Ariandana Prabantara SM Bab 8 Dan Kasus LVMH

 

 

Ariandana Prabantara 18/432737/PEK/24003 Reguler 44 Strategic Management Ringkasan Materi

Corporate Strategy ( D i ver ver si siffi ca cation tion and tthe he m multibusi ultibusine ness ss com comp pany) Apa yang membuat strategy diverisifikasi di perlukan

Untuk menyusun strategi korporasi perusahaan yang mau melakukan diversifikasi secara keseluruhan orang yang biasanya melakukannya adalah para eksekutif tingkat atas dan melibatkan tiga aspek berbeda yaitu: 1.  Memilih industri baru yang bisa cocok untuk dimasuki. d imasuki. 2.  Mencoba melihat peluang dan memanfaatkan hubungan rantai nilai lintas bisnis yang mungkin bisa ada kecocokan strategis yang bisa dijalankan untuk saling melengkapi lini  bisnis 3.  Memulai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari kumpulan bisnis  perusahaan.  Kapan Perusahaan Harus Mempertimbangkan Untuk Diversifikasi

Selama kira-kira perusahaan memiliki banyak kesempatan untuk tumbuh dan berkembang dan dirasa bisa menguntungkan di masa sekarang industri, maka perusahaan bisa mempertimbangakn untuk melakukan diversifikasi. Tetapi peluang pertumbuhan sering dibatasi dalam industri dan  pasar di mana permintaan pembeli datar atau menurun. Selain itu, perubahan kondisi industri teknologi baru, terobosan dibuat oleh produk pengganti, preferensi pembeli yang berubah cepat, atau persaingan yang semakin sengit dapat merusak kemampuan perusahaan untuk memberikan keuntungan dan laba yang berkelanjutan.

 

MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM: TERINTEGRASI JUSTIFICATION UNTUK DIVERSIFIKASI

Dengan melakukan diversifikasi bisa menambah nilai pemegang saham, sebuah langkah untuk melakukan diversifikasi menjadi bisnis baru harus lulus dari tiga Tes Korporasi Keuntungan yaitu: 

 

1.  Uji kemenarikan Industri 2.  Uji biaya untuk memasuki pasar 3.  Uji better-off  

PENDEKATAN UNTUK DIVERSIFYING THE LINEUP BISNIS

Sarana memasuki bisnis baru dapat mengambil salah sa lah satu dari tiga bentuk yaitu: 1.  Diversifikasi dengan Akuisisi Bisnis yang Ada 2.  Memasuki Lini Bisnis Baru melalui Pengembangan Internal 3.  Menggunakan Menggunakan Joint  Joint Venture untuk Venture untuk Mencapai Diversifikasi Memilih Mode Masuk

Pilihan terbaik untuk memasuki bisnis baru bisa melalui pengembangan internal, akuisisi, atau usaha bersama tergantung atas empat hal penting pertanyaan: -  Apakah perusahaan memiliki semua sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memasukkan? -  Bisnis melalui pengembangan internal, atau apakah itu kekurangan kek urangan beberapa sumber daya  penting? -  Apakah ada hambatan masuk untuk diatasi? -  Apakah kecepatan merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk masuk dengan sukses? -  Manakah mode entri yang paling murah, mengingat tujuan perusahaan?  

MEMILIH JALAN DIVERSIFIKASI: VERSUS BISNIS TERKAIT

Setelah perusahaan memilih untuk melakukan diversifikasi, perusahaan akan menghadapi pilihan apakah akan melakukan diversifikasi ke bisnis terkait, bisnis yang tidak terkait, atau campuran keduanya. Bisnis dikatakan terkait apabila rantai nilai mereka menunjukkan adanya persaingan yang penting dan kesamaan dalam lintas bisnis. Dengan ini, bisa diartikan bahwa ada hubungan erat antara bisnis dalam hal bagaimana mereka melakukan aktivitas rantai nilai utama dan sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan masing-masing untuk melakukan kegiatan tersebut. Daya tarik besar dari diversifikasi terkait adalah kesempatan untuk membangun pemegang saham nilai dengan memanfaatkan kesamaan lintas bisnis ini menjadi keunggulan kompetitif, sehingga

 

memungkinkan perusahaan secara keseluruhan untuk berkinerja lebih baik daripada sekadar  jumlah dari masing-masing bisnisnya.

