarencana program” (program roadmaps). roadmaps) . 2

EISDISR (2001) membedakan petarencana (roadmap) atas tiga jenis yaitu: 1.

“Petarencana industri” (industry roadmap); roadmap) ;

2.

“Petarencana teknologi” (technology roadmap); roadmap) ; dan

3.

“Petarencana tingkat produk” (product level roadmap).

Dalam buku ini, istilah “pemetarencanaan teknologi” (PRT) terkadang dipertukarkan dengan (disebut) (dise but) “pemetarencanaan” saja; “pemetarencanaan teknologi industri” dengan “pemetarencanaan industri.” Penjelasan tentang ini selanjutnya disampaikan dalam Bab 3. Perlu diketahui bahwa hingga kini nampaknya memang tidak ada definisi tunggal yang dapat memenuhi seluruh penggunaan petarencana (roadmap). (roadmap).

1.3. PERKEMBANGAN PERKEMBANG AN KONSEP DAN PRAKTIK PEMETARENCANAAN PEMETARENC ANAAN Secara historis, tidak diketahui persis kapan metode ini mulai digagas, namun beberapa dokumen pemerintah di kalangan Departemen Pertahanan Amerika Serikat diperkirakan mengawali pengembangan teknik ini (Schaller, 1999). Teknik pemetarencanaan (roadmapping) mulai berkembang dan diterapkan di perusahaan-perusahaan untuk perencanaan produk, seperti yang dilakukan oleh Motorola di tahun 80-an. Belakangan, pendekatan ini diperluas untuk mendukung prakarsa foresight, terutama di Amerika Serikat (Çetindamar dan Farrukh, 2001). Berkembangnya keyakinan akan pentingnya inovasi mendorong beragam kajian tentang bagaimana inovasi terjadi dan bagaimana hal tersebut dapat dipengaruhi/didorong. Kerangka pola inovasi Rycroft/Kash (Schaller, 1999) yang mengindikasikan inovasi baik dalam bentuk bertahap (incremental), (incremental), besar  (major), (major), dan mendasar  (fundamental) merupakan salah satu di 3 antaranya (Gambar 1.1). Hukum Moore (Moore’ s Law) merupakan di antara “kaidah umum” yang menjadi acuan misalnya dalam menganalisis prediksi dan/atau pentargetan tertentu dalam pemetarencanaan di industri semiconductor . Kesemua contoh ini mengilustrasikan perkembangan industri dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) senantiasa dimanfaatkan dan akan saling memperkuat bagi proses pemetarencanaan. pemetarencanaan. Bagaimana kecenderungan perkembangan pemetarencanaan (khususnya pemetarencanaan teknologi) adalah contoh dalam kasus semiconductor  yang dikaji oleh Schaller (2001) dan menjadikannya topik kajian disertasi doktoralnya. Di antara temuan

2 

EISDISR: Emerging Industries Section Department of Industry, Science and Resources - Australia.

3

Yang menyatakan pelipatgandaan kinerja microchip dalam kurun waktu setiap 18 bulan.

4

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

pentingnya dalam dalam kaitan ini ini adalah berikut.

beberapa kecenderungan yang yang secara singkat seperti

g f        i  -  -     2    g      l   o    r   y   -     o    n     t   o    r     k      k    e   c    o    e     j     w     T   -    a     t   -  -     T   r     N   e   e   -  -

Pola Normal

K i n e r   j a

d c

      i  -  -    1    g      l   o    r   y   -     n   o    c     t   o    r     k      k    e     j     e    w   o     T   -    a     t   -  -     T   r     N   e   -  -  -

Pola Transisi

b a

Pola Transformasi

Sumber: Schaller (1999).

Innovation legend: Inkremental Besar (Major) Besar (Major) Fundamental 

Waktu

Gambar 1.1 Ilustrasi Kerangka Pola Inovasi “Rycroft/Kash.”



Awal periode perkembangan (15 tahun antara pertengahan 1970-an hingga 1990-an) bersamaan dengan munculnya kekhawatiran industri semiconductor  Amerika Serikat atas ancaman pesaing dari Jepang. 





