Apuntes de Manufactura Esbelta Para Ingeniería Industrial

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

APUNTES DE MANUFACTURA ESBELTA PARA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SECUENCIA 3IM63

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

UNIDAD I: Introducción a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Producción 1.1 Los sistemas de producción 1.2 Fundamentos de TPS 1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios 1.3 Producción tradicional vs Manufactura esbelta 1.4 Sistemas flexibles de manufactura 1.5 Modelo de las ―4P‖ del Sistema Toyota

UNIDAD II: Mapeo de Procesos y Cadena de Valor 2.1 Tipos de mapeos de procesos 2.2 Simbología del mapeo de procesos 2.3 Análisis y elaboración de un VSM 2.4 Implementación de un VSM y uso del Heijunka

UNIDAD III: Aplicación de Herramientas de Manufactura Esbelta 3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis 3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos 3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos 3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelación de la carga 3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL 3.6 Integración de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores

UNIDAD IV: Herramientas de Calidad y la metodología Six Sigma 4.1 Introducción al Concepto Six Sigma 4.2 Métricas y Objetivos 4.3 Herramientas de Calidad 4.3.1 Mapeo: SIPOC 4.3.2 Análisis de Varianza de los Procesos 4.3.3 AMEF de Procesos 4.3.4 Diseño de Experimentos 4.4 La metodología DEMAIC

UNIDAD V: Integración de Herramientas Lean Six Sigma 5.1 Las métricas Lean Six Sigma 5.1.1 La voz del cliente 5.1.2 Definición del problema 5.2 La medición 5.3 El análisis 5.4 La implementación de la mejora 5.4.1 El control 5.4.2 La determinación del costo beneficio

REFERENCIAS

INTRODUCCIÓN . Debido a que antes la producción era en masa, se requería de extensas bodegas para almacenar el producto terminado, materia prima y componentes, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Los aspectos negativos que generaban dichas interrupciones eran causadas por una mala logística y de ésta manera se obtenía una ineficiencia dentro del proceso de producción. Los inventarios y los grandes espacios para almacenar, llevó a los empresarios a buscar metodologías para mejorar la flexibilidad en los procesos y así encontrar una ventaja competitiva. La historia de la manufactura esbelta comienza con la firma Toyota Production Sistem, ya que ésta inicia el cambio en la concepción de los procesos de manufactura y genera lo que es Manufactura Esbelta. Con la manufactura esbelta se pueden reducir costos, mejorar los procesos y eliminar desperdicios implementando una metodología de mejora continua para aumentar la satisfacción del cliente y hacer crecer el margen de utilidad. El siguiente trabajo fue elaborado por los alumnos de la secuencia 3IM63 Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas perteneciente al Instituto Politécnico Nacional, teniendo como profesor encargado al Ing. Juan José Hurtado Moreno, con el propósito de que la información contenida en éste trabajo sea de utilidad para presentes y futuras generaciones.

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 1.1 Los Sistemas de Producción La producción es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto de factores de producción en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma de los valores de los factores utilizados (lógicamente, si el valor fuese igual o menor, la actividad de la empresa no tendría ningún sentido). Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripción, la ejecución, y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Sistema de producción es el proceso de diseño mediante el cual los elementos son transformados en productos útiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en productos. Todo sistema es un conjunto de componentes que interactúan .Cada componente podría ser en sí mismo un sistema, en orden descendente de simplicidad. Los sistemas se distinguen por sus objetivos: el objetivo de un sistema podría ser producir un componente que se ensamblará con otros componentes para lograr el objetivo de un sistema mayor. Se requieren técnicas más refinadas para manejar sistemas más complejos. El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea. En el sistema producción cada componente es un sistema por si mismo, es decir tiene objetivos y componentes. En el caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas son los siguientes:

Ingeniería Industrial Planificación y control de la Producción Control de calidad Ingeniería de servicios Todos estos componentes están al servicio del componente central que es el denominado transformación de recursos. Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, información ,etc.) así como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. Tipos de sistemas de Producción Sistema de Producción Continua. En este tipo de sistema las situaciones de fabricación, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por interrupciones. Esto es, las materias primas, se reciben continuamente de los proveedores, son almacenados, y se transportan para su procesamiento químico. Sistemas de Producción por Lotes. Se caracterizan por ser un sistema de producción por lotes de fabricación. En estos casos, se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. La producción intermitente es utilizada cuando la demanda de determinado producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua.

Sistemas de Producción Modular. Se refieren a la fabricación de estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las subestructuras. Esto es, los insumos se transforman en estructura y subestructura para dar como resultado un sistema de producción modular. Sistemas de Producción por Proyectos. Nacen con la idea de satisfacer una necesidad meramente empresarial, primordialmente de objetivos, en el cual deben de considerarse todos los factores que deberán proyectarse con el fin de lograr que los objetivos se realicen óptimamente. Teniendo en cuanta que un proyecto es una actividad cíclica y única para tomar decisiones, el sistema de producción por proyectos corre a través de una serie de fases secuenciales. Sistema de Transformación. Como su nombre lo indica es cuando las materias primas se someten a diferentes procesos físicos y químicos para ser transformadas en el producto final. Es posible combinar un sistema de transformación con cualquiera de los sistemas anteriores, sin embargo no todos los sistemas de producción son sistemas de transformación. Sistemas de Artesanías. Se identifican principalmente por ser sistemas de manufactura, es decir, donde el producto final necesariamente debe ser fabricado por la mano del hombre. Sistemas de Producción Terciarios o de Servicio. En este tipo de sistemas no se obtiene un producto final, ya que lo que se "produce" es un servicio y un servicio es algo intangible.

Para llevar a cabo este tipo de sistema se necesitan que entren los insumos necesarios que se sometan a un proceso, que en este caso es la prestación del servicio, lo que se obtiene es el servicio, lo cual dará como resultado la retroalimentación del cliente hacia la empresa, para de esta manera tener un control sobre la prestación del servicio, y además llevar a cabo los pronósticos necesarios para determinar la cantidad de insumes que deben de adquirirse. 1.2 Fundamentos del TPS En origen, el sistema de producción Toyota

se diseñó para fábricas de

automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construcción del TPS, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y documentar un cuerpo de conocimiento de las diversas prácticas que se tenían. Muchas fueron las ideas desde las cuáles los creadores del SPT obtuvieron inspiración para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las líneas de producción de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por ejemplo, en 1956 Ohno, se inspiró en los supermercados para crear lo que hoy conocemos como Justo a Tiempo. EL OBJETIVO DEL TPS Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido el incrementar la productividad y reducir los costos a través de una incansable y sistemática eliminación del desperdicio. En TPS cuando hablamos de ―desperdicio‖ no nos referimos exclusivamente a la basura en general; si no que también todas aquellas actividades que incrementan los costos pero no agregan valor.

Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios: 1. Sobreproducción 2. Tiempo de espera 3. Tiempo de transporte 4. Procesos de producción innecesarios 5. Exceso de inventario 6. Movimientos innecesarios 7. Fabricación de productos defectuosos El TPS busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los desperdicios,

lo

cual permite

dedicar los

recursos

de

la

organización

exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. El TPS es mucho más que un conjunto de técnicas y herramientas. Uno de sus ingredientes más esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores una incansable búsqueda de la mejora y la atención a los detalles para transformar las necesidades de los clientes en características tangibles de los productos. LOS FUNDAMENTOS DEL TPS 1. Método justo a tiempo El método Justo a Tiempo (JAT), también conocido como Just in Time (JIT) es un sistema de ―jalar‖ en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de producción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.

La idea de que los pedidos ―jalen‖ la producción de la fábrica es el opuesto de los métodos tradicionales conocidos como de ―empuje‖; donde se produce en base a un pronóstico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para que el área de ventas lo ―empuje‖ al mercado. Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como Kanban; un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo. El método Justo a Tiempo permite:  Incrementar la productividad  Reducir del costo de la gestión  Prevenir la sobreproducción  Evitar el desperdicio de mantener volúmenes de inventario innecesarios 2. Jidoka La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las máquinas de producción la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un problema. Jidoka es también conocido como autonomation o automatización con un toque humano. Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que señala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía. Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos de tal manera que sea muy difícil o imposible equivocarse. A continuación

ejemplos clásicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas eléctricas. La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios: - La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre producción. - La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración de productos o partes defectuosas. 3. Kaizén La palabra Kaizén es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define Kaizén como ―mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como administradores‖. En SPT el término Kaizén es utilizado para nombrar un método de mejora continua que permite a la organización eficientar sus operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes constantemente revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo. El éxito del método Kaizén es que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la organización y estandarizadas para transformarse en la nueva forma ―normal‖ de trabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar. Para Imai (1986), Kaizén es el principio que engloba todas las técnicas y herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986):  Control total de Calidad  Círculos de Calidad  Kanban  Justo a Tiempo

 Cero defectos  Mantenimiento preventivo total 4. Flujo Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:  Continuo  Evitando los tiempos de espera  A través de las rutas más cortas posibles Tradicionalmente, los productos pasaban de una estación de trabajo a otra en lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada estación de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a través de la línea de producción de inicio a fin. En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar pequeños lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta impráctico programar la producción en grandes corridas como en el método tradicional. Por éste motivo las plantas que manejan TPS procuran ―nivelar la carga‖ repartiendo la cantidad de productos a fabricar. Para lograr el Flujo, TPS utiliza entre otras, estas herramientas: 

SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)



Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.)



Nivelación de la producción

5. Estandarización La estandarización es el cimiento sobre el cuál se erige el SPT y es aplicada tanto a las formas de trabajo como los estándares de calidad aceptada de productos y componentes, otorgando así, uniformidad y predictibilidad a los procesos. Un importante beneficio de la estandarización de los métodos de trabajo es que los operarios pueden ser capacitados más rápidamente y en un mayor número de actividades, desarrollando así una capacidad de producción más flexible. Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los que relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite: 

Comunicar rápida y efectivamente al resto de la organización como ejecutar el trabajo usando un nuevo método más productivo que el anterior.



Coloca una ―cuña‖ en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo.



Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo analizarlos para buscar mejoras.



Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los procesos para dejarlos ―fijos‖ sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organización.

Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el método conocido como 5S‘s.

1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios Muri Tensión. Sobrecarga de trabajo que produce cuellos de botella. Muri es un término japonés para la irracionalidad sobrecargar, que se ha popularizado en Occidente por su uso como un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota. Muri es una de tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri) identificadas en el Sistema de Producción Toyota. La reducción de residuos es una forma eficaz de aumentar la rentabilidad. Muri se puede evitar a través del trabajo estandarizado. Para lograr esto una condición estándar o la salida se debe definir para asegurar el juicio efectivo de la calidad. Todos los procesos y la función de ser reducido a sus elementos más simples para el examen y la recombinación más tarde. Entonces, el proceso debe ser estandarizado para alcanzar la condición deseada. Esto se hace mediante la adopción de elementos simples de trabajo y la combinación de ellos, uno por uno en las secuencias de trabajo estandarizado. Lo que incluye: 

Flujo de trabajo, o las direcciones lógicas a seguir



Pasos del proceso repetible y procesos de la máquina, o los métodos racionales para llegar ahí.



El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia permitido para un proceso.

Cuando todo mundo sabe la condición de norma, y las secuencias de trabajo estandarizado, los resultados observados son: *

Una mayor moral de los empleados (debido a un minucioso examen de la

ergonomía y la seguridad) de alta calidad. *

Mejora de la productividad.

*

Reducción de costos.

Factores determinantes de Mura y Muri Cada organización tiene sus propias características en cuanto a: •

Secuencia de las tareas.

•

Polivalencia de los miembros del equipo.

•

Y estos son los factores que en cada caso determinan la dificultad o no para

lograr un flujo continúo de desarrollo. Como ya se ha visto, los equipos que trabajan con tareas no secuenciales y en proyectos en los que pueden trabajar de forma polivalente, son los que más fácilmente pueden conseguir un flujo de entrega constante. Cuando surgen las dificultades, las variables que se deben combinar, según las posibilidades en cada caso, son: •

Volumen de demanda.

•

Orden del backlog o pila de historias de usuario: si se va a producir un

cuello de botella en una fase, procurar que la próxima historia que va a entrar al tablero requiera poco esfuerzo de esa fase. •

WIP o límite de tareas en una determinada fase.

•

Staffing: Tamaño del equipo y especialización o polivalencia.

¿Cómo analizar muri? Analicemos cómo el WIP o límite de tareas se convierte en un método para ajustar los cuellos de botella (Muri): Al emplear kanban como técnica con la que regular un incremento continuo desaparece el concepto de sprint. El incremento no es en este caso el resultado de un sprint, sino cada historia de usuario que se termina y entrega. Para lograr un flujo continuo de funcionalidades que, una a una van aportando incrementos de forma sostenida, es necesario evitar la aparición de cuellos de botella (Muri): la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso. Una técnica muy útil es limitar la cantidad de trabajo que puede acumularse en las fases y generan cuellos de botella.

Al parámetro que indica el número máximo de tareas en un área del tablero kanban se le denomina WIP: Work In Process, o bien ―in-process inventory‖ (inventario en el proceso). No se debe confundir con Work in progress (trabajo en progreso) término que designa un trabajo que ha comenzado pero aún no está terminado. Un valor ―WIP‖ demasiado bajo puede producir cuellos de botella en otras fases, en especial si el sistema es demasiado rígido (tareas secuenciales y equipo de especialistas). La experiencia ayuda al equipo a ir ajustándolo para lograr un flujo continuo, o lo más continuo posible. Si no se cuenta con experiencia previa, y considerando que las tareas no deberían tener tamaños mayores de 4 horas ideales, el equipo debe establecer un criterio de inicio, y a partir de él ir ajustando. En este sentido una recomendación generalmente útil (en equipos de personas polivalentes) es empezar con un WIP igual al nº de miembros del equipo x 1.5, redondeando el resultado por exceso, ó x 2. No es aconsejable trabajar con tareas de tamaño que se prevea superior a un día de trabajo, y si esto ocurre lo aconsejable es dividirlas en otras de menor tamaño. Mura Se utiliza para describir las irregularidades en las operaciones (mala circulación). Mura es tradicional término general japonés de desigualdad, irregularidad o inconsistencia en la materia física o condición espiritual humana. También es un concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales como el Sistema de Producción Toyota. Mura, en términos de mejora del negocio / proceso, se evita a través de Just In Time Systems, que se basan en el mantenimiento del inventario poco o nada, y no el suministro de los procesos de producción con la parte derecha, en el momento adecuado, en la cantidad adecuada, y primera en, first out del flujo de los componentes. Sólo en los sistemas de tiempo crear un "sistema de arrastre" en el

que cada sub-proceso se retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y en última instancia de un proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se recibe una solicitud o retiro no tiene más partes. Este tipo de sistema está diseñado

para

maximizar

la

productividad

minimizando

el

gasto

de

almacenamiento. Por ejemplo: 1. La línea de montaje "hace una petición a" o "tira de" El taller de pintura, que tira de soldadura del cuerpo. 2. El taller de soldadura del cuerpo tira de sellado. 3. Al mismo tiempo, las solicitudes se van a los proveedores de partes específicas, para los vehículos que han sido pedidos por los clientes. 4. Buffers pequeños adaptarse a las fluctuaciones de menor importancia, sin embargo, permitir el flujo continuo. Si las partes o defectos materiales se encuentran en un proceso, el enfoque Justin-Time requiere que el problema de ser rápidamente identificados y corregidos. Implementación Nivelación de la producción, también llamado heijunka y entregas frecuentes de los clientes son la clave para la identificación y eliminación de Mura. El uso de diferentes tipos de Kanban para control de inventarios en las diferentes etapas del proceso son clave para asegurar que "tirón" que está ocurriendo entre los subprocesos. La producción de nivelación, incluso cuando los diferentes productos se producen en el mismo sistema, ayudará en la planificación del trabajo de una manera estándar que anima a costos más bajos. También es posible para suavizar el flujo de trabajo por tener un trabajo de los operadores a través de varias máquinas en un proceso en lugar de que los diferentes operadores, en un sentido la fusión de varios sub-procesos bajo un mismo operador. El hecho de que existe un operador obligará a una suavidad a través de las operaciones debido a que la pieza de trabajo fluye con el operador.

No hay ninguna razón por la cual varios operadores no pueden trabajar a través de todas las máquinas siguientes a los demás y llevar a su pieza de trabajo con ellos. Este manejo de la máquina múltiple que se llama "multi-proceso de manejo" en el Sistema de Producción Toyota. Muda Es una palabra en japonés que significa "inutilidad, ociosidad, residuos, despilfarro" y es un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota (TPS). Muda es una actividad que es un desperdicio y no agrega valor o es improductivo. La Muda significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se identifica por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o siquiera aceptable. Se busca a través de la investigación sistemática de los orígenes de las contravenciones a los estándares. En forma sistémica, se reconocen seis mudas clásicas: Mudas de movimientos: exceso de movimientos físicos innecesarios o aplicación de malos movimientos generadores de improductividad; Mudas de transporte: malos métodos de transporte o falta de planeamiento en el mismo; Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de elección y/o mantención de proveedores, de procedimientos y métodos de guarda de los materiales y equipos; Mudas de procesamiento: malos métodos en diseño, o proceso, o uso de equipos, metodologías de trabajo inadecuadas; Mudas de espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos; Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.

La

clasificación

anterior nos debe

servir de

―check list‖

para

revisar

permanentemente nuestras operaciones e ir detectando las Mudas que hay que solucionar. El análisis de las Mudas es la base de la correcta aplicación del sistema de calidad de las 5 S‘s y de cualquier idea de calidad y mejoramiento continuo. La reducción de residuos es una forma efectiva de aumentar proceso profitability.A añade valor mediante la producción de bienes o la prestación de un servicio que el cliente pagará. Un proceso consume recursos y los residuos se producen cuando más se utilizan los recursos que son necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y las herramientas del TPS aumentar la conciencia y dar todo de nuevas perspectivas en la identificación de los residuos y por lo tanto, las oportunidades no explotadas asociados con la reducción de residuos. Los siete desperdicios Uno de los pasos clave en Lean y TPS es la identificación de los pasos que agregan valor y cuáles no. Al clasificar a todas las actividades del proceso en estas dos categorías es posible, entonces, iniciar las acciones para la mejora de la antigua y la eliminación de este último. Algunas de estas definiciones puede parecer más bien "idealista", pero esta definición dura es visto como importante para la eficacia de este paso clave. Una vez que agregan valor al trabajo ha sido separado de los residuos luego de residuos se puede subdividir en "que hay que hacer, pero que no añaden valor" de desechos y puro. La identificación clara de "que no añaden valor trabajo", a diferencia de los residuos o el trabajo, es fundamental para la identificación de los supuestos y creencias que están detrás del proceso de trabajo actual y para desafiar a su debido tiempo. La expresión "Aprender a ver" proviene de la habilidad para ver siempre el desarrollo de los residuos en los que no se percibía antes. Muchos han tratado de desarrollar esta capacidad de "viajes a Japón para visitar a Toyota a ver la diferencia entre su funcionamiento y que ha sido objeto de mejora continua

durante treinta años bajo el TPS. Shigeo Shigo, un co-desarrollador del TPS, señaló que esto es sólo el último giro de un tornillo que aprieta - el resto es sólo movimiento. Este nivel de refinado "ver" de los residuos que le ha permitido cortar la carrocería morir el tiempo de cambio a menos del 3% de su duración en la década de 1950 a partir de 2010. Tenga en cuenta que este período ha permitido a todos los servicios de apoyo para adaptarse a esta nueva capacidad y el tiempo de cambio de someterse a múltiples mejoras. Estas mejoras fueron múltiples en las nuevas tecnologías, refinación valor requerido por "aguas abajo" los procesos y rediseños de procesos internos. Los siguientes "siete desperdicios" identificar los recursos que normalmente se desperdicia. Ellos fueron identificados por el ingeniero jefe de Toyota, Taiichi Ohno, como parte del Sistema de Producción Toyota. Transporte Cada vez que se mueve un producto que corre el riesgo de sufrir daños, pérdida, retraso, etc, además de ser un coste para ningún valor añadido. El transporte no hace ninguna transformación al producto que el consumidor tiene que pagar. Inventario Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso (WIP), o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no se ha producido un ingreso ya sea por el productor o el consumidor. Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio. Movimiento En comparación con el transporte, de movimiento se refiere al productor, el trabajador o equipo. Esto tiene una importancia a los daños, el desgaste y la seguridad. También incluye los activos fijos y los gastos incurridos en la producción.

Espera o Demora Siempre que los bienes no están en el transporte o en trámite, están a la espera. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto en particular se dedica a la espera de ser trabajado. Más procesamiento de Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en un pedazo de lo que es requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, complejas o costosas que sea absolutamente necesario. Sobreproducción La sobreproducción se produce cuando más producto se produce lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes, ya que muchas veces las necesidades del consumidor cambian con los largos tiempos de grandes lotes requieren. La sobreproducción es considerado el peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. Sobreproducción conduce a un exceso de inventario, el cual requiere el gasto de recursos en el espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes. Defectos Cada vez que los defectos se producen, se incurre en costos adicionales volver a trabajar la parte, la reprogramación de la producción, etc Una manera fácil de recordar los siete residuos es TIMWOOD. T: Transporte

O: Más de procesamiento de

I: Inventario

O: El exceso de producción

M: Movimiento

D: Defecto

W: Espera

1.3 Producción tradicional vs manufactura esbelta ¿Qué es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: o La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio o El respeto por el trabajador: Kaizen o La mejora consistente de Productividad y Calidad Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta: o Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente o Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción o Crea sistemas de producción más robustos o Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 2. Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 3. Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo 4. Produzca el "Jale" del Cliente 5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Producción tradicional Estos sistemas de producción son más rústicos que la manufactura esbelta ya que empieza de maneras manuales casi en totalidad y como puntos específicos pueden verse como son MANUFACTURA TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA 

Vueltas de inventarios bajos y



altos costos de inventarios. 

costos de inventarios bajos.

El enfoque departamental es en



la auto-optimización. 

Vueltas de inventario muy altos,

Enfoque en crear material y flujo de información.

La dirección espera que el



sistema corra por si solo (sin

Énfasis en eliminar desperdicios en todo el proceso.

parar).  

Esfuerzo de equipo (la dirección promueve y es responsable del

Lay-out de proceso.

crecimiento del Sistema). 

Lotes de producción grandes.



Lay-out de producto.



Programa de empujar.



Tamaño de lote de una pieza.



Programación continúa.



Kanban.



Tamaño de lotes grandes.



Tamaños de lotes pequeños.



Cambios



Módulos flexibles y celdas de

de

modelos

poco

frecuentes y largos.

Manufactura.



Alta automatización.



Cambios de SET UP frecuentes.



No es manejado por algún tipo



Minimizar gastos y aumentar la

de

normativa

o

producción.

estandarización. 

Desperdicios ocultos.



Programación

de

producción

nivelada. 

Correr y reparar.



Los desperdicios son visibles.



Cuellos de botella.



Flujo nivelado.

Podemos colocar en tres clases todos los modos de producir: El primer modo de producir se consigue recogiendo u ocupando las cosas que la naturaleza crea por si misma, bien sea, no añadiendo nada a los productos de la misma naturaleza. Todos estos trabajos se parecen por su objeto y se les da el nombre de industria rural o de agricultura. El segundo modo de producir se verifica dando a los productos de cualquier industria un valor mayor por las nuevas formas que se les añaden o por las transformaciones que se les hace experimentar. Esta industria se llama de transformación. El tercer modo de producir se verifica comprando un producto en el lugar en que tiene menos valor y transportándolo a otro en que lo tiene mayor. Esto es lo que hace el comercio, o sea la industria comercial. El comercio produce utilidad, no alterando en nada ni el fondo ni la forma de un producto, y volviéndolo a vender del mismo modo que lo compró. Ejemplo de tipos producción:

Producción tradicional

Manufactura Esbelta

Fabricación manual, domiciliaria, para Posee una estrategia competitiva y de fabricación consumo de la familia o venta de un definida, bien restringido.

con

mayor

o

menor

grado

de

formalización.

En el mismo lugar se agrupan el Fabrica un conjunto de productos o familias de usuario, el artesano, el mercader y el estos con alto grado de completamiento interno. transporte. El artesano elabora los productos con Descansa todo su proceso de fabricación sobre sus

manos

en

seleccionando

su

totalidad, una

personalmente

determinada

tipología

de

configuración

la productiva (tradicional o moderna)

materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad. Requiere

de

una

fuerza

laboral Gestiona una cartera propia de clientes muy bien

altamente especializada en el diseño definida. de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto. Tienen

una

descentralizada

organización Enfrenta en

una

la

adversidad

de

un

conjunto

de

misma competidores directos, plenamente identificados.

ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del producto. El volumen de la producción es Interactúa generalmente reducido.

con

unos

mercados

externos

de

recursos: proveedores, tecnológicos financieros, laborales, etcétera.

Su objetivo únicamente es producir

Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien definido del mismo.

Falta

de

personal,

equipo asi

de

protección Solución de problemas y mejoramiento continuo.

como,

medidas

preventivas de higiene. No es manejado por ningún tipo de Su principal objetivo es minimizar gastos y normativa o estandarización.

aumentar la producción.

1.4 Sistemas flexibles de manufactura El sistema de manufactura flexible que en ingles se denomina Flexible Manufacturing

System

(FMS)

es

una

celda

de

maquinados

altamente

automatizada y consiste en un grupo de procesamiento, donde generalmente son herramientas de CNC, interconectadas entre si mediante un sistema automatizado de manejo y almacenamiento de materiales, controlados por un sistema automatizado de computadoras. Un FMS puede producir una amplia cantidad de estilos de partes con similitudes, por medio de un programa de control numérico en las diferentes estaciones. Y se define de la siguiente forma: es la integración de los procesos de manufactura o ensamble. Flujo de materiales y comunicación y control por computadora. Con el objetivo de tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambión en su ambiente operativo. Para que un sistema de manufactura sea flexible tiene que cumplir con los siguientes criterios. 

Procesar diferentes estilos de partes.



Aceptar cambios en el programa de producción.



Responder de forma inmediata cuando se presentan averías.



Aceptar la introducción de nuevos diseños de partes.

Cabe señalar que ningún sistema de manufactura puede ser 100% flexible pues no es posible producir un rango infinito de productos. Por lo tanto en el FMS existe un límite de grado de flexibilidad, los cuales varían tanto la flexibilidad como la complejidad y el tamaño. Entonces algunos son diseñados para ser muy flexibles y producir una alta variedad de productos o piezas en tamaño de lote pequeño, y otros tienen la habilidad de producir una menor variedad de piezas pero con tamaño de lote mucho mayor. Ventajas del sistema flexible de manufactura. Un sistema de manufactura flexible permite fabricar una gran cantidad de productos diferentes sin realizar cambios drásticos en los medios de producción, ni perder demasiado tiempo en realizarlos, esto le da a las empresas que ocupan estos una ventaja tomando en cuenta que la demanda cambia de una forma acelerada, también los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y tienen una amplia variedad de productos de todo el mundo. Tomando en cuenta estos aspectos podemos decir que el FMS es una herramienta que permite tener una mayor sensibilidad a los cambios del mercado, y gracias a esto las empresas que utilizan esto tienen mayor oportunidad de seguir prosperando. De la misma manera cada máquina herramienta del FMS es capaz de realizar varias operaciones ya que cuenta con una versatilidad y una capacidad de intercambiar herramientas con rapidez y esto ahorra tiempo de preparación para la producción. Otro punto importante es que los trabajadores se reduce considerablemente al implementa un sistema flexible de manufactura. El FMS cuenta con un sistema de cómputo poderoso que no simplemente tenía la capacidad de manipular y coordinar instalaciones y las maquinas herramientas sino que también pude planear la producción y el manejo de los materiales en el sistema.

Y en la actualidad si una empresa no es suficientemente flexible, se puede decir que la empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo. Componentes de un sistema flexible de manufactura. Un sistema de manufactura flexible es integrado por los siguientes componentes: I.

Manejo de materiales automatizados. Se pueden encontrar varios sistemas para cubrir esta necesidad, y los más comunes son; vehículos guiados automáticamente. Del mismo modo se encuentran también los sistemas de almacenamiento y recuperación automática.

II.

Control Numérico por Computadora (CNC): son máquinas que se pueden programar para así poder realizar diferentes operaciones, estas máquinas poseen microcomputadoras donde se cargan los programas con las operaciones.

III.

Computadora central: Es el centro de información de un FMS, donde funciona como integradora de todos los demás dispositivos.

Tipos de distribución de planta de un FMS. Para poder decidir la distribución de planta se deben especificar los números y el diseño tanto de las plataformas como de los distintos tipos de cosas del sistema. Las especificaciones del diseño y las necesidades cambian, lo cual hace que los diseños iniciales de un FMS varíen mucho. Aquí se pueden distinguir cinco tipos de distribución de planta: a) En línea: Usa un sistema de transferencia de forma lineal para mover las partes entre las estaciones de procesamiento y las de carga y descarga. Por lo general este sistema tiene movimiento en dos direcciones, muy similar a una línea de transferencia, y la variedad de estilos de partes de la familia tienen que tener la misma secuencia básica de procesamiento ya que tiene limitado flujo de dirección.

b) En ciclo: Consiste en un trasportados o ciclo de estaciones de trabajo ubicadas a su alrededor. De igual forma permite que la familia de partes tengan diferentes secuencias de maquinado, ya que se puede acceder a cualquier maquina desde cualquier otra. c) En escalera: En esta configuración se puede tener diferencias en las secuencia de procesamiento de las partes. d) En campo abierto: Es la configuración más compleja, ya que varios ciclos enlazados, con un sistema de manejo de materiales. e) Centrada en un robot: consiste en un robot, cuyo volumen de trabajo incluyen las posiciones y descarga de las máquinas de celda. Manejo de materiales dentro de un fms. Dentro de un sistema de manufactura flexible si tiene un requerimiento exigente en cuestión de manejo de materiales, ya que es un factor importante para recuperar el costo del producto por lo que es necesario contar con un sistema eficiente que garantice el movimiento con exactitud y bajo costo. El sistema de manejo de materiales es el encargado de mover las partes entre las estaciones de trabajo, hacia adentro y fuera del sistema y a su vez posee una capacidad limitada para almacenar partes. Entre los sistemas de manejo de materiales utilizados para sistemas automatizados estas: 

Trasporte por rodillos.



Carros enganchados en el piso.



Los vehículos guiados automáticamente.



Robots industriales.

El tipo más apropiado va a depender de la geometría y el tamaño de las partes a fabricar, al igual que los factores relacionados con la economía y la compatibilidad con otros componentes que integran al sistema flexible de manufactura. Forma de trabajar un FMS. Apartar de la información del plan de producción se cargan las partes en los porta piezas de la misma forma que las herramientas se colocan en los porta herramientas. Después el sistema de cómputo carga las maquinas con los programas de control numérico, de acuerdo con la programación de las tareas de la planta y ordena el transporte de las piezas a las máquinas que corresponden. Las piezas se montan en la máquina y el cambio de herramientas es muy rápido al pasar de una opinión a la siguiente. Un vez que la maquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas, estas retornan a los porta piezas para transportarlos automáticamente a otra sección de trabajo. Las operaciones de control de calidad se realizan en cada estación.

1.5 Modelo de las “4p” del sistema Toyota Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Ha sido reconocida internacionalmente. La compañía obtuvo la atención del público internacional por primera vez e n los años 80, cuando comenzaron a darse cuenta que había algo especial sobre la calidad y eficiencia de los automóviles japoneses que requerían d e mucho menor mantenimiento que los americanos.Toyota inventó la produc ción esbelta ó ―lean‖, a la que en el libro se le hace referencia como ―the Toyota Production System‖ (TPS) y ha generado una transformación global en pr ácticamente todas las industrias.

Se representa por medio de una pirámide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia arriba en donde la filosofía de la empresa y su razón de ser su stentan la eliminación de desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y la constante solución de problemas para lograr sistemas de mejora de continuidad.

Cuando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindará beneficios a largo plazo para la organización, entre los que se encuentran: • La eliminación de recursos y tiempos perdidos • Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara • Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua • Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo Filosofía a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión: 1.

Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre

localizada (socios externos) 2.

Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3.

Contribuir al crecimiento global de Toyota

El

proceso

correcto

producirá

los

resultados

correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso. El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite. Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo auto gestionarse. Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos.

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros "El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento),

situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raíz (5 por qué) 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende.

UNIDAD II: MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR 2.1Tipos de Value Stream Mapping (VSM) ¿Qué es un VSM? El VSM es una técnica gráfica que permite visualizar un proceso por completo, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de la información como de los materiales empleados para que un servicio o producto llegue al cliente, con esta técnica se pueden identificar las distintas actividades que no le agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más empleadas para establecer planes para mejorar siendo muy precisa debido a que se enfoca en las mejoras en el punto del proceso en el cual se obtienen los mejores resultados. El VSM incluye los materiales, información y los procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra, es la técnica de dibujar un ―mapa‖ o diagrama de flujo q,

mostrando como los materiales e información fluyen de

―puerta a puerta‖ desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar los desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen distintos tipos de diagramas de flujo, entre los que se encuentran: el diagrama de Tortuga, de Pulpo, SIPOC (Supplier-Inputos-Process-OutputCustomer), siendo éste uno de los más utilizados y siendo empleado como base para la realización del VSM. Tipos de VSM -Mapa de Estado Actual Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y documentar la situación actual. Un mapa del estado actual muestra los procesos y sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender cuáles son las necesidades para el cambio y entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora. El equipo formado en la primera etapa deberá confiar solamente en sus observaciones, los tiempos cronometrados por ellos, sus anotaciones especiales,

etc. y no a lo que debería de estar sucediendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea corregir en el estado futuro son los malos hábitos y procedimiento mal entendidos y por lo tanto mal utilizados. El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto.

-Mapeo del Estado Futuro Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo. Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de trabajo. El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del pensamiento esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. Aún y cuando no es indispensable, y pusiese crear confusión como sucede cuando se mapea un proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas en todos los casos; a lo que conduce es a mejorar la velocidad del flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requerida a un costo mejor.

Lo único que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuándo debe de suceder esto para mejorar el estado de proceso actual. Para construir el mapa de estado futuro se parte del mapa de estado actual. En ocasiones se puede partir de un ―ideal2 e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El mapa de estado futuro es un ―mapa Visionario‖ que sirve para proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias Técnicas de manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar.

2.2 Simbología de mapeo de procesos

Inicio o fin de un proceso .

Se utiliza para representar el origen de una entrada o destino de salida.

Actividad .

Se emplea para expresar el comienzo y fin de un conjunto de actividades

Conector .

Flechas de dirección que unen las actividades e

.

indican una secuencia y el sentido de esta.

Documento .

Se utiliza para especificar documentos

elaborados,

consultados en el proceso.

Inspección .

Se corresponde con tareas de verificación y trabajo realizado en determinada actividad del proceso. Sus acciones más comunes son clasificar, observar,supervisar, auditar, revisar, entre otros.

Procesos de otra área .

Descripción breve de la actividad que realiza otra área externa a la responsable del proceso

Almacén o archivo Este símbolo se utiliza cuando se genere y obtenga .

información dentro del proceso y deba conservarse.

Demora .

Se utiliza para indicar un tiempo de espera.

Conectar fuera de página Indica cuando el diagrama de flujo cambia a otra . página para darle continuidad. Se utilizan las letras .

A, B, C, etc.

Conectar dentro de página .

Este símbolo se utiliza para establecer en una misma página la continuidad del diagrama y/o para conectar actividades distantes utilizando los números 1, 2 y 3.

2.3 Elaboración de un VSM Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro ―Lean Thinking‖ en 1996 como hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto: 1. Encontrar un agente del cambio 2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica 3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica 4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos 5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente. Con el éxito de este libro entre Directores y CEO‘s de empresas, adquirió gran auge el uso del VSM. GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR 1ᵃETAPA. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DEL GRUPO VSM. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTOS.

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. Seleccionar de entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una capacitación en cuanto a: (A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.

(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde

la perspectiva del

Cliente: {Valor Agregado –Necesarias -Negociables, y No Valor Agregado – Necesarias- Desperdicios} (C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos. La

capacitación

tiene

que

ser enfocada

al tipo de empresa

y giro:

Servicios/Manufactura 2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin; es decir de ―puerta de entrada de las materias primas

de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente‖ viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las‖ 5W‖ (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen actualmente. 3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,

preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos . Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el Cliente y con qué frecuencia. En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso Vs. Productos Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y

Producto para facilitar la

identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.

Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora.

El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados porque ―siempre se ha hecho así‖, etc. La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a continuación: 1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día. 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores 4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.

8.- Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias. 9.-Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos. • A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente. B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el Cliente esté dispuesto a pagar por el producto. • C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.) • D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular. • E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. • F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. • G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina.

• H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación. 10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a: = (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente) Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día). Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas. 12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.

13. Agregar otra información que pueda ser útil. 14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos. 16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.

VSM DEL ESTADO FUTURO CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las

características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:

(A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades). CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT: *

Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)* Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED. * Se debe buscar establecer un Flujo Continuo Siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo. VSM-RCCC16 (B).- DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo continuo, tales como:- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).- Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aún si los proveedores están en otro país o continente.- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:

(C).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION DONDE NOSE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar ―Pull‖ donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y

múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo. Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado .Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama Marcapasos de proceso Porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor.

(D).- El MARCAPASOS DE PROCESO Es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del Cliente.

(E).- DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS ENUNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO DELMARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LAPRODUCCION-HEIJUNKA) La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarán. (F).DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDOPEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DEPROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION). Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva. (G).- DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOSDIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADATARIMA, ETC.)

Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los… días", " Every Part, Every… Day". Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en… días… horas o…turnos, etc.

3°Etapa. mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable .Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se puede partir de un ―ideal‖ e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño específico del Estado Futuro?

En Toyota además de usarse el mapeo del flujo de Información y material, se usa para establecer el flujo de PERSONAL.El término ―Shojinka‖ (reubicación del personal excedente) necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo), equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y programación del flujo de los recursos humanos en base a su versatilidad . Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los operadores en las diferentes máquinas}.

Estado futuro El mapa de estado futuro es un ―Mapa Visionario‖ que sirve para proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de manufactura esbelta se adoptanpara reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipoque se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario: 1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del VSM sepuede trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara los ciclos de tiempoindividual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual ayudaa visualizar y determinar cuales son las etapas cuello de botella

lo cual obliga a enfocarse a una solución de que tanto se debenreducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas críticas que sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos: Mejorar OEE, reducir tiempo de conversión,mejorar multihabilidad de operadores, etc.). 2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción). El ―proceso cuello de botella‖ es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado que excedael Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual es un―recurso no dedicado‖ o sea es ―compartido para producir en otras familias de productos‖.Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otrostres

procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.

3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales. La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que consumen, debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de operadores (en la célula) necesarios, buscando hacer un flujo continuo. Para

hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt, redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logró la reducción del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios debe volver a quedar como estaba originalmente y buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una célula de manufactura que puede ser un arreglo ―U‖ o de otra forma según convenga al proceso. De acuerdo al cálculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo completo. Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos tres operadores sean POLIVALENTES capaces de manejar muy hábilmente las ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5y 6. Con lo cual, el resto se podría desplazar a otra Sección del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el sistema ―Shojinka‖.Si todos los operadores son multihabiles es más fácil su reubicación aportando una altísima flexibilidad al Sistema (Planta).Como estarán muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarán las ETAPAS de PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de Mantenimiento Productivo Total (Autónomo) así como buscar reducir los tiempos de conversión si fuesen requeridos, aun cuando en el contexto de la información no se especifica nada al respecto. Otra opción es contar con 4 operadores para estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras opciones.

Uno de los mayores beneficios que ofrece una célula de trabajo en forma de ―U‖ es la proximidad. Una célula ―U‖ es una forma específica diseñada para eliminar el desperdicio de movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una estación a otra y regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos ―U‖, con lo cual no hay tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si añaden valor agregado .El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayoría de la gente es diestra. De esta forma al moverse a través de la celda ―U‖, la mano dominante-derecha- está más cerca del trabajo por realizar.

Aparentemente esto no podría ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rápidamente y se ha contabilizado con cronómetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior debe hacer pensar a la gente en un diseño ergonómico, ya que hay menos pérdida de tiempo por incomodidad en cada estación en adición a una mayor consideración al operador. Estas pequeñas ventajas de arreglos en ―U‖ facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de ciclo, en adición de contar con personal versátil. 4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al Cliente por pedido. Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo del patrón de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se embarcarán los productos terminados directamente al Cliente. Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo más lógico es crear un modelo de distribución por orden específica. Sin embargo, debido a que la gran mayoría de las compañías producen más de un producto y existen inexactitudes en los pronósticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lógica es

crear un supermercado reducido. Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema ―push‖ de empujar el producto. El Marcapaso es la etapa del proceso más cercano al Cliente. La comunicación se debe iniciar con el Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para prevenir las posibles fluctuaciones .Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en determinada unidad de tiempo. Se empieza por liberar pequeñas cantidades constantes en el proceso de marcapasos, mientras que simultáneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente resolviendo el problema.

5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso. Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el proceso marcapaso. La manufactura tradicional erróneamente agrupa los productos en lotes grandes haciendo difícil servir a aquellos Clientes quienes

necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro enfocan sus baterías en algo diferente, reducir al máximo posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde sea viable. Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no programado, debiéndose pensar en crear flujo continuo o ―EPE..‖. Lo cual conlleva a buscar reducir al máximo posible los tiempos requeridos para efectuar las conversiones o ―setups‖, en adición obvia de eliminar o reducir al máximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE mediante un MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal . Ver LSSTOC Lean six Sigma TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva. 6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka. Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de Cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En este documento se opta por originar el uso y ubicación del KANBAN y de la papelera Heijunka Inmediata al supermercado {dentro de la trayectoria normal de flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir. 7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos. Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso. El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de un Estado Futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar la comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una atmósfera de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y repercutirá positivamente con el Cliente.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro. Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor serán el resultado del producto diseñado con la respectiva distribución de equipo y planta , el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto o la reubicación de su proceso a otra instalación, la primera interacción de su mapa del Estado Futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en ―Learning to see‖: ―… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos?? ¿Qué se necesita mejorar en esta etapa del proceso? Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde existía algún problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer la visualización del Estado Futuro del VSM. Normalmente el grupo de personas que realizó el mapa de Estado Actual o presente, ha estado configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente, se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuroEl problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la producción por ―lotes y empujón‖ tratando de mejorar la velocidad de flujo: En la manufactura tradicional cada proceso u operación en el flujo funciona como una Unidad aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a programas individuales. En el estado futuro se trata

como un sistema global, buscando la ―optimización del sistema completo y no de áreas individuales. Se considera que la raíz principal de los desperdicios de manufactura es la sobreproducción: producir más, antes de tiempo, o más rápido, de lo requerido por el siguiente proceso (Cliente).En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible. Adicionalmente se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no añade valor agregado desde la perspectiva del Cliente como razón primordial. 2.4 Implementación del VMS y uso del Heijunka

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz productoproceso, teniendo en cuenta que ―Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos‖.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean Manufacturing.

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen. En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el ejemplo.

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por día entre la cantidad

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto, es la suma de los tiempos en verde

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo (WC) entre elTack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

Definir inventarios Max y min., identificar la causa de Identificar el proceso cuello de botella Identificar el donde se

En el VSM se debe identificar:

estas existencias las soluciones adecuadas para eliminarlos.

desperdician productos

Identificar cual flujo

Identificar el donde se

empujado debería

desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

ser jalado y en consecuencia.

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia.

Uso de Heijunka

El takt marca el ritmo de trabajo al cual la compañía debe producir sus productos con el fin de satisfacer la demanda. Éste se calcula en unidades de tiempo, generalmente en segundos.

Tack time= Tiempo de producción disponible / Cantidad total

1. 2) Calcular el pich de cada producto

El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo.

Pitch= Takt time*Cantidad de unidades en el paquete

3) Establecer el ritmo de producción

Horas trabajadas. Inicio de turno de trabajo

Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de tiempo efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar

Incrementos según el pich

Fin de rutno de trabajo

4) Crear la caja Heijunka

Es donde se administra la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período específico de tiempo. Fue inventado por Toyota para agilizar su sistema de control de producción en base a

 Consiste en filas horizontales.  cada elemento de una familia de productos y columnas.  Los verticales que representan los intervalos de tiempo.  El número de tarjetas Kanban están en proporción del número de elementos que se construirán de un tipo de producto.

UNIDAD III: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA 3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis 5S Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis ¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al ―Mantenimiento Integral‖ de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. Las Iniciales de las 5 S: JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificación y Descarte

Seiton

Organización

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualización

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: 

Calidad.



Eliminación de Tiempos Muertos.



Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S : 

Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.



Reducción del 70% del número de accidentes.



Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.



Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿Qué beneficios aportan las 5s? 

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.



Los trabajadores se comprometen.



Se valoran sus aportaciones y conocimiento.



LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.



Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:



Menos productos defectuosos.



Menos averías.



Menor nivel de existencias o inventarios.



Menos accidentes.



Menos movimientos y traslados inútiles.



Menor tiempo para el cambio de herramientas.

JIDOKA El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en linea o a gran escala).

Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro. Pasos para realizar el método Jikoda Los pasos de los que consta esta metodología son: 1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores). 2. Se para la producción de la linea momentáneamente. 3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva. 4. Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se implanta una solución definitiva.

Otras consideraciones a tener en cuenta Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores, cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente. Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una solución rápida. Al parar la producción en una linea, no es necesario parar la producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la linea afectada. Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad, los 5 porqués o el diseño de experimentos.

Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir. Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.

VALUE STREAM MAPPING El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia, número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

AMEF ¿Qué es un AMEF? Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta. Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40‘s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes. El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60‘s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo. Ford Motor Company

motivados por los altos costos de demandas de

responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70‘s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son: 

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran



Reducir los costos de garantías



Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)



Procesos de desarrollo mas cortos



Documenta los conocimientos sobre los procesos



Incrementa la satisfacción del cliente



Mantiene el Know-How en la compañía

Tipos de AMEF 

AMEF DE

SISTEMA (S-AMEF)

– Asegura

la

compatibilidad

de

los

componentes del sistema 

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.



AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

AMEF en un proceso se aplicaría en las siguientes etapas: AMEF de diseño (D-AMEF)



Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño



Evalúa subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF) 

No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.



Se usa para analizar los procesos de manufactura,

ensamble o

instalación. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, 

Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.



Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final



Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos



Usado en el análisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF) 

Se usa para analizar los procesos de manufactura,

ensamble o

instalación. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, 

Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño.



Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final



Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos



Usado en el análisis de proceso y transiciones

¿Cuándo iniciar un AMEF?



Cuando el proceso es muy complejo.



Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseñado.



Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseñado.



Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o nuevos ambientes.



En el paso de Mejorar del DMAIC .



Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar 2) Determinar los posibles modos de falla 3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla 4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de que la falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

7)

Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto

=Severidad*Ocurrencia*detección

8) Priorizar los modos de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

NPR

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido

Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‗1‘ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Asigne una valoración de ocurrencia

Asigne un valor de detección

Calcule el NPR Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos. NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección Prioridad de NPR:

500 – 1000 125 – 499 1 – 124 0

Alto riesgo de falla Riesgo de falla medio Riesgo de falla bajo No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas , incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación

PARETO Descripción Pareto enunció el principio basándose en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras,

mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada caso particular. El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía. Se describió cómo una población en la que aproximadamente el 20 % ostentaba el 80 % del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80 % de población, lo que Pareto denominó «las masas», se repartía el 20 % restante de la riqueza y tenía poca influencia política. Así sucede, en líneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial

Aplicaciones Cuando un almacén tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de control en los artículos o mercancías más significativos, se suele utilizar el principio de Pareto. Así, controlando el 20 % de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el 80 % del valor de los artículos del almacén. La clasificación ABC de los productos también se utiliza para agrupar los artículos dentro del almacén en un número limitado de categorías, cuando se controlan según su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20 % de los artículos, que generan el 80 % de los movimientos del almacén, se colocarán cerca de los lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo posible en mover mercancías dentro de un almacén. En control de calidad No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestión, como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que

participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores.

ISHIKAWA El diagrama

de

Ishikawa,

también

llamado diagrama

de

espina

de

pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata

de

un diagrama que

por

su

estructura

ha

venido

a

llamarse

también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra

gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectivaretroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Causas El

problema

analizado

puede

provenir

de

diversos

ámbitos

como

la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia

de

ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categoría. 5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por

qué

no

se

dispone

de

tiempo

necesario?

¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto? 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. RCM RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial y presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde no se obtenían los resultados más adecuados para la seguridad de la navegación aérea. Posteriormente fue trasladada al campo militar y mucho después al industrial, tras comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico. El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de producción. Los objetivos secundarios pero igualmente importantes son aumentar la disponibilidad, es decir,

la proporción del tiempo que la planta está en disposición de producir, y disminuir al mismo tiempo los costes de mantenimiento. El análisis de los fallos potenciales de una instalación industrial según esta metodología aporta una serie de resultados: 

Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos.



Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.



Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.

Las acciones tendentes a evitar los fallos pueden ser de varios tipos: 

Determinación de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averías.



Mejoras y modificaciones en la instalación.



Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no puedan evitarse.



Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta, como una de las medidas paliativas de las consecuencias de un fallo.



Procedimientos operativos, tanto de operación como de mantenimiento.



Planes de formación.

Las siete preguntas clave RCM se basa, pues, en la puesta de manifiesto de todos los fallos potenciales que puede tener una instalación, en la identificación de las causas que los provocan y

en la determinación de una serie de medidas preventivas que eviten esos fallos acorde con la importancia de cada uno de ellos. A lo largo del proceso se plantean una serie de preguntas clave que deben quedar resueltas: 1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema? 2. ¿Cómo falla cada equipo? 3. ¿Cuál es la causa de cada fallo? 4. ¿Qué parámetros monitorizan o alertan de un fallo? 5. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo? 6. ¿Como puede evitarse cada fallo? 7. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo? La solución a estas preguntas para cada uno de los sistemas que componen una instalación industrial conduce a la determinación de los fallos potenciales, las causas de éstos y las medidas preventivas que tendrán que adoptarse.

Resumen de las 10 fases de RCM El proceso de análisis de fallos e implantación de medidas preventivas atraviesa una serie de fases para cada uno de los sistemas en que puede descomponerse una planta industrial: 

Fase 1: Definición clara de lo que se pretende implantando RCM. Determinación de indicadores, y valoración de éstos antes de iniciar el proceso.



Fase 2: Codificación y listado de todos los sistemas, subsistemas y equipos que componen la planta. Para ello es necesario recopilar esquemas, diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc.



Fase 3: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Determinación de las especificaciones del sistema Listado de funciones primarias y secundarias del sistema en su conjunto. Listado de funciones principales y secundarias de cada subsistema.



Fase 4: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.



Fase 5: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior.



Fase 6: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en críticos, significativos, tolerables o insignificantes en función de esas consecuencias.



Fase 7: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fallos.



Fase 8: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías: Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación, procedimientos de operación y de mantenimiento, lista de repuesto que debe permanecer en stock y medidas provisionales a adoptar en caso de fallo.



Fase 9: Puesta en marcha de las medidas preventivas.



Fase 10: Evaluación de las medida adoptadas, mediante la valoración de los indicadores seleccionados en la fase 1.

3.2 Desarrollo de Herramientas Esbeltas para Cero Defectos TPM Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) por medio de la participación de todos los empleados y directivos se busca eliminar los desperfectos y mantener en buen estado los activos productivos en conjunto. Los objetivos principales son: 

Obtener la máxima eficiencia de los equipos



El desarrollo de maquinaria que cuente con planes de mantenimiento durante toda su vida útil y de ser necesario su modificación para adaptarse a las necesidades requeridas.



Toda la organización se debe involucrar en el diseño y mantenimiento

Busca eliminar las seis grandes pérdidas obteniendo la máxima eficiencia de los equipos a través del involucramiento de todos los empleados en células de trabajo y así evitar demoras y costos adicionales. Una de las consecuencias del TPM es que el operario desarrolla una conciencia en pro del equipo, de esta manera el operario le toma importancia al equipo como parte vital de sus funciones y del mantenimiento que este requiere por lapsos de tiempo, también logra que el operario desarrolle habilidades capaces de detectar anomalías en su equipo. Control Visual Su objetivo principal es comunicar de manera fácil y rápida el estado del sistema productivo teniendo especial atención en desperfectos y despilfarros. Busca la información del más alto valor que indique las pérdidas del sistema y las posibilidades de mejora apoyando esta información en herramientas estadísticas. Esta herramienta también permite el involucramiento de los empleados puesto que los mantiene informados de forma clara cuales son los factores que interviene para el desempeño de su labor y así tener en claro que es lo que se debe de hacer para mejorar su desempeño y una rápida capacitación de los mismos operarios. Jidoka

Automatizar los procesos productivos con la intervención del personal haciendo una simbiosis en la que tanto hombre como maquina crezcan para evitar fallas y despilfarros en el sistema productivo que tendrá un autocontrol de calidad que evitara el avance de los desperfectos en los pasos siguientes de la producción Es necesaria la presencia del operario puesto que si la maquina no trabaja de forma automatizada al 100% cabe la posibilidad de que esta pase por alto algún desperfecto, para eso es la intervención humana, bajo el criterio del operario detener la línea de producción para evitar que las fallas lleguen a la siguiente estación o procesos de la línea de producción. Andon El objetivo principal es detectar fallas en las máquinas y en la producción que provoquen paros de la línea de producción que en efecto tengan repercusiones negativas en la producción, así como facilitar el cambio en la configuración de la producción. Medir los paros por cambio de producto. Medir los paros que el mismo operador puede resolver y no solicita ayuda Medir los microparos, que difícilmente un operador puede percibir por la rapidez cuando se presenta. Medir las variaciones de la velocidad (ciclo de tiempo Toda esta información será registrada en una base de datos. Una de las principales ventajas que tendremos al implementar Andon será que es configurable en cuanto a las señalizaciones que necesita la línea de producción y la capacidad de detener la producción al detectar una falla con solo pulsar un botón.

Poka Yoke

Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los ―Poka-Yokes‖ ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc. Productos Flujo continuo Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a tiempo y el enfoque de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos de mejora que en última instancia, requiere la integración de todos los elementos del sistema de producción. El objetivo es una línea de producción

equilibradas con un desperdicio mínimo, al menor costo posible, en el tiempo y la producción libre de defectos. Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricación discreta como un intento de manejar los volúmenes de producción que comprende unidades discretas de producto en un flujo que es más natural en el proceso de fabricación. El hecho básico es que en la mayoría de los casos, las unidades discretas de un producto sólido no puede ser manejado de la misma manera como cantidades continuas de líquidos, gases o polvos. Fabricación discreta es más probable que se realiza en lotes de unidades de producto que se dirigen de un proceso a la fábrica. Cada proceso puede aportar un valor añadido a la mezcla durante un tiempo de ejecución o tiempo de trabajo. Generalmente hay algo de tiempo de espera para el proceso en una cola de medio tiempo o tiempo de espera. Cuanto mayor sea el lote, el más largo cada unidad tiene que esperar a que el resto de los lotes que se completó, antes de que pueda seguir adelante con el proceso siguiente. Esta cola de tiempo es un residuo, Muda (término japonés), y representa el tiempo perdido que no es un valor añadido a los ojos del cliente. Este tipo de residuos es uno de los elementos más importantes dirigidas a la reducción y eliminación en la manufactura esbelta.

Reducir el tamaño del lote de fabricación discreta, por lo tanto, es un objetivo deseable, ya que mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora la proporción de valor añadido al trabajo que no agregan valor. Sin embargo, debe ser equilibrada con la capacidad finita de los recursos en los procesos de valor añadido. La capacidad es consumida por el cambio cuando un proceso es necesario para realizar el trabajo en una parte diferente o modelo de producto que el anterior. Tiempo empleado en el cambio también es considerado como residuo, y se reduce la cantidad de capacidad de recursos que está disponible para realizar el trabajo de valor añadido. La reducción de tamaño de los lotes también puede aumentar el tiempo de manipulación, el riesgo y la complejidad en la planificación y control de la producción.

CELULAS DE MANUFACTURA Las celdas de trabajo y las células de manufactura son el corazón de Lean Manufacturing. Sus beneficios son muchos y muy variados. Aumentan la productividad y la calidad, simplifican el flujo de material, la administración e incluso los sistemas de contabilidad. El concepto de células de trabajo parece simple pero debajo de esa engañosa simplicidad existen sofisticados sistemas socio-técnicos. Su buen funcionamiento depende de las sutiles interacciones entre personas y equipos. Cada elemento

debe embonar correctamente con los otros para lograr un buen funcionamiento, auto-regulación y automejora de la operación. El diseño correcto de las células de manufactura es un asunto de ingeniería. Al igual que cualquier otro diseño de ingeniería, se procede a través de una secuencia lógica de pasos. En cada paso, los diseñadores del sistema de manufactura deben resolver entre exigencias contradictorias y limitaciones técnicas. 1.- Selección de Productos El objetivo de la selección de productos es encontrar familias de productos compatibles, que un grupo de máquinas pueden procesar sin realizar cambios de configuración u otras dificultades que se derivan de insertar demasiada variación. Una herramienta importante que se puede aplicar es el Mapeo del Proceso. 2.- Diseñar el proceso La ingeniería del proceso requiere una comprensión profunda de cada evento del proceso, así como los tiempos necesarios para realizar ajustes (setup), actividades del personal y ciclos de la maquinaria. De esto podemos calcular el número de personas necesarias y el número de máquinas o estaciones de trabajo.

3.- Diseñar la infraestructura Los elementos de infraestructura apoyan al proceso pero no afectan el producto. Son muchas y variadas. Algunos ejemplos son: Contenedores, Programación, Métodos bien balanceados, Motivación, etc. La infraestructura es intangible y los diseños de células frecuentemente fracasan por la falta de conciencia al respecto. 4.- Diseño del ‗layout‘ de la célula de trabajo

La cuarta tarea en el diseño de célula de trabajo es su diseño físico. Esto es a menudo sencillo si las tareas anteriores se han hecho concienzudamente. Los diagramas de procedimiento de tarea a menudo se pueden simplificar. En muchos casos, se puede comenzar con el diagrama del proceso y moverse directamente al diseño físico de la célula de manufactura.

Hacerlo bien requiere de un profundo conocimiento de los elementos de la célula de trabajo, sus funciones, y sus interacciones. Por desgracia, muchos profesionales fallan en reconocer esto. El deseo de soluciones instantáneas agrava la situación. Como resultado, muchos ingenieros diseñadores de sistemas de manufactura fallan, creando células sub-optimizadas con consecuencias, si bien no intencionales, si negativas. El cumplimento adecuado de las principales tareas del diseño de la célula y sus pasos asociados es crítico. Un diseñador de sistemas de manufactura experimentado lleva a cabo muchas de estos pasos de manera informal o sólo mentalmente. El proceso no es tan complejo o largo, sin embargo, incumplir u omitir accidentalmente un paso en el diseño resultara en una propuesta de

sistema de manufactura arriesgada, que llevaría al fabricante a reducir sus márgenes de ganancia o en el peor de los casos en el diseño de sistemas de manufactura ‗perdedores‘. Balanceo de línea El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:



Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).



Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento

continuo

de

materiales,

insumos,

piezas

y

subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

SMED El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la siguiente ecuación: Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación externa



Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados o

Fabricación

o

Mantenimiento

o

Métodos y tiempos

o

Calidad…

con las personas y funciones a determinar. Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa. 

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento).



2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.



3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.



4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Generalmente la aplicación de esta ―metodología‖ va ligada al objetivo de reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores.

También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para producir. Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

ONE PIECE FLOW (Flujo de una pieza) One-piece-flow es ―flujo de una pieza‖. El concepto de ―flujo de una pieza‖ implica que una única pieza pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.

En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a una pieza (por ejemplo, en tortillería), pero habrá que determinar cuál es el mínimo que hace factible su implantación. Fabricación por lotes (producción desacoplada):



falta de transparencia



problemas ocultos por el stock



defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes)



esperas



falta de comunicación entre puestos



falta de enfoque al cliente interno



plazos de entrega largos

Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):



el proceso se vuelve transparente



operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad)



gran reducción del stock



mayor dependencia de la eficiencia de los equipos



mayor flexibilidad requerida



cadencia equilibrada



plazos de entrega cortos



lo defectos se detectan de inmediato

Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una serie de acciones: 

Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener valor)



Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los problemas)



Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo)



Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios de producción)

El efecto del flujo de una pieza sobre la prevención de defectos se muestra en la imagen adjunta.

Como vemos, la fabricación por lotes puede provocar haber fabricado muchas piezas

defectuosas

antes

de

darnos

cuenta

del

error.

Por otra parte, en el flujo de una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error, sino que al haberse acoplado y mejorado la comunicación entre puestos, la solución se aplica de manera más rápida y eficiente. JIDOKA El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual

busca que

cada

proceso

tenga

su

propio

autocontrol

de

calidad

(refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en linea o a gran escala).Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.

Pasos para realizar el método Jikoda Los pasos de los que consta esta metodología son: 1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores). 2 – Se para la producción de la linea momentáneamente. 3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva. 4 – Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se implanta una solución definitiva. Otras consideraciones a tener en cuenta: Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores, cámaras…) para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente.

Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una solución rápida. Al parar la producción en una linea, no es necesario parar la producción en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en la linea afectada. Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes métodos de análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad , los 5 porqués o el diseño de experimentos. Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir. Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta técnica se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos. JUSTO A TIEMPO Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El

Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos: 1.

Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos. 2.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso

y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-inTime es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un

especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un

directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente

compleja,

los

beneficios

obtenidos

serán

probablemente

marginales. La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. ¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación. La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la

operación anterior para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basándose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar

las

fuentes

de

futuros

problemas

mediante

un

programa

de

mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-inTime tipo arrastre/Kanban son las siguientes: 

Reducción de la cantidad de productos en curso.



Reducción de los niveles de existencias.



Reducción de los plazos de fabricación.



Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.



Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.



Identificación de los problemas de calidad.



Gestión más simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada ―Teoría de los Cinco Ceros‖, siendo estos:



Cero tiempo al mercado.



Cero defectos en los productos.



Cero pérdidas de tiempo.



Cero papel de trabajo.



Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto ―Cero‖: 

Cero accidentes.

KANBAN El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time. Ahora bien, ¿qué es un Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la producción ―Just-in-Time‖. Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso. 3.4 Desarrollo de heramientas esbeltas para la nivelación de la carga

Las herramientas esbeltas más importantes y las cuales son más aplicadas en la nivelación de carga son las siguientes: -KANBAN -JIT

-HEIJUNKA -SMED A continuación se describirán cada una de ellas de una forma concreta y digerible para un mayor entendimiento de las herramientas implicadas en el tema principal. Kanban Es un sistema de formación que controla de modo armónico la fabricación de los productos, esto, en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos involucrados ya sea en el interior dela fabrica, como entre distinta empresas. Existen tres tipos de tarjetas que pueden ser aplicadas en el Kanban, las cuales son: Tarjetas de transporté: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente: 

Ítem transportado



Número de piezas por contenedor



Número de orden de la tarjeta



Número de órdenes por pedido

Tarjetas de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente: 

Centro de trabajo



Ítem a fabricar



Número de piezas por contenedor



Punto de almacenamiento de salida



Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Tarjetas de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima, con el centro de fabricación. Practicas centrales: Visualizar Visualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para comprender cómo avanza el trabajo. Sin comprender el flujo de trabajo, realizar los cambios adecuados es más difícil. Limitar el trabajo en curso Limitar el trabajo en curso implica que un sistema de extracción se aplica en la totalidad o parte del flujo de trabajo. El sistema de extracción actúa como uno de los principales estímulos para los cambios continuos, incrementales y evolutivos en el sistema. Dirigir y gestionar el flujo Se debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a través de cada estado Hacer las Políticas de Proceso Explícitas Configure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las necesidades y asegúrese de seguir las reglas. Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora Cuando los equipos tienen un entendimiento común de las teorías sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que sea capaz de construir una comprensión compartida de un problema y proponer acciones de mejora que puedan ser aprobadas por consenso. JIT (JUST IN TIME) Se explicara mediante un mapa conceptual para un mejor entendimiento.

JUSTO A TIEMPO Es Sistema de organización de producción

Se aplica para lograr Flujo de producción A través de

Producción Uniforme

Cero paradas técnicas

Minimizando el Stock

Tolerancia cero errores

HEIJUNKA Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica de Heijunka también permite la eliminación de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo. Con la nivelación de la producción se compensan las variaciones en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de modo que la carga de los medios de producción permanezca más o menos constante. OBJETIVOS



Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.



Optimizar los recursos humanos disponibles.



Reducir los despilfarros mediante la nacionalización del trabajo.



Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una producción nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote.



Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada.



Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la producción nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.



Reducir el stock de producto acabado, porque con la producción nivelada existe un tiempo de espera menor entre la producción y la demanda de un producto.



Incrementar la flexibilidad de la planta. Una producción nivelada se adapta mejor a pequeñas variaciones que pueda experimentar la demanda

SMED El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas. El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce

piezas buenas se denominan externas. Será más fácil recordarlo en términos de la siguiente ecuación: Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación externa 

Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa. 

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento).



2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa.



3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa.



4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

Generalmente la aplicación de esta ―metodología‖ va ligada al objetivo de reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar más cambios de modelo, fabricando lotes más pequeños y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores. También puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, es decir, el tiempo que determinada máquina está disponible para producir. Disminución de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

3.5 Desarrollo de Herramientas Esbeltas para el Pull PULL es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite: 

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas



Hacer sólo lo necesario facilitando el control



Minimiza el inventario en proceso



Maximiza la velocidad de retroalimentación



Minimiza el tiempo de entrega



Reduce el espacio

La estrategia logística basada en un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo pull.

Células de manufactura Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de producción. Prerrequistos

Características

Tiempos de montaje o preparación Más dependiente de la gente que de las bajos

máquinas Operaciones se balancean con base en

Volumen suficiente

tiempo de ciclo

Habilidad de solución rápida de problemas en línea Agrupación

por

familias

de Mover

producto Entrenamiento

Equipo flexible en vez de supermáquinas

pequeñas

cantidades.

Distancias

cortas multifuncional

a

operadores

Distribución compacta

Todo en su lugar

3.6 Integración de Herramientas Esbeltas 5’S Beneficios

Funcionamiento mas

eficiente y unifrome -Aumento de vida útil de los equipos

-SEIRI (clasificar)

-Mayor calidad

-SEITON (ordenar)

-Genera cultura Organizacional

-SEISO (limpieza)

-Tiempos de respuesta más cortos

-SEIKETSU (estandarizar)

-Reducción de pérdidas y mermas

-SHITSUKE (disciplina)

JUST IN TIME (JIT)

Utilizando alianzas estratégicas con los proveedores obtiene: estrategias frecuentes, reducir tiempos de proceso y proyectar requisitos de uso lo cual es por medio del diseño de flujo de procesos como por ejemplo: Enlazar las operaciones Nivelar la carga de trabajo Reducir los tamaños de lote Reducir el tiempo de procesos A través de mejorar e diseño del producto para reducir y estandarizar el número de artículos, diseñar y planear, todo esto para poder cumplir el objetivo el cual se cumple logrando: -Reduciendo inventario -Eliminación de desperdicios -Reducir costos -Minimizar tiempos de producción SISTEMA PULL Es un sistema de operación en el cual cada operación estira el material que necesita la operación anterior el cual consiste en producir solo lo necesario permitiendo: -Reducir el inventario y por lo tanto poner al descubierto los problemas -Minimiza el inventario en el proceso -Maximiza la velocidad de retroalimentación -Minimiza el tiempo de entrega -Reduce el espacio -Hacer solo lo necesario facilitando el control

KANBAN Palabra en japonés la cual significa ETIQUETA DEINSTRUCCIÓN que contiene información que sirve como orden de trabajo, es pocas palabras nos da la información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medio y como transportarlo. Esta herramienta tiene la función de: -Controlar la producción -Mejorar los procesos KAIZEN Se basa en el mejoramiento continuo, su filosofía se refiere a que esta herramienta pretende tener una mejor calidad, reducción de costos de producción con compromiso y disciplina en la cual los trabajadores van mejorando los estándares de la empresa y alcanzando sus objetivos. Tiene como herramienta el círculo de Deming es cual consiste en: -Planear -Hacer -Verificar -Actuar Nos permite analizar el proceso de producción y buscar su mejora.

SMED Significa cambio de herramientas en menos de diez minutos. Actividades internas: Incluyen las tareas que solo pueden hacerse en la maquina parada donde hay: mejora de gestión y almacenaje de útiles herramientas y plantillas. Actividades externas: Incluye tareas que pueden hacerse con la maquina en funcionamiento.

-Operaciones en paralelo -Eliminación de ajustes -Mecanizado POKA YOKE Esta herramienta proviene de Japón las cual la palabra significa. Poka = Error inadvertido Yoke = Prevenir Denominada a prueba de errores, el cual es un mecanismo que ayuda a prevenir los errores que sean muy obvios y corregirlos a tiempo. Objetivo: Que el proceso funcione bien permanentemente, se puede lograr por: Medio de un ser humano: -Se esclaviza la mente humana en un control repetitivo y obsesivo. El uso de dispositivos Poka- Yoke -Se libera al personal para utilizar su creatividad. INDICADORES JIDOKA Que significa Automatización inteligente lo cual se refiere a un automatizado consiente de sí mismo el cual puede hacer: -

Detectar el mal funcionamiento de los procesos o defectos de los productos Detenerse por sí solo Alertar al operador

Por lo tanto: Parada automática de una maquina cuando detecta un error o defecto para si futura corrección (calibración/ajuste). HEIJUNKA Objetivo: Amortiguar variaciones de la demanda. Esto produciendo varios modelos diferentes en la misma línea por pequeños lotes, lo cual permite, eliminar mudas favoreciendo la normalización del trabajo. INDICADOR

Objetivo: Mejorar la gestión y el desempeño de la empresa. Herramientas -

Evaluacion de la gestión de: diagnostico, comunicación, información, motivación, de mejora continua. Características: - Informativos - Fiables - Validos - Adecuados - Prácticos - Comparables Clasificación: Estratégicos: Seguimiento de ejecución de objetivos estratégicos. Tácticos: Seguimiento de departamentos y proyectos. Operacionales: Monitoreo de operaciones. Beneficios: -

Herramienta potente y útil de gestión. Tema estratégico y modular de la gestión. Refleja lo que hacemos. Evolución. Aprender unos de otros. Controlar ayuda. Obtención de datos.

