Audit Qualite Processus

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION-OUJDA

Année universitaire 2014/2015

AUDIT QUALITE PROCESSUS (AQP)

Encadré par : Madame M.ALAOUI Réalisé par : Kawtar MARKAOUI

770

Fatima Zahra LAHSAINI 795 Jihane CHAANOUN Touria RACHIDI 1

776 742

Sommaire ChapitreI contexte générale .......................................... Erreur ! Signet non défini. I

Définitions : ......................................................................................4 1.

Définition de l’Audit: .........................................................................4

2.

Définition de l’Audit Qualité : ..............................................................4

II

Management par Processus: ....................................................................4 1.

Définition d’un processus : ..................................................................4

2.

Caractéristiques d’un processus : ..........................................................5

3.

Cartographie des processus : ................................................................7

4.

Typologie des processus : ....................................................................8

5.

Le modèle conceptuel d’un processus : ................................................. 10

6.

Les représentations graphiques des processus : ........................................ 12

7.

Amélioration continue : .................................................................... 13

8.

Formes des processus :..................................................................... 13

ChapitreII : Audit Qualité Processus ............................................................... 18 I

Exigences de la démarche d’AQP............................................................ 18

II

Etapes de la démarche d’audit : ............................................................ 19 1.

Connaitre l’entreprise et sa réalité : objectifs et résultats .......................... 19

2.

Juger la conception du système : ........................................................ 19

3.

Examiner les processus : ................................................................... 19

III

Etapes de la démarche d’audit Qualité Processus ....................................... 19 1.

Auditer la planification du processus : .................................................. 19

2.

Auditer la réalisation du processus : ..................................................... 20

3.

Auditer la surveillance et la mesure des processus : .................................. 20

4.

Auditer l’amélioration du processus :.................................................... 21

IV

Comment auditer les indicateurs de pilotage des processus ? .......................... 23 1.

Comment auditer efficacement un pilote de processus ? ............................. 23

2.

Quelle est la définition d’indicateur ? ................................................... 24

3.

Un processus se piloté grâce à des indicateurs ......................................... 25

ChapitreIII

Conclusion .......................................................................... 30

Références…………………………………………………………………………………...31

2

INTRODUCTION

Le concept de la qualité est apparu avec celui de l’économie de marché ; c'est-à-dire dans un contexte concurrentiel dans lequel il y a plus de production que de consommation. Le client avait de plus en plus de choix, du fait de l’abondance de l’offre, qu’il portait sur des produits plus économique et qui durait plus longtemps. C’est là que le souci de la meilleure qualité à proposer est né dans les entreprises, afin de se distinguer de leurs concurrents sur le marché. Pour faire face à ce changement de situation, les producteurs ont mis en place des filtres, (avant la livraison aux clients), pour éliminer tout les produits non conforme au modèle de fabrication. La qualité était à ce moment là, essentiellement fondée sur des procédés de contrôle. Mais revers de la médaille, les produits revenait plus cher ; Plus tard une nouvelle constations a fait son apparition : Les producteurs se sont rendu compte que ce qui leur coutait cher c’est l’ensemble des réparations et produits jetés. Car les entreprise fabriquait des produit défaillant, mais au lieu de les détecter au début du cycle, elle ne s’en apercevait qu’à la fin, c'est-à-dire lors des contrôles finaux ; Après que ces derniers ont reçu de la valeur ajoutée tout le long du processus de production. Et qui au final étaient destinés a la poubelle. C’est ainsi qu’une approche plus préventifs de la qualité apparus, appelé l’assurance qualité. Le concept de la qualité a de nouveau changé au début des années 2000 pour arriver au management de la qualité. A ce stade la qualité ne concerne plus uniquement le produit mais la totalité des activités ayant une influence sur le client. L’audit qualité quant à lui existe depuis le début, mais il s’est adapté à ces concepts successifs. L’audit d’une entreprise basée uniquement sur le contrôle de la qualité, n’est pas l’audit d’une entreprise possédant un système de management de la qualité. Aujourd’hui il a pour fonction d’améliorer la performance d’un système qualité, notamment en vérifiant qu’elle est bien conforme ou référentiel ou exigence contractuelle. L’auditeur qualité peut être mené à auditer l’ensemble du Système de Management de la Qualité, auditer un service, une activité, ou dans le cas nous concernons, Auditer un processus. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO 9001. Et pour cause, l’approche processus permet de décrire simplement une organisation, chaque personne a une vision claire du fonctionnement de l’organisation, de son rôle et de ses responsabilité au sein de chaque processus.

3

CHAPITRE I : MANAGEMENT PAR PROCESSUS

I 1.

Définitions : Définition de l’Audit:

D’après J.Bécour et H. Bouquin « l’audit c’est l’activité qui applique en toute indépendance des procédures et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou une partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes ». 2.

Définition de l’Audit Qualité :

Selon la norme ISO 9001 « c’est un processus systématique indépendant et documenté en vue d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ».

II

Management par Processus:

1. Définition d’un processus : Avant de parler de définitions, nous pourrions faire référence à la norme ISO 9001/2000 qui a largement contribué à promouvoir la nécessité d’une approche processus.

Chapitre 0.2 « Approche processus: Lorsqu’elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l’importance de considérer les processus en terme de valeur ajoutée de mesurer la performance et l’efficacité des processus, d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives». Chapitre 4.1 « Exigences générales que l’organisme doit identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité, déterminer les séquences et les interactions de ces processus, Surveiller, mesurer et analyser ces processus ». Autrement dit, en plus de l’intérêt naturel de s’intéresser au management des processus il y a une obligation d’appliquer cette démarche pour tous ceux qui veulent un certificat ISO 9-001/2000.

