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Blink El arte de pensar sin pensar por Malcolm Gladwell

RESUMEN EJECUTIVO Generalmente valoramos más el conocimiento que se apoya en un cuidadoso análisis (lógico y sistemático) de todas las opciones disponibles, que el conocimiento proveniente de nuestra intuición. Sin embargo, el pensamiento sistemático no siempre es preciso y, con frecuencia supone demasiado tiempo y espacio. Aunque no estamos acostumbrados a valernos de nuestra intuición ni del conocimiento derivado de las mismas, hay buenos indicios de que, a veces, podemos tomar mejores decisiones con tan sólo un abrir y cerrar de ojos (parpadeo o Blink en inglés). Este es el caso de, por ejemplo, la gente que debe tomar decisiones bajo presión: bomberos, enfermeras, y gerentes, entre otros. En este texto, el autor nos presenta una serie de ejemplos y experimentos psicológicos que evidencian no sólo la existencia del conocimiento inmediato sino, además, su idoneidad a la hora de tomar decisiones importantes.

La vida secreta de las decisiones inmediatas Un buen ejemplo de un “pensamiento blink” (parpadeo; repentino; inmediato) es el siguiente: En 1983, un vendedor de arte se acercó al Museo J. Paul Getty, en California, para ofrecer una estatua griega de mármol, llamada “kurós”, que supuestamente era del siglo VI a.C. Sólo existen cerca de doscientas de estas estatuas y la mayoría está en mal estado o en pedazos; sin embargo, la estatua en cuestión estaba casi en perfecto estado. El vendedor sólo estaba pidiendo US$ 10 millones por esta extraordinaria obra de arte. Por supuesto, el museo realizó toda clase de investigaciones para determinar si la estatua era srcinal. Dichas investigaciones duraron 14 meses e involucraron a científicos, historiadores de arte y abogados, que recolectaron todos los resultados de las pruebas de autenticidad. Finalmente, el museo aceptó que se trataba de una obra srcinal y decidió comprarla. Hasta el New York Times sacó un reportaje cuando el kurós fue exhibido por primera vez en el museo en 1986. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que surgieran ciertas dudas. Federico Zeri, historiador de arte y miembro de la junta del museo, fue el primero de varios expertos en arte en sentir cierta “incomodidad” cuando vio por primera vez la estatua. Zeri recuerda haberle visto las uñas a la estatua y sentir Resumido.comselecciona,

que algo estaba mal, pero no sabía qué. Por su parte, Evelyn Harrison, una de las principales expertas en escultura griega, visitó el museo poco después de que este cerró el negocio. Arthur Houghton, el curador del museo, le mostró la estatua y dijo: “No es nuestra aún, pero lo será en un par de semanas”. A lo que Harrison respondió: “Siento oír eso”. Además, la primera palabra que le vino a la mente al ex director del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York, Thomas Hoving, cuando vio el kurós fue “nuevo”. Y esta no es la reacción normal cuando se contempla una obra de arte del siglo VI a.C. Estas y otras personas sintieron una “repulsión intuitiva” apenas vieron la estatua. Todos estos eran grandes expertos en arte antiguo. Pero, ¿fue sólo su experiencia lo que los llevó a rechazar la estatua? Después de todo, el Museo Getty cuenta con su propio equipo de expertos, que estudió la estatua durante más de un año antes de decidir que esta era srcinal. Y, sin embargo, Zeri, Harrison y Hoving sintieron, instintivamente, apenas vieron la estatua, que algo no estaba bien. Con el tiempo, la autenticidad del kurós comenzó a ser puesta en entredicho. En efecto, ciertos estudios científicos revelaron discrepancias entre los documentos. Un geólogo concluyó que era posible datar la escultura en sólo meses utilizando moho de papa. Hoy en día, el kurós aparece en el catálogo del museo con la siguiente leyenda: “Cerca de 530 a.C. o falsificación moderna”. Como admitió el curador del museo tras esta embarazosa y costosa adquisición: “Siempre consideré que la opinión científica era más objetiva que la estética; pero, ahora, sé que estaba equivocado”. La parte del cerebro que saca conclusiones a la manera de Zeri, Harrison y Hoving, se llama “inconsciente adaptativo”, y es una especie de computadora que procesa de una sola vez varios tipos de información. El inconsciente adaptativo es fundamental para nuestra supervivencia. Por ejemplo, cuando alguien comienza a cruzar una calle y se da cuenta de que se le está abalanzando un camión, no tiene tiempo de evaluar todas las opciones. Pero el inconsciente adaptativo toma una decisión en segundos y nos pone de vuelta en la acera. El psicólogo Timothy D. Wilson escribió sobre esta habilidad en su libro Strangers to ourselves: “La mente funciona mejor cuando le relega al inconsciente buena parte de nuestros pensamientos más sofisticados, así como una avión moderno es capaz de volar con el piloto automático sin mayor intervención del “piloto consciente”. El inconsciente adaptativo funciona

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Blink excelentemente cuando se trata de medir el mundo; avisar sobre peligros; establecer objetivos e iniciar tareas de un modo sofisticado y eficiente”. El inconsciente adaptativo es tanto un instrumento de supervivencia como un sistema preciso capaz de tomar decisiones. La psicóloga Nalini Ambady realizó el siguiente experimento. Les enseñó a varios estudiantes universitarios tres cintas de video sin sonido en las que aparecía un profesor, y luego les pidió que calificaran la efectividad de cada uno de ellos. Más tarde, redujo el tiempo de los videos a cinco segundos y, luego, a dos segundos, y los resultados se mantuvieron. Luego, Ambady comparó estos juicios inmediatos con las opiniones de los estudiantes después de que estos terminaron un curso semestral con los profesores en cuestión. Una vez más, los resultados fueron los mismos. Se puede concluir que “la tarea de darle sentido tanto a nuestra vida como a nuestro comportamiento supone reconocer que es tan valioso el parpadeo de un ojo como meses de análisis racional.

La teoría de las rebanadas finas “Rebanar fino” se refiere a la habilidad del inconsciente de reunir y procesar toda la información necesaria para llegar a un juicio sofisticado en poco tiempo. Rebanamos fino cuando nuestro subconsciente hace de forma automática, rápida e inconsciente lo que el equipo del Museo Getty se tardó meses en realizar. Evelyn Harrison estaba rebanando fino cuando dijo “siento oír eso” tras enterarse de que el Museo Getty compraría una estatua que, intuitivamente, ya ella sabía que era una falsificación. Rebanar fino no es una habilidad de ciertas personas, sino parte de la estructura humana. Los seres humanos rebanan fino por necesidad; de lo contrario, no seríamos capaces de darle sentido rápidamente a situaciones complicadas. Todos rebanamos fino a diario, bien sea en una entrevista de trabajo, en una cita personal, al conducir en una autopista o al esquivar un camión. El psicólogo John Gottman ha desarrollado un método para determinar las posibilidades de éxito de un matrimonio con sólo ver una cinta de video en la que aparezca una corta conversación entre la pareja. El sistema que creó evalúa 20 categorías que se corresponden con las emociones y sentimientos expresados por cada persona, incluyendo: enojo, tristeza y desprecio. Cada persona es evaluada por su apariencia, tono de voz y afecto, así como mediante información recabada a través de sensores y electrodos (ritmo cardíaco, temperatura corporal, presión sanguínea, etc.). Lo más sorprendente del sistema de Gottman, llamado SPAFF, es que ha resultado ser 95% efectivo. Otro ejemplo de rebanar fino es la clave Morse utilizada en la Segunda Guerra Mundial. La clave Morse está formada por una serie de puntos y guiones, cada uno de los cuales posee una duración determinada. Sin embargo, cada operador de clave Morse crea inconscientemente lo que se llama un “puño”, es decir, una variación única en la separación de los

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puntos y guiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, los ingleses utilizaron gran cantidad de especialistas, cuya tarea era interceptar las transmisiones radiales de los alemanes. Dado que dichas transmisiones eran en clave Morse, los ingleses no sólo pudieron descifrar los mensajes sino, además, reconocer el “puño” de cada uno de los operadores. De este modo, fueron capaces de determinar quién estaba enviando el mensaje, una información tan importante como el mismo mensaje. Al asignarles nombres a los diferentes “puños”, era posible localizar al operador y determinar dónde estaba cada uno de estos. Como lo explica Nigel West, historiador inglés: “Si un operador estaba transmitiendo desde Florencia y, tres semanas después, reconocías al mismo operador en Linz, era posible determinar que dicha unidad se había mudado del norte de Italia o el frente este... Y si en un momento de crisis, cuando alguien preguntaba ‘¿estas absolutamente seguro de que esta unidad está en Tobruk y no en Italia?’, era posible responderle ‘sí, ese es Oscar, estamos completamente seguros’”. Hay dos aspectos importantes sobre el “puño” de los operadores que se relacionan con rebanar fino: 1. Cada “puño” surge naturalmente, los operadores no suenan distinto deliberadamente. 2. El “puño” de un operador se reconoce inmediatamente, tras unas pocas líneas y guiones. Al igual que al determinar las posibilidades de éxito de un matrimonio, el “puño” de un operador es reconocible de un modo inmediato y subconsciente. Otro elemento crucial sobre los pensamientos y decisiones que surgen del inconsciente adaptativo es que los juicios inmediatos se forman muy rápidamente y sobre la base de rebanadas muy finas de la experiencia. Por lo general, cuando una persona reacciona instintivamente ante una situación, no es capaz de explicar su razonamiento. Es como si los juicios inmediatos y el conocimiento rápido ocurrieran detrás de una puerta cerrada; la mente consciente no tiene la llave de esa puerta. Hoving, el ex director del Museo de Arte Contemporáneo de Nueva York, ha hablado con varios expertos, que él llama “cazadores de falsificaciones”, para determinar cómo se forman sus juicios sobre las obras de arte. Hoving asegura que el historiador de arte, Bernard Berenson, “en una corte, sólo fue capaz de decir que sentía algo raro en el estómago. Tenían un extraño zumbido en los oídos. Lo sobrecogió una repentina depresión. Estas no son descripciones muy científicas de cómo saber si se está en presencia de una falsificación. Pero eso era todo lo que podía decir”. Aunque el CEO Jack Welch tituló sus memorias Directo de las agallas, está claro, al leer el libro, que lo que lo diferenció del resto fue algo más que sus agallas, es decir, teorías gerenciales bien preparadas y pensadas. Es cierto que hoy en día se requiere tomar decisiones a partir de documentación y evidencias claras, lo que puede tomar años y mucho espacio. Esto explica en parte el fracaso de la investigación del Museo Getty. Era

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Blink más fácil y parecía más prudente apoyarse en los resultados obtenidos por los científicos, abogados y expertos, que en un sentimiento instantáneo proveniente de las tripas. Otro sorprendente aspecto del rebanar fino es la llamada “preparación”. Es posible experimentar la “preparación” mediante un examen creado por el psicólogo John Bargh, y que consiste en crear oraciones a partir de un conjunto de palabras. El examen ayuda a “preparar” la mente inconsciente ante palabras o apuntes que cambian nuestro comportamiento. Los resultados son sutiles pero efectivos. Los psicólogos Claude Steele y Joshua Aronson crearon una versión aún más extrema del examen de Bargh. Descubrieron que el simple hecho de pedirles a los estudiantes afroamericanos que identificaran su raza en un precuestionario del Graduate Record Examination (GRE), los predisponía de tal modo con estereotipos sobre los afroamericanos y el mal rendimiento, que sólo respondían correctamente la mitad de las preguntas. Aronson y Steele les preguntaron a estos estudiantes si algo había afectado negativamente su desempeño en el examen. De hecho, se les preguntó directamente si les había molestado que se les hubiera preguntado su raza. Pero siempre respondían: “No, pero, tú sabes, creo que no soy lo suficientemente inteligente para estar aquí”. Todo esto sugiere que el libre albedrío no es más que una ilusión. La “preparación” es un modo de afectar nuestra capacidad para rebanar fino y nuestro conocimiento rápido. Otros embarazosos problemas ligados al conocimiento rápido son los siguientes: El ascenso de Warren Harding a la Casa Blanca en 1920

Harding, un hombre de 40 años de edad, alto y bien parecido, fue elegido presidente por su apariencia y elegancia. La mayoría de los historiadores consideran que fue uno de los peores presidentes de Estados Unidos. Extrapolando esta situación al liderazgo industrial de hoy en día, el autor ha descubierto que la mayoría de los presidentes de las grandes corporaciones son hombres blancos y altos. Aunque desde el punto de vista de la raza y el género se podría argumentar que esta tendencia es producto de la falta de mujeres y minorías en el escalafón ejecutivo, no podemos decir lo mismo sobre la altura. 14,5% de la población estadounidense mide 6 pies o más; sin embargo, entre las grandes compañías los hombres altos llegan a 58%. Es obvio que existe la tendencia a pensar que la altura supone una serie de habilidades y destrezas. Examen de asociación implícita

Un caso aún más perturbador es el del Examen de Asociación Implícita (IAT), un instrumento creado por Greenwald, Banaji y Nozek. El fin de este examen es demostrar que la gente asocia más rápidamente ideas ya relacionadas en la mente que ideas no relacionadas en esta. Por ejemplo, en el IAT relacionado con trabajo y familia, se le pide a los participantes que clasifiquen como “masculina” o “femenina” cada una de las palabras contenidas en una lista. Pero, a medida que el examen progresa, esta tarea se vuelve más difícil. Luego, se le pide a

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los participantes que clasifiquen una lista de nombres y empleos en dos renglones: “masculino o empleo” y “femenino o familia”. De nuevo, esto resulta muy sencillo pues la mayoría de la gente continúa asociando “empleo” con “hombre” y “familia” con “mujer”. El siguiente paso es clasificar una lista de empleos, labores del hogar y nombres en dos renglones: “masculino o familia” y “femenino o empleo”. Este paso le toma más tiempo a la mayoría de la gente porque existe la tendencia a asociar más la masculinidad que la feminidad con ideas relacionadas al empleo; así pues, se ven obligados a pensar un poco más cómo clasificar términos como “abuelos” o “empleo”. Aún más perturbador es el IAT racial, en el que se le pide a los participantes que expresen su actitud hacia negros y blancos. El examen consiste en una serie de caras que aparecen y desaparecen rápidamente en una pantalla. Cuando aparece un negro, se pulsa una tecla en particular; cuando aparece un blanco, se pulsa otra tecla. La dificultad del examen va aumentando. Aparece una cara junto a una lista de términos como: “daño”, “maldad”, “gloria”, “maravilloso”. Cada cara debe ser asignada a una de las dos siguientes categorías: “Europeo americano o malo” o “afroamericano o bueno”. La mayoría de las personas comienzan a sentir dificultad en este punto. Como señala el propio autor: “Me esforcé todo lo que pude, pero en el fondo me sentía mortificado. ¿Por qué me sentía tan mal cuando debía unir palabras como ‘gloria’ y ‘bueno’ cuando esta última estaba emparejada con ‘afroamericano’?” De hecho, más 80% de las personas que hecho este examen mostró unadetendencia pro-blanco. A lashan personas les lleva más tiempo asociar “buenas palabras” con “negro” de lo que les toma asociarlas con “blanco”. Hasta el autor, que es en parte de descendencia negra, mostró una tendencia automática en favor de los blancos. El IAT demuestra que nuestra actitud hacia cosas como la raza y el género operan a dos niveles. En un nivel consciente, es decir, lo que elegimos creer; y en un nivel inconsciente, es decir, asociaciones automáticas, que hacemos antes de si quiera pensar. Mahzarin Hanaji, que da clases de psicología en Harvard y es experto en IAT, explica: “Uno no elige hacer asociaciones positivas con el grupo dominante. Este está constantemente asociado con cosas positivas a nuestro alrededor. Uno enciende la TV o abre el periódico y no puede escapar de esto”. Los resultados de IAT se mantienen casi iguales incluso cuando alguien trata conscientemente de cambiarlos. Sin embargo, si los participantes son “preparados” antes de hacer el examen con fotografías de Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela o Colin Powell, el tiempo de reacción en el IAT mejora. “Yo tenía un estudiante que hacía el IAT todos los días”, asegura Hanaji. “Pero un día, tuvo una asociación positiva con los negros. Había estado viendo las Olimpíadas por TV y entró en contacto con personas negras modélicas. Esto alteró su inconsciente adaptativo”.

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Blink Las primeras impresiones se forman debido a las experiencias y al ambiente en el que vive la persona. Sin embargo, es posible cambiar dichas primeras impresiones y así alterar el modo de rebanar fino de una persona, así como en el caso anterior del atleta. El modo de cambiar los juicios inmediatos, en el caso del IAT racial, es entrar regularmente en contacto con las minorías, y familiarizarse con sus culturas y características positivas. Reto del Milenio 02

Hay muchos ejemplos del extraordinario poder de rebanar fino y del conocimiento rápido. Uno de estos es el increíble Reto del Milenio 02 del ejército estadounidense. Este ha sido el mayor y más caro juego de guerra de la historia. Gira en torno a un comandante militar que se levanta en contra de su gobierno en algún lugar del Golfo Pérsico y está amenazando con que toda la región entre en guerra. Posee un gran poder en virtud de las lealtades religiosas y étnicas, y está apoyando a cuatro organizaciones terroristas. Es virulentamente antiestadounidense. Paul Van Riper, un célebre líder militar y veterano en Vietnam, fue elegido para interpretar al susodicho comandante militar. Van Riper era conocido por ser estricto y, a la vez, justo. “Era un pistolero”, aseguró uno de sus soldados en Vietnam. “No se sienta en el escritorio sino que encabeza las tropas desde el frente. Era muy agresivo pero a uno nunca le importaba hacer lo que pedía”. Van Riper era un experto en rebanar fino. El objetivo del Retoque delelMilenio era probar de nuevas bélicas. Tras entender modo tradicional hacerideas la guerra estaba obsoleto, un analista militar estadounidense explicó confidencialmente el objetivo de la misión: “La guerra del futuro no sólo tiene que ver con el mundo bélico. El factor decisivo no es cuántos tanques destruyes, cuántos barcos hundes o cuántos aviones derribas. El factor decisivo es cómo acabar el sistema del adversario”. El Comando de Fuerzas Unificadas (JFCOM) es la dependencia que dirige los juegos de guerra en Estados Unidos. En este juego en particular, Estados Unidos era, como siempre, el equipo azul, y el ejército bajo la tutela de Van Riper, el equipo rojo. El equipo azul contaba con más recursos y tecnología que cualquier ejército en toda la historia; por tanto, estaba seguro de su victoria. El comandante de la JFCOM, el general William F. Kernan, le dijo a los reporteros: “Hoy en día hay recursos para obstaculizar al pueblo, interrumpir las comunicaciones, otorgarle poder al pueblo, influir en la voluntad nacional... para obtener mayor poder”. Tras semanas de preparación y el respaldo de satélites, sensores y supercomputadoras, el equipo azul estaba seguro de su victoria. Pero no tuvieron en cuenta las decisiones poco convencionales del equipo rojo. Cuando Van Riper era director de la Univer-

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sidad de la Marina, en los años noventa, conoció a Gary Klein. Este, que dirigía una firma consultora en Ohio, había escrito un libro titulado Fuentes de poder; un clásico sobre cómo tomar decisiones. Tras estudiar el quehacer de enfermeras, unidades de terapia intensiva, bomberos y otras personas que deben tomar decisiones importantes bajo presión, Klein llegó a la conclusión de que la mejor decisión no siempre supone una comparación lógica y sistemática de todas las opciones. Esto tomaría demasiado tiempo. Las personas que deben tomar decisiones de vida o muerte con celeridad –concluyó Klein-, simplemente actúan apoyándose en su experiencia e intuición. Van Riper, que carecía de suficientes tropas y del armamento adecuado, se dio cuenta de que, para triunfar, tendría que utilizar su experiencia e intuición. Así que el Reto del Milenio se convirtió, en una guerra entre dos filosofías bélicas completamente opuestas. Mientras que el equipo azul estudiaba matrices y métodos, el equipo rojo operaba por instinto y conocimiento rápido. El problema fue que Van Riper no actuó tal y como lo habían previsto las computadoras del equipo azul. Cuando este último tumbó las comunicaciones del equipo rojo, Van Riper comenzó a comunicarse con su equipo mediante motocicletas, escondiendo mensajes dentro de oraciones, y utilizando un sistema de luces para comunicarse con los pilotos. El equipo azul esperaba que la armada de Van Riper se sintiera intimidada y abrumada; pero, recordemos, Van Riper era un “pistolero”. Al segundo día de conflictos, dispuso una flota de pequeños botes en el Golfo Pérsico para rastrear los barcos del equipo azul. Luego, bombardeó durante una hora la flota del equipo azul con misiles cruceros. Este ataque resultó completamente inesperado para el equipo azul. Al final de la misión, 16 barcos estadounidenses habían sido hundidos y, si el Reto del Milenio hubiera sido una verdadera guerra, 20 mil soldados hubieran muerto antes de haber siquiera disparado un tiro. El equipo azul fracasó estrepitosamente (por no mencionar la humillación que sufrió). Sus expertos, mapas, gráficos y maravillas tecnológicas no fueron capaces de prever el pensamiento rápido de un déspota “pistolero”. En el ataque de una hora en el Golfo Pérsico, el poderío del equipo rojo (el pensamiento rápido) quedó intacto, mientras que el del equipo azul sufrió considerablemente. Así pues, ¿qué sucedería si nos tomáramos más en serio nuestros instintos? ¿Qué tal si dejáramos de divisar el horizonte con nuestros binoculares y empezáramos a tomar nuestras decisiones con el más poderoso de los microscopios? Esto cambiaría nuestro modo de hacer la guerra, el tipo de productos que veríamos en los anaqueles, el tipo de películas que se filmarían, el modo de entrenar a los oficiales de policía, el modo de aconsejar a las parejas, el modo de hacer entrevistas de trabajo, etc. Si combinamos todos estos pequeños cambios, tendremos un mundo mejor.

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Título srcinal: Blink Editorial: Little, Brown Publicado el : enero de 2005

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