Samenvatting Same nvatting lezing Frederic Laloux: Laloux: Reinventing Organizations
Ben jij klaar voor de volgende sprong in management ? Op 5 oktober was ik op de presentatie van het Nederlandse boek van Frederic Laloux : Reinventing Oranizations . Hier vind je een korte samenvatting van de lezing.
Het is tijd... Veel mensen voelen/weten dat er iets niet meer klopt met de wijze waarop gewerkt wordt. Onderzoeksbureau Gallup toont immers aan dat 13% (wereldwijd) van de werknemers geëngageerd is op het werk. Dat wil dus zeggen dat meer dan 85 % niet écht geëngageerd is. Een deel daarvan (24 %) zou zelfs “actief niet geëngageerd” zijn, lees: de boel bewust saboteren. Bovendien blijkt dat deze cijfers zich doortrekken naar de top van de organisatie. Managers en CEO’s zijn moe van de politieke spelletjes en de ongelooflijke algemene druk. Ze vragen zich af: wat is de zin van dit alles? Maar eigenlijk, zo stelt Frederic Laloux, is dit een goed teken, want het besef begint te komen dat het zo niet verder kan. Er hangt iets in de lucht.
De geschiedenis Laloux beschrijft enkele types van organisaties zoals die zich in de loop van de tijd ontwikkelden om uiteindelijk tot het type organisatie te komen zoals er al een aantal zijn en zich nog zullen ontvouw ontvouwen en in de toekomst. Hij geeft deze organisaties de kleur “Teal” (groenblauw/blauwgroen). Omschrijving
Metafoor
Belang rijke doorbraken
Voorbeelden
ROOD: Constante uitoefening van macht door de baas om de troepen in het gareel te houden. Hoog reactief, korte termijn focus. Floreert in chaotische omstandigheden. Angst houdt de organisatie bij elkaar
Wolven roedel
Taakverdeling gezagsstructuur
Georganiseerde misdaad Straatbendes Stammen milities
AMBER: Hoog formele rollen binnen hiërarchische piramide structuur. Topdowngezag en-controle. De toekomst is een herhaling van het verleden. Stabiliteit gaat voor alles door rigoureuze maatregelen
Het le leger
Formele rollen en schaalbare hiërarchie. Stabiele herhaalbare processen (lange termijn perspectieven)
De katholieke kerk, leger, de meeste overheidsinstellingen, onderwijsinstellingen, politie
ORANJE: Het doel is om de concurrentie te verslagen. Focus Focus op winst en groei. Managent door doelen voorop te stellen (strak sturen op “wat” vrijheid over “hoe”). Innovatie Innovatie is sleutel om voorsprong te bewaren.
De machine
Innovatie “Accountability” (toerekenbaarheid) Meritocratie (vrij vertaald: geregeerd door degenen die het verdienen)
Multinationals Investeerders banken Privilege scholen
Focus op cultuur en empowerment GROEN: Focus om werknemersmotivatie te stimuleren. st imuleren. Stakeholders vervangen aandeelhouders als primaire doel.
Familie
Empowerment Gelijkheidsmanagement Belanghebbenden model
Bedrijven gekend voor hun idealistische praktijken: Ben & Jerry’s, Southwest Airlines, Starbucks, Zappos
TEAL (groenblauw/blauwgroen): Zelfmanagement vervangt hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende wezen, georiënteerd op het realiseren van hun potentieel.
Levend organisme
Zelf management Heelheid Evolutionair doel
Buur tzorg Buurtzo rg NL, FAVI, Patagonia, Sun Hydraulics, AES, RHD, ESBZ, Morning Star
Chantal Brosens
[email protected]
+32 473 97 12 11
1/3
Samenvatting Same nvatting lezing Frederic Laloux: Laloux: Reinventing Organizations
Voorbeeld Voor beeld Buurtzorg: van amber/oranje naar naa r teal In het begin heeft men verpleegsters gepusht om zich aan te sluiten bij de organisatie om zo aan schaalvergroting te doen. Na verloop van tijd begon men te merken dat sommige verpleegsters een uur moesten wachten tussen 2 bezoeken of dat sommige verpleegsters effectiever waren dan anderen. De hele “machine” kwam op gang. Men begon metingen uit te voeren en tijdsloten in te bouwen. Er werden planningen opgemaakt door managers die de av avond ond vooraf aan de verpleegsters verdeeld werden: om 07:15u beginnen bij mevrouw Jansen, 6 min om een spuit te zetten en steunkousen te vervangen - 07:21u... Aan de ingang van de huizen van de patiënten kwam een barcode zodat het komen en gaan van de verpleegsters geregistreerd kon worden. Buurtzorg werd groter en groter, er kwamen district managers, regionale managers, een national manager enz. Die wisten over het algemeen niets af van verpleging, maar alles moest efficiënter, men kon bijvoorbeeld zeggen: “Jij verliest telkens 2 min bij het douchen van mijnheer Peters”. Toen heeft men het over een andere boeg gegooid. Men is zich gaan afvragen wat echt belangrijk was: zo efficiënt mogelijk iemand een spuit geven of het leven van de oudere en zieke mens zo aangenaam mogelijk te maken? De verpleegsters werden aangemoedigd om koffie te drinken met de cliënten, te kijken wie de mogelijke familie is die mee kan inspringen, eventueel neemt men een bemiddelende rol op wanneer het contact met de kinderen niet zo goed verloopt. Er werden/worden werden/worden diepgaande diepgaa nde relaties met de patiënten gecreëer gecreëerd. d. Men is niet alleen verantwoordelijk verantwo ordelijk voor het leveren van zorg maar ook voor het besluit hoeveel en welke patiënten bediend worden. Men doet intakes, maakt de planning op, stelt roosters voor vakantie op enzoverder. Verplee erpleegsters gsters zeggen: “ik heb mijn job terug ”. Men krijgt bij Buurtzorg ongeveer 400 CV’s per maand. Ze doen het financieel heel erg goed, er worden 40% minder zorg-uren gebruikt omdat patiënten veel sneller autonomer worden. Zo worden vele honderden miljoenen euro’s bespaard aan de sociale zekerheid.
En hoe dan? De piramide-structuur werkt heel goed wanneer de complexiteit laag is, van zodra de complexiteit van een organisatie begint te vergroten, werkt de piramide niet goed meer. Hierdoor ontstaan veel frustraties binnen organisaties. Organisaties meer gaan bekijken zoals een levend organisme: er is niet één cel in de hersenen die zegt: “ik ben jullie CEO, als jullie een idee hebben, laat het dan eerst via mij passeren en ik zal kijken wat we er mee kunnen”. Of Of in een bos is er geen enkele boom die bij een crisis (bijvoorbeeld het vroeger intreden van de winter) zegt: laten we een plan bedenken want tegen dat het plan bedacht is, is de lente er al lang. Er zijn 3 kenmerken bij “Teal-organ “Teal-organisaties” isaties” 1) ZELFSTURING: er zijn wel degelijk structuren en macht maar er is geen machtshiërarchie natuurlijke e vorm van hiërarchie (gedistribueerde macht). Bestaande structuren meer. Er is een natuurlijk die minder goed werken worden vervangen door andere structuren. Een voorbeeldje van Morning Star (USA, tomaten industrie). 1 keer per jaar kunnen werknemers een brief schrijven aan een salariscomité met daarin een antwoord op 2 vragen: hoeveel % loonsverhoging men zichzelf gunt en waarom men denkt dat men dat verdient. Het salariscomité (geeft enkel advies) zegt soms dat men te bescheiden is en meer verdient dan datgene de collega zelf had voorgesteld. Maar ook zeggen ze: “8% is misschien wat hoog gegrepen, dan ga je jezelf behoorlijk moeten inspannen om het waar maken. “ Uiteindelijk neemt de werknemer zelf de beslissing. Het gevolg is dat er geen gezeur is over salarissen, het is er gewoon geen thema.
Chantal Brosens
[email protected]
+32 473 97 12 11
2/3
Samenvatting Same nvatting lezing Frederic Laloux: Laloux: Reinventing Organizations
2) STREVEN NAAR HEELHEID: vaak draagt men een professioneel masker, men verbergt een groot stuk van wie men werkelijk is. Iedereen heeft een diepere ik (diepere integriteit). In veel bedrijven is het ok als men zijn/haar ego toont, maar maar men voelt zich onveilig wanneer men twijfels en fouten laat zien, deze verstopt men. Stel dat men een klein stukje van dat masker zou laten vallen en er een stukje van de passie en de energie binnen het werk zou zichtbaar worden, dan gebeuren er ongelooflijke dingen. Mensen voelen zich gezien, men voelt zich (h)erkent als mens. 3) EVOLUTIEVE DOEL : dit heeft niet zozeer met “hét goede doel” te maken maar wel met: “waar wil het bedrijf naar toe?”. Het komt er op neer dat men luistert naar wat de bedoeling is. Wanneer men de bedoeling serieus neemt neemt (bijvoorbeeld bij Buurtzorg: het autonoom maken maken van mensen) dan is er eigenlijk geen concurrentie concurrentie meer. Een voorbeeldje om dit te illustreren illustreren:: bij Buurtzorg had een verpleegster het idee om meer aan preventie te doen. Ze had in haar regio, samen met een ergo-therapeute, een programma opgezet om risico’s op vallen te verkleinen. Dit werkte zo goed dat ze dachten: dit zouden we nationaal moeten doen, dus ging ze met het voorstel naar de directeur. Hij stelde voor dat ze een kort verhaal zouden schrijven wat verspreid verspreid werd via het intranet. intranet. Het verhaal en de aanpak sloeg aan en heel snel hebben andere teams het opgepakt. Zo is “Buurtzorg +” ontstaan: buurtzorg én preventie.
Panelgesprek Ik geef graag nog een paar dingen mee die ik onthouden heb uit het panelgesprek. Deelnemers: Frederic Laloux, An Baeke (heeft pas een boek uitgebracht: Leider zonder masker), Jesse Segers (AMS) en Wouters Torfs. ‣
‣
‣
Bij het implementeren van Teal Teal is de onderste laag meestal snel mee. Er zit ongelooflijk veel talent bij de doorsnee medewerker. Het middenkader strubbelt meestal tegen omdat dit o.a. gaat over ego en macht afstaan. Men vraagt zich in dat proces af: “Wat doe ik hier dan nog?” en “Waarvoor “Waarvoor heb ik hier de laatste jaren dan gezeten/zo hard gewerkt?”. De CEO moet de beslissing nemen (hoe paradoxaal dat misschien ook klinkt) om Teal te gaan werken.
Bij zelfmanagement is het kernwoord: vertrouwen. Er moet terug leiders leiderschap chap ontwikkeld worden, wat jaren lang afgeleerd is bij de meeste werknemers. Als iemand niet meer goed functioneert, moet dat besproken kunnen worden. Er wordt een structuur/cultuur ontwikkeld waar dat mogelijk is.
Om met de gevleugelde gevl eugelde woorden van Wouter Wouter Torfs af a f te ronden: “Als je nu een bedrijf leidt, zou je zot zijn om het niet te doen!”
Meer info nodig? Neem zeker ook een kijkje op de website van Frederic Laloux: http://www.reinventingorganizations.com Of volgend YouTube filmpje: https://youtu.be/gcS04BI2sbk Het boek kan je vinden op o.a. http://www.lannoo.be/frederic-laloux Als je vragen hebt of je wenst graag hierover te sparren, aarzel dan niet om contact op te nemen met me: +32 473 97 12 11,
[email protected] [email protected]..
Op jouw succes en plezier! Chantal Brosens
Chantal Brosens
[email protected]
+32 473 97 12 11
3/3
