Avance Del Trabajo Final

“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

INDIAN MOTOS S.A. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PROFESOR: ARTURO ENRRIQUE BURGA NORIEGA

INTEGRANTES: CAMPOS FRANCIA, JOSE ALFREDO

U17107542

CUSTODIO YOVERA, EDWIN ROBERTO

U19215506

ESPINOZA HUAMANI, FREDY DAVID

1220514

PILLACA VALENCIA, ROSMERY

U18310839

SAUÑE QUISPE, VICTOR RAFAEL

U17106951

2022

INDICE

1.

Análisis institucional 1.1. Visión 1.2 Misión 1.3 Valores

1.4 Objetivos a largo plazo 1.5 Código de ética 2.

Etapa: entrada

2.1 Análisis externo 2.1.1 2.1.2

Contexto global y evaluación externa Pestel Matriz de evaluacióon de factores externos MEFE9

2.1.3 2.1.4

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Matriz de perfil competitivo MPC 2.2 Análisis interno

2.2.1 2.2.2

Evaluación interna AMOFHIT

Matriz de evaluación de factores internos MEFI 3.

Emparejamiento

3.1 3.2 3.3

Matriz FODA

Matriz Interna-Externa (MIE)

Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA) 3.4

Matriz Boston Consulting Group (MBCG). 4.

Salida

4.1 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)... 4.2 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE).... 4.3 Matriz ética (ME)..... 5.

Implementación

5.1 Estructura de la etapa de implementación...... 5.2 Objetivos de corto plazo......

5.3 Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo (MEOLP).…………………63 5.4 Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos (MEPCS)… 6.

Bibliografía

Introducción

En el mercado de las motocicletas en Perú cada año es más diverso, en este sentido las marcas de motos tuvieron un año 2021 brillante, en cuanto a ventas. Registrando 291.490 unidades nuevas en el país. Así mismo, las empresas de motos más reconocidas son Yamaha, Honda, Bajaj, TVS, Suzuki, Kawasaki y KTM. El presente trabajo tiene como objetivo realizar un diagnóstico actual de la empresa INDIA MOTOS SA.

Dedicado al rubro auto motriz, conociendo las situaciones externas e

internas a la que se enfrenta, mediante análisis e información se propone desarrollar matrices que identifiquen y nos muestren la realidad en la que se encuentra la empresa. Ya que esta moto ADN de competencia es la primera motocicleta de la marca TVS que nace de la alianza de la compañía TVS Motor Company Limited en Lima y, posteriormente, a nivel nacional, con el que la empresa recuperaría su promedio de ventas. Así mismo, ofrece mejores prestaciones en el segmento de motos deportivas. Como parte de su diseño, incluye una computadora de carreras que registra el tiempo de vueltas, además de indicar los cambios y el diagnostico. La actualización de las motos TVS pone apunto los motores para que den cumplimiento a las normativas medio ambiental BS6.

Perfil Institucional En primer lugar, India Motos es el representante oficial de la marca TVS en el Perú, con años en el mercado nacional, inicialmente la empresa solo importaba repuestos, posteriormente pasó a importar también mototaxis; hoy en día las motocicletas son otro de los productos que se incluye en su catálogo de productos. En segundo lugar, es una empresa que tiene más de 100 años de creación. TVS fue fundada en 1911 y hoy en día es considerada la tercera empresa que más motocicletas fabrica, en India. Vale decir que, a la fecha, se puede contar que han vendido más de 28 millones de vehículos. Las plantas de producción de TVS se encuentran en India e Indonesia. En esta primera locación se ubican tres de las cuatro plantas de la compañía.

1.

Análisis Institucional Empresa

INDIAN MOTOS S.A.C empresa con 25 años de presencia en el mercado nacional, nuestras actividades como importador directo de repuestos y posteriormente como importador de motocarros con motor de 4 tiempos. INDIAN MOTOS cuenta con más de 200 puntos de venta de la marca TVS, más de 250 talleres técnicos y más de 1000 repuesteras a nivel nacional, a los que nos esmeramos en brindarle atención eficiente y personalizada, lo que nos ha llevado a gozar del prestigio y reconocimiento del mercado peruano. 1. Datos de la Empresa: RUC: 20512942891 Razón Social: INDIAN MOTOS S.A.C. Razón Social Anterior: Indian Motos E.I.R.L. Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada Condición: Activo Fecha Inicio Actividades: 05 / Abril / 2006 Actividades Comerciales: Venta de Vehículos Automotores. Otros Tipos de Venta al por Menor. CIIU: 50102 Dirección Legal: Av. la Marina Nro. 774 (Frente al Marcado Inti Raymi) Distrito / Ciudad: Pueblo Libre (Magdalena Vieja) Departamento: Lima, Perú

1.1 Misión: “Ser una empresa confiable que ofrece vehículos motorizados de 2 y 3 ruedas de excelente calidad y servicio de repuestos. Con una sofisticada atención al cliente y satisfaciendo la demanda actual con cumplimiento y desarrollo” 1.2 Visión:

“Convertirnos en líderes de vehículos de 2 y 3 ruedas de la marca TVS a nivel nacional y posicionarnos en el más alto nivel del mercado motorizado peruano”

1.3 Valores Los valores mencionados a continuación son requerimientos que debe tener el personal trabajador, para que realicen un trabajo más eficaz y eficiente al brindar sus servicios. 

Colaboración

Buscar llegar a las metas en quipo, y atender las necesidades del cliente sin perder el ritmo de trabajo. 

Responsabilidad

Hacer el trabajo a tiempo y con total transparencia 

Integridad

Brindar información exacta y cumplir las funciones con rectitud, franqueza y honestidad. 

Pasión

Cumplir con las necesidades del cliente, buscar satisfacer sus demandas y exceder sus expectativas

1.4

Objetivos a largo plazo

Los objetivos que la empresa plantea a largo plazo están en función a mantenernos como una de la cadena de distribuidores comerciales líder en el Mercado peruano.  Mejorar y modernizar la infraestructura con la finalidad de brindar un servicio y lugar estable de modernización.  Obtener y retener al mejor talento para el beneficio de nuestra empresa  Ser una empresa innovadora para ofrecer lo mejor en experiencia a nuestros clientes  Expandir el nombre de la empresa a más provincias del Perú.  Integrar a nuevos socios en nuestra cadena comercial de nuestra marca  Ser los primeros en lograr un buen servicio de postventa y atención al cliente.

1.5 

Código de ética Relación con los clientes: consiste en ofrecer una excelente experiencia en todos los puntos de contacto. Cuando se trata de interacción con el cliente, agilidad, precisión y amabilidad son las palabras clave para nuestra empresa.



Garantizar a todos nuestros clientes que las empresas que nos conforman brinden productos de calidad



Brindaremos información clara y precisa, garantizando la satisfacción de nuestros clientes



Relación con los distribuidores



Realizar lazos entre nuestros principales socios, promulgando una competencia leal dentro de nuestros establecimientos.



Relación con nuestra competencia



Competencia sólida pero justa, y apoyamos el desarrollo de leyes sobre el sector.



Establecer competencias leales y éticas



Relación con las autoridades



Realizar nuestras gestiones ante el Estado, de manera transparente y siendo estrictamente a los procedimientos establecidos por la ley



Colaborar con las autoridades cuando ellas así lo requieran



Relación con la comunidad y el medio ambiente



Buscar el bienestar de los miembros de nuestra comunidad con una visión de desarrollo sostenible



Impulsar prácticas conjuntas que generen conciencia ambiental  Compromiso de la empresa: A continuación, se presentan los compromisos, aquellos principios que rigen el comportamiento de INDIAN MOTOS S.A En INDIAN MOTOS S.A.C queremos transmitir la “alegría y la libertad de movilidad a la siguiente generación” (para nuestros hijos), por lo tanto, queremos lograr una sociedad sostenible donde la gente puede disfrutar de la vida (cielo azul).



El placer de trabajar En INDIAN MOTOS queremos que todos puedan disfrutar de su puesto de trabajo, hablar con sinceridad, proceder con ambición y valorar el esfuerzo. Creemos que esto ayuda a nuestros empleados a fabricar productos con una excelente relación calidad-precio y de alta calidad. ¿Nuestro objetivo? Garantizar la satisfacción del cliente.



Influencia del alcohol y drogas durante el horario laboral, cero tolerancias al asistir a laboral bajo los efectos de alcohol y/o drogas, así como la posesión de esta dentro de las instalaciones.



Conducta en la vida privada; se espera que los colaboradores no se involucren en negocios ilícitos, inmorales, degradantes u otros que pongan en duda su solvencia moral.



Iniciativa, confianza, igualdad. INDIAN MOTOS es una empresa basada en el respeto mutuo. Sabemos que cada persona piensa de un modo distinto, así que animamos a los empleados a actuar a su manera y a ser responsables de ello. Nuestra cultura de confianza mutua nos ayuda a confiar los unos en los otros y a intercambiar conocimientos.

2. Etapa de entrada

3. 2.1 Análisis externo El análisis externo de la empresa INDIAN MOTOS se basa a la información que se recopila para identificar el ambiente del sector y del entorno en que la empresa se encuentra. Así mismos, El análisis externo se sirve de información suministrada por otras herramientas de innovación que van recopilando información como, por ejemplo, la vigilancia estratégica y la prospectiva tecnológica. 2.1.1 Contexto global y evaluación externa PESTEL Es importante fortalecer el proceso de planificación del análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas (análisis PESTEL) por tanto, conjuncionar la realidad de la empresa INDIAN MOTOS. De tal modo que pueda proveerse situaciones futuras que generen objetivos. Finalmente.

Se realizará un estudio de análisis externo en la empresa INDIAN

MOTOS S.A usando la herramienta PESTEL.

 Análisis político Por un lado, la inestabilidad política atraído consigo un impacto negativo en la economía del país y en nuestras finanzas personales. Así mismo, la disminución en la confianza de los inversionistas, el alza del tipo de cambio, el aumento del riesgo en el país y el desempleo son algunas de las secuelas que estamos presenciando. Por ello, Las principales macro variables para el entorno político son la inestabilidad política, el alza del Impuesto Selectivo al Consumo, la política de Estado y el cuidado del medio ambiente Finalmente, el contexto político resulta desafiante para la empresa, ya que desde el 2020 con el incremento del ISC disminuyeron las ventas del sector. A su vez, este contexto ha afectado al crecimiento económico del país al reducir el nivel de consumo, por lo que los clientes podrían priorizar otro tipo de gastos. A pesar de ello, INDIA MOTOS S.A se ha mantenido como empresa sólida en la venta de motocicletas pisteras. Por todo esto es importante impulsar el branding y posicionamiento de la marca para destacar en la categoría. Variable: Inestabilidad política: Descripción: La clasificadora Fitch Ratings señaló que la inestabilidad política nacional puede afectar la competitividad e impactar negativamente en el crecimiento económico del país. Fuente: Diario Gestión Fitch: ¿Qué podría cambiar la calificación crediticia del Perú? | ECONOMIA | GESTIÓN (gestion.pe) Impacto: Negativo, porque una menor estabilidad se puede traducir en menor inversión, lo que a su vez reduce el empleo, los ingresos y el consumo interno. Decisión estratégica: Fortalecer los lazos con entidades crediticias para mejorar las condiciones de pago de los clientes.

Variable: Alza tributaria del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) Descripción: EL Ministerio de Economía y Finanzas, en coordinación con el Ministerio del Medio Ambiente,

incrementó

el

ISC

para

vehículos

nuevos

en

10%.

Fuente: Ministerio

de

Economía

y

Finanzas

https://www.mef.gob.pe/es/? option=com_content&language=esES&Itemid=101108&view=category&id=100&lang=e s-ES Impacto: Negativo, porque supone el riesgo de tener menores ventas en el sector automotriz. Decisión estratégica Reforzar posicionamiento de marca, publicidad y facilidades crediticias. Variable: Política de Estado Descripción Mercado interno de libre competencia Fuente https://www.congreso.gob.pe/Docs/files/constitucion/constitucion-politica-14-03-18.pdf Impacto: Oportunidad para la empresa, porque permitirá incrementar la línea de productos. Decisión estratégica Branding para incrementar el reconocimiento de marca en el público objetivo. Variable: Cuidado del medio ambiente Descripción Comercializar productos que preserven el medio ambiente

Fuente https://gidahatari.com/ih-es/ley-general-del-medio-ambiente-ley-n-28611#:~:text=La %20Ley%20General%20del%20Ambiente,en%20las%20que%20se%20reutilizar %C3%A1n. Impacto: Oportunidad para la empresa que posee una tecnología que reduce la contaminación del medio ambiente. Decisión estratégica Comunicación de la tecnología que permite reducir la emisión de gases y crear consciencia en los clientes sobre el medio ambiente. En conclusión, el contexto político resulta desafiante para la empresa, ya que desde el 2018 con el incremento del ISC disminuyeron las ventas del sector. A su vez, este contexto ha afectado al crecimiento económico del país al reducir el nivel de consumo, por lo que los clientes podrían priorizar otro tipo de gastos. A pesar de ello, INDIAN MOTOS se ha mantenido como empresas más reconocidas a nivel nacional en la venta de motocicletas pisteras. Por todo esto es importante impulsar el branding y posicionamiento de la marca para destacar en la categoría  Análisis económico En primer lugar, A pesar de la mejora sensible de los indicadores sanitarios en el país, el PIB viene perdiendo impulso, en un contexto de debilidad de la confianza empresarial, mayor conflictividad social y de mayores presiones inflacionarias vinculadas a factores externos (conflicto entre Rusia y Ucrania). En segundo lugar, Las proyecciones son consistentes, según las estimaciones, con un producto potencial que crece a un ritmo de alrededor de 2,0% en el mediano plazo y con una brecha del producto negativa que se cerrará en 2023", por ello, Familias peruanas viven un momento de incertidumbre debido a situación económica actual del país, ya que muchas personas han sido separadas de sus trabajos o simplemente puestos a una situación de suspensión perfecta, esto hace que las familias decidan no

comprar productos innecesarios y que vallan de acuerdo a su situación económica actual.

