Audit de La Paie

INTRODUCTION La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments qui la composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser pour la mettre en œuvre . Elle est un outil essentiel de gestion, et dans ce sens, elle doit répondre et respecter des règles de conformité et d’efficacité. L’audit est un moyen de détecter et de maîtriser les problèmes et risques éventuels (erreurs, fraudes, coûts supplémentaires, dysfonctionnement, etc.) liés à une dérive dans le fonctionnement de la fonction paie. Dans le cas d’un audit externe, c’est au cours du premier rendez-vous que sera défini, pour l’auditeur, qui est le client, les raisons de l’audit (35 H, l’Euro, problèmes particuliers et réguliers). C’est la phase de prise de contact. Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec l’entreprise et le problème à traiter. Cette phase de préenquête suppose le rassemblement d’informations contenues dans divers documents : organigrammes, bilan social, reporting et tableaux de bord sociaux du service paie et de la fonction RH. Cette enquête permet d’adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission. Les objectifs de l’audit paie, recensant les trois niveaux de la mission de l’auditeur sont : Vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures (audit de conformité) ; • Evaluer son efficacité et s’assurer de sa sécurité (audit d’efficacité) ; • Examiner le caractère évolutif du système de paie pour vérifier s’il répond bien aux caractéristiques et objectifs de l’entreprise (audit stratégique).Pour receuillir les differentes informations necessaires ,l’auditeur recourt à la technique dite de la check –list comportant une serie de questions ou de points à veerifier.Cela permet de procéder à un examen systematique sans risque d’oublis majeurs.C’est cette check-list que nous allons vous exposer à travers trois niveaux de la mission de l’auditeur. Abonnement annuel par tacite reconduction (Pour consulter les conditions générales de ventes, cliquer ici) (Période d'abonnement du 01/01/2011 au 31/12/2011) Installation monoposte • une licence pour un poste Configuration minimale requise : Windows XP SP3 et supérieur Possibilité d'abonnement avec plusieurs licences Pour tout renseignement complémentaire, contacter ECM au 01.44.15.95.95 L’outil « Audit de la Paie » se base sur deux utilisations possibles : • L’audit de la paie : A partir de la reprise des fichiers norme N4DS pour les DADS 2011 et antérieur, cet audit permet de connaître les principales informations de paie concernant l’entreprise et de détecter des points susceptibles d’être vérifiés, notamment grâce à l’utilisation de la calculette. • La calculette : Celle-ci permet d’intervenir sur des calculs concernant le salaire brut (ex : avantages en nature véhicule), les cotisations sociales (ex : réduction générale des cotisations), mais aussi d’autres éléments qui vont s’intégrer à la paie (ex : statut d’une indemnité de licenciement ou transactionnelle ou encore le calcul des limites fiscales et sociales de déduction des cotisations de retraites supplémentaires et prévoyance complémentaires). Elle est aussi le prolongement permettant d’exploiter le rapport d’audit, en vérifiant, recalculant certains des points relevés dans ce rapport. De plus, le rapport d’audit, le résumé DADS et le calcul d’effectif, générés à partir de l'Audit de la paie, sont des outils qui permettent : • de sécuriser l’édition de ces documents, • De gagner du temps et d’augmenter l’efficacité lors des vérifications annuelles, • De vérifier les obligations et de compléter les dossiers permanents avec les calculs d’effectifs Cet abonnement annuel par tacite reconduction, inclut des mises à jour tout au long de l'année, via Internet, et ce dès l'ouverture de votre logiciel. La version 2012 de l'Audit de la paie prend en compte : • L’augmentation du smic au 1er janvier • Les nouveaux barèmes des avantages en nature et frais professionnels • La modification du taux d’abattement de la CSG • La nouvelle formule de la réduction Fillon • Le régime social 2012 des indemnités de rupture • Le rapport d’audit de la DADS. Haut du formulaire

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Ann-Karen BARTOSZEWSKI Publié le mercredi 4 mars 2009 Les experts sont unanimes : l’audit social est encore trop souvent négligé lors des rachats de PME. Certes, le temps qu’il faudra y consacrer décalera d’autant la conclusion de l’affaire. Le coût engendré par cet audit n’est rien en comparaison des mauvaises surprises qui peuvent survenir après l’acquisition. Moralité : l’audit social est crucial. « L’audit social permet de vérifier si les obligations légales sont respectées, de révéler d’éventuelles anomalies et de faire un point sur la gestion sociale », explique Christelle Verdier, avocate spécialisée en droit du travail, du cabinet Saje. Il s’agit non seulement de comprendre les process de fonctionnement de la société cible et de définir des axes d’amélioration. Mais aussi d’identifier les risques potentiels de contentieux postérieurs à la cession. Et au-delà, de mesurer le climat social. La partie juridique de l’audit social, qui doit être confiée à un avocat, consiste à vérifier que le droit du travail est correctement appliqué. Premier point à examiner : l’activité principale de la société, qui détermine la convention collective applicable. « Certains dirigeants n’appliquent pas la bonne convention, car l’activité de départ a évolué avec le temps », fait remarquer Christelle Verdier, avocate spécialisée en droit du travail, du cabinet Saje. Or, la convention collective a une incidence sur de nombreux éléments tels que le montant des salaires, le coefficient attribué au salarié ou encore les indemnités de licenciement. « Et la procédure pour en changer est très longue et compliquée à mettre en place », prévient l’avocate. Il convient également de vérifier que les obligations en matière de représentation du personnel, variables selon l’effectif, et en matière d’hygiène et de sécurité sont respectées. Et de se pencher sur la durée du travail appliquée. « Je vais devoir négocier un nouvel accord sur les 35 heures, car celui institué par mon prédécesseur, conclu pour 5 ans, n’est plus valable », raconte Bernard Marty, qui a repris la société de travaux publics ISTPSE et ses 70 salariés, en janvier 2009. Longues heures de discussion en perspective… Une attention particulière sera également portée au registre unique du personnel qui fait état de toutes les entrées et sorties de personnel, au document unique d’évaluation des risques professionnels, aux affichages obligatoires en droit du travail (règlement intérieur à partir de 20 salariés, les coordonnées de l’inspection du travail, la durée collective du travail dans l’entreprise…) ou encore aux engagements collectifs (participation, intéressement, plan d’épargne entreprise…). « Ces documents doivent non seulement exister, mais aussi être à jour », commente Stéphane Morer, avocat du cabinet Bayet & Associés. Reste le plus gros morceau : les contrats de travail. « De manière générale, on va examiner chacune des clauses des contrats sur la base de la jurisprudence en vigueur à la date de l’audit », souligne Stéphane Morer. Car les règles en matière sociale évoluent très très vite. Les contrats de travail sont-ils en règle ? Les CDD, extrêmement réglementés, sont une source de contentieux importante. « Il faut donc s’assurer qu’ils ne risquent pas d’être requalifiés en CDI », indique Christelle Verdier. Le contrat doit nécessairement être signé. « Dans le cas contraire, il n’est pas valable », précise-telle. Le motif indiqué doit également être l’un de ceux prévu par la loi. Autres contrats pouvant poser problème : les contrats à temps partiel. « Ils doivent comporter certaines mentions pour ne pas risquer d’être requalifiés en contrat à temps plein, parmi lesquelles la durée du travail, la répartition dans un cadre mensuel ou hebdomadaire et les cas de modifications possibles ainsi que la faculté d’effectuer des heures complémentaires », détaille Christelle Verdier. Pour les CDI, l’enquête peut s’avérer plus compliquée, car leur formalisation par écrit n’est pas obligatoire. « Quand les salariés ont une ancienneté élevée, il arrive souvent qu’il n’y ait pas de contrat », pointe Christelle Verdier. S’ils sont établis par écrit, il faut notamment disséquer la clause de non-concurrence. Deux questions à se poser, selon Christelle Verdier : « La

contrepartie financière, qui est une condition de validité, est-elle indiquée au contrat ? Le renoncement de l’employeur à la clause a-t-il été prévu ? ». Idem pour la clause de forfait en heures. « Le nombre d’heures ainsi que le montant de la rémunération sont-ils bien précisés ? Ces éléments sont-ils en adéquation avec ce qui est inscrit sur le bulletin de salaire ? ». Enfin, si des licenciements sont intervenus par le passé, les procédures ont-elles été correctement menées ? Dans le cas contraire, le salarié remercié peut réclamer des dommages & intérêts. Les bulletins de salaire sont-ils aux normes ? La partie chiffrée de l’audit social, qui relève des compétences de l’expert-comptable, passe d’abord par l’analyse des fiches de paye des 24 derniers mois au minimum. « Outre les mentions obligatoires, on va effectuer un contrôle des déclarations et du règlement des cotisations sociales », explique Carine Gendreau, expert-comptable associée au sein du cabinet DBF Audit. La classification du salarié sera, elle aussi, examinée. « On valide la concordance entre le coefficient et la grille des salaires pour voir si la rémunération perçue correspond au minimum conventionnel », explique Stéphane Morer. Si le coefficient est inférieur à la tâche de travail réellement effectuée, le repreneur peut être contraint à régler les rappels de salaires. On va également « enquêter » sur les avantages acquis. « Si tous les salariés d’un même service perçoivent une prime fixe et régulière supplémentaire à celle prévue dans leur contrat de travail ou dans la convention collective, le repreneur devra maintenir cet usage sauf à le dénoncer via une procédure spécifique », cite à titre d’exemple Stéphane Morer. Le repreneur doit, bien sûr, s’enquérir des éventuels contrôles effectués par l’Urssaf. Et dans le cas où la société cible a subi un redressement, découvrir ce que celui-ci a mis en évidence. Enfin, « l’étude des droits à congés payés est un poste à ne pas négliger qui peut être révélateur de difficultés d’organisation du travail », ajoute Lucile Savreux. Qu’en est-il des hommes ? Pour connaître précisément l’effectif de la société, le repreneur ne peut se contenter des fiches de paye. « Les salariés en congé maladie de longue durée ou autre n’ont pas de bulletin de salaire. Il faut donc se fier au registre d’entrée et de sortie du personnel », explique Sonia Boussaguet, codirectrice de l’Institut du management de la reprise et de la transmission d’entreprise (IMART) et professeur en entrepreneuriat à Reims Management School. Étape suivante : identifier les savoir-faire disponibles. « Le repreneur doit éplucher les dossiers individuels des salariés incluant les CV, apprécier leurs compétences, expériences et aptitudes, pour vérifier qu’ils s’adapteront bien à son projet » recommande Sonia Boussaguet. L’exercice réserve souvent quelques surprises. « Il a mis en évidence une pyramide des âges inversée. La société ne comptait en effet quasiment aucun jeune », témoigne Bernard Marty, repreneur de la société ISTPSE. « J’ai aussi découvert que 80 % des salariés sont étrangers. Un avantage, car ils sont bosseurs, volontaires et disposés à faire des heures supplémentaires », poursuit-il. Quant au climat social, les causes de l’absentéisme, le taux de turn-over et l’ancienneté des salariés sont autant d’indices permettant de se faire une idée. S’il ressort, au terme de toutes ces investigations, une série de dysfonctionnements, le repreneur a deux options : renoncer au rachat ou négocier le prix de cession à la baisse. « Dans le deuxième cas, il se servira des résultats de l’audit pour négocier la garantie de passif », explique Carine Gendreau. Philippe Grard, repreneur de Pool Technologie « Avant de racheter, en novembre 2000, la société Pool Technologie spécialisée dans le traitement des eaux de piscine, j’ai procédé à un audit social avec l’aide d’un expert-comptable. Du moins, nous avons concentré nos analyses sur les éléments papier, car le cédant a refusé que l’on entre en contact avec les collaborateurs avant la cession. Nous avons constaté que les contrats de travail étaient mal rédigés. En outre, il n’existait pas de fiche de poste, ce qui est problématique lorsque vous demandez à un salarié d’accomplir une tâche et qu’il refuse en faisant preuve de mauvaise volonté. Si j’avais eu la possibilité de mener un audit social humain, j’aurais pris conscience d’une autre réalité, à savoir que cette société de 14 personnes employait les deux fils des actionnaires et que tous les autres salariés étaient leurs copains. Quand j’ai repris les rênes, ils se sont ligués contre moi et m’ont fait vivre l’enfer : absentéisme pour accident du travail bidon, refus de travailler pendant plusieurs jours, assignations aux prud’hommes… Impossible de faire jouer la garantie

de passif, car les anciens propriétaires, à qui je louais les locaux, trouvaient toujours le moyen de me faire chanter. J’ai tenu bon. 100 % de l’effectif a été renouvelé. Et comme le marché est porteur, je m’en suis sorti. Le chiffre d’affaires est passé de 1,2 million en 2000 à 4 millions en 2008. Je conseille aux repreneurs de trouver les bons arguments pour convaincre les cédants de leur laisser rencontrer les salariés. En cas de refus, c’est peut-être qu’ils ont des choses à cacher… ». Imprimer cet article Et pour rester informé de l'actualité de la reprise d'entreprise, inscrivez vous à notre Newsletter. Share|

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). INTRODUCTION La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments qui la composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser pour la mettre en œuvre . Elle est un outil essentiel de gestion, et dans ce sens, elle doit répondre et respecter des règles de conformité et d’efficacité. L’audit est un moyen de détecter et de maîtriser les problèmes et risques éventuels (erreurs, fraudes, coûts supplémentaires, dysfonctionnement, etc.) liés à une dérive dans le fonctionnement de la fonction paie. Dans le cas d’un audit externe, c’est au cours du premier rendez-vous que sera défini, pour l’auditeur, qui est le client, les raisons de l’audit (35 H, l’Euro, problèmes particuliers et réguliers). C’est la phase de prise de contact. Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec l’entreprise et le problème à traiter. Cette phase de préenquête suppose le rassemblement d’informations contenues dans divers documents : organigrammes, bilan social, reporting et tableaux de bord sociaux du service paie et de la fonction RH. Cette enquête permet d’adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission. w

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Accueil> L'audit, un soutien pour les services paie

L'AUDIT, UN SOUTIEN POUR LES SERVICES PAIE PAROLES D'EXPERT

La France est l'un des pays où la législation en matière de paie évolue le plus fréquemment. Cependant, la complexité, la multiplicité des textes et le manque de temps ne permettent pas toujours aux gestionnaires d'intégrer correctement toutes les modifications demandées. Si des ajustements ne sont pas réalisés de façon régulière, les risques sont nombreux: cotisations trop élevées, bulletins de paie erronés, non-respect de la législation, voire à terme, dysfonctionnement du service paie dans son ensemble…

"Bonjour Antoine, pouvez-vous nous expliquer dans quel contexte les entreprises demandent de réaliser un audit ou diagnostic de leur système de paie ?" Il y a plusieurs années, la plupart des grandes entreprises comptaient dans leurs effectifs une personne chargée de la "veille sociale",qui rendait compte, entre autres aux responsables de paie, des modifications législatives et de leurs incidences sur leur pratique de la paie. Or, réaliser une paie conforme est de plus en plus complexe, et cette fonction de controle des paies est désormais confiée de plus en plus souvent à des intervenants extérieurs. De façon générale, l'audit permet de savoir si les pratiques sont conformes aux règles légales et conventionnelles, et permet de préciser où l'on se situe. En fait, il s'agit d'un diagnostic de situation des pratiques de l'entreprise vis à vis d'une règle conventionnelle et légale. Cela met en exergue les enjeux de la non-application des règles. Une statistique nous apprend que 80% des entreprises ont des paies qui ne sont pas en totalité conformes ; la législation est si complexe qu'il est très difficile pour le gestionnaire de paie d'être en parfaite conformité. Reste à connaître le niveau de risque que l'entreprise est prête à assumer. Ceci dans la mesure où elle saurait avant tout comment elle se situe… Procéder à un audit de paie constitue une opportunité unique pour se poser les bonnes questions :

•

Ne fait-on pas d'erreurs en paie ?

•

Gère t-on bien les choses ?

•

Lèse t-on le salarié au niveau légal et conventionnel ?

Autant d'interrogations qui pourront trouver réponses dans nos préconisations. Le rachat d'entreprise ou de filiale est aussi un moment opportun pour mettre à plat les différentes pratiques et envisager de les harmoniser grâce un audit. Au fil des années, et ce sans la présence dans l'entreprise d'une personne qui suit l'évolution de la législation, il existe un risque que les pratiques s'écartent de plus en plus de la règle. Il en va de même lors de la prise de poste d'un nouveau DRH ou responsable de la paie, qui souhaite savoir comment fonctionne la paie, et ce qui est bon et ce qui n'est pas bon. L'audit est une aide à l'action qui permet de hiérarchiser les anomalies : anomalies d'ordre technique ou bien enjeux plus importants : par exemple, des contentieux qui peuvent remonter à 5 ans, avec un risque de rappels au cas par cas. L'audit peut servir à réaliser des constats de pratiques, constat d'écart avec la règle ou bien constat d'écart d'une filiale à une autre ou d'un établissement à un autre. Le but de l'audit est d'établir un constat et de faire des préconisations, mais pas spécifiquement de "dire ce qu'il faut faire" ; il donne plusieurs possibilités d'actions, plusieurs pistes et ce sont les dirigeants de l'entreprise qui décideront des solutions à prendre ; c'est une aide à la prise de décision. Enfin, l'audit peut aider à la réalisation d'un cahier des charges pour un nouveau logiciel de paie, avec une remise à plat des pratiques.

" Quels sont les enjeux d'un audit de paie ? " Il existe à mon sens 3 enjeux majeurs :

•

Eviter des contentieux : une minorité de salariés commencent à développer "une méfiance" vis à vis de la paie qui est pratiquée dans l'entreprise, car ils repèrent parfois quelques anomalies. Cette information peut remonter au niveau de la délégation du personnel, en réunion de délégués du personnel, et ensuite générer des contentieux. À noter, ces anomalies peuvent être également détectés par le service paie lui-même, lors d'une reprise de société, ou par le siège de l'entreprise controlant la paie de l'une de ses filiales.

•

Faire de la prévention : notamment vis à vis des controles URSSAF, afin d'éviter tout redressement.

•

Réaliser des économies sur un audit social, optimiser les charges sociales et donc moins cotiser.

•

Rédiger des procédures de paie : on parle alors parfois de rédaction d'une "bible de paie", qui permet de décrire et d'archiver les pratiques.

"Concrètement, comment se déroule un audit de paie ?" Un audit commence toujours par une phase de prise de contact, correspondant au premier rendez-vous commercial, au démarrage de la mission. Les 5 phases qui suivent sont :

•

Prise de connaissance de l'environnement et du contexte de l'entreprise : elle début par la collecte de documents : convention collective, accords d'entreprise,… Ensuite, une interview préliminaire de salariésdu service paie, du responsable paie ainsi que du DRH permettent de s'approprier les règles de l'entreprise. Cette phase est intéressante car elle permet de prendre connaissance des problématiques qui peuvent se poser au service paie, et donc d'être plus efficace ensuite. Bien entendu, les documents confortent les interviews ; certaines informations non écrites seront précisées à l'oral. Cette première phase

permet souvent aux responsables de paie de mettre le doigt sur des pratiques pour lesquelles elle ont des doutes.

○

Le cadrage de la mission : cette phase a pour but de définir le périmètre de la mission, de définir où on va aller chercher les informations. Le cadrage repose sur la demande de l'entreprise, et se déroule avant la prise de connaissance du contexte. La mission peut concerner un périmètre très large : audit de l'intégralité de la paie ou bien seulement d'une partie de la paie. Par exemple, on peut demander d'auditer les pratiques en matière d'absence. Un tableau de test permet d'accompagner l'entreprise dans les domaines qu'elle souhaite voir audités.

•

Phase de la réalisation de l'audit en lui-même, étude : cette phase se déroule chez le client ou pas. Concrètement, elle consiste en l'analyse des bulletins de paie, des accords, et tous les éléments fournis lors des phases préliminaires. Le but étant de préciser si tous ces documents sont en corrélation avec la législation.

•

Phase de rédaction du rapport résumant les pratiques actuelles dans l'entreprise et les préconisations. Le schéma est le suivant :

•

rappel de la règle,

•

rappel de la pratique de l'entreprise,

•

écart éventuel,

•

préconisations.

Le rapport est un document écrit, aussi appelé livrable, qui met en lumière les anomalies constatées. On peut aussi aller plus loin en rédigeant une "bible" de paie : c'est à dire décrire l'ensemble des pratiques de paie de l'entreprise, y compris celles qui peuvent résulter d'usage (habitudes prises dans la gestion de tel ou tel cas depuis un certain nombre d'années), et donc plutot de pratiques orales. Toute la procédure paie de l'entreprise est inscrite dans cette bible et donc visé par le consultant expert dans le domaine. Cette "bible de paie" sera ensuite accessible à tous les gestionnaires de paie de l'entreprise,et permettra de mieux guider un nouvel arrivant dans sa formation aux pratiques de l'entreprise, incorporer les règles existantes dans l'entreprise plus rapidement et surtout, servir de document de référence.

•

Phase de présentation du rapport : le rapport rédigé par le consultant est présenté au client en fin de mission. Lorsque la mission est longue, (par exemple plus de 30 jours), il peut être intéressant, lorsque l'on a détecté des anomalies importantes, de réaliser des rapports d'étapes : ce sont des rapports intermédiaires qui résument ce qui a été controlé et ce qui ne va pas.

"Que ce passe t-il après l'audit ?" La mission d'audit doit normalement se prolonger par une phase de mise en place des préconisations, afin que les pratiques soient modifiées pour être en conformité avec la loi et la convention. Cette phase peut générer des modifications importantes dans la procédure de paie, et la paie-même des salariés. Une communication importante est donc nécessaire. Le client peut alors demander à être accompagné dans cette communication auprès des salariés.

" Quelles sont les différents types de missions ? " L'audit suit toujours une méthodologie précise, correspondant aux étapes citées ci-dessus. Ce qui peut différencier les missions, c'est le périmètre de la mission : soit on diagnostique toute la paie soit une partie. On peut également envisager de ne pas réaliser un audit dans son intégralité pour des questions de temps ou de budget. Dans ce cas, la mission s'orientera sur les problématiques les plus urgentes à résoudre, par exemple le thème de la gestion de la maladie en entreprise qui est une question récurrente actuellement. Le cheminement de ce type de mission restera le même que pour un audit de la totalité de la paie.

" Quels sont les acteurs de l'organisation directement associés dans la mission ?" Au sein de l'entreprise, nos interlocuteurs seront le (ou la) DRH, le responsable paie, les équipes paie, le service comptabilité, notamment lorsque l'étude portera sur les frais professionnels. Dans les petites entreprises, nos interlocuteurs sont les dirigeants. Il est intéressant également de pouvoir adjoindre au consultant qui mène la mission des experts tels que des avocats ou consultants possédant une expertise annexe, pour aller encore plus loin dans l'étude et la pertinence des préconisations.

" Y a-t-il une appréhension particulière de la part des personnes auditées ? " Oui, il peut parfois exister un sentiment de "flicage", lié au fait que les personnes audités sont rarement les commanditaires de l'audit. Le relationnel avec le consultant est primordial. Dès le début de la mission, il convient de lever tous les blocages qui pourraient exister. Un blocage complexifie en effet les échanges et la mission. Il faut donc expliquer que ce ne sont pas les personnes qui sont jugées mais la façon de faire.Il faut rassurer, expliquer que bon nombre d'entreprises se trouvent dans la même situation, que la paie est de plus en plus complexe, et donc qu'il est presque naturel de détecter des anomalies. Le rapport étant présenté devant l'équipe et les responsables, il faut amener les conclusions avec précautions. Ceci dit, l'audit peut également permettre de valoriser le service paie dans l'entreprise, en informant sur le nombre important de tâches effectuées par les équipes paie. De plus, l'audit permet également de former les équipes et de les perfectionner sur les règles. Enfin, certaines appréhensions peuvent aussi se situer au niveau des Ressources Humaines, qui pourraient évoluer vers un non-respect de la règle, notamment au niveau de la durée du travail. L'audit mettra alors ce dysfonctionnement en exergue.

" Avez-vous noté des tendances ces derniers mois ? " La gestion des absences liées à la maladie semble être un sujet particulièrement épineux actuellement. En effet, les logiciels ne sont pas forcément bien paramétrés. Cela génère certaines problématiques de contentieux, liées aux pratiques des entreprises.

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