ARTIGO_A LIDERANÇA NO SERVIÇO PÚBLICO

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A Liderança no Serviço Público Resumo

Este estudo objetivou demonstrar junto à administração pública se o funcionário nomeado para exercer um cargo de confiança (direção) reúne as características de um líder sob o ponto de vista do grupo de colaboradores. A hipótese levantada era de que o pessoal de comando não apresentava o perfil de liderança, por não se observar na sua nomeação às características ideais de um líder. Durant Durantee a revisã revisãoo bib bibli liogr ográfi áfica, ca, além além da própri própriaa conce conceit ituaç uação ão,, foram foram selec selecio ionad nadas as as principais características de gerenciamento, assim como as principais qualidades do líder, visando formular as questões pertinentes que deveriam contemplar a pesquisa. Para testar a hipótese levantada, levantada, foram selecionados, selecionados, aleatoriamente, aleatoriamente, 10 % do contingente contingente dos funcionários de um órgão público e aplicado um questionário de avaliação. Os resultados obtidos da pesquisa aplicada são bastante satisfatórios e merecem atenção especial dos gestores públicos, políticos e administradores em geral. Palavras-chave:

Serviço público, Administração pública, Liderança, Gestores públicos

Introdução

O Brasil vem passando por um período de reformas. A modernização do serviço público, empurrada pela implantação do programa de responsabilidade fiscal e da reforma gerencial na administração pública trouxe novas exigências técnicas e domínio de competê competência nciass gerencia gerenciais is e administ administrati rativas, vas, necessit necessitando ando de servidore servidoress público públicoss com boa formação acadêmica e preparados para trabalhar em organizações com missão, objetivos e metas bem definidas. Seu parâmetro deve ser a correta aplicação do dinheiro público e a boa gestão dos recursos colocados à disposição do governo. O ingresso do servidor público no governo está previsto na Constituição Federal de 1988. O artigo 37, inciso I, da Constituição Federal diz que “a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”. Conti Continua nua o incis incisoo V dizend dizendoo que “as “as funçõe funçõess de confi confianç ança, a, exerc exercida idass exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento”. O que se vê é que na administração pública existem três níveis de atuação decisória que podem ser atribuídos aos diretores, chefes e assessores, que se enquadram como funções comissionadas ou cargos de confiança. É sobre as características do pessoal que exerce essas funções, mais precisamente sobre os chefes e diretores, que o presente estudo abordou, passando a denominá-los de cargos de direção. Os cargos de direção no serviço público são ocupados, atualmente, em sua grande grande maioria maioria,, através através de indi indicaç cações ões quase quase sempre sempre desconsi desconsidera derando ndo as qualidad qualidades es dos ocupantes tais como a liderança e a competência, competência, fatores fundamentais a uma gestão eficiente eficiente e eficaz dos serviços públicos prestados.

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Dessa forma, a execução das políticas públicas tende a ficar prejudicadas, indo de encontro inclusive aos preceitos de qualidade total, eficiência e eficácia, muito difundidos na atual conjuntura. Sobre o assunto, encontra-se em andamento um projeto de lei enviado à Câmara dos Deputados em 02.01.2002, que prevê a escolha de cargo em comissão do serviço público baseado na liderança e competência. Não há informações até o momento de que o projeto tenha sido aprovado. No serviço público existem variáveis que o tornam diferente. A estrutura é hierarquizada e baseada na legislação. Há concurso público para ingresso e há estabilidade de emprego, tudo isso podendo variar na relação de trabalho. As peculiaridades existentes no serviço público é que chamam a atenção quando se fala de liderança. O assunto aqui tratado é “essencial para se promover a transição de uma administração pública burocrática, lenta e ineficiente, para uma administração pública gerencial, descentralizada, eficiente, voltada para o atendimento dos cidadãos”, de acordo com Pereira (2001). Há expectativa também de que a atenção de políticos seja despertada para a importância do tema. Dessa forma, como não há matéria legislativa disciplinando a questão da liderança no serviço público, este estudo teve como objetivo comprovar junto à administração pública se os atuais funcionários nomeados para exercer cargos de direção reúnem as características ideais de um líder ou, até que ponto o funcionário nomeado para exercer esse cargo é considerado líder perante seus grupos de colaboradores. Espera-se que os resultados obtidos possam contribuir com a eficiência das ações governamentais, na medida que chamar a atenção do gestor público para a importância de se estabelecer critérios para ingresso no governo de funcionários para exercer cargos de direção. Liderança e Gerenciamento

Importante considerar inicialmente as palavras que Heil et al (2002) citaram em seu livro Gerenciando o Lado Humano da Empresa: “Nas últimas décadas, houve um desgaste gradativo de muitas organizações e instituições nas quais as pessoas tradicionalmente se espelhavam quando se tratava de sentido participativo. Verificou-se uma notável redução da ênfase na grande família; até mesmo a família nuclear diminuiu em conseqüência das separações e dos divórcios. Muitas pessoas se afastaram da religião ao perceber que seus líderes não praticavam o que pregavam. Muitas outras passaram a desacreditar do governo após conhecer as ações de satisfação de interesses pessoais das autoridades eleitas e quando o governo aparentemente deixou de funcionar. Antigas afiliações partidárias também se enfraqueceram à medida que os partidos passaram a adotar  plataformas que representavam mais uma resposta às tendências do que um reflexo de antigas convicções. Foi se tornando cada vez mais difícil acreditar em nossas instituições tradicionais.” Nota-se com clareza a importância das palavras e dos discursos no âmbito das organizações o que certamente influenciará no processo natural da liderança. Prosseguem os autores afirmando que “as pessoas querem uma causa que as distinga dos outros; elas querem líderes à altura da nobreza, não da ganância, que lhes é inerente. Elas querem uma razão convincente para se unir – um sentido compartilhado de identidade e objetivo que lhes cative o espírito e desperte a imaginação”.

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E conclui dizendo: “se o respeito pelo indivíduo é um valor básico, por que promovemos tantas pessoas dotadas de qualificações técnicas, porém destituídas de boas habilidades pessoais? E por que toleramos gerentes que geram resultados mas normalmente são desrespeitosos com as pessoas em seus grupos de trabalho?” Observa-se que valores pessoais e morais não estão sendo levados em conta quando ocorre promoção de pessoas, mas sim qualidades técnicas pessoais que levem a empresa a bons resultados. Segundo Bergamini (2002), “o exame atento da biografia de líderes famosos mostra como foram diferentes entre si na sua maneira de agir quando dirigiam seus seguidores”. Vê-se, portanto, que não há um padrão de comportamento quando o assunto é liderança. Desta forma, entende-se que o líder somente será líder se atender às expectativas de seus liderados de acordo com o momento e a situação encontrada. Depreende-se que a liderança é um relacionamento de influência entre líderes e liderados que tem como intenção verdadeiras mudanças e resultados que refletem seu propósito conjunto. Liderança envolve influência e ocorre entre pessoas que desejam mudanças significativas. A liderança é recíproca. O que se conclui é que a liderança é uma atividade de pessoas, portanto distinta de burocracia administrativa ou atividade de planejamento. Segundo Rausch (2004), um estudo que serviu de precursor à abordagem do comportamento reconheceu os estilos de liderança autocrática e a democrática. E prossegue: “um líder autocrático é do tipo que tende a centralizar a autoridade e derivar poder da posição, controle e recompensas e coerção. Um líder  democrático delega autoridade a outros, encoraja a participação e depende do respeito dos subordinados para exercer influência” Depreende-se que o líder autocrático não aceita que subordinados possam pensar, criar, estabelecer regras e dirigir áreas sem o contato do dia-a-dia. A prestação de contas deve ser quase que diária, sob pena de controles mais rígidos e até punições. No passado, a manutenção da estabilidade era considerada uma maneira de se administrar o negócio economizando custos e utilizando a energia de maneira eficiente e os líderes presumiam que a organização era bem sucedida se continuasse a funcionar de forma equilibrada. Líderes em posições de poder um dia (ou até nos dias de hoje) pensaram que para os trabalhadores precisa ser dito o que fazer, como fazer, quando fazer, e com quem fazer. Acreditavam que era necessário um controle rígido para que a organização funcionasse. Hierarquias organizacionais rígidas, funções e processos estruturados e procedimentos detalhados e invioláveis faziam com que todos soubessem que aqueles que estavam no topo tinham poder e os que estavam na base não tinham poder algum. O novo paradigma reconhece que a velocidade da mudança tem acelerado nos últimos anos. Avanços tecnológicos e a globalização aumentaram significativamente a velocidade e o impacto da mudança nas empresas de hoje. A mudança de um paradigma antigo para um novo também reflete a mudança de uma abordagem de gerenciamento tradicional e racional que enfatiza a estabilidade e o controle para uma abordagem de liderança que valoriza a mudança, a capacitação e os relacionamentos. De acordo com Drucker (2002), pode-se definir o gerenciamento como o atingimento de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz através de planejamento, organização, controle de custos, contratação e direcionamento dos recursos, ou seja, é voltado para o processo.

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Os gerentes e líderes não são pessoas inerentemente diferentes. Liderança não é capaz de substituir gerenciamento; ela deve ser somada ao gerenciamento. De fato, é que a maioria das pessoas pode desenvolver as qualidades necessárias para uma liderança eficaz. Basta treinar. Há mais na vida do que simplesmente trabalhar, e há mais no trabalho do que simplesmente ganhar dinheiro. É preciso infundir um sentimento de paixão, significado e comprometimento na vida profissional dos funcionários. Segundo Gois (1993), “nem todo líder é chefe, nem todo o chefe é líder” e prossegue afirmando que “os termos gerência, chefia e liderança não são sinônimos”. Afirma ainda que “a grande verdade é que não existe uma terminologia exata, diferenciativa, uma semântica particular para cada palavra quando se trata de assuntos tidos como não científicos como é o caso da Administração”. Rausch (2004) relata que “nas primeiras discussões sobre líderes e liderança, o foco era geralmente em um único indivíduo central do grupo, digamos um rei, um general ou um líder religioso. Mas à medida que o debate foi aquecendo durante a última década, tem havido uma ampliação na definição e compreensão de liderança. Entende-se agora que um líder pode ser qualquer um, desde uma pessoa no topo de uma organização hierárquica a qualquer outra pessoa que trabalhe dentro ou fora da organização”. Nessa linha de raciocínio, Gois (1993) diz que “o líder é aquele que aparece no grupo, o que muitas vezes vai à frente, é o que tem poder do prestígio e não da posição”. Depreende-se que não são apenas chefes e gerentes que podem exercer a liderança, pois qualquer pessoa do grupo pode exercer a influência e obter dos demais maior  cooperação e menor oposição. Para Rausch (2004), “uma leitura do que há publicado mostra claramente um significado amplo e vago para as palavras líder e liderança”, e, quando os autores são pressionados para darem uma definição de liderança, “muitos admitem que não existe uma boa definição”. Em face dessa dificuldade, existem algumas teorias, divulgadas no estudo de Rausch (2004), que tentam explicar a liderança como é o caso da teoria do grande homem, que procurava explicar tudo em termos de indivíduos únicos que alteraram o curso da história; a teoria de característica que sugere que os líderes são criados e definidos para cada situação; a liderança transacional que explica a liderança em termos de uma troca entre líder e liderado; a liderança transformacional que sugere que tanto o líder quanto os liderados serão mudados. Segundo os apontamentos de Rausch (2004), John W. Gardner, em seu livro On Leaderchip (1990), definiu liderança como “o processo de persuasão ou exemplo através do qual um indivíduo (ou equipe de liderança) induz um grupo a lutar por objetivos mantidos pelo líder ou compartilhados pelo líder e seus seguidores”. E para Warren Bennis, segundo o estudo, liderança “é uma função de se conhecer, ter uma visão que seja bem transmitida, criar confiança entre os colegas, e tomar  medidas efetivas para realizar o seu próprio potencial de liderança”. No entanto, segundo Rausch (2004), “não parece haver nenhum acordo sobre uma definição. E acrescenta: “na verdade, uma definição definitiva (sic) parece estar  ainda mais distante do nunca com o debate sobre liderança tendo seus periféricos se ampliando e suas bordas em constante expansão”. Não obstante a dificuldade em se estabelecer um conceito para liderança, tem havido uma luta entre os termos liderança e gerenciamento. John Kotter, citado por Rausch (2004), considera que “liderança é diferente de gerenciamento, pois o “gerenciamento está relacionado a lidar com a complexidade enquanto liderança está relacionada a lidar com desafios”. E ainda complementa explicando que “gerenciamento se concentra em manter uma organização complexa em dia e dentro do

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orçamento prestando atenção especificamente em planejamento e orçamento, organização e pessoal, controle e solução de problemas. A liderança, diz ele, “produz movimento focando especificamente às tarefas de estabelecer direção, alinhar, motivar e inspirar as pessoas”. Parece ficar mais claro que enquanto o gerenciamento enfoca as atividades, a liderança concentra-se nas pessoas. Resultado

O Órgão Público escolhido para aplicação da pesquisa na forma de questionário foi o Tribunal de Contas do Município de São Paulo que conta com aproximadamente 600 funcionários em seu quadro. Selecionou-se, intencionalmente, para responder o questionário, 10% do contingente do quadro de pessoal, o que correspondeu a 60 funcionários, distribuídos de forma proporcional entre as unidades que compõem a organização. Para a formatação do questionário, a revisão bibliográfica proporcionou categorias de análise qualitativas necessárias para base de formulação das questões, abrangendo critérios de liderança e perfis/qualidades de um líder, com questões fechadas e utilizando-se a escala de Likert. A quantidade de respostas apuradas em cada escala, multiplicada pelos seus respectivos scores possibilitou elaborar um ranking  geral e descobrir as principais características atribuídas ao pessoal de comando da organização, conforme apresentado na tabela 1, que segue. Tabela 1 –  Ranking  geral considerando os pontos obtidos em cada questão Posição Questão Característica 9 Gerenciamento – Comunicação 1 5 Gerenciamento – Negociação 2 7 Liderança – Impulsionar mudanças 3 14 Liderança – Capacidade de direcionar e controlar 4 19 Liderança – Conhecimento do negócio 5 11 Liderança – Habilidade em lidar com pessoas 6 10 Liderança – Ser um modelo em sua função 7 6 Liderança – Desenvolver soluções criativas 8 18 Liderança – Autoconfiança / coragem 9 8 Gerenciamento – Tomada de decisão 10 2 Liderança – Desenvolver pessoas 11 4 Gerenciamento – Delegação 12 1 Gerenciamento – Administração do tempo 13 17 Gerenciamento – Mudanças 14 3 Liderança – Obter resultados 15 20 Gerenciamento – Empreendedorismo 16 15 Liderança – Influenciar pessoas 17 16 Gerenciamento – Motivação 18 12 Gerenciamento – Administração de conflitos 19 13 Gerenciamento - Liderança 20 Obs. Nos casos de empate, levou-se em conta a pontuação de maior  score. ° ° ° ° ° ° ° ° °

° ° ° ° ° ° ° ° ° ° °

Pontos 249 241 239 235 235 235 233 231 230 229 226 225 225 225 224 224 220 218 217 207

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O ranking  geral evidenciou que a característica mais marcante no pessoal de comando é a Comunicação, que de acordo com os estudos está atrelada ao aspecto de gerenciamento. A característica de Comunicação somou 249 pontos. Segundo os estudos, a comunicação pode ser feita de várias formas: por  escrito, verbalmente, por meio da música, dos gestos, sempre visando transmitir uma mensagem a alguém. Em segundo lugar, somando 241 pontos, aparece a característica de Negociação, que também de acordo com os estudos está atrelada ao gerenciamento. Nota-se que o gerenciamento está mais claro na avaliação das pessoas que a própria liderança, apesar  da sutileza de diferenciação conceitual na prática. De acordo com os estudos, a atitude sadia na negociação é não ver o oponente como um inimigo, mas como um parceiro, assim ambos os lados devem sair  satisfeitos. Exatamente isto é que caracteriza uma boa negociação: uma troca benéfica para todos. E, em terceiro lugar, aparece a característica de liderança, Impulsionar  Mudanças com 239 pontos. Essa característica está relacionada com as mudanças inovadoras, reforçada pela participação dos colaboradores no trabalho. Por outro lado, somando-se a quantidade de pessoas que responderam cada questão de liderança e calculada a representação percentual foi possível observar o nível de satisfação em que se encontra a organização, como demonstrado na tabela 2. Tabela 2 - Distribuição percentual dos resultados da pesquisa sobre liderança A B C D

E

F

Questões

Característica

Concordo totalmente

Concordo

Nem concordo, nem discordo

Discordo

Discordo totalmente

Total

Total

Liderança

30,00

35,83

23,83

9,50

0,83

100

Excelente

Muito bom

Bom

Médio

Ruim

Pode-se verificar que a satisfação do público pesquisado equivale a 65,83 % (A+B), indicando como MUITO BOM o nível de caracterização de liderança na organização, de acordo com o critério estabelecido no quadro 1. Quadro 1 - Escala de nível de caracterização Posição Escala 1a 2a 3a 4a 5a

Nível de caracterização Excelente Muito bom bom Médio Ruim

Concordo totalmente Concordo Nem concordo, nem discordo Discordo Discordo totalmente

Percentual 81 - 100 61 - 80 41 - 60 21 - 40 0 - 20

O raciocínio para a questão do gerenciamento é o mesmo. Os resultados estão apresentados na tabela 3. Tabela 3 - Distribuição percentual da pesquisa sobre gerenciamento A B C D Questões

Total

Característica

Gerenciamento

E

F

Concordo totalmente

Concordo

Nem concordo, nem discordo

Discordo

Discordo totalmente

Total

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

26,17

35,33

28,17

9,67

0,67

100

7

Excelente

Muito bom

Bom

Médio

Ruim

Os resultados apontaram também como MUITO BOM o nível de caracterização de gerenciamento na organização, uma vez que 63,50 % (A + B) do público pesquisado está satisfeito. Conclusões

Todos os estudos realizados indicaram que a liderança é um relacionamento de influência entre líderes e liderados que tem como intenção verdadeiras mudanças e resultados que refletem seu propósito conjunto, portanto, a liderança é uma atividade de pessoas, distinta de burocracia administrativa ou atividade de planejamento. O Gerenciamento é voltado para o processo e pode ser definido como o atingimento de objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz através de planejamento, organização, controle de custos, contratação e direcionamento dos recursos. Os resultados alcançados permitiram afirmar como MUITO BOM o nível de caracterização de liderança na organização, tendo em vista a satisfação de 65,83 % do público pesquisado. Esses resultados permitiram ainda afirmar que, na organização pesquisada, os superiores incentivam as mudanças inovadoras de trabalho; investem, trabalham, elogiam e concretizam as idéias dos colaboradores. Sabem dirigir e controlar a unidade de trabalho com tranqüilidade, conhecimento e eficiência. Têm pleno conhecimento do negócio e debatem de igual para igual todas as questões envolvidas no trabalho. No que tange às características de gerenciamento, verificou-se que Comunicação, Negociação e Tomada de Decisão aparecem nas três primeiras colocações indicando as principais qualidades do pessoal de comando da organização, com 249, 241 e 229 pontos, respectivamente. Os resultados alcançados permitiram afirmar como também MUITO BOM o nível de caracterização de gerenciamento na organização, tendo em vista a satisfação a 63,50 % de do público pesquisado. Esses resultados permitiram afirmar que, na organização, os superiores incentivam as mudanças inovadoras de trabalho; investem, trabalham, elogiam e concretizam as idéias dos colaboradores. Sabem dirigir e controlar a unidade de trabalho com tranqüilidade. Conhecem as bases da boa comunicação, sabem o que e quando falar; sabem também quando e como ouvir. Observam-se excelentes negociadores com postura coerente e sólida. Procuram ver onde e como os dois lados podem ganhar; preocupam-se não apenas consigo, mas também com a outra parte; inspiram confiança e são flexíveis. Sabem tomar  decisões e como atingir resultados ao implantá-los. Demonstram segurança e confiança nas atitudes. Nota-se pelos resultados, que tanto do ponto de vista de liderança, quanto do ponto de vista de gerenciamento, os resultados alcançados foram praticamente iguais, sugerindo que, na realidade, não há diferenças substanciais entre líder e gerente e que essas diferenças estão concentradas no campo teórico. Não obstante às conclusões, fica registrado que o líder pode ser formado e treinado e, dessa forma, melhorar ainda mais o nível de caracterização de liderança na organização, sugerindo, em decorrência dos resultados, possíveis melhorias que podem ser  implementadas no âmbito das organizações públicas. Bibliografia

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Mestre em Administração com foco em Liderança pela Universidade de Santo Amaro (Unisa). Diretor e Professor da Escola de Contas do Tribunal de Contas do Município de São Paulo. Professor convidado da FIPECAFI, da USP. Um dos autores dos livros: “Lei de Responsabilidade Fiscal”, Editora Scortecci, 2002, e “Lei de Responsabilidade Fiscal para os Municípios”, Editora Atlas, 2004.