UNIDAD IV: HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA METODOLOGÍA SIX SIGMA

4.1 Introducción al concepto six sigma Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. En la historia de 6 sigma debemos hablar sobre el padre creador de la filosofía Bill Smith. Él trabajó 35 años en calidad y luego se unió a Motorola como vicepresidente de calidad. Con la ayuda de Bill Motorola alcanzó tener el Malcom Baldridge National Quiality Award. Poco tiempo después Bill murió en la cafetería de Motorola de un ataque al corazón. Luego de Bill Smith tenemos a otro muy conocido Jack Welch en la empresa GE. Este llego a ser vicepresidente a los 37 años y Presidente poco tiempo después. Reestructuró la compañía e hizo de Six Sigma el eje central en su corporación. En una entrevista el comento sobre Six sigma y lo detalló como algo que se lleva en los huesos por toda organización. Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición, usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación estándar. Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis

Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. Seis Sigma es un término acuñado por Motorola para denominar su iniciativa de reducción radical de defectos en productos. Renació, hacia finales del siglo pasado, con un brioso impulso, gracias a la seriedad con que General Electric la aplicó en toda su organización (fabricación y servicios) y, sobre todo, a los espectaculares resultados que logró. Origen Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. [1] Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc. Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas". La estrategia y método seis sigma Esta estrategia gerencial y métodos de mejora incorporan el concepto del desempeño libre de errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes estándares de satisfacción en este sentido. Fundamentalmente se basan en un concepto que va alternando el análisis abstracto y la experiencia de la organización, con los datos del desempeño demostrable. Para el análisis se incorporan métodos, herramientas y técnicas de análisis crítico y mejora de los procesos y para los datos se incorporan métodos estadísticos intermedios y avanzados. El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres ámbitos [6]. El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más característicos son el diseño o la validación de las métricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeño del negocio. Para este proceso, se utilizan técnicas estadísticas que van mas allá de las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizándose por ejemplo técnicas de análisis de capacidad de los

procesos, entre otras. También considera la elaboración de la línea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeño estadístico demostrable en él o los últimos años, lo que servirá de referencia para el mejoramiento. Finalmente este ámbito considera la creación de condiciones organizacionales y la ejecución de un proceso de análisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Esta constituirá permanentemente la fuente de los procesos de mejora que se describen en el siguiente ámbito. El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Se considera también la estandarización y réplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en inglés DMAIC

(Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control)

y

tiene

las

siguientes fases: a) Definición-Medición, donde se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves involucradas. b) Análisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados, se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación estadística. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del diseño de control. d) Control, Se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal de operación y el monitoreo de las variables en el tiempo. La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo y herramientas de calidad. El tercer ámbito lo constituye la definición y utilización de Seis Sigma como métricas con las cuales se mide y compara el desempeño de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma o de defectos por millón de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora. Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la organización. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales de identificación y definición de carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura:

4.2 Métricas y objetivos El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la información real. Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades, como nuestro clavadista hipotético. ―Es una meta muy, muy difícil de lograr‖, comenta Dennis Sester, vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien señala además que ni siquiera su empresa ha alcanzado todavía el nivel de Six Sigma en todas sus operaciones. ―Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo.‖ Pronto, otras empresas se dieron cuenta del éxito de Motorola con Six Sigma y comenzaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizás la más destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch, se le identificó estrechamente con Six Sigma después de que lo utilizara para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con más ganancias. La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el éxito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y

aumentar las ganancias, contribuyeron a hacer de Six Sigma un programa altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo el mundo han ahorrado miles de millones de dólares al implementar Six Sigma. Welch y su equipo reconocieron el poder de Six Sigma para mejorar los procesos y el desempeño no sólo en la fabricación, sino en todos los aspectos del negocio de GE, desde las finanzas y el soporte al cliente, hasta los recursos humanos. Dirigiéndose a los accionistas en el informe anual de la empresa en 2001, el actual presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, señaló: ―Six Sigma es el idioma común de GE‖. Métricas six sigma La metodología que sigue Six Sigma establece la utilización de métricas para evaluar el estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilización de métricas tiene los siguientes objetivos: 

Medición de las opiniones de los clientes



Establecimiento de los factores Críticos de Calidad (CTQ's)



Obtención de los resultados del producto, tales como: Rendimiento, Rendimiento Acumulado, Rendimiento Normalizado)



Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los indicadores económicos de la organización

El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la organización. Estos niveles se resumen en: 

Métricas a nivel Empresa



Métricas a nivel Operaciones



Métricas a nivel Proceso

MÉTRICAS A NIVEL EMPRESA

Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional de la empresa. Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son: 1. Financiera 2. Percepción del Cliente 3. Operaciones 4. Gestión del Conocimiento 5. Satisfacción del Empleado

METRICAS A NIVEL OPERACIONES

Estas métricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste como en tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los procesos con los resultados de la empresa, permitiendo identificar y categorizar las diferentes relaciones existentes y priorizar aquellas que se diagnostican como cuellos

de

botella

METRICAS A NIVEL PROCESO

Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de producción. Son los indicadores que establecen los límites para llevar a cabo las diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa en

esta información para llevar a cabo los procesos de Medición (Measure), Análisis (Analyses), Mejora (Improvement), y Control de la metodología DMAIC.

Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variación de un proceso (y su influencia en los resultados de la empresa) son: 

Defectos (D): Es cualquier desviación de una característica del proceso que se considere fuera de especificación.



Unidades (U): Es la unidad básica de medida para el cálculo de la desviación. Puede ser un producto, un lote o batch, una muestra, transacción, o un servicio prestado a clientes internos o externos.



Oportunidades para un defecto (O)



Rendimiento (Y)



Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y sobre los cuales se dirigen todas las acciones de mejora Six Sigma, ya que afectan directamente el rendimiento de la empresa.

DPU = D/U = -ln(Y)



Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio presente algún fallo o defecto.

DPO = DPU/O



Defectos por millón de oportunidades.

DPMO = DPOx10^6



Oportunidades totales.

TOP = UxO Retomando el significado de la letra griega "sigma (s)", ésta representa el parámetro que mide la variabilidad de una distribución estadística, mejor conocida como "desviación estándar" o "desviación típica". En el caso de procesos estables, éstos

siguen

un

comportamiento

representado estadísticamente por

la

distribución de probabilidad normal (o mejor conocida como "Campana de Gauss"). Los intervalos de tolerancia se representan como múltiplos de "sigma", así que si se considera un proceso normalmente distribuido (Campana de Gauss) y con una tolerancia de 12s (centrado en su valor nominal), se considera que éste tien un nivel de calidad 6s, o lo que es lo mismo a una fracción defectuosa de 0,002 ppm (partes por millón). Así, los niveles de calidad se conocen según su desviación centrada sobre el valor nominal (6s, 5s, ..., s).

4.3 Herramientas de la calidad Las 7 herramientas de la calidad que son utilizadas para el mejoramiento son: 1.-

DIAGRAMAS

CAUSA-EFECTO

(ISHIKAWA):

También conocidos como ―Diagramas espina de pescado‖, los cuales proporcionan un medio para analizar posibles causas de defectos previstos, en orden de importancia. Le debe su nombre en honor al doctor Kaoru Ishikawa, un importante y uno de los principales impulsores de la calidad en Japón y en el mundo y quién comenzó a utilizar sistemáticamente el diagrama causa-efecto. Su importancia radica en que se obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis lo cual evita buscar el problema directamente sin analizar cuáles fueron sus causas. Existen 3 tipos de diagramas de Ishikawa, los cuales se clasifican según la forma en que se buscan y se organizan las causas del problema.

1: Método de las ―6M‖. Es el más común, consiste en agrupar las causas potenciales en 6 ramas principales: métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición, y medio ambiente; éstos 6 elementos comprenden en forma el global el proceso de producción, la pregunta básica para éste tipo de construcción es: ¿Qué aspecto de ésta ―M‖ se refleja en el problema bajo análisis? Ejemplo:

Aspectos que se consideran en las 6M.  Mano de obra -

Conocimiento, ¿la gente conoce su trabajo?

-

Entrenamiento, ¿los operadores están capacitados?

-

Habilidad, ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?

-

Capacidad, ¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?

-

¿La gente está motivada?, ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

 Métodos -

Estandarización, ¿las responsabilidades y los procedimientos están definidos de manera clara o dependen del criterio del personal?

-

Excepciones, ¿cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un procedimiento alternativo claramente definido?

-

Definición de operaciones, ¿están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación se realizó de manera correcta?

 Máquinas o equipo -

Capacidad, ¿las máquinas demuestran que son capaces de dar la calidad requerida?

-

Condiciones de operación, ¿las condiciones son adecuadas?, ¿se ha realizado un estudio que lo respalde?

-

¿Hay diferencias?

-

Herramientas, ¿hay cambios de herramienta periódicamente?, ¿son adecuados?

-

Ajustes, ¿los criterios de ajuste son claros y se determinaron de forma adecuada?

-

Mantenimiento, ¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son adecuados?

 Material -

Variabilidad, ¿se conoce como influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?

-

Cambios, ¿ha habido cambios recientes en los materiales?

-

Proveedores, ¿Hay muchos proveedores?, ¿Por qué?, ¿Hay diferencias significativas?

-

Tipos, ¿se sabe cómo influyen los diferentes tipos de materiales?

 Mediciones -

Disponibilidad, ¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el problema?

-

Definiciones, ¿están definidas de manera operacional las características que son medidas?

-

Tamaño de la muestra, ¿se han medido suficientes piezas?, ¿son representativas?

-

Repetibilidad, ¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la medida con la precisión debida?

-

Reproductibilidad,

¿se

tiene

evidencia

de

que

los

métodos,

procedimientos y criterio usados por los operadores para tomar decisiones son los adecuados? -

Calibración o sesgo, ¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de medición?

 Medio Ambiente -

Ciclos, ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?

-

Temperatura, ¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?

VENTAJAS DEL MÉTODO ―6M‖ -

Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el problema

-

Se puede utilizar aún si no se conoce el proceso de producción a detalle

-

Se concentra en el proceso y no en el producto

DESVENTAJAS DEL MÉTODO ―6M‖ -

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales

-

Se concentra en múltiples pequeños detalles del proceso

-

No es ilustrativo

2: Método tipo flujo del proceso Su línea principal sigue el flujo del proceso y en ese orden se agregan las causas. Para apoyar su construcción, se sigue la siguiente pregunta: ¿Qué factor o

situación en ésta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Éste método permite: -

Explorar formas alternativas de trabajo

-

Detectar cuellos de botella

-

Descubrir problemas ocultos, etc.

VENTAJAS -

Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso

-

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema

-

Identifica alternativas de trabajo

-

Hace posible la identificación de otros posibles problemas

-

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él

-

Permite identificar futuros problemas

DESVENTAJAS -

Es fácil no detectar causas potenciales, puesto que tal vez se les haga normal determinado evento

-

Es difícil utilizar por mucho tiempo

-

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces

Ejemplo:

3:

Método

de

estratificación

o

enumeración

de

causas.

Construye el diagrama considerando directamente las causas potenciales y agrupándolas por similitud. Puede iniciarse por medio de una lluvia de ideas, va directamente a las causas y evita las consecuencias. VENTAJAS -

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite centrarse

directamente en el análisis del

problema. -

Es menos complejo

DESVENTAJAS -

Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes

-

Puede ser difícil definir subdivisiones principales

-

Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso

-

Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA ISHIKAWA 1.- Especificar el problema a analizar, se recomienda que el problema esté debidamente delimitado. 2.- Seleccionar el tipo de Diagama que se utilizará, se debe de hacer pensando en las ventajas y desventajas que cada uno proporciona. 3.- Determinar todas las posibles causas, lo más concreta posibles. 4.- Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas. 5.- Decidir qué causas son las más importantes 6.- Decidir sobre qué causas se va a actuar 7.- Preparar un plan de acción para cada una de las causas

2.- DIAGRAMA DE PARETO Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso. Se reconoce que el 80% de los problemas en una organización es por causas comunes, lo cual significa que son problemas que actúan de manera permanente sobre los procesos; pero también son pocos los problemas vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso. Lo anterior es la premisa del ―Diagrama de Pareto‖, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis son los datos categóricos, tiene como objetivo ayudar a identificar los problemas vitales y sus principales causas. También se conoce éste diagrama como la ―Ley 80-20‖, pocos vitales-muchos triviales.

RECOMENDACIONES PARA EL ANÁLISIS DE PARETO 1.- El diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o factores de interés. Cada clasificación genera un diagrama. 2.- El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la problemática global. 3.- Primero hacer un Pareto de problemas y después al problema dominante. 4.- Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante que las demás.

5.- Cuan en un Pareto no predomine una barra y se tenga predominio plano, significa que se deberá reanalizar los datos y su estrategia de clasificación. 6.- El eje vertical derecho representa una escala en porcentaje de 0-100, para poder evaluar la importancia de cada categoría. 7.- Para evitar un número excesivo de categorías, se agrupan las categorías que tengan menor importancia en una sola y se le denomina ―otras‖, no representará un porcentaje alto.

3.- PLANILLAS DE INSPECCIÓN Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples. Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación la representaremos con el signo +. Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros límites de control, podemos observar qué cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.

Permiten detectar con facilidad qué categorías de fallas explican la mayor cantidad de fallas y defectos. Se emplean también para el control diario y son útiles para reconocer los cambios en la calidad; con lo cual es posible determinar dónde aplicar acciones correctivas y predecir el efecto. Utilizando una planilla en la cual se va a notand la frecuancia, éste resultará en un Histograma (cómo se el que se ilustra). 4.- GRÁFICOS DE CONTROL Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o servicio. Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior), los cuales definen los estandares de evaluación paa determinar si se ―aprueba o falla‖. Se utiizan para juzgar si los cambios indican un problema y requieren acciones correctivas. Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta de control

Cuando una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso. Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R, gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así mismo, variará el método de cálculo de la línea central y los límites de control. 5.- ESTRATIFICACIÓN Método por el cual se casifican los datos recolectados, según los factores y luego se usa para mostrar en forma visual cuáles de éstos influyen sobre determinado problema de calidad. Éste enfoque es más eficaz para determinar el punto de vista adecuado. Es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas del problema. RECOMENDACIONES PARA ESTRATIFICAR 1.- Partir de un objetivo claro, determinar las características o factores a estratificar. 2.- Recolectar datos, graficar mediante Pareto, histogramas, cartas de control, etc. 3.- Determinar las posibles causas de la variaciónen los datos obtenidos con la estratificación. 4.- Analizar meticulosamente cada característica estratificada. 5.- Estratificar hasta que sea posible y obtener conclusiones del análisis.

6.- HISTOGRAMA Son diagramas que muestran con claridad la distribución de los valores medidos. Es difícil obtener conclusiones o comprender la situación total, solamente con mirar los valores numéricos de las mediciones. Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

7.- DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Su objetivo es analizar la forma en que éstas dos variables están relacionadas. También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y.

La forma de interpretar tiene 3 posibles situaciones: -

No Correlación: Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersión están dispersos sin ningún patrón u orden aparente.

-

Correlación Positiva: Es cuando dos factores (X,Y) se relacionan en forma ideal positiva, de forma que cuando aumenta uno igualmente aumenta el otro.

-

Correlación Negativa: Es la relación lineal entre dos variables (X,Y), tal que cuando una variable crece, la otra disminuye y viceversa.

El Coeficiente de Corelación sirve para cuantificar numéricamente el grado de

relación lineal entre dos variables, se calcula mediante:

4.3.1 MAPEO: SIPOC Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. SIPOC es la sigla (en inglés), que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Permite vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso, y con los requisitos solicitados al proveedor, detectando así inconsistencias internas. Los elementos de SIPOC son: -

Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores.

-

Insumos: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse ―¿es esta entrada medible?‖ y “¿qué pasa si esta entrada es omitida?‖.

-

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descripto como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.

-

Resultados: Las salidas tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener una medida o ser medible.

-

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada, ya sean parte de la empresa o externos a la empresa. Una alternativa de la columna cliente es incorporar allí a los requisitos críticos para el cliente.

Para usar el modelo SIPOC es más fácil reordenar los pasos del mismo. Primero, identifique la salida o el resultado esperado del proceso. La mayoría de las personas encuentran más fácil comenzar identificando la salida, o el producto o servicio final que el proceso provee. La salida y el punto final identificado de los límites del proceso deben ser el mismo.

Ejemplo:

La columna cliente muestra los aspectos críticos que se deben considerar como resultados. PROCEDIMIENTO 1.- Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales. 2.- Identificar las salidas del proceso,

las cuales son los resultados (bien o

servicio) que general el proceso. 3.- Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del proceso. 4.- Establecer las entradas que son necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada. 5.- Identificar proveedores, quienes proporcionan las entradas (materiales, etc)

4.3.2 Análisis de varianza de los procesos Una de las herramientas estadísticas más utilizadas que permite la separación de las diversas fuentes de variación es el análisis de la varianza (ANOVA, del inglés Analysis of Variance) [Massart, 1997]. El ANOVA es de gran utilidad tanto en la industria, para el control de procesos, como en el laboratorio de análisis, para el control de métodos analíticos. Los ejemplos de aplicación son múltiples, pudiéndose agrupar, según el objetivo que persiguen, en dos principalmente: la comparación de múltiples columnas de datos y la estimación de los componentes de variación de un proceso.

