audit stratégique

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

INTRODUCTION

1

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Durant de nombreuses années, l'audit est apparu comme une obligation et un coût supportés par l'organisation. Or, dans une période où les marchés financiers connaissent une formidable expansion, la communication financière est devenue un outil stratégique de premier ordre. Sur un autre plan, les entreprises sont en train de connaître une véritable révolution dans leur organisation grâce au juste-à-temps, au reengineering, au développement des alliances, ainsi que dans leurs méthodes de vente avec l'essor du

commerce

électronique...

Les

systèmes

informatiques

garantissent quoique l'on dise, une certaine sécurité, déplaçant le problème vers d'autres sphères de contrôle. Quel rôle l'audit peut-il jouer dans ce contexte de mutation stratégique ? A quels problèmes va-t-il être confronté ? Ces deux approches de l'audit, qui concernent clairement la stratégie de l'entreprise, amènent à se poser de nombreuses questions dont on peut déjà donner un échantillon: •

Stratégie

et

structure

sont

maintenant

indissolublement lises: face à la complexité croissante des organisations et l'évolution des techniques, les entreprises ont donc

besoin

d'instruments

permettant

de

maîtriser

leur

structure. L'audit, par le conseil permanent et sa connaissance des rouages techniques de l'entreprise peut-il orienter de 2

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

manière

pertinente

AUDIT

son

organisation

en

réponse

aux

modifications des stratégies et de l'environnement ? •

L'audit, outil stratégique doit-il également devenir un

outil d'audit stratégique ? De fait, les orientations stratégiques des entreprises font probablement courir plus de risques que par le passé. Dans sa mission de prévention des difficultés de l'entreprise,

le

commissaire

aux

comptes

doit-il

faire

le

diagnostic des décisions stratégiques de la firme ? L'audit a-t-il d'ailleurs réellement les moyens d'anticiper les risques de l'entreprise face aux mutations accélérées de l'environnement ? •

Sur un plan politique, on a vu les gouvernements qui

se sont succédés, commander des audits, moins probablement par souci de faire le point exact de la situation que de se dédouaner d'éventuelles dérives budgétaires engagées par leurs prédécesseurs. Dans ce contexte, l'audit n'est-il pas au fond qu'une forme de légitimation d'une politique ? Dans un ordre d'idées proche, un audit peut-il constituer un moyen de se débarrasser d'un PDG encombrant ? •

Une

grande

signature

est

devenue

une

forme

d'assurance qualité pour l'entreprise. En se plaçant du seul point de vue des cabinets, la concurrence pour la conquête et la conservation de la clientèle est devenue extrême et on peut s'interroger sur le point de savoir, si l'audit n'est pas devenu un moyen

(stratégique)

de

pénétration

des

entreprises

au

détriment des moyens ou petits cabinets ? Dans

ce

présent

rapport,

nous

allons

se

vocaliser

principalement sur l’audit stratégique, ce concept a comme objectif de modéliser l'environnement de l'Etablissement, mais 3

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

aussi d'en fixer le potentiel et les faiblesses afin de faciliter son intégration dans un réseau de compétences soumis à de nombreuses

contraintes.

L'audit stratégique est aussi outil d'analyse précis des forces, des faiblesses et des contraintes de l'établissement qui permet de dégager les idées forces et les axes stratégiques de son développement. Il est la base sur laquelle sera construit le Projet d'Etablissement de la structure.

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

PARTIE 1 : Un nouveau concept : l’audit stratégique

5

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Au-delà de l’audit financier et opérationnel, de nouveaux besoins se font jour dans les entreprises et les institutions en voie d’internationalisation et d’évolution rapide. Les organes de contrôle (conseils d’administration, conseils de surveillance) et les dirigeants souhaitent, en effet, conforter leurs réflexions par l’intervention d’une analyse indépendante, objective et faible. L’audit stratégique est appelé à répondre à ce type de demande, à condition de préciser : -

Qu’il ne s’agit pas d’un « audit de direction »; celui-ci

est en effet circonscrit aux activités de l’audit interne. Aujourd’hui, que sous la forme de synthèses de divers audits opérationnels ou de missions complémentaires en cas de carence des services opérationnels. Contrairement à l’audit financier et à l’audit opérationnel, l’audit de direction n’a connu qu’un succès mitigé en France et en Europe. -

Que « l’audit stratégique » ne se réduit pas à l’audit

de la stratégie, d’une part, le concept de stratégie fait aujourd’hui encore l’objet de controverse quant à sa définition et à sa démarche. Plus simplement l’audit stratégique sera défini ici comme : -

Portant sur les choix, par une ou plusieurs entreprises

ou institutions, d’une politique à long terme. -

Intégrant

les

interactions

d’une

ou

plusieurs

entreprises ou institutions avec leur environnement au sens large. 6

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Dans ce contexte, l’audit stratégique suppose la mise en œuvre des moyens spécifiques, tant au niveau des hommes, des méthodes de travail que du formalisme minimum nécessaire.

I

–

L’avènement

de

l’audit

stratégique : Le développement actuel de l’audit stratégique est issu de l’évolution progressive de l’audit financier et de l’audit opérationnel au sein des entreprises et des institutions. Une analyse historique rapide permet de retrouver le fil directeur qui a conduit à ce nouveau type de missions confiées aux auditeurs à partir des années 1980. -

Si l’audit financier a des raisons très anciennes, sa

généralisation remonte à la grande crise économique des années 1930. c’est à partir de cette période que les normes comptables ont fait l’objet, dans les divers pays à économie développée, d’un début de codification ou de recommandations à

l’initiative

des

Etats

ou

des

ordres

professionnels.

Parallèlement, les auditeurs financiers se voyaient soumis à un corps de doctrine de plus en plus précis.

Ainsi, le langage 7

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

financier des comptes annuels a-t-il progressivement occupé une place déterminante dans les milieux de l’épargne, sous le contrôle des autorités boursières. Dès lors, il allait de soi que les auditeurs financiers exerçaient leur profession en toute indépendance, dans le cadre d’un système objectif de contrôle (les normes, les diligences, la supervision des autorités boursières)

engageant

leur

responsabilité

professionnelle,

notamment en cas de fraude ou délit. Les

conséquences

débouchaient

sur

approfondie

des

une

naturelles

de

connaissance

rouages

de

ce

de

processus

plus

l’entreprise

en

plus

et

sur

l’internationalisation des fonctions d’audit, notamment en matière de contrôle des filiales étrangères. -

Il n’était dès lors pas surprenant qu’à partir des

années 1970, l’audit opérationnel, cette fois-ci à vocation plutôt interne, se développe. Tout d’abord orienté vers les procédures comptables, l’audit opérationnel réalisé par les services d’audit interne s’est élargi dans de nouvelles directions : 

Respect

des

normes

internes

de

gestion

et

recommandations corrélatives. 

Contrôle du système d’information au sens large (y

compris extra comptable) 

Vérification des normes et procédures de gestion des

entités, décentralisées ou non.

8

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Dans ce contexte, les compétences requises n’étaient plus les mêmes et les perspectives des missions évoluaient. Du contrôle annuel des comptes, on passait à l’horizon moyen terme. Pour fixer les idées, celui-ci peut être situé entre deux et cinq ans, cette appréciation variant naturellement en fonction de la taille de l’entreprise, de ses natures d’activités et surtout sa flexibilité. Cependant, les principes de base restent voisins de ceux de l’audit financier :  Indépendance par rapport aux entités contrôlées.  Objectivité.  Implication

des

auditeurs

internes

sur

leurs

recommandations par la méthode du suivi. Les auditeurs internes se sont, par ailleurs, organisés en associations professionnelles, dont l’autorité est désormais parfaitement reconnue, tant du fait du statut qu’elles confèrent à leurs membres qu’à l’effort considérable de recherche et de mise au point de contrôles types (check list, questionnaires de contrôle interne) par secteur économique. -

A partir des années 1980, des missions d’audits

stratégiques de types très différents ont été entrepris avec un succès variable.

9

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

On peut citer, à titre d’illustration en France, les exemples suivants, dans le cadre de la définition retenue au début :



Mission

confiée

par

le

gouvernement

au

département conseil d’un grand cabinet d’audit sur les voies et moyens nécessaires à la restauration d’un important secteur de l’économie nationale. 

Mission

confiée

par

le

Président

du

conseil

d’Administration au service d’audit interne en vue de définir les conséquences de la fermeture d’une filiale à l’étranger, laquelle enregistrait de lourdes pertes. 

Mission confiée à un inspecteur général des

finances par son ministère de tutelle pour rénover les règles de partage

des

plus-values

latentes

entre

compagnies

d’assurances vie te assurés. 

Mission confiée par le ministère des affaires

sociales à l’inspection générale des affaires sociales pour analyser et trouver les moyens de contrôle des dépenses de santé. 

Mission confiée par un comité spécialisé d’un

conseil d’administration, conjointement au service d’audit interne à un cabinet d’audit externe, sur les conséquences d’une acquisition financière aboutissant à une modification substantielle des parts de marché en France. Ces travaux de vaste ampleur, ont souvent été conduits

avec

une

méthodologie

non

formalisée

à 10

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

l’avance. En conséquence, elles n’ont pas vraiment permis d’aboutir au consensus attendu, dans plusieurs des cas. Aussi convient-il de mieux cerner les besoins effectifs qui motivent une mission d’audit stratégique et d’en fixer clairement les limites.

II- Objectifs d’une mission d’audit stratégique : Les besoins motivant une mission d’audit stratégique peuvent être regroupés en trois grandes catégories : -

D’une part, les organes de contrôle ou de surveillance

des entreprises et des institutions assument la responsabilité de fixer les objectifs à long terme. Sans rendre arbitraire cette durée généralement admise de cinq ans, cette perspective oblige ce type d’instance à envisager diverses questions de fond et notamment conduit à formaliser les choix suivants : 

Politique de développement ou de désinvestissement.



Spécialisation

sur

les

créneaux

occupés

ou

diversification des produits, des clientèles. 

Internationalisation ou approfondissement du marché

national. 

Croissance interne ou externe.



Politique d’innovation ou de standardisation. 11

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

L’audit stratégique peut ainsi être amené à réaliser une étude rétrospective sur longue période des résultats obtenus à partir des politiques mises en œuvre, à apprécier la cohérence et le maintien des politiques à long terme, à conforter les évaluations quantitatives et leurs probabilités respectives. -

D’autre part, les instances de contrôle ne sont pas

toujours familières de l’état de l’art en matière de technologies nouvelles et de gestion. Or l’évolution des normes de gestion et leurs adaptations nécessaires à l’environnement détermine largement le degré de risque assumé effectivement par l’entreprise.

L’utilisation des nouveaux instruments financiers dans un contexte de forte volatilité des taux d’intérêt en constitue un bon exemple pour les institutions financières. La mesure et l’acceptation d’un certain degré de risque constituent un facteur stratégique essentiel pour l’équilibre financier à long terme, conditionnant aussi l’indépendance de l’entreprise. L’audit

stratégique

est

ainsi

amené

à

étudier

l’émergence de nouvelles normes de gestion, à en apprécier l’adaptation en termes de risques, à en vérifier l’application en temps réel, eu égard aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. 12

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

A cet égard, son approche verticale permettra de contrôler les consensus aux divers niveaux de la hiérarchie, comme cela se pratique souvent dans les grands ensembles japonais. Ce contrôle de la flexibilité nécessaire des normes de gestion dépasse l’horizon de l’audit opérationnel, lequel doit s’en tenir à la vérification des procédures en place ou à leur amélioration progressive, sans remise en cause des principes de gestion. -

Enfin, les organes de contrôle sont fréquemment

amenés à prendre en considération des critères de décision qui vont au-delà des règles préétablies de la communication financière

et

du

droit,

local

ou

international.

Il

s’agit

essentiellement : 

de la déontologie professionnelle. Cette déontologie

vise, entre autre, les règles normales de la concurrence et le comportement

des

dirigeants

dans

leurs

relations

professionnelles. 

de l’éthique des affaires, à propos de laquelle un

corps de doctrine se construit progressivement dans chaque pays développé, ainsi que dans certaines entreprises. 

de l’identité de l’entreprise, définie à la fois par son

histoire et son type d’activité et le comportement de l’ensemble de ses collaborateurs. Cet élargissement des référentiels, qui caractérise l’audit stratégique, n’est acceptable que dans la mesure 13

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

où il reste objectif, c'est-à-dire formalisable et défini à l’avance. Les tentations sont grandes en effet, pour des raisons psychologiques évidentes, de solliciter les conclusions d’un audit stratégique sas référentiel préétabli. ceci conduit à envisager les limites de l’audit

-

stratégique. Celles-ci tiennent essentiellement à la subjectivité ou à l’instabilités des référentiels retenus ; dans ce cas, en effet,

les

principes

de

base

de

tout

travail

d’audit :

indépendance, objectivité, responsabilité, ne sauraient être réunis. Cette approche débouche à travers des concepts imprécis sur la mise en cause des personnes, sans référence aux objectifs à long terme de l’entreprise. Ce type de mission ne saurait être accepté que par les auditeurs professionnels.

IIILe problème des référentiels utilisables dans les audits stratégiques : Le fait que l’audit stratégique ne se limite pas aux références habituelles de la communication financière et des règles de gestion internes ne signifie en aucune façon qu’il faille s’en remettre à la subjectivité des dirigeants(lesquels ? pour quelle durée ? et suivant quel consensus ? ) ou celle des auditeurs.

Il

s’agit,

bien

au

contraire,

d’examiner 14

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

soigneusement les référentiels susceptibles d’être retenus en toute

objectivité

dans

le

cadre

d’une

mission

d’audit

stratégique ? la méthode la plus simple consiste à rechercher les référentiels effectivement intégrables dans le cas d’une mission en fonction : -

de la disponibilité, de la qualité et de la stabilité des

sources écrites -

de leur clarté d’interprétation

-

du respect nécessaire des options individuelles dans

le cadre de l’activité professionnelle. Les auditeurs investis d’une mission stratégique disposent généralement de trois référentiels de natures différentes, susceptibles d’être retenus dans une perspective durable : -

La première catégorie concerne les objectifs à long

terme de l’entreprise. Ceux-ci peuvent être formalisés à partir des décisions des organes de direction ou de contrôle (conseil d’administration, conseil de surveillance, direction générale), des déclarations publiques ‘communiqué, interviews) ou des notes internes (destinées au personnel, au comité d’entreprise, aux cadres dirigeants). L’examen des résultats passés et leur interprétation ne peuvent se concevoir de façon objective qu’à travers les déclarations successives de politique générale définissant les objectifs à long terme. De façon prospective, l’analyse des prévisions à long terme – tant sur un plan quantitatif que qualitatif – sera réalisée à la lumière des objectifs déclarés ? 15

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

a cet égard, la cohérence globale de l ‘ensemble pourra être vérifié par les auditeurs, sous réserve des probabilités de réalisation des principales hypothèses retenues. -

Au-delà des formulations écrites de la politique

générale, l’auditeur stratégique peut se référer aux règles de conduite des affaires (code d’éthique) adoptées par l’entreprise. Celles-ci peuvent faire l’objet de charte d’entreprise s‘imposant à l’ensemble du personnel ou à quelques principes fixés par les organisations professionnelles. ce type d’approche s’acclimate rapidement en France et prend le plus souvent, la forme de règles déontologiques (en particulier en matière financière ou immobilière).

-

Enfin,

l’entreprise

ne

saurait

ignorer

son

environnement et tout particulièrement la politique sectorielle suivie par le ministère de tutelle ou les autorités de contrôle de son pays. Ce cadre général de réflexion prend souvent la forme de rapports d’orientation à vocation plus ou moins coercitive (cela dépend beaucoup des pays, des époques et des rapports des forces en présence). Une mission d’audit stratégique doit nécessairement intégrer cette donnée essentielle de l’environnement, sans avoir à se prononcer sur l’opportunité d’une cohérence entre l’action gouvernementale et celle de l’entreprise. 16

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Formulation de la politique interne de l’entreprise, code d’éthique, politique gouvernementale appliquée au secteur constituent autant de bases objectives à la mission stratégique

de

considérations vigoureusement

l’auditeur. purement écartées,

A

l’inverse,

subjectives dans

la

diverses

doivent

mesure

où

être elles

conduisent à mettre en cause les choix individuels des hommes,

indépendamment

de

leurs

fonctions

dans

l’entreprise. Ceci concerne spécifiquement : ♦

Les options morales ou religieuses,

♦

Les choix artistiques et culturels,

Ces précisions sont particulièrement d’actualité à une époque où l’internationalisation des activités conduit à côtoyer des cultures très différentes. D’une certaine façon, on peut rattacher aisément la limite de l’audit stratégique au fait que ces référentiels de nature individuelle dépasse le cadre de l’entreprise. Il faut d’ailleurs signaler certains « dérapages » qui ne manquent pas de survenir à l’occasion d’audits « sociaux » ou « culturels » aux référentiels mal définis.

IV- Les conditions de réussite d’un audit stratégique :

17

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

S’appliquant aux évolutions à long terme de l’entreprise et à son interaction avec l’environnement professionnel, l’audit stratégique doit impérativement respecter certaines contraintes méthodologiques. Sur le plan de l’indépendance par rapport à la matière auditée, le statut de l’audit stratégique revêt des formes différentes, suivant qu’il s’agit d’une approche externe ou interne. L’audit stratégique externe peut être réalisé, à la demande des

organes

sociaux,

par

un

cabinet

de

consultants

‘éventuellement associé à un audit financier), par un corps d’inspection spécialisé (de type inspection des finances, cour des comptes….). Un soin particulier doit être apporté par les prescripteurs de l’audit aux éventuels intérêts de carrière qui peuvent interférer à haut niveau ; cet aspect de la question revêt une actualité accrue dans les pays où l’interpénétration du public et du privé se développe. La neutralité des auditeurs qui conduisent une mission stratégique doit aussi être garantie dans le contexte de conclusions fortement négatives (non-poursuite de l’activité, fermetures de sites, etc.) Sur un plan interne, les auditeurs doivent impérativement en cas de mission stratégique, dépendre d’un organe de 18

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

contrôle (conseil d’administration, conseil de surveillance), ou d’un comité spécialisé tributaire de ces organes. Ce type de comité astreint à un devoir de réserve et de confidentialité spécifique, doit pouvoir disposer d’informations périodiques. Disposer d’informations périodiques sur la performance et la pertinence de l’activité des auditeurs. C’est à ce comité que les auditeurs doivent rendre compte et c’est ce comité qui garantira leur indépendance à long terme. Les organes sociaux sont les mieux désignés pour confier des missions d’audit stratégique, étant entendu qu’ils doivent préciser les référentiels à retenir (objectifs à long terme, éthique de l’entreprise, environnement professionnel, etc.). Une lettre de mission doit permettre de spécifier le contenu de l’audit stratégique, ses limites, les délais de réalisation, ainsi que le niveau de diffusion du rapport qui en résultera. Afin d’illustrer le contenu de l’audit stratégique, quatre missions types seront envisagées dans les chapitres suivants : les investissements, l’environnement juridique et fiscal, les nouveaux instruments financiers, l’identité de l’entreprise.

19

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

PARTIE 2 : Audit des investisseurs et de la gestion financière à long terme 20

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Dans le cadre de leur mission stratégique, les auditeurs sont naturellement conduits à s’intéresser aux besoins et ressources financières à long terme, ainsi qu’à leur équilibre global. Comme pour les autres contrôles de nature stratégique, les opérations considérées ont des conséquences dont l’horizon dépasse environ cinq ans, la gestion financière à court et moyen terme relevant de l’audit opérationnel. Il

s’agit

de

fait,

des

investissements

conditionnant

l’évolution de l’entreprise à long terme, aussi bien dans le domaine de la production que de la distribution et de la gestion. Pour

des

raisons

spécifiques,

certains

types

d’investissements ne seront par contre pas envisagés ici : mécénat,

soit qu’il s’agisse d’opérations de notoriété ou de qui

relèvent

davantage

de

missions

d’audit

stratégique visant l’identité de l’entreprise. 21

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

-

AUDIT

soit que les investissements concernent les activités

de recherche et développement. Les auditeurs ne disposent pas, en effet, de critères d’appréciation satisfaisants, même si certains aspects spécifiques d’un département de recherche et développement facilement

(coût

contrôlés,

de

fonctionnement)

notamment

sur

le

peuvent plan

de

être l’audit

opérationnel. A l’inverse, l’orientation générale de la recherche, son niveau global de réussite, voire même l’adéquation avec les objectifs

généraux

de

l’entreprise,

relèvent

du

domaine

subjectif et ne supportent pas l’existence d’un référentiel préétabli. En caricaturant fortement, on peut avancer que l’esprit de doute de l’auditeur s’avère contraire à la foi du chercheur. -

soit enfin que les investissements concernent le

recrutement des équipes de direction générale. Il s’agit certes d’un investissement essentiel à long terme – tant et coût qu’en terme d’opportunité – pour l’entreprise. Le caractère trop récent de l’audit stratégique ne permet pas de garantir la réalisation de telles missions… même si la nature de ce type de mission est en fait légitime au regard, par exemple, des modalités de recrutement (externe ou interne), du statut des dirigeants, de leur évolution de carrière, voire des conditions de rupture. Trop d’ambition en terme de développement de l’audit stratégique dans cette matière à risque pourrait nuire à la fonction elle-même ! D’autres part, les auditeurs ne devraient pas rencontrer de difficultés particulières pour réaliser une mission stratégique 22

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

concernant

les

AUDIT

modalités

de

financement

à

long

terme

correspondent à des techniques et stratégies éprouvées (en particulier à travers le « coût du capital » ). Il reste évidemment à vérifier que les solutions retenues correspondent à la politique générale de l’entreprise. Enfin, du fait de l’évolution des marchés financiers et des opportunités, les auditeurs pourront être

amenés

croissance

à

examiner

externe,

la

réalisation

provoquées

ou

d’opérations

subies.

Liées

à

de des

circonstances de marché, ces interventions revêtent le plus souvent

un

caractère

d’urgence

et

exigent

un

professionnalisme particulier dans le domaine financier et juridique.

I- Critères de choix des investissements à long terme : Comme

pour

toute

mission

de

nature

stratégique,

l’auditeur doit pouvoir s’appuyer sur des critères préétablis afin de sauvegarder son objectivité et son indépendance, tout en engageant sa responsabilité sur les conclusions qu’il formule. La première préoccupation consistera donc à rechercher l’existence de tels critères en vérifiant notamment : -

s’ils

sont

suffisamment

généraux

pour

pouvoir

s’appliquer à tous les secteurs d’activité de l’entreprise (production, gestion, distribution), tout en utilisant les mêmes principes d’évaluation, -

s’ils

sont

susceptibles

d’une

quantification

satisfaisante, sur le plan de la nature des opérations (ce qui 23

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

élimine les investissements dits « de prestige ») que de la durée souhaitable (5 à 10 ans), -

s’ils

permettent

des

arbitrages

conformes

à

la

politique générale de l’entreprise (au regard du coût des ressources financiers à long terme et du rendement minimum exigé). Pou illustrer ce propos, on se référera à un critère bien adapté,

mais

encore

insuffisamment

répandu

dans

les

entreprises françaises. On peut néanmoins considérer qu’il s’agit réellement des données « acquises » (et non seulement « actuelles ») des sciences de gestion, tant ce critère se situe dans la logique de la théorie financière moderne. Il s’agit de la valeur actuelle nette globale (VANG) qui se caractérise par la prise en compte simultanée, au niveau du cash flow marginal annuel induit par l’investissement (CFMA1pour l’année 1) : -

d’un facteur d’actualisation (par exemple au taux

moyen des ressources financières à long terme de l’entreprise, soit i), -

d’un facteur de capitalisation (par exemple au taux

moyen de rendement des investissements à long terme de l’entreprise, soit r). si I est l’investissement initial considéré et n la durée de vie de l’investissement (au-delà de laquelle sa valeur résiduelle est nulle) : VANG= CFMA1 (1+r)

n-1 +

(1+k) 24

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

+ CFMA2 (1+r) n-2 +…CFMAn 1

-I (1+k)2

(1+k) A partir d’un critère ainsi formulé, les investigations et recommandations des auditeurs peuvent porter, dans le cadre d’une mission stratégique, notamment sur les points suivants : Appréciation du coût global de l’investissement I.

-

Celui –ci peut, le cas échéant, être étalé dans le temps et faire, lui aussi, l’objet d’une certaine actualisation compte-tendu des délais de règlement. Par ailleurs, le coût de l’investissement doit être global et comprendre en particulier : •

Les frais annexes (taxes et honoraires de notaire pour

un terrain, frais de conseils extérieurs, augmentation induite de la taxe professionnelle, et d’une façon générale, frais d’environnement), •

Les coûts correspondant à des actifs incorporels

(acquisition de licences, brevets, protection de marque), •

Les besoins en fonds de roulement permanent induits

par l’augmentation d’activité (croissance des stocks et comptes

clients

nette

de

l’augmentation

du

crédit

fournisseur), •

Les extensions rendues nécessaires dans le réseau de

distribution ou les systèmes de gestion, du fait de l’investissement. -

Validation des cash flows marginaux annuels, CFMA,

tant dans leur montant que dans leur période de survenance. A cet

égard, une vigilance particulière doit être apportée à 25

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

l’absence de double effet qui pourrait intervenir avec le coût de l’investissement lui même (par exemple en matière de charges commerciales

ou

de

besoins

en

fonds

de

roulement

supplémentaires). La classification la plus simple repose sur la récurrence des éléments concernés. Si pour des raisons de prévisibilité, Les cash flows marginaux annuels, CFMA, ne sont estimés que sur une période limitée (10 ans par exemple), les auditeurs peuvent être amenés

à

mettre

en

cause

la

valeur

résiduelle

de

l’investissement – en terme de valeur de marché – à l’issue de cette même période. Cette estimation prévisionnelle s’avère toujours

délicate

sur

une

longue

période

et

constitue

valablement une matière à discussion. -

contrôle de l’homogénéité des bases de calculs

concernant notamment : -

le taux d’actualisation k. En théorie, celui-ci doit

correspondre au coût des ressources financières à long terme. Ce peut être le taux des obligations du secteur privé d’une durée de 7 à 10 ans, ou tout autre élément plus spécifique tenant compte de la qualité de signature de l’entreprise, da la structure de son passif et, d’une façon générale, de sa stratégie financière, -

le taux de capitalisation r. Celui –ci doit être

représentatif du rendement moyen des investissements de l’entreprise. Il peut également prendre en considération les opportunités de placement externe pour l’entreprise. Pour

ces

deux

paramètres,

l’auditeur

vérifiera

non

seulement leur vraisemblance, mais encore et surtout leur 26

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

cohérence par rapport aux objectifs de l’entreprise. Il va de soi que

les

exigences

de

rentabilité

peuvent

varier

considérablement suivant les circonstances et les périodes considérées. La prise en compte de la fiscalité. Celle –ci peut, en

effet,

varier

en

fonction

des

rythmes

d’amortissements

susceptibles d’être retenus – et admis par le fisc – ainsi que des plus ou moins –values en cas de cession intercalaire. Ce calcul complémentaire peut avoir un effet déterminant sur le résultat final. -

Enfin, c’est la mise en œuvre elle-même – et son

interprétation – qui justifie l’intervention de l’auditeur dans le cadre d’une mission stratégique. Il s’agit, en effet, de ramener les chiffres à leurs justes valeurs et d’aider la direction à arbitrer

entre

de

multiples

propositions

d’investissement

généralement impossibles à réaliser sur la même période. La présence – pour avis et commentaire approfondi- des auditeurs au niveau d’un comité stratégique de choix des investissements permet de dépassionner les débats sur des décisions qui engagent l’avenir. Cette présence contraint des intervenants à étayer les dossiers, du fait même des possibilités de contrôles approfondis réalisés ou susceptibles de l’être, avant prise de décision finale… mais également après, ce qui permet d’obtenir un certain réalisme quant aux chiffres avancés par les auteurs des projets. Il va de soi que diverses autres méthodes d’appréciation sont envisageables et peuvent être recommandées par les auditeurs à l’occasion d’une mission stratégique concernant les 27

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

investissements. Il y a lieu cependant de tenir compte de la culture financière effective de l’entreprise et de la coopération de ses principaux dirigeants. Si les auditeurs sont en général tentés de recommander des bilans financiers prévisionnels plus complets, les bases d’information, la capacité d’anticipation connaissent des limites qui sont vite atteintes : il fait aussi partie de la mission stratégique des auditeurs de rappeler le devoir permanent de flexibilité é en cas de non réalisation possible des prévisions, dans le cadre général de la stratégie industrielle suivie par l’entreprise : conquête de parts de marché sur les produits traditionnels, diversification vers de nouveaux produits ou de nouveaux marchés, stratégie d’innovation.

II- Mise en œuvre d’une structure de financement a long terme a travers la notion de coût de capital : Si les auditeurs peuvent, dans le cadre d’une mission stratégique, fournir une contribution positive au choix des investissements, leur apport est encore plus net en ce qui concerne l’optimisation d’une structure de financement dans le cadre du raisonnement en terme de coût de capital. Il s’agit, en effet, de l’un des domaines les mieux étudiés par les spécialistes de la finance. On peut estimer aujourd’hui qu’un certain consensus existe autour des méthodes utilisables pour 28

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

traiter de ce sujet. Ceci est particulièrement vrai pour les sociétés cotées à propos desquelles les études approfondies concernant les marchés financiers sont désormais fiables, sous certaines hypothèses qu’il convient de vérifier. On peut citer à cet égard notamment les références suivantes qui ont fait école : -

Le MEDAF (modèle d’évaluation des actifs financiers)

issu de l’algorithme de Markowitz et sa version simplifiée, le modèle de Sharpe-Markowitz. Selon ces auteurs, le rendement à espérer d’un titre, et par conséquent son évaluation par le marché, se détermine par rapport au taux de base d’un placement sûr à long terme (type emprunt d’Etat) et d’une prime de risque elle-même fonction de la diversification des actifs gérés. -

Le modèle de Modigliani et Miller qui démontre que la

valeur du marché de la firme est indépendante de la structure du capital (fonds propres, endettement externe), tout au moins dans un environnement défiscalisé. Tout comme le MEDAF, le modèle de Modigliani et Miller a fait l’objet de prolongements particulièrement

intéressants,

notamment

en

intégrant

le

facteur fiscal. certaines

Enfin, le modèle de Gordon –Shapiro permet, sous conditions

(taux

constant

d’augmentation

des

dividendes sur longue période) d’obtenir le coût de fonds propres à partir d’une formulation simple.

29

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Il n’appartient pas aux auditeurs d’épiloguer sur les vertus de tel ou tel modèle nécessairement simplistes au moins dans leur première formulation, mais bien plutôt d’examiner, et le cas échéant de recommander que : -

un effort de synthèse formalisé et actualisé permette

de rechercher la structure de financement optimale à long terme pour l’entreprise, -

l’utilisation des modèles ci-dessus s’effectuent dans

des conditions de vérifications satisfaisantes des hypothèses qui les sous-tendent de sorte que les conclusions soient relativisées en conséquence, -

les

différentes

tendances

prévalant

dans

l’environnement financier – national ou international – soient bien prise en compte en temps réel. Il s’agit, bien entendu, de l’évolution

des

taux

d’intérêt

et

de

leur

structure

par

échéances, mais aussi des conditions générales des marchés financiers (PER, taux de rendement, en particulier). A cela s’ajoute le phénomène général lié aux niveaux relatifs des taux d’intérêt et de l’inflation – depuis la seconde moitié de la décennie

1980

–

du

basculement

d’une

économie

d’endettement (bancarisée) vers une économie de marché (en termes de fonds propres – actions et assimilées – ou de créances négociables). Ces évolutions globales militent en faveur d’une gestion dynamique des différentes catégories de passifs du bilan…à condition de maintenir les risques potentiels dans des limites supportables. En pratique, les auditeurs pourront s’inspirer, au cours de leur mission stratégique, du concept généralement admis de 30

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

« coût du capital ». Celui-ci permet de rechercher, avec objectivité, le meilleur ratio endettement / fonds propres (effet de levier financier) en fonction de divers critères que nous allons rappeler brièvement, dans le contexte d’une société cotée, ce qui suppose le recours aux valeurs de marché. Pour une société non cotée, les valeurs comptables (exprimées au passif du bilan) peuvent être retenues à titre de référence par rapport aux valeurs de remplacement.