Di kalangan industri semiconductors, semiconductors, “Motorola” diperkirakan yang mengawali petarencana teknologi seperti dalam bentuk yang banyak digunakan saat ini. Ada banyak perusahaan yang juga sebagai pengguna (TI, IBM, Intel, Honeywell, bahkan perusahaan manufaktur Jepang).

“MicroTech 2000” dapat dikatakan dika takan sebagai titik penting perubahan, di mana pemetarencanaan makin merupakan upaya bersama banyak pihak yang melibatkan pelaku bisnis, perguruan tinggi, lembaga litbang dan pemerintah. Pemetarencanaan juga lebih menekankan pandangan yang lebih berjangka panjang, partisipasi multi disiplin dan metodologi yang berbasis konsensus.

5



Pemetarencanaan semakin diposisikan sebagai pendekatan strategik dan sistematik: 









Ini semakin memperkuat keterkaitan dengan dukungan litbang, karena petarencana dari lembaga litbang biasanya mempunyai fokus perencanaan jangka panjang (antara 5 atau 10 tahun hingga beyond the “next generation“ ); ); Berfokus untuk membantu terbentuknya kolaborasi tingkat tinggi karena persoalan umum (pre-competitive) dan kebutuhan menjadi jelas bagi semua pihak; Dukungan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi (misalnya dalam kasus Motorola) menjadi elemen kunci keberhasilan. keberhasilan. Organisasi yang yang kondusif kondusif bagi terjadinya proses pemetarencanaan, menjadikannya “bagian dari budaya”; Pendekatan yang mendalam dan sistematis menjadi bagian dari perencanaan.

Cakupan pemetarencanaan semakin luas dan merupakan proses membangun kebersamaan: 



Perkembangan sejak “MicroTech 2000” yang dilanjutkan dengan NTRS (National  Technology Roadmap for Semiconductors) tahun 1994 dan 1997, hingga ITRS (The International Technology Roadmap for Semiconductors) tahun 1999 dan 2001. 2001 . Cakupannya lebih luas (dari perusahaan ke t ingkat industri) dan ada kecenderungan k ecenderungan “standarisasi” proses dan metode yang bisa lebih m emberikan nilai bagi perusa haan dan sekaligus memudahkan “berbagi” informasi dan pengetahuan di antara para partisipan.

Pemetarencanaan: Perten Pertengah gahan an 1970an 1970an - 1991 1991

Masa “Formatif”

1970

1980

1990

2000

2010

Masa Pemetarencanaan Industri: 1992 – Sekarang dan Selanjutnya Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.2 Pemetarencanaan: Dalam Perjalanan Sejarah.

6

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

01 ITRS

99 ITRS

P e m e r in in t a h

97 NTRS

U n i v e r s i ta ta s Konsorsium Supplier 

94 NTRS*

Chipmaker 

92 Roadmap

91 MT2000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3a Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

01 ITRS

99 ITRS

97 NTRS Konsorsia & Universitas P e m e r in in t a h Industri

94 NTRS*

92 Roadmap

91 MT2000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3b Perubahan Demografi Pemetarencanaan Pemetarencanaan Industri.

7

24%

01 ITRS

76%

28%

99 ITRS

72%

39%

97 NTRS

61% Lainnya Industri

39%

94 NTRS*

61%

42%

92 Roadmap

58%

58%

91 MT2000

42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3c Perubahan Demografi Pemetarencanaan Pemetarencanaan Industri. Industri.

Dalam perspektif “perencanaan,” beberapa teknik/met ode sebagai alat bantu perencanaan berkembang dari waktu ke waktu. Di antaranya ini dapat dilihat misalnya dengan berkembangnya Teknik/Metode Delphi (Delphi Technique) di tahun 1960-an dan Trend Impact   Analysis (TIA), Dynamic Modelling , dan Scenario Planning . Pemetarencanaan mulai populer  terutama di industri semiconductor di semiconductor  di awal tahun 1990-an (dengan Sematech Roadmaps), Roadmaps ), dan diikuti juga di bidang lain antara lain oleh NASA dan Departemen Energi Amerika Serikat. Beberapa pihak yang banyak mempraktikkan pemetarencanaan melihat masih banyak kelemahan dari praktik pemetarencanaan di masa lampau. Ini terutama berkaitan dengan (Richey, 2003): cara pembuatannya yang masih sangat manual, bersifat statik, tanpa/minimum menunjukkan keterkaitan (linkages), (linkages), sering “hilang” atau keliru penempatan ( file-nya), file-nya), tidak/ kurang tepat, tidak/kurang komunikatif, kurang m enunjukkan strategi dan bias. Karena itu beberapa pihak, seperti “The Learning Trust” mulai mengembangkan 4 pemetarencanaan yang didigitasi (digitized roadmapping). roadmapping) . Digitized roadmapping , sebagai suatu bentuk manajemen inovasi melalui suatu proses strategik dari pengintegrasian strategi, teknologi dan pengembangan bisnis yang melibatkan:  4