El ANOVA es especialmente útil cuando se aplica a situaciones complejas ya que permite, mediante una prueba única y con un riesgo único, contestar preguntas como: ¿los datos de un conjunto de poblaciones hipotéticas son diferentes entre sí?; ¿son estas diferencias significativas?, permite, además, detectar diferencias significativas entre los tratamientos, asignar diferencias a otras fuentes de error como los sujetos, los grupos, los períodos y causas aleatorias, las cuales calificamos como error experimental La comparación de diversos conjuntos de resultados es habitual en los laboratorios analíticos. Hay dos posibles fuentes de variación: una es el error aleatorio en la medida y la otra es lo que se denomina factor controlado (tipo de

método, diferentes condiciones, analista o laboratorio,...). El ANOVA también puede utilizarse en situaciones donde ambas fuentes de variación son aleatorias. Cuando se tenga un factor, controlado o aleatorio, aparte del error propio de la medida, se habla del ANOVA de un factor. En el caso de que se estuviese desarrollando un nuevo método colorimétrico y se quisiera investigar la influencia de diversos factores independientes sobre la absorbancia, tales como la concentración de reactivo A y la temperatura a la que tiene lugar la reacción, entonces se habla de un ANOVA de dos factores. En los casos donde se tienen dos o más factores que influyen, se realizan los experimentos para todas las combinaciones de los factores estudiados, seguido del ANOVA. Se puede deducir entonces si cada uno de los factores o una interacción entre ellos tienen influencia significativa en el resultado.

Para utilizar el ANOVA de forma satisfactoria deben cumplirse tres tipos de hipótesis, aunque se aceptan ligeras desviaciones de las condiciones ideales: 1. Cada conjunto de datos debe ser independiente del resto. 2. Los resultados obtenidos para cada conjunto deben seguir una distribución normal. 3. Las varianzas de cada conjunto de datos no deben diferir de forma significativa. El objetivo del ANOVA aquí es comparar los errores sistemáticos con los aleatorios obtenidos al realizar diversos análisis en cada laboratorio.

El objetivo del ANOVA es comparar los diversos valores medios para determinar si alguno de ellos difiere significativamente del resto. Para ello se utiliza una estrategia bien lógica: si los resultados proporcionados por los diversos laboratorios no contienen errores sistemáticos, los valores medios respectivos no diferirán mucho los unos de los otros y su dispersión, debida a los errores aleatorios, será comparable a la dispersión presente individualmente en cada laboratorio. El secreto está, pues, en descomponer la variabilidad total de los datos en dos fuentes de variación: la debida a los laboratorios y la debida a la precisión dentro de cada laboratorio. Matemáticamente, la suma de cuadrados total, SST, puede descomponerse como una suma de dos sumas de cuadrados: SST = SSR + SSlab

SST es la suma de las diferencias al cuadrado de cada resultado individual respecto a la media de todos los resultados y por tanto, representa la variación total de los datos. SSR mide las desviaciones entre los resultados individuales (xkj), de cada laboratorio (donde j indica el nº de repetición) y la media del laboratorio (xk ) y, por lo tanto, es una medida de la dispersión dentro de los laboratorios. Cuando se divide SSR por los correspondientes grados de libertad, (N - K), se obtiene el cuadrado medio (o MS, del inglés Mean Square) "dentro de los laboratorios", MSR. Por su lado, SSlab mide las desviaciones entre los resultados medios de los laboratorios y el resultado medio global y, dividido por sus grados de libertad, (k 1), constituye el cuadrado medio "entre laboratorios", MSlab. La Tabla 1 muestra las diferentes expresiones para calcular las sumas de cuadrados y las correspondientes varianzas.

Tabla 1. Expresiones para el cálculo del ANOVA de un factor (K indica el número de laboratorios y N el número total de resultados).

Se calculan, por tanto, MSlab y MSR como una medida de las dispersiones comentadas y se comparan mediante una prueba de hipótesis F. Si no existe diferencia estadísticamente significativa entre ellas, la presencia de errores aleatorios será la causa predominante de la discrepancia entre los valores medios. Si, por el contrario, existe algún error sistemático, MSlab será mucho mayor que MSR, con lo cual el valor calculado de F será mayor que el valor tabulado Ftab para el nivel de significación a escogido y los grados de libertad mencionados.

Si Fcal > Ftab, en este caso se podría concluir que al menos uno de los laboratorios ha producido resultados la media de los cuales difiere de forma estadísticamente significativa del resto de laboratorios. El ANOVA no indica cuántos laboratorios difieren ni cuáles son. Una inspección visual de los resultados puede proporcionar sin duda alguna pista, pero si se quieren tener criterios más sólidos, hay diversas pruebas estadísticas que permiten saber de qué laboratorios se trata [Massart, 1997]. Análisis de varianza con t-student Cuando se trata de analizar los parámetros farmacocinéticos de un producto con los de otro tomado como control, si los resultados se reparten de acuerdo a una distribución normal, se puede aplicar la prueba t de Student. Si existen más, de

dos productos en el diseño experimental, y se desea probar la hipótesis de que no hay diferencia entre ellos, se puede desarrollar una serie de pruebas t, mediante las cuales se prueba cada media contra cada una de las otras medias, lo cual lleva un número considerable de pruebas t: 3 para 3 medias, 6 para 4 medias, 10 para 5 medias, etc. Además, cada, prueba individual lleva asociada un riesgo de error de tipo ―I‖ e incurrir en conclusiones erróneas, cuando menos, en una prueba.

El procedimiento de comprobación que se emplea está basado en la comprobación de la varianza de todos los datos sin atender a su causa; se reparte la varianza total entre el factor comprobado y el error experimental: se comparan estas dos varianzas mediante una prueba F, que es una distribución de frecuencias, que nos ayuda a decidir si dos procesos tienen o no una variabilidad semejante. El método para realizar los cálculos necesarios para el ANOVA está basado en la ecuación:

Donde s es la varianza; x los datos; N el número total de datos; n el número de sujetos por grupo o tratamientos y n-1 los grados de libertad (g.l.) del sistema.

Tabla 2. Análisis de Varianza para estudios cruzados balanceados.

Dónde:

n = número de sujetos por grupos o tratamiento t = número de tratamientos g = número de grupos = número de tratamiento p = número de períodos gn = número de sujetos totales

Desarrollo del ANOVA. Supongamos que tenemos un estudio de biodisponibilidad para dos productos A y B donde los datos a analizar son las Cmax obtenidos después de una administración cruzada siguiendo el clásico esquema: Semana

1

2

Grupo I

A

B

Grupo II

B

A

Agrupamos los datos de acuerdo a los productos y sujetos:

TRATAMIENTOS Sujetos

A

B

Total por sujeto

1

36

40

76

Grupo I 2

39

44

83

3

44

46

90

4

41

47

88

5

38

50

88

6

33

43

76

231

270

501

38,5

45,0

Grupo II

Total

por

producto Promedio producto

por

Si se dividen las sumas de los cuadrados de los tratamientos (SSt), de los sujetos (SSs), de los períodos (SSp) y de los grupos (SSg) por el valor de los grados de libertad de cada uno, tendremos la media de la suma de los cuadrados o varianza de cada una de las fuentes de variación que necesitamos para prueba F, que nos dará la significación estadística para cada fuente de variación, la cual se obtiene dividiendo cada varianza por la varianza del error residual. Convencionalmente, los datos se reunen en una tabla ANOVA, como el de la tabla 3.

Tabla 3. Tabla resumen de un análisis de varianza (ANOVA) para un estudio cruzado de 2 x 2. grados Fuente Variación

de de

suma de los Varianza

libertad cuadrados(SS) (MS)

F

Nivel

de

significancia

(g.l) Total

11

260,25

19,55

6,70

0,05>p>0,01

Sujetos

5

97,75

0,75

0,03

N.S.

Grupos

1

0,75

24,25

8,30

0,05>p>0,01

Sujeto/grupo 4

97,00

24,08

8,25

0,05>p>0,01

Periodos

24,08

126,75

43,40 0,01>p>0,001

Tratamientos 1

126,75

2,92

Error

11,67

1

4

Nótese que el valor F de los grupos se obtiene al dividir la varianza por la varianza de la fuente sujeto/grupo. Enseguida se busca en una tabla de F (en un libro de estadística) y se compara el valor de F experimental con el obtenido en esta tabla para el respectivo nivel de significancia. Las tablas dan una serie de valores en coordenadas que indican los arados de libertad de la fuente de variación en la línea horizontal y los del error en la vertical. Todos los valores experimentales iguales o superiores al valor F de la tabla estadística, son significativos. Por ejemplo, en la tabla 3, para los tratamientos, el valor F de las tablas, para 1 grado de libertad y 4 grados de libertad del error, es de 7,71 para a = 0,05 y de 21,20 para a = 0,01. Luego, se rechaza la hipótesis nula ya que las diferencias de concentración máxima encontrada entre los dos tratamientos es significativa para un nivel inferior a 0,01. Para los sujetos, donde los g.l. son 5 y 4 para el error, el valor de a = 0,05 es de 6,26 y para a = 0,01 es de 9,36; luego, existen diferencias significativas entre los sujetos para a = 0,05 pero no para a = 0,01, y así sucesivamente. Diferente es el caso cuando el estudio se realiza sobre más de dos productos. Por ejemplo, si comparamos las áreas bajo la curva obtenidas en un estudio cruzado de tres tratamientos, empleando 12 voluntarios según el diseño experimental siguiente:

Periodos Grupo

Sujetos I

II

III

1

1,2,3,4,

A

B

C

2

5,6,7,8

B

C

A

3

9,10,11,12

C

A

B

Al agrupar los datos por producto, para aplicar el ANOVA, tendríamos. Productos

Grupo

1

2

3

total

Sujeto A

B

C

1

260

240

180

680

2

282

230

201

713

3

279

220

210

709

4

225

218

202

645

5

236

210

198

644

6

244

240

149

633

7

262

233

250

745

8

270

245

245

760

9

270

222

229

721

10

266

222

218

706

11

249

210

205

664

12

258

205

201

664

sujetos

total grupos

2.247

2.782

2.755

Total tratamientos

3.101 2.695 2.488. 8.284

8.284

Luego: FC = 8.2842 =1.906.240,40 SSs = 6.290,90 SSg = 56,10 SSs/g = 6.234,80 SSp =1.232,40 SSt = 16.207,10 SSerror 4.288,20 SS SStotal = 28.018,60 Tabla 4. Tabla resumen de ANOVA para un estudio cruzado de 3 x 3. Fuentes de variación

SS

MS

F

Nivel

significancia

g.l. Total

35

28.018,60

Sujetos

11

6.290,90

571,90

2,67 N.S.

Grupos

2

56,10

28,05

0,04 N.S.

Sujetos/grupos 9

6.234,80

692,76

3,23 N.S.

Períodos

2

1.232,40

616,20

2,87 N.S.

Tratamientos

2

16.207,10 8.103,55 37,79 p0,05. 4.3.3 Amef, análisis de modo y efecto de la falla ¿Que es un AMEF? Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta. El AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son: 

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto.



Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistemaIdentificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial.



Analizar la confiabilidad del sistema



Documentar el proceso

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios. Beneficios de implantación de AMEF

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho mas difícil medir puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con sus percepción de la calidad; esta percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos. Además:



Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran



Reducir los costos de garantías



Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)



Procesos de desarrollo mas cortos



Documenta los conocimientos sobre los procesos



Incrementa la satisfacción del cliente



Mantiene el Know-How en la compañía

Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño. AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error. Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

AMEF etapas de aplicación

AMEF de diseño (D-AMEF) •Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño •Evalúa subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF) •No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño. •Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, •Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño. •Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final •Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos •Usado en el análisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF) •Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalación. Se enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, •Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseño. •Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final •Evalúa cada proceso y sus respectivos elementos •Usado en el análisis de proceso y transiciones

¿Cuándo iniciar un AMEF? 

Cuando el proceso es muy complejo.



Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseñado.



Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseñado.



Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o nuevos ambientes.



En el paso de Mejorar del DMAIC .



Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Requerimientos de un AMEF 

Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para satisfacer las necesidades del cliente.



Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el sistema completo.



Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.



Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.



Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.

Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto.

Formato y elementos del AMEF Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus consecuencias, la empresa Ford estandarizó un formato para la realización del AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es necesario que éste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por personal con experiencia en diseño, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y confiabilidad. Es muy importante que, aún cuando se realicen modificaciones, se mantengan los siguientes elementos:

Encabezado. 

Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o de proceso.



Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y número de la parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie letras y/o el número de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), según corresponda.



Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la operación y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable del diseño del componente, ensamble o sistema involucrado.



Otras Áreas Involucradas: Anotar cualesquier área/departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los) componente(s), así como otras operaciones manufactureras o plantas involucradas.



Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o ensambles que se están analizando.



Vehículo (S)/Año Modelo (depende de donde se está haciendo): Registra todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte/proceso que se está analizando y el año modelo.



Fecha De Liberación De Ingeniería: Indica el último nivel de Liberación de Ingeniería y fecha para el componente o ensamble involucrado.



Fecha Clave De Producción: Registrar la fecha de producción apropiada.



Preparado Por: Indicando el nombre, teléfono, dirección y compañía del ingeniero que prepara el AMEF.



Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original y posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.

Descripción/propósito del proceso. Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando e indicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación que se esté analizando.

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar 2) Determinar los posibles modos de falla 3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla 4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad à La consecuencia de que la falla ocurra 5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la probabilidad de que la falla ocurra 6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección à la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente 7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =Severidad*Ocurrencia*detección 8) Priorizar los modos de falla 9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla 10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido

Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‗1‘ indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Asignar una valoración de ocurrencia

Asignar un valor de detección

Calcular el NPR

Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems críticos.

NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección

Prioridad de NPR: 500 – 1000 125 – 499 1 – 124 0

Alto riesgo de falla Riesgo de falla medio Riesgo de falla bajo No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas

Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas , incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de implantación

4. 3.4 Diseño de experimentos Los modelos de diseño de experimentos son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si unos determinados factores influyen en una variable de interés y, si existe influencia de algún factor, cuantificar dicha influencia. La metodología del diseño de experimentos se basa en la experimentación. Es sabido que si se repite un experimento, en condiciones indistinguibles, los resultados presentan una cierta variabilidad. Si la experimentación se realiza en un laboratorio donde la mayoría de las causas de variabilidad están muy controladas, el error experimental será pequeño y habrá poca variación en los resultados del experimento. Pero si se experimenta en procesos industriales o administrativos la variabilidad será mayor en la mayoría de los casos. El objetivo del diseño de experimentos es estudiar si cuando se utiliza un determinado tratamiento se produce una mejora en el proceso o no. Para ello se debe experimentar aplicando el tratamiento y no aplicándolo. Si la variabilidad

experimental es grande, sólo se detectará la influencia del uso del tratamiento cuando éste produzca grandes cambios en relación con el error de observación. La metodología del diseño de experimentos estudia cómo variar las condiciones habituales de realización de un proceso empírico para aumentar la probabilidad de detectar cambios significativos en la respuesta; de esta forma se obtiene un mayor conocimiento del comportamiento del proceso de interés. En el análisis estadístico de datos históricos se pueden cometer diferentes errores, los más comunes son los siguientes: 1. Inconsistencia de los datos: Los procesos cambian con el tiempo, se producen cambios en el personal (cambios de personas, mejoras del personal por procesos de aprendizaje, motivación, ...), cambios en las máquinas (reposiciones, reparaciones, envejecimiento, ...). 2. Variables con fuerte correlación: Puede ocurrir que en el proceso existan dos o más variables altamente correlacionadas que pueden llevar a situaciones confusas. Por ejemplo, en el proceso hay dos variables X1 y X2 fuertemente correlacionadas que influyen en la respuesta, pero si en los datos que se tiene aumenta al mismo tiempo el valor de las dos variables no es posible distinguir si la influencia es debida a una u otra o a ambas variables. 3. El rango de las variables controladas es limitado: Si el rango de una de las variables importantes e influyentes en el proceso es pequeño, no se puede saber su influencia fuera de ese rango y puede quedar oculta su relación con la variable de interés o lo cambios que se producen en la relación fuera del rango observado.



Tipos de variabilidad

Uno de los principales objetivos de los modelos estadísticos y, en particular, de los modelos de diseño de experimentos, es controlar la variabilidad de un proceso aleatorio que puede tener diferente origen. — Variabilidad sistemática y planificada: Esta variabilidad viene originada por la posible dispersión de los resultados debida a diferencias sistemáticas entre las distintas condiciones experimentales impuestas en el diseño por expreso deseo del experimentador. — Variabilidad típica de la naturaleza del problema y del experimento: Es la variabilidad debida al ruido aleatorio. Este término incluye, entre otros, a la componente de variabilidad no planificada denominada error de medida. Es una variabilidad impredecible e inevitable — Variabilidad sistemática y no planificada: Esta variabilidad produce una variación sistemática en los resultados y es debida a causas desconocidas y no planificadas. En otras palabras, los resultados están siendo sesgados sistemáticamente por causas desconocidas.



Planificación de un experimento

La experimentación forma parte natural de la mayoría de las investigaciones científicas e industriales, en muchas de las cuales, los resultados del proceso de interés se ven afectados por la presencia de distintos factores, cuya influencia puede estar oculta por la variabilidad de los resultados. Las etapas a seguir en el desarrollo de un problema de diseño de experimentos son las siguientes: — Definir los objetivos del experimento. Identificar todas las posibles fuentes de variación.

— Elegir una regla de asignación de las unidades experimentales a las condiciones de estudio (tratamientos). — Especificar las medidas con que se trabajará (la respuesta), el procedimiento experimental y anticiparse a las posibles dificultades. — Ejecutar un experimento piloto. — Especificar el modelo. — Esquematizar los pasos del análisis. — Determinar el tamaño muestral. — Revisar las decisiones anteriores. Modificarlas si se considera necesario.



Principios básicos en el diseño de experimentos

Al planificar un experimento hay tres principios básicos que se deben tener siempre en cuenta: — El principio de aleatorización. — El bloqueo. — La factorización del diseño.

