Auditoría y Control de Gestión PDF

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Auditoría y Control de Gestión

Carlos Alberto Montes Salazar Eutimio Mejía Soto Ornar de Jesús Montilla Galvis

657.45/M779a Montes Salazar, Carlos AJberto; Mej'ía Sota,Eutimio; Montilla Galvis, Ornar de Jesús Auditoría y Control de Gestión Santiago de Cali: Universidad Libre Secciona! Caií, Universidad del Valle, 2008. 334p. I S 8 N : 958-8308-59-3 Temas:/ AUDITORÍA DE GESTIÓN/ / CDNTROL DE GESTIÓN/ / GESTIÓN EMPRESARIAL/ / CONTABIÜDAD ADMINISTRATIVA/

Auditoría y Control de Gestión © Universidad del\ felle ©Universidad Ubre Secciona! Cali © Carlos Alberto Montes Salazar © Eutimio Mejía Soto © Ornar de iesús Montilla Galvis I a Edición 500 ejemplares Cali, Colombia 2008 ISBN: 958- 8308- 59- 3 Comités editoriales Universidad del Víille

Universidad Libre Seccional Cali

Facultad de Ciencias de la Administración

FacuJtad deOenaas Económicas, Administrativas y Contables

Alvaro Zapata Domínguez Javier Medina Vásquez Augusto Rodríguez Orejuda EdgarV&nela Barrios Femando Cniz Kronfly Ra/ ad Carra jai Baeza %mid Espinosa O. (Asistente)

Amaldo RíosAlvaiado [aime Gutiérrez Grisa les Luis Femando Paira Villanueva María Fernanda latamillo González

Coordinación Editorial Mana Fernanda Jaramilio González Corrección y estilo Rodriga Alonso Daza Jiménez Edición

Q Universidad del Valle

Universidad Libre Seccional Cali

Diseño de carátula Mdissa Montilla Reyes Diseño e impresión Artes Gráficas del\ álle Ltda. Distribuyen Universidad del Valle Facultad G c: O n> 3 ^rD C U - o "O —t Qj rD en CX rD rD a ^ ro r5* ro ^ o O) LO 3

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Oportunidad

Posi b i l i d ad d e q ua ¡as eval u aci o n es no r eal i cen en al m am an t o cor r esp on d i en t e.

se

Per s o n as

Ca m b i oy 1 acn o l 6 g ¡co & y n o r m a l l v «s

Po si b i l i d ad d a q u e los f u n d a n an o s d& Cont rol Int erno n o sa act u al i cen d a f or m a oport una en cam b i es t ecn o l ó g i co s p er m an en t es y al m om ent o d e av al u ar l o s p r o ceso s.

Pe r s o n as

Al ca nco

Po si b i l i d ad d a q u e l as avaluaciones no tengan ab an ce suf i ci ent e y d ej en d e cubrir l as act i vi d ad es r el evan t es d e cad a p r o ceso .

Cu m p l i m i e n t o

Veracidad

Per so n as, h er r am i en t as t ecn o l ó g i cas

Posi b i l i d ad d e q u e l o s l íd er es d e l os p r o cesas no cu m p l an can l es p l az o s est ab l eci d o s p ar a ent r eg ar Inf or m ación a en t es ex t am es e int er nos.

Persona s

Po si b i l i d ad d e q u e la inf or m ación report ada p er Cont r ol i n t am o no sea conf iab le.

Per s o n as

Posi b i l i d ad de no en con t r ar n eg at i vas al ej ecu t ar p r o ceso s.

si t u aci o n es

IntogrJdad personal

Posi b i l i d ad d s q u e los f u neta naríe£ d e Con t r ol Inler no ex p o n g an au int egr idad p er so n al .

Do seven an ci as p er so n at o s

Posi b i l i d ad d e q u e i n l er p er son al es

se

p r esen t en

conf lict os

Ap r o b ó

Construcción propia.

Fal t a d e u n eq vi p o m ult idisciplinario - Diep eoib ilid ad d e l as p er so n as p ar a at en d er la audit oria - Cult ura d e aut ocont r el - Inm ed i at ez - Car g a iaborat - Su f i ci en ci a d e p er so n al - Falt a d e s u t om a tiza ciún - Disponibilidad d e t iem p o - Agilidad en cam b i es l a en al ó g i co s y n or m at i vos - Car g a lab or al - Cult ura d a aut ocont r ol - Su f i ci en ci a d e p er so n al - Disponibilidad d e t l er r p e - Co m p et en ci a d e p er so n al - Aut om at iz ación d e m ét o d o s est ad íst i co s - Cult ura d e au t econ t r el - Cal d a d e la r ed - In cu m p l i m i an l e en o t r as ár eas - Descu i d o d el p er so n al - Car g a l ab or al - Flujo d e inf or m eción - Cult ura d e aut ocont r ol - No d et ecci ó n d e i nf or m aci ón er r ón ea e n l os ot r os p r o ceso s - Cult ura d a aut ocont rol - Neg l i g en ci a - Ut ilización d e t ácn l caa - Falt a d e cap aci t aci ó n - Alt er ación d e d o cu m en t es - Hal l az g o s q u e af ect an a ios f unci onar i os - Act it ud d e l es p er so n es - Cult ura d e aut ocont r ol - Hal l az g o s q u a af ect en a los f uncionar io - Act it ud d e l as p er &onee - Cult ura d a au t e con trol

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- Pér d i d a d e t iem po en p r o g r am aci ó n - No ea eval ú an l os con t r ol es - Im p act o neg ai i vo en la or g an i z aci ón - No sa idant if¡can i r r eg u l ar i d ad es - Pér d i d as eco n ó m i cas - Falt a d a revisión - Pér d i d es en Invent ar ios

- Cen cep t o s ar r ad os en aud it or ia - Rep r o ceso s - Per d i d a d e t iem po - No ident if icación d e l os p r o ceso s ra l evan t es - Im ag en cor por at iva - Pér d i d as h u m an as - Pér d i d as eco n ó m i cas - San ci o n as - Pér d i d as eco n ó m i cas - Det erioro d e le ¡m ag a 11 cor p or at i va - Rep r o ceses

- P é rd Id as e conóm i ca s - San ci o n es - Im ag en cor por at iva - Inf or m es er r ad o s - Pér d i d as eco n ó m i cas - Inf orm e aquEvocados - Det ariero d a la i m ag en Pér d i d a d e obj et ividad - L est én es p ar so n al es • At ent ados f e m illares - Det erioro d el clima or g ani z aci ón el • Poca col ab or aci ón

Jef e d e Pt aneaci ón

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CARLOS ALBERTO M O N T ES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVIS

EMPRESA DE ENERGÍA EL SOL S.A. E.S.P. •

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M A C R O P R O C E S O S ; GESTIÓN P R O C E S O : Control interno ; Rfesgo Cobertura

ORGANIZACIONAL

Descripción posibilidad

• = impacto de los riesgos en fes objetives

No s e alcancen a evaluar todos los procesos de forma sistemática.

Si no s e evalúan todos los procesos no s e contribuirá af crecimiento organizacional, ai mejoramiento continuo de ios p r o c e s o s ni a ia maxjmización del vaior d e la compañía.

Las evaluaciones no se realicen en el momento correspondiente.

Si no hay oportunidad en la evaluación y la auditoría, no s e identificarán a tiempo las oportunidad d e mejora de todos los procesos.

Cambios tecnológicos y normativos

Los funcionarios de Control Interno no s e actualicen de forma oportuna en cambios tecnológicos permanentes y al momento de evaluar los procesos.

Sin actualización no s e tendrán ciaros ios conceptos al auditar ios procesos y s e obtendrán errores en las apreciaciones.

Alcance

Las evaluaciones no tengan alcance suficiente y no cubran todas Jas actividades relevantes de cada proceso.

Actividades relevantes de los procedimientos pueden quedarse sin auditar, s e generarán errores en la auditoría y se dejaran d e identificar no conformidades que ileven a e f e c t o s m á s graves.

Cumplimiento

Los líderes de los procesos no cumplan con plazos establecidos para entregar información a entes e x t e m o s e internos.

Sin cumplimiento en la información de los entes reguladores, pueden recibirse s a n c i o n e s disciplinarias y económicas que afecten el desarrollo d e la empresa y el cumplimiento d e s u s objetivos.

Veracidad

La información reportada por Control interno no s e confiable.

Sí los datos que transmite Control Interno a los e n t e s de control no s o n veraces, pueden presentarse sanciones disciplinarias y económicas que afecten el desarrollo de la empresa y el cumplimiento d e s u s objetivos.

Detección

No encontrar situaciones negativas al ejecutar los procesos.

Si los errores que s e cometen en los procesos no s e detectan, los objetivos de la empresa n o s e cumplirán según ío píaneado.

Integridad personal

Los funcionarios de Control interno expongan su integridad personal.

Los funcionarios pueden recibir amenazas, no asuman una posición objetiva al presentar informes de auditoría y afecten el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Desavenencias personales

Conflictos

Oportunidad

Elaboró

interpersonales.

Deterioro dei clima labora! que afecte ei cumplimiento de los objetivos y baje ios niveles d e productividad.

Aprobó

Jefe de Planeación

C o n s t r u c c i ó n propia.

142

AUDITORIA Y CONTROL DE GESTIÓN

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Reducir

Oportunidad

Reducir

Cam bios t ecnológicos y

Reducir

- Análisis d e Pár el a. Seleccionar procesos a controlar Asignación de persona! m edianía análisis d e Paret o. especializado área t écnica - Auditorias ex t em as especializadas - Asignar personal especializado para aum ent ar la cobertura an m acroprocssos. en ia parte t écnica - Cultura d e Autocontrol Pr ocesos de evaluación y - imple mentar aplicatlvos para evaluar seguimiento autom atizados controles de pro ceso 3 y 3U seguim iento. - Análisis d e Pár elo - Cultura de Autocontrol

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Jef e Oficina d e Control Interno

01- Mar- G8

Verificar desarrollo del proceso

Jef e Oficina de Control interno y Jef e OSOM

31- Mar- OB

List a d e chequso

Capacit ación

- Elaborar plan d e capacit ación acorda al P' an da Auditoria.

Jef e Oficina de Cont rol tntamo Jef e Oficina d e Control Interno

Per m anent e

Act a do reunión d e Oficina de Ccontrol Interno

Jef e Oficina y profesionales especializados Control Interno

Perm anont a

Pl an da Auditoria Interna

01- Mar- 08 • List e d e chaqueo

AJcanee

Reducir

- Validación da muestra y alcance de la Auditoria

- Validar m uestra y alcance de la auditoría en Com ilé da Oricina d e Control Interno y Gerencia Gañera!.

Cumplimiento

Reducir

- Pl añe ación d e le auditoria

- Seleccionar y aplicar herram ient as t écnicas d e auditoria ad act iad as

Ver ac'd ad

Reducir

- Recordat orios

- En vi ar correos elect rónicos - Realiz ar llam adas telefónicas - Com unicación personal.

Líd er es da proceso

Per m anent e

Det ección

Reducir

- Certificación d e la información

» El proveedor certifica la "información.

Líd er es d e proceso

Perm anent e

Com unicaciones y Control tntamo

30- Abr- 08

Regist ros d e ' capacit ación

Com unicaciones y Cont ra! Interno

30- Abr- 08

Regist ros d e capacit ación

Integridad personal

Reducir

- Sensibilización a todo el personal

Desaven en ci as personales

Roducir

- Sensibilización a todo el personal

- Realizar chart as de sensibiliza cl i n sobre el rol de Control Interno y la Importancia de la auditoria. - Realizar charlas d e sensibilización sobre el roí d e Control Interno y la importancia d e la auditoria.

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Procedim ient os aprobados en Comité d e O& M Oficio que da f e de la información

O Jef e d e Planaaclón

Aprobó

Elaboró

Co n st r u c c i ó n p r o p i a.

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AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

Elaboración de Mapas de Riesgo

Construcción propia.

Elementos de la Administración de Riesgos

Construcción propia.

147

C A P Í T UL O

IV

I V AUDITORÍA DE GESTIÓN

4,1 Evolución histórica de la auditoría de gestión en el contexto nacional e internacional 1880- 1903 •

Época de confrontaciones civiles, inestabilidad económica y social.

1903- 1923 •

Búsqueda de estabilidad política, fiscal, económica y social; afectan la primera guerra mundial (1914 - 1918) y la crisis mundial de 1920 a 1921.

1923- 1930 •

Se le conoce como "la danza de los millones".

•

Se dan las reformas de la "Comisión Kemmerer" que buscaba estabilidad para el ingreso de dineros extranjeros al país.

•

EE.UU. entrega la indemnización por el canal de Panamá.

151

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Se dan empréstitos e inversión norteamericana en el país.

•

La recesíón mundial de 1929 se inició en Estados Unidos; se desarrolla el control de gestión en diversas formas (control presupuestario, control de costos, etc.), y con él la auditoría de gestión.

1880- 1930 •

El control fiscal se centra en el presupuesto.

•

Desde 1850 operaba la "Oficina de Cuentas", se la creó en un intento por imitar al Tribunal de Cuentas francés; dependía directamente del ejecutivo dentro del Departamento de Hacienda y el Tesoro, a sus miembros los nombraba el Congreso. Los artículos 27 a! 30 de la Ley 20 de 1850 señalan cómo se compone la Oficina General de Cuentas, se menciona el Contador General, sus funciones se determinan en el artículo 28, al Contador Mayor se le nombra presidente de la Oficina General de Cuentas y se define quiénes son los contadores supernumerarios y sus escribientes.

•

La ley 36 de 1898 crea la Corte de Cuentas en reemplazo de la Oficina General de Cuentas; sus miembros son magistrados elegidos por el legislativo; cinco por la Cámara y cinco por el Senado,- tienen igual número de suplentes. Su finalidad es el examen y fenecimiento de las cuentas de los responsables del tesoro.

•

Estas disposiciones no trataban el movimiento ni el registro contable de los recursos, solo existió, de 1830 a 1923, un proceso de registro de ingresos y gastos, lo llevaba el Ministerio del Tesoro. La misión Kemmerer recomendó desaparecer ia Corte de Cuentas y crear el Departamento de Contraloría como un órgano

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AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

independiente. La Ley 42 de 1923 io hizo y entregó el nombramiento del Contralor al ejecutivo, con el visto bueno de la Cámara de Representantes. Se vinculó la contabilidad como parte del control y se definieron procedimientos en el manejo de los registros contables y sus informes. •

La ley en sus inicios separaba la función de control de la contabilidad; el primero se centraba en lo financiero.

•

En 1930 se inició en Estados Unidos el Control de Gestión, con control presupuestario, control de costos, estudios de rentabilidad, etc., para contener 1a crisis económica mundial.

1931 •

La Ley 58 da el primer reconocimiento expreso a la Revisoría Fiscal como parte del derecho privado, se le adjudica esta función al contador público.

1932 •

Se expide el Decreto 911; en su artículo 29 fusiona la contabilidad y el control de la Contralona, la convierte en una oficina de contabilidad y control fiscal.

1935 •

La Ley 73 define las funciones del Revisor Fiscal.

1941- 1945 •

Estalla la segunda guerra mundial; Estados Unidos pretendía un esfuerzo bélico al menor costo posible, movilizó a los

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CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

contralores de gestión de las empresas más dinámicas para que contribuyeran a difundir este método en un gran número de empresas. De$ítel945 •

Estados Unidos continúa con el esfuerzo y lo complementa con la ayuda de técnicas utilizadas en la guerra. La investigación operativa busca guiar el porvenir, planificar a medio y largo plazo.

•

Inicios de la auditoría operativa y en las organizaciones estatales norteamericanas se da la figura del auditor interno.

•

Surge la investigación operativa (sus técnicas aparecieron y se utilizaron en la segunda guerra); se dan los planes a mediano y largo plazo.

•

Europa conoce el control de gestión pero lo utiliza poco; la crisis de 1929 creó una ola de proteccionismo exterior e interior.

1950- 1955 •

Europa occidental cambia poco a poco a partir de 1950, por las siguientes razones.-

Las misiones de información y formación enviadas a Estados Unidos.

-

Cierta abundancia de oferta le confiere autoridad al mercado.

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AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

-

Surge eí Sistema de Dirección por Objetivos, ei desarrollo del control integrado en 1955.

-

Con la firma del Tratado de Roma en 1957 se prevé ta implantación progresiva del mercado común y una apertura de fronteras.

-

Renace el comercio internacional con la firma en Ginebra de la "Ronda de Kennedy", en 1967.

-

A partir de 1957 las empresas europeas deben enfrentar situaciones competitivas, esto las obliga a utilizar el control de gestión.

1970 •

Se aplica el presupuesto en base cero en la Texas

Instruments.

1991 •

La constitución política de Colombia implementa ei control de gestión en sus artículos 269 y 343.

1992 •

El Decreto 2167 le asigna al Departamento Nacional de Planeación organizar el Sistema de Evaluación de Resultados para la gestión del sector público.

1993 • La Ley 42 o de Control Fiscal establece el control integral como parte del control fiscal y, dentro de él, el control de gestión. El integral se tom ó de lo est ablecido por la Asociación Interamericana de Contabilidad.

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CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

El Consejo Técnico de la Contaduría toma de la ley 42 del 93 el control integral y lo hace extensivo a los revisores fiscales.

•

La Ley 87 o de Control Interno, en su artículo octavo, establece la evaluación y el control de gestión.

1994 •

La Ley 142 o de Servicios Públicos hace obligatoria la auditoría de gestión para este tipo de organizaciones.

•

La Resolución 63 del Conpes organiza el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados y Gestión, SINERGIA.

1995 •

El Documento Conpes 2790 propone dos módulos de evaluación de gestión para SINERGIA. La Directiva Presidencial 04 de junio 30, con la Ley 190 como base, establece que las organizaciones públicas deben elaborar manuales de indicadores de eficiencia para medir la gestión de los servidores públicos.

1996 •

La Com isión de Regulación de Servicios Públicos y la Superintendencia de Servicios Públicos definen los indicadores bajo los cuales se evaluarán las empresas sometidas a su control.

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AUDITORÍA Y COWROL DE GESTIÓN

2006

•

La Resolución 20061300012295 de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD), de mayo 18, fija criterios respecto a las auditorias de gestión y resultados.

4.2 Características de las Auditorías Externas de Gestión y Resultados15 Permanentes: significa que deben ser continuas en el tiempo, que contribuyan de forma efectiva y oportuna a identificar, analizar, evaluar, tratar, comunicar y monitorear los riesgos del prestador. La Auditoría Extema de Gestión y Resultados, AEGR, debe informar, de manera inmediata, a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios toda situación que ponga en riesgo la prestación del servicio y que detecte en el desarrollo de su gestión. El periodo de contratación de las AEGR no puede ser inferior a un año,- el contrato debe estar vigente durante el reporte de información a la SSPD y de acuerdo al cronograma que ella establezca para cada vigencia. En caso de retiro o remoción de la AEGR, o en caso de liquidación del prestador, la AEGR debe cumplir con su obligación de reportar al SUI (Sistema Único de Información) para el periodo durante el cual efectuó su gestión. No se consideran permanentes las auditorías que no se realicen de forma continua, o en periodos que no cubran la anualidad.

15

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS,

157

Idem.

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Estratégicas: se enfocan en los aspectos que señala ia resolución y en los otros críticos o relevantes del prestador que se identifiquen en ei desarrollo de la auditoria, Objetivas: al desarrollarlas se debe asegurar que los hallazgos y las conclusiones se fundamenten, en lo posible, en evidencia verificable. Confiables: la información que presente y reporte la auditoria debe ser veraz y exacta, de manera que minimice losriesgosde ínterpretación. Diligentes: se deben atender, con diligencia y oportunidad, los requerimientos de la SSPD, Efectivas: la AEGR debe recomendar en sus conclusiones las acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento a aplicar, respecto de las situaciones detectadas.

4.3 Componentes principales en la medición en una auditoría de gestión Al realizar una auditoría de gestión, en cualquier tipo de organización, se considera implícita la evaluación de los siguientes componentes: Eficacia La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en ei mediano y largo plazo; es decir, se comparan los resultados reales obtenidos con ios resultados previstos.

158

AUDITORÍA Y CO WRO L OE GESTIÓN

Los objetivos se cumplen a través de la consecución de las metas, en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes o servicios producidos. La evaluación de la eficacia de una organización no se puede realizar sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en el que los objetivos aparezcan establecidos y cuantiñcados con claridad. Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene ios resultados esperados, independiente de los recursos utilizados para obtenerlos. La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, su medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medición de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de resultados). La eficacia también se puede definir como la que: •

produce efectos o resultados.

•

llega a donde se quiere llegar.

•

evalúa el cumplimiento de los objetivos programados.

Para la Oficina de Auditoría de Suecia la única auditoría dé gestión es la auditoría de eficacia. La eficacia es independiente de los medios utilizados. Entre los indicadores de eficacia están: •

Reducción de accidentes laborales a través de un determinado programa.

159

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Reducción en incendios forestales como consecuencia de una mayor vigilancia.

•

Número de vehículos recuperados a las 24 horas de recibir la denuncia por robo.

•

Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso de formación profesional.

Eficiencia El grado de eficiencia lo da la relación entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados y ios recursos utilizados. Se entiende también por eficiencia, el examen de los costos costo mínimo - con los que la organización alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones y calidad. Una actuación eficiente obtiene un resultado máximo con unos recursos determinados, o que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y ¡a cantidad de un servicio determinado. La eficiencia también puede entenderse como: •

Relación existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada en alguna actividad y el resultado logrado.

•

Lograr lo que se quiere con el mayor ahorro de recursos. La escuela australiana de auditoría considera que ia mejor versión de auditoría de gestión es la auditoría de eficiencia.

El estudio de la eficiencia comprende: •

El rendimiento deí servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación con su costo.

160

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

•

La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.

•

Las recomendaciones para mejorar ¡os rendimientos estudiados.

Entre los indicadores de eficiencia están: •

Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de lectores,

•

Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de usuarios.

•

Número total de alumnos / número de alumnos que no aprobaron el curso.

Economía Es el estudio de la asignación de recursos humanos, físicos y financieros que hacen las organizaciones públicas o privadas entre sus actividades, para determinar si dicha asignación fue óptima y maximizó los resultados. La economía se relaciona con los términos y las condiciones con las que las organizaciones adquieren sus recursos: financieros, humanos, físicos o tecnológicos. Se obtienen la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado, y al menor costo posible. La economía también se puede entender como: •

Asignación de recursos.

161

CARLOS ALBERTO MONTES SA LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Uso efectivo y eficiente de ios recursos de la empresa en marcha.

•

Para los españoles, el fundamento principal de la auditoria de gestión está en el control de costos.

Equidad Estudia el desarrollo de la administración, identifica los receptores de su actuación económica para determinar cómo se distribuyen los costos y los beneficios entre los agentes económicos que intervienen en su acción. Ecología Implica la defensa y la protección de la naturaleza y del medio ambiente. La auditoria de gestión requiere de la contabilidad ambiental; según Mantilla Pinilla16, permite reconocer, organizan valorar y registrar las condiciones y los cambios en los recursos naturales y del ambiente. Articula indicadores de sostenibilidad ambiental en el contexto del desarrollo, establece sistemas de información que facilitan el control y lafiscalización de las acciones que afectan la condición de la naturaleza y el desarrollo nacional. El tema de ecología todavía no ha sido involucrado en las auditorias de gestión de forma.plena en el sector privado ni en el público. Apenas se le menciona como un aspecto a considerar, no se han planteado sistemas de medición ai respecto.

16

Citado por

internacional.

MORA ROA, MCNTES SALAZAR

y

MEIÍA SOTO,

Ejercicios de la regulación

Armenia: Universidad del Guindío, 2005; p. 19.

162

contable

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

4.4 Pretensión, metodología y beneficios de una auditoría de gestión Que se pretende Que una empresa adapte sus recursos humanos principales a las condiciones ambientales del entorno de los negocios. Metodología Adopta el punto de vista del director general. Éste debe tomar decisiones críticas sobre la atribución de los recursos, la estructura de la organización y el enfoque de la estrategia de mercado. Comprende seis (ó) pasos fundamentales: •

Definición del problema y determinación de la estrategia.

•

Documentación sobre la organización.

•

Entrevistas con los ejecutivos.

•

Valoración sistemática individual de equipos y sistemas ínternos.

•

Presentación de resultados y medidas sugeridas.

•

Información retroactiva y seguimiento.

Beneficios •

Identifica los puntos débiles y fuertes de cada ejecutivo.

•

Identifica los factores claves estratégicos, organizativos y de política general y reconoce los defectos de la dirección.

163

CARLOS ALBERTO MONTES SA LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVIS

•

Constituye un elemento amplío y esencial para analizar las fuerzas actuantes en la estructura de una compañía y sus directivas.

4.5 Auditoría de gestión según la Contraloría General de la República Características •

Parte de un contexto general para determinar resultados específicos.

•

Corrobora el cumplimiento de planes y programas en un período de tiempo determinado.

•

Concentra su esfuerzo hacia la actividad productiva.

•

Identifica las potencialidades de la empresa para generar riqueza; mide ia contribución económica y social a! detectar puntos críticos de la gestión.

•

Calcula índices específicos de precios y cantidades para determinar la incidencia de las variables endógenas de la gestión.

•

Diseña indicadores y tableros de diagnóstico complementarios al indicador principal.

•

Utiliza una metodología flexible y cambiante para que pueda ajustarse a cambios internos y externos.

164

AUOÍTORÍAYCONTROI. DE GESTIÓN

Principios

fundamentales

•

Verifica tendencias y desviaciones, aporta acciones correctivas.

•

Busca de forma permanente mayor eficacia y eficiencia en ia ejecución del control fiscal.

•

Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminadas para cada organización.

•

Contribuye a que las organizaciones mejoren la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos.

•

Corrobora si las organizaciones cumplen la misión para la que se constituyeron.

•

Vela para que la delegación que hace el estado de sus funciones, se cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.

•

Verifica que el máximo de productividad se logra con el mínimo costo con el uso adecuado de la capacidad instalada.

Principios

fundamentales

El desarrollo de una auditoria debe contener tres etapas, cada una de ellas debe efectuar los análisis respectivos: •

Etapa de Planeación.

•

Etapa de Ejecución. -

Eficiencia:

165

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

-

•

Análisis financiero.

-

Examen de costos.

•

Rentabilidad pública.

•

índice de productividad.

Economía: •

Indicadores'de asignación de recursos.

-

Indicadores financieros.

» Análisis de variables de excedentes públicos. • -

-

-

Evaluación económica.

Eficacia: »

Indicadores específicos.

•

Indicadores complementarios.

Equidad: •

Valor agregado.

•

Resultado de operación frente a los usuarios.

Elaboración del informe.

166

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

4.6 Diferencias entre una auditoría financiera y una auditoría de gestión Auditoría

financiera

•

Se le concibe para dar una opinión objetiva e independiente sobre la situación financiera y las operaciones que muestran los estados financieros.

•

Su dictamen se basa en las normas de contabilidad de general aceptación.

•

El contenido del dictamen u opinión del auditor independiente es muy breve y fácilmente previsible.

•

El auditor independiente no formula, en general, recomendaciones sobre gestión de la empresa; si lo hace, sus recomendaciones no hacen parte del dictamen u opinión sino que son de alcance limitado, no se consideran como la base del informe.

•

Las auditorías financieras tienen carácter periódico.

Auditoría

de gestión

•

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión.

•

No existen principios de gestión generalmente aceptados; no están codificados, se basan en la práctica normal de gestión.

•

Los criterios de evaluación de gestión se diseñan para cada caso específico, se pueden extender a casos similares.

•

Las recomendaciones sobre gestión deben ser extensas y adaptadas al área examinada, analizan las causas de las ineficacias y sus consecuencias.

167

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM AR DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

La auditoría de gestión no se realiza con la misma periodicidad de la auditoría financiera.

•

Los índices que se suelen utilizar para analizar los estados financieros tienen un enfoque de auditoria de gestión, muchos de ellos ayudan a evaluar la administración.

4.7 Metodología para el desarrollo del trabajo de una auditoría de gestión Determinación

de los objetivos o fines de la auditoría

Los objetivos los establece el auditor según un Plan General diseñado y aprobado. Se consideran los objetivos establecidos por la dirección o la gerencia al recomendar trabajos particulares. Los objetivos se definen con claridad y los conocen los responsables del trabajo; constituyen, en todo instante, el fundamento de la auditoría y condicionan su alcance, programación de procedimientos, ejecución, responsabilidades, etc. Como el campo de actuación posible es amplio, los objetivos pueden ir desde el diagnóstico de la organización, a la evaluación de un área funcional o administrativa; se verifican: confiabilidad de la información, protección de activos, cumplimiento de los planes, detección de errores, diseño eficaz de sistemas, utilización eficiente de los recursos, entre otros.

Identificación

del drea, sistema u operación objeto del trabajo

Es imprescindible que los auditores de gestión estén familiarizados con el área, el sistema o la operación a auditar; su conocimiento de él o ella garantiza un desarrollo eficaz del trabajo.

168

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

Para obtener este conocimiento, el auditor de gestión debe consultar fuentes externas e internas, estas le proporcionan información no sólo del área en sí, sino de todos los aspectos que, de forma directa o indirecta, afectan los objetivos que se persiguen. Las fuentes principales para enriquecer el conocimiento de la organización o el área, son las siguientes: •

Publicaciones sobre aspectos gerenciales, económicos, financieros, técnicos, etc.; en general, las del sector y del negocio en particular.

•

Manuales de procedimientos y reglamentos de la organización.

•

Entrevistas con la dirección, el personal de la empresa y con los especialistas externos en los temas objeto del trabajo.

•

Lectura de informes que se hayan podido elaborar sobre el tema.

•

Análisis de los estados financieros y demás informes.

El conocimiento del área o de la empresa le permite al auditor determinar el riesgo y valorar la materialidad, de esta forma puede diseñar con certeza la planeación y programación del trabajo, y hacer mayor énfasis en los aspectos que requieran atención especial.

Programación,

ejecución del trabajo y obtención de evidencia

Esta etapa supone establecer, por escrito, los pasos específicos de los procedimientos y las pruebas a desarrollar en el trabajo, las técnicas a aplicar y los recursos materiales y humanos necesa-

169

CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

ríos para conseguir la evidencia suficiente y competente. Debe permitir la evaluación del área, sistema u operación auditada y determinar las acciones de mejora que se estimen pertinentes. Las actividades o programas de trabajo a desarrollar serán.•

Examinar y apreciar la rectitud, la suficiencia y la aplicación de los controles contables, financieros y operacionales, y promover un control eficaz a un costo razonable.

•

Verificar la conformidad con políticas, planes y procedimientos establecidos.

•

Verificar hasta qué punto los activos de la empresa u organización se justifican y protegen de pérdidas de forma razonable.

•

Verificar la confianza de los datos que produce el sistema,

•

Recomendar mejoras operacionales.

Las técnicas de auditoría, como observación, rastreo, entrevista, confirmación, análisis, verificación documental, revisiones analíticas, etc., son las herramientas principales a disposición de los auditores de gestión para desarrollar su trabajo. El diseño adecuado de las pruebas, su correcta ejecución y su cuidada documentación constituyen una clave de éxito muy importante para la auditoría de gestión. La documentación se hace a través de papeles de trabajo organizados y archivados de forma debida: señalan los objetivos de cada prueba, el trabajo realizado, las conclusiones obtenidas, las recomendaciones a realizar para introducir mejoras, etc.

170

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

los informes de auditoría de gestión y su

seguimiento

La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados conforman la elaboración del informe de la auditoría de gestión. Presenta diferencias importantes con el informe tradicional de auditoría financiera, en la estructura y en la forma de comunicar los hechos. Existen dos enfoques en relación con la forma de comunicar el trabajo efectuado, el negativo y el positivo. El enfoque negativo elabora un informe único para la dirección, sin discusiones ni comentarios con los responsables del área auditada, y sin que éstos tengan conocimiento del mismo a través del auditor. El enfoque positivo realiza reuniones con los responsables del área auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, Ies presenta los hallazgos preliminares para su discusión, revisa soluciones posibles para las debilidades encontradas. Se elabora un proyecto de informe con conclusiones generales al terminar el trabajo, se pueden añadir las recomendaciones posibles. El proyecto se entrega para su conocimiento y posterior discusión con los responsables del área auditada en busca de su aceptación. Se prepara el informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y se envía a la dirección o a la gerencia.

Características

o requisitos de los informes de gestión

•

Exactitud: datos.

debe ser completo y exacto en cuanto a hechos o

•

Claridad: debe abordar observaciones, conclusiones y recomendaciones de un modo directo, sin rodeos innecesarios.

171

CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Concisión: se evita enviar una dispersión de informaciones que limiten la comprensión de los aspectos sustanciales.

•

Oportunidad: Proporciona respuestas adecuadas a las necesidades de la dirección o gerencia en e! momento adecuado; se busca que se Ies considere verdaderamente útiles.

•

Objetividad: se recogen realidades objetivas respecto a las observaciones; no se contradice la necesidad de aportar ideas y enfoques personales respecto a opiniones, conclusiones y recomendaciones.

4.8 Informes en una auditoría de gestión Seguimiento

de los informes

Como parte final del trabajo de auditoría, se debe establecer un seguimiento adecuado a los informes. Se revisan las conclusiones con los responsables de las áreas auditadas, se deben aplicar las recomendaciones y las sugerencias para corregir deficiencias y conseguir mayores eficiencias.

4.9 Empresas objeto de ía auditoría de gestión No todas las organizaciones presentan una situación propicia para realizar una auditoria de gestión. Es más factible de aplicar en empresas donde: •

Se tiene un sistema de control interno establecido y cada uno de los componentes del sistema opera.

•

Existe un sistema de evaluación del desempeño establecido a través de indicadores, es preferible si está estructurado en ta-

172

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

bteros de mando y se hace seguimiento permanente a su cumplimiento. •

Los procesos y los procedimientos se documentan de forma debida, se cumplen y actualizan de forma permanente.

•

El sistema de administración de riesgos del negocio está estructurado y operando.

•

Se diferencian ía propiedad y la toma de decisiones (control): la propiedad pertenece a los accionistas y la toma de decisiones a la gerencia. Esta situación se conoce y trata en lo que se denomina la teoría de 1a agencia.

4.10 Enfoque de una auditoría de gestión Es común que el objetivo principal del auditor sea brindar una opinión sobre los estados financieros del cliente, de acuerdo a normas de auditoría generalmente aceptadas. Esta visión se queda corta con frecuencia porque no responde a las necesidades de negocios de los clientes. Los auditores ofrecen servicios completos de consultoría de negocios, buscan agregar valor a sus servicios profesionales de opinión a través de una comunicación eficaz de las implicaciones de negocio en los resultados de la auditoría. Para lograr estos objetivos se requiere desarrollar cuatro componentes básicos:

173

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Evaluación de los riesgos que enfrenta el cliente.

•

Evaluación de los controles internos del cliente para manejar ios riesgos.'

•

Ejecución de pruebas de auditoría.

•

Comunicación de ios resultados de la auditoría a los clientes.

Esta metodología se enmarca dentro del modelo teórico conocido como "enfoque empresarial de auditoría". Sus principales características son; •

Enfoque de arriba hacia abajo.- Antes de mirar la parte microeconómica de la organización, se miran sus aspectos macro que la afectan o la pueden afectar.

•

Énfasis en el conocimiento del negocio: Conocer los clientes y los proveedores es tan vital para la administración como para el auditor de gestión; es allí donde están las oportunidades de negocio, las características del mercado, su vulnerabilidad, sus sistemas de información, sus fuentes de financiación, su estructura interna, su posicionamiento, etc.

•

Énfasis en el criterio profesional: De acuerdo a lo que exige la Ley 43 del 90, debe existir idoneidad y experiencia profesional en los auditores de gestión que desarrollan el trabajo de auditoría; en quienes los dirigen y en quienes los ejecutan.

•

Enfoque de auditoría a la medida: No existen estándares para este tipo de auditorías; en esencia su diseño y ejecución deben ser particulares y distintivos para cada ente. La atención puede concentrarse en un tipo de industria, pero no es exacto

174

AUDITORÍA YCONTROI. DE GESTIÓN

afirmar que todo programa de auditoría de gestión aplica de forma total a cualquier empresa de un sector dado. Énfasis en píaneación estratégica: La culturización interna de este proceso de diagnóstico debe evaluarse dentro del trabajo de auditoría, es una fuente de información valiosa desde el punto de vista del negocio (análisis DOFA). También es la primera etapa del proceso y es importante para lograr los objetivos de eficiencia y asesoramiento. Afirmaciones que componen los estadosfinancieros: El'auditor de gestión debe corroborar la validez de lo que dicen los administradores en los estados financieros. Evaluación de riesgos del cliente: Esta característica es esencial y se encausa a detectar riesgos del negocio y riesgos de auditoría. Evaluación del sistema de controles: Los sistemas de controles establecidos por ios clientes son fuentes efectivas de evidencia en una auditoría de gestión. Analizar y probar estos controles conduce a una mayor efectividad y eficiencia en las tareas del auditor, le permiten brindar recomendaciones útiles para que la gerencia de los entes pueda mejorar el sistema de control vigente. Determinación de los procedimientos de auditoría: Del análisis adecuado de la incidencia de los riesgos y los controles existentes sobre las afirmaciones de los administradores se definen los procedimientos específicos para cada auditoría.

175

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Estrategias de medición: Abarcan la visión y la estructura que tiene el cliente para comparar su eficiencia interna con la visión externa de la industria. Este es un punto fundamenta! en la auditoría gestión,

Evaluación del riesgo Hace parte de la fase de planeamiento del trabajo; en ella se evalúan dos tipos de riesgos: los del negocio y los de auditoría. Los riesgos del negocio incluyen los riesgos económicos, financieros, de la industria y de la competencia que nuestro cliente enfrenta y que representan los desafíos principales para la gerencia; afectan el logro de la rentabilidad y de asegurar un crecimiento a largo plazo o de supervivencia. Los riesgos se evalúan por medio de un entendimiento detallado del negocio y del cliente, se evalúan los eventos significativos, la competencia y los mercados cambiantes; también se hace una revisión analítica de las operaciones de la compañía para identificar sus resultados, sus índices y otros indicadores de tendencias de riesgos potenciales. Un entendimiento profundo de la industria en la que el cliente opera, brinda una base sólida para el desarrollo de un entendimiento similar del negocio y las operaciones de clientes específicos. A este tipo de evaluación también suele llamársele "evaluación del riesgo general". Este enfoque específico por industria para el negocio del cliente confirma los riesgos existentes y, en algunos casos, identifica nuevos riesgos que enfrentan o enfrentarán los clientes. El objetivo de los riesgos de auditoría es identificar la posibilidad de que existan diferencias materiales o exposiciones inadecuadas en los estados financieros. Estos riesgos pueden subdividirse en riesgos inherentes, riesgosde control yriesgosde detección.

176

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financieros a un error o irregularidad significativa, antes de que se considere la efectividad del sistema de control. El riesgo de control es la probabilidad de que los sistemas de control del cliente no prevean o detecten un error o irregularidad significativa. El riesgo de detección es la probabilidad de que los procedimientos de auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades contenidos en los estados financieros, El riesgo inherente indica la cantidad de satisfacción de auditoría requerida, el riesgo de control afecta a los procedimientos que se pueden elegir para obtener dicha satisfacción de auditoría. Entre más grande sea el nivel de riesgo inherente, mayor será la satisfacción de auditoría necesaria. La misión es concentrar esfuerzos en áreas de mayor riesgo inherente. La medición del riesgo inherente se vuelve importante porque indica cuánto esfuerzo de auditoría se necesitará y cuántas horas representará cada área. Esta medición hace eficiente la auditoría. El ciclo para medir la inherencia de los riesgos incluye la existencia de una situación o factor de riesgo, agregado al impacto sobre algún componente (conjunto de transacciones) del balance, que puede afectar las afirmaciones de ios clientes y que implica la definición de procedimientos de auditoría. En la medida que impacten las afirmaciones del cliente, el auditor debe corroborar la existencia de errores o irregularidades a nivel de esa afirmación. Estas afirmaciones se relacionan con:

177

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

Veracidad de transacciones y saldos.

•

Integridad de las transacciones y razonabilidad de saldos.

•

Adecuada valuación y exposición en estados financieros de transacciones y saldos.

4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una empresa de servicios públicos domiciliarios 1. Arquitectura organizacional •

Novedades: La AEGR se pronuncia sólo en casos donde se hayan producido cambios significativos respecto al informe anterior.

•

Organigrama: La AEGR puede enviar un organigrama del prestador auditado a ia superintendencia.

2. Viabilidad financiera Las AEGR se deben pronunciar sobre la viabilidad financiera del prestador, deben revisar que el modelo se alimente con información financiera real de los últimos dos años y conceptuar sobre los supuestos macroeconómicos (inflación, índice de precios al consumidor, etc.), y los que utiliza el prestador para las proyecciones financieras que carga al SUI en materia de flujo de caja, balance genera! y estado de resultados. F&ra hacerlo se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.•

Ingresos.- evolución del mercado, demanda, tarifas o cambios en el mercado tarifario y su impacto en los resultados financieros.

178

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

•

Egresos: costos de producción, gastos administrativos, operacionales, reposición y mantenimiento de infraestructura y nuevas inversiones.

También se debe conceptuar si son adecuados la provisión y el fondeo del pasivo pensional. La AEGR debe pronunciarse sobre las metas establecidas en los planes de gestión y resultados; también sobre su nivel de cumplimiento en relación con sus proyecciones financieras y las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera del prestador. 3. Análisis y evaluación de puntos específicos La AEGR debe presentar un análisis y una evaluación con sus opiniones y recomendaciones respecto a todos los criterios aquí citados, sin omitir ninguno. Si algún criterio no aplica para el prestador, la AEGR debe explicar las razones de este hecho. La AEGR debe realizar un análisis detallado del cumplimiento de los programas de gestión y/ o acuerdos de mejoramiento suscritos con la Superintendencia de Servicios Públicos y del cumplimiento del envío de los informes de avance y su calidad. También debe emitir concepto sobre el estado de los acuerdos o planes y las acciones de mejoramiento. Respecto a la atención al usuario, el auditor debe dar concepto sobre: su oportunidad, el cumplimiento de lo previsto en el contrato de condiciones uniformes, y sí éste se ajusta a la normatividad vigente; el análisis de los indicadores de atención al cliente para los sectores donde se miden, así como las quejas y los reclamos que recibió y atendió el prestador, se deben discriminar sus principales causales.

179

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Para medir ei nivel de satisfacción del usuario, se sugiere a los prestadores de servicios públicos (excepto los de telecomunicaciones) aplicar a una muestra de usuarios la encuesta NSU (Nivel de Satisfacción del Usuario). La AEGR evalúa y da concepto sobre esta u otra metodología que implementen y apliquen los prestadores, y sobre los resultados de la medición del nivel de satisfacción del usuario. En este mismo punto, el auditor debe pronunciarse sobre si el procedimiento de defensa del usuario en la sede de la empresa se ajusta a los principios y los derechos fundamentales, al debido proceso y al derecho de defensa consagrado en la ley. El auditor debe verificarlo a través de la revisión del contrato de condiciones uniformes. En materia financiera se requiere un pronunciamiento del auditor sobre el cumplimiento de la normatividad sobre cálculo act uarial. El audit or debe concept uar sobre hechos subsecuentes que afecten en materia financiera a la empresa. Así, en el caso de servicios con metodologías tarifarias próximas a entrar en vigencia, el auditor debe pronunciarse respecto de la incidencia del nuevo marco tarifario en el comportamiento financiero de la empresa, las inversiones de infraestructura, las inversiones temporales, la expansión de redes, entre otros. Los auditores deber alertar de manera independiente, en documento anexo, sobre problemas relacionados con la información financiera, contable y de costos cargada al SUI; esta se debe elaborar con base en las normas contables expedidas para prestadores de servicios públicos. También debe dar concepto sobre la certificación de los estados financieros que hace el contador y representante lega! del prestador, y de las excepciones que el revisor fiscal haya expresado en su opinión o dictamen.

180

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

Al realizar el reporte se tienen en cuenta tipos y conceptos que se describen para cada servicio: Servicio de Telecomunicaciones TIPOS Atención de usuarios

TIPOS

CONCEPTOS Calidad de la facturación

CONCEPTOS Cobertura dei servicio Comportamiento Tráficos y lineas

Tiempo medio de atención a! cliente

Infraestructura física interna y extema Tiempo medio de reparación de daños Número de daños por cada 100 lineas

Técnicos y operativos

Proyectos de expansión en infraestructura Seguridad de redes

Calidad

Tiempo medio de instalación nuevas

Fraudes

del

lineas

Mantenimientos Preventivos y correctivos

servicio

Tasa compleción de llamadas nacional Tasa

compieción

Portafolio de Productos y servicios

de llamadas

Mercadeo y Comercialización

internacional Ntvel de satisfacción del usuario

Retiros de líneas Comerciales Marco tarifario

Análisis financieros

Proyecciones de Tarifas

Concepto de los indicadores

Esquema de subsidios y contribuciones

Gestión de cartera Castos y gastos de ventas financiero

Peticiones, quejas y recursos Extemos

Regúlatenos (CRT, Mincomunic., SSPO}

Estado de fuentes y usos Cuentas por pagar Obligaciones pensiónales Personal dedicado al servicio Portafolio financiero Proyecciones financieras Flujos de caja

El auditor externo de gestión y resultados calcula e informa a la SSPD cada uno de los indicadores que señaian ¡as resoluciones de las comisiones respectivas para cada servicio en su informe de gestión del año reportado, con base en la información reportada y certificada por la empresa al SUI y con sujeción a las variables del plan de cuentas para los prestadores de servicios públicos. De igual manera se pronuncia sobre las explicaciones que da la empresa sobre las desviaciones positivas o negativas de los indicadores frente a los referentes de! año, frente a los resultados de! año inmediatamente anterior y su razonabilidad de acuerdo con las condiciones comerciales, técnicas, financieras y administrativas en las que la empresa presta el servicio.

181

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Incluye sus observaciones y las de la empresa sobre los principales hechos que determinaron sus resultados durante ei año evaluado. Además, emite un concepto por cada uno de los indicadores y una conclusión general. Esto lo reportan los auditores externos de gestión a esta organización por medio del formato que se anexa para el efecto. Se les deben diligenciar en formularios disponibles en la página web del SUI. 4. Formato de indicadores y referentes de la evaluación de gestión La información a reportar para cada servicio se presenta en las secciones a continuación. Formato l. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio de Telefonía Local y Local Extendida

Medición

Resolución CRT «gente

Comentario del Nombre (¡el Indicador

Valor minimo

Valor Máximo

Meta

Año Reportado

Ario Anterior

Auditor

Número de Daños por Cada Cien Tiempo .Medio de Reparación (je Daños Tiempo Medio de Instalación Nivel de Satisfacción del Usuario Densidad Telefónica en Servicio

NA

NA

Densidad de Teléfonos Públicos

NA

NA

Calidad de ia Facturación

NA

NA

NA: No aplica

Para las definiciones, metodología de cálculo y fuente de información, el auditor debe remitirse al artículo 10.4.4 de la Resolución CRT 575 ce 2002 en el titulo Xy sus anexos, o las que la sustituyan, modifiquen o deroguen.

182

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

1. Valor Mínimo: El límite inferior del rango que establece la regulación; se debe tener en cuenta que se le establece de forma anual para el periodo inmediatamente anterior. 2. Valor Máximo: El límite superior del rango establecido por la Regulación,- este también se establece de forma anual para el periodo inmediatamente anterior. 3. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir al final del periodo analizado. 4. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo la empresa para el año bajo análisis. 5. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador que obtuvo la empresa para el año inmediatamente anterior al año bajo análisis. ó. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resultados de cada indicador para el año evaluado, según el artículo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002. Formato 2. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio de Larga Distancia

Nombre del Indicador

Meta

Medición Año Anterior Año Reportado

Tasa Compleción de Llamadas Nacional Tasa Compleción de Llamadas Internacional Nivel de Satisfacción de! Usuario Calidad de la Facturación

183

Comentario del Auditor

CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

1. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir a! final del periodo analizado. 2. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo la empresa para el año bajo análisis. 3. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador obtenido por la empresa para el año inmediatamente anterior al año que se analiza. 4. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resultados de cada indicador para el año evaluado, según el artículo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002. Formato 3. Concepto generai de la evalaución y resultados

CONCEPTO DEL AUDITOR

En este formato ei AEGR, de manera resumida, emite su concepto en términos generales referente a la evaluación y resultados. En él destaca logros y cumplimientos, también los aspectos que no permitieron alcanzar los referentes y/ o metas para la vigencia evaluada. La información se carga en un formulario web. Este campo es obligatorio y su longitud máxima es 2500 caracteres. 5. Indicadores de clasificación por nivel de riesgo La información se reporta por medio de formularios web definidos por sen/ icios con la siguiente estructura- .

184

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

Servicio de

Telecomunicaciones

Información solicitada a los auditores externos de gestión y resultados (AEGR) los prestadores de servicios públicos de los servicios loca!, local extendida y larga distancia obligados a contratarlo. Formato 1. indicadores financieros - clasificación de riesgos Medición Nombre del Indicador

Meta

Año Raportado

Rango

Comentario del Auditor

PERIODO DE COBRO (Días) RAZDN CORRIENTE PRUEBA ACIDA DEUDA ROTACIÓN DE ACTIVOS RDIC MARGEN EBITDA INGRESOS POR EMPLEADO

Los indicadores corresponden a la definición establecida en la Resolución CRT 575 de 2002, en el titulo X y sus anexos o las que las adicionen, modifiquen o deroguen. •

Meta: El valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir al final del periodo analizado.

•

Medición año reportado: El valor de! indicador obtenido por la empresa para el año que se analiza; se calcula con base en !a información reportada al SU1, un valor numérico con 2 decimales.

CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

*

Rango: l a ubicación en la que queda clasificado el indicador que obtuvo la empresa para el año que se analiza, según lo previsto en la regulación vigente.

•

Comentario del auditor- / Opinión sobre el resultado del rango de clasificación de cada indicador para el año evaluado.

Formato 2. Concepto general nivel de riesgo Contiene el concepto general del AEGR respecto al nivel de riesgo a reportar al SU1 por los AEGR a través del siguiente formulario web: 1. CLASI FI CACI Ó N PO R N I VEL D E R I ESG O

2. C O N C EPT O G EN ERA L D EL A EG R

En él se tiene.•

Clasificación Nivel de Riesgo: La clasificación del riesgo de la resolución CRT 1039 de 2004 o las que la modifiquen o sustituyan, dependiendo del número de indicadores en cada rango.

0

Concepto General sobre el Nivel de Riesgo: Concepto general del auditor sobre el resultado de la clasificación por nivel de riesgo de la empresa auditada para el año correspondiente. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 caracteres.

6. Cumplimiento de Reporte al SUI y calidad de la información reportada. El auditor externo de gestión y resultados (AEGR), informa la oportunidad y la calidad de ios reportes de información que

186

AUDITORIA r CONTROL DE GESTIÓN

está obligado a presentar el prestador de servicios públicos. Después de registrar ia información, el sistema genera un resumen de la misma para la firma del representante legal del AEGR. El auditor reporta la información de acuerdo al formulario específico para cada servicio, con 1a siguiente estructura: 1. Norma mediante la cual se solicitó información a la ESP

•

2. Está al día en la entrega de información al SUI (Sí/ No)

3. La información cargada al SUI refleja la real

4. Observaciones

Norma mediante la cual se solicitó información: Las normas que aplican a las empresas prestadoras de servicios, mediante las cuales se solicita el reporte de datos al Sistema Único de Información. Está al día en la entrega de ia información al SUí: Este campo puede tomar el valor de S o N, depende del cumplimiento total de la empresa, de los plazos establecidos por la norma mediante la cual se solicitó información al SUI. Puede tomar el valor de NA, en los casos en que la norma no aplique para la empresa auditada, en ese caso se debe colocar en la casilla "observaciones" la razón por la cual no aplica. El cumplimiento del envío de la información al SUI se debe verificar con corte al 31 de diciembre del año evaluado, se tiene en cuenta la periodicidad que aplica para el cumplimiento de las resoluciones establecidas,

•

La información cargada al SUI refleja la real: Este campo se divide en dos secciones. En la primera se debe colocar S o N, de acuerdo al cumplimiento del reporte de informa-

187

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA GALVIS

ción al SUI por parte de la empresa auditada. En la segunda, sobre la calidad de la información reportada. En cualquiera de los casos debe darse el concepto en la casilla del mismo nombre, corresponde a un valor alfanumérico de máximo 1000 caracteres, •

Observaciones; Las que se exigen dependiendo del registro de los anteriores campos y las que el auditor considere necesarios. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 caracteres.

La normatividad vigente para el sector de comunicaciones se relaciona a continuación: 1. Norma mediante la cual sa solicitó información a la ESP

2. Está al día en la entrega de Ja Información ai SUI (SI i No)

3. La información cargada al SUI refleja la real (SI 1 No)

Resolución SSPD 4905 de 2003 Resolución SSPD 5100 de 2003 Resolución SSPD 3490 de 2003 Resolución SSPD 3176 de 2004 Resolución SSPD 2395 de 2005 Resolución SSPD 16965 de 2005 Resolución SSPD 34255 de 2005 Resoluciones emitidas después de 2005

188

Concepto

4. Observaciones

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

7. Matriz de riesgos Esta evaluación depende del buen juicio, la experiencia y el conocimiento del auditor externo y del uso de las herramientas que considere necesarias. El auditor externo de gestión y resultados presenta, mediante archivo plano, la matriz de riesgos que contiene la siguiente estructura:

Telecomunicaciones Para efecto de este anexo, los riesgos en un proceso son todas las situaciones o acciones que pueden amenazar o impactar el alcance de los objetivos del proceso. Todo proceso puede tener uno o más riesgos que amenazan el logro de sus objetivos. La información se debe preparar en formato de valores delimitados por comas, que cumple con las especificaciones del SUI y contiene las siguientes columnas en el orden expuesto a continuación:

tn

tfi

\=

o C/í ca o £ a. o tn o a. as o £Z O O

al

1

2

3

o C/í 8 o CL 2 o ta o t/ i O o.

tn

o O) tn tv

o a> tn

Probabilidad de ocurrencia: La probabilidad de que fuentes potenciales de riesgos lleguen realmente a manifestarse. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías:

•

Código

Descripción

1 2 3

Baja Moderada Alta

Magnitud del impacto: Los efectos sobre la empresa; lo que ésta podría perder y/ o lo que podría salir mal. Se puede expresar de una manera cualitativa, se consideran impactos no financieros, como: tiempo de respuesta al cliente, sanciones económicas o administrativas,

191

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOT D - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS

valor de información pérdida e insatisfacción de los clientes. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías: Código

•

•

Descripción

1

Menor

2

Importante

3

Mayor

Controles: Políticas, procedimientos, actividades, implantados o no, que proporcionan seguridad de que los riesgos se redujeron a un nivel aceptable. Los controles se implementan para aceptar, reducir, transferir o evitar los riesgos de negocios relacionados con e! proceso y sus objetivos. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías: Código

Descripción

1

Adecuado

2

Poco adecuado

3

Inexistente

Efectividad del control: Se debe valorar el diseño o la efectividad y la implementación o la eficacia del control aplicado. La com binación entre el diseño y la implementación de! control arroja una calificación final. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías: Código

Descripción

1 2

Fuerte Moderado Débil

3

192

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

Fuerte: Los controles son adecuados y operan de forma correcta. Moderado: Existen debilidades, aunque no presentan un riesgo significativo, existen oportunidades de mejora. Débil; Los controles no son de nivel aceptable. Las definiciones de peso en evento, probabilidad ocurrencia, magnitud del impacto, controles y efectividad del control son las mismas enunciadas con anterioridad. . Evaluación del Sistema de Control Interno El auditor externo y/ o el jefe de la oficina de control interno del municipio prestador directo de servicios públicos de categoría 5 y 6, o quien haga sus veces, debe diligenciar la siguiente encuesta, utilizar los formularios que la superintendencia disponga para tal fin y que contienen la siguiente información: Nombre jefe de control interno.Teléfono

e- mail

Corte de evaluación: DD/ MM/ AAAA Objetivo: Identificar las debilidades y las fortalezas del sistema de control interno de la organización, establecer su nivel de desarrollo y determinar hacia dónde se deben dirigir las acciones de mejoramiento del sistema.

193

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTD - O M A R DE JESÚS M ONTILLA CALVIS

Instrucciones de diiigenciamiento: Este instrumento debe servir para proponer acciones de mejoramiento ai Sistema de Control Interno de la organización. La encuesta se debe contestar de manera objetiva, mantener siempre la coherencia entre las respuestas que se registren y la situación real observada por el auditor. Se busca facilitar la ident if icación de las acciones de mejora que pueden implementarse y eí diseño de estrategias de fortalecimiento del Sistema de Control Interno. Metodología de respuesta: Las preguntas tienen sólo dos respuestas posibles: Sí o No. En algunas preguntas se debe señalar en cuál de los cinco niveles de desarrollo señalados se encuentra el tema en la organización. Encuesta: Esta encuesta se preparó con base en las instrucciones impartidas hasta la fecha por el Departamento Administrativo de la Función Pública, en desarrollo del Decreto 1599 de 2005 "Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano", y en especial con fundamento en las preguntas del "Aplicativo para la realización del diagnóstico MECI 1000:2005". También se introdujeron preguntas adicionales, se les considera fundamentales para contar con una buena evaluación del Sistema de Control Interno.

194

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

Desarrollo de la Encuesta Subsistemas, Componentes y Elementos del Sistema de Control Interno I. Subsistema de control estratégico 1.1. Primer componente: ambiente de control 1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos: •

¿Existe un código o documento orientador de acuerdos, compromisos o protocolos éticos en la organización?

•

¿Los empleados conocen estos acuerdos, compromisos o protocolos éticos?

•

¿Los acuerdos éticos operan en las relaciones con los funcionarios y con las diferentes instancias interesadas, internas y extemas? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Los acuerdos éticos no tienen ninguna aplicación.

-

Nivel 2: Los acuerdos operan de forma esporádica, dependen de la situación.

-

Nivel 3: Los acuerdos operan de forma esporádica, dependen del funcionario.

-

Nivel 4: Los acuerdos operan siempre.

-

Nivel 5: Los acuerdos operan siempre y los funcionarios los difunden de forma amplia.

195

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTiM Io M EJÍA SOTD - OM A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS

1.1.2 Desarrollo del talento humano: •

¿Existen perfiles definidos para cada cargo?

•

¿Existen políticas que permitan ejecutar los procesos de selección, inducción, reinducción, capacitación y evaluación del desempeño?

•

¿Se identifican y aplican los procesos de selección, inducción, reinducción, capacitación y evaluación del desempeño?

•

¿Existen políticas de bienestar social?

•

¿Las políticas y procedimientos de desarrollo del talento humano se difunden y conocen en todos los niveles de la organización?

•

¿El recurso humano es idóneo? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Hay muchas necesidades insatisfechas.

-

Nivel 2: Hay necesidades insatisfechas en cargos importantes.

-

Nivel 3: Hay necesidades insatisfechas pero no son relevantes.

-

Nivel 4: Hay pocas necesidades insatisfechas y son poco significativas.

-

Nivel 5: No hay necesidades insatisfechas.

196

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

¿Existe claridad en la asignación de funciones y tareas? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: No hay claridad en la asignación de tareas al personal.

-

Nivel 2: Hay vacíos significativos en cuanto a la asignación de tareas al personal.

-

Nivel 3: Hay vacíos importantes en cuanto a la asignación de tareas al personal.

-

Nivel 4: Hay algunos vacíos en cuanto a la asignación de tareas al personal.

-

Nivel 5: No hay vacíos en cuanto a la asignación de tareas al personal.

1.3 Estilo de dirección: ¿La gerencia está comprometida con objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno? ¿Los directivos cumplen políticas y prácticas de desarrollo del talento humano? ¿Las directivas aplican acuerdos, compromisos y protocolos éticos de la organización? ¿La alta dirección se compromete con la asignación y el uso mesurado y racional de los recursos? ¿Las políticas organizacionales se expresan con claridad en los documentos?

197

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS

Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger uno:

•

-

Nivel I: Muy poca cobertura frente a la misión institucional.

-

Nivel 2: Poca cobertura frente a ía misión institucional.

-

Nivel 3: Regular cobertura frente a la misión institucional.

-

Nivel 4: Buena cobertura frente a la misión institucional, incluye los temas administrativos.

-

Nivel 5: Total cobertura en temas misionales y administrativos.

¿Las políticas organizacionales se conocen en la organización? Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Las conoce el cuerpo directivo.

-

Nivel 2: Las conoce el cuerpo directivo y el ejecutivo.

-

Nivel 3: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo y profesional.

-

Nivel 4: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo, profesional y técnico.

-

Nivel 5: Las conocen todos los niveles de la organización.

198

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

1.2. Segundo componente: direccionamiento estratégico 1.2.1 Planes y programas: •

¿La organización elabora planes y programas estratégicos y operativos en. cumplimiento de la normatividad existente?

•

¿Existe compromiso de la alta dirección con la ejecución de ios planes y los programas que se requieren para cumplir la función de la organización?

•

¿Los funcionarios conocen y están comprometidos con los planes y los programas pertinentes para el desarrollo de su función?

•

¿Los planes y programas se divulgan a los públicos internos y externos que tienen relación con la organización?

•

Nivel actual de ejecución del Plan Estratégico o Institucional. Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1; Ejecución de las metas con un rezago superior al 51%.

-

Nivel 2: Ejecución de las metas con un rezago entre el 31% y el 50%.

-

Nivel 3: Ejecución de metas con un rezago entre el 21 y 30%.

-

Nivel 4: Ejecución de metas con un rezago entre el 11% y 20%.

199

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTD - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS

-

•

Nivel 5: Ejecución de metas con un rezago entre eí l %y ' 10%.

¿Existe coherencia entre las políticas institucionales y los planes existentes? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Muy baja.

-

Nivel 2: Baja.

-

Nivel 3: Hay coherencia pero faltan algunos aspectos importantes.

-

Nivel 4: Hay coherencia general pero faitan algunos aspectos no importantes.

-

Nivel 5: Hay total coherencia.

1.2.2 Modelo de operación por procesos: •

¿La organización basa su gestión en un modelo de operación por procesos?

•

¿El modelo de operación contiene la definición de macro procesos estratégicos, misionales y de apoyo?

•

¿Existe armonía entre los objetivos de los macro procesos con el conjunto de planes y programas que rigen a la organización?

200

AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN

1.2.3. Estructura organizacional: •

¿Existe coherencia y armonía entre la estructura organizacional y el modelo de operación por procesos de la organización?

•

¿Existen manuales que detallen las actividades secuenciaíes que se requieren para el ejercicio de cada uno de los cargos?

•

¿La estructura organizacional permite y facilita el cumplimiento de los objetivos contenidos en los planes y los programas de ia organización?

•

¿La estructura organizacional se adapta a las necesidades cambiantes del entorno y la evaluación contigencial de los aspectos externos (estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad)?

•

¿La estructura orgánica aporta a la funcionalidad de la organización? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: No aporta en el desarrollo de la gestión.

-

Nivel 2: Hay colisión de competencias importantes y no es adaptable.

-

Nivel 3: Hay colisión de competencias y no es adaptable con facilidad.

-

Nivel 4: Es útil en el desarrollo de la gestión, pero no es muy adaptable.

201

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS

-

Nivel 5: Es útil en ei desarrollo de la gestión y adaptable.

1.3. Tercer componente: administración de riesgos 1.3.1. Contexto estratégico: •

¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que genera el entorno, con base en el análisis de información extema y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y programas?

•

¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del contexto estratégico de la organización?

•

¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferentes niveles en el análisis del contexto estratégico?

•

¿Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la organización?

1.3.2. Identificación de riesgos: •

¿Existe una metodología de Identificación deriesgosque se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de operación por procesos de la organización?

•

¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades?

9

¿Se definen de forma precisa los efectos de cadariesgo en el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste podría materializarse?

202

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de los riesgos? ¿Existe una dinámica de identificación de riesgos? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: La Oficina de Control interno ejecuta acciones de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del gerente y muy lejos de los conceptos de administración del riesgo.

-

Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera general, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.

-

Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Oficina de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia conoce el tema.

-

Nivel 4: Existe una cultura organizacional que comprende formalmente que es necesario identificar y prevenir riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero en los demás niveles es aún incipiente.

-

Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la identificación y prevención del riesgo, apoyada desde la alta gerencia, con el apoyo de la organización.

2 0 3

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

-

Nivel 5: Es útil en el desarrollo de la gestión y adaptable.

1.3. Tercer componente: administración de riesgos 1.3.1. Contexto estratégico: •

¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que genera ei entorno, con base en el análisis de información extema y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y programas?

•

¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del contexto estratégico de la organización?

•

¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferentes niveles en el análisis del contexto estratégico?

•

¿Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la organización?

1.3.2. Identificación de riesgos: •

¿Existe una metodología de Identificación de riesgos que se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de operación por procesos de la organización?