Qu’est ce qu’un processus ? La définition officielle de processus est donnée par la norme 9000/2000 à savoir « un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrées en éléments de sortie. » Autrement dit, un processus est une boite noire qui a une finalité (les données de sortie) et qui pour atteindre cette finalité utilise des éléments extérieurs (données d’entrée). Les éléments de sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres processus en amont. 4

Pour lever toute ambigüité, le processus représente le comment c'est-à-dire comment faut il le faire ? Il déploie des méthodes répétitives quels que soient les projets et produits à réaliser dans l’entreprise. Les processus sont donc sources de valeur ajoutée et sont suivis dans cet esprit pour une démarche de perfectionnement continue et structurée dans la société. L’annexe 1 présente une matrice de déploiement des axes stratégiques avec objectifs qualité pour une entreprise d’ingénierie : La matrice vise à tester l’alignement stratégique des processus sur la mission et la vision de l’entreprise. Elle donne en ligne les axes stratégiques orientées qualité, c'est-à-dire ce qui est attendu par la direction et qui doit se décliner sur les processus qui sont mentionnés en colonnes. Au bout de chaque ligne sont rappelés à la fois l’objectif à atteindre pour l’entreprise, l’indicateur de mesure de l’avancement et le propriétaire de cet axe stratégique. En bas de chaque colonne de processus sont mentionnées à la fois l’objectif pour le processus, l’indicateur d’efficacité voire d’efficience, le pilote qui coordonne les intervenants dans les activités du processus et qui redent compte de l’état de son processus à la direction. Dans les cellules représentées par les intersections des lignes et colonnes, il est écrit la part de contribution du processus à chaque axe stratégique qui le concerne. 2.

Caractéristiques d’un processus :

Pour caractériser un processus il faut préciser toutes les informations qui vont permettre de le définir sans ambiguïté, et qui vont être intégrées par la suite dans une fiche de données processus appelée Data Sheet. Parmi ces informations, on trouvera obligatoirement :

P.S : Un intitulé qui doit être précis et concis. Le mieux est de se fixer un nombre maximum de mots (12 par exemple) pour cet intitulé.

P.S : Un début, qui correspond en général à une situation de départ, une ou des données d'entrée ou tout simplement le résultat d'un autre processus. Souvent, le fait déclencheur est la première action du processus ou encore la donnée d’entrée principale.

5

P.S : Une fin qui sera la dernière action du processus avec son résultat, à savoir tout ou partie d'un produit ou d'un service ou encore une ou plusieurs informations.

P.S : Un enchaînement d'activités avec pour chacune d'elles les ressources nécessaires à sa réalisation (humaines, informationnelles, financières et matérielles grâce à la méthode des 5M), ses données d'entrée et ses données de sortie. Un série d'activités successives qui se présentent dans un ordre logique, à chaque activité doit correspondre une valeur ajoutée (changement d'état d'une activité à l'autre).

P.S : Des acteurs en charge des activités composant le processus sans oublier le pilote du processus.

P.S : vitalité : Les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualités définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps) - La mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs Ainsi. - Remarque : Il n'existe pas de modèle standard pour cette fiche. Il appartient à chaque organisme de définir son modèle en fonction de ses besoins. Exemple 1: Intitulé : Préparer et conduire les travaux de recherche et technologie Propriétaire (celui qui a autorité pour changer le processus) : Département avant projets Pilote (celui qui a la responsabilité de mettre en œuvre le processus) : Mr X division Recherche et Technologie Acteurs : Internes du processus : division R et T, division support technique, service qualité projet, sous direction administration et gestion Clients du processus : démonstrateurs technologiques, projets ; 6

Produits en sortie du processus : Dossiers de synthèse des travaux R et T. Données d’entrée : Plan de préparation du futur Données de sortie : Synthèse par thème de recherche et technologie

Exigences clients : Niveau de performance technique à atteindre Capacité à générer des actions de réductions de couts dans les projets à venir

Enchainement des activités : Validation du besoin, établissement du programme d’études, mise en place de l’organisation, pilotage des activités de calculs et d’essais, validation de la faisabilité technique, établissement du rapport final des travaux et conclusions.

Politique qualité : Améliorer les caractéristiques des produits conçus par l’entreprise Objectifs qualité : Augmentation de la performance des produits de 40% en 5 ans.

Ressources nécessaires (personnel, infrastructure, environnement de travail) : 4 ingénieurs thermodynamiciens, 1 million d’euros sur 5 ans, utilisation de la boucle d’essai référence « LN » pendant 7 mois.

Risques identifiés : Performance non atteinte. Indicateurs : Performance obtenue/Performance prévue. Observations : tous les travaux démarrent sur la base d’une expression fonctionnelle du besoin.

3.

Cartographie des processus :

Etablir une cartographie des processus : -

Qu’est ce que l’approche processus ? 7

Cette approche consiste à identifier les activités d’une entreprise sous forme de « processus », c'est-à-dire sous forme d’activités corrélées qui transforment des données d’entrée en éléments de sortie, en y apportant de la valeur ajoutée. Elle permet de décrire de façon méthodique une activité et d’identifier les différents acteurs. Les relations entre ces différents processus sont formalisées par une cartographie, c'est-à-dire une modélisation de l’organisation de l’entreprise sous forme d’un schéma simple identifiant les interactions entre les différents types de processus : processus de réalisation (Analyse, étalonnage, essai, …), processus support (Métrologie, achats, …), processus de management (Revue de direction, Audit, …). L’établissement d’une cartographie de processus est la première étape de la mise en œuvre d’un management des processus. Avant de manager, il faut connaître et il faut comprendre. Pour cela, il convient bien entendu d’établir une liste des activités influentes sur la satisfaction mais il faut aussi définir des liens entre elles. Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mécanique) et les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens opérationnels entre les données d’entrée et les données de sortie. Pour être plus clair, un management par processus aura pour fondement une cartographie. Elle sera utilement complétée par des cartes d’identité pour chacun des processus identifiés et par des contrats d’interfaces pour chaque relation entre processus. Les cartes d’identités des processus seront complétées, au besoin, par des règles de bonnes pratiques écrites sous forme de procédures. Un système de management des processus est une des composantes du management général des organisations. Il consiste à comprendre et à formaliser le mécanisme interne d’une entreprise à travers l’identification des processus et de leurs interrelations. La maîtrise des processus est basée sur la mise en œuvre de bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finalités de chaque processus et sur l’établissement de contrats d’interfaces. Le management des processus s’appuie sur cette maîtrise mais aussi sur l’attribution de la responsabilité d’atteindre les finalités à des personnes et sur la mesure et l’amélioration des performances. 4. 4.1