Entorno económico Variable Diferencia de tipo de cambio Descripción Al ser una empresa importadora de la India, le afecta las variaciones de tipo de cambio, ya que compra en dólares y vende en soles. Fuente https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-Semanal/2022/resumen-informativo2022-05-12.pdf impacto Reducción de márgenes y, por ende, de unidades vendidas para la empresa. Decisión estratégica Si bien se traslada el incremento de la variación del tipo de cambio al cliente final, se busca tener alianzas estratégicas con entidades financieras en beneficio del consumidor final. Se trabajará con contrato forward con bancos. Variable Incremento del consumo privado Descripción Se prevé un incremento del consumo privado Según el análisis de la entidad bancaria, el crecimiento de abril a mayo (12.8%) fue similar al observado en el primer trimestre de 2022, por lo que se espera que en junio y en los primeros meses del segundo semestre, el consumo privado encuentre soporte en la liberalización de fondos de pensiones y depósitos de CTS, aunque con un menor impacto que lo visto el año pasado.

Fuente https://www.infobae.com/america/peru/2022/06/09/consumo-privado-en-perucontinuara-creciendo-durante-segundo-trimestre-del-2022/ Impacto Este incremento del consumo es favorable porque reactivará el gasto, sobre todo en provincias generando una oportunidad de crecimiento en ellas. Decisión estratégica Reforzar exhibición de productos y publicidad. Participar en concursos de empresas privadas para la venta de las motos. En conclusión, el entorno económico se presenta favorable para esta propuesta, ya que se espera un incremento de la demanda, sobre todo en provincias, desde el 1er trimestre del 2022 Además, el índice de consumo en los hogares, empresas e instituciones se fortalecerá, lo que también beneficiará al retail, que es un canal de venta importante. Por otro lado, a pesar de la diferencia en el tipo de cambio, se espera que la venta no se vea afectada por el fortalecimiento de relaciones con las entidades financieras que brinden facilidades al consumidor final.  Socio demográfico La población actualmente se siente confiada con el proceso de vacunación que ya retomo sus actividades con normalidad aparente, a pesar de la prolongación de estado de emergencia. El servicio de transporte es uno de los ejes de la actividad económica, para el traslado de un lugar a otro, ahorro de tiempo, financiación de acuerdo con su economía. Sin embargo, la población tiene una mayor preferencia por el transporte público, que el transporte privado o personal. Las principales macro variables para el entorno socio demográfico son los nuevos hábitos de transporte y la densidad de los mercados. Variable Nuevos hábitos de transporte Descripción En los próximos años, habrá más motos que autos en el territorio nacional. Este es un fenómeno de escala internacional. Fuente

https://aap.org.pe/ Impacto Oportunidad, debido al alto tráfico existente en Lima, muchas personas prefieren usar nuevos medios de transportes como motos y bicicletas.

Decisión estratégica Mejorar exhibición de motos en el punto de venta. Comunicación digital y ATL en paneles. Variable Nuevos hábitos de consumo Descripción Sector de delivery en línea con tendencia creciente en el mercado limeño y provincias. Fuente https://semanaeconomica.com/sectores-empresas/comercio/delivery-y-desempleo-losfactores-que-explican-el-crecimiento-explosivo-del-mercado-de-motos#:~:text=El %20mercado%20de%20motos%20ya,a%20otro%20tipo%20de%20veh %C3%ADculos.&text=La%20pandemia%20ha%20favorecido%20al%20mercado %20de%20motocicletas Impacto Oportunidad, ya que se viene incrementando la venta de motos para el sector de delivery (Glovo, Rappi, entre otros) como herramienta de trabajo. Decisión estratégica Comercializar motos para el negocio delivery que tengan un buen rendimiento km/gl. Variable Incremento de asaltos Descripción

Según la Policía Nacional del Perú, el 60% de asaltos en el país se realizan en motos lineales. Fuente https://larepublica.pe/sociedad/2022/02/20/policia-nacional-en-casi-el-60-de-robos-losdelincuentes-emplean-motos-lineales-serenazgo/ Impacto Negativo, por la percepción general del público respecto a los usuarios de motos. Decisión estratégica Trabajar con la Asociación Automotriz del Perú (AAP) en mejorar la imagen de los motociclistas. Variable Cuidado del medio ambiente Descripción El cuidado del medio ambiente es una política de estado para el gobierno peruano y una tendencia del consumidor. Fuente https://andina.pe/agencia/noticia-cuidado-del-medio-ambiente-es-una-politica-estadoafirma-vizcarra-726257.aspx Impacto Oportunidad, la moto cuenta con certificación euro 3, 4 y 6, ya que arroja menos emisiones de CO2 al medioambiente. Decisión estratégica Hay que comunicar que la moto cuenta con la certificación euro 3,4 y 6 como beneficio en el proceso de venta. En conclusión, el entorno socio demográfico se presenta favorable para la marca; los nuevos hábitos de transporte y de consumo incrementan la demanda del producto; adicionalmente, el sistema tecnológico de la marca TVS que la empresa INDIAN MOTOS promociona hace, que minimice la emisión de gases contaminantes, ya que

es una fortaleza que debe comunicarse a todos los consumidores, los cuales son cada vez socialmente más responsables con el cuidado del medio ambiente. Por otro lado, se necesita trabajar en la imagen y percepción de los motociclistas.  Análisis Tecnológico TVS va a la vanguardia tecnológica, ofrece a sus clientes más exigentes el nuevo modelo Apache RR 310 BS6 SmartXconnect, que tiene numerosos beneficios y ventajas atribuidos a la tecnología actuales de estos tiempos, como por ejemplo la conectividad de tu celular con la moto, donde se puede recepcionar llamadas y mensajes de texto desde el tablero de la moto, también posee un sistema de navegación de rutas para que el viaje sea más confiable y seguro.

Variable Canal en línea Descripción 82% de las empresas ya venden a través de canales digitales. Fuente https://www.itreseller.es/en-cifras/2022/03/el-82-de-las-empresas-ha-aumentado-susingresos-procedentes-de-canales-digitales Impacto Oportunidad para incrementar las ventas mediante nuevos canales virtuales. Decisión estratégica Implementar dentro de la página web la plataforma de venta que permita llegar a nuevos mercados sin la necesidad de tiendas físicas. Variable Campañas digitales Descripción Las tecnologías y plataformas digitales han transformado la interacción entre marcas y consumidores

Fuente https://infomarketing.pe/marketing/entrevistas/en-peru-las-tecnologias-y-plataformasdigitales-han-transformado-la-interaccion-entre-marcas-y-consumidores/ Impacto Oportunidad, para incrementar las campañas por medios virtuales que conecten con nuestro público objetivo. Decisión estratégica Incrementar las campañas en Facebook e Instagram, así como el uso de influencers. En conclusión, el canal digital es un excelente medio de comunicación que permite una mejor segmentación del público objetivo y, a su vez, permite compartir vivencias entre los usuarios. La macrotendencia es la compra en línea; por ejemplo, en países como Italia ya se realizan las ventas de motos a través de este canal.

2.1.2 Matriz de evaluación de factores externos MEFE La elaboración de la matriz MEFE nos permite evaluar la situación externa política, económica, social, tecnológica y ecológica, para luego cuantificar los resultados obtenidos de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno de la empresa. FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO OPORTUNIDADES 

Incremento de nuevos hábitos de consumo a raíz de la pandemia.



Implementación de la tecnología euro 3, 4 Y 6 para motos



Adaptabilidad a los sistemas de comunicación digital



Existencia de una demanda insatisfecha



Incremento del consumo privado en lima y Provincias

AMENAZAS 

PESO

VALOR

PONDERACIÓN

 

 

 

0.06

4

0.24

0.12

3

0.36

0.11

2

0.22

0.09

2

0.18

0.12

2

0.24

 

 

 

PESO

VALOR

PONDERACIÓN

0.13

4

0.52

0.08

2

0.16

0.11

2

0.22

0.06

1

0.06

0.12

3

0.36

1

 

2.56

El posicionamiento del mercado en ventas de motos lineales y de tres ruedas lo ocupa Bajaj.



Fijación de nuevos impuestos como ISC, que impacta sobre el precio del producto.



Tendencia ambientalista que promueve el uso de bicicletas y motos eléctricas.



Informalidad y falta de innovación en los negocios.



Inestabilidad política por enfrentamiento entre el actual gobierno y mayoría congresal de oposición

TOTAL

Concluimos que el promedio ponderado total es de 2.56 y esto indica que la empresa INDIAN MOTOS, está por encima del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas. 2.1.3 Modelo de las 5 fuerzas de Porter Esta herramienta nos permitirá determinar las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Así mismo, El análisis de Porter o las 5 fuerzas de Porter es una teoría que mide un sector o empresa identificando distintos parámetros. Ya que fue desarrollada a finales de los 70 por el profesor Michael Porter, la cual permitía analizar si las actividades de una empresa eran competitivas, convirtiéndose en una herramienta imprescindible de estrategia y marketing. También, es la herramienta más útil para que los directivos se mantengan un paso por delante de la competencia en un mercado desafiante. Este modelo es especialmente popular entre pymes y startups, que buscan invertir para crecer y administrar el riesgo de sus recursos limitados. Por otra parte, Indian Motos S.A debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia.

1. Rivalidad entre empresas competidoras La potencial competencia de TVS en Perú está delimitada por la categoría Street, la cilindrada (entre 125cc y 250cc) y la calidad (reflejada en el precio, en comparación con KTM o Kawasaki, TVS se encontraría en una categoría media de calidad). Son motos de uso diario, su principal uso es como medio de transporte entre hogar y trabajo, y también se usa para trabajar en algunos casos. Representan uno de los segmentos (por categoría y cilindrada) de mayor volumen de ventas por año y se compone de 30 competidores. Desde 2013 en adelante, se fue distribuyendo de forma más equitativa según el informe de la asociación automotriz del Perú de los líderes en ventas de motos de vehículos menores como: (Motokar/ Honda, Bajaj, Wanxin, Ronco, … TVS) de este segmento, que juntos representan aproximadamente el 75% del mismo. Esto se debe a conductas agresivas y oportunistas de parte de estos grandes jugadores. A modo de ejemplo, Bajaj, que en 2013 representaba tan sólo un 2% del mercado hoy se lleva un 35%. Adicionalmente, las ventas de motos en todos sus segmentos se estancaron y hasta se redujeron en algunos años, con lo cual al no expandirse el mercado las empresas existentes compiten intensamente por capturar la mayor porción posible del mismo. Por lo expuesto anteriormente, se concluye que se está frente a un mercado con un nivel alto de rivalidad interna entre competidores existentes. Esto se deberá tener en cuenta para el lanzamiento de TVS; el mismo

debería incluir un gran esfuerzo de marketing por diferenciar al producto y lograr un posicionamiento de la marca.

Fuente: https://www.larepublica.co/empresas/el-mercado-de-motocicletas-crecio-35-ybajaj-lidera-las-ventas-entre-todas-las-marcas-3327754 2. Poder de negociación de los proveedores Para el análisis de esta fuerza corresponde migrar el foco del mercado de motos a la empresa INDIAN MOTOS, quien se encargará de la comercialización de TVS en Perú por lo que carece de sentido mantener el foco en TVS (empresa india). No por esto queda excluido de este análisis TVS: la firma india negocia y llega a un acuerdo de exclusividad con INDIAN MOTOS SA para comercialización de estas motos en Perú. La producción se reduce al ensamblado de las piezas que la empresa le compra a su aliado indio, por lo que la alianza estratégica entre estas partes no se limita a la del derecho de la marca en el país sino también a la de la relación de cliente - proveedor. TVS le brinda a INDIAN MOTOS el insumo clave para el armado de motos. Sin las piezas que se importan desde la india, la producción (y por ende la venta) de este producto queda paralizada. Por este motivo TVS asume el papel de proveedor clave en la cadena de suministro de INDIAN MOTOS SA. en el negocio de las motos TVS. Sin embargo, TVS no juega el papel de proveedor monopólico ya que sólo puede

venderle estas piezas a INDIAN MOTOS SA. por el acuerdo de exclusividad, y de no acordar un precio y plazos de entrega competitivos, tanto el grupo indio como el peruano no encontrarán beneficio alguno. Esto crea un balance en cuanto al poder de negociación con el único proveedor clave 3.

Poder de negociación de los clientes

Se mantiene el foco en la empresa INIDIAN MOTOS SA para este análisis. Cabe destacar que el cliente directo son los concesionarios, pero a su vez ellos les venden las motos a sus clientes: el consumidor final. En cuanto al cliente directo, los concesionarios, el poder de negociación es medio-alto, ya que la empresa cuenta con años de experiencia y relación con varios concesionarios, tanto de marca única (varios de los cuáles también son dueños de multi-marca) como multi-marca. Además, una vez que un concesionario ofrece una marca, es difícil o poco probable que la saca, se suele trabajar con contratos a mediano o largo plazo. Quienes compran las motos no son estrictamente clientes directos, pero interesa analizar su poder de negociación ya que el éxito del negocio depende de que ellos compren motos. Siendo INDIAN MOTOS un nuevo jugador en el segmento en el que se planea insertar TVS se concluye que al no estar posicionado en la mente del consumidor y al existir tanta oferta en el mercado el poder de negociación con los clientes (indirectos) es bajo. Una concesionaria debe asumir un riesgo alto al poner en su porfolio un producto que la gente desconoce; es por eso por lo que el INDIAN MOTOS debe realizar un alto esfuerzo de marketing para posicionar la marca. Eso se amplía en más detalle en el apartado 5. Estrategia comercial.

Fuente: https://www.strategyzer.com/business-model-canvas/key-partnerships

Canvas 1. Key Partners: Se destaca como aliado principal del proyecto a la empresa internacional TVS Motor Company, dado que son los encargados de proveer las partes a ensamblar, y sin ellas no sería posible generar el negocio. Por otra parte, dada la situación político económico del país en este momento es muy importante tener una relación cordial con el personal aduanero para evitar complicaciones o trabas. 2. Key Activities: Ya que el mercado de las motos y nuestro segmento en particular son muy competitivos creemos que es de suma importancia desarrollar un eficaz plan de marketing. El mismo se desarrollará más adelante en este trabajo, pero principalmente se enfocará en el marketing a través de redes sociales, en concesionarios y eventos exclusivos de TVS Argentina. Además, es imprescindible el adecuado funcionamiento tanto de la planta de ensamble en Campana como de la logística y distribución de las motos terminadas a los concesionarios. 3. Key Resources: Se resaltan como recursos clave la capacidad no utilizada de la planta de ensamblaje del grupo en Campana y el “Know How” del grupo en materia de importaciones. La primera, porque en caso de no tener la planta de ensamblaje se tendría que haber analizado la posibilidad de establecer una nueva, con toda la inversión que esto conlleva. La segunda porque la importación de las partes de la India se verá facilitada por la escala de INIDAN MOTOS S.A. 4. Value Propositions: Dentro de la categoría Street de TVS se decide hacer foco en cuatro modelos. Apache RTR 200: cuenta con freno de disco en ambas ruedas, que le da un especial foco en la seguridad al modelo. Sin por eso dejar de lado el estilo y la comodidad. Apache RTR 180: Motor de 180cc y 17 caballos de potencia provee excepcional desempeño. Sobresaliente por estilo y combinaciones de colores. Apache RTR 160: Motor de 15,2 caballos de potencia responde perfectamente a las necesidades de todos los días como medio de transporte por bajo costo en consumo diario, y buen desempeño en calle y carretera. TVS Stryker 125: Buena eficiencia, ideal para el uso diario en calle. 5. Customer Relationships: Siguiendo el modelo que tiene TVS en Latinoamérica se le dará gran importancia a la relación con los clientes. Esto se realizará a través de la creación de Clubes, Foros, Comunidad TVS, Videos, Eventos, Campañas, venta de merchandising y la aplicación de TVS para mobile. Todas estas actividades tienen

mucho éxito en los países de Latinoamérica en los que tiene presencia la marca, por eso se decidió imitarlos. 6. Channels: El principal canal de venta serán concesionarios multimarca con un approach diferente para cada modelo de moto TVS. Además, se tendrá en cuenta la posibilidad de realizar ventas on line ya que este modelo de negocios reduce el stock en los concesionarios y se está implementando en otros países de la región. 7. Customer Segments: Los clientes en el modelo de negocios son los concesionarios. De todas formas, es pertinente realizar la segmentación de los usuarios finales que serán los compradores de estos. Con los modelos Apache (200, 180 y 160) se apunta al segmento de clase media típica y media alta (C3 y C2). Estas motos son para la persona que quiere comprarse una moto superior a la Pulsar 135, Hero Glamour 125 o Jettor Work 150. Con el modelo Stryker 125 se apunta a un nivel de ingresos inferior ya que es un modelo de menor cilindrada y más económico Revenue Streams: Se espera obtener el principal ingreso a partir de la venta de las motos, cualquiera de los cuatro modelos. Por otra parte, también es factible obtener revenue a partir de la venta de partes, el servicio post venta y la venta de merchandising; estos serían flujos de ingreso secundarios. 9. Cost Structure: Se supone la estructura de costos similar a la que el grupo tiene actualmente con la marca KTM. La misma está conformada por la mano de obra directa en el ensamblado, la materia prima (las partes), los gastos de importación, los costos fijos prorrateados y si fuera necesario algún tipo de maquinaria específica. Principalmente durante el lanzamiento y eventualmente durante la madurez del producto se tendrán costos de marketing considerables. Dentro de este ítem se profundizará en los costos de importación. La producción de piezas de motos en Perú es prácticamente nula, por lo que se hace es importar las piezas con un precio FOB de tres maneras distintas: 1) CKD: completely knocked down. Vienen todas las piezas por separado y el ensamblado se produce 100% en el País. 2) SKD: semi knocked down. Vienen partes preensambladas y el resto del ensamblado se produce en el país. 3) CBU: completely built up. Es directamente traer la moto ya ensamblada.

Los precios FOB de importación de la competencia directa pueden verse en la figura la misma se concluye que el precio de venta refleja de cierta manera consistente el precio FOB de importar las piezas

Fuente: https://docplayer.es/89007051-Proyecto-final-de-ingenieria-industrial.html

Fuente: https://docplayer.es/216625595-Importacion-y-comercializacion-de-motoselectricas-de-china-para-lima-metropolitana-presentado-por.html

4.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Se dividen los bienes sustitutos en 4 clases: 1) Motos alta calidad 2) Otras categorías de motos 3) Automóviles de bajo costo 4) Venta de motos usadas El consumidor con intenciones de adquirir una moto Street de una cilindrada entre 125cc y 250cc de mediana calidad tiene la opción de subir un escalón en cuanto a calidad, potencia, velocidad y confiabilidad. Las motos de estas características tienen la misma utilidad que las TVS, pero difieren de estas por el hecho de ser más vistosas, grandes y, sobre todo, caras. Este consumidor también tiene la posibilidad de cambiar su decisión de compra con respecto a la categoría de moto. La categoría On-Off puede perfectamente usarse para ir desde provincia/conurbano hacia la capital del país (mayor uso de las motos), por lo que presenta cierto nivel de competencia para TVS. La diferencia entre estas categorías reside principalmente en el hecho de que las motos On-Off tienen un fin deportivo, lo que las hace motos más grandes, e incómodas para el día a día, como también más caras. Otra categoría en potencia de ser competidora es la de Scooter. Estas motos están limitadas, por lo general, para el uso urbano, aunque podrían usarse para distancias mayores. En promedio el precio es menor que las Street como también su potencia y velocidad. El consumidor tiene otra opción de transporte propio que es el automóvil. Los autos que compiten con las motos TVS en estudio son los compactos, de pequeñas dimensiones, bajo consumo y fácil maniobrabilidad. Esta opción le brinda al consumidor más comodidad en el manejo (protección contra lluvia, viento, aire acondicionado, equipo de audio, etc.). El lado negativo de esta opción es el precio y gasto comparativamente alto con respecto a las motos, la imposibilidad de estacionar en el microcentro en cualquier momento y casi que en cualquier lugar y la falta de agilidad comparativa en el tráfico. Por último, el mercado de venta de motos usadas; el mismo es completamente distinto al de motos nuevas, ya que maneja precios más bajos a un 0 km y son motos más viejas y con menor vida útil. Es por eso por lo que se decide resaltarlo como un competidor sustituto, dado que el consumidor final tiene la posibilidad de elegir entre un modelo nuevo, o uno usado; este punto se analizará en profundidad más adelante. 5. Entrada potencial de nuevos competidores Para comercializar motos en el mercado peruano no hay que superar una barrera de entrada de índole económica. Para comercializar motos en argentina existe la opción

de producirlas y venderlas (la producción se limita al ensamble de piezas importadas) o importarlas y venderlas en el mercado interno. La primera opción supone una fuerte inversión y podría considerarse una barrera de entrada, pero al existir la segunda opción queda descartado el capital inicial como tal. Como el negocio se sustenta importando piezas y/o motos, es de vital importancia contar con una desarrollada y sólida estructura de importación para minimizar costos y ganar en velocidad de

entrada de insumos y productos, que se reflejan en un incremento en el nivel de servicio. Una estructura sólida de importación permite agilizar trámites aduaneros, da la posibilidad de contactar y negociar con importadores optimizando la planificación. Lograr una sólida estructura de importación implica tener desarrollada una amplia red de contactos y una vasta experiencia en el rubro importador, por lo que se la considera como una barrera de Entrada en el mercado de las motos peruanas.

2.1.4 Matriz de perfil competitivo MPC La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o

una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Por ello La elaboración de la Matriz Perfil Competitivo nos permitió identificar a los competidores de la empresa INDIAN MOTOS S.A. y además conocer sus fortalezas y debilidades. El propósito de esta matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial. Los pesos y ponderaciones en la matriz PC tienen el mismo significado que en la matriz EFE; sin embargo, debido a que los factores en una matriz PC incluyen temas internos y externos, las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organización, donde: 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor, y 1 = debilidad mayor. Los pesos de los factores clave de éxito deben sumar 1.00 y deben ser entre 6 y 12. El cuadro 3.4 muestra la matriz del Perfil competitivo de la INDIAN MOTOS, la cual cuenta con 10 factores clave de éxito, siendo un número adecuado de factores con pesos pertinentes. Se trata de un sector competitivo con tres líderes claramente identificados. La empresa tiene un nivel equilibrado de competencia, por tal motivo debe aprovechar sus fortalezas y mejorar sus debilidades

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FACTORES CLAVE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO PRECIÓS PRODUCTOS ECOAMIGABLES CALIDAD DE PRODUCTO FIDELIDAD DEL CLIENTE IMAGEN DE MARCA LOCALIZACIÓN DE PLANTA INNOVACIÓN SATISFACCIÓN LABORAL SITUACIÓN FINANCIERA RESULTADO DEL DIAGNOSTICO

1 GRAN DEBILIDAD

2 DEBILIDAD MENOR

3 FUERZA MENOR

4 GRAN FORTALEZA

INDIAN MOTOS SA

CROSLAND

GRUPO SUCOPUR

LMOTOS

PESO PESO PESO PESO PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN RELATIVO PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO 0.1 3 0.3 4 0.4 1 0.1 1 0.1 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 2 0.1 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 2 0.3 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 2 0.2 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 1 0.1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1

2.7

3.3

2

1.9

Fuente: elaboración propia

Para una mejor comprensión del Perfil Competitivo en el sector, reportamos el Diagrama radial del Perfil Competitivo de INDIAN MOTOS. Ya que nos permite comparar múltiples variables cuantitativa. A demás, Los gráficos radiales también son útiles para ver qué variables son altas o bajas dentro de un conjunto de datos, haciéndolos ideales para mostrar el rendimiento. DIAGRAMA RADIAL DEL PERFIL COMPETITIVO INIAN MOTOS SA CROSLAND LMOTOS PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO 1

SITUACIÓN FINANCIERA

0.5

SATISFACCIÓN LABORAL

GRUPO SUCOPUR

PRECIÓS

PRODUCTOS ECOAMIGABLES

0

INNOVACIÓN

CALIDAD DE PRODUCTO

LOCALIZACIÓN DE PLANTA

FIDELIDAD DEL CLIENTE IMAGEN DE MARCA

Fuente: Elaboración propia EN CONCLUSIÓN, después de realizar la matriz de perfil competitivo, se puede evidenciar que la empresa Indian Motos S.A.C se encuentra por encima de las demás empresas consideradas como competidores. Los principales factores claves para el perfil competitivo 

Participación del mercado

La participación de mercado es un porcentaje que corresponde a la relevancia de la empresa India Motor frente a los competidores en la industria en la que actúa en este caso las motos de dos y tres ruedas. Puede representar el valor de mercado, la parte de una audiencia que prefiere esa marca, el volumen de ventas y otros aspectos.