•

¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades?

•

¿Se definen de forma precisa los efectos de cada riesgo en el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste podría materializarse?

2 0 2

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de los riesgos? ¿Existe una dinámica de identificación de riesgos? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: La Oficina de Control Interno ejecuta acciones de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del gerente y muy lejos de los conceptos de administración del riesgo.

-

Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera general, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.

-

Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Oficina de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia conoce el tema.

-

Nivel 4: Existe una cultura organizacional que comprende formalmente que es necesario identificar y prevenir riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero en los demás niveles es aún incipiente.

-

Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la identificación y prevención del riesgo, apoyada desde la alta gerencia, con el apoyo de la organización.

2 0 3

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

1.3.3. Análisis de riesgos: •

¿Se aplica la metodología de análisis de riesgos en todos los niveles que conforman el modelo de operación por procesos (mapa de procesos) de la organización?

•

¿Se encuentran bien definidos los criterios para determinar la gravedad de los riesgos?

•

¿Es coherente la evaluación de riesgos con la realidad de la organización?

1.3.4. Valoración de riesgos: •

¿La metodología de valoración de riesgos se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de operación (mapa de procesos) de la organización?

•

¿Existe coherencia entre los criterios utilizados para priorizar macro procesos, procesos, subprocesos, actividades y sus respectivos riesgos?

•

¿La valoración de riesgos favorece el cumplimiento de objetivos de los demás elementos constitutivos del componente de administración de riesgos?

•

¿Existe una adecuada valoración del riesgo? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Orientada a temas marginales y sin rigor técnico.

-

Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al negocio y su metodología carece de rigor técnico.

2 0 4

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

-

Nivel 3: Orientada a riesgos pero que no tocan ia esencia del negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.

-

Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero sin alto rigor técnico.

-

Nivel 5: Orientada a los riesgos críticos del negocio, con alto rigor técnico.

1.3.5. Políticas de administración de riesgos: •

¿Las políticas de administración de riesgos son coherentes con los lineamientos normativos y legales que rigen la organización?

•

¿Las políticas de administración de riesgos se adaptan a las características y la naturaleza de la organización y contemplan los posibles riesgos a que puede estar sujeta su gestión?

•

¿La alta dirección está comprometida con la definición y el acatamiento de las políticas de administración de riesgos?

•

¿Las políticas de administración de riesgos se aplican en todos los niveles y por parte de todos los funcionarios de la organización?

•

¿Existen parámetros que obligan a la revisión periódica de las políticas de administración de riesgos y su adaptación a las diferentes circunstancias que puede atravesar la organización?

•

¿Existe un adecuado monitoreo de los riesgos identificados?

2 0 5

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:

•

-

Nivel I: Orientada a temas marginales y sin rigor técnico.

-

Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al negocio y su metodología carece derigor técnico.

-

Nivel 3: Orientada ariesgospero que no tocan la esencia de! negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.

-

Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero sin alto rigor técnico.

-

Nivel 5: Orientada a iosriesgoscríticos del negocio, con alto rigor técnico.

¿Si se identifica un riesgo importante, se diseñan acciones o planes de mejoramiento? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:

•

-

Nivel 1: Sólo en el caso de entes de control externo (SSPD, Contraloría).

-

Nivel 2: En pocas ocasiones.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones.

-

Nivel 4: Comúnmente.

-

Nivel 5: Siempre.

¿Existe una adecuada ejecución de los planes de prevención de riesgos?

2 0 6

AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN

Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel I: Sueie ser forma!, sin impacto en el mejoramiento y la prevención de riesgos.

-

Nivel 2: Suele ser formal, y con aporte marginal en el mejoramiento y prevención de riesgos.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones aportan en el mejoramiento y ia prevención de riesgos.

-

Nivel 4: Comúnmente efectivos en el mejoramiento y la prevención de riesgos.

-

Nivel 5: Siempre efectivos en el mejoramiento y la prevención de riesgos.

¿Existe seguimiento a la ejecución de los planes de prevención de riesgos? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel I: Sólo en el caso de entes de control externo (SSPD, Contraloría).

-

Nivel 2: En pocas ocasiones.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones.

-

Nivel 4: Comúnmente.

-

Nivel 5: Siempre.

2 0 7

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

2. Subsistema de control de gestión 2.1. Primer componente: actividades de control 2.1.1. Políticas de operación: •

¿Existe coherencia entre las políticas de operación y las políticas de administración de riesgos?

•

¿Todos los funcionarios conocen y entienden las políticas de operación?

•

¿Las políticas de operación se aplican en todos los niveles y por parte de todos los funcionarios de la organización?

2.1.2. Procedimientos: •

¿Existen procedimientos que describan cómo llevar a cabo las actividades de la organización?

•

¿Existe coherencia en la definición de los perfiles de los cargos en relación con los procedimientos definidos para dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso?

•

¿Los funcionarios conocen los procedimientos y responsabilidades a su cargo?

•

¿Los procedimientos garantizan el cumplimiento de los objetivos de los procesos?

•

¿Cuál es el nivel de formalización de los procedimientos de la organización?

2 0 8

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 2: Entre 55% y 64% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 5: Entre un 90% y 100%de ios procedimientos de la organización.

¿Cuáí es el nivel de estandarización de los procedimientos de la organización? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 2: Entre 55% y ó4% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la organización.

2 0 9

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

-

•

Nivel 5: Entre 90% y 100% de los procedimientos de la organización.

¿Cuál es el nivel de racionalización de los procedimientos de la organización? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 2: Entre 55% y 64% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la organización.

-

Nivel 5: Entre 90% y 100% de los procedimientos de la organización.

2.1.3. Controles: •

¿La alta dirección está comprometida con la definición y la divulgación de controles?

•

¿Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido de la inclusión de los controles preventivos, detectivos, de protección y correctivos en las actividades que cada uno de ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales?

2 1 0

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

¿Están establecidas las decisiones a tomar o las acciones a realizar en caso de ineficiencia de los controles? ¿Están definidos los parámetros que obliguen a la revisión periódica y adaptación de los controles a las diferentes circunstancias que puede atravesar la organización? ¿Se diseñan controles como consecuencia de los análisis de riesgos realizados? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: De manera excepcional y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura del riesgo.

-

Nivel 2: En pocas ocasiones, excepcionales y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura del riesgo.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones, excepcionales y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura del riesgo.

-

Nivel 4: Comúnmente y responden al análisis de la estructura del riesgo.

-

Nivel 5: Siempre y responden al análisis de la estructura del riesgo.

¿Los controles son útiles para prevenir el riesgo? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:

211

CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

•

-

Nivel 1: Casi nunca efectivo.

-

Nivel 2: En pocas ocasiones efectivo.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones efectivo.

-

Nivel 4: Comúnmente efectivo.

-

Nivel 5: Generalmente efectivo.

¿Existe una óptima relación entre los controles y los costos de establecerlos? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Muy costoso.

-

Nivel 2: Más costoso que el riesgo que se previene.

-

Nivel 3: Es tan costoso como el riesgo que se previene.

-

Nivel 4: Es más barato que el riesgo que se previene.

-

Nivel 5; Es mucho más barato que el riesgo que se previene.

2.1.4. Indicadores: •

¿La organización cuenta con indicadores de gestión definidos?

•

¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores de resultado y los objetivos definidos en planes y programas de la organización?

2 1 2

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores y los objetivos de macroprocesos y procesos del modelo de operación (mapa de procesos)? ¿Existe coherencia en el diseño de los indicadores que miden el desempeño de los funcionarios con los objetivos y los resultados del proceso al que se encuentra asignado? ¿Los indicadores son útiles tanto para los niveles administrativos como para los misionales? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Son marginales y sin ninguna representatividad frente al negocio.

-

Nivel 2: Dirigidos a componentes administrativos.

-

Nivel 3: Dirigidos a ios componentes administrativos y algunos del negocio.

-

Nivel 4: Dirigidos a los componentes esenciales del negocio y algunos administrativos.

-

Nivel 5: Dirigidos a los componentes esenciales del negocio y los administrativos.

¿Los indicadores son oportunos y confiables para la generación de alertas? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Son poco oportunos y poco confiables.

2 1 3

CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

-

Nivel 2: Son excepcionalmente oportunos y confiables.

-

Nivel 3: Son ocasionalmente oportunos y confiables.

-

Nivel 4: Son comúnmente oportunos y confiables.

-

Nivel 5: Son siempre oportunos y confiables.

2.1.5. Manual de procedimientos: •

¿El manual de procedimientos incluye acuerdos, compromisos o protocolos éticos, políticas de desarrollo del talento humano, planes y programas y políticas de administración de riesgos?

•

¿En el manual de procedimientos se incluyen los normogramas de ios procesos?

•

¿Existen procesos de divulgación y capacitación tendientes a fortalecer el uso del manual de procedimientos?

2.2. Segundo componente: información 2.2,1. Información primaria: En las siguientes preguntas, el concepto de información primaria hace relación a los datos de fuentes externas provenientes de instancias con las cuales la empresa interactúa. •

¿Existe una cultura definida para obtener la información relacionada con el entorno, la comunidad y demás grupos de interés?

2 1 4

AUOÍTORÍAYCONTROI DE GESTIÓN

•

¿Se cumple con la normatividad vigente sobre la existencia de medios que permitan recibir, procesar y dar respuesta a la comunicación y a las partes interesadas de forma eficiente y oportuna?

•

¿Existen medios efectivos que permiten recibir, manejar y dar respuesta a quejas y reclamos de los grupos de interés?

•

¿Tienen en cuenta la información primaria los funcionarios para implementar acciones y decisiones organizacionales?

2.2.2. Información secundaria: En las siguientes preguntas, el concepto de información secundaria hace referencia a los datos que se originan y/ o procesan al interior de la empresa. •

¿Existen fuentes de Información secundaria debidamente determinadas y canalizadas para el logro de los objetivos institucionales?

•

¿La totalidad de los procesos de la organización contempla las salidas de información necesaria para los grupos de interés internos y externos?

•

¿La información secundaria se divulga y socializa entre los funcionarios de la organización?

•

¿La información secundaria se utiliza en la rendición de cuentas y la información a los diferentes grupos de interés?

2 1 5

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS

2.2,3. Sistemas de información: •

¿Existen sistemas de información que canalizan los datos que se genera a nivel institucional y los administran de forma adecuada para su posterior utilización?

•

¿Los funcionarios utilizan los sistemas de información para cumplir de manera eficiente sus responsabilidades en relación con la función de la organización?

•

¿Los funcionarios conocen los sistemas de información que posee la organización?

•

¿Los datos generados por los sistemas de información cumple con los parámetros de calidad esperados?

•

¿Es buena la cobertura de los sistemas de información en la organización? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:

•

-

Nivel 1: Muy baja cobertura de la organización.

-

Nivel 2: Baja cobertura de la organización.

-

Nivel 3: Regular cobertura de la organización.

-

Nivel 4: Alta cobertura de la organización.

-

Nivel 5: Muy alta cobertura de la organización.

¿Es buena la integración de los sistemas informáticos con el objeto social de la empresa?

2 1 6

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Muy baja integración frente a los negocios focales de la organización.

-

Nivel 2: Baja integración frente a los negocios focales de la organización.

-

Nivel 3: Mediana integración frente a los negocios focales de la organización.

-

Nivel 4: Alta integración frente a los negocios focales de la organización.

-

Nivel 5: Muy alta integración frente a los negocios focales de la organización.

¿Los sistemas de información aportan a la toma de decisiones? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Muy poco aporta en las decisiones gerenciales.

-

Nivel 2: Aporta de forma esporádica en las decisiones gerenciales.

-

Nivel 3: En varias ocasiones aporta en las decisiones gerenciales.

-

Nivel 4: Por lo regular aporta en las decisiones gerenciales.

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CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS M ONTILLA CAL VIS

-

Nivel 5: En gran cantidad de casos aporta en las decisiones gerenciales.

2.3. Tercer componente: comunicación pública 2.3.1. Comunicación organizacional: •

¿Se determina con claridad la información a comunicar a los funcionarios de ia organización?

•

¿Están establecidas las responsabilidades de comunicación interna que cada funcionario tiene con los demás funcionarios para el ejercicio de sus cargos?

•

¿Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo?

•

¿Es buena la comunicación organizacional? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Los canales de comunicación son informales, íuega ¡a personalidad de los funcionarios.

-

Nivel 2: Hay canales formales de comunicación pero no aportan a la gestión.

-

Nivel 3: Existen canales de comunicación pero no se usan en muchos casos.

-

Nivei 4: Buenos canales de comunicación pero no siempre es efectiva.

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

-

Nivel 5: Muy buenos y útiles canales de comunicación.

2.3.2. Comunicación informativa: •

¿Se tienen definidas las partes interesadas externas a quienes se tiene la obligación de comunicar los proyectos, su ejecución y los resultados obtenidos por la empresa?

•

¿Se tiene definida 1a información a comunicar a cada uno de los públicos identificados?

•

¿Están establecidas con claridad las responsabilidades de comunicación externa en cada proceso y actividad que configuran la operación de la organización?

•

¿Se evalúa la información a comunicar a los públicos externos en utilidad, oportunidad y confiabilidad?

•

¿Los procesos de rendición de cuentas a los organismos de control del estado son pertinentes y oportunos?

•

¿Existen espacios para la participación ciudadana? Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Los espacios existen pero el cliente nunca o casi nunca tiene la razón.

-

Nivel 2: Los espacios existen pero sólo en algunas ocasiones el cliente tiene la razón.

-

Nivel 3: Los espacios existen pero no aporta realmente en la toma de decisiones.

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CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS

-

Nivel 4: Existen espacios y hay interacción con el cliente y son efectivos pero hay que mejorar eí impacto de sus observaciones.

-

Nivel 5: El ciudadano o el cliente se tiene en cuenta de forma total y el servicio se presenta en función de sus necesidades.

2.3.3. Medios de comunicación: •

¿Existe responsabilidad frente al manejo de los medios de comunicación para que satisfagan los fines perseguidos por la comunicación organizacional?

•

¿Los medios de comunicación que se utilizan son coherentes con los propósitos de comunicación externa?

•

¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación sobre los públicos externos?

•

¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación sobre ¡os públicos internos?

•

¿Las instancias de la organización le dan un manejo apropiado a los medios de comunicación? .

3. Subsistema de control de evaluación 3.1. Primer componente: autoevaluación 3.1.1. Autoevaluación del control: •

¿Existe claridad en su organización, soportada en documentos, sobre las competencias de cada una de las cuatro

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

instancias responsables de la implementación y la operación del Sistema de Control Interno? Responda Sí o No. -

Representante legal.

-

Los funcionarios de la organización.

-

Comité de Control Interno o quien haga sus veces.

-

Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.

¿Las cuatro instancias de control ejercen la competencia asignada? Responda Sí o No {Si su respuesta es Sí, señale en qué nivel). -

Oficina de Control Interno.

-

Comité de Control Interno.

-

Funcionarios de la organización.

-

Representante legal.

Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Muy deficiente.

-

Nivel 2: Deficiente.

-

Nivel 3: Apenas lo necesario.

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-

Nivel 4: Se hace acorde con las normas.

-

Nivel 5: Aporta en gran medida al sistema, más allá de los mínimos que exigen las normas.

•

¿Se difunden los mecanismos y los instrumentos utilizados para realizar la autoevaluación del control?

•

¿Los funcionarios de la empresa comprenden propósitos, metodologías e instrumentos requeridos para la autoevaluación del control?

•

¿Existe representación de todos los funcionarios al realizar la autoevaluación del control?

3.1.2. Autoevaluación a la gestión: •

¿Los funcionarios del nivel directivo de la empresa comprenden la importancia del monitoreo permanente de los indicadores de macro procesos, procesos, subprocesos, planes y programas a su cargo?

•

¿Durante el proceso de evaluación e informe de los indicadores participan todos los funcionarios de los diferentes niveles?

•

¿Las acciones de mejoramiento son coherentes con el resultado del análisis de indicadores?

•

¿Se discuten los resultados del análisis de indicadores con todos los funcionarios responsables de los procesos y los planes institucionales?

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

3.2. Segundo componente- , evaluación independiente 3.2.1. Evaluación del sistema de control interno- . •

¿Se cumplen objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno en la organización?

•

¿La efectividad de elementos, componentes y subsistemas en su interacción, apoya el cumplimiento de los objetivos de la organización? ¿Se generan observaciones de control interno a los directivos de las áreas sobre las deficiencias significativas que requieren su especia! atención?

•

•

¿Se presentan los informes de control interno a la alta dirección y a los órganos externos que los requieran?

•

¿El Sistema de Control Interno aporta en la toma de decisiones sobre prevención deriesgosy efectividad de la gestión? ' Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno: -

Nivel 1: Casi nunca o de manera excepcional.

-

Nivel 2-, En pocas ocasiones.

-

Nivel 3: En algunas ocasiones.

-

Nivel 4-, Comúnmente.

-

Nivel 5: Generalmente.

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3.2.2. Auditoría interna: •

¿Se cuenta con métodos, procedimientos y herramientas que apoyen ios procesos de evaluación independiente?

•

¿En los procesos de auditoría se incorporan planeación, ejecución, elaboración de informes y seguimiento?

•

¿Se definen acuerdos sobre las acciones de mejoramiento con las diferentes áreas de la organización?

•

¿Control Interno realiza reportes sobre la calidad de la información que la empresa remite al Sistema Único de Información, SUI?

3.3. Tercer componente: planes de mejoramiento 3.3.1. Plan de mejoramiento institucional: •

¿La organización elabora un plan anual de mejoramiento institucional?

•

¿El plan de mejoramiento institucional involucra acciones de mejoramiento a nivel de macro proceso, procesos, subprocesos derivados de la autoevaluación por área organizacional?

•

¿El plan de mejoramiento institucional contempla las recomendaciones de mejoramiento que genera la evaluación independiente del Sistema de Control Interno?

•

¿El plan de mejoramiento institucional contempla las recomendaciones emitidas por el órgano de control fiscal competente (si aplica)?

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

•

¿El plan de mejoramiento institucional contempla niveles de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?

•

¿Los funcionarios de la organización conocen el plan de mejoramiento institucional?

3.3.2. Planes de mejoramiento por procesos: •

¿Existen planes de mejoramiento por proceso en la organización?

•

¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento por procesos y la función específica encargada a cada área organizacional?

•

¿Los funcionarios de la dependencia conocen el plan de mejoramiento por procesos de su área?

•

¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendaciones derivadas de la evaluación, en lo que corresponde a cada área organizacional?

•

¿Los planes de mejoramiento por procesos contemplan niveles de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?

•

¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendaciones emitidas por los órganos de control externo en lo pertinente a cada área organizacional?

3.3.3. Planes de mejoramiento individual: •

¿Existen planes de mejoramiento individual?

•

¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento individual y las funciones que desarrolla la organización?

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•

¿Los funcionarios elaboran píanes de mejoramiento individuales y toman como base ios resultados de la autoevaluación del control y de gestión?

•

¿Los planes de mejoramiento individual se encuentran asociados a las funciones de cada cargo, en particular a sus objetivos de desempeño?

•

¿La calificación de desempeño de! funcionario se encuen' tra directamente relacionada a su función, objetivos de desempeño y capacidad de llevar a cabo las acciones de mejoramiento relativas a los procesos que se le han asignado?

9. Otras disposiciones La evaluación de gestión y resultados se efectúa con base en la información que reportan las empresas al SUI. El AEGR tiene la responsabilidad de verificar la calidad de la información reportada al SUI e informar de ello en su evaluación de gestión y resultados del año evaluado. Para elaborar el informe debe utilizar, como única fuente de información, la reportada al SUI por las empresas prestadoras; a menos que, para realizar su trabajo, requiera información que por alguna razón no se le haya solicitada a través del SUI. El auditor externo de gestión y resultados calcula e informa a la SSPD en su informe de gestión del año evaluado; lo hace con base en la información reportada y certificada por la empresa al SUI. También debe sujetarse a las variables del plan de cuentas para los prestadores de servicios públicos que intervienen en cada uno de los indicadores señalados por las comisiones de regulación y las normas que la modifiquen, adicionen o sustituyan.

2 2 6

V INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN AUDITORIA DE GESTIÓN

5.1 Problemas de los sistemas de información tradicionales •

Falta de confianza en los sistemas de la organización.

•

Frustración de los ejecutivos y del área de informática.

•

Inversiones no productivas en información.

La tendencia actual es desarrollar sistemas con un impacto estratégico para la organización, que permitan: •

Establecer un vínculo adecuado con las estrategias de la organización.

•

Reducir la cantidad de información que "bombardea" a los directivos.

•

Incrementar relevancia, oportunidad y uso de la información que llega a los directivos.

•

Facilitar el entendimiento de la información.

•

Mejorar la comunicación y su seguimiento.

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Críticas a los sistemas de información gerenciales Hay muchas críticas a estos sistemas, se deben en especial a la forma como se les implementa y a no producir los resultados esperados: •

La forma como se estructuran hace que los entiendan los analistas de sistemas pero no los ejecutivos de línea, sus usuarios directos.

•

Los criterios con que se les diseña no son adecuados para generar los mejores resultados. No tienen suficiente flexibilidad como para adaptarlos y ajustados de acuerdo a pruebas y corrección de errores.

•

Tienen altos costos de desarrollo: La mayoría de los sistemas se hacen por encargo con firmas pequeñas de desarrollo de software. En consecuencia, implementar un sistema completo puede tardar varios meses y costar muchos millones de pesos.

•

Son técnicamente muy complejos y costosos de utilizar, desmotivan a los administradores a relacionarse con ellos.

•

Muchos de los Sistemas de Información Gerencial se alimentan con sistemas fragmentados de información. En un sistema no integrado es posible recoger el mismo tipo de información de diferentes subsistemas.

