Autoritet i Delegiranje

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA OSNOVE MENADŽMENTA

UVOD

Organizovanje je veoma heterogena funkcija, jer menadžeri treba da odrede resurse, definišu poslove i zadatke, izvrše podelu rada, odrede aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva.

1

Procesom organizovanja menadžeri oblikuju odnose unutar organizacije formirajući njenu strukturu i na taj način vode zaposlene u budućnost organizacije. Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logičan nastavak planiranja je proces stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifična shema odnosa koju menadžeri kreiraju tokom ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menadžeri izrađuju za podelu i koordinaciju aktivnosti članova organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruženja različiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj mogućih organizacionih struktura. Potrebno je doneti odluku o shemi organizacione strukture. Osnovni koraci u procesu organizovanja su: • ispitivanje planova • formiranje liste poslova koje treba uraditi • podela poslova u grupe po izvršiocima •

grupisanje povezanih poslova na logičan i efikasan način

•

dodela radnih zadataka pojedincima

•

delegiranje autoriteta i odgovornosti

Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji i okruženju u kojem će članovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije. Međutim, dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje. DELEGIRANJE AUTORITETA

Sa ulogom moći se susrećemo svakodnevno. Vrlo je mali broj dogadjaja i pojava u grupama, organizacijama ili društvu, koje se mogu objasniti bez poziva na moć. Ipak, moć je dosta kasno i dosta malo počela da se proučava u oblasti organizacionog ponašanja. Glavni razlog za to je specifičnost nacionalnih kultura zapadnih zemalja u kojima su menadžment i organizaciono ponašanje najrazvijeniji i u kojima ima najviše istraživanja u toj oblasti. Delegiranje je dodjeljivanje poslova pojedincima ili timovima. Efikasno delegiranje daje poslove ljudima koji su najbolje obučeni da ih urade i daje im odgovarajući nivo slobode da završe posao na najefikasniji i najproduktivniji način. Delegiranje je veština za koju smo svi čuli, ali je malo onih koji je razumeju. Ono se može koristiti ili kao izgovor da se prebaci neuspeh na podređene, ili kao dinamično sredstvo za motivisanje obučavanje vašeg tima kako bi ostavario svoj potpuni potencijal.

1

Delegiranje nije nikad statično. Kao što se poslovi koje vaš tim radi menjaju, način vašeg delegiranja se takođe mora prilagoditi. Takođe, vremenom se i ljudi razvijaju i menjaju pa se istovremeno i vaš način delegiranja ovim ljudima mora menjati. Biti sposoban za delegiranje je ključna veština za sve one koji su odgovorni za druge – ustvari za svakoga koji mora navesti druge ljude da urade zadatke za njih. AUTORITET Kategorija autoriteta – ispunjava svaki društveni odnos koji počiva na neodredjenosti i podredjenosti. Tako je autoritet jedna od središnjih kategorija svakog političkog i pravnog poretka. Izraz ’’autoritet’’ je latinskog porekla. Ima raznovrsna značenja: savest, nagovaranje, preporuka, privolevanje, izvor, jemstvo, potvrda, verodostojnost, važnost, ugled, dostojanstvo, znamenitost, mnjenje, uzor, ali znači i: volju, odluku, nalog, vlast, zapovest. Bertran de Žuvanel (Bertrand de Jouvanel) definiše autoritet u smislu autoratitativnosti: ’’Autoritetom nazivam sposobnost da se izazove saglasnost drugoga...granica autoriteta je tamo gde prestaje voljni pristanak. Ako bi se ljudi oglušili o svaki autoritet, onda medju njima ne bi bilo ni saradnje, ni sigurnosti, niti društva...’’. Ovo podsticanje misli o pojmu autoriteta navode na razmišljanje o složenom a često i zagonetnom pojmu dobrovoljnosti u podčinjavanju. Postoji ideja da je autoritet svojstvo, koje pojedinci imaju od samog rodjenja. Naime, pretpostavlja se neka vrsta prirodne moći koja nagoni druge, manje moćne ili slabije, na podčinjavanje i pokornost. Takvo shvatanje zamišlja da je autoritet duboko ukorenjen u biološkoj, vitalnoj sferi čoveka. Pošto ponašanje objekta autoriteta znači podredjivanje tudjoj volji, vlasti, nalogu, odluci i zapovesti, valja se zapitati da li je to podredjivanje uvek i u svakoj prilici iznudjeno, ili lica koja se povinjavaju autoritativnom imperativu, to mogu činiti u svom stvarnom interesu, dakle dobrovoljno. Kada postavimo takvo pitanje, mislimo na odnos autoriteta i slobode. Da li podčinjavanjem autoritetu neminovno sledi i porobljavanje objekta autoriteta ? U samom jezgru tradicije skriven je pojam autoriteta kao njen kamen temeljac, a svaka nova epoha predstavlja osporavanje ili rušenje autoriteta na kome počiva stara. Bakunjin pristaje uz sve ’’prirodne autoritete i uticaje koji leže u suštini stvari, a odbacuje sve službeno nametnute i pravno sankcioniše autoritete. Autoritet je takodje prirodna polazna osnova u vaspitanju dece nižeg uzrasta. Ali sa napretkom vaspitanja i nastave uticaj autoriteta mora postepeno da se smanjuje i da ustupi mesto – odrasloj slobodi’’. Autoritet i sloboda postaju protivnici ukoliko se sloboda pretvori u samovolju, a autoritet u nasilje. U sukobu izmedju autoriteta, koji je božanskog, i razuma, koji je ljudskog porekla,

1

autoritet uvek ima prednost. Tek od vremena prosvećenosti stoji uverenje o neodrživosti nerazumne poslušnosti. Autoritet bez umnog opravdanja nema dakle, nikakve vrednosti. Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine poslove, koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Menadžeri prenose određene poslove, prava i nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i korišćenju organizacionih potencijala. Odgovornost je važan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi od stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene rukovodeće funkcije. Možemo razlikovati:  Komandni autoritet imaju menadžeri koji se nalaze na liniji komandovanja celokupne organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.  Savetodavni/kadrovski autoritet imaju grupe ili pojedinci zaduženi da komandnim menadžerima pružaju savete ili usluge.  Funkcijski autoritet imaju članovi određenih specijalizovanih odeljenja (kadrovi) da kontrolišu aktivnosti drugih odeljenja u domenu odgovornosti vezanih za tu specijalnost.

Prag prihvatljivog autoriteta Neprihvatljivo

Prihvatljivo

Lice: Razume nalog koji mu je dat Razume organizacione ciljeve Lična ubeđenja i prioriteti Sposobnost da komunicira i obavi zadatke

1

-

Snaga / moć i izvori moći Moć predstavlja sposobnost uticanja na druge ljude u smislu menjanja stava ili ponašanja pojedinaca ili grupa. Moć poseduju ne samo menadžeri već i stakeholderi (ključne interesne grupe). Dva važna faktora utiču na to koliko će menadžer biti delotvoran u ulozi lidera: vrsta i veličina moći koje ta osoba poseduje. Nekome sa vrlo malom moći ili ovlašćenjima biće veoma teško da zadobije poštovanje osoblja ako se autokratski ponaša. Moć je sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude. U organizacijama postoji više raznih vrsta moći. Ovlašenja su pravo da se moć koristi. Moć se može steći posedovanjem vlasti nad sredstvima koja su drugima potrebna ili koja oni žele ili zahvaljujući dobrim odnosima sa drugim ljudima.

Izvori moći U organizacijama se javljaju neki od narednih izvora moći: Položaj Sredstva Stručnost Društveni položaj Ličnost Informisanost Delegirana moć Nagrađivanje Prisila Moć negativnog delovanja Moć koja proizilazi iz položaja je moć kojom raspolaže većina menadžera. Ona znači da se poseduje vlast da se urade određene stvari. Moć koja proizilazi iz upravljanja sredstvima podrazumeva kontrolu nad novcem, ljudima, snabdevanjem i mašinama, onim sredstvima koja su organizacijama i ljudima u njima potrebna za obavljanje poslova. Moć zasnovana na stručnosti najčešće proizilazi iz tehničkih znanja i znanja o procesu proizvodnje. Moć koja proizilazi iz društvenog položaja se zasniva na poznavanju i efikasnom obavljanju poslova zahvaljujući poznavanju određenih ljudi. Moć koja proizilazi iz ličnosti (ili harizme) se zasniva na ličnosti i ponašanju osobe, njenoj inteligenciji, samopouzdanju, šarmu, dinamici,

1

energiji, prijateljskom ophođenju... Moć koja proizilazi iz informisanosti znači da je pristup određenim informacijama izvor moći. Što je većem broju ljudi potrebna informacija koju posedujemo to je moć veća. Moć koja se stiče dobijanjem ovlašćenja proizilazi iz činjenice da nam je povereno da izvršimo zadatak npr. menadžera višeg ranga. Moć koja proizilazi iz nagrađivanja proizilazi iz prava da dajemo ili uskraćujemo nagrade. Moć koja proizilazi iz prisile je retka dok je moć koja proizilazi iz negativnog delovanja moć koja sprečava da se nešto uradi.

Koter - ključne karakteristike moći Uspešni menadžeri imaju potrebu da utiču na druge da bi zaposleni imali korist. Koter je definisao ključne karakteristike moći: Menadžeri koji s uspehom koriste moć: Razumeju izvor svoje moći Shvataju da svaki od pet izvora moći ima svoju težinu, rizik koji mu je svojstven i koristan ako se pravilno primeni • •

Shvataju da je svaki od pet izvora moći značajan i koristan za njihov rad Imaju cilj kojem teže u karijeri

•

Ponašaju se zrelo i imaju samokontrolu

•

Shvataju da je moć neophodna da bi se obavio posao

Lični primer, autoritet i stil rukovođenja Zaposleni cene kada se rukovodilac pojavi u njihovoj radnoj sredini i pomogne im u rešavanju nekog problema. Ličnim angažovanjem i ličnim primerom rukovodilac dokazuje da su interesi rukovodstva i zaposlenih isti - uspeh organizacije i kvalitet posla na kome zajednički rade. Za zdrave odnose u radnoj sredini potrebne su slobodne komunikacije. Ton komunikacijama daje rukovodilac ličnim primerom. Lični primer top menadžmenta organizacije je najvažniji jer on diktira postupke ostalih rukovodilaca. Lični pimer, kao i stručni moralni autoritet rukovodioca, uz vidljive dokaze samopožrtvovanja i doslednosti, mogu razviti izuzetnu kreativnu energiju zaposlenih i stvoriti povoljnu klimu za kvalitetan rad i uvažavanje potreba klijenata.

Autoritet Autoritet je vrsta moći. Zvanični autoritet znači da postoji legitimna moć. On predstavlja

1

sposobnost primene moći proistekle iz sposobnosti ili titula. Autoritet proističe do lica izloženog uticaja a ne od posednika moći. Jedno od važnih pitanja u sprovođenju autoriteta je delegiranje. Kada rukovodioci rade preko svojih podređenih, deo ovlašćenja rukovodioca mora da se prenese na delegiranog. Osnovno pitanje kod delegiranja autoriteta je usklađivanje: - ovlašćenja i zadataka - obaveza i odgovornosti Kada se govori o delegiranju misli se na stvarno prenošenje ovlašćenja i odgovornosti a ne na prebacivanje posla. Raspodelom moći obezbeđuju se dve stvari: - stvaraju se vrlo dobri članovi tima - što se više ovlašćenja delegira na druge to više vremena ostaje rukovodiocu za nove i kreativnije poslove.

Moć i autoritet Psiholozi ni danas ne mogu da daju precizna i prihvatljiva objašnjenja o tome da li je potreba za vladanjem prirodni nagon ili ne. Ako jeste, onda zasigurno „prvobitna zajednica" nikada nije ni postojala. A ako nije, teško je objasniti iskonsku i „samoubilačku" želju za vladanjem drugima. Možda je ovde najprihvatljivije jedno neobavezno objašnjenje. Postoje ljudi koji imaju veliku strast za kockanjem, drugi imaju strast za alkoholom, treći strast za ženama, sledeći za hranom, strast za putovanjima, oblačenjem, novcem, stvaranjem, iživljavanjem nad drugima itd. Agresivna želja pojedinaca za vlašću se može objasniti time što kroz vlast vide šansu da mogu realizovati veći broj drugih strasti. Popularno rečeno: vlast je strast nad strastima. Zato, oni koji donose odluku o izboru rukovodilaca, moraju biti dobro upoznati sa svim eventualnim strastima potencijalnih kandidata, i tome dati izuzetno veliku specifičnu težinu pri opredeljivanju. Opšte je poznato pravilo da mnoge poslove možemo da uradimo sami. Ali je sigurno da uz nečiju pomoć možemo još više. Jedan o mogućih alata upravljanja vremenom svakako je delegiranje. Šta je delegiranje? Prenošenje zadataka, autoriteta i ovlašćenja na one primaoce koji će biti odgovorni za njihovo izvršenje. To je specifičan proces postizanja rezultata kroz napor i rad drugih ljudi.

1

Koje su koristi od delegiranja? 1. ušteda vremena; 2. rasterećenje i više vremena za prioritete i važne poslove; 3. povećanje kapaciteta i radne uspešnosti; 4. motivisanje saradnika (osećaj veće vrednosti); 5. kvalitetnije rešavanje problema (odluke se donose na svim nivoima). Mnogi menadžeri, a posebno neiskusni i nesigurni u sebe ne koriste uvek ovaj alat za upravljanje vremenom. Koji su razlozi nedelegiranja? 1. Ja (menadžer) sam jedina osoba koja zna kako to treba uraditi; 2. Ja (menadžer) to mogu sam bolje uraditi od bilo koga drugog; 3. Nemam kome delegirati; 4. Nemam dovoljno vremena da pokažem kako to treba uraditi; 5. Prošli put to nije uspelo pa neće ni ovog puta. Da bi delegiranje kao menadžment proces uspeo treba ispuniti odredjene uslove. Koji su uslovi za uspeh delgiranja? 1. biti spreman na delegiranje – HOĆU; 2. veština delegiranja – ZNATI; - šta možete delegirati; - ko će to od podredjenih znati najbolje uraditi; - ovlašćenja; - vreme kada neki posao treba obaviti; - utvrditi termin provere (kontrole rada saradnika) - delegirati prave ljude na prave zadatke. Da bi delegiranje kao menadžment proces uspelo potrebna su nam pravila delegiranja. Koja su ključna pravila delegiranja? 1. Koje konkretne zadatke delgirati;

1

2. Šta treba napraviti kao sadržaj delegiranja; 3. Koja će osoba napraviti sadržaj delegiranja; 4. Može li to napraviti dotična osoba bez obučavanja ili ne; 5. Zašto će to napraviti, da li je motivisan ili ne; 6. Kako to mora napraviti (uputstva i kvalitet) 7. Do kada mora napraviti (rok); 8. U kojem vremenu ili statusu projekta pristupiti proveravnju, tačke po tačku. Svi poslovi u organizaciji ne mogu se delegirati, postoje odredjene vrste poslova koji se delegiraju, i na kojima se najviše uštedi vremena. Koje poslove delegirati? 1. rutinske aktivnosti (priprema podataka za izveštaj, fotokopiranje i sortiranje dokumenata, unos podataka, informacija i slično); 2. poslovi koji nisu deo vaše suštinske odgovornosti (isporuke, održavanje opreme, praćenje propisa i sl); 3. poslovi koje drugi mogu uraditi bolje, brže i efikasnije od vas; 4. poslovi koje nadredjeni ne poznaju najbolje, a podredjeni ih mogu uspešnije obaviti; 5. poslovi u kojima nadredjeni ne uživaju; 6. poslovi koji traže energiju i vreme koje nadredjenom treba za obavljanje važnih poslova. Postoji odedjen broj poslova u organizaciji koje nije moguće delegirati. Koje poslove ne delegirati? 1. Disciplinske mere; 2. Rešavanje kriznih situacija; 3. Poslovi koji se mogu izostaviti, pa ih nije ni potrebno raditi. Da bi delegiranje uspelo potrebno je napraviti tri ključna koraka. Koji su ključni koraci u delegiranju? 1. Izložiti posao; 2. Biti raspoložen za savete i vodjstvo tokom obavljanje poslova; 3. Ocenjivanje.

