ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN LA FARMACIA PRIVADA Y HOSPITALARIA.pdf

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN LA FARMACIA PRIVADA Y HOSPITALARIA1 LA ADMINISTRACIÓN La administración es básicamente el conjunto de funciones que se desarrollan para alcanzar un objetivo común, caracterizándose por ser esencialmente: A. UNIVERSAL por cuanto el conocimiento básico en el que se funda y el que de ella se deriva es aplicable a todo tipo de actividad grupal o individual; B. NECESARIA en todas las organizaciones y en todos sus niveles; y, C. ARTE Y CIENCIA porque de hecho constituye un agrupamiento ocupacional, un proceso ejercido por uno o más individuos y, si se le trata sistemáticamente, constituye una disciplina académica. Dependiendo del nivel de la organización y de la función organizacional de la que se trate se desempeñarán, en diferente grado, las siguientes funciones básicas: a) Planeación; b) Organización; c) Integración de personal; d) Dirección; y, e) Control. Para cumplir estas funciones, quien ejerce la administración se dedica a efectuar: a) Interactividades; b) Actividades administrativas; c) Actividades técnicas; y, d) Actividades personales. Utilizando para ello sus habilidades: a) Conceptuales; b) De relación; c) Administrativas; y, d) Técnicas. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Un principio de administración es la declaración de una verdad generalizada acerca de las organizaciones o de la administración.

1

Barriga, W., ASPECTOS ADMINISTRATIVOS BÁSICOS EN LA FARMACIA HOSPITALARIA, Unidad 3, II Curso de Farmacia Hospitalaria y Atención Farmacéutica, Universidad Central del Ecuador, OPSOMS, Quito, 1995

Constituyen guías de acción administrativa puesto que un principio de administración prescribe un curso específico de acción administrativa más no lo predice. Un principio de administración implica que si éste no se sigue, es muy posible que habrán de verse afectados, en forma negativa, los resultados de la organización, pero aún cuando son por lo general válidos pueden fracasar a veces al señalar el mejor curso administrativo a seguir. Considerando que tienen que ver con el comportamiento humano no son tan exactos, menos infalibles, como lo son los principios de las ciencias físicas. Los principios que se glosan a continuación no constituyen una lista exhaustiva, algunos son meras observaciones acerca de las organizaciones, otros tienen serios defectos respecto a conflictos, inconsistencias y hasta falta de verificación empírica, no obstante constituyen un aspecto importante de la administración. Conviene considerar también que deben entenderse como válidos para la mayor parte de las organizaciones bajo la mayor parte de las circunstancias. Inicialmente fueron formulados por HENRY FAYOL en 1916 y desarrollados entre 1920 y 1950. Son 14 y se les conoce como PRINCIPIOS DE FAYOL: 1. División de trabajo.- Todo tipo de trabajo será realizado de la manera más eficiente, con experiencia y destreza dado que se está más familiarizado con él (especialización). 2. Autoridad y responsabilidad.- El derecho y el poder de dar órdenes va compensado con la responsabilidad de realizar las funciones necesarias. 3. Disciplina.- Las sanciones por una mala actuación deben ir acompañadas de una supervisión competente y justa. 4. Unidad de mando.- Un subordinado tan sólo podrá recibir órdenes de un solo superior. 5. Unidad de dirección.- Cada objetivo organizacional deberá tener una cabeza y un plan. 6. Subordinación de intereses personales respecto a los intereses generales.- Los intereses de la organización debe anteponerse a los de los individuos que la componen. 7. Remuneración del personal.- La remuneración por el trabajo realizado debe ser justa. 8. Centralización.- Deberá existir un ente central, dentro de la organización, que efectúe el control direccional de todas las demás partes. 9. Cadena escalar de autoridad.- Existirá una cadena escalar ininterrumpida y secuencial, dentro de la organización, en términos de autoridad y comunicación, de arriba hacia abajo; ocasionalmente una acción más rápida puede darse por comunicación directa entre dos funcionarios de niveles inferiores. 10. Orden.- Existirá un lugar para todos y cada uno tendrá su lugar. 11. Equidad.- El buen y justo trato, de los administradores hacia los empleados, promoverá la lealtad y el respeto de éstos. 12. Estabilidad y antigüedad del personal.- Promover la eficiencia y el buen desempeño mediante la existencia de una fuerza laboral estable. 13. Iniciativa.- Los planes deberán formularse antes de llevar acciones a la práctica. 14. Espíritu de grupo.- Cuando hay unión hay fuerza; la comunicación y la identificación con las metas de la organización, como objetivos del grupo de trabajo, son útiles para lograr una buena labor de equipo. El desarrollo de la administración ha permitido que otros pensadores hayan podido formular principios administrativos que deben considerarse útiles en la práctica del arte y la ciencia de la administración. Estos se mencionan a continuación:

A. Armonía de objetivos.- Los resultados son más efectivos cuando las personas, dentro de la organización, trabajan para la consecución de un objetivo común. B. Universalidad.- Las funciones de la administración son esencialmente las mismas, independientes de las actividades o del nivel de administración de la organización. Las habilidades administrativas son transferibles de una organización a otra. C. Objetivos y planeación.- Formular los objetivos constituye un paso previo e indispensable para que la organización alcance sus metas racional y ordenadamente. La planeación constituye el proceso mediante el cual se formulan objetivos y se seleccionan procedimientos válidos para alcanzarlos. La planeación antecede a las demás funciones administrativas. D. Control por excepción.- La supervisión y el control correctivo, por parte de la administración, se concentrarán en actividades excepcionales que no están operando según los planes. Las actividades que funcionan de acuerdo a lo planeado serán manejadas por los subordinados. E. Decisión por excepción.- Un administrador tomará decisiones sobre todos los asuntos de su competencia, excepto con respecto a los cuales no posee suficiente autoridad, éstos se deciden por comité o por la alta dirección. F. Equilibrio.- Es preciso mantener un justo balance entre autoridad, poder, responsabilidad y la obligación de rendir cuentas. Los desequilibrios en este sentido causan resentimientos, hostilidad, fricciones y luchas, pudiendo incluso amenazar la continuidad de la organización. G. Coordinación.- Este principio explica qué resultados organizacionales se pueden alcanzar efectivamente tras sincronizarse, orientar y equilibrar a las personas y demás recursos. Constituye un deber fundamental del administrador poseer y emplear un elevado dominio de este principio. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS QUE DESEMPEÑAN SON: PLANEACION; ORGANIZACION; INTEGRACION (dotación de personal); DIRECCION; Y, CONTROL. LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES (FO) QUE LES CORRESPONDEN CUMPLIR SE DIVIDEN EN : FO PRIMARIAS, que comprenden las funciones de: Operación (producción, generación de servicios); Distribución (mercadotecnia, ventas); y, Finanzas (aprovisionar fondos, empleo de fondos, presupuestos). FO DE SERVICIO, que comprenden a su vez las funciones de: - Personal; - Contabilidad; - Mantenimiento; - Investigación y desarrollo; - Relaciones laborales; - Ingeniería; - Logística (compras y almacenamiento); y, - Relaciones Públicas.

ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LOS ADMINISTRADORES Para cumplir con estas funciones es preciso realizar ACTIVIDADES, las que a su vez las clasificamos en : a) ACTIVIDADES OPERATIVAS: Mecanografiar una carta, entregar un documento, impartir clases, dar medicamentos a un paciente en un hospital. b) ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: Ejercer la jefatura de la farmacia; supervisar a los auxiliares; desempeñarse como Director de Estudios, ejercer como Jefe de Piso en un hospital. Para analizar el trabajo de los Administradores existen dos enfoques que evalúan: 1.- Los papeles que adoptan, asumen, desempeñan; y, 2.- Las funciones que realizan. los papeles que adoptan (Papeles Administrativos) los administradores son: PAPELES ADMINISTRATIVOS INTERPERSONALES: Persona clave (atiende a visitantes importantes, firma documentos importantes) Líder (motiva; apoya y orienta a sus subalternos) Intercomunicador/enlace (efectúa contactos con terceros como portavoz/representante de su área u organización) Diseminador (transmite información relevante a sus subordinados) Interlocutor (transmite información de su área/organización a terceros) PAPELES ADMINISTRATIVOS DE TOMA DE DECISIONES Empresario (actúa como precursor, diseñador del cambio dentro de su área/organización) Solucionador de conflictos (resuelve problemas no rutinarios) Asignador de recursos (dispone el uso de recursos-monetarios o no- dentro de su área/organización) Negociador (negocia con terceros asuntos que competen a su área/organización) PLANEACIÓN Si el objetivo propuesto no está claramente visualizado por quien dirige un grupo humano, el accionar de éste será errático y los casuales logros que puedan alcanzarse serán difíciles de manejar. Toda actividad ejecutada demanda de una definición preliminar que establezca el objetivo que se espera alcanzar y en función a ello determinar las acciones a realizar. De las cinco funciones básicas de la administración, la planeación es la primigenia, de su dominio y correcta aplicación dependerá la valía y resultados de las otras funciones. La planeación, también llamada planeamiento, comprende tres etapas consecutivas: 1. El proceso de la planeación; 2. El establecimiento de metas y objetivos; y,

3. La toma de decisiones. LA PLANEACIÓN COMO PROCESO Entre las varias razones por las cuales la planeación, como proceso, precede a las otras funciones de la administración tenemos: a) Su relación con las otras funciones (organización, coordinación, provisión de recursos, dirigir y controlar); b) La formulación de planes (estratégicos, permanentes o de un solo uso); y, c) Determinación del modo en que el tiempo afectará a la planeación. CLASES DE PLANES La planeación implica de hecho la necesidad de formular y ejecutar planes, los que pueden ser agrupados en tres tipos básicos: A. Planes estratégicos.- Que comprenden las tareas necesarias para alcanzar, en el largo plazo, los objetivos propuestos, los cuales se desarrollarán siguiendo determinadas estrategias que aseguren la vida futura de la organización. B. Planes permanentes.- Están destinados al logro de los objetivos en el mediano y largo plazo. Para tal efecto es preciso definir políticas, diseñar procedimientos, establecer reglas y elaborar reglamentos que siendo coherentes entre sí hagan viable alcanzar los objetivos preestablecidos, muchos de los cuales requieren para sus propósitos emplear planes de un solo uso. C. Planes de un solo uso.- Están constituidos por los programas, proyectos y presupuestos; todos ellos al ser realizados convenientemente permitirán sentar las bases para que los planes permanentes se desarrollen según lo previsto. Con frecuencia los planes de un solo uso tienen una finalidad eminentemente utilitaria, por lo cual se les designa como planes tácticos. EFECTO DEL TIEMPO SOBRE LA PLANEACION El tiempo tiene una importancia capital en lo que concierne a la planeación y su incidencia en ésta la analizaremos considerando los siguientes factores: 1. Pasos en la planeación.- Sin que implique ser rígida, la siguiente secuencia es racional y práctica: a) b) c) d) e) f) g)

Establecimiento de los objetivos; Formulación de las premisas de la planeación; Determinación de las alternativas; Evaluación de las alternativas propuestas; Selección de la mejor alternativa; Desarrollo de los planes pertinentes; y, Ejecución de los planes.

2. Criterio para evaluar la efectividad de los planes.- Obviamente existen diversos enfoques para este propósito, sin embargo los siguientes deben ser considerados como un mínimo aplicable al evaluar en cada plan su: a) b)

Utilidad; Precisión;

c) d) e) f) g)

Objetividad; Alcance; Efectividad del costo; Confiabilidad; y, Oportunidad.

3. Obstáculos a la planeación efectiva.- Su ausencia debería ser revisada muy meticulosamente y entre los más probables deben considerarse a: a) b) c) d) e)

Los pronósticos inadecuados; Las operaciones repetitivas; La no flexibilidad; El costo; y, La supresión/ausencia de la iniciativa debida a una planeación excesiva.

EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS Innegablemente la planeación se inicia una vez que han sido fijadas las metas y los objetivos, cuyo logro resulta su razón de ser. La pregunta "para qué?" debe anteceder a toda actividad, por mínima que pueda parecer. Es preciso definir el papel de los objetivos, los cuales deben dar lugar a una serie de tareas organizacionales en la medida en que éstos sean coherentes con los objetivos del hospital y de la misma farmacia. De hallarse serias discrepancias convendrá revisar detenidamente el objetivo propuesto, replanteándolo si es preciso antes de continuar en lo que pudiera terminar siendo hasta contraproducente. El sentido de un objetivo propuesto debe guardar armonía con los fines del hospital y de la farmacia. Al establecer objetivos generales, como primer paso, deberán definirse claramente si éstos implicarán a unidades o bien, a unidades y servicios del hospital, a los que corresponderá alcanzar los objetivos específicos. Igualmente es preciso definir el grado en que la responsabilidad social de la institución está siendo considerada en estos objetivos y cómo se verían afectados, en su éxito o fracaso, por esta consideración. También es conveniente, al definir los objetivos del hospital y los de la farmacia en particular, qué áreas necesitan redefinir sus objetivos, por cuanto está demostrado que es fundamental detectar y enfrentar la necesidad de balancear los objetivos de cada unidad y servicio para evitar superposiciones o, peor aún, enfrentamientos contraproducentes. El establecimiento de objetivos definidos permite administrar con certidumbre racional por cuanto éstos facilitan la planeación unificada, proporcionan motivación y satisfacción a la vez que una adecuada base para el control. LA TOMA DE DECISIONES

Para que el planeamiento pueda llevarse a la práctica según lo establecido, con frecuencia demandará de la toma de decisiones; siempre que existan cursos de acción alternativos, incluido el simple dilema "hacer o no hacer", determina que quien administre deba decidir. Resulta patético pero no decidir es un modo de decidir; indudablemente que existe un buen número de decisiones que son programadas durante el curso de la planeación, sin embargo no es posible ni conveniente disponer de tantas decisiones predefinidas como alternativas se prevean. Es necesario considerar el proceso de toma de decisiones como parte de la formación sistemática de un administrador. PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES Los siguientes pasos constituyen una secuencia racional para la toma de decisiones: 1) 2) 3) 4) 5)

Entender y definir el problema; Buscar alternativas; Evaluar las alternativas halladas; Tomar la decisión y ejecutarla; y, Evaluar los resultados.

Es cierto que el acto de decidir conlleva un cierto grado de incertidumbre en los resultados, de allí la necesidad de dominar este esquema y proceder de modo tal que ese riesgo sea cuantificado y considerado objetivamente en su real dimensión. Involucrar a los subordinados en este proceso es fundamental, por lo cual es muy recomendable tomar decisiones en grupo, actividad en la que cuentan mucho los tipos de situaciones, la naturaleza misma de éstas y los estilos de administración existentes. La participación activa de los subordinados en la toma de decisiones es la base fundamental de una actitud comprometida de éstos en el logro de las metas propuestas. El uso de las técnicas de la administración en la gestión de bienes y servicios posibilita la apropiada planeación de las operaciones organizacionales. ORGANIZACIÓN Para alcanzar los objetivos y metas propuestas, un hospital y dentro de éste la farmacia, debe proceder a disponer su estructura a efectos de que cada unidad, operativa, administrativa y de servicios, proceda de modo tal que su accionar concurra hacia el logro de los objetivos señalados. Esta adecuación de los recursos disponibles constituye el propósito fundamental de la organización. Es preciso considerar con esta finalidad: a) Los fundamentos del diseño organizacional; b) Propender hacia la efectividad de la organización; y, c) Prever necesidades y disponibilidad de personal. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO

Es necesaria una división del trabajo, asignando las tareas y funciones que sean necesarias a las diferentes unidades que constituyen la organización, evitando duplicación de esfuerzos y armonizando los objetivos de cada unidad, existente o concebida, con los de la organización. Con el propósito de establecer un orden lógico, en cuanto a sus funciones y ámbitos de responsabilidad, las unidades deben ser diseñadas y distribuidas de acuerdo a un organigrama tal que refleje lo más objetivamente posible sus relaciones. Los tramos y niveles organizacionales deben ser claramente diferenciales, procurando fluidez en las acciones y la satisfacción de los empleados; considerando los posibles factores que, determinando interacciones, pudieran afectar a los tramos establecidos. Para este cometido deben tenerse presente las opciones de: 1. Departamentalización, la que a su vez puede ser: Funcional.- Esto es agrupando las actividades dentro de estructuras organizacionales específicas, así tenemos los departamentos de Finanzas y Contabilidad, el departamento de Asistencia Social. Territorial.- La organización en éste caso considera el aspecto físico de la ubicación de las unidades organizacionales para agruparlas de modo que su administración sea más eficiente. Divisiones por pabellones, salas o pisos son ejemplos de este proceder. Por servicio2.- La tecnificación que se precisa para la realización de determinadas actividades genera la necesidad de adoptar un modo de organización que, proveyendo los medios necesarios, permita alcanzar niveles de competencia y eficacia elevados. Los servicios de terapia intensiva y los de laboratorio clínico son ejemplos de esta opción organizacional. Por cliente3.- La ineludible diferencia que existe entre los distintos tipos de clientes, agrupados según criterios preestablecidos, determina la provisión de servicios y productos distintos. Con este criterio administrativo tenemos la organización de los servicios para hospitalización y los destinados a pacientes ambulatorios. Por proceso y equipo.- La existencia del banco de sangre, del servicio de rehabilitación física o del de diagnóstico mediante instrumentos (Rayos X, Gammagrafía, Sonografía) son ejemplos de este tipo de organización. Por proyecto.- No es muy frecuente este tipo de organización, que de hecho es más transitorio que los antes comentados, pero es empleado cuando la trascendencia estratégica de un proyecto o su misma magnitud ameriten se le provea de una organización especial que permita su mejor consecución; y,

2

Servicio y producto son términos semejantes administrativamente dado que son generados por una organización mediante un proceso específico. 3

La persona o entidad receptora de un bien o servicio, producto de su relación con otra, se llama cliente. El paciente es administrativamente un cliente.

2. La de comité.- que ofrece la ventaja de adoptar decisiones para situaciones y casos que demandan un criterio multidisciplinario para analizar y adoptar resoluciones de responsabilidad compartida. El comité Farmacoterapéutico (o Comité de Farmacia y Terapéutica) y las Juntas Médicas constituyen casos típicos de este modo de proceder administrativamente, que por ser muy específico demanda de ser empleado con prudencia. ADOPCIÓN DE UN MODELO Y CLASES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN Cualquiera que sea el modelo de organización que se adopte, o aún la coexistencia de éstos, deberá considerarse en cada caso las ventajas y desventajas que son inherentes a cada cual, según sea su finalidad funcional y el estilo de gerencia que se tenga dentro de la organización. Cuenta en este sentido considerar la existencia de disposiciones legales que definen de antemano modelos de organización y que determinan las funciones y responsabilidades para los hospitales y farmacias estatales en el país. Las adecuaciones que se pudieran hacer cuidarán sobremanera la legalidad y procedencia de las modificaciones, que la dirección del Hospital requiera introducir, a efectos de llevar a cabo su gestión administrativa. Deberemos estar muy conscientes que en toda agrupación humana coexisten dos clases de organización: La formal.- Determinada por los organigramas y sus correspondientes distributivos. Igualmente deben considerarse en este concepto a las organizaciones que la leyes de la República permiten a los trabajadores (Sindicatos, Gremios, Federaciones); y, La informal.- Definida por el liderazgo natural que surge al interior de la organización. Este tipo de organización no está regido por dispositivo legal alguno y en muchas ocasiones puede llegar a ser más poderoso que la organización formal. Saber detectar y emplear positivamente tal situación natural es uno de los retos del administrador, oponérsele sin la debida evaluación o pretender desconocerla no ha demostrado ser una decisión atinada. EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Pudiera parecer obvio mencionar que una organización se constituye para ser efectiva, sin embargo la efectividad no es una resultante natural de la sola organización, depende más bien de la conjunción de determinados factores como son: a) La autoridad y el poder.- Determinados por los tipos y fuentes de éstos; de cómo se amplia el poder, de la aptitud que tenga y emplee el administrador para ejercer su autoridad y poder. b) La responsabilidad.- Que está definida mediante leyes específicas así como por principios morales y éticos. Constituyen principios básicos de la administración la igualdad existente entre autoridad y poder así como la necesaria proporcionalidad entre autoridad y responsabilidad asignada.

c) La delegación.- Que es un recurso administrativo destinado a mejorar la gestión y que debe considerar las razones existentes tanto para delegar como aquellas por las cuales los subordinados no la aceptan. En cualquier caso debe quedar claro que si bien la autoridad es perfectamente delegable, no lo es la responsabilidad. d) Centralización versus descentralización.- Constituye por cierto un dilema para todo administrador, la decisión que se adopte y practique debe considerar las ventajas y limitaciones de cada cual así como las circunstancias, internas y externas, existentes. La administración deberá considerar seriamente la necesidad de un enfoque de contingencia, traducido en los respectivos planes, para afrontar con éxito los cambios súbitos que pudieran ocurrir en el medio ambiente en el que desarrolla su actividad el hospital y la farmacia. CONSIDERACIONES RESPECTO AL PERSONAL La organización concebida requiere de personas que, con las calificaciones debidas y en cantidad apropiada, realicen las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Al tratarse de personal deberán considerarse los efectos de la oferta y la demanda, calificaciones y funciones a cumplir, temporalidad y riesgos, experiencia y remuneración. Las necesidades de personal deben ser planificadas, determinando las particularidades del puesto, localizando fuentes potenciales de trabajadores, promoviendo la formación de fuerzas específicas de trabajo cuando ésta sea menester (formación altamente especializada). En este aspecto merecen especial consideración las siguientes actividades clave: a) Reclutamiento y selección de empleados, que comprende las etapas de búsqueda, reclutamiento, selección de la persona adecuada para el puesto y la orientación del nuevo empleado en el puesto que desempeñará. b) Entrenamiento y desarrollo de los empleados basados en razones coherentes con los planes de desarrollo de la institución y la farmacia en particular, para en función de ellos elegir los métodos de entrenamiento, adiestramiento y formación a emplearse. c) Compensación de los empleados procurando que la importancia y responsabilidad del puesto tengan su correspondiente reconocimiento; estableciendo y administrando adecuadamente las diferenciales de ingreso que sean posibles. Aún dentro de las directrices gubernamentales vigentes y de obligatoria aplicación, debe procurarse una escrupulosa compensación, aplicando métodos razonablemente justos y criterios técnicos apropiados. Las prestaciones a los empleados deben ser consideradas equitativamente en este aspecto. Es muy importante considerar que la compensación al empleado no se circunscribe exclusivamente al aspecto remunerativo, sino que también comprende una serie de hechos y acciones que debidamente manejados permitirán mantener un adecuado ambiente laboral. d) Salud y seguridad en el lugar de trabajo serán objetivos permanentes de todo administrador, tanto en lo que concierne a su planeamiento e instauración cuanto a su mantenimiento. Este

