Apuntes de ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PDF

 

CURSO: O: ADMINISTRA ADMINISTRACIÓ CIÓN N DE EMPRE EMPRESAS SAS (prim (pr imecu ecurs rsos os.co .com.br m.br)) CURS  Amb b ien iente te de d e las emp emprr es esas as  Am  AMB IENTE DE LAS EMPRESAS   AMBIENTE OBJETIVO DEL ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE  Las empresas no viven aisladas y / o ajenas al contexto en el que están insertadas. El ambiente es un factor preponderante para la empresa sobrevivir y crecer.   Es del ambiente que las empresas obtienen recursos e informaciones necesarios para subsistencia y funcionamiento. En la medida en que el ambiente sufre cambios, toda la situación de las operaciones de las empresas está influenciada por estos cambios.  TIPOS DE MEDIO AMBIENTE   Entorno general (o macro-ambiente macro-ambiente))  Se compone de las siguientes variables:  Variables tecnológicas: La tecnología representa uno de los aspectos ambientales más críticos en vista de la profunda influencia y del fuerte impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administración y principalmente sobre sus operaciones.  La tecnología implica la experiencia acumulada sobre cómo hacer las cosas:  Maquinaria, equipos, herramientas técnicas (conocidas como "know-how") fórmulas Mano - directrices, reglamentos, planes, programas y métodos de trabajo - Procedimie Procedimientos ntos  Variables políticas: Son las variables derivadas de decisiones gubernamentales, en las esferas federal, estatal y municipal, así como por los gobiernos extranjeros.  Variables económicas: Se derivan del contexto económico general, tales como:  el desarrollo, el estancamiento o recesión la inflación o la deflación - política tributaria o impuesto  Variables legales: Son relativas a las leyes, reglamentos que regulan, controlan, incentivan o restringen las actividades de las empresas.  Variables sociales: Constituyen las variables sociales:  - las tradiciones culturales del país y del lugar donde está situada la empