Auditorias de manutenção

Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção

AUDITORIAS DE MANUTENÇÃO Nos dias atuais, em um mundo tão competitivo, onde os clientes são cada vez mais exigentes, existem oportunidades de otimização nos negócios das empresas através do aprimoramento do sistema de gestão da manutenção. A primeira grande exigência é alcançar a excelência operacional (qualidade, custos competitivos e capacidade de entrega de produtos e serviços), reduzindo as perdas que se apresentam em todas as operações e, paralelamente, melhorar a capacidade de gestão de todo o pessoal envolvido, seja da operação ou da manutenção. Este último conceito estabelece a necessidade de definir que a responsabilidade da manutenção (evitar falha nos equipamentos) é de todos e não só do pessoal que trabalha no órgão de manutenção, manutenção, o que significa que os gerentes de manutenção estão recebendo, recebendo, cada vez mais, maiores responsabilidades, em muitos casos com uma estrutura enxuta devido às constantes reduções de gastos a que se vêm obrigados quando a manutenção é considerada exclusivamente fonte de despesas. Por tudo isso é que o processo de Auditoria (como “avaliação” e não como “fiscalização”) se torna cada vez mais importante de ser realizado, semestralmente, no princípio, e depois da capacitação de todo o pessoal envolvido, passar para uma freqüência anual ou maior. É evidente que, para iniciar qualquer atividade, devemos primeiro estabelecer “onde estamos? “quais são nossos pontos fortes e nossas fraquezas?” e “ quais as nossas oportunidades e desafios? Para isso, é necessária uma auditoria da função, que deve ser orientada por um especialista com experiência em sua aplicação, porém realizada, na prática, pelo próprio pessoal da empresa, para que a metodologia fique incorporada às suas competências. Estas informações permitirão “priorizar” os insumos e aplicar os melhores esforços nas áreas que apresentam as melhores oportunidades de negócio. A importância de utilizar um especialista se deve à suposição de que se manterá atualizado, não somente nas novas tecnologias de auditoria utilizadas no mercado, mas que também poderá transferir os conhecimentos que acumulou e as soluções utilizadas pelas diferentes empresas nas quais está aplicando essa metodologia. Por exemplo: no passado recente, só conhecíamos e aplicávamos quatro técnicas (Radar, Questionários, Avaliação da Base de Dados e Indicadores) e hoje em dia contamos com mais de quatro técnicas que foram propostas por consultores consult ores reconhecidos mundialmente e por grandes empresas que atuam no mercado especializado.

Método de Aplicação Para aplicar as técnicas de Auditoria, recomenda-se a formação de um Comitê Corporativo, constituído preferencialmente de chefes dos diversos setores que estão, direta ou indiretamente, associados à área que está sendo analisada. E mais, neste trabalho, o nosso foco é a função de manutenção e tudo que se recomenda aqui, poderá ser aplicado a qualquer setor da empresa ou a um conjunto de setores específicos. Auditorias de Manutenção

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Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção O consultor presta assessoria ao Comitê Corporativo, apresentando sugestões nas diferentes fases da operação, para que sejam avaliadas e em caso de aprovação, processa e apresenta um informe específico, onde inclui as sugestões baseadas em sua experiência de aplicação dos métodos, em plantas distintas de processo e de serviço.

Análise dos Tipos de Técnicas a Utilizar Apresentamos a seguir, uma série de comentários sobre as técnicas de Auditoria aplicadas nos dias de hoje. O tradicional método “ Radar” é hoje em dia aplicado para “ouvir” as pessoas que trabalham no “chão de fábrica”, ou seja, os operadores e os responsáveis pela manutenção, que por estarem atualizados, no dia a dia em contato com os equipamentos, processos, liderança e procedimentos, podem apontar, com muita propriedade, onde serão necessários os ajustes, buscando melhorar a eficiência, aperfeiçoar a logística, melhorar a segurança industrial, melhorar as técnicas e elevar a autoestima. Esse método também pode ser aplicado ao pessoal da administração ou de suporte, como negociantes, compradores, inspetores de segurança e inspetores administraadminist rativos de Recursos Recursos Humanos, Patrimônio, Patrimônio, Contabilidade etc. etc. É comum os consultores apresentarem mais de cem sugestões de parâmetros que deverão ser utilizados, alguns dos quais já aplicados várias vezes e portanto referências, segundo o caso.Para cada um dos resultados obtidos, o consultor faz os comentários adequados no relatório. Análise de Falhas TPM TMEF e TMPR Segurança Auditorias 10 9 Sobressalentes Autonomia Sat. Cliente

7,5 5,6 6,0

RCM

Histórico

6,2

5,1

6,3

Produtividade

6,6

Softwares

8 6,8 5,6 7 4,16 5 4 3 2 1 0

5,8

OEE

7,1

Comunicação 3,7

6,9

Contratos

6,4

Gestão 7,1

Corporatividade

6,6 6,8

Procedimentos

7,2

7,4

6,7

7,4

Orçamento

6,6 7,2

Planejamento

5,4 6,8

6,7 6,6 7,0

6,3

Custos

Deslocamentos Treinamento

OS's Ferramentas Motivação Conflitos Meio Ambiente Preditiva Prevent. p/Tempo

Auditorias de Manutenção

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Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção Apresentamos, na figura acima, uma aplicação do Radar obtida numa pesquisa realizada durante o I Congresso Ibero-americano de Gestão de Ativos, realizado em  junho de 2008. Foram destacados os três melhores valores médios (Segurança, Orçamento e Planejamento (empatados) e Custos e OS’s) e os três piores valores (OEE, TPM e RCM). Esses valores apresentam algumas conformidades com os que encontramos na aplicação do método em diversas empresas. É possível, além disso, separar os temas do radar por áreas de atuação como: Tecnologia, Gestão, Recursos Humanos, Métodos, Suprimento, Segurança e Meio Ambiente etc. Neste caso o radar passa a ser conhecido, também, como “Aranha” pois sua representação se parece com um teia de aranha. O método do “Q uestionário” é recomendado para ser aplicado à liderança a nível operacional, ou seja, peritos, supervisores e chefes de setores, podendo também ser estendido ao pessoal de nível superior das plantas (engenheiros, arquitetos, químicos, geólogos, administradores, advogados etc.). No questionário, também são formuladas perguntas em separado para a alta gestão da planta, relacionadas à suas áreas de atuação com a função de manutenção. O consultor deverá apresentar um conjunto de perguntas ao Comitê, para que sejam avaliadas e selecionadas para serem aplicadas. É comum que estas sugestões incluam mais de trezentas perguntas. É importante assinalar que algumas das perguntas poderão mostrar os pontos onde existem padrões a romper e que fazem parte de uma das novas metodologias defendidas pelos consultores Joel Barker e Peter Drucker, de acordo com o indicado abaixo. A estruturação adequada da Base de Dados é fundamental para a geração de relatórios de gestão e conseqüentemente a avaliação da situação atual da empresa e efetuar, se necessário, a pesquisa das causas e conseqüências das ocorrências, tanto sob o aspecto técnico, quanto funcional e administrativo. Treze arquivos que compõem a Base de Dados do sistema de gestão da manutenção possibilitarão a produção de relatórios de gestão: Cadastro de Equipamentos - em que são identificados os itens sobre os quais a empresa deseja fazer sua gestão, de acordo com a maior quantidade possível de informações administrativas e técnicas; Material aplicado à Manutenção - em que são relacionadas sobressalentes e materiais de consumo aplicados a cada item identificado, com os respectivos detalhes, de acordo com o sistema de gestão de material da empresa. Este arquivo fica no sistema de administração dos materiais associado ao arquivo de cadastro, através de um código conhecido como código de cadastro ou código de família. Recomendações de Segurança - em que são apresentadas poucas, porém fundamentais indicações quanto aos aspectos de trabalho em condições inseguras, e na prática de atos inseguros durante a atividade avaliada. Essas recomendações deverão estar impressas na Ordem de Serviço, para que sejam seguidas pelo pessoal da manutenção. Obviamente, a elaboração das Recomendações de Segurança deverá ser feita pelo pessoal especializado da empresa, que, se necessário, poderá estar assessorado pelo consultor quanto ao aspecto metodológico. Auditorias de Manutenção