•

Los avances en ia tecnología pueden verse como una barrera respecto a la tendencia hacia una mayor integración. Ciertas funciones de procesamiento se fragmentan en vez de consolidarse. Una de las mayores preocupaciones es encontrar un método para manejar un sistema tan disperso, donde incluso algunas áreas de trabajo están en espacios físicos separados.

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Las organizaciones carecen de una integración completa, técnica, económica y operacional. Muchos procesos permanecen con una alta descentralización y fragmentados debido a su complejidad, a su necesidad de un mayor grado de flexibilidad, a su idiosincrasia o a la debilidad de sus interacciones con las demás partes de la organización. Pueden ser tan débiles que creen problemas graves. Hay vacíos en la implementación al ignorar los estilos cognitivos de los ejecutivos. Por lo general hay toda una variedad de ejecutivos que no se tienen en cuenta al diseñar los sistemas de información. Cada ejecutivo tiene habilidad solo para usar cierto tipo de información. Son ellos, y no los analistas, ios que ai final van a utilizar estos sistemas de información. Aigunos ejecutivos la utilizan en términos analíticos, otros tienen mayor aptitud para reconocer formas y gráficas, y otros prefieren los documentos por escrito. La mayoría de los sistemas de información se diseñan para mejorar la calidad de los datos en la salida, en lugar de la calidad de los datos de entrada. Se sobrecargan los ejecutivos con datos irrelevantes, se mantiene un déficit de la información que en realidad requieren y prolifera la variedad en lugar de los filtros. Los sistemas de información no consideran la incertidumbre como natural a los procesos organizacionales. Toda organización es muy compleja, la integran individuos con sus propias intenciones e intereses. Los sistemas de información se diseñan de tal forma que no reconocen la incertidumbre y la complejidad del ambiente; dejan de ser útiles y de responder a los problemas internos de la organización por el simple hecho de diseñarse con criterios determinísticos. Se piensa que la in-

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certidumbre es algo malo y que debe evitarse a toda costa dentro de la organización. •

La mayoría de los sistemas de información desarrollados hasta el momento tienen poco impacto o uno negativo en las organizaciones. En lugar de filtrar la información relevante, contribuyen a su proliferación, como lo confirma la experiencia en la gran mayoría de los casos.

5.2 Modelos de información efectivos A medida que la tecnología se desarrolla con más rapidez, las estructuras organizacionales se vuelven más planas o menos jerárquicas; las organizaciones se vuelven más dependientes de su información. El soporte informático debe estar articulado por completo a la organización, apoyar sus estrategias y garantizar que la planificación de los sistemas de información se haga a partir de objetivos, estrategias y metas corporativas. Los datos transforman la decisión; ésta presupone una estrategia de negocios y, ai mismo tiempo, pone a prueba la estrategia y sus supuestos. Los sistemas de información y los modelos sistematizados que se desarrollen para manejarlos, se convierten en el mecanismo para lograr la coherencia y el aprendizaje organizacional. Dentro de lo que pueden hacer las organizaciones más competitivas, está el cambio tecnológico que es ei más importante. La tecnología y la innovación ya cambian ei medio y el mundo de los negocios. La tecnología es cada día un componente importante de competencia, para sobrevivir y crecer en la economía emergente del entorno de ios negocios de la presente década. Algunos cambios, como la integración de telecomunicaciones e informática, el mejoramiento de la capacidad de las redes, la trans-

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

misión combinada de voz, datos e imágenes, la expansión de las redes públicas de datos, el establecimiento de estándares en equipos, telecomunicación y políticas, hacen que la brecha tecnológica y de diseño organizacional sea más difícil de cerrar cada día, Es fundamental que las empresas apliquen nuevas tecnologías para el manejo de la información de forma adecuada, que les permita pensar, razonar, comparar, tomar decisiones y tener ventajas competitivas dentro del sector. Los administradores deben, en cualquier momento y mediante la implementación de sistemas de información y de modelos sistematizados, analizar los datos en el mismo momento en que se generan. También se necesitan sistemas de información que permitan un manejo loca! adecuado, que hagan posible la interconexión de los sistemas descentralizados dentro de la corporación, Es importante generar y reconocer criterios flexibles para el diseño de sistemas de información que permitan darle este soporte a la gerencia. Se deben integrar las actividades de sistematización en la organización: desde la captura de datos a nivel operativo, hasta la información para la toma de decisiones a nivel gerencial. Es primordial contar con modelos sistematizados que utilicen este desarrollo tecnológico y hagan posible el manejo de estos sistemas de información. Lo importante en el desarrollo de esta clase de sistemas de información es definir criterios que permitan un diseño efectivo. Para que un sistema de información sea efectivo debe tener suficiente flexibilidad como para responder de forma continua a los cambios en información y tecnología.

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Estos sistemas de información podrán dar respuestas en tiempo reaí y así los administradores tomarán las decisiones pertinentes en el momento más adecuado, sin que los inunden datos innecesarios o inadecuados, sino señales de alerta (semáforos), en caso que algo salga mal. Para que la flexibilidad de los sistemas de información sea posible, hay que establecer criterios claros para definir filtros y amplificadores. Estos criterios deben facilitar la identificación de indicadores de estabilidad, que definan el tipo de información a transmitir a todos los niveles de recursión y a los ejecutivos que deben recibirla. Se necesita encontrar criterios para agregar datos y transacciones apropiadas y útiles para el ejecutivo encargado, éste es un paso muy importante en el diseño de sistemas de información. Hay infinidad de formas para producir estas agregaciones, pero no todas son igualmente efectivas. El objetivo de esta clase de sistemas de información es hacer disponibles para la organización sólo los indicadores requeridos (integrados en un tablero de mando) con su información necesaria, en el sitio correcto, en el momento oportuno, con la calidad indispensable y con el costo adecuado para el desarrollo normal de las actividades organizacionales. Del mismo modo, este sistema de información debe dar soporte a! logro, el seguimiento y el monitoreo de estrategias y objetivos necesarios para que la misión organizacional se cumpla de forma debida. Los nuevos esquemas innovadores plantean un lugar donde los ejecutivos de alto nivel puedan reunirse y tomar las decisiones importantes de la empresa, con la información suministrada por el sistema como base. La información que finalmente les llega debe provenir de procesos de filtración y amplificación de defi-

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

niciones, monitoreos, análisis de resultados, sugerencias, hallazgos, comentarios y riesgos. Estos esquemas implican una estructura organizacional descentralizada, con un grupo de personas con alta preparación que puedan interpretar resultados y cuyo análisis pueda influir en la organización, a través de filtros, al siguiente nivel de recursión. Estas salidas permiten hacer predicciones con métodos especiales de retroalimentación y aprendizaje en los diferentes niveles recursivos de la organización. Este tipo de diseños debe permitir a cada ejecutivo conectarse en línea dentro de! sistema y recibir señales provenientes de los indicadores pertinentes. Esto le ayuda a mantenerse alerta respecto a las distintas preguntas que desee formular sobre un indicador en particular. Las preguntas deben relacionarse con su propia responsabilidad o con la del nivel inferior de recursión. La información que se genera luego la revisa el siguiente nivel de recursión. Los indicadores se ajustan según los cambios que ocurran en los planes estratégicos o normativos de la organización. El objetivo es disponer de herramientas que sirvan para crear un balance entre las capacidades administrativas y la complejidad organizacional. El futuro puede proyectarse cuando los análisis se basan en principios racionales y permiten a los analistas pronosticar el mañana de acuerdo con su propia sensibilidad. 5,3 Estructuras de información ade c uadas La información que exige el establecimiento de un sistema de control de gestión debe responder a variadas exigencias, pero también mantener estabilidad y continuidad corno para mostrar

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comparabilidad en el tiempo, a pesar de los cambios permanentes en el mercado, sin dejar su flexibilidad y su evolución. Una arquitectura así permite conciliar precisión, exhaustividad y permanencia en las estructuras de análisis y adaptabilidad en los sistemas de decisión. Este manejo metodológico de la información se ha planteado con el nombre de "teoría de los acontecimientos". Siempre es vital evitar las estructuras de informaciones restrictivas, opacas, rígidas y conformes con la estrategia presente, pero que, por su inercia, tienen grandes posibilidades de dictar las estrategias del mañana. Hay que concebir los sistemas de información para aplicar las estrategias y no concebirlas para aplicar los sistemas de información. 5.4 Diagnóstico y control Todo proceso de evaluación de gestión exige herramientas de comunicación eficaces y reconocidas por todos: por una parte, lo hace para analizar la situación y situar las verdaderas tentativas en función de una determinada estrategia (el diagnóstico). Por otra parte, las exige para fijar en la acción cada una de las orientaciones adecuadas también en función de dicha estrategia (e! control o despliegue de la estrategia de la organización). Estas herramientas de comunicación tienen que funcionar de manera interactiva: no puede existir un diagnóstico que no sea compartido, cada uno detenta su "parte de verdad", no puede haber un modo de control (sistema de reglas y objetivos) que no sea concertado y aceptado. Si es así, una parte esencial de cada comportamiento se convierte en "incontrolable".

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

Descrito de manera gráfica, ei control de gestión es una técnica de diálogo que permite situar la diana (diagnóstico) y aprender a apuntar (control); cada tirador sigue siendo dueño de su arma y de su destreza. Además de las herramientas de diagnóstico, el control de gestión debe proporcionar herramientas de control (despliegue de la estrategia) que permitan traducir los grandes objetivos de la organización en los comportamientos operativos de cada uno, y a través de la elección apropiada de reglas de decisión y de objetivos. Desplegar la estrategia exige la elección de herramientas de evaluación "con conocimiento de causa"; un indicador de productividad, por ejemplo, contiene siempre la (dea de que la productividad es importante y, si esta es importante, el indicador es apropiado, pues este siempre es un mensaje. El control de gestión es antes que nada, un oficio y un conjunto de técnicas de comunicación sobre la eficiencia. La comunicación debe ser permanente, los objetivos no cesan de moverse. Ninguna de las herramientas de control de gestión tiene una suficiencia definitiva, esta debe comprobarse y reconstruirse de forma continua.

222

V I . CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL NUEVO ENTORNO INDUSTRIAL

6.1 Declive de la producción tradicional Las empresas industriales tradicionales recibieron un duro castigo en los últimos años. Estaban organizadas sobre líneas funcionales, basadas en la premisa de la repetición, la experiencia y la homogeneidad de las tareas, se desarrollaron sobre grupos de producción funcionales {maquinas y procesos de fabricación en la misma fabrica). Estos grupos de producción generaron trabajos especializados, se consideraba que con ellos se minimizaban los costos. Lo que en realidad se ocasionó fue una mayor demanda de salarios por parte de los trabajadores y repercusiones en los costos de producción. Los directivos hacían énfasis en la MOD {Mano de Obra Directa) porque representaba una gran proporción del costo total, asumían que las mejoras en la producción procedían de la MOD. Como consecuencia, ¡as empresas empezaron a trasladar la producción a países en desarrollo, con MOD abundante y barata. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales entendían los informes de gestión como sinónimo de control de costos directos; además, la información de gestión no era oportuna, ayu-

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daba poco en la toma de decisiones y su concepción general no permitía tomar una decisión específica. También la inflación estimulaba la ineficiencia: los clientes aceptaban precios más altos. A finales de los setenta fapón empezó a cambiar esa concepción. Muchas fábricas pasaron de la producción a escala a conseguir ventajas económicas por medio de una producción en volumen y variedad de productos limitada. Los precios tuvieron que reducirse, muchas empresas quebraron y se redujeron los márgenes para quienes permanecieron en ei mercado. Automatización Ante esta nueva concepción de producción, la tecnología empezó a usarse como arma competitiva. Se reemplazó gran parte de las maquinas viejas, hoy están totalmente automatizadas con circuitos electrónicos integrados y otros. Se les convirtió en células de producción a gran escala, los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos, la innovación constante de nuevos productos de alta calidad y a precios competitivos es obligatoria. Los cambios tecnológicos constantes hicieron que ni siquiera esta forma fuera suficiente. Se necesitó un gran esfuerzo por medio de la planificación estratégica. En ella se integraron los departamentos de mercadeo, contabilidad, ingeniería y producción; se cambió la producción en volumen por la de productos especializados. Los sistemas de contabilidad de costos se convirtieron en irrelevanteg a medida que los cambios barrieron a la mayoría de las empresas: no suministraba información para tomar decisiones ante ios cambios constantes y cotidianos de un mundo cada vez más globalizado. La tecnología y el cambio de modelos administrativos no son algo raro. A finales de ios ochenta obligaron al

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

surgimiento de ia contabilidad por actividades, se necesitaba'que mostrara todos los factores que inciden en el costo y el rendimiento para tomar decisiones con una información más oportuna y eficaz. Este sistema de contabilidad mostró que un alto porcentaje de los productos generaban pérdidas a largo plazo. Se reestructuraron las instalaciones productivas, se tomó como base el fenómeno de un cálculo de costos que era erróneo.' UKÍI visión del futuro Hoy es prácticamente imposible decir cómo será el mundo dentro de diez años y cómo funcionará. Lo que sí se puede afirmar con seguridad, es que será totalmente diferente de lo que es en la actualidad, el manejo de los negocios estará caracterizado por la discontinuidad, el cambio será siempre una constante. Esto hace que los directivos sepan: •

Que las practicas de producción para afrontar los cambios del mercado y el entorno competitivo serán diferentes y sorprendentes.

•

No hay seguridad de que las organizaciones de negocios con éxito en el pasado continúen teniéndolo durante y después de esta transición.

En los próximos años se verá el desarrollo de: •

Materiales de diseño.

•

Ordenadores ópticos / neurales.

•

Holografía.

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•

Biotecnología.

•

Empresas informatízadas, etc.

Estos cambios forzarán a las empresas de naciones avanzadas a competir con tres recursos: capital, tecnología y conocimiento. Los profesionales deberán ser cualificados e innovadores, prepararse para manipular información exportable a todo el mundo. La planificación estratégica y los servicios de dirección relacionados deberán incluir metodologías contables innovadoras. El futuro estará caracterizado por un movimiento hacia la flexibilidad y una gran capacidad de respuesta, con productos con ciclos cortos de vida y una contabilidad de gestión que genere valor agregado para las decisiones gerenciales. Implicaciones de la contabilidad de gestión La contabilidad de gestión debe llegar a ser algo más que simple registro, resumen e informe de los aspectos financieros de las operaciones de un negocio; debe maximizar la empresa, más que ei rendimiento funcional. Las medidas no financieras de rendimiento han adquirido un nivel de importancia similar al de las medidas financieras, como la reducción del tiempo de entrega en los productos. La contabilidad de gestión tiene un lazo íntimo con la cultura corporativa; la contabilidad tradicional marca un punto de partida histórico, pero no es suficiente para la supervivencia de empresas que dependen de creatividad, innovación y gestión de la inversión.

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad de gestión La contabilidad de gestión es la aplicación práctica de normas, principios y prácticas aceptadas para los requisitos informativos de todas las organizaciones, y el uso de esa información en el control y funcionamiento de estas organizaciones. También se puede definir como un proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación (financiera y de explotación). La dirección la utiliza para planificar, evaluar y controlar dentro de la organización, para asegurar el uso de estos recursos y la responsabilidad sobre ellos. La contabilidad de gestión es un proceso de: •

identificación.

•

Medida.

•

Acumulación.

*

Análisis.

9

Preparación e interpretación.

•

Comunicación.

La administración utiliza la contabilidad de gestión para: •

Planificar.

•

Evaluar

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•

Controlar.

•

Asegurar la responsabilidad.

La contabilidad de gestión utiliza: •

Costos A.B.C (por actividades).

•

Justo a tiempo,

•

Gráficas de Gantt.

•

Sistemas de información gerencia!, etc.

229

iíiS^ í^ lliiiil} É-SM f¿i

>

V I L EJERCICIO PRÁCTICO DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

El ejercicio siguiente corresponde a una auditoría de gestión desarrollada en una empresa de telecomunicaciones de carácter mixta, constituida como sociedad anónima, adscrita al Ministerio de Comunicaciones. Su auditoría se desarrolla en concordancia con los parámetros del sector y con las directrices de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. El nombre de la empresa, las ciudades, las fechas y algunos datos se cambiaron para mantener la privacidad de la información. Con este taller se espera que, como parte final del libro, condense todos los elementos teóricos desarrollados en los capítulos anteriores y sirva de pauta para el desarrollo profesional de la auditoría de gestión. Como puede observar el lector, se trató de no trabajar con planillas o cuadros. Se buscó no mecanizar el desarrollo del ejercicio y llevar una secuencia lógica que permita una comprender mejor la ejecución de este tipo de auditoría.

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CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS

Informe de la Auditoría Externa de Gestión y Resultados A la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios •

Hemos evaluado y analizado los resultados de la gestión financiera, técnica, comercial y administrativa de la Compañía El Sol S.A. E.S.R para el trimestre enero- febrero- marzo de 2008, como parte integral de nuestro trabajo. Los hallazgos encontrados son responsabilidad de la administración de la empresa y reflejan la gestión realizada. Dentro de nuestras funciones se encuentra la de evaluar los resultados y expresar nuestra opinión sobre ellos, después de discutirlos con la administración.

•

Los hallazgos del trimestre son a nivel intermedio. La verificación de los resultados de la gestión intermedia consistió en realizar una evaluación general de la empresa, verificar y efectuar comparaciones de cifras y datos basados en los cálculos de los índices financieros, técnicos, comerciales y administrativos con sus registros respectivos. Se aplicaron procedimientos de verificación y análisis, se entrevistaron los funcionarios encargados de preparar y elaborar los informes, y se observó e indagó la atención al usuario. Debe anotarse que la revisión del trimestre en mención es sustancialmente menor, en su alcance y en la aplicación de normas y procedimientos de auditoria, que la que se efectúa al evaluar los hallazgos de la gestión anuat, como lo establecen las leyes 142 de 1994 y 689 de 2001, las resoluciones 087 de 1997, 114 de 1998, 171 de 1999, 201, 204, 253 y 388 de 2000, 535 de 2002 de la CRT; las circulares externas 005, 11 y 12 de la SSPD, y todas las normas que regulan las empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios.

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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

Podemos desglosar nuestra opinión en varios aspectos: -

Los hallazgos de la gestión administrativa y financiera que obtuvo la Compañía El Sol S.A. E.S.P., a marzo 31 de 2008, son adecuados y se ajustan a los requerimientos del servicio, de la empresa y de los usuarios en general. Sin embargo, al analizar los resultados de los indicadores, se encontró que la empresa tiene posibilidades de mejorar aún más los resultados de la gestión. Todo esto de acuerdo a! Plan de Gestión que se aprobó en el Acta N° 012 de la junta Directiva de diciembre 9 de 2007 y que se presentó a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en diciembre 17 de 2007.

-

La empresa tiene buena viabilidad financiera y no se encuentra comprometida, por lo menos en este trimestre.

-

Los procesos y los procedimientos de Control Interno son adecuados, se enmarcan dentro de lo que reglamenta la Ley 87 de 1993.

-

En cuanto a la gestión técnica, los resultados son adecuados. Sin embargo, los indicadores no permiten conceptuar que la Compañía esté en capacidad suficiente de obtener las metas que se ha propuesto a corto plazo. Este es uno de los objetivos de la administración.

-

Dentro de la política de calidad, la empresa depende en gran parte de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos con compromiso, calidad y eficiencia. Garantiza lo anterior por medio de un proceso de mejoramiento continuo que ha desarrollado a través del tiempo.

233

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS

Por último, el presente informe se refiere a la Auditoría Externa de Gestión y Resultados para el período comprendido entre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan. MMM& AUDITORES S.A. Tarjeta N° 001 C. R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR T.R0001- T

234

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P. AUDITORÍA EXTERNA DE GESTIÓN Y RESULTADOS Marzo 31 de 2008 Empresa auditada:

Empresa de Telecomunicaciones El Sol S. A. Compañía El Sol S. A. E. S. R

NUIR: "

000001000- 1

NIT:

897.527.497- 5

Período auditado:

Trimestre enero- febrero- marzo de 2008

Empresa auditora:

MMM & Auditores S. A.

NIT: .

860.050.420- 5

Domicilio:

Carrera 13, Interior 8N- 16 Oficina 408 Edificio Monteverde Armenia, Quindío Teléfono 746- 94- 00, Fax 746- 94- 99. Correo electrónico: [email protected]

235

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS

Por último, el presente informe se refiere a ia Auditoría Externa de Gestión y Resultados para el período comprendido entre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan. MMM& AUDITORES S.A. Tarjeta N° 001 C, R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR T.R0001- T

2 5 2

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P. AUDITORÍA EXTERNA DE GESTIÓN Y RESULTADOS Marzo 31 de 2008 Empresa auditada:

Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. Compañía El Sol S. A. E. S. P.

NUIR: '

000001000- 1

NIT:

897.527.497- 5

Período auditado:

Trimestre enero- febrero- marzo de 2008

Empresa auditora:

MMM & Auditores S. A.

NIT: .