Les sources de financement d’une entreprise peuvent avoir quatre origines : • l’autofinancement, • l’augmentation de capital (recours aux actionnaires), • l’endettement externe, • des formules particulières de type crédit bail : a)

L’autofinancement

comprend

essentiellement

les

bénéfices mis en réserve (non distribués) et les dotations aux amortissements et provisions. Le premier élément correspond à une origine interne de fonds propres et doit donc être assimilé, en terme de coûts de capital, au coût des fonds propres .Les dotations aux amortissements et provisions ne reflètent pas une

ressource

gratuite,

mais

sont

tributaires

d’un

coût 31

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

d’opportunité qui est précisément le coût moyen pondéré du capital de l’entreprise. b) L’augmentation de capital (nouveaux fonds propres) et les fonds propres déjà constitués : pour une société cotée conformément aux techniques classiques d’actualisation, si PO représente le cours actuel, E(Dt) le dividende anticipé pour l’année t, le coût de capital des fonds propres sera le taux kc tel que : PO= £

E(Dt) (1 + Kc) t

Suivant

le

modèle

de

Gordon-Shapiro

(qui

suppose

l’hypothèse d’une croissance infinie à un taux g constant) : PO = D1

soit Kc =

Kc – g

D1

+g

PO

Le MEDAF permet également (par rapport à un paramètre principal, le taux d’intérêt sans risque, et deux hypothèses : taux de rentabilité du marché et le coefficient de volatilité de l’action) de déterminer un coût théorique des capitaux propres. En pratique, le coût des fonds propres devra être apprécié en tenant compte de deux facteurs essentiels, complémentaires aux dividendes versés : • un facteur de croissance des résultats de l’entreprise sur longue période, • une prime de risque par rapport à un taux de base sans risque du marché. c) le coût de la dette financière après impôt Ktd peut être estimé suivant la formulation simplifiée : 32

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Ktd = Kd (1- t ) Kd = taux actuariel de la dette où t représente le coefficient d’imposition. Il va de soi que la multiplicité des formules d’emprunt à long terme (obligations convertibles, emprunt à fenêtre, à taux variable, obligations à bons de souscription d’action) rendent le calcul du taux actuariel particulièrement complexe. d) formules particulières d’endettement à long terme : à titre d’exemple, nous prendrons l’exemple du crédit bail mobilier.

Si

cette

méthode

diffère

substantiellement

de

l’emprunt puisqu’elle ne transfère la propriété des biens qu’à l’issue de la période de rachat, l’entreprise s’engage à régler une suite de loyers déductibles. Par la méthode de l’emprunt équivalent, on reconstitue un coût de capital a, tel que : I0 = ∑ Lt (1-t) + At

+

Rn

(1+a) t

(1+a) n

Lt (1-t) = loyer après impôt ; At.t

= perte de l’économie fiscale sur la dotation aux

amortissements ; Rn

= valeur de rachat du contrat à l’année n ;

I0 Une

= investissement financé par crédit bail. fois

déterminé

le

coût

de

chaque

forme

de

financement, il reste à établir le coût moyen pondéré du capital. Dans le cas d’une société cotée, la pondération par rapport à la 33

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

valeur de marché s’impose. Il s’agira de la capitalisation boursière pour les fonds propres et de la valeur actuelle au taux d’intérêt du moment pour les dettes externes. Pour les sociétés non cotées, la pondération à la valeur comptable ou à la valeur de remplacement pourra être utilisée. Ces

formules

une

fois

établies,

avec

tous

les

enseignements qu’elles comportent du fait des données à rassembler et à mettre en forme, il reste à apprécier la portée et la validité des chiffres par rapport à la politique générale de l’entreprise. L’auditeur pourra mesurer la qualité de la structure du financement suivant le point de vue des actionnaires ou de certains d’entre eux et des gestionnaires. Afin

de

simplifier

le

propos,

nous

examinerons

ici

successivement les deux grandes catégories de financement : fonds propres et endettement externe. La structure de financements par fonds propres peut être appréciée à travers la politique de distribution et le recours à l’actionnariat comptable,

par la

augmentation

mise

en

de

distribution

capital. de

En

théorie

dividendes-

aux

incidences fiscales prés- ne modifie pas la valeur globale de l’entreprise ( du fait de l’augmentation des réserves en cas de non distribution). La régularité et la croissance sont néanmoins appréciées comme un signe de bonne santé financière de l’entreprise

et

fournissant

leur

juste

récompense

aux

actionnaires. A l’inverse, on peut faire observer que la mise en paiement de dividendes pourrait aussi refléter l’incapacité de 34

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

l’entreprise à réinvestir de façon rentable. En pratique, les politiques

de

distribution

correspondent

souvent

à

des

habitudes anciennes mais effectivement conformes – par esprit conservateur – aux attentes du marché financier. Dans sa mission stratégique, l’auditeur devra certes tenir compte de l’actionnariat mais encore et surtout comparer : • le coût du capital des fonds propres, tel qu’il a été établi, • et les opportunités effectives d’investissement à un taux supérieur au coût du capital. Ce cas de figure est, en effet, la seul qui garantisse, à long terme, la croissance du bénéfice par action et la valeur de l’entreprise.

Un raisonnement comparable peut être tenu en ce qui concerne le recours à l’augmentation de capital, mais il s’y ajoute

la

contrainte

de

dilution

éventuelle

des

anciens

actionnaires qui ne suivraient pas l’opération. En pratique, les anciens

actionnaires

ont

intérêt

à

faire

réaliser

des

augmentations de capital lorsque la valeur de marché est supérieure à l’actif net

comptable, y

compris la

prime

d’émission (ticket d’entrée subi par les nouveaux actionnaires), sauf s’ils risquent de perdre une majorité – ou une minorité relative.

35

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

En ce qui concerne l’endettement externe, la vigilance de l’auditeur

portera

notamment

sur

le

niveau

global

de

l’endettement, le risque de transformation et le taux d’intérêt. La tentation de l’effet de levier maximum avait conduit certaines entreprises- en période de forte inflation- à s’endetter lourdement à taux fixe sur longue période. Cette stratégie trouve ses limites : • en cas de désinflation rapide, • mais encore et surtout si la rentabilité économique devient inférieure au coût de l’endettement. Il ne faut pas oublier que les frais financiers font partie des charges fixes et portent celui-ci à un niveau élevé, donc plus facilement atteint en cas de récession ou de difficultés propres à l’entreprise. La vulnérabilité accrue en cas d’endettement important constitue donc un critère essentiel à prendre en considération pour apprécier la qualité de la gestion financière à long terme. Le risque de transformation fait référence aux durées respectives des emplois et des ressources de fonds. Les adossements peuvent, en effet, être modifiés da ns

certaines

limites en vue d’améliorer le rendement global. Il appartient à l’auditeur

d’apprécier

les

risques

de

liquidité

ainsi

assumés, notamment lorsque l’entreprise s’endette sur une période plus courte que les emplois qu’elle est censée financer. On ne saurait oublier que les entreprises industrielles et commerciales n’ont cependant pas un objet principalement financier.

36

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Du fait de la complexité des instruments financiers à leur disposition, les entreprises ont également eu recours à des formules d’emprunts à taux variables. Ainsi apparaissent deux natures de risques de taux : les premiers sont liés à un risque de transformation ( afin de dégager les nouvelles ressources nécessaires), les seconds à la nature de l’instrument financier utilisé. On ne saurait enter ici dans la panoplie des outils de protection utilisables, mais l’auditeur devra apprécier leur validité par rapport aux risques tolérables par l’entreprise. En définitive, le recours à la méthode du coût du capital permet à l’auditeur à la fois : • de confirmer ou de relativiser le niveau minimum de rendement attendu des investissements, • mais aussi d’apprécier le dynamisme de la gestion des passifs

de

l’entreprise,

dans

le

contexte

de

marchés

financiers évolutifs.

III- Opération de croissance externe : Le choix stratégique de l’entreprise en faveur d’une croissance

interne

ou

externe

constitue

une

donnée

fondamentale de la gestion financière à long terme. Les auditeurs ne peuvent donc rester à l’écart de ces opérations essentielles

pour

la

survie

de

l’entreprise…qui

peuvent

également aboutir à sa disparition.

37

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Il se trouve que l’évolution actuelle des marchés financiers favorise les opérations de croissance externe (OPA, OPE notamment)

et

provoque

des

situations

d’opportunités

inattendues, voire imprévisibles. Dans ce contexte, les missions des auditeurs peuvent se réaliser : •

soit par une attitude de surveillance permanente des

risques et opportunités liés au problème central de l’évaluation

de

l’entreprise

elle-même

et

de

ses

partenaires ou concurrents, •

soit par la participation active aux opérations de

croissance externe en collaboration avec les principaux intervenants (auditeurs externes, conseils juridiques et fiscaux notamment). Si

le

industrielles

rythme et

de

rapide

de

service

l’évolution justifie

les

des

économies

regroupements

d’entreprises, il faut bien garder présent à l’esprit que l’équilibre financier de la plupart des secteurs concurrentiels subit actuellement de fortes pressions. Le niveau élevé des taux d’intérêt augmente nettement le point mort des entreprises endettées mais fournit des positions d’attente confortables aux entreprises bénéficiant d’une trésorerie importante. Les frais de recherche et développement contribueront également à relever le point mort. Aussi les gains de productivité et les recherches de synergie sont-ils le plus souvent à l’origine des opérations de croissance externe. Encore faut-il que les buts poursuivis- et notamment l’acquisition complémentaire de la part de marché ou la diversification- se fassent dans des conditions acceptables 38

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

pour la structure financière de l’entreprise et se justifient sur un plan économique à long terme. Cette question est d’autant plus délicate que les relations personnelles des dirigeants, la situation concurrentielle des réseaux de distribution ainsi que la pression généralement crées par les opérations financières de grande envergure sont propices à un climat passionnel. Aussi l’objectivité et l’indépendance des auditeurs, ainsi que leur rattachement à « un comité d’audit stratégique » dépendant directement des structures de contrôle leur permet de fournir une contribution essentielle au problème central de l’évaluation des cibles potentielles. Il ne peut être question d’entrer ici dans le détail des méthodes d’évaluation généralement retenues. Par contre, plusieurs remarques essentielles méritent d’être formulées à ce sujet. D’une part, le meilleur champ d’expérimentation en matière

d’évaluation

est,

bien

entendu,

constitué

par

l’entreprise elle-même pour trois raisons au moins. En principe, les auditeurs doivent avoir accès- y compris dans le cadre du secret professionnel- à l’ensemble des éléments permettant de fixer le prix ; les méthodes particulières d’évaluation ( goodwill principalement) sont, par ailleurs, spécifiques à chaque secteur et doivent être parfaitement maîtrisées par les services d’audit interne. Et puis, les actions de l’entreprise elle-même peuvent servir de monnaie d’échange, notamment en cas d’OPE, de fusion ou d’apport partiel d’actifs susceptibles d’entraîner des calculs de parité. Aussi recommandons-nous que ces valeurs à 39

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

usage interne soient établies annuellement sous le contrôle des auditeurs, dans le cadre du « comité d’audit stratégique ». D’autre part, les situations de marché peuvent être observées

avec

objectivité

par

rapport

aux

valeurs

de

remplacement. Les cas favorables s’observent souvent en période de forte inflation, les valeurs de marché étant alors peu élevées alors que les valeurs de remplacement suivent le niveau général des prix (ratio de Tobin). L’avenir dira peut être si le mécanisme inverse se met en place en cas de désinflation ; ce phénomène a été particulièrement net en Europe au début des années 1980 dans le secteurs des sociétés immobilières et foncières

et

des

sociétés

d’assurances.

Des

examens

périodiques des valeurs relatives doivent pouvoir être effectués par les services d’audit. Enfin, la disponibilité et la mobilité des auditeurs leur permet d’effectuer un travail de repérage – visant aussi bien les opportunités que les risque potentiels- que la plupart des services opérationnels ne sont pas en mesure d’assumer, même si cette approche indicative ne débouche pas sur une valorisation effective. C’est d’ailleurs cette mobilité et cette disponibilité qui permettront aux auditeurs, dans le cadre d’une mission stratégique, de prendre une part active aux opérations de croissance externe. Qu’elles soient provoquées ou subies, celles-ci sont généralement caractérisées par leur rapidité et leur haut degré de technicité. C’est dans ce contexte de transactions urgentes réalisées sous la pression que les 40

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

meilleures…et les pires affaires peuvent être réalisées. La contribution des auditeurs internes passe généralement par une collaboration active avec les auditeurs externes, les conseils juridiques

et

les

organismes

financiers

initiateurs

des

opérations ou jouant un rôle de consultant. Il n’est pas possible d’entrer ici dans les diverses modalités juridiques et financières de croissance externe. Il faut, par contre, souligner que la contribution des auditeurs sera différente suivant les cas envisagés. A titre d’exemple, en cas d’OPE, la vigilance des auditeurs portera essentiellement sur la parité retenue, prenant en considération non seulement la valeur de marché des titres considérés, mais aussi leur valeur économique. En cas de fusion, outre les calculs de parité, les auditeurs veilleront aux aspects tactiques des opérations financières : choix du sens de la fusion, l’évaluation des apports et le traitement des participations réciproques. Enfin, en cas de prise de contrôle par acquisition pure et simple, les auditeurs internes ne se contenteront pas de contrôler les éléments du prix, mais aussi les clauses juridiques complémentaires telles que les garanties de passifs. Il

restera

enfin

aux

auditeurs

à

suivre

la

phase

d’intégration postérieure aux opérations de croissance externe. Celle-ci est la plus délicate et conditionne le résultat final. En cas d’opérations de croissance externes répétées, dans le cadre 41

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

d’une stratégie préétablie, les auditeurs externes peuvent jouer un

rôle

décisif

du

fait

de

leur

expérience

et

de

leur

indépendance.

IV- Examen des prévisions et analyse des structures de contrôle : aboutissement normal d’un audit stratégique financier : Apprécier les critères de choix des investissements, contrôler le coût du capital, coopérer aux diverses phases de la croissance externe, voilà trois types de démarches qui restaient incomplètes si les auditeurs ne les situent pas dans l’évolution de l’environnement financier de l’entreprise à long terme. Si les contrôles des auditeurs ont été généralement tournés vers le passé, c’est que les bases méthodologiques des modèles prévisionnelles étaient souvent insuffisantes. Or, le rythme même de l’évolution de l’économie internationale, la nécessaire adaptation des entreprises à des mutations rapides impose une traduction financière rigoureuse aux contraintes technologiques, commerciales ou sociales. L’essentiel n’est plus seulement de poursuivre un objectif raisonnable de croissance équilibrée sur un plan financier, mais encore et surtout d’assumer des scénarii de rechange qui ne mettent pas en cause la survie de l’entreprise. Cette validation des prévisions à long terme ne peut d’ailleurs s’effectuer qu’en accord avec la structure de contrôle de l’entreprise. Le rattachement des auditeurs à la structure de contrôle elle –même leur permet 42

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

d’avoir une connaissance exacte – mais dans le strict respect de la confidentialité – des objectifs poursuivis. A cet égard, leur mission stratégique doit porter notamment sur la nature des risques encourus à l’occasion d’un changement de structures de contrôle. L’examen des prévisions à long terme par les auditeurs, dans le cadre d’une mission stratégique de nature financière, doit porter sur trois types de considérations : •

les méthodologies de prévisions elles-mêmes. A cet

égard, au moins deux types d’approches doivent être utilisées et comparées : •

d’une

part,

les

modèles

économétriques

généralement établis par les services économiques ou des cabinets

spécialisés

extérieurs.

Ces

modèles

sont

particulièrement utilisés pour obtenir des simulations sur la demande, au vu de divers facteurs dont les coefficients de corrélation seront soigneusement étudiés ; •

d’autre part, les évaluations réalisées par les services

opérationnels, tant au point de vue des chiffres d’affaires que des coûts de production, de distribution et de gestion. Par la confrontation des résultats de ces deux types de modèles, les auditeurs peuvent veiller à la cohérence des méthodologies, et à leur ajustement progressif. Ils sont généralement amenés à recommander des plans glissants sur cinq ans à ajustements annuels. En pratique, les auditeurs sont conduits à valider les diverses sources d’information – tant 43

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

internes

qu’externes-

AUDIT

qui

permettent

de

construire

les

prévisions. •

les hypothèses économiques générales qui sous-

tendent les évaluations de l’entreprise. On peut citer à cet égard

les

hypothèses

de

croissance

de

l’économie

nationale, du secteur considéré, mais aussi les niveaux du taux d’intérêt, de l’inflation, du coût de la main d’œuvre, etc.

les

auditeurs

devront

apprécier,

non

pas

la

vraisemblance de réalisation de ces hypothèses, mais leur impact effectif et quantifié sur les éléments prévisionnels de l’entreprise ; • l’usage des données prévisionnelles aux divers échelons de l’entreprise. De ce point de vue, il est essentiel de distinguer les objectifs, tels qu’ils peuvent être fixés pour les forces de vente par exemple, et les éléments prévisionnels du compte de résultats. S’il n’appartient pas aux auditeurs de se prononcer sur la probabilité de réalisation des divers niveaux de prévisions, ils doivent veiller aux marges de sécurité qui garantissent la survie de l’entreprise à long terme. C’est dans ce contexte qu’ils doivent alerter les structures de contrôle sur les risques encourus en cas de non réalisation de certaines prévisions. Divers scénarii de rechange doivent pouvoir alors être envisagés. En langage d’assureur, cela se traduirait en quelque sorte par l’évaluation du sinistre maximum possible.

44

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

L’équilibre financier à long terme conditionne la stabilité de la structure de contrôle elle-même. La « théorie des droits de propriété » ( ou son équivalent anglo-saxon : la « théorie de l’agence ») conduit à distinguer trois grands cas de figures en structure capitaliste : • l’actionnaire majoritaire dirigeant, • l’actionnaire minoritaire non dirigeant, • l’actionnaire non dirigeant. Il va de soi que la répartition du capital social entre divers blocs d’actionnaires – familiaux ou non- ou son éclatement entre de nombreuses mains – « amicales » ou « inamicales »conduisent à des physionomies des structures de contrôle extrêmement diverses. En pratique, l’auditeur ne pourra pas ignorer

que

la

stratégie

financière

à

long

terme

est

intrinsèquement liée à la structure de contrôle de l’entreprise. Sa mission consistera donc à vérifier la cohérence de cette stratégie par rapport aux objectifs de cette structure, qu’ils soient clairement exprimés ou non. L’auditeur devra aussi intégrer le fait que la structure de contrôle elle-même est vulnérable

au

déséquilibre

financier

à

long

terme

de

l’entreprise. Il va de soi que ce type de considération ne peut également être envisagé que dans le cadre d’un « comité d’audit stratégique » garantissant à la fois confidentialité et indépendance, y compris vis-à-vis des activités opérationnelles

45

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

46

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

PARTIE 3 : Audit des nouveaux instruments financiers

Depuis le début des années 1980, on assiste, sous l’influence de l’instabilité croissante des taux d’intérêt et des 47

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

parités de change et sous l’impulsion de l’internationalisation des

économies,

à

une

modification

profonde

de

l’environnement financier. Pour

permettre

aux

entreprises

et

aux

institutions

publiques de répondre aux nouveaux besoins liés à ces modifications et de nature économique et financière, les gouvernements des pays occidentaux, et notamment celui de la France, ont engagé une série de réformes, allant dans 3 directions principales. On a ainsi pu parler en France de la « Révolution des 3 D » : • La désintermédiation, qui se définit comme la « promotion de

méthodes

l’émission

de

financement

direct

reposant

sur

et l’échange de titres négociables entre des

agents à besoin de financement et des agents à capacité de

financement,

au

dépend

des

intermédiaires

financiers », • La déréglementation, ou « l’entrée dans un environnement flexible, non soumis au grand nombre de contraintes destinées à stabiliser le système de financement, mais qui contribuaient à en limiter l’efficacité », • Le décloisonnement,

c'est-à-dire « l’abrogation

de la

segmentation des marchés, la possibilité d’opérer dans une gamme d’activités et sur un nombre de marchés beaucoup plus étendus que par le passé ». • Ce bouleversement concomitant des économies et des législations a un certain nombre de conséquences de grande importance : 48

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

• Les entreprises développent de nouvelles stratégies de financement : elles se passent du concours des banques et ont

plus

souvent

recours

directement

aux

marchés

financiers. Il devrait en résulter pour les entreprises une diminution

des

coûts

potentielle

de

recettes

de

financement,

ou

de

pertes

l’apparition financières

importantes, l’équipement éventuel de salles de marchés et le recrutement de spécialistes du domaine. De ce fait, les

intermédiaires

concurrentielle

financiers

totalement

voient

modifiée ;

leur les

position réformes

remettent en cause la spécificité des banques et leur font perdre une partie de leurs marchés traditionnels,de nouveaux intervenants apparaissent ; la concurrence dans le secteur financier s’accroît donc considérablement, • Les risques financiers, jusqu’alors pris en charge quasi totalement

par

les

banques

et

répercutés

sur

les

entreprises au travers des coûts de financement, se trouvent assumés par divers intervenants sur les marchés, notamment par les entreprises. Cette délocalisation des risques des banques vers les entreprises a parfois pu se faire sans que ces dernières (et notamment leurs organes sociaux) en aient toujours pleinement conscience ou aient la capacité –voire même la volonté – de les maîtriser. Il suffit de citer à ce propos que beaucoup d’entreprises ayant

abordé

ces

nouveaux

marchés

n’avaient

pas

l’expérience d’une activité financière et n’ont pas mis en œuvre les règles de sécurité indispensables. Des trésoriers ont pris des positions risquées sans en référer à leur 49

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Direction Générale ou sans se donner les moyens de les analyser et de les contrôler. » • L’activité

des

marchés

financiers

prend

un

essor

considérable. A titre d’exemple, moins de 50 millions de contrats de futures et d‘options ont été négociés sur les marchés de Chicago en 1982, ce même chiffre s’élevait à plus de 175 millions en 1987. On peut également comparer le niveau de l’activité des marchés financiers à celui

de

l’activité

commerciale

internationale :

Le

commerce international représente environ 2850 milliards $ par an ; dans le même temps, 80000 milliards $ sont échangés sur le marché des changes, soit 40 fois le volume

total

considérable

du de

commerce l’activité

des

mondial. marchés

Cet

essor

peut

être

partiellement attribué à la capacité d’innovation dont ceux-ci ont fait preuve surtout depuis 1975 (création de nouveaux outils, ouverture de nouveaux marchés de plus en plus adaptés aux besoins des opérateurs), • Parallèlement à cet essor de l’activité des marchés, et à la naissance

de

nombreux

instruments

d’ouverture,

on

assiste à la montée de risques nouveaux. Il s’agit : • de risques liés à la fragilité ou à l’immaturité des marchés : volatilité et illiquidité en période de crise (notamment fin 1987), • de risques liés au phénomène d’effet de levier inhérent à un certain nombre de nouveaux instruments financiers (faiblesse des mises de fonds initiales par rapport au montant des contrats négociés), 50

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

• de

risques,

AUDIT

bien

connus

dans

le

domaine

d

l’assurance, dits de « hasard moral » ; du fait de leur couverture, certains opérateurs peuvent s’engager dans des opérations fortement risquées, ce qu’ils n’auraient pas fait en l’absence d’assurance. • Enfin, de risques qualifiés, par opposition aux risques précédents qui restent de nature financière, d’internes, d’opérationnels, ou de techniques. Ceux-ci recouvrent les risques liés : -

à la complexité des opérations, pouvant entraîner

erreurs ou irrégularités, -

à l’incohérence du traitement comptable et des

systèmes d’analyse de résultats, -

à la qualification nécessaire des opérateurs pouvant

de ce fait être entraînés dans des opérations éloignées de la stratégie de l’entreprise à laquelle ils appartiennent, -

à un manquement de déontologie de ces mêmes

opérateurs, -

enfin à l’incertitude qui a régné quant à la nature et

au régime juridique de certaines opérations. On aboutit ainsi au paradoxe suivant : les instruments conçus pour protéger banques et entreprises contre les risques de marché sont aussi générateurs de nouveaux risques : risques

de

déstabilisation

d’incompréhension ;

un

par

équilibre

amplification, reste

à

trouver

risques entre

l’innovation de protection et la protection d’innovation. La 51

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

protection contre les risques est aussi génératrice de nouveaux risques. On a même pu observer que parmi les diverses causes de la volatilité des marchés financiers figurait certainement l’usage de plus en plus répandu des outils de protection. Face aux risques nouveaux encourus par les intervenants sur les marchés financiers, la mise en place d’un contrôle efficace apparaît indispensable. Il appartient aux commissaires aux

comptes

de

mettre

en

garde

les

entreprises

qui

interviennent sur les nouveaux instruments financiers sans avoir mis en œuvre la logistique adéquate. L’instauration de comités d’audit constituerait un facteur de sécurité pour l’entreprise utilisatrice de nouveaux produits financiers. Ces comités, composés de contrôleurs internes et externes et d’un membre du conseil d’administration spécialement chargé du suivi financier, permettaient d’attirer l’attention des organes de direction sur les difficultés de traitement et de mettre ainsi en place les procédures qui s’avèrent nécessaires. Il importe enfin que les dirigeants de l’entreprise assument le responsabilité effective de définir les objectifs poursuivis sur ces marchés, de fixer des limites de position servant de cadre aux intervenants et de vérifier que les opérations réalisées le soient dans ce cadre préétabli. La politique d’intervention sur ce nouveau marché devrait être

clairement

exposée

aux

membres

du

conseil

d’administration, aussi bien en termes de finalité d’opérations 52

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

et de choix des instruments financiers qu’en matière de résultats et de performance. On ne saurait mieux dire, sauf à observer qu’un comité d’audit devrait comprendre plusieurs membres du conseil d’administration, et –le cas échéant-la totalité des membres du conseil de surveillance. Face à ces nombreux intervenants, quel peut être le rôle de l’auditeur, qu’il agisse dans le cadre d’une mission d’audit opérationnel ou stratégique, interlocuteur des commissaires aux comptes, membre des éventuels comités d’audit, ayant reçu de la Direction Générale la délégation de son pouvoir de mesure et d’appréciation de l’ensemble des contrôles et des performances. L’auditeur peut et doit jouer un rôle central dans les domaines

des

nouveaux

instruments

financiers,

il

doit

notamment s’assurer : -

de la mesure effective des risques financiers au

travers du système d’information interne à l’entreprise en temps réel. -

de l’implication des différents organes sociaux dans la

définition d’une politique précise et cohérente de gestion de ces risques, de sa compréhension effective et de son application fidèle par le personnel concerné, -

que les procédures mises en place garantissent la

diminution, et en tous cas une réelle maîtrise des risques techniques. 53

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

I- Mesure du risque financier dans l’entreprise : Les réformes des marchés financiers ont eu comme conséquence, entre autres éléments, le transfert des risques financiers des banques vers les entreprises. Il importe donc que ces dernières aient une bonne connaissance de la nature des risques financiers qu’elles assument, pour pouvoir les mesurer.

Section 1 : Notion de risque financier vu par l’auditeur Les opérateurs sur les marchés des capitaux sont exposés à 3 types de risques :  le risque de contrepartie auquel s’expose le prêteur lorsque la solvabilité de l’emprunteur se révèle douteuse,  le risque de prix lorsque la valeur d’une position investie dans une catégorie d’actif quelconque dépend de la variation du prix de cet actif de référence,  le risque de liquidité lorsque la conversion d’un actif en moyens de paiement ne peut être réalisée en temps réel, sinon à un coût prohibitif. Analysons successivement ces 3 types de risques. Le risque de contrepartie est inhérent à la relation prêteur–emprunteur sous-jacent à toute opération sur les actifs financiers. Il se trouve cependant fortement atténué dans le cadre d’un marché organisé, pour lequel – la 54

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

chambre de compensation se porte contrepartie de toutes les transactions qui y sont réalisées. Dans ce contexte, le risque de

contrepartie

dépend

des

moyens

financiers

des

différentes chambres de compensation et de leur mise en œuvre effective. A ce propos, il faut remarquer que, sous l’impulsion des USA, ou à la suite des crises financières retentissantes, progressivement

les de

marchés dispositifs

financiers de

contrôle

sont

dotés

destinés

à

éliminer les risques de faillite. Ceux-ci cependant subsistent. Le risque de contrepartie est par contre maximal pour les transactions effectuées sur les marchés de gré à gré, en particulier pour les opérateurs qui ne se seraient pas de véritables professionnels. L’appréciation de ce risque peut se faire au

moyen

d’une ventilation des positions de l’entreprise par type de marché : organisé, de gré à gré, et au sein de ces derniers, par groupe de contrepartie. Le risque de prix (ou de marché), est de type différent selon la nature de l’actif détenu. Il en existe 3 :  Le risque de change : c’est le risque lié à la variation du cours d’une devise par rapport à la monnaie de référence utilisée par une entreprise ou un établissement bancaire. Pour une transaction donnée, ce risque provient du fait que le règlement financier de l’opération s’effectue à une parité de change différente de celle qui avait été retenue lors de l’engagement initial. Il résulte de cette définition que le risque de change prend naissance et oit être appréhendé dès qu’une décision contractuelle ou économique engage la 55

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

société de manière suffisamment probable et quantifiable. La position de change permet de déterminer l’exposition d’une entreprise au risque de change. C’est un document qui fait apparaître, par date de valeur et par nature de devise, les montants à recevoir et à livrer qui résultent des divers engagements

de la société. Il peut s’agir d’éléments

enregistrés au bilan ou d’opérations futures. Le tableau suivant mesure l’impact sur le résultat de l’évolution des cours selon la position de change d’une société. EXPOSITION AU RISQUE DE CHANGE Nature de la position nette

Evolutio n

des

Expositio

cours n au risque de sur le résultat

des actifs de change Position « courte » (Dettes>cré ances) Position « longue » (Dettes Prêts

AUDIT

Baisse des taux

équilibrée) (1)

Gain

(1) Durée, nature des taux ou montants différents.  le risque actions et titres assimilables, qui est «celui que fait courir au détenteur d'un portefeuille constitué d'actions, l'évolution ultérieure des cours de bourse ». L'exposition au risque actions d'un portefeuille dépend bien entendu de la nature des titres détenus, du degré de diversification du portefeuille et de l'horizon de détention des titres. De la même manière, elle est déterminée par l'intermédiaire d'une position sur actions, simple « ventilation îles titres détenus en portefeuille par places boursières, auxquels viennent s'ajouter l'ensemble des instruments hors bilan utilisés dans la gestion de portefeuille ». Le risque de liquidité résulte de l'impossibilité de dénouer une position dans un actif donné. Il augmente donc avec l'étroitesse du marché correspondant et est maximal dans le cadre d'un marché de gré a gré, où, par opposition aux marchés organisés (2), chaque transaction est unique quant à sa taille, son échéance et son montant.

Ainsi, H. Le Roy et G. Valin (3) analysent principalement le krach d'octobre 1987 comme une crise de liquidité sur les marchés des valeurs mobilières et sur ceux des futures sur 58

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

indices boursiers. Le risque de liquidité subsiste donc, selon eux,

sur

les

marchés

organisés

immatures

«en

cas

d'anticipations convergentes d'un grand nombre d'opérateurs ». Le risque de liquidité peut être appréhendé au moyen d'une ventilation des opérateurs par marchés. Il faut noter que la Commission Bancaire (') les marchés financiers selon leur liquidité en trois catégories : • Les marchés organisés, où la liquidité est assurée — ou tout

au

moins

—

par

l'existence

d'une

chambre

de

compensation institutionnelle, • Les marchés assimilés à un marché organisé : « marchés dont la liquidité peut considérée comme assurée, notamment par la présence d'établissements de crédit «de maisons de titre mainteneurs

de

marché

qui

assurent

des

cotations

permanentes-[_] ou marchés d'options dont la liquidité peut être considérée comme assurée, notamment par la cotation de l'instrument sous-jacent sur un marché organisé ». Encore faut il que les volumes de transaction restent suffisants, notamment en cas de âne chronique, • Les autres marchés de gré à gré considérés comme non liquides. Cette classification peut être utilisée, une répartition plus fine pouvant être fine à l'intérieur de celle-ci, par exemple par produit financier et par place financière, une situation n'étant d'ailleurs jamais définitivement acquise. Ce sont précisément les succès relatifs des divers marchés spécialisés et leurs positions concurrentielles respectives sur un plan international qui caractérisent la période actuelle. 59

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

L'appréhension

et

AUDIT

la

mesure

des

risques

financiers

encourus par une entreprise est un préalable indispensable à leur maîtrise. La performance de la gestion des financiers passe donc par la mise en place d'un système d'information de qualité.

Section

2 : Appréciation du système de mesure

des risques financiers La qualité d'un système d'information s'apprécie en fonction de son coût et de sa capacité à répondre aux besoins des divers utilisateurs concernés 'en temps réel.

SB»

le domaine

de la gestion des risques financiers, ceux-ci sont extrêmement nombreux. Ils peuvent en effet compter aussi bien : •

Les opérateurs sur les marchés financiers,

•

Le personnel administratif et comptable chargé du

suivi des opérations back office », terme bien mal adapté à l'importance fondamentale de la fonction de qui s'y rattache), •

Les contrôleurs des salles de marché (« middle office

» ou contrôleurs de i spécialisés lorsqu'ils existent), •

Les différents responsables hiérarchiques désireux de

suivre les opérations effectuées sur les marchés (directeur 60

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

de la trésorerie, directeurs généraux, éventuellement conseil d'administration), •

Les actionnaires ou les organismes publics (COB, Fisc,

etc.) auxquels l'entreprise doit fournir un certain nombre d'information (à ce sujet, on peut se référer à l'ouvrage de BEFEC & Associés déjà cité). Elle dépend également des choix logistiques et matériels effectués par l'entreprise lors de l'équipement de sa salle de marché : en effet, l'information nécessaire aux entreprises intervenant sur les marchés est transmise aux moyens de différents systèmes informatiques et outils de communication (lignes téléphoniques, télex, téléfax, écrans Reuter ou Télérate, etc.). Selon BEFEC et Associés (') : « La fonction informatique a pris une telle ampleur qu'elle est

devenue

en

quelques

années

l'une

des

données

stratégiques des salles de marché. La performance d'un opérateur relève, en effet, pour une part non négligeable de l'information mise à sa disposition ; à expérience égale, l'opérateur qui dispose de la meilleure assistance informatique réalisera les meilleures performances. » Ceci est tout au moins la position de principe que l'on peut prendre, si l'on ne met pas en doute la qualité des informations qui nourrissent les systèmes informatiques en temps réel. A titre d'illustration, on peut garder présent à l'esprit de dérèglement des systèmes automatiques de gestion en période de crise. Un certain nombre de critères permettent en conséquence à l'auditeur d'apprécier la qualité du système d'informations 61

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

utilisé pour la mesure du risque financier. Certains critères généraux peuvent être empruntés par exemple à H. Baetz et E. Besseau (2) : l'exhaustivité, la conformité à la réalité des marchés. D'autres mentionnés par BEFEC et Associés (3) peuvent être également utilisés : coût, capacité d'évolution, fiabilité, rapidité. Dans cette optique, l'auditeur peut aborder un certain nombre de questions : -

Les positions de change, de taux et d'actions

prennent-elles en compte dès leur naissance (c'est-àdire dès qu'il y a engagement de la société : il s'agit par exemple de la signature d'un contrat, de la prise de commande ferme, de la réception d'un accusé de réception

de

commande,

de

l'établissement

de

prévisions de chiffre d'affaires, etc.) la totalité des éléments susceptibles d'affecter l'exposition aux risques financiers de l'entreprise ? L'auditeur doit s'assurer en conséquence du bon fonctionnement du système de reporting des filiales ou établissements vers le service de trésorerie. Il doit veiller, par exemple, à l'élimination de la position de change des commandes annulées, ou des créances irrécouvrables ; -

Les

filiales,

établissements

concernés

appliquent-ils

les

existent...)

relatives

monnaies

aux

ou

procédures de

services (si

elles

facturation,

signature de prêts ou d'emprunts, choix des moyens de paiement

ou achat de titres de placement? Ces 62

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

éléments, en effet, doivent être utilisés de manière cohérente avec la politique de gestion des risques mise en application par le directeur de la salle de marché ; -

Les

opérateurs

peuvent-ils

connaître

en

permanence — et au minimum à la journée —l'état des positions : par devises, par échéances, par types de produits, par intermédiaires, par marchés ? Cette analyse spécifique permet en effet d'évaluer le niveau des risques encourus par l'entreprise (les risques de prix, aussi bien que les risques de liquidité et de contrepartie) ; -

La

transmission

des

informations

entre

les

opérateurs d'une part et les personnes en charge du suivi et du contrôle des transactions d'autre part est-elle suffisamment rapide et concerne-t-elle l’exhaustivité des

opérations

?

La

rapidité

et

la

fiabilité

de

communication de ces informations en effet, selon BEFEC et Associés ('), permet « non seulement la fiabilité du contrôle interne, mais également l'efficacité économique

du

traitement

des

opérations

».

La

séparation des fonctions entre opérateurs et contrôleurs est-elle correctement assumée ? -

Le système permet-il de traiter un grand nombre

d'opérations journalières ? Est-il capable d'évoluer ? Pour BEFEC et Associés (2) : « ce point est essentiel lorsque l'on intervient sur les marchés financiers ».

63

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

L'ensemble de ces considérations permettent à l'auditeur d'apprécier la qualité du système de mesure du risque financier interne

à

l'entreprise,

diagnostic

indispensable

et

nécessairement préalable à l'examen de la politique de gestion de ces risques par les intervenants sur les marchés financiers. Dans un premier temps, tout du moins, les auditeurs devront privilégier la fiabilité et la rigueur du système d'information, au détriment des notions de coût. En effet, l'importance des risques encourus — en raison même de l'effet de levier propre à la mise en vigueur des nouveaux instruments financiers — justifie dans une période de marchés — et parfois d'opérateurs — encore quelque peu immatures un maximum de précaution.

II- Les outils de maîtrise financier dans l'entreprise :

du

risque

II est aujourd'hui généralement admis qu'il est du ressort du conseil d'administration, du conseil de surveillance ou de la direction

générale

et

du

directoire

de

fixer

un

cadre

d'intervention aux opérateurs des salles de marché. D'après BEFEC et Associés : « L'intervention des organes de direction dans la définition de la stratégie financière a été requise : 1. par le législateur [...] (art. 17 de la loi bancaire du 24 janvier 1984) [...] (pour les établissements de crédit) 2. par la COB, dans sa recommandation n° 89-01 [...] 64

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

3. par la Cour des Comptes, dans son rapport annuel 1989, qui [...] relève : « le manque de vigilance de la part des organes de

direction

et

notamment

de

la

part

des

conseils

d'administration qui sont responsables (selon la cour) « de la définition de la stratégie financière de leur groupe et du contrôle de sa mise en application » 4. par le rapport Deguen (une des propositions de ce rapport recommandait d'obtenir, pour les entreprises non financières, l'autorisation préalable du conseil d'administration avant d'intervenir sur ces marchés) ». Ce cadre d'intervention permet aux opérateurs : — d'agir en cohérence avec les objectifs généraux de l'entreprise, —

d'être

évalués

selon

des

règles

prédéfinies,

sur

lesquelles il y a eu réflexion préalable, — de connaître les limites de prises de risque au-delà desquelles la société ne souhaite pas s'engager. La première préoccupation de l'auditeur consiste donc à apprécier la politique d'intervention de l'entreprise sur les marchés financiers, et la possibilité de sa mise en œuvre effective, à travers un référentiel préétabli.

Section1: La politique d'intervention de l' entreprise sur les marchés financiers 65

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Sans définition d'une politique d'intervention sur les marchés financiers, il n'y a pas d'audit possible. L'auditeur doit donc en premier lieu s'interroger sur l'existence d'une note d'orientation

ou

d'un

document

écrit,

susceptible

d'être

actualisé et permettant d'orienter les opérateurs. Selon M. Léger. « La politique fixée par la direction générale doit définir : — la nature des opérations traitées, — celles qui le sont pour le propre compte de l'entreprise ou pour le compte de la clientèle le cas échéant, — les intermédiaires avec lesquels l'entreprise effectue des transactions (courtiers et autres), — les objectifs assignés aux opérateurs (couverture d'actifs ou de transactions, ou spéculation, ou combinaison des deux concepts), — les limites ou interdictions pour chacune de ces opérations, en volume, en position, en montant de perte, en délai de dénouement notamment ». BEFEC et Associés (') ajoutent les éléments suivants : — les marchés et les produits sur lesquels l'entreprise peut intervenir (produits standards ou « sur mesure », options, marchés organisés ou de gré à gré), —

les

conditions

d'intervention

pour

une

institution

financière (banque, assurance, établissement spécialisé) : en tant qu'adhérent compensateur, intermédiaire ou contrepartie, voire mainteneur de marché. 66

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

La question essentielle de la limitation des risques mérite un approfondissement. Elle constitue en effet l'élément central du contrôle interne appliqué au contexte des salles de marché. De nombreux auteurs ont donc abordé cette question.

Selon H. Baetz et E. Besseau (2), par exemple, il s'agit du montant maximum autorisé pour l'ensemble des engagements pris par là société : •

Par contrepartie,

•

Par intermédiaire,

•

Par pays,

•

Par marché,

•

Par instrument,

•

Par trader et pour l'ensemble de la table de

marché. Il s'agit également du montant maximum des pertes et des profits latents autorisés, tant par trader que par l'ensemble de la table de marché. BEFEC et Associés (3) distinguent les limites portant : • type

Sur un volume global de transaction (par de

contrat,

prix

négocié,

échéance

ou

opérateur), •

Sur une position donnée (limite en fin de

journée ou à tout instant, limite quant au nombre d'allers et retours, limite sur opérations liées, limite 67

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

de

AUDIT

sensibilité

d'un

instrument

par

rapport

à

l'instrument sous-jacent, perte maximale, limite de couverture...), •

Sur les contreparties (sur les marchés de

gré à gré : par groupe de contrepartie (4), sur les marchés

organisés

:

par

clients

pour

les

établissements de crédit, par intermédiaires pour les autres entreprises). Ils notent en outre que certains organismes réglementaires imposent des limites de prises de risque aux entreprises intervenant sur les marchés financiers français — MATIF, SBF — ainsi qu'aux établissements de crédit — Commission Bancaire, Ratio Cooke. La fixation de ces limites doit tenir compte de l'importance de la société, et faire référence en conséquence à un certain nombre de grandeurs économiques telles que les fonds propres, les résultats nets annuels, l'actionnariat et son « rating », etc. Ainsi par exemple, la perte maximale autorisée peut être un pourcentage des capitaux propres (5 % à titre indicatif) ou du résultat net annuel (10 %). Il va de soi que ces prises de risques autorisées doivent s'apprécier par rapport aux métiers exercés par les intervenants. Ainsi, une banque de marché spécialisée pourra

accepter,

toute

proportion

gardée,

des

risques

supérieurs à un établissement généraliste. Il entre dans le rôle de l'auditeur : •

De

document

recommander écrit

l'établissement

définissant

le

cadre

d'un

général 68

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

d'intervention des opérateurs sur les marchés financiers, si celui-ci est inexistant dans l'entreprise considérée, •

D’'y inclure l'un quelconque des éléments

énumérés ci-dessus s'il s'avère manquant, •

De s'assurer, par sondage, ou s'il y a lieu

par la mise en place d'un mécanisme de contrôle permanent (par le « back-ofnce » ou le contrôleur de la salle de marché), que les opérateurs se conforment

effectivement

orientations

de

l'entreprise

sur

la

stratégie

les

aux

différentes

d'intervention

marchés

financiers,

de et

notamment ne dépassent pas les limites qui y sont définies. L'audit des nouveaux instruments financiers ne s'arrête cependant pas à un contrôle de l'application de la politique définie par la direction générale. Il inclut également le contrôle de l'efficacité de la gestion, au regard des normes de gestion internes à l'entreprise, ou généralement admises dans le domaine considéré.

Section 2 : La pertinence de l'utilisation des nouveaux instruments financiers par l'entreprise L'innovation

en

matière

de

produits

financiers

a

été

extrêmement vive durant ces dix dernières années. La floraison 69

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

des nouveaux instruments et de leur combinaisons ne doit pas effrayer

l'auditeur...

et

encore

moins

sa

formalisation

mathématique. Selon les termes de C. Borromée: « Les techniques qui vont être utilisées par les auditeurs ne diffèrent pas des techniques classiques de l'audit. Il serait vain de croire qu'il faut être spécialisé dans les techniques de change et de couverture pour pouvoir effectuer un audit de change et d'usage d'instruments de couverture. La démarche de l'audit, à la fois prudente - ne rien avancer qui ne soit prouvé- et logique -prendre en compte tous les aspects du problème- lui permet de s'aventurer dans le domaine quelque peu mythique de la gestion de trésorerie. » Les instruments financiers sont le plus souvent classés en trois catégories, dont il convient de démystifier notamment le vocabulaire, le plus souvent d'origine anglo-saxone : - les instruments fermes : forward rate agreement, change à terme, tout type de contrat à terme ferme ou « futures » et de produits dérivés « sur mesure » mis au point par les banques (change avec intéressement par exemple), - les instruments optionnels : options de taux ou de devises, options sur actions ou sur indices, stratégies sur options (caps, floor, collar, etc.), produits dérivés des options (options sur options, sur swaps, etc.), - les instruments d'échange : swaps de taux ou de devises (pour la description de ces instruments, on peut se 70

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

référer aux ouvrages déjà cités, ainsi qu'à celui de O. Giraud et M. Maillard (')). Un certain nombre de critères peuvent être utilisés par l'auditeur pour émettre un jugement quant à la bonne utilisation des instruments financiers par les opérateurs, par rapport aux objectifs qui leur ont été assignés. Trois approches seront retenues ici.

Section 3 : le critère de flexibilité L'efficacité d'un instrument financier dépend de l'objectif qui lui a été attribué lors de son utilisation par l'opérateur. S'il s'agit d'un objectif d'arbitrage, l'efficacité se mesure au gain net de l'opération. S'il s'agit d'un objectif de couverture, elle se mesure à l'élimination du risque (dans cette optique, un instrument « sur mesure » sera plus efficace qu'un instrument standardisé, pour lequel la couverture est toujours imparfaite. Une intervention sur le MATIF par exemple, du fait de l'inadéquation de la couverture aux actifs ou aux passifs à couvrir, présente toujours un risque de base — inadéquation entre les montants et les échéances due à la standardisation des contrats — et un risque de corrélation — inadéquation entre l'actif ou le passif à couvrir et l'actif servant de support au contrat

MATIF.

Les

instruments

standardisés,

cependant,

présentent l'avantage d'éliminer les risques de contrepartie et de liquidité). Un objectif de macro-couverture (couverture d'une position globale) n'est pas atteint de la même manière qu'un objectif de micro-couverture (couverture d'un actif ou d'un 71

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

passif présent au bilan ou futur, couverture d'une opération commerciale ou financière spécifique). Des objectifs plus précis (tels que la modification de la structure des taux, ou la volonté d'assurer un cours de change plancher pour les exportations de la société) nécessitent des produits financiers adéquats (dans les exemples précités : swaps de taux, ou change à terme par exemple). L'efficacité se mesure a posteriori. Elle doit être nuancée par d'autres critères, sans lesquels elle peut conduire à l'absurde : une « assurance » contre tout risque financier pourrait se concevoir, mais à quel coût !... Elle doit également tenir compte du fait que l'élimination d'un risque engendre la naissance d'autres types de risques. En tout état de cause l'assurance a un coût et ce d'autant plus que le concept de réassurance ne paraît pas avoir été encore mis au point pour des marchés quelque peu immatures. La flexibilité d'un instrument permet à un opérateur de modifier l'engagement qu'il a pris, pour profiter d'une tendance favorable du marché. C'est l'avantage, par exemple, des options par rapport aux instruments fermes. De même, les instruments négociés sur les marchés organisés sont-ils plus flexibles que ceux négociés de gré à gré, où les positions sont plus difficiles à dénouer.

Section 4 : Le critère du coût 72

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

La couverture contre les risques de change ou de taux comporte nécessairement un coût, que l'entreprise se doit de mesurer. Seule l'entreprise qui « prend une position », et décide donc de ne pas totalement se couvrir (c'est une attitude spéculative qui parfois s'ignore) peut avoir des gains financiers sur les marchés financiers. Comme le souligne C. Borromee : « Si une trésorerie d'entreprise « gagne » de l'argent, c'est qu'elle fait le métier de banquier. Si l'entreprise -industrielle et commerciale- n'est pas équipée avec les moyens de contrôle des banques, les risques qu'elle prend sont à la mesure de son inconscience. » Tout en restant dans les objectifs qui lui ont été impartis, le trésorier doit donc se poser la question du coût de la gestion des risques financiers : est-il plus cher de se couvrir ou de ne pas se couvrir ? Certains instruments ne sont-ils pas trop onéreux ? (Plus un instrument est efficace, plus il est flexible, et plus il est cher : c'est le cas des options qui cumulent les avantages de la sécurité et de la flexibilité) quel niveau de sécurité et de souplesse peut-on atteindre sans que le coût en soit trop important ? Ainsi, selon les termes de H. Le Roy et G. Valin : « Le degré d'acceptation des risques, tant en termes de plus ou moins-values potentielles que de liquidités, doit être mesuré à l'aune du coût effectif de l'assurance. »

73

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

L'auditeur doit veiller à ce que tous les éléments soient inclus dans la mesure du coût de la gestion des risques financiers de l'entreprise : • Pertes et gains financiers latents et réalises, • Déposits et appels de marge, primes pour les options, • Commissions et frais d'intermédiaires, • Coûts d'exploitation de la salle de marché et du back-office, • Incidences fiscales, etc... Pour qu'une véritable analyse de la rentabilité de chaque activité et produit soit possible et régulièrement effectuée. Cette analyse de la rentabilité suppose la mise en place d'une véritable comptabilité analytique, spécifique à l'activité des marchés financiers (c'est une des recommandations de M. Léger Celle-ci est à intégrer dans le système de suivi administratif et comptable qui permet le contrôle des « risques techniques » liés à l'intervention de toute entreprise sur les marchés financiers) Il faut bien reconnaître aujourd'hui que de tels systèmes sont peu répandus. Les résultats brillants de certaines banques de marché — voire de certaines entreprises industrielles et commerciales bénéficiant de trésorerie importante - pendant la 74

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

décennie 1980 doivent être attribués principalement au bon usage de la désinflation et de la décélération générale et progressive des taux d'intérêt sur cette même période. La volatilité actuelle des taux d'intérêt et les déformations imprévisibles des courbes de taux suivant les échéances conduisent désormais à plus de circonspection dans la prise de risque et militent en faveur d'une comptabilité analytique approfondie en raison même de l'étroitesse des marges.

III- Contrôle des risques techniques lies a l'utilisation des nouveaux instruments financiers : Le contrôle des risques techniques repose que : - un ensemble rigoureux et cohérent de procédures et un personnel compétent, permettant le suivi administratif et comptable des opérations, - un système de mesure des résultats, destiné tant aux opérateurs, qu'aux contrôleurs de la salle de marché et aux différents responsables hiérarchiques chargés de la supervision des opérations sur les marchés financiers.

Section 1 : Suivi et contrôle des opérations sur nouveaux

instruments

financiers

séparation

des

fonctions

75

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Un principe de contrôle interne a été repris par l'ensemble des auteurs ayant traité de l'intervention des entreprises sur les marchés financiers : celui de la séparation des fonctions. Selon ce principe, une seule personne ne peut avoir la maîtrise complète du processus ; notamment, les fonctions d'autorisation, d'exécution, d'enregistrement et de contrôle doivent être séparées. Plus précisément, selon le rapport Deguen : • « La fonction d'enregistrement comptable [...] doit être inaccessible

aux

donneurs

d'ordre,

que

ces

derniers

interviennent pour le compte de leur entreprise ou pour le compte de tiers ; • Les comptables et les donneurs d'ordre ne doivent pas avoir la responsabilité des mouvements de trésorerie résultant d'opérations sur le marché ; • La fonction de contrôle interne a posteriori doit être placée

sous

une

responsabilité

différente

de

celle

des

comptables et des donneurs d'ordre. » II résulte de ce principe une répartition des rôles en trois ou quatre parties : • Le « front office » rassemble les opérateurs intervenant directement sur les marchés et regroupe les fonctions suivantes : • La négociation et l'initiation des transactions, 76

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

• L’évaluation et la simulation des stratégies possibles, • le suivi des positions, des risques et des résultats ; • Le « back office » assure le traitement administratif et comptable des opérations conclues par le « front office ». Il s'agit des fonctions de : • Contrôle des « tickets » ou avis d'opéré transmis par les opérateurs, • Saisie et enregistrement des opérations, • Confirmation des opérations, et confrontation avec les confirmations reçus, • Préparation des ordres de paiement, •

Suivi

des

comptes

de

compensation

et

de

correspondants, • Vérification des courtages et commissions, • Établissement et contrôle des divers états de suivi, rapprochement avec les états comptables sur une base journalière, • Conception, mise à jour et diffusion du système d'information approprié aux besoins des opérateurs ; • La comptabilisation des opérations, selon H. Baetz et E. Besseau, peut être confiée au service comptable. Cependant : « 77

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

dans la mesure où les enregistrements [comptables] sont [souvent] effectués par le Back Office, et qu'ils sont de plus en plus automatisés, le rôle d'un service comptable central sera : • D’une part de rédiger un manuel de procédures où seront

consignées

les

règles

générales

d'enregistrement

comptable des opérations • D’autre part de valider chacun des enregistrements, tant au plan des principes qu'à celui de leur justification formelle. » • Le « middle office » est une fonction récente, se développant dans certaines grandes salles de marché. Selon M. Léger, « cette fonction a pour objectif essentiel d'assurer le contrôle financier (par opposition à une rôle strictement comptable) des salles de marché, c'est-à-dire : • Le suivi des positions, • L’appréciation de l'opportunité et de la rentabilité des opérations effectuées, •

La

définition

des

traitements

comptables

et

administratifs des opérations particulières non prévues dans les procédures. Cette nouvelle structure répond au souci des entreprises d'améliorer la sécurité des transactions par le suivi permanent des positions, et la rapidité des opérations par la résolution quasi immédiate des problèmes spécifiques. » 78

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Pour BEFEC et Associés ('), il « sert d'intermédiaire entre le « front office » et le « back office ». Il assure notamment la fluidité du traitement des opérations entre le moment où elles sont initiées par le « front office » et le moment où elles sont prises en charge, enregistrées et analysées par le « back office ». Il est ainsi capable de répondre en temps réel au besoin d'information des opérateurs, en tant qu'aide indépendant à la décision- Certains estiment que le « middle office » n'a de raisons d'existence que si le « back office » ne remplit pas sa triple fonction de contrôle, de conseil et d'organisation. D'autres estiment au contraire qu'une telle cellule, distincte du « back office » mais cependant rattachée à un seul et même responsable hiérarchique (dont l'autorité est bien établie vis-àvis du directeur de la salle) permet de bien cerner les besoins des opérateurs et d'être plus aptes à répondre dans des délais extrêmement

courts,

aux

évolutions

entraînées

par

les

marchés. » Cette notion de « temps réel » dans le traitement des informations et dans la réponse aux besoins des opérateurs, est essentielle : elle justifie l'existence même d'une organisation administrative rattachée à la salle des marchés, les services comptables, informatiques et de contrôle de gestion ne pouvant réagir avec suffisamment de compétence et de rapidité à ses besoins spécifiques. En conséquence, le rôle de l'auditeur est d'étudier l'organisation et la répartition des tâches, en se demandant notamment : 79

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

 Si la définition des responsabilités est claire, mise à jour et correctement diffusée, aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (intermédiaires et correspondants) qu'entre les différents services internes (salle des marchés, comptabilité, contrôle de gestion),  Si la séparation des fonctions, notamment d'exécution, de suivi et de contrôle administratif, et de comptabilisation est effective,  Si le processus administratif et comptable répond aux exigences de rapidité et de fluidité du traitement des informations, et n'est pas entravé par une organisation trop lourde ou trop complexe,  Si l'autorité et la compétence des différents responsables et intervenants (du « front office », « back office » et « middle office ») est suffisante pour répondre aux besoins spécifiques de leur mission. Le principe de séparation des fonctions n'est pas suffisant pour assurer un contrôle interne rigoureux. Il faut également qu'il existe ce que le rapport Deguen (2) appelle une « possibilité de contrôle ».

80

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Section 2 : Maintien d'une possibilité de contrôle des opérations sur les marchés financiers La « possibilité de contrôle » des opérations sur les marchés financiers implique: selon le rapport Deguen, un certain nombre de procédures indispensables, l'application, voire à la mise en place, desquelles l'auditeur opérationnel de particulièrement veiller, en veillant à leur exhaustivité et à leur permanence : - « l'enregistrement comptable doit partir de l'ordre donné afin de permettre les contrôles, - les ordres doivent être horodatés, - des confirmations ou avis d'’opéré doivent être exigés pour toute opérations, - des procédures formalisées doivent prévoir le rythme des

enregistrements

comptables

sachant

qu'une

comptabilisation en temps réel est souhaitable ava: même réception physique des avis d'opéré, - les règles comptables adoptées doivent être formalisées et communiquées l'ensemble des services concernés. Les procédures de vérification comptable, tell que les sondages sur les contrats, les contrôles globaux de cohérence, le contrôle des marges et des avis d'opéré, doivent être formalisés,

81

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

- les intervenants en trading doivent se doter de logiciels permettant de comparer en temps réel les cotations du marché aux résultats obtenus, - les supports matériels des opérations doivent clairement décrire les éléments caractéristiques de la transaction : finalité, nature, sens (acheteur ou vendeur, prêteur ou emprunteur), monnaie employée, taux d'intérêt..., - les logiciels utilisés pour le traitement des « nouveaux produits financiers doivent être accessibles au contrôle tant interne qu'externe. Si pour des raisons c confidentialité, certains aspects des programmes ne permettent cet accès, le logiciel

devrait

avoir

été

certifié

préalablement

par

un

organisme compétent, - le chemin de révision (Audit Trail) ne doit pas être interrompu du fait c l'utilisation de logiciels. Ces derniers doivent être organisés pour permettre aisément le suivi des anomalies par les contrôleurs. » En pratique c'est donc la perte du chemin de contrôle — « Audit Trail » — même provisoire, qui constitue l'une des causes les plus graves que doit devancer l'auditeur.

A ces règles strictes de contrôle interne, BEFEC et Associés ajoutent les suggestions suivantes :

82

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004



AUDIT

Enregistrement des conversations téléphoniques

(c'est une aide efficace en c£ de litiges mais néanmoins pas suffisante sans l'existence d'un « ticket » horodaté suffisamment précis). La plupart des banques de marché ont implanté ce processus, 

Suivi et contrôle du dénouement des opérations,

afin d’éviter oubli d’éviter oubli, erreur ou manquement d’une contrepartie à ces obligations, qui provoqueraient un coût supplémentaire, ou un risque non mesuré et donc non maîtrisé, 

Procédures de rectification d’erreurs,



Formalisation des règles d’affectation d’ordres (en

cas d’offre limité par exemple). On ne saurait enfin trop insister sur la nécessité d’une saisie (émission des « tickets » manuels ou informatiques) et d’enregistrements (le délai d’enreistrement comptable ne doit pas dépasser 24 heures) systématiques et immédiats des opérations. Cette nécessité du « temps réel » répond en effet à de multiples exigences :  Correction des erreurs avant que cela ne soit trop tard,  Preuve possible s’il y a litige,  Mise à jour des positions et des risques correspondants,

83

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004



AUDIT

Connaissance des résultats des stratégies employées par

les opérateurs et réajustement rapide s’i y a lieu. Compte

tenu

l’importance

des des

enjeux, procédures

on

ne

visant

saurait les

trop

relever

opérations

sur

nouveaux instruments financiers, que celles-ci soient réalisées à travers une salle de marché spécialisée ou non.

Section 3 : Mesure des résultats sur les nouveaux instruments financiers Plusieurs objectifs peuvent être assignés à un système de mesure des résultats obtenus sue les marchés financiers : 

Le contrôle de l’activité des opérateurs (notamment

selon BEFEC et Associés par un « contrôle de cohérence sur les grandes masses permettant à la direction générale de s’assurer qu’aucune déviation importante par rapport aux stratégies qu’elle a pu définir, ne s’est produite »), 

L’évaluation

de

leur

performance

(par

un

choix

d’indicateurs intégrant aussi bien la maîtrise des risques, l’application de la stratégie définie par les organes de direction, et l’optimisation des résultats ou la minimisation des

coûts).

Il

faut

noter

le

danger

que

représente

l’intéressement des opérateurs ou du trésorier aux résultats qu’ils génèrent : « si une latitude de spéculation, même limitée à un faible montant, est laissée au trésorier, on cherchera à mettre en évidence sa performance ».. On incitera alors le trésorier à maximiser cette performance, 84

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

c'est-à-dire à n’effectuer que des opérations qu’il peut améliorer,

au

détriment

de

toutes

les

autres

considérations. » On peut se demander en outre si la pression des résultats, que le système des évaluations impose

aux

opérateurs,

n’est

pas

trop

importante,

provoquant entre eux une émulation trop forte, ou les rendant moins disposés à « prendre leurs pertes » même si elles sont déjà conséquentes), 

le rapprochement entre le résultat comptable et le

résultat de gestion (La mauvaise réconciliation entre des deux engendrant un risque plus grand de non maîtrise du système). Le système de mesure des résultats est à intégrer dans un ensemble plus général –tableau de bord ou de reporting-, destiné aux opérateurs ainsi qu’au responsable de la salle de marché et à la direction générale qui a fixé aux opérateurs le cadre général de leur intervention. En font également

partie

le

suivi

des

positions

et

risques

correspondants ainsi que l’analyse de rentabilité des différents produits. Ainsi, ce tableau de bord ou de reporting inclut-il de nombreux domaines (suivi des risques, de la rentabilité, volumes traités par activité, performances, résultats, etc.…). il doit

s’adapter

aux

différents

destinataires

(opérateurs,

responsable de la salle de marché voire direction financière, direction générale) et être élaboré en commun par le « front 85

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

office » et le « back office » ou le « middle office », voire le contrôle de gestion. Ces

différents

éléments

doivent

être

pris

en

considération par l’auditeur lors de son diagnostic sur le contrôle

des

risques

internes,

liés

à

l’intervention

de

l’entreprise sur les marchés financiers. En concertation directe avec la direction générale ou les organes

de

contrôle,

l’auditeur

devra

attirer

l’attention

régulièrement sur l’amplitude des risques liés au niveau de performance imposé aux opérateurs. L’immaturité même des marchés- et parfois la jeunesse de ceux qui s’y ont récemment initiés- milite en faveur d’une modération des objectifs, tant en pertes qu’en gains potentiel. Cette remarque générale vaut particulièrement en période de forte volatilité des marchés concernés. Conclusion Nous ne pouvons pas avoir la prétention de tirer des conclusions définitives encore, ainsi les commentaires qui suivent ont la nature d’une conclusion provisoire. Le bouleversement récent du paysage financier des pays à économie avancée a provoqué un transfert notable des risques des banques et établissements spécialisés vers les entreprises non financières. La montée des risques nouveaux, liés notamment à l’intervention croissante de ces dernières sur les marchés financiers se trouve accrue du fait de l’instabilité de la sphère économique et financière, dans un cotexte de redistribution générale du pouvoir. 86

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Face à ces modifications profondes tant de l’environnement que de la stratégie financière des entreprises industrielles et commerciales, l’auditeur doit, selon les mots de C.

Borromee : « donner

à

la

direction

générale

une

photographie nette et complète de l’ensemble, sans fards ni retouches ».il doit insister tout particulièrement sur la nécessité permanente : * de disposer d’un système performant capable de fournir en temps réel les positions de l’entreprise selon les différents types de risques encourus. * d’avoir une politique claire et précise par les organes sociaux, de gestion de ces risques et d’en vérifier l’application en concertation permanente avec le plus haut niveau de l’entreprise, *

de

mettre

en

place

une

organisation

humaine

compétente et responsable, un ensemble de procédures et des moyens de contrôle interne efficaces. Le double objectif de sécurité et d’optimisation des résultats ne saurait être atteint par l’ensemble des intervenants tout u log du processus es traitements des opérations sur les marchés financiers, qu’à ce prix.

87

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

PARTIE 4 : Audit de l’identité de l’entreprise

88

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

Parmi

les

AUDIT

missions

d’audit

stratégique,

celles

qui

concernent l’identité de l’entreprise figurent parmi les plus essentielles et les plus délicates. Intégrant aussi bien la culture que l’environnement socioculturel, ces audits peuvent être conduit par des cabinets externes ou par des auditeurs internes dépendant des organes sociaux de contrôle. Dans les deux cas, il s’agira cependant de généralistes de l’audit capables d’appréhender à la fois les perspectives à long terme de l’entreprise,

l’évolution

de

son

environnement

global

et

l’adéquation de ces deux facteurs avec la capacité d’adaptation des hommes qui dirigent et collaborent au succès d’une même institution. Dans certain cas de figure, il conviendra également d’envisager le rapprochement de diverses entreprises ne partageant pas la même culture. Dans d’autres hypothèses, certaines

mutations

culturelles

s’imposeront

du

fait

de

l’évolution des produits, des hommes ou des marchés. Parfois même, il apparaîtra clairement que la véritable identité de l’entreprise ne saurait suivre que dans un contexte de restructuration complète des équipes de direction. Eu égard aux remises en causes fondamentales auxquelles peut conduire ce type de mission, un audit stratégique ne saurait se concevoir sans une méthodologie particulièrement stricte. Il convient tout d’abord de circonscrire la notion d’identité à travers quatre concepts de base : *

l’image

de

l’entreprise :

perception

effective

et

perception souhaitée, tant par l’intérieur que par l’extérieur. *les moyens de communication internes et externes. 89

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

* relations publiques, lobbyings, mécénat de l’entreprise. * l’éthique : support et mesure des comportements par rapports aux normes de l’entreprise. D’autre part, trois niveaux d’analyse se juxtaposent nécessairement pour chacune des composantes ainsi définies : *l’identité, telle qu’elle a pu être constatée dans le passé. *l’identité souhaitée pour le présent et l’avenir. *l’écart entre l’identité « affichée », l’identité « perçue » et l’identité « réelle ». Enfin, plus qu’en aucun autre domaine, l’audit stratégique de l’identité exigera de la part de ses opérateurs, le respect des trois principes de bases : objectivité, indépendance, responsabilité engagée sur les conclusions. Ceci suppose que les tests de cohérence globale reposent sur des référentiels préétablis et assumés clairement –et à long terme- par les organes de contrôle interne.

I- Image de l’entreprise : L’analyse d’image constitue un bon point de départ à tout audit d’identité, à condition d’admettre que cette recherche est nécessairement complexe et multiforme et ne se réduit

en

aucune façon aux « score de mémorisation » habituels en matière publicitaire. Comme pour tout organisme vivant, l’image évolue avec le temps. Telle entreprise qui aura été longtemps

considérée

comme performante et dynamique, perdra progressivement son aura. Telle autre, au contraire, sera perçue comme diversifiant 90

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

ses activités et améliorant ses résultats. La réalité pourra être d’ailleurs souvent différentes de l’image apparente. Aussi faut-il recommander de mener une enquête d’image approfondie directement ou par délégation auprès de cabinets spécialisés, en distinguant spécifiquement les publics : *clients (éventuellement suivant les natures des produits, la

répartition

géographique,

leurs

catégories

socioprofessionnelles, leurs âges.) *collaborateurs (suivant les critères propres à l’entreprise : niveaux, spécialité, localisation). *ou tout indirectement

autre catégorie interférant sur

la

notoriété

directement

(actionnaire,

ou

fournisseurs,

intermédiaires commerciaux notamment). Tout aussi importants, mais ne relevant pas forcément de la même technique d’enquête, certains intervenants peuvent jouer un rôle déterminant dans la formation et l’évolution de l’image (concurrence, organe de contrôle, partenaires étrangers en particuliers).

Plus révélatrice encore apparaît l’analyse, auprès de chaque catégorie de publics, de la modification progressive de l’image. L’examen des principaux facteurs d’évolution permet de comprendre plus concrètement l’interaction à long terme entre l’entreprise et son environnement. Il

n’est

pas

inutile

de

vérifier

les

réactions

des

commanditaires de l’audit face aux conclusions des premières 91

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

enquêtes d’image. Sans utiliser des comparaisons abusives, il n’est pas rare, comme pour ce lui qui se regarde dans un miroir, que le reflet de l’identification ne soit pas spontanément accepté. Cette première approche conduit tout naturellement à compléter les enquêtes sur les points de discordance les plus forts. Il va de soi cependant que l’auditeur ne pourra s’en remettre à la subjectivité des dirigeants ou des membres des organes de contrôle pour apprécier la différence entre : * l’image, présente ou passée, perçue par tel ou tel public, * et l’identité qu’il convient qu’il convient de rechercher dans les référentiels retenus dans le cadre de la mission d’audit stratégique. A cet égard, les objectifs à long terme successivement

retenus

(définis

notamment

par

les

déclarations de politique générale et les déclarations des conseils, voire les interviews des dirigeants) constituent l’une des bases essentielles de l’identité de l’entreprise. Cette première approche de l’identité peut être complétées par des références spécifiques telles que : * les projets d’entreprise définis en séminaire de direction, * l’histoire de la société. De plus en plus d’entreprises profitent des anniversaires ou des manifestations publiques pour éditer des ouvrages de grande qualité et parfaitement objectifs sur leur histoire. Ainsi apparaissent à la fois le poids du passé et les vocations d’une entreprise, sa tradition d’audace 92

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

ou de prudence et surtout sa capacité à s’adapter à long terme ; *les documentations de présentations du Groupe (comptes-rendus financiers annuels, plaquettes dites « de prestige »). *les politiques du secteur économique émises par les instances gouvernementales par rapport auxquelles l’entreprise à tendance à se définir (positivement ou non). Cette première étape de l’audit d’identité par rapport à l’image révèle presque toujours d’importantes incohérences ou même certains points de rupture, en raison de la rapidité d’évolution des structures voire même des changements d’hommes !

Ou

de

leur

environnement,

ainsi

que

l’interprétation des cultures sur un plan international. Il convient alors de passer à la seconde étape qui porte sur l’examen des moyens de communications externes et internes.

II- Communication interne et externe : Toute

mission

d’audit

stratégique

débouche

inévitablement sur l’analyse de la cohérence globale des moyens de communication. Les budgets correspondants ont pris une telle importance que les organes de contrôle et les directions générales se trouvent, bon gré, mal gré, directement impliquées. Ceci ne garantit pas la cohérence de l’ensemble, bien au contraire.

93

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Plus important que l’aspect financier, la cohérence des messages véhiculés doit être analysés au regard

des trois

règles essentielles de la communication : * clarté : dans la forme et dans le fond, et notamment en matière de concept et de vocabulaire par rapport aux publics visés, * continuité : dans l’évolution des produits, de l’image de l’entreprise, de son attitude vis à vis de l’environnement, * spécificité : dans la différenciation de l’entreprise par rapport à son environnement, eu égard à sa taille, ses moyens, sa volonté même de communiquer. Ces analyses de cohérences

doivent être conduites aussi bien en matière de

communication

interne

qu’externe

et

déboucher,

le

cas

échéant, sur l’appréciation des modes d’organisation des services spécialisés. La communication externe comporte de multiples facettes qui relèvent de l’audit opérationnel. C’est le cas notamment des approches : produits, marques et entreprises. Il ne saurait être question d’y revenir ici, pas davantage que sur « le marketing mix », lequel reste dans une perspective d’action à court ou moyen terme. A l’inverse, la communication institutionnelle vise l’identité profonde de l’entreprise (ses projets à long terme, sa légitimité, son style) et ne saurait être déléguées à des services techniques. Elle comporte, de toute évidence, un aspect symbolique, qui ne saurait être dépendant des évolutions circonstancielles de marchés de produits ou de clientèles. En ce 94

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

sens, elle ne peut être modifiées sans que l’identité elle-même de l’entreprise ne s’en trouve affectée. Les principes de clarté, de continuité et de spécificités énoncées plus haut devront être vérifiés à la fois : - sur le plan des supports matériels de communications institutionnelles : nom (d’entreprise ou de Groupe), logo, slogan, - et au niveau des messages de fond. Sur ce dernier point, l’erreur la plus classique consiste à vouloir corriger une image négative (« un assureur qui ne paie pas ses sinistres ») sans modifications des comportements correspondants. Il va de soi que ses écarts entre la communication institutionnelle et les comportements effectifs ne peuvent conduire qu’à des échecs, tant sur le plan des résultats opérationnels que financiers. L’application des mêmes principes doit pouvoir être vérifiée au plan de la communication interne de nature stratégique. Celle-ci doit, par ailleurs, être cohérente avec la communication externe et comporter des niveaux de diffusion spécifiques. L’erreur a été de considérer depuis longtemps que l’information stratégique (portant sur le long terme) était nécessairement destinée aux seuls organes de direction (et les cas échéant conçus par les organes de contrôle).

Les formes nouvelles de management, le besoin naturel de sécurité des salariés et des intermédiaires, la culture générale

de

communication

a

profondément

modifié

les 95

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

attitudes à cet égard. Il revient donc à l’auditeur chargé d’une mission stratégique en matière d’identité de l’entreprise, d’apprécier la cohérence globale des communications externes et internes, notamment : - par rapport aux divers publics concernés (degré et précision

de

l’information

souhaitable.

Problématique

de

l’absence de l’information, les rumeurs). - par rapport aux règles élémentaires de priorité dans l’information (qui est le premier averti ? qui sera le meilleur relais d’information ? y a-t-il un côté négatif de diffusion de l’information ?

quel

est

le

délais

de

prescription

de

la

confidentialité par rapport aux divers publics ?), -

par

rapport

aux

modalités

de

diffusion

de

l’information (qui en sera l’auteur quels seront les vecteurs de transmission ? comment seront apprécier les effets induits ? les possibilités de réponses ou d’informations complémentaires ?). Le respect des règles de clarté, de continuité et de spécificité appliquées à la communication stratégique –interne ou externe- conduisent, pour les ensembles de gestion d’une certaine

taille,

directement

des

à

la

constitution

organes

de

de

contrôle

services ou

des

dépendant directions

générales. Ce phénomène nouveau ne saurait être exclu du périmètre d’une mission stratégique et peur être abordés sous divers aspects. Correspondant à des activités non délégables, les services de communication stratégiques doivent tout d’abord trouver leurs frontières exactes par rapport à des activités plus 96

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

opérationnelles telles que le marketing

des produits ou de

relations publiques. A cet égard, l’interaction entre le court, le moyen et le long terme ne justifie en aucune manière l’intrusion permanente sur des matières

qui ne relèvent pas

directement des activités de la direction générale ou des organes de contrôle.

A l’inverse, une fonction de vigilance sur les évolutions significatives des marchés, de la clientèle de produits, ou des comportements des concurrents à incidence stratégique pet tout naturellement faire partie du fonctionnement de ce type de service. Cette vigilance débouche, en effet, sur une fonction de documentation communication (les « signaux »).

permanente émise Les

par

et

d’interprétation

l’environnement

auditeurs

investis

au

de

ses

d’une

la

large

mission

stratégique devront veiller à cet égard au respect du partage effectif des rôles. L’expérience des directions au service de communication stratégique est cependant encore trop récente pour que l’on puisse en tirer un enseignement général quant leurs principes d’organisation et de fonctionnement.

III-

Relations

publiques,

lobbying,

mécénat : Les relations publiques seront envisagées ici comme un élément essentiel de l’identité de l’entreprise. En tant que telles, elles s’inscrivent dans la durée et n’ont rien à voir avec une addition des relations « privées » des cadres supérieurs de 97

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

l’entreprise. Les relations publiques relèvent de la stratégie de communication et peuvent revêtir diverses formes, dont la cohérence globale à long terme peut être vérifiée dans le cadre d'une

mission

d'audit.

Trois

types

d'opérations

seront

envisagées ici: les relations publiques à support événementiel, le lobbying, le mécénat. Les événements utilisés pour des opérations de relations publiques peuvent être « naturels » ou « provoqués ». L'originalité d'une manifestation étant essentiellement subjective (ce qui est exceptionnel pour les uns peut être habituel pour les autres... par exemple, un petit déjeuner de presse pour les journalistes !), l'objectif principal consiste à modifier ou à renforcer l'identité de l'entreprise auprès de l'ensemble de ses « publics » (sans véritable possibilité de sélection). A cet égard, le plus grand professionnalisme est requis, l'entreprise étant le plus souvent jugée sur les détails de l'organisation pratique (dossiers de presse, qualité de l'accueil, vidéo, etc.).

La satisfaction des participants externes aux opérations de relations publiques permet le plus souvent de créer un dialogue positif dépassant le cadre événementiel interne (conférence de presse, inauguration, anniversaire) ou externe. La conjugaison des objectifs concernant l'identité de l'entreprise avec : - Les

divers

publics

invités

(y

compris

les

concurrents...), 98

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

- Les

participants

AUDIT

internes

(pas

seulement

les

commerciaux), - et l'intérêt événementiel pour l'entreprise, relève d'un art délicat.

Ceci exclut généralement des

relations publiques à vocation stratégique les opérations de lancement de produits, lesquels sont à la fois circonstanciels et trop intéressants pour certains publics tels la concurrence... Dans le cadre de la cohérence globale, c'est aussi la continuité des opérations de relations publiques qui garantit leur efficacité. « Faire un coup » est généralement inopérant, construire une politique de relations publiques à long terme permettant d'établir des relations confiantes avec des leaders d'opinions reconnues est au contraire opportun. Une mission d'audit stratégique doit apprécier les conséquences sur l'identité de l'entreprise, tant à travers les Médias qu'a travers les opinions généralement répandues dans les multiples publics qui font partie de l'environnement permanent, sans qu'aucune catégorie d'observateurs — y compris les concurrents — ne puissent en être exclus. Contrairement aux opérations de relations publiques à support événementiel, le lobbying s'effectue généralement dans la discrétion. A ce titre, il est réalisé par la Direction Générale ou les services juridiques spécialisés. Les interlocuteurs sont en général astreints au devoir de confidentialité (Autorités de contrôle nationales ou internationales assermentées), même si la concrétisation des actions est plus apparente (dépôt d'un projet de

loi,

modification

d'une

réglementation,

voire

enquête

publique). Il s'agit souvent de modifier un référentiel de base 99

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

(politique gouvernementale ou supranational de secteur) au profit de l'entreprise. Il va de soi que l'identité de l'entreprise en sera directement affectée à long terme. La cohérence globale de ces actions de lobbying sur longue période relève d'une mission d'audit stratégique. Elle suppose le plus souvent l'analyse des interactions avec les organisations professionnelles (associations, syndicats, groupes de pression). Plus que tout autre, ce type de mission requiert des auditeurs un professionnalisme particulier pour apprécier les conséquences à long terme d'un lobbying institutionnel. Celui-ci laisse des traces auprès d'interlocuteurs qui, le plus souvent, n'appartiennent pas au monde de l'entreprise. Le mécénat fait désormais partie des stratégies de relations publiques pour de nombreuses entreprises de tailles variables. Il contribue puissamment à l'identité de l'entreprise, mais ne saurait être assimilé : -

à des relations publiques à support événementiel.

Un mécénat réussi devient une institution en soi et ne se réduit pas à un seul ou à une succession d'événements. Il débouche sur le parrainage de partenaires de qualité qui participent, par leur présence et leur comportement, à l'identité de l'entreprise ; -

au lobbying à vocation confidentielle. Le mécénat

est nécessairement public et doit être reconnu comme tel à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise : ce ne peut être la « danseuse » du Président... Le choix des opérations de mécénat engage, en effet, l'entreprise à long terme par le choix des types d'activités retenues, qu'elles soient sportives, culturelles, humanitaires,

100

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

scientifiques ou pédagogiques, à vocation élitiste ou populaire. Ces opérations requièrent l'adhésion du plus grand nombre de membres de l'entreprise. Les auditeurs seront amenés à apprécier le succès d'une opération de mécénat à travers l'écho positif sur longue période recueilli tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. On ne saurait trop attirer l'attention sur l'importance d'une appréciation à long terme en matière de mécénat. A titre d'exemples, on peut citer les cas suivants pour illustrer la nature des risques potentiels et la durée des périodes d'appréciation qu'il convient d'envisager : •

Aléa des victoires sur les courses transatlantiques

en dépit du bon choix des skippers et des architectes navals. •

Classement des équipes de football dans les

divisions, associé au choix des joueurs et des entraîneurs. •

Notoriété des artistes (peintres, musiciens, etc.)

et des organisateurs de manifestations (réunions des Musées nationaux, collectivités territoriales, organismes privés, etc •

Succès

de

la

recherche

médicale

dans

les

domaines à risques élevés. •

Aide financière à certaines catégories défavorisées

ou handicapés. Bien que le chef d'entreprise ne sera vraisemblablement pas compétent dans les matières susvisées, sa propre responsabilité et

101

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

celle de son entreprise ne manqueront pas d'être appréciées sur les sujets... Si un mécénat réussi contribue à forger l'identité de l'entreprise, de telles opérations ne sauraient non plus aller contre les tendances profondes qui caractérisent un tel corps social. Les auditeurs pourront être ainsi amenés à repérer certains « chocs de culture », en particulier dans les actions à vocation humanitaire. Ainsi une volonté trop forte de « faire savoir » peut aller à rencontre du but poursuivi, notamment quand l'éthique la plus élémentaire n'y retrouve plus son compte... par rapport aux principes généralement reconnus de discrétion !