4.4 la Metodología DMAIC En años recientes los conceptos de Seis Sigma junto con su metodología DMAIC se han convertido en la forma estándar de resolver problemas operacionales y de diseño tanto en la manufactura como en los sistemas de servicio. Sin embargo, esta metodología adolece del uso de herramientas de simulación y optimización que tomen en consideración la complejidad asociada con distribuciones estadísticas que no son normales, fallos aleatorios, etc.

La metodología de procesos DMAIC de Seis Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso que existe en una compañía no está alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada. DMAIC es un acrónimo para cinco fases interconectadas: 1) Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como externos. El equipo de proyecto Seis Sigma identifica un proyecto para su mejora basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos del cliente. Seis Sigma se basa en ―solucionar un problema con una solución desconocida‖. Para desentrañar la solución, primero debe ser definido el problema en términos mesurables y concretos. El equipo identifica las características críticas para la calidad (CTQ) que tienen mayor impacto sobre ésta, el equipo puede crear un mapa de procesos para ser mejorado. 2) Medir el proceso para determinar el rendimiento actual. El equipo empieza con la métrica adecuada. Las medidas críticas necesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas. La capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base para la medición. Una métrica válida y de confianza es establecida para vigilar el progreso del proyecto durante la fase.

La inversión, el proceso y los indicadores de rendimiento son

identificados. Una vez que el proyecto tiene una definición clara con un juego de indicadores mesurables, el proceso será estudiado para determinar los pasos clave del proceso y un plan 3) Analizar y determinar las causas principales de los defectos. El equipo puede determinar las causas del problema que necesitan mejorar y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento actual y el nivel deseado de éste. Ello implica descubrir por qué se generan los defectos identificando variables clave que sean la causa más probable de la variación en el proceso. A medida que el equipo Seis

Sigma avanza por la fase, descubrirá varios procesos y escenarios de mejora y determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio neto de la empresa. Un error común que la gente hace cuando se discute acerca de Seis Sigma es pensar que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras. Esto está muy alejado de la verdad. A menudo se obtienen mejoras rápidas muy tempranamente en el proceso y son frecuentemente implementadas una vez que el equipo ya ha llegado a la fase Analizar. Si el equipo no ha identificado aún ninguna gran mejora, ésta se consigue mediante un proceso de escrupuloso análisis acompañado de datos. 4) Mejorar (Improve) los procesos eliminando los defectos. Las inversiones críticas han sido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una vez que las causas de los problemas han sido determinadas en la fase ―Analizar‖, el equipo identifica y cuantifica que pasará si las mejoras necesarias no se realizan, y que pasará si se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto desarrolla un análisis de coste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de experimentación simple y la simulación ofrecen al equipo grandes ganancias en este paso. A su vez, el equipo desarrolla e implementa un plan con un cambio en el acercamiento en la gestión que ayudará a la organización en la puesta en marcha y en la adaptación de las soluciones y los cambios que resultarán de ello. 5) Controlar el rendimiento de los procesos futuros. El éxito en la fase ―Controlar‖ depende de cómo el equipo lo haya hecho en las fases anteriores. Las claves son un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los métodos de gestión que

identifiquen

los

interesados.

Las

lecciones

aprendidas

son

ahora

implementadas y las herramientas están puestas en su lugar para asegurar que las variables clave permanecen en un alcance adecuado a través del tiempo, así que las ganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un proceso de no intervención, planes de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar el rendimiento y los ahorros a largo término para el proyecto. En el cierre de la fase ―Controlar‖, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del

proceso. Finalmente, el equipo identifica cuales son los siguientes pasos para futuras oportunidades de procesos Seis Sigma identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades y planes.

UNIDAD V: INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA 5.1 Las métricas Lean Sigma Seis Sigma es una filosofía de administración enfocada a la mejora de los procesos, manteniéndolos en el valor objetivo y reduciendo la variación. Una de las características diferenciadoras más importantes que tiene la metodología Seis Sigma está en la medida del desempeño de un proceso, ella debe ser flexible y debe adecuarse a todo tipo de proceso, ya sea proceso de manufactura, de prestación de un servicio o de un proceso de gestión. La principal característica que debe tener esa medida es que pueda ser expresada fácilmente en términos económicos. Casi todas las métricas que se utilizan en Seis Sigma están basadas en defectos o fallos que ocurren en los procesos. Existen varias ventajas al basar las mediciones en defectos, algunas de ellas son: 

Simplicidad: Cualquier persona puede entender la diferencia entre ―bueno‖ y ―malo‖, y asociarlo a ―bueno‖ y ―defectuoso‖ o a ―éxito‖ y ―fallo‖.



Consistente: Medir los defectos o fallos aplica a cualquier tipo de proceso en el cual existan requerimientos del cliente, así estemos midiendo procesos de manufactura o de servicio o de gestión, o usando variables discretas o continuas en el manejo de las salidas del proceso.



Comparabilidad: Las empresas que implementan la metodología Seis Sigma utilizan los defectos o fallos para hacer seguimiento y comparar el desempeño de los procesos en diferentes áreas del negocio. Así usar la misma medida de mejora permite a los equipos de proyectos medir su mejora a lo largo del proyecto de mejora y expresar sus metas y hacer proyecciones de una forma más eficiente, coherente y homogénea.

}

Una de las desventajas de usar una medida simple y flexible es solo se puede realizar un conteo, ocultando importantes variaciones especialmente en variables continuas y en el tiempo. En tal caso el uso de la métrica debe estar acompañado de otras medidas que permitan visualizar estas variaciones. Es importante notar que no solo los defectos o fallos es lo que se usa para la medición y seguimiento de los procesos dentro del Seis Sigma, hay otras medidas que muy comúnmente se usan y están muy relacionadas con los defectos o fallos, algunas de ellas son: 

Defectos por unidad (DPU)



Defectos por oportunidad



Defectos por oportunidades de oportunidades (DPMO)



Medidas de capacidad: Cp , Cpk , niveles de sigma



Rendimiento



Rendimiento acumulado del proceso.



Rendimiento normalizado.



Tiempo de ciclo.



Costos de calidad

Definiciones claves. El equipo de proyecto debe tener algunos conceptos básicos claros y sobre los cuales están definidas las métricas Seis Sigma. Entender estos conceptos permitirá a los integrantes del equipo recolectar y analizar los datos en una forma más eficiente y coherente.



Unidad: es un ítem que está en proceso o al final del proceso. Los ítems pueden ser productos manufacturados, lotes o batch, muestras en un proceso continuo, una transacción, o servicios que son prestados a clientes internos o externos. Algunos ejemplos son: una lavadora, una póliza de seguros, una transacción en un banco, una factura o documento en un proceso administrativo, una transacción con la tarjeta de crédito, un diagnóstico médico o receta médica, una venta realizada, o un despacho de un proveedor.



Defecto: Cualquier fallo en la prestación de un servicio o en una transacción en un proceso administrativo o un producto fuera de especificación. Algunos ejemplos son: la longitud de una pieza fuera de la especificación, un error en la póliza de un seguro, una receta médica mal formulada, pérdida de una reservación, un documento mal revisado.



Defecto por oportunidad: es la posibilidad que un producto o servicio tenga un fallo o defecto.

El elemento más importante dentro de las métricas Seis Sigma es el defecto por oportunidad porque ellos son los potenciales defectos que deben ser prevenidos y evitar su ocurrencia, hacia allá está dirigida todas las acciones de mejora de un proyecto Seis Sigma. Algunas indicaciones para definir defectos por oportunidad son: 

Enfocarse

a

los

defectos

o

fallos

rutinarios:

Así

defectos

extremadamente raros no deberían ser considerados oportunidades. 

Grupos muy relacionados pueden considerarse como una sola categoría de oportunidad: Cuando agrupamos los defectos o fallos en categorías simplificara la tarea de análisis y del manejo de los mismos.



Ser consistente: Como el Seis Sigma se despliega a lo largo de la organización, se debe considerar el uso de definiciones estándar de defectos por oportunidad y desplegarlo de igual forma.



Cambiar las definiciones, solo cuando es necesario: El equipo de proyecto usa los defectos por oportunidad para calcular tener una medida del sigma al inicio del proyecto, y después de la mejora ellos comparan el sigma resultante con el inicial y se podrá hacer una evaluación de la más fiable, por esto se aconseja no cambiar las definiciones durante este proceso, porque podrían no ser comparables estas dos medidas.

Relaciones Seis Sigma. Para definir las métricas más en detalle vamos a utilizar la siguiente nomenclatura: 

Numero de defectos = D



Número de unidades = U



Oportunidades por defecto =O



Número de etapas del proceso = m



Rendimiento =Y

Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones: 

Número total de oportunidades



Defectos por unidad



Defectos por oportunidad por unidad



Defectos por oportunidad por millón de unidades

Ejemplo: En esta sección vamos a presentar un ejemplo donde explicaremos como calcular el DPMO en un proceso con varios tipos de defectos o fallos.

Un proceso tiene defectos descritos como A, B, C, D, E y F. Los datos son recolectados en solo periodo de tiempo por defectos (D), unidades (U) y defectos por oportunidad (OP), los cálculos son los siguientes: El cálculo para los totales son: DPO = 201 / 129359 = 0.0016 DPMO = DPO x 1000000 ≅ 1554 Rendimiento El rendimiento de un proceso desde la óptica del Seis Sigma es la probabilidad de que un ítem esté libre de fallos o defectos. Ejemplo: En cierta etapa de un proceso, en 467 unidades se encontraron 5 defectos, el número de defectos por unidad DPU es 0.01071, así el rendimiento de esta etapa del proceso es:

Para entender mejor estos conceptos consideremos el siguiente ahora:

Ejemplo: Sea un proceso de manufactura en el cual se ha observado un rendimiento final de =.985 (98.5%) y un nivel de sigma de 3.7 (es el estado actual de desempeño del proceso con respecto a su variabilidad). Supongamos que a

este proceso ingresaron 1500 unidades para ser procesadas, supongamos que en el proceso hay tres etapas: Al final del proceso se han reprocesado 89 unidades, así que solo 1411 unidades permanecieron libres de defectos. Por lo tanto el rendimiento global del proceso es: (

)

Rendimiento de primera pasada (YFT) y última pasada (YLP): Los resultados y el número de defectos pueden medirse antes o después de que se detecten, corrijan o revisen los defectos. Los resultados se miden en % y el número de efectos en defectos por oportunidad (DPO) o defectos por millón de oportunidades (DPMO). Observemos la siguiente figura: SUBPROCESO

N articulos con cero defectos

Trabajo

Hay D1 defectos

YFP

Revisar el trabajo

Subsisten D2 defectos

YLP

En este subproceso podemos observar la entrada de N artículos con cero defectos, se realiza un trabajo en el cual hay D1 defectos, resultando el rendimiento de primera pasada (YFP), después se revisa el trabajo y al final subsisten D2 defectos, siendo este el rendimiento de la última pasada (YLP).



Rendimiento real o estándar (YRT)

Mide la probabilidad de pasar por todos los subprocesos sin un defecto = El producto del resultado de cada paso:

YFP1  YFP2  YFP3  ......YFPn

Rendimiento sensible a pasos y defectos en los pasos. 

Rendimiento Normal (YN)

El rendimiento normal mide el promedio de rendimientos por los pasos del proceso. Es el promedio exponencial basado en el número de pasos del proceso, no es un promedio aritmético.

YN  n YRT , donde n es igual al número de pasos en el proceso. 

Variación a largo plazo vs. Variación a corto plazo (Z-Value)

Largo plazo:

son los

datos tomados durante un

periodo

de

tiempo

suficientemente largo y en condiciones suficientemente diversas para que sea probable que el proceso sufra algunos cambios y otras causas especiales. Corto plazo: datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente corto para que sea improbable que haya cambios y otras causas especiales. Para el cálculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos 1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural en los procesos.

ZST = ZLT+1.5 ZBenchmark = ZYN+1.5

Dónde: ZST= Z a corto plazo. ZLT= Z a largo plazo. YN = Rendimiento Normal Cálculo de Sigma en Excel La sigma del proceso que es la sigma a corto plazo Zst se determina como sigue: METODO 1: 1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 – DPU

o Yrt = 1 – D / DPO

2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt) 3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5 METODO 2: 1.

Se determina Zlie y Zlse en base a las especificaciones

2.

Se determina la fracción defectiva P(Zlie) y P(Zlse)

3.

Con

P(Zlie)

=

distr.norm.estand.inv(Zlie)

y

distr.norm.estand.inv(-Zlse) 4.

La fracción defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse)

5.

El rendimiento se determina con Yrt = 1 – P(Zt)

6.

La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt)

7.

La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

P(Zlse)

=

TABLA DE CONVERSIÓN DE CAPACIDAD DEL PROCESO EN SIGMAS.

5.1.1 La voz del cliente La voz del cliente es un método para obtener retroalimentación del cliente tanto interno como externo y proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto a calidad se refiere, el proceso es proactivo y constantemente captura los requerimientos cambiantes de los clientes en el tiempo. La voz del cliente puede capturarse de diferentes formas: discusiones directas, entrevistas, encuestas, foros de discusión (grupos que se reúnen para asistir al fabricante o director de mercadeo a analizar el producto), especificaciones de los clientes, observaciones, datos de garantía (reclamos), reportes, quejas; entre otros.

Método o alcance importante para obtener éxito en el desarrollo de un nuevo producto y/o servicio.

La voz del cliente se escucha en el contexto; en sus expresiones verbales, pero principalmente en las no verbales (gestos, actitud, entusiasmo, grado de confianza). La voz del cliente es más importante aún que la nuestra ante nuestros superiores. El que no escuche y entienda... que calle para siempre (y no se queje). Factores clave en los sistemas de Voz del Cliente 

Esfuerzo continuado: El primer principio de un sistema VOC efectivo es que se debe convertir en una prioridad dada la velocidad del cambio actual.



Definir claramente a los clientes: Un descubrimiento común es que solo una parte de los clientes contribuye a la parte fuerte de los beneficios, con frecuencia se observa que los costes derivados de mantener ciertos clientes los convierten en poco rentables.



Obtener información de los clientes correctos: La clave es equilibrar y diversificar los esfuerzos para aprender de diferentes grupos que incluyan clientes satisfechos actuales, clientes insatisfechos actuales, clientes perdidos, clientes de la competencia y clientes potenciales.



Utilizar un amplio abanico de métodos: Existen muchas técnicas tradicionales que tienen el inconveniente de ser herramientas de observación directa y técnicas de nueva generación que tiende a incluir mas métodos indirectos para evaluar las necesidades y preferencias de los clientes, la mejor combinación de métodos depende de los clientes, mercado, recursos y del tipo de datos que necesite.

Tradicional

Nueva generación Entrevistas

Sondeos

estudios

específicos y multinivel

Grupos focales

Fichas para sondeos de

Entrevistas

opinión del cliente

Sistemas

de Almacenamiento de datos

reclamaciones formales Investigación mercado Programación computadores



y

y exploración de datos

de Auditorías

a

clientes

/

proveedores de Despliegue de la función de calidad

Buscar datos específicos y observar tendencias: El sistema de voz del cliente debe tener la habilidad para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias (lo que le ayudara a mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas posibilidades, etc. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar estándares objetivos y precisos y medidas de rendimiento.



Utilizar la información: Los datos de la voz del cliente son válidos solamente cuando se analizan y se actúa en consecuencia. Muchas de las fuentes de entradas de clientes que tienen las empresas se podrían consolidar y

comparar para obtener una imagen más clara de las relaciones con el cliente y, por tanto, poder hacer predicciones de comportamiento futuro. 

Empezar con objetivos realistas: Crear y mantener un sistema sólido y completo para reunir y utilizar entradas de clientes y datos de mercados, con el cual sea posible dirigirse a los puntos débiles. Esforzarse en reunir entradas y a comprender las necesidades del cliente, basándose en unos inventarios de procesos clave y clientes, se pueden seleccionar algunas áreas por las que empezar.

Capturar la Voz del Cliente Las voces de cliente son diversas, en los mercados existe una variedad de necesidades. Hay incluso voces de cliente múltiples dentro de una sola organización: la voz de la organización que dirige, la voz del usuario, y la voz de la organización del soporte o del mantenimiento. Estas voces diversas se deben considerar, reconciliar y balancear para desarrollar un producto verdaderamente acertado. Tradicionalmente

en una

organización

el área

comercial ha

tenido

la

responsabilidad de definir las necesidades de cliente y requisitos del producto, esto tiende a aislar a la parte de ingeniería y al personal de desarrollo del cliente. Consecuentemente, las necesidades verdaderas del cliente pueden llegar a ser abstractas al personal del desarrollo. El personal del desarrollo de producto necesita estar implicado directamente y entender las necesidades del cliente. Esto implica el visitar clientes, observar clientes usando o manteniendo productos, participar en grupos principales o rotar el personal de desarrollo con el de comercio, ventas, o de servicio al cliente. Esta implicación directa proporciona una comprensión mejor de las necesidades de cliente, el ambiente del cliente, y uso de producto; desarrolla mayor empatía de parte de personal del desarrollo de producto, reduce al mínimo el ―conocimiento oculto‖, supera la arrogancia técnica, y proporciona una perspectiva mejor para la toma de decisiones.

¿Con cuántos clientes se debe hablar? El número depende de la complejidad del producto, de la diversidad del mercado, del uso de producto, y de la sofisticación de clientes. La meta es conseguir al nivel 90-95% en captura de necesidades del cliente. ¿Con quién hablamos? Los clientes actuales son la primera fuente de información si el producto es dirigido a un mercado actual. Además, es importante hablar con los clientes potenciales, los clientes potenciales son la fuente primaria de la información si el producto es dirigido a un nuevo mercado. Además, hablar con los clientes del competidor proporciona una buena fuente de la información. Los ―clientes de plomo‖ son una clase especial que pueden proporcionar penetraciones importantes, particularmente con los productos nuevos, corresponden a los clientes que son los usuarios más experimentados del producto, de los clientes que están empujando el producto a sus límites, o de los clientes que están adaptando un producto existente a las nuevas aplicaciones. Durante las discusiones del cliente, es esencial identificar sus necesidades básicas, Con frecuencia, los clientes intentarán expresar sus necesidades en términos de CÓMO la necesidad se puede satisfacer y no en términos de CUÁL es la necesidad, esto limita la consideración de alternativas de desarrollo. El personal de desarrollo y de comercialización debe preguntar PORQUÉ hasta determinar cuál es la necesidad raíz. No todas las necesidades de cliente son igualmente importantes, el objetivo es entender cómo la satisfacción de una necesidad particular influencia la decisión de compra. Beneficios de utilizar una evaluación de la Voz del Cliente 

Garantizar que el problema y el objetivo se han definido de forma que se relacionen realmente con los requisitos de los clientes principales.