860.050.420- 5

Domicilio:

Carrera 13, Interior 8N- 16 Oficina 408 Edificio Monteverde Armenia, Quindío Teléfono 740- 94- 00, Fax 746- 94- 99. Correo electrónico: [email protected]

2 5 3

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS

1 . NATURALEZA JURÍDICA

GENERALIDADES La Compañía Ei Sol S.A. E.S.R es una Empresa de Servicios Públicos del Estado del orden nacional, vinculada al Ministerio de Comunicaciones, con personería jurídica, constituida mediante escritura pública N° 500 de enero 02 de 1990 y con cincuenta (50) años de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Armenia, capital del departamento del Quindío. La Empresa se transformó en sociedad anónima, en cumplimiento de la Ley 142 de 1994, que regula la prestación de servicios públicos domiciliarios. La Compañía se constituyó como sociedad por acciones, la conforman organizaciones oficiales y mixtas bajo la Ley 142 de 1994 y la 689 del 2001, los estatutos y la reglamentación del Código de Comercio sobre sociedades anónimas y demás normas que las modifiquen. Todo lo anterior figura en la escritura pública N° 1336 de diciembre 26 de 1994, radicada en la Notaría Primera de la ciudad de Armenia. Su razón social es: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL S.A. E.S.P. EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS MIXTA Y utiliza la sigla COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P. El acta N° 20 de marzo 31 de 2007 muestra que se incrementó el capital autorizado en Cinco Mil Quinientos Millones de Pesos ($5.500.000.000); a la fecha de la Asamblea General, el capital autorizado era de Ochenta y Seis Mil Millones de Pesos ($86,000.000.000) y ei capital suscrito y pagado era de $85.982.619.838. Además, se

2 5 4

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

capitalizaron la revalorización del patrimonio y las reservas decretadas. El capital autorizado de la Sociedad es de 91.500.000 de acciones, cada una con un valor nominal de mil pesos, el capital suscrito y pagado es de $88.201.511, con los siguientes accionistas como propietarios al 31 de marzo de 2008;

Accionistas

Número de Acciones

(miles de $)

%

TELETEBAiDA

62.426.142

62,426.142 70,77673

EMP. PÚB. DE ARMENIA

25.770.497

25.770.497

29,21775

TELECIRCASIAS. A. E.S.P.

1.624

1.624 0,001839

TELE CALARCÁ SA E.S.P

1.624

1.624

TELESALENTO S.A. E.S.P

1.624

1.624 0,001839

Totales

88.201.511

88.201.511

0,001839 100

La composición del capital social de la Compañía El Sol S.A. E.S.P., a marzo 31 de 2008, quedó de la siguiente manera: 88.201.510.839

Capital Suscrito y Pagado

Capital Autorizado TELETEBAiDA EE. PP. de Armenia TELEC1RCASIAS.A. E.S.P. TELE CALARCÁ SA E.S.P. TELESALENTO SA E.S.P.

91.500.000.000 64.760.707.559 26.734.243.876 1.682.855 1.682.855 1.682.855

Capital por Suscribir

-3.298.489.161

TELETEBAIDA EE. PP. de Armenia TELECIRCASIAS.A. E.S.P. TELE CALARCÁ SA E.S.P. TELESALENTO S.A. E.S.P.

-2.334.563.079 -963.744.345 -60.579 -60.579 -60.579

2 5 5

CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOT O - OM A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS

2 . ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

2.1 CUMPLIMIENTO DEL OBJETO SOCIAL Todas las actividades que desarrolla la Compañía El Sol S.A. E.S.R se enmarcan dentro de su objeto social y de! cumplimiento de los preceptos legales y estatutarios. El representante legal de la Sociedad es el gerente, tiene facultades para ejecutar todos los actos y contratos acordes con la naturaleza de su cargo, y que se relacionen con el giro ordinario de los negocios sociales. Según los estatutos, los miembros de la Junta Directiva y el gerente están sujetos al régimen de inhabilidades previstos en la Constitución, en el Decreto Ley 121 de 1970 y demás normas vigentes. A la Junta Directiva la componen cinco (5) miembros principales con sus respectivos suplentes personales, ellos reemplazan a los principales en sus faltas temporales o absolutas y se eligen por el sistema de cociente electoral, según el artículo 19 de la Ley 142 de 1994. Algunas de sus funciones son: •

Fijar la orientación y las políticas generales para manejar los negocios de la sociedad, conforme a las directrices que fija la Asamblea de Accionistas.

•

Establecer o aprobar la estructura orgánica.

•

Nombrar y remover al gerente y a su suplente, el secretario general, el subgerente y el auditor interno.

2 5 6

AUDITORÍA Y COIVTROL DE GESTIÓN

•

Ejercer las atribuciones que le delegue la Asamblea Genera! de Accionistas, según la Ley y los estatutos. También le corresponde estudiar y aprobar el plan de gestión y resultados que presenta la gerencia.

Las funciones de los miembros de la Junta Directiva y la Gerencia se enmarcan en los estatutos y las decisiones de la Asamblea General de Accionistas y/ o la junta Directiva, según el caso establecido por los estatutos. La junta Directiva tiene reunión ordinaria por lo menos una vez al mes, la fecha la señala el gerente. Puede reunirse de forma extraordinaria cuando lo soliciten dos (2) de sus miembros que actúen como principales, el gerente de la Sociedad o el revisor fiscal. 2.2 TIPO DE ACTIVIDAD Y NORMATMDAD ,

La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P - Compañía El Sol S.A. E.S.P es una empresa jurídica de servicios públicos de! estado del orden nacional, se vincula al Ministerio de comunicaciones, su personería jurídica se constituyó mediante la escritura pública N° 500 de enero 02 de 1990, con 50 años de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Armenia, capital del departamento del Ouindío. En cumplimiento de ia Ley 142 de 1994,'que regúla la prestación de los servicios públicos domiciliarios y demás normas concordantes, la Empresa se transformó en sociedad anónima mediante la escritura pública N° 1336 de diciembre 26 de 1994. La Empresa está constituida como sociedad por acciones, la conforman organizaciones oficiales y mixtas sometidas a la Ley 142 de 1994, la 689 del 2001, a los estatutos y, en los demás, a ias reglas del Código de Comercio sobre sociedades anónimas o normas que las modifiquen. Adoptó como razón

9 ^ 7

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA L VIS

social EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL SA E.S.P, y utiliza la sigla COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P La sociedad es una empresa de servicios públicos mixta. Las principales leyes y normas a las que está sometida la Compañía El Sol S.A. E.S.P son las siguientes: •

Ei control interno serigepor lo que dispone la Ley 87 de 1993.

•

Los contratos se celebran en concordancia con el derecho privado y las disposiciones legales vigentes.

•

La Compañía El So! S.A. E.S.P, debido al cambio de su naturaleza jurídica, y mediante la disposición de Gerencia N° 70 de enero 02 de 1995, aprobó su Manual de Contratación.

•

La Ley 689 de agosto 28 de 2001, que modifica algunos artículos de la Ley 142 de 1994.

•

Como organización prestadora de servicios públicos, la Sociedad se rige por lo que establece las !eyes 142 de 1994, 226 de 1995 y 286 de 1996 y, en lo pertinente, a la Resolución 087 de 1997 de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) y la 535 de agosto 22 de 2002, que modifica el título X de la resolución CRT 087 de 1997.

•

El Código de Comercio, en lo referente a la contratación.

•

Los contratos especiales para la gestión de los servicios públicos referidos en el artículo 39 de la Ley 142 de 1994.

•

Dentro del municipio se rige por las normas generales sobre la planeación urbana, la circulación, el tránsito, el uso del espacio público y la seguridad.

2 5 8

AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN

•

Los Acuerdos que reglamentan e! Impuesto de Industria y Comercio.

•

Los actos que realiza la Empresa para el desarrollo de sus actividades se sujetan a las reglas del derecho privado y al control de la jurisdicción ordinaria, conforme a las normas de competencia sobre la materia.

•

En lo que no esté previsto en los estatutos, se aplican las disposiciones que el Código de Comercio establece para las sociedades anónimas, mientras no se opongan a su naturaleza jurídica de organización de servicios públicos mixta.

2.3 IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN RESPECTO AL OBJETO SOCIAL La Oficina de Planeación plantea que la Empresa, para justificar su existencia, desarrollar su objeto e ir más allá para diferenciarse en el mercado, ha definido su Misión y Visión para señalar a sus funcionarios las prioridades y la dirección de sus negocios. 2.3.1 MISIÓN La Compañía El Sol SA E.S.P es una empresa de telecomunicaciones que brinda de forma permanente satisfacción a sus clientes, con tecnología de última generación, calidad y oportunidad. Utiliza talento humano calificado para contribuir al desarrollo socioeconómico y cultural de la región y enmarca sus actividades dentro del contexto legal vigente con el fin de generar rentabilidad para sus accionistas. La MISIÓN planteada muestra con claridad lo que debe ser la empresa y denota principios alcanzables, realistas y que se identifican con el objeto social.

2 5 9

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS

2.3.2 VISIÓN "La COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P, será en el año 2011 una organización líder en el sector de las telecomunicaciones en el ámbito nacional, mediante la integración de tecnología de última generación y automatización de los servicios al cliente, implementando y manteniendo el sistema de gestión de calidad que garantice su permanencia en el mercado y consolide su solidez financiera". 2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS •

Respeto por la diferencia de credos y razas.

•

Compromiso de los trabajadores con los procesos que llevan al crecimiento de la empresa,

•

Lealtad y honestidad de los trabajadores para cumplir el reglamento interno de la empresa.

•

Igualdad de oportunidades de crecimiento personal de los trabajadores de la empresa.

•

Conocimiento del negocio de las telecomunicaciones.

•

Liderazgo en el ámbito nacional mediante la utilización de tecnología de última generación.

2.5 POLÍTICA •

La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.R Compañía El Sol S.A. E.S.P, orienta su quehacer organizacional bajos los postulados de calidad, eficiencia, eficacia, economía, tecnología, capacitación del talento humano y servicio al cliente.

260

AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN

•

La generación de rentabilidad para los accionistas y su contribución al desarrollo socio económico de la región, garantiza su permanencia nacional en el sector de las telecomunicaciones.

2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL •

Prestar el servicio de telecomunicaciones de forma eficiente para alcanzar la satisfacción del usuario.

•

Mantener en sus procesos la innovación y la tecnología, para consolidarse en ei sector de las telecomunicaciones.

•

Asegurar el crecimiento sostenible de la empresa y que se beneficien los clientes, (os accionistas, el estado y la comunidad en general.

•

Contribuir al desarrollo socioeconómico de la región.

2.7 POLÍTICA DE CALIDAD •

La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P, Compañía El Sol S.A. E.S.P se enorgullece de su gente y del empeño que cada uno coloca para conseguir la satisfacción de sus clientes.

•

Su política de calidad es suministrar un portafolio de servicios integrales de telecomunicaciones con óptima calidad, agilidad y oportunidad, con mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción permanente de las necesidades de sus clientes.

2 6 1

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS

•

Utiliza talento humano calificado y tecnología de última generación para garantizar rentabilidad a sus accionistas y contribuir al desarrollo de la región.

2.8 VALORES •

Responsabilidad.

•

Amabilidad.

•

Servicio oportuno.

•

Integridad.

•

Profesionalismo.

•

Conocimiento.

•

Transparencia.

•

Economía.

•

Cultura de calidad.

• ¡

2.9 OBJETIVOS Y METAS CORPORATIVAS La empresa redefinió, en su Plan de Gestión, los objetivos y metas a alcanzar, de acuerdo con la resolución 535 de 2002 de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones, que a su vez modificó el título X de la Resolución 087 de 1997; Como lo estipula el acta 38 de la Asamblea General Ordinaria de Accionistas que reforma los estatutos, el objeto de la Com-

2 6 2

AUDITORÍA Y CO WRO L DE GESTIÓN

pañía El Sol S.A. E.S.P es la prestación de todos (os servicios de telecomunicaciones, de acuerdo a la clasificación y el régimen que establezcan las normas vigentes, como servicios de telefonía pública básica conmutada "TPBC" y sus actividades complementarias, servicios de valor agregado y telemático, básicos, móviles, de difusión. También puede ejercer actividades de telecomunicaciones; en su objeto principal están las actividades de distribución, comercialización, representación, asesoría, agenciamiento, operación e instalación y las demás relacionadas con el mercadeo de productos, bienes y servicios del sector de las telecomunicaciones, cualquiera que sea el medio o la forma utilizados. La empresa definió su presupuesto para el año 2008, lo aprobó según eí Acta 096 de la junta Directiva del día dos (02) de noviembre de 2007; su ejecución global se presentó, para enero- febrero- marzo de 2008, de la siguiente manera:

2 6 3

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El presupuest o final de la empresa para el 2.008 ascendió a la suma d e $59.227.446.000. El presupuest o d e la empresa lo elabora la Oficina de Planeación, su legalización y ej ecución est án a cargo de la Oficina d e Presupuest o, com o lo indica el Est at ut o General d e Presupuest o. A PROP EN EÍ 8 B

D E SC R I P C I Ó N Di sp o n i b i l i d a d I ni c i al

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39. 646. 240

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- 0, 30%

38. 253. 803

39. 372. 196

- 4, 81%

34. 168. 322

35. 893. 565 - 1. 725. 263

35. 893. 585 - 1. 725. 263 495. 627

- 291. 731

- 56. 66%

3. 440. 140

1. 021. 954

1. 618. 186

Oí r o s i n gr e so s

1. 441. 445

1. 161. 031

288. 414

2. 555. 945

2 7 6 . B4 4

2. 279. 601

G A ST O S G A ST O S O E F U N C I O N A M I E N T O Ga st o s d e p er sone! Ge st o s ge n e r al e s T r e sf e r e n d a s cor r i ent es G A ST O S D E O P E RA C I Ó N CCI A L . O EU D A PÚ BL I CA

Di sp o n i b i l i d a d Fi n a l T O T A L G A ST O S+ D I SP .

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17. 417. 698

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- 58, 86%

203. 096

495. 827

- 291. 731

1. 610. 186

68, 62%

3. 440. 140

1. 821. 954

1. 618. 186

00, 02%

280. 415

24, 15%

1. 441. 445

1. 161. 031

280. 414

24, 15%

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2. 555. 945

203. 896

495. 627

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1. 441. 445

1. 161. 030

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2. 555. 945

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2. 279. 901

278. 044

2. 279. 901 0 2 5 . 9 2 %

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- 6, 73%

45. 280. 63B

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- 3. 268. 485

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- 6. 73%

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1. 222. 682

3, 67%

32. 615. 566

31. 593. 566

1. 222. 082

3, 97%

32. 815. 566

31. 593. 586

1. 222. 882

3. 87%

6. 124. 589

7. 539. 650

584. 941

7, 76%

8. 124. 599

7. 538. 659

584. 94 I

776%

9. 124. 599

7. 536. 658

564. 941

7. 76%

12. 936. 519

11. 084. 515

1. 852. 004

16, 71%

12. 936. 519

11. 884. 515

1. 652. 004

16, 71%

12. 930. 519

11. 064. 515

1. 052. 004

18. 71%

11. 754. 450

12. 969. 393 - 1. 214. 943

12. 969. 393 - 1. 214. 943

- 8, 37%

11. 754. 450

12. 869. 393

- 1. 214. 943

- 9, 37%

24, 63%

3. 784. 371

3. 036. 39- )

747. 968

24. 63%

20, 28%

1. B 1 3 . 2 9 6

843. 000

178- 286

20. 20%

3, 764. 371

7. 5B7. 411 14. 026. 61 B

FI NAL

% V A RI

59. 227. 446

1. B13. 2B9

G A ST O S O E I N V E RSI Ó N

V A RI A A PROP

1 7 . 9 1 1 . 3 B0

203. 696

T O T A L I N G R E SO 5 + OI SP. I N I CI A L

7

17, 417. 606

Oí r o s I n gr e so s d e ex p l ot aci ón

I N G R E SO S D E C A P I T A L

A PROP FEB/ B8

- 2, 76%

59. 227. 446

- 9. 37%

11. 754. 450

24. 63%

3. 784. 371

170. 268

26, 20%

1. 613. 266

843. 000

178. 286

1 2 . 9 6 B. 1 6 4 - 5 . 4 8 0 . 7 5 3

- 41. 56%

7. 567. 410

12. 968. 164

- 5. 4BB. 754

- 41. 58%

3. 036. 391

747. 860

643. 000

3. 636. 381

747. 986

7. 587. 411

12. 986. 164

- 5. 400. 753

- 41. 58%

9. Ú9B. 420

4 . 9 2 B. 3 9 B

54, 17%

14. 026- 811

9 . B9 B. 4 1 9

4 . 9 2 B. 3 9 2

54, 17%

14. 626. 810

9. 09a. 428

4. 928. 388

54, 17%

57. 559. 541

1. 667. 965

2. 90%

50. 227. 446 57. 558. 540

1 . 6 6 7 . 9 B6

2, 90%

59. 227. 446

57. 559. 541

1. 687. 905

2. 90%

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1 11.260.889

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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

5 . ANÁLISIS DE GESTIÓN COMERCIAL

5.1 M E R C A D E O Y SERVICIO AL CLIENTE

La sociedad tiene como objeto principal la prestación de todos los servicios de telecomunicaciones, en especial los de Telefonía Pública Básica Conmutada (TPBC), y otras actividades del sector. Entre ellas están: distribución, comercialización, prestación, asesoría, agenciamiento, operación e instalación, las demás relacionadas con el mercado y todo lo relacionado con productos, bienes y servicios del sector de las telecomunicaciones, cualquiera que sea el medio o forma utilizada. También puede prestar servicios de valor agregado y servicios complementarios. Todo lo anterior lo hace conforme al régimen legal vigente en Colombia. La Sociedad puede operar dentro del territorio nacional, en especial en la ciudad de Armenia y las del Departamento dei Quindío. Puede desarrollar su objeto social en el exterior sin necesitar un permiso adicional de las autoridades colombianas. Además, puede participar como socia en otras empresas de servicios públicos, o de otra naturaleza que no limiten la competencia principal de sus actividades. En desarrollo de su objeto, la sociedad puede realizar todo acto y contrato que se relacionen de forma directa con su objeto social y todos los que resulten necesarios para ejercer sus derechos o cumplir sus obligaciones legales. También para cumplir las convencionalmente derivadas de !a actividad de la sociedad y que se mencionan en el Certificado de existencia y representación legal de la Cámara de Comercio de Armenia. La empresa, para desarrollar su objeto social, no requiere permiso alguno. Lo que sí debe hacer es obtener de las autorida-

2 8 2

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

des competentes concesiones y licencias para usar ei espectro electromagnético en la prestación de los servicios públicos que lo requieran; también las licencias y los permisos ambientales y sanitarios cuando la naturaleza de sus actividades los haga necesarios. La sociedad no puede constituirse en garante de obligaciones de los socios de la compañía. El ejercicio del objeto social y de sus actividades comerciales está sujeto de forma exclusiva a las reglas del derecho privado, salvo en lo que la Constitución Política, las leyes 142 de 1994 y 689 de 2001 y la legislación sobre servicios públicos, no dispongan expresamente lo contrario. Los contratos que se celebren se regularán por el derecho privado, por las leyes citadas o por las normas que las modifiquen o sustituyan. El portafolio de productos y servicios que presta la Compañía El Sol S.A. E.S.P. es el siguiente: •

Productos actuales: telefonía local, telefonía pública, telefonía inalámbrica, telefonía local rural, líneas temporales, enlaces locales, enlaces con otras redes y servicios telemáticos.

•

Servicios suplementarios: código secreto, llamada en espera, marcación abreviada, conferencia tripartita, conexión sin marcar, transferencia de llamadas, abonado en reposo, abonado ausente, despertador automático y telelectura del contador.

•

Agregados: transmisión de datos, internet y video vigilancia (en implementación).

•

Básicos: telefonía local, cambio de número telefónico, traslado interno y extemo de línea, cambio de nombre del

2 8 3

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

suscriptor a través de contrato, instalación de sen/ icios especiales, actualización del domicilio del suscriptor, suspensión de larga distancia nacional e internacional, suspensión de acceso al servicio celular, suspensión de origen de llamadas, aislamiento, terminación de ilamadas y cancelación de servicios especiales. La Disposición de Gerencia 121 de diciembre 19 de 2002 autoriza ofrecer el plan "Netxos Control", que comenzó a funcionar desde el primer trimestre de 2008. 5.2 OFICINA DE POR

La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta con una oficina de suscripciones y PQR; esta se formalizó y surgió de la fusión de Suscriptores y Centro de Atención al Cliente. Se creó la sección de Suscripciones y PQR mediante el Acuerdo 534 de diciembre de 2001 y en cumplimiento de la Circular Conjunta 011 de agosto 3 de 2001. La Compañía El So! S.A. E.S.R cumple con el anterior compromiso y diligencia las instrucciones impartidas en la circular señalada, no existen desviaciones. La Compañía está implementando los procedimientos para obtener la certificación de la calidad. Fueron preauditados los días 24, 25 y 26 de febrero de 2003 por la firma ALTHVÍZ en TPBCL bajo la norma ISO 9001. Se implemento un formato de manejo de reclamos, entre ellos los formatos para presentar reclamos de llamadas de teléfonos fijos a celulares. Se ¡es ajustó a los requerimientos de la Circular 011 y a las exigencias de la Norma Fundamental de la Calidad. A través del correo electrónico de PQR, se reciben y tramitan los reclamos que presentan usuarios y clientes.