8

Pemutakhiran skenario visi bagi teknologi dan bisnis secara kontinyu; “The Learning Trust” misalnya mengembangkan “Geneva Vision Strategist,” suatu software yang digunakan untuk perencanaan strategis. Di antara para penggunanya adalah Motorola dan Honeywell.

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG



Pemahaman strategi persaingan dan isu-isu konsumen serta pemasok;



Perubahan perusahaan dari technology push ke business opportunity pull .

Motorola selanjutnya juga mengembangkan MOTOvisions untuk melengkapi kebutuhan alat perencanaannya (perangkat lunak komputer) dengan tujuan (Richey, 2003): 

Melakukan otomatisasi penciptaan digitized roadmap;



Menumbuhkan keberterimaan keberterimaan akan arah masa depan di dalam suatu organisasi;



Melakukan otomatisasi proses pemutakhiran petarencana dengan meminimumkan upaya-upaya pengguna (user) dalam memperbaharui petarencana;



Memudahkan penciptaan petarencana;



Lebih memfokuskan pada strategi;



Menciptakan keterkaitan yang lebih kuat antara kapabilitas dengan petarencana.

1.4. ESENSI UTAMA PEMETARENCANAAN PEMETARENC ANAAN Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan m erupakan suatu cara membuat “peta perjalanan ke masa depan.” Sebagai suatu alat perencanaan, pemetarencanaan mengandung elemen penting berikut: 

Konteks tematik bidang dan fokus upaya Setiap pemetarencanaan dilakukan dalam konteks tema tertentu yang cukup spesifik, dengan maksud dan tujuan, serta lingkup cakupan dan batasannya agar mempunyai arti bagi efektivitasnya. Pendefinisian yang tepat suatu proyek/upaya pemetarencanaan juga memerlukan fokus atas upaya yang disepakati digali lebih lanjut dan/atau hendak ditempuh, mengingat siapapun akan dihadapkan kepada keterbatasan sumber daya (termasuk dana, energi dan waktu). Dalam kaitan ini proses penentuan prioritas merupakan elemen penting dalam pemetarencanaan.



Konteks tujuan strategik Pemetarencanaan hakikatnya dilakukan dengan tujuan menyusun rencana dengan sasaran yang tepat, lintasan perjalanan yang tepat, dengan biaya yang tepat, menggunakan teknologi dan kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat (Gambar 1.4).

9

Tujuan Pemetarencanaan: Menyusun rencana dengan sasaran yang tepat, lintasan perjalanan yang tepat, dengan biaya yang tepat, menggunakan teknologi dan kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat.  •

•

•

Konteks strategik

Menciptakan / membangun visi bersama tentang kebutuhan litbang berdasarkan kapabilitas yang diperlukan sekarang dan di masa datang. Mengkomunikasikan Mengkomunikasikan kebutuhan (khususnya kebutuhan teknis berbasis kapabilitas / capability-based technical needs) needs ) antara antara organisasi organisasi produk produk / pengguna dengan komunitas litbang. Mengembangkan Mengembangkan jadwal jadwal dan prioritas (schedule (schedule and priorities) priorities) untuk litbang. Problem Owners:

Solution Providers:

“Kami membutuhkan membutuhkan kapabilitas ini . . .” 

“Kami “Kami dapat memasok memasok . . .” 

Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002).

Gambar 1.4 Tujuan Strategis Pemetarencanaan Pemetarencanaan Industri.

Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi “jalur atau lintasan (path)” (path)” yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu, upaya tersebut perlu menetapkan keje lasan muaranya yang menggambarkan “tujuan masa depan yang hendak dicapai,” terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktu tertentu. Penentuan milestone (capaian utama tertentu) dalam kerangka rencana akan sangat penting.



