Asignacion 4 Estrategia Empresarial

 

SUSTENTANTE

Bélgica Shayne Fernández Trinidad…....SD-17-30396 MATERIA:

Estrategia Empresarial

TEMA

Asignación #4 Administración Estratégica SECCION

(ADM-325) FACILITADOR (A)

Aracelis A. Mora M.

 

Resumen Ejecutivo

La administración estratégica es importante para el éxito de una organización en el merca mer cado. do. Las com compañ pañías ías que imp implem lemen entan tan estrat estrategi egias as efica eficaces ces log logran ran un mej mejor  or  desempeño a largo plazo que aquellas que no lo hacen, permite un sentido claro de la visión y una mejor comprensión del entorno de la organización. La Administración estratégica permite a una empresa ser proactiva, permitiendo influir sobre el mercado mismo o tomar la delantera sobre los competidores. Permite aprovecha aprovecharr las ventajas que el entorno ofrece, minimizar el impacto de las amenazas externas, eliminar las amenazas internas, aumentar o crear nuevas fortalezas. El proceso se inicia con el análisis y diagnóstico del entorno interno y externo, considerando las ventajas competitivas de la empresa para aprovechar oportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e implementan acciones para alcanzar los objetivos, por último la evaluación y control de estrategias comprueban los resultados de formulación e implementació implementación. n. También puedo las decisiones estratégicas revelan ciertas características que la hacen dife difere rent ntee a otra otrass deci decisi sion ones es.. Es Esta tass so sonn toma tomada dass a la larg rgoo pl plaz azo, o, so sonn ra rara rass o po poco co frecuentes, son importantes porque comprometen el rumbo de la organización exigen impo im porta rtant ntes es esfu esfuer erzo zos, s, y prev preval alec ecen en so sobr bree de deci cisi sion ones es me meno nore ress o an ante terio riore ress y comprometen acciones futuras. Porr ot Po otro ro lado lado la Ad Admi mini nist stra raci ción ón Es Estr trat atég égic icaa es impo import rtan ante te pa para ra el éx éxit itoo de un unaa organización, permite a las compañías que la implementan lograr un mejor desempeño a organización, largo plazo. Es un proceso que inicia con el análisis y diagnóstico del entorno interno y extern ext erno, o, con consid sidera erando ndo las venta ventajas jas com compet petiti itivas vas de la empres empresaa para para aprove aprovecha char  r  oportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e implementan acciones y  por último se evalúan y controlan. El término proceso implica que existe una retroalimentación para ajustar la estrategia según el aprendizaje de la organización y experiencia adquirida.

 

Administración Estratégica.

4.1 Concepto e importancia. administración stración estratégica estratégica  es un proceso que evalúa de forma sistemática un La admini

negocio, define sus objetivos a largo plazo, desarrolla estrategias e identifica metas para alcanzarlos y al mismo tiempo encontrar los recursos correspondientes correspondientes para realizarlos. Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugi sugier eree esta esta de defi fini nici ción ón,, la admi admini nist stra raci ción ón estr estrat atég égic icaa se en enfo foca ca en in inte tegr grar ar la admini adm inistr straci ación, ón, el mar market keting ing,, las fin finan anzas zas y la con contab tabili ilidad dad,, la produc producció ciónn y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información, para lograr  el éxito de una organización organización.. Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por  divisiones, funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar   para conseguir las metas de la empresa. Una de las razones más significativas es que  puede marcar marcar la diferencia en el ddesempeño esempeño de la organizació organización. n. Del mismo modo, cumple eficientemente con el establecimiento de los factores que definen a la empresa de la siguiente forma: 

Decisiones de diversificación.



De qué forma y en qué mercado tiene que competir la empresa.



Estructura organizacion organizacional al..



Cuáles son los pasos que debe seguir a corto y a largo plazo.

 

4.2 Proceso de administración estratégica.

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias  para alcanzar alcanzar estos y localiz localizaa recursos para re realizarlos. alizarlos. Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que  permite a las organizaciones afrontar afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad. También se puede decir que la administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cua cuatro tro ele elemen mentos tos esenc esencial iales es:: aná anális lisis is am ambie bienta ntal,l, formul formulac ación ión de estrat estrategi egia, a, implementación de estrategia y la evaluación y control. Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente. El análisis ambiental se refiere al reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización en diferentes ámbitos clave como el ambiente social e industrial, su estructura, recursos y cultura. En este primer paso se realiza principalmente un proceso de recolección de información. También hay un factor reflexivo importante en el sentido que se debe ser autocrítico al momento de reconocer las debilidades pues de lo contrario el análisis no será preciso. La formulación de la estrategia contiene las razones, los objetivos, las estrategias y las  políticas con las que trabajará la empresa. Todo ello implica, entre otros aspectos, definir cuáles son los resultados requeridos y cuál será el plan para lograrlos. La implementación de la estrategia es la puesta en marcha del plan elaborado en el paso anterior. Para ello se tiene como base los programas que contienen las actividades a realizar, el presupuesto y los procedimientos a seguir. La evaluación y control considera el uso de las diferentes herramientas de supervisión del desempeño, a fin de establecer si la empresa se está enrumbando por el camino trazado o si es necesario realizar correcciones.

4.3 Misión y propósito de la empresa.

La misión de una empresa nos permite orientar las decisiones, acciones y conductas de todos sus miembros en función de esta, pero además, sirve como fuente de motivación, le da identidad a la empresa, y ayuda a distinguirla de otras empresas competido competidoras. ras.

 

Establecer la misión de una empresa nos permite orientar las decisiones, acciones y conducta cond uctass de todos sus miem miembros bros en func función ión de esta y así, por ejemplo, lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo una misma luz, y de manera coherente y organizada. Pero además, establecer la misión de una empresa también nos permite: 

motivar a los miembros de la empresa (al hacer que se sientan identificados y comprometidos con esta).



darle identidad y personalidad a la empresa.



cimentar las bases para su cultura organizacional.



mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el ámbito en el cual se desarrolla.



distinguirla de otras empresas competidoras.

Las misiones o declaraciones de misión de las empresas suelen variar en extensión, contenido y grado de especificidad, y abarcar diversos aspectos o elementos de una empresa tales como clientes, productos, valores valores y  y tecnología.  No existe una regla que determine cómo debe ser la misión de una empresa, pero en general, una misión efectiva que permita obtener los beneficios que hemos mencionado, debe contar con las siguientes características: 

ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.



ser capaz de despertar emociones y sentimientos positivos.



no ser muy concisa al punto de poder limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco muy amplia al punto de poder provocar confusiones sobre lo que hace la empresa (lo recomendab recomendable le es que su extensión no sea mayor  de 100 palabras).



decir en pocas palabras en qué consiste el negocio.



distinguir la empresa de otras empresas competidoras.

 

Las empresas suelen desarrollar su misión junto con su visión visión,, publicar ambas (en alguno alg unoss cas casos os jun junto to tam tambié biénn co conn sus valores) valores) en lu luga gare ress vi visi sibl bles es ta tant ntoo pa para ra su suss trabajadores como para sus clientes y otros agentes externos, y utilizarlas como base  para establecer sus objetivos, objetivos, formular sus estrategias estrategias y,  y, en última instancia, realizar  su planeación su planeación es estratégica tratégica.. Asimismo, algunas empresas suelen cambiar su misión cuando consideran que ya no describe su razón de ser o su propósito y, en el caso de las grandes empresas, algunas suelen tener una misión para cada país en donde operan. Ejemplos de misiones de algunas empresas: Starbucks:

Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una

comunidad a la vez. Coca-Cola:

Refrescar al mundo y marcar la diferencia en la vida de las personas, la

sociedad y el planeta. Samsung:

Inspirar al mundo con tecnologías, productos y diseños innovadores que

enri enriqu quez ezca cann la vida vida de las las pe pers rson onas as y qu quee co cont ntrib ribuy uyan an a un fu futu turo ro so sost sten enib ible le y socialmente responsab responsable. le.

4.4 Análisis del entorno.

El análisis del entorno es el proceso a través del cual la empresa es capaz de identificar  los factores estratégicos del entorno y de diferenciar entre oportunidades (factores que influyen positivamente) y amenazas (factores que influyen negativamente). El análisis del entorno forma parte, junto con el análisis interno, del diagnóstico estratégico de la empresa y del Análisis DAFO. Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio como por ejemplo: 

Análisis ad-hoc.

A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados

 por una crisis. 

Análisis Análi sis regular.

Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una

vez al año). 

Análisis continuo o (también Análisis continu

llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos estructurada de forma continúa sobre un amplio espectro de factores f actores del entorno.

 

4.5 Selección de las estrategias de negocios.

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. Los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, están enfocados en 4 pasos: 

Tener bien claro el concepto de estrategia:

Es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.



Quee ni Qu nive veles les organ organiza izaci cion onale aless impl implic ica a el pr proc oceso eso de apli aplica cació ción n de la estrategia:  

exis existe tenn 3 nive nivele les: s: un nive nivell op oper erat ativ ivoo qu quee es esta ta da dado do po porr la

responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%( abarca  prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir la conexión entre los los nive nivele less es bi bidi dire recc ccio iona nall y que que en la ap apli lica caci ción ón de es estra trate tegi gias as pu pued eden en  participar más de un nivel.

 



Desarro Des arrolla llarr pensam pensamien iento to estraté estratégico gico dentro dentro del grupo grupo de estrate estrategas: gas:

El

tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar  el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser  capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el  pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja. La valoración de la estrategia: para evaluar y comparar comparar estrategias formuladas, formuladas,

se debe desarrollar la valoración de la estrategia. El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.  estrategia.  4.6 Implementación de las estrategias.

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado olvidado sin una implementac implementación ión estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de la compañía. La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se

 

enfoca en toda la organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización alcance sus metas.

4.7 Retroalimentación del proceso estratégico.

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso  permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar r eafirmar las metas y estrategias Corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado op opti timi mist sta, a, y po porr tant tanto, o, en la si sigu guie ient ntee oc ocas asió iónn se es esta tabl blec ecen en ob obje jeti tivo voss más más conser con servad vadore ores. s. De ma maner neraa altern alternati ativa va,, la ret retroa roalim liment entaci ación ón puede puede rev revela elarr que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la impl im plem emen enta taci ción ón.. De Debi bido do a que que la retr retroa oali lime ment ntac ació iónn es un as aspe pect ctoo de dell co cont ntro roll organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar  un Tablero de Control. 4.8 estudio de caso. Reestructuración de una empresa de snacks. La compañía

Vamos a analizar el caso de una empresa situada en el centro de España que elabora aperitivos salados. Cuando comenzamos a trabajar con ellos, su negocio estaba siendo llevado por la tercera generación, que estaban sobre todo en el Comité de Dirección. Un 37% de la facturación procedía de su producción de marca blanca, mientras que un 63% de las ventas correspondían a su propia marca. El volumen de producción estaba situado en un 50% para cada tipo de producto. Estaban presentes en canales de gran distribución (85%) y en minoristas (15%), además de tener presencia en el 85% de los puntos de venta del ámbito nacional en lo que tiene

 

que ver con la gran distribución. Su cuota de mercado en su región era de un 19% y a nivel nacional, de un 8%. Durante el último año registraron problemas por falta de servicio en los meses de mayor  actividad, así como ineficacias comerciales (debidas a la excesiva carga promocional y al sobredimensionamiento del personal) y poca organización en la plantilla directiva (poca (po ca efi efica cacia cia en reu reunio nione nes, s, fal falta ta de rentab rentabilid ilidad, ad, ine inexis xisten tencia cia de plante planteam amien ientos tos estratégicos…).

El sector

La empresa tiene un crecimiento anual de un 2-3% en un entorno de un mercado maduro, con un contexto de bajada del número de referencias en el lineal de la gran distribución. Este mercado lo controla una empresa líder multinacional que tiene un 46% de la cuota de mercado y una marca blanca que abarca un 37%. Lo que resta de cuota está copado por empresas pequeñas pero con fuerte presencia local. Los continuos lanzamientos de producto para diferenciarse de la marca blanca es la base del negocio. Tanto es así que el líder del mercado invierte en publicidad 18 millones de euros anuales. Hay que añadir que hay una reducción de los márgenes por el incremento de los costes de las materias primas y una presión constante por los precios que tiene la marca blanca en el mercado. Las reducciones en el surtido de los lineales provocaban salida de las referencias con  poca marca, marca, algo que reperc repercutía utía en el beneficio de la marca líder y la marca blanca blanca..

Necesidad / Problemática existente

El incremento de venta de la marca blanca en el mix de producto era el principal  problema de la empresa, ya que esto hacía descender los márgenes. Además, se podía considerar a la compañía como monocanal, pues el 60% del margen de la contribución estaba concentrado en un solo producto, que llegaba al público a través de la gran distribución (85%). Había a su vez ineficiencias en operaciones, como por ejemplo bajos niveles de servicios, productividad mejorable, así como incremento de mermas y desorganización intern int ernaa (ob (objet jetivo ivos, s, co comun munica icació ción, n, reu reunio niones nes…). …). La var varian iante te de los precio precioss de las materias primas y la dificultad de reflejarlo en el precio final también penalizaba los resultados.

 

La marca era conocida a nivel local pero no en el resto del territorio español y tenía un descenso sostenido en su nivel de ventas. Plan de negocio de la compañía

La compañía decidió poner en marcha un plan de mejora de resultados que incrementara las ventas, con la contratación de más comerciales y poniendo más producto nuevo en los lineales. En la estrategia no se contempló la optimización del proceso de producción ni se hizo un estudio de rentabilidad de productos y clientes para enmarcar la estrategia comercial. Diagnóstico de la situación

Improven trabajó para poner sobre la mesa un estudio sobre la situación, la estrategia, el  posicionamiento  posicionamie nto de la compañía y sus unidades de negocio, sin olvidar la eficiencia de ca cada da una una de las las área áreass de la em empr pres esaa (fina (finanz nzas as,, or orga gani niza zaci ción ón,, ve vent ntas as,, lo logí gíst stic ica, a, compras…) para poder transformar la compañía. Tras un año de trabajo y esfuerzo, se mejoró su BAI (Beneficio antes de impuestos) en un millón de euros. ¿Cuáles fueron las oportunidades de mejora?

Había promociones de alto coste y sin retorno claro en la política comercial, que iba a remolque de los clientes. La unidad de negocio de minoristas estaba poco enfocada a la venta y mucho a labores logísticas, además de que tenía un funcionamiento independiente. Sobredimensionamiento Sobredimension amiento y poca eficiencia del equipo comercial. Estaba más centrado en el comprador de gran distribución que en el lineal. Baja productividad de la empresa, con personal poco versátil, muy poco formado y poco cualificado en puestos clave de la compañía. Los contactos de ventas ‘de toda la vida’ eran la base de la estrategia de compras, sin analizar criterios financieros, de coste o de servicio.  No había cultivo de la marca ya que la inversión en comunicación comunicación se basaba basaba en el punto de venta, por lo que su reconocimiento como marca y su distribución numérica bajaban cada año más.

 

El equipo directivo no solía hacer análisis de datos de mercado y de empresa y tomaban las decisiones en base a la costumbre.  No se seguían indicadores de gestión para la toma de decisiones, sino que más bien la gest gestió iónn de la em empr pres esaa se basa basaba ba en las las se sens nsac acio ione ness de su suss re resp spon onsa sabl bles es.. Si Sinn comunicación formal, sin orden y sin objetivos o presupuestos claros, no había una dirección clara a la que seguir en todos los departamentos, por lo que en ocasiones se tomaba tom abann decis decision iones es que ter termin minaba abann por ser co contr ntrapr aprodu oducen centes tes para para el ritmo ritmo de la compañía.  No se conocía la evolución real de la empresa puesto que no había un seguimiento de datos a nivel de costes o cierres mensuales. Tras el diagnóstico de situación se presentaron y discutieron las conclusiones y las líneas de acción principales con el equipo directivo y el Consejo de Administración, con lo que se acordó la puesta en marcha de un plan de reestructuración y planes más operativos y concretos por áreas de trabajo. Ejecución del proyecto

Pr Prim imer eroo se im impl plem emen entó tó la rees reestr truc uctu tura raci ción ón gl glob obal al de la empr empres esaa a to todo doss lo loss departamentos que la componían, con planes de acción como estos; con el fin de eliminar clientes no rentables y adecuar los precios de los menos rentables, se puso en marcha un sistema de costes y un análisis de rentabilidad de cada uno. Se pusieron en marcha nuevos controles y estándares de productividad con corrección de desviaciones, con lo que se consiguió que aumentara la productividad un 12% con los mismos equipos disponibles. Con el objetivo de evaluar cada quince días las posibilidades de compra a menor precio, se hizo una nueva programación de negociació negociaciónn de proveedores de materias primas con subastas anuales y de compra de spot de mercancías estratégicas estratégicas y materias primas. Se reestructuró el personal con una reducción de un 30% del personal temporal y se devengaron las horas extra.

 

Buscando que el producto llegara al cliente más fresco y con mejor aspecto, se mejoró la logística de reparto al cliente final consiguiendo mejorar en un 50% el tiempo de llegada de fábrica al lineal y un 20% del coste de trasporte. Para evitar la falta de stock en verano, se amplió el almacén para poder abastecer la demanda en esos meses pico. Para reducir las penalizaciones se establecieron indicadores de nivel de servicio ligados a la retribución del personal de producción y logística, con una reducción final de un 92,5%. Con el fin de estandarizar al máximo el proceso productivo, se marcaron una serie de indicadores de calidad en planta para poder elegir a los mejores proveedores de materia  prima, proceso que que mejoró la produ productividad ctividad un 7%. Profes Pro fesion ionale aless extern externos os fueron fueron se selec leccio cionad nados os para para los puesto puestoss import important antes es que no estaban ocupados por familiares. Para poder impulsar la marca y mejorar su posicionamiento ante el líder se diseñó un  plan de comunicación. comunicación. Para mejorar la rentabilidad se mejoraron los costes y calidades de los productos de marca blanca. Se hizo una segmentación de los clientes que menos rentabilidad ofrecían en la unidad de negocio de minoristas y se incrementó la eficacia de las rutas. Como resultado se eliminó un 22,4% de los clientes de tres rutas y se mejoró en un 23% sobre ventas la rentabilidad de la unidad de negocio. Se disminuyó el número de comerciales y se incorporaron gestores de punto de venta,  para gestionar gestionar más el lineal y no solo a los grandes grandes distribuidores. Resultados generados

Los impactos económicos obtenidos tras el servicio de Improven fueron:

 

El mayor margen de mejoras se concentró en el área de operaciones (730,000€ por la optimización de la planificación productiva y la mejora de la productividad) y en el área comercial (340,000€ por la estructura promocional y la mejora organizativa). Improven consiguió que en la empresa calara la cultura de análisis y seguimiento de datos, fijando indicadores, objetivos y sistemas de seguimiento. Los cuadros de mando integral se aplicaron en todas las áreas de la compañía y sirvieron como guía para la fijación de la retribución variable, para que la estrategia de la empresa estuviera en consonancia con los objetivos de cada trabajador. Profesionales externos se incorporaron al trabajo en la empresa. Hubo mejoras en la calidad y en el nivel de servicio, fortaleciendo su fiabilidad como  proveedor de marca marca blanca y ccon on menores ccostes. ostes. Las necesidades de la demanda se alinearon con la producción, optimizando los niveles de stock y materias primas y el servicio a los clientes de las empresas. Se fijaron criterios de costes y rentabilidades con el objetivo de optimizar la política comercial de la empresa, abarcando desde el lanzamiento de productos nuevos a las  políticas de comunicación comunicación y promo promoción. ción. Para disminuir el riesgo de vender un solo producto y en un único canal, se empezó a vender en vending, Horeca y restauración moderna, además de optimizar el lanzamiento de productos. De esta forma se pasó de una primera familia de productos que ocupaba un 75% de las ventas a un 55%.

 

Recomendación

1) Est Estab ablec lecer er los objeti objetivos vos es muy importante tanto a medio como a largo plazo. Es la úni única ca for forma ma de dis diseña eñarr una est estrat rategi egiaa empres empresari arial al acorde acorde,, coordi coordinad nadaa y efectiva. Lógicamente, los objetivos deberán ser realistas: ser líderes, aumentar   beneficios, dominar el mercado, ofrecer la mejor calidad, ofrecer mejores  precios. 2) Esta Establec blecer er la misión de una empresa empresa les per permite mite guia guiarr las decisiones decisiones,, acciones acciones y conductas de todos sus miembros en función de esta, inspirarlos y motivarlos, darle identidad a la empresa, y distinguirla de otras empresas competidoras. 3) Diseñar la estrategia entendiendo lo mejor posible el contexto en el que se va a llevar a cabo: una estrategia que toma en cuenta el contexto es de un nivel superior. Por ejemplo, no es lo mismo implementar una estrategia en un momento de solvencia económica, que en uno de crisis. 4) Or Orie ient ntar ar la estr estrat ateg egia ia no solo solo ha haci cia a qu qué é o cómo cómo se qu quie iere re hace hacer, r, también a quién debe llevarla a cabo: es mejor una estrategia pobre en manos de un buen equipo, que una brillante de un equipo que no la va a desarrollar de la mejor manera. La explicación tiene que ver con que, fnalmente, las estrategias se desarrollan a la medida de las personas que las implementan.

5) A veces es conveniente implementar más de una estrategia: las mejores no cam camina inan n sol solas; as; las exc excele elente ntess con conuy uyen en ent entre re ellas, ellas, es decir, decir, se apoyan mutuamente, conormando una red más solida, encaminada a lograr los objetivos.

 

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