Typologie des processus : Processus de Management(ou de direction) :

Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la politique qualité et du déploiement des objectifs à travers tous les processus de l’entreprise. Sont ceux qui fournissent des directives aux autres processus (stratégie, organisation, niveaux performance attendues…), à partir de l’analyse des différentes informations disponibles (missions assignées à l’entreprise, attentes et satisfactions des clients, indicateurs fournis par les processus…).

8

Processus de Réalisation (opérationnels) :

-

Ils sont liés au cycle :

Détecter le besoin-client → concevoir le produit → mettre au point → fabriquer → vendre (avec prise en compte des normes, des démarches de sécurité…), 4.2

Ils permettent la satisfaction du client ou de l’usager. Ils constituent le cœur de métier de l’organisation (concevoir produire, vendre, etc...). Processus de support :

Ils sont également appelé processus de soutiens ; et ils représentent l’ensemble des processus qui donnant des Ressources au autre processus. Ils représentent une activité interne, transversale qui permet d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent pas de la valeur directement perceptible par le client mais ils contribuent aux succès des processus de réalisations en leur fournissant les moyens nécessaires. Voici à titre d’exemple des processus de réalisation tels que décrit dans la norme ISO 9000 : Mise à disposition des ressources (en particulier financière) ; Ressources humaines ; Compétences, sensibilisation et formation ; Infrastructures ; Environnement de travail.

4.3

Les processus de mesure :

Ils traitent l'efficience des processus eux-mêmes, permettent de quantifier l’écart entre les résultats obtenus et les objectifs préalablement définis, les moyens consommés par rapport aux moyens programmés… L'exploitation de ces mesures permet l'amélioration continue l’ensemble des processus de l’entreprise.

9

Partie intéressée : personne, groupe ou organisation concernés par les impacts d'une entreprise L'approche processus ce n'est pas : • • •

La gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets") Blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) La priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno).

Bref, le management par les processus doit être pris en charge directement par les membres de l’encadrement. Les indicateurs de surveillance et de mesure permettront de s’assurer que les processus sont maîtrisés et efficaces, c’est à dire qu’ils ont la capacité d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Les outils d’amélioration continue mis en œuvre permettront, quant à eux, de s’assurer que les processus sont matures et aptes à réagir face l’environnement (les clients, les marchés). 5.

Le modèle conceptuel d’un processus :

La cartographie comme c’est déjà citées fait apparaitre les liens entre les différentes processus pour tester la compatibilité de toutes les données d’entrée et de sortie

10

Le processus étant vecteur de création de valeur, chacun d’eux doit avoir un pilote avec la possibilité d’atteindre les objectifs de la politique qualité qui ont été déployé sur son processus. Le pilote disposera de l’autorité associée à ses responsabilités ; Son rôle est : De s’assurer que le processus dont il est responsable est clairement défini (Tâches identifiées, responsabilités validées...) ; De traiter les obstacles, souvent humains à la mise en œuvre d’un processus ; De s’assurer qu’une meure de performance adaptée est opérationnelle et qu’elle se concrétise par un indicateur d’efficacité au minimum ; D’utiliser les indicateurs d’efficacité pour conduire l’amélioration continue du processus afin d’atteindre ses objectifs ; D’approuver les modifications proposées par les intervenants dans le processus ; De communiquer sur le processus d’une manière claire transparente et régulière La figure suivante présente l’essentiel de la modélisation du fonctionnement d’une société dont la raison d’être est d’assurer de la formation continue de perfectionnement pour les personnes expérimentées. Elle décrit des processus à différents niveaux.

Le macro processus correspond à la mission de l’entreprise, il va être décliné en 3 niveaux :

11

Le 1èr concerne les grands processus de la société, le 2ème niveau détaille les activités qui constituent le processus précédent, le 3ème niveau permet de descendre dans les tâches de l’activité Pour tester l’efficacité d’un processus il faut faire appel à un auditeur qui, sur la base des questions suivant, peut s’assurer de l’efficacité d’un processus : Votre mission est elle définie par une fiche de fonctions donnant toutes les activités qui sont attendues de vous dans l’entreprise? Quelles informations recevez-vous pour faire votre travail? Disposez-vous de moyens qui permettent d’évaluer la qualité des informations que vous recevez? Quel est le produit de votre travail? L’auditeur doit recueillir des preuves tangibles de la part de l’audité, tout particulièrement sur le sujet des contraintes ressenties. Il doit également tester la qualité des informations reçues, recouper les réponses des audités quand il pourra interviewer les deux parties concernées dans la relation client fournisseur interne car les données de sortie d’un processus sont les données d’entrée de l’autre. 6.

Les représentations graphiques des processus :

6.1

un procédogramme

Un processus peut être représenté graphiquement par un procédogramme ou par un logigramme. Dans les deux cas, l’objectif est de schématiser toutes les activités liées du processus, depuis l’entrée et jusqu’à la sortie, et ce, en fonction des acteurs et de la temporalité (délais). Un procédogramme : Récapitule les activités et les personnes concernées

12

6.2

LOGIGRAMME :

L’objectif du logigramme est de présenter les actions d’un processus en les découpant en plusieurs étapes de manière chronologique. Chaque processus transformant un élément d’entrée, en élément de sortie est découpé en activité, chaque activité est effectuée par un certain nombre d’acteur durant une période donnée, précisée sur le logigramme. La formalisation des processus de l’organisation sous cette forme, permet une compréhension plus rapide des procédures.