 Precios competitivos Los precios competitivos suelen estar orientados al mercado y se establecen en función de cómo otros valoran los productos y servicios en el mercado. Entonces, el vendedor toma una decisión en función de los precios establecidos por sus competidores. Los precios entre competidores no tienen por qué ser los mismos; un competidor puede bajar su precio.  Productos reduce la contaminación El convertidor catalítico o catalizador es un componente del motor de combustión interna que sirve para el control y reducción de los gases nocivos expulsados por el motor. Se emplea tanto en los motores de gasolina o de ciclo Otto como más recientemente en el motor.  Calidad de producto A lo largo de los últimos 7 años el mercado de las motos ha crecido un 32% en India, alentado en gran parte por una industria interna muy potente capaz de satisfacer las necesidades de sus consumidores con productos asequibles y atractivos (para ellos, porque para el gusto occidental son feas con avaricia). Poco a poco las motos han ido ganando terreno y sustituyendo a otros medios de transporte hasta suponer un abrumador 80% de la cuota total de mercado para vehículos de carretera. 2.2 Análisis interno INDIAN MOTOS es una empresa con mas de 25 años de experiencia en el mercado. En 1996, INDIAN MOTOS ingreso al sector automotriz con la importación de vehículos de tres ruedas de la marca TVS traídos de la india y, en el año 2006 inicio la importación de vehículos de 2 ruedas como una alternativa a los medios de transporte existentes. Su socio estratégico es la marca Apache RR310 ADN de competencia. Ya que es la primera motocicleta de la marca TVS que nace de la alianza que la compañía tiene con BMW y ofreces las mejores presentaciones en el sector de motos deportivas, con la que ha logrado posicionarse como uno de los líderes en la categoría de motocarros y motocicletas pisteras de origen indio. En promedio, en los últimos años INIDAN MOTOS Automotriz ha importado más de 28.000 motos anuales. Actualmente, la empresa cuenta con presencia en más de 200 tiendas a nivel nacional y ha vendido más de 100.000 motos a nivel nacional; tiene especial acogida en la zona

norte y centro del Perú. A la fecha, la empresa tiene más del 50% del mercado de la categoría sport a nivel nacional Por otro lado, El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. Así, se determina si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas (si se está haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se está realizando correctamente). Para el desarrollo de este análisis emplearemos la herramienta del análisis AMOFHIT, que consiste en realizar una auditoría interna objetiva y sincera en la organización, cuyo propósito es encontrar las Fortalezas y Debilidades de cada área funcional: Administración, Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, Sistema de información y Tecnología e Investigación y Desarrollo. 2.2.1 Evaluación interna AMOFHIT la función principal de cada organización es crear valor. Ya que este valor va a definir en términos simples como diferencia entre el valor del mercado y el costo de la organización. Por ello INDIAN MOTOS realizara el análisis de las áreas funcionales que integra los procesos operativos de la organización. Por ello, este análisis interno va permitir mostrar la actual situación del entorno basado en análisis de siete áreas funcionales las cuales son. administración y gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y logística (O), finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (I); y tecnología, investigación y desarrollo (T). En la siguiente figura se mostrará las 7areas funcionales que nos ayudará a desarrollar el análisis interno de la empresa INDIAN MOTOOS.

MARKETING Y VENTAS ADMINISTRACION Y GERENCIA

TECNOLOFIA INVESTIGACION Y DESARROLLO

SISTEMA DE INFIRMACIONES Y COMUNICACIONES

OPERACIONES Y LOGISTICA, INFRASTRUCTURA

ANALISIS INTERNO

FINANZAS Y CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

A. Administración – gerencia (A) INDIAN MOTOS tiene una conformación orgánica la cual depende del departamento comercial y de sus ventas, considerándose dentro de la estructura a la Dirección del Departamento de Administración y La Gerencia de Administración y Finanzas que es el órgano de apoyo, responsable de conducir el proceso de la administración a través de los sistemas de logística, personal, tesorería y contabilidad. quienes son los encargados de velar que la empresa sea unos de los lideres en el mercado. Desde el sector de automotriz. Por otro lado, Una labor importante es tener conocimiento del mercado, es decir cómo se encuentra la competencia y cuál es su participación en el mercado. Así mimo, Establecer qué tipo de publicidad se implementará para llegar al potencial cliente, a través de comerciales televisivos, radio, redes sociales, etc. Finalmente, Diseñar, promover, mantener cercanía con las personas para que la marca quede bien posicionada en la mente de los clientes. B. Marketing y Ventas (M) La empresa INIDAN MOTOS S.A. en el área de ventas está organizado por: a. jefe de ventas: cuya función principal es lograr un direccionamiento estratégico y efectivo de toda la gestión de ventas y dar cumplimiento a las metas establecidas, por medio del liderazgo efectivo. b. Personal de ventas: Compuesto por 5 vendedores, cuya función principal es ofrecer un servicio experto y amable que permita obtener un cliente satisfecho y por ende fidelizado. c. Vendedor de campo: Compuesto por 1 vendedor de campo, cuya función principal es incrementar la cartera de clientes, cumpliendo con determinado volumen de ventas, a través de una planificación de territorio estructurada. Labora 6 días a la semana: 3 días realiza visitas de campo según ruta de viajes que lo presenta de forma mensual para ser aprobado por la Gerencia, los cuales son limitados ya que muchas veces no termina de hacer recorridos a más zonas por falta de tiempo. Los días restantes los trabaja en oficina para atender las cotizaciones que son enviadas a su correo. C. Operaciones, logística e infraestructura (O) La empresa INIDIAN MOTOS SA, está organizada por un jefe de compras, cuya función principal es planificar las compras a Proveedor de TVS para abastecer el Almacén con pedidos del Sistema teniendo como política de empresa evaluar a los proveedores eligiendo negociar con los que invierten en tecnología y que ofrecen

productos de calidad. La empresa es un representante de la marca TVS Perú, lo que le brinda las siguientes ventajas: I.

Se beneficia de una imagen de marca, facilidades de financiación, formación y asistencia que le permitirá competir en el mercado desde una posición privilegiada, gracias a una amplia serie de ventajas que le aporta el sistema de ventas y que le diferencian de la competencia, sin tener que soportar ningún coste adicional, como derechos de entrada o royalties.

II.

INIDIAN MOTOS cuenta desde su almacén regulador en la India con un amplio stock de maquinaria y recambios en las mejores condiciones, con reaprovisionamiento directo desde su central. El Distribuidor Oficial disfruta de un servicio de entrega en 24 horas y gestión integrada a través del portal corporativo de comercio electrónico B2B.

III.

Desde su centro de atención telefónica, INDIAN MOTOS ofrece siempre una respuesta adaptada a las necesidades para el asesoramiento o la resolución de problemas. Dispone de soporte, formación permanente y asesoramiento continuo en diferentes materias permite al Distribuidor Oficial concentrarse en el núcleo de su negocio, que es la venta y la prestación de servicio técnico.

IV.

Seguridad y experiencia; entrar a formar parte de una fórmula comercial consolidada y con más de 26 años de experiencia en el mercado contribuye a reducir los riesgos y errores. Los Distribuidores Oficiales INDIAN MOTOS disponen de acceso restringido a documentación técnica, documentación de cursos formativos, documentación administrativa, catálogo electrónico de recambios, etc.

V.

Los Distribuidores Oficiales TVS reciben una excelente cualificación en materia comercial y de servicio, mediante cursos formativos individualizados o genéricos a través de su portal de formación online exclusivo. La capacitación adecuada del personal es la piedra angular del servicio y nos esforzamos por ofrecer a nuestros distribuidores las herramientas necesarias para garantizar una formación adecuada a su personal.

VI.

Financiación gratuita; la falta de liquidez es hoy el principal impedimento para desarrollar cualquier negocio. El modelo comercial que ofrece permite al Distribuidor Oficial TVS en Perú consolidado disponer de una amplia financiación de sus compras sin intereses. Una compra inteligente le permite trabajar desahogado durante todo el año, un ahorro importante en gastos administrativos, el acceso a un mayor margen comercial y poder disfrutar de portes gratuitos.

VII.

Todos los Distribuidores Oficiales están presentes en la Web Oficial de TVS para INIDIA, potenciando de esta forma su notoriedad en su zona. Al mismo tiempo, disponen de soporte en el diseño de su exposición o instalaciones, catálogos personalizados, vídeos promocionales, jornadas de demostración, etc. para que puedan llevar a cabo su actividad de manera óptima. D. Finanzas y contabilidad (F)

INIDIAN MOTOS cuenta con un área contable dirigido por la jefa de contabilidad y sus asistentes contables, cabe resaltar que dicha área está ubicada en la ciudad de Trujillo sede principal de la empresa. Además, cuenta con un asesor (prestador de servicios) que complementa la información financiera. La comunicación a nivel empresarial cumple un rol fundamental, por ello se tiene canales de comunicación muy activos y dinámicos tanto para el cliente interno como para el cliente externo. E. Recursos Humanos (H) INIDAN MOTOS Contrata personal calificado y comprometido para desempeñar una labor excelente, que estén alineados con los objetivos de la empresa. Por ello, Propiciar un ambiente adecuado, con los implementos necesarios, para que el personal de la empresa pueda desarrollar sus labores de una manera eficaz y satisfactoria. Así mismo, Atiende las consultas y reclamos presentados por los trabajadores, y brinda una solución pronta a sus reclamos o problemas. Ya que, Esta es un área que recientemente se está implementando y entre las técnicas que emplea para medir el clima laboral son la programación de reuniones semanales con los colaboradores dirigidas por el jefe de ventas con la finalidad de reforzar procesos de trabajos, entre otros temas. Las políticas de remuneraciones aplicada en la empresa es que todos los colaboradores ingresan a planilla con el sueldo mínimo y si ocupas un cargo superior es un porcentaje adicional. A los colaboradores que cumplen un año también se le beneficia con comisiones por volumen de venta en repuestos TVS y BAJAJ. F. Sistema de información y comunicaciones (I) La empresa INIDNA MOTOS, está organizada por un Ingeniero de Sistemas cuya función principal es dar el mantenimiento adecuado a los equipos tecnológicos y verificar el estado operativo de los sistemas de información. La empresa es asesorada externamente.

G. Tecnología e investigación y desarrollo (T) INIDNA MOTOS al ser concesionario de TVS en Perú le brinda la siguiente ventaja de contar con productos de tecnología india; es decir, todos los productos creados y desarrollados por el equipo de BMW disfrutan de los más altos niveles de calidad que identifican a los productos originales de la India. Garantizando la estabilidad del negocio, crecimiento en ventas e inversión en el desarrollo de futuros productos y servicios.

Fuente: https://mni.org.pe/motolineal/tvs-lanza-apache-rtr-200-4v-habilitadopara-bluetooth-con-tecnologia-smartxonnect/ 2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) La matriz de evaluación de factores internos permitió resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de la empresa INIDIAN MOTOS, y ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. En el siguiente cuadro muestra la Matriz Evaluación de Factores Internos de la empresa INIDNA MOTOS, para ello se realizó una lista de 11 factores determinantes de éxito 5 fortalezas y 5 debilidades se le asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. Luego se le asignó un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor donde los valores son: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor. El valor de 2.70 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero estando en un valor casi promedio no posee una consistencia interna como para competir exitosamente. La

empresa debería intentar mejorar las debilidades mayores (D1, D2,D3, D4 y D5), por lo menos, antes de continuar.

MATRIZ EFI DE INDIA MOTOS S.A.

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS Mayor rendimiento en comparación con productos 0.15 similares de la competencia. Menor costo de producto en comparación de la 0.1 competencia. Convenios de exlusividad 0.1 Las motos cuentas con certificación de Euro IV. 0.15 Las motos cuentan con tableros digitales tecnología 0.05 de vanguardia.

3

0.45

3

0.3

4 4 2

0.4 0.6 0.1

DEBILIDADES Cuenta con participación en el mercado solo con 1%.

0.05

3

0.15

Exclusividad comercializar en una sola marca. Rotación de almaceneros Rotación de ejecutivo de ventas Falta de fidelización del cliente interno. TOTAL

0.05 0.05 0.15 0.15 1

3 2 2 3

0.15 0.1 0.3 0.45 3

el proceso estratégico. Conseguir mejorar estas debilidades sería un paso estratégico importante, ya que se podrían avizorar mejores estrategias hacia la visión establecida. En conclusión, que la empresa INDIAN MOTOS, está por encima del promedio, esto quiere decir que en la actualidad tiene ligeramente más fortalezas que debilidades. 1.

