Artigo Cadeia de valor da inovação_Epagri_com_autores

Análise da cadeia da inovação em um Instituto Público de Pesquisa Agropecuária – o caso da Epagri/SC Léo Teobaldo Kroth (POLI/USP/Epagri) [email protected] Roberto Marx (POLI/USP) [email protected] Mario Sergio Salerno (POLI/USP/) [email protected]  Resumo: Este artigo aborda a temática da cadeia de valor da inovação quanto a geração de idéias e seleção de projetos em Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária. A cadeia de valor da inovação é um processo seqüencial e sistêmico, envolvendo três etapas distintas, compreendendo a geração e seleção de idéias, desenvolvimento dos projetos e a difusão das idéias. Inovação é o processo de desenvolvimento de novos negócios, produtos ou práticas gerenciais. O artigo teve como objetivo realizar uma análise da estrutura e sistemática de   planejamento, dos processos e da organização da cadeia de inovação em um Instituto Público de Pesquisa, especificamente na Epagri, quanto à geração e seleção de idéias e sua conversão em projetos de pesquisa, através de um Estudo de Caso. Palavras-chave: Inovação, Cadeia de Valor; Geração de Idéias; Seleção de Projetos.

1. Introdução O presente artigo aborda a gestão de inovações em Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária. Fundamentado em pesquisa bibliográfica e em estudo de caso, este trabalho analisa as estruturas e os processos da cadeia de valor da inovação, proposta por Hansen e Birkinshaw (2007). A cadeia de valor da inovação consiste em uma abordagem sistêmica da inovação, compreendendo desde a geração da idéia até a difusão de um produto ou serviço no mercado. Este artigo contribui para a literatura, que tem privilegiado estudos baseados em observações do comportamento de indústrias e empresas comerciais, ao propor uma análise em um contexto pouco explorado (MEDEIROS E GUIMARÃES, 2003), os Institutos Públicos de Pesquisa, uma vez que o conceito da cadeia foi desenvolvido a partir de pesquisas em orga organizações nizações privadas e pouco analisado no contexto dos Institutos Públicos. De acordo com Medeiros e Guimarães (2003), em qualquer setor de atuação, organizações inovadoras, no qual se incluem organizações governamentais específicas, devem considerar que, para manter vantagens competitivas, necessitam identificar, desenvolver e empregar da melhor forma os recursos disponíveis. Suplantando a visão meramente tecnológica de inovação, essas organizações investem para melhorar a eficiência e a efetividade de seus processos e atividades, visando criar alternativas e flexibilidade necessárias para habilitá-las habilitá-las a adquirir vantagens num ambiente em constante mutação. Por outro lado, Tidd et al. (2006) tratam da questão da administração da inovação, que pode ser encontrada tanto na indústria como nos serviços, e, igualmente, nos setores público e privado. Para esses autores, a inovação é decorrente da mobilização do conhecimento, da experiência e de habilidades para criação de novos produtos, processos e serviços, sendo a inovação um processo essencial nas organizações. Com essa visão, definem o conceito como um processo combinado de quatro fases, a partir da percepção do ambiente e da captação de possíveis fontes de inovação, incluindo a escolha estratégica de uso dessas fontes, até a real implantação da inovação, com o lançamento de um novo produto ou serviço no mercado ou criando processos inovadores e novos procedimentos de trabalho na organização. 1

Hansen e Birkinshaw (2007) conceituam a cadeia de valor da inovação como um processo seqüencial e sistêmico, que se inicia com a geração da idéia, passando pela seleção, desenvolvimento dos projetos e a difusão das idéias desenvolvidas. Consideram inovação como sendo o processo de desenvolvimento de novos negócios, produtos ou práticas gerenciais. No caso dos Institutos Públicos de Pesquisa deve-se considerar que apresentam especificidades inerentes ao modelo organizacional e ao ambiente no qual se inserem, para tratar da cadeia de valor da inovação de acordo com os modelos propostos por autores como Hansen e Birkinshaw (2007), Tidd et al. (2006), entre outros. De acordo com Medeiros e Guimarães (2003), as organizações privadas apresentam maior agilidade frente ao seu ambiente, enquanto os gestores públicos nem sempre encontram apoio na legislação para inovar nos processos internos de suas organizações e nos serviços disponibilizados ao público. Segundo os autores, há necessidade de se adaptar a flexibilidade das organizações do setor privado consideradas inovadoras à um contexto mais rígido e lento na introdução de inovações, como é o caso do setor público. Os Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária desempenham importante papel, segundo Fuck et al. (2007), na pesquisa científica e no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços que beneficiam diversos segmentos sociais. A atuação dessas instituições foi fundamental para o desenvolvimento de atividades agropecuárias como a ampliação na produção de grãos, frutas e hortaliças, entre outras. Quanto a Epagri - Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina, objeto de estudo e análise deste artigo, seu Estatuto Social (Epagri, 2009a), define, entre outras, as atribuições de: (i) participar da formulação da política de geração de tecnologia e de assistência técnica e extensão rural e (ii) executar a política estadual de geração e difusão de tecnologia agropecuária, florestal e pesqueira. O objetivo deste artigo é realizar uma análise dos processos e da organização da cadeia da inovação em um Instituto Público de Pesquisa, especificamente na Epagri, quanto à geração e seleção de idéias e sua conversão em projetos de pesquisa, temática com abordagem restrita no contexto acadêmico, que tem explorado mais as questões relativas à reorganização das estruturas organizacionais de Institutos Públicos (Salles- Filho et al., 2001). Para Lima et al. (2005) as organizações de pesquisas agrícolas cada vez mais necessitam ter capacidade de tomar decisões estratégicas, vinculadas às demandas do desenvolvimento (social, econômico e ambiental), respondendo às peculiaridades regionais e nacionais. As capacidades de vinculação ao contexto, de antecipação e visão de futuro, de tomada de decisão com participação interna e externa irão diferenciar organizações apoiadas pela sociedade, ou seja, as Instituições Públicas precisam aprimorar sua capacidade inovativa.

2. Cadeia de valor da inovação Diferentes autores realizaram trabalhos sobre gestão da cadeia de valor da inovação, ensejando o surgimento de diferentes definições de inovação. Conforme destacam Van de Ven et al. (1989), um destes estudos resultou na definição de inovação como um processo que envolve geração, adoção, implementação e incorporação de novas idéias, práticas ou elementos nas organizações. Byrd e Brown (2003) consideram a inovação como a combinação entre a criatividade e a tomada de risco. Inovação não é somente o desenvolvimento e a criação de coisas novas e originais, mas é a exploração de novas idéia. Está associada ao desenvolvimento de novos mercados, serviços e negócios e de distintos desenhos de gestão, ao desenvolvimento de tecnologias, processos e conhecimentos. A inovação é caracterizada pela estratégia de valorizar o novo, 2

com o objetivo de alcançar resultados impactantes, devendo ser um processo contínuo e permanente (OCDE, 2005). Estudos mais recentes de Hansen e Birkinshaw (2007) definem “cadeia de valor da inovação” como um processo seqüencial, em três fases, envolvendo a geração da idéia, seu desenvolvimento e a difusão dos conceitos criados, etapas descritas nos próximos capítulos e apresentadas na Figura 1, que permite a visualização da inovação como um processo integrado em vez de se concentrar somente em uma parte. A primeira fase da cadeia é a geração de idéias, que pode acontecer dentro de uma unidade, entre unidades de uma empresa ou fora da empresa. A segunda consiste em converter idéias em projetos, ou seja, selecionar idéias para financiamento e transformando-as em produtos ou práticas. A terceira fase compreende a difusão dos produtos e práticas (HANSEN & BIRKINSHAW, 2007). Com base nestes pressupostos, a inovação não se constitui em uma atividade casual e temporária, mas abrange um processo constituído por uma seqüência de etapas, necessitando ser compreendido e conduzido, a partir da fase de geração de idéias até a difusão dos resultados dos projetos desenvolvidos. Este processo deve estar ligado à estratégia organizacional e de inovação assumida pela corporação. Não pode ser encarada, no âmbito do sistema de planejamento institucional, como uma atividade de rotina. Deve estar estruturado e organizado de forma que possa atingir resultados efetivos. CONVERSÃO

GERAÇÃO DE IDÉIAS

QUESTÕESCHAVE

INDICADORESCHAVE DE DESEMPENHO

INTERNA

DEMANDA CRUZADA

EXTERNA

SELEÇÃO

DESENVOLVIMENTO

Criação dentro de uma unidade As pessoas da organização criam as suas próprias ideias?

Colaboração entre unidades

Colaboração com parceiros externos

Movimento da idéia ao primeiro resultado

Criamos boas ideias através do trabalho em toda a organização?

Somos fonte suficiente de boas idéias dentro da organização?

Projeção e financiamento inicial Somos bons na identificação e busca de financiamento de novas ideias?

Número de ideias de alta qualidade geradas dentro de uma unidade

Número de ideias de alta qualidade geradas entre as unidades

Número de ideias de alta qualidade geradas a partir ideias de fora da empresa

Porcentagem de idéias selecionadas e financiadas

Percentagem de idéias financiadas, número de meses da primeira venda.

Somos bons em transformar idéias em produtos viáveis, novos negócios e melhores práticas?

DIFUSÃO DIFUSÃO Disseminação através da organização Somos bons em difundir as idéias desenvolvidas em toda a organização? Porcentagem de penetração nos mercados, canais e grupos de clientes; meses para a plena divulgação.

FIGURA 1 – A cadeia de valor da inovação como um fluxo integrado. Fonte: Hansen & Birkinshaw (2007)

3. O processo de inovação Para Hansen e Birkinshaw (2007) a inovação começa com uma boa idéia. Sem boas idéias não há boas inovações. Nas organizações, os gestores freqüentemente visualizam apenas o contexto de suas instituições para criar idéias novas. A geração tradicional de idéias constitui-se, assim, na avaliação da capacidade criatividade interna, com as pessoas cunhando boas idéias a partir de suas próprias percepções. Embora este tipo de geração de idéias seja importante, se mostra limitado, porque muitas idéias boas podem ser geradas a partir de informações fora do contexto organizacional. Mesmo sendo a inovação proveniente de idéias ou de episódios casuais, não pode ficar condicionada a essa condição ou ser produto unicamente do destino. Almejar que as idéias 3

sejam geradas com base na intuição não pode ser considerado uma prática apropriada. As organizações, especialmente aqueles vinculadas à pesquisa e desenvolvimento, não podem estar sujeitas tão somente às idéias intuitivas e ocasionais para ampliar sua capacidade competitiva, conforme assinalam Hansen e Birkinshaw (2007). No transcorrer do processo de seleção de projetos inicia-se uma preocupação clara com sua viabilidade técnica. Avançando-se nas etapas, o número de idéias que podem se constituir em projetos de pesquisa vai diminuindo, pois os projetos que apresentam reduzida viabilidade técnica vão sendo eliminados. Na figura 2 são apresentadas as diferentes etapas da seleção de projetos, que se constituem em geração de idéias, seleção, desenvolvimento e implementação, bem como demonstra os gates de cada uma das etapas.

FIGURA 2 – Etapas do processo de seleção de projetos e Gates de julgamento. Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado d e Cooper et al. (2002)

3.1 Geração de idéias O processo de geração de idéias consiste na apreensão de idéias provenientes interna e externamente à organização (COOPER et al. 2002). Idéias são a principal fonte para a inovação, por isso necessita-se instigar sua geração. A geração de idéias tem vinculação da criatividade com a informação e o conhecimento. (HANSEN & BIRKINSHAW, 2007) Nesta fase, o número de idéias apresenta-se mais relevante que a qualidade, visto que na próxima etapa as idéias serão refinadas, ocorrendo, ainda, a seleção daquelas que apresentarem mais possibilidades de desenvolvimento. A combinação dos elementos externos às informações internas se compõe em procedimento essencial objetivando a geração de novas idéias. A busca por idéias fora do contexto organizacional, especialmente para as instituições de ciência e tecnologia, se dá no âmbito dos usuários das tecnologias, entidades representativas, especialistas, outros institutos de pesquisa e universidades e, ainda, a partir de políticas públicas, estudos de cenários, publicações especializadas, entre múltiplas fontes de captação de idéias. Internamente, a geração de idéias internas se constitui em procedimento natural ou planejado. Com relação à geração, utilizam-se diversos mecanismos para indução e coleta. Ao longo do ciclo de percepção e gestação das novas idéias elas vão sendo submetidas à análise. A utilização de sistemas especialistas, que armazenam, organizam e disponibilizam esse canal de entrada, procura superar as dificuldades operacionais do processo de geração de idéias Procedimentos específicos procuram fomentar a indução de idéias, provocando a criatividade. São, igualmente, estimuladas ações de inovação ligadas com a estratégia organizacional. Essas ações constituem parcela dos mecanismos no esforço de se buscar estabelecer um procedimento de geração de idéias. As instituições devem estar empenhadas em desenvolver mecanismos apropriados e eficazes, objetivando estimular as pessoas a se dedicaram e estar motivadas para participarem do processo. Dentre estes mecanismos, estão inclusos o estabelecimento de apropriada estratégia organizacional que proporcione condições para a valorização da inovação, uma tradição voltada para a inovação, à definição de um design estrutural ajustado, além de corpo gerencial criar mecanismos de estímulo a capacidade criadora e a participação. 4

3.2 Seleção de idéias Para Hansen & Birkinshaw (2007) gerar boas idéias é um evento inteiramente distinto do processo de sua transformação em projetos, sendo que novos conceitos não prosperam sem um adequado modelo de seleção. Selecionar projetos de pesquisa e desenvolvimento é sempre difícil, pois os dados para sua avaliação raramente estão disponíveis. Um dos problemas na gestão de P&D é a decisão sobre o início de um projeto, devido à escassez de informações para a tomada de decisões. Uma vez que cada nova idéia pode ser conscientemente rejeitada, aceita ou submetida à busca de mais informações, o número de decisões é grande. A maioria das idéias é rejeitada intuitivamente, como resultado de uma análise informal realizada pelos participantes do processo (HESS, 1993). O modelo stage-gates® tem sido largamente empregado como processo de transformação de idéias em projetos (COOPER et al., 1999). Estes autores também alegam que as melhores empresas são aquelas que dispõem de mecanismos formais e claros, constituídos por etapas e pontos de decisão para o processo de desenvolvimento de produto. O processo de seleção de projetos consiste na análise da pertinência, adequação e viabilidade das idéias, a aplicação de critérios de seleção previamente estabelecidos e a proposição dos projetos de pesquisa a partir das idéias concebidas na fase anterior. Nesta fase pode ser impedida a aplicação de recursos desnecessários em idéias e projetos que não apresentarem condições ou viabilidade de produziram resultados satisfatórios. 4 Os Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária No processo das transformações que vêm ocorrendo no mundo, o Estado mantém um papel fundamental. Mas, para isso, precisa desenvolver novas capacidades e competências, para garantir maior efetividade nas suas ações. Compreender essas transformações que se desenvolvem e influenciam o ambiente de atuação dos Institutos Públicos Pesquisa & Desenvolvimento é de fundamental importância. O desenvolvimento de mecanismos que possibilitem e estimulem uma reflexão sobre este cenário deve ser visto e utilizado como um elemento de elevado conteúdo estratégico para o fortalecimento das Instituições (RIPA, 2008). As decisões governamentais não podem ser regidas pelo improviso, pela pressão das necessidades e pelas mudanças conjunturais. Cada vez mais é papel do Estado definir rumos sustentáveis, a médio e longo prazo, para atender às necessidades coletivas, buscando caminhos e oportunidades, aglutinando e coordenando atores. Segundo Matus (1993) a ação do Estado tem que ser uma ação que sabe para onde vai, tem que ser uma ação precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento sistemático e com método. Entendem Lima et al. (2005) que, para responder aos desafios do desenvolvimento do Brasil, as organizações de pesquisas agrícolas vão cada vez mais necessitar da capacidade de tomar decisões estratégicas, vinculadas às demandas do desenvolvimento (social, econômico e ambiental), respondendo às peculiaridades regionais e nacionais nessa época de globalização. As capacidades de vinculação ao contexto, de antecipação e visão de futuro, de tomada de decisão com participação interna e externa irão diferenciar organizações apoiadas pela sociedade e organizações isoladas. Políticas de inovação desenvolveram-se no contexto das políticas públicas de ciência e tecnologia. Consideram o fato que o conhecimento em todas as suas formas desempenha um papel fundamental no progresso econômico e a inovação é um fenômeno complexo e 5

sistêmico. A abordagem de sistemas para a inovação muda o foco de política em direção a uma ênfase na interação das instituições e nos processos interativos no trabalho de criação de conhecimento e em sua difusão e aplicação (OCDE, 2005). A inovação é também importante para o setor público. Porém, pouco se sabe sobre o processo de inovação em setores não orientados ao mercado (OCDE, 2005). Para Altmann (2003), o Estado, como ator social, deve assumir um papel gerador de estímulos, orientando e coordenando ações na busca da competitividade. Os atores sociais, por sua vez, devem operar com base em três lógicas complementares: (i) otimizando instituições ou empresas sob sua responsabilidade (“orientação para dentro”); (ii) defendendo seis interesses frente ao Estado e a outros setores sociais (“defesa de interesses”); e (iii) desenhando seu entorno através da cooperação e articulação com atores estatais e privados “competição cooperativa”. Neste contexto, os Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária assumem papel fundamental na disponibilização de tecnologias e soluções adequadas objetivando a melhoria dos processos produtivos, que proporcionem ganhos de produtividade, competitividade e a superação das dificuldades, tornando as atividades produtivas mais rentáveis e sustentáveis. Para tanto, os Institutos devem estar estruturados e organizados, tanto institucionalmente quanto em relação aos seus procedimentos relacionados com a cadeia de valor da inovação, ou seja, na seleção, desenvolvimento e difusão de seus projetos de pesquisa.

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Metodologia Do ponto de vista dos procedimentos metodológicos, o artigo foi desenvolvido utilizando-se a revisão bibliográfica e o método de Estudo de Caso. Yin (1989) afirma que o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Este e outros métodos qualitativos são úteis, segundo Bonama (1985), [...] quando um fenômeno é amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para permitir a proposição de questões causais e quando um fenômeno não pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre. Os objetivos do Estudo de Caso, segundo McClintock et al. (1983) [...] são: (i) capturar o esquema de referência e a definição da situação de um dado participante [...] (ii) permitir um exame detalhado do processo organizacional e (iii) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maior entendimento da causalidade. O estudo de caso é mais apropriado para ser utilizado quando o fenômeno a ser estudado é amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para suportar a proposição de questões causais e nos casos em que o fenômeno não pode ser estudado fora do contexto onde ocorre. ( BONAMA, 1985). De acordo com Eisenhardt (1989), o estudo de caso é o método de pesquisa que procura entender a dinâmica entre os fenômenos e o contexto onde eles estão inseridos. Entretanto, pode levar a conclusões não generalizáveis, por se estar analisando apenas uma parte do fenômeno (EISENHARDT, 1989). O artigo consiste em uma análise conceitual sobre cadeia de valor da inovação e o processo de inovação, especialmente quanto aos aspectos da geração e seleção de idéias e 6

sobre o papel dos Institutos Públicos de Pesquisa Agropecuária na disponibilização de tecnologias para a melhoria dos processos produtivos agrícolas. Além disso, foi realizada uma descrição sucinta da Epagri, objeto do presente estudo de caso, quanto a sua estrutura e processo de geração de idéias e seleção de projetos. Por fim, realizou-se análise dos processos de planejamento técnico da Epagri no contexto da inovação, com apresentação dos resultados e conclusões. As informações relativas à Epagri sobre obtidas em visitas, nas quais foram realizadas entrevistas com gerentes e pesquisadores das áreas técnicas e de planejamento, bem como a coleta de informações e material bibliográfico que pudessem subsidiar o desenvolvimento do presente estudo.

5.1 O caso em análise – a Epagri A Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina - Epagri é uma empresa pública estadual, que executa, entre outras atividades, o planejamento, coordenação e execução da política estadual de pesquisa, transferência e difusão de tecnologia agropecuária, florestal, pesqueira e de assistência técnica e extensão rural (EPAGRI, 2009b). O Planejamento Estratégico realizado pela empresa em 1997 definiu como missão “Conhecimento, tecnologia e extensão para o desenvolvimento sustentável do meio rural, em benefício da sociedade”, tendo como objetivos-fins “promover a preservação, recuperação, conservação e utilização sustentável dos recursos naturais; buscar a competitividade da agricultura catarinense frente a mercados globalizados, adequando os produtos às exigências dos consumidores e promover a melhoria da qualidade de vida do meio rural e pesqueiro” (EPAGRI, 1997c). A estrutura organizacional da Epagri compreende, no nível político-estratégico, a sede administrativa, integrada pelos órgãos deliberativos e de fiscalização, a diretoria executiva, as gerências estaduais e as assessorias, competindo-lhes a formulação de políticas, diretrizes, estratégias e o estabelecimento de prioridades, análise da gestão econômico-financeira, coordenação, avaliação, suporte institucional e articulação interinstitucional. No nível tático-operacional, compete às gerências regionais – compostas por escritórios municipais, às unidades de pesquisa, com seus campos experimentais, e aos centros de treinamento – o cumprimento das políticas, diretrizes, estratégias e prioridades; a formulação e execução de projetos, entre outras atividades gerenciais, técnicas e administrativas (EPAGRI, 2009b). Para a execução do seu Plano de Trabalho relativo aos projetos de pesquisa e desenvolvimento, a Epagri dispõe de nove (09) estações experimentais e cinco (05) centros especializados, estruturados com os meios necessários para a execução de suas atividades. 6 A geração de idéias e seleção de projetos da Epagri 6.1 A estrutura de programação técnica Para a geração de idéias e seleção de projetos, a Epagri tem como premissas a participação social, a territorialidade, a busca de resultados, a flexibilidade, a interdisciplinaridade e a integração das atividades de pesquisa e extensão ( EPAGRI, 2009b). Os projetos de pesquisa da Epagri são executados através de quatro macro-programas técnicos, compreendendo nove programas, conforme pode ser visto na Figura 3. Os macro-programas definidos são: 1) competitividade das cadeias e arranjos produtivos, 2) conservação e desenvolvimento do capital genético, 3) melhoria da qualidade sócio-ambiental e 4) fortalecimento do capital social e humano, dos quais derivam os 7

seguintes programas: produção vegetal; produção animal; gestão de empreendimentos e construção de mercados; genoma vegetal; genoma animal; gestão social do ambiente; tecnologias ambientais; capital humano e social e atividades não agrícolas e autoabastecimento. A implantação desta estrutura de programação técnica está em fase inicial e a continuidade do processo deverá focar, integrar e harmonizar as ações de pesquisa e transferência de tecnologia e facilitar a administração dos processos e o acompanhamento dos resultados.

FIGURA 3 – Estrutura de macro-programas e programas da Epagri Fonte: Elaborado pelo autor - Adaptado de Ep agri (2008).

6.2 A geração de idéias e a seleção de projetos O sistema de planejamento da Epagri compreende três níveis, cabendo ao nível estratégico a compatibilização das diretrizes estratégicas, e aos níveis tático e operacional, através das unidades de gestão territorial e operação, sua concretização. O sistema contempla um conjunto de premissas que orientam os processos de planejamento, execução, monitoramento e avaliação dos macro-programas e programas. Apresenta como características a visão estratégica, co-responsabilidade, interdisciplinaridade, participação, descentralização e voltada para resultados. Tem como objetivo fortalecer a capacidade na formulação, implantação e avaliação de programas e projetos para o meio rural e pesqueiro do Estado e de desenvolvimento institucional. As premissas do processo se baseiam na análise do ambiente e na reflexão sobre os problemas e potencialidades e no processo de construção de acordos internos e externos sobre os resultados pretendidos e da forma de alcançá- los. O sistema embute princípios como territorialidade, participação social, voltada para resultados, flexibilidade e integração pesquisa e extensão rural. O planejamento dos macro-programas, programas e projetos ocorre em diferentes âmbitos. Do nível estratégico, constituído pela Diretoria Executiva, emanam as diretrizes a serem consideradas pelos níveis tático e operacional, que englobam as Gerências Estaduais – de Planejamento, de Extensão Rural e de Pesquisa – e Regionais, Unidades de Pesquisa, Centros de Treinamento e Escritórios Municipais. A articulação do processo é efetuada pelas Unidades Regionais de Gestão Técnica – UGT, divisão regionalizada do Estado com base em parâmetros políticos, administrativos e agrosocioambientais. 8

FIGURA 4 – Níveis e fluxo de planejamento da Epagri. Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Ep agri (2008)

As Gerências Estaduais são responsáveis pela coordenação, execução, monitoramento e avaliação dos processos de planejamento, cabendo-lhes sugerir as diretrizes e normas; compatibilizar o planejamento estadual; definir as estruturas; padronizar os processos e fornecer o apoio metodológico, interagindo com as UGT’s na elaboração dos projetos; monitorar e avaliar os resultados; coordenar os macro-programas e promover a integração interinstitucional. As Gerências Regionais, Unidades de Pesquisa e Centros de Treinamento são responsáveis pela definição de diretrizes territoriais e pelo seu planejamento tático e operacional, a partir das diretrizes estaduais e demandas identificadas no âmbito de abrangência, definindo planos de curto e médio prazo através de e projetos. O sistema de planejamento se vale de instrumentos como cenários, zoneamentos diversos, estudos básicos regionais, planos municipais e sistemas de informação.

6.3 Processo de Planejamento É um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos e entradas em produtos ou serviços. O planejamento é orientado para elaboração do plano, seu gerenciamento e voltado para a organização do trabalho e obtenção de resultados, em cada nível de atuação da empresa (Epagri, 2008). Consiste na análise de uma série de necessidades detectadas e de diretrizes organizacionais e que constituem as demandas. Pela disponibilidade de recursos financeiros, pessoal e infra-estrutura, a empresa prioriza seus programas, de alcance estadual (Figura 5). Orienta ções

Aná Análise lise

Necessidades

Sociedade

Demandas Demandas

Priori zaç zação

Conjunto Conjunto de Ações ções

HomoloHomologaç gação ão

Plano

Condi ções ões ($, Pessoal, Pessoal, Infraestrutura)

FIGURA 5 – Sistemática de planejamento. Fonte: Epagri (2008)

As figuras programáticas do sistema de planejamento são de dois tipos. As transversais, que visam organizar tecnicamente as atividades em função dos objetivos, afinidade técnica e ou territorialidade, englobam ação, projeto, programa e macro-programa, e as verticais, que objetivam contemplar e compatibilizar demandas locais, regionais, territoriais, estaduais e federais em cada uma das unidades de planejamento, resultando na elaboração dos respectivos planos anuais de trabalho e orçamento. 9

6.4 Análise contextual A compreensão do processo de desenvolvimento de inovações em empresas e Institutos de Pesquisa passa pelo entendimento não somente do processo de desenvolvimento de produtos ou projetos de pesquisa, mas também de todo o processo de inovar, que, de acordo com Hansen e Birkinshaw (2007), inicia pela geração de idéias, passando pela conversão das idéias em produtos e processos, sendo concluída pela difusão da organização e no mercado. A inovação é um processo do qual participam os mais diferentes atores, e não apenas fruto de um evento particular ou da ação de um indivíduo ou organização. Para Fagerber (2005) o processo se dá através do intercâmbio entre corporações, clientes, fornecedores, concorrentes e no qual distintas instituições privadas e públicas têm papel significante. Analisando-se o contexto do processo de inovação realizado pela Epagri, percebe-se que a configuração de um sistema que, ao menos em parte, atende aos pressupostos estabelecidos na cadeia de valor da inovação definido por Hansen e Birkinshaw (2007). Esta percepção fica evidenciada na Figura 4, que apresenta a sistemática de planejamento, em que são explicitadas as etapas de geração de idéias, que envolve as orientações e necessidades organizacionais, a identificação das demandas da sociedade e pela análise das condições estruturais, financeiras e de recursos humanos disponíveis para o desenvolvimento dos projetos a serem selecionados. As orientações e necessidades são originadas de diferentes fontes, como as políticas públicas, plano de governo, plano estratégico da organização e estudos de cenários da agropecuária e do meio rural do Estado, que, pela análise de sua pertinência, apontam para as demandas a serem priorizadas na seleção dos projetos a serem executados. Concomitante a essas análises, são realizadas ações visando identificar as demandas da sociedade, através de encontros nas Unidades de Gestão Técnica regionais, divisão territorial do Estado de planejamento e gestão, que envolvem a participação das entidades representativas do setor, de Universidades, organizações parceiras, órgãos governamentais com atuação na área e do próprio corpo técnico da Empresa. Esses encontros têm por objetivo a análise dos projetos executados ou em execução e identificação de novas necessidades e demandas de projetos a serem desenvolvidos, visando o equacionamento de problemas que afetam o setor agropecuário, bem como a proposição de novos projetos de pesquisam que possam criar oportunidades produtivas para a agropecuária. A partir desse conjunto de atividades e premissas, é feita a priorização das demandas originadas das distintas fontes, tanto internas quanto externas, que resultam nos projetos a serem executados. Esses projetos são submetidos à homologação da Diretoria Executiva, resultando no Plano Anual de Trabalho das Unidades de Pesquisa e que compõem o Plano de Pesquisa da Epagri. 7 Conclusões A partir das observações e constatações oriundas do estudo de caso, podemos concluir que o processo de inovação da Epagri, especificamente quanto à geração de idéias e a seleção de projetos de pesquisa, é bastante abrangente. A sistemática visa identificar as demandas e necessidades quanto aos projetos de pesquisa a serem desenvolvidos, o que se mostra ser uma forma conveniente de seleção de idéias e sua conversão em de projetos. Entretanto, uma análise mais detalhada do processo permite identificar alguns pontos que merecem ser melhorados e mais adequadamente explicitados, pois não se constatou o uso de procedimentos, metodologias e ferramentas que estabeleçam parâmetros claros e 10

consistentes para a priorização das demandas e sua conseqüente viabilização como projetos de pesquisa. A literatura sobre inovação propõe uma série de modelos e sistemas para a condução dos processos de geração de idéias e seleção de projetos, com diferentes enfoques e abordagens, como os modelos do funil de desenvolvimento proposto por Clark e Wheelwright (1993); de stage-gates®, que define estágios de decisão com relação ao prosseguimento do projeto; de gestão do portfólio de novos produtos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002), entre outros. Mesmo com as diferenças de abordagem, o foco destes autores e de vários outros está relacionado basicamente com o processo de desenvolvimento de produtos. Por seu lado, Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem o conceito de cadeia de valor da inovação, em que o processo de desenvolvimento é uma das etapas, havendo outras, de igual ou maior importância, durante toda a cadeia. A cadeia engloba três fases seqüenciais: a geração de idéias, sua conversão em projetos, que envolve a seleção e desenvolvimento e difusão, conforme pode ser observado na Figura 1. A seleção de projetos de pesquisa e desenvolvimento – P&D é uma tarefa crítica para as organizações, como agências públicas de financiamento, universidades, institutos de pesquisa e empresas de alta tecnologia. É um processo decisório complexo com características de múltiplos estágios, vários grupos de decisores, múltiplos e, muitas vezes, conflitantes objetivos, e de alto risco e incerteza em predizer o futuro sucesso e impactos, na visão de Tian et al (2002). A seleção de projetos de P&D envolve um complexo conjunto de fatores. A definição de critérios claros e objetivos é essencial para a tomada de decisões. Diversas abordagens têm sido sugeridas para apoiar o processo de decisão, tanto no setor público como no privado, de acordo com Braunschweig et al. (2001). Os autores argumentam que, no entanto, a literatura tem dado pouca atenção ao desenvolvimento de critérios de apoio à tomada de decisão. Como os projetos de pesquisa envolvem o atendimento a múltiplos objetivos, a definição de prioridades requer que sejam considerados os diferentes critérios envolvidos. As organizações precisam compreender e gerir eficazmente os riscos associados com o desenvolvimento de novos produtos (SCHMIDT et al., 2009). Nesta perspectiva percebe-se a necessidade de criação e utilização de mecanismos mais apropriados para o processo de seleção de projetos, que busquem abarcar modelos como os do funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993), de stage-gates® de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002) e de gestão do portfólio de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002), pois na sistemática atual não fica clara sua aplicação, ou de modelos similares, permitindo a seleção de projetos menos importantes em detrimento a outros apontados como mais prioritários. REFERÊNCIAS ALTMANN, R. Perspectivas para a agricultura familiar : horizonte 2010. Florianópolis: Instituto Cepa, 2003. 112p. BONAMA, T. V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process. Journal of Marketing Research, v. 22, may, 1985. BRAUNSCHWEIG, T.; JANSSEN, W.; RIEDER, P. Identifying criteria for public agricultural research decisions . Research Policy, v. 30, n. 5, p. 725-734, 2001. BYRD, J.; BROWN, P. L. The Innovation Equation: building creativity and risk taking in your organization. San Francisco: Jossey-Bass, 2003. 11

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