7.

Amélioration continue :

L’amélioration et l’optimisation des processus : "Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent ces rôles de pilotes de processus sont confiés à des chefs de services, chefs de département, membres de direction... mais rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de responsabilités. Améliorer un processus, c'est assurer une veille qui permet d'obtenir des résultats positivement évolutifs au regard de contraintes, d'exigences nouvelles, de dysfonctionnements repérés et analysés, de suggestions internes. L’optimisation quant à elle, consiste à améliorer les façons de faire de chacun des processus de l’entreprise. Cette optimisation peut se faire par étalonnage concurrentiel (souvent désigné par le terme anglais Benchmarking) ; une analyse comparative des processus entre organisations, ou par une analyse diagnostique de la performance des processus de l’organisation. L’enrichissement progressif des savoirs et des bonnes pratiques des métiers est à la base de toute évolution positive. Cet enrichissement exige à la fois une analyse objective des erreurs commises dans le passé afin d’éviter leur répétition, et la transmission aux acteurs intervenus dans les processus des pratiques ayant conduit au succès. 8.

8.1

Formes des processus :

Méthode de la PIEUVRE :

L’entreprise est considérée comme un système dynamique composé d’élément en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie, et dont l’organisation globale est fonction des objectifs et but que l’entreprise ou l’organisation s’est préalablement fixés. Le diagramme de la pieuvre permet de visualiser ses relations entre les éléments en interactions aboutissant à la création d’out put. Et de faire ressortir ainsi l’ensemble des processus de l’organisation. Ces relations sont représentées par les tentacules de cette pieuvre (qui est l’entreprise). 13

Le diagramme montre que les processus de l’entreprise ne sont pas forcément linéaires ordonné mais interactif ; Interacteu r: E.E

Interacteur : Interacteur :

E.S

Interacteur : Elément de sortie

Elément d’entrée

SYSTEME Interacteur : Interacteur : Elément de sortie

Elément d’entrée

Processus 1 Processus 2 Processus 3

8.2

Méthode de la tortue par CROSBY :

14

Cette méthode consiste à lister les éléments qui permettent au processus d’être maîtrisé, à savoir : les Moyens et équipements, Compétences, Indicateurs de pilotage et de mesure et Méthodes. LA QUEUE DE LA TORTUE= DONNEES ENTRANTES= BESOIN CLIENT : Demandes client, évolution, réglementaire, directive/Norme standard, spécification ou norme client/Non-conformité interne ou réclamation client/Modification d'un composant par le fournisseur ; LA TETE DE LA TORTUE= DONNEES SORTANTES = SATISFACTION CLIENT Planning projet, nouveaux plans à jour/Plan Qualité Projet, Résultats des essais de validation/Contrats avec les fournisseurs, Rapports des audits fournisseurs/Prototypes et rapports de contrôle LES PATTES DE LA TORTUE : 1=> Maîtrise des moyens : avec quoi je réalise les activités ? Quels sont les moyens que je dois mettre sous contrôle ? Outils bureautique, système de gestion ligne de production et composants approvisionnés, atelier prototypes, outillage, matière. 2=> La Maîtrise des compétences : avec qui fonctionne le processus ? Quels sont les acteurs, les compétences des personnes nécessaires ? Chef de projet et son équipe, superviseur, personnel de ligne formé au métier poste et produit. 3=> La Maîtrise des méthodes : comment réaliser les activités ? Méthodes ? Référentiels ? Modes opératoires nécessaires pour que cela fonctionne ? -

Processus formalisé (procédures, documents au poste?), Instructions de travail, respect du produit, qualité d'identification, plans d'expérience.

4=> La Maîtrise de la mesure des résultats : quel est le niveau de performance voulu et quels indicateurs vont mesurer que le processus l’atteint Indicateurs et objectifs : pourcentage mensuel des Echantillons Initiaux acceptés par le client, nombre des modifications appliquées sur le nombre des modifications chiffrées, résultats de l'audit processus.

15

Exemple 2: Lorsqu’une entreprise fabrique des jouets en bois, plusieurs groupes d’intérêts peuvent prétendre à des exigences: o o

o o

l’enfant: lorsqu’un jouet ne plaît pas aux enfants, la demande reste faible, les parents/proches: lorsqu’ils ne sont pas convaincus du produit, ils ne dépensent pas d’argent pour le jouet, le commerce au détail, qui doit vendre le jouet avec des marges acceptables la population – qui revendique par ex. la protection des surfaces forestières.

Cet exemple démontre la complexité entraînée par la somme de ces exigences. Répondre au mieux à ces exigences, c’est là la mission des processus.

16

a) Entrées : Les exigences classifiées : Toutes les exigences des clients et des parties intéressées doivent être examinées par rapport à leur viabilité et leur rentabilité. Ici, l’entreprise se retrouve systématiquement dans le triangle de tensions entre qualité, fraîcheur et délais. Une fois un accord trouvé avec le client, toutes les exigences doivent être classifiées et conditionnées en tant qu’entrée pour le processus.

b) Optimiser la distribution des informations – un objectif prioritaire

Il est également important de déterminer la façon dont les informations pré-conditionnées sont mises à la disposition des collaborateurs concernés. Cette mise à disposition peut se faire sous forme de bons de commande, de spécifications, de recettes, de nomenclatures ou de plans de construction par exemple. De plus, déterminez qui est responsable de ces documents pour l’établissement et le délai maximum auquel les informations doivent être disponibles.

c) Définir les ressources et compétences des collaborateurs nécessaires Une fois le résultat du processus défini, on peut déterminer les matières nécessaires à la production ou à la prestation de service ainsi que l’infrastructure (équipements, outils, programmes etc.). De plus, il convient d’établir les compétences, aptitudes et capacités nécessaires des collaborateurs.

d) Trouver des indicateurs de performance mesurables La dernière étape est indispensable à la surveillance des performances des processus et des produits. Définir des valeurs caractéristiques qui permettent d’évaluer l’efficacité et la rentabilité et qui peuvent constituer une base d’amélioration des processus. La démarche suivante se présente: déterminer l’objectif du processus sélectionner et évaluer des valeurs caractéristiques possibles estimer ou calculer l’effort de collecte des données sélectionner l’indice du processus déterminer les valeurs cibles et les limites déterminer le procédé de collecte des données, y compris les responsabilités. Une fois établi, le diagramme tortu est un document dit «vivant» qui sera toujours utilisé, complété et modifié pour l’amélioration des processus.

17

CHAPITRE II : AUDIT QUALITE PROCESSUS

Problématique : L'orientation processus a-t-elle une influence sur l'approche d'audit ? L’audit qualité processus est donc une évaluation formelle systématique et indépendante que la qualité d’un processus respecte les dispositions établis Il est conduit par une équipe n’ayant pas de responsabilité directe avec le secteur étudié ; L’un des buts de l’AQP est d’évaluer les besoins d’action d’amélioration d’un processus, ou d’action corrective. (A ne pas confondre évidement avec les activités de surveillance et de contrôle dans le but de maitriser ou d’acceptation d’un processus ; l AQP peut être conduit pour les besoins internes ou externes ; On distingue plusieurs type d’intervenant pouvant prendre part à l AQP cité dans la norme ISO 8402 version 1995 puis dans la version ISO 9000 version 2000 qui sont : -

III

Le responsable d’audit : qui est un auditeur qualité désigné pour diriger l’AQP ; Un observateur : qui est une personne accompagnant une équipe d’audit et n’ayant aucune responsabilité dans l’audit ; L’expert technique : qui est une personne possédant des connaissances spécifiques ou expertise sur le domaine à auditer.

Exigences de la démarche d’AQP L'organisme doit : a) déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme. b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus; c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus; d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus; e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus; f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus.

Donc, on peut énumérer des exigences de la démarche d’AQP suivantes :

18

• le degré de conformité du processus par rapport à son référentiel. • l'aptitude du processus à atteindre les objectives qualités définis. • les suites à donner à l’audit.

IV

Etapes de la démarche d’audit :

1.

Connaitre l’entreprise et sa réalité : objectifs et résultats

Ouverte par un ordre de mission, axée sur la détermination du risque d’audit, le risque que l’opinion donnée par l’auditeur soit biaisée. •

Définition des objectifs de la mission : - Généraux ; - Spécifiques.

2.

Juger la conception du système :

Exigences auxquelles il doit satisfaire, liste des processus et cartographie se jugent en fonction de la cohérence par rapport à la politique de l’entreprise et au contexte courant. Evaluation du contrôle interne : Analyse du risque, Description des procédures, Test de conformité. 3.

Examiner les processus :

Observation des pratiques (les éléments du processus sont les aspects à auditer selon les critères d’audit retenus). Rapport de mission : problèmes rencontrés, leurs causes, recommandations.

V

Etapes de la démarche d’audit Qualité

Processus

Selon la logique de la norme ISO 9001, les processus doivent être mis en œuvre selon cette logique : 1. 2. 3. 4.

Planification des activités ; Mise en œuvre des activités ; Surveillance et mesure de l’efficacité des activités ; Amélioration de la performance des activités.

L’intérêt de l’audit interne est de s’assurer que le PDCA est réellement mis en œuvre pour chaque processus. Il convient alors de préparer les entretiens d’audit selon cette logique. 1.

Auditer la planification du processus :

Cette partie de l’audit se déroule avec le pilote du processus concerné auprès duquel il faut vérifier les points suivants pour s’assurer de sa faculté à planifier le processus :

19

1. Identification / Présentation du processus (vérifier : cartographie des processus ; Entrées / Sorties du processus ; Interactions avec les processus du SMQ et les clients externes) ; 2. Objectif / Finalité du processus (vérifier la cohérence avec la politique qualité) ; 3. Identification des ressources nécessaires ; 4. Définition / communication des responsabilités et autorités ; 5. Modalités de surveillance et de mesure (à ce stade, n’observer que les dispositions et les objectifs, pas les résultats) ; 6. Modalités de planification des activités. 2.

Auditer la réalisation du processus :

Cette partie de l’audit se déroule avec les acteurs du processus concerné auprès desquels (et sans la présence du pilote, pour des raisons évidentes de responsabilisation des individus) il faut vérifier leur faculté à prendre en compte, comprendre et respecter les dispositions établies. Pour ce faire, il faut s’appuyer : • •

Soit sur les séquences décrites dans les procédures (logigramme, étapes) ; Soit sur une approche sémantique de la norme, en reprenant les mots clés associés aux exigences relatives au processus concerné.

Si l’auditeur dispose des procédures pour sa préparation, il est préférable d’appuyer son questionnement sur les séquences qu’elles décrivent (après avoir fait l’exercice de présomption d’écarts) pour vérifier que l’utilisation des ressources est maîtrisée : 1. 2. 3. 4. 5.

méthodes (procédures à jour, à disposition, connues et appliquées) ; main d’œuvre (personnel compétent, habilité, sensibilisé, …) ; matériel (moyens disponibles et entretenus) ; milieu (propice à la conformité du produit / service) ; matière (contrôlée, conforme, …).

Il pourrait aussi compléter son questionnement avec la méthode du QQOQCCP. 3.

Auditer la surveillance et la mesure des processus :

Les exigences en matière de surveillance et de mesure des processus : L’organisme doit mettre en place des moyens de mesure et de surveillance afin de s’assurer que les Processus permettent d’atteindre les résultats planifiés. Les besoins en matière de mesure et surveillance pour chacun des processus sont définis en fonction des objectifs décidés par la Direction et des risques identifiés par les responsables concernés.