 

DIVERSIFIKASI KE DALAM BISNIS TERKAIT

Strategi diversifikasi berkaitan dengan membangun perusahaan di sekitar bisnis di mana ada fit strategis yang baik di seluruh kegiatan rantai nilai yang sesuai. Diversifikasi yang tepat adalah saat satu atau lebih aktivitas yang membentuk rantai nilai dari bisnis yang berbeda, cukup mirip dengan  peluang yang ada untuk berbagi bisnis bersama atau pengalihan sumber daya dan kemampuan yang memungkinkan kegiatan-kegiatan ini. Contoh-contoh utama dari peluang tersebut meliputi:  -  Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknologi, atau aset strategis berharga lainnya dari satu rantai nilai bisnis ke yang lain -  Membagi biaya antara bisnis dengan menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait mereka ke dalam satu operasi -  Memanfaatkan penggunaan umum nama merek terkenal. Misalnya, Yamaha nama dalam sepeda motor memberikan kredibilitas instan perusahaan dan pengakuan di memasuki  bisnis kerajinan-pribadi, yang yang memungkinkannya mencapai yang signifikan pangsa pasar tanpa menghabiskan jumlah besar pada iklan untuk membangun merek identitas untuk WaveRunner. -  Berbagi sumber daya lain (selain merek) yang mendukung nilai yang sesuai kegiatan  berantai lintas bisnis. -  Terlibat dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan yang  baru sumber daya dan kemampuan yang sangat kompetitif Mengidentifikasi Strategis Diversifikasi di sepanjang Rantai Nilai

Untuk bisa mengukur atau mengidentifikasi sepanjang rantai nilai dalam R & D dan kegiatan teknologi, dalam kegiatan rantai suplai dan hubungan dengan pemasok, di manufaktur, dalam  penjualan dan pemasaran, dalam kegiatan distribusi, atau dalam kegiatan layanan pelanggan.   Fit Strategis dalam Kegiatan Rantai Pasokan Bisnis dengan strategis sesuai dengan kegiatan rantai suplai mereka dapat bekerja sama dengan lebih baik karena potensi untuk mentransfer

 

keterampilan dalam pengadaan materi, berbagi sumber daya dan kemampuan dalam logistik,  berkolaborasi dengan mitra rantai pasokan umum.

Diversifikasi pada Bisnis yang tidak terkait

Dengan melakuka strategi diversifikasi yang tidak terkait, manajer perusahaan perusaha an bisa menghabiskan  banyak waktu dan upaya penyaringan akuisisi kandidat dan menganalisis kelebihan dan kekurangan dari menjaga bisnis yang ada, untuk itu menggunakan kriteria seperti: -  Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan kembali investasi. -  Apakah bisnis berada dalam industri dengan potensi pertumbuhan yang menarik. -  Apakah bisnis cukup besar untuk berkontribusi secara signifikan kepada perusahaan induk Intinya. Identifikasi strategi lintas bisnis yang sesuai dengan rantai nilai:

  Strategic fit dalam aktifitas rantai pasok



  Strategic fit pada kegiatan R&D dan aktifitas



  Strategic fit rkait industri



  Kesesuaian srategis pada aktifitas penjualan dan pemasaran



  Strategic fit terkait distribusi



  Strategic fit dalam aktifitas layanan konsumen



Jalan Menuju Nilai Pemegang Saham yang Lebih Besar melalui Diversifikasi Tidak Terkait

Untuk strategi diversifikasi yang tidak terkait untuk menghasilkan hasil keuangan perusahaan melampaui apa yang dapat dihasilkan oleh bisnis, eksekutif perusahaan harus melakukan tiga hal supaya bisa lulus dari tiga tes perusahaan: -  Diversifikasi ke dalam industri di mana bisnis dapat menghasilkan secara konsisten baik  pendapatan dan hasil investasi (untuk memenuhi uji industri-daya tarik). -   Negosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan (untuk memenuhi biaya ujian masuk). -  Lakukan pekerjaan superior sebagai orangtua perusahaan melalui pengawasan manajerial tingkat tinggi dan berbagi sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen

 

 portofolio, dan / atau restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk (untuk memuaskan tes yang lebih baik). 