Etapa de emparejamiento

3.1

Matriz FODA

Mediante la matriz FODA buscamos analizar factores internos y externos de la empresa “INIDIAN MOTOS S.A”. Al finalizar nuestro análisis esperamos conocer la situación actual de la compañía y poder tomar las mejores decisiones para resolver problemas y alcanzar el logro de sus objetivos. Ya que, El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Si bien, por lo general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, empresas grandes y otras organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con fines profesionales como personales. Así mismo, Te permite trabajar para mejorar el negocio y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las tendencias del mercado.

MATRIZ FODA INDIAN MOTOS



Mayor rendimiento en comparación con productos similares de la competencia.



Incremento de nuevos hábitos de consumo a raíz de la



FORTALEZAS

Menor costo de producto en comparación de la competencia.

pandemia.



Convenios de exclusividad



Implementación de la tecnología euro 3, 4 Y 6 para motos



Las motos cuentas con certificación de euro IV.



Adaptabilidad a los sistemas de comunicación digital



Las motos cuentan con tableros digitales tecnología de



Existencia de una demanda insatisfecha



Incremento del consumo privado en lima y Provincias

vanguardia.

OPORTUNIDADES 

Cuenta con participación en el mercado solo con 1%.



Exclusividad comercializar en una sola marca.



Rotación de almaceneros



Rotación de ejecutivo de ventas



Falta de fidelización del cliente interno.

DEBILIDADES 

 El posicionamiento del mercado en ventas de motos lineales y de tres ruedas lo ocupa Bajaj.



Fijación de nuevos impuestos como ISC, que impacta sobre el precio del producto.



Tendencia ambientalista que promueve el uso de bicicletas y motos eléctricas.



Informalidad y falta de innovación en los negocios.



Inestabilidad política por enfrentamiento entre el actual gobierno y mayoría congresal de oposición

AMENAZAS

En conclusión, pese a las amenazas encontradas, principalmente el incremento del ISC en mayo del 2018, la tendencia de nuevos hábitos de transporte y consumo han permitido contrarrestar esta situación, por lo que se prevé un incremento de venta de motos a nivel nacional en los próximos años. Al respecto, una oportunidad importante se encuentra en la posibilidad de que el Estado empiece a exigir el cumplimiento de la normativa de Euro 3, lo que se reduciría el ingreso de motos chinas en el mercado. A su vez, la tendencia creciente de la comunicación digital permitirá a la empresa incrementar el branding de las marcas menos vendidas, lo que logrará una mejor segmentación del público objetivo. Cadena de valor Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede controlar los costos. (Guerra y Navas, 2007). ¡Así mismo, INDIAN MOTOS permiten construir capital intelectual y que constituyen una fuente de generación de valor económico está conformado de la siguiente manera!

Infraestructura de la empresa

Mayo Administración de los Recursos Humanos

Actividades de apoyo Desarrollo de Tecnología

Compras y abastecimiento

Logística de entrada

Procesos

logística de salida

Marketing y ventas

Actividades primarias

Post venta

Logística de entrada La única marca que se importa son vehículos TVS procedentes de la India y, en promedio, el tiempo de reposición es de aproximadamente cuatro meses. Los pedidos se deciden sobre la base del histórico de ventas de cada modelo. Operaciones Se cuenta con dos almacenes para vehículos de tres y dos ruedas respectivamente. En el caso del almacén de vehículos de dos ruedas, el almacén tiene una planta de ensamblaje de motos, en el que se arman las motos para pruebas. El tiempo de respuesta aproximado de ensamble es de cien unidades en siete días. Logística de salida Las motos son facturadas de acuerdo con los pedidos hechos por los distribuidores; una vez estos son confirmados, se les programa una fecha de atención que es de aproximadamente siete días. Las motos son despachadas en cajas de importación, sin ser activadas; esto quiere decir que la Logística de Entrada Procesos Logística de Salida Marketing y ventas Postventa Valor Mayor 14 batería no tiene ácido y no tienen instalado el timón. Por último, los distribuidores recogen los vehículos listos para ser armados y los trasladan a sus tiendas donde las arman y activan según sus necesidades. Marketing y Ventas La gerencia comercial de dos ruedas cuenta con el siguiente personal:  Gerente de ventas: Tiene a su cargo un equipo de seis supervisores de ventas: - 1 supervisor de ventas de cuentas retail - 1 supervisor de ventas Lima - 4 supervisores de venta de provincia que están divididos en selva, zona norte, zona sur y zona centro Los supervisores de venta son los encargados de visitar los diferentes puntos de venta para revisar la presentación y stock de las tiendas, que estas se encuentren debidamente brandeadas y que cuenten con el merchandising de la campaña vigente. Además, realizan actividades BTL como test drives, cambios de aceite o activaciones en general. A la fecha, el negocio de dos ruedas cuenta con más de sesenta distribuidores exclusivos, veinte distribuidores no exclusivos y dos empresas retail. Los distribuidores cuentan con diferentes escalas de descuento, los cuales obedecen no solo a descuentos por niveles de compra, sino también a otros requerimientos como el envío de información a tiempo o campañas realizadas.

 Brand mánager: Boxer y Discover & Brand manager: TVS Y APACHE Son los responsables de implementar las campañas de marketing de cada una de sus marcas, buscan incentivar la venta al cliente final con campañas ATL y BTL. Cuentan con el apoyo del área de trade marketing para la implementación y brandeo de las tiendas. 15 3.5.5. Producto al cliente Actualmente, se maneja a través de tres canales de distribución, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

DISTRIBUIDOR ESCLUSIVO

CLIENTE FINAL

INDIAN MOTOS

RETAIL

CLIENTE FINAL

Fuente: Elaboración propia I.5.2.

Infraestructura

Dentro de la infraestructura que soporta el negocio automotriz de dos ruedas, Crosland cuenta con lo siguiente:  Un almacén de dos ruedas con capacidad de mantener cuatro meses de stock.  Una línea de ensamblaje de motos donde se revisa el estado de estas y se entrega semiarmada.  Un almacén de repuestos que soporta la venta de vehículos.  Un edificio de capacitación para los mecánicos de los servicios técnicos autorizados. 3.5.7. Tecnología

Se cuenta con el soporte tecnológico del sistema SAP, que relaciona las diferentes áreas de la empresa. Además, como parte de la gestión de ventas, se utiliza el sistema Salesforce, que permite llevar un mejor control sobre inventarios y seguimiento de las ventas de las tiendas. 3.5.8. Investigación y desarrollo El Área de Investigación y Desarrollo de la empresa se centra en la mejora de los modelos que comercializa Crosland. Esto consiste en crear accesorios para los vehículos que satisfagan las necesidades de los clientes. De esta forma, se busca tener productos más atractivos y acordes con las necesidades de los usuarios finales. 3.6 Situación financiera El análisis se realizará para la empresa INDIAN MOTOS S.A.C Automotriz, que maneja las marcas TVS Y APCHE (dos Y tres ruedas). producto de las campañas realizadas con un enfoque agresivo en precios y la incorporación de la nueva marca APACHE 310 RR. En el 2021, la utilidad operativa mejoró, principalmente, por la gestión de ventas, ya que, pese al incremento del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), estuvo favorecida por la tendencia creciente de transporte en moto para disminuir el tráfico y el incremento de los negocios de delivery. Por ese mismo motivo, la utilidad neta del 2018 fue de S/ 701.000.000 frente S/ 103.000.000 del periodo anterior, lo que representa un margen neto de 0,27% y 0,04% respectivamente. Si bien la rentabilidad neta de Crosland Automotriz es baja, al realizar el análisis financiero del grupo económico constituido por las siguientes empresas: Crosland Automotriz, INDIAN MOTOS (importadora), TVS Técnica y TVS Repuestos. Los resultados son mejores en tanto las ventas del 2018 son mayores a los S/ 300.000.000 con un EBITDA de S/ 25.000.000, que representa un margen EBITDA del 8,3%.

Ratios financieras de Indian Motos Ratios de liquidez

2017

2018

0.96

0.99

1

0.87

Días promocionales pago

27

30

Días promocionales cobro

55

53

Días de inventario

15

11

Liquidez general Ratios de solvencia Endeudamiento patrimonial Ratios de gestión

Ratios de rentabilidad Rentabilidad sobre ventas

0.04%

0.27%

ROA

0%

1%

ROE

3%

13%

La ratio de liquidez es ajustada, ya que los activos corrientes y pasivos corrientes están calzados; sin embargo, a nivel de grupo económico esta ratio es holgada. En cuanto al endeudamiento patrimonial, los activos totales de la empresa están comprometidos al 87% con acreedores de la empresa, lo que refleja una mejora sobre el periodo anterior. Cabe señalar que el 89% de los pasivos corrientes son cuentas por pagar a empresas relacionadas, por lo que los acreedores son en este caso estas empresas relacionadas con el grupo. Esta información se evidencia en los estados financieros. Las ratios de gestión indican que la empresa recupera sus cuentas por cobrar (CxC) en aproximadamente un mes y las paga en aproximadamente dos meses, lo que le genera holgura económica. Cabe señalar que el pago más importante es a su relacionada Crosland Motos. El inventario rota cada dos semanas debido a que la mayor cantidad de inventario lo maneja la relacionada. Por todo ello, la rentabilidad sobre ventas y sobre activos mejoró ligeramente en el año 2018, impulsada principalmente por el incremento de las ventas. Por su parte, la rentabilidad sobre patrimonio mejora de manera importante, lo que es bastante bueno para los accionistas Conclusión. La ventaja competitiva de TVS está en ser ellos mismos sus propios proveedores, lo cual les permite bajar costos y no tener que negociar con empresas externas, entregando un servicio más completo al cliente. Por otra parte, TVS rápidamente se posiciono del mercado de indio, a pesar de no ingresar con el producto que ellos querían debido a que no adaptaron su producto al mercado en el cual ingresaban. A pesar de esto y gracias a sus trabajadores ingresaron al mercado con las motocicletas pequeñas que fueron muy atrayentes para el público. Su constante innovación, ha sido una gran herramienta para mantenerse activo en el mercado y ser uno de los líderes en relación con las motocicletas.

MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS La matriz FODA Cruzada se elabora luego de analizar las principales variables internas y externas relacionadas con el negocio, como algunas de las mencionadas a continuación: Analisis Interno Factores Economicos Factores Socio - Demografico Factores politicos y legales Factores Tecnologico Factores Ambientales Poder de negociacion de lo proveedores Competidores potenciales

Analisis Externo Conocimiento del negocio Experiencia Empresarial Capacidad de planificacion Capacidad de liderazgo Capacidad economica y financiera Capacidad de crecimiento capacidad de controlar y preveer riesgos

Dependiendo del impacto de dichas variables, podremos determinar si son amenazas u oportunidades en el caso del análisis externo, o son fortalezas o debilidades si nos referimos al análisis interno. Posteriormente a la identificación de las fortalezas, debilidades, amenazas y fortalezas, se inicia el análisis estratégico, que es la determinación de acciones estratégicas que permitirán que la idea de negocio pueda lograr su finalidad: lograr la mayor rentabilidad basada en la generación de ingresos, mejora de la productividad y en el control y/o reducción de costos. Fred David, en su libro "Conceptos de Administración Estratégica", ofrece una metodología en base a matrices que facilitan el análisis de la información. Por ejemplo, las matrices de Evaluación de Factores Externos (EFE) e Interno (EFI) permite que generemos la matriz Interna-Externa, la cual genera tres escenarios empresariales: "Cosechar y Desinvertir", "Retener y Mantener", y "Crecer y Construir". http://gestionando-empresas.blogspot.com/2010/08/la-matriz-foda-cruzada-para-ideasde.html

FODA CRUZADO DE LA EMPRESA INDIAN MOTOS S.A.C

Después de realizar la matriz FODA cruzado basados en los aspectos internos y externos proponemos las siguientes estrategias: 1. FIJAR LOS PRECIOS QUE SEA ACESIBLES A LOS CLIENTES Dado que las ventas son la única fuente de ingresos de una empresa, la fijación de precios determinará las ganancias netas que obtendrá la compañía. Por lo tanto, refleja el rendimiento de recursos y tiempo invertidos en la producción, distribución, promoción y venta de nuestro producto de motos de 2 y 3 ruedas. 2. FIDELIZAR A LOS CLIENTES PARA REDUCIR LA SPOSIBILIDADES DE CAMBIO DE MARCA CON LA COMPETENCIA. Según el estudio realizado por Mckinsey & Company , la probabilidad de vender un producto a un cliente que ya has adquirido es entre 60% y 70% mientras que la de un nuevo cliente está en el 20%. Por ello la empresa INDIAN MOTOS debe retener a sus clientes ya que la mayoría de las empresas destinan 5 veces más de lo presupuesto a la adquisición de nuevos clientes que a la retención. 3. Realizar una encuesta de preferencias a clientes potenciales. La empresa INDIAN MOTOS debe realizar investigaciones de mercado en línea mediante encuestas de investigación de mercado. Debido a que, son una manera asequible y confiable de recopilar información sobre tus mercados objetivo.