Kepengaruhan dan kerangka waktu rencana Nilai pemetarencanaan akan sangat ditentukan oleh “kepengaruhannya” kepada partisipan yang melakukannya. Petarencana yang tidak memiliki implikasi apapun terhadap pengambilan keputusan organisasi yang terlibat dalam proses pemetarencanaan sebenarnya tidak mempunyai makna apa-apa (selain mungkin sebatas academic exercise). exercise ). Dalam kaitan ini juga pemetarencanaan erat kaitannya dengan keputusan waktu (timing). (timing). Petarencana yang “tidak sempurna” namun tepat waktu mungkin akan jauh bernilai ketimbang yang “lengkap (komprehensif)” tetapi kadaluarsa bagi keputusan manajemen. m anajemen.

10

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan “peta perjalanan“ yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaran lintasan normatif semata (misalnya dari sehimpunan “praktik baik/terbaik,” yang dikembangkan oleh organisasi/pihak lain). Walaupun bukan (belum) menjadi suatu “ketentuan” yang disepakati dalam literatur  pemetarencanaan, “kaidah umum” yang diajukan oleh Dixon (2002) dan USDOE (2000) pada dasarnya mengilustrasikan elemen-elemen yang umumnya dinilai penting dalam setiap pemetarencanaan (Gambar 1.5).

Gambar 1.5 Elemen-elemen Utama Utama Pemetarencanaan. Pemetarencanaan.



Pemetarencanaan sebagai suatu proses meningkatkan kapasitas dan membangun sinergi positif  Sebagai suatu proses yang memungkinkan suatu “tim” (perusahaan/organisasi, kolaborasi) menyusun rencana dan menempuh suatu lintasan perjalanan dalam

11

mencapai tujuannya secara bersama, pemetarencanaan sangat bernilai terutama bagi peningkatan kapasitas dan pengembangan sinergi positif melalui: 

Proses pembelajaran (learning) dari tim/kelompok;



Memanfaatkannya sebagi alat komunikasi (communication) bagi tim/kelompok.

Proses pemetarencanaan teknologi merupakan alat efektif sebagai suatu mekanisme untuk mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu) secara kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis. Dari perspektif berbagai kepentingan para pihak (stakeholders), (stakeholders), pemetarencanaan dapat berguna terutama karena potensinya dalam memberikan kerangka mekanisme koordinasi dan dukungan sumber daya yang diperlukan untuk menginisiasi tindak lanjut serta sebagai katalis untuk melaksanakan langkah-langkah langkah-langkah penting yang disepakati. Pemetarencanaan dinilai bermanfaat terutama dalam memberikan informasi untuk membantu keputusan-keputusan investasi teknologi secara lebih baik. 

Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan salah satu cara mendorong inovasi secara lebih terkelola (managed innovation) Inovasi Inovasi dapat berkembang dari beragam situasi, termasuk secara “kebetulan” (by  chance). chance). Apabila hal positif ini dapat didorong melalui upaya yang lebih terencana, sangat logis mengharapkan bahwa pemetarencanaan sebagai upaya yang lebih sistematis, pengorganisasian pelaku (pihak yang terlibat), proses, serta implikasi yang lebih terkelola diharapkan dapat meningkatkan peluang dan keberhasilan inovasi yang lebih tinggi.



Pemetarencanaan merupakan proses iteratif  Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperoleh pada suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggap sebagai hasil final yang tidak bisa “ditawar.” Upaya perbaik an yang terus menerus (continuous improvement) perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaan teknologi itu sendiri.



Pentingnya komitmen partisipan Proses pemetarencanaan memang akan membutuhkan pemikiran, energi, dan waktu yang biasanya “menantang (challenging).” (challenging).” Karena itu upaya ini membutuhkan kesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama proses perencanaan, implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.