 

KOMBINASI TERKAIT - TIDAK TERKAIT STRATEGI DIVERSIFIKASI

Tidak halangan dari perusahaan untuk melakukan diversifikasi ke keduanya antara bisnis terkait dan bisnis yang tidak terkait. Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi merupakan perusahaan  bisnis yang dominan pada satu ”inti” bisnis utama. Sejumlah perusahaan multibisnis telah melakukan diversifikasi ke wilayah yang tidak terkait tetapi memiliki kumpulan bisnis terkait di masing-masing bidang, sehingga memberi mereka portofolio bisnis yang terdiri dari beberapa grup  bisnis terkait-tidak terkait.  

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN YANG DIVERSIFIKASI

Untuk mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan meningkatkan kinerja perusahaan meliputi enam langkah: 1.  Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasikan perusahaan, baik secara individu maupun sebagai kelompok 2.  Menilai kekuatan kompetitif unit dan gambar bisnis perusahaan matriks sembilan sel untuk secara bersamaan menggambarkan daya tarik industri dan bisnis kekuatan kompetitif satuan. 3.  Mengevaluasi tingkat kecocokan strategis lintas bisnis sepanjang rantai nilai dari berbagai unit bisnis perusahaan. 4.  Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan bisnisnya saat ini  berbaris. 5.  Peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga terburuk dan tentukan prioritas  perusahaan induk dalam mengalokasikan sumber daya berbagai bisnisnya. 6.  Merancang langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

 

 

 

Langkah-langkah dalam mengevaluasi strategi perusahaan terdiversifikasi yaitu:

1.  Mengevaluasi Daya Tarik Industri

Pertimbangan utama dalam mengevaluasi kaliber strategi perusahaan yang terdiversifikasi adalah daya tarik industri di mana ia memiliki operasi bisnis. Beberapa pertanyaan muncul:   -  Apakah setiap industri perusahaan telah melakukan diversifikasi untuk mewakili pasar yang baik untuk perusahaan yang akan masuk  —   apakah ia lulus uji tarik-menarik industri? -  Industri perusahaan mana yang paling menarik, dan mana yang paling tidak menarik? -  Seberapa menarik seluruh kelompok industri di mana perusahaan telah berinvestasi? Semakin menarik industri (baik secara individu maupun sebagai kelompok) bahwa  perusahaan yang terdiversifikasi berada, semakin baik prospeknya untuk kinerja jangka  panjang yang baik.

2.  Mengevaluasi Unit Bisnis Kekuatan kompetitif

Melakukan penilaian masing-masing kekuatan dan posisi kompetitif unit bisnis dalam industrinya tidak hanya mengungkapkannya peluang untuk sukses dalam industrinya tetapi  juga menyediakan dasar untuk menentukan peringkat unit dari yang paling kompetitif sampai yang paling kompetitif dan yang paling kompetitif kekuatan semua unit bisnis sebagai suatu kelompok. 

3.  Menentukan Nilai Kompetitif dari Strategic Fit di Berbagai Perusahaan

Industri menjadi lebih menarik secara strategis ketika memiliki hubungan rantai nilai dengan  bisnis unit lainnya yang menawarkan beberapa peluang berikut:  -  menggabungkan operasional untuk mencapai cakupan ekonomi -  transfer teknologi, keterampilan, pengetahuan atau kapabilitas sumber daya lainnya dari satu bisnis ke bisnis lain -  memanfaatkan penggunaan nama merek terpercaya atau sumber daya lainnya yang meningkatkan diferensiasi

 

-   berbagi sumber daya yang secara kompetitif bernilai antar bisnis perusahaan -  membangun sumber daya baru dana kapabilitas kompetitif melalui kolaborasi kolaborasi lintas  bisnis. 4.  Memeriksa Fit Sumber Daya yang Baik