1. Mejorar la visibilidad a mejores contenidos Unas de las estrategias que debería optar la empresa INDIAN MOTOS es, utilizar “El buyer” ya que, el buyer de una persona es una representación semi-ficticia del cliente final o potencial de una marca, la cual se construye a partir de información demográfica y relacionada con su comportamiento, necesidades y motivaciones. 2. Desarrolla un plan de incentivos para el equipo de ventas

La empresa INDIAN MOTOS debe definir porcentajes diferentes según la línea de producto, como, por ejemplo, 5% para la línea X, que es más fácil de vender, 7% para la línea Y, que es más difícil de vender. También puede haber una comisión distinguida por rentabilidad del producto: el artículo que presenta un margen neto

mayor puede pagar más; el que tiene margen menor, paga menos. Yaqué, esto busca mejorar efectivamente los resultados de la empresa. En conclusión: el análisis de FODA CRUZADO serán el marco para definir el Plan Estratégico y Operativo del Plan de Negocios de INIDIAN MOTOS. Así mimos, cumplir con las expectativas de los clientes y seguir liderando como unos de las mejores empresas del sector automotriz. 3.2 Matriz interna y externa (MIE) Esta matriz pone en relación la calificación de los factores internos y externos de la empresa INDIAN MOTOS, determinando su ubicación estratégica. Por consiguiente Se consideró la calificación de la Matriz EFI (3) y la Matriz EFE (2.56).ya que la matriz interna - externa coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de 9 celdas como se vemos en la imagen. Esta matriz se elabora para formular diferentes estrategias alternativas y se basa en dos dimensiones clave: la puntuación ponderada totales EFI en el eje X y las puntuaciones ponderas totales EFE en el eje Y. Estas puntuaciones totales derivadas de las divisiones permiten la construcción de la matriz (MIE) a nivel corporativo.

Entonces, de las matrices realizadas con anterioridad a la empresa INDIAN MOTOS S.A.C. tenemos los siguientes resultados: RESULTADO DE LA MATRIZ EFI

RESULTADO DEL AMATRIZ EFE

FORTALEZAS

1.85

62%

FORTALEZAS

1.24

49%

DEBILIDADES

1.15

38%

DEBILIDADES

1.32

51%

3

100%

TOTALES

2.56

100%

TOTALES % EFI

% MEF

3

2.56

En la siguiente figura ubicaremos las coordenadas del resultado de nuestra matriz y observaremos la región donde se ubica la empresa

REGION

CELDAS

1

II-II-III

2

IV-V-VI

3

VII-VIII-IX

PRESCRIPCION

ESTRATEGIAS

CRECER Y

INTENSIVAS INTEGRACIÓN

CONSTRUIR RETENER Y

PENETRACION DE MERCADOS

MANTENER

DESARROLLO DE PRODUCTOS

COSECHAR Y DESINVERTIR

DEFENSIVAS

En la figura observamos que la empresa INDIAN MOTOS se encuentra en la región 1. Por ello, concluimos que con respecto al cuadro de la matriz (MIE) las estrategias que debe aplicar la empresa es expansión a nuevos mercados para seguir creciendo progresivamente. Por último, proponemos las siguientes estrategias: 1. Apertura de nuevos mercados en zonas geográficas donde la competencia no haya llegado nuestro producto, a través de la presentación en eventos de marketing, que permitan apuntar a nuevos clientes con nuevas y mejores expectativas de calidad. 2.

captar nuevos clientes del mismo rubro automotriz a través de un plan de marketing basado en la investigación de mercados.

3. Mejorará los incentivos de los vendedores de post venta. 4. investigaciones de mercado en línea mediante encuestas de investigación de mercado. 5. Realizar estudios de innovación para mantenernos activo en el mercado y ser uno de los líderes en relación a las motocicletas. 3.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción MPEYEA La MPEYEA identifica la postura estratégica de la empresa INDIAN MOTOS. basándose en dos ejes que combinan cuatro factores relacionados con la fortaleza de la industria (FI), la estabilidad del entorno (EE), la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC); los cuales determinan cuatro posturas: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. Para encontrar la postura estratégica más apropiada para la empresa INIDIAN MOTOS se realizó el siguiente procedimiento en la matriz PEYEA: Se seleccionó los factores que definen las variables fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del entorno (EE), y fortaleza de la industria (FI). Luego se

asignó los valores numéricos apropiados a cada factor, y computar el promedio para cada variable; asignando un ranking de +1 (peor) a +6 (mejor) para factores de FF y FI, y de –1 (mejor) a –6 (peor) para factores de EE y VC, luego calcular el promedio para FF, VC, EE, y FI. En el Cuadro 3.7, se presenta la MPEYEA. Por ello, INIDAN MOTOS debe ubicarse en el I CUADRANTE, en resumen, por los siguientes motivos:  concentración continua en los mercados actuales y en los productos es una estrategia apropiada.  Al tener exceso de recursos, las estrategias de integración directa, hacia atrás y horizontal resultan eficaces.  Al depender mucho de la venta de su producto estrella “mototaxi Deluxe 200 y Dura Max 225 y el Apache RR310”, la diversificación relacionada podría reducir riesgos.  La empresa INDIA MOTOS está en condiciones de aprovechar las oportunidades externas, tal como lo menciona el FODA.

MATRIZ DE PEYEA INDIAN MOTOS FUERZA FINANCIERA 10

AGRESIVA

8

VENTA COMPETITIVA

6

-10

4 2 -8

-6

-4

-2

0 -2

0

2

4

6

8

10

-4 -6 -8

DEFENSIVA

-10

FIETZA INDUSTRIAL

CONSERVADORA

COMPETITIVA

ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE Fuente: Elaboración propia

Así mismo, del análisis que se muestra en el Cuadro, se determinó que la postura estratégica de la empresa INDIAN MOTOS es agresiva y, por tanto, la estrategia genérica a utilizar será la de liderazgo en costos a través de: (a) Implementar programas de capacitación para mejorar el área operacional de la empresa, (b) Negociar con proveedores que ofrezcan calidad en sus productos basado y a precios rentables que brinden contribución a la empresa, (c) Programa de optimización de costos y gastos (estructura financiera) (d) realizar encuestas para mejorar las perspectivas de los clientes. (e) Realizar estudios de mercados anuales para analizar el comportamiento del mercado y del cliente. En este contexto, para aprovechar las oportunidades de crecimiento, es necesario desarrollar estrategias de integración vertical a través de acuerdos con proveedores

aprovechando el desarrollo del sector por medio del fomento de una industria de autopartes que atienda al mercado.

3.4 Matriz Boston Consulting Group (BCG) INDIAN MOTOS S.A. no tiene un único competidor perseguidor de motos lineales y motos taxis, ya que existen varias marcas que se pugnan constantemente en el sector auto motriz y en la preferencia de los clientes; los cuales intentan de innumerables formas, arrebatar el lugar privilegiado de la empresa, mediante competencia no solo legal, sino también ilegal. Más que una empresa competidora, INDIAN MOTOS tiene competidores directos en sus productos específicos, siendo estos de empresas indistintas. Así es el caso de: Pulsar, la cual tiene como competidores principales como Wanxin y Ronco. En el caso de TVS con la TVS Stryker 125 y Bajaj pulsar NS125 que a simple vista son similares, pero tienen diferentes características. Para ello, se ha planteado realizar una matriz BCG a la empresa INDIAN MOTOS para analizar cuál de sus productos es estrella, baca, interrogante y perro. Según Freydell Alfaro, la Matriz de Decisiones es un gráfico donde permite analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información. Por tal motivo, se utiliza con frecuencia en las actividades de planificación de la calidad para seleccionar algún producto /servicio, características y objetivos y desarrollo de procesos y sopesar las alternativas. sí algunas de ellas no cumpliesen con la cantidad de repeticiones necesarias o requeridas, estas pueden ser consideradas como estrategias alternativas. CARTERA DE PRODUCTOS

MOTO TRES RUEDAS GASOLINA MOTO TRES RUEDAS DUAL MOTO GAMA ALTA MOTO GAMA MEDIA MOTO GAMA BASICA TOTAL

VENTAS PARTICIPA DE LA CIÓN DEL EMPRE PRODUCTO SA

3

9%

10

32%

1

19%

0.6 4 18.6

3% 26% 100%

VENTAS DE LOS TRES PRINCIPALES COMPETIDORES

3 150 0 2 20 0 3 15 8 3 0.8 3 2.8

PRINCIPAL COMPETIDO R

CRECIMIENTO PARTICIPACI DEL ÓN MERCADO % RELATIVA

100

150

5

0.02

35

35

5

0.29

3

38

5

0.03

2 1.7

3 3

10 15

0.20 1.33

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GOUP (BCG) PARA LA EMPRESA INDIA MOTOS S.A.

Fuente de elaboración propia Después de la realización de cuadros podemos observar que todas las motos de 3 R tienen un 54% de participación en el mercado. Ni que tampoco son lideres en las ventas de estas motos de 2 y 3 R por lo que es relativamente variable.

16 0.26

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

14

12

10

0.032258064516129

8

6 0.32 4

2

0 10.00

1.00

0.10

PARTICIPACIÓN CON RELACIÓN MAYOR COMPETIDOR

En el siguiente cuadro colocaremos los valores que se obtuvo el cuadro de crecimiento – participación: Producto interrogante. El signo de interrogación de INDIAN MOTO Son las motos de 3 ruedas de gasolina. ya que, tienen una baja participación en el mercado, pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. 2° alternativa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes. Producto estrella. El producto estrella de INDIAN MOTOS es las motos de 3 ruedas dual. Debido que, requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras, requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Estrategia de marketing: Debe de ser muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento. Producto vaca. Producto vaco de INDIAN MOTOS es la moto de gama alta. Porque tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. La estrategia de marketing: Debe tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo, pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gasto se transforma en una inversión. Producto perro. Son producto perro de INDIAN MOTO son las motos de gama media. Ya que, tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, si el producto está en esta categoría por mucho

tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado Para este producto se deben maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. Conclusión: La matriz BCG nos ayuda para poder clasificar en que categoría se encuentra cada uno de nuestros productos usando como criterio la taza de crecimiento del mercado que nos sirve para identificar lo atractivo del mercado y la participación con relación a mayor competidor que nos indique el grado de competitividad que tiene la empresa. El mercado de las motos de 3 ruedas no tiene mucho crecimiento, pero ya cuenta con un buen mercado que renueva cada cierto tiempo de uso y permite que este producto sea la vaca para la empresa Indian motos. ya que, le queda liquidez que necesita la empresa para mantener sus operaciones. En segundo lugar, la representación de ventas se tiene la moto lineal de gama básica que es la estrella para la empresa INDIAN MOTOS por que representa el 22%. La moto de gama básica puede ser considerada un buen ejemplo de producto estrella por que aún se encuentra en la etapa de crecimiento alcanzando un gran liderazgo en este sector, es un producto de gran demanda. Por último, debido al crecimiento lento, las inversiones necesarias son bajas. Por lo tanto, van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades. Adicionalmente, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y el retribuir al capital propio y ajeno.

4. Salida 4.1 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) Se utiliza con frecuencia en las actividades de planificación de la calidad para seleccionar algún producto /servicio, características y objetivos y desarrollo de procesos y sopesar las alternativas. Además, dependiendo de las necesidades, estos pueden ser productos o prestaciones del servicio, etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones. En la matriz MDE se ha agrupado todas las estrategias que se han realizado como son: las matrices FODA, PEYEA, BCG y IE, con el propósito de retenerlas. Según las

estrategias planteadas por cada matriz, si algunas de ellas no cumpliesen con la cantidad de repeticiones necesarias o requeridas, estas pueden ser consideradas como estrategias alternativas En el siguiente cuadro analizaremos 8 estrategias enfocada para la empresa INDIAN MOTOS. Que se obtuvieron de las 4 matrices.

En este cuadro que se analizo se llego a plantear 5 estrategias que pueden ser retenidas o considerarse como estrategias específicas, las cuales son: 

Desarrollar una expansión de la empresa en nuevos mercados



Seguir innovando con nuevos productos con mejor tecnología que la competencia



Invertir en productos innovadores que capten la atención del público.



Implementar nuevas sedes en puntos estratégicos.



Desarrollar plataforma que impulse el desarrollo del marketing digital sobre nuestros productos.

4.2

Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE)

Esta herramienta que nos ayuda a analizar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, interno y externo, identificados con anterioridad. De la matriz MCPE, establecemos que aquellas estrategias retenidas son aquellas que han obtenido un puntaje mayor a 4.30. Las estrategias retenidas,

tienen una gran correlación con el contexto competitivo del mercado y también con la agresividad de los competidores en ampliar sus puntos de venta y crear una imagen fuerte en el consumidor. Por otro lado, las ventajas que nos brinda la matriz MCPE es que Contribuye a actividades

ordenadas

y

con

un

propósito.

Todos

los

esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza. Señala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible

participación

en

ellos.