12

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

1.5. PEMETARENCANAAN PEMETARENCAN AAN DAN FORESIGHT: SUATU PERBANDINGAN Dalam dua bentuk “ekstrim” teknik perencanaan, yaitu “peramalan” (forecasting) yang pada dasarnya bertujuan mengetahui apa yang (mungkin) terjadi di masa depan, dengan “perencanaan skenario” (scenario planning) yang pada dasarnya bertujuan menyusun langkahlangkah yang perlu dilakukan atas asumsi keadaan-keadaan tertentu, maka pemetarencanaan pada dasarnya mengkombinasikan keduanya. Pemetarencanaan memanfaatkan teknik peramalan misalnya dalam memproyeksikan kondisi masa depan (termasuk kebutuhankebutuhan tertentu), biasanya terutama berdasarkan kecenderungan-kecenderungan yang berkembang. Di sisi lain, pemetarencanaan juga memanfaatkan teknik perencanaan skenario misalnya dalam mengelaborasi alternatif lintasan yang mungkin dalam mencapai sasaransasaran tertentu (atau memenuhi m emenuhi kebutuhan tertentu).

Dua Bentuk Ekstrim Pemetarencanaan Pemetarencanaan Teknologi 1.

Merenc Merencana anakan kan / Planning  (Market ‘pull’) - Bagaimana mencapai sasaran?

•

•

Market focus Mengasumsikan peluang pasar  produk

•

Deterministik

•

Konvergen

•

Customer driven

2.

“Memperkirakan” /

Envisaging  (Technology (Technology ‘push’; Forecasting) - Peluang apa yang bisa muncul?

•

Technolo Technology gy focus focus

•

Menggali peluang

•

Open ended 

•

Divergen

Dalam “Praktik” :

PRT mengkombinasikan keduanya

Sumber Sumber : Dimodi Dimodifik fikasi asi seperlun seperlunya ya dari Çetinda Çetindamar mar dan Farrukh Farrukh (2001), (2001), Phaal Phaal (2002), (2002), Farrukh Farrukh (2003). (2003).

Gambar 1.6 Bentuk Pemetarencanaan Pemetarencanaan Teknologi.

Dalam sebagian besar literatur, pemetarencanaan dibedakan dari foresight, walaupun keduanya berkaitan erat (memiliki keserupaan), yang perannya dalam “strategi” pada dasarnya sama-sama sama-sama “menelaah” masa depan. Perbandingan antara keduanya secara umum dapat dilihat pada Tabel 1.1 dan Gambar 1.7 berikut.

13

Tabel 1.1 Perbandingan Umum antara Pemetarencanaan dan Foresight . Faktor

Pemetarencanaan

Foresight 

Tekanan tujuan/sifat pekerjaan

Perencanaan “teknologi“teknologi produk (technology product planning) planning)

Perencanaan skenario (scenario  planning)

Tekanan upaya

Eksplorasi bagaimana mencapai tujuan di masa depan

Eksplorasi berbagai kemungkinan dan skenario masa depan

Kerangka waktu

Relatif menengah

Relatif panjang

Faktor ketidakpastian atau risiko

Relatif rendah/menengah

Relatif tinggi

Faktor yang sangat diperhatikan dalam investasi untuk langkah pengembangan teknologi

Siklus inovasi produk

Beragam, termasuk eksplorasi kemungkinan perkembangan pasar, produk, teknologi, kapabilitas, struktur organisasi, saluran distribusi, dan persaingan yang “baru.”

Pertimbangan dampak

Lebih spesifik dan langsung (misalnya bagi perusahaan/organisasi/ kelembagaan atau klaster  industri tertentu)

Lebih luas dan termasuk yang tidak langsung (misalnya bagi perekonomian/kepentingan nasional)

1.6. BEBERAPA ISU DISKUSI Bahasan yang diangkat dalam buku ini selanjutnya ditekankan pada beberapa hal yang dinilai penting. Bab berikut membahas alasan umum di balik pemetarencanaan, terutama menyangkut pendorong dan tujuan pemetarencanaan, kegunaan dan manfaat serta manfaat pemetarencanaan. Mengingat perkembangannya yang cukup pesat, diskusi menyangkut taksonomi dinilai penting untuk diangkat setidaknya untuk memberikan gambaran keragaman dan konteks masing-masing. Beberapa contoh jenis petarencana dan upaya menyusun taksonomi, serta dimensi penting jenis dan taksonomi petarencana dibahas secara singkat. Pengayaan wawasan dan upaya membantu agar dapat memetik pelajaran berharga dari pengalaman-pengalaman praktik yang telah dilakukan oleh berbagai pihak sangatlah penting. Karena itu, bagian selanjutnya mendiskusikan secara selektif beberapa contoh praktik pemetarencanaan teknologi, baik contoh di negara maju, contoh internasional, maupun beberapa prakarsa nasional.