Bisnis dalam rangkaian perusahaan yang terdiversifikasi perlu menunjukkan kecocokan sumber daya yang baik. Dalam perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, kecocokan sumber daya yang baik ada ketika bisnis perusahaan memiliki persyaratan sumber daya khusus yang disesuaikan dengan baik pada poin sepanjang rantai nilai mereka yang sangat  penting untuk kesuksesan pasar bisnis.  5.  Peringkat Unit Bisnis dan Menetapkan Prioritas untuk Alokasi Sumber Daya

Setelah strategi perusahaan yang terdiversifikasi telah dievaluasi dari perspektif daya tarik industri, kekuatan kompetitif, kecocokan strategis, dan kecocokan sumber daya, berikut langkahnya adalah menggunakan informasi ini untuk memberi peringkat prospek kinerja  bisnis dari yang yang terbaik hingga terburuk. terburuk. Peringkat seperti itu membantu eksekutif tingkat atas atas menugaskan setiap bisnis prioritas untuk dukungan sumber daya da ya dan investasi modal.   6.  Ciptakan Pergerakan Strategis Baru untuk Tingkatkan Keseluruhan Kinerja Perusahaan

Kesimpulan yang mengalir dari lima langkah analitik sebelumnya menetapkan agenda untuk menyusun langkah strategis untuk meningkatkan kinerja keseluruhan perusahaan yang terdiversifikasi. Itu pilihan strategis yang diringkas menjadi empat kategori tindakan yang luas yaitu: 1)  Berpegang erat dengan jajaran bisnis yang ada dan d an mengejar peluang bisnis ini hadir.  2)  Memperluas ruang lingkup bisnis perusahaan dengan membuat akuisisi baru baru industry  3)  Melakukan Divestasi bisnis tertentu dan mengurangi bisnis yang lebih sempit operasi.  4)  Merestrukturisasi jajaran bisnis perusahaan dan meletakkan wajah baru di riasan  bisnis perusahaan. 

 

  Ringkasan Kasus  MLVMH in 2016- Its Diversification Into Luxury Goods

LVMH Moët Hennessy • Louis Vuitton S.A.  S.A.   atau nama kecilnya LVMH merupakan sebuah perusahaan multinasional yang bermarkas di Paris, Prancis. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1987. Perusahaan ini mempekerjakan 59.840 pekerjanya pada tahun 2004. Menghasilkan  berbagai macam barang kebutuhan hidup lainnya. LVMH merupakan gabungan dari rumah mode terkenal dunia Louis Vuitton bersama Moet Hennessy. Moet Hennesy sendiri merupakan hasil gabungan dari dua produsen champagne Moët & Chandon dan Hennessy.

LVMH mengontrol kurang lebih 60 anak perusahaan, yang hampir seluruhnya menjadi brand brand ternama. Nama-nama di bawah LVMH pun sudah sangat familiar. Sebut saja Celine, Dior, Fendi, Givenchy, Kenzo, Louis Vuitton, Marc Jacobs, Bulgari, TAG Heuer, Benefit Cosmetics, dan masih banyak lagi. Pemegang saham terbesar dari LVMH adalah salah satu merek fashion kelas atas, Christian Dior. Rumah mode asal Prancis tersebut memegang sekitar 40,9 persen saham dan 59,01 persen hak voting. Bernard Arnault, sebagai pemegang saham terbesar dan Chairman Dior, juga secara otomatis menjadi CEO LVMH. Bahkan, pada 2017 lalu Bernard membeli seluruh saham Christian Dior sebesar USD 13,1 miliar atau setara dengan Rp 178 triliun. Atas kesuksesan Bernard menggabungkan berbagai brand ikonik dunia dalam satu naungan, membuat banyak perusahaan terinspirasi dan melakukan hal yang sama. Hingga saat ini, LVMH terhitung memiliki 2.400 gerai dan 83 ribu karyawan yang tersebar di seluruh dunia. Brand di bawah naungan LVMH ini diketahui selalu mengendalikan merek dagang mereka dengan ketat. Alasannya, untuk mempertahankan dan meningkatkan persepsi kemewahan dari produk-produk tersebut. Sebagai contoh, Louis Vuitton hanya menjual produknya lewat gerai resmi yang selalu ditemukan di lokasi tertentu unuk mempertahankan eksklusivitas dari produk-produk tersebut. Misalnya, di pusat perbelanjaan mewah atau di butik yang berlokasi di daerah elit. Pendapatan LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton pada 2017 meningkat 13% hingga mencapai rekor USD52,94 miliar, dengan keuntungan bersih mencapai 29%. Saham LVMH pekan lalu  juga naik hingga 5%. Bernard Arnault memiliki kontrol lebih dari separuh LVMH yang memiliki lebih dari 3.900 toko ritel dan menjangkau lebih dari 70 merek mewah yang menampilkan Christian Dior, Dom Perignon, Bulgari, Louis Vuitton, Celine, Fendi, dan Sephora. Pada 2016, LVMH membukukan pendapatan sebesar USD41,6 miliar. Dia juga memasuki bisnis kapal  pesiar setelah mengakuisisi Princess Yacht sebesar 253 juta euro.