cometido comprende lógicamente al ambiente y salud laboral de cada empleado así como del equipo de trabajo. INTEGRACION DE PERSONAL Pocos administradores discutirían lo indispensable del ser humano para la operación eficaz de una organización. Frecuentemente se dice que el personal es el activo más importante de una empresa, sin embargo el "activo humano" en la práctica no aparece en ningún balance general como una cuenta específica, a pesar que se invierta mucho dinero en su reclutamiento, selección, capacitación y mantenimiento. Esta consideración es controversial, no obstante es ampliamente reconocido que la integración del personal es una función crucial de los administradores, que bien puede determinar éxito o fracaso en una organización. DEFINICION: Esta función administrativa se define como el conjunto de actividades destinadas a ocupar y mantener ocupados los puestos, en la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación, ascensos, evaluación, planeación de carrera, compensaciones, desarrollo de los candidatos y de los titulares de los puestos para que realicen sus tareas con eficacia y eficiencia. La integración de personal debe estar por tanto vinculada con la organización, esto es, con el establecimiento intencional de papeles y puestos. De acuerdo a la teoría general de organización, la integración de personal se considera como una fase de la organización. El que se le identifique como una función administrativa separada obedece a cuatro razones fundamentales: a) Los papeles organizacionales incluyen conocimientos y enfoques usualmente no reconocidos por los administradores del nivel superior (gerentes). El establecimiento de una estructura de papeles no debe desentenderse de la atención debida a quienes ocupan estos papeles; b) La selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo del personal merecen una mayor atención en lo que concierne al elemento humano; c) La experiencia y los estudios sobre organizaciones han aportado un gran acervo de conocimientos en esta área; y, d) Frecuentemente los gerentes pasan por alto el hecho de que esta función es de su responsabilidad y no exclusiva del Departamento de Personal -valioso por cierto- por cuanto les compete a los gerentes llenar los puestos de su organización, manteniéndolos ocupados con personas calificadas. LA LABOR GERENCIAL No existe completo consenso en lo que constituye el trabajo de un gerente. Existen distintas teorías, que resumimos en sus perspectivas y conclusiones básicas referidas a: -

Su éxito debido a su conducta y hábitos Los aspectos empresariales de la administración aceptando riesgos, preocupación por maximizar utilidades y la innovación.

-

La toma de decisiones en circunstancias poco predecibles. Su capacidad de liderazgo, haciendo hincapié en rasgos particulares y estilos administrativos. El poder y la influencia que tenga el líder sobre el medio y los subordinados. Las actividades laborales de los gerentes.

Sin distingo de cuál concepto precede a los restantes, resulta claro que la labor gerencial no puede ser concebida sino como una armoniosa combinación de las perspectivas antedichas, las que deben ser adecuadas a las circunstancias en que corresponda hacer de la labor gerencial un factor decisivo en la administración de una organización. ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Los planes de un hospital son base para los planes de su organización, los cuales a su vez son necesarios para lograr sus objetivos. La estructura organizacional actual y la proyectada determinan el número y los tipos de administradores requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento disponible mediante el inventario de personal. Basados en este proceso se utilizan fuentes externas e internas para los procesos de reclutamiento, selección, evaluación, colocación, estrategias de carrera, capacitación, desarrollo, promoción y despidos. La integración de personal debe ser concebida como un sistema abierto, donde cuenten los factores internos (política de personal, clima organizacional, sistemas de recompensas) así como el ambiente externo (competencia, tecnología, nivel de vida, remuneraciones). Una organización que aspire a desarrollarse exitosamente deberá poder satisfacer las demandas de su personal clave, manteniéndolo para crecer al ritmo deseado. NÚMERO Y TIPO DE PERSONAL CLAVE NECESARIO El número y el tipo de personal clave necesarios en una organización depende no solo de su tamaño sino también de su complejidad organizacional, planes de expansión y tasa de rotación del personal. La razón de personal clave y el número de empleados no sigue ninguna ley de validez organizacional general. La tasa de nombramientos para ocupar puestos claves puede determinarse mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. La edad es de importancia muy relativa, como lo son también las vacantes por enfermedad, despidos, renuncias y la demanda constante de otras organizaciones por subordinados jóvenes y capaces, a quienes nuestra organización ha entrenado pero no puede retener. Lo crucial es determinar la capacidad y potencial del personal requerido para escoger a los candidatos más idóneos. EL INVENTARIO DE PERSONAL Es común que las organizaciones no lucrativas mantengan un inventario de insumos y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones, pero es menos común que mantengan un

inventario de los recursos humanos disponibles, particularmente de su personal clave, a pesar de lo vital que esto es para su éxito. Una herramienta útil para estar al corriente del potencial administrativo, dentro de una organización, es el diagrama de inventario de personal que no es más que un organigrama de una unidad operativa, con sus puestos claves indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular. FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO El continuo desarrollo de la ciencia, la tecnología y el arte hacen necesario el que cualquier organización que piense seriamente en su evolución, dentro de la sociedad, realice esfuerzos especiales a fin de que su personal esté adecuadamente preparado para afrontar el diario quehacer. El medio externo puede, las más de las veces, proveer del recurso humano calificado, que sea necesario para las distintas funciones y puestos de las diferentes organizaciones. Sin embargo, para necesidades específicas, las calificaciones de personal deben ser previstas mediante acciones especiales, diseñadas muchas veces para satisfacer requerimientos muy puntuales. Sea que se intente captar personal ya formado o por contrapartida formarlo, resulta claro que debe definirse primero qué persona pretendemos conseguir para hacer qué. Actividades de formación y entrenamiento sin objetivo definido, resultan ser una experiencia frustrante, tanto para la organización cuanto para quien las recibe, y lógicamente una inversión sin resultado cierto previsible. DEFINICIÓN DEL PERFIL Definir el perfil del candidato ideal es una actividad básica que debe efectuarse antes que ninguna otra, para poder luego seguir con las conducentes a la dotación de personal para un puesto dado. En este propósito es primigenio determinar, con la mayor objetividad posible: * Qué debe hacer quien ocupe el puesto; y, * Qué preparación requerirá éste para desempeñarlo. La primera pregunta se responderá sobre la base de una coherente definición del puesto, de sus interrelaciones con las demás funciones de la organización y los planes que para esta posición tenga la alta dirección. Dependiendo del nivel de responsabilidad administrativa que le corresponda se procederá a elaborar/replantear lo correspondiente en el Manual de Funciones. Deberán evitarse tanto las generalizaciones como el detalle excesivo en la descripción de las funciones inherentes a cada puesto de trabajo. La apropiada elaboración de este documento permitirá seleccionar objetivamente, entre los candidatos, a la persona que mejor pueda desempeñarlo. Las revisiones que se efectúen en estos manuales, de resultar en nuevas funciones/tareas, determinarán las necesidades de formación, entrenamiento u organización inclusive, tales que permitan proveer, a quien ocupa el puesto, de preparación razonablemente suficiente para desempeñarlo apropiadamente.

Definidas las funciones, toca determinar cuál es la calificación mínima que debe reunir el candidato ideal para tal posición. Conviene hacer notar que un exceso o deficiente calificación para un puesto determinado resulta ser contraproducente, tanto para la organización cuanto para el mismo empleado, por lo que esta definición es trascendental. CALIFICACIÓN DEL CANDIDATO La calificación que posee un candidato podemos agruparla en tres rubros principales: a) Conocimiento académico (teoría); b) Experiencia adquirida (práctica); y, c) Capacidad de desarrollo (potencial). Los dos primeros están vinculados al conjunto de conocimientos que posee el candidato, independientemente del puesto que se desee cubrir, y que pueden ser estimados mediante procedimientos específicos con un elevado nivel de certidumbre. En suma representan lo que el candidato es, hace y sabe, en tanto que el potencial debe relacionarse con lo que él puede hacer en el futuro, dentro de la organización y fuera de ella, en función a los planes de la organización o en situaciones contingentes frente a las que pudiera eventualmente enfrentarse. Candidatos con un potencial muy elevado, probablemente abandonarán la organización al rebasar éste las posibilidades que podrían ofrecérsele. Su estadía será tanto más corta cuanto menos perspectivas de desarrollo tenga dentro de la organización. He aquí que frecuentemente tropezamos con limitantes reales, tales como la imposibilidad de asegurar posibilidades ciertas de desarrollo, al carecer la organización de una visión certera de este aspecto, en el mediano y largo plazo, de otro lado no siempre este aspecto del candidato es adecuado y oportunamente considerado. Sea nuevo en la organización o se trate de una reubicación (ascenso o traslado), el candidato a un puesto generalmente seguirá el siguiente curso: RECLUTAMIENTO-->EVALUACIÓN-->CALIFICACIÓN-->CONCLUSIÓN-->DECISIÓN -->DEFINIR ENTRENAMIENTO--> ASUME EL PUESTO. Para cuyo manejo se disponen de diferentes técnicas y procedimientos, que debidamente aplicados brindan un elevado margen de certidumbre en el resultado. LA EVALUACIÓN Consiste en un conjunto racional de procedimientos, que con metodología específica y a cargo de personal idóneo, evalúa los distintos aspectos del conocimiento, personalidad, habilidades y limitaciones, potencialidades y aspiraciones del candidato, para en base a estos resultados adoptar una decisión. De hecho no existe un tipo de evaluación infalible, es más propio hablar de niveles de confiabilidad, tratándose de los resultados de la calificación. Entre los aspectos que considera el proceso de evaluación podemos distinguir:

a) Conocimientos (escolaridad, cultura general, conocimientos generales y específicos, nivel de dominio); b) Habilidades (intelectuales, artísticas, manuales, corporales); c) Actitudes (habituales, potenciales, condicionadas; personalidad); d) Motivación/aspiraciones (pasadas, actuales, futuras; grado de realización). e) Conducta en el trabajo (individual, grupal; liderazgo); f) Experiencia Laboral (específica, colegible); g) Potencialidad de Desarrollo (flexibilidad, resistencia al cambio, conflicto de roles/intereses, aspiraciones, cualidades, limitaciones); h) Situación legal (edad, calificación profesional, residencia, antecedentes significativos legalmente exigibles); y i) Vida personal (la manifestada por libre albedrío) Debido a principios éticos y a preceptos legales específicos, este rubro no debería ser abordado, además está demostrado que sobre su apreciación más suelen contar los aspectos subjetivos y prejuicios que los racionales. Debería tomársele solo como referencial. FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO Basados en una descripción de funciones y el perfil ideal del candidato para ocupar tal puesto, es posible desarrollar programas de formación y entrenamiento. La formación y/o el entrenamiento deberán ser proporcionados a quienes, tras la evaluación, revelen saber/hacer menos de lo que deberían para desempeñarse eficientemente en el puesto. Esta necesidad debe ser: -

Reconocida por la organización; Sentida por el candidato; y, Relacionada estrechamente con los requerimientos del Hospital y de la farmacia.

La Dirección del Hospital es directamente responsable de la formación y entrenamiento del personal que labora en él, para ello requiere contar con programas y medios preestablecidos que posibiliten este cometido, evaluando tanto programas como los resultados cuali y cuantitativamente, para implementar los correctivos pertinentes de modo suficiente y oportuno. En este afán deben considerarse los distintos niveles técnico-administrativos en los que el personal de planta debe ser periódicamente capacitado. Estos niveles, tratándose de la Farmacia de un Hospital, podemos agruparlos en: 1) 2) 3) 4) 5)

Trabajadores no calificados; Trabajadores calificados; Supervisores no profesionales; Supervisores profesionales; y, Gerencia (Jefe del servicio).

CLASES DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO Los programas de formación y entrenamiento obviamente no pueden ser de un sólo tipo; básicamente su contenido, modalidad y frecuencia dependerán de una parte de los propósitos que

se persigan y, de otro lado, de la calificación básica que posea el personal al que le será impartido. Un divorcio entre estos elementos fundamentales hará fracasar los resultados esperados. Los programas podemos clasificarlos en: -

Programas de Inducción al Trabajo; Programas de Actualización; y, Programas de Perfeccionamiento (o especialización).

Los programas deben ser en lo posible diseñados/elegidos según el principio "hecho a medida". Por su importancia trascendente, el personal nuevo, independientemente de la posición que ocupará, debe ser incluido en un Programa de Inducción al Trabajo, el mismo que tendrá un contenido tal que permita al nuevo trabajador:      

Conocer la tarea/función asignada; Conocer las relaciones de su puesto con el resto de la organización; Comprender las normas básicas de la organización y aquellas relacionadas con su puesto; Entender los aspectos de riesgos, seguridad, higiene, protección que conlleva su labor y la de la organización misma; Conocer los procedimientos administrativos y operativos fundamentales que deberá practicar; y, Conocer su grado de relación y responsabilidad respecto a los usuarios del producto de su trabajo.

Este programa deberá ser desarrollado bajo la supervisión y responsabilidad directa de una persona, con conocimiento probado de las tareas a asignarse al nuevo empleado, cuyo desempeño dentro de la organización sea merecedor de la aprobación y satisfacción de la administración. Lamentablemente este tipo de programas no ha recibido el debido apoyo ni ha tenido el enfoque apropiado, dejándosele con frecuencia a una suerte de imitación de lo que se hace habitualmente, que no necesariamente coincide con lo que debe hacerse. De persistirse en esta "metodología" errada los resultados con acierto serán puramente casuales y ello, administrativamente, es incorrecto. Los Programas de Actualización tienen por finalidad proporcionar elementos que a la par que posibiliten analizar críticamente el modo actual de cumplir con las funciones y tareas, permitan plantear cursos de acción alternativos que, cumpliendo lo debido, permitan hallar modos más eficientes y seguros para efectuar tareas y desarrollar actividades. Los nuevos procedimientos son parte principal de este tipo de programas, sin embargo limitarlos solamente a su divulgación y práctica simulada (instrucción) sin crear un medio para entender los antecedentes y evaluar las perspectivas que el nuevo procedimiento ofrece, puede terminar por desarrollar un modo dual en la cumplimentación del nuevo procedimiento tal que "haciéndolo del modo antiguo y conocido" sea posible "hacerlo parecer como quieren que sea el nuevo". Es decir no se logra un cambio razonado y consistente en la actitud del personal. Programas de Perfeccionamiento o Especialización, la necesidad de afrontar la demanda de servicios y productos de calidad superior, determina que el Hospital deba preparar personal para desempeñarse en funciones sumamente especializadas, las que por su naturaleza misma