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Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção Instruções de Manutenção - em que são listadas, para cada tipo de intervenção em cada equipamento, as tarefas a serem executadas de acordo com a experiência do pessoal técnico e das recomendações dos fabricantes. Aqui, também é possível, se necessário, receber a assessoria do consultor quanto ao aspecto metodológico. Plano Mestre de Manutenção – em que serão respondidas as “6W e 1H” (ou “6Q e 1C” - em quem intervir, em qual parte intervir, quando intervir, quem vai intervir, que tipo de intervenção será feita e como será feita) para identificar e orientar todas as intervenções programadas para a área de manutenção e que servirão para criar as Ordens de Serviço das atividades programadas. Ordem de Serviço (Programada, Não Programada e de Rota) - documentos que são utilizados pelo pessoal de manutenção, tanto para identificar o que fazer para registrar as execuções das tarefas programadas e não programadas, como para os serviços de apoio, ou seja, serviços que ocupam a mão de obra do pessoal da manutenção e que não se enquadram como intervenção em itens do processo. Coleta de Dados da Mão de Obra Utilizada na Manutenção - que pode ser feita utilizando-se registros manuais ou dispositivos eletrônicos como “coletores de dados”. Coleta de Dados do Material Utilizado - que pode ser feita utilizando-se registros manuais ou o dispositivo de leitura de códigos de barras. Este arquivo permanecerá no Sistema de Gestão de Materiais, que deverá ser associado ao de Gestão da Manutenção, através do número da Ordem de Serviço. Mão de Obra Disponível - informação que fica no Sistema que administra os Recursos Humanos e que fornece ao Sistema de Manutenção, as informações necessárias para calcular os indicadores de gestão de recursos. Perda de Produção e Indisponibilidade - registros que ficam no Sistema que administra os Dados Operacionais e que fornece ao Sistema de Manutenção, as informações necessárias para calcular os indicadores da administração das intervenções e da gestão dos custos. Registro das Medições - onde estarão as informações das medições realizadas nos equipamentos, para os quais se justifica fazer a manutenção preventiva através da análise de sintomas. O consultor deverá apresentar ao Comitê, sugestões para a elaboração ou melhoria do formato dos documentos acima mencionados. Normalmente, os Indicadores constituem o ponto fraco do processo de avaliação das empresas, embora seja comum não os encontrarmos ou existirem em quantidade muito pequena (muitas vezes estimados) e usados para avaliar questões administrativas em vez de melhoria da gestão. Também não é muito usada a análise de seus resultados, nem a comparação com outras empresas do mesmo ramo de atividade ou de outras atividades. Isso gera a necessidade de definir e selecionar de 12 a 15 indicadores e levantar dados para poder calculá-los. No entanto, é muito importante que sejam aplicados, porque é necessário medir o ponto onde estamos para avaliarmos se conseguimos melhorar ou não os nossos valores. Embora existam mais de 60 indicadores utilizados em manutenção, o consultor deverá sugerir os mais apropriados para os quais existe benchmarking a ser utilizado pela empresa. Auditorias de Manutenção

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Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção Dentro dos indicadores que normalmente são usados, está o OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Efetividade Operacional Global que, além de ser muito utilizado universalmente como comparação, é muito útil para a avaliação interna da empresa. Além disso, como iremos mostrar mais adiante, este indicador é utilizado como um dos referenciais numa das novas metodologias de avaliação.

Outras Metodologias Utilizadas. As novas metodologias desenvolvidas no atual século para as auditorias são: Quebra de Paradigmas, isto é, identificar as condições mais importantes dos equipamentos, obras ou instalações, procedimentos utilizados, critérios aplicados e rotinas utilizadas, que poderão ser otimizadas, reduzidas ou eliminadas por não estarem agregando valor ou por estarem agregando gastos desnecessários.