 

Dari pakaian, Bernard memperluas kerajaan mewahnya ke jam tangan dan produk minuman sampanye. Bahkan, dia berinvestasi b erinvestasi di Netflix, Blue Capital, Carrefour, Boo.com, Libertysurf, dan Zebank. Perusahaannya juga memiliki Givenchy, Guerlain, Marc Jacobs, Sephora, Emilio Pucci, Fendi, Loro Piana, Nicholas Kirkwood, Thomas Pink, RM Williams, EDUN, Moynat dan Donna Karen. Dia juga memiliki 2% saham di Hermes. Dengan sukses yang begitu besar, Arnault mengatakan bahwa dia belum selesai dan tidak akan  bertahan dalam kemenangannya. "Yang saya sukai adalah menang, yang saya sukai adalah menjadi nomor satu. Tapi saya senang bagaimana merek-merek seperti Dior dapat tetap relevan dengan modernitas," tuturnya. Pada Maret 2007, Arnault memiliki pluralitas 47,5% dari LVMH (Moet ( Moet Hennessy Louis Vuitton), bersama dengan Christian dior SA. Arnault adalah Ketua dan CEO kedua perusahaan. Anak Antoine, 27, bergabung dengan adik Delphine, 31, di kapal LVMH pada tahun 2006. Pesaing utama Arnault adalah:. Perancis pengusaha François-Henri Pinault, yang memegang  perusahaan PPR memiliki Gucci, Yves Saint Laurent, Alexander McQueen, Stella McCartney, Sergio Rossi, Bottega Veneta, Boucheron, Roger Ro ger & Gallet, Bédat & Co dan Christie Swiss  berbasis Richemont, yang memiliki Cartier, Van Cleef & Arpels, Piaget, Baume et Mercier, IWC, Jaeger LeCoultre, A. Lange & Söhne, Officine Panerai, Vacheron Constantin, Dunhill, Lancel, Montblanc, Montegrappa, Old Inggris, Purdey, Chloé, dan Shanghai Tang.  pengaruh Arnault’s mencapai jauh melampaui couture dan sampanye. dia teman dekat Presiden Prancis Nicolas Sarkozy, seorang baron koran yang saat ini menjual satu bisnis sehari-hari, La Tribune, dan memperoleh saingan, Les Echos, dan pelindung seni yang kuat: Arnault mendapat lampu hijau musim gugur yang lalu la lu untuk membangun pusat untuk LVMH’s seni yayasan di Bois de Boulogne. Rumus, dirancang oleh Arnault, berjalan seperti ini: Tajam menentukan identitas merek  –  atau  atau “DNA,” seperti yang ia katakan –  oleh  oleh pertambangan sejarah merek dan menemukan desainer yang tepat untuk mengekspresikannya; pengawasan mutu dan distribusi yang ketat; dan menciptakan guncangan ahli pemasaran.