2 8 4

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

Se adaptaron los procedimientos que requiere el artículo 25 de la Resolución 020 de 2003 de la CRT. Se refieren ai control sobre el trámite de quejas, reclamos y sugerencias y sobre cumplimiento y verificación mensual de acciones para eiiminar las causas de no conformidades detectadas, u otras situaciones que afecten el servicio. También cubre las acciones para eliminar causas de no conformidades potenciales, o situaciones potencialmente no deseables, Ei procedimiento está a cargo de ia sección de Suscriptores y RQ.R. La Personería Municipal de Armenia mostró falta de interés en realizar un trabajo conjunto con la conformación de los Comités de Control Social o similares. Como esta entidad hizo caso omiso a las reiteradas solicitudes en ese sentido, se optó por contactar a todas las Juntas Administradoras Locales (JAL) y a las juntas de Acción Comunal e implementar campañas de veedurías ciudadanas. Se buscó informar a usuarios y suscriptores de la Compañía sobre el derecho que los asiste de indagar y confrontar las actividades de sus contratistas. También sobre su capacidad de requerirles a estos últimos la documentación o identificación que deben portar para reaiizar trabajos en la red externa, revisiones, reparaciones de armarios, postes y líneas, entre otros; y sobre su derecho a confirmar las visitas de los contratistas y el horario en que deben realizar dichas labores, 5.3 ESTADÍSTICAS P Q R (ATENCIÓN DE SOLICITUDES)

Los reclamos por facturación durante enero- febrero- marzo de 2008 fueron los siguientes:

2 8 5

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

A FAVOR OPERADOR

RECLAMOS

TPB local alta ¡mpulsación

36

TELETEBAIDA Nacional

55

TELETEBAIDA Internacional

0

ETB

16

E.P.M

3

Avantei

0

Comcel

2

Movistar

1

Otro

1

TOTAL

114

USUARIO 1 21 0 8 0 0 0 0 1 31

Los reclamos en su mayoría son atribuibíes a los operadores, pero afectan de manera negativa y sustancial el índice de Nivel de Satisfacción al Usuario (NSU) que evalúan la CRT y la SSR Los aspectos técnicos que se consideran dentro de las pruebas que se inician a partir de reclamos son: revisión de red, verificación al contador de líneas, verificación de posibles cruces o daños. Entre las medidas correctivas tomadas para evitar posibles fraudes, reclamos o llamadas que el cliente aduce no haber efectuado, están: reposición de cables, publicidad para utilizar el servicio de código secreto, sobre la responsabilidad de la seguridad de las instalaciones y acometidas internas de las líneas telefónicas. Respecto a los derechos de petición que se recibieron durante el primer trimestre se tiene.-

2 8 6

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

MES

Total derechos de petición

Derechos de petición a favor

Derechos de petición en contra

ENERO

58

7

51

FEBRERO

63

5

58

MARZO

88

9

79

Estos se respondieron de forma oportuna y sus fallos se muestran en la tabla. 5.4 FACTURACIÓN Y RECAUDO

La gestión de cartera ha sido satisfactoria; se observa un ligero aumento de la misma en $ 111.301. Esta cifra puede considerarse normal: hubo un aumento en los ingresos y los usuarios presentan en esta época dificultades para cancelar las facturas. Se espera que en los meses siguientes disminuyan lo valores por cobrar. Su comportamiento en lo corrido del año ha sido el siguiente: PERIODO 2008

SALDO INICIAL 629.564 674.966 691.189

Enero Febrero Marzo TOTAL

VALOR FACTURADO 5.146.258 5,114.194 4.995.072 15.255.524

VALOR RECAUDADO 5.100.856 5.097.971 4.945.386 15.144.223

SALDO FINAL 674.966 691.189 740.865

A marzo 31 de 2008 existe un total de cartera de difícil cobro por valor de $864.766.000. Esto representa una disminución de $ 192.662.000 (18.22%) respecto a la cartera de diciembre 31 de 2007 ($1.057.428.000). Esta cartera se encuentra totalmente provisionada. Se debe continuar con las gestiones de cobro tendientes a recuperar dicha cartera y minimizar este rubro. Es conveniente

2 8 7

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ONTILLA GALVÍS

seguir con la suspensión del servicio a partir de la primera factura vencida, como lo decidió la gerencia. 5.5 CONCEPTO SOBRE PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN D E P R O D U C T O S D E LA E M P R E S A

La empresa se encuentra en proceso de establecer nuevas alternativas de servicios en telecomunicaciones. Entre ellas se incluyen: Dentro de la unidad de negocios Voz: Plan TelePymes, Plan Maxilínea y Línea Premium. En la unidad de negocios Internet: Plan Uis Netxos, Netxos Ya y Netxos Dedicados. Para la unidad de negocios Datos: InterLAN. En la unidad de negocios Telefonía Pública.- Citel. En los servicios de la unidad de negocios Internet se detecta el incremento de la comercialización mediante la fuerza de ventas. En la actualidad los servicios Netxos Ya y Netxos Dedicados realizan las pruebas técnicas correspondientes para su respectivo lanzamiento al mercado. Para incrementar la densidad en los teléfonos públicos, la sección de Comercialización y Mercadeo empezó a realizar estudios para su instalación. Se aprobaron 10 teléfonos públicos en varios sitios de ia ciudad. También se están reubicando los teléfonos gratuitos.

288

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

5.6 RÉGIMEN

TARIFARIO

Las tarifas para cargo de acceso por minuto y capacidad de transporte para los meses de enero, febrero y marzo de 2008 son las siguientes:

MES

Cargo de Acceso por Minuto

Capacidad de Transporte E1

ENERO

56,41

13.043.063

FEBRERO

57,06

13.192.971

MARZO

57,79

13.361.176

Las tarifas de internet para la vigencia 2008 son las siguientes.-

ESTRATO

TARIFA P L A N A

CONSUMO

CONSUMO

DIURNO

NOCTURNO

1

$ 15.211

$15,21/impulso

$7,60/impulso

2

$ 16.925

$16,93/ímpulso

$8,46/¡mpLilso

3

$21.424

$21,42/im pulso

$10,71/¡mpulso

4

$21.424

$21,42/impulso

$10,71/impulso

5

$25.709

$25,71/¡mpulso

$12,85/fmpulso

6

$ 26.709

$25,71/impulso

$12,85/impulso

No Residencial

$ 25.709

$25,71/impLilso

$12,85/impulso

Oficial

$21.424

$21,41/impulso

$10,71/impulso

2 8 9

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

5 . 7 ANÁLISIS DE CARTERA

GESTIÓN DE CARTERA (Miles de $) CARTERA

Categoría/Mases

POR

EDADES

AL 31 DE ENERO

04-Jun

02-Mar

1

Oficial

24.038

6.849

No Residencial

60.049

41.020

Residencial

275.793

139.812

Zona Rural

7.254

7.096

DE

2008

Más de 12

07-Dic

Total

0

0

30.887

560

105

170

101.904

155

228

1

415.989

10

0

0

14.360

0

0

22.580

PBX

19.082

3.090

408

0

Par Aislado

18.392

10.935

51.011

8.908

404.608

208.802

52.144

9.241

171

674.966

60%

31%

8%

1%

0,03%

100%

TOTALES PARTICIPACION

CARTERA

Categoría/Meses

POR

PARTICIPACION

62% CARTERA

Categoría/Meses Oficial No Residencial Residencial Zona Rural PBX Par Aislado TOTALES PARTICIPACIÓN

AL 31 DE FEBRERO

04-Jun

02-Mar

1 6.459 64.739 320.966 11.810 948 25.385 430.307

Oficial No Residencial Residencial Zona Rural PBX Par Aislado TOTALES

EDADES

POR

AL 31 DE

02-Mar

1

Más de 12

1%

MARZD

04-Jurt

2008

0 78 228 0 0 8.566 8.872

4%

33% EDADES

07-Dic

0 1.831 543 65 423 22.286 25.148

4.723 48.294 162.240 3.435 570 7.402 226.664

DE

89.246

DE

07-Dic

Totai

0 197 1 0 0 0 198

11.182 115.139 483.978 15.310 1.941 63.639 691.189

0,03%

100%

2008

Más de 12

Tota!

16.886 62.404 312.216 7.408 2.540 18.770 420.224

3.459 56.053 203.033 7.823 357 11.238 281.963

131 4.042 488 133 400 23.504 28.698

0 52 228 0 0 8.839 9.119

0 224 0 0 0 637 861

20.476 122.775 515.965 15.364 3.297 62.983 740.865

57%

38%

4%

1%

0%

100%

290

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

El 57%de la cartera a marzo 31 de 2008 es a treinta (30) días, el 38%está entre los dos y tres meses. Esto indica que el 95%de la cartera tiene un vencimiento inferior a noventa (90) días. A marzo 31 de 2008 el 69.64% de la cartera corresponde al sector residencial. El 60.51% de éste es a treinta (30) días; el 39.35%está entre los dos (2) y tres (3) meses. Es decir, el 99.86% dei sector residencial tiene vencimiento inferior a noventa (90) días. Se concluye que la gestión realizada por el departamento de cartera es eficiente. 5.8 NIVEL D E SATISFACCIÓN DEL USUARIO

La firma Yanquelovich y Asociados está realizando una encuesta para determinar el nivel de satisfacción del usuario de la empresa. Los resultados se presentarán en el informe del segundo trimestre del presente año. 5.9 R E C O M E N D A C I Ó N S O B R E LAS B A S E S D E D A T O S PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN COMERCIAL

Las bases de datos para recolectar información en el departamento comercial se realizan de manera oportuna y adecuada. Este procedimiento se debe realizar de forma constante para conseguir el mejoramiento continuo de los procesos. La información que se requiere para desarrollar los puntos siguientes la suministrará la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R en el segundo trimestre de 2008. Se tendrá en cuenta en el informe de la Auditoría Externa de Gestión y Resultados de ese trimestre e incluirá los meses de enero a junio de 2008.

2 9 1

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

•

Desarrollo de ios planes de expansión asociados a los re cursos recibidos por inversión en telefonía social.

•

Régimen de subsidios y contribuciones.

•

Comportamiento de las líneas por estrato.

•

Comportamiento de tráficos.

•

Determinación de los indicadores de ajuste por calidad.

•

Análisis de cartera por estratos.

•

Oportunidad en el pago de transferencia a terceros.

•

Estratificación.

2 9 2

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

6 . ANÁLISIS DE GESTIÓN TÉCNICA

La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta en la actualidad con una capacidad en planta de 92.489 líneas telefónicas y cubre el 97%la ciudad. La cobertura se distribuye en siete (7) centrales con una red de transmisión 100% digitalizada. Esta tecnología ubica a la empresa la altura de las de las grandes capitales del mundo. 6.1 INSTALACIÓN DE INFRAESTRUCTURA

Respecto a la infraestructura que en materia técnica posee la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R puede asegurarse que a nivel nacional está entre las empresas del sector que poseen la mejor infraestructura. La empresa realiza inversiones cuantiosas e importantes en tecnología de punta de forma permanente. Esto le permite estar a la vanguardia de las telecomunicaciones. 6.2 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE REDES

•

Se cumplen planeación, ejecución y control de los recursos necesarios para operar y mantener la red externa; falta que se ejecuten los controles periódicos a la sub- bodega de redes.

• . Existe buena gestión en el mantenimiento correctivo de las unidades inalámbricas. •

Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría técnica y se cumple el procedimiento contractual que estableció la empresa.

•

Se terminó la revisión del 100%de los pares libres de ia red y se les actualizó en el SAT.

2 9 3

CARLOS ALBERTO

MONTES

SALAZAR

- EUTIMIO

M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

•

Se inició la revisión de los pares aislados, se verificó la información y ei cumplimiento de la norma de color para el cable del puente (rojo - negro), y se cambiaron los que no ia cumplían.

•

Se implemento el procedimiento para retirar líneas y puentes en armario y distribuidor de pares liberados por traslados.

•

A las órdenes de reparación se les efectúa un pre- servicio para verificar el daño, de esta manera se ahorran tiempo y recursos.

•

Se concluye que se da cumplimiento al programa de mantenimiento del distribuidor, éste permanece en buen estado de aseo y presentación.

•

Para comunicarse mejor con la Sección de Conmutación, se implemento el formato "Reporte de daños a Central Condiciones de la línea de usuario".

•

Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría técnica y presentación de informes.

•

l a actualización de los cambios de par primario se realiza en el momento del cambio, a través de los operadores de las mesas de prueba; los pares secundarios se realizan, con el reporte de las órdenes de servicio y de reparación.

•

La actualización de la información de 1a red telefónica es oportuna, también la asignación y el control en el trámite de solicitudes.

2 9 4

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

•

•

Se cumple la definición de necesidades del servicio y se coordina la información de actividades que generan interrupción del servicio. -

La administración y la operación del Sistema de Gestión de Armarios son correctas y oportunas.

-

No sé ejecuta la actividad correspondiente al post- servicio por falta de recurso humano, se están analizando diferentes alternativas de solución.

-

Las solicitudes de disponibilidad se archivan y registran en el formato de control de forma debida; se ¡es da respuesta oportuna y se les hace el seguimiento respectivo. Además, las solicitudes aprobadas se incluyen en el cronograma de diseño.

-

Existe atención oportuna a las solicitudes de disponibilidad de servicio telefónico y se cumple el procedimiento para su inclusión en el cronograma de diseño.

Se elaboran de forma oportuna los informes estadísticos, también se les analiza y verifica.

6.3 OTROS PLANES

•

Se cumplen los procedimientos establecidos para el diseño de la red telefónica externa, los controles adecuados existen y se cumplen.

• . La empresa es pionera en realizar inversiones en modernización y reconversión de equipos; siempre toma en cuenta el proceso de tecnología de punta, también efectúa impor-

2 9 5

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

tantes análisis, a través del Comité de Gerencia y de la Junta Directiva y con proyecciones a mediano y largo plazo. 6.4

PROYECTOS

•

La gestión es oportuna en la coordinación y el control de la información en la ejecución de proyectos.

•

Los controles se aplican de forma oportuna y permanente y se hace seguimiento a los proyectos de desarrollo que se ejecutan en la ciudad.

•

Existe efectividad en la participación, en la colaboración interinstitucional y en la coordinación de las actividades necesarias para ejecutar proyectos que afecten ia infraestructura de servicios.

•

Se da cumplimiento al Pian de Trabajo para la implementación del Sistema de Gestión de ia Calidad.

6.5 VERIFICACIÓN DE ADECUACIONES TÉCNICAS

El personal técnico de la empresa realiza verificaciones permanentes en los servicios de identificadores de llamadas, tarifas planas, código secreto y demás servicios que ofrece la empresa. Se busca evaluar de forma permanente su ejecución en la prestación del servicio y su mejoramiento continuo. 6.6 GRADO DE SERVICIO

El comportamiento del primer trimestre del año 2008 es como sigue:

2 9 6

AUDITORiA V CONTROL DE GESTIÓN

Período

Enero - Marzo

Número de llamadas infructuosas

Número intentos llamada

Grado de servicio

1.248

574.992

0.217%

El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las llamadas que hacen los usuarios de cada período mostró una disminución respecto a diciembre 31 de 2007 en 0,114% (fue de 0.331% a diciembre 31 de 2007). Este es un buen síntoma, este índice debe tener una tendencia a 0,0%. Muestra que se tomaron correctivos para solucionar las causas que originan las llamadas infructuosas. 6.8 R E C O M E N D A C I O N E S S O B R E LAS B A S E S DE

DATOS

PARA L A R E C O L E C C I Ó N D E I N F O R M A C I Ó N T É C N I C A

La empresa es pionera en la prestación de servicios de telecomunicaciones en el país. Se recomienda continuar con el proceso de diseño, evaluación y recolección estadística de la información técnica, como se ha hecho a la fecha. De esta forma se facilita la ejecución de procesos y procedimientos de control a implementar. Lo pueden hacer la empresa y las organizaciones de control y vigilancia que velan de forma permanente por un servicio al usuario eficiente y eficaz. De todas formas, es conveniente que la parte técnica sea coherente con la planeación, que se evalúe de forma continua el avance del banco de proyectos. Este, a su vez, debe presupuestarse de forma debida y tener una ejecución permanente.

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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

7 . ANÁLISIS DEL CONTROL INTERNO

Existe un Sistema de Control Interno que contempla controles importantes como: •

Segregación de funciones.

•

Delegaciones razonables.

•

Niveles de autoridad y responsabilidad definidos.

•

Control de ejecución presupuesta!.

•

Comité de gerencia.

La Auditoría Interna utiliza la metodología MECI 1000:2005 para hacer seguimiento y evaluar el control interno en tres (3) fases: •

Seguimiento al cumplimiento de las metas propuestas a través de revisiones. Contempla establecer calificaciones, determinar indicadores, detectar a través de semáforos y gráficas dentro de un plan de mejoramiento.

•

Sistema de autocontrol, Establece mapas de riesgos, calificación, indicadores y gráficas de resultado, dentro de un plan de mejoramiento.

•

Seguimiento al Plan Estratégico y diseño de implementación

a través de Balanceó

Scorecard.

Se pretende que el trabajo sea especializado y en equipo, es decir, con asignación de labores concretas. La gestión se efectúa con base en la planeación, el examen y la evaluación de la información, la comunicación de resultados y el seguimiento.

2 9 8

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

La evaluación de! Sistema de Control Interno se efectúa de forma aleatoria, de acuerdo a las normas de auditoría y para establecer una base de confianza del Sistema de Control Interno adoptado por la administración, cumplir los objetivos de la empresa y expresar una opinión. Esta toma como base los procedimientos que se consideraron necesarios para obtener evidencia suficiente y apropiada y efectuar recomendaciones. Estas últimas son de naturaleza persuasiva, no conclusiva; se busca un alto grado de seguridad sobre la estructura de! control interno. Cualquier estructura de control interno tiene limitaciones inherentes, pueden ocurrir errores o irregularidades y no ser detectadas por: •

Interpretación errónea de las instrucciones, errores de juicio, descuidos y otros factores humanos que puedan causar errores.

•

Acuerdo de dos o mas personas para restarle efectividad a los controles que dependen de la desagregación de funciones.

•

Determinación de funcionarios de la empresa que puedan deteriorar los procedimientos de control interno relacionados con la ejecución y registro de transacciones, o respecto a las estimaciones que se requieran para preparar información financiera.

•

Variación de la efectividad de los controles de un período a otro por cambios en las condiciones, o porque el cumplimiento de los procedimientos se debilita.

El Sistema de Control Interno dota a la administración de elementos para evaluar y retroalimentar su gestión, fortalece el principio de responsabilidad en cabeza de la gerencia y previene la posible e indebida coadministración de los controladores. A la empresa le facilita decidir sobre la conveniencia y la oportunidad de todos los actos inherentes al ejercicio de administrar. La Audi-

2 9 9

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

toría Interna emite conceptos, parte del principio de la buena fe y • el respeto a la dignidad humana: El estudio y la evaluación del Sistema de Control Interno no descubren necesariamente todas las debilidades del sistema, pero siempre la caracterizan su permanencia, integridad, cobertura, oportunidad de los controles e independencia frente a los factores que interactúan en la empresa. Examina y evalúa riesgos, en especial los riesgos inherentes a la actividad de telecomunicaciones. Se está alimentando el software del Balanceó, Scorecard en sus módulos plan estratégico, mapa deriesgosy actividades para todas las áreas. Se pueden identificar con rapidez riesgos y debilidades a controlar, permite su seguimiento y compromiso para corregir las situaciones detectadas. Está en proceso de implementación de reportes el software COKVU; permitirá obtener informes gráficos o de texto con inmediatez y tomar decisiones de forma más rápida y oportuna. El análisis estratégico de auditoria interna permite establecer el siguiente nivel de desarrollo: •

Ambiente de control.

•

Administración del riesgo.

•

Operacionalización de los elementos.

•

Documentación.

•

Retroalimentación.

3 0 0

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

La empresa espera poder alcanzar un mayor grado de ejecución y actualización en-. •

Las comunicaciones internas.

•

La corrección de inconvenientes al aplicar ei Sistema de Administración de Riesgos.

•

La actualización y el seguimiento del pian estratégico.

•

La actualización de indicadores.

•

Las pruebas de auditoría en sistemas y en ei área técnica.

•

El seguimiento al sistema de calidad para conseguir la certificación ISO 9001.

3 0 1

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

8 . PROGRAMAS DE GESTIÓN

8.1 P A R Á M E T R O S B A S E DE P O L Í T I C A S M A C R O PARA EL DISEÑO DEL PLAN

La empresa diseñó el Plan de Gestión con base en sus necesidades y sus proyecciones y lo proyectó sobre bases reales, efectuó un análisis y diagnosticó el entorno. El diseño del plan se basa en la administración estratégica, plantea planear a corto y largo plazo, según los parámetros, definir la misión, la visión, el análisis DOFA, los objetivos estratégicos, la política de calidad y la fijación de metas y objetivos. Estos últimos deben cumplirse mediante un continuo análisis de los estándares planteados frente a lo real, y continuar con las directrices emanadas por la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones y la Superintendencia de Servicios Públicos. 8.2 ÁREAS IMPORTANTES

No están definidas en el'Pian de Gestión y Resultados, pero las siguientes áreas se determinaron con base en la información y las acciones que generan para alcanzar objetivos y metas propuestos: •

Planeación.

•

Comercialización y mercadeo.

•

Auditoria Interna.

En el desarrollo de la auditoria externa de gestión y resultados no se ha obtenido respuesta sobre el banco de proyectos, sí

3 0 2

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

se obtuvo sobre las inversiones a realizar. No se conoce sobre la evaluación de éstas, cómo será su recuperación ni las metas fijadas. Es conveniente que el banco de proyectos lo elaborase cada una de las dependencias que participan en el proceso y se sistematizara para toda la empresa; de esta forma la ejecución se podría realizar de manera individual en cada área o dependencia, luego de manera total. Debe tenerse un mediano acercamiento ai retorno de las inversiones y a las metas fijadas, como se hace en algunos casos. La empresa aporto USD $1.000.000 al Sistema de Información Estatal (SICE) que recoge, congrega y dispone de los medios tecnológicos necesarios para hacer eficaz, eficiente y transparente la contratación del estado. Esta inversión no guarda relación con el objeto social principal de la empresa; debe evaluarse si esta inversión va a recuperarse o no. Otras inversiones realizadas (holding, cali center) la empresa debe analizarlas a mediano y largo plazo y no llegar a comprometer su situación financiera. 8.3 OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIÓN

Los objetivos del Plan de Gestión se encaminan a fortalecer la estructura operativa, mejorar la estructura financiera de la empresa, desarrollar la comercialización de servicios suplementarios, mejorar la calidad y aumentar el cubrimiento. De acuerdo con los resultados obtenidos en los indicadores, los objetivos en términos generales se están cumpliendo de forma progresiva. La empresa ha definido los siguientes objetivos estratégicos:

3 0 3

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

•

Maximizar la creación de valor para los accionistas.

•

Desarrollar y consolidar negocios y productos de alto impacto comercial y financiero.

•

Crear condiciones para el continuo crecimiento del negocio y el incremento de la competitividad del mercado.