Evitar soluciones de recortar costes y tiempo que realmente perjudiquen al servicio o a la relación con los clientes.



Facilitar información sobre posibles medidas de ―resultados‖ que precisen un seguimiento como soluciones a implantar.



Acostumbrar a los miembros del equipo a centrar los trabajos en el cliente y reforzar su importancia.

DEFINIR El propósito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto, después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase la primera de la metodología de Seis Sigma, se trata de detectar cual es el problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros financieros. 5.1.2 Definición del problema Los objetivos de esta fase son: • Definición del problema • Establecer el Alcance del proyecto • Conocer el uso de las herramientas de la fase de definición Las etapas de la fase de definición son las siguientes: Identificación de clientes internos y externos: El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la compañía. Como se describe a continuación hay 2 tipos de clientes y son: •Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación).

•Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto - Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, re empaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. - Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por él. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc. Selección del problema: El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados. El problema se selecciona basándose en las políticas de la organización, al grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Criterios para seleccionar el problema, Seguridad, Calidad, Costo, Entrega, Nivel de servicio. Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas. Se debe de explicar por qué se seleccionó el problema ya sea por: 1. Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas pérdidas, disponibilidad otros. 2. Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, desperdicio, costo de falla, baja eficiencia etc. Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas y enfocarse en un solo tema. Impacto en el negocio: En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se mencionan cuáles serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en el negocio debido al proceso actual. ¿Qué nos ha ocasionado: Pérdida de clientes?, ¿Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar (en porcentajes y en pérdidas de utilidades). Descripción del problema: Se debe estratificar (se recomienda utilizar la herramienta estadística de ¿porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio

de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema (se recomienda no dejar el tema demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera (llamada también causa raíz), se creara duda de si esa solución es la definitiva Definición y Alcance del proyecto. La realización de los proyectos normalmente son asignados a líderes de proyecto denominados ―Green Belts‖ quienes aplican la metodología Seis Sigma en los proyectos de mejora del desempeño de los procesos. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros tanto financieros como no financieros para el proyecto tales como: Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad Menores pérdidas por desperdicio, devoluciones, garantías, costo de falla, baja eficiencia, etc. Costos de: personal, materiales, equipos, rentas, subcontratación, consultoría, fondos de contingencia. Cabe mencionar que no siempre hay ahorros financieros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión Selección del equipo de trabajo: 

Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.



Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto.



Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts. Recomendaciones: Se debe definir claramente el problema (proyecto).



Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados - Medir el desempeño de los procesos involucrados 10.



Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora



Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas.



Controlar las mejoras para mantener su curso.

5.2 La medición

Seis Sigma es una filosofía de administración que se enfoca a la mejora de los procesos, manteniéndolos en el valor objetivo y reduciendo la variación de los procesos. La técnica de medición es muy importante en los procesos ya que siguiente paso es el análisis de todos los datos arrojados en nuestros cálculos. Primero que nada vamos a definir algunos conceptos para entender de lo que estamos hablando. 

Unidad (U): Es aquel artículo producido o procesado.



Defecto (D): Es aquel producto que no cumple con las especificaciones dentro del proceso.



Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.



Defectos por unidad (DPU)

Para realizar el cálculo de los defectos por unidad se aplica la siguiente fórmula: DPU 



D U

Oportunidad de defectos (O): Es todo aquello que pude medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.



Defectos por oportunidad (DPO)

Para realizar el cálculo de los defectos por oportunidad se aplica la siguiente fórmula:

DPO 



D U O

DPO 

; o bien

DPU O

Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de defectos encontrados en cada millón de unidades.



Capacidad del proceso (Cp): Es el grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones técnicas deseadas.

Para realizar el cálculo de la capacidad del proceso se aplica la siguiente fórmula: Cp 

LES  LEI 6

Donde σ = desviación estándar El resultado de la operación de la desviación estándar depende si se refiere a una población o una muestra. Cpk= menor valor entre Cpu y Cpl Para realizar el cálculo del Cpu y Cpl se aplica la siguiente fórmula: Cpu 

LES   3

Cpl 

  LEI 3

Donde µ = medida de la característica de calidad El índice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las especificaciones. Sí el proceso no está centrado entonces el valor del índice de Cpk será menor que el Cp. 

Si los valores del Cpk son mayores a 1, esto nos indica que el proceso está fabricando artículos que cumplen con las especificaciones.



Si los valores del Cpk son menores a 1, esto nos indica que el proceso está produciendo artículos fuera de las especificaciones.



Si los valores del Cpk son iguales a 0 o negativos, nos indica que la media del proceso está fuera de las especificaciones.

En conclusión, el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk mide la capacidad real. El rendimiento (Y) de un proceso desde la óptica del Seis Sigma es la probabilidad que un ítem esté libre de fallos o defectos. Para realizar el cálculo del rendimiento del proceso se aplica la siguiente fórmula:

A continuación se presenta un ejemplo para que se entiendan mejor los conceptos anteriormente descritos. Un proceso de manufactura de mesas para teléfono tiene cuatro subprocesos: fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas fabricadas y se observa la siguiente información. Calcule el Sigma del proceso.

Subproceso

Defectos

Oportunidades/ Unidad

Patas

212

17

Bastidor

545

5

Cubierta

71

9

Pintura

54

1

Totales:

882

32

Número de unidades procesadas = Número total de defectos

=

1510

882

D 882   .0182 Defectos por oportunidad (DPO) = N  O 1510  32

DPMO = .0182 X 1000000=18,253 De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se acerca a 18,253 siendo este: sigma = 3.6 5.3 El análisis En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o ―pocos vitales‖ que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase el grupo utilizará el análisis para aislar las causas de los errores que deben ser corregidos. Además, la fase de Análisis proporcionará una visión sobre cómo eliminar el espacio entre el nivel actual de rendimiento y el nivel previsto. Esto abarca el reconocimiento de por qué las deficiencias son producidas, mediante la determinación de las variables cruciales que son aptas para generar la variación del proceso. Un error muy frecuente que las personas tienen acerca de la metodología Six Sigma, es pensar que el proceso DMAIC requiere demasiado tiempo para lograr mejoras. La realidad es que ―éxitos rápidos‖ se descubren a menudo en las etapas tempranas del proyecto. En la mayoría de los casos se establecen estas mejoras antes de la fase de Analizar. Los principales avances no pueden ocurrir hasta que los datos relacionados con el proceso son analizados. Esto es cuando se

producen las revoluciones. Los métodos de análisis utilizados en Six Sigma están diseñados para exponer las resoluciones más problemáticas. Objetivo: 

Identificar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo de enfoque en esto.



Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insatisfacción de los clientes.

Actividades principales del Análisis: 

Proceso de satisfacción.



Seleccionar información e identificar problema específicos.



Desarrollar los problemas dedcubiertos.



Identificar las causas raíz.



Diseñar el análisis de verificación de las causas raíces.



Validar las causas raíz.



Análisis comparativo.



Estudio del origen de las variaciones.



Análisis de regresiones.



Proceso de control.



Proceso de capacidades.



Diseño de experimentos.

Metas de análisis: Para convertir datos a información, encontrar la causas raíz y verificar la relación causa-efecto. Herramientas de análisis: 

Diagrama causa y efecto



Diagramas de árbol



AMEF (Análisis de Modo de Falla y Efecto)



Estratificación de datos



Tramas de frecuencia estratificada



Diagramas de dispersión



Regresión y correlación



Pruebas de hipótesis



DOE (Diseño de Experimentos)

5.4 La implementación de mejora El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y de hacer, pero es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados además de lograr una cultura

de

mejoramiento

permanente

que

mantiene

a

los

trabajadores

persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros más importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su solución. El mejoramiento contínuo parte de una planificación: • En la cual se determinan • los objetivos de la empresa y • lo que se cree que el cliente • espera de nuestro producto o servicio. • Se determinan también • el cómo se harán las cosas • de tal manera que se alcancen • los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución: *El hacer. • Aquí se realizan las acciones necesarias • diseñadas para cumplir con los objetivos.

Después viene la etapa de chequeo:

* Que tiene que contar con datos * para poder determinar * donde se encuentran los fallos y * poder graficar y establecer * por medio de números * la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes: * para que el sistema * que hemos diseñado * en la planificación * se mejore para obtener * los resultados deseados, y volvemos a empezar el proceso Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propósito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones válidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidió implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas. Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significaría para la empresa: * ahorro de desperdicios; * ahorro de costos; * mejora de la calidad; * clientes más satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en más ventas, y mejores utilidades. Pero es importante también que la empresa diseñe un sistema de bonificaciones y premios

para

mantener

estimulados

a

los

trabajadores

y

responder

anticipadamente a la pregunta que muchos trabajadores se hacen cuando se les pide mejor trabajo: ¿Y esto a mí, en que me beneficia?. Este sistema es el equivalente de hacer socios de la empresa a los trabajadores, quienes se dan cuenta que están ganando una base y sobre esa base todos los días pueden tener importantes ingresos extras haciendo realidad este círculo de mejora continua con beneficios para todos. Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

En una empresa industrial grande se capacitó a todos los trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementación de un programa de Calidad Total que incluía formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se estaban aplicando estas modificaciones había formado su ECT, pero nunca tenía tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decayó el interés en el método, y éste cayó en desuso, resultando una inversión inútil para la empresa, ya que pagaron por la capacitación y no la echaron a andar. Pero además del dinero perdido en una capacitación que no se aprovechó, se perdieron las oportunidades de mejorar los procesos del departamento, el cual siguió funcionando igual que siempre. Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos a la implementación del programa de mejoras. Si no se hace así, el mensaje que se envía a los subalternos es que este programa no es tan importante para la empresa como para dedicarle todo el tiempo necesario para realizarlo. Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se esfuerza en lograr la implementación del sistema pero no recibe estímulos por este desempeño extra. La empresa considera en estos casos que el pago que recibe el directivo es suficientemente bueno como para seguir pagándole más. Esto hace que la implementación no sea tan exitosa como se pretende, ya que se estimula económicamente a los trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los responsables directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras. Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participarán en el mismo y creando los estímulos adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en que consistirán los cambios e impartir las órdenes correspondientes para que se realicen.

Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de organización interna: la formal y la informal. La formal es la que consta en el organigrama e indica las líneas de mando. La informal está formada por grupos de trabajadores que tienen intereses comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan juntos al salir del trabajo; los que juegan en el mismo equipo deportivo; los que además de compañeros de trabajo son vecinos, etc. La comunicación que se da a estos niveles es muy importante y fluye de una manera muy rápida. Existen empresas que han contratado programas de mejora que solo son conocidos por la alta gerencia, la cual les comunica a los jefes de mandos medios que las mismas deben implantarse, sin involucrarlos en absoluto. Los jefes que reciben esta noticia no saben qué hacer. Por un lado, tienen que convencer, por lealtad a la empresa, a sus subordinados de que el programa que se implementará traerá beneficios para ellos, aun desconociendo exactamente en qué consistirán dichos beneficios. Por otra parte, estos mismos jefes se preguntarán en que puede afectarles a ellos como trabajadores el que estos cambios se implementen, y pudieran sentirse amenazados por la introducción del programa por la gerencia. Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee consciente e inconscientemente el programa debido a que no se supo involucrar a todas las personas y se les quiere imponer algo que aunque sea muy bueno ellos desconocen. No es raro en estos casos que los trabajadores que no se han visto involucrados piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor aún, mantenerse dentro de ella estando inconformes y boicoteando de una manera sutil y escondida todo lo relacionado con el programa. Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estarán involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear también

las oportunidades que podrían desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha. Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado conveniente y los invitará a expresar sus opiniones. Les dará la confianza de que esto no afectará negativamente sus empleos y que si el plan se implementa adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa está en disposición de ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos superiores. Además la gerencia debe dejar claro que el programa cuenta con todo el apoyo de la alta dirección y que esto resultará en un decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios y el personal a su cargo. Establecido lo anterior, se capacitará a todo el personal que se quiera involucrar, tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente sus inquietudes. Se realizarán pruebas y talleres para que se pueda poner en práctica lo aprendido, de tal manera que no se deje espacio para la improvisación, y que se trate de resolver las inquietudes y resolver los problemas antes de que se plantee el programa a los niveles inferiores de la organización. Ya en la capacitación del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondrá en qué consiste el programa: PRIMERA FASE: Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedirá la colaboración a todos para que proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografía‖ de la empresa tal y como está actualmente. Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y sus sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su entrega final, determinando las funciones de cada trabajador; número de trabajadores y total del pago que reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras; esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras materias; calidades;

porcentaje de rechazo de productos terminados; tiempos de entrega; bodegas e inventarios; costos de los procesos; situaciones especiales y toda aquella información que nos permita obtener una fotografía de cómo se realizan los procesos de la empresa. En esta labor se necesita la completa colaboración de todos los involucrados a efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no se llamará la atención a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se está buscando es la solución de problemas y no establecer culpas si se encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de guía: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesitan nuestros clientes? ¿Cuál es el servicio o producto que actualmente les entregamos? ¿Cuál debería ser el servicio o producto que deberíamos entregarles? ¿Cómo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE: Esta consta de cuatro etapas: * la planeación; * la acción; * el chequeo, y * los ajustes

La Planeación Teniendo la "fotografía actual‖ de la empresa, se procede entonces a lograr la "fotografía futura‖. Es decir, cómo queremos ver a la empresa en el futuro cercano. Esta es la etapa de PLANEACIÓN. Se tomarán en cuenta varios factores para analizar: Primero: qué queremos mejorar y cómo lo haremos: Aquí nos haremos varias preguntas acerca de los procesos: • ¿Qué queremos hacer? • ¿Cómo lo queremos hacer? • ¿Cuáles son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirán los mejores resultados para la empresa? • ¿Cómo reducimos el desperdicio? • ¿Cómo rebajamos los costos de operación? • ¿A qué le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios? • ¿Cómo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios? • ¿Qué quieren y necesitan nuestros clientes? • ¿Cómo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que ellos quieren y necesitan? • ¿Cuáles serán son nuestros objetivos? Segundo: tenemos que hacer aquí una descripción de lo que queremos lograr en cada una de las áreas anteriores, es decir, preguntarnos: ¿Cuáles serán nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:

a) de una forma numérica, es decir que sean medibles; b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean creíbles, y c) que sean realizables. Tercero: considerar cual será la mejor manera de lograr nuestras metas (estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas: a) con menos esfuerzo b) con menor costo, y c) en menos tiempo La Acción En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las estrategias que nos permitirán alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de esfuerzo, de dedicación, en la cual vamos a trabajar como equipo para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas. El Chequeo En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir, comparamos la "fotografía actual‖ de la empresa contra la "fotografía futura‖. Analizamos cifras, hacemos gráficas, detectamos cuales son las falla por las cuales no hemos alcanzado todavía lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el trabajo de los ajustes. Los Ajustes Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso. Esto lo hacemos iniciando una nueva planificación, estableciendo las acciones que se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el

proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos actividades que se pueden hacer màs ràpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.

5.1.6 El control

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. Sistema de control de gestión El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional . Se puede

señalar como diferencia principal entre Control de Gestión y Control Interno que el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos últimos niveles. Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Acerca de la definición de control de gestión (CG) Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado? Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. A partir de 1990, aparece el término controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling, como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia. Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante

cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que: •

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora,

porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación

de

objetivos,

fijación

de

estándares,

programas

de

acción

(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora. •

Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado. •

En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos

descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su

vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión. •

Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el

CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización. •

La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o

implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias. Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales. •

En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión

consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los

trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones. •

Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una

empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes (learning organizations) que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto. •

Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como

verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño. •

Sólo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación

estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla. •

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la

gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión" El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir,

aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos. La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. Definición De Control El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando. Áreas De Desempeño Del Control El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto. También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control. Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

5.1.7 Determinación del costo beneficio ¿Qué es? El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dólares en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr. ¿Cuándo se utiliza? Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente. El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos: 1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones. 2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos, como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados. 3. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta. 4. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión. 5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador:

6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es aquella con la relación más alta beneficios a costos ―Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una

situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo‖ La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes: a) La evaluación privada: Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado. b) La evaluación social: En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. ―Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto. Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación privada económica. La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el proyecto produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se diferencia de la anterior por incorporar explícitamente el problema distribucional dentro de la evaluación. Esta integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de ―precios sociales‖. En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto. Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento.

Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino también los de carácter secundario e intangible. El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornándolos comparables. Relaciona, por último, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su grado de rentabilidad, según la óptica de la evaluación (privada o social). Ejemplo: Análisis Costo / Beneficio Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas agregando una nueva línea de comida en el menú. La nueva línea consistía en cocina gourmet italiana y requería que se contratara un chef adicional. El Análisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer año es el siguiente.

Este análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el restaurante, y los cálculos demostraban un beneficio substancial para el primer año ($109,000). Sin embargo, la relación de beneficios a costos era de $1.37 de retorno por cada dólar gastado ($400,000/$291,000). Este sería un retorno positivo, pero ¿valía la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba para el restaurante?

REFERENCIAS

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