IV- L’éthique de l'entreprise est-elle auditable ? Si par éthique professionnelle, on entend les fondements de la morale des affaires, on ne s'éloigne aucunement des définitions de certains philosophes (Aristote, Platon, Spinoza ou Bergson) ou sociologues (Max Weber). A vrai dire, l'éthique professionnelle a souvent pris l'aspect de codes de déontologie établis par certaines professions à l'usage de ses membres (médecins,

commissaires

aux

comptes

par

exemple),

en

complément des dispositions légales ou réglementaires. Il s'agissait le plus souvent de dispositions régissant les rapports des membres entre eux ou à l'égard de la clientèle, dans le cadre d'un pouvoir de discipline ordinal (interne), échappant, au premier degré tout au moins, aux Tribunaux. 102

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Les principes éthiques que nous évoquerons ici peuvent, le cas échéant, revêtir la forme de déontologie d'entreprises ou de professions, mais vont au-delà dans la mesure où ils visent le caractère des comportements dans un environnement d'affaires concurrentiel. Il est certain que le processus général de déréglementation intervenu dans les pays à économies développées à partir de 1980 a favorisé l'avènement de comportements imprévus, voire atypiques. Cette déréglementation était cependant nécessaire (notamment dans les domaines financiers) en raison : •

De la rapidité d'évolution des technologies et des

marchés, •

De l'internationalisation des opérations et des

entreprises, •

Et de l'impossibilité effective des systèmes de

contrôles administratifs a priori, tant en raison de leur lenteur, de leur coût, que de leur inefficacité en temps réel. Certes, les conséquences négatives de ce contexte de déréglementation sont en partie compensées par : •

Les

attentes

et

les

réactions

des

clients

consommateurs (et leurs associations), •

Le renforcement de contrôles a posteriori,

•

Les effets régulateurs de la concurrence (au

niveau des prix, de la qualité des biens et services, voire de la confraternité interprofessionnelle bien comprise...). 103

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Une entorse de taille à cet effet correcteur concerne naturellement toutes les positions de monopole (à origines gouvernementales ou étatiques en particulier) ainsi que les ententes, toujours possibles en matière d'oligopole. Dans ces conditions, il était inévitable que les entreprises comblent ce vide juridique — et parfois l'absence de références morales communes — par des règles internes d'éthique. Les référentiels utilisables en France par les auditeurs revêtent généralement la forme des codes de déontologie financière ou immobilière, ou les guides d'éthique à vocation plus générale. Les codes de déontologie résultent des recommandations pressantes des autorités de contrôle comme la COB. Ils concernent quelques thèmes majeurs tels que : •

La

transparence

des

opérations

de

l'entreprise et la possibilité de contrôle a posteriori (audit trail), •

La surveillance des conflits d'intérêt entre

l'entreprise et ses collaborateurs, •

La confidentialité et les délits d'initiés.

Ces codes, qui doivent désormais être formalisés et approuvés par les intéressés concernent non seulement les dirigeants et mandataires sociaux, mais aussi tous les collaborateurs « informés ». Les autorités de contrôle exigent d'en avoir connaissance avant de fournir les agréments qui dépendent d'elles. Les guides d'éthique (aussi appelés « charte éthique », « principes d'actions », «livre bleu», etc.) à vocation plus générale ne se limitent pas seulement aux opérateurs des marchés

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

financiers, immobiliers, mais concernent toute personne disposant d'un pouvoir de décision engageant l'entreprise. Leur approche est très variable et reflète véritablement l'identité profonde de l'entreprise. Certains insistent sur quelques valeurs positives considérées comme l'essentiel de l'entreprise : esprit

d'équipe,

collégialité,

subsidiarité.

D'autres

d'entreprise

qui

solidarité,

entrent

peuvent

dans

poser

le des

loyauté, détail

compétence,

des

situations

problèmes

d'éthique

particuliers : dénigrement d'un concurrent, diffusion de fausses informations, non respect des dispositions comptables, relations avec les sous-traitants, surfacturation, etc. Tous les codes d'éthique insistent sur la nécessité d'évoquer auprès de tiers (internes à l'entreprise) les difficultés rencontrées. Il est, dans tous les cas, souhaitable que l'intervention et le pouvoir d'investigation des auditeurs soient spécifiquement précisés dans les codes. Quels

comportements

peuvent

adopter

des

auditeurs

investis d'une mission stratégique face à ces référentiels ? Ils sont essentiellement de trois ordres, les attitudes dépendant dans une large mesure du niveau de pénétration de la fonction d'audit dans l'entreprise. Tout d'abord, le rôle des auditeurs peut consister — au minimum — à vérifier la qualité de l'outil ainsi mis à la disposition des collaborateurs : mise à jour effective, périodicité de la diffusion, traitement en cas de recrutement ou de départ de l'entreprise, adhésion effective aux principes énoncés, sans négliger les conditions pratiques de mise en œuvre : signature des documents, 105

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

analyse des cas traités (délais, précision, publicité ou confidentialité des réponses fournies aux intéressés). A cette fonction de contrôle de base peuvent s'adjoindre, à la demande des organes de contrôle, des missions d'investigation relatives à une opération déterminée, un certain type de comportement d'un département ou d'un service sur une période déterminée. Ce travail d'investigation doit être conduit par les auditeurs sous la tutelle directe — et la plus stricte — des organes de contrôle auxquels ils rendent compte en totale confidentialité. Les contrôles peuvent être effectués en coopération avec des professions

assermentées,

elles-mêmes

soumises

au

secret

professionnel telles que commissaires aux comptes, notaires, avocats en particulier. Il appartient aux organes de contrôle d'arrêter les sanctions qui s'imposeraient en cas de manquements caractérisés au code d'éthique, ainsi que les modalités de diffusion des informations correspondantes. De la même façon, les organes de contrôle peuvent, s'ils le jugent opportun et utile, et sous leur responsabilité, décider, le cas échéant, la transmission des informations ainsi recueillies

auprès

d'autres

organes

d'inspection

(COB,

Commission de contrôle des assurances ou des banques, fisc notamment) ou aux autorités judiciaires. Il va de soi que l'absence de sanction réelle en cas d'infraction grave (et connue) s'apparente plutôt à l'anti-éthique. Enfin, comme en toute médecine, il est préférable de prévenir que de devoir guérir. Dans ce contexte, l'essentiel consiste peut être à faire savoir que le respect des principes 106

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

d'éthique est susceptible d'être effectivement audité dans le cadre d'une mission de nature stratégique interne. En pratique, cela signifie qu'au-delà du formalisme juridique et administratif, l'esprit qui inspire la formulation de l'éthique d'entreprise doit se traduire dans les actes. A cet égard, il est essentiel de ne pas fixer de prescription courte (moins de 5 ans par exemple) aux interventions des auditeurs en cas d'infraction au code d'éthique. Cette dissuasion active, voulue et proclamée comme telle, est vraisemblablement la meilleure garantie à long terme que les entreprises puissent offrir — en matière d'éthique des affaires — à l'ensemble de leur environnement.

CONCLUSION : L'audit stratégique de l'identité, un élément essentiel de la pérennité de l'entreprise Appréhendée à travers quatre concepts de base (image, communication, relations publiques, éthique), l'identité de l'entreprise est effectivement une notion objective susceptible d'être auditée dans le cadre d'une mission stratégique. Il est, en effet, possible de repérer les écarts par rapport à un certain nombre de référentiels, dont la formalisation est désormais de plus en plus répandue. En pratique, les conclusions des auditeurs conduiront les organes de contrôle à s'interroger sur 107

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

leur propre conception de l'identité de l'entreprise. Ce faisant, ils rendront le service le plus éminent à leur entreprise en invitant l'ensemble de ce corps social à cultiver sa propre identité, dans une optique dynamique et consensuelle. On ne peut, en effet, qu'être frappé par la corrélation démontrée aujourd'hui entre le succès des entreprises à long terme et la force de leur identité, et ceci quels que soient leurs pays d'origine. Cette identité sert de creuset au développement d'activités nouvelles, à l'internationalisation des marchés et des collaborateurs, à l'équilibre financier à long terme, sans que de graves chocs de culture ne viennent déstabiliser l'ensemble. A l'inverse, on observe fréquemment que la perte d'indépendance ou les traumatismes qui atteignent les organes de contrôle ou de direction proviennent souvent d'une grave crise d'identité. L'entreprise n'a pas su conserver ses racines, ou a développé une image ou un comportement public contraire à son éthique. Pire encore, l'entreprise n'a pas su élaborer son propre code d'éthique, formalisé ou non. A l'ensemble de ces questions — essentielles pour le service des entreprises — les auditeurs peuvent, dans le cadre de missions stratégiques, apporter leur contribution positive auprès des organes des contrôle et des directions générales... à condition de respecter les principes de base de leur action : objectivité, indépendance, responsabilité.

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

CONCLUSION

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AUDIT

Le but majeur de l’audit stratégique reste d'apprécier si la situation du moment, supposée satisfaisante, continuera de l'être à moyen et long termes. Pour ceci, il faut identifier les facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les éléments de faiblesse potentielle, dès lors on pourra définir une stratégie faisant évoluer l'entreprise vers une nouvelle position favorable. Pour élaborer une telle stratégie, il est indispensable de répondre à un ensemble de questions, telles que : Quelles sont les forces et les faiblesses de notre business? Quelle vision avons nous de nos affaires futures? Quels sont nos objectifs à long terme et comment voulons nous y parvenir? Comment notre marché est il en train de changer et comment réagissons nous à ces changements? Notre présente stratégie est elle en phase avec le développement de nos marchés?

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AUDIT

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

CAS PRATIQUE : CGEM

La CGEM a commandé un audit stratégique sur son image sa mission et ses services 112

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

Après une période d’effacement quasi-total (avant 1994), suivie d’un redressement assez significatif (jusqu’en 1999) puis d’une consolidation

des

progrès

accomplis

(jusqu’en

2002),

la

Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) a aujourd’hui atteint l’âge de la remise en question. Autrement dit, elle doit entamer une phase nouvelle, celle de la rénovation. Son nouveau défi est de devenir à l’horizon 2007, «le catalyseur de l’émergence d’une entreprise créatrice de richesse, performante et humaine». C’est pour cette raison qu’elle a commandé au cabinet LMS un audit stratégique afin de définir la voie à emprunter. Dans un premier temps, le cabinet a relevé les «bons points» (abandon du corporatisme, de la défense d’intérêts catégoriels, de l’esprit de lamentation et de soumission, entre autres) mais également «les tares» de la

confédération

avant

de

préconiser

plusieurs

axes

de

développement. LMS conseille d’abord à la CGEM de se concentrer sur son métier de base à savoir l’animation de l’entreprise. Ensuite elle doit dynamiser le programme de mise à niveau des entreprises, en multipliant notamment les outils d’assistance idoines. La mise en place d’une cartographie des entreprises membres et l’identification des différents degrés de besoins

de

mise

incontournables.

à

niveau

s’avèrent,

Les

experts

insistent

dans

cet

également

esprit, sur

la

nécessité de créer un département CGEM international, et d’en faire un levier pour le rayonnement de l’entreprise marocaine dans le monde et un outil de recherche d’opportunités de partenariats internationaux. Recentrage sur le métier de base Enfin la confédération doit développer de nouvelles prestations 113

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

payantes

comme

d’informations

AUDIT

l’organisation

(CGEM

infos...),

d’évènements, la

mise

en

la

vente relation

internationale, les formations, les conseils à la mise à niveau. Pour ce qui est des axes de progrès, LMS propose plusieurs voies comme le renforcement de l’assise financière, notamment par

l’amélioration

du

recouvrement

des

cotisations,

le

financement de certaines activités par l’Etat et la rentabilisation du site web. Dans ce sens, l’obtention du statut d’utilité publique s’avère également une priorité. Egalement très important:

l’intégration

de

nouvelles

compétences

particulièrement au niveau du staff permanent afin d’assurer la préparation, le suivi et la coordination des activités des membres. LMS a certainement pris en considération le fait qu’un

syndicat

patronal

est

avant

tout

une

force

de

propositions. On se rend ainsi compte que le patronat manque d’agitateurs d’idées pour bien mener sa mission. Mais la principale nouveauté dans ces propositions réside dans la rénovation de l’organisation. Le rapport d’audit énumère, à ce niveau, plusieurs axes fondamentaux. D’abord, il conviendra de revoir les statuts pour tenir compte des résultats de l’audit stratégique. Ensuite, il s’agira de définir le principe de cooptation et d’expliquer les critères de désignation des membres cooptés et la nature de leur contribution. Enfin, il sera utile d’étudier en profondeur le principe de l’externalisation de l’ensemble des fédérations. Ce dernier point du rapport n’est pas détaillé, mais il constitue, pour beaucoup de membres de la CGEM , le point essentiel de tout ce travail d’audit. «Il est évident que l’externalisation des fédérations implique leur 114

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

autonomie et donc la liberté pour son bureau de revoir les statuts ou de changer de cadre de travail», souligne un membre de la CGEM. Pour autant, cette suggestion demeure floue, du moins en ce qui concerne l’objectif recherché à travers le procédé

d’externalisation.

L’obtention

du

statut

d’utilité

publique, une priorité A la veille des élections au sein des différentes

fédérations

de

la

CGEM

-

qui

auront

lieu,

normalement, au mois de juin prochain -, le changement de statuts pourrait en effet revêtir un grand intérêt : ce serait la meilleure manière pour les présidents, dont les mandats arrivent à terme et qui ne peuvent se représenter, d’avoir une chance d’être réélus... Beaucoup s’interrogent donc aujourd’hui sur la réelle motivation qui a été à l’origine de cet audit : s’agitil réellement d’une volonté de redynamiser les instances de la CGEM ou au contraire d’un acte intéressé ? Quoi qu’il en soit, «si cette réflexion stratégique aboutit à une véritable réforme comme cela a été le cas en 1995 avec la réforme statutaire qui a permis de passer à une plus grande spécialisation, la CGEM n’en sortira que plus forte et plus apte à relever les défis économiques du pays», souligne un membre actif de la CGEM. En 1995, en effet, la confédération avait mené une refonte statutaire, organisationnelle et des structures. Réforme qui avait permis, entre autres, de passer de quatre à vingt-deux fédérations. Grâce à la création de la fédération des PME-PMI, par exemple, le cercle des adhérents s’est élargi sensiblement. Sur huit représentations régionales, seules trois sont efficaces Par ailleurs, la mise en place d’unions régionales a contribué à positionner la confédération sur l’ensemble du territoire. Reste 115

AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

que, entre temps, le découpage administratif a changé. De huit, on est passé à seize régions. Et à ce jour, la CGEM n’a pas suivi cette évolution : elle dispose toujours de huit unions régionales. Mais, «sur ces huit unions, seules trois sont réellement efficaces à savoir celles de Rabat, Marrakech et Tanger», signale la même source. A présent, la confédération aspire à entrer dans une phase de rénovation dans laquelle elle se donnerait une ambition mobilisatrice de développement tout en élargissant sa représentativité, à la fois qualitative et quantitative. Autre ambition : rénover l’organisation pour plus d’efficacité, de professionnalisme et de proximité avec les adhérents. «Bien que nous ayons atteint un niveau de représentativité dans le poids de l’économie formelle, qui est plus que significatif, beaucoup d’entreprises ne perçoivent pas encore de façon concrète la contrepartie de leurs adhésion», explique-t-on auprès de la confédération. Le chantier en cours permettrait de rectifier le tir. Mais on craint fort que la culture du consensus qui a toujours guidé la gestion de l’organisation patronale ne mène à des discussions interminables qui risquent de retarder une réforme indispensable.

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AUDIT

BIBLIOGRAPHIE et WEBOGRAPHIE

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AUDIT

BIBLIOGRAPHIE :  Audit

et

contrôle

interne.

Aspects

financiers,

opérationnels et stratégiques. Edition DALLOZ (4ème édition). Lionel Collins et Gérard Valin.  Stratégie

pour une entreprise compétitive. Edition

ECONOMICA, 1989. F. Gouillart.

WEBOGRAPHIE :  www.cybercite.fr/audit_site_web.html  www.c3c.fr/conseil/audit.htm

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

AUDIT

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