demandan que quienes habrán de beneficiarse de esta formación especial, deban reunir características muy definidas. Este tipo de programas además de demandar de perfiles muy definidos no pueden ser impartidos a un número grande de participantes. Un Programa de Formación de Personal, esta destinado a preparar, con sentido de empleo futuro, personal que habrá de ocupar posiciones claves dentro de la organización. Indudablemente que quienes sean seleccionados para este tipo de programas deben, además de reunir el perfil planteado, poseer objetivos profesionales y personales coherentes con las probables funciones para las que están siendo formados. Este tipo de programas deben inscribirse forzosamente dentro de una estrategia de desarrollo de la organización a largo plazo. CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS A título ilustrativo, a continuación se resumen los contenidos genéricos a considerar en los programas de formación según estén dirigidos a los diferentes niveles. 

Trabajadores no calificados: - Conocimiento de las tareas a asignárseles - Relaciones del sector en que laborarán con los demás de la organización. - Normas de la organización y del área específica de trabajo. - Normas de Buenas Prácticas de Farmacia.



Trabajadores calificados (con experiencia en una área/sector semejante) - Organización vigente en la institución - Objetivos del Servicio/área/sector - Relaciones organizacionales y operativas con otras áreas - Estrategias para mejoramiento del concurso personal - Normas de Buenas Prácticas de Farmacia.



Supervisores no profesionales - Objetivos y organización de la institución - Relaciones interdepartamentales - Normas y regulaciones específicas - Relaciones laborales - Relaciones Humanas - Motivación - Técnicas de supervisión - Normas de Buenas Prácticas de Farmacia - Prevención de accidentes - Formulación y control de objetivos/planes - Programación y evaluación del trabajo.



Supervisores profesionales

- Doctrina y políticas del Hospital - Organización y relaciones de la institución - Normas, regulaciones - Procedimientos administrativos, legales, operativos y laborales - Relaciones Laborales - Relaciones Humanas - Administración aplicada - Liderazgo y administración de personal - Calidad Total y productividad - Evaluación y entrenamiento de personal - Normas de Buenas Prácticas de Farmacia - Desarrollo organizacional 

Gerentes (Jefes de Servicio) - Filosofía, doctrina y políticas de salud - Planeamiento estratégico - Presupuestos - Administración - Normas de Buenas Prácticas de Farmacia - Relaciones interdepartamentales e interinstitucionales - Dirección y negociación - Diseño y desarrollo organizacional - Teoría de decisiones - Detección analítica de fallas - Contabilidad básica - Principios de economía

Estos programas deben considerar un especial esfuerzo para crear cuadros de reemplazo y una reserva potencial de recursos para afrontar contingencias sin menoscabo de la operatividad y eficiencia del servicio de farmacia. También es necesario diferenciar, en el objetivo final de estos programas, la temporalidad, la aplicabilidad y la validez relativa de los conocimientos y entrenamiento que proveen. PRESUPUESTOS Tradicionalmente se han utilizado diversas herramientas y técnicas para ayudar a los administradores a controlar su gestión. Estas técnicas son fundamentalmente instrumentos para la planeación que ejemplifican el hecho que la tarea de los controles es hacer que los planes se cumplan. Algunos de estos instrumentos podrían ser clasificados como tradicionales por cuanto han sido utilizados desde hace mucho tiempo, sin embargo el presupuesto variable o el presupuesto de base cero, por ejemplo, son mejoras fundadas en la elaboración tradicional de presupuestos. Las técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y el presupuesto de programas constituyen una generación más reciente de instrumentos de planeación y control. Analizaremos dos grupos de estas técnicas de control: 1. Técnicas presupuestarias; y, 2. Técnicas no presupuestarias.

EL PRESUPUESTO: Es un instrumento de control administrativo ampliamente utilizado, tanto que a veces se le ha considerado el instrumento ideal para lograr el control, no obstante existen otras herramientas no presupuestarias que son esenciales también. CONCEPTO: El presupuesto es la formulación de planes para un período futuro dado en términos numéricos. Los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, en términos financieros (ingresos y gastos por ejemplo) o en términos no financieros (número de horas de trabajo directo, volumen de unidades de medicamentos en un lapso dado). Los presupuestos financieros representan la monetarización de los planes. FINALIDAD DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer los planes en términos de números y dividirlos en partes que corresponden a las diferentes unidades componentes de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten que la autoridad se delegue sin pérdida del control. Reducir los planes a números obliga a un tipo de orden que permite al administrador ver claramente qué capital será gastado por quién y dónde, y qué gastos, ingresos o unidades de insumos o productos físicos derivan de los planes. Tras evaluar esto, puede delegar más libremente la autoridad para que se cumpla con el plan dentro de los límites que establece el presupuesto. Un presupuesto para ser útil, a cualquier nivel, debe reflejar el esquema organizacional. Solamente cuando los planes están terminados, coordinados y desarrollados lo suficientemente como para adecuarse a las operaciones departamentales, podrá prepararse un presupuesto departamental que sea útil como instrumento de control. TIPOS DE PRESUPUESTO Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos básicos: 1. Presupuesto de ingresos y gastos; 2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y producto; 3. Presupuesto de gastos de capital; y, 4. Presupuestos de efectivo. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.- Son los presupuestos más comunes y describen los planes de ingresos y de gastos de operación en términos monetarios. El más elemental de ellos es el presupuesto de ventas que es la expresión formal y detallada del pronóstico de ventas4. El presupuesto de ventas es el fundamento del control presupuestario. No obstante se pueden presupuestar para la farmacia otros ingresos, entre ellos las entradas esperadas por donaciones, subsidios, entregas de productos farmacéuticos asignados sin costo para el hospital y otros similares. 4

La venta es el proceso por el cual la farmacia entrega un producto farmacéutico a una persona, siguiendo un procedimiento definido, y por este concepto recibe dinero circulante u otro medio físico susceptible de ser valorizado.

El ingreso por las ventas de productos y servicios es la fuente principal de dinero para cubrir los gastos de operación y generar ganancias. Si los ingresos, al término del ejercicio de validez del presupuesto superan a los egresos, alcanzadas las metas propuestas con él, habrá superávit; caso contrario estaremos frente a un déficit. Tratándose de las actividades de un Hospital estos términos deben emplearse cuidadosamente y con propiedad considerando el impacto social que tienen las actividades directamente relacionadas con la salud. Puede resultar obvio pero conviene aclarar que, en términos económicos, ningún producto ni servicio es gratuito, en el sentido lato de la palabra. El hecho que el beneficiario final (usuario) no desembolse dinero ni retribuya con servicio alguno por el producto farmacéutico que recibe y por ende la farmacia no perciba ingreso por él, implica que: a) Alguien pagará el valor de ese producto; y, b) Deberá sustentarse de algún modo la entrega realizada. Los presupuestos de una farmacia pueden ser tan numerosos como las clasificaciones que su plan de cuentas lo permita. Estos presupuestos podrían incluir elementos individuales de gastos como viajes, procesamiento de datos, teléfono, seguros, cursos, seminarios y muchos otros. PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS.- Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que no son términos monetarios, aunque a la postre se traduzcan a dinero, son mucho más significativos en cierta etapa de la planeación y control si se les expresa en cantidades. Entre los más comunes se encuentran los presupuestos de: - Horas de trabajo directo - Horas máquina o equipo - Unidades de medicamentos - Distancias a recorrer - Número de visitas a realizar - Consultas del SIM a atender - Boletines sobre medicamentos a emitir. Cuando se trata de servicios a brindar, compuestos por varios elementos, se presupuesta la participación de éstos en la producción de los componentes del producto o servicio final. Además es común presupuestar el trabajo en horas, días de trabajo o según los tipos de trabajo requeridos. Evidentemente que este tipo de presupuestos no pueden ser expresados en términos monetarios puesto que el costo en moneda no mediría con precisión los recursos utilizados o los resultados deseados. PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL.- Los presupuestos de este tipo describen específicamente las erogaciones de capital para el local, maquinaria, equipo, inventarios y otros elementos, ya sea por un período corto o largo.

Requieren atención especial ya que dan forma definitiva a los planes para gastar los fondos del hospital. Puesto que el capital es generalmente uno de los factores más limitantes en cualquier organización y como un hospital requiere de tiempo para recuperar su inversión en infraestructura a través de gastos como son los costos, se produce un alto grado de inflexibilidad por lo que los presupuestos de gasto de capital deben estar vinculados a la planeación de largo plazo. PRESUPUESTOS DE EFECTIVO.- Este es simplemente un pronóstico de ingresos y desembolsos de efectivo ante el que se mide la disponibilidad de éste. Ya sea que se le designe como presupuesto o no, quizás se trate del control más importante de una organización. La disponibilidad de efectivo para cumplir con las obligaciones conforme se presenten es un requisito de supervivencia. Las buenas ganancias sirven de poco cuando están destinadas exclusivamente a inventarios, maquinaria, equipo u otros bienes no líquidos y en el caso de la farmacia, cuando los ingresos que ésta genera son destinados a cubrir otro tipo de obligaciones que no caen dentro del ámbito natural de desenvolvimiento de ésta. La elaboración de presupuestos de efectivo (llamados también flujo de caja) muestran la disponibilidad de excedentes de dinero, lo que hace posible se planee la realización de inversiones que produzcan ganancias con excedentes. RIESGOS DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos a la par de sus ventajas ya comentadas, pueden traer, por mal empleo, peligros debido fundamentalmente a que algunas veces los programas de control presupuestario son tan complejos y detallados que se tornan incómodos, carentes de significado y demasiado caros. Entre los vicios que generan este tipo de situaciones tenemos: a. b. c. d.

Presupuestación excesiva; Sobrepasar las metas del Hospital; Ocultar ineficiencias; e, Inflexibilidad.

PRESUPUESTACIÓN EXCESIVA.- Cuando se presentan los gastos menores en detalle se priva al farmacéutico de la libertad necesaria para administrar la farmacia. Debe evitarse el presupuestar gastos con tanto detalle que el costo de elaborar el presupuesto excede a los gastos razonables para controlarlos. Otro peligro al presupuestar está en los estimados por exceso o por defecto, los unos crearán problemas de colocación, aumentando el riesgo de obsolescencia y por contrapartida causan insatisfacción, al acrecentar las falencias que los presupuestos por defecto crean en el desenvolvimiento de las actividades de la farmacia. Un control periódico del avance del presupuesto es importante para detectar su correlación con el lapso restante, y poder así adoptar decisiones correctivas apropiadas. SOBREPASAR LAS METAS DEL HOSPITAL.- Resulta peligroso permitir que las metas de la farmacia se tornen más importantes que las metas del hospital. En su afán por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, podría el farmacéutico olvidar que debe una lealtad primaria a los objetivos del hospital. Un desconocimiento del volumen de atenciones e intervenciones que se llevarán a cabo en los servicios de internamiento y cirugía, podría generar que la farmacia se vea rebasada por la demanda de medicamentos generada por estas unidades.

El conflicto entre los objetivos parciales y los globales de control, la excesiva independencia departamental y la falta de coordinación son síntomas de una administración inadecuada, puesto que los planes deben constituir una red de apoyo y vinculación. Cada plan debe verse reflejado en un presupuesto de modo tal que cada servicio contribuya a lograr las metas del hospital. OCULTAR INEFICIENCIAS.- Cuando la Presupuestación es utilizada para ocultar ineficiencias los presupuestos tienden a basarse en precedentes y el hecho de que un gasto haya sido efectuado en el pasado puede ser el único argumento de su utilidad en el presente. El empleo de los consumos históricos encierra este peligro si es que no se analiza su vigencia y necesidad real. Otro hecho frecuente es el proceder a aumentar los presupuestos en el entendido en que serán recortados, por lo que es prudente presupuestar en exceso. La realización de presupuestos mediante una revaluación constante de los estándares utilizados evitará en gran medida que el presupuesto sea utilizado como paraguas para ocultar una administración ineficaz. DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO Dentro de los "recursos" disponibles para la administración, el tiempo constituye, como en todo orden de cosas y hechos, el único "bien" no capitalizable menos retornable; limitante irreversible por naturaleza y por lo tanto el que debería merecer especial esfuerzo, metodología y planificación para convertirlo en un factor favorable para el desarrollo de nuestras actividades, planes, estrategias y logro de objetivos, sean estos personales u organizacionales. EL TIEMPO Y SU IMPORTANCIA EN EL PLANEAMIENTO Dentro de una perspectiva administrativa, el tiempo debe ser necesariamente estimado en términos de: a) Mínimo deseable; y, b) Máximo permisible Ambos extremos deberán ser considerados en toda planeación y programación de actividades. En términos generales que una actividad o hecho planificado ocurra antes de tiempo puede resultar tan inconveniente como que tenga lugar después de aquel máximo previsto. Las tolerancias, al ser fijadas, deben considerar dos tipos de factores incidentes: A. Factores previsibles; y, B. Factores aleatorios Ambos pueden de hecho caer en la esfera del ambiente interno como en el externo. Obviamente que los factores antedichos pueden y deben ser estimados con la mejor precisión posible, tratándose del ambiente interno de la organización, dado que el nivel de dominio es, por lo general, más susceptible de ser efectuado.

Considerar los factores previsibles al momento de formular un plan, es un paso que debe tener lugar de modo casi natural en todo acto administrativo. Estimarlo, en cuanto a precisión y facilidad, es claro que depende del grado de experiencia y conocimiento de la propia organización y de aquellas con las que deba interactuarse para la ejecución del planeamiento que se esté efectuando. Lamentablemente no existen leyes ni reglas fijas que puedan ser enunciadas y aplicadas con resultados garantizados, sin embargo, si es posible mencionar determinados aspectos que deben considerarse a efectos de reducir el nivel de riesgo en su distorsión, tales como: 1. Correlación entre el número de entidades (unidades organizacionales) que participan en:     

La definición del objetivo; El planeamiento en sí; La ejecución del plan; La provisión de recursos y medios; y, La supervisión y control de logros y avance.

2. El grado y nivel de compromiso político que tenga la entidad organizacional superior con el logro del objetivo; 3. El tipo de plan dentro del que se inscriban las actividades que correspondan ejecutar a cada unidad operativa; 4. La coherencia que exista entre el tipo y estructura de la unidad operativa y el rol que se le asigne dentro del desarrollo del plan a ejecutarse: 5. El tipo y eficacia de los controles diseñados y aplicados; 6. El grado y eficiencia de las actividades de coordinación previstas; 7. El modo y valía de la comunicación que se haya definido; 8. El grado de división de las funciones y de los ámbitos de responsabilidad y autonomía que se hayan fijado. 9. La existencia de planes alternativos y su probabilidad de aplicación; y, 10. El tipo de administración que esté operando sobre toda la organización. Los aspectos mencionados, sin pretender ser exhaustivos, resultan ser merecedores de una asignación razonable de tiempo, sea que se ejecuten de modo secuencial, alterno o mixto, resulta claro que en su desarrollo dependen mucho del nivel de preparación, calificación y experiencia que tengan las personas involucradas. Cuentan en segundo lugar la ponderación que se haga de los medios de que se disponga para las diferentes tareas y actividades, así como el grado de autonomía que se otorgue a cada instancia para alcanzar el objetivo que le ha sido asignado. Quiérase o no al ejecutar un plan el tiempo es uno solo, no una simple suerte de suma algebraica de avances y retrasos. Dentro de éste enfoque es conveniente considerar que existen dos grupos bien definidos de hechos y actividades a considerar: a) Sustractores de tiempo, aquellos que "roban tiempo", tales como la dilación administrativa (burocracia, falta de delegación de funciones, centralización innecesaria para toma de decisiones, indefinición de autoridad o de cursos administrativos para contingencias, comunicación deficiente, superposición de funciones, conflicto de roles, discontinuidad en la dirección, improvisaciones, desconocimiento del tipo de plan que se está aplicando), deficiente

motivación del personal, falta de preparación del personal involucrado, priorización inadecuada de actividades o en la asignación de recursos, procedimientos administrativos erráticos. b) Ahorradores de tiempo, como son los recursos tecnológicos, procedimientos administrativos eficientes. Estos últimos dependen mucho de la calidad del planeamiento y de la gestión administrativa responsable del plan que se esté ejecutando. En consecuencia podemos decir que, administrativamente, las actividades y el logro de metas y objetivos deben ocurrir en los plazos previstos, no mucho antes menos bastante después, dado que ambos extremos causan inconvenientes y demandarán implementar acciones "no previstas" para afrontar sus consecuencias. Un planeamiento adecuado NUNCA dejará de lado el criterio básico que los hechos se dan en el tiempo y, para que sea útil socialmente y válido administrativamente, debe conceptuársele en su única y justa medida: El tiempo no espera. Para su mejor utilización, como recurso no renovable, es preciso saber estimarlo del modo más conveniente y administrarlo constituye un arte y una técnica de progresivo y en extremo útil conocimiento y su dominio comienza con el dominio de nuestro propio tiempo, esto es su mejor y apropiada administración. El modo como se realicen las actividades y tareas cotidianas parece que constituye el mejor proceder para programarlas, maximizando sus resultados dentro de él. Las opciones para ejecutar una tarea pueden ser infinitas pero el tiempo es uno solo, buscar y aplicar las mejores opciones es nuestra única solución. Al diseñar y desarrollar un plan, resulta entonces de extrema importancia el que se estimen con la mayor precisión y pragmatismo posibles cada una de las fases, etapas, actividades y tareas correspondientes, en términos de duración y plazos. Los controles y medidas correctivas que se prevean deberán ser simples eficaces, objetivos y oportunos. El tiempo, administrativamente, puede ser un valioso aliado o un implacable enemigo, todo depende de cómo lo consideremos y cuál sea nuestro proceder. La improvisación no da resultados reeditables. MODO DE ADMINISTRAR EL TIEMPO Existen variados métodos para administrar el tiempo, fundamentalmente dirigidos al factor fuerza laboral y uso de máquinas, instalaciones y materiales. La programación diaria de actividades es la más común, para la cual, métodos como la Carta de Gantt, el cronograma de trabajo diario u otros semejantes permiten visualizar quienes harán qué, dónde, durante qué tiempo y empleando qué. Esta modalidad debe conjugar lo cuantitativo con lo cualitativo a efectos de poder obtener datos que permitan ajustar mejor las previsiones de mejora que sean necesarias. Formular una programación sin valorar luego sus resultados, nos priva de un medio valioso para determinar cuáles son los aspectos que deben ser mejorados. Las evaluaciones que se propongan deben ser lo más objetivas posibles, fijándose los parámetros antes y adoptando las acciones correctivas sobre bases reales.

Ejemplo: Actividad Después de A B C D E F G H I

Duración de la Actividad 7 días 3 días 2 días 4 días 2 días 2 días 6 días 1 día 5 días

A D A B C D E-F G

Carta Gantt

A B C D E F G H I 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

20

22

La calidad de los productos y/o servicios que se generen durante un período de trabajo deben ser confrontados respecto a los recursos asignados para tal fin. Recuérdese siempre que hay un modo mejor de hacer que un producto y/o servicio sea generado. Los criterios de eficiencia y eficacia deben deducirse mediante la aplicación de estrategias, métodos y medios de medición apropiados. Siempre que se programe una actividad, defina cómo medir sus resultados así como qué hacer con éstos. Acopiar datos sin darles uso futuro razonable constituye una pérdida premeditada de tiempo. Si algo puede ser medido, entonces puede ser controlado, y si puede ser controlado, puede ser mejorado. Este es un axioma que debe motivar permanentemente el actuar de un administrador. Cuantificar los resultados, controlarlos y propender a su mejora constituyen buena parte de la razón de ser de un administrador de servicios.

Las actividades que no se controlan, en términos del tiempo que consumen, tienden a deteriorarse según la Ley de Parkinson, esto es, consumirán más tiempo para dar lugar a iguales o peores resultados, lo cual constituye una pérdida de eficiencia, un desmedro en la actitud y la obsolescencia de un procedimiento, sistema y hasta de la entidad en la cual tiene lugar este vicio. Las reuniones periódicas, con el personal involucrado, para analizar los resultados planificados con los realmente obtenidos constituye un medio valioso para hallar soluciones viables, el nivel de compromiso que en su mejora y logro futuro tengan quienes lo realizan es un aspecto que debe ser puesto en práctica. Este tipo de evaluación debe propender a definir cuales son los factores de disturbio. Conocidos éstos será más probable hallar soluciones convenientes. BIBLIOGRAFIA 1. Barriga, W., Unidad 3. Aspectos administrativos básicos en Farmacia Hospitalaria, I Curso de Farmacia Hospitalaria, Universidad Central del Ecuador, OPS-OMS Ecuador, Quito, 1993 2. Barriga, W., Unidad 3. Aspectos administrativos básicos en Farmacia Hospitalaria, II Curso de Farmacia Hospitalaria y Atención Farmacéutica, Universidad Central del Ecuador, OPS-OMS Ecuador, Quito, 1995 3. Peter, Laurence and Hall, Raymond. The Peter Principle. Bantam Books. 1969. 4. Odiorne, George S. The change resisters. Prentice-Hall. 1981. 5. Barriga A. William. Calidad Total, Resúmenes de Clases, Pontificia Universidad Católica del Ecuador, diciembre 1992. 6. Arévalo M. Giovana. La Unidad de Control y Garantía de la calidad del Serivio de Farmacia Hospitalaria. Monografía. Universidad Católica Santa María, Arequipa, Perú, 1991. 7. Barriga A. William, Juárez E. José y Takanashi N. Rosa. Control de Calidad Hospitalaria. U.N.M.S.M-IPSS, Lima, Perú, Septiembre 1993.