Arneces Delphi

INDICE. INTRODUCCIÓN.

PAG.

Objetivo. Mantenimiento. Organización. Puestos tipo. ¿Que es delphi?. Historial laboral.

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1.2. Tipos de maquinas. 1.3. Komax 411s. 1.4. Megomat 3300. 1.5. Komax 43t. 1.6. Prensa modular. 1.7. Prealimentador de cable. 1.8. Aplicador de sello. 1.9. Kistler.

9 11 12 14 16 19 20 21 21

CAP. 1. FULL PROCESS.

CAP. 2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO.

2.2. Política de mantenimiento planeado. 2.2.2. Objetivos. 2.2.3. Visión. 2.2.4. Misión. 2.2.5. Seguridad. 2.2.6. Entrenamientos. 2.3. Mantenimiento planeado. 2.3.2. Criterios del sistema de mantenimiento planeado. 2.3.3. Definiciones y conceptos. 2.4. Mantenimiento preventivo. 2.5. Mantenimiento correctivo. 1

22 22 22 22 22 23 23 24 24 25 25 27

2.6. Mantenimiento predictivo. 2.7. Mediciones de desempeño. 2.8. Refacciones críticas. 2.9. Sistema de archivo.

CAP. 3. METODOLOGIA DE

INNOVACION Y MEJORAMIENTO CONTINUO (I&CIM).. 3.2. Six sigma 3.3. Sipoc. 3.4. Mapa de proceso. 3.5. Recolección de datos. 3.6. El lenguaje seis sigma. 3.7. El sistema de medicion. 3.8. Modos de falla y análisis de efectos. 3.9. Determinación de soluciones. 3.10. Plan de control. 3.11. Proyecto.

CAP. 4. KAIZEN MANUFACTURING SYSTEM (KMS) 4.2. Observa. 4.3. Estandariza. 4.4. Proceso kaizen. 4.5. Maquinaria kaizen. 4.6. Lay out kaizen. 4.7. Proyecto.

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

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29 30 31 33

39 40 46 48 49 56 57 62 63 64 66 100 100 101 101 101 102 103 118 119

INTRODUCCIÓN. Objetivo El objetivo de este material es dar a conocer el sistema de mantenimiento de equipo en el área de full process (corte de cable), en la planta de Delphi Cableados ubicada en Guadalupe Zacatecas, así como una breve explicación del algunos sistemas de mejoramiento continuo que se manejan en la compañía de delphi, como lo son six sigma y kms (kaizen manufacturig system). Sistemas de mejoramiento continuo enfocados a aumentar la eficiencia en los procesos, dentro de los parámetros de calidad, costo y entrega. En el capitulo 1 se describe el proceso de manufactura y equipo del área de full process (corte de cable). En el capitulo 2 se describe el sistema de mantenimiento que se utiliza en delphi cableados Zacatecas, conceptos, actividades y sistema de calidad. En los capítulos 3 y 4 se explican dos de los sistemas de mejoramiento continuo que se utilizan dentro del sistema de manufactura delphi (DMS), enfocados en eficientizar los procesos de manufactura.

Mantenimiento La función de mantenimiento adquiere vital importancia ya que conservar en buenas condiciones de uso el equipo y/o maquinaria además de las instalaciones repercute directamente en la calidad de los productos, los costos de operación y la productividad de la compañía. La superación de metas, el logro de los objetivos cada vez más realistas y la reducción sustancial de los costos de mantenimiento, sólo es factible unificando criterios y coordinando formas de actuación de este departamento. Esta función se conjuga en la planeación y control del mantenimiento que nos permita el completo aprovechamiento de los recursos disponibles. La planeación y el control del mantenimiento es una pieza clave, la asesoria a los departamentos que solicitan un trabajo con base a su verdadera prioridad de actividades previamente definidas y la elaboración de programas proactivos de mantenimiento permitirá mejorar los índices de producción al elevar la calidad de los productos, disponibilidad del equipo y la reducción de los costos de operación. Mantener en perfectas condiciones la operación de los equipos, mejorar continuamente la calidad de los productos, mantener un ambiente de trabajo seguro, reducir el costo total de operación de la planta, que permitan lograr los objetivos de producción y objetivos generales de la planta, incluyendo programas de mantenimiento calendarizados y no calendarizados, todo esto exige que se coordinen los esfuerzos de los departamentos involucrados. Finalmente evaluar el desempeño de las funciones encomendadas y presentar los reportes correspondientes a los departamentos que participan en el sistema. Simultáneamente elaborar los registros y hacer los análisis pertinentes acerca del comportamiento del equipo y/o maquinaria, tomar las decisiones necesarias para hacer las acciones correctivas cuando así se requiera. 3

Organización. El departamento de ing. De planta esta conformado por las áreas de mantenimiento de planta, mantenimiento de equipo de ensamble final, mantenimiento de equipo de full process y el área ambiental. Organigrama.

Gte de ing de planta Secretaria

Sup. Mtto. De equipo t/a

Jefe de grupo. Mtto. De ensamble final t/a

Técnicos de mtto ensamble final t/a

Jefe de grupo. Mtto. De full process t/a

Técnicos de mtto full process t/a

Jefe de grupo. De centro de dados t/a Técnico de almacén

Operadores de centro de dados t/a

Sup. Mtto. De equipo t/b

Jefe de grupo. Mtto. De ensamble final t/b

Técnicos de mtto ensamble final t/b

Jefe de grupo. Mtto. De full process t/b

Técnicos de mtto full process t/b

Jefe de grupo. De centro de dados t/a

Jefe de grupo de mtto De planta

Técnico ambiental

Técnicos de mtto de planta t/m

Operadores de centro de dados t/b

Técnico de cocope

Puestos tipo. Para cada integrante del departamento se tienen responsabilidades definidas de acuerdo al puesto que ocupa, a esto se le llama definición de puestos tipo. Secretaria. 1. Seguimiento a órdenes de compra. 2. Graficas de parámetros 3. Control de trabajos p/juntas cíclicas 4. Seguimiento a seguridad de la información 5. Preparar material para juntas y/o visitas 6. Archivo de documentos 4

7. Cumplir con lo referente a d.b.s (ISO/TS16949 e ISO 14000) 8. Control de pagos de servicios públicos

Supervisor de mantenimiento. 1 . Cumplimiento a dbs 2 . Cumplimiento a auditorias centrales de mtto. 3 . Mantenimiento de edificio y equipo de proceso 4 . Cumplimiento del presupuesto 5 . Desarrollo de subordinados 6 . Mantenimiento y cumplimiento a plan de mejoramiento. 7. Asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. 8. Cumplimiento a ISO 14000 9. Administración de co.co.pe. Jefe de grupo de mantenimiento de planta 1. Mantener equipo asignado al 100 % con mantenimientos calenda rizados. 2. Apoyo a la realización y ejecución de auditorias externas e internas. 3. Respeto a instalaciones, equipo de planta y compañeros. 4. Apoyo a la realización de trabajos misceláneos y cuidado ambiental. 5. Desarrollo de subordinados. 6. Asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. 7. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s. 8. Participar en actividades del equipo multifuncional para iso14000.

Técnico ambiental. 1. Dar seguimiento a las normas ambientales y actualizarse constantemente 2. Mantener la planta tratadora en los parámetros requeridos por ing. Central 3. Mantener los almacenes de químicos y residuos peligrosos en un estado de limpieza y orden 100% 4. Identificar debidamente los productos químicos y mantener formas de datos al 100% 5. Colaboración alta en el seguimiento de dbs en las áreas correspondientes 6. Entrenar al personal en control de productos químicos y residuos peligrosos. 7 . Asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. 8.participar en actividades del equipo multifuncional para iso14000. Jefe de grupo de mantenimiento e. F., f. P. Y centro de dados. 1. Índice de herramienta y equipo. 2. Proyectos de reducción de costos. 3. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s. 4. Tiempos muertos. 5. Promover buen ambiente de trabajo. 6. Innovación y mejoramiento. 5

7. Control de presupuesto. 8. Desarrollo de subordinados. 9.auditoria de equipo de full process. 10.seguimiento al plan de mejoramiento. 11.asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. Técnico de mantenimiento full process y ensamble final. 1. Cumplir con los requerimientos de calidad del producto. 2. Entrega a tiempo del producto terminado 3. Supervisar y administrar efectivamente el recurso a su cargo. 4. Asegurar que se documente realmente los datos del proceso. 5. Sistema de mtto. Ejecutado. 6. Auditorias de mtto. Central. 7. Auditorias de f.p. central 8. Mantenimiento y cumplimiento a dbs 9.asegurar cumplimiento a políticas y procedimiento de seguridad y salud. Técnico de mantenimiento de planta. 1. Mantener en buenas condiciones el equipo y edificio de acuerdo al manual de mtto. 2. Apoyo a la realización y ejecución de auditorias externas e internas. 3. Respeto a las instalaciones, equipo de planta y compañeros. 4. Apoyo a la realización de trabajos misceláneos por prioridad. 5. Respeto a normas y reglamentos de químicos y cuidado ambiental. 6. Asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. 7. Mantener limpieza total de edificio. 8. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s.

Técnico de almacén. 1. Índice de herramienta y equipo 2. Proyectos de reducción de costos 3. Mantenimiento y cumplimiento a dbs 4. Tiempos muertos 5. Promover buen ambiente de trabajo 6. Innovación y mejoramiento 7. Control de presupuesto 8. Desarrollo de subordínanos 9. Auditoria de equipo de full process 10.Participar en actividades de sub. Co.co.pe. Técnico cocope. 1. Coordinar comité de conciliación de pedimentos 2. Control de activos fijos 3. Seguimiento a seguridad de la información 6

4. Participación en actividades especiales 5. Asegurar cumplimiento a políticas y procedimientos de seguridad y salud. 6. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s. 7. Participar en actividades del equipo multifuncional para iso14000. Para todo el personal operativo sus responsabilidades se encuentran descritas en las diferentes rutinas o métodos de trabajo del departamento.

¿Qué es delphi? Delphi es una compañía mundial de sistemas automotrices, delphi es uno de los mejores proveedores modulares de componentes automotrices, se encuentra formada por seis divisiones, cada una con un sistema específico, como lo son: 

  

 

Delphi packard electric: proporciona sistemas de calidad mundial de distribución de potencia y señales, de conexión y control para cada sistema en un vehículo. También posee una capacidad técnica comprobada en las áreas de compatibilidad electromagnética, física de contactos, montaje sincrónico y fibras ópticas. Delphi delco electronics: líder en sistemas electrónicos, proporciona la tecnología más avanzada para la construcción de radios, estereos y controles de aire acondicionado. Delphi harrison thermal: líder en la creación de sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado que no dañan el medio ambiente (sistemas de control climático, sistemas de enfriamiento de motor/transmisión, etc.). Delphi energy & chassis: diseña desarrolla y fabrica sistemas y componentes para controlar el almacenamiento y conversión de energía, para reducir las emisiones hacia fuera del vehículo. También desarrolla sistemas de frenos y suspensión mas avanzados del mundo antibloqueo (abs). Delphi interior: innovador en sistemas de asientos, volantes, tableros de instrumentos y sistemas de bolsas de aire contra impacto. Delphi saginaw steering: líder en componentes y sistemas completos de dirección y tracción.

El nombre delphi tiene sus raíces históricas en la mitología griega y la referencia se remota a un lugar llamado delphi, a donde los antiguos iban en busca de respuestas y sabiduría y es así como la compañía desea ser vista por sus clientes: como un recurso que soporta soluciones. Packard electric inicia operaciones el 4 de junio de 1890, siendo sus fundadores los hermanos william doud y james ward packard. Para los años 50´s y 60´s packard electric ya no solo daba servicio a general motors, sino a cientos de clientes más Delphi packard electric comenzó operaciones en México en 1979 en CD. Juárez chihuahua, en 1986 inicia operaciones la primer planta de la zona este en nuevo Laredo Tamaulipas, actualmente se tienen en operación mas de 190 plantas de manufactura en mas 7

de 37 países de los seis continentes y cuenta con 27 centros técnicos modernos en todo el mundo. Delphi cableados i comenzó operaciones en 1992 como centro de distribución de materiales para las plantas I y II de fresnillo, en 1997 comenzó operaciones como planta manufacturera con el proceso de corte de cable ( full process), siendo proveedora de cable para las plantas de fresnillo, en el 2001 comenzó su transformación a planta manufacturera de arneses automotrices (ensamble final ), con su proceso de manufactura completa ( ensamble final y full process), actualmente se encuentra en proceso de arrancar nuevos negocios..

Historial laboral Agosto 1996 - enero 1997 laborando en Lucent Technologies Labs Bell Inovations antes AT&T en Matamoros Tam. Encargado del mantenimiento de equipo en la planta no. 3 de optó electrónica donde se producen receptores, trasmisores y tranceptores de fibra óptica de exportación. Enero 1997 y en la actualidad, laborando en delphi cableados planta I en Guadalupe Zac. , empresa maquiladora del ramo automotriz donde su producto principal son arneses autromotrises, iniciando en el área de ing. De proceso, encargada de el arranque de la planta como full process (corte de cable), proveedora de las plantas I y II de fresnillo, encargado de el calculo de equipo, instalación y liberación de equipo, así como de el entrenamiento a personal operativo y técnico sobre el funcionamiento del equipo. Febrero 1998 transferido al área de mantenimiento de equipo, encargado del turno c y mejoramiento continuo, así como del sistema de mtto correctivo. Enero 1999 cambio al área de proyectos especiales de mantenimiento, encargado de transferencias de negocio, así como de proyectos de mejoramiento en la reducción de tiempo muerto y costo. Febrero 2001 encargado de los departamentos de mantenimiento y manufactura de full process en turno b, encargado del arranque de la transferencia de el negocio proporcional de full process a la planta de fresnillo II. Octubre 2001 encargado de el área de manufactura y mantenimiento full process turnos a, b y c; encargado de la planeacion y coordinación de la transferencia de negocio proporcional de full process ala planta de fresnillo I; encargado de los arranques de nuevos negocios (ensamble final) en la planta, para asegurar el inventario de cable al momento de cada arranque. Febrero 2003 transferido a el área de mantenimiento de equipo (full process y ensamble final), encargado de la administración de mantenimiento, así como cambios de ingeniería y mejoramientos en las líneas de producción, también encargado del arranque de nuevas líneas de producción. Febrero 2004 transferido a el área de manufactura full process como encargado de los turnos a y b donde actualmente me desempeño, administrando completamente el área. Certificado green belt en six sigma, encargado de implementación de kms (kaizen sistema de manufactura) en el área de corte, encargado de plan de control y pfmeas del área de corte de cable.

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1. FULL PROCESS Delphi cableados Zacatecas, es una planta manufacturera de arneses automotrices, se fabrican arneses para GM (general motors), son varios los tipos de arnes que se producen, como lo son los head liner, engine, forward lamp, abs, etc.; para varios modelos de autos como la suburvan, silverado, yukon, escalade, malibu, sunfire, etc.. El proceso de manufactura de un arnes se muestra en la fig. 1.1: Recepción de materia prima cable, barril, terminales, componentes, etc.

Almacenaje en supermercado de materiales

Surtido de material a maquinas de full process

Surtido de componente a líneas de ensamble final

Fabricación de kits de subensamble en área de lead prep.

Producción y almacenaje de cables en full process

Fabricación del arnes en tableros de construcción en línea o células.

Surtido de cable a líneas de ensamble final. Almacenaje y embarque de arneses .

Fig. 1.1 proceso de manufactura de arnes.

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Full process es un área muy importante para la manufactura de arneses, ya que esta área provee de cable cortado a las líneas de producción de arneses, podemos decir que el cable cortado es materia prima esencial en la fabricación de arneses, así también como punto critico en el aspecto de calidad, ya que la calidad de los cables es muy importante en los arneses. El proceso de manufactura de corte de cable (full process) es muy sencillo: La máquina alimenta el cable a la longitud requerida, realiza el corte, desforra los extremos de cable a la longitud requerida, aplica sello y/o Terminal; todo este sencillo proceso (a primera vista), tiene desde luego sus estándares de calidad para cada cable. Existen varios tipos de maquinas cortadoras de cable: 1. Komax 411. 2. Komax 411s. 3. Komax 43t. 4. Megomat 3300. 5. Megomat 3001. 6. Megomat penta. 7. Etc. Cada una de las maquinas tienen la capacidad de realizar el proceso de corte de cable, pero cada una tiene características diferentes, así como los dispositivos para diferentes procesos que requiere el cable.figuras 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5.

Fig.1.2 Cable sencillo desforre por desforre

Fig.1.3 Cable sencillo prensado por prensado

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Fig.1.4 Cable sencillo sello por sello

Fig.1.5 Cable doble por prensado Y diferentes mezclas entre cada tipo de proceso: desforre, prensado, sello, doble. Como se muestra en la siguiente tabla de combinaciones:

Desforre Prensado Sello Doble

Desforre X X X X

Prensado X X X X

Sello X X X X

Doble X X X N/a

1.2. TIPOS DE MAQUINAS A continuación describiremos las maquinas que actualmente se encuentran en la planta de Zacatecas, dentro del área de full process, se enlistan sus principales características:

KOMAX 411 S. Origen. Capacidad de prod. Tipo de prod. Calibre de cables. Longitud. Sistema de operación.

Suiza/usa Hasta 4000 pz/hr. Desforre x desforre. Prensado x desforre. Prensado x prensado. De 0.22 hasta 4.0 mm2 De 0.06 hasta 65 m Neumático y servomotores

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KOMAX 43T Origen Capacidad de prod. Tipo de prod. Calibre de cables. Longitud. Sistema de operación. MEGOMAT 3300 Origen. Capacidad de prod. Tipo de prod.

Calibre de cables. Longitud. Sistema de operación.

suiza/usa Hasta 1440 pz/hr. Doble x desforre /desforre Doble x prensado/prensado Doble x prensado/desforre De 0.22 hasta 4.0 mm2 De 0.08 hasta 65 m Neumático.

Suiza/usa. Hasta 4000pz/hr. Sello x desforre. Sello x prensado. Prensado x prensado. Desforre x desforre. De 0.14 hasta 6.0 mm2. De 0.06 hasta 99 m. Neumático y servomotores.

2.3. KOMAX 411 S La maquina komax 411s (fig. 1.6 y 1.7) es controlada por una computadora, la cual utiliza un software llamado alfa, la computadora tiene interfase con tablillas de los distintos sistemas, como el sistema de seguridad, sistema de energía, los controladores de servomotores, tablillas de entradas y salidas; la comunicación de la computadora con los demás dispositivos se realiza en forma serial. El sistema de seguridad abarca los botones de encendido y apagado, paros de emergencia y guardas de seguridad.

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Fig. 1.6 komax 411s El sistema de energía controla la alimentación principal de 480 volts, así como la alimentación a los dispositivos de la maquina (prensas, kistler, etc.). La maquina cuenta con servomotores para realizar con exactitud los movimientos necesarios en las distintas estaciones de la maquina: Servomotor de alimentación de cable: mide la longitud del cable. Servomotores de desforre lado 1 y 2: miden la longitud de desforre del cable. Servomotores de giro 1 y 2: miden el giro que debe dar los brazos para colocar el cable en la posición correcta para ser prensado. Servomotor de corte y desforre: mide la distancia que deben cerrar las navajas para cortar y desforrar el cable. Las tablillas de entradas y salidas son la interfase de comunicación de la computadora con los diferentes tipos de dispositivos de control: Sensores, válvulas, relevadores, etc.

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Fig.1.7 lay out komax 411s

1.4. MEGOMAT 3300. La maquina megomat 3300 (fig. 1.8 y 1.9) es controlada por una computadora, esta computadora tiene interfase por fibra óptica con la tablillas 4kp (entradas y salidas) y 16p (interfase con las tarjetas controladoras de servomotores), el software utilizado en este tipo de maquina se llama wirestar.

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Fig. 1.8 megomat 3300 La maquina cuenta con dispositivos de seguridad como paros de emergencia y guardas de seguridad. La maquina cuenta con servomotores para las distintas estaciones de la maquina: Servomotor de alimentación de cable: mide la longitud del cable. Servomotor de desforre lado 1 y 2: miden la longitud de desforre del cable. Servomotor de giro lado 1: mide la posición correcta para colocar el cable en los dispositivos de la maquina. Servomotores de corte y desforre: miden la posición correcta de las navajas para cortar y desforrar el cable.

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Fig.1.9 lay out megomat 3300

1.5. KOMAX 43T.

Esta maquina komax 43t (fig. 1.10 y 1.11) es controlada por una computadora que tiene interfase con tablillas que controlan cada dispositivo o sistema de la maquina, el funcionamiento de la komax 43t es básicamente neumático, con base a cilindros y válvulas en cada una de las estaciones de la maquina.

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Fig. 1.10 komax 43t La maquina cuenta con dos motores de corriente directa, los cuales alimentan el cable y por medio de controladores se comunican por fibra óptica a las tablillas de interfase con la computadora. Por la cantidad de partes móviles con que cuenta la maquina, tiene unos tapetes de seguridad al rededor para evitar cualquier accidente.

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Fig. .1.11 lay out komax 43t La maquina tiene tarjetas de interfase de la computadora con los dispositivos de control, como lo son los sensores, válvulas y relevadores que controlan el movimiento de los cilindros neumáticos de la maquina para cada estación. Ahora ya conocemos los tipos de maquinas con que contamos actualmente en la planta Zacatecas en el área de full process, pero las maquinas tienen equipos y dispositivos necesarios para cumplir con el proceso, como las prensas modulares, aplicadores de sello, prealimentadores de cable, monitores de prensado (kistler), los cuales describiremos a continuación.

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1.6. PRENSA MODULAR

Fig. 1.12 prensa modular Este equipo (fig. 1.12) es utilizado para colocar el dado con el cual será prensado el cable con las Terminal correspondiente, la prensa modular es conectada a una de las tarjetas de interfase con la computadora, para la comunicación de activación o error en la prensa.

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1.7. PREALIMENTADOR DE CABLE.

Fig. 1.13 prealimentador de cable Este equipo (fig. 1.13) es utilizado para ayudar a que el cable no se enredé cuando este siendo alimentado por la maquina, se coloca frente a la maquina cortadora. El prealimentador ayuda a que el cable no se enredé ya que con la velocidad de alimentación de hasta 10m/seg. Con que la maquina puede alimentar el cable, este puede tener nudos que provocarían un error en la maquina o algún problema de calidad en el cable procesado.

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1.8 APLICADOR DE SELLO.

Fig. 1.14 aplicador de sello suelto. Este equipo (fig. 1.14) es utilizado para insertar el sello en el cable, en forma automática, antes de ser prensado con la Terminal.

1.9. KISTLER. El kistler es un monitor de fuerza de prensado, la fuerza o presión que se ejerce en la base del dado al ser prensado un cable con una Terminal, es medido por un sensor de presión que envía el valor a el kistler y este realiza una comparación de el valor obtenido contra un valor de fuerza en memoria, el valor de fuerza en memoria en distinto para cada combinación de cable con Terminal.

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2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO. 2.2. Política de mantenimiento planeado 2.2.2. Objetivos 1. Mejorar la calidad del producto mediante la eliminación de problemas de calidad relacionados con el equipo. 2. Reducir costos de mantenimiento incrementando la vida útil de los equipos a través del sistema de mantenimiento planeado. 3. Conservación visual y física de los equipos. 4. Minimizar tiempos muertos de manufactura relacionados con mantenimiento. 5. Establecer y mantener un programa de entrenamiento continuo para la organización.

2.2.3. Visión Ser reconocido como mejor área de soporte por nuestro cliente.

2.2.4. Misión Optimizar la mano de obra, material, uso de equipo y costo para mantener nuestros equipos en excelentes condiciones para asegurar disponibilidad ilimitada de los equipos. Proporcionar a todo el personal de mantenimiento el entrenamiento requerido, en base a su detección de necesidades de entrenamiento, los conocimientos necesarios y ayudarles a desarrollar habilidades para entender todos los conceptos del sistema de mantenimiento planeado, proporcionar los canales de comunicación adecuados y las herramientas necesarias para el análisis y entendimiento común, la correcta utilización, ejecución y el mejoramiento continuo del sistema. Establecer un sistema de de planeación y programación de los recursos más efectivos para que el mantenimiento garantice la disponibilidad del equipo y/o maquinaria y poder cumplir con los objetivos generales de la planta. Definir índices de medición para evaluar la efectividad del mantenimiento con la finalidad de analizar y fijar objetivos cada ves mas realistas (promover el mejoramiento continuo). La función primaria de cualquier equipo de trabajo es la satisfacción del cliente. Efectuar un control de costos de mantenimiento tanto para analizar variaciones en el presupuesto como para tener un archivo más dinámico del historial de las máquinas que nos permita en determinado momento tomar decisiones oportunas. Incrementar la productividad y la calidad de los productos al contar con todo un sistema 22

de mantenimiento planeado efectivo. Disminuir la tendencia al tradicionalismo de actuación en mantenimiento y departamentos relacionados al buscar mejoras en los equipos y métodos de servicio en forma constante lográndose un alto grado de actividad y poca o casi nada de efectividad.

2.2.5. Seguridad Para realizar cualquier actividad de mantenimiento el personal involucrado debe de tomar las precauciones de seguridad, siguiendo el método de energía nula y cumplir con los requerimientos ambientales.

2.2.6. Entrenamientos El personal de mantenimiento debe de recibir entrenamientos específicos para proveerle la capacidad de darle mantenimiento apropiado al equipo y/o maquinaria. (Como ejemplos máquina cortadora megomat 3001, komax 43t, prensa modular etc.). El departamento de proceso tiene la responsabilidad de mantener y proveer programas de estos entrenamientos específicos en la organización. Además de recibir entrenamientos específicos, es necesario que reciban otros entrenamientos básicos (ejemplos tales como: lectura de planos eléctricos, neumática, hidráulica, plc´s, etc.), para ayudar a reducir los costos de operación, mejorar la calidad de los productos e incrementar la disponibilidad del equipo y/o maquinaria. Con estos entrenamientos enfocarlo a las actividades de mantenimiento correctivo para que a través del tiempo adquiera mayores habilidades. Para el personal de mantenimiento asignado al mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo se debe reforzar con entrenamientos básicos especializados (ejemplos tales como: sistemas mecánicos, sistemas neumáticos, lectura de planos eléctricos, etc.) Para realizar estas actividades satisfactoriamente y lograr los objetivos de la organización. En la introducción de nueva tecnología todo el personal de mantenimiento debe de recibir el entrenamiento necesario en la nueva tecnología por parte del departamento de proceso, además de las recomendaciones o actividades de mantenimiento necesarias por parte del proveedor. Todos los entrenamientos necesarios para realizar las actividades o tareas técnicas de mantenimiento deben estar documentadas (utilizar documento llamado carta de flexibilidad) donde se establece un plan de entrenamiento que cumpla con el requerimiento 23

de proporcionar los entrenamientos al personal antes de que sea asignado a su área de responsabilidad. Tanto para técnicos que cambien de área como para los de nuevo ingreso. Uso proactivo de la carta de flexibilidad.

2.3. MANTENIMIENTO PLANEADO El mantenimiento planeado es un sistema total de actividades en el cual participan todos los empleados para garantizar e incrementar la optimización del equipo y/o maquinaria (up time), mejorar la calidad de los productos, trabajar en un ambiente seguro y reducir los costos de operación a través del mejoramiento continuo. Este sistema incluye los programas de mantenimiento programado y no programado en todas las áreas de mantenimiento de la unidad de negocio.

2.3.2. Criterios del sistema de mantenimiento planeado. El mantenimiento y la reparación de las fallas del equipo y maquinaria debe ser prioridad para alargar la vida útil del mismo. El equipo debe ser monitoreado y se deben evitar los abusos, ya que son estos los que aceleran el deterioro a mediano y a largo plazo incrementando a altos niveles los costos de mantenimiento y acelerando la destrucción de este equipo y/o maquinaria. El trabajo de mantenimiento debe ser planeado y ejecutado antes de que la calidad del producto o proceso se encuentren en riesgo. El programa de mantenimiento planeado debe ser medido y analizado para obtener bases de datos para el mejoramiento continuo. La primera función de cualquier equipo de mantenimiento es proveer satisfacción al cliente. Los clientes primarios del mantenimiento planeado son todos aquellos quienes tienen la responsabilidad de la operación de la máquina y equipo en el área de manufactura y ensamble de los productos. Las condiciones del equipo y maquinaria deben ser monitoreadas y estos monitoreos pueden tomar varias formas, mediante la observación y ruidos extraños producidos en los equipos, y el uso de transductores sofisticados de monitoreo continuo (ejemplo kistler) que estén verificando el rendimiento dentro de la máquina. Los proveedores externos deben de estar comprometidos a incrementar sus esfuerzos en el mejoramiento continuo en el diseño del equipo y maquinaria, así como servicios de mantenimiento para minimizar y simplificar componentes y partes, asegurando la actualización de la documentación, programas de computadora (software) además de proveer servicio y entrenamiento.

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2.3.3. Definiciones y conceptos. Mantenimiento planeado.- es un sistema total de actividades en el cual todos los empleados trabajan para aumentar el tiempo de trabajo, mejorar la calidad del producto la seguridad y reducir los costos totales de la planta a través de una mejora continua de la operación de el equipo. Incluye los programas de mantenimiento preventivo, predictivo y no programado con estrategias para responder a las fallas de la maquinaria y equipos. Mantenimiento predictivo.- es el trabajo programado para monitorear la condición de una maquina, predecir una falla por ocurrir y hacer las reparaciones conforme se requieran. Algunas de sus principales características son: -

Se basa en la medición de las condiciones de las máquinas mientras estas operan. Utiliza diversas técnicas de diagnostico, basándose en la recolección de datos y tendencias. Mejora la calidad de las reparaciones.

Mantenimiento preventivo.- es el trabajo planeado para hacer reparaciones en una base repetitiva; incluye reparaciones que se planean y se llevan a cabo antes de que la máquina se pare. Algunas de sus principales características son: -

Utiliza el tiempo estadístico entre fallas. Cambio o reparación a los equipos en base al programa. Su costo es elevado esto debido a que se interviene cuando todavía no es necesario o demasiado tarde. (submantenimiento y sobre mantenimiento).

Mantenimiento correctivo.- es el trabajo que se hace para mantener la maquinaria y el equipo en sus condiciones originales de operación dentro de lo posible. La característica es la corrección de las fallas a medida que se van presentando, ya sea por síntomas claros y avanzados o por el paro del equipo, instalaciones etc. Este mantenimiento puede ser programado o no programado. .

2.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Es el trabajo programado bajo calendario para realizar reparaciones repetitivas, incluyendo otras reparaciones de mantenimiento planeadas para ser realizadas antes que se presente una descompostura. Estas últimas son problemas que se detectan, y se pueden hacer las reparaciones para prevenir una falla dependiendo esto de la disponibilidad de las refacciones. Para la ejecución del mantenimiento preventivo se deben de contar con las siguientes herramientas y recursos. A). Mantener el inventario siempre bien actualizado de todo el equipo y/o maquinaria 25

instalado existente en la planta. B). Tener todo el equipo de la planta identificado con las codificaciones de acuerdo a lo definido en la aplicación del formato de correctivo y/o a lo indicado en la sección de identificación de equipo. C). Computadora disponible para abrir los archivos necesarios para la ejecución del mantenimiento preventivo disponibles en un manual electrónico, imprimir la información requerida para el mantenimiento. D). Un programa calenda rizado anual de todo el equipo y/o maquinaria de la planta que muestre las frecuencias establecidas para cada uno de ellos, y cada planta definirá la programación de las ordenes de trabajo en el calendario. No necesariamente cada equipo y/o maquinaria debe tener todas las frecuencias establecidas. Ejemplo diarias, semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etc. E). Ordenes de trabajo programadas.- cada planta solo utilizara las ordenes de trabajo que afecten a su planta. Las órdenes de trabajo establecidas están definidas en la siguiente frecuencia. -

Diarios Semanales. Quincenales. Mensuales. Bimestrales. Trimestrales. Semestrales. Anuales.

Las órdenes de trabajo programadas deberán ser llenadas al momento de realizar las actividades de mantenimiento descritas en la forma correspondiente. En las unidades de negocio que sea factible que las frecuencias de ejecución del mantenimiento estén establecidas en horas de operación, se deberá contar con un sistema documentado donde se establezcan las frecuencias en horas de mantenimiento para cada tipo de equipo / sistema, (solamente aplica para preparación de cables). La planta podrá desarrollar actividades diarias de mantenimiento (inspecciones al equipo), debido a implementaciones locales como: implementación de un poka yoke. La planta tiene la responsabilidad de documentar estos formatos internamente dbs y comunicarlo al departamento central de su región. F) historial de mantenimiento preventivo. El historial de mantenimiento preventivo se usará para documentar las refacciones 26

utilizadas en este mantenimiento, cada vez que se ejecute este tipo de mantenimiento el cual se realiza con el equipo o máquina parada sin afectar directamente las corridas, normales de manufactura, porque son actividades programadas con acuerdo de manufactura, este documento nos ayudará a lo siguiente: tener las refacciones disponibles en el crib cada vez que se requieran utilizar y además poder llevar un control de gastos en refacciones las cuales impactan directamente al costo por hora en los gastos de mantenimiento, identificar problemas de las partes que se están cambiando para saber si están sufriendo daños y desgaste muy frecuentemente ya que se requiere revisar las tendencias para mejorar el desempeño, conocer cuales refacciones podrían ser criticas y estar preparados para que estén disponibles a la hora de necesitarse, buscar soluciones para alargar la vida de las partes que mas se están cambiando, tener kits en su momento preparadas para cada mantenimiento y evitar los caminares al crib lo cual alargaría el tiempo utilizado para realizar este mantenimiento, también en este formato se anotara los ajuste que se realicen durante el mantenimiento al equipo, (por ajuste se entiende: lubricación, alineación, balanceo etc.) . El formato se llenará por máquina individual y hasta que se llene la hoja se comenzará con la siguiente, el administrador del personal de mantenimiento realizará los análisis de esta información al menos cada trimestre.

2.5. MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Son todas aquellas actividades realizadas para reestablecer una máquina a una condición específica cuando ocurre una falla, esta incluye cualquier situación por la cual la máquina deja de producir. Para la ejecución del mantenimiento correctivo se debe herramientas y recursos.

contar con las siguientes

A). Mantener el inventario actualizado de todo el equipo y/o maquinaria instalado existente en la planta. B). Tener todo el equipo de la planta identificado con las codificaciones de acuerdo a lo establecido por este sistema administrativo del mantenimiento planeado (ver sección de identificación de equipo C). Un sistema de llamado al personal técnico de mantenimiento con colores para requerir de sus servicios de manera inmediata u otro sistema disponible cuando una falla en el equipo ocurra según recomendaciones de dms, además otros colores adicionales estarán disponibles para requerir los servicios de los otros departamentos involucrados y establecer condiciones actuales del equipo y/o maquinaria. La torreta de colores estará instalada por equipo individual y en algunos casos por área determinada, cada localidad lo decidirá. Estos colores serán de la siguiente manera. Rojo: cuando la máquina no se encuentra trabajando y se encuentra en condición de no uso, el foco de este color deberá ser prendido cuando esta condición este presente. Verde: cuando la máquina esta trabajando sin ningún problema, el foco debe estar prendido cuando se encuentre en esta condición. Amarillo: el foco debe estar prendido cuando el técnico de mantenimiento es requerido por 27

una falla presentada en el equipo y/ maquinaria. El foco deberá ser apagado unas ves que la falla ha sido reparada. Blanco: cuando se requiere el servicio del materialista (surtidor de materia prima) que da el servicio a ese equipo y/o maquinaria, el foco debe estar prendido cuando el materialista es requerido. Azul: cuando se requiere al departamento de calidad ó al encargado de manufactura del área, el foco debe estar prendido bajo esta condición. D). En caso de que la unidad de negocio defina la designación de los colores de las torretas con otro significado, será considerado como sistema adecuado siempre y cuando este estandarizado y comunicado en la unidad de negocio, si se desean implementar torretas adicionales para el sistema de llamado, estos deberán comunicar a la administración su aplicación. Computadora y software disponible para generar una base de datos, obtener reportes y hacer los análisis necesarios de la información obtenida. E). Utilizar el formato de mantenimiento correctivo para recabar la información generada por fallas del equipo y/o maquinaria en el área de manufactura y de la planta en general. Usar estos formatos por áreas que cada planta establezca y debe estar incluido el equipo y/o maquinaria de toda la planta. Cada vez que el foco amarillo es prendido o cualquier otro sistema de llamado que este disponible el técnico de mantenimiento encargado del área debe atender de manera inmediata el llamado para hacer la corrección de la falla y/o fallas por la cual(es) fue llamado, el formato debe ser utilizado para el registro de datos donde se anotará toda la información necesaria desde que ocurre la falla hasta que esta es corregida. Notas:  Cada planta y/o departamento podrá definir la ubicación del formato del mantenimiento y deberá estar siempre disponible, podrá ser localizado por área, por equipo, etc.  Llenar en el formato de mantenimiento correctivo en el espacio correspondiente para el solicitante de la localidad ó solo llamar al técnico y/o personal de mantenimiento ó utilizar el sistema andon. Solicitante: se refiere a personal mantenimiento y/o manufactura: operadores, utilities, coordinadores, técnicos, calidad y supervisores de manufactura ó preparación de cables, etc. Para mantenimiento del centro de dados se avisará al personal del área para que lo registre en el formato de mantenimiento correctivo. El técnico debe apoyarse en el formato de codificaciones que existe para cada uno de los equipos y asegurarse que la codificación a la falla, sección acción y refacción correspondan en el formato de codificación individual por equipo, si hubiera una falla, sección o refacción faltante en el formato necesita poner el código 199 de misceláneos y buscar en el índice de codificaciones una que represente la falla, sección o refacción. Si el técnico no localiza una codificación de falla, sección o refacción en el índice de codificaciones consultar con el supervisor de mantenimiento para clarificar el tipo de falla sección y refacción. El supervisor y/o jefe de grupo es responsable de orientar al técnico a identificar la codificación más adecuada para que anote esa codificación identificada como 199 en la

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parte de comentarios con la descripción correspondiente. Al finalizar la reparación de los equipos de manufactura se deberá involucrar al representante de calidad y/ó confiabilidad para hacer la liberación de estos equipos Para el resto de los equipos de manufactura podrán ser liberados por calidad y/o confiabilidad, coordinadores del área, técnicos de línea, operadores del equipo y supervisor de área o manufactura. El supervisor del área de mantenimiento de planta y/o responsable del área afectada, aprueba la liberación de las reparaciones del equipo de planta. El técnico y/o administrador de mantenimiento debe de asegurarse que el formato este bien llenado. Estos formatos ya llenados deben de ser recopilados por el administrador y/o técnico responsable de área, y cada planta definirá si lo hace por turno, por día, y/o por semana. La información recabada debe ser capturada en la computadora para generar una base de datos. Con esta base de datos podremos obtener la información para ser analizada y detectar los problemas más comunes, una ves identificados se tomarán las acciones correctivas correspondientes ya que este tipo de mantenimiento afecta directamente a los programas de manufactura por fallas que se presentasen los equipos o máquinas durante las corridas normales de manufactura. Al término del año calendario haga un back-up (respaldo) de la información acumulada durante el año calendario transcurrido usando un floppy o cd según convenga, limpie el software para tener espacio disponible y comenzar el siguiente año sin problemas de acumulación de información. El formato de no usar se utilizara únicamente cuando el equipo y/o sistema este fuera de operación por más de 24 horas.

2.6. MANTENIMIENTO PREDICTIVO La detección temprana de los problemas que se presentan en un equipo es fundamental para el mantenimiento preventivo. Sin embargo, existen problemas que son difíciles de detectar suficientemente temprano ó con precisión para poder salvaguardar la eficiencia del equipo. Las técnicas de mantenimiento predictivo proporcionan los medios para identificar el deterioro que no es detectable mediante los cinco sentidos del hombre, y medir con precisión la cantidad de deterioro de tal forma que las partes se puedan cambiar en el momento óptimo. Si las partes fueran cambiadas demasiado tarde las consecuencias las sufriría el equipo (paro parcial o total), pero si se cambian de manera temprana, se generarían costos innecesarios. Para realizar el mantenimiento predictivo en áreas de manufactura (full process y ensamble final) se llevará a cabo basado en técnicas de muestreo por variables y la herramienta a utilizar para el mantenimiento predictivo en estas áreas se tiene definido el método de weibull. Cada unidad de negocio ejecutará este mantenimiento predictivo (vida útil) a una parte (herramienta/refacción) de un equipo en especifico, y por cada una de estas áreas. Nota: el cumplimiento de mtto. predictivo (vida útil) podrá ser manual y/o automatizado. 29

2.7. MEDICIONES DE DESEMPEÑO A continuación se enlistan las medidas de desempeño que cada localidad será responsable de evaluar al final de cada mes. El equipo de mantenimiento de cada localidad tendrá que desarrollar un sistema para obtener la información requerida para el reporte de esas medidas de desempeño. Ensamble final 1a.-costo de mantenimiento p/hr .embarcada.= costode mantenimiento del mes Horas embarcadas del mes Full process 1b.- costo de mantenimiento p/maquina.= costo de mantenimiento del mes Cantidad total de maquinas 2.- porcentaje del mantenimiento correctivo % mant. Correctivo = hrs. Hombre de mantenimiento correctivo x 100 total de horas hombre de mantenimiento

3.- cumplimiento al programa de mantenimiento programado. % cumplimiento mp= cantidad de ordenes realizados de mp x 100

Cantidad de órdenes trabajo programadas

Mp- mantenimiento programado.

Se deberán hacer revisiones periódicas con la administración (al menos cada trimestre) del estatus de cumplimiento al plan de mantenimiento. Se incluirán planes de acciones correctivas de los mantenimientos no realizados para asegurar que estas actividades serán ejecutadas en el programa de mantenimiento corrientes, además se deberá hacer una evaluación para determinar si la falta del mantenimiento influyo en el tiempo muerto de la maquinaria / proceso. Sé deberá generar una minuta para evidenciar la revisión del proceso indicado anteriormente. 4.-tiempo muerto debido a mantenimiento. Full process % tiempo muerto = total de tiempo muerto (min.) X 100 Tiempo neto disponible (min.) 5.- mtbf (tiempo promedio entre fallas). Mtbf= tiempo neto disponible (horas) Total de fallas o eventos de reparación. En caso de que el total de fallas sea cero, al divisor deberá sumársele 1 30

6.- mttr (tiempo promedio para reparación) Mttr= total de tiempo muerto (minutos) Total de fallas o eventos de reparación 9.- índice de herramienta. 10.- disponibilidad operacional.

Up time =tiempo neto disponible – (total de tiempo muerto no programado)

Tiempo neto disponible

Estas mediciones deben ser desplegadas en módulos de información en cada localidad de operaciones México, para que el personal pueda sugerir y apoyar las iniciativas de mejoramiento del área de mantenimiento.

2.8. REFACCIONES CRÍTICAS. Es aquella que deberá ser mantenida en stock de acuerdo a los equipos críticos definidos por la planta, y/o área central, correspondiente que de no contar con estas, podría provocar paros totales y/o parciales del proceso de manufactura o situaciones no controladas de medio ambiente. Toda refacción crítica debe ser mantenida en inventario, definiendo un máximo, mínimo y punto de reorden de acuerdo al consumo estimado de las mismas. Una refacción crítica no necesariamente deberá ser de un consumo considerable y constante. Es aquella que por sus características no esta disponible con proveedores alternos. No se pueden conseguir con proveedores localizados geográficamente en la región de las unidades de negocio. La disponibilidad de refacciones críticas es revisada durante el proceso de auditoria de calidad del sistema documentado. Refacciones no críticas. Es aquella que no esta involucrada con el proceso de manufactura que la ausencia de esta no causa trastornos en el proceso de producción. Es aquella que no forma parte como una refacción de equipo crítico, la falla de esta no causara problemas de calidad y entrega de producto al cliente. Las refacciones no críticas para sistemas de planta podrán o no ser mantenidas en inventario, de acuerdo a su disponibilidad con proveedores locales. Es aquella que no esta involucrada con el proceso de manufactura que la ausencia de esta no causa trastornos en el proceso de producción para entrega de producto al cliente. Las refacciones no críticas que se mantengan en inventario se deberán mantener en un control de máximos, mínimos y punto de reorden de acuerdo a los consumos específicos de cada unidad de negocio. 31

La administración de mantenimiento de cada planta es responsable de identificar y definir sus equipos o maquinas y refacciones críticas, debiendo tener disponible un listado actualizado de las mismas. Es responsabilidad de la planta programar que equipo/refacción requiere del análisis de vida útil (mantenimiento predictivo). El criterio para definir equipos de proceso críticos será tomando como base de que en la unidad de negocio cuente solamente con un equipo para un proceso único (ejemplo: moldeadora, engomadora etc.), en el cual el flujo de manufactura este interrelacionado con uno y/o diversos códigos y/o números de parte y que al fallar el equipo ocasionaría el paro de producción. Se deberá contar con un documento validado por las autoridades de ingeniería de planta, manufactura & materiales donde se definan los equipos críticos disponibles en la unidad de negocio. Se tomara en cuenta la evaluación de los flujos de manufactura para identificar otros posibles equipos críticos. Para monitorear la vida útil de refacciones se tienen las siguientes recomendaciones: A) Debe asignarse vida útil a aquellas unidades o componentes de un equipo mayor que por complejidad de su propia construcción lo amerita. B) Aquellas unidades cuyas fallas bruscas pongan en peligro a personas, equipo costoso o difícil de adquirir. C) Aquellas unidades cuya falla parcial o total, origina inmediatamente fallas mayores. D) Aquellas unidades de acceso muy difícil y función importante. E) Aquellas unidades que no fallan constantemente, pero cuando lo hacen, pueden parar una línea o líneas de producción. F) Aquellas que ponen en riesgo la calidad del producto y/o la entrega a tiempo al cliente. G) La selección de refacciones que se les deberá asignar vida útil, será en base a la información proporcionada por el software de mantenimiento correctivo, (instalado en cada unida de negocio), y por problemas de calidad en el producto final. La prioridad para el seguimiento de análisis de vida útil de refacciones será aplicable para las refacciones de prensado serie 8 y aquellas que defina cada unidad de negocio de acuerdo a las recomendaciones generales arriba mencionadas. Sistema para “monitorear” vida útil Cada vez que se realice un cambio de alguna parte o refacción en el equipo, deberá registrarse en el formato de registro de partes para vida útil y en el formato de mantenimiento correctivo para su monitoreo, Maquina monitoreo Dados ciclos 32

Cortadoras de cable (prep. Cable)

ciclos y/o horas

Esta lista es solamente una referencia para monitoreo del tiempo de operación de los equipos, para efectos de calculo de vida útil de refacciones.

2.9. SISTEMA DE ARCHIVO Para un mejor control se hace necesario establecer un modelo, para uniformizar la manera en que se archivara toda la información referente a la ejecución de las actividades de mantenimiento planeado de los equipos, y sistemas localizados en la unidad de negocio. Teniendo como objetivo principal de contar con una estructura con estas características y poder de esta manera ejecutar de una forma más confiable y efectiva los registros manuales, o cualquier otro documento involucrado con el programa de mantenimiento. Todas las actividades de mantenimiento ejecutadas de los diferentes sistemas deberán de ser administrados de la misma manera, tal archivo deberá tener una ayuda visual que lo identifique de otros archivos. El sistema de archivo deberá estar constituido de la siguiente manera: Archivo general El objetivo de esta unidad de archivo es el de contener todo tipo de documentos de carácter especifico, y/o relacionados con la administración del mantenimiento de las diferentes áreas. Se identificara como tal y deberá contener la sig. información. A.- Ayuda visual: se identificara con una ayuda visual para proporcionar una identificación para que este archivo sea localizado fácilmente por el personal que lo requiera. B.- Formas de mantenimiento planeado (ordenes de trabajo programadas).- estas formas se encontraran disponibles en algún medio electrónico y se imprimirán solamente para su uso, no tener copias guardadas. C.- Inventario de equipo actualizado y en el programa de mantenimiento correctivo de todo el equipo de manufactura. D.-Calendario anual.- aquí deberá contener una copia del calendario anual de la programación de el mantenimiento planeado del equipo en su unidad de negocio, (para el área que según lo requiera). E.-Reportes de mantenimiento y/o de servicio de proveedores externos.- aquí contendrá la información de los reportes de servicio y mantenimiento que haya recibido la unidad de negocio por parte de deptos. o proveedores externos, aplica para sistemas de planta, sistemas vs. incendio y planta tratadoras.

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F.- Reporte de inspecciones/evaluaciones de mantenimiento planeado.- aquí deberá contener los reportes de inspecciones de mtto. de todas las áreas, el tiempo de retención será de acuerdo al control de registros de mantenimiento. G.-Forma de no usar para identificar equipo.- esta deberá permanecer para disposición de mtto., para la identificación del equipo que se encuentre en la u.de n. Y que no este en producción, para deslindar responsables. H.-Formatos y/o reporte de mantenimiento de proveedores externos. Aquí se controlan los formatos que se deben llevar al momento de recibir un servicio de proveedor externo, I.- Formato de personal contacto para servicio, (actualizado). Deberán contar con copia controlada, las siguientes áreas: archivo general de mantenimiento planeado, caseta de seguridad y oficina de gerencia mantenimiento. J.- Acoflex con identificación de bitácora de trabajos pendientes; aquí serán archivados todos los formatos de bitácora de trabajos pendientes de mantenimiento. La información deberá ser archivada cuando todas las solicitudes de trabajo que fueron registradas fueron cerradas; estas deberán estar clasificadas por mes. El supervisor del área es responsable de la revisión de este documento para asegurar que las solicitudes de orden de trabajo fueron completadas satisfactoriamente. K.- Inventario de equipo: L.- Listado de personal técnico: se deberá contar con el listado de personal técnico que realice actividades de mtto. El listado deberá contar con numero de nomina y fecha de actualización, Archivo individual El objetivo principal de esta unidad de archivo, es el controlar todos los registros relacionados con las actividades ejecutadas a los equipos instalados de todas las áreas de mantenimiento involucradas con la unidad de negocio. El periodo de retención de registros de mtto. Será lo que especifique el sistema de control de documentos. Este archivo deberá contener la siguiente información: la orden de trabajo programada se almacenara en un fólder identificado con una ceja transparente donde se alcance a visualizar el numero de codificación de la maquina. Esta contendrá las actividades de mantenimiento ejecutadas por equipo y tendrá los registros, según aplique. La información anterior será para cada una de las maquinas, equipo y/o sistema. Historial de mantenimiento preventivo. 34

Estos formatos deberán estar anexos a las ordenes de trabajo programadas que ya fueron ejecutadas y será asignada por equipo y/o sistema. Solicitud de orden de trabajo. Cuando las solicitudes de las órdenes de trabajo (actividades de mantenimiento reprogramadas) sean completadas, estas deberán pasar al archivo individual de cada equipo correspondiente. Formatos de mantenimiento correctivo Aquí se archivara el formato de mantenimiento correctivo para las plantas que administren esta documentación por equipo. Para equipos rentados se deberá contar con copias de los mantenimientos realizados a los equipos. Archivo de análisis de partes para vida útil En esta sección de archivo, contendrá toda la información relacionada con el análisis de la vida útil de refacciones registrándose la información de los cambios de refacciones que han sido reemplazados en cada uno de los equipos instalados en la unidad de negocio. En este archivo se contendrá la siguiente información: A.- Formatos de análisis de vida útil de refacciones Para efectos de registro de estas refacciones, se deberá asignar por equipo y refacción identificada. Para identificar el formato adecuado referirse el control de formatos del área correspondiente. B.- Formatos de hoja de weibull Se deberá archivar las hojas de cálculo de vida útil en esta sección por cada herramienta y/o refacción. Se deberá enviar copia de esta información al representante del área central correspondiente. Aplicable para área de ensamble final y full process. Cuando surja una refacción que se considere crítico de alto consumo la planta identificara un listado de refacciones de sus equipos y realizara un análisis de vida útil, será responsabilidad del depto. De mantenimiento de cada unidad de negocio tener un control en su archivo y su evaluación e información se recopilara del formato de mantenimiento correctivo, para cumplir con el estudio de análisis de vida útil.

Archivo de mantenimiento planeado • La administración de los formatos de orden de trabajo programados, estas deberán ser por cada equipo / sistema. Se deberá contar con un archivero para cada área. Tal como ing. De planta (se pueden incluir los equipo de sistemas vs. incendio), planta tratadora, ensamble final & full process.

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Los documentos que deberán estar anexos a la orden de trabajo son los formatos de historial de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo (si aplica. Y solicitud de orden de trabajo en caso de que aplique). • Se deberá asignar un acoflex por cada equipo, en la pestaña deberá ser identificada con la codificación asignada al equipo. Calendarios de mantenimiento planeado Calendario anual de mantenimiento planeado El calendario anual de mantenimiento planeado deberá de estar disponible en el área de mtto., cuyo objetivo es tener un control visual del avance en cumplimiento de las actividades programadas y reprogramadas de mtto. Es importante aclarar que este calendario indica el total de semanas correspondientes del año y solamente la semana en la cual le corresponde el periodo programado al equipo y/o maquina la cual se podrá programar dentro de la semana correspondiente. La fecha programada para el mantenimiento estará incluida en la orden de trabajo programada. El supervisor y/o persona designada en la administración del calendario anual de mantenimiento deberá iluminar, en la semana programada para la realización de las actividades de mantenimiento de acuerdo a la frecuencia requerida en orden de trabajo programada. En el caso de la reprogramación de todas las actividades de la orden de trabajo, que queden fuera de la tolerancia (+/- 2 días) se deberá reflejar en el calendario anual de mantenimiento la reprogramación correspondiente. Los colores para la iluminación de los mantenimientos será bajo el siguiente criterio: Verde – significa mantenimiento realizado dentro del periodo establecido (fecha programada +/- 2 días de tolerancia & servicios externos +/- 15 días de tolerancia). Medio cuadro en amarillo – significa mantenimiento reprogramado, este deberá estar fuera de los días de tolerancia establecidos (fecha programada +/- 2 días de tolerancia & servicios externos +/- 15 días de tolerancia). Medio cuadro en amarillo / azul – significa mantenimiento reprogramado realizado, esto deberá estar de acuerdo a la información registrada en bitácora de trabajos pendientes de mantenimiento y a la solicitud de orden de trabajo. El administrador (función supervisor) del área correspondiente es responsable de programar el calendario anual, considerando aspectos tales como prioridades, necesidades de la unidad de negocio, recursos humanos, capacidad técnica del personal, servicios de mantenimiento externos. Durante los periodos de vacaciones obligatorias por la organización los espacios correspondientes a ese periodo se tendrán que colorear de color negro en el calendario 36

anual debido a que no se realizaran actividades de mantenimiento; por ningún motivo se requiere que estas actividades sean reprogramadas. Se debe actualizar la fecha en el formato correspondiente cada vez que inicie el año o cuando se agregue. Y/o elimine un equipo. El equipo que ingrese a la planta después de haber comenzado el año y durante el año debe de programarse en la última hoja del calendario en bold italia (si el calendario es impreso en computadora) y fecharlo a partir de que se programo el mantenimiento a ese equipo de nuevo ingreso a la planta. Cuando un equipo sede de baja en la unidad de negocio y/o sea transferido, en el calendario anual en donde sé este haciendo referencia a este equipo se trazara una línea a lo largo en los siguientes periodos de mantenimiento para ese equipo en específico en los meses siguientes hasta finalizar el año. La programación del mantenimiento de los equipos/ sistemas deberán hacerse en conjunto con los planes de producción, para demostrar la conformidad de esta actividad los calendarios de mantenimiento que impacten en el proceso de manufactura deberán ser aprobados por: 1. 2.

Gerente de ing. De planta Gerente de manufactura y/o materiales.

Para equipos / sistemas que no impacten al proceso de manufactura, el calendario de mantenimiento solamente requiere aprobación del gerente de ingeniería de planta de la unidad de negocio • Ubicación: los calendarios de programación de mantenimiento preventivo y la ayuda visual para iluminación de los mantenimientos, deberán estar disponibles en el área de mantenimiento. • El supervisor y/o persona asignada del área de mantenimiento es responsable de colorear el calendario anual dentro de la semana programada del mantenimiento teniendo 5 días adicionales después de concluida la semana. • Cuando se instalen equipos nuevos en la unidad de negocio se tendrán 15 días hábiles para tener disponible toda la documentación correspondiente al programa de mantenimiento (ordenes de trabajo programadas, calendario anual, etc.) • Si llega un equipo nuevo a las unidades de negocio el cual no cuenta con un programa de mantenimiento definido, el personal representante de las unidades de negocio, deberán contactar al personal representante de las áreas centrales responsables para generar los planes de mantenimiento correspondientes para dar de alta en el sistema de mantenimiento planeado en un termino no mayor a 30 días naturales. Cuando el equipo sea instalado en la unidad de negocio y este inicie su proceso y este inicie su proceso de producción regular, la unidad de negocio deberá generar un documento local para generar y registrar las actividades de mantenimiento al equipo. Posterior a ello se 37

deberá generar una solicitud para cambios en documentos (dcr) y enviarlo al grupo de mantenimiento central correspondiente solicitando el alta de este documento en el manual de mantenimiento planeado operaciones México. Para equipos rentados la unidad de negocio y/o área central son responsables de asegurarse que el equipo cuenta con un programa de mantenimiento programado, para asegurar la disponibilidad del equipo durante la vigencia del contrato. Se solicitara al proveedor la siguiente información: • Programa de mantenimiento de equipos tales como montacargas, equipos de manejo de materiales, compresores de aire & generadores eléctricos, el cual deberá amparar el periodo de vigencia del contrato, son recomendable que la autoridad designada por parte de las unidades de negocio, aprueben este documento. La administración de este programa de mantenimiento será adicional al programa estándar definido en este manual; el formato a utilizar y las frecuencias de mantenimiento serán definidas por el proveedor contratista. • Orden de trabajo programada de cada uno de los equipos., el cual deberá estar liberado por el supervisor y/o responsable del área de designada de la unidad de negocio al concluir cada servicio y/o frecuencia.

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3. METODOLOGÍA DE INNOVACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO (I&CIM).

I&CIM es el método común de Delphi para prevenir y resolver problemas de forma disciplinada (fig. 3.1) dentro del proceso de manufactura lean. I&CIM es un proceso enfocado y dirigido por proyectos I&CIM nos ayuda a reducir la fuentes de variación, definir y resolver problemas, diseñar nuevos productos que alcanzarán niveles de calidad de cero defectos, etc. I&CIM suministra un conjunto de herramientas complementarias dentro del contexto de un proceso común de prevención y solución de problemas:

Fig. 3.1 diseño I&CIM

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3.2. SIX SIGMA

Fig. 3.2 six sigma • Seis Sigma es una filosofía para hacer negocios (suministrando Cualquier producto o servicio) que se enfoca en el proceso de mejora Continua (fig. 3.2). • El objetivo fundamental de la metodología Seis Sigma es la implementación de una estrategia basada en mediciones enfocadas en mejoramiento de procesos y reducción de variación a través de la aplicación de proyectos de mejoramiento Seis Sigma

Fig.3.3 enfoque six sigma 40

Fig. 3.4 variación oculta

Fig. 3.5 distribución normal.

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Fig. 3.6 desviación estándar

Un proceso está bajo control cuando es estable...

TIEMPO

FUTURO

Y, por lo tanto, es predecible...

PRESENTE

Fig. 3.7 proceso estable.

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Mediciones Individuales 6 Fig. 3.8 distribución de mediciones. Se dice que un proceso es capaz cuando los puntos de la distribución de las mediciones individuales quedan comprendidos ± 3 dentro de los límites de especificación (fig. 3.8). Estadísticamente la cantidad de partes defectuosas dependerá del nivel sigma que el proceso tenga (fig. 3.9):

Nivel Sigma

PPM (partes por millon)

6

3.4

5

233

4

6,210

3

66,807

2

308,537

Fig. 3.9 ppm´s por nivel sigma.

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Nivel Sigma

US L

LS L

Proceso 3  3

3

US L

LS L

Proceso 4  4

4 US L

LS L

6

LSL

Conforme la desviación estándar, , se hace más pequeña, el Nivel Sigma se hace más grande.

Proceso 6 

6

USL Cp = 1

Cp > 1

El índice Cp refleja el potencial del proceso si el promedio estuviera perfectamente concentrado entre los límites de especificación ¡Entre más grande el índice Cp, mejor!

Cp  Cp < 1

USL LSL 6 ˆ

Para un Proceso Six Sigma, Cp = 2

Fig. 3.10 índice de capacidad

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Elementos de un proyecto bien definido • Declaración precisa del problema (enfoque) • Proyecto asignado preferentemente relacionado con tu área de trabajo • Basado en deficiencias del proceso • Objetivos claros del proyecto • Campo de aplicación aceptable • Excelente retorno de la inversión • Propietario bien definido • Gerencia comprometida (recursos) • Enfoque en el cliente Selección del proyecto Los siguientes criterios ayudan a seleccionar proyectos: • El proyecto está relacionado con un asunto clave del negocio • Tenemos o podemos obtener información del cliente acerca del asunto • Yo puedo identificar los puntos de inicio y fin para este proceso • Recolectar datos para este proyecto es relativamente fácil • Yo puedo identificar lo qué es un defecto para este proceso • El problema que yo necesito investigar o mejorar es declarado como un objetivo o necesidad, no como una solución • Yo sé quién es el dueño (patrocinador) del problema • El patrocinador del proyecto tiene la habilidad de comprometer recursos • El proceso no será modificado por otra iniciativa en el futuro cercano 10 Pasos para completar un Proyecto Six sigma. 1. Seleccionar un proyecto – Enfocarse en los asuntos prioritarios del negocio – Utilizar el principio de Pareto y Rolling Top 5 2. Asignar a un Patrocinador y un experto de tiempo completo (Cinta Negra) 3. Asignar un coach experto que ayude al equipo 4. Identificar y entrenar (como se requiera) al líder del proyecto (Cinta Negra/Verde) 5. Formar un equipo para el proyecto 6. Fijar los objetivos de mejora 7. Seguir el proceso disciplinado de solución de problemas I&CIM 8. Suministrar reportes regulares a la gerencia 9. Confirmar y monitorear los resultados del proyecto 10. Documentar las lecciones aprendidas y mejores prácticas

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Fig. 3.11 flujo six sigma

3.2.2. Sipoc

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– El SIPOC inicia un proyecto – El SIPOC ayuda a definir el campo de aplicación del proyecto para evitar el fracaso del proyecto – Ayuda al concenso del equipo – Resuelve conflictos – Este incluye la información necesaria para: – Balancear los requerimientos del cliente – Identifica huecos – Verifica los requerimientos de los recursos para el equipo y la información – El SIPOC ayuda a los dueños del proceso a definir métricos para las entradas y las salidas: – Usa los métricos adecuados – Los verifica continuamente

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3.2.3. Mapa de proceso

Cualquier proceso puede ser trazado (mapa)… En la oficina…En la planta...etc. • El alcance del Mapa del Proceso es determinado por el SIPOC • Las entradas y salidas de alto nivel vienen directamente del SIPOC • El nivel de detalle es determinado por el proyecto • Debe ser suficientemente detallado para ser capaz de resolver el problema • No debe ser demasiado detallado • ¡Juega el juego del diccionario! Sólo profundiza en un paso del proceso una vez que sabes que el problema está contenido en ese paso • La intención del PMAP no es ser parte permanente del Plan de Control del Proceso • El PMAP es un documento viviente sólo durante tu proyecto • Cuando el proyecto esté completo se archiva el PMAP • Cada actividad que transforma entradas en salidas es un proceso • Procesos del negocio • Procesos de manufactura o ensamble • Funciones del producto • Todos los proyectos de mejoramiento requieren un Mapa del Proceso • Un PMAP nos dá información acerca de la relación y=f(x) • Un Mapa del Proceso se crea usando 5 pasos sencillos • Los PMAP’s deben actualizarse cuando se descubra información nueva • El Mapa del Proceso está ligado fuertemente al SIPOC y al FMEA Crear un Mapa del Proceso en 5 sencillos pasos 1. Lista las entradas y salidas del proceso de alto nivel

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2. Identifica todos los pasos del proceso 3. Identifica las salidas claves para cada paso del proceso 4. Identifica y clasifica las entradas clave para cada paso del proceso 5. Agrega las especificaciones de operación y los objetivos del proceso para entradas controlables y críticas

Fig. 3.12 mapa de proceso

3.2.4. Recolección de datos Los datos impulsan las decisiones y acciones a lo largo de un proyecto Six-Sigma. Los datos se usan para… Establecer las prioridades y el enfoque, cuantificar los datos base para el cálculo del proceso, verificar las causas de variación y defectos, verificar que funcionan las soluciones, validar la mejora continua. A través del uso adecuado de las estadísticas, podemos convertir los datos en información que nos lleva a realizar las acciones correctas. Existen dos tipos principales de categorías de datos: Datos variables (mediciones en una escala continua, tal como una dimensión). Datos de Atributo (conteos, tal como el número de defectos). Los datos variables brindan más poder que los datos de atributo para la evaluación de los efectos de causas y soluciones. Datos variables 1. Un conjunto de datos variables se caracteriza por su forma, tendencia central y cantidad de variación. 49

2. Muchos conjuntos de datos se distribuyen en forma de campana, conocida como Distribución Normal. 3. Cuando los datos se distribuyen normalmente, las propiedades de la curva normal pueden utilizarse para hacer pronósticos. 4. Cuando los datos no son normales, podemos intentar transformar los datos (por ejemplo, registrar cada valor del dato) para obtener una curva normal. Datos de atributos 1. Existen dos tipos de datos de atributos: El número de artículos defectuosos (Distribución Binomial) El número de defectos (Distribución de Poisson) 2. Se puede obtener información más detallada contando el número de defectos individuales en vez del número de artículos defectuosos al final de un proceso. 3. Antes de contar el número de defectos, determinamos las oportunidades para los defectos. Por lo general esto se lleva a cabo identificando las salidas que son críticas para el cliente en cada paso de valor agregado del proceso. 4. Dos medibles basados en oportunidades comúnmente aplicados son: Defectos por Oportunidad (DPO) = Defectos/(Oportunidades × unidades) Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) = DPO x 1,000,000 5. Un medible basado en unidades comúnmente aplicado es: Defectos por Unidad (DPU) =

Número de defectos Número de unidades

6. La Eficiencia Rolada Total (RTY) es el producto de las eficiencias de cada paso del proceso. No se da crédito por artículos que se han retrabajado o reparado. 7. El DPMO y la Eficiencia Rolada Total ponen en evidencia a la “fábrica escondida”. Cuando se descubre la fábrica escondida, el equipo Six Sigma puede identificar los pasos del proceso en los cuales se puede obtener un mayor beneficio. Datos variables: son datos que se obtienen a través de una medición con una escala (datos continuos). Ej.: longitud, fuerza, peso, tiempo, etc.  Datos por atributos: son aquellos que se obtienen a través de una comparación (datos discretos). Ej.: dañado, torcido, fuera del color, etc. La obtención y agrupación de los datos nos permiten realizar un análisis a través de graficas. 

Datos Variables:  Gráfica de Barras X y R Datos de Atributos:  Gráfica p (para Datos Binomiales).  Gráfica u (para Datos de Poisson).

50

Gráfica de Barras X y R

Por lo general, el promedio y el rango se monitorean simultáneamente, para evaluar todo el sistema La gráfica X (promedios) está acompañada por la gráfica de rangos (R) (variación). Es importante monitorear simultáneamente el desempeño promedio del proceso y su variación Los datos deben ser agrupados en subgrupos

10.0

UCL

La 8.0 Gráfica 6.0 4.0 2.0

LCL

0.0 16.0

UCL

12.0

La Gráfica 8.0 de 4.0 Rangos 0.0

R

Fig. 3.13 graficas X y R 1. Calcula el promedio de cada subgrupo: Suma todas las mediciones y divídelas entre el número de mediciones en el subgrupo. 2. Calcula el rango de cada subgrupo: Resta la medición más pequeña de la medición más grande en el Subgrupo. 3. Calcula la doble barra X (Promedio de los Promedios: Suma los promedios de todos los subgrupos y divídelos entre el número de subgrupos. 51

4. Calcula la barra R (Promedio de los Rangos): Suma los rangos de todos los subgrupos y divídelos entre el número de subgrupos. 5. Calcula los límites de control: Para la gráfica de barra x

UC x L UC x L LCLx LCLx

 X  A2 R  5.0  (0.577  6.7)  8.9  X  A2 R  5.0  (0.577  6.7)  1.1

Para la grafica R…

UCL UCL LCL LCL

R R

R R

D R 4  2 . 114  6 . 7  14 . 2 D R 3  0 . 000  6 . 7  0 . 0

Proceso bajo control estadístico. PATRON NATURAL Aproximadamente 2/3 de los puntos dentro de 1/3 de la línea central Fig. 3.14 patron natural de datos Características • El patrón es aleatorio, no repetitivo. • No existen tendencias prolongadas o altas y bajas erráticas. • Todos los puntos están dentro de los límites de control. • Si el espacio entre UCL y LCL se dividiera en tercios, aproximadamente 2 tercios de los puntos caerían dentro de un tercio de la línea central.

52

Procesos fuera de control estadístico. Puntos que sobrepasan los límites de control: Son puntos aislados arriba o abajo de los límites de control. Por lo general, las gráficas de Barra X y R muestran los mismos puntos fuera de los límites de control 1.

Fig. 3.15 puntos aislados

2. Puntos adheridos a los límites de control: Los puntos se adhieren a los límites de control si una gráfica no satisface la regla de dos tercios de los puntos dentro de un tercio de la línea central.

Fig. 3.16 puntos adheridos a los limites de control.

53

3. Puntos adheridos a la línea central: Los puntos se adhieren a la línea central si casi todos se ubican dentro de un tercio (de la distancia entre los límites de control) de la línea central. NOTA: Será que estos límites de control se calcularon a partir de los puntos de datos actuales que se graficaron?

Fig. 3.17. puntos adheridos a la linea central. 4. Cambio repentino de nivel: Esto ocurre cuando los puntos aparentan moverse a un nuevo promedio durante un período de tiempo corto.

Fig. 3.18. pontos con cambio de nivel. 5. Tendencia Las tendencias continúan hacia arriba o hacia abajo sin un fin definido.

Fig. 3.19. puntos con tendencia.

54

6. Ciclo Un ciclo genera un patrón de puntos hacia arriba y hacia abajo, como si los valores de los puntos dependieran del tiempo.

Fig. 3.20. puntos con tendencia ciclica.

Grafica p

La Gráfica p (fig. 3.20) muestra la proporción defectuosa y usa la Distribución Binomial. Las gráficas p están diseñadas para datos binomiales (0 ó 1, Aprobado o Fallado, Bueno o Malo). El número errores se registran como defectos (np). El tamaño del subgrupo es el número de datos inspeccionados (n) Los datos se registran en varios subgrupos en determinado tiempo. Se calcula el número total de defectos y el número total de datos inspeccionados.

Donde: np p n

p

np n

3 

3 p(1  p) n

55

UCLp  p  3

LCL p  p  3  LLL

Gráfica P P R 0.10 O P O R C 0.05 I Ó N

UCL

P=0.057

LCL

0.00 0

10

Número de Muestras Fig. 3.20. grafica P

3.2.5. El lenguaje seis sigma

• Datos por atributos: son los datos que son contados; por ejemplo, bueno o malo, encendido o apagado, etc. • Crítico a Calidad (CTQ): lo que el cliente considera ser importante • Causa común de variación: las muchas fuentes de variación que producen variación aleatoria o natural • DPO: Defectos por oportunidad = Defectos/(Oportunidades × unidades) • DPMO: Defectos por millón de oportunidades = DPO × 1,000,000 • DPU: Defectos por unidad =Número de defectos contados Número de unidades procesadas • FPY: First Pass Yield (algunas veces conocido FTQ) Esta medida se llama típicamente Rendimiento. Es el número total de piezas que son aceptadas dividido por el número total de partes

56

20

que empezaron el proceso • PPM: Partes defectuosas por millón • RTY: Rolled Throughput Yield La probabilidad de que una parte pase a través de los múltiples pasos del proceso sin un defecto RTY = (FPY Proceso 1)(FPY Proceso 2)… (FPY proceso n) RTY = e-TDU • Causa especial de Variación: fuentes de variación que ocasionan que la salida de un proceso no sea estable en un período de tiempo o que no sea predecible • Sigma (): la desviación estándar de una población estadística • TDU: Defectos totales por unidad = DPU • La suma de todas los DPU’s para todas las partes en un ensamble o todos los pasos de un proceso en un diagrama de flujo del proceso • Cp: un índice de capacidad el cual muestra la capacidad potencial del proceso pero que no considera qué tan centrado está el proceso • Cpk: un índice usado para comparar la tolerancia natural de un proceso con respecto a los límites de la especificación

3.2.6. El sistema de medicion.

Existe la posibilidad de que nuestra toma de mediciones tenga un comportamiento anormal, es recomendable el análisis de el sistema de medición que se este utilizando para obtener los datos utilizados para el análisis, ya sean datos variables o por atributos el sistema de medición debe ser evaluado para tener la certeza de que el equipo, el método o el personal que realiza las mediciones no tienen influencia sobre el resultado de la medición. • • •

• • •

No hay un sistema de medición perfecto. Todos los sistemas de medición contienen variación. Un error en el equipo de un sistema de medición, es la suma de: – Precisión (sesgo) – Repetibilidad – Reproducibilidad – Estabilidad Los estudios de repetibilidad y reproducibilidad son un método para cuantificar la repetibilidad y la reproducibilidad de un sistema de medición. Los Estudios de repetibilidad y reproducibilidad se realizan para evaluar si el equipo de medición es el adecuado para un propósito definido. La Precisión y la Estabilidad se tratan mediante la calibración.

57

La precisión se define como La diferencia entre el promedio observado de las mediciones y el promedio real de las partes medidas. Precisión

Promedio Observado

Promedio Real

Fig. 3.21. Precisión.

La repetibilidad es La variación en las mediciones obtenida con un equipo al utilizar este varias veces un operador para medir la misma característica en la misma pieza muestra.

Repetibilidad

 Fig. 3.22. Repetibilidad.

58

La reproducibilidad es La variación en el promedio de las mediciones tomadas por diferentes operadores usando el mismo equipo para medir la misma característica en las mismas piezas Reproducibilidad

Operador B

Operador C

Operador A

Fig. 3.23. Reproducibilidad. La estabilidad es La variación en el promedio de por lo menos dos conjuntos de medidas obtenidos con un equipo, resultado del tiempo transcurrido en las mismas piezas.

Estabilidad

Hora 1

Hora 2

Fig. 3.24. Estabilidad.

59

Fig. 3.25.

Grafica de rangos

Fig.

Grafica de datos por operador.

3.26.

60

Fig. 3.27.

Grafica de promedios

Fig. 3.28.

Grafica de variación de los componentes del sistema de medición.

61

Es así como se debe de analizar el sistema de medición antes de tomar una decisión sobre el proceso y que las acciones realizadas de mejoramiento no se vean frustradas por un error en el sistema de medición.

3.2.7. Modos de falla y análisis de efectos.

Durante el desarrollo del proyecto es importante analizar todos los modos de falla que puedan presentarse en el proceso, de esta manera poder identificar y controlar los defectos que puedan ser generados durante el proceso y así tener controles y acciones enfocadas a eliminar o reducir la generación de defectos. A este documento se le llama FMEA (modo de falla y análisis de efectos) fig. 5.29. Entrada

Mapa del Proceso

Proceso

FMEA

Salida

Modos de Fallo de alta prioridad y las Causas del Fallo

Fig. 3.29. Flujo del FMEA La entrada del FMEA es el mapa del proceso. El FMEA es un proceso analítico. La salida del FMEA es la prioridad de los modos de fallo y sus causas. El FMEA está diseñado para prevenir fallos y evitar que lleguen a los clientes internos y externos. Por lo tanto, el FMEA funciona mejor en situaciones donde pueden ocurrir fallos y los efectos de estos fallos pudieran ser graves. El FMEA puede utilizarse en todos los proyectos Six Sigma. Sirve como documento de control general del proceso. Los pasos para generar un FMEA (fig. 5.30) son los sig.: 1. Llena la información del encabezado. 2. Llena los pasos del proceso. 3. Anota los requerimientos para cada paso del proceso. 4. Anota el modo de fallo para cada requerimiento. 5. Anota el efecto del fallo para cada modo de fallo. 6. Calcula la gravedad de cada efecto de fallo. 7. Anota las causas de cada modo de fallo. 8. Calcula la probabilidad de incidencia de cada causa de fallo. 9. Anota los controles del proceso actuales de cada causa de fallo. 10. Calcula la detección de cada control del proceso. 11. Calcula el Número de Prioridad de Riesgo de cada causa de fallo.

62

12. Desarrolla las acciones recomendadas para las causas de alta prioridad y/o modos de fallo. 13. Asigna responsabilidades y fechas límites para cada acción recomendada. 14. Implementa la acción y observa los efectos para cada acción recomendada. 15. Calcula de nuevo la gravedad, incidencia y detección de rangos y calcula de nuevo el RPN de cada acción implementada. Six Sigma - Análisis de Tendencia de Fallos y Efectos (FMEA) Descripción del Proceso: Black MiembrosBelt: del Equipo:

Pasos del Proceso

Número de FMEA: Página: Organizado por: Fecha

Modo de Fallo Potencial

Efectos Potencial es del Fallo

Gra ved ad

Causas Potenciales y Mecanismos de Fallo

Requerimientos

Fig. 3.30 FMEA

Fre cue nci a

Controles de Proceso Actuales

FMEA: Fecha de revision : Responsabili Resultados de la Det dad, Acción Acciones ecc Fecha Límite Tomadas Accion Recomendadas ión es G F R D R ra re P et P v c N N

Recomendaciones para el desarrollo de un FMEA: Que sea un “esfuerzo de equipo”. Analiza los nuevos procesos para evitar problemas antes que éstos se presenten. Analiza los procesos existentes para detectar y corregir los problemas. Analiza los procesos existentes para descubrir las variables (“clave”) de entrada de alta prioridad. Trabaja las columnas verticalmente, no horizontalmente. ¡Mantente en movimiento! Evita la parálisis por análisis.

3.2.8. Determinación de soluciones.

En esta etapa del proyecto las causas que originan la variación ya fueron identificadas, así como el sistema de medición esta catalogado como muy bueno, es hora de comenzar a pensar el las soluciones que se tendrán que implementar para la eliminación o reducción de la variación, las posibles soluciones pueden ser generadas mediante un diseño de experimentos para evaluar su impacto el las variación, mientras se encuentren las soluciones implementadas prueba par documentar su impacto, se dice que se encuentra en la fase de mejora. La implementación de soluciones contra restantes de las causas de variación en el proceso, una vez que se ha probado su eficacia, se entra en la fase de control, ya que estas acciones que fueron tomadas ya fueron evaluadas sobre los conceptos de facilidad de implementación, costo de implementación y efectividad de la acción y de esta forma seleccionar la que mas se adapte a las necesidades del proceso. Algunos métodos para determinar soluciones pueden ser los siguientes: 1. Tormenta de Ideas 1. Aportar ideas para contrarrestar una causa verificada. 2. Matriz de Evaluación 1. Evaluar y seleccionar las mejores ideas para contrarrestar las causas. 3. Diseño de Experimentos (DOE) 1. Determinar las mejores condiciones de operación.

63

2. Verificar las soluciones (medidas contrarrestantes) seleccionadas mediante la tormenta de ideas y la matriz de evaluación. 3. Verificar el impacto de las causas. 4. Análisis de Regresión 1. Determinar los factores que se deben incluir en un DOE. 2. Cuando se cuenta con una base de datos comprensiva, determinar las mejores condiciones operativas mediante la regresión múltiple.

3.2.9. Plan de control. La etapa final de un proyecto es de finir como controlar el proceso, definir ¿como las acciones generadas sean llevadas a cabo y no olvidadas?, ¿como la información debe llegar a todo el personal involucrado en el proceso a controlar?, una herramienta utilizada en este punto del proyecto es el plan de control, ya que esta herramienta ya esta institucionalizada en nuestro sistema de calidad y se mantiene como un documento vivo. El plan de control mejora la satisfacción al cliente enfocando los recursos en las características del proceso que impactan las características más importantes del producto o servicio. El plan de control suministra una comunicación continua entre el proveedor y cliente del sistema de control en efecto (actual). Los principales usuarios del plan de control incluyen todas las organizaciones responsables del proceso que suministra el producto o servicio. Elementos del plan de control.  Qué checar o medir.  Cómo medir (sistema de medición a usar).  Cuáles son los requerimientos o especificaciones.  Con qué frecuencia (checar).  Método de análisis (Ej., hoja de verificación, gráfica de control).  Cuándo reaccionar.  Qué acciones se deben tomar.  Quién es responsable de tomar esas acciones. Como punto final del proyecto es importante transferir la propiedad del proyecto a los usuarios de este (dueños del proceso), fig. 5.31, de esta forma terminar con el proyecto six sigma.

64

Fig. 3.31. Transferencia de propiedad. La conclusión del proyecto se realiza con una revisión con el master black belt asignado y donde se revisarán los sig. puntos: •Revisión final del proceso DMAIC con el Master Black Belt •Evaluar los resultados del equipo contra los objetivos •Finalizar las proyecciones financieras del proyecto con tu representante de finanzas •Plan de Control •Completar el paquete de documentación •Comunicar los resultados a campeones, patrocinadores/clientes y proveedores •Trasferir la propiedad •¡Celebración de equipo! .

65

Contrato de proyecto Date MAY /17 /2004 Project Team Leader(s) LUIS CARRETE Project Champion ERASMO FAVELA Project Sponsor

GABRIEL CRUZ

Team Members JUAN RAMON OJEDA (FULL PROCESS), JOSE ALBERTO VELAZQUEZ (MFG) Project Title IMPROVE LEARNING CURVES DURNING START UP (NEW BUSSINES ). Project Details GET THE L. C. R. IN ONE WEEK Business Case Addressed LABOR PRODUCTION IMPROVEMENT Projected Savings 46,000 DLLS Key Deliverables (Dates) Define 07 /MAY/04 Critical Milestones

Control 02/JUN/04

Measure 10/JUN/04

Analyze 21/JUN/04

Improve AUG/04

Customers / Suppliers who must be involved MAINTENCE, MANUFACTURING, ENGINEERING,QUALITY, INDUSTRIAL ENGINEERING, FULL PROCESS. “Must-Dos” in terms of Project Scope BEFORE THE STARTUP , THE PERSONAL MUST BE INVOLVED WITH THE PRODUCT , TO MAKE EASIER AND FASTER THE TRAINING. Things definitely not in the Project Scope PREPLANING OF PRODUCT. How the Project will be Measured WITH LABOR EFFICIENCY HIGHER TO 100% Champion

Deployment Champion Sponsor Master Black Belt CARLOS DOMINGUEZ GABRIEL CRUZ MARVIN CANALES

(signatures to initiate project)

Champion STEVE BORREGO Belt Green Belt(s)

(signatures to close project)

Green Belt(s)

Finance

J. RAMON OJEDA LUIS CARRETE J. ALBERTO VELAZQUEZ

Deployment Champion Finance

Sponsor

Master Black

66

D M A

I

C

Project Title:

ACELERACION EN CURVAS DE APRENDIZAJE

ENCAMBIOS EN EL PRODUCTO Y ARRANQUE DE NEGOCIOS NUEVOS

Black belt : ALFREDO SANCHEZ Master Black belt : MARVIN CANALES Division : PACKARD ELECTRIC Location: GUADALUPE ZACATECAS Plant

: 6100 CABLEADOS S.A DE C.V.

Sponsor : ERASMO FAVELA Champion : ALEJANDRO SEGURA Process Owner : GABRIEL CRUZ Team Members : ZACATECAS : JOSE ALBERTO VELAZQUEZ, JUAN RAMON OJEDA , LUIS CARRETE, MINERVA RAMOS, OCTAVIO MEZA. VICTORIA : RAUL GUTIERREZ, PABLO GARCIA, MIGUEL MATA, LEONCIO LOPEZ, RICARDO HACES. FLLO I :RAMON NUÑEZ, JOSE CANO, JUAN CARLOS GUERRERO, MIGUEL ROCHA, ENRIQUE MARTINEZ. FLLO II : ROBERTO BERRUN, JESUS MORENO, JAVIER GARZA, HECTOR LOPEZ, HILARIO ESPARZA.

67

DEFINICION DEL PROBLEMA

D M A

I

C

ACELERACION EN CURVAS DE APRENDIZAJE EN CAMBIOS EN EL PRODUCTOY ARRANQUES DE NEGOCIOS NUEVOS

LA DEFINICION DEL PROYECTO INCLUYE:

OPTIMIZACION EN TIEMPO Y DEFECTOS EN CURVAS DE APRENDIZAJE EN CAMBIOS EN EL PRODUCTO Y ARRANQUES DE NUEVOS NEGOCIOS CON MOTIVO DE OPTIMIZAR EFICIENCIA DE LABOR Y PRODUCCION.

1.

DESCRIPCION DEL PROYECTO: DETERMINAR RESTRICCIONES Y SOLUCIONARLAS EN BASE A PLANES DE ACCIONES PARA LOGRAR CURVAS ACELERADAS

2.

OBJETIVO DEL PROYECTOS. NEGOCIOS NUEVOS.- EN 5 DIAS HABILES ALCANZAR EL 95% DE EFICIENCIA DE PRODUCCION CAMBIOS EN EL PRODUCTO: ( CAMBIOS DE INGENIERIA) EN UN TURNO SE DEBE ALCANZAR EL 95% DE EFICIENCIA DE PRODUCCION

3.

FECHAS Y MIEMBROS DEL EQUIPO. FECHA DE TERMINACION 8 / 16 / 04

MIEMBROS: LUIS CARRETE (MANUFACTURA) JOSE ALBERTO VELAZQUEZ (MANUFACTURA) JUAN RAMON OJEDA ( FULL PROCES)

68

CURVAS DE APRENDIZAJE D M A

I C

CODIGO

GENTE

X ‘ ’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’

x _______

L.C.R. 90 80 E F I C I E N C I A D E P R O D U C C I O N

70 60 50 40 30 20 10 0 1º

2º

3º

4º

5º

6a

SEMANA CURVA OBJETIVO CURVA ACTUAL

69

D M Process Name: Process Owner: Suppliers

ACELERACION DE CURVAS DE APRENDIZAJE LUIS CARRETE Inputs

(Providers of the

(Resources required

required resources)

by the process)

1 - INGENIERIA INDUSTRIAL

1-GENTE

2- CALIDAD 2- DISEÑO DE MANUFACTURA 3- MATERIALES

Process

Outputs

(Top level description of the activity)

1- 100% DE PRODUCCION CON 108% DE LABOR

2- CON BILL OF -PROCESS Y CONTENIDO PEQUEÑOS

CAMBIO DE ING. Y-O ARRANQUE DE NUEVO NEGOCIO

(Deliverables from the process)

EFICIENCIA DE PRODUCCION DISEÑO DE MANUFACTURA CORRECTO PARA LEAD PREP SEC -BALANCEO DE ESTACIONES OPTIMO.

Customers (Stakeholders who place the requirements on the outputs) Requirements

-95%

MANUFACTURA

4- PROCESO

5- FULL PROCESS

6- MANTENIMIENTO 7- CONTROL DE PRODUCCION

3- LIBERACION DE 3- CERO PROBLEMAS HERRAMIENTAS DIMENSIONALES E IDENTIFICACION 4- ESTANTERIA ADECUADA

5- IDENTIFICACION APROPIADA Y CORRRECTA

8- CONFIABILIDAD

9- INGENIERIA DE MANOFACTURA

10- ENTRENAMIENTO

6- BALANCEO DE ESTACIONES CORRECTAS

4- NO PROBLEMAS DE MANEJO DEL MATERIAL

5- ENTENDIBLE Y CLARA

9- CONECTIVIDAD

10- PERSONAL ENTRENADO

-DISEÑO DE MANUFACTURA INCORRECTO PARA LEAD PREP SECUNDARIO

6- NO CUELLOS DE BOTELLA O TIEMPOS MUERTOS POR ESPERA

7- PRESENTACION 7- ERGONOMICA Y DE PARTES FUNCIONAL 8- SISTEMA DE REPROCESO

OPTIMIZACION DE CURVA DE APRENDIZAJE

ENTREG A OFICIAL A MFG.

8- SEGUIMIENTO AL 100% 9- MINIMOS INVENTARIOS NO ESPERAS

10- PERSONAL CON EL CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO Y SU METODO PERSONAL CON HABILIDAD

70

ACELERACION DE CURVAS DE APRENDIZAJE - ESTACIONES BALANCEADAS - PRESENTACION DE PARTES - ERGONOMIA - LIBERACION EFECTIVA - KPCS CONTROLADAS

IMPLEMENTACION DE CAMBIO DE ING. Y/O NEGOCIO NUEVO

- DISEÑO DE SIST. MFG

- VALIDACION DE ESTACIONES

- PERFILES ADECUADOS - CONOCIMIENTO DEL PROCESO RAPIDO , - DETECCION EFECTIVA - AREAS DE SERVICIO INVOLUCRADAS EFECTIVO DEFECTOS - ESTRUCTURA COMPLETA - ARNESES BUENOS - PRODUCCION DE ARNESES - INSTRUCTORES SUFICIENTES

ARRANQUE DE LINEAS

PRODUCCION

- RECLUTAMIENTO - DOCUMENTACION DISPONIBLE - COORD DE JUNTAS DEL - INICIO A TIEMPO - PERSONAL ENTRENADO - LOGISTICA CAMBIO AL PERSONAL

- DOMINIO DEL PROCESO - FLUJO EFECTIVO DEL MATERIAL - ERGONOMIA APROPIADA - ESTACIONES CORRECTAMENTE BALANCEADAS - CUMPLIMIENTO A PROD/HRS

CUMPLIMIENTO A CURVA DE APRENDISAZE

ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL DEL CAMBIO

-AJUSTE INMEDIATO - DOCUMENTACION DE Y EFECTIVO RESTRICCIONES - AREAS DE SERVICIO - PRODUCCION P/ HORA INVOLUCRADAS

CORRECCION DE RESTRICCONES

ANALISIS DE RESTRICCIONES

MEDICION DE PRODUCCION POR HORA

CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES EVALUACION DE AJUSTES - DOCUMENTACION DISPONIBLE - AREAS DE SERVICIO PRESENTES - JUNTA DE CIERRE PARA RESULTADOS - REFACCIONES DISPONIBLES

ENTREGA DE LINEAS A MFG

- CURVA DEFINIDA Y DESPLEGADA - CONTROL POR HORA DE ACUERDO A CURVA

71

LLUVIA DE IDEAS ( TABLA DE CALIFICACIONES) SE GENERO UNA LLUVIA DE IDEAS PARAIDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES POR LAS CUALES NO SE LOGRAN LA EFICIENCIA DE PRODUCCION DEL 95% EN UNA SEMANA Y CADA PARTICIPANTE LE DIO LA CALIFICACION DE IMPACTO A CADA RESTRICCION

CALIFICACION 6 3 1

IMPACTO PARA NO TENER CURVAS ACELERADAS ( - 5 DIAS )

ALTO MEDIANO MENOR

72

LLUVIA DE IDEAS

( TABLA DE CALIFICACIONES)

73

CATEGORIZACION DE RESTRICCIONES PARA LOGRAR CURVAS ACELERADAS (L.C.R.) EN MENOS DE 5 DIAS. PARA CADA RESTRICCION SE CALCULO LA MEDIA Y LA DESVIACION ESTANDAR SE TOMARON LAS 13 RESTRICCIONES MAS IMPACTANTES PARA SER ANALIZADAS

RESTRICCION

Categoria MEDIA DESVIACION

mal diseño de herramienta (lineas electromecanicas) paradigma de curvas no aceleradas no hay sincronia entre procesos no ajustes rapidos y falta de prevención a problemas detectados (escalamiento) herramienta mal duplicada / liberacion de duplicados inefectivos procesos poco amigables al operador liberacion tarde estructura de instructores / entrenadores pobre procesos no capaces falta metodo de entrenamiento std. falta de material en planta falta de entrenamiento falta de trabajo estandarizado

Diseño Proceso Liderazgo Diseño Proceso Administración Diseño Proceso Diseño Proceso Administración Estructura Diseño Proceso Diseño Proceso Materiales Aprendizaje Diseño Proceso

5.7692 5.5385 5.3077 5.0769 5.7692 5.5385 5.1538 5.7692 5.5385 5.1538 5.7692 5.3077 5.1538

0.8321 1.1266 1.3156 1.4412 0.8321 1.1266 1.6756 0.8321 1.1266 1.6756 0.8321 1.3156 1.6756

Causa problemas de calidad de componentes no se hacen corridas de estaciones a tiempo estanteria no funcional wpo falta de comunicacion y no se establecen expectativas disponibilidad de equipo y herramienta falta de black out de actividades administrativas falta de sensibilizacion de areas soporte buffers mal calculados falta de analisis ergonomico en 1ra. Muestra cambio de personal disponibilidad de personal fallas de surtido de material a la linea falta de definicion de roles de entrenamientos no seguimos la secuencia de ensamble falta de estrategia de comunicacion de arranque, retroalimentacion falta de liberacion de estaciones por manufactura con ingenieria ayudas visuales no amigables al operador falta de identificacion y analisis de procesos criticos

Categoria Mean Std Dev Materiales 5.0000 1.9579 Diseño Proceso 4.9231 1.7541 Diseño Proceso 4.9231 1.7541 Administración 4.8462 1.5191 Administración 4.8462 1.5191 Administración 4.8462 1.5191 Liderazgo 4.8462 1.5191 Diseño Proceso 4.8462 1.5191 Diseño Proceso 4.8462 1.5191 Estructura 4.7692 2.0064 Estructura 4.6923 1.7974 Materiales 4.6923 1.7974 Administración 4.6154 1.5566 Aprendizaje 4.6154 741.5566 Liderazgo 4.6154 1.5566 Administración 4.5385 2.0255 Diseño Proceso 4.4615 1.8081 Diseño Proceso 4.4615 1.8081

faltadecomunicaciony noseestablecenexpectativas disponibilidaddeequipoy herramienta faltadeblack out deactividades administrativas faltadesensibilizaciondeareas soporte buffers mal calculados faltadeanalisis ergonomicoen1ra. Muestra cambiodepersonal disponibilidaddepersonal fallas desurtidodematerial alalinea faltadedefinicionderoles deentrenamientos noseguimos lasecuenciadeensamble faltadeestrategiadecomunicaciondearranque, retroalimentacion faltadeliberaciondeestaciones por manufacturaconingenieria ayudas visuales noamigables al operador faltadeidentificaciony analisis deprocesos criticos Faltadeplandearranquegentenueva oexperimentada pobrerecolecciondedatos detiempos y movimientos faltadesistemaparareducciondeproblemas decalidad noaplicamos mejores practicas faltadeblack out decambios deingeniería pobreatencionaeventos deetapas tempranas sistemas demateriales noactualizados faltadeequipodesoporteparaevitar perdidadepiezas faltadelib. Decartadelongitudes Faltadel plandeausentismoy rotacion faltadecriterios deaceptaciony rechazo procesos desconocidos equipodemedicioninadecuado faltadecurvadevelocidad faltadehabilidaddelagente perfiles por puesto(altura, etc.) notomamos encuentalaopiniondel operador contenidodetrabajomayor a50seg faltadeestructuraadecuadaparaanalizar perdidas enel turno mapas dematerial incorrectos sistemadereparacion, reprocesoinefectivo(desdediseno) faltadeentrenamientoal equipoadministrativo faltadeestrategiadefexibilidad selecciondepersonal por nhabilidades perfil por estacion faltadeinduccion/ sensibilizacional producto faltadesensibilidaddel restodelaplantaaarranques leadtimealtos deproveedores

Administración Administración Administración Liderazgo DiseñoProceso DiseñoProceso Estructura Estructura Materiales Administración Aprendizaje Liderazgo Administración DiseñoProceso DiseñoProceso Estructura Informática Informática DiseñoProceso Administración Administración Materiales Administración DiseñoProceso Estructura DiseñoProceso DiseñoProceso DiseñoProceso Administración Aprendizaje DiseñoProceso Liderazgo DiseñoProceso Estructura Materiales DiseñoProceso Aprendizaje Estructura Estructura Aprendizaje Administración Materiales

4.8462 4.8462 4.8462 4.8462 4.8462 4.8462 4.7692 4.6923 4.6923 4.6154 4.6154 4.6154 4.5385 4.4615 4.4615 4.4615 4.4615 4.4615 4.3846 4.3077 4.3077 4.3077 4.2308 4.2308 4.2308 4.1538 4.0769 4.0000 3.8462 3.8462 3.8462 3.7692 3.7692 3.7692 3.7692 3.6923 3.6154 3.5385 3.4615 3.3846 3.0769 2.9231

1.5191 1.5191 1.5191 1.5191 1.5191 1.5191 2.0064 1.7974 1.7974 1.5566 1.5566 1.5566 2.0255 1.8081 1.8081 1.8081 1.8081 1.8081 1.5566 2.0160 2.0160 2.0160 1.7867 1.7867 1.7867 1.5191 1.9774 1.7321 1.9081 1.9081 1.9081 1.6408 1.6408 1.6408 1.6408 1.3156 1.8046 1.5064 1.9415 1.6602 75 1.8913 1.9774

CATEGORIZACION DE RESTRICCIONES PARA LOGRAR CURVAS ACELERADAS (L.C.R.) EN MENOS DE 5 DIAS.

CURVA NO ACELERADA VS CURVA ACELERADA

% E.F. PRODUCCION

L.C.R. CURVA ACELERADA

90

CURVA TRADICIONAL

80 70 60 50 40 30 20 10 0

1º

2º

3º

4º

5º

SEMANAS

$-1 T1 $-2 T2

76

CURVA NO ACELERADA Vs CURVA ACELERADA $-1

Vs

$-2 • CONTRATACION DE GENTE

• INCREMENTO DE ESTRUCTURAS • RED DE ENTRENADORES

CON MUCHA ANTICIPACION

• SIST. DE OPERADORES VOLANTES

• SEMANAS DE PRODUCCION

• INCREMENTO DE SOPORTES

SIN PAGO

• DOBLE GENTE EN EST. CRITICAS

• ALTOS NIVELES DE INVENTARIO

• SOPORTE PARA RESPUESTA RAPIDA

• OCUPACION DE ESPACIO EN

• SEMBRADO DE GENTE PARA ESTACIONES

PLANTA

CRITICAS

• ALTO RIESGO DE OBSOLENCIA

• INCREMENTO DE BUFFER INICIALES • EN PROCESO NO CAPACES • ESTACIONES NO ESTANDAR

T1

Vs

T2

• MAYOR Y MENOR PLANEACION

• MAYOR REACCION

• GENTE MAS INVOLUCRADA

• MAS GENTE EN CORRECCIONES

Y CON MAYOR CONOCIMIENTO DEL PROCESO

(NOTA: ES NECESARIO CUANTIFICAR ( $ ) LAS ACCIONES PARA DETERMINAR EL BENEFICIO SEGUN LA PLANTA )

77

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS LAS RESTRICCIONES FUERON AGRUPADAS EN SEIS DISTINTOS CONCEPTOS , PARA LOS CUALES SE GENERARON PLANES DE ACCION . E MT P H M S

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

RESTRICCION

PROCESOS • NO SINCRONIZADOS • POCO AMIGABLES • NO CAPACES • NUEVOS

CONTRAMEDIDA

• TABLEROS DUPLICADOS EN PLANTA 2 SEMANAS ANTES DEL ARRANQUE • LIBERACION DEL AREA TOTAL 2 DIAS COMO MINIMO ANTES DE LA FECHA DE ARRANQUE • DEFINIR CRITERIOS DE ACEPTACION Y RECHAZO

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

AREA REQUERIMIENTO DUEÑO

H P

INGENIERIA

INGENIERIA GTE. PLANTA

P H

PT

CALIDAD

P

D PT PT D

INGENIERIA

EN PROCESOS NUEVOS •INCREMENTAR BUFFERS DE SEGURIDAD DURANTE LA ETAPA DE ARRANQUE

PT

INGENIERIA A.T.B.U

P H M

INGENIERIA MFRA

CALIDAD

INGENIERIA

78

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS E MT P H M S

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

RESTRICCION

CONTRAMEDIDA

ENTRENAMIENTO • ELABORAR CONTROL • ENTRENADORES DEBILES

28 DE ENTRENADORES

• FALTA DE METODO PARA ENTRENAR • ENTRENAMIENTO PARA QUITAR PARADIGMA DE CURVAS NO ACELERADAS

•ELABORAR METODOLOGIA DE ENTRENAMIENTO.

•PROCESO DE COMUNICACION DEL RESULTADO DE ESTE TALLER • PROGRAMA PARA INVOLUCRAR AL PERSONAL DE PLANTA PARA APOYO DE ESTAS ESTRATEGIAS. •ENTRENAMIENTO (INICIO) CON VELOCIDAD ESTANDAR

AREA REQUERIMIENTO DUEÑO

E H P E H H E S H E S E H P M

PT PT

GTE. PLANTA MFRA

ENTTO EMTTO

STAFF CCIII

PT

STAFF PLANTA

GTE. PLANTA

PT PT

MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA INGENIERIA MFRA

79

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS E MT P H M S

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

RESTRICCION

MATERIAL • FALTANTE

CONTRAMEDIDA • COMPARAR BILL METODO Vs PLANO ACTUAL

AREA REQUERIMIENTO DUEÑO INGENIERIA

MT

PT

•NO SUFICIENTE •NO LIBERADO

• IDENTIFICAR PREVIAMENTE MATERIAL NUEVO EN LA CORPORACION

•SISTEMA DE VERIFICACION PARA CARGAR GOLES ADECUADOS •REALIZAR COMPARATIVO DEL SISTEMA CONTRA EL CONTROL VISUAL

MT

MATERIALES INGENIERIA MATERIALES

INGENIERIA

PT

INGENIERIA

INGENIERIA

MT

MT P

PT PT

MATERIALES INGENIERIA MATERIALES

MATERIALES MATERIALES

80

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS E MT P H M S

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

RESTRICCION

METODOS • TRABAJO NO

CONTRAMEDIDA

AREA REQUERIMIENTO DUEÑO INGENIERIA GTE. PLANTA

•APROBACION DEL SISTEMA DE MANUFACTURA

ESTANDARIZADO

M

PT

• CONTENIDOS ALTOS • ESTACIONES DIFICILES

• IMPLEMENTACION DE REVISIONES DE JEFES DE GRUPO Y SUPERVISORES EN LA PREPLANEACION

• PARTICIPACION EN LA PREPLANEACION DEL PERSONAL QUE CORRIO ETAPAS TEMPRANAS

M S

M H S

PT R PT R

INGENIERIA MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA

INGENIERIA MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA

INGENIERIA MFRA

81

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS E MT P H M S

RESTRICCION

SOPORTE •

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

CONTRAMEDIDA • DEFINICION DE ESTRUCTURA DEDICADA PARA SOPORTE ARRANQUE (PLANTA ATBO – METODOS – CONF. CENTRAL – PROCESO). •DEFINIR GRUPO / CANTIDAD DE ENTRENADORES (3 O 4 ESTACIONES POR 1 ENTRENADOR) •DUPLICACION DE EQUIPO / GENTE EN ESTACIONES IDENTIFICADAS COMO CUELLO DE BOTELLA. •ARRANQUE CON OPERADORES

AREA REQUERIMIENTO

E S H P S H P E S S

EXPERIMENTADOS •SISTEMA DE OPERADOR VOLANTE PARA IDENTIFICACION DE BAJAS DE BUFFER Y RECUPERACION EN SISTEMAS DE KITS •INCREMENTAR LA CANTIDAD DE SOPORTES HASTA ALCANZAR EL R & R

H S P S H P

PT D R PT D R PT R PT R PT R PT R

DUEÑO INGENIERIA GTE. PLANTA INGENIERIA MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA INGENIERIA MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA

INGENIERIA MMFRA

GTE. PLANTA MFRA MFRA

INGENIERIA GTE. PLANTA INGENIERIA MFRA MFRA

GTE. PLANTA

MFRA MFRA

82

REPORTE DE OPERACIONES CURVAS ACELERADAS E MT P H M S

PT = PLAN DE TRABAJO R = RECURSO D = DISEÑO

- ENTRENAMIENTO - MATERIALES - PROCESOS - HERRAMIENTA - METODO - SOPORTE

R ES TR ICCIO N

HERRAMIENTA • MAL DISEÑADA • MAL DUPLICADA • MAL LIBERADA • LIBERADA TARDE

CO N TR AM ED ID A

• VERIFICAR EL PRODUCTO DE CADA TABLERO POR TURNO • PLAN DE REFACCIONES PARA TABLEROS Y EQUIPO DE PROCESO • LLENAR CHECK LIST PARA EVALUAR ERGONOMIA DENTRO DEL ENTRENAMIENTO • SISTEMA DE RESPUESTA RAPIDA EN PROBLEMAS DE HERRAMIENTA • CONSTRUIR UNA MUESTRA EN ATBO EN LA ETAPA DE DUPLICACION • DEFINICION, CONTROL Y LIBERACION DE CARACTERISTICAS CRITICAS EN LA HERRAMIENTA • JUNTAS DE COORDINACION DE ARRANQUE UTILIZANDO SEMAFORO Y DISEÑO USANDO EN GMX367 •LINE SIDE REVIEW

AR EA R EQ UER IM IEN TO

H

D PT

H

PT

H

D PT

H S

D PT PT R

H

PT

H

D UEÑ O CALIDAD CALIDAD

CALIDAD MANTENIM IENTO

INGENIERIA INGENIERIA

INGENIERIA CALIDAD A.T.B.U INGENIERIA CALIDAD

INGENIERIA CALIDAD INGENIERIA

CALIDAD INGENIERIA

INGENIERIA CALIDAD

INGENIERIA

H

PT

INGENIERIA

INGENIERIA

H

PT

INGENIERIA

83

COMO RESULTADO LAS EFECTIVIDADES REALIZADAS EN LOS PLANES DE ACCION , EN LOS ARRANQUES DE LOS NUEVOS NEGOCIOS 5EN109 Y 5EN104, SE LOGRO EL OBJETIVO DE 95 % DE EFICIENCIA DE PRODUCCION EN LA PRIMERA SEMANA DE ARRANQUE .

P ag in a 1 C U R V A D E A P R E N D IZA J E F E C H A A .M . In g en iero A LF R E D O B R A V O P .M . S ORP G eren te d e M fa. IN G . LU IS C A R R E TE S u p erviso r: A .M . J . A LB E R TO V E LA S Q U E Z P .M . P lan ta 6100 D ep to . M F R AD escrip cio n H E A D LIN E R C o d ig o d e T ab lero 5E N 109

de 1 6/21/2004 L in ea 3-B

60 62 106 99 184 184 228 228 234 234 210 210 260 260 268 268 218 218 200 200 200 200 200 200 209 209

M es J U N IO J U L IO 21 22 23 24 25 28 29 30 1 2 5 6 7 F ech a P zas. P ro g .

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

P zas. R eales P .M . A rn eses P erd . P ro b lem as P .M . 100

D ia G rafic 9 0a P .M . % A .M .8 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 # N /A #R E F !

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38 39

40

% 70

E F 60 I C I 50 E N 40 C I A 30

P L A N EA D A R EA L

P 20 R O 10 D .

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

M es J U N IO F ech a P zas. P ro g . P zas. R eales A .M . A rn eses P erd .

10 11

12

13

14 15

16

17

18 19

20

21

22 23

24

25

26 27

28

29

30 31

32

33

34 35

36

37

J U L IO

P ro b lem as A .M . 100

R eject %A M R eject RP M C h ato A EM CM C h ato P H A Z

80 #R E F !

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50# 40

A - A U S E N T IS M O ( # ) N - O PER A D O R ES N U EV O S (# ) C - C A M B IO D E # P A R T E ( # ) X - A C U M U LA C IO N D E #R E F ! A#R F !S #R(EHR F ! #R RE FN! E#RSEE SE.)F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! M - F A LT A D E M A T E R IA L #R E F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! #R E F ! ( HR S .) S - P R O B LS . D E S E R V IC IO ( HR S ) D - M A T E R IA L D E F E C T U O S O ( HR S .) E - P R O B LE M S D E E Q U IP O ( HR S .)

84

# # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

Pagina 1 C U R V A D E AP R E N D IZAJE FECHA A.M. ENRIQUE ESPINOZA SORP P.M. ING. LUIS CARRETE Supervisor: A.M. J. ALBERTO VELASQUEZ P.M. 6100 Depto. MFRADescripcion Codigo de Tablero 5EN104 F OWAR LAM P

Ingeniero Gerente de Mfa. Planta Mes Fecha Pzas. Prog. Pzas. Reales P.M. Arneses Perd.

JU N IO

de 1 6/21/2004 Linea 3-B

JU LIO

21 22 23 24 25 28 29 30

1

2 12 13 14

Problem as P.M. 100

Dia Grafica 90 P.M. % A.M.80%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 # N /A # N/A #RE F !

#RE F !

%

# N /A

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70

E F I 60 C I 50 E N 40 C I 30 A

P LANEADA REAL

20

P R O 10 D . 0 1

2

3

4

5

Mes Fecha Pzas. Prog. Pzas. Reales A.M. Arneses Perd.

6

7

8

JU N IO

9

10 11

12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 29

30 31 32 33 34

35 36 37 38 39 40

JU LIO

Problem as A.M. 100

Reject % AM Reject PM R Chato AM E C Chato PM H A Z O S

80 #RE F !

60 50 40

# R EF! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F !

A - A U SEN TISM O (# ) N - OPER A D OR ES N U EV OS (# ) C - C A M B IO D E # PA R TE (# ) X - A C U M U LA C ION D E #RE F ! A#RE #RE F ! #RE F ! #RE R FN! ESES (HR S.)F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! M - FA LTA D E M A TER IA L #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! (HR S.) S - PR OB LS. D E SER V IC IO (HR S) D - M A TER IA L D EFEC TU OSO (HR S.) E - PR OB LEM S D E EQU IPO (HR S.)

# # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #85 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

#RE F !

# R EF! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F ! #RE F !

AHORROS EN MATERIAL

86

AHORROS EN MATERIAL CC III Costo

GRAN TOTAL

F.G. P.P. P.E.D.

Actual

3,834,563 476,652 359,143 4,670,358

Curva Ace.

Real

934,207 791,172 145,003 145,003 154,564 154,564 1,233,774 1,090,739

AHORRO 3,579,619 * LOS AHORROS DE MATERIALES FUERON CALCULADOS POR LA ORGANIZACION DE MATERIALES (MIGUEL SAUCEDO), CUALQUIER DUDA AL RESPECTO DE ESTE CALCULO, PUEDE COMUNICARSE CON EL A LA EXT. 8951-7281.

87

CURVAS ACELERADAS AHORRO EN GENTE ( CALCULO ) PLANTA :

ZACATECAS

CODIGOS: 5EN109 , 5EN104 Y 5EX522 GENTE : 5EN109 - 26 5EN104 - 50 5EX522 - 48 124 op COSTO OPERARDOR = 5000DLS/ AÑO = 96 DLS / SEMANA AHORRO :

124OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 71,424 DLLS

124OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 11,904 DLLS AHORRO $ 59,520.00 DLLS

88

CURVAS ACELERADAS ZAC 5EL104, 5EL109 Y 5EX522 % E.F. PRODUCCION L.C.R.

CURVA ACELERADA

90 80 70 60 50 CURVA TRADICIONAL

40 30 20 10 0

1º

2º

AHORRO

3º

124 OP. – $59,520.00 DLLS F. G. – $77,317.00 DLLS RAW – $20,954.00 DLLS TOTAL $157,791.00 DLLS

4º

5º

6

SEMANAS

SORP (GASTO) 124 OP. – $11,904.00 DLLS F. G. – $23,019.00 DLLS RAW – $16,975.00 DLLS TOTAL $51,898.00 DLLS

89

CURVAS ACELERADAS AHORRO EN GENTE ( CALCULO ) PLANTA :

VICTORIA

CODIGOS: 5EW428 Y 5EN103 GENTE : 350 OP COSTO OPERARDOR = 5000DLS/ AÑO = 96 DLS / SEMANA AHORRO :

350 OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 201,600 DLLS

350OP. * 96 DLS * 1 SEMANA =

33,600 DLLS

AHORRO $ 168,000.00 DLLS

90

CURVAS ACELERADAS VIC 5EW428 Y 5EN103 % E.F. PRODUCCION L.C.R.

CURVA ACELERADA

90 80 70 60 50 CURVA TRADICIONAL

40 30 20 10 0

1º

2º

AHORRO

3º

4º

350 OP. –$168,000.00 DLLS F. G. – $209,973.00 DLLS RAW – $152,215.00 DLLS TOTAL $530,188.00 DLLS

5º

6

SEMANAS

SORP (GASTO) 350 OP. –$33,600.00 DLLS F. G. – $582,779.00 DLLS RAW – $53,129.00 DLLS TOTAL $669,505.00 DLLS

91

CURVAS ACELERADAS AHORRO EN GENTE ( CALCULO ) PLANTA :

FRESNILLO I

CODIGOS: 5EJ001,5EJ004,5EJ054,5EJ055, 5EJ060 Y 5EN110 GENTE : 172 OP

COSTO OPERARDOR = 5000DLS/ AÑO = 96 DLS / SEMANA AHORRO :

172OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 99,072 DLLS

172OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 16,512 DLLS AHORRO $ 82,560.00 DLLS 92

CURVAS ACELERADAS FLLO I 5EJ001, 5EJ004, 5EJ054, 5EJ055, 5EJ060 Y 5EN110 % E.F. PRODUCCION L.C.R.

CURVA ACELERADA

90 80 70 60 50 CURVA TRADICIONAL

40 30 20 10 0

1º

2º

AHORRO

3º

4º

172 OP. – $82,560.00 DLLS F. G. – $618,146.00 DLLS RAW – $337,984.00 DLLS TOTAL $1,038,690.00 DLLS

5º

6

SEMANAS

SORP (GASTO) 172 OP. –$16,512.00DLLS F. G. – $203,740.00 DLLS RAW – $65,025.00 DLLS TOTAL $285,277.00 DLLS

93

CURVAS ACELERADAS AHORRO EN GENTE ( CALCULO ) PLANTA :

FRESNILLO II

CODIGOS: 5EJOO9, 5EJ018, 5EJ017,5EJ103 Y 5EJ013 GENTE : 405 OP COSTO OPERARDOR = 5000DLS/ AÑO = 96 DLS / SEMANA AHORRO :

405OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 233,280 DLLS

405OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 38,880 DLLS AHORRO $ 194,400.00 DLLS 94

CURVAS ACELERADAS FLLO II

5EJ009, 5EJ018, 5EJ017, 5EJ103, 5EJ013 % E.F. PRODUCCION L.C.R.

CURVA ACELERADA

90 80 70 60 50 CURVA TRADICIONAL

40 30 20 10 0

1º

2º

AHORRO

3º

4º

405 OP. –$194,400.00DLLS F. G. – $ 1’998,381.00 DLLS RAW – $158,207.00 DLLS TOTAL $2’350,988.00 DLLS

5º

6

SEMANAS

SORP (GASTO) 405 OP. –$38,880.00DLLS F. G. – $121,208.00 DLLS RAW – $164,441.00 DLLS TOTAL $324,529.00 DLLS

95

CURVAS ACELERADAS CC III % E.F. PRODUCCION L.C.R.

CURVA ACELERADA

90 80 70 60 50 CURVA TRADICIONAL

40 30 20 10 0

1º

2º

3º

4º

AHORRO 1051 OP. –$504,480.00 DLLS F. G. – $2’903,817.00 DLLS RAW – $669,360.00 DLLS TOTAL $4’077,657.00DLLS

5º

6

SEMANAS

SORP (GASTO) 1051 OP. –$100,896.00DLLS F. G. – $930,746.00DLLS RAW – $233,001.00 DLLS TOTAL $1’264,643.00DLLS

96

CONTROL LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO QUE SE REALIZARON PARA LOGRAR EL OBJETIVO DE ESTE PROYECTO, SERAN DOCUMENTADAS COMO MEJORES PRACTICAS PARA SU SEGUIMIENTO EN POSTERIORES ARRANQUES, INCLUIR EN LA WEB ESTAS MEJORES PRACTICAS QUEDA BAJO RESPONZABILIDAD DE INGENIERIA OME ; EL SEGUIMIENTO DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES ES RESPONZABILIDAD DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO.

TABLEROS DUPLICADOS EN PLANTA 2 SEMANAS ANTES DEL ARRANQUE LIBERACION DEL AREA TOTAL 2 DIAS COMO MINIMO ANTES DE LA FECHA DE ARRANQUE

INGENIERIA INGENIERIA MFRA

DEFINIR CRITERIOS DE ACEPTACION Y RECHAZO EN PROCESOS NUEVOS

CALIDAD

INCREMENTAR BUFFERS DE SEGURIDAD DURANTE LA ETAPA DE ARRANQUE

INGENIERIA

ELABORAR CONTROL 28 DE ENTRENADORES

MFRA.

ELABORAR METODOLOGIA DE ENTRENAMIENTO

EMTTO.

PROCESO DE COMUNICACION DEL RESULTADO DE ESTE TALLER

STAFF PLANTA

PROGRMA PARA INVOLUCRAR AL PERSONAL DE PLANTA PARA APOYO DE ESTAS ESTRATEGIAS

MFRA.

ENTRENAMIENTO (INICIO) CON VELOCIDAD ESTANDAR

INGENIERIA DE MFRA.

COMPARAR BILL METODO PLANO ACTUAL

INGENIERIA MATERIALES

Vs

IDENTIFICAR PREVIAMENTE MATERIAL NUEVO EN LA CORPORACION

97 INGENIERIA

CONTROL SISTEMA DE VERIFICACION PARA CARGAR GOLES ADECUADOS

INGENIERIA MATERIALES

REALIZAR COMPARATIVO DEL SISTEMA CONTRA EL CONTROL VISUAL

MATERIALES

APROBACION DEL SISTEMA DE MANUFACTURA

INGENIERIA MFRA.

IMPLEMENTACION DE REVISIONES DE JEFES DE GRUPO Y SUPERVISORES EN LA PREPLANACION

INGENIERIA MFRA.

PARTICIPACION EN LA PREPLANECION DEL PERSONAL QUE CORRIO ETAPAS TEMPRANAS

INGENIERIA MFRA.

DEFINICION DE ESTRUCTURA DEDICADA PARA SOPORTE ARRANQUE (PLANTA ATBO – METODOS – CONF. CENTRAL – PROCESO)

INGENIERIA MFRA.

DEFINIR GRUPO / CANTIDAD DE ENTRENADORES (3 O4 ESTACIONES POR 1 ENTRENADOR)

INGENIERIA MFRA.

DUPLICACION DE EQUIPO / GENTE EN ESTACIONES IDENTIFICADAS COMO CUELLO DE BOTELLA

INGENIERIA MFRA.

ARRANQUE CON EXPERIMENTADOS SISTEMA DE OPERADOR VOLANTE PARA IDENTIFICACION DE BAJAS DE BUFFER Y RECUPERACION EN SISTEMAS DE KITS

MFRA. MFRA. INGENIERIA MFRA. MFRA.

INCREMENTAR LA CANTIDAD DE SOPORTES HASTA ALCANZAR EL R & R

MFRA. MFRA.

VERIFICAR EL PRODUCTO DE CADA TABLERO POR TURNO

CALIDAD

PLAN DE REFACCIONES PARA TABLEROS Y EQUIPO DE PROCESO

MANTENIMIENTO 98

CONTROL LLENAR CHECK ENTRENAMIENTO

LIST

PARA

EVALUAR

SISTEMA DE RESPUESTA HERRAMIENTA

RAPIDA

ERGONOMIA

EN

DENTRO

DEL

INGENIERIA

PROBLEMAS

DE

INGENIERIA CALIDAD

CONTRUIR UNA MUESTRA EN ATBO EN LA ETAPA DE DUPLICACION

INGENIERIA CALIDAD

DEFINICION, CONTROL Y LIBERACION DE CARACTERISTICAS CRITICAS EN LA HERRAMIENTA

INGENIERIA CALIDAD

JUNTAS DE CORDINACION DE ARRANQUE UTILIZANDO SEMAFORO Y DISEÑO USANDO EN GMX367

INGENIERIA

LINE SIDE REVIEW

INGENIERIA

99

4. KMS. En la actualidad las empresas se encuentran con un gran reto ante el mercado de la globalización, el reducir sus gastos de operación es parte importante de este gran reto, desde hace algunos años la filosofía de un sistema de producción esbelto (LEAN) ha marcado la pauta de la transformación de las empresas globales, el DELPHI se institucionalizo esta filosofía como parte esencial de los sistemas de producción. LEAN fue creado con el fin de reducir todas las causas de desperdicio y la transformación de los sistemas de manufactura rígidos a flexibles y adaptables a cualquier cambio de circunstancias como lo son los requerimientos de los distintos clientes que DELPHI tiene. Una herramienta de LEAN es KMS (kaizen manifacturing system), que como filosofía se enfoca en la optimización de recursos y eliminación de desperdicio. Tomando como bench mark el sistema de producción de toyota, DELPHI contrato a uno de los creadores de la filosofía kaizen en toyota, el sr. Yamada, para enseñar los conceptos de kaizen al personal de DELPHI. El responsable para toda América es el señor Yamada quien comenta que DELPHI en ana compañía en transición a un entorno lean, pero que de una compañía excelente y fuerte a una mala y débil no existe una diferencia sustancial, solo las compañías en transición se ven diferentes. En el sistema de producción de toyota existen cuatro reglas principales para diseñar un sistema de producción:  Todo el trabajo debe ser altamente específico en su contenido, secuencia, tiempo y salida.  Cada comunicación cliente-proveedor debe ser directa y clara al mandar y recibir.  El flujo de cada producto y servicio debe ser simple y directo.  Cada mejoramiento debe ser realizado bajo métodos científicos. Estas reglas requieren actividades, conexiones y flujos que prueben generar señales automáticamente de problemas en el proceso. Existen 5 pasos en el proceso kaizen: 1. observa. 2. estandariza. 3. proceso kaizen. 4. maquinaria kaizen. 5. layout kaizen.

4.2. Observa. Se necesita identificar todas las fuentes de desperdicio. Realizar una observación profunda en el proceso, trabajo del operador, flujo de material y cualquier actividad que se requiera en el sistema de manufactura. Al finalizar esto se tendrán identificadas todas las fuentes generadoras de desperdicio y al utilizar herramientas lean (organización en el área de trabajo, mapeo de cadena de 100

valor, diagramas de flujo, talleres lean, etc.), se tendrán también las actividades necesarias que puedan mejorar el proceso.

4.3. Estandariza. Después de identificar las fuentes que generan desperdicio, es necesario implementar un método de trabajo estandarizado, esto significa la mejor manera de realizar el trabajo, aplicando para todas las actividades que se tengan que realizar en el proceso. Se debe tener un método estándar detallado para que la persona que realice en trabajo realice la misma actividad siempre. Este método debe ser entrenado y entendido por las personas en el proceso de manufactura, una vez implementado este método estandarizado se debe regresar al paso no. 1 y volver a detectar áreas de oportunidad en el proceso, cuando ya no se detecten áreas de desperdicio, se debe continuar al paso 3.

4.4.Proceso kaizen. Se debe diseñar un proceso simple cumpliendo con los siguientes objetivos: El proceso debe ser barato, rentable, con mejor uptime, flexible y amigable al operador. El proceso debe permitir una fácil administración sin más inversión y que ser capaz de soportar variaciones en las demandas del cliente. Es necesario observar el proceso e implementar cambios en función de mejorar la presentación de partes, movimientos del operador, flujo de material y la menor cantidad de cambios el equipo. Es necesario utilizar el ciclo natural del proceso como base para poder balancear el proceso y poder obtener un nuevo flujo del proceso. Mejorar el proceso debe ser barato, rentable y balaceado, para hacer más amigable al operador y capaz de reaccionar a las variaciones de requerimiento. Repetir los tres primeros pasos de kaizen antes de continuar con maquinaria kaizen, el paso 4.

4.5.Maquinaria kaizen. En la etapa de diseño de la maquinaria se debe tener en cuenta construir una maquinaria lean paso por paso observando:  Instalación de la herramienta.  presentación de partes  Instalación de hardware y panel.  Sistema completamente resguardado. Las características principales de una maquinaria lean son: simple, segura, calidad rápidos cambios de set up, alto up time, presentación de partes y bajo mantenimiento. Un equipo amigable al operador y simple nos llevara a ahorros en movimiento, refacciones y mantenimiento. En la etapa de producción se debe observar en el equipo:  ¿puede ser reducido el tiempo de ciclo del equipo? 101

    

Presentación de partes. ¿tenemos movimientos repetitivos del equipo? Calidad. Conceptos de tiempo de cambio de set up. Flujo de material.

Estos puntos deben ser observados profundamente para poder mejorar el proceso y el equipo. Una vez que se termine con la maquinaria kaizen es necesario implementar un trabajo estandarizado para mantenimiento, calidad, set up, etc. Repetir los cuatro primeros pasos de kaizen antes de continuar con lay out kaizen, paso 5.

4.6.Lay out kaizen. Este paso del proceso es muy importante, ya que depende en gran medida de las posibles variaciones de requerimientos del cliente, es necesario calcular el numero de operadores de una célula de trabajo de tal forma que sean fácilmente administrables las variaciones del cliente sin generar mayor problema en la célula como incremento de personal, equipo, inventario, etc., es importante mantener en mente el tiempo de ciclo natural del proceso, el tiempo de ciclo del equipo, el tiempo de proceso del cliente, los caminares del operador, la frecuencia de movimientos del operador, etc., todo esto con el fin de poder balancear correctamente la célula de trabajo y poder responder a cualquier fluctuación de requerimientos inmediatamente. Se debe tener contemplado dentro del diseño de la célula el número de operadores, ya que de esto depende mucho la capacidad de reacción en cambios de requerimientos. La presentación de partes y el sistema de entrega de material debe ser observada en el proceso de manufactura de una célula, para poder diseñar el lugar de cada equipo, operador y estantería necesaria en la célula, así como el mismo diseño de la célula. Kaizen se enfoca en el mejor aprovechamiento de la combinación entre las tres M’s: man (hombre), machine (maquinaria) y material, implementando las mejores practicas que asta el momento se tienen documentadas y analizando estas 3M’s para mejoramientos futuros. A través de la observación se deben identificar y eliminar las 3M’s de desperdicio: muda (scrap), mura (fluctuación) y muri (practicas irrazonables). Con un enfoque muy importante en las tres S’s: standardization (estandarización), simplification (simplificación) y specialization (especialización), para el mejoramiento de los procesos y un mejor estado en la filosofía LEAN.

102

TALLER DE DIAGNOSTICO ZACATECAS FEB.16-18,2005 Mexico Kaizen Team

contenido 1. 2. 3.

4.

5.

6.

Agenda del taller de diagnostico. Informacion de alto y bajo volumen. Material terminado/materia prima/conectividad.

1. 2. 3. 4. 5.

ABC analisis: material terminado ABC analisis: materia prima Observaciones del Supermercado Observaciones de rutas de entrega. Planes de accion.

Full process.

1. 2. 3. 4.

ABC analîsis: cables Politica de tamaño del lote y tiempo promedio de cambio. Tiempo muerto Planes de accion.

Kits y ensamble final.

1. 2. 3.

Utilizacion de la fuerza laboral (ensamble final) Revision de lay out. Planes de accion.

Oportunidades de mejora (sistema operativoen planta zacatecas)

Zacatecas Diagnostico GRUPO 2: Facilitador:

FULL PROCESS LUIS ELIZONDO

(Kaizen)

Participantes: JUAN OJEDA

MFG.

LEONARDO GALVAN

MAINT.

JUAN DE DIOS JIM

MFG.

JORGE RODRIGUEZ

PROCESS

JORGE SAMANIEGO

PROCESS

ANTONIO MARTINEZ

PROCESS

NIDIA OLVERA

PROCESS

Grupo 2 1 ABC Analisis de cables 2 Productividad – Pcs / Maq x Hr 3 Numero de set up`s y tiempo de cambio. 4 Tamaño del lote de corte.

ABC ANALYSIS ZACATECAS (16/02/05) 7500 7400 7300 7200 7100 7000 6900 6800 6700 6600 6500 6400 6300 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

* excesos en cables de bajo volumen y cables de alto volumenabajo del punto de reorden

Abajo del punto de reorden

excesos

Production plan/hrs

cant. De corte

Inventory

Conclusiones Analisis ABC Codigos de Cable Total = 784 Codigos de Cable de Bajo Volumen = 430 Codigos de Cable de Medio y alto Volumen= 354

En el sistema actual se tiene categorizado por volumen: 3 y 6 dias Lot size promedio actual : 3.87 eficiencias de maquinas(vel vs. A-Group) es de 91% se corre con sistema tradicional de secuencias de corte las maquinas no cuentan con kanban estricto 203 set up diarios promedio actualmente Observaciones en el Area Pilotos y Ordenes de Servicio, requieren un promedio de 200 ordenes (codigos de cable) por semana no existen rutas de dados, terminales y barriles

PRODUCTIVIDADPCS X HR X MAQUINA 3500

3000

2500

2000

1806.63

1500

1000

500

1402

1401

1304

1302

1301

1303

1204

1203

1202

1201

1104

1103

1102

1101

0

Productividad PC/HR/MAQ PC/HR/OP DIR PC/HR/OP DIR+IND

OPDIR OPINDIRECTOS

1806 1011 722

50 20

•(exchange rate) = Estandar(seg/pcs) mas comun de la planta= 1.01 SEC/PC •Pcs/hora/maq = segundos de carga/exchange rate (1.01)/tiempo disponible

Process: CxC, CxS,SxS, DxC

# de maquinas: 14 # de cables :784

Tiempo disp.

18.6*14* 60=15624 min 18.6*14*0.82 *60=12811 min

Tiempo de set up Objetivo

Actual tiempo de cambio: 540 sec / 9 min

Tamaño del lote (dias)

Num. De cambios

Tiempo de cambio

Tiempo de cambio a 82% de up time

156248861=67 63

2

392

17.25

10.07

128118861=39 50

1

784

8.62

5.03

0.5

1568

4.31

2.51

Tiempo Tiempo disp. De de corte cambio TOTAL

8861

Consideraciones para reduccion de tamaño de lote

•Requiere movimiento de barriles mas frecuente •Requiere mayor movimiento de herramientas (disponibilidad de herramienta compartida)

UP TIME CORTE 6.93% 7.92%

0.13% 2.10% 0.09% 1.40%

81.43%

ajustes del op.

manufactura

calidad

UP TIME : 81.43 %

mtto

materiales

set up int

run

T. M. AJUSTES DEL OPERADOR

T. M.MANUFACTURA

ATRAZOPOR INSPC. 21%

FALTADESOP 2%

AJ.CCH,CCW 21%

INICIOTARDE 23%

LIMPEZADEMAQ. 20%

PAPELENR. 23%

TERM.AT. 15%

LIMPEZADEMAQ. TERM.AT. PAPELENR. AJ.CCH,CCW ATRAZOPORINSPC.

ENRR.DECABLE 75%

INICIOTARDE ENRR.DECABLE FALTADESOP

T.M.porsecciondemaquina

TIEMPOMUERTOPORTIPODEMAQUINA

6%

K411 MEGOMAT

39%

43-T

55%

60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 DO DA SAB SAA RA LES A A II DOR OL ICO COENCI NCIA S EN REN DO ESA R O R I A I E E P P A B ORSPIR ONT ECAN MATNFER FER ABL UT CA T P S C A U C A A M M DE EMA ANETR TRAN RDE GIR CO L O NE T EM TO AZ PA SIS SIST EC BR L CO

seccion

Proceso

Strict kanban

Paso

Situacionactual Rutinay/o conectividad

SituacionOPS/Strict kanban Oportunidad

Si

Racknumerados ascendentemente, misma numeracionpor nivel

Si

Si

altoOA

Si

FIFO

No

Control enriflesmultiples

Si

lot size