14

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1 PEMETARENCANAAN: PROLOG

   /    i       )   s   a     y   t       t   s     n       i   e     a       t   v     r   n     e   i     c   /     n   i   s     u   k       (    i   n   d   a   e    i    t   r   p   s   i   a   r   p   a    k   d   a   o    d    i    t    k    i   e   i   s    K  r

Jangka Pendek (Short Term)

Jangka Menengah (Medium Term)

Jangka Panjang (Long Term)

Baru: - Pasar  - Produk  - Teknologi  - Kapabilitas Siklus Inovasi  Produk  (Product Innovation Cycle Time)

- Struktur Organisasi  - Saluran Distribusi  - Persaingan

Saat Kini

Perencanaan Proyek

Waktu Perencanaan Teknologi-Produk

Foresight/  Scenario planning 

Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 1.7 Pemetarencanaan dan Foresight dalam Foresight dalam Strategi: sebagai Upaya Menelaah Masa Depan.

Walaupun banyak menyangkut aspek-aspek teknis operasional, nilai pemetarencanaan sebagai suatu alat (tool) sebenarnya terletak pada fungsi strategisnya. Jika tidak, maka pemetarencanaan hanya akan dianggap sekedar alat rencana biasa yang tidak berbeda dari alat perencanaan lain yang telah dikenal luas, atau bahkan sekedar proforma belaka. Untuk itu, bahasan (setidaknya sebagai upaya pengenalan/introductory  pengenalan/ introductory ) tentang pemetarencanaan dalam konteks manajemen/strategi organisasi disampaikan pada bab tersendiri. Ini ditekankan pada diskusi singkat tentang pengetahuan, teknologi dan inovasi dalam konteks strategi dan manajemen, dan beberapa tujuan fungsional pemetarencanaan. Beberapa isu yang dinilai penting terkait dengan pemetarencanaan disampaikan secara ringkas dalam bagian diskusi tersendiri. Ini khususnya menyangkut beberapa isu mendasar, faktor keberhasilan, dan tantangan umum yang biasanya dihadapi dalam pemetarencanaan. Selanjutnya sebagai upaya menyajikan diskusi yang lebih pragmatis, elemen utama dan format generik petarencana serta bagaimana proses melakukan pemetarencanaan

15

(pendekatan dan proses generik) dibahas. Proses pemetarencanaan terutama pada dasarnya terdiri atas tiga tahapan umum, yaitu tahap awal/inisiasi, tahap pengembangan, dan tahap peninjauan, implementasi, dan evaluasi. Proses tersebut akan dijelaskan lebih lanjut tanpa maksud mengelaborasi elemen-elemen teknis terlampau detail. Ini mengingat bahwa setiap proses pemetarencanaan pada dasarnya bersifat unik, sehingga dalam praktiknya kastomisasi sebenarnya merupakan aspek yang sangat penting ( menentukan). Isu yang tidak kalah pentingnya adalah aspek kelembagaan (organisasi dan pengorganisasian), peran partisipan serta beberapa implikasi kebijakan yang terkait dengan pemetarencanaan, yang masing-masing dibahas tersendiri, walaupun tidak dimaksudkan satu dengan lainnya bersifat mutually exclusive. exclusive . Diskusi tentang kelembagaan terutama m engangkat kerangka kelembagaan dan beberapa contoh. Sedangkan bagian tentang peran partisipan membahas peran pemerintah maupun peran partisipan non pemerintah serta pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan dalam upaya-upaya pemetarencanaan. Sementara itu, diskusi tentang implikasi kebijakan dibatasi pada kerangka umum. Untuk membantu pemahaman, beberapa contoh ilustratif dari aplikasi praktis juga disampaikan seperlunya. Tentu saja bahasan tentang isu-isu tersebut dalam buku ini pun tidak perlu dianggap sebagai bahasan yang telah paripurna. Kajian dan pengembangan tentang ketiga topik ini perlu terus dikembangkan.

16

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN