Auditoría de Gestión (1)

AUDITORÍA DE GESTIÓN Introducción. La Auditoría de Gestión según Milton K. Maldonado tiene varios nombres y a veces los autores establecen diferencias, por ejemplo la llaman operacional cuando se evalúan operaciones y administrativa cuando se asciende a niveles más altos de administración. (Maldonado, 2011) La auditoría de gestión es una técnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir con éxito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir emprender una auditoría de gestión es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gestión o la organización de la misma. (DURAN) Auditoría Operativa Desde Un Punto De Vista Legal En El Ecuador La contraloría general del estado, en su calidad de organismo técnico superior de control presenta el manual de auditoria de gestión para consulta y uso de los auditores gubernamentales de la contraloría general del estado y de las entidades y organismos del sector publico sometidos a su control, en cumplimiento de las disposiciones que constan en los artículos 211 de la constitución política de la república y 303, numeral 8, letra a) de la ley orgánica de administración financiera y control. Su finalidad es proporcionar criterios técnicos y legales que sirvan de guía para unificar el enfoque de y los procedimientos de control que los auditores externos e internos gubernamentales, deberían aplicar en la ejecución de auditorías de gestión a entidades y organismo públicos, en atención a sus actividades y características propias. (Puga, 2001) Las normas para el control de gestión están basadas en los principios que rigen y orientan los trabajos de auditoría, en los cuales se establece un marco conceptual para el análisis de los estados financieros, estadísticas, actividades económicas y administrativas y la acción del gerente en un período determinado. El control de gestión pretende establecer un control integral, a partir de la evaluación de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyección hacia el futuro, y la evaluación de sus resultados históricos para detectar variaciones y tendencias, con el propósito de determinar la eficiencia y eficacia. En el Ecuador las normas que rigen la auditoría de gestión son: NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA (NIA) Las Declaraciones de Normas de Auditoría son emitidas por la Junta de Normas de Auditoría (Auditing Standard Board ASB). Estas normas si bien están dirigidas a las auditorias de los estados financieros, también rigen a las auditorias administrativas como son el caso de las nias: 200 Responsabilidades; 300 Planeación; 400 Control Interno; 500 Evidencia de Auditoria; 600 Uso del Trabajo de otros; y 700 Conclusiones y dictamen de la Auditoria. SECCIÓN DESCRIPCIÓN NIA 200 RESPONSABILIDADES 210 Cartas para el acuerdo de los términos NIA 2 sobre un trabajo de auditoría. Proporciona pautas para la preparación de la carta de contratación, en la cual el auditor documenta y confirma la aceptación de un

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300 PLANEACIÓN

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400 CONTROL INTERNO

trabajo, el objetivo y alcance de la auditoría, el grado de su responsabilidad ante el cliente y el formato del informe a ser emitido. Si bien esta norma no requiere explícitamente que el auditor obtenga una carta de contratación, proporciona una orientación con respecto a su preparación de tal manera que se presume su uso. Control de calidad del trabajo de auditoría. Trata sobre el control de calidad que se relaciona con el trabajo delegado a un equipo de trabajo y con las políticas y procedimientos adoptados por un profesional para asegurar en forma razonable que todas las auditorías efectuadas están de acuerdo con los principios básicos que regulan la auditoría. Documentación. Papeles de trabajo preparados u obtenidos por el auditor y conservados por él para ayudar a la planificación, realización, supervisión procedimientos que brindan la evidencia de auditoría más confiable con respecto a ciertas afirmaciones. El auditor debe documentar por escrito su plan general y un programa de auditoría que defina los procedimientos necesarios para implantar dicho plan. Conocimiento del negocio Es importante para el auditor y para el equipo de auditoría que trabajan en una asignación, por qué es relevante para todas las fases de una auditoría y cómo el auditor obtiene y utiliza ese conocimiento. La importancia relativa de la auditoría. Refiere a la interrelación entre la significatividad y el riesgo en el proceso de auditoría. Identifica tres componentes distintos del riesgo de auditoría: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. Tomando conciencia de la relación entre significatividad y riesgo, el auditor puede modificar sus procedimientos para mantener el riesgo de auditoría en un nivel aceptable. Proporciona pautas referidas a la obtención de una comprensión y prueba del sistema de control interno, la evaluación del riesgo inherente y de control y la utilización de estas evaluaciones para diseñar procedimientos sustantivos que el auditor utilizará para

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500 EVIDENCIA DE AUDITORÍA

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reducir el riesgo de detección a niveles aceptables. Consideraciones de auditoría en entidades que utilizan organizaciones prestadoras de servicios. Establece que el auditor debe obtener una comprensión adecuada de los sistemas contables y el control interno para planificar la auditoría y desarrollar un enfoque de auditoría efectivo. La entidad emisora de los estados financieros puede contratar los servicios de una organización que, por ejemplo, ejecuta transacciones y lleva la contabilidad o registro de las transacciones, y procesa los datos correspondientes. El auditor debe considerar de qué manera una organización prestadora de servicios afecta los sistemas contables y el control interno del cliente. El propósito es ampliar el principio básico relacionado con la evidencia de auditoría suficiente y adecuada que debe obtener el auditor para poder arribar a conclusiones razonables en las que basa su opinión con respecto a la información financiera y los métodos para obtener dicha evidencia. Evidencia de auditoría - Consideraciones adicionales para partidas específicas Proporciona pautas relacionadas con la obtención de evidencia de auditoría a través de la observación de inventarios, confirmación de cuentas a cobrar e indagación referida a acciones judiciales, ya que en general se considera que estos financieros y los servicios de auditoría y relacionados. Procedimientos analíticos. Proporciona pautas detalladas con respecto a la naturaleza, objetivos y oportunidad de los procedimientos de revisión analítica. El término “procedimiento de revisión analítica” se utiliza para describir el análisis de las relaciones y tendencias, que incluyen la investigación resultante de la variación inusual de los ítems. Muestreo de auditoría. Identifica factores que el auditor debe tener en cuenta al elaborar y seleccionar su muestra de auditoría y al evaluar los resultados de dichos procedimientos. Se aplica tanto para el muestreo estadístico como para él no estadístico.

NIA 6

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600 USO DEL TRABAJO DE OTROS.

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700 DICTAMEN DEL AUDITOR SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Requiere que el auditor principal documente en sus papeles de trabajo los componentes examinados por otros auditores, su significatividad con respecto al conjunto, los nombres de otros auditores, los procedimientos aplicados y las conclusiones alcanzadas por el autor principal con respecto a dichos componentes. Requiere también que el auditor efectúe ciertos procedimientos además de informar al otro auditor sobre la confianza que depositará en la información entregada por él. Uso del trabajo de auditoría interna. Proporciona pautas detalladas con respecto a qué procedimientos deben ser considerados por el auditor externo para evaluar el trabajo de un auditor interno con el fin de utilizar dicho trabajo. Uso del trabajo de un experto. Proporciona pautas con respecto a la responsabilidad del auditor y los procedimientos que debe aplicar con relación a la utilización del trabajo de un especialista como evidencia de auditoría. Cubre la determinación de la necesidad de utilizar el trabajo de un especialista, las destrezas y competencia necesaria, la evaluación de su trabajo y la referencia al especialista en el informe del auditor. Proporciona pautas a los auditores con respecto a la forma y contenido del informe del auditor en relación con la auditoría independiente de los estados financieros de cualquier entidad. Cubre los elementos básicos del informe del auditor, describe los distintos tipos de informes e incluye ejemplos de cada uno de ellos. Para el caso de la auditoría de gestión se toma únicamente el modelo.

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(SALESIANA) Definiciones Gestión: La gestión en el mundo empresarial refleja un conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa, para su aplicación en una auditoría de gestión se define a la gestión como un “proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y políticas establecidos por el plan de desarrollo estratégico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad” Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado.

La auditoría de gestión es aquella mediante la cual se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos previstos por la organización y de cómo se utilizaron los recursos para lograrlo en términos de eficiencia, eficacia y economía. 

La Auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales. William P. Leonard

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Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones pueden mejorarse. Joaquín Rodríguez Valencia.

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La auditoría de gestión “es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades”1

Propósitos y Objetivos El objetivo global y por ende principal de la auditoría de gestión es evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos de una entidad y en forma específica destacan los siguientes propósitos:  Determinar si la entidad posee objetivos y planes coherentes y realistas, así como el cumplimiento de políticas.  Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos y alcanza sus objetivos y metas previstas de manera económica, eficiente y eficaz.  Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.  Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración del patrimonio.  Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos Alcance Se refiere a los procedimientos de auditoría considerados necesarios en las circunstancias para lograr el objetivo de la auditoría. Los procedimientos requeridos para realizar una auditoría de acuerdo a las NEA deberán ser determinados por el auditor teniendo en cuenta:

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Manual de la Auditoría de Gestión, Contraloría General del Estado, pág. 35

  

Requisitos de las NEA, Organismos profesionales importantes, Legislación, los reglamentos términos del contrato de auditoría y requisitos para dictámenes.

La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la

Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura organizativa; cumplimiento de la normatividad

Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos

Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información financiera y operativa.

Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos

organización, para lo cual se considera lo siguiente: Gráfico N° 01 Elaborado por: Los autores Elementos de la Gestión Economía, consiste en realizar un uso adecuado de los recursos idóneos en términos de cantidad y calidad verificando que se hayan utilizado en el lugar indicado, al precio convenido, en las condiciones y opciones que presenta el mercado. Calidad, para Philip Crosby la es “el cumplimiento de requisitos”. De manera general consiste en un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Eficiencia, es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción de bienes y servicios, se expresa como un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención. Eficacia, la relación de servicios y productos, los objetivos y metas programados.

La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o metas que se había propuesto. Ecología, son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión institucional, de un proyecto, programa o actividad. Ética, es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su código de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad. Marco legal y normativo La constitución política del Ecuador en el Art.211 establece que la Contraloría General del Estado realizara auditorias de Gestión a las entidades, organismos del sector público y a sus servidores, el mismo quien a su vez prevé como objetivo que se desarrollara y difundirá una metodología de trabajo las auditorias de gestión la misma que iniciara con auditorias pilotos.  Enfoque La contraloría se proyecta la ejecución de auditorías de gestión con un enfoque integral el mismo que está conformado por:  Auditoria de economía y eficiencia: orientada en la adquisición de recursos de forma económica así como su utilización provechosa para la elaboración de los bienes.  Auditoria de eficacia: grado de cumplimiento establecido por la entidad.  Auditoria gerencial-operativa y de resultados: gestión realizada para la consecuencia de los objetivos mediante la ejecución de los planes expresados en bienes/servicios y obras con calidad y cantidad cuyos resultados sean mediables por su calidad e impacto. Diferencias entre la Auditoría Financiera y de Gestión La auditoría financiera está orientada a evaluar la veracidad de la información presentada en los estados financieros en cambio la auditoría de gestión está orientada a evaluar la eficacia de la gestión en torno al cumplimiento de los objetivos planteados por la organización, es determinar si la organización está realizando correctamente su trabajo. (Luna, 2009) DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORÍA FINANCIERA CON LA AUDITORÍA DE GESTION. AUDITORÍA FINANCIERA AUDITORÍA DE GESTIÓN CARACTERÍSTIC AS DIFERENCIAS

Propósito

 Formular y expresar una opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros de un a entidad

 Evaluar la eficiencia, efectividad, economía con la que se manejan los recursos de una entidad, un programa o actividad; el cumplimiento de las normas

éticas por el personal. Medición Normas Técnicas Informe de Auditoría

Indicadores

 Aplicación de los principios de contabilidad generalmente aceptados.  Las normas de auditoria generalmente aceptadas  Contienen el dictamen del auditor y los estados financieros y todo su contenido está relacionado con ellos  No es Numérica: actividades no financieras que quedan expresadas cuantitativamente en los registros de la empresa.  Indicadores establecidos para evaluar cuantitativamente la rentabilidad, financiamiento, liquidez, ventas, producción, abastecimiento.

 Aplicación de los principios de administración.  No existen todavía normas generalmente aceptadas. El método queda al criterio del auditor  Puede o no presentar los estados financieros. Su contenido está relacionado con cualquier aspecto significativo de la gestión de la entidad  Es numérica: consiste en la revisión de los estados financieros. Resultados cuantitativos analizados de forma porcentual que indica el desarrollo eficiente, eficaz de los procesos empresariales.  Indicadores de tipo cualitativo y cuantitativo que permite evaluar el desarrollo y cumplimiento de procesos, metas, objetivos etc.

Papeles de trabajo

(Buele, Córdova, Miranda, & El Tablero de Control Rodriguez, 2011) Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. (Voge, 2009)

 Emite una opinión mediante dictamen sobre la razonabilidad de los estados financieros.  Los Estados Financieros constituyen un fin.  Da confiabilidad a los Estado Financieros

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 Su trabajo se efectúa a través de pruebas selectas.  La realizan solo profesionales del área económica.

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Pretende ayudar a la administración a aumentar su eficiencia mediante la presentación de recomendaciones. Utiliza los Estados Financieros como un medio. Promueve la eficiencia de la operación, el aumento de ingresos, la reducción de los costos y la simplificación de las tareas, etc. Su trabajo se efectúa de forma detallada. Puede participar en su ejecución profesional de cualquier especialidad afine a la actividad que se audite. (K. Maldonado E., 2006)

FASES DE LA AUDITORÍA Tanto la Auditoría Financiera y de Gestión cumplen con las mismas Fases.  Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías anteriores; y/o recopilación de informaciones de documentación básica para actualizarlos. Conocimiento Preliminar  Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión.  Detectar el FODA en el ambiente de la organización.  Evaluación de la estructura de control interno.  Definición del objetivo y estrategia de la auditoria.  Revisar y analizar la información de la fase anterior, Planificación Especifica evaluar el control interno con el área o componente y determinar el riesgo.  Se desarrolla los hallazgos y se obtienen todas las Ejecución evidencias en cantidad y calidad suficiente y relevante basada en los criterios de auditoría.  Se elabora el borrador del informe; convocatoria a la lectura del informen; acta de comunicación del informen y Comunicación de el informe definitivo. Resultados

Verifica y controla que las recomendaciones emitidas se Seguimiento cumplan en el tiempo previsto y por las personas responsables (Buele, Córdova, Miranda, & Rodriguez, 2011) (Contraloria General del Estado del Ecuador ) 

Herramientas de la Auditoría de Gestión

Equipo Multidisciplinario: es “un conjunto de personas, con diferentes formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo

determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo común”2. Para ejecutar una auditoría de gestión, dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a examinarse, se requiere trabajar con personas que trabajen en múltiples disciplinas como: ingenieros, abogados, economistas, sicólogos, médicos, etc. Control Interno El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) sobre Control Interno, publicada en los Estados Unidos en 1992, presenta la siguiente definición: “El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos”3 Tipos de Riesgos  Riesgo de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno.  Riesgo de Detección: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisión no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno.  Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las características del Sistema de Control Interno. Factores Generalizados del Riesgo de Auditoría

2 3

http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo_multidisciplinar http://www.coso.org/

Determinar la confianza que tiene la dirección res pecto al funcionamiento del sistema de control interno

•- Incumplimientos en los procedimientos normalizados •- Detección tardía o no detección de los errores o desvíos •- Poca experiencia en el personal •- Sistemas de información no confiables

Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública adversa

•- Probabilidad de ocurrencia de fraudes •- Quejas del público •- Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones •- Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa

Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los sistemas

•- Rotación del personal •- Reorganizaciones en el funcionamiento del personal •- Crecimiento o reducción del personal •- Implantación de nuevos sistemas •- Alteraciones de tipo cultural

Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad

•- La naturaleza de las actividades •- El alcance de la automatización •- La dispersión geográfica

Gráfico N° 08 Elaborado por: Los autores Fuente: Manual de Auditoría Financiera de la Contraloría General del Estado

Evidencias Suficientes, Competentes y Pertinente La evidencia es el único respaldo que un auditor tiene para sustentar sus ponencias es por eso que, al obtener la evidencia de auditoría de las pruebas de control, el auditor debería considerar la suficiencia y propiedad de la evidencia de auditoría para soportar el nivel evaluado de riesgo de control. Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, en la norma 3ª. Determinan que: “Debe obtenerse evidencia suficiente y adecuada, mediante la realización y evaluación de las pruebas de auditoría que se consideren necesarias, al objeto de obtener una base de juicio razonable sobre los dados contenidos en las cuentas anuales que se examinan y poder expresar una opinión respecto de las mismas”.

Evidencias Suficientes

Evidencia Pertinente

Evidencias Competentes

•Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.

•La evidencia debe ser relevante en relación con el objetivo de la auditoría, que el auditor está probando antes de que pueda ser convincente.

•Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y relevantes.

Gráfico N° 09 Elaborado por: Los autores Clases de Evidencia 

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Física: Se obtiene mediante inspección y observación directa de las actividades, bienes o sucesos; esta evidencia puede presentarse en forma de documentos, fotografías, gráficos, cuadros, mapas o muestras materiales. Testimonial: Se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el curso de investigaciones o entrevistas. Documental: Puede ser de carácter física o electrónica. Pueden ser externas o internas a la organización. Analítica: Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y análisis. Evidencia informática: Puede encontrarse en datos, sistemas de aplicaciones, instalaciones y soportes, tecnologías y personal informático.

Técnicas de Auditoría En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la determinación de las técnicas y prácticas más adecuadas a combinar y utilizar, que a su vez le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuación definir las técnicas y las prácticas que pueden ser más utilizadas en este tipo de auditorías. Existen un sinnúmero de técnicas que se pueden emplear, entre las que resaltan tenemos:     

Ocular Comparación Escrita Tabulación Revisión Selectiva

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Observación Rastreo Análisis Documental Física

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Verbal Indagación Conciliación Comprobación Inspección

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Entrevista Encuesta Confirmación Cálculo

Gráfico N° 10 Elaborado por: Los autores Fuente: www.utpl.edu.ec

Papeles de Trabajo

Es necesario que el auditor prepare suficientes papeles de trabajo que sean elaborados adecuadamente, completos y detallados para proveer una comprensión global de la auditoría. Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas y documentos elaborados u obtenidos por el auditor, producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y más prácticas de auditoría, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría revelados en el informe. El auditor deberá registrar en papeles de trabajo la planificación, la naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditoría efectuados, y por lo tanto de los resultados, y las conclusiones extraídas de la evidencia de auditoría obtenida. a) Archivo Permanente o Continuo: Este archivo permanente contiene información de interés o útil para más de una auditoría o necesarios para auditorías subsiguientes.

b) Archivo Corriente: En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoría específica de un período. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un período dado varía de una auditoría a otra y aun tratándose de la misma entidad auditada. Estructura y Contenido del Archivo Corriente En el archivo corriente el auditor se encargara de guardar todos los papeles de trabajo que por lo general son en gran cantidad ya que estos contienen toda la información recopilada durante la fase de ejecución del trabajo y que constituyen el soporte de los resultados obtenidos de la auditoría. Los papeles de trabajo que se archivarán en el archivo corriente pueden ser de uso general y específico. Papeles de trabajo de uso general: Son aquellos que no están relacionados directamente con el componente, cuenta o actividad en particular sino con la auditoría en su conjunto, manteniéndolos en un archivo temporal para la realización del examen con la finalidad de facilitar su uso y revisión. Entre los principales papeles de trabajo de uso general tenemos los siguientes:  Preparados por terceras personas ajenas a la entidad  Carta de pregunta a los asesores legales  Cartas de confirmación de compañías de seguros  Preparados por la Entidad  Estados Financieros y Balance de Comprobación  Cartas de representación de los funcionarios de la entidad  Preparados por el Auditor  Plan específico de auditoría  Programa de trabajo  Hoja de asuntos pendientes  Cédulas de ajustes sugeridos  Sugerencias para futuros exámenes  Informes de avance de trabajo y tiempo utilizado  Hoja principal de trabajo  Evaluación de control interno Papeles de trabajo de uso específico: Son aquellas que constituyen la evidencia principal de los hallazgos relacionados con cada componente, cuenta o actividad en particular. Entre los principales papeles de trabajo den uso específico tenemos los siguientes:  Preparados por terceros ajenos a la entidad  Confirmación de saldos de bancos, deudores y acreedores  Confirmación de bienes de la entidad en poder de terceros y viceversa  Resúmenes de cuenta  Preparados por la entidad  Anexos de composición de saldos de las cuentas  Conciliaciones bancarias  Resultados de constataciones físicas

 Declaraciones de retención y pagos de impuestos y obligaciones de terceros  Análisis de cuentas deudoras y acreedoras por antigüedad de saldos  Elaborados por el Auditor  Cédulas sumarias o de resumen de rubros o componentes  Hojas de comentarios o notas  Cédulas de análisis específicos  Detalles de arqueos  Detalles de recuentos selectivos  Copias, resúmenes o fotocopias de documentos de importancia  Otros elementos como grabaciones, fotocopias o discos de archivos de computadora, entre otros. Confidencialidad, salvaguarda, retención y propiedad de los papeles de trabajo El auditor deberá adoptar procedimientos apropiados para mantener la confidencialidad y salvaguarda de los papeles de trabajo y para su retención por un período suficiente para satisfacer las necesidades de la práctica, de acuerdo con requisitos legales y profesionales de retención de registros. Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión son considerados como herramientas de medición gerencial que permiten medir y evaluar el desempeño de la unidad de información frente a sus objetivos, actividades, metas, estrategias y responsabilidades con los grupos de referencia.

INDICADORES DE GESTION DEFINICIÓN Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Los Indicadores de Gestión se convierte en los Signos Vitales dentro de la Organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garantice contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyan el conjunto de signos vitales dentro de la organización. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales. RUTA METODOLÓGICA PARA ESTABLECER INDICADORES Declaración de lo que la estrategia debe lograr y que es crítico para su éxito OBJETIVO Que queremos realmente conseguir ACLARAR VARIABLES Hallar las variables criticas del objetivo buscado(Como nos damos cuenta que lo estamos logrando) QUE MUESTREN

LOGROS INDICADOR

Hallar los indicadores adecuados para cada variable

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con: Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. Procesos: Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área. Estructura: Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES Los indicadores son importantes porque:  Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.  Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.  Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.  Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.  

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INDICADORES DE GESTIÓN Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. EL análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. EFICIENCIA.- Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles EFICACIA.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados EFECTIVIDAD.- Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión, según la contabilidad gerencial los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos:  De ventaja competitiva

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De desempeño financiero De flexibilidad De utilización de recursos De calidad de servicio De innovación

Otros los clasifican en tres dimensiones:  Económicas (obtención de recursos)  Eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles)  Efectividad(el nivel de logro de los requerimientos u objetivos) Otro acercamiento es: El tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de estos tres tipos:  Perspectiva del cliente  Perspectiva de los procesos  Perspectiva de la mejora continua CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Las características principales de los indicadores son:  Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los objetivos estratégicos.  Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y el despliegue que se está llevando a cabo.  Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.  Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.  Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades. Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:  Simplicidad.- Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.  Adecuación.- Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.  Validez en el tiempo.- Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.  Participación de los usuarios.- Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.  Utilidad.- Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas.  Oportunidad.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar OBJETIVOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:  Comunicar la estrategia.  Comunicar las metas.  Identificar problemas y oportunidades.  Diagnosticar problemas.  Entender procesos.  Definir responsabilidades.  Mejorar el control de la empresa.  Identificar iniciativas y acciones necesarias.  Medir comportamientos.  Facilitar la delegación en las personas.  Integrar la compensación con la actuación. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada. RELACION DE GESTION/ PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD En el gráfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera productividad que acompañado de innovación en la producción y calidad laboral genera un desempeño exitoso igual a rentabilidad.

RIESGO DE LOS INDICADORES De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se pueden darse en:  La formulación de objetivos estratégicos y la forma de desagregar las metas.  La forma de medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo.  Las unidades o áreas que deben generar indicadores  La forma de construir las formulas  La forma de medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades  Disponibilidad de datos históricos.

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Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

INDICADORES DE GESTIÓN Y GERENCIA La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

EJEMPLOS JUAN ELJURI. LTDA OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA Incrementar en un 20% las Porcentaje en el incremento (𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2015-1)* 100 ventas totales obtenidas en el de las ventas totales entre el 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2014 año 2015, con respecto a las año 2015 y 2014. ventas totales en el año 2014, con un presupuesto de $155000,00

OBJETIVO Disminuir en un 10% los costos de producción incurridos en el primer semestre del año 2015, con respecto a los costos de producción obtenidos en el primer semestre del año 2014, con una inversión en la planta de producción de $100000,00

GRAIMAN LTDA INDICADOR FÓRMULA Porcentaje en la disminución (𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑.1𝑒𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 2015 − 1)*100 de los costos de producción 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑.1𝑒𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 2014 entre los primeros semestres del año 2015 y 2014

TABLERO DE CONTROL INTRODUCCIÓN Las empresas necesitan un sistema que les permita un fácil y mejor manejo de la información para poder realizar la toma de decisiones, las herramientas que se utilizan al realizar la auditoria deben ser capaces de informar de forma adecuada los resultados para poder realizar conclusiones y poder emitir recomendaciones adecuadas para el problema encontrado. TABLEROS DE CONTROL Concepto: Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector. El tablero permite tanto el monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos señalados desde la dirección. Todo tablero de control debe tener por lo menos los siguientes ítems:  Indicadores establecidos: son los que se encargan de dar la información sobre el área, se debe definir: fuente, unidad de medida, frecuencia o periodo que puede ser (on line, diario, semanal, mensual), el alcance que va a tener (mensual, acumulado), base de comparación, tendencia, historia y responsable de monitoreo.  Objetivos para los indicadores: sirve para comparar mes a mes el resultado real con el resultado meta que se ha planteado la empresa.  Tolerancias: son los rangos de variación que son permitidos con respecto a los valores meta.  Alarmas: es para saber a partir de qué valores se deben iniciar acciones correctoras o tomar una decisión.  Acciones: tiene que haber un proceso sistematizado o una logística para que realice las acciones correspondientes para mejorar o resolver el problema cuando se entra en zona de alarma.  Benchmarks: son la bases de comparación que se realizan permanentemente para conocerlas variaciones de los resultados constantes de cierto indicador con los resultados de otra área. Beneficios 1. Nos permite reducir la carga de la información al enfocar las variables críticas del negocio que se presentan limitando el número de indicadores a obtener. 2. Permite ordenar los objetivos estratégicos que tienen planteados la empresa con los objetivos de cada unidad de negocios o áreas con los que tenía establecidos para cada proceso. 3. Nos facilita la detección rápida de desvíos significativos o problemas en el rendimiento y en el desempeño del negocio y nos permite tomar las respectivas acciones correctivas de forma inmediata y eficaz. 4. Refuerza las posibilidades de éxito en la gestión empresarial, ya que permite una vigilancia estrecha y continua de las acciones que hacen posible los resultados esperados. 5. Mejora la adaptabilidad y desarrollo de la empresa con proyección al futuro, ayudando a supervisar y monitorear la creación de fortalezas para poder ser competitiva y lograr cumplir sus objetivos planteados. 6. Nos facilita el conocimiento del rendimiento de nuestra empresa por medios de gráficos y reportes los cuales son muy efectivos a la hora de comparar el progreso o desarrollo de la misma. Alcance

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Como herramienta formal de supervisión el tablero tiene un alcance limitado para poder recoger y analizar toda la información. Diseñado para poder facilitar el análisis y la manipulación de la información para que así pueda ser entendida y analizada por los respectivos directivos o delegados de la empresa. Nos muestra cierta información y nos permite saber cómo está la empresa o cualquier sector pero sin poder identificar directamente quién es el responsable de lo que suceda. Para poder evaluar a los responsables se debe aplicar criterios de control, asignándole a cada área cierta persona encargada para poder tener un control significativo, y de igualdad. Nos ayuda a entender la situación en la que se encuentra una empresa de acuerdo a una estrategia u objetivo que se haya planteado. Se establece qué mirar para poder diagnosticar y generar un buen resultado de análisis. Para poder centrar toda la acción hay que definir aquellos parámetros e indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL 1. Refleja sólo información cuantificable: es útil para intentar cuantificar lo que antes se consideraba no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números, etc. 2. No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir un juicio a partir de la información. En general, la información para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea de acuerdo con sus vivencias y conocimientos de la realidad. 3. No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones en la cabeza de los directivos. TIPOS DE TABLEROS 1. Tablero de Control Operativo Nos permite realizar un seguimiento minucioso del estado de situación de determinado sector y procesos que tiene la empresa, para poder tomar a tiempo las debidas medidas para corregir aquellas situaciones. Se lo utiliza debido al crecimiento de las empresas, esto obliga a tener un mayor control de las áreas. 2. Tablero de Control Directivo Nos permite monitorear y supervisar los resultados de la empresa que se obtienen en los diferentes puntos claves en el que se puede segmentarse. Dirigido al seguimiento de los resultados de los indicadores internos de la empresa a corto plazo. Su periodo de monitoreo puede ser mensual. 3. Tablero de Control Estratégico Nos da la información interna y externa que se necesita para conocer la situación y evitar tener resultados desagradables con respecto al posicionamiento estratégico de la empresa. 4. Tablero de Control Integral Nos da información relevante para que la alta dirección o directivos de la empresa puedan conocer la situación integral de su empresa.

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO Es una herramienta de dirección que permite realizar el seguimiento y la monitorización de procesos operativos para detectar situaciones críticas y diagnosticar estados de desempeño.

CARACTERISTICAS 1. Permite realizar un seguimiento diario de los procesos operativos que se llevan a cabo en una organización o empresa, liberando de la carga de la responsabilidad operativa directa a gerentes y directivos, que con esta herramienta pueden delegar más fácilmente este tipo de responsabilidades sin perder con ello la posibilidad de mantenerse informados, diariamente y en tiempo real, sobre el desempeño de dichos procesos. 2. Su integración con herramientas como los CMI, son claves para el diseño y el seguimiento de estrategias corporativas, permite mantener una visión integral del desempeño de los distintos procesos operativos en relación con la estrategia definida, facilitando su corrección y adecuación, reduciendo el tiempo de reacción ante imprevistos y orientando la toma de decisiones aportando información y conocimiento basados en datos actualizados en tiempo real. 3. Se trata de un sistema de diagnóstico y medición de los procesos operativos diseñados para mandos y directivos, con lo cual deviene una herramienta imprescindible para mantener la coherencia integral entre los distintos procesos y operaciones, fomentando su control desde los estamentos de dirección sin disminuir con ello la autonomía de cada departamento. Para realizar un tablero de control operativo es necesario identificar las áreas claves de la empresa, que constituirán las fuentes de información para armar los tableros. a) El sector financiero estará a cargo de las mediciones financieras: gastos, beneficios, rentabilidad, etc. b) El departamento de marketing es responsable de las mediciones de participación en el mercado, de la retención y satisfacción del cliente. c) El área tecnológica es responsable de las mediciones de desarrollo y lanzamiento de productos. d) El área de producción es responsable de las mediciones de calidad, costos de fabricación, productos defectuosos, etc. e) El área de recursos humanos medirá las habilidades, capacidades y satisfacción de los empleados.

EJEMPLO: En los libros contables de hipermercado san Antonio se consulto que sus ventas en el primer bimestres del año 2014 fueron de 720.000 dólares y en el año 2015 sus ventas en el primer bimestres fueron de 820.000. Ademas que el departamento de ventas se habia planteado que para el año 2015 alcanzar un incremento del 10% en las ventas con relación al año anterior, en base a esta información realizar el analisis mediante un tablero de control.

HIPERMERCADOS SAN ANTONIO AUDITORÍA DE GESTIÓN TABLEROS DE CONTROL AL 31 DE MARZO DEL 2015 OBJETIVO: Aumentar en un 10% las ventas del primer bimestre en el 2015 con relación a las ventas del prim TIPO DE INDICA DOR

INDICADOR

FACTORES CLAVES

EFICAC IA

Porcentaje de ventas incrementado en el año 2015 en Supermercado San Antonio

1. capacitación al personal de ventas. 2.Convenios con entidades para otorgar tarjetas de crédito

FÓRMULA

CÁLCULO

OBJET IVO

10% 𝐼

𝐼 (𝑉 1𝐵 2015 − 𝑉 1𝐵2014) (790.000 − 720.000) = = 𝑉1𝐵 2014 720.000 ∗ 100 ∗ 100 𝐼 = 9.72%

CONCLUSIÓN: la implementación de las acciones en el área de ventas a permitido que la empresa alcanza un incr tanto los procesos implementados son eficaces. REALIZADO POR: NATALY GUTIERREZ REVISADO POR: CECILIA GUZMAN

INICIO

PROCESO DE AUDITORIA OPERATIVA

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“FASE I Conocimiento Preliminar Visita de observación entidad Revisión archivos papeles de trabajo Determinar indicadores Detectar elFASE FODA II Planificación Evaluación estructura interno Análisis información y control documentación. Definición y estrategia Evaluaciónde deobjetivo control interno por de auditoria. componentes.

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Elaboración plan y programas.

Memorando de planificación

Programas de trabajo

FIN

FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR Objetivos Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal: esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados de auditoria a un costo y tiempo razonables. Actividades En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas típicas siguientes: 1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto. 2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y compresión cabal de la entidad sobre: a) La visión, misión, los objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos. b) La actividad principal, como por ejemplo: en una empresa de producción interesa: que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercialización; sus principales plantas de fabricación; la tecnología utilizada, capacidad de producción, proveedores y clientes, el contexto económico en el cual se desenvuelven las operaciones que realiza, los siguientes de control de costos y contabilidad, etc. c) La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc. De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo, actitudes no congruentes con objetivos trazados, el ambiente organizacional, la visión y la ubicación de la problemática existente. 3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión que constituyen puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados

reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas. 4. Detectar las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir el posible impacto negativos de las segundas. 5. Evaluación del control interno que permite acumular información sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación de control interno y que en la siguientes fases del examen se someterán a las pruebas y procedimientos de auditoria. Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus operaciones podrá identificarse a más de los componentes a sus correspondientes subcomponentes. 6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse. Productos - Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo. - Documentación e información útil para la planificación. - Objetivos y estrategia general de la auditoria. Ejemplo de la Fase I UNIÓN DE COOPERATIVAS DE TRASPORTE DE TAXIS DEL AZUAY ALCANCE DEL EXAMEN El alcance del examen cubre los primeros seis meses del presente año, desde el 01 de Enero hasta el 30 de Junio del 2010, los componentes que se analizarán del Proceso Administrativo de toda la empresa, el cumplimiento de las disposiciones legales, misión, visión, objetivos, políticas y demás acciones realizadas por la entidad, la evaluación del sistema control interno y la determinación de los subcomponentes a base de los objetivos y enfoque de la auditoría. (Alexandra, 2014) BASE LEGAL La unión de Cooperativas fue creada con jurisdicción en la ciudad de Cuenca Provincia del Azuay de conformidad con la Ley de Cooperativas de Transportes en Taxis del Azuay, el 24 de Septiembre de 1976, según el Acuerdo Ministerial 1537 y su respectiva reforma al estatuto en octubre 2003. La empresa tiene responsabilidad limitada es decir las cooperativas afiliadas responderán únicamente con el monto de sus aportaciones y la unión con el capital pagado y la reserva acumulada. (Alexandra, 2014) ORGANIGRMA

Fuente: Universidad Politécnica Salesiana Autor: Saavedra Alexandra FASE II.- PLANIFICACION ESPECÍFICA Objetivos Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cuales debe establecerse los pasos a seguir en el presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoria, los responsables y las fechas de ejecución del examen, también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados. Actividades Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes: 1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la

2.

3. 4.

5.

evaluación de control interno y para la planificación de la auditoria de gestión. Evaluación de control interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que permita acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzos adicionales en la fase de “Ejecución”; a base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmaran la estimación de los requerimientos de personal, programaran su trabajo prepararan los programas específicos de la siguiente fase y fijaran los plazos para concluir la auditoria y presentar el informe y después de la vinculación tendrán información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información y los procedimientos de control. Los resultados obtenidos servirán para: a) Planificar la auditoria de gestión; b) Preparar un informe sobre el control interno. El supervisor en un trabajo conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de los demás integrantes del equipo multidisciplinario, preparan un Memorando de planificación cuta estructura en los formatos y modelos. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de acuerdo con los objetivos trazados, que se den respuesta a la comprobación de las 5 “E” (Economía, Eficiencia, Eficacia, Ética y Ecología), por cada proyecto o actividad a examinarse

Productos: - Memorando de planificación. - Programas de auditoria para cada componente (proyecto, programa o actividad) “ (Andrade Puga, 2001) Herramientas “Las hojas narrativas y el flujo diagramación son herramientas válidas para evaluar el control interno. En esta fase es importante la identificación de puntos fuertes y puntos débiles así como el control clave. La calificación de riesgos también es parte de esta fase y puede adaptarse en este proceso, la “matriz de calificación de riesgo” que se utiliza en la auditoría financiera pero cambiando el contenido de la matriz e inclusive su diseño. El Control Interno es un proceso  No debe considerarse como un sistema aislado, temporal. 

No es un elemento añadido sino incorporado a los procesos.

Personal  El control Interno lo realiza las personas Importancia autoevaluación  Desde la alta gerencia promover la autoevaluación Seguridad razonable  El control no puede proporcionar seguridad absoluta

Componentes del método COSO  El entorno de control  Evaluación de riesgo  Actividades de control  La información y comunicación  Supervisión (monitoreo) Tipos de Riesgos  Control  Inherente  Detección Evaluación del riesgo de Auditoría  Alto  Medio  Bajo ” (Maldonado E., 2006) COSO I. El informe COSO proviene del Committee of Sponsoring Organizations que fue publicado en 1992 por la Treadway Commision en Estados Unidos, más conocido como Coso. Fue diseñado para identificar los eventos que potencialmente puedan afectar a la entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad razonable para la administración y para la junta directiva de la organización orientada al logro de los objetivos del negocio. “El informe COSO es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una organización, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos de acuerdo a los siguientes puntos: - Eficacia y eficiencia delas operaciones. - Fiabilidad dela información financiera. - Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables.” (MANTILLA, 2010) Estructura del COSO Componentes del control interno Permite obtener un plan de organización que proporcione una apropiada distribución funcional de la autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la organización, así como un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para ejercer controles sobre activos, pasivo, ingresos y gastos. El sistema de control interno tiene 5 componentes que son: - Ambiente de control: Es el fundamental de todos los demás componentes del control interno ya que proporciona disciplina y estructura las actividades de un negocio ayuda también a establecer los objeticos y valorar los riesgos. Principales factores del ambiente de control:

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Integridad y valores éticos: tiene como propósito establecer los valores éticos y de conducta que se esperan de todos los miembros de la organización durante el desempeño de actividades. Incentivos y las tentaciones: la posibilidad que la información financiera contenga datos financiera contenga datos fraudulentos se debe a factores organizacionales, como el ofrecimiento de fuertes sobornos, esto depende en gran parte de la dirección con la que cuenta la entidad. La comunicación con orientación moral: la manera más efectiva de trasmitir un mensaje de comportamiento ético en la organización es el ejemplo de que la gente imita a sus líderes. Compromisos para la competencia: se caracteriza por tanto los empleados como los ejecutivos deben poseer un nivel de competencia apropiado que les permita comprender la importancia de la implantación, mejora y mantenimiento de controles internos. Consejo de directores o comité de Auditoria: el accionar del directivo debe estar integrado por un conjunto de personas que pueden ser internas o externas a la entidad. Filosofía y estilo de operación de la administración: la actitud que se muestra hacia la información financiera, el procesamiento de esta y los principios y criterios contables, entre otros.

Valoración del riesgo: Es donde se identifican y analizan los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos debido a que constituyen una base fundamental para determinar cómo se deben administrar os riesgos. Actividades de control: Se refiere a las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que los a directivos administrativos las lleven a cabo. Información y comunicación: Se refiere a la identificación, obtención y comunicación de información pertinente en una forma y tiempo que permita a los empleados cumplir con sus responsabilidades. Monitoreo: Se refiere al proceso que valora el desempeño de sistemas en el tiempo.

Fuente: http://auditoriasistemasinfo.blogspot.com/2014/09/coso-committe-of-sponsoring-of-treadway.html COSO II GENERALIDADES: El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de riesgos. Relación entre Coso I y Coso II

FUENTE: https://www.google.com.ec/search?q=diferencias+entre+coso+1+y+coso+2&biw=1280&bih=638&source=lnms&tbm=isch&sa=X&sqi= 2&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMI88qlp8uGyQIVyeEmCh23BQ7g#imgrc=KSG1lB6DEKKTlM%3A

1.

AMBIENTE INTERNO El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten su consecución. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado. 3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos. 4. EVALUACIÓN DE RIESGOS Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual.

5. RESPUESTA A LOS RIESGOS La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad. 6. ACTIVIDADES DE CONTROL Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo efectivamente. 7. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a través, y hacia arriba de la entidad. 8. SUPERVISIÓN Y MONITOREO La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.

FUENTE:

https://www.google.com.ec/search?q=elementos+del+coso+2&biw=1280&bih=638&source=lnms&tbm=isch&sa=X &sqi=2&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMIzZXHhcuGyQIVjOYmCh0Ejw48#imgrc=LSml9A2oBieCUM%3A

CUESTIONARIOS PARA EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA ENTIDAD COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: AMBIENTE DE CONTROL

Muestra la Dirección interés por la integridad y los valores éticos. La cultura de la dirección enfatiza la importancia de la integridad y el comportamiento ético.

Se ha comunicado eficazmente el compromiso de la dirección con la integridad y el comportamiento ético a toda la organización, tanto en palabras como en hechos. La Dirección lidera dando el ejemplo. Considerar si los funcionarios sienten la presión de “hacer lo correcto” y si la dirección trata adecuadamente las situacion donde se detectan problemas asociados a la integridad, la ética y la probidad.

Se le pide al personal de la alta Dirección que ha sido contratado fuera del Servicio que se familiarice con sus valores éticos y controles, así como con los aspectos relevantes de la Ley N° 18.575, Ley N° 18.834 y en general, de toda la normativa asociada a la probidad funcionaria. Trata la Dirección de eliminar o reducir situaciones que pueden propiciar que el personal se involucre en actos fraudulentos, ilegales o no éticos (incluidos los considerados en la Ley N° 18.575, entre otras).

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: EVALUACIÓN DE RIESGOS

Son establecidos, comunicados y monitoreados los objetivos del negocio o misión institucional del Servicio.

❏

Son comunicados a todo el Servicio los elementos clave de la planificación estratégica, de manera que los funcionarios tengan un entendimiento básico de la estrategia general del Servicio para cumplir su misión y objetivos institucionales.

❏

El plan estratégico del Servicio y los objetivos estratégicos que ha definido se complementan entre sí.

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Existe un proceso para revisar y actualizar periódicamente los planes estratégicos de todo el Servicio. El plan estratégico es revisado y aprobado por el Jefe de Servicio.

❏

COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: ACTIVIDADES DE CONTROL Existe manuales, instrucciones o normas escritas acerca de cómo se deben desarrollar las diversas actividades y/o procesos del Servicio. Tiene el Servicio manuales que abarque temas como contabilidad, presupuesto, compras y contrataciones, entre otros.

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Los responsables de cada unidad diseñan controles relacionados con los planes y programas de la actividad que desarrollan. Asimismo, se diseñan políticas y controles para controlar que las actividades cumplan sus objetivos específicos.

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El servicio revisa sus políticas y procedimientos periódicamente para determinar si continúan siendo apropiados para ella.

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COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Es el Servicio capaz de preparar informes exactos y oportunos, incluyendo informes interinos. Existen mecanismos para conseguir información externa e interna necesaria para cumplir los objetivos de la entidad Se identifica y se presenta con regularidad la información generada en el Servicio, que es importante para el logro de sus objetivos incluyendo la relacionada con factores críticos de Éxito Se suministra a los directivos y jefes de departamento la información necesaria para cumplir con sus responsabilidades

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COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: MONITOREO

Existen procedimientos para que la Dirección revise los procesos de control para asegurarse que se aplican los controles de la forma esperada.

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Existen procedimientos para monitorear cuándo los controles son omitidos y para determinar si la omisión fue apropiada.

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Existen políticas/procedimientos para asegurar que se toman acciones correctivas de forma oportuna cuando ocurren excepciones al nivel de los controles.

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Existen adecuados protocolos de monitoreo e investigación de hechos relacionados con temas de probidad y transparencia.

FUENTE: http://www.auditoriainternadegobierno.cl/wp-content/upLoads/2014/08/GUIA-TECNICA-N%C2%B057-2012Evaluacion-Integral-de-los-Sistemas-de-Control-Interno-Institucionales..pdf

FASE III: EJECUCION Objetivos “En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoria, pues en esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, componente y relevante), basada en los criterios de auditoria y

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procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes. Características del hallazgo de Auditoría:  Condición  Criterio  Causa  Efecto Actividades En la entidad auditada los miembros del equipo multidisciplinario realizaran las siguientes tareas típicas: a) Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y escogido para examinarse que comprende la aplicación de las técnicas de auditoria tradicionales, tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc. Adicionalmente mediante la utilización de: Parámetros e indicadores de economía, eficiencia, eficiencia y otros, tanto reales como estándar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones especializadas, entidades similares, organismos internacionales y otros. b) Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación y aplicación de los programas contienen la evidencia suficiente, componente y relevante. c) Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado, expresados en los comentarios, los mismos que deben ser oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados. d) Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones. En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, deben realizarse conforme a los objetivos de la planeación, además es necesario que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo, oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado. Productos - Papeles de trabajo. - Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente. Indicadores de Gestión INDICADOR DE EFICACIA Eficacia programática = Metas alcanzadas Metas programadas INDICADOR DE EFICIENCIA ejercido Eficacia presupuestal = Presupuesto Presupuesto asignado Eficiencia = Eficacia programática Eficacia presupuestal

FASE IV: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS Objetivos Además de los informes parciales que pueden emitirse como aquel relativo al control interno, se preparara un informe final, el mismo que en la auditoria de gestión difiere, pues no solo que revelara las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorias, sino también contendrá los hallazgo positivas pero también se diferencia porque en el informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de las eficiencia eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada. Actividades En la entidad auditada el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados por el integrante el equipo multidisciplinario lleva a cabo las siguientes: 1. Redacción del informe de auditoría en forma conjunta entre los auditores con funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no auditores en la parte que se considere necesario. 2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoria de gestión para promover la toma de acciones correctiva de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido n una conferencia final con los responsables de la gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen, esto le permitirá por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones pero por otra parte permitir que expresen sus puntos de vista y ejerza su legítima defensa. Productos - Informe de auditoría, síntesis del informe y memorando de antecedentes - Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditoría. FASE V: SEGUIMIENTO Objetivos Con posterioridad y como consecuencia de la auditoria de gestión realizada los auditores internos y en su ausencia los auditores externos que ejecutaron la auditoria, deberán realizar el seguimiento correspondiente. Actividades Los auditores efectuaran el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad en la contraloría, ministerio público y función judicial, según corresponda con el siguiente propósito: a) Para comprobar hasta qué punto la administración fue receptiva sobre el comentario (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe y efectúa el seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoria, después de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada en informe aprobado.

b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 “E” y de la importancia de los resultados presentados en el informe de auditoría, debe realizar una re comprobación luego de transcurrido un año de haberse concluido la auditoria. c) Determinación de responsabilidad por los daños materiales y perjuicio económico causado y comprobación de su resarcimiento, reparación o recuperación de los activos. Productos - Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones. - Encuestas sobre el servicio de auditoria. - Constancia del seguimiento realizado. - Documentación y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de seguimiento.” (Andrade Puga, 2001)

FASE I: CONOCIMIENTO PELIMINAR OBJETIVOS Obtener un conocimiento integral de la entidad, dando un mayor énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución de resultados. ACTIVIDADES En la entidad auditada, el supervisor y el jede de equipo cumplen las siguientes tareas típicas: 1 Visitar las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento. 2

Revisión de los archivos corrientes y permanentes de los papeles de trabajo de las auditorias anteriores; y/o recopilación de información y documentación básica para actualizar. a) La misión, visión, objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos. b) La actividad principal, por ejemplo en una empresa de producción interesa: Que y Como produce; proceso modalidad y puntos de comercialización; sus principales plantas de fabricación; la tecnología utilizada; la capacidad de producción, proveedores y clientes; los sistemas de control de contabilidad y costos, etc. c) La situación financiera; producción, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.

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Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad indicadores y tratándose de una auditoria de gestión, el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores básicos.

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Detectar fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventajas de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.

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Evaluación de la estructura de control interno que permite acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes y para identificar a los componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación de control interno y que en las siguientes fases del examen se someterán a las pruebas y procedimientos de auditoria.

6

Definición del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse.

PRODUCTOS  Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo  Documentación e información útil para la planificación.  Objetivos y estrategia general de auditoria FLUJO DE ACTIVIDADES 1- Director de auditoria designa al supervisor y jefe de equipo y dispone visita previa. 2- Director y jefe de equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento. 3- Supervisor y jefe de equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo. 4- Supervisor y jefe de equipo obtienen información y documentación de la entidad. 5- supervisor y jefe de equipo determinan y evalúan la visión, misión, objetivos y metas. 6- Supervisor y jefe de equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas. 7- Supervisor y jefe de equipo determinan los c0mponentes a examinarse así como el tipo de auditores y de otros profesionales. 8- Supervisor y jefe de equipo determinan criterios, parámetros e indicadores de gestión. 9- Director y jefe de equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoria, 10- Director de auditoria emite la orden de trabajo.

FORMATO Y MODELOS DE APLICACIÓN  Cuestionario de control interno, evaluación preliminar de la estructura.  Diagnostico FODA, matriz de ponderación de riesgos y evaluación de áreas críticas.  Componentes determinados en auditorias piloto  Indicadores de gestión utilizados por auditorias piloto.  Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorias piloto.

FASE II: PLANIFICACION ESPECÍFICA OBJETIVOS Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cuales debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguiente fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión de la entidad, la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoria, los responsables, y las fecha de ejecución del examen; también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente los resultados de la auditoria esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados. ACTIVIDADES Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes: 

Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación de la auditoria de gestión.



Evaluación de control interno relacionada con el ara o componente objeto de estudio que permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, para identificar los asuntos que requiera tiempo y esfuerzos adicionales en la fase de EJECUCIÓN; a base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmaran la estimación de los requerimientos de personal, programaran su trabajo, prepararan los programas específicos, la evaluación implica la calificación de los riesgos de auditoria que son

1. 2. 3. 4.

Inherente De control De detección Otras clases de riesgo



A base de las actividades anteriores, el supervisor en un trabajo conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de los demás integrantes de equipo multidisciplinario, preparan un memorándum de planificación.



Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las cinco “E” 1. 2. 3. 4. 5.

Economía Eficiencia Eficacia Ética Ecología

El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de auditoria en los que mínimo se incluyan objetivos específicos y procedimientos específicos con la calificación del riesgo de auditoria.

PRODUCTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA La planificación específica acumula la información obtenida en la planificación preliminar y emite varios productos intermedios, fundamentales para la eficiente y efectiva ejecución de la auditoría. Los productos básicos elaborados al concluir la planificación específica son: 1. Para uso del equipo de Auditoría. a) Informe de la planificación específica. Será aprobado por el Director de la unidad de auditoría y contendrá los siguientes puntos: • Referencias de la planificación preliminar • Objetivos específicos por áreas o componentes. • Resumen de los resultados de la evaluación de control interno. • Matriz de evaluación y calificación del riesgo de auditoría. • Plan de muestreo de la auditoría. • Programas detallados de la auditoría. • Recursos humanos necesarios • Distribución de trabajo y tiempos estimados para concluir auditoría. • Recursos financieros DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA La planificación específica se ejecutará mediante la aplicación del programa general de auditoría que contendrá: propósito, muestras a examinar, procedimientos de auditoría relacionados con la evaluación de control interno y los componentes identificados en el

reporte de planificación preliminar. El supervisor y el jefe de equipo deberán cumplir, entre otros, los siguientes pasos durante la planificación específica: a) Considerar el objetivo de la auditoría y el reporte de la planificación preliminar para determinar los componentes a ser evaluados. b) Recopilar información adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas en la planificación preliminar. c) Evaluar la estructura de control interno del ente o área a examinar. d) Calificar los factores específicos de riesgo y definir el enfoque de la auditoría, considerando los sistemas de información computarizados. e) Seleccionar los procedimientos de auditoría derivados de los resultados obtenidos en la evaluación de la estructura de control interno. f) Considerar los procedimientos de auditoría exigidos por la naturaleza de las actividades a ser evaluadas. (Astudillo Calle, 2013) PROGRAMA DE FASES II Objetivos: a) Determinar el grado de eficiencia del proceso de crédito. b) Conocer el proceso de análisis de un crédito para establecer posibles deficiencias.

LA EMPRESA CCJC – DGAC AUDITORIA GESTIÓN DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013 PROGRAMA DE AUDITORIA NÚMERO PROCEDIMIENTO

PAPEL DE TRABAJO 05/06/2014 PT-02 05/06/2014 PT-03 07/06/2014 PT-04

RESPONSABLE FECHA

1 Realizar el cuestionario de control interno y calificar el riesgo. 2 Elaborar la matriz de riesgo específica. 3 Elaborar los programas de auditoria. REALIZADO POR: Fernanda Rojas REVISADO POR: Irene Buele

PT-01

Fernanda Rojas Verónica Capón Verónica Capón

REALIZADO: 04/06/2014 SUPERVISADO: 04/06/2014

REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO “Está orientado a evaluar los asuntos administrativos por medio de un cuestionario el mismo que debe estar alejado del sistema financiero. Es compuesto de un proceso denominado “Matriz de Calificación de Riesgos” mismo que debe tener un diseño administrativo (E., 2006) CONTROL INTERNO Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de la administración diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:  Eficacia y eficiencia de las operaciones  Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables” LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO Puede ayudar a que una entidad llegue donde quiere ir y evite peligro y sorpresas en el camino. EL SISTEMA COSO I “Se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control interno, la gestión del riesgo empresarial y la disuasión del fraude, diseñados para mejorar el desempeño organizacional y la supervisión y reducir el grado de fraude en las organizaciones. En 1992, COSO cumplió el sistema integrado de control interno, un informe que establece una definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar su sistema de control interno. Este Marco fue creado para facilitar a las empresas los procesos de evaluación y mejoramiento continuo de sus sistemas de control interno. Además ha sido incluido en las políticas, reglas y regulaciones, de tal manera que las empresas mejoren sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos”. (Auditool, 2014) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO 1. ENTORNO DE CONTROL Es el medio ambiente en que se desenvuelve la entidad, con su filosofía empresarial, tributos del personal, valores éticos y profesionalismo. 2. EVALUACIÓN DE RIESGOS La empresa debe identificar los riesgos que le amenazan o afectan y afrontarlos con una buena estrategia que permita mitigar su impacto. “La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos” (Lybrand, 1997) RIESGO DE AUDITORÍA Es la posibilidad de emitir un informe de auditoría incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas. CLASES DE RIESGOS  Riesgo inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las características del Sistema de Control Interno.  Riesgo de control: Es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades en forma oportuna.  Riesgo de Detección: Es el riesgo de que los procedimientos de auditoria seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes. 3. ACTIVIDADES DE CONTROL

“Consisten en las políticas y los procedimientos destinados a asegurar a que se cumplan las directrices de la dirección, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podrán afectar la consecución de los objetivos. Se refieren a las acciones que realiza la administración de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. 4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Representa la identificación, captura e intercambio de la información en una forma y tiempo que permita a la gente llevar a cabo sus responsabilidades”. (Puga, 2001) 5. SUPERVISIÓN O MONITOREO Todo el proceso del control interno debe ser supervisado para tomar medidas correctivas. ESTRUCTURA DEL COSO II Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su organización. Principios del COSO II  Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organización 

La definición de administración de riesgos de la empresa



Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgo corporativo efectivo.



Pautas para las empresas, para que ellas sean capaces de administrar sus riesgos.



Criterios para determinar si la administración de riesgo de la empresa es efectiva.

COMPONENTES DEL COSO II 1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión conlleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa 2. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades. 3. RESPUESTA AL RIESGO Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la empresa. Respuesta al riesgo:  Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo. 

Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas



Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.



Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo. (blogauditoria.files.wordpress.com/2009/11/coso_i_y_coso_ii_1_1.ppt, 2009)

EMPRESA ABC AUDITORIA DE GESTIÓN CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ÁREA ADMINISTRATIVA

Elaborado por: Revisado por:

Fecha: Fecha:

FASE III: EJECUCIÓN Es la etapa en donde se ejecuta propiamente la auditoria, en esta instancia se desarrollan PREGUNTAS RESPUESTA N/A OBSERVACIÓN N° SI/NO ENTORNO DE CONTROL 1 ¿Se capacita periódicamente al personal que se encuentra trabajando en esta área? 2 ¿La entidad ha elaborado la programación operativa anual individual (POAI)? EVALUACIÓN DE RIESGO 3 ¿La institución cuenta con mecanismos para identificar, analizar y afrontar los riesgos detectados? 4 ¿La entidad ha implantado técnicas para la identificación de riesgos presentes? ACTIVIDADES DE CONTROL 5 ¿La entidad ha diseñado actividades de control para la protección física de los activos financieros de la entidad? 6 ¿La entidad ha diseñado procedimientos adecuados para el cumplimiento de sus objetivos? INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 7 ¿Se genera reportes periódicos sobre sus actividades? 8 ¿Los registros se mantienen debidamente actualizados? SUPERVICIÓN O MONITOREO 9 10

¿Existe acciones de control y seguimiento mensual para cada área? ¿Se da cumplimiento de las metas programadas en el tiempo establecido?

los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad (suficiente, pertinente y competente). Basada en los criterios de auditoria y procedimientos definidos en cada programa para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes. OBJETIVO Evaluar los procedimientos clave que se desarrolla en cada una de las actividades de todos los componentes a auditar con la finalidad de determinar sus fortalezas y debilidades así como sus posibles irregularidades que se estén presentando. (Buele, Cordova, Miranda, & Rodriguez, 2011) ACTIVIDADES

b) Preparación de Papeles de Trabajo

c) Hojas de Hallazgos por componentes

a) Aplicación de Programas Fase III EJECUCIÓN

d) Definición estructura del informe

a) Aplicación de los programas para cada componente: que comprende la aplicación de las técnicas, estadísticas de las operaciones y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse, parámetros e indicadores de economía, eficiencia, eficacia tanto reales como estándar b) Preparación de los papeles de trabajo que debe contener la evidencia, suficiente, competente y relevante c) Elaboración de hojas de hallazgos por cada componente examinado los mismos que deben ser comunicados a los funcionarios y terceros relacionados d) Definir la estructura del informe de auditoría con la necesaria referencia. (Estado, 2001) PRODUCTOS  Papeles de trabajo: Conjunto de cédulas y documentos elaborados u obtenidos por el auditor producto de la aplicación de las técnicas procedimientos que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría relevados en el informe.  Hojas de hallazgos: son las diferencias significativas encontradas en el trabajo de auditoría con relación a lo presentado por la gerencia. EL HALLAZGO DEBE CONTENER: ATRIBUTOS CONDICIÓN CRITERIO

DESCRIPCIÓN Lo que sucede dentro de la entidad. Parámetro de comparación por ser la situación ideal.

CAUSA EFECTO

Razón por el que se dio la desviación. Daño, perdida, desperdicio.

Para elaborar la hoja de hallazgos se debe tomar en cuenta los siguientes datos con respecto al tablero de control. ATRIBUTOS Según el tablero de control Condición Cálculo Criterio Estándar Causa Lo que se determine Efecto Análisis FLUJO DE ACTIVIDADES 1. Equipo Multidisciplinario

Aplica programas que incluyen pruebas y procedimientos. 6. Jefe de equipo y supervisor

2. Equipo Disciplinario Papeles de trabajo que contienen evidencia.

Define estructura de informe de auditoría.

3. Jefe de equipo y supervisor

5. Jefe de equipo Comunica resultados a directivos.

Elabora y revisa hoja de hallazgos . 4. Jefe de equipo y supervisor Redacta y revisa comentarios, conclusiones y recomendaciones.

EJEMPLO: 1. PROGRAMA DE FASE III PT- 25 EMPRESA SUPERMAXI S.A. AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013 PROGRAMA DE AUDITORÍA FASE III: EJECUCIÓN

N°

PROCEDIMIENTO

ELABORADO POR:

FECHA INICIO

Aplicar todos los procedimientos descritos Adriana Espejo en los programas por 14/04/2013 1 componente desarrollados en la fase II Elaborar la hoja de Paola Salto 3/05/2013 2 hallazgos Realizado por: K. León Fecha:12/04/2013 Supervisado por: I. Buele Fecha: 14/04/2013

PAPEL DE TRABAJO

pt- 26

pt – 27

2. APLICACIÓN DE INDICADORES PT- 26 SUPERMAXI S.A. AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL 1 DE ENERO AL 31 DICIEMBRE 2013 FASE III EJECUCIÓN TABLERO DE CONTROL ÁREA: OBJETIV O: TIPO DE INDICAD OR EFICACI A

INVENTARIOS Reducir los accidentes debido al mal apilamiento en un 25% en la empresa Supermaxi S.A. de la ciudad de Cuenca en el año 2013 con una inversión de $10000. INDICAD FÓRMULA CÁLCULO ESTÁND UNIDA PERIODICI ANÁLISIS CONCLUSI OR AR D DE DAD DE ÓN MEDI RESULTA DA DO 120 −37,5 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑖𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜 2013 Porcentaje 25% porcent anual Se ha ( ( ) 𝑥 100disminuido ( de aje 100 25 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑖𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎ñ𝑜 2012 accidentes en un 37,5% = 150% − 1) 𝑥 100 − 1) 𝑥 100 reducidos los = −37,5% debido al accidentes +50% mal debido al apilamient mal o en el año apilamiento, 2013 en la lo que hace empresa que sea un SUPERM resultado AXI S.A. excelente ya que solo se esperaba reducir en

12000 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 Porcentaje 100% ( ) 𝑥 100 ( ) 𝑥 100 de 10000 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 presupuest = 120% o gastado en la empresa SUPERM AXI S.A. en el año 2013 en la reducción de accidentes debido al mal apilamient o de la mercadería. 12 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 100% CALIDAD Porcentaje ( ) 𝑥100 ( ) 𝑥 100 de 14 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 directivos = 85,71% satisfechos en la EFICIEN CIA

porcent aje

anual

porcent aje

anual

un 25%. Esto es muy favorable, ya que mientras más disminuya es mejor. 120 El costo de ( ) 𝑥100 la 100 adquisición = 120% de la maquinaria +20% fue en un 20% más de lo proyectado, por lo que no se cumplió con eficiencia el objetivo planteado.

85,71 El 14,29% ( ) 𝑥100 de los 100 accionistas = 85,71% no se - 14,29% encuentran

reducción satisfechos de debido a la accidentes mala gestión debido al realizada al mal momento de apilamient cumplir el o de objetivo. mercadería en la empresa SUPERM AXI S.A. en el año 2013. CONCLUSION GENERAL: Se considera que el objetivo se cumplió satisfactoriamente ya que se logró reducir los accidentes de apilamiento en un 37,5% más de lo estimado, en cuanto al presupuesto compensa el 20% ya que se redujo los accidentes más de lo esperado, y por otro lado no todos los directivos se encontraron satisfechos ya sea por lo que se pasó lo presupuestado. Realizado por: A. Espejo Fecha:14/04/2014 Supervisado por: I. Buele Fecha:16/04/2014

3. HOJA DE HALLAZGOS PT - 27 SUPERMAXI S.A. AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2013 FASE III: EJECUCIÓN MATRIZ DE HALLAZGOS INCUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN La falta de Del análisis de El costo de la conocimiento e aplicación de El presupuesto adquisición de la identificación de las indicadores elaborado para la maquinaria fue en verdaderas No se presupuestó identificamos que el reducción de un 20% más de lo necesidades no los aranceles de la presupuesto real fue accidentes por mal proyectado, por lo permitió elaborar un maquinaria. de $12000 que apilamiento es de que no se cumplió presupuesto apegado representa el 120% $10000. con eficiencia el a la realidad de lo presupuestado. objetivo planteado. existieron rubros mal presupuestados. Realizado por: P. Salto Fecha: 03/05/2014 Supervisado por: I. Buele Fecha:04/05/2014

RECOMENDACIÓN

Al responsable de inventarios: Deberá incluir en el presupuesto todos costos que impliquen realizar una compra de maquinaria

Bibliografía blogauditoria.files.wordpress.com/2009/11/coso_i_y_coso_ii_1_1.ppt. (11 de 2009). Recuperado el 07 de abril de 2014, de blogauditoria.files.wordpress.com/2009/11/coso_i_y_coso_ii_1_1.ppt Andrade Puga, R. (2001). Manual de Auditoria de Gestion de la Contraloria General del Estado. Quito. Angamarca Deleg, S. E. (2013). Auditoría financiera y de gestión al Centro Interamericano de Artes Populares (CIDAP) en la ciudad de Cuenca, periodo 2012 / Sandra Esperanza Angamarca Deleg, Jessica Alexandra Portoviejo Fernández ; directora Verónica Espinoza Beltrán. Cuenca: UPS. Astudillo Calle, M. E. (2013). "Evaluación de la gestión presupuestaria mediante la aplicación de indicadores en los ingresos propios tributarios y generación de alternativas de mejora en el Gobierno Autónomo Descentralizado de la Municipalidad de Cantón Logroño en el periodo 2010 al 2. Cuenca: UPS. Auditool, E. (2014). Auditool. Obtenido de http://www.auditool.org/blog/control-interno/2636-lo-que-todo-auditor-debe-conocer-del-comite-de-organizacionespatrocinadoras-de-la-comision-treadway-coso Buele, I., Cordova, B., Miranda, P., & Rodriguez, J. (2011). Auditoría financiera y Operativa a la Comunidad Salesiana de Uzhupud período 2009-2010 . Cuenca, Azuay, Ecuador. E., M. k. (2006). AUDITORIA DE GESTION. QUITO: ABYA-YALA. Estado, C. G. (2001). Manual de Auditoría de Gestión. Quito . Lybrand, C. &. (1997). Los Nuevos Conceptos del Control Interno. Madrid: Días de Santos . Maldonado E., M. (2006). Auditoría de Gestión (3ra ed.). Quito: Producción Digitales Abya Yala. Puga, R. A. (22 de Noviembre de 2001). Contraloria General del Estado. Obtenido de http://www.contraloria.gob.ec/documentos/normatividad/MANUAL%20DE%20AUDITORIA%20DE%20GESTION.pdf