Arquitectura Del Coaching

Coaching: Interacciones para expandir capacidades personales y organizacionales Autor: Eduardo Walker Larraín 1

(revisado (revisado 25/12/07)2

Este documento tiene por objetivo explicitar algunos elementos detrás de un tipo de interacción que hemos denominado “expansión de capacidades personales y organizacionales”. No se trata de dar recetas, sino de compartir nociones relacionadas con un tipo de interacción que consideramos está en sus inicios de ser especificada. El tipo de interacción que queremos explicitar es justamente una donde nuestra responsabilidad como coach será generar “contextos”. Sin embargo, que se dé el “texto”, el “qué” o el contenido, dependerá del tipo de involucramiento que logren las  personas con con las cuales interactuamos. interactuamos. Por lo tanto, los caminos que tome la interacción  podrán ser múltiples, siendo habilidad del coach mostrar aquellos que hagan sentido a las personas con las cuales trabaja. El contexto en el coaching, no es cualquier contexto, sino uno que se dirija a “tocar el alma” del coachee, en el sentido que se contacté con las profundidades de quien está siendo o de cómo está viviendo su vida. Entenderemos la distinción “interacciones” como una acción de comunicación entre dos do s o más personas que incluye el hablar y el escuchar en los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad corporalidad y acción. acción. Una de las personas personas involucradas en este tipo de interacción será el coach, quien tendrá como “inquietud” el servir a una o más personas de apoyo para que, sustentado en sus potencialidades, desbloquee aspectos que impiden “darse cuenta” de las capacidades que se tienen. Al mismo tiempo, dentro de la interacción, el coach es un observador que observa y muestra no sólo lo que él ve en el otro; también observa el cómo el otro lo observa a él y se observa a sí mismo. De ahí que sea una interacción: ambos están involucrados. En ambos puede darse el aprendizaje. Este tipo de interacción se diferencia de aquella centrada en dar consejos o  bien en una acción acción con un sentido sentido marcadamente unilateral. unilateral. El objetivo de este tipo de interacción es que las personas con las cuales el coach conversa “descubran” algo que antes no habían visto. Es, en otras palabras, producir un cambio en el tipo de observador que es la persona con la cual el coach interactúa, y que ese descubrir descubrir (que tiene sentido sólo sólo para quien lo descubre), descubre), posibilite acciones acciones que antes no eran vistas como posibles por el tipo de observador que era la persona con la cual se conversa.

1- Documento en elaboración elaboración y de uso restringido restringido en el contexto del Curso “Comunicación y Expansión de Capacidad Capacidades es en Coaching Personal y Organizacional” Organizac ional” CEC que imparte IMPULSA Empresas. Una  primera versión de la primera pri mera parte p arte de d e este documento docum ento fue f ue elaborada por el autor au tor en 1998 como material de trabajo para la primera versión del Diplomado sobre Desarrollo Local dictado por la Fundación IMPULSA. En esa versión colaboraron en conversaciones previas María Teresa Aguayo, Pamela Aguirre, Antonieta González González e Iván Salazar. La segunda parte conformada por La arquitectura arquitectura del coaching coaching y la interpretación interpretación sobre el quiebre es un trabajo realizado realizado para el Curso sobre Coaching ya mencionado. 2

 Esta versión fue revisada con aportes de Raúl Pacheco 1

A continuación y a modo de punteo se presentarán nociones que, a nuestro juicio, definen y enmarcan una “interacción para expandir capacidades”. 1) El coach trabaja en función de contribuir contribuir con el desarrollo desarrollo de las personas, personas, equipos, equipos, organizaciones, organizaciones, instituciones, comunidades (en adelante las personas) y entiende que el desarrollo es algo que le pasa a las personas. Se entiende el desarrollo como la expansión (despliegue) de las capacidades que tenemos las personas para lograr los resultados deseados. Todas las personas tenemos un sinnúmero de capacidades constituidas por “nuestra estructura de ser humano” (Maturana). El desarrollo tendría que ver con el despliegue de dichas capacidades, con sacarlas y ponerlas en uso, en función de los resultados deseados. Las interacciones para expandir capacidades no se centran en aspectos metodológicos (aunque también los usan para provocar un quiebre, una emoción, una postura corporal adecuada o un ambiente). Se centran en provocar un cambio en el observador: en sus juicios y paradigmas, en sus estados de ánimo, en su corporalidad o en su acción. Es la persona el centro de atención. 2) ¿De qué capacidades estamos hablando? Podemos tener muchas respuestas relacionadas con las diferentes interpretaciones que puedan haber respecto r especto al sentido de ser humano: capacidad para ser feliz, mantenerse sano, amar, relacionarse con los demás, cobijarse, alimentarse, etc. Sin Si n embargo, hay una que consideraremos como central y que es constitutiva del ser humano, cual es la capacidad de aprender. Ésta, pensamos, es la principal capacidad a expandir a través de las “interacciones  para expandir capacidades”. capacidades”. A través de la expansión expansión de la capacidad de aprender aprender se expanden las capacidades que las personas necesitamos para lograr lo que queremos. 3) Entenderemos el aprendizaje como la aptitud para expandir las capacidades (cualquiera éstas sean) para realizar acciones en función de lograr los resultados deseados (Senge). El aprendizaje es, en estos términos, lo mismo que el desarrollo: expansión de nuestras capacidades para lograr los resultados deseados. Los resultados deseados tendrán que ver, a su vez, con lo que cada persona, grupo, institución, organización o comunidad quiere lograr. Desde ser feliz, vivir saludablemente, saludablemente, amar, hasta lograr un trabajo, tr abajo, una vivienda o aprender a decir “no”, a realizar una petición, concretar una inversión, aumentar las utilidades de una empresa, lograr un equipo de alto desempeño o lo que sea. El aprendizaje sería lo que permite el desarrollo. También puede ser, en los casos en que no se produzca, lo que inhibe o impide el desarrollo. 4) El aprendizaje entendido entendido como la principal capacidad capacidad a expandir expandir estaría relacionado relacionado con cuatro dominios que actúan en una relación de coherencia entre sí. Éstos son los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad (Echeverría, Olalla) y el dominio de la acción. Estos cuatro dominios son los que constituyen el tipo de observador que es una persona. El aprendizaje sería, entonces, producir cambios en los cuatro dominios y en sus relaciones de coherencia en función de los resultados deseados. El coach cuenta con la observación de los dominios y su relación de coherencia como guía de sus interacciones. La relación de de coherencia coherencia existente entre los dominios permite al coach, “entrar” “entrar”  por uno u otro otr o dominio afectando a los demás. En ocasiones, afectar un dominio no 2

es suficiente, por la misma relación de coherencia existente. Esto ocurre en los casos en que los dominios “no tocados” por así decirlo, ejercen una influencia para que el dominio tocado vuelva a su antigua coherencia. En estos casos, el coach puede realizar un trabajo en los cuatro dominios y su coherencia. coherencia. 5) Los resultados deseados deseados no son son algo rígido, sino que dependen dependen del observador observador que los define. Un cambio en el observador (aprendizaje transformacional)  puede devenir en un cambio de los resultados deseados. 6) Elementos que forman parte de los dominios dominios que constituyen al ser humano y sobre sobre los cuales actúa el aprendizaje tienen una doble función respecto de éste. Pueden facilitarlo o pueden obstaculizarlo. Se trataría de ayudar a potenciar los elementos facilitadores y a enfrentar los obstaculizadores (limitantes o enemigos del aprendizaje). Estos enemigos son los que actúan como bloqueadores del aprendizaje y, por consiguiente, bloqueadores de la expansión de las demás capacidades. Los enemigos del aprendizaje se sitúan en los cuatro dominios señalados. En el lenguaje, los más recurrentes son los juicios tales como “yo sé como son las cosas”, “éste no tiene nada que enseñarme a mí”, “yo soy superior debido a que tengo más estudios”, etc. En la emocionalidad, los más recurrentes son la ansiedad por saberlo todo, ansiedad por controlarlo todo, t odo, el pesimismo, la desconfianza, el resentimiento, la resignación, la desmotivación. En la corporalidad, los enemigos se expresan en  posturas corporales consecuentes consecuentes con los juicios y la emocionalidad y en especial  por la falta de conexión con el cuerpo, con lo l o que se siente y con lo que se expresa. En la acción, los enemigos se ocultan en su transparencia. Es decir, en aquellas acciones que hacemos en nuestro devenir automático y cuyas repercusiones no son concientes. 7) Para que se produzca produzca un aprendizaje aprendizaje tiene que haber un quiebre quiebre o una interrupción en la manera en como la persona ha vivido tradicionalmente las cosas. El aprendizaje es el surgimiento de nuevos juicios, nuevas emociones, nueva corporalidad y nueva acción . Es en definitiva la incorporación de un nuevo sentido de existencia en en ámbitos restringidos o amplios amplios de la vida. vida. El aprendizaje no es es algo que está afuera, sino dentro de cada uno. Es un “darse cuenta” de algo que antes era transparente. Hablamos de un “darse cuenta” que se corporaliza o se hace acción en función de resultados deseados. No es un darse cuenta sólo a nivel mental o comprensivo. 8) Si bien el aprendizaje es algo algo natural del ser humano, humano, su desarrollo no ha sido suficientemente incentivado. Por el contrario, ha estado preso en ciertos juicios maestros sobre lo que significa aprender que, si bien contribuyen al aprendizaje, lo restringen. Entre estos juicios están los siguientes: -

Se aprende a través de espacios formales de educación y dentro de éstos, se aprende fundamentalmente a través del desarrollo intelectual.

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Se aprende a través del “ensayo y error”.

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Se aprende a través del ejemplo que dan los padres, los líderes, los amigos.

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El primer juicio no incluye explícitamente aspectos centrales del aprendizaje ligados a la emocionalidad, a la corporalidad y la acción. No es que estén ausentes, debido a que toda relación educativa se hace desde una emocionalidad, desde una corporalidad y desde una acción. Pero no son materias educativas. No son parte del currículum de las escuelas, salvo excepciones. Respecto al segundo juicio, no siempre es posible experimentar directamente la relación ensayo y error. Muchas acciones del presente no tienen repercusiones inmediatas, sino a mediano y largo plazo, por lo tanto, los resultados de lo que hacemos quedan fuera del campo de experiencia directa (Senge). Esto sucede cuando, por ejemplo, decidimos un plan de desarrollo o cuando ponemos en ejecución una política educacional o económica. Respecto Respecto al tercero, el juicio pone el acento en alguien externo, sea éste un padre, un líder o un profesor. Se construye una referencia de que el aprendizaje lo aportan otros y no “yo”. Las interacciones para expandir capacidades se basan en generar un aprendizaje centrado en: (a) relacionar los cuatro dominios de manera explícita e intencionada (como complemento al aprendizaje centrado en lo intelectual), (b) incorporar una visión sistémica (como complemento a la de ensayo y error) y (c) colocar una referencia en la persona como sujeto de aprendizaje. Es él o ella quien abre la puerta  por dentro (como complemento complemento del aprendizaje aprendizaje que pone referencia referencia en algún otro). otro). 9) A diferencia de enfoques de aprendizaje aprendizaje relacionados con producir mejoramientos a nivel de las acciones que realiza un observador para lograr resultados deseados, el coaching se centra en en el observador que está detrás de dichas dichas acciones. acciones. Se trataría de niveles de aprendizajes diferentes. En el primer caso, los aprendizajes a nivel de generar cambios en las acciones se centran en metodologías, tecnologías, procedimientos, recursos u otros que permiten aumentar la efectividad de la acción. En el segundo caso, los aprendizajes a nivel de generar cambios en el observador se centran en que éste amplíe el campo de distinciones (aprendizaje de segundo orden) (Aygiris Chris) y en que éste afecte su coherencia transformando su forma de ser (aprendizaje de tercer orden o transformacional). (Echeverría, Rafael). Se trataría entonces de un aprendizaje que expande el nivel de conciencia, entendida esta no solo a nivel cognitivo sino también a nivel emocional, corporal y acción. 10) Las interacciones para expandir capacidades se basan en el establecimiento de relaciones de confianza. La confianza es el elemento que permite que la persona o  personas con las que se interactúa puedan declarar ante el coach el quiebre que le afecta en el dominio personal, organizacional o de trabajo con la comunidad. Parte del rol del coach es generar la confianza necesaria para ello. 11) Las interacciones para expandir capacidades pueden darse a través de diversos  puntos de entrada. La más difundida en el coaching es a través de declaraciones de quiebres. Y los quiebres son declaraciones de “no sé”. Como tales, son experiencias que vivimos e interpretaciones interpretaciones que nos damos damos frente a eventos que

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nos ocurren en la vida. O bien los quiebres pueden entenderse como interrupciones en el fluir de la vida. 3 Sin embargo, más allá de la entrada vía quiebres hay múltiples entradas posibles. Entre éstas: la declaración de una visión visión sobre lo que al coachee coachee le gustaría lograr en el futuro. Establecida la visión, la interacción de coaching puede girar en torno a los cambios que la coherencia actual del coachee requiere para avanzar hacia su logro. Otros inicios de interacciones interacciones pueden pueden darse darse a partir partir de la declaración declaración de una intuición. Hay diversas entradas al coaching a través de observar e intervenir en acciones recurrentes que por lo general son transparentes para el coachee. Entre éstas, el cómo conversamos, el cómo nos comunicamos y coordinamos con otros; interacciones desde la observación corporal, postural y sintomática; interacciones a través del arte, la pintura, escritura, baile; interacciones sistémicas y otras. Un coach experimentado puede generar contextos de coaching a partir de una pregunta, de una caminata, de la observación de la naturaleza y de simples conversaciones a través de las cuales el coachee se devela. 12) El coach que se “compra” las interpretaciones que hacen los coachees con las cuales interactúa, queda imposibilitado de expandir capacidades, debido a que entra en la misma explicación que no permite salidas a los coachees. Se entrampa en el relato de los otros, dejando dejando de ser un observador observador que mira desde fuera. fuera. También ocurre ocurre a nivel de la acción. Un coach que se “compra” las acciones recurrentes del coachee sobre el cómo conversa, se relaciona con otros, se coordina, negocia, etc..no contribuye a romper r omper la transparenc tr ansparencia ia perdiendo oportunidades de cuestionarlas. cuestionarlas. 13) La experiencia que vive y relata una persona es innegable; no se puede cuestionar. Si el coachee declara que está furioso porque su jefe lo despidió, el coach no puede cuestionar su rabia, sino aceptarla. Sin embargo, embargo, sí puede y debe debe cuestionar cuestionar la explicación que la persona da a dicha vivencia. El cuestionamiento de la explicación es una de las armas principales que tiene el coach para expandir capacidades en otros. Ahora bien, dicho cuestionamiento, si bien puede ser irreverente, liviano, chistoso, debe ser respetuoso en cuanto a que el coach no enjuicia la explicación.  No dice si es buena o mala, sino que la interroga, ayudando a la persona con la cual conversa a descubrir otras explicaciones posibles (Olalla). Pero el coaching no se queda en el cuestionamiento del mundo interpretativo pudiendo también cuestionar el mundo de la acción. El coach que se compra la acción, es decir la manera como el coachee se mueve en el mundo, también se pierde como tal adhiriendo a esa manera. El coaching es por lo tanto cuestionador tanto del mundo interpretativo del coachee como su mundo de acción. El cuestionamiento sobre ambos mundos  permite al coachee re ver ver su vivencia, re interpretarla interpretarla cambiando su su emocionalidad. 14) La interacción de un coach con otra persona en función de expandir capacidades es como un baile donde se prueba si es necesario diferentes ritmos y pasos (Olalla). Si la interacción no fluye en algún ritmo (lenguaje) hay que cambiar éste por otro (emocionalidad) bien por otro (corporalidad) o por otro (acción). Y cada ritmo tiene diferentes pasos (juicios, declaraciones, declaraciones, promesas, emociones, posiciones, expresión corporal, y acciones). 3

 Ver anexo 5

15) Al igual que un buen baile, requiere r equiere conexión entre quienes lo bailan. Las interacciones para expandir capacidades requieren también dicha conexión: de lenguaje (escuchar-hablar), emocional (emociones básicas, estados de ánimo), corporal (centros o partes del cuerpo, enfermedades, síntomas, disposiciones corporales) y de acción (tipo de conversaciones, coordinaciones, sistemas de comunicación, negociaciones, tipos de liderazgos). Y al igual que el baile, una vez dominado los pasos básicos, fluye con espontaneidad, creatividad e intuición. La interacción para expandir capacidades requiere de lo mismo. Ahora bien, la música de fondo del baile es la “complicidad del alma o la conexión espiritual” (Raúl Pacheco). No basta con el dominio de los pasos, ni de la técnica del baile, sino con el dominio del arte del coaching, el cual se logra con la conexión profunda consigo mismo y con el otro. 16) El coach debe tener presente que no siempre es posible expandir capacidades a través de interacciones y debe saber, por lo tanto, cuándo retirarse definiendo futuras conversaciones, conversaciones, recomendando al coachee pedir apoyo de otros especialistas o simplemente dejando que las acciones sigan su curso. 17) Las interacciones para expandir capacidades, si bien en ocasiones pueden darse de manera espontánea y en cualquier momento, por lo general requieren de un contexto adecuado de aprendizaje, en especial aquellas que tocan aspectos personales y aquellas que se dan en grupos al interior de organizaciones organizaciones o comunidades. El contexto genera el texto. Para ello, el coach, debe contar con el permiso de la persona con la cual interactúa. Segunda Parte: Arquitectura del coaching

El coaching tiene una determinada arquitectura, constituida por materiales, estructura, forma , diseño y alma, todo lo cual en conjunto o como sistema contribuye a la expansión de la conciencia, al cambio en el observador. Los materiales de

la obra están conformados por distinciones relacionadas con el lenguaje (afirmaciones, declaraciones, promesas, ofertas y peticiones), con la emocionalidad (cada una de las emociones básicas y demás emociones y cada uno de los estados de ánimo) con la corporalidad (centros energéticos, disposiciones corporales, enfermedades y síntomas) con la acción (tipo de conversaciones, escucha efectiva, negociaciones, autoliderazgo, tipos de liderazgo, sistemas de gestión). Al igual como no se puede construir una casa o un edificio sin materiales, tampoco puede hacerse coaching sin las l as distinciones señaladas.

En la construcción de edificios se usan diversos tipos de materiales: piedras, cemento, fierro, madera y otros. Y éstos poseen distintas cualidades. Igual ocurre con los materiales del coaching. Del tipo y cualidad de los materiales depende la obra. No podemos construir un edificio de 20 pisos sólo usando madera, tampoco sólo usando fierro o sólo usando cemento. Necesitamos, para ello, hormigón armado, el cual combina diversos materiales, generando generando una nueva materialidad.

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En el coaching ocurre lo mismo. No podemos contribuir a un cambio significativo del observador si usamos materiales aislados tales como los juicios. Requerimos trabajar también con otras distinciones relacionadas con el lenguaje y con distinciones relacionadas relacionadas con la emocionalidad , corporalidad y acción.

En la estructura del coaching están los dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción y sus relaciones de coherencia. De la combinación entre dominios surge el resultado en cuanto al tipo de observador. Es en la combinación de vigas y pilares el tipo de casa que podemos construir. Una estructura sólida capaz de sostener una casa requiere de al menos fundaciones,  pilares y vigas. Un cambio sólido en el observador observador requiere de la participación de los dominios. No basta basta con hacer hacer un cambio, cambio, por ejemplo, sólo a nivel nivel de las declaraciones. Se requiere sostenerlas con una emocionalidad, corporalidad correspondiente y generando un cambio en la acción. La forma  de

una casa o de un edificio está determinada, entre otras, por los materiales y estructura que se use. Una casa de adobe tendrá necesariamente ventanas pequeñas y un techo alto y pesado que sostenga la relación entre los muros, impidiendo su volcamiento. La forma del coaching está determinada, a su vez, por las distinciones que se usen y los dominios que se activen. Podemos hacer coaching con énfasis en el lenguaje, con énfasis en la conexión emocional, con énfasis en lo corporal, con énfasis énfasis en la acción o combinado los dominios. La forma de una casa o de un edificio depende también del relieve donde se implante y del contexto ambiental y cultural donde se inserte. No es lo mismo construir sobre terreno firme que hacerlo sobre arena o pantano. No es lo mismo una casa en un sector desértico que en un sector lluvioso. l luvioso. No es lo mismo una casa en un  barrio urbano que una en en el campo. Igual ocurre con el coaching. El terreno firme representa establecer una relación de confianza entre el coach y el coachee. También considerar el tipo de observador que es el coachee en cuanto a su historia, a su cultura y a las relaciones sociales en las cuales participa(familia, organización laboral, amigos).  No es lo mismo hacer coaching a un joven j oven que a un viejo. A un hombre que a una mujer. A un mapuche que a un huinca. A un africano que a un europeo. La forma también está influida por el tipo de observador que son el coach y el coachee. En efecto el coach es como el arquitecto quien diseña espacios de aprendizaje. El coach es un artista que crea contextos movilizadores para coachees determinados que como tales, influyen significativamente en la forma resultante, al igual que lo hacen los clientes cuando participan en la explicitación de lo que quieren como casas. En el diseño, el arquitecto por lo general experimenta el siguiente proceso: (1) genera un contexto de confianza con el cliente y se relaciona desde la empatía. Realiza conversaciones en espacios adecuados para ello y entrega antecedentes que le permitan al cliente conocerlo. También el arquitecto indaga sobre el cliente, 7

asegurando que esté realmente dispuesto a asumir el compromiso por contratarlo; (2) conoce al cliente, sus necesidades, sus gustos, sus inquietudes y junto con ello visita el terreno, estudia el relieve, el asoleamiento, el clima, las vistas y el entorno natural o construido; (3) elabora un partido partido general, anteproyecto anteproyecto o primera idea de cómo puede ser la casa y la conversa y valida con el cliente, lo que implica muchas veces cambios en la idea original; original; (4) elabora el proyecto, que que incluye no no sólo los  planos arquitectónicos, sino que también de especialidades (distribución eléctrica, calefacción, estructura y especificaciones técnicas de pisos, muros, cubierta, puertas, ventanas) y presupuesto, y luego valida lo anterior con su cliente; (5) en base a los  planos elabora una simulación de lo que será la casa, construyendo construyendo para ello una maqueta, perspectivas y todo aquello que muestre al cliente el cómo podrá ser el resultado final o obra construida. El cliente participa de la simulación observando la casa en tres dimensiones, hace cambios, propone materiales, textura, nuevos espacios;(6) espacios;(6) supervisa la construcción de la l a obra en contacto directo con el cliente y, finalmente, (7) participa en la recepción final, entregando la casa al cliente a su entera satisfacción. El proceso descrito puede agruparse en tres fases principales: Una de Observación marcada por el conocimiento del cliente, de sus necesidades, inquietudes, el contexto social, cultural, urbano y otros. Una segunda de Intervención marcada por el desarrollo de anteproyecto, proyecto, modelo y todo lo necesario para que el cliente vea, participe y valide la obra propuesta. Una última de Instalación o de construcción de la obra. Algo similar ocurre con el diseño del coaching, el cual contempla dentro de las tres Fases señaladas al menos siete etapas que pueden ser entendidas como interdependientes en cuanto a cualquier etapa donde se esté, tiene t iene como referencia a las demás: I.

OBSERVACION: etapa cuyo propósito es observar y percibir la inquietud del coachee:

(1) Generación de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contexto adecuado a generar una relación de confianza con el coachee y de que éste esté realmente dispuesto a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual termina en una declaración o contrato de trabajo; (2) Indagación o exploración:  El coach conoce al coachee, su necesidad, su inquietud, su quiebre o su visión. Indaga su historia, sus gustos, sus miedos, su corporalidad (etapa de las preguntas); II.

INTERVENCION: etapa cuyo propósito es determinar dónde poner la  palanca con tal que con el menor esfuerzo el coachee logre el mayor resultado.

(3) Interpretación: El coach muestra al coachee, a través través de preguntas, metáforas metáfor as o intervenciones tales como juegos una una interpretación de por por dónde puede ir la cosa. Dicha interpretación debe ser distinta a aquella que tiene el coachee con tal de ayudarlo a ver otras posibilidades a las que él tiene. Solo si al coachee le hace sentido o la hace suya o mejor aún surge como descubrimiento del propio coachee, se pasa a la siguiente etapa

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(4) Profundización y Líneas de acción posibles: El coach junto al coachee trabaja una interpretación más acabada que una vez aceptada por el coachee puede transformarse en una o varias líneas de acción posibles para resolver r esolver el quiebre o apuntar hacia el logro de una visión o de los resultados deseados; III.

INTEGRACION: etapa final del coaching cuyo propósito es cambiar la coherencia del coachee o “desarrollar nuevas prácticas de vida” (Raúl Pacheco) a través de acciones recurrentes en el tiempo. O generar la nueva coherencia en hábitos.

(5) Entrenamiento: el logro de una nueva coherencia requiere de entrenamiento o de prácticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior de intervención el coachee puede descubrir nuevas posibilidades para él o ella, sin embargo estás pueden fácilmente desvanecerse de no existir acciones de entrenamiento en uno o todos los dominios. Comienza el proceso de construcción del nuevo observador a través de nuevas acciones, nuevos juicios, nueva emocionalidad. En esta etapa el coach acompaña al coachee, lo observa en su proceso de cambio y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con su atleta o equipo (desde afuera de la cancha) (6) Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera que en la etapa anterior de entrenamiento. entrenamiento. Esta etapa es es muy necesaria, necesaria, en especial en el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son más duras de cambiar. (7) Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen que la necesidad o quiebre inicial está resuelto o la visión lograda o bien encaminada o los resultados están logrados El cierre puede estar acompañado de una evaluación. El proceso de coaching, al igual que el diseño y construcción de una obra, puede durar horas (mueble), días (ampliación de una pieza), meses (construcción de una casa) o años (construcción de un edificio o un barrio). Todo depende de la  profundidad de lo que se se quiera enfrentar. El arquitecto en su proceso de diseño considera los materiales que tendrá la casa, el cómo la estructurará, la forma que tendrá y además su propio sello de artista. Sin embargo, el resultado que emerge de todo ello, sólo será validado por el nivel de satisfacción del cliente. Igual el coach en su proceso de coaching considera las distinciones lingüísticas, emocionales, corporales y de acción, considera la estructura de coherencia entre los dominios, emplea una u otra forma en el trabajo de coaching y además pone su  propio sello de artista del del coaching. El resultado resultado lo valida sólo el el coachee. Lo que emerge de todas las partes en relación es la obra en el caso de la arquitectura y el nuevo observador en el caso del coaching. En la relación entre un coach y un coachee, el coach dice lo que dice y escucha lo que escucha de acuerdo al tipo particular de observador que es. Igual cosa ocurre

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con el coachee, quien dice lo que dice y escucha lo que escucha por el tipo particular de observador que es. Esto puede ser graficado simulando que entre el coach y el coachee hay una especie especie de vidrio que, al mismo tiempo de permitir mirarse entre sí, refleja el observador que cada uno es.

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COACH

COACHEE

El coach, al estar consciente de este doble espejo de la conversación, puede observar en su reflejo el observador que sale o se expresa con un determinado coachee y a través de ello expandir constantemente su aprendizaje sobre sí mismo. También el coach puede estar consciente que lo que el coachee toma de él es sólo esa parte del espejo que al coachee le hace sentido, reforzando la idea de que es el coachee y no el coach quien centra la atención en una intervención de coaching. La casa y su entorno

La casa no está aislada es parte de un barrio o es parte de un sistema urbano o sistema rural. El observador que es un coachee se constituye con otros. Participa o es parte de diversos sistemas sociales sociales u organizaciones sociales a las cuales afecta y es afectado. Es común observar cómo nuevas conductas declaradas o cambios en las posturas corporales vuelven a su antigua coherencia a las pocas semanas de haber terminado  procesos de coaching. coaching. El coaching por lo tanto no se centra sólo en el tipo de observador que es el coachee, sino también en el tipo de observador que son las organizaciones de las cuales el coachee forma parte. El proceso de coaching en torno a este espacio organizacional  puede ser trabajado en las diversas etapas del coaching. Sin embargo, puede ser reforzado, si es necesario como una etapa más donde el énfasis del coach es apoyar al coachee en activar su “círculo de influencia” (Covey) de manera tal, que desde sí mismo  pueda influir en el cambio de organizaciones en las cuales es parte. También puede significar interacciones de coaching a nivel organizacional. organizacional. El Alma de la arquitectura puede ser definida con el sentido de la obra, su transcendencia no solo para el arquitecto y cliente, sino también para la comunidad. El “alma” del coaching es también su sentido más profundo de trascendencia, relacionada con la vida, con el sentido de existencia, ética y toda aquella energía espiritual que fluye

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en aquellas interacciones marcadas de sentido. Es la parte central de la obra que da sentido y unidad a los materiales, estructura, forma y diseño. Vemos el coaching como una disciplina “al servicio del proceso de evolución integral del ser humano” (Raúl ( Raúl Pacheco). Pacheco). Una disciplina cuyo arquitecto es el propio coachee.

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Anexo: Quiebres 4 Los quiebres son las interrupciones de las transparencias de la vida. Vivimos constantemente quiebres algunos de los cuales nos afectan de manera profunda ya sea  porque no sabemos que hacer (equivalentes a los “no sé” (personal) o los “no sabemos” (colectivo) o porque simplemente nos cambian la dirección de por donde íbamos o en lo que creíamos. No tienen en sí una connotación negativa o positiva, sino que son momentos donde donde no sabemos sabemos realmente por por dónde puede ir la cosa. Puede ser ser ante situaciones donde el observador juzga que lo afecta de manera “negativa”, como sería  por ejemplo la perdida del trabajo o donde el observador juzga que lo afecta de manera “positiva”, como sería por ejemplo la incorporación a un trabajo nuevo. En ambas situaciones puede haber un quiebre en el caso que para el observador haya un “no sé”. Un quiebre está, según nuestra interpretación conformado por un determinado evento que lo gatilla, una determinada vivencia del observador observador respecto del evento, un conjunto de interpretaciones que el observador hace frente al evento y la vivencia, y un conjunto de acciones posibles que están en coherencia con la vivencia y la interpretación.

evento

inte interr reta retaci ción ón acciones

Fuerza centrífuga y centrípeta de mutua influencia

El evento es cualquier tipo de acontecimiento que interrumpe el fluir de la vida. La muerte de un ser querido, un accidente, el despido del trabajo, una declaración de amor, la invitación a integrarse en un proyecto, el matrimonio, la separación, el nacimiento de un hijo, etc... Es en definitiva algo que sucede y que como acto de habla generalmente corresponde a una afirmación o se vive como una afirmación. El evento puede ser descrito. Está inmerso en el campo de lo que el observador percibe como “objetivo”. La vivencia es lo que un observador determinado experimenta respecto a un evento. La vivencia ocurre principalmente en los dominios del cuerpo y de la emoción. Ejemplo del nivel corporal: Me sentí bien o me sentí mal. Sentí un dolor en el pecho o un dolor en la guata o no sé lo que sentí pero mi cuerpo se puso tenso o se dobló o se encogió. 4

 Las distinciones relacionadas relacionadas con el quiebre se basan en Rafael Echeverría, Echeverría, Ontología del Lenguaje y Humberto Maturana “La objetividad, un argumento para obligar”, pero también recogen reflexiones  basadas en la l a experiencia experienc ia en coaching del d el autor y de d e Impulsa Impuls a . Algunos de d e las ideas presentadas pres entadas surgieron en conversaciones con Mónica Jiménez, Victor Hugo Lizana y Berenice Villalba. 13

 No pude moverme. Lloré sin parar. Me duelen los oídos, la garganta, tengo los ojos irritados, me cuesta respirar, me suenan los huesos, etc.. Ejemplo a nivel emocional: sentí rabia, lástima, miedo, ternura, pena, culpa, desconfianza, desconfianza, amor, pasión, etc.. La interpretación es el mundo explicativo que hace un observador sobre el evento y su vivencia. Me separé porque no me sentía realizado, se murió porque era demasiado  bueno para este mundo, me echaron del trabajo porque no me la pude o porque soy demasiado bueno para esta pega. Siento rabia porque lo que él o ella me hizo fue injusto, inj usto, siento culpa por haber generado un daño a esa persona, siento miedo de no poder responder ante las exigencias del trabajo, etc.. La interpretación por lo general contempla “n” niveles de explicaciones o explicaciones sobre las explicaciones. No me sentía realizado porque ella o él no me dejaba espacio  para mí (explicación 2); lo que pasa es que ella o él es muy dominante, es así desde chico o chica (explicación 3); es un problema de sus padres, los cuales eran los dos dominantes y controladores (explicación 4); etc... Algunas ideas sobre el quiebre:

(1) El “evento” del quiebre equivaldría a su núcleo. La vivencia equivaldría a la  primera capa que envuelve al evento y es totalmente personalizada personalizada y dependiente del observador. Puede haber para un mismo grupo de personas un evento común, como puede ser por ejemplo, la muerte de la madre o del padre. Sin embargo, la experiencia o vivencia que tendrá cada hijo o hija puede ser única y particular. (2) Las explicaciones vendrían siendo las diversas capas que envuelven la vivencia y son también pertenecientes al observador que las hace. Mientras más alejadas sean las explicaciones de la vivencia, mas difícil pareciera ser para un observador contactarse con ella. Las explicaciones, se van confundiendo con la vivencia y la van escondiendo. En el “Caballero de la armadura oxidada” se muestra como el caballero se aleja de su vivencia y luego vuelve oxidando su armadura con sus lágrimas. Una interpretación similar hacemos respecto a las capas de explicaciones que muchas veces necesitamos derrumbar para contactarnos con la vivencia y desde ahí volver a reconstruirnos. (3) El coaching es una conversación que apunta a develar la vivencia a través de sacar los diferentes envoltorios que la esconden. Se trataría de ayudar al coachee a contactarse con lo “que le pasa” apuntando a su vivencia, sacando las capas de cebolla que la ocultan. Se trata también de ayudar al coachee a construir desde su vivencia nuevas explicaciones que le permitan realizar nuevas acciones en función de los resultados r esultados por él deseados. (4) Entre la vivencia y la explicación existe una relación de mutua influencia. i nfluencia. Dicha relación podríamos imaginarla en torno a dos fuerzas energéticas contrapuestas que se equilibran entre sí. Una es de carácter centrífuga, que va desde la vivencia hacia la interpretación. Y la otra, centrípeta que va desde la interpretación hacia la vivencia. Debido a ello, un observador si limpia las capas de explicaciones,  puede volver a contactarse con su vivencia. Sin embargo, ese contacto estará filtrado por las nuevas explicaciones con las cuales se acerque a la vivencia.

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(5) Basados en nuestra experiencia, la fuerza centrífuga tiene mayor potencia que la centrípeta en los casos en que el observador interpreta su vivencia colocando la responsabilidad por lo que experimenta fuera de él. Por ejemplo, él o ella es responsable de lo que me pasa. Yo estoy así, porque la sociedad es injusta. La culpa de lo que me o nos pasa la tiene la estructura, el jefe, el empresario, o en dicho popular “el empedrado”. Cuando ocurre ello, hablamos de que el observador está descentrado o fuera de su centro. Por el contrario, la fuerza centrípeta tiene mayor potencia en los casos que el observador explica su experiencia colocándose como sujeto de ésta. A mi me pasa tal o cual cosa. Yo reaccioné de esta manera. El que me vaya bien, depende de mi. Yo puedo influir en el contexto. Cuando ocurre ello, hablamos de un observador empoderado o responsable responsable por su devenir. (6) El coaching en gran medida es una interacción para expandir capacidades de empoderamiento donde el coachee descubre su circulo de influencia. Para descubrir dicho circulo el coach ayuda al coachee a contactarse con su vivencia. De algún modo, el contacto con el evento y la vivencia primera que lo envuelve  permite al coachee encontrar una salida al quiebre que lo afecta. Es como volver al centro para desde ahí encontrar nuevos sentidos que permitan al observador realizar cosas que antes no podía realizar (experiencia de centrarse). (7) La manera de volver a contactarse con el evento y la vivencia es, como señalamos, señalamos, removiendo las capas de explicaciones explicaciones que que lo envuelven. envuelven. No se  puede ver el centro de la cebolla sin sacar las capas que la envuelven. No se  puede ver con nuevos nuevos ojos la vivencia vivencia sin cambiar el mundo interpretativo interpretativo que la envuelve. Al hacerlo, hacerlo, la vivencia irá cambiando cambiando y con ello ello podrá disolverse el quiebre. Se podrá probablemente encontrar sentidos diferentes donde no los había, encontrar luces nuevas y posibilidades diferentes de acción que antes eran transparentes. (8) El coach valida el evento y la vivencia (o experiencia), pero cuestiona las interpretaciones y las acciones. Al hacerlo muestra posibilidades que el coachee no había visto antes, disolviendo el quiebre. (9) Las cuatro distinciones realizadas entre evento, vivencia (experiencia emocional y corporal), interpretaciones y acciones, son partes de un todo que es el quiebre. Tal vez lo mas separable sea el evento, pero una vez que este sucede la vivencia, interpretación y acción son simultaneas, interrelacionadas y coherentes. Solo  para efectos de observación e intervención en coaching, el coach las distingue y  puede entrar por cualquiera cualquiera de éstas éstas teniendo presente presente a las demás. demás.

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3.- Tercera parte Coaching Organizacional

Entenderemos como organización a cualquier espacio de interrelaciones entre dos o mas observadores que comparten conductas con cierta recurrencia en función de resultados deseados. Es decir, no solo organizaciones de carácter institucional como sería una empresa privada o un organismo público, sino también cualquier espacio donde dos o mas observadores establecen relaciones recurrentes en torno a un resultado deseado. Puede ser también una familia, un equipo deportivo, un grupo de dirigentes o un grupo de amigos. La inquietud inquiet ud de la que se hace cargo el coaching organizacional organizaci onal es respecto a las conductas existentes detrás de los quiebres, los “no sé”, las visiones y los resultados deseados que afectan a la organización. El quiebre o la visión, puede estar instalado en una persona o en varias, sin embargo, lo común es que afecta la efectividad de la organización para hacerse cargo de los resultados que desea. Por ejemplo: una empresa que no logra posesionarse en el mercado; una fundación f undación que no logra los resultados deseados deseados en las personas que capacita; una familia inmersa en conflictos de violencia intra familiar; una junta de vecinos que no logra convocar a sus socios, etc...son todos quiebres que afectan el nivel organizacional. organizacional. Desde nuestro punto de vista, los quiebres quiebres no son vistos, por el coaching organizacional como aspectos que requieren de soluciones técnicas o metodológicas, como sería visto por un profesional asesor de la organización. Sino como aspectos que requieren cambios al nivel de los observadores que constituyen la organización. En otras palabras, cambios en sus conductas relacionadas con los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción. acción. El coaching organizacional, organizacional, al igual que el coaching personal no trabaja trabaja el ámbito de soluciones de los quiebres, sino su disolución a través de cambios en las conductas. Lo dicho no invalida el campo de soluciones técnicas o metodológicas, todos necesarios, sino que los relaciona al cambio en los observadores. Apela a lo que Chris Aygiris propone como aprendizaje de segundo nivel, definiendo el primer nivel como el aprendizaje que se circunscribe al cambio en la acción y al segundo como el cambio en los observadores que están detrás de la acción. E incluye lo que otros autores se refieren refi eren como cambio transformacional t ransformacional (Echeverría, Rafael) El coaching organizacional pretende que los observadores que conforman una organización miren con otros ojos lo que hasta ese momento estaban viendo; agreguen nuevas distinciones ampliando sus miradas. Apunta en lo fundamental al cambio de  paradigmas, de modelos mentales, de emocionalidades, emocionalidades, de corporalidades y acciones recurrentes. El coaching organizacional si bien alude a un observador social, puede ser visto a su vez, como complemento del coaching coaching personal toda vez que éste se hace cargo tanto del tipo de observador que es una persona como de los sistemas u organizaciones de las cuales ésta es parte. En otras palabras, la dimensión organizacional está presente en el coaching personal al observar al coachee en sus relaciones constituyentes (pareja, familia, grupo de trabajo, empresa, etc...).

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La organización y por tanto el coaching organizacional, puede ser representada por los mismos dominios de lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción que constituyen al observador individual. En efecto, las conductas se manifiestan en las afirmaciones compartidas por dos o mas personas, por las declaraciones o reglas del juego que enmarcan el comportamiento de los miembros de la organización, por los juicios respecto de si mismos y de los demás, que definen las acciones posibles, por los tipos y flujos de promesas, ofertas y peticiones que coordinan las acciones y muestran los niveles de influencia tanto al interior como hacia el exterior de la organización, por las emociones y estados de ánimo organizacionales, por la corporalidad manifiesta de la organización la cual se muestra en las interrelaciones entre sus miembros y su entorno (también la corporalidad organizacional puede tener manifestaciones biológicas tales como enfermedades recurrentes posibles de medir a través de licencias médicas) y por las acciones recurrentes como los tipos de conversaciones, sistemas de coordinación y comunicación, tipos de liderazgos y prácticas recurrentes de trabajo tr abajo en equipo y otras.  Nos centraremos en resaltar algunas distinciones que ocurren en el dominio de la acción. Entre observadores distintos que comparten conductas, existen interacciones de conexión que son relevantes de distinguir al momento de observar y definir lo que es una organización. Si bien estas interacciones de conexión al ser parte del dominio de la acción tienen una interrelación en los demás dominios, tienen como tales, especificidades o características propias que son posibles de distinguir para observar y trabajar a través del coaching organizacional. Entre éstas quisiéramos destacar las interacciones de coordinación, comunicación, conversación, aprendizaje y de interdependencia interdependencia sistémica (Maturana). 5 En síntesis los elementos que constituyen una organización son por un lado los dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad expresados por un observador social, y por otro lado, las interacciones de conexión entre dos o mas observadores distintos que constituyen las conductas del observador social. En esta parte, abordaremos las interrelaciones de conexión antes mencionadas.

INTERACCIONES DE CONEXION Interacciones de coordinación (Lectura que apoya: Biología del fenómeno social, pag 21 a 37. Humberto Maturana en “Transformación en la convivencia”).

Las interacciones de coordinación están constituidas por miembros que comparten conductas que son afines y que lo hacen con cierta recurrencia. No basta de la existencia de un fin común para generar interacciones de coordinación, sino que se requiere compartir las conductas o el especial modo de ser que definen el devenir de los miembros al interior de la coordinación. Cuando un miembro vive conductas diferentes, es marginado por los demás de la coordinación a no ser que la nueva conducta sea aceptada e incorporada por los demás. 5

 Excluimos por el momento o tras interacciones interacciones de gran relevancia en determinar de terminar el tipo de observador que esta siendo una org anización como son los tipos de liderazgos y los equipos de trabajo, esperando más adelante incorporarlas. incorporarlas. 17

 Ejemplo. Un conjunto de pescadores viven interacciones de coordinación. Dicha coordinación se basa en que los miembros comparten el ser pescador, tener un espacio común de trabajo, compartir entre ellos una caleta y adherir cada uno a ciertas reglas acordadas en cuanto a convivencia, extracción y comercialización. La coordinación entre ellos se basa en la aceptación mutua de lo señalado. Si uno de ellos vive conductas distintas de no respeto a las reglas acordadas, es marginado de la coordinación. O bien la coordinación puede aceptar nuevos miembros que se acoplan a las conductas de los existentes.

Las coordinaciones conforman organizaciones. Un determinado tipo de coordinación diferencia una organización de otra. La distribución de los jugadores de fútbol en la cancha puede marcar la diferencia entre un equipo y otro. Así también, las relaciones de  jerarquía pueden significar conductas y coordinaciones coordinaciones diferentes que constituyen a la organización como tal. A su vez, una persona puede participar en distintas coordinaciones, coordinaciones, en distintos organizaciones. organizaciones. Las coordinaciones requieren de la participación efectiva de los miembros que la componen. Si un miembro hace como que participa pero no lo hace, es a la larga descubierto y expulsado. O bien mientras se mantiene genera relaciones de insinceridad, desconfianza desconfianza rompiendo la coordinación. Las interacciones de coordinación son conservadoras por el simple hecho que descansan en las conductas sostenidas por sus miembros que son las que determinan los tipos de interacciones. Son de alguna manera interacciones de coordinación protegidas, cuidadas  por las mismas conductas de los miembros sin darse dar se cuenta de cómo se cuidan por ser interacciones de coordinación recurrentes que se dan en la l a transparencia. Pero junto con ello, las coordinaciones como organizaciones están también en continuo cambio estructural de sus conductas debido a diversos quiebres en la transparencia que ocurren en las interacciones: interacciones: pérdida de algún miembro, miembro, incorporación de nuevos nuevos miembros con propiedades adicionales a aquellas necesarias para su incorporación, necesidad de adaptación a condiciones del entorno que gatillan cambios internos, por la  participación de miembros en interacciones de coordinación diferentes (intercambios) o como resultado de su propia dinámica interna de coordinación (conflictos, reflexiones). En la medida que es la conducta individual de los miembros de una coordinación lo que define las interacciones, las características de una coordinación sólo pueden cambiar si se cambia la conducta de sus miembros (relación de coherencia entre desarrollo  personal y desarrollo desarrollo organizacional). Señalamos que los individuos viven en relaciones de coordinación con otros. Un espacio comunitario o un territorio determinado es un conjunto de interacciones de coordinación sucediendo. Están allí y son las que muestran los tipos de observadores que son los que participan en las interacciones (definidos por sus conductas (lenguaje, emocionalidad y corporalidad) y son las que determinan el tipo de resultados que ocurren. El supuesto aquí es que al igual que el tipo de observador que uno es, determina sus  posibilidades de acción y éstas determinan el tipo de observador que uno es, ocurre con

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las interacciones de coordinación. Estas interacciones reflejan los tipos de observadores  participantes de la coordinación coordinación determinando determinando el tipo de resultados. resultados. Señalamos que las interacciones de coordinaciones son conservadoras debido a que los  propios miembros que las constituyen definen explicita e implícitamente las características de la coordinación y que al ser recurrentes se vuelven transparentes. Tienen por así decirlo, un rechazo natural a la introducción de nuevos miembros o de cambios propuestos propuestos por externos. externos. Esta puede ser la causa causa del porque cualquier cualquier persona que se introduce a una coordinación existente, al principio es rechazado para luego ser aceptado sólo en los casos en que los miembros de la coordinación incorporan desde si mismos las nuevas conductas que el miembro nuevo transmite. Un ejemplo de esto lo viven los profesionales de Servicio País cuando se integran a interacciones existentes al interior de los Municipios. También lo viven los profesionales y monitores que intentan integrarse a interacciones de coordinación existentes en comunidades. Las características de conservación de las interacciones de coordinación no son distintas a las características de conservación de los individuos. En este sentido los mismos  principios de intervención considerados considerados en la metodología definida como “conversaciones para expandir capacidades de personas y organizaciones” son válidos  para intervenir en el cambio de interacciones de coordinación: el coach solo puede actuar generando contextos donde sean los miembros de la coordinación quienes se den cuenta de cosas que antes estaban en su transparencia. Como señalamos anteriormente, al mismo tiempo de existir conductas de conservación que son indispensables para que las interacciones de coordinación no se rompan generando caos, existen conductas de cambio que operan desde las conductas de conservación. conservación. Estas se producen producen como se indicó por por motivaciones internas que surgen surgen desde los miembros que constituyen constituyen la coordinación (quiebres, aprendizajes aprendizajes ensayo ensayo y error, reflexiones, participación en otras interacciones de coordinación de algún miembro o de varios) o bien por condiciones gatilladas por el entorno que exigen su adaptación. El coaching organizacional puede solo concebirse como una condición de entorno que  puede gatillar cambios al interior de las interacciones de coordinación existentes en una organización. La adaptación y el cambio sólo es posible desde el interior de las interacciones de coordinación. coordinación. El coach que no respeta lo señalado señalado genera rechazos rechazos desde las interacciones de coordinación existentes.  Nadie puede cambiar a otro. Los seres vivos y entre éstos los humanos y las coordinaciones entre los seres vivos y entre éstas las coordinaciones entre humanos son como nos señala Humberto Maturana sistemas determinados estructuralmente. “Esto quiere decir que todo ocurre en nosotros en la forma de cambios determinados en nuestra estructura, ya sea como resultado de nuestra propia dinámica estructural interna, o como cambios estructurales gatillados en nuestras interacciones en el medio, pero no determinados por éste.” Y continúa, ” Es esta condición de continua producción de sí mismos, a través de la continua producción y recambio de sus componentes, lo que caracteriza a los seres vivos…Es esta condición a la que me refiero al decir que los seres vivos son sistemas autopoiéticos y que están sólo mientras están en autopoiesis”.

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Debido al desconocimiento de los seres humanos como organizaciones cerradas constituidas por su estructura, estructura, y debido a que los cambios solo pueden producirse producirse desde dentro o desde los cambios posibles en la estructura, hemos pretendido una intervención “desde afuera” sin éxito a nuestro juicio en expandir capacidades. Esto nos ha llevado a intentar introducir conductas externas a las conductas existentes en las interacciones de coordinación generando continuos rechazos (léase relación estado histórica del estado chileno y comunidades indígenas). También más que rechazos, cuando las conductas externas han sido impuestas por la fuerza, se han eliminado interacciones de coordinaciones existentes y con ello organizaciones (desaparición de culturas como los Mayas). Dicho desconocimiento también puede explicar el porque no resultan o tienen dificultades, las interacciones interacciones de coordinación propuestas propuestas por algún organismo público o bien por algún profesional bien intencionado (Mesas de Trabajo, Comités Superación de la Pobreza, Comité de Desarrollo Local). Estas o no cuentan con el tiempo de recurrencia suficiente para desarrollar conductas afines entre los miembros convocados, o bien simplemente las interacciones de coordinación no pueden ser formadas desde afuera, sino que son formadas por interacciones de coordinación recurrentes que ocurren, que se dan en el devenir de las interacciones humanas. Tal vez, no se pueden inventar, sino que re-crear a partir de recurrencias existentes. existentes. Interacciones de comunicación

Las interacciones de coordinación ocurren a través de interacciones de comunicación. Y las interacciones de comunicación ocurren a través de interacciones de coordinación. Ambas están dentro del sentido primario de la interacción cual es la conexión. Ambas se corresponden. ¿Por qué separarlas como distinciones diferentes? La respuesta respuesta es que hacerlo nos sirve sirve para distinguir distinguir espacios de intervención en coaching organizacional tanto en el espectro de la observación e intervención de coordinaciones, como en la observación e intervención de interacciones de comunicación. Aunque, reconocemos que cualquiera de los dos involucra a la otra. Las interacciones de comunicación tienen sentido en función de interacciones de coordinación. Pensemos por ejemplo en las campañas políticas. Lo que los distintos candidatos realizan son interacciones de comunicación para lograr interacciones de coordinación entre entre los miembros miembros de un país. Si las interacciones de coordinación se logran, los candidatos logran adherentes. Es decir, miembros que se hacen parte de un  proyecto. Miembros que comparten comparten conductas. conductas. Igual ocurre en las organizaciones donde las interacciones de comunicación son las que mantienen las interacciones de coordinación. Si no hay interacciones de comunicación no hay tampoco interacciones de coordinación. Entendiendo también de que si no hay interacciones de coordinación no hay interacciones de comunicación. Ambas se tienen. En todo caso las interacciones de comunicación (incluida la incomunicación) son las que mantienen vivas a las interacciones de coordinación, pero además son las que  permiten ampliarlas ya sea como coordinaciones que se agrandan sumando más miembros o bien coordinaciones que se coordinan con otras interacciones de

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coordinación abriendo interacciones mayores que puede que se fundan o bien concurran para situaciones puntuales.  Nos ocuparemos brevemente de los dos casos. De las interacciones de comunicación que mantienen “vivas” a las interacciones de coordinación existentes y de las interacciones de comunicación que las “agrandan” o las relacionan con otras interacciones de coordinación. A las primeras las llamaremos interacciones de comunicación retroalimentadoras de las coordinaciones existentes. A las segundas, interacciones de comunicación con los entornos. Interacciones de comunicación alimentadoras. El objetivo de las interacciones de comunicación alimentadoras es mantener vivas interacciones de coordinaciones existentes entre personas u organizaciones que las conforman. El tipo de interacciones de comunicación alimentadoras dependerá del tipo de interacciones de coordinaciones. Entre éstas habrán las que permiten relaciones “cara a cara” (familia, equipo de trabajo, club deportivo, institución) y otras donde las relaciones entre sus miembros son más indirectas (comunidad, comuna, instituciones grandes, etc..). En las primeras el mecanismo recurrente es el de las conversaciones para la coordinación de acciones siendo el desafío del coaching el cómo observar y diseñar conversaciones efectivas a los objetivos de coordinación de acciones en función de resultados deseados por los miembros (ver tipo de conversaciones en Echeverría…y Maturana (lectura de complemento: pag. 59 a 65 conversaciones, Libro de Maturana La Objetividad, un argumento para obligar). En las segundas, las interacciones de comunicación si bien pueden estar constituidas por redes de conversaciones, éstas están enmarcadas o apoyadas por “medios” de comunicación (escritos, radiales, visuales) que captan y transmiten las conductas de los miembros entre los miembros. En términos del coaching organizacional interesa observar “medios” efectivos para mantener a los miembros de la coordinación en contacto. Entre los “medios” de comunicación comunicación podemos podemos distinguir dos tipos. Un tipo de medios “pasivos” donde el objetivo de la comunicación es mantener informado a los miembros de la coordinación sobre lo que se hace o no se hace. Un segundo tipo, de medios “interactivos” donde los miembros emiten opiniones participando en la conversación para la coordinación de acciones (consultas, internet, sistemas de evaluación). Interacciones de comunicación con los entornos. Estas operan de una manera parecida a las interacciones de comunicación retroalimentadoras, pero en este caso abiertas a la adaptación con el entorno . Son interacciones de comunicación centradas en conversaciones entre miembros de una interacción de coordinación determinada con miembros de otras interacciones de coordinación. O son “medios” para posesionar una determinada interacción de coordinación en otros, siempre con el objetivo principal de encontrar adherentes o de acoplarse con otros. Para el coaching organizacional las interacciones de comunicación con el entorno tienen gran relevancia. Permiten por un lado, observar adaptaciones a éste, de las cuales

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dependerá en muchos casos nada menos que la sobrevivencia o no de las interacciones de coordinación de la organización. or ganización. Al igual como el coaching personal se hace cargo tanto de la coherencia del coachee y del sistema de relaciones que lo constituyen, el coaching organizacional se hace cargo de la coherencia al interior de la organización organización y del sistema de relaciones con el entorno, que la constituyen. La expansión de nuestras habilidades de comunicación. La comunicación por lo general se visualiza desde dos miradas diferentes, pero complementarias entre sí. En la primera mirada, la comunicación es vista como un proceso de difusión o entrega de información de una o más personas hacia un grupo o audiencia a la que se quiere influir o persuadir para lograr ciertos efectos determinados de antemano. En este contexto, el buen comunicador es el buen orador, el buen vendedor, el buen presentador, que es capaz de transmitir claramente sus ideas, captando el interés del grupo o del  público y logrando convencerlo o persuadirlo sobre uno o más temas, mediante el uso adecuado de un conjunto de habilidades y técnicas de comunicación. El objetivo de la comunicación en esta dimensión es lograr un cambio en las actitudes, opiniones o conductas de un determinado grupo para así alcanzar uno o más objetivos individuales u organizacionales. En la segunda mirada, la comunicación es vista como un proceso de interacción de coordinaciones, en la cual una o más personas intenta establecer un diálogo con un grupo o comunidad para intercambiar información y generar espacios e instancias de influencia mutua. En este contexto el buen comunicador es el que sabe escuchar, sabe dialogar, sabe negociar y es capaz de crear puentes y flujos de información para alcanzar determinados objetivos en base a intereses comunes sin perjuicio de las diferencias y asimetrías que existan entre los actores del proceso de comunicación. En ambos casos las habilidades del comunicador se pueden expandir notablemente cuando éste mejora su capacidad de observar e intervenir int ervenir espacios de interacción para el logro de objetivos deseados y fortalece sus capacidades y destrezas de actuar efectivamente en los tres dominios básicos de la comunicación para la acción: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. En este contexto podemos hablar que la expansión de las habilidades habilid ades de comunicación comunicació n de un coach está estrechamente ligada a lo que llamaremos las 6 nobles virtudes de la comunicación 6: •

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Saber comunicar efectivamente, habilidad expresiva, capacidad de oratoria, manejo de conceptos, claridad de ideas, capacidad de síntesis, dominio del lenguaje no verbal y la corporalidad, apoyo de medios impresos y audiovisuales, adecuar el mensaje a las necesidades e intereses del grupo.

 Puntos propuestos por Felipe Risopatrón. 22

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Saber escuchar efectivamente; habilidad empática, escucha activa, asertividad, interés en el otro, entender el punto de vista del otro y ver qué hay de verdad en él, contacto visual, dominio del lenguaje no verbal y la corporalidad. Saber interactuar y dialogar; capacidad de establecer ambientes de diálogo, incentivar la participación, generar espacios de interacción e influencia mutua, dominio de metodologías interactivas, saber negociar en base a intereses comunes, capacidad de llegar a acuerdos y tomar decisiones en forma consensuada. Saber construir confianzas; habilidad de lograr interacciones basadas en las transparencia, la confianza, el respecto, la aceptación de las legítimas discrepancias, saber entregar feedback positivo y disentimiento dis entimiento respetuoso, capacidad de explicitar los supuestos implícitos, lograr interacciones basadas basadas en las responsabilidad, hacerse cargo de compromisos y promesas, respetar acuerdos. Saber persuadir, saber llegar a un grupo, capacidad de dominio de los componentes racionales del proceso de persuación que se relacionan con el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro (habilidad para convencer a partir de la fortaleza de mis argumentos y la honestidad de mi postura, manejo de evidencias, datos, hechos, testimonios, etc.) y los componentes emocionales del proceso de persuación que se relacionan con el hemisferio derecho del cerebro (habilidad para llegar a las emociones del otro, para hacerse cargo de los estados de ánimo de un grupo o audiencia, de establecer relaciones de simpatía y cercanía, cercanía, etc.) Saber construir comunidad; habilidad para establecer puentes, generar redes, instalación de liderazgos, de intervenir positivamente redes de interacción y construir confianzas, crear vínculos estables al interior de un grupo o entre una comunidad y otra, tejer redes de colaboración y apoyo mutua, crear canales de comunicación, utilizar medios interactivos de comunicación, habilidad para trabajar la comunicación intercultural y superar brechas heterofílicas que dificultan la comunicación.

En estos y otros dominios de la comunicación para la acción, podemos aprender nuevas destrezas, habilidades y distinciones que nos permitan intervenir espacios de comunicación y coordinación tanto en el ámbito individual como organizacional y generar nuevas interacciones y ambientes de aprendizaje que nos permitan alcanzar los resultados deseados en el ámbito de nuestro trabajo. Interacciones de negociación

Las interacciones de coordinación y las interacciones de comunicación están a su vez cruzadas por interacciones constantes de negociación. Y aquí suscribimos lo planteado  por Covey respecto a que las interacciones humanas se dan en el contexto de seis  paradigmas: gano/pierdes; gano/pierdes; pierdo/ganas; pierdo/pierdo; gano; ganar/ganar o no hay trato; y ganar/ ganar. Planteamos que el coaching organizacional, a través de las interacciones de negociación debe sostenerse en el paradigma ganar/ganar como condición necesaria para que las interacciones de coordinaciones y las interacciones de comunicaciones sean efectivas. Cualquiera de los otros paradigmas en que se sustenten las interacciones de negociación, rompen las interacciones interacciones de coordinación coordinación y de comunicación.

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Por ejemplo, si las interacciones de negociación se sustentan en el paradigma de que algunos ganan y otros pierden, éstos últimos a la corta o a la larga se marginarán de la organización o la dividirán haciendo surgir otra entre los perdedores. Interacciones de conversación

Estas interacciones están suficientemente desarrolladas en lectura complementaria entregada del libro Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría. Aquí solo agregaremos apreciaciones respecto a tres tipos de conversaciones y las posibilidades que estás tienen para el coaching organizacional. La primera es la conversación sobre  juicios personales o juicios automáticos que surgen en los diversos observadores frente a un quiebre organizacional. Este tipo de conversación, si bien no lleva a la acción por cuanto se queda en el mundo de las quejas y de las explicaciones sobre lo que pasó, de las molestias y de lo que comúnmente se denomina como pelambres, es un tipo de conversación muy útil para el coach por cuanto habla de los tipos de observadores que conforman la organización. También se incluyen aquí conversaciones de juicios automáticos relacionados con las bromas y la alegría. Al ser conversaciones espontáneas, que surgen como de la nada ante situaciones que rompen la transparencia, los observadores se expresan tal cual son. Muestran, por decirlo de otro modo, su estado mas puro de coherencia. Equivale a nuestro juicio a situaciones de juego donde los observadores al hacerlo, ponen la atención en éste dejando que el observador se exprese y se muestre tal cual es. El segundo tipo se relaciona con conversaciones para la coordinación de acciones, o  para posibles acciones acciones o para posibles conversaciones. conversaciones. Todas ellas, se diferencian de las conversaciones sobre juicios personales en cuanto generan acciones nuevas que sacan a la organización del inmovilismo a que muchas veces llevan las conversaciones que se quedan en los juicios personales. El tipo de conversaciones sobre acciones y coordinaciones posibles también nos habla del tipo de observador que es una organización y de su capacidad para ser efectiva en cuanto al logro de los resultados deseados. El tercer tipo de conversaciones es lo que Ferry Patterson y Joseph Grenny definieron como “conversaciones cruciales” fuertemente marcadas por tensiones entre dos o más  personas y cuya tendencia es a huir o a atacar, sin enfrentar la posibilidad de construir oportunidades de conexión constructivas y efectivas. Tanto en las relaciones interpersonales como en las relaciones organizacionales se viven múltiples situaciones de conflictos por conversaciones cruciales no abordadas o abordadas de manera inadecuada que repercuten en términos de relaciones, expulsión de personas “conflictivas” o marginación del aporte por temor a enfrentar este tipo de conversaciones. Las conversaciones cruciales implican aceptar la contraposición y la necesidad de encontrar un “fondo común de significados” que mas que la suma entre  posturas diferentes construya o cree una postura compartida y diferente dif erente a las que están en conflicto. Implican a su vez, observar e intervenir sobre las actitudes recurrentes de ataque o huida, en especial cuando se manifiestan de manera sutil a través del silencio, la indiferencia o la ironía. Interacciones de aprendizaje

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El aprendizaje organizacional se da por lo general asociado a tres hechos principales. Uno a la relación ensayo ensayo y error, en la cual los miembros de la organización aprenden aprenden en base a la experiencia de realizar acciones y modificarlas cuando éstas no logran los resultados deseados. deseados. El aprendizaje se centra por lo tanto, t anto, en el mundo de las acciones y sus repercusiones. Si bien este tipo de aprendizaje es de gran utilidad para acciones que tienen repercusiones a corto plazo, no lo es, para aquellas acciones cuyas repercusiones son a mediano y largo plazo. En efecto, muchas de las acciones que realizamos hoy tienen efectos sobre futuras generaciones. O vistos hacia atrás muchas de las acciones decididas en el pasado constituyen los problemas de hoy (Senge). Ejemplos claros de esto lo vemos en el deterioro del medio ambiente: agotamiento de recursos de tierra y mar. También podemos observar acciones de mediano plazo, tales como inversiones que se realizan, planes que se elaboran y ejecutan, que tienen efectos negativos o que no logran los resultados esperados. El problema de ello, es que al momento de darnos cuenta de las repercusiones, las inversiones ya fueron f ueron realizadas significando perdida de recursos y energías. Un segundo hecho recurrente y que está relacionado con el anterior, es que como se relaciona el aprendizaje con la acción y su repercusión, tendemos como reacción automática a producir cambios en la acción. Responsabilizamos a la acción por lo no logrado, por lo tanto, la modificamos. Si bien este tipo de reacción, de modificación de la acción, tiene repercusiones positivas en muchos campos tales como los tecnológicos, no tiene efectos significativos en otros campos tales como los metodológicos (diseño de  planes, proyectos, modos de intervención, participación social, negociación, negociación, coordinación, organización, trabajo en equipo, liderazgo y otros), donde lo que se requiere es de cambios más profundos ligados al “observador” que está detrás del diseño metodológico o de los “observadores” que participan en tal o cual acción metodológica. Por último, un tercer hecho recurrente es de aprendizaje ligado al aporte de “otros”. La  participación de algún otro, por lo general, externo a la cultura organizacional, organizacional, muestra  posibilidades diferentes a las consideradas al interior de la organización. Esto ocurre también con personas que salen algún tiempo a trabajar o a estudiar fuera de su espacio natural que una vez que vuelven transmiten puntos de vista diferentes a los que están arraigados en la organización. Este tipo de aprendizaje, provocado por la explicitación de puntos de vista diferentes a las visiones de mundo de los miembros estables de la organización, requiere por lo general, de una presencia estable del “otro” e intencionada a producir cambios en las miradas de los miembros de la organización. Requiere en otras palabras el provocar interacciones de aprendizaje que permitan a los estables internalizar las “otras” miradas. Como complemento a los tres tipos de aprendizaje señalados proponemos para el coaching organizacional la observación de dos interacciones de aprendizaje complementarias. Una de interacciones sistémicas y otra de interacciones centradas en el cambio de los observadores observadores que están detrás de de la acción o de fortalecimiento de la capacidad para generar aprendizajes desde los propios miembros de la organización. La  primera complementa el aprendizaje vía “ensayo y error”. La segunda complementa, tanto el aprendizaje centrado en el cambio en la acción como el aprendizaje centrado en “otros”. Interacciones sistémicas.

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Las interacciones sistémicas se basan en el pensamiento sistémico, el cual es un “marco  para ver interrelaciones en vez de cosas” separadas unas de otras. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades constituidas por partes en relación. Apunta a observar y actuar sobre la interdependencia de las cosas. Apunta a entender la realidad no de manera lineal sino circular como lo muestra constantemente constantemente la naturaleza humana y ambiental (Senge, Peter) Proponemos distinguir en el coaching organizacional dos tipos de interacciones sistémicas: de futuro y horizontales. horizontales. Interacciones sistémicas de futuro:

Un primer tipo que denominaremos como interacciones sistémicas de futuro donde donde se trata de observar observar efectos futuros a partir de acciones en el presente. Un segundo tipo que denominaremos como interacciones sistémicas horizontales donde se trata de observar el sistema del cual forma parte la organización. Las interacciones interacciones sistémicas sistémicas de futuro nos ayudan ayudan a simular simular efectos de acciones  presentes. Por ejemplo: En una Caleta de Pescadores donde 10 botes extraían recursos marinos sin agotar los recursos, en el periodo de un año los extinguieron al introducir 10 botes más. En este caso un análisis sistémico del efecto de la acción de introducir 10

 botes hubiese anticipado el resultado, pudiendo los pescadores pescadores haber decidido mantener el equilibrio existente entre el recurso y la extracción. O bien, decidir otra cosa tal como invertir previamente en siembras para para aumentar el recurso recurso o bien intervenir intervenir agregando valor al producto extraído, sin aumentar la dotación de botes. Podríamos poner cientos de ejemplos donde interacciones sistémicas de futuro podrían haber evitado gran parte de los problemas ahora existentes. Ejemplos no sólo en el ámbito productivo, los cuales son más notorios, sino también en ámbitos de salud, educación, gestión municipal, políticas públicas, relaciones personales, personales, etc.. Si bien el ejemplo de los pescadores es bastante obvio ahora que las consecuencias de la acción acabaron con la fuente de ingreso y sustento de la Caleta, no lo fue al momento de decidir la introducción de nuevos botes. ¿Cuántas acciones que estamos en estos momentos decidiendo en nuestras organizaciones están hipotecando el desarrollo futuro?. Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina plantea entre otras, tres cosas que queremos recoger y considerar como parte de la formación en coaching organizacional. Una es el el “abecedario” “abecedario” básico del pensamiento pensamiento sistémico sistémico compuesto compuesto por procesos reforzadores, procesos compensadores compensadores y demoras (ver lectura complementaria: capítulo 5 Cambio de Enfoque en la Quinta Disciplina). Otra es que entre los procesos reforzadores, compensadores y demoras se dan relaciones que identifica como arquetipos (Capítulo 6 sobre “configuraciones naturales” y Apéndice 2 sobre Arquetipos) y una tercera el “principio de la palanca” (Capítulo 7, “El principio de la  palanca”) para intervenir intervenir en sistemas según según el arquetipo representado. representado. La cuestión clave planteada por Senge es que los sistemas (dentro de los cuales están también las organizaciones) tienen configuraciones naturales compuestos por procesos reforzadores, compensadores y demoras, que son posibles de ser observados e 26

intervenidos. Por ejemplo, si el Curso sobre coaching tiene éxito en la formación de coaches se generará una retroalimentación reforzadora donde más candidatos habrá para el próximo curso. Se requerirá de nuevos asesores para atender el aumento de alumnos. Si el segundo año vuelve a repetirse el éxito, el tercer año el Curso tendrá más alumnos aún y se requerirá más asesores, más equipo administrativo, mayor capacidad de salas etc… El proceso reforzador va creciendo siempre siempre como “bola de nieve” hasta hasta un punto donde puede haber crisis transformándose en un proceso de retroalimentación negativa. Junto al proceso reforzador existe un proceso compensador que pone límites al crecimiento. En el ejemplo el proceso compensador estaría representado por el número de asesores capacitados para apoyar a los alumnos, la capacidad administrativa y otros. Si el proceso reforzador no hace caso del proceso compensador se produce un quiebre. Junto a los procesos señalados está “la demora” que es el tiempo que transcurre entre los actos y sus consecuencias. En el ejemplo señalado la demora se da entre el aumento de participantes y la capacidad del equipo para mantener la calidad del Curso. Si se considera el tiempo necesario para hacer crecer el equipo manteniendo su calidad, el crecimiento del Curso puede ser sustentado. Por el contrario, si no se considera el tiempo necesario para constituir un equipo que sustente el aumento de los alumnos el Curso puede bajar su calidad y empezar un proceso de retroalimentación negativo inverso. La organización organización puede ser observada en función de interacciones sistémicas compuestas por procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. Para la intervención de las interacciones sistémicas Senge propone el “principio de la palanca” consistente en “hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas significativas y duraderas”. En el ejemplo ejemplo de la Caleta los  pescadores  pescadores pusieron la palanca en el “proceso reforzador”, r eforzador”, aumentando la dotación de  botes, agotando finalmente los recursos. En cambio si la hubieran puesto en el “proceso compensador” representado por una cantidad limitada de recursos del mar o bien en la demora entre extracción y reproducción, reproducción, el sistema no hubiera colapsado. Senge propone que en los sistemas es posible observar ciertos arquetipos que ayudan a identificar donde poner la palanca. Un arquetipo propuesto es el de “límites del crecimiento”. Este arquetipo opera de la siguiente manera. Surge un proceso reforzador de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo hasta que se topa con un  proceso compensador compensador o estabilizante. Por ejemplo, un equipo de trabajo que aumenta  paulatinamente su productividad pr oductividad en el trabajo. Luego después de una curva ascendente la productividad comienza a estancarse y ser cada vez menor debido a que aparece un  proceso compensador que limita la productividad del equipo. El proceso compensador  puede ser limites físicos, f ísicos, stress, cansancio cansancio u otros. otr os. Según Senge la mayoría de la gente reacciona ante los límites de crecimiento presionando más. Es decir, colocando la  palanca en el proceso proceso reforzador, llegando a un punto límite donde el equipo se quiebra. El razonamiento detrás de la opción por poner la palanca en el proceso reforzador es que si el equipo va aumentando su productividad, la tendencia es a seguir aumentándola con incentivos y aumento de salarios. Sin embargo, mientras más se apoya el proceso reforzador mas resistencias opone el proceso compensador, terminando la gente enferma (aumento de licencias médicas). Senge plantea que en todas éstas situaciones, “el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.” Es decir, en el ejemplo señalado, el apalancamiento sería sobre los elementos que están limitando el crecimiento de la productividad.

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Así como éste arquetipo hay otros propuestos por Senge que nos ayudan a observar comportamientos e identificar por donde poner el apalancamiento (ver Apéndice 2: arquetipos sistémicos de Peter Senge) Interacciones sistémicas horizontales: 

Por otro lado, las interacciones sistémicas horizontales nos ayudan a entender cualquier necesidad que tenga una organización dentro del contexto de totalidad de la cual forma parte. Ejemplo: Si una comunidad cualquiera tiene la necesidad de mejorar ingresos, la pregunta es ¿con qué elementos se relaciona el ingreso? O dicho de otra forma ¿cuál es el sistema del cual forma parte la necesidad necesidad de mejorar ingresos?.

mercad

 Ejemplo de construcción sistémica horizontal: h orizontal: callamp diversidad roductiva famili

carbón

intermedia

frutillas huerto ingresos

consumo

compra de insumos

En el ejemplo se expresan algunos elementos en relación tales como las “familias”, la “diversidad productiva”, los “intermediarios, los “insumos”, el “consumo” y el “mercado”. Aquí también, una vez identificado el sistema la pregunta es respecto a dónde se coloca la palanca para generar un proceso de crecimiento positivo del sistema hacia la obtención de los ingresos. Se anexa una metodología simple para observar interacciones horizontales diseñada en base a experiencias ejecutadas por IMPULSA. Si bien para el funcionamiento de un sistema la “palanca” puede estar relacionada con aspectos técnicos, el coaching ontológico organizacional se centra como mencionamos al comienzo del documento en los aspectos humanos. Entonces, si es de movimiento técnico se deja el trabajo a un especialista y si no lo es se deja el trabajo al coach quien trabajará en función del cambio del observador que es la organización.

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Cuarta Parte.- Arquitectura del Coaching Organizacional El coaching organizacional tiene la misma arquitectura que la que propusimos en la segunda parte de este documento. Sin embargo, al tratarse de una organización entendida como distintos observadores que comparten conductas, las partes de su arquitectura tienen algunas distinciones adicionales relacionadas justamente con las interacciones de conexión. Respecto a los materiales, están los relacionados con el lenguaje (afirmaciones, declaraciones, promesas, ofertas y peticiones, y el escuchar), con la emocionalidad (cada una de las emociones básicas y demás emociones y cada uno de los estados de ánimo), con la corporalidad (disposiciones corporales, enfermedades recurrentes) y con las interacciones de conexión. La estructura  por su parte, está constituida por la coherencia entre los dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad. Será también parte de la estructura las “interacciones de conexión” entre las personas que constituyen la organización. Entre éstas están los círculos de influencia que ocurren al interior de las coordinaciones, los tipos de coordinaciones entre miembros, los sistemas de comunicación, las conversaciones recurrentes, las interacciones de aprendizaje y la interdependencia interdependencia sistémica . En el caso Chileno la estructura de las organizaciones está determinada por un  paradigma, por lo general de tipo centralizado y vertical. vertical. Las organizaciones organizaciones de este tipo (familia, municipio, estado, empresa) tienen sus limitantes en cohartar la participación de los miembros que componen la organización. Las repercusiones entre otras son: dependencia, no ejercicio de la responsabilidad individual, externalización de la responsabilidad, responsabilidad, resentimiento, resignación, desconfianza y frustración La forma del

coaching dependerá, a su vez, de los dominios que se activen. Podemos hacer coaching con énfasis en el lenguaje (mostrando nuevas declaraciones, cuestionando juicios maestros, mejorando el cumplimiento de promesas, ofertas y  peticiones), con énfasis en lo emocional (reconstruyendo (reconstruyendo lingüísticamente estados de ánimo), con énfasis en lo corporal (soltando la expresión corporal, incorporando espacios de centramiento, juegos u otros) o combinado los tres dominios. Y también, la forma del coaching junto con lo anterior, puede tomar alguna o todas las “interacciones de conexión” trabajando desde mostrar nuevos círculos de influencia, cambiando o mejorando las formas de coordinación y comunicación entre las personas, cuestionando los tipos de conversaciones conversaciones recurrentes, activando niveles de aprendizaje de tercer orden o incorporando lo sistémico como forma de conexión interna y externa de la organización. La forma tiene que ver también con la historia de la organización, con su tipo, con el lugar que ocupa, el ámbito en que se desempeña y del contexto ambiental y cultural donde se inserte. En el diseño las etapas son :

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I. OBSERVACION OBSERVACION (1) Generación de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contexto adecuado a generar una relación de confianza con la organización (coachee) y de que ésta esté realmente dispuesta a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual termina en una declaración o contrato de trabajo; (2) Indagación o exploración: 

El coach conoce a la organización. Indaga su historia, sus gustos, sus miedos, su corporalidad y las interacciones de conexión que la constituyen. El foco de esta etapa es desarrollar una interpretación de la estructura que tiene la organización considerando para ello los dominios (lenguaje, emocionalidad y corporalidad) y las “interacciones de conexión” (círculos de influencia, coordinaciones, sistemas de comunicación, tipos de conversaciones recurrentes, sistema de aprendizaje e interdependencia sistémica). Las acciones posibles en una organización, al igual como ocurre en una persona, están determinadas por por la estructura. Por lo tanto, los cambios en la estructura permiten los cambios a nivel de la organización. La estructura puede ser representada a través de un sistema conformada por partes en interrelación. Cuando las organizaciones son relativamente complejas es recomendable que el coach trabaje esta etapa con instrumentos de apoyo para observar tanto los dominios como las interacciones recurrentes

II. INTERVENCION (3) Interpretación: El coach le entrega a

la organización una primera interpretación de por dónde puede ir la cosa. Dicha interpretación debe ser distinta a aquella que tiene la organización con tal de ayudarla a ver otras posibilidades a las que tiene. Solo si a la organización le hace sentido la nueva interpretación, se pasa a la siguiente etapa. Esta etapa es muy relevante en el coaching, puesto que el énfasis está dado en no comprarse el diagnóstico, como habitualmente se hace desde la asistencia técnica o política tradicional. En ésta el paradigma  prevaleciente es hacer diagnósticos para responder a las necesidades necesidades de un cliente determinado (organización, empresa, comunidad). En este caso el asesor se “compra” el diagnóstico como una verdad de la organización, por lo tanto, las acciones posibles caen en la lógica de la cultura existente. No impacta en el cambio de los observadores. El concepto tradicional de participación sustentado en que hay que preguntarle a las personas lo que quieren y responder a ello es distinto al que proponemos para el coaching organizacional, donde también sostenemos que hay que indagar en las personas, pero en función de cuestionar su manera de mirar y actuar, con tal de mostrarles posibilidades nuevas, no vistas por ellos antes. Si el cuestionamiento les hace sentido, se pasa a las acciones posibles. posibles. Es decir, de cir, la participación parti cipación está profundamente determinada por el coachee quien ve y decide los caminos nuevos para resolver r esolver cuestiones cuestiones que no estaba pudiendo hacer, hacer, debido a la manera de ver y actuar anterior. En síntesis, tal como el coach cuando hace coaching personal no se compra las interpretaciones del coachee, tampoco se compra las interpretaciones de los miembros de una organización cuando trabaja el coaching organizacional. Tampoco se compra las acciones recurrentes tales como maneras de conversar, coordinarse, procesos de gestión y otros.

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(4) Profundización y Líneas de acción posibles: El

coach junto a la organización trabaja una interpretación más acabada que una vez aceptada por ésta puede transformarse en una o varias líneas de acción posibles para diluir el quiebre o apuntar hacia el logro de una visión;

III. INTEGRACION (5) Entrenamiento:  el

logro de una nueva coherencia requiere de entrenamiento o de prácticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior de intervención el coachee puede descubrir nuevas posibilidades, sin embargo estás  pueden fácilmente desvanecerse de no existir acciones de entrenamiento en uno o todos los dominios. Comienza el proceso de construcción del nuevo observador a través de nuevas acciones, nuevos juicios, nueva emocionalidad. En esta etapa el coach acompaña al coachee, lo observa en su proceso de cambio y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con su atleta o equipo (desde afuera de la cancha) (6) Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera que en la etapa anterior de entrenamiento. entrenamiento. Esta etapa es es muy necesaria, necesaria, en especial en el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son más duras de cambiar. (7) Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen que la necesidad o quiebre inicial está resuelto o la visión lograda o bien encaminada. El cierre puede estar acompañado de una evaluación. Las etapas están referida a una organización genérica, sin embargo dependiendo de qué organización se trate, éstas deben adaptarse adaptarse a sus características características y sobretodo a la estrategia que se decida adoptar para gatillar un cambio en ésta. Hay organizaciones donde es posible trabajar directamente con todos sus miembros, como es el caso de instituciones o empresas relativamente pequeñas. Pero hay otras, dónde hay que elegir un punto de apalancamiento, considerando generar a través de éste un impacto en toda la organización. Por ejemplo, empresas medianas y grandes donde se opta por trabajar con los líderes y a través de éstos provocar un impacto en los empleados.

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ANEXO No 1

Pasos para observar interacciones sistémicas horizontales Primero identificar cuál es la necesidad de la organización. organización.  Ejemplo: Necesidad mejorar satisfacción de usuarios.

Segundo, identificar los elementos principales relacionados con la necesidad. Para ello, es recomendable considerar elementos observados de los dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad y de interacciones de conexión.  Ejemplo: Elementos: trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento necesidades de usuarios, herramientas de trabajo, servicios adecuados, disposición de recursos,  sistemas de evaluación del nivel de satisfacción, nivel de confianza entre municipio y usuarios, etc…

Tercero, establecer una relación circular de coherencia coherencia entre los l os elementos Identificados.

 Ejemplo: Satisfacción usuarios

Evaluación del nivel de

Confianza Conocimiento necesidades de Servicios adecuados Liderazgo y trabajo en equipo

Cuarto verificar la coherencia del sistema identificado a través de (a) observar una relación lógica entre los elementos ordenados en el círculo.  Ejemplo: La lógica l ógica o coherencia del sistema es que para lograr el nivel de satisfacción de los usuarios se requiere evaluar el nivel de satisfacción actual, conocer sus necesidades, alinear un equipo de trabajo y su respectivo liderazgo en torno a las

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necesidades, ejecutar servicios adecuados(recursos y herramientas) y con los usuarios lograr relaciones de confianza.

Y (b) observar una relación de interdependencia entre los elementos, en cuanto si se afecta el comportamiento de alguno de ellos se afectan todos los l os demás.

 Ejemplo:

Satisfacción usuarios

Evaluación del nivel de

Confianza Conocimiento necesidades de

Servicios adecuados Liderazgo y trabajo en equipo Quinto cualificar cada uno de los elementos del sistema como positivos(+), relativos (+) o negativos (-). Se cualifican como positivos aquellos elementos que según la interpretación de quien cualifica tienen un comportamiento positivo y cuya interpretación o juicio puede es fundada.  Por ejemplo: El Municipio tiene conocimiento de las necesidades de los usuarios basada en entrevistas realizadas a un número representativo de éstos; existe un nivel básico de confianza entre el Municipio y los usuarios, respaldado por los juicios que emiten unos sobre los otros.

Se cualifican como relativos cuando no existe certeza respecto al comportamiento del elemento, cuando no se tiene mayor conocimiento de éste o cuando si bien se interpreta como momentáneamente negativo se tiene certeza que puede transformarse en positivo.  Ejemplo: existe desconfianza por malas relaciones del pasado que pueden se revertidas; no sabemos aún respecto a las necesidades de los usuarios, hay que reforzar el trabajo en equipo y liderazgo.

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Se cualifican como negativos cuando se tiene certeza de que el elemento no puede ser cambiado afectando afectando de manera manera letal el sistema.

 Ejemplo: Municipio no cuenta con servicios requeridos por los usuarios. Satisfacción usuarios (+-)

Evaluación del nivel de

Confianza (+-) Conocimiento necesidades de usuarios (+-) Servicios adecuados adecuados (+-) Liderazgo y trabajo en equipo (+)

Sexto, determinar considerando (a) la cualificación realizada y (b) la relación entre  proceso reforzador, compensador compensador y demora demora (interacciones sistémicas sistémicas de futuro), dónde ubicar la palanca para generar un proceso de crecimiento del sistema. Una vez seleccionada la palanca, los contenidos relacionadas a ella se encuentran en los demás elementos del sistema.  Ejemplo: Se determina generar un apalancamiento apalancamiento en mejorar los servicios. Esto tendrá que ver con servicios que consideren mejorar los niveles de confianza, servicios dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios, servicios que consideran el nivel actual de satisfacción y las necesidades de los usuarios, servicios que contemplan un adecuado liderazgo y trabajo en equipo.

Se recuerda que uno de los postulados básicos adheridos por el coaching es que nosotros no podemos saber como son las cosas, sino que solo podemos saber el como las interpretamos. Por lo tanto, las interacciones sistémicas son interpretaciones y el apalancamiento apalancamiento que seleccionamos, seleccionamos, siempre será una hipótesis de intervención que requerirá ser evaluada.

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Anexo No 2: Micromundos de aprendizaje:

Al principio señalamos que la limitación principal del aprendizaje ensayo y error es que muchas acciones del presente tienen repercusiones a mediano y largo plazo. Por lo tanto, no podemos aprender de ellas. Los micromundos son construcciones de simulación que nos permiten reducir el tiempo entre una acción y sus resultados. También son construcciones de simulaciones más amplias que nos permiten observar comportamientos, modelos mentales, juicios maestros, estados de ánimo, etc.. Si bien la construcción de micromundos o simuladores tiene un importante avance en la experimentación científica, en la mecánica, en la arquitectura, en la computación y otros campos, en Desarrollo Organizacional Organizacional es aún aún incipiente. incipiente. La invitación entonces entonces es a crearlos a partir de la observación de las interacciones interacciones sistémicas. Los micromundos son juegos de simulación de condiciones de la realidad. Y por lo tanto, como tales siguen las mismas reglas que cualquier juego. Reglas constitutivas: declaraciones de inquietud (qué se quiere lograr), declaraciones de entidad (quiénes  participan en el juego, qué cosas componen el juego y en qué tiempo se juega), declaraciones de lo que está permitido permiti do y prohibido. Reglas complementarias: declaraciones declaraciones sobre estrategias de cómo jugar y declaraciones relacionadas con la resolución de conflictos (ver Echeverría, Rafael Prácticas recurrentes en Ontología del Lenguaje). L enguaje). Si un coach está apoyando a una Caleta de Pescadores (para seguir con el ejemplo dado antes) puede fácilmente inventar un juego de simulación que permita a los pescadores experimentar el desarrollo de su Caleta, anticipando las repercusiones que tendría una u otra estrategia. A continuación mostraremos el cómo diseñar el juego de simulación o micromundo,  pudiendo el Agente hacerlo hacerlo para cualquier cualquier interacción sistémica. sistémica. Inquietud: lograr ingresos a razón r azón de $ 100.000/mes por pescador. Entidades: 80 pescadores, x botes con cuatro pescadores c/u, x recursos marinos, un año de plazo, precio venta a intermediario, mercado. Con estas dos declaraciones el Agente diseña las piezas del juego. Emite 80 billetes de $ 100.000 cada uno, construye 20 botes de papel, reúne varios porotos o piedrecillas representando unidades de mariscos en base a kilos y establece un máximo de recursos determinado por estudios previos o por supuestos basados en la información de los  propios pescadores, pescadores, define un tiempo de renovación de los recursos, recursos, da un precio a cada kilo basado en precio promedio anual, emite una boleta que representa el costo mensual  por bote, etc.. Establece después lo qué estará permitido y prohibido. Por ejemplo cada bote podrá extraer un máximo de x kilos al mes basado en el cumplimiento de la meta de ganar $100.000c/pescador; $100.000c/pescador; los recursos no pueden agotarse.

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Con esos elementos constitutivos del juego, el coach invita a un grupo de pescadores a  jugar. En el juego, los pescadores van experimentando (ensayo y error) lo que va ocurriendo a través de implementar diversas estrategias. Si las las diversas estrategias  probadas no dan cumplimiento a la inquietud del juego de generar $ 100.000 por  pescador,  pescador, los pescadores apoyados apoyados por el coach coach pueden agregar agregar otros elementos al juego juego y realizar simulaciones complementarias tales como: introducir siembra de x mariscos, agregar valor a lo extraído, o experimentar la venta directa al mercado. La simulación junto con lograr aprendizajes es un espacio de diseño de estrategias. Su efectividad estará en relación a que el juego sea construido con datos lo más cercanos a la realidad posible. Es decir, para el caso expuesto, saber cuál es el banco de recursos marinos existentes, el periodo de renovación, el precio de venta, los gastos, etc.. Sin embargo, aún sin algunos datos “objetivos” la simulación sirve para formular supuestos que deben ser verificados y sirve para considerar el comportamiento de los elementos que constituyen el sistema observado.

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