AUDIT ACHATS
La fonction achats du fait même de sa situation en tête de la chaîne logistique de l'entr l'e ntrepr eprise ise,, peu peut, t, par ses ins insuff uffisa isance nces, s, êtr êtree la sou source rce de dys dysfon foncti ctionn onneme ements nts sér sérieu ieuxx perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut générer des pertes substantielles. En effet, la part des achats achats dans le prix de vente vente peut varier considérablement considérablement représentant ! " #!$ dans certains produits de luxe, elle peut atteindre %&$ dans le négoce, et se situe souvent entre !& et &$ dans l'industriel . (ependant, le poids financier de la fonction achats n'est pas tou)ours un bon indicateur des en)eux stratégiques qu'elle comporte. *r, c+est un domaine secret, personne ne réclamera " l+entreprise, si elle est bien moins placée aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. ne seule solution pour mieux mieux évaluer la performance performance et l+efficacité globale de de cette fonction rentrer rentrer dedans y faire un solide audit. La question qui se pose " ce niveau, comment mener un audit des achats efficace décelant less dif le diffé féren rents ts ri risqu sques es aff affér érent entss et pro propos posant ant de dess rec recom omman mandat datio ions ns per pertin tinen entes tes ?
('est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de présenter une partie théorique qui traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de l+audit achats, pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une étude de cas, portant sur l'application des concepts théoriques précédemment décrits.
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AUDIT ACHATS
CHAPITRE 1 : GEERA!ITE" "#R !A $%CTI% ACHAT" &istinction achat'appro(isionnement
-urant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements approvisionnements et la fonction achats. alheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. (ette confusion est tout " fait pré)udiciable " l'optimisation des achats et des approvisionnements. /éanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. algré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. 0oici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de 1
2épondre " un besoin exprimé
(onsulter et sélectionner les fournisseurs
/égocier les conditions conditions d'achats 3prix, conditions de paiement...4. paiement...4.
5l est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés " la production mais recouvre également tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats )oue un r6le d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est7"7dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. ais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements approvisionnements ont quant " eux en charge 1
Le calcul de la quantité " commander et de la date " laquelle cette quantité doit être livrée,
Le passage de commandes,
Le suivi de livraison,
La gestion des stoc8s.
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AUDIT ACHATS (es deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent con)ointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mise " disposition des produits 3taille de lot, délai de livraison...4. !es fondements de la fonction achats a) !e fonde fondement ment hist histori orique que
Etrange de parler d+:istoire pour une fonction qui n+est réellement visible que depuis trente ans. (elle7ci existe pourtant depuis tou)ours puisque la loi impose l+enregistrement codifié des dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c+est l+évolution macro7économique des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement révélé l+intérêt stratégique de la fonction au sein des entreprises. (ependant, l+influence récente des pays émergents émergents accél;re le processus. processus. Le schéma tr;s général suivant illustre cette évolution 1
$&' #7 !a préhist préh istoir oiree : 1*+ 1*+,-1 ,-1*./ *./ !e cont c onte0t e0tee
Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstitution. La demande s+affirme donc face " une offre rendue inopérante. Les produits s+arrachent < " tout prix =, au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout début de période. Les MSLT 2009 /2010Page >
AUDIT ACHATS producteurs réalisent < ce qu+ils veulent =, les clients ach;tent ce qu+ils trouvent, quand c+est disponible, quitte " patienter. ?ix mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une automobile, dont il n+est bien entendu pas question d+en choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant " elles font partie du paysage. (+est l+économie de production dans toute sa splendeur caractérisée par les flux poussé. !o23ectif essentiel des entreprises en treprises
-évelopper la production production afin d+augmenter d+augmenter le chiffre d+affaires garantissant garantissant par ailleurs une marge tr;s confortable. Le calcul < ascendant = des prix de vente ne souffrait d+aucune limite.
@ l+époque, les achats constitués essentiellement de mati;res premi;res ne représentaient qu+environ 9&$ du chiffre d+affaire de l+entreprise. Lorsq Lorsqu+i u+ill s+agis s+agissai saitt tr;s tr;s except exception ionnel nellem lemen entt de baisse baisserr les prix prix de ven vente, te, on agissa agissait it successivement successivement 1 -
?ur la marge, puisqu+elle était substantielle
-
?ur la main7d+Auvre 3baisse de salaires ou automatisation4.
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AUDIT ACHATS
4- !a ré(élati ré(élation on : 1*./-1**5 !e cont c onte0t e0tee
Cin#D>, le premier choc pétrolier marque la fin de la croissance. (e quadruplement du prix du pétro pétrole le déci décidé dé par par l+*F l+*FEF EF a prov provoq oqué ué de nomb nombre reux ux désé déséqu quil ilib ibre ress dans dans les les pays pays occidentaux 1 inflation, aggravation des déficits commerciaux liés " la facture pétroli;re, ralentissement de la croissance imposé par la hausse des coGts de production et les déficits extérieurs, montée du ch6mage. ?+ensuit une réduction de l+investissement l+investissement et une baisse de la confiance des ménages qui se mettent " épargner. Frivés d+une forte croissance, confrontés " une concurren concurrence ce forte et plus lointaine, lointaine, l+occident l+occident doit revoir ses schémas schémas industriel industrielss et économiques. économiques. En bref, l+économie de marché remplace l+économie de production. !o23ectif essentiel des entreprises en treprises
-évelo -év eloppe pperr des des produi produits ts dont le prix prix est est dicté dicté par le marché marché avec avec une marge marge minimum minimum permettant de survivre. survivre. Le calcul des coGts devient donc logiquement < descendant = car il devient indispensable de valider a priori la pertinence de chaque nouveau pro)et client.
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AUDIT ACHATS 5l devient donc impérieux pour les entreprises de rechercher des pistes de réduction des coGts leur permettant de rester présentes sur des marchés maintenant tr;s concurrencés 1 -
Haisse des coGts
-
Haisse des prix d+achats
-
Externalisation des activités en dehors du cAur du métier.
La maîtrise des achats apparaît comme un contributeur " l+atteinte de ces ob)ectifs vitaux d+autant plus que la part achetée passe conséquemment " plus de !&$ de chiffre d+affaires. /- !ascension : depuis 1**5 !e conte0te
La chute du mur de Herlin en #D%D suivie par l+éclatement de la bulle 5nternet vont " nouveau changer les rep;res. ?i nous demeurons en économie de marché, celle7ci devient < ultra = mondiale. Les barri;res géographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes derri;res les autres. En outre l+information circule " la vitesse de la lumi;re partout sur terre révélant des sources d+approvisionnement et débouchés commerciaux )usqu+" présent largement sous estimés. Les affrontements Est7*uest terminés fournissent des opportunités " des pays plein de potentiel. Etant donnée l+étendue du terrain de )eu commercial, la concurrence est exacerbée et multiple. !o23ectif essentiel des entreprises
-ans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prêtes " diminuer leur taille et " se réorienter vers des marchés connexes, parfois tr;s éloignés de leur métier de base. @insi, telle multinationale originellement spécialiste des technologies électriques se dirige vers le marché de la finance et du conseil en achats. (ela nécessite d+acquérir des compétences en un temps record en ayant recours le plus souvent " des fournisseurs extérieurs. Cocus sur la marge, développement d+achats stratégiques de fait, sont deux bonnes raisons de continuer " développer la fonction achats. 2) !e fondement financier
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AUDIT ACHATS -ans un contexte oI toutes les forces vives de l+entreprise doivent converger pour garantir l+atteinte de la marge, les achats se rév;lent comme un levier plus efficient que celui traditionnellement proposé par la force de vente, dans un cotexte oI les prix de vente ne peuvent croître. Frenons l+exemple d+une entreprise correspondant " la moyenne en terme de montant d+achats, de frais fixes et de valeur a)outée comparés au chiffre d+affaires. n gain de !$ sur les dépenses d+achats, toutes choses égales par ailleurs, correspond " un montant que l+on retrouve intégralement dans la marge. (ependant, pour obtenir la même progression de marge 39!$4, il faut réaliser un effort de #9,!$ sur le volume des ventes.
n tel constat réalisé par la direction d+une entreprise contribue " lancer le processus de développement de la fonction. (elui7ci consiste " la transformer en véritable service achats doté des moyens humains, matériels et financiers. c. !e fondement commercial) Les achats représentent également des en)eux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des mati;res utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques MSLT 2009 /2010Page
AUDIT ACHATS dans la mesure oI ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation de la concurrence par un choix )udicieux des mati;res constituant le produit fini. @insi, par exemple, une société de confection qui a trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. (ette nouvelle mati;re premi;re apporte un avantage concurrentiel " ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au développement des ventes de l'entreprise en question. L'intégration de la fonction achats tr;s en amont, d;s la conception des produits, permettra " l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. -e toute évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des mati;res premi;res. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amenés " s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. @insi dans le cadre de leur démarche qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. 5ls veuillent " leur performance au niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance " choisir des sous7traitants capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement " la fonction commerciale. *r la fonction achats est7elle aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. 5l faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux dans lesquels il reJoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs. d) !es quatre facteurs dé(olution influents
ême si le contexte tr;s global favorise l+émergence d+une fonction achats ma)eure dans les entreprises, toutes n+éprouvent pas le même besoin de développer la leur. -ifférents facteurs expliquent ce phénom;ne.
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AUDIT ACHATS
1- !a taille de lentreprise
Le seuil d+effectif minimal " partir duquel le service achats apparaît dans l+entreprise se situe " partir de #&& salariés, car en deJ" on ne )ustifie pas un poste " temps plein. En outre les petites entreprises commencent tout )uste " s+imaginer des stratégies pour < peser = face " leurs fournisseurs. 4- !acti(ité de lentreprise
L+industrie 3notamment automobile4 accorde historiquement " la fonction achats une importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spécialisée ou non, se situant au milieu. L+explication provient principalement du poids financier des deux postes de dépenses les plus importants, les achats et la masse salariale. /- !a (isi2ilité des achats par le client final
@chats de production 1 l+entreprise qui vend des produits ou services apr;s les avoir transformés, assemblés ou intégrés. (+est l+activité principale des secteurs de
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AUDIT ACHATS l+industrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux7mêmes sous leur propre marque, dite < de distributeur 3--4 =.
@chats de négoce 1 l+entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou prestations qu+elle ach;te cela correspond bien sGr " l+activité principale de la distribution oI la marge s+obtient directement per différence entre prix d+achats et prix de vente.
@chats indirectes 1 ce sont les produits ou prestations dits < de fonctionnement = invisibles directement des clients finaux. (+est le cas de nombre d+entreprise de services et c+était celui du secteur bancaire.
+- !a matérialité des achats
La facilité apparente qui émane des achats de biens matériels, les met en avant au sein des entreprises qui en comptent beaucoup. @ contrario, les prestataires de service et notamment intellectuelles, ne sont gu;re prioritairement traitées par les services achats.
!es missions de la fonction achats a) &escription en processus
Kuelques constats globaux 1 MSLT 2009 /2010Page #&
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La schématisation de ce processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne donc tout type d+entreprise, tout type d+achat 3récurrent ou ponctuel, matériel ou immatériel, direct ou indirect4.
La représentation séquentielle des étapes est choisie pour faciliter la compréhension. (ar pour chaque cas particulier, les étapes se chevauchent plus ou moins. Far exemple, les phases préliminaires d+une négociation peuvent débuter tr;s t6t au cours d+un pro)et et s+étaler dans le temps.
(ertes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux processus se chevauchent. Far ailleurs, le premier fait lui7même les étapes amont du processus logistique global 3supply chain4.
ous les deux sont impliqués dans la relation avec des interlocuteurs internes et externes.
La fonction approvisionnement représente l+implication tr;s opérationnelle de réalisation des contrats. ême sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Etant donné les relations avec les achats, il est donc fondamental pour l+acheteur de l+identifier au travers de ses interlocuteurs. Far exemple, le F-M d+un groupe qui fait réaliser une prestation de conseil en stratégie, la commande est en suit lui7même la réalisation. 5l est donc identifié comme < approvisionneur 3occasionnel4 =.
-étaillons " présent les étapes de ces processus en mentionnant les informations principales issues de chacune d+elles. Etapes @nalyse des besoinsNmarchés7stratégie
-onnées de sortie essentielles ?tratégie par famille •
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Frésélection des fournisseurs (onstitution formelle /égociation7contractualisation
• • •
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2éalisation du contrat MSLT 2009 /2010Page ##
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Folitique fournisseurs *rganisation achats Fanel ou long list fournisseurs ?hort list Mrilles de négociation (ontrats @venants contractuels
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2ésultats fournisseurs ableaux de bord
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Flans de progr;s
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Filotage de la performance
1- Anal6se des 2esoins'marchés-straté7ie
(ette étape cruciale constitue la démarche du mar8eting d+achats stratégique. La donnée de sortie principale est la description de la stratégie, qu+elle soit générique au service ou bien propre " pro)et ou un achat ponctuel. Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, le axes opérationnels de travail par domaine d+achat, les orientations pour la recherche de fournisseurs 3< sourcing =4
et
l+organisation 3création ou aménagement de la structure achats4. 4- Présélection des fournisseurs
@ppelée également < sourcing =, cette étape s+inscrit dans le cadre stratégique achat. 5l s+agit de qualifier les fournisseurs " partir de crit;res globaux les rendant aptes " être consultés formellement par la suite, dans le cadre d+un achat ponctuel 3constitution d+une < long list =4 ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant réguli;rement avec l+entreprise. /- Consultation formelle
L+acheteur obtient du client interne 3qui peut être lui7même comme c+est souvent le cas dans la distribution4 la description détaillée du besoin " servir 3cahier des charges4. (e qui permet de lancer un appel d+offre consistant " interroger des fournisseurs présélectionnés. (ette mise en concurrence donne lieu " une sélection réduite de fournisseurs 3< short list =4 aupr;s de qui l+acheteur négociera. (ette liste doit recevoir l+agrément direct ou délégué du client interne. +- é7ociation et contractualisation
Four les entreprises ayant peu de culture achats, c+est le seul domaine d+intervention d+un acheteur. Kuel que soit le contexte, cette étape consiste " améliorer les offres des fournisseurs retenus précédemment. La transparence sur les crit;res de choix est la r;gle, facilitée par l+usage de supports.
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AUDIT ACHATS La contractualisation formalise l+accord obtenu avec le fournisseur, qu+il s+agisse d+un acte ponctuel ou bien l+accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite. ,- E0écution des contrats
Etape quasiment sans ob)et pour les achats standard, elle concerne des pro)ets comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d+ordre 1
-éveloppements comportant des prestations préalables 3tests, échantillons, protocoles, prototypesO4
5ndustrialisation, qualification spécifique des ressources du fournisseur, puis de son produit
ontée en puissance de la solution proposée
O
8- Pilota7e de la performance
5l s+agit effectivement de pilotage et non d+un simple suivi. La fonction achats < pilote = c+est7"7dire responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure d+expliciter l+atteinte des ob)ectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires pour constamment améliorer la situation. (eci signifie que les acheteurs doivent obtenir des < acteurs = du processus les informations permettant le constat. Four les entreprises avancées en mati;re d+achats, cela dépasse largement le simple constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées. (ette derni;re étape cruciale, met en exergue le principe de l+amélioration continue qui caractérise tout processus ma)eur d+une entreprise. En le représentant sous forme d+un cycle, on signifie le lien continu entre la derni;re et la premi;re étape. 2) !es missions principales
Le processus tel que décrit précédemment représente l+instrumentation opérationnelle des missions confiées aux achats 1 1- 9issions c;ur de métier <
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AUDIT ACHATS
0iser " la satisfaction des besoins des clients internes.
*btenir aupr;s des fournisseurs des niveaux de flexibilité et de respect des délais correspondant aux attentes logistiques.
aitriser les achats en termes de coGt global.
@tteindre les exigences qualité fixées par l+entreprise
97 9issions straté7iques)
@nticiper les évolutions des marchés amont 3risques et opportunités4 notamment en mati;re d+innovation et de création de valeur.
Plaborer et piloter la politique fournisseurs
aîtriser les risques )uridiques 3confidentialité, propriété intellectuelle, réglementations sociales, éthiques, environnementalesO4.
Ciabiliser et sécuriser les sources d+approvisionnement.
c) !es sept dimensions de la fonction
-u fait des missions confiées " la fonction, les activités du processus achats couvrent sept larges domaines 1 ?tratégique
Ethique7 ?tructures7
-éontologie7 anagement7
*rganisations7 2elationnel7
/égociation7 ransversalité7 ode pro)et7 (ommerciale
5nnovation ar8eting7
Husiness7
(lient7
Economique echnique
fournisseur Frix7 (oGts7 Férennité financi;re Hesoin7 Froduit7 Frestation7
0eille
0eille7
technique75nnovation
technologique7
Logistique
Honnes pratiques Clux7 Cili;res7
Quridique Kualité
?écurisation (ontrat7 Frotection7 -éveloppement Ferformance7 @udit7 Frogr;s permanent7
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-élai7
Clexibilité7
AUDIT ACHATS Frocessus7 Frocédures7 raJabilité 1= !a fonction achats : relations a(ec les autres fonctions de l>entreprise)
La fonction achat est amenée " travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise. a. $onction achat et &irection Générale) (es deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la charge d'élaborer des politiques achats qui contribuent " la réalisation de la politique générale tout en étant réaliste. Elles décident également ensemble des tableaux de bords qui pourront être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la comparer aux ob)ectifs fixés par la politique achats. 2) $onction achat et 2ureau d>étude)
5ci, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. @insi la fonction achats doit intervenir d;s la conception des nouveaux produits. (ette intervention est essentielle car c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur a)outée " l'entreprise. En effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le bureau d'études sur 1
Les nouvelles mati;res entrant dans la composition du nouveau produit,
Leur disponibilité sur le marché,
Leur prix... En retour, le bureau d'étude communique " la fonction achat 1
Les axes de recherche de nouvelles mati;res en fonction de ses besoins,
Les spécifications techniques des articles " acheter, qui permettront de consulter les fournisseurs.
c) $onction achat et production)
La production est le principal utilisateur des articles sélectionnés et négociés par l'acheteur, les deux fonctions sont donc amenée " se rencontrer même si la production est MSLT 2009 /2010Page #!
AUDIT ACHATS plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La production communique " l'acheteur, au moment de la sélection des articles, ses exigences concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de 1
-élai de livraison,
inimum de commande,
odules de commande,
Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux placée pour évaluer la satisfaction par rapport " la qualité des mati;res achetées. Elle sait si celles7ci sont faciles " travailler et adaptées aux équipements de l'entreprise. -'autre part lorsque l'entreprise a recours " la sous7traitance, les relations entre la production et les achats sont renforcées car la sous7traitance concerne " la fois la fonction achats et la production. d) $onction achats et $onction appro(isionnement)
La fonction achats réalise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle sélectionne et négocie les articles que l'entreprise sera amenée " utiliser. Elle doit communiquer " la fonction approvisionnements toutes les informations nécessaires au passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur faJon de travailler, pour que l'acheteur puisse en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de négociations ultérieures.
e. $onction achats et compta2ilité'finance) Les relations entre la fonction achats et la comptabilité sont administratives. Elles concernent d'une part l'établissement des budgets achats et d'autre part le contr6le et le r;glement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contr6leur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'élaboration du budget achats.
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AUDIT ACHATS La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'évaluation financi;re des fournisseurs ou la décomposition de leur prix de revient. f. $onction achats et fonction qualité) Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats concernent le contr6le des mati;res achetées. L'acheteur et le responsable qualité définissent ensemble les crit;res de contr6le, ce dernier est responsable du contr6le même s'il ne l'effectue pas lui7même. 5l transmet donc le résultat des contr6les " l'acheteur. 5ls définissent également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs. E(aluation des risques
L+évaluation des risques du processus achat était laissée )usqu+" récemment " l+appréciation du management des achats de l+entreprise. @vec la mise en Auvre d+une démarche de contr6le interne, il convient de démontrer que non seulement les risques sont identifiés, analysés et pesés, mais que les contr6les ont été mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques. (ette correcte couverture des risques est aussi connue comme l+assurance raisonnable recherchée par les commissionnaires aux comptes. 0u la multiplicité des risques du processus achat nous nous limiterons " un inventaire des risques les plus fréquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce processus. E0emple de risques du processus achat $raude
Craude fournisseur 3facturation, qualité, acomptesO4 Craude de salariés 3détournement d+actifs, volO4 Craude externe 3blanchiment d+argentO4 (orruption, conflit d+intérêts (ollusion interne et Nou externe Gestion des droits daccs au s6stme dinformation
auvaise gestion des droits d+acc;s au syst;me d+information Caille de sécurité d+acc;s physique au syst;me d+information @bsence de revue des droits d+acc;s au syst;me d+information Processus
Le processus achatsNfournisseur n+est pas formalisé dans le cadre de procédures et correctement communiqué aux acteurs 3diffusion, formation, environnement de contr6le4 Les créations etNou les mises " )our des données référentielles fournisseurs 3fournisseurs, contrats, axes d+imputation comptableO4 dans le ?5 sont incorrectes ou autorisées MSLT 2009 /2010Page #
AUDIT ACHATS La mise e Auvre du processus achat 3élaboration des contrats4 n+est pas correctement effectuée Les achats effectués hors processus achat 3élaboration des contrats4 ne sont pas maitrisés Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recensés et évalués Le processus achat 3exécution des contrats4 ne garantit pas le respect des r;gles de gestion 3demandes d+achat, commande, réceptions, rapprochementO4 Le flux des commandes de régulation est mal maitrisé 3mandat apparent, non7respect des délégations de pouvoir et de signatureO4 Le traitement des exceptions et des anomalies n+est pas correctement géré Les biens etNou les services livrés ne correspondent pas " la commande 3différences sur les quantités, références, lieu de livraison, date de livraison..4 Les écarts ne sont pas correctement traités,3pénalités, écarts commandeNfactureNréception, retoursNréclamationsO4 Les factures etNou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrés Le paiement des factures est incorrect 3double paiement des factures, non7paiementO4 Les délégations de pouvoir et de signature pour l+autorisation des ordres de paiement ne sont pas respectées ne mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constatée
CHAPITRE 4 : !A#&IT &E !A $%CTI% ACHAT" Audit achats a- Pourquoi faire un audit opérationnel des achats?
En principe on déclenche une opération d+audit non pas pour faire une intervention chirurgicale mais plut6t pour faire une radioscopie et une échographie de l+entité " auditer, autrement dit rentrer au7dedans de ladite entité pour faire un examen critique qui s+occupe d+éclairer le contexte et l+opportunité et également pour se guider dans son exécution. En effet la fonction achats n+est pas seulement une fonction d+amont elle est une fonction carrefour entre les divers utilisateurs et qui est censée satisfaire les besoins de l+entreprise, ainsi que l+ensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faJon " assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, mati;res, marchandises, services et fournitures qui soient 1 (onformes aux spécifications des utilisateurs et contr6lables par réceptionnaires,
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AUDIT ACHATS *btenus dans des conditions compétitives de coGt net compte tenu des opérations qui affectent les approvisionnements dans l+entreprise et donc les charges qu+ils engendreront. -isponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de la continuité des approvisionnements. L+audit a pour mission de savoir " quel niveau le contr6le interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit réputée d+un bon contr6le interne. @uand déclenche-t-on lAudit des achats? 1- En cas de crise :
L+audit des achats est déclenché prioritairement pour faire face aux difficultés de fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir. 97 @uand on au7mente limportance relati(e des achats : (ette augmentation se refl;te dans 1 Le prix de revient des fabrications par l+effet de l+accroissement de productivité de la branche. Le chiffre d+affaire par l+effet de la diminution des marges. (es phénom;nes fatals, liés au temps et " l+Rge des produits, sont dénommés couramment < érosion de (aleur a3outée = mais signifie au7mentation de limportance relati(e des achats = et constituent l+indication d+une remise en cause de cette fonction. /- @uand il 6 a une au7mentation des (olumes traités :
ême si la gamme de produits évolue de faJon telle qu+elle ne vieillit globalement pas, le développement du volume du chiffre d+affaires peut rendre opportun un changement de dimension du service @chats. +- @uand la concurrence lo2li7e :
5l s+agit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le marché des mati;res premi;res exige aussi un service achats mieux renseigné en temps réel. Le marché des mati;res premi;res se mondialise et devient transparent 1 l+avantage décisif devient plus pointu, et requiert une optimisation sans faille des moyens mis en place.
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AUDIT ACHATS @ui (a auditer ?
Caut Sil choisir un des collaborateurs de l+entreprise ou un auditeur externeT (eci dépend du contexte, de l+état d+esprit qui r;gne dans l+entreprise, de la nature des probl;mes qui se posent, des personnes et du budget dont on dispose. 1- !auditeur e0térieur :
5l connaît la technique, recueille facilement des informations dépouillées d+influences ou de pré)ugent, et dispose d+un savoir7faire lui évitant de s+enliser dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. -e plus, son expérience lui permettra de relativiser et d+interpréter les résultats, dans la conversation particuli;re fructueuse qui suivra la remise du rapport d+audit. 5nconvénient 1 pas de culture maison, ce qui peut le gêner dans l+exécution de l+audit et le conduire " des recommandations irrecevables cheU l+entreprise. 4- !e colla2orateur interne :
En revanche, le collaborateur connaît les vacances, vit sur place, parle le même langage, et évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible. 5nconvénient 1 homme de l+intérieur, il peut être tributaire d+influences et d+effets reJus.
/- #n conseilleur idéal
Lorsqu+elle est possible et qu+il est tou)ours recommandable d+exploiter, consiste " faire l+étude par un conseiller extérieur disposant d+un assistant de l+entreprise. Audit lon7 et mo6en terme A lon7 terme :
-e mani;re générale, la finalité de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la relation avec les fournisseurs la plus favorable possible " l+entité. (ela suppose une )uste appréciation des facteurs d+évolution des marchés en amont, ainsi que l+analyse et la mise en Auvre des moyens les plus susceptibles d+influencer les comportements des fournisseurs. MSLT 2009 /2010Page 9&
AUDIT ACHATS 5l, en résulte que les missions stratégiques de la fonction achats sont d+éclairer les utilisateurs et la direction générale sur 1
Les évolutions technologiques et économiques qui vont probablement toucher les mati;res, marchandises, matériels, services et fournitures utiles " l+entité et propres " développer ses ventes
Les signes permettant d+identifier le comportement des concurrents " l+égard de ces évolutions
Et les facteurs qui touchent les marchés amont et potentiellement peuvent influencer les comportements des fournisseurs dans l+avenir.
Les risques auxquels
est exposée la fonction achats dans une perspective de long terme sont
les suivants 1
Elle peut se trouver coupée des utilisateurs lorsqu+ils élaborent en autarcie leurs produits et plans
Elle peut être réduite " subir les stratégies des fournisseurs au détriment de la compétitivité " long terme de l+entreprise voire de son autonomie
Elle peut ne pas remplir la fonction d+interface entre les utilisateurs et les marchés
Elle
peut
ne
pas
anticiper
ses
besoins
en
personnel
qualifié,
technologiquement, par rapport " la spécificité des produits " acheter, ou techniquement, par rapport " la technique d+acheteur. Les principales sources de ces risques sont 1
ne
mauvaise
connaissance
dans
lesquels
s+incorporent
les
approvisionnements
ne information insuffisante sur les tendances des marchés d+amont
L+inadaptation progressive des acheteurs aux évolutions des technologies.
L’audit doit donc s+assurer que 1
La définition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante " leurs missions stratégiques
Les mesures incitatives qui intéressent les acheteurs tiennent compte de ces missions stratégiques
MSLT 2009 /2010Page 9#
AUDIT ACHATS
Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conJus de mani;re " disposer de compétences adaptées " la technicité et la variété des approvisionnements, présents et prévisibles
Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchés amont
L+information accessible aux acheteurs est utilisée par eux et est de qualité
L+entreprise connaît le coGt net de ses approvisionnements
Le service achats est intégré " la réflexion stratégique.
A mo6en terme :
@ l+horiUon budgétaire, la fonction achats propose des politiques et contribue " la prévision.
La fonction achats propose les politiques d’achats qui lui semblent les
plus adaptées à la stratégie de l’entité en matière de coût/ sécurité/souplesse de ses approvisionnements.
Les principales sources de risque sont 1
ne incohérence entre la politique d+achat et le pragmatisme, l+opportunisme dans les négociations avec les dits fournisseurs
L+absence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en réseaux
L+absence de sanction vis7"7vis du fournisseur lorsque des fuites se sont produites par son canal.
L’audit
doit, d+une mani;re générale, veiller " l+existence d+une formalisation en harmonie
avec les politiques développées 1 charte, cahier de charge, détention de savoir faire partagé, processus de renégociation il doit aussi détecter les éléments distinctifs d+un acte d+achat par rapport " celui d+un simple réapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue période, les modes de traitement des sanctions. La fonction achats contribue à la prévision car elle
Frévoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stoc8age, les programmes et les charges d+approvisionnement induits par les produits de
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AUDIT ACHATS l+entreprise, ainsi que les conséquences des achats de caract;re durable, notamment e matériels
Cournit les indications nécessaires " la prévision financi;re qui en résulte, notamment quant aux délais de r;glement.
Le risque encouru est multiple 1
n niveau d+indépendance des acheteurs, engendrant l+absence de coordination vis7"7vis des utilisateurs, ou des fonctionnels
ne incohérence entre la stratégie de l+entreprise ou les programmes des utilisateurs, et al politique de sélection des fournisseurs
ne mésestimation des capacités des fournisseurs potentiels " répondre aux exigences de l+entreprise
L+insuffisance d+informations prévisionnelles.
Les principales sources de ce risque sont ainsi 1
ne défaillance des procédures de planification dans la fonction achats
ne indépendance insuffisante des acheteurs " l+égard de certains fournisseurs
ne qualité insuffisante des informations utilisées dans la planification et la budgétisation
ne information trop sommaire sur les coGts des fournisseurs.
L+audit doit donc 1
?+assurer que l+entreprise a établi une politique d+achat " tous les niveaux, décrite par un document communiqué aux vendeurs en amont
0érifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées
2echercher les signes de défaillance des fournisseurs, les risques de discontinuité des approvisionnements qui peuvent conduire " une perte de capacité d+exploitation voire " la fraude
?+assurer que l+entreprise dispose des r;gles limitant les risques de collusion entre les acheteurs et certains fournisseurs
0érifier que les relations stables établies avec certains fournisseurs donnent lieu " une évaluation périodique qui permette de remettre en cause, la politique de coopération ou d+exclusivité antérieurement choisie O.etc.
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AUDIT ACHATS Audit des opérations répétiti(es de la fonction achat :
-ans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de répondre aux besoins des utilisateurs en obtenant les approvisionnements définis, au meilleur coGt, suivant les spécifications, et dans les délais requis aupr;s de fournisseurs retenus pour leur standing et la qualité de leurs services. a) !a détection des 2esoins :
La détection et l+identification des besoins dépendent, pour qu+elles soient correctement menées, de procédures de planification " court terme 1 Frogrammes de production, ?tandards et nomenclatures des mati;res, Frocédures de gestion des stoc8s et processus de déclenchement des demandes d+achats, odalités mises en Auvre pour la gestion de pro)ets spéciaux. Les risques sont ici d+identifier de mani;re incompl;te, inexacte ou tardive les besoins prévisibles, et compromettre la sélection du meilleur fournisseur. Les sources de ces risques sont les suivants 1 Le caract;re incomplet ou obsol;te des outils de prévision manuels ou informatisés, L+inexactitude ou l+inadaptation des informations utilisées dans l+identification des besoins, Le retard de collecte ou de transmission des informations qui déclenchent la demande d+achat, L+audit doit porter sur 1
MSLT 2009 /2010Page 9B
AUDIT ACHATS L+examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d+achat 1 sont7ils exhaustifs, quels param;tres par exemple incorporent7ils 1 délais de réapprovisionnement, niveau de stoc87outil )ugé nécessaire, niveau minimum de commande quel que soit le processus d+approvisionnement. L+analyse de la qualité des informations utilisées
dans les estimations des
besoins 3information comptable, estimation en fonction des ventes prévues, informations pro)etées d+évolution des cours de mati;res, de devisesO4. 2) !a décision dappro(isionnement :
La décision de procéder " l+achat est prise au terme d+une procédure qui doit permettre de valider le bien fondé de la demande d+achat, le besoin exprimé étant supposé réel. Le risque est de répondre de mani;re non optimale " un besoin réel, soit parce que ce besoin n+aurait pas dG déboucher sur un achat, soit parce que celui7ci n+aurait pas dG être effectué pour la période et l+échéance considérée, soit enfin parce que le besoin exprimé aurait pu être satisfait par un autre approvisionnement. Le risque a plus de chance de se réaliser si 1
La demande d+achats peut être émise par une personne incompétente,
La demande d+achats peut être émise en dépassement des budgets alloués, ou des plans " court terme établis,
La demande d+achats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui n+est pas le meilleur,
La décision d+achat prise alors que l+approvisionnement demandé existe dans l+entité sans être immédiatement nécessaire pour son détenteur, par suite de révision de ses prévisions de consommation,
La routine conduit " acheter des produits que l+entreprise pourrait fabriquer elle7même,
La décision d+achat prise par une personne non qualifiée pour le faire au sein de la fonction achats,
La décision d+achat peut être prise et les opérations engagées alors que la situation financi;re de l+entreprise devrait conduire " différer les dépenses non urgentes,
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AUDIT ACHATS
L+acheteur pris par ses fonctions quotidiennes, néglige sa fonction de négociateur pour ne se consacrer qu+" celle d+approvisionneur.
?+agissant de tels risques, l’audit doit évaluer les procédures d+information internes et externes, en vue de vérifier que 1
5dentifier l+existence, dans les documents de demande d+achat, des visas des personnes habilitées " autoriser ou émettre la demande,
?+assurer que des limites chiffrées ont été définies pour chaque personne ayant autorité pour approuver la demande d+achat,
0érifier que les demandes d+achats sont rapprochées aux budgets prévus ou plus " court terme, et en cas de dépassement une procédure d+autorisation est suivie,
5dentifier les procédures d+autorisation des opérations d+achat existant au sein de la fonction achat,
ester la fréquence d+annulation des commandes et étudier les causes de ces annulations associées " des variations des besoins, ainsi que la connaissance que l+on a dans l+entité,
0érifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit " des accroissements soit " des allégements de besoins.
c) !a sélection des fournisseurs:
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposées par les fournisseurs possibles compte tenu des politiques définies par l+entité. ?i les tRches associées au moyen terme ont été effectuées, la fonction achats dispose d+un référencement des fournisseurs auxquels il peut être fait appel pour les fournitures réguli;res. 2estent cependant les cas posés par les achats ponctuels. -ans le premier cas, les risques résident dans le laisser aller 1 dégradation de la performance des fournisseurs, non prise de conscience " temps de la nécessité de réviser la cotation de ses fournisseurs référencés. Les sources de risque sont 1
L+insuffisance de la recherche des solutions possibles,
MSLT 2009 /2010Page 9
AUDIT ACHATS
L+absence de réexamen périodique de la compétitivité des fournisseurs habituels,
L+insuffisance des fichiers fournisseurs, incapables d+identifier par produit les fournisseurs adéquats,
La méconnaissance d+actes d+achat perpétrés par des non acheteurs,
Les solutions de faciliter la tRche " un personnel plus préoccupé par la poursuite d+une routine que d+aller " la recherche de nouveaux fournisseurs, procéder " des mises en concurrence et réinitier des discussions,
ne défaillance du suivi des prestations réelles obtenues des fournisseurs avec lesquels l+entreprise est en relation d+affaire.
L+audit doit par conséquent examiner 1
Les syst;mes d+information mis en place pour suivre la compétitivité des fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,
La qualité des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des fournisseurs dans tous les domaines auxquels l+entité attache de l+importance,
L+exploitation qui est faite des tableaux de bord,
Les r6les des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualité de la collecte des informations qui y figurent, et des décisions prises " l+égard des fournisseurs,
L+information provenant des services de contr6le des factures des fournisseurs sur les achats < pirates = effectués par les utilisateurs.
d) !a né7ociation:
-ans le processus d+achats, la négociation est l+action la plus importante, car c+est sur elle que repose l+efficacité et l+efficience de l+acheteur dans la composante visible des coGts. La négociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de résistances physiques et morales, de complicités, de laisser faire, et enfin de corruption. Les risques associés " la négociation se situent " plusieurs niveaux 1
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AUDIT ACHATS
*btention d+une performance insuffisante qui engendre des coGts de revient trop élevés par rapport aux ob)ectifs de rentabilité économique et financi;re, de conquête et maintien de part de marché, et d+efficacité des outils de production, utilisateur dans la chaîne de valeur,
Ferte d+image vis7"7vis du marché des fournisseurs qui engendrent des coGts de difficultés potentielles dans les négociations futures,
Ferte de crédibilité de la fonction vis7"7vis des autres parties prenantes internes
Les sources de risques
se réf;rent " l+insuffisance ou l+absence d+utilisation d+outils de
maîtrise des opérations de négociation. L’audit portera son action sur 1
Le syst;me de documentation, de notation, d+enregistrement des phases successives de la négociation,
Le syst;me de suivi des engagements verbaux 3notes de suivi, note de consultationO4
La formalisation de la négociation 1 via le fax, les notes téléphoniques, la commande, l+acceptation de devis, la liste des signataires du rapport d+activité permettant d+identifier autant les réalisations que les échecs analysés par causes, que les propositions d+orientation, et enfin les analyses concurrentielles sur les marchés en amont et en aval.
e) !a passation de la commande :
Les acheteurs passent commande dans les conditions spécifiques de prix, service, délais et modalités de r;glement une fois passée, la commande engage l+entité. (+est donc l+acte d+achat qui détermine l+accord passé sur le produit, le prix, les conditions et modalités de livraison, d+exécution, de paiement et éventuellement de garantie. (+est aussi le résultat de négociation. Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de mani;re incorrecte et incontr6lable
par le réceptionnaire,, l+utilisateur, le fournisseur, le personnel chargé du r;glement. Les sources du risque résident dans 1
Le caract;re inadéquat des documents utilisés, leur insuffisante normalisation, et formalisation.
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AUDIT ACHATS
n circuit d+information et de documents défaillants.
La méconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales applicables " la transaction ou la négligence de clauses contractuelles protégeant l+entreprise en cas de non7respect de ses engagements par le fournisseur.
L’audit a donc la charge de vérifier
1
La qualité des contacts passés par l+entreprise
L+existence de bons de commande appropriés et pré numérotés,
L+utilisation systématique de bons de commande formalisés, dont toutes les rubriques, celles du prix en particulier, doivent être remplies par les acheteurs lorsque l+emploi des bons de commande n+est pas systématique, rechercher les causes et modes de remplacement de ces documents.
Le respect de délais normaux voire légaux entre la décision d+achat et la passation de commande.
f) !e sui(i du sort de la commande :
5l revient " la fonction achats de suivre l+acte commercial qu+est la commande entre sa passation et sa réception par l+entité, afin d+assurer le respect des conditions prévues et l+emploi de solutions de rechange optimales si le besoin s+en manifeste. Les risques sont les suivants
pour l+entité 1
Le fait d+ignorer ou d+apprendre tardivement l+incapacité du fournisseur " faire face " la demande,
Le fait de ne pas réagir " temps aux incidents qui peuvent survenir1 un prix supérieur au prix prévu, un délai plus long, une livraison partielle et une rupture de stoc8 cheU le fournisseur avec proposition d+une fourniture de substitution,
Le fait de réagir de mani;re inadéquate.
Les sources de risques tiennent " l+insuffisance des procédures et syst;mes de suivi externes,
dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi " la défaillance des circuits internes. L’audit doit s+assurer que 1
MSLT 2009 /2010Page 9D
AUDIT ACHATS
L+entreprise contr6le l+existence d+accusés de réception adressés par les fournisseurs confirmant l+acceptation de la commande dans les conditions spécifiées,
L+entreprise a mis en place des procédures internes adaptées en cas de refus de la commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des conditions souhaitées par l+entité
La fonction achat proc;de au suivi de la commande acceptée par le fournisseur,
En cas de non respect prévu ou constaté des délais, le service achats relance le fournisseur et informe les utilisateurs de l+état de la commande,
En ce cas les clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectées, tels les dédits, les choix et mode d+arbitrage.
7) !a réception de la commande :
Les réceptionnaires doivent vérifier que les biens livrés ou les prestations effectuées sont conformes aux spécifications de la commande, compte tenu d+éventuelles modifications acceptées par l+entreprise. Les risques sont 1
-+accepter une livraison non conforme " la qualité et " la quantité commandées aux délais et autres conditions spécifiques du fait du fournisseur ou du transporteur,
-e valider administrativement une réception différente de la livraison réellement effectuée,
-e na pas traiter de mani;re efficace les incidents de livraison.
Les sources de ces risques sont les suivantes 1
L+insuffisance de séparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui commandent, qui acceptent la livraison, cette absence de séparation peut conduire " la fraude, au détournement de biens et services,
La défaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre la commande, la livraison réelle, la livraison acceptée, par la multiplicité = d+originaux = adressés par le fournisseur, voire créés par l+entité,
MSLT 2009 /2010Page >&
AUDIT ACHATS
La défaillance des tests de vérification de la qualité des biens et services livrés.
5l en résulte que l+audit doit s+assurer que 1
Les réceptionnaires disposent des informations qui sont nécessaires pour vérifier la conformité de la livraison
Les mêmes personnes ne cumulent pas les fonctions d+acheteur, d+utilisateur et de réceptionnaire, ou qu+alors un contr6le soit du fait de la hiérarchie soit d+un mode de contr6le de gestion opérationnel
La procédure de réception est conJue de mani;re " éviter une fraude sur les quantités
Les tests de qualité permettent la détection du non7respect des normes prévues
Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison n+est pas conforme, de mani;re que la solution la plus adaptée soit retenue 1
@cceptation ou refus d+une livraison partielle ou différente
(ontentieux
2évision du prix.
h) !e r7lement :
La fonction achats intervient de sorte que le r;glement effectué par l+entreprise corresponde bien aux éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur. Le risque principal est ici de régler une
facture qui ne correspond pas " la livraison acceptée,
soit que celle7ci ait dé)" été réglée, soit que la facturation ne soit pas conforme " la réception facturable, par suite d+erreurs ou de fraudes. Les sources du risque tiennent
" la défaillance de la documentation permettant de valider le
r;glement demandé. L’audit doit donc vérifier que 1
n seul original de la facture du fournisseur circule d;s sa réception et qu+il est identifiable 1 possibilité notamment de distinguer l+original de ses doubles s+il en existe.
La préparation du r;glement rapproche la demande d+achat approuvée, le bon de commande, le bon de réception et la facture
MSLT 2009 /2010Page >#
AUDIT ACHATS
Le r;glement n+est pas possible sans ce contr6le,
ne commande annulée, ne peut être réglée
Les factures réglées sont identifiées la structure organisationnelle du syst;me intégré permet une certaine forme de séparation de pouvoir.
CHAPITRE/ : ET#&E &E CA" Espoir <
ET#&E &E CA")
(onscient des en)eux du nouveau contexte international et des grandes mutations que connaît le marché de textile au aroc, . 2@-5, F-M de la société < Espoir = a décidé d+instaurer une démarche d+audit au sein de son établissement pour maîtriser la gestion, déceler les dysfonctionnements et trouver des solutions. En fait, il a vu essentiel de commencer par les fonctions dont il constate un grand écart au niveau de la réalisation des ob)ectifs, et c+est ici que le commencement par le circuit des achats est pertinent. Identification de lentreprise :
2aison sociale 1 Espoir.
(apital social 1 ?@2L.
?i;ge social
1 Lot Uone industrielle MUnaya, anger.
él
1 &>D>&9!#&.
Cax
1 &>D>&9!&.
(/?? nV
1 9!!%9>.
Fatente nV
1 !B%D9#.
2.( nV
1 #>!9.
@ctivité
1 5ndustrie de confection des vêtements.
MSLT 2009 /2010Page >9
AUDIT ACHATS &escription des tBches du circuit des achats- fournisseurs) Etablissement d’un bon de commande:
En cas de besoin l+utilisateur final établit un bon de commande apr;s avoir s+assurer de l+inexistence des marchandises au sein du magasin. Le H( doit ensuite passé au manager pour approbation. Passation de commande :
Le service demandeur contacte directement le fournisseur sans passer par le service < achats =. -ans le cas des articles d+un montant important des demandes de prix sont adressés " des fournisseurs avant chaque commande. -ans le cas des articles dont l+achat est courant et de faible valeur. Le service contacte le fournisseur habituel. Le H(, doit être obligatoirement signé par la manager du département concerné, doit être établi en B exemplaires 1
L+original < blanc = est transmis au fournisseur.
La souche < 0erte = sera gardée au niveau du service demandeur.
La souche < 2ose = sera transmise au service < achats7 (omptabilité =.
La souche < bleue = sera gardée au carnet pour l+archivage.
Le H( doit mentionner le nom du fournisseur, la désignation, la date, la quantité de l+article demandé et les différents calculs. La réception des fournitures.
Les fournitures sont livrées et réceptionnées au niveau du département demandeur. @u moment de la livraison, le fournisseur est tenu d+envoyer au service < (omptabilité = la facture en 9 exemplaires ainsi que le bon de livraison indiquant la nature des articles, la quantité livrée et la date de livraison. MSLT 2009 /2010Page >>
AUDIT ACHATS En cas de fournitures importées, la société proc;de " l+établissement d+un engagement d+importation en exemplaires envoyés " la banque pour signature prouvant le paiement de la marchandise importée et présenté " l+administration des douanes pour paiement des droits de douanes. -ans ce cas, c+est la banque qui se charge du virement du montant de l+achat en consentement avec l+office de change. Le suivi des factures.
ne fois la facture et le bon de livraison sont arrivés " la comptabilité, le responsable des achats proc;de aux vérifications suivantes 1
(ontr6le arithmétique de la facture. (ontr6le de numéro de patente du fournisseur. (achet et signature du fournisseur. L+existence de H( et du HL correspondants. (ontr6le de la conformité des deux documents.
En l+absence de l+un des éléments précités, l+agent ne peut pas procéder " la comptabilité des achats. @pr;s ces différentes vérifications l+agent comptable constitue le dossier d+achat qui comporte toutes les pi;ces )ustificatives nécessaires et vérifie par l+occasion que ces pi;ces sont dGment visées par les personnes autorisées. Le dossier est constitué des pi;ces suivantes 1
Hon de commande < rose =. Cacture. H.L.
@pr;s la constitution du dossier, il proc;de " la constatation de l+opération dans le )ournal des achats et le dossier est classé en lui donnant un numéro. Le ch;que de paiement qui doit être signé par le -M et le -irecteur Cinancier, sera ensuite établi et présenté au fournisseur qui doit se déplacer aux locaux de la société pour signer et cacheter une photocopie du ch;que faisant foi de sa réception. MSLT 2009 /2010Page >B
AUDIT ACHATS Le ch;que est ensuite enregistré au )ournal de banque. &éroulement de la mission daudit a- Phase de préparation :
(+est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce, avant de passer " l+action. Four l+auditeur des achats, il s+agit de chercher les informations nécessaires capables de cerner le su)et audité. (ette phase s+appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des Uones de risques. Elle se compose de B étapes 1 L+ordre de mission. La prise de connaissance. L+identification des risques. Le rapport d+orientation. 1/- Ordre / lettre de mission
5l s+agit d+un mandat donné par le directeur général en vue d+informer les principaux responsables concernés par l+intervention imminente des auditeurs. Lorsqu+il s+agit d+une mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un document contractuel entre l+ENse et l+auditeur. !rdre de mission
?ociété < E?F*52 = Lot Uone industrielle MUnaya, anger
anger, le #&N&>N&!
Ordre de mission
&estinataire 1 Le directeur de l+audit interne. Copie pour information 1 le directeur des ressources humaines. %23et 1 @udit du circuit achats7 fournisseurs.
-ans une perspective d+amélioration continue, nous avons l+honneur de vous charger d+un audit concernant tous les services susceptibles d+être intéressés par le circuit achats7 fournisseurs. outefois le -2: portera l+ordre de mission " la connaissance de tous les responsables concernés. MSLT 2009 /2010Page >!
!e P&G
AUDIT ACHATS
2/- La prise de connaissance :
L+efficacité de cette phase réside sur la pertinence des résultats du questionnaire de prise de connaissance et des grilles d+analyse des tRches, mais aussi de la pertinence des informations sectorielles collectées. )es données sectorielles :
Le secteur d+activité.
La position sur le marché.
La structure et facteurs clés de la réussite du secteur.
Etc.
)es grands
a7es du ?uestionnaire de prise de connaissance
sont :
Les d%**+es ,ua*t(tat(es :
Le nombre de fournisseurs
Le nombre de personnes intervenantes dans le service
La consommation de l+exercice
Le nombre de commandes
Le coGt de passation
MSLT 2009 /2010Page >
AUDIT ACHATS
Les bar;mes appliqués par les fournisseurs
Les modes de r;glement.
Les d%**+es ,ua.(tat(es :
Le nombre de retour des commandes
Le nombre de litiges
Le nombre de réclamations
L+existence d+un service qualité
Etc.
Les d%**+es &+g.ee*ta(&es :
Les formalités administratives
Les subventions " recevoir
Les contrats spéciaux
Les tarifs imposés
Les avantages fiscaux
Etc.
Les &%c+du&es :
L+existence ou non d+un manuel des procédures.
)es grilles d-anal@se des tAches= Elles nous permettent d+apprécier le niveau de satisfaction de la séparation des fonctions.
MSLT 2009 /2010Page >
AUDIT ACHATS M25LLE?
-+@/@LW?E
-
(52(5
@(:@?
S C*2/5??E2?
-E
L+E/2EF25?E < E?F*52 =. E/2EF25?E < E?F*52 =
Mrille d+analyse des tRches
Etablissement du bon de commande
*pérations tilisateur final Etablissement d+un bon de commande interne (onsultation du magasin Etablissement du H(
¼
5ntervenants anager
/on exécuté x
x X
@pprobation du H(
x
2approchement H(N Hesoin Etablissement d+un bon de sortie en cas d+existence de la marchandise en stoc8.
x x
E/2EF25?E < E?F*52 = tRches
Mrille d+analyse des
Passation de la commande
2/
*pérations ?ervices demandeurs (onsultation de plusieurs fournisseurs 2éception des devis x
5ntervenants ?ection achat
/on exécuté x
x
(hoix du fournisseur x (ontact du fournisseur x E/2EF25?E < X = MSLT 2009 /2010Page >%
Mrille d+analyse des tRches
AUDIT ACHATS !éception de la commande
"/
*pérations ?ervices demandeurs des x
2éception fournisseurs (ontr6le des conformités Etablissement des bons d+entrée ise " )our la fiche de stoc8 2éception du bon de livraison 2éception de la facture (ontr6le arithmétique de la facture 2approchement factureNH.(NH.L
5ntervenants ?ection achat
/on exécuté
x x x x
x x x x
E/2EF25?E < E?F*52 =
Mrille d+analyse des tRches
Paiement de l’ac#at
/
*pérations 0alidation des pi;ces )ustificatives (onstitution du dossier achat Enregistrement comptable de l+achat Etablissement du ch;que de paiement ?ignature du ch;que Enregistrement de l+opération de MSLT 2009 /2010Page >D
?ection achat x
5ntervenants ?ection
[email protected] Hanques
-.M
x x x x x
x
/on exécuté
AUDIT ACHATS paiement
(et outil nous permet de faire une évaluation sommaire mais directe de la séparation des tRches. @insi au niveau de passation des commandes, on constate qu+il n y pas de cumul de tRches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, établit par l+utilisateur final et aussi l+absence de quelques opérations telles1 le non établissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin. @u stade de la passation de la commande, la répartition des tRches est suffisante. /onobstant aucune personne ne se charge de l+exécution. Kuand " la réception des commandes, toutes les vérifications habituelles sont faites. La seule remarque concerne le non établissement du bon d+entrée qui a pour conséquence la non actualisation de la fiche du stoc8 par le magasinier, celui7ci n+établissant pas de même le bon de sortie. ?omme toute, on peut dire que l+organisation et la structure administrative de la société permettent une séparation satisfaisante des tRches entre les différents intervenants du cycle achats7 fournisseurs.
"/- L’identification des ris$ues
En se basant sur les données recueillies du questionnaire du contr6le interne 3#;re version du K(54 et du diagramme de circulation, l+auditeur créera le tableau de forces et faiblesses apparentées 3CC@4. !e questionnaire du contrle interne
E/2EF25?E
ommentaire
AUDIT ACHATS Envoi des bons de commandes aux fournisseurs @utorisation préalable des commandes et contr6le de cette autorisation
?uivi commandes
des
:armonie au ?ur stoc8age et niveau du travail risque du service achats d+obsolescence des stoc8s
2approcher des Eviter les litiges ?urévaluation ou éléments de la et surévaluation sous évaluation des facture avec des des coGts pour coGts éléments de la l+entreprise commande
/- Le rapport d’orientation.
(e document se décline en ob)ectifs généraux, ob)ectifs spécifiques et champ d+action de l+auditeur 1
Les objectifs généraux : ils refl;tent les principaux ob)ectifs du
contr6le interne, dans ce cas l+auditeur doit s+assurer de la bon application de la procédure du contr6le interne au sein de la fonction des achats. 5l doit veiller " l+identification compl;te, exacte et au moment opportun des besoins et compromettre la sélection du meilleur fournisseur. 5l doit aussi faire attention " la non dégradation de la performance des fournisseurs et " la prise de conscience " temps de la nécessité de réviser la cotation de ses fournisseurs référencés.
Les objectifs spécifiques : ils matérialisent de faJon concr;te les
dispositifs du contr6le interne qui devront faire l+ob)et d+un test. L+auditeur se focalise ainsi sur les Uones de risques détectés 1
Le contr6le au niveau de réception des mNses.
Le contr6le des montants figurants dans le H(.
Le choix et la sélection des fournisseurs.
Le champ d’action :
S (hamp d+action fonctionnel 1 Entrep6ts, magasins, halles. MSLT 2009 /2010Page BB
AUDIT ACHATS S (hamp d+action géographique1 ville, région, usineO.
2- Phase de réalisation :
(+est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales 1
La réunion d+ouverture
Le programme d+audit
Le travail sur le terrain
13 La réunion d’ouverture :
(ette réunion marque le commencement des opérations de réalisation, elle doit être organisée suivant le planning ci7apr;s1 Frésentation des auditeurs et des audités 2appel sur l+audit interne Frésentation du rapport d+orientation 2endeU vous et contact Logistique de la mission 2appel sur la procédure d+audit
2. Le proramme d’audit
(+est un document interne et contractuel qui permet de répartir les tRches entre les différents membres de l+équipe d+audit. ". le travail sur le terrain.
-ans cette étape les auditeurs proc;dent " des observations et des tests pour affiner le questionnaire du contr6le interne et établir les feuilles de révélations et analyses des probl;mes 3C2@F4.
MSLT 2009 /2010Page B!
AUDIT ACHATS (es C2@F doivent être préparées par les auditeurs, validées par les audités 3responsable des achats4 et approuvées par le chef de mission, en débutant le travail par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs causes, ensuite l+élaboration des recommandations et enfin, la précision des probl;mes. !e questionnaire du contrle interne : 4me (ersion)
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