1

Kako delegirati? * napraviti plan za delegiranje: ne deliti zadatke od oka, već od analize i procene onih na koje se prenose da će ih sa najvećim uspehom obaviti. Nemojte uvek davati zadatke najsposobnijim, najiskusnijim ili onima na koje prvo naidjete u hodniku. * uštedite vreme za obuku zaposlenih. Kratkoročno to izgleda kao gubitak vremena, ali dugoročno osiguravate povećanje produktivnosti; * najbolje je da zaposleni sam ponovi šta treba da uradi i kada treba da uradi? * delegirajte ciljeve a ne postupke. Recite im koliko je taj zadatak važan u odnosu na druge zadatke. * davanje instrukcija: kada završite sa davanjem instrukcija pitajte ih ''Da li treba još nešto da se objasni?''; * delegiranje odgovornosti i autoriteta; delegiranje odgovornosti bez delegiranja autoriteta je samo privid. Zajedno sa odgovornošću delegirajte i ovalšćenja, da ljudi ne bi stalno dolazili za beznačajna odobrenja. * imajte poverenja u ljude: verujete da rade dobro, ne gledajte ih preko ledja i ne proveravajte ih stalno, ako nisu tražili. * osigurajte povratne informacije; kako zaposleni ne bi imali osećaj da su napušteni. * povratne informacije. Na kraju posla dajte povratne informacije. Nagradite učinjeno. Menadžer koji maksimalno delegira olakšava sebi, a zaposlenima pruža jedinstvenu mogućnost, bržeg napredovanja i razvoja karijere. Svi menadžeri ne delegiraju, tu postaje odredjeni indikatori. Koji su indikatori nedelegiranja od strane menadžera? 1. Radi brže od podredjenih; 2. Nosi posao kući; 3. Ima stalno ''pune ruke posla'': 4. Radi poslove koje bi trebali da rade drugi; 5. Stalno je pod pritiskom rokova; 6. Radi rutisnke ili tehničke poslove; 7. Stalno oseća pritisak i stres; 8. Donosi većinu ili sve odluke; 9. Troši premalo vremena na bitne menadžerske funkcije;

1

10. Podredjeni moraju tražiti odobrenje od menadžera pre nego što preduzmu akciju. U procesu delegiranja postoje odredjene prepreke koje se odnose na nadredjene, podredjene i samu organizaciju. Koje su prepreke koje se odnose na nadredjene? 1. Osećaj krivice kada se posao prenosi na nekog drugog; 2. Nadredjeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podredjenih; 3. Ne razumevanje menadžerskih uloga (misle da sve moraju sami uraditi); 4. Strah od pokazivanja vlastitih nedostataka i slabosti; 5. Strah od gubitka kontrole; 6. Strah da se postane zamenjiv; 7. Mnogi nadredjeni vole dominaciju; 8. Mnogi nadredjeni misle da su nezamenjivi; 9. Pomanjkanje komunikacije izmedju podredjenih i nadredjenih; 10. Pomanjkanje poverenja u saradnike. Koje su prepreke koje se odnose na podredjene? 1. Podredjeni smatraju da je lakše upitati šefa da reši neki problem nego preuzeti autoritet i odgovornost za izvršenje nekog posla; 2. Nespremnost preuzimanje autoriteta i odgovornosti; 3. Strah od eventualnih grešaka ili neuspeha; 4. Nedostatak znanja i veština za poverene zadatke, 5. Podredjeni smatraju da imaju mnogo posla i nisu spremni preuzeti nove obaveze; 6. Nedostatak pravih informacija za rešavanje zadataka; 7. Loši medjuljudski odnosi (nedostatak medjusobnog poverenja i uvažavanja); Koje su prepreke koje se odnose na organizaciju? 1. Manjak ljudi i njihovo svakodnvno opterećenje; 2. Nekvalitetna obrazovna struktura za delegiranje; 3. Nedostatak komunikacija; 4. Autokratski stil rukovodjenja;

1

5. Organizacijska konfuzija ,dupliranje autoriteta – matrična organizacija). Kako otkloniti prepreke u delegiranju? 1. Razvijanje komunikacije izmedju nadredjenih i podredjenih; 2. Primena načela jednakosti tako da nadredjeni mora delegirati dovoljno vlasti podredjenima koji su preuzeli odgovornost za rešavanje problema; 3. Razvijanje motivacije za delegirane poslova putem povećanja zarade, davanja drugih nagrada i sl.