O trabalho de reconhecimento dos modelos que podem ser otimizados é um dos que exige muita experiência em um processo de auditoria e está sujeito à percepção daquilo que se vê e do que se ouve durante o processo, sendo comum que alguns desses paradigmas sejam expostos quando da aplicação do questionário, de acordo com o indicado acima. Entre as perguntas avaliadas nesta metodologia de acordo com as propostas de Peter Drucker, encontram-se: encontram-se: - Existe correlação entre os investimentos na mudança dos métodos de gestão e os resultados obtidos? - Aplicam-se critérios rígidos de "management" (planificação, (planificação, organização e controle) na gestão da manutenção? - Todas as atividades são orientadas pelo princípio de que nada é eterno e que toda nova metodologia deve ser sempre atualizada? - Trabalha-se sistematicamente para tornar obsoletos os próprios métodos? - Todas as atividades de sua área possuem objetivos concretos? - Os objetivos em sua área são ambiciosos, mas alcançáveis? - Os objetivos estão equilibrados a curto, médio e longo l ongo prazo? - Existe uma política de abandono dos métodos que não produzem resultados? - Existem indicadores de medição ou de valorização das atividades e serviços em sua área? - Trabalha-se de forma equilibrada nos processos de melhoria contínua, desenvolvimento, extensão e inovação sistemática? Além disso, o consultor c onsultor deve procurar detectar detectar os conflitos c onflitos internos, sejam de caráter pessoal, logístico, burocrático ou de métodos e sistemas. Uma vez detectados, deve apresentar ao Comitê Corporativo sugestões para eliminá-los ou reduzi-los. Nível de maturidade das empresas. Projeto desenvolvido por Topkins y Asociates (nov 2000) que utiliza uma linguagem simples e objetiva para apresentar sete pilares, conforme indicado a seguir, cada um com 5 níveis, onde o gerente da empresa identifica identif ica de forma sincera e espontânea e com o suporte do consultor, a posição de Auditorias de Manutenção

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Lourival Augusto Tavares Consultor Consult or de Engenharia de Manutenção sua empresa segundo sua visão, sendo que esta informação, a critério da gerência, será registrada em relatório separado, separado, se considerada como confidencial. Atitude da Gestão Corporativa da Planta Nível 1 Inconsciente

Nível 2 Despertando

Nível 3 Desenvolvendo

Nível 4 Capacitado

Nível 5 Consciente

Não compreende o que é manutenção preventiva; repara quando quebra

Reconhece que a manutenção pode ser melhorada, embora se sinta incapaz de implementála.

Aprende mais sobre ROI; desenvolve maior interesse e segurança

Atitude participativ p articipativa; a; reconhece que a gestão da manutenção é obrigatória

Inclui a manutenção como parte do sistema global da empresa

Estado Organizacional da Manutenção Nível 1 Inconsciente

Nível 2 Despertando

Nível 3 Desenvolvendo

Nível 4 Capacitado

Nível 5 Consciente

Reativo

Consciente

Preventivo

Preditivo

Produtivo

Trabalha no equipamento quando falha; além disso obtém baixa produtividade de seu pessoal

Mas reativo, porque Usa rotinas de insrecupera melhor os peção, lubrificação, componentes e tem ajustes e pequenos disponibilidade de serviços para melhoreposições, reposições, quando rar o MTBF dos ocorre a falha equipamentos

Utiliza algumas técniCombina técnicas cas, como análises de preditivas com o vibração, termográfienvolvimento do cas, ultrasom etc. para operador, para liberar  monitorar as condições os técnicos em manudo equipamento, pertenção para análise mitindo ação proativa e das falhas e melhoria solução de problemas das atividades de e evitando as falhas manutenção

Percentual de Perda de Recursos devido à Manutenção (*) Nível 1 Inconsciente

Nível 2 Despertando

Nível 3 Desenvolvendo

Nível 4 Capacitado

Nível 5 Consciente

> 20 %

10  20 %

5  10 %

25%