20

Comme tout processus, les aspects de mesure et de surveillance peuvent porter sur les « entrants », Les activités ou les ressources liées à la réalisation des activités. La finalité reste que les « sortants » soient conformes à ce qui est attendu. Ces mesures de performances peuvent comprendre : • • • • • • • • • • •

La capacité ; Le temps de réaction ; Le rendement/ La réduction des gaspillages ; La répartition et la réduction des coûts ; Le suivi du coût de l’obtention de la qualité (C.O.Q.) ; Les aspects mesurables de la sûreté de fonctionnement ; L’efficacité et l’efficience du personnel ; Les audits internes ; La capabilité des machines ; Des techniques de statistiques graphiques ou numériques ; L’autocontrôle. L’audit en matière de surveillance et de mesure des processus :

Cette partie de l’audit se déroule dans un premier temps, avec les acteurs du processus pour finir avec le pilote auprès desquels il faut vérifier les points suivants pour s’assurer de leur faculté à suivre les performances du processus : • • •

Traitement des dysfonctionnements (modalités, mise en œuvre, dérogations, etc.…) ; Modalités de surveillance et de mesure (présentation des résultats) ; Résultats du processus (OK = Efficacité, KO = actions d’amélioration ?) ;

Cette étape permettra d’évaluer l’implication des acteurs du processus et leur niveau de connaissance des orientations stratégiques de l’entreprise (politique, objectifs, résultats). 4.

Auditer l’amélioration du processus :

Cette partie de l’audit se déroule avec le pilote du processus concerné auprès duquel il faut vérifie les points suivants afin de s’assurer de la faculté du processus à s’améliorer : 1. Analyse des résultats d’audits 2. Actions d’amélioration (planification des actions, mise en œuvre, suivi, etc.…) ; 3. Mesure de l’efficacité des actions. L’analyse des résultats d’audit permet de relever l’ensemble des recommandations faites par l’auditeur, qui constitueront une base pour la détermination des actions d’améliorations.

21

Si les recommandations paraissent superficielle, il est essentiel d’analyser de nouveau les dysfonctionnements prélevés afin de remonter jusqu’aux causes réelles de leurs apparitions. Sur le plan méthodologique, on pourra utiliser les outils développés dans les analyses de qualité. Le diagramme d’Ishikawa, les arbres des causes sont autant de support utile à l’identification des causes réelles dans la mesure où ils permettent de remonter depuis des causes apparentes vers les causes fondamentales. La démarche d’amélioration se poursuit par une planification d’actions, sur la base des résultats obtenus, suivi par la mise en œuvre le suivi et enfin la mesure de l’efficacité des actions mis en place. Le processus d'audit peut être décrit schématiquement selon le PDCA de Deming. • •

• •

La planification (Plan) est généralement enclenchée lors de l'expression des besoins d'audit et de la construction du programme d'audits. La réalisation (Do) est surtout du ressort : Des décideurs pour la validation du programme, l'affectation des ressources en auditeurs et/ou moyens de formation à l'audit ; Des auditeurs pour la réalisation de chaque audit. La mesure (Check) est l'action qui consiste à évaluer l'efficacité de chaque audit. L'amélioration (Act) consiste à évaluer si l'ensemble des audits est pertinent, et donc si le programme d'audits est efficace. Si des bonnes pratiques ont été détectées, il faut aussi en faire profiter l'ensemble de l'organisme.

22

VI

Comment auditer les indicateurs de pilotage des processus ?

Les indicateurs de surveillance et de mesure d’un processus sont suivis par le responsable du processus, souvent nommé « pilote de processus ». 1.

Comment auditer efficacement un pilote de processus ?

Certains auditeurs internes peuvent avoir des difficultés à auditer des pilotes de processus. Il est généralement plus simple d’auditer la conformité d’une activité à un référentiel. Pour auditer un pilote de processus, il s’agit de s’intéresser au management du processus à travers : 1. La surveillance : maîtrise du processus 2. La mesure : performance du processus (objectifs à atteindre) 3. L’amélioration continue : dynamique de progrès.

Nous allons nous intéresser plus précisément aux indicateurs de surveillance et de mesure (cf ISO 9001 :2008 paragraphe 8.2.3 & 8.2.4). Un indicateur de surveillance va donner des signes « positifs » quant à la maîtrise du processus. Il n’est pas associé à un objectif. On pourra éventuellement y trouver des limites de surveillance inférieure et supérieure.

LSS = Limite de Surveillance Supérieure LSI = Limite de Surveillance Inférieure

23

Pour ce type d’indicateur, il est intéressant de s’assurer, en tant qu’auditeur, que des actions correctives soient bien engagées en cas de « sortie » des limites de surveillance. Un indicateur de mesure va être utilisé pour s’assurer de l’efficacité d’un processus. Il est associé à un objectif de performance. La capacité d’atteindre un objectif de performance permet de statuer sur l’efficacité du processus.

Comme pour les indicateurs de surveillance, il est intéressant de s’assurer, en tant qu’auditeur, que des actions de correction ou des actions correctives soient bien engagées en cas de non atteinte de l’objectif fixé. 2.

Quelle est la définition d’indicateur ?

En tant qu’auditeur, il faudra s’attacher tout d’abord à la définition de l’indicateur. S’ils lui présentent un indicateur « taux de service client », il faudra bien comprendre : Quelle est la finalité de l’indicateur? • Efficacité ou efficience ? • Maîtrise du processus ou performance du processus ? • Quelles sont les règles de calcul de cet indicateur ? • Quelles sont les règles de gestion des dates dans le cadre de la revue de commandes clients ? Les règles de calcul sont importantes car elles permettront de s’assurer de la représentativité de la mesure. Il faudra s’assurer des informations éventuellement non prises en compte dans le calcul de l’indicateur. Si tel est le cas, il faudra poser la question de la pertinence de la mesure. •

24

L’audit des règles de calcul amène nécessairement à regarder les règles de gestion mise en œuvre au sein de l’entreprise. En reprenant l’exemple du taux de service client, on peut regarder les points suivants : •

• • •

Cas de la revue de commande (validation de la date de livraison) et en particulier les modifications de ces dates dans le temps avant livraison. Quelle va être la perception du client en réalité ? Cas de la date souhaitée par le client et de la date confirmée par l’entreprise. Quelle va être la perception du client en réalité ? Cas des livraisons partielles. Quelle date est prise en compte dans le calcul du taux de service ? Cas des commandes ouvertes fonctionnant sur des appels de livraison. De quelle manière se calcule le taux de service client ?

3.

Un processus se piloté grâce à des indicateurs

Les indicateurs de fonctionnement des processus peuvent être construits pour mesurer l’efficacité, l’efficience et l’adaptabilité ; L’efficacité : Elle représente la faculté des données de sortie à répondre aux exigences du client du processus.ces exigences s’expriment presque toujours en termes de performance techniques, d’adaptabilité avec d’autres matériels, de durée de vie de services associés, de livraison dans les délais, de prix d’achat de compétence des vendeurs Voici quelques indicateurs d’efficacité : • • • • • • •

Le nombre de réclamations clients par type de produits Le nombre d’anomalies par pièce expédiée Le nombre de livraisons « à temps » Le pourcentage de commande lancée à l’heure Le temps moyen d’attente d’un client lors d’un appel téléphonique Le nombre d’écart de configuration sur un système vendu La durée d’une opération d’assemblage de pièces

Chacun de ces indicateurs peut mettre en évidence un problème qui devient prioritairement dans le cadre de l’amélioration continue, puisqu’il traduit des dysfonctionnements qui ont des répercussions directes sur la satisfaction des clients. L’efficience : C’est la capacité à atteindre un objectif en minimisant les ressources mobilisées pour le faire. Tous les gaspillages sont alors éliminés.la productivité par exemple est une vraie mesure d’efficience. Le résultat voulu est atteint et les ressources consommées sont optimisées 25

l’efficience d’un processus est souvent plus difficile à mesurer que l’efficacité car nous apprenons souvent à vivre avec une situation établie de longue date, connue comme non efficiente mais sur laquelle il est très difficile d’agir par manque de moyens durables Donnons quelques exemples de mesures fréquentes d’efficience • • • • • •

Le temps de cycle d’un processus Le montant des ressources consommées par unité produite et son évolution dans le temps La valeur ajoute du processus par unité produite ; Le coût de la non qualité ou mieux le coût d’obtention de la qualité pou le processus Le temps d’attente avant traitement du sujet dans le processus par rapport au temps réel du traitement ; Le taux de disponibilité des moyens.

Lorsque ces indicateurs varient dans un sens positif, ils montrent l’efficience du processus. Ils traduisent dans un certain sens les résultats de l’action du pilote concernant le bon usage des ressources. Une délégation de ces indicateurs doit conduire le pilote à identifier des actions préventives. Bien évidemment ces actions sont centrales pour la pérennité et le développement de l’entreprise, mais elles sont moins prioritaires que les actions concernant la mesure de l’efficacité car leur manque à elles conduirait à des insatisfactions des clients.

L’adaptabilité :

Appelée également réactivité, l’adaptabilité mesure la flexibilité du processus qui lui permet d’évoluer en fonction de sn environnement, en fonction de demandes spécifiques des clients et en fonction de leurs attentes futures. Il ya donc lieu d’anticiper pour se préparer au besoin d’adaptation. L’intérêt est d’examiner la capacité d’un processus à pouvoir se transformer dans des limites à connaître. L’idéal est que le résultat voulu soit atteint, que les ressources consommées soient optimisées et que le processus soit capable de s’adapter dans une zone de flexibilité connue aux évolutions de ses données d’entrée. L’adaptabilité nécessite de développer de nouvelles capacités internes à la société autour : • • • • •

Des informations issues de l’écoute client Du nombre de propositions du personnel permettant d’améliorer le produit Du nombre de besoins ou de fonctions nouvelles remplies par le produit fabriqué, afin de satisfaire les exigences propres à chaque segment de marché De la volonté du personnel à aller au-delà de la seule conformité aux besoins présents qui sont exprimés De la résistance au changement du personnel par type d’activité 26

Donc des évolutions positives de ces indicateurs traduisent la capacité de l’organisme à évoluer. C'est-à-dire à prendre en compte le changement de son environnement .des évolutions négatives seront peut être conjoncturelles, mais elles devront éveiller les dirigeants à la nécessité de l’adaptation. C’est en ce sens que ces indicateurs ont un très fort impact éducatif.

Illustration de l’AQP : Auditer un processus de production : L’audit de processus de production est un examen systématique et indépendant de toutes les étapes d’un processus de fabrication destiné à déterminer si les dispositions préétablies en matière de qualité sont respectées, si leur mise en œuvre est efficace et si elles sont pertinentes par rapport aux objectifs de qualité. L’audit de processus s’avère nécessaire dans les situations suivantes : Un nouveau produit est lancé ; Le produit existant est modifié de façon substantielle ; Il y a un changement significatif de la gamme de fabrication établie, tout en conservant les mêmes machines et outillages ; L’entreprise passe d’un moyen de production provisoire à un moyen définitif ; L’entreprise change son procédé de fabrication pour améliorer la productivité, sans modification sur le produit lui-même ; Il y a un redémarrage de la production après un arrêt de la chaine de plusieurs mois ; Une qualification d’opérations sensibles vis-à-vis de la qualité s’avère indispensable pour assurer l’opérationnalité de la chaine ; L’audit du processus de production concerne alors fréquemment les points suivants : •

•

•

• •

Les machines et les outillages mis en œuvre pour ce qui concerne leurs caractéristiques techniques de capabilité. Les normes de contrôle statistique appliquées aux procédés permettent de déterminer puis de vérifier les différents indicateurs de capabilité. La variabilité jugée acceptable par les experts du domaine au niveau du paramètre « matières premières » doit être prise en compte dans le calcul de capabilité du processus ; Les machines et les outillages mis en œuvre pour ce qui concerne leur capacité de production, c’est à dire la productivité que l’on peut en attendre, l’adaptation à une cadence donnée, etc. Les machines et les outillages mis en œuvre pour ce qui concerne leur maintensabilité. Il doit exister une procédure de maintenance préventive pour s’assurer que le processus est en permanence maintenu opérationnel ; Les spécificités du milieu dans lequel les investissements ci-dessus sont utilisés ; La maitrise des informations nécessaires à leur opérationnalité, tel que main d’œuvre, matières, gamme opératoire et instructions de travail ; 27

• • • •

Les mesures et les réglages, l’identification des conditions de mesure, des instruments, de leur étalonnage, des tolérances nécessaires sur les résultats… ; Les décisions managériales prises suite à l’examen des premiers exemplaires produits sur un nouveau produit ; Les méthodes utilisées pour permettre l’amélioration continue du processus ; La vérification de la compétence de l’ensemble du personnel impliqué dans la conception, la fabrication, la maintenance, la surveillance, la sécurité du processus.

P.S : La capabilité d'un processus de production : l’adéquation d'une machine ou d'un procédé à réaliser une performance demandée. Elle permet de mesurer la capacité d'une machine ou d'un procédé à réaliser des pièces dans l'intervalle de tolérance (défini par ses bornes inférieure et supérieure) mentionné dans le cahier des charges. L’audit s’assurera du pilotage du processus en suivant le flux de production et sa documentation associe. Il doit exister une gamme de production (fabrication et contrôle) avec des instructions de travail établies, connues des opérateurs et régulièrement actualisées. Il doit exister un traitement des non conformités ainsi qu’une procédure de maitrise des enregistrements relatifs à la qualité. L’organisation opérationnelle des postes de travail sera examinée au cours de l’audit en portant particulièrement attention aux points suivants de la check liste : Le circuit d’arrivée des matières (par exemple rondin métallique devant constituer un arbre d’alternateur) •

• • • • •

•

• •

Le circuit d’arrivée des produits intermédiaires à intégrer dans la fabrication de l’entreprise (par exemple composants électroniques constituants une carte mère : pose sur un pare-brise d’automobile) L circuit de départ des produits en cours de fabrication pour atteindre l’étape suivante de leur élaboration La disposition des moyens de production (machines outillage généraux…) L’identification des outillages spécifiques Le repérage des zones de circulation et de stockage L’ergonomie de la mis à disposition de la documentation opérationnelle contenant les données techniques auxquelles la fabrication se réfère (dossier de définition, dossier de fabrication, dossier de contrôles…) L’ergonomie de la mise à disposition de la documentation concernant la gestion de la production (lancement de lots, planning de réalisation, ordonnancement, dossier de maintenance des moyens…) L’aisance d’enregistrement des informations d’avancement et de surveillance des activités (formulaire de compte rendus…) La facilité de transmission des informations utiles aux autres intervenants du processus 28

•

L’accessibilité, le maintien en conditions opérationnelles, la pédagogie des instructions d’emploi des équipements d’hygiène de sécurité.

Dans le cas ou un processus de production ne serait pas encore totalement qualifié, un plan qualité de mise à niveau doit être établi. Ce plan dit présenter au minimum les informations du tableau suivant : risque identifié numéro libellé

Action à mener

Ressources nécessaires critère de conformité pour la qualification du Humaines Budgétaires processus

29

porteur de délai de l'action réalisation

CONCLUSION L’introduction de l’approche processus conduit à faire évoluer la méthodologie de l’audit. Depuis plusieurs années déjà on attache moins d’importance à l’audit de conformité pour chercher à vérifier l’efficacité de l’organisation de l’entreprise. L’audit de processus va accentuer cette tendance. L’approche de l’auditeur va consister à identifier dans chacun des processus les mécanismes de l’efficacité: Prise en compte dans les processus des objectifs de l’entreprise ; Examen des modalités d’animation et d’amélioration. Il s’agit en fait pour lui d’évaluer leur pertinence et leur efficacité. La vision de l’audit va s’en trouver modifiée. A l’auditeur traqueur d’erreurs va se substituer l’auditeur catalyseur de la réflexion. L’audit va être un moment privilégié pour Faire le point ; Prendre du recul ; Remettre en cause le fonctionnement et ; Entrevoir de nouvelles perspectives. L’audit représente l’outil fondamental de la qualité à la disposition du management pour savoir de manière exclusivement objective, comment vivent tous les processus et tous les contrats de l’entreprise. Savoir est indispensable, mais n’est pas suffisant, un audit sans suite ne serait que du gâchis. Les constats de l’audit permettent de lancer des actions d’amélioration en toute connaissance de cause, dont la finalité est à la fois de mieux satisfaire les clients et d’améliorer la productivité en interne à l’entreprise. Bref, c’est grâce à l’audit que l’entreprise progresse.

30

REFERENCES Ouvrages: « S’auditer pour progresser », Serge Bellut. « Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne », Geneviève Krebs et Yvon Mougin - « Audit opérationnel, efficacité efficience ou sécurité », J.C Bécour et Henri Bouquin. Qualité de l’audit (enjeux de l’audit interne et externe pour la gouvernance des organisations), BENOIT Pigé, éd de Boeck.2011. LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : Yvon MOUGIN Maîtriser les interfaces, Éditions d’Organisation, 2002, 2004

Sites web: www. qualite.comprendrechoisir.com www.tkmconsulting.com www.decitre.fr www.bbc.drupalgardens.com

Remarque : Le travail a été effectué de façon collaborative de telle sorte qu’on ne peut pas désigner, précisément, la partie de chacune.

31