Audit Public

Audit public et contrôle interne public Préparation aux concours de la fonction publique

Support de cours préparé par Taher SABONI Diplômé de l’université Mohammed V Rabat Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales – Souissi Master spécialisé – comptabilité, contrôle et audit Promotion Promotion : juillet 2016

1

Audit public Introduction : Rappel : attention, ne pas confondre : Audit ≠ contrôle ≠ vérification L’audit interne ne fait pas cela

L’audit interne fait cela

Vérifier les opérations

Évaluer les systèmes Attester que le système fonctionne correctement Délivrer une assurance (déclaration (déclaration de validité) validité) sur les systèmes de gestion et de contrôle Formuler des recommandations, donner un conseil Vérifier comment on le fait 



Certifier l’exactitude de ces opérations



Vérifier ce qu’on fait Les composantes de l’audit interne : Audit interne

•

•

•

Audit de conformité (régularité (régularité)) Audit de système Audit de performance (résultats ( résultats))

L’audit vérifie les adéquations suivantes : ↔ objectifs  Moyens ↔ résultats  Objectifs ↔ sécurités  Risques L’audit interne est conduit par l’organisme lui-même (auto-audit  (auto-audit ). ). L’auditeur interne fait partie de l’organisation ( car il travaille à l’intérieur de celle-ci ), ), mais il est indépendant. → L’auditeur doit donc avoir le statut et la compétence nécessaires nécessaires pour émettre des observations et être écouté (audit (audit : écoute). écoute).  

Dans le secteur public : •

Audit externe dans le secteur public

•



Évaluation de la politique gouvernementale ( pour ( pour le compte du Parlement  Parlement ) Contrôle démocratique du Parlement sur l’action administrative :  Comptes exacts ?    Argent (dhs) utilisé de manière adéquate ?  Évaluation des programmes et des projets publics ( pour ( pour le compte des ministères) ministères) :  INDH → évalué par l’IGAT et l’IGF (fo nds  PNRR (programme national des routes rurales) du FEC (fonds d’équipement communal → évalué par l’IGF

Contrôle interne : MCS :  MCS (management (management and control systems sy stems)) : Meilleure traduction : systèmes de maîtrise de la gestion ou dispositifs permettant la maîtrise de la gestion par le management lui-même. Maîtriser la gestion : les objectifs  Définir/atteindre les risques  Réduire/contrôler/maîtriser → On ne peut pas atteindre les objectifs (1) sans faire face aux risques (2). Donc les objectifs et les risques sont indissociables. L’un n’existe pas sans l’autre. 2

→ Contrôle interne : ensemble des moyens qui permettent de satisfaire ces conditions ( 1 et 2), càd mis en œuvre par le management pour réaliser les objectifs et maîtriser/contrôler les ri sques.

Principes, standards et normes internationales :  Ensemble de pratiques de gestion et de contrôle ( début : États-Unis, années 1990).  Contexte : détection de risques ← grands scandales financiers des entreprises américaines cotées en bourse. Années 2000 : ces normes ont commencé à être appliquées au secteur public. Les administrations publiques seraient gérées comme les entreprises privées, avec efficacité et transparence.  Ces normes sont : Pour le contrôle interne ↔ COSO 1 et 2 Pour l’audit ↔ INTOSAI et IIA Pour le budget ↔ normes IPSAS  

  

INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Institutions) : Organisation internationale des institutions supérieures

de contrôle des finances publiques, Vienne (Autriche). IIA (institute of internal auditors), Altamonte Springs (Floride, États-Unis.) IPSAS (international public sector accounting standards) : normes comptables internationales appliquées aux entités du secteur public par l’international public sector accounting standards board (IPSASB).

NGP CI A I

nouvelle gestion publique contrôle interne audit (interne et externe) inspection (et lutte contre la fraude)

NGP = CI + A + I La NGP (nouvelle gestion publique), ensemble de normes : Audit externe Inspection

Audit supérieur Évaluation/amélioration permanente du système de contrôle interne

Niveau 2 : audit interne

Les ordonnateurs ont-ils une bonne méthode de gestion ? 

Niveau 1 : contrôle interne Responsabilité des managers (ordonnateurs publics)

Base indispensable, les fondations

Les différentes formes de contrôle public : Certification Audit financier

Contrôle interne

Inspection

Conformité / Régularité Audit des systèmes Audit de la performance Évaluation des politiques publiques

3

Lutte contre la fraude

I. La mise en place de l’audit interne public : C’est un processus qui consiste à suivre les étapes suivantes que nous détaillerons : 1. Besoin de textes de loi

2. Système de contrôle interne indispensable avant l’audit interne public

3. Recensement des besoins, cartographie des risques

4. Mission d’audit interne : concerne seulement l’audit interne

5. Statut des auditeurs : indépendance

6. Cartographie de l’audit interne

7. Formation à l’audit public

1. Le préalable de l’audit interne : le système de contrôle interne 



Le système de contrôle interne est un préalable de l’audit : il est indispensable d’avoir un système de contrôle interne Il est indispensable de former les managers responsables :  Aux règles du contrôle interne  Aux systèmes de maîtrise des risques Car l’objectif de l’audit interne : évaluation/amélioration du système de contrôle interne



Recommandations :  Sensibilisation des plus hauts responsables des entités du secteur public ( ministres, secrétaires généraux, directeurs …) aux normes internationales (contrôle interne, audit interne, normes IPSAS …)  Formation approfondie d’un adjoint de chaque haut responsable, cet adjoint deviendra le contrôleur interne  Contenu de la formation :  Tronc commun : entre hauts responsables et auditeurs publics  Spécialités :  pour le haut responsable : construire un système de contrôle interne  pour l’auditeur public : conduire une mission d’audit dans le secteur public

D’après Alain-Gérard Cohen (ancien inspecteur général des finances à Paris, consultant international en contrôle et audit internes publics et privés depuis 2001).

2. Le recensement des besoins  



Besoin important en auditeurs publics, même dans les pays européens Les auditeurs publics sont peu nombreux, un auditeur interne ( travaillant seul ) est insuffisant pour une entité publique, il en faut plusieurs. Donc il faut évaluer les besoins d’audit. Il existe, pour cela, une méthode fournie par la pratique internationale : l’ANA. ANA (audit needs assessment ) :  Administration publique à auditer : doit suivre la démarche de l’ANA activité systématique : tout le périmètre de l’entité doit être audité Audit activité périodique : l’audit doit se faire, au maximum, tous les 3 ans  

Base de ce programme d’audit de 3 ans : l’analyse du risque Analyse du risque → variaon de la fréquence des missions d’audit ( càd une mission d’audit se fait tous les combien ? à quelle fréquence ? ) selon les niveaux de risque des différents services : 4



Exemple :

Directions/services

Service 1 Service 2 Service 3 

Niveau de risque

Périodicité de la mission d’audit

élevé moyen faible

1 fois/an 1 fois/2 ans 1 fois/3 ans, ou plus rarement …

Tableau : champ de l’administration à auditer – périodicité B1 B2 B3 B4 B5 Légende : L'entité publique comporte 5 directions (B1 à B5) : à auditer tous les ans : risque élevé à auditer tous les 2 ans : risque moyen à auditer tous les 3 ans : risque faible  pourrait être négligé : risque non significatif

Avantage : évaluer le besoin et déterminer le nombre d’auditeurs publics afin de : condition 1 : respect du temps imparti

Effectuer une tâche bien définie

condition 2 : fréquence souhaitée

3. Les missions des auditeurs internes ne doivent concerner que l’audit interne : Qu’est ce qui doit faire partie de la mission d’audit interne ? et qu’est ce qui doit être exclu ? Contrôle budgétaire (A) : c’est la responsabilité du manager dans le contrôle interne, (l’auditeur qui n’est pas un comptable vérifiera seulement la régularité du système) → à exclure Certification des comptes (audit comptable et financier ) (B) : c’est la responsabilité de la Cour des comptes (qui exerce l’audit externe) Contrôle comptable, financier et budgétaire (A + B) : combinaison des deux précédents, répartie comme suit : 





Contrôle comptable, financier et budgétaire 

Contrôle interne (càd auto-contrôle) de l’ordonnateur (c’est lui le gestionnaire) et du comptable public Contrôle externe de la Cour des comptes et de l’IGF

Contrôle, vérification : ne fait pas partie non plus de l’audit interne, donc il ne doit pas être exercé par les auditeurs internes de l’entité publique

4. Le statut de l’auditeur interne public : l’indépendance 

L’auditeur est indépendant de l’entité publique, dans son jugement et son esprit : càd qu’il doit être capable de :  Signaler au manager (ex : ministre, directeur …) que son système est défectueux  Lui recommander des solutions, et ce manager devrait les accepter  Mais pour avoir ces facultés, il doit avoir un bon statut et le manager devrait lui faire confiance 5



Confiance et statut  Confiance : l’auditeur doit être professionnel/compétent/de haut niveau pour mériter/justifier la confiance du manager  Statut important et élevé : l’auditeur doit "faire le poids" par :  son niveau hiérarchique  son salaire  sa formation  son niveau de recrutement   sa carrière

5. Le positionnement de l’audit interne : Où doivent se situer les unités d’audit interne dans l’entité publique ? Présentation des différentes structures d’audit. Il faut bien distinguer : audit centralisé 

≠

audit décentralisé

Audit centralisé : une seule unité d’audit interne pour toutes les entités publiques à auditer Audit interne : service central



Service A

DG2

DG1

Établissement B

Audit décentralisé : un service d’audit interne dans chaque entité publique

Service audit interne

Service audit interne

Service audit interne

Service audit interne

…

…



…

Système mixte : audit centralisé et décentralisé à la fois avec un service central d’audit interne et un service d’audit interne dans chaque entité publique Audit interne : service central

DG1

Service A

DG2

Établissement B Service audit interne

…

6

…

…

6. La formation à l’audit public : 









Secteur public vs. secteur privé : écart important  techniques d’audit semblables mais  systèmes de contrôle interne différents ( plus complexes dans le secteur public) Autres différences :  Contenu de l’audit interne semblable mais  Structures des organismes d’audit : varient selon les pays  Gouvernance de l’audit : varie selon les pays Secteur public : focalisation sur la performance et l’évaluation (critères/indicateurs spécifiques) L’audit public suit des normes internationales, la démarche est la même que dans le secteur privé, mais la différence est dans la conduite de la mission d’audit Spécificités de l’audit public et du contrôle interne :  Gouvernance (cadre légal, organisation des services, structures … )  Implantation ( pouvoirs, types de missions, statut des auditeurs, formation …)  Objets (contrôle interne, performance, évaluation …)

II. La mise en place du contrôle interne public dans l’administration : 1. Les systèmes financiers de gestion et de contrôle : 

Quels sont ces systèmes financiers de gestion et de contrôle ? Système budgétaire

Systèmes de finances publiques en vigueur dans l’administration

Comptabilité publique Gestion de trésorerie

Innovation : ces systèmes doivent :  être mis à niveau  s’aligner sur des normes internationales modernes

Système de paiement Comptabilité publique

Système budgétaire

Gestion de trésorerie Suivi périodique de la trésorerie des administrations  Centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales …)  Gestion des flux (encaissements/décaissements)  Objectif trésorerie zéro (moyen : gestion ALM ou actif-passif  performante) 

    



Entités budgétaires ? combien ?  Catégories de dépenses Crédits (engagement, paiement …) Nomenclature Règles applicables pour les budgets annexes, budgets autonomes, budget de la sécurité sociale Contrôles budgétaires

     

Règles/nomenclatures Séparation ordonnateur ≠ comptable Responsabilités du comptable public Plan comptable de l’État  Normes comptables publiques Contrôles

Système de paiement  

Banques ou comptables publics … etc.

7



Comment les mettre à niveau ?

Système budgétaire par objectifs : Budget de moyens

Budget par programmes : (objectifs, prévisions, indicateurs)

Le passage d’un budget de moyens à un budget par programmes est une réforme importante car elle respecte les 2 caractéristiques principales en matière de contrôle interne public :  Gestion par objectifs  Contrôle centré sur les résultats  Programmation budgétaire pluriannuelle nécessaire : au Maroc, la loi de finances 2007 a établi le CDMT (cadre de dépenses à moyen terme)  CDMT (définition) : gestion triennale (qui se fait tous les 3 ans) qui établit un lien entre les ressources et les charges sur une base prévisionnelle 

Système moderne de comptabilité publique : Pour avoir un système comptable moderne, l’administration doit respecter quelques bonnes pratiques :  Distinction engagements ≠ paiements  Comptabilité en droits constatés  Comptabilité d’exercice  Engagements pluriannuels  Comptabilité patrimoniale  Engagements hors bilan  Comptabilité par opération  Comptabilité analytique des coûts par opération → support de jugement de la performance pour l’auditeur public Gestion moderne de la trésorerie : La centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales  …) est un avantage : Plusieurs comptes publics

Un compte public unique et centralisé

Avantage : le passage de plusieurs comptes publics à un compte unique et centralisé pourrait faire gagner 15% des ressources budgétaires (selon les experts, ce fut le cas en Ukraine).

2. Les systèmes de contrôle interne de gestion : Les composantes du système de contrôle interne de gestion organisation, prise de décision, suivi   Maîtrise des activités ↔ ↔ identification, évaluation, contrôle  Gestion des risques ↔ économie, efficacité, efficience  Performance  Avantage : responsabiliser le fonctionnaire  Comment ? lui donner les moyens de maîtriser (contrôler ) sa gestion : évaluation du risque procédures, systèmes et contrôles  Objectif : avec efficacité maximale Réaliser les objectifs avec risque minimal 







8



Déroulement d’une action publique et son contrôle interne : Objectifs

Besoins

Stratégie

Programmes opérationnels

 Élaboration du budget  Mise à disposition des crédits

Engagements des dépenses

Ordonnateur : phase administrative

Exécution des dépenses

Réalisations

Résultats

Impacts

Comptable public : phase comptable

Contrôle interne du budget 

Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne :

Système financier de gestion et de contrôle (système comptable au sens large) Application Générale Force Obligatoire Nature Technique Responsabilité Ministère des finances Audit de régularité 

Système de contrôle interne de gestion (moyens de maîtrise de la gestion et des risques) Spécifique Recommandée et modifiable Empirique Fonctionnaire d’efficacité

Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne : secteur public vs. secteur privé : Secteur privé

Secteur public Cour des comptes : Certification

IGF : Audit supérieur (validation)

 Direction du budget

Auditeur interne

 TGR

Comité d’audit : Audit supérieur (validation)

≠

Auditeur interne

Commissaire aux comptes : Audit externe et certification

Comptable de l’entreprise

 Direction du Trésor

Système de contrôle interne : fonctionnaire

Système financier : lois, décrets …

Système de contrôle interne : salarié

Système comptable : Normes, lois …

On peut résumer la mise en place du contrôle interne public dans l’administration dans le tableau suivant : Système de gestion Système financier (management ) (budgétaire et comptable) Contrôle interne de gestion (objectifs, décisions, risques, résultats) Référentiel/normes :  COSO  IIA  INTOSAI Audits :  Audit de régularité  Audit du système  Audit de performance

Contrôle interne comptable et budgétaire Référentiel/normes :  Normes comptables : IFRS, IPSAS, IFAC …  Normes budgétaires Audits :  Audit comptable et financier (régularité)  Audit externe (certification)

9

III. L’analyse du risque dans le secteur public : 1. L’analyse du risque : théorie Rappel de la piste d’audit :

   e    x    u   u    q   a    s    i    e    r    v    i    u   n     d   s    e    e    s    c    y    s     l    a    u    n   o    t    A     à

1. Quoi ? Quelles sont les tâches ? 

Traçabilité, stades, processus, sous-processus, tâches, opérations …

2. Qui ? Qui sont les acteurs qui font ces tâches ? 

Responsables, opérateurs, organigramme, description de poste …

3. Pourquoi ? Quels sont les objectifs ? 

Que veut-on obtenir ?  (à chaque niveau et pour chaque tâche)

4. Risques ? Quels sont les risques et à uel niveau se situent-ils ? 

Tous les obstacles possibles, risques, dysfonctionnements, fraudes …

5. Quand intervenir ?

Toute espèce de réponse aux risques (procédures, systèmes, contrôles …)

6. Observations

 



7. Recommandations

 

Référentiel de contrôle interne pour le fonctionnaire

 Absence ou insuffisance de contrôle Risques résiduels

Référentiel d’audit interne pour l’auditeur

Indication de l’importance (ex : codecouleur) Destinataire Délai 

Importance de la définition de la notion de risque :  Définition (rappel ) : tout ce qui peut s’opposer à la (bonne) réalisation des objectifs → cause d’échec (d’un point de vue matériel ) → cause de perte (d’un point de vue financier ) 

COSO II : le risque n’est pas forcément une menace, il peut être également une opportunité : on peut accepter un risque faible si on pense obtenir un gain important



1. Identifier des risques



2. Évaluer ces risques : ampleur ?   prise en compte  fréquence ? de ces paramètres

3. Traitement de ces risques : classification :  à éviter ?  en fonction du  à réduire ?  coût du contrôle  à partager ?   à accepter ? 

Pour quantifier le risque, on peut : mesurer le risque : par le calcul du montant perdu pour un risque financier (en dhs) qualifier le risque : faible, moyen ou élevé (hiérarchisation)  

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

Secteur privé : les entreprises raisonnent avec une logique de rentabilité → faire face à un risque quantitatif (dhs) vis-à-vis des clients

≠ 

Secteur public : les organismes publics raisonnent avec une logique d’intérêt général → faire face à un risque qualitatif vis-à-vis des citoyens



Dans l’administration marocaine, les fonctionnaires vérifient encore les calculs faits par ordinateur (car la machine peut se tromper ) même si les montants ne sont pas importants. C’est un problème surtout en matière de contrôle fiscal : ce contrôle peut coûter plus qu’il ne rapporte.



Contrôler ou ne pas contrôler ? ça dépend comment on raisonne : Raisonnement moderne : Raisonnement classique :  100% contrôle  Coût/rendement    Zéro erreur   Risque/enjeu

≠

Exemple : Cas des douanes marocaines : mise en place de la visite sélective des containers au lieu de la vérification intégrale classique.



Dans une formalité, une analyse du risque efficace préférerait le raisonnement moderne coût/rendement : 1. Risque financier grave ?  2. Si oui → combien (dhs) ? → contrôle rentable si : coût du contrôle < risque financier 3. Efficacité : sélectionner les dossiers les plus importants et complexes (et abandonner l es autres)

Exemple : Cas de la DGI : Priorité donnée aux vérifications des grands comptes (OCP, Maroc Telecom, ONE …etc.)

Exemple : Douanes : contrôle des containers au port de Tanger-Med. C’est une tâche extrêmement lourde (beaucoup de travail) :  Sans analyse du risque (avant) : on réclame plus de douaniers : combien ? au hasard …   Avec analyse du risque (après)

Nombre de containers

adéquation cohérence

:

Effectif  (nombre de douaniers)

→ Cela augmente (↗) les chances de détection de trafic frauduleux (drogue, immigration clandestine, contrebande …)

2. L’analyse du risque : partie pratique Les risques sont nombreux : erreur, dysfonctionnement, irrégularité, fraude … mais il n’y a pas que ça : il y a aussi les risques spécifiques (liés aux objectifs opérationnels fixés par le haut responsable)  Il convient d’intégrer dans la piste d’audit un tableau qui récapitule les objectifs et les risques ( page suivante) : 

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Objectifs

Risques

Connaître la réglementation marocaine

Mauvaise compréhension de la réglementation → indications erronées

Établir une documentation claire

Pas de brochure ou brochure peu lisible et incompréhensible

La diffuser à toutes les personnes concernées

Organismes professionnels inexistants, inconnus

Établir un modèle de demande

Absence de formulaire-type

Être capable d’aider à remplir les demandes

Beaucoup d’usagers, découragés par la paperasse, abandonnent

Vérifier que tous les dossiers reçus sont complets

Dossiers incomplets → instrucon (traitement du dossier ) difficile, voire impossible

Vérifier l’exactitude des renseignements fournis

Fraude sur les informations erronées

Vérifier l’éligibilité

Localisation non éligible

Intérêt de ce tableau pour le fonctionnaire :  Plus d’autonomie, de liberté, d’initiative personnelle …  Motivation au travail : le fonctionnaire n’obéit plus seulement dans l’administration, mais il peut désormais penser et imaginer  La direction par objectifs (DPO) permet au fonctionnaire : de travailler plus librement avec la méthode de son choix le fonctionnaire organisera sa méthode à sa manière pour :  atteindre ses objectifs Grâce à l’analyse du risque  contrôler/maîtriser les risques  

Tous les moyens (de nature quelconque) pour maîtriser (control ) et avoir une bonne gestion

Objectifs

Risques

Réglementation marocaine Documentation claire

Mauvaise compréhension Absence

Diffusion

Lacunes, trous, filières, favoritisme

Demandes claires, adaptées et complètes Obtenir de bons dossiers

Demandes disparates, partielles, absence des renseignements nécessaires Beaucoup de demandeurs, découragés par la paperasse, abandonnent

Dossiers complets

Dossiers incomplets

Renseignements fournis exacts

Fraude, mauvais projets

Éligibilité

Projets hors secteurs aidés



Maîtrise (control ) Formation Brochure de qualité Organisation d’un réseau efficace de diffusion Établir un dossier-type obligatoire Organisation d’une cellule d’aide au montage des projets Dossier-type : vérification rapide, renvoi à la cellule d’aide en cas de difficultés Vérification des informations clés (n°  patente, identifiant fiscal, compte bancaire …) Certification des bilans et des comptes demandés Automatique via système d’information et de gestion de la base de données

Dans les administrations publiques, la gouvernance est importante en tant que maîtrise (control ) : Organisation adéquate des services Meilleure maîtrise des risques Séparation des fonctions  

12

IV. L’évaluation de la performance : la culture du résultat Rappel des 3 formes d’audit : 

Audit de régularité ( conformité) :  Conformité à la loi (compliance audit ), mais aussi les normes/standards/règles et les bonnes pratiques internationalement reconnus  conformité ≠ recherche systématique de l’erreur pour sanctionner  conformité = si erreur → ne pas sanctionner, mais corriger  Exemple d’audit de régularité : l’audit comptable et financier car il vérifie la conformité des états financiers pour les certifier 



Audit de système :  Examen du système de contrôle interne et les problèmes qu’il pose (objectifs/risques)  Piste d’audit Direction par objectifs (DPO) Audit de système Analyse du risque



Audit de performance ( résultats) :  Gestion : objectifs/moyens → contrôle/appréciation des résultats = audit de performance



Comparaison audit de système/audit de performance :

Exemple : course automobile :  Audit de système :  Audit de performance :

contrôle du véhicule pour vérifier le bon fonctionnement résultats de la course

Lien audit de système/audit de performance : pour gagner la course automobile (audit de  performance), il faut 2 paramètres : la voiture de course en parfait état et le pilote doit avoir une bonne maîtrise du véhicule (audit de système).  Audit de système : 2 paramètres à vérifier/contrôler :

 Audit de performance : lien logique

 Voiture de course en parfait état 

Gagner la course automobile

 Bonne maîtrise du véhicule

1. L’audit de performance avec des indicateurs : 

Il est plus facile d’auditer la performance à l’aide d’indicateurs. Mais ces indicateurs doivent être quantifiables, réalistes et révisables Parfois, il faut se méfier des indicateurs car les résultats doivent être bien cernés :



L’analyse anglo-saxonne de la performance est plus fine et rigoureuse :

Performance

Réalisation

(output )

Résultat

(outcome)

Impact

(outreach)

Il faut faire 2 distinctions : 

Réalisation

≠ ≠

Résultat

Résultat Impact Nous allons expliquer pourquoi il faut faire la différence réalisation ≠ résultat et résultat ≠ impact. 

13

Réalisation vs. résultat :  Réalisation : aboutissement d’une action ou des moyens mis en œuvre Exemple : nombre de logements construits, nombre de formations données …

≠ 

Résultat : satisfaction des objectifs définis Exemple : réduction du nombre des sans-abri, nombre de diplômes décernés, qualité des diagnostics médicaux …)

Exemple : Direction Générale des Impôts (DGI) : 

Objectif : réduire la fraude fiscale



Moyen : recruter des vérificateurs

 pour atteindre cet objectif 

 pour multiplier les contrôles fiscaux 

Ministère de l’agriculture : Objectif : développer l’élevage de moutons dans une zone rurale de Tafilalet 

 pour atteindre cet objectif 

Moyen : subventionner la construction de bassins naturels pour mieux abreuver le bétail qui souffre de la sécheresse

Réalisations : 

Recrutement de 100 vérificateurs, augmentation des contrôles fiscaux de 17%  Création de 325 bassins naturels pendant la période d’avant sécheresse (fin printemps)

Résultats : 

La fraude fiscale n’a pas diminué, le montant des encaissements de redressements a même diminué  L’élevage de moutons a augmenté en 3 ans, il est passé de 100 000 à 102 600 têtes, soit une hausse de 2,6%

Dans les deux cas : Réalisations satisfaisantes Résultats négatifs pour la DGI et médiocres pour le ministère de l’agriculture  

Résultat vs. impact :  Résultat : satisfaction des objectifs définis (rappel )

≠ 

Impact : conséquences à moyen/long terme, à comparer aux objectifs fixés par le responsable Exemple : Al Omrane construit des logements sociaux pour lutter contre l’habitat insalubre, l’ANAPEC dispense des formations pour réduire le chômage … )

14

Même exemple : Direction Générale des Impôts (DGI) : 

Pourquoi réduire la fraude fiscale ? Plus de recettes fiscales pour l’État ? Oui mais pas seulement :  pour la justice et l’équité : → renforcer le civisme fiscal → encourager les entrepreneurs

Impact : évasion fiscale des entreprises et des contribuables vers les paradis fiscaux

mais

Ministère de l’agriculture :



Pourquoi développer l’élevage de moutons dans une zone rurale de Tafilalet ?

Impact : mais

l’importation de viande étrangère continue d’augmenter car meilleure qualité

↗ consommation de viande locale  pour encourager la production locale et éviter l’importation

Pour le ministère de l’agriculture : Réalisations > Prévisions mais : Résultat médiocre Impact négatif 

 

Importance des objectifs pour apprécier les résultats : ↔ système de contrôle interne  Audit moderne objectifs clairement définis  Audit de performance ↔

Exemple : évaluation d’un programme de routes à Tafilalet par un auditeur : 1. Besoin :

Développer Tafilalet, région pauvre

2. Stratégie :

Désenclaver la région

3. Programme :

Construire des routes/pistes

4. Réalisations : • •

•

Nombre de kilomètres construits Performance des coûts obtenus Pertinence de la répartition routes/pistes

5. Résultats : désenclavement réussi 





Pertinence des tracés Respect des priorités (route avant piste) Mesure du trafic réel constaté (pas de routes qui ne mènent nulle part)

6. Impact :

Développement économique de la région de Tafilalet : secteur industriel (production de dattes et transport) et tourisme/sédentarisation

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Recommandations (toujours dans le même exemple : DGI et Ministère de l’agriculture) : Si l’auditeur n’est pas convaincu par les réalisations, et sur la base des mauvais résultats constatés, il pourrait formuler quelques recommandations pour les deux administrations : Direction Générale des Impôts (DGI) :   

simplifier les procédures établir des régimes fiscaux incitatifs avoir plus de contacts avec les entreprises

Ministère de l’agriculture : 

encourager la production fourragère (matière végétale destinée à l’alimentation du bétail) par des dons et/ou subventions



acclimater des espèces ovines de plus haute qualité en viande (exemple : le Bergui du Moyen-Atlas est meilleur que le Demmane du Tafilalet)



économiser l’argent et laisser tomber l’importation

2. L’audit de performance sans indicateurs : 

Sans indicateurs, l’auditeur doit évaluer la gestion par les 3 E :

Évaluation de la gestion par 3 paramètres 

Économie

(economy )

Efficience

(efficiency )

Efficacité

(effectiveness)

Rappel de la séquence ( processus déjà évoqué) : Ressources in uts

Objectifs

Réalisations out uts

Résultats Impacts

Cette séquence ressemble à un processus de production dans une usine : Objectif :

 produire (en quantité et qualité)

Ressources (inputs) :

consommer les ressources humaines, matérielles et financières

Réalisations (outputs) :

 produits finis

Résultats : produits finis

en état de fonctionnement ?  utilisables ?  

Impacts : produits finis

adaptés à la demande ?  vendables ? rentables ?  

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On peut faire la comparaison suivante : Processus administratif  (secteur public) = processus productif  (secteur industriel privé) → opque : gérer l’État comme une entreprise → cela entre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (voir page 3) 

Secteur privé

Secteur public

Que se passe-t-il dans l’usine ? 

Que se passe-t-il dans l’administration ? 

Examiner le système de  production : fonctionnement bon ou mauvais ? 

Examiner le système :  contrôle interne  audit de système   piste d’audit

Ainsi, l’audit de performance doit inclure l’audit de système qui doit inclure, à son tour, l’audit de régularité :

Audit de performance Audit de système Audit de régularité

Économie : L’économie compare ce qui a été produit ( réalisations, outputs) aux ressources employées pour le faire (inputs) ressources ou crédits entrants inputs ou ou  C’est un ratio : réalisations sortants outputs 

La comparaison doit être quantitative et qualitative : Exemples :  Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi : combien de cours de formation dispensés ? qualité ? coût budgétaire ?   DGI : combien de contrôles fiscaux effectués ? qualité ? coût budgétaire ? 



Donc l’économie mesure l’optimisation, c’est en quelque sorte la productivité.



Particularité dans le secteur public : l’économie des crédits budgétaires est plus pénalisée que valorisée : un crédit non dépensé en N : → risque de ne pas être reconduit en N+1 ou → la dotation de N+1 risque d’être réduite



Performance (économie) = produire plus ou mieux avec le même crédit → 2 condions :  analyse des coûts par action (comptabilité analytique), y compris les coûts complets (càd les frais généraux) → ces frais généraux sont plus élevés pour l’administraon que pour une entreprise du secteur privé  l’auditeur et le responsable doivent connaître le prix exact (référence vraie du juste  prix à payer)

17

Remarque : 

Dans les marchés publics, en particulier les appels d’offres, un prix gonflé peut être à la base d’un contrat futur. C’est une pratique courante dans le secteur p ublic.



Une entité du secteur public (ministère, collectivité territoriale, administration ou établissement public) fait appel à la concurrence, mais elle doit connaître le vrai prix de marché et par la négociation.



Dans la pratique, il y a une différence énorme entre l’appel d’offres et la connaissancenégociation.

Efficacité : L’efficacité est un ratio qui compare les résultats effectivement obtenus aux ressources consommées (crédits budgétaires). 

c’est le ratio :

résultats ressources

Il s’agit de :  mesurer les résultats par rapport à leur coût (inputs)  les comparer aux crédits et moyens mis en œuvre L’efficacité est plus grande si les résultats sont plus importants :

Exemple : qu’est ce qui compte le plus ? le plus important ? Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi :  Taux de réussite des étudiants en

 Nombre d’heures de formation

licence et master

 Al Omrane :  Réduction (↘) des listes d’attente

 Nombre de logements construits

de mal logés

Direction Générale des Impôts (DGI) :  Nombre de contrôles fiscaux

 Réduction (↘) de la fraude fiscale

En résumé, ce n’est pas la quantité qui compte le plus, ce sont le résultat et surtout la qualité.

18

Efficicence : L’efficience est un ratio qui compare les résultats avec les objectifs (cohérence entre les résultats et  pourquoi avoir conduit une action administrative ? ) résultats  c’est le ratio : objectifs

Exemple :  Al Omrane : Pourquoi construire des logements sociaux ? → lutter contre l’habitat insalubre → réduire la précarité sociale → contribuer à la réalisation d’une politique publique (programme Villes Sans Bidonvilles) Direction Générale des Impôts (DGI) : Pourquoi lutter contre la fraude fiscale ?  → pour rétablir la jusce fiscale → pour augmenter les recettes fiscales (récupérer le manque à g agner) → pour assainir la concurrence et réduire les distorsions 



L’efficience = examen de la pertinence d’une politique publique ( beaucoup plus que l’économie et l’efficacité).

Évaluation : L’évaluation compare les impacts aux objectifs stratégiques et aux besoins. impacts

impacts



Ce sont les ratios :



Évaluer une politique publique, c’est juger sa valeur par rapport à des critères définis



Cette évaluation doit permettre de : 1. Comprendre la politique mise en œuvre (cadre juridique, contexte économique et budgétaire, ressources financières mises en œuvre) 2.  Apprécier ses effets immédiats à CT et MT 3. Mesurer le degré d’atteinte des objectifs 4.  Analyser les écarts constatés : prévisions/réalisations 5. Formuler des recommandations pertinentes, précises et réalisables

objectifs

et

besoins

3. L’examen de l’efficacité des administrations L’évaluation comprend également l’examen de l’efficacité de l’administration et ses organismes. Pour cela, il faut répondre à un questionnaire :

1. Le service administratif rendu est-il toujours utile ?  Est-ce qu’il correspond à un besoin ?   Est-ce qu’il satisfait l’intérêt public ?  2. La prestation est-elle faite à un coût raisonnable par rapport au service rendu ? 3.  Ce service rendu n’est-il pas répétitif avec d’autres prestations de l’État ou de collectivités territoriales ?  Si oui, peut-on les regrouper ? les supprimer ? pour plus d’efficacité/d’économie …  Ce service est-il cohérent avec les autres actions mises en place par l’État ? 19

4.  Ce service pourrait-il être rendu avec plus d’efficacité ? ou à moindre coût ? ou à un autre niveau (décentralisation, établissement public) ?

5. Ce service pourrait-il être confié au secteur privé (externalisation) ?   À quel coût ?    Avec quel niveau d’efficacité ?  6. Le budget peut-il supporter le coût de ce service à moyen/long terme ? 7.  Quels sont les impacts positifs (objectifs) et négatifs (risques) à part les résultats ? existe-il d’autres effets à redouter ? 8. Comment se déroule la gestion de ce service dans d’autres pays ?   À quel coût ?    Avec quels résultats ?

V. La fonction inspection : 1. Distinction irrégularité/fraude et inspection Ne pas confondre : irrégularité ≠ fraude. Irrégularité : acte involontairement irrégulier, contraire à la loi, au règlement fait partie du contrôle interne et de l’audit interne  

Fraude : acte volontairement malhonnête fait dans l'intention de tromper en contrevenant à la loi ou au règlement lutte contre la fraude : alimentée par le renseignement n’est pas la préoccupation principale du contrôle interne et de l’audit interne si une fraude est détectée, l’auditeur doit avertir les autorités compétentes et continuer son travail jusqu’à la fin quelles sont ces autorités compétentes dans le secteur public ?  chef de l’organisation auditée  chef du corps d’audit  l’inspection 

  



Les limites de la compétence de l’auditeur en matière de fraude sont données par la norme 1210A2 de l’IIA (institute of internal auditors) qui dit : L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices d’une fraude mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne dont la responsabilité première est la détection et l’investigation des fraudes. Audit interne ≠ contrôle interne ≠ inspection. Qui fait la lutte contre la fraude ? Le contrôle interne ? non. Contrôle interne → objecf : maîtriser la gestion pour :  réaliser les objectifs  minimiser les risques (y compris le risque de fraude) L’audit ? non. 



20



Audit → rôle d’alarme, "chien renifleur" C’est l’inspection.

2. La lutte contre la fraude et la corruption Deux activités sont confiées aux inspections : Enquêtes de haut niveau (grandes expertises) Détection de fraudes :   fraudes comptables et informatiques  détournements financiers sophistiqués  ententes sur les marchés publics  

Pour garantir la sécurité financière dans la gestion des fonds publics contre un trafic, un montage moderne et organisé, il faut réunir 3 conditions : 

Avoir des spécialistes dans des domaines techniques très pointus   (comptabilité publique, informatique, finances publiques, marchés publics, banque, flux financiers internationaux, réglementation fiscale et douanière …)



Système de renseignement moderne et sophistiqué ( hotline, contrôle des flux financiers internationaux, signalements bancaires, connaissance des ententes …) Au Maroc, c’est l’UTREF qui s’en charge (Unité de traitement du renseignement financier ), à Rabat Agdal.



Collaboration interministérielle performante (grâce à des pouvoirs/attributions) entre tous les départements ministériels ( justice, police, militaire, douanes, administration fiscale …)

3. L’inspection générale évolue : 

Les inspections générales classiques connaissent des mutations importantes. Exemple : l’inspection générale au Maroc s’est convertie vers l’évaluation des politiques  publiques et l’audit supérieur → mais cela pose 2 problèmes en particulier : 1/ L’inspection refuse d’abandonner sa fonction traditionnelle de contrôle : base de vérification : contrôle de la légalité Mais ce contrôle de la légalité est dépassé et peu efficace pour les enjeux de la dépense publique :  Responsabilité de l’ordonnateur sur l’emploi des ressources : Ressources financières : crédits budgétaires Ressources humaines : personnel  Contrôle de régularité :  Gestion assumée et pertinente par rapport aux objectifs insuffisant   Maîtrise des risques  Résultats appropriés, conformes et performants •

•

2/  Un respect apparent de la loi/règlement peut masquer l’existence de fraude/corruption : → impossible à détecter par une vérification classique ! → devient plus importante et plus dangereuse car elle prend une dimension multinationale ! 

Pour compléter/équilibrer le nouveau système → contrôle externe nécessaire.

Une séparation est nécessaire : inspection générale ≠ audit Pourquoi ? car ces deux activités sont de natures différentes, voire opposées :

21

Qualités de l’inspecteur

Qualités de l’auditeur

 Fouineur

 Conseiller

 inspire la méfiance

 inspire la confiance

 la mission de l’inspecteur : enquêter et se

 la mission de l’auditeur :

aider et coopérer

 protéger si besoin L’idéal est d’avoir un organisme avec deux sections distinctes : inspection d’un côté, audit de l’autre.  L’inspection générale doit également exercer, en plus de l’inspection/vérification et de l’audit, des missions d’expertise et d’enquête. 

En résumé, il est préférable d’adopter une organisation fonctionnelle d’un corps supérieur d’audit et d’inspection :

Enquête Expertise

Inspection (lutte contre la fraude) 

incompatibles séparation nécessaire

Audit supérieur (centralisé)

Réflexion : problème de la fraude/corruption : approche morale → approche en termes d’efficacité 

établir une échelle des infractions/sanctions : comparer ce qui est grave et ce qui l’est moins :

Exemples :  Actes publics moralement graves

s’enrichir en détournant les pensions de veuves et d’handicapés réduire la qualité d’un hôpital au point qu’il s’écroule sur les malades empocher l’argent d’un investissement qui ne sera pas réalisé en fin de compte 

 Actes publics moralement moins graves

augmenter le prix d’un marché public toucher un pot-de-vin sur l’implantation d’une usine toucher une commission sur une réalisation utile et rentable

avoir comme critère principal : l’efficacité et la satisfaction des besoins Les exemples précédents nous montrent un lien étroit : corruption/gaspillage

22

Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : piste d’audit 1. Réception de la demande

Tâches

2. Établissement du passeport

Acteurs

Acquisition des formulaires de demande d’octroi du passeport auprès du ministre de l’intérieur Vente des formulaires aux bureaux de tabac Le citoyen dépose sa demande au guichet de dépôt (arrondissement ) Le caïdat aide à la constitution du dossier et vérifie qu’il est complet

 

 

 





Transmission du dossier à la préfecture pour validation

 

3. Remise du passeport

Objectifs

Risques

Contrôles

Préfecture Ministère

Normalisation des demandes

Rupture de stock

Avoir un stock de sécurité

Préfecture Bureaux de vente agréés

Large diffusion des formulaires

Duplication

Authentifier les formulaires

Caïdat Citoyen

Offrir un service public de proximité et de qualité

Caïdat

Conformité des pièces avec la nomenclature

Préfecture Caïdat Service des passeports

  

 

Sécuritaire Conformité des pièces  justificatives qui composent le dossier

 





Éloignement du Caïdat Mauvais accueil Perte des pièces Dossier incomplet Dossier mal renseigné Personne interdite de passeport Pièces non conformes

  

Prévoir des annexes Former les agents Sécuriser le local

Prévoir une fiche de pointage/validation Pointage avec les services de sécurité Utiliser la même fiche de pointage Mettre en place des indicateurs d’alerte et prévoir un stock de sécurité Prévoir au moins 2 délégations de signatures Prévoir des mesures de sécurité au moment du transport Améliorer l’accueil Demander CIN Prévoir la signature d’une décharge 





Décision de délivrer ou non le titre

 

Livraison du passeport au caïdat

 



Remise du titre au citoyen

 

Préfecture Service des passeports Préfecture Caïdat Caïdat Préfecture Usager

 



Satisfaction de l’usager Droit au passeport



Proximité

Rupture de stock Responsable chargé de signer les passeports : indisponible

Perte 

Satisfaction du citoyen



Mauvais accueil Ne pas délivrer le passeport à la bonne personne



  

Travail effectué par Alain-Gérard Cohen, consultant français à l’international en audit interne/contrôle publics et privés depuis 2001, en collaboration avec des élèves inspecteurs de l’IGAT marocaine (inspection générale de l’administration territoriale).

23

Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : diagramme des flux ( flow chart ) Tâches Acquisition des formulaires de demande d’octroi du passeport Mise en vente des formulaires

Services des passeports

Bureaux de vente

Gérer les stocks

Citoyen

Caïdat

Délivrer un récépissé de rejet

Informer l’usager

Division des affaires intérieures

Assurer la vente des formulaires

Dépôt de la demande

Réception des demandes

Vérifier les pièces

Vérification et validation de la demande

Délivrer un récépissé de rejet

Transmission du dossier à la préfecture pour validation

Sécuriser le transport

   n    o    N

Contrôle de validation

Établir le titre

Établissement du passeport

Renvoi des passeports au caïd

Délivrer le passeport Doit signer la décharge

Remise du passeport 24

Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : diagramme des flux ( flow chart ) Services des passeports

Tâches Acquisition des formulaires de demande d’octroi du passeport

Bureaux de vente

Gérer les stocks

Mise en vente des formulaires

Citoyen

Caïdat

Délivrer un récépissé de rejet

Informer l’usager

Division des affaires intérieures

Assurer la vente des formulaires

Dépôt de la demande

Réception des demandes

   n    o    N

Vérifier les pièces

Vérification et validation de la demande

Délivrer un récépissé de rejet

Transmission du dossier à la préfecture pour validation

Sécuriser le transport

Contrôle de validation

Établir le titre

Établissement du passeport

Renvoi des passeports au caïd

Délivrer le passeport Doit signer la décharge

Remise du passeport 24

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit Tâches

Acteurs

Objectifs 

1. Examen des besoins 1a. Réception des bons de service (BS : demandes de  fournitures) des différentes directions



Répertorier et regrouper ( périodiquement ) les demandes des différentes directions Apprécier la pertinence des commandes

Risques  



Contrôles

Demande(s) imprécise(s) Commande(s) excessive(s) ou hors normes Réception hors date





Formulaire de BS type Envoi d’un rappel 15 jours avant le délai

Observations  





1b. Vérification des disponibilités en stock

Satisfaire les besoins grâce aux disponibles en stock

Inadéquation qualitative ou quantitative besoins/stocks

2. Vérification de la disponibilité des crédits et de la nature de la dépense

Se conformer aux orientations et aux contraintes budgétaires

Crédits insuffisants

3. Consultation des fournisseurs

4. Sélection du fournisseur

Service achats

Favoriser la compétitivité et assurer un accès égal à la commande publique Choisir l’offre la plus avantageuse : meilleur rapport qualité/prix





 

Aucun

Il existe une grille de priorités

Recours permanent aux mêmes fournisseurs Délai de consultation excessif Collusion Sélection d’une offre peu intéressante

5. Établissement du bon de commande (BC ) 5a. Note de présentation et envoi à la DAA pour la signature

Engager la dépense sur le plan  juridique





Non concordance du contenu du BC avec l’état des besoins Dépassement du seuil autorisé pour un BC Délai d’engagement excessif

25

 

Inadaptation des stocks aux besoins Stocks excessifs, obsolètes (test 2) Grille non respectée Possibilités de virement trop restreintes









 

Ne plus envoyer de rappel Croiser les demandes avec le profil de consommation antérieur du service Établir et utiliser des ratios types de consommation Dialogue avec les demandeurs sur les marchandises disponibles Gestion du stock en flux tendus (transfert de la charge aux  fournisseurs) Mettre en œuvre les priorités À l’attention de l’autorité budgétaire : réduire le nombre de lignes

Aucun

Collusions/mauvais choix

Mettre en place une liste de consultation basée sur des critères objectifs et tenue à jour

Choix collégial (commission)

Permanence des mêmes fournisseurs

Préférer un acheteur responsable au formalisme de la commission







Formulaire OK Le rappel pousse à la consommation Aucun contrôle de la réalité des besoins (test 1)

Recommandations 



Vérifications : automatiques (logiciel ) ou manuelles (supervision) ou mutuelles (avec le comptable) Fiches de suivi des délais (FSD)

Sans observation (test 4)

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit Tâches

Acteurs

Objectifs 

1. Examen des besoins 1a. Réception des bons de service (BS : demandes de  fournitures) des différentes directions



Répertorier et regrouper ( périodiquement ) les demandes des différentes directions Apprécier la pertinence des commandes

Risques  



Contrôles

Demande(s) imprécise(s) Commande(s) excessive(s) ou hors normes Réception hors date





Formulaire de BS type Envoi d’un rappel 15 jours avant le délai

Observations  





1b. Vérification des disponibilités en stock

Satisfaire les besoins grâce aux disponibles en stock

Inadéquation qualitative ou quantitative besoins/stocks

2. Vérification de la disponibilité des crédits et de la nature de la dépense

Se conformer aux orientations et aux contraintes budgétaires

Crédits insuffisants

3. Consultation des fournisseurs

Service achats

Favoriser la compétitivité et assurer un accès égal à la commande publique Choisir l’offre la plus avantageuse : meilleur rapport qualité/prix

4. Sélection du fournisseur





 

Aucun

Il existe une grille de priorités

Recours permanent aux mêmes fournisseurs Délai de consultation excessif Collusion Sélection d’une offre peu intéressante



Engager la dépense sur le plan  juridique





Non concordance du contenu du BC avec l’état des besoins Dépassement du seuil autorisé pour un BC Délai d’engagement excessif

 

Formulaire OK Le rappel pousse à la consommation Aucun contrôle de la réalité des besoins (test 1)







Inadaptation des stocks aux besoins Stocks excessifs, obsolètes (test 2)





Grille non respectée Possibilités de virement trop restreintes



Ne plus envoyer de rappel Croiser les demandes avec le profil de consommation antérieur du service Établir et utiliser des ratios types de consommation Dialogue avec les demandeurs sur les marchandises disponibles Gestion du stock en flux tendus (transfert de la charge aux  fournisseurs) Mettre en œuvre les priorités À l’attention de l’autorité budgétaire : réduire le nombre de lignes

Aucun

Collusions/mauvais choix

Mettre en place une liste de consultation basée sur des critères objectifs et tenue à jour

Choix collégial (commission)

Permanence des mêmes fournisseurs

Préférer un acheteur responsable au formalisme de la commission



5. Établissement du bon de commande (BC ) 5a. Note de présentation et envoi à la DAA pour la signature



Recommandations 



Vérifications : automatiques (logiciel ) ou manuelles (supervision) ou mutuelles (avec le comptable) Fiches de suivi des délais (FSD)

Sans observation (test 4)

25

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 1) Tâches 5c. Établissement de la fiche D et de l’état d’engagement (EE ) + signature 6. Envoi du dossier à la direction budget et comptabilité (DBC ) 6a. Enregistrement du dossier par la DBC et l’affectation au service comptabilité

Acteurs

Objectifs

Risques

Contrôles

Inscription erronée aux fiches D et EE (mauvaise imputation … etc.)

Mise en place des mécanismes de contrôle mutuel et de supervision ( procédure à respecter )

Direction des affaires administratives

Se conformer aux règles d’engagement de la dépense

Service des marchés publics

Vérifier et contrôler le dossier

Perte du dossier

Usage d’un cahier navette

Direction budget et comptabilité

Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Observations Quelques erreurs minimes (test 5)

Recommandations Renforcer le contrôle mutuel et la supervision

Sans observations (test 6) 

Se conformer aux textes de loi : 7. Envoi du dossier complet au CED pour visa

de la comptabilité publique (décret royal n°330-66 du 21/04/1967 )



TGR 7a. Enregistrement des écritures comptables

Rejet en cascade du CED

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Informer de la validation du dossier

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Non respect du délai

Fiche de suivi des délais (FSD)



Vérifier et contrôler le dossier Enclencher l’exécution de la prestation

Trop de rejets, souvent en cascades (test 7)





Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement



Service achats

Mauvaise inscription et imputation comptable Contrôle mutuel



du CED (contrôle des engagements de dépenses) du décret n°207-1235 du 04/11/2008



7b. Réception du dossier visé du CED (contrôleur des engagements de dépenses) 7c. Envoi du dossier au SMP (service des marchés  publics) 8. Réception du BC visé et envoi d’une copie au fournisseur retenu



26

Se rapprocher plus souvent du service CED de la TGR (travailler en commission mixte) Tenir une mémoire des rejets, de leurs causes et des clauses finalement acceptées Vers un CPS (cahier des  prescriptions spéciales) type des BC, issu de la jurisprudence du CED

Sans observation (test 8)

Bien, mais à informatiser ultérieurement

Quelques délais encore aberrants (test 9)

À informatiser dès que possible

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 1) Tâches 5c. Établissement de la fiche D et de l’état d’engagement (EE ) + signature 6. Envoi du dossier à la direction budget et comptabilité (DBC ) 6a. Enregistrement du dossier par la DBC et l’affectation au service comptabilité

Acteurs

Objectifs

Risques

Contrôles

Inscription erronée aux fiches D et EE (mauvaise imputation … etc.)

Mise en place des mécanismes de contrôle mutuel et de supervision ( procédure à respecter )

Direction des affaires administratives

Se conformer aux règles d’engagement de la dépense

Service des marchés publics

Vérifier et contrôler le dossier

Perte du dossier

Usage d’un cahier navette

Direction budget et comptabilité

Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Observations Quelques erreurs minimes (test 5)

Recommandations Renforcer le contrôle mutuel et la supervision

Sans observations (test 6) 

Se conformer aux textes de loi : 7. Envoi du dossier complet au CED pour visa

de la comptabilité publique (décret royal n°330-66 du 21/04/1967 )



TGR 7a. Enregistrement des écritures comptables

Mauvaise inscription et imputation comptable Contrôle mutuel



du CED (contrôle des engagements de dépenses) du décret n°207-1235 du 04/11/2008



7b. Réception du dossier visé du CED (contrôleur des engagements de dépenses) 7c. Envoi du dossier au SMP (service des marchés  publics) 8. Réception du BC visé et envoi d’une copie au fournisseur retenu



Rejet en cascade du CED

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Informer de la validation du dossier

Perte du dossier

Usage du cahier navette

Non respect du délai

Fiche de suivi des délais (FSD)

Service achats



Vérifier et contrôler le dossier Enclencher l’exécution de la prestation





Mettre le dossier en circuit d’ordonnancement



Trop de rejets, souvent en cascades (test 7)

Se rapprocher plus souvent du service CED de la TGR (travailler en commission mixte) Tenir une mémoire des rejets, de leurs causes et des clauses finalement acceptées Vers un CPS (cahier des  prescriptions spéciales) type des BC, issu de la jurisprudence du CED

Sans observation (test 8)

Bien, mais à informatiser ultérieurement

Quelques délais encore aberrants (test 9)

À informatiser dès que possible

26

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 2) Tâches 9. Réception de la marchandise 9a. Vérification de la conformité BC/BL/facture 9b. Remise au fournisseur d’une copie de la facture tamponnée 9c. Signature des BL (en 2 exemplaires) 9d. Certification du service fait 10. Mandatement de la dépense 10a. Réception des factures certifiées

Acteurs

Objectifs

Risques 



Service bénéficiaire 

Service des marchés publics

Se conformer avec exactitude aux exigences du besoin exprimé Enclencher le processus de mandatement

Instruire le dossier en vue de mandatement



 



10. Liquidation (BE, OP …) et enregistrement des documents dans les livres comptables

TGR

Respecter les règles de mandatement de la dépense 

Contrôles

Réception par erreur de marchandises destinées à d’autres clients Spécifications de marchandises reçues non conformes au BC

Perte des factures Mauvais classement Erreur d’enregistrement aux différents bordereaux d’envois





Communication téléphonique et confirmation par E-mail avant la livraison Contrôle de la conformité avant d’accepter la réception

Observations 





Service comptable

Règlement de la dépense



Plusieurs discordances (test 10)

Scanner les factures et les envoyer par E-mail

 

Établir un CSF type, détaillé avec double signature (service de réception et bénéficiaire)

FSD : à informatiser dès que possible

Contrôle mutuel FSD

Délais excessifs 

11. Envoi du dossier complet à la TGR pour paiement

Certification du service fait (CSF ) au dos de la facture insuffisante

Recommandations

Retards de paiement



FSD

Erreurs sur le bénéficiaire



27

Aucun contact avec la TGR Délais souvent inexpliqués (test 13) Alerte : erreur de bénéficiaires







Se rapprocher plus souvent de la TGR (réunions périodiques sur dossiers en retard ) Interfacer le système informatique avec la TGR Pour la TG : recoupement bancaire à effectuer

Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 2) Tâches 9. Réception de la marchandise 9a. Vérification de la conformité BC/BL/facture 9b. Remise au fournisseur d’une copie de la facture tamponnée 9c. Signature des BL (en 2 exemplaires) 9d. Certification du service fait 10. Mandatement de la dépense 10a. Réception des factures certifiées

Acteurs

Objectifs

Risques 



Service bénéficiaire 

Se conformer avec exactitude aux exigences du besoin exprimé Enclencher le processus de mandatement

Service des marchés publics

Instruire le dossier en vue de mandatement

TGR

Respecter les règles de mandatement de la dépense



 



10. Liquidation (BE, OP …) et enregistrement des documents dans les livres comptables



Contrôles

Réception par erreur de marchandises destinées à d’autres clients Spécifications de marchandises reçues non conformes au BC

Perte des factures Mauvais classement Erreur d’enregistrement aux différents bordereaux d’envois





Communication téléphonique et confirmation par E-mail avant la livraison Contrôle de la conformité avant d’accepter la réception

Observations 





Service comptable

Règlement de la dépense



Plusieurs discordances (test 10)

Scanner les factures et les envoyer par E-mail

 

Établir un CSF type, détaillé avec double signature (service de réception et bénéficiaire)

FSD : à informatiser dès que possible

Contrôle mutuel FSD

Délais excessifs 

11. Envoi du dossier complet à la TGR pour paiement

Certification du service fait (CSF ) au dos de la facture insuffisante

Recommandations

Retards de paiement



FSD

Erreurs sur le bénéficiaire



27

Aucun contact avec la TGR Délais souvent inexpliqués (test 13) Alerte : erreur de bénéficiaires







Se rapprocher plus souvent de la TGR (réunions périodiques sur dossiers en retard ) Interfacer le système informatique avec la TGR Pour la TG : recoupement bancaire à effectuer

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