Lo

anterior

permite

evitar

la

entropía,

es

decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción. Para analizar la Matriz cuantitativa de INDIAN MOTOS. se considera los factores críticos desarrollados en la matriz interna y externa.

Con los valores ya cargados en la matriz, y al realizar la suma ponderada de los pesos colocados por impacto, podemos definir de manera más objetiva aquellas estrategias que requieran mayor enfoque o consideración para la empresa. . Por lo tanto, las estrategias retenidas son las siguientes: (a) inversiones para la compra de terrenos y apertura de nuevas tiendas en provincias, (b) establecer nuevos centros de distribución en provincias para mejorar la operación logística, (c) introducir nuevas motos novedosas en cada región.

(d) lanzamiento de motos que sean de un buen Precio y que cumpla las expectativas del cliente (e) implementar una división de investigación y desarrollo para el lanzamiento de nuevos productos Se concluye que, a través de los resultados obtenidos en la matriz cuantitativa, que la estrategia de ¨Innovación Tecnológica en productos y planta de producción¨ es aquella que de manera objetiva ha sido seleccionado como la más importante a ejecutarse para el desarrollo y crecimiento de la empresa y con una mayor probabilidad de éxito.

Con los valores ya cargados en la matriz, y al realizar la suma ponderada de los pesos colocados por impacto, podemos definir de manera más objetiva aquellas estrategias que requieran mayor enfoque o consideración para la empresa. Se concluye que, a través de los resultados obtenidos en la matriz cuantitativa, que la estrategia de ¨Innovación Tecnológica en productos. es aquella que de manera

objetiva ha sido seleccionado como la más importante a ejecutarse para el desarrollo y crecimiento de la empresa y con una mayor probabilidad de éxito.

4.3 Matriz ética (ME) Esta matriz intenta verificar si las estrategias escogidas no violan aspectos relacionados con los derechos y justicia, si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta, o si es perjudicial a los resultados estratégicos, no debe retenerse y deberá ser descartada. Cómo se puede observar en la Tabla, las seis estrategias cumplen con la auditoría de ética, lo que garantiza que no violan aspectos relacionados con los derechos, justicia y costumbres. Planear es buscar estrategias que permitan a una organización diseñar un futuro deseado. Usualmente se piensa que esto es aplicable sólo a organizaciones privadas, cuando es una poderosa herramienta para todo tipo de organización, sea privada o pública, e igualmente para sectores industriales, gobiernos locales, regiones, países, e inclusive para micro y pequeñas empresas, entre otras. Los planeamientos deben ser hechos a la medida para cada organización, al no existir una solución o un esquema preestablecido que pueda ser generalizado y usado en organizaciones similares. El procedimiento para seguir es el mismo, pero requiere que los planeadores desarrollen un cuidadoso trabajo de analogías con la metodología y el uso de los conceptos y modelos. (D’Alessio, 2016). DESARROLLO,EXPANSION DE LA EMPRESA TVS EN NUEVOS MERCADOS Viola

DERECHOS

JUSTICIA

UTILITARISMO

1.-Impacto en el derecho de la vida 2.-Impacto en el derecho de la propiedad 3.-Impacto en el derecho del libre pensamiento 4.-Impacto en el derecho a la privacidad 5.-Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6.-Impacto en el derecho a hablar libremente 7.-Impacto en el derecho al debido proceso 8.-Impacto en la distribución 9.-Equidad en la administración 10.-Normas de compensación 11.-Fines y resultados estrategicos 12.-Medios estratégicos empleados

Neutral x x x x x x x

Promueve

x x x x x

DERECHOS

JUSTICIA

UTILITARISMO

ESTRATEGIA DE INNOVACION TECNOLOGICA EN PRODUCTOS Y PLANTA DE PRODUCCION Viola Neutral 1.-Impacto en el derecho de la vida x 2.-Impacto en el derecho de la propiedad x 3.-Impacto en el derecho del libre pensamiento x 4.-Impacto en el derecho a la privacidad x 5.-Impacto en el derecho a la libertad de conciencia x 6.-Impacto en el derecho a hablar libremente x 7.-Impacto en el derecho al debido proceso x 8.-Impacto en la distribución 9.-Equidad en la administración 10.-Normas de compensación

Promueve

x x x

11.-Fines y resultados estrategicos 12.-Medios estratégicos empleados

x x

PENETRACION DEL MERCADO DE LA EMPRESA TVS Viola

DERECHOS

JUSTICIA

UTILITARISMO

1.-Impacto en el derecho de la vida 2.-Impacto en el derecho de la propiedad 3.-Impacto en el derecho del libre pensamiento 4.-Impacto en el derecho a la privacidad 5.-Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6.-Impacto en el derecho a hablar libremente 7.-Impacto en el derecho al debido proceso 8.-Impacto en la distribución 9.-Equidad en la administración 10.-Normas de compensación

Neutral x x x x x x x

Promueve

x x x

11.-Fines y resultados estrategicos 12.-Medios estratégicos empleados

x x

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS,REPOTENCIAS EXISTENTES Viola

DERECHOS

JUSTICIA

UTILITARISMO

DERECHOS

JUSTICIA

UTILITARISMO

1.-Impacto en el derecho de la vida 2.-Impacto en el derecho de la propiedad 3.-Impacto en el derecho del libre pensamiento 4.-Impacto en el derecho a la privacidad 5.-Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6.-Impacto en el derecho a hablar libremente 7.-Impacto en el derecho al debido proceso 8.-Impacto en la distribución 9.-Equidad en la administración 10.-Normas de compensación

Neutral x x x x x x x x

x X

11.-Fines y resultados estrategicos 12.-Medios estratégicos empleados DIVERSIFICACION CONCENTRICA,INVERSION EN PRODUCTOS CONSOLIDADOS Viola 1.-Impacto en el derecho de la vida 2.-Impacto en el derecho de la propiedad 3.-Impacto en el derecho del libre pensamiento 4.-Impacto en el derecho a la privacidad 5.-Impacto en el derecho a la libertad de conciencia 6.-Impacto en el derecho a hablar libremente 7.-Impacto en el derecho al debido proceso 8.-Impacto en la distribución 9.-Equidad en la administración 10.-Normas de compensación 11.-Fines y resultados estrategicos 12.-Medios estratégicos empleados

Promueve

x x

Neutral x x x x x x x

Promueve

x x X x x

Como conclusión de esta matriz se verifica que ninguna de las estrategias viola o vulnera los principios esenciales de derecho, justicia y utilitarismo, por ello son viables y se puede considerar para la expansión de la empresa TVS.

5. Etapa de implementación La implementación de las estrategias se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más que un arte que una ciencia. Por otro lado, Parra y Duran (2014) sostienen que las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la importancia de la estrategia. Las actividades de ejecución de estrategias afectarán a todos los empleados y gerentes de una organización. Cada división y departamento debe responder a los diferentes procesos que a su bien estén orientados desde su plan general de trabajo. En este ámbito se genera el reto es estimular a los gerentes y empleados de una organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos. 5.1

Estructura de la etapa de implementación.

La estructura de la etapa de implementación tenemos: 

Elaborar objetivos anuales claros: Nos ayuda a representar la base para la asignación de recursos, son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales, Son esenciales para mantener en marcha el plan estratégico.



Necesidad de políticas claras: Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas, Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos, de manera que sea más probable la implementación exitosa de las estrategias. Ofrecen una base para el control administrativo

y

permiten

la

coordinación

a

través

de

unidades

organizacionales, Reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones. Las políticas también aclaran lo que se debe hacer y quién debe hacerlo, Las políticas aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los objetivos de la organización.



Asignación de recursos: Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos (o activos) que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseados: 1) recursos financieros, 2) recursos físicos, 3) recursos humanos y 4) recursos tecnológicos. Asignar recursos puede definirse como distribuir los “activos” de una organización entre productos, regiones y segmentos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. Asignar recursos es una actividad vital para la implementación de las estrategias. La administración estratégica misma también se conoce como el “proceso de asignación de recursos”.



Administración de conflictos: Las diferencias honestas de opinión, la protección del territorio y la competencia por los recursos limita-dos pueden ocasionar conflictos. El conflicto puede definirse como un desacuerdo entre dos o más partes. Establecer objetivos anuales puede llevar al conflicto debido a las diferentes expectativas y percepciones, hora-ríos, presiones, obligaciones y caracteres de las personas. Puede haber malos entendidos entre gerentes de línea (como los supervisores de producción) y gerentes de personal (como los especialistas de recursos humanos).

5.2

5.3

Objetivos a corto plazo 

Mantener la innovación tecnológica en nuestros productos.



Duplicar la publicidad de nuestra marca en redes sociales.



Brindar promociones comerciales para la captación de nuevos clientes.



Aumentar la línea de motos para el segmento femenino.



Fomentar compras fáciles y rápidas a través de instituciones financieras.

Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo (MEOLP)

Objetivos a largo Plazo (OLP) El planeamiento estratégico tiene objetivos a largo plazo (OLP), que provienen de la misión y visión de la empresa, estos objetivos se han ido plasmando en las herramientas trabajadas anteriormente. Para INDIAN MOTOS SAC los objetivos a largo plazo son: -

Disminuir los cambios constantes de la mano de obra para tener un mayor compromiso laboral, y transmitir una imagen de confraternidad al público. La velocidad de cambio es de 45% y se busca disminuirlo al 15% para el 2023.

-

Al 2023 con el desarrollo del Benchmarking para establecer y mejorar funciones, procesos, servicios dentro de la organización, la marca estará posicionada en el mercado Limeño.

-

Incrementar la utilidad neta de US$ 340 mil a US$ 410 mil de las ventas totales para el 2022.

Al 2023 disminuir en un 20% el impacto ambiental y contribuir en la conservación del medio ambiente, a través de la implementación de políticas y el tratamiento adecuado de los desechos, tales como aceites y grasas. Al 2024 aumentar el mercado dentro de la ciudad de Lima y tener sucursales en más provincias del Perú. Con la implementación de locales que cumpla con los nuevos estándares de calidad. Área de Resultados Clave (ARC) Para el cumplimiento de los objetivos se debe hacer uso de indicadores para determinar cómo desarrollar las medidas que se tomaran para lograr dichos

Los objetivos, son clave para determinar el área al cual pertenecen los objetivos que se desean lograr. En el siguiente grafico se menciona los objetivos de INDIAN MOTOS SAC. Matriz de Estrategia Versus Objetivos de Largo Plazo de la Empresa Indian Motos SAC. Visión: Al año 2023, Ser los importadores exclusivos de la marca TVS más rentables en el Perú respetando fielmente los valores que nos comprometen, trasladándolos a nuestros clientes, proveedores y a la sociedad.

Se concluye que, a través de los resultados obtenidos en la matriz de estrategias vs objetivos de largo plazo, que la estrategia de ¨Elaborar un plan estratégico de acuerdo con las exigencias del mercado e implementar un sistema de calidad ¨ es aquella que de manera objetiva ha sido seleccionado como la más importante para lograr los objetivos a largo plazo 5.4

Matriz de estrategias versus posibilidades de competidores sustitutos

La matriz presentada a continuación nos ayuda a evaluar nuestras estrategias versus las posibles estrategias de los competidores y productos sustitutos. Para el diseño de la matriz se ha tomado en cuenta a tres empresas que se dedican al rubro de la distribución de motos que ofrecen similares servicios que INDIAN MOTOS S.A. Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la percepción con el análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias. Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia.

ESTRATEGIAS  E1. Buscar desarrollar la imagen de la marca Indian Motos a nivel nacional apalancando la calidad en tecnología. E2. Buscar zonas propicias en la región para abrir una planta que provea una mejora en costos y otras ventajas competitivas E3. Explotar recursos particulares del país para desarrollar nuevas sucursales a través de terceros. E4. modernizar los sistemas de comunicación con los mercados

CROSLAND COMPETIDOR 1 adquirir herramientas tecnológicas que permitan una mejora

LMOTOS COMPETIDOR 2 establece alianza con proveedores internacionales

realizar una creación de nuevos servicios segmentación de de mercado mercados atractivos adquiere cuenta con un plan herramientas establecido de marketing tecnológicas que permita una mejora lanza promociones de Promocionan sus servicios los servicios que para captar un sector ofrecen específico

E5. Desarrollar programas de incentivo al crecimiento profesional propio constante innovación en sus y a la constante actualización de los conocimientos en un mundo cada productos día más competitivo.

se expande en dirección de segmento del mercado

GRUPO SOCOPUR COMPETIDOR 3 analiza cada uno de los clientes importantes de los sectores específicos creación de nuevos servicios para el mercado atractivo mantiene su tecnología actual por falta de presupuesto lanzar promociones de sus servicios realiza una segmentación de mercados atractivos

Las ocho estrategias retenidas que fueron filtradas a partir de la matriz FODA hasta la matriz MEPCS, tienen como objetivo conseguir la visión planteada para el 2026. Sabemos que INDIAN MOTOS necesita ampliar su línea de clientes y esto implica conseguir que aumente el financiamiento en tecnología, capacitar al personal, establecer alianzas estratégicas y comerciales, penetrar mercados y la inversión en nuevas zonas de las regiones, técnicas para realizar convenios estratégicos, compra de maquinarias para lo cual se requiere capital. Esto determinara qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.