•

Maximizar la utilidad de los productos.

•

Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para convertirlo en ventaja competitiva.

•

Contribuir al desarrollo de la competitividad ciudad- región.

8.4 METAS DEL P I A N DE GESTIÓN

Nota: ver detalle en los indicadores definidos por la CRT. En términos generales, las metas propuestas en el plan de gestión se están ajustando para adecuarlas a las nuevas exigencias de la Resolución 535 de la CRT. Por otra parte, los indicadores financieros obtenidos muestran índices satisfactorios. 8.5 PROYECTOS DEL PLAN DE GESTIÓN

Los principales proyectos a desarrollar en el 2008 son: •

Incrementar la densidad de los servicios de telecomunicaciones.

•

Diseñar y estructurar proyectos de expansión de infraestructura telefónica.

3 0 4

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

Adoptar y ejecutar medidas conducentes a impedir el au mentó desmesurado de la cartera de la empresa. Optimizar la gestión financiera de la empresa. Obtener la certificación ISO 9001 .- 2000. Automatizar los procesos estratégicos de la empresa. Optimizar el funcionamiento de la Red Externa. Costear de forma detallada los servicios de telecomunica ciones de la empresa.

3 0 5

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

9 . A N Á LI SI S D E T A LEN T O H U M A N O

9.1 ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

El personal que laboró en los meses enero- febrero- marzo de 2008 se encongaba distribuido de la siguiente manera: Ene-08 ÁREA T ÉCNI CA

PLANTA

CONTRATO

TOTAL

77

36

113

Planta Interna

14

6

Operativos

63

30

66

59

125

143

95

238

ÁREA ADMINISTRATIVA TOTALES

PLANTA

CONTRATO

TOTAL

ÁREA T ÉCNI CA

77

36

113

Planta Interna

14

6

Operativos

63

30

66

51

117

143

87

230

PLANTA

CONT RAT D

TDTAL

76

36

112

Feb-08

ÁREA ADMINISTRATIVA TOTALES Mar-08 ÁREA T ÉCNI CA Planta Interna

14

6

Operativos

62

30

66

52

118

142

88

230

ÁREA ADMINISTRATIVA TOTALES

A la fecha de corte de esta auditoría la empresa presenta un clima laboral normal. Se firmó la Convención Colectiva de Trabajo a los veintisiete (27) días del mes de junio de 2007, y tendrá una vigencia de

3 0 6

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

veinticuatro (24) meses, contados a partir del primero (01) de enero de 2007. La estructura organizacional con la que funciona la empresa presenta una planta aprobada de 195 trabajadores, ubicados así:

ÁREA ADMINISTRATIVA CARGO

NUMERO DE PERSONAS

Gerencia

2

Secretaria Generai

4

Subgerencia financiera administrativa

2

División financiera

15

División administrativa

29

Oficina de auditoría interna

6

Oficina de sistemas

6

Oficina de planeación Subtotal

10 74 ÁREA OPERATIVA

CARGO

NUMERO DE PERSONAS

Subgerencta operativa

2

División planta interna

17

División redes externas

75

Sección de infraestructura e interventona

2

Subtotal

96 ÁREA COMERCIAL

CARGO

NUMERO DE PERSONAS

Subgerencia comercia) Sección comercialización y mercadeo

2

Sección de cartera

2

Sección de suscriptores y PQR

13

5

Sección facturación

3

Subtotal

25

TOTAL PERSONAL

195

3 0 7

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

El número de líneas en servicio fue de 75.686; frente a los datos reales de 230 mil se obtiene que hay 3,04 empleados por cada mil líneas. 9.2 DETERMINACIÓN DE NIVELES DE

RESPONSABILIDAD

Y AUTORIDAD

En la actual estructura organizacional, la empresa destaca cuatro (4) niveles sobre los que basa la responsabilidad y la autoridad. Se considera que son adecuadas para el nivel de operaciones que se desarrolla. A continuación se describen dichos niveles: Nivel 1

Nivel 2

Lo integran la Asamblea General de Accionistas y la Junta Directiva; ellas toman las decisiones concernientes a definición de proyectos a realizar, principios organizacionales a seguir, objetivos y metas a cumplir y controlar el funcionamiento de la empresa, velar porque se cumplan las normas legales y estatutarias y a propender que el clima organizacional sea compatible con la cultura de la empresa desarrollada dentro de un proceso de planeación. Lo conforman el gerente, los subgerentes de áreas funcionales y unidades estratégicas como subgerente financiero y administrativo, subgerente operativo y subgerente comercial, quienes son los responsables de que, a nivel de divisiones, los procesos ejecutados se cumplan de forma debida. A su vez, son áreas de apoyo a la gerencia, la secretaría general, la oficina de auditoría interna, la oficina de planeación y la de sistemas. La empresa también tiene conformado el Comité de Gerencia.

3 0 8

AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN

Nivel 3

Nivel 4

En este nivel se encuentran los jefes de sección, de grupos y jefes de división encargados de coordinar las actividades operativas como talento humano, bienestar social, servicios generales, compras y suministros, costos y presupuestos, tesorería, contabilidad, comercialización y mercadeo, cartera, suministros y PQR, facturación, división de redes externas, de planta interna y de infraestructura e interventoría. En este nivel se encuentran los trabajadores encargados de las actividades operativas de las áreas descritas anteriormente.

9.3 MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS

Los manuales de procedimientos se encuentran en proceso de actualización, la administración está implementando los catálogos de productos, como el de Talento Humano, que contiene información sobre el perfil, personas a cargo, normas a tener en cuenta, etc. Los manuales de procedimientos deben revisarse en relación con la formulación clara de los objetivos y conforme a las técnicas establecidas. La empresa espera efectuar cambios y adaptaciones de acuerdo a la certificación de calidad ISO 9001:2000. 9.4 NIVELES DE DELEGACIÓN

OTORGADOS

Se aprecia una delegación prudente y razonable en todos los niveles funcionales de la empresa, no está en peligro de que desaparezca la responsabilidad.

3 0 9

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVÍS

9.5 NORMAS INTERNAS

Las normas internas definidas son las siguientes: •

Reglamento interno de trabajo vigente: se aprobó mediante la Resolución 0382 de diciembre 5 de 2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y conforme a los artículos 116 y 117 del Código Sustantivo de Trabajo.

•

Reglamento de higiene y segundad industrial; aprobado mediante auto N° 0842 de diciembre 13 de 2001. La mayoría de las normas expresadas en el reglamento se cumplen, como el establecimiento del comité de salud ocupacional, los planes de contingencia, la señalización, etc.

•

En materia laboral a todos los trabajadores los rigen las normas de) derecho privado que se determinan en el Código Sustantivo del Trabajo y están vinculados a la empresa mediante contrato de trabajo a término indefinido.

•

Los estatutos sociales se actualizaron en la Asamblea General Ordinaria de Accionistas de marzo 31 de 2008, según el acta 32.

•

Manual de funciones: en la actualidad se trabaja sobre el catálogo de productos.

•

Manuales de procedimientos: en proceso de actualización.

•

Resoluciones autorizadas por la Gerencia y acuerdos de la Junta Directiva.

•

En cuanto a la política salarial la empresa se acoge a lo que estipula la Convención Colectiva de Trabajo.

3 1 0

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

•

La Convención Colectiva de Trabajo para 2007 y 2008, se firmó a los veintisiete (27) días del mes de junio de 2007.

•

En materia de capacitación, la administración continúa con su política de capacitar al personal. En el primer trimestre de 2008, asistió un 73,33% de las personas invitadas, se recomienda mejorar este índice de acuerdo a las posibilidades de (a empresa. A continuación se presenta la relación: El presupuesto de capacitación es de $250.000.000 para el 2003, de ellos se ejecutaron, a marzo 31 de 2008, $11.652.527, equivalente al 4,óó%.

PERIODO PRIMER TRIMESTRE

CAPACITACIONES 15

311

ASISTENTES 11

CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

1 0 . RECOMENDACIONES A LA EMPRESA

10.1 ÁREA COMERCIAL

•

Buscar alternativas para mejorar el índice de nivel de satisfacción al usuario en el área de reclamos por facturación. Con él se mejora el indicador de servicios al usuario en los aspectos en los que el índice de satisfacción fue bajo.

•

Se está a la espera de la nueva encuesta NSU.

•

Establecer comunicación con la Empresa de Teléfonos de Bogotá, ETB, y TELETEBAIDA para dar pronta solución a los reclamos por facturación que efectuaron usuarios de llamadas de larga distancia. Así se cumple con el artículo i 53 de la Ley 142 de 1994.

•

El comportamiento de reclamos por facturación permite determinar que el porcentaje más representativo corresponde a llamadas efectuadas a larga distancia a través de . ETB y TELETEBAIDA. Valdría la pena investigar por. qué se presentó un número importante de reclamos en TPB local de alta impulsación.

•

Líneas temporales.- el archivo de los documentos que respaldan las líneas temporales está desactualizado. La actualización ya está en curso.

•

Hoja de vida de los suscriptores.- se sugiere que, en lo probable, pronto se actualicen las hojas de vida de los suscriptores; es probable que se requiera más apoyo Iogístico. En la actualidad se trabaja en el proceso de actualización.

3 1 2

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

•

Servicios suplementarios: se nota un incremento en la utilización de los servicios suplementarios que presta la empresa. La meta del Plan Estratégico es de 3.500 conexiones y se efectuaron 3.942 conexiones; el porcentaje de cumplimiento es de II2 %. Es conveniente que la empresa continúe con este proceso, los resultados ya pueden verse.

•

Los suscriptores actuales no manejan el Sistema de Información Geográfica, SIG. Para aprobar una solicitud en línea deben remitirse al Centro de Gestión y verificar si la línea se encuentra disponible. En el momento se está brindando capacitación en el manejo del SIG y conocimiento general sobre la sectorización de las redes en la ciudad.

•

Agilizar la sistematización de los procesos de diligenciamiento y control de PQR mediante software compatible con el SAT. Esta medida agiliza el diligenciamiento de peticiones, quejas y reclamos. Hoy día se hace de forma manual.

•

El registro de la solicitud preasignada a pagada es demorado por ser un proceso manual. Sin embargo, se designó un funcionario para que depure de forma permanente y evalúe los estados de las solicitudes.

•

Aún falta retroalimentar la aplicación RAFA con el cliente, en daños masivos y dobles reportes de caños. En el momento se está generando el aplicativo para solucionar este inconveniente, denominado SAPE.

•

Se está ejecutando la actividad correspondiente al postservicio de manera parcial. Este servicio le brinda imagen corporativa a la empresa y es recomendable colocarle especial atención.

313

CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - OM AR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

10.2 PLANEACIÓN

•

Actualizar el banco de proyectos: permite conocer de manera técnica el grado de avance de los proyectos, de las inversiones de capital y efectuar su correspondiente seguimiento.

•

Es conveniente verificar las metas propuestas en el plan estratégico 2008- 2012. Algunas de ellas no guardan proporcionalidad con la situación de la empresa, por ejemplo el ROIC, la Rotación de Activos, y otros. Algunos resultados de los indicadores financieros no coinciden con los de planeación.

10.3 TALENTO H U M A N O

•

Programas de capacitación: se sugiere que la sección de Talento Humano sistematice mes a mes las capacitaciones y participantes, como lo hace hasta la fecha. Esto permitirá cuantificar y cualificar el buen desempeño de dicha dependencia. Está información es importante para evaluar los indicadores que realiza la SSPD. El factor multiplicador que utiliza la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R es importante en lo interno, pero la SSPD en realidad evalúa el número de capacitaciones y de sus asistentes.

•

Una de las debilidades de la empresa es la poca comunicación entre sus áreas. Se debe efectuar un análisis interno y solucionarla lo más rápido posible; que se formulen y desarrollen métodos de trabajo en equipo, es un sistema esencial para que la empresa pueda obtener sus objetivos. Price Water House realizó un estudio para evaluar este aspecto en la empresa y establecer los correctivos necesarios.

3 1 4

...

r

r AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

10.4 CARTERA

•

Continuar con ias gestiones de cobro tendientes a recuperar la cartera clasificada dentro del rubro "Deudas de difícii cobro". Esto permitiría mayor recuperación de esta cartera, que está provisionada en su totalidad.

•

A marzo 31 de 2008 existe una cartera total de difícil cobro por un valor de $864.766.000. Ha disminuido en $ 192.662.000 respect o a la cart era de diciem bre 31 de 2007 (1.057.428.0001. Esta cartera se encuentra totalmente provisionada.

10.5 ÁREA OPERATIVA

í

. f.

i

•

Durante los últimos meses se robaron varios tubos galvanizados de 2" y se generaron mayores costos en el mantenimiento correctivo. Es conveniente que en los proyectos futuros de compra de postes, se compren centrifugados y se transporte el cable en su interior para evitar robos. Los ingenieros presentaron esta alternativa.

•

Se recomienda que el área operativa presente y defina políticas y directrices sobre el manejo de los equipos de comunicaciones, centrales de cómputo y otros relacionados con esta área. Lo haría ante la Gerencia para su evaluación y visto bueno. La reestructuración por la que pasa la empresa hizo que la Junta Directiva pusiera los proyectos en espera. Solo se llevan a cabo planes y proyectos que se realizan en el normal funcionamiento de esta área.

3 1 5

CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTLMJO M EJÍA SOT O - O M A R DEJESÚS MONTILLA GALVJS

•

Brindar solución a las causas que originan ¡as ¡íamadas infructuosas. Es importante para continuar como una de las empresas con mejor indicador de grado de servicio a nivel nacional. El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las llamadas de los usuarios mostró una disminución de las llamadas infructuosas en cada período. Este índice debe tener una tendencia a cero (0 %).

•

Se deben realizar planes de mercadeo de los servicios que ofrece la empresa para aumentar los ingresos. Los de buzón e identificador de llamas, llamada en espera y PBX, cuando un usuario llama y la línea se encuentra ocupada, dejan de generar impulsos.

•

Hace falta incluir los ajustes de los procedimientos de calidad en el manual de procedimientos del área.

•

Se concluye que se da cumplimiento a las actividades de mantenimiento correctivo, que el programa de mantenimiento preventivo se encuentra en inicio de ejecución y que se deben elaborar las estadísticas de mantenimiento.

•

No existe inventario actualizado de equipos, algunos no poseen acta de custodia por falta de recursos. El jefe de la División de Planta Interna debe coordinar los recursos necesarios para que ei jefe de la Red de Acceso la adelante y haga 1o mismo con la actualización del inventario de equipos y de actas de custodia. No se cuenta con herramientas que faciliten la ubicación de bienes muebles en cada área de la compañía.

M

AUDITORÍA

Y CONTROL DE GESTIÓN

10.6 ÁREA DE SISTEMAS

•

Software de PQR: falta un software para su manejo. Es conveniente que la empresa evalúe su implementación; a la fecha la información se procesa de forma manual.

•

Mantenimiento de base de datos: falta hacerles mantenimiento. Es recomendable analizar esta situación, evitar acumular información innecesaria y/ o que se desactualice la base de datos.

•

jefe de sistemas: en la actualidad no hay jefe de sistemas. La empresa es una institución donde un gran volumen de operaciones depende de los sistemas; es recomendable que, en la mayor brevedad posible, se cubra dicha vacante bajo las exigencias específicas de la compañía.

•

Políticas y técnicas en adquisición y contratación de software y hardware: es conveniente que la empresa tenga políticas claras respecto a su adquisición o a la contratación de desarrollos en sistemas. Antes, el Comité de Gerencia debe considerar el concepto.

•

Estadísticas y mantenimiento: es importante que dentro del Departamento de Sistemas se utilice la metodología estadística para el mantenimiento de los equipos de toda la empresa. Hacerlo permitiría mayor control en este aspecto. También es importante efectuar cronogramas de mantenimiento preventivo. De acuerdo a la información obtenida, el mantenimiento es correctivo.

•

Ficha técnica: es conveniente que se elaboren de manera total las fichas técnicas de cada uno de los paquetes de

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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

software, como se hace con ias licencias del software. Conviene por control, el costo total del software lo amerita. •

No se cuenta con un sitio adecuado para almacenar las copias de segundad.

•

No se suspende el servicio de internet por falta de pago; el retiro definitivo del servicio se realiza una vez se le detecta en el análisis de la factura. Se recomienda que el jefe de Servicios Telemáticos implemente un procedimiento para obtener estadísticas por reclamos del servicio de internet. También que presente una propuesta de modificación al procedimiento de suspensión del servicio de Internet por no pago, o diseñar una estrategia para la suspensión efectiva.

•

Se concluye que se da cumplimiento a los procedimientos para supervisión, verificación y análisis del desempeño de los equipos de la red de datos y red 1P. Aún no se cuenta con un inventario actualizado de equipos y de hojas de vida; además, no existe stock de repuestos y equipos. Se recomienda que el Comité de Gerencia defina una estrategia para contar con un stock adecuado de repuestos y equipos de servicios t elem át icos. El jefe de Servicios Telemáticos debe mantener la actualización del inventario de equipos informáticos y telemáticos dentro de sus prioridades de trabajo.

10.7 ÁREA D E P R E S U P U E S T O

•

Aumentos y disminuciones en los rubros del presupuesto: a pesar de que son casos eventuales, es conveniente que la administración verifique coherentemente con Presupues-

1 1 8

AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN

to y las demás dependencias de la empresa, los aumentos y las disminuciones en ¡os rubros presupuéstales. Se requiere evitar aumentos y/ o disminuciones innecesarios. •

Dentro del formato de Recibo de Caja, debería quedar impresa la ejecución presupuesta! de ingresos. Al momento no queda huella documental de ella. El formato de caja no tiene espacio suficiente para digitar la información.

10.8 ÁREA TÉCNICA

•

Alcancías teléfonos públicos: el número de alcancía se repite o viene con el número que no corresponde. Se sugiere que esta área evalúe la situación y evite probables fraudes o problemas de control.

•

Sistema de Información Geográfica: el SIG se encuentra en operación de manera parcial. Se recomienda analizar de manera específica esta circunstancia. Se entiende que esta situación se dará en un futuro. Es recomendable que exista compromiso por parte de los responsables de la información en el manejo de la aplicación. Se avanza en el tema.

•

Telefonía inalámbrica: es importante que la empresa evalúe en la prestación de este servicio el cambio de tecnología u otra variable. Este servicio es de alto riesgo por su obsolescencia; si llega a causar una crisis, sería inevitable generar un gran conflicto de carácter social.

10.9 TESORERÍA

Se recomienda que el jefe de Tesorería envíe al ¡efe de Teléfonos Públicos un informe de recaudo diario detallado

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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

por teléfono. Es necesario para su análisis, control de recaudo y elaboración de estadística.

10.10 JUNTA DIRECTIVA La inversión de USD $1.000.000 en ei SICE guarda relación con el principal objeto social de 1a empresa, pero debe evaluarse sí puede llegar a recuperarse o no. En la actualidad no es una inversión productiva; la administración debe analizar y evaluar otras inversiones realizadas (holding, cali centerj a mediano y largo plazo. Se busca no comprometer la situación financiera. Nota: Este es un informe parcial de auditoría de gestión. No contiene todos los aspectos que se contemplan en el informe que solicita la Superintendencia de Servicios Públicos, como en el caso de la evaluación de riesgos. Sin embargo, en el capítulo de control de gestión, se explica la metodología relacionada con el tema.

3 2 0

CO N CLU SI O N ES

Para realizar una auditoria de gestión se requiere que la organización objeto de la misma tenga una estructura adecuada como para realizarla. Dentro de esta estructura se puede mencionar: -

Sistema de control interno y de gestión establecido, documentado y operando.

-

Manuales de procesos y procedimientos documentados y con actualización permanente.

-

Plan de Gestión definido con claridad, con misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, macro procesos, procesos, actividades, tareas y programas bien definidos. En general, una planeacion estratégica acorde a ios propósitos de la organización.

-

Sistema de indicadores financieros y de gestión con estándares establecidos con claridad, preferiblemente alineados en tableros de mando integral.

-

Presupuesto elaborado a partir del Plan de Gestión y un control permanente sobre él.

3 2 1

CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS

-

Sistema de Administración de Riesgos implementado y actualizado de forma debida, que opere a cabalidad y haga parte del proceso de autocontrol organizacional.

-

Sistema de Contabilidad de Gestión estructurado por actividades, que permita analizar la causa de posibles desviaciones y sirva para tomar correctivos oportunos y necesarios.

-

Auditoría interna que evalué la organización de forma permanente.

Para que un sistema de control de gestión opere, se requiere, ante todo, voluntad directiva que haga que el sistema opere en toda la organización. La auditoría de gestión tiene mayor trascendencia en organizaciones donde existe separación clara entre quienes administran y quienes son dueños dei capital. Una auditoría y un control de gestión permiten a las empresas implementar de forma oportuna los correctivos a su interior; generan procesos de mejoramiento continuo y la preparan para afrontar la competencia y ios cambios en los negocios. El control y la auditoría de gestión contribuyen a mantener los sistemas de gestión de la calidad, es decir, controlar su eficacia (hacer lo correcto); aportan una metodología de control de eficacia altamente competitiva. La auditoría y el control de gestión:

3 2 2

AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN

Aumentan la participación del personal en los procesos de autocontrol. Ayudan a la organización a lograr la participación activa de su propio personal en el sistema de gestión de la calidad. Aseguran la toma de decisiones con base en los hechos. Sustentan un enfoque por procesos. Mantienen la orientación a los clientes. Permiten fijar metas destinadas a mejorar el desempeño. Contribuyen a la mejora de los procesos de información. Son una necesidad para poder enfrentar un mundo cada día más globalizado.

323

B I B LI O GRA FÍ A

ABT, Clark C. Auditoría social para la gerencia. México: Diana, 1981. AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA la COOPERACIÓN INTERNACIONAL ( U SA I D ) , Y CASALS

& ASSOCIATES INC. Modelo Estándar de Control Interno para

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