Organizacija rada, ili – bolje rečeno – organizacija kompanije područje je koje je u neprekidnom razvoju. Suština ovog razvoja ogleda se u činjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za – sa jedne strane – neprekidnom diferencijacijo uloga u njoj i – sa druge strane – potrebe za što većim stepenom integracije različitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspešno funkcionisala, potrebno je razrešiti nekoliko ključnih problema. Prvo. Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih u kompaniji? Drugo. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja različitih raradnih funkcija? Treće. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? Četvrto. U kojoj meri odlučivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno – decentralizovano? Teško je pronaći savršen odgovor na ova četiri pitanja. Veliki je broj mogućnosti i treba pronaći što je moguće optimalniju kombinaciju za organizaciju. Specijalizacija uloga najčešće se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primer, sve proizvodne, ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinačnu funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura, o kojoj će kasnije biti više govora. Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj mogućnosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Medjutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogućnost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije. Standardizacija ponašanja ne treba da bude prviše rigidna. Ona je potrbna samo u meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ponašanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba

1

prepustiti zaposlenima, odnosno – omogućiti im kreativnost u poslu, koja će doprineti brzom i efikasnom delovanju kompanije u veoma promenljivom okruženju. Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili spoljnotrgovinska organizacija imaće veći broj nivoa autoriteta od naučnoistraživačkog instituta. Uzrok tome je što, prve dve organizacije, imaju neuporedivo veću dinamiku rada, kada je potrebno – u kratkom vremenskom roku – doneće veliki broj odluka, odnosno neprekidno odlučivati, prilagodjavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno menjati. U slučaju naučno-istraživačkog instituta, dinamika odlučivanja je znatno sporija; odluke se donose redje i imaju dugoročni, strateški značaj. Stepen centralizacije (decentralizacije) odlučivanja isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odlučivanja mogu sebi da dopuste samo male preduzetničke organizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv. “kulturu moći". Veće organizacije moraju, neminovno, da moć odlučivanja delegiraju na pozicije van centra kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je moć odlučivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno, visokocentralizovana organitacija je ona, koja autoritet odlučivanja drži na nivou "top” menadžmenta, odnosno – poslovodnog odbora. U praksi, neke funkcije je lakše decentralizovati od drugih. Na primer, moć odlučivanja o proizvodnji ili marketingu lakše je delegirati na niže nivoe organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno-istraživačku funkciju. Pored ovih funkcija, u kompanijama koje teže decentralizaciji, poslednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija. Neke od prednosti decentralizacije su sledeće: •

•

omogućava "top" menadžmentu da se bavi ključnim, strateškim pitanjima poslovanja kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe; ubrzava donošenje taktičkih odluka, pružanjem mogućnosti nižim menadžerskim nivoima da odlučuju bez konsultacija sa "top” menadžmentom;

•

osposobljava menadžere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju;

•

povećava radnu motivaciju mladjih menadžera, odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im osećaj odgovornosti i mogućnost inicijative.

Neke od mana decentralizacije su: • •

zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadžmenta; potrebna je dodatna koordinacija viših menadžerskih struktura, kako bi se izbeglo da pojedine poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad celokupnog interesa kompanije;

zahteva dodatan broj sposobnih, i visokomotivisanih menadžera, koji su spremni da ponesu veliku odgovornost, koju sobom "nosi" decentralizacija.

1

Zaključak:

Delegiranje autoriteta znaci da se upravljacka moc rasprostire celom strukturom organizacije u okviru koje je posebno bitno: a) Kako je definisan cilj organizacije b) Kako su definisane upravljacke kompetencije c) Ko su nosioci pojedinih upravljackih kompetencija: - strateških - taktickih - operativnih - kontrolnih itd. d) Kako je izvršena podela zadataka e) Kako je izvršena podela, delegiranja autoriteta ili moci f) Kako su odabrani nosioci delegiranih ovlašcenja • Za pravilno odvijanje procesa delegiranja treba uvažavati sledeca nacela: a) Delegiranje ovlašcenja treba da bude primereno sposobnostima saradnika b) Treba stalno delegirati slicne poslove odreðenim saradnicima c) Delegirati treba ako je moguce celovite zadatke, a ne samo izolovane delove poslova i zadataka d) Potrebno je davati sveobuhvatne, precizne i nedvosmislene informacije i instrukcije nosiocima funkcija uz koje se zadaci i ovlašcenja delegiraju e) Potrebno je jasno i u odreðenim granicama definisano, davati ne samo zadatke nego i odgovarajuca ovlašcenja (kompetenciju).

Literatura: 1. Prof.dr Veroljub Mladenović, Osnove Menadžmenta 2. www.knowledge-banks.org

1