5.5

Implementación de la estructura organización necesaria

La estructura organizacional que se elaboró respondía a los procesos identificados. Los tipos de órganos se asociaron a los tipos de procesos como se muestra a continuación.

La identificación de los procesos y su sistematización mediante el Organigrama de la estructura organizacional permitió primero comprender el sector y el funcionamiento de la empresa INDIAN MOTOS en el sector automotores. Esta acción no es menor, pues se trata de un sector complejo. con diferentes aristas. Entender el quehacer de INDIAN MOTOS se contribuyó a diseñar la estructura organizacional, que consistió en decidir cómo se dividirá el trabajo de la manera más armoniosa posible con respecto a los procesos. Esta estructura organizacional responde tanto a los procesos como al marco político y

estratégico del sector, permite diferenciar mejor la acción para tomar mejores decisiones, enfatizar la labor de gobernanza de INDIAN MOTOS y dar visibilidad a las apuestas políticas en el sector. La estructura organizacional se definió de la siguiente forma a través del análisis que se obtuvo.

INDIAN MOTOS S.AC. se encuentra dividido por áreas, a su vez estas están dirigidas por las siguientes Gerencias y todas estas supervisadas por la Gerencia General:  Gerencia General.  Gerencia Administrativa-Financiera.  Gerencia Comercial.  Gerencia Marketing.  Gerencia Postventa.  Gerencia Importaciones y Logística.

 Gerencia de Crédito y Cartera.  Gerencia Mayoreo. La estrategia que se tomará en cuenta el área de Importaciones y Logística, dado que de estas dependencias se derivarán los datos para la gestión de compras de motocicletas de INDIAN MOTOS S.A.C Las empresas que dependen de la naturaleza del negocio deben canalizar sus esfuerzos en la búsqueda por diseñar y mantener un sistema de compras óptimo para el control y manejo de inventarios, de tal manera que se optimicen los recursos y se eliminen desperdicios evitando la mercadería obsoleta. Mantener inventarios bajos puede resultar ser una estrategia eficiente, siempre y cuando se estime la cantidad suficiente para cubrir las ventas y el inventario de seguridad, debido a que dependiendo de la política de inventarios que mantenga la empresa, los costos de mantenimiento y de hacer pedidos se verán afectados por esta práctica Conclusiones: 

Empresas en términos de complejidad, tecnología, tamaño y capacidad de innovación, como Motoruno, Sukida, Suzuki, Yamaha y Honda, mantienen sistemas de compras basados en la tendencia de ventas y en datos históricos, y en la mayoría de los casos estos sistemas se ven afectados por variables económicas.



Indicadores como el volumen de compras, la tasa de variación y la rotación de inventarios, deben ser ejes básicos sobre los cuales se tomen decisiones de compra.



Los planes funcionales propuestos permitirán que INDIAN MOTOS. cumpla con las metas de crecimiento establecidas, obteniendo rentabilidad a partir del segundo año de aplicación.



La industria automotriz tiene un grado de atractividad alto, con barreras que dificultan el ingreso de nuevos competidores.

6. Revisión estratégica La evaluación y el control constituyen la tercera etapa del proceso estratégico, dentro del modelo secuencial. Esta parte del proceso es esencial porque brinda la retroalimentación necesaria hacer los ajustes y las correcciones que permitan a la empresa alcanzar los objetivos de largo plazo, y la visión. De

acuerdo con D’Alessio (2013), la evaluación y control es un proceso que se manifiesta permanentemente, ya que los cambios en el entorno, así como la competencia y la demanda generan la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico, que se actualice constantemente. 

perspectivas de Control

La empresa INIDAN MOTOS SAC es uno de los competidores más importantes del sector automotriz, con presencia a nivel nacional, como Cajamarca, Puno, Tacna, Ica, Lima, Callao, Arequipa, etc. Para mantener el liderazgo y consolidarse en Perú, exportando al resto del territorio nacional, es necesaria la evaluación constante de los objetivos, tanto de corto como de largo plazo. Se deberá designar un responsable que cada año se encargue de medir los indicadores y de compararlos con la meta establecida para identificar si existen o no brechas. Esta evaluación se hace para todos los OCP, midiendo cuatro perspectivas diferentes: (a) aprendizaje y desarrollo. (b) procesos. (c) clientes. (d) financiera. 

Aprendizaje y desarrollo.

La revisión estratégica interna es necesaria para lograr una implementación exitosa, ya que las empresas son entes dinámicos, por lo que las estrategias planteadas inicialmente podrían volverse obsoletas o desactualizadas. La clave para que esto no ocurra es la retroalimentación, la cual debe ser adecuada y oportuna, considerando tanto el corto como el largo plazo. Los indicadores que se han desarrollado para esta perspectiva miden la posición que INIDAN MOTOS SAC ocupará en el ranking AAP, ya que al ser socialmente responsable se reconoce que hay una vigilancia de la forma en que se desarrollan los procesos, la relación con el entorno y sobre todo con el personal. Es así como este indicador resume el trato a los empleados, la remuneración que se les brinda, su capacitación y la capacidad de aprender que como organización se tenga. 

Procesos.

Los controles para la perspectiva de procesos consideran el monitoreo integral de

la

organización,

enfocándose

en

procesos

de

servicios,

gestión

administrativa, estructura organizacional, ubicación geográfica, sistemas de distribución y comunicación entre los distintos departamentos. Usualmente se

miden aspectos como la adopción de nuevas tecnologías y metodologías, así como el nivel de calidad. En este caso, para INDIAN MOTOS SAC, los indicadores miden la capacidad de innovación, en función de cantidad de lanzamientos al mercado y la calidad de producto. 

Clientes.

Para evaluar esta perspectiva se requiere tomar la postura o posición de los clientes, analizando qué es lo que genera valor para ellos. Es así que se usan criterios cualitativos y cuantitativos, a través de los cuales se da una comparación con los competidores y se logra anticiparse a las necesidades de los consumidores, cubriendo más allá de sus expectativas. Dentro de esta perspectiva se miden las ventas por canal o las ventas a cada segmento de clientes, que en este caso sería por mercado, ya que dentro de los objetivos de largo plazo se ha establecido la importancia de aumentar la presencia en mas centros de ventas a nivel nacional. 

Financiera.

Dentro de esta perspectiva se analiza el proceso estratégico con la visión de los inversionistas. Estos tienen como fin lograr alta rentabilidad por su inversión, siendo el criterio que prevalece durante el análisis desde la perspectiva financiera. El control para esta perspectiva está dado por la medición del rendimiento sobre el patrimonio o ROE, que de acuerdo con D’Alessio (2013) es un indicador financiero válido.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (BSC)

6.1 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) Los objetivos funcionales del Balanced Scorecard (BSC) que se van a plantear para la empresa INDIAN MOTOS SAC. tiene, como finalidad la implementación de la estrategia genérica de diferenciación: “Integración con el cliente para el sector automotriz” y, tal cual la técnica describe, abarca 4 tipos de perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y desarrollo. Ya que, Según D’Alessio (2013), el Tablero de Control Balanceado constituye una herramienta de control estratégico, que permite ejercer una visión integral u holística, de la empresa. Además, facilita la evaluación de la estrategia a través de la medición y comparación, para establecer las brechas. En la Tabla se presentan los objetivos de corto plazo, junto con los indicadores, la fórmula, la unidad de medición y la perspectiva a la que pertenecen. Por otra parte, En los puntos anteriores, se plasmaron los objetivos estratégicos, las estrategias obtenidas del FODA cruzado y las estrategias de crecimiento desarrollo de mercado, así como su respectiva convergencia en las matrices de alineamiento estratégico y clasificación de estrategias. En función de todo ello, se realizó un análisis y se definió un mapa estratégico Balanced Scorecard -BSC) con los respectivos objetivos estratégicos funcionales, A continuación, se presentan los objetivos funcionales que la empresa eligió por cada perspectiva

TABLERO DE CONTROL Resultado actual

Meta

Frecuencia de medición

Óptimo

Tolerable

Deficiente

Perspectiva

N° Objetivo

Unidad de medida

FINANCIERA

9

Incrementar el porcentaje de rentabilidad

Porcentaje

25%

35%

Anual

20%

10%

5%

FINANCIERA

7

Aumentar del porcentaje de ingresos por ventas

Porcentaje

80%

95%

Anual

10%

8%

5%

CLIENTE

6

Mejorar el índice de Satisfacción del cliente

Porcentaje

60%

90%

Anual

90%

75%

60%

PROCESOS

3

Incrementar el % de eficiencia del proceso

Porcentaje

75%

90%

Mensual

90%

80%

70%

PROCESOS

3

Reducir el % de defectos

Porcentaje

15%

7%

Mensual

3%

6%

10%

PROCESOS

4

Reducir el tiempo de ciclo

horas

18

15

Anual

15

20

25

APRENDIZAJE

2

Aumentar el % de capacitaciones al personal

Porcentaje

70%

85%

Anual

85%

75%

65%

APRENDIZAJE

2

reducir el índice de rotación de personal

Porcentaje

6%

2%

Mensual

4%

6%

8%

APRENDIZAJE

1

Incrementar la Inversión en tecnología e investigación

Miles (S/.)

2

10

Anual

5

3

1

Responsable Gerente Financiero Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente de Operaciones Jefe de Calidad Gerente de Operaciones Jefe de RRHH Jefe de RRHH Gerente General

BALANCED SCORED CARD (DASHBOARD) FINANCIERO

Margen de Rentabilidad (%) 40% 30% 20%

35%

25%

10% 0%

Resultado actual

Meta

CLIENTE

Satisfacción del Cliente (%) Resultado actual

60%

Meta

90%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

PROCESOS

Indice de defectos (%) 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

15%

7%

Resultado actual

Meta

ROTACION DE PERSONAL (Renuncia de personal)

Nivel de Rotacion 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

6%

2%

Resultado actual

Meta

Recomendaciones 

Mantener inventarios bajos puede resultar ser una estrategia eficiente, siempre y cuando se estime la cantidad suficiente para cubrir las ventas y el inventario de seguridad, debido a que dependiendo de la política de inventarios que mantenga la empresa, los costos de mantenimiento y de hacer pedidos se verán afectados por esta práctica.



La finalidad de utilizar un sistema de gestión de compras en una empresa es determinar la información necesaria, que permita conocer la eficiencia del proceso, así como definir la cantidad de unidades que debemos adquirir en el momento adecuado, es decir lo más ajustado a la demanda pronosticada.



INDIAN MOTOS. cumple de manera responsable con su labor de promover el cuidado del medio ambiente a través de las actividades comerciales que realiza. No obstante, consideramos que existe mucho por hacer en este campo, como la concientización de la población hacia el cuidado del medio ambiente.



Debido al importante rol que cumplen los proveedores, recomendamos que se realice una evaluación de las prácticas hacia el medio ambiente de estos. A su vez, deben construir relaciones de largo plazo con sus proveedores clave, buscando desarrollar alianzas estratégicas

7. Bibliografía: Ansoff, Igor (1965). Estrategia Competitiva. Décimo tercera edición. México: Grupo Editorial Patria. https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2630/AE-L_007.pdf?sequence=1 Asociación Automotriz del Perú (2019). “Venta e Inmatriculación de Vehículos Nuevos”.

Asociación Automotriz del Perú. Fecha de consulta: 22/04/2019. http://aap.org.pe/estadisticas/ventas_inmatriculaciones_vehiculos_nuevos https://www.camara.es/innovacion-y-competitividad/como-innovar/analisis#:~:text=El %20an%C3%A1lisis%20externo%20se%20basa,ideas%20innovadoras%20para%20la %20organizaci%C3%B3n. https://www.strategyzer.com/business-model-canvas/key-partnerships https://www.uandina.edu.pe/descargas/transparencia/pei-2016/pei-administracion.pdf https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/2618/IND_T030_44998867_T.pdf? sequence=1&isAllowed=y https://www.academia.edu/27281882/CADENA_DE_VALOR https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/indian-motos-abre-megashowroom-en-peru-y-apunta-crecer-30-en-el-2019 https://www.google.com/search? q=amofhit&sxsrf=ALiCzsaT50_JztKZS3CBKC9Ixgcs2bZIqw:1656478214336&source=l nms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwj9tqyc7tH4AhXoHLkGHeOhADMQ_AUoAXoECA EQAw&biw=1366&bih=617&dpr=1#imgrc=_EAiqu4x4obTXM&imgdii=EGsvoGc2pEb9u M https://repositorio.unp.edu.pe/bitstream/handle/UNP/1206/ADM-LUZ-NAV-18.pdf? sequence=1&isAllowed=y https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/5118/1/UPS-CT002703.pdf https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2482/ Gloria_Tesis_Maestria_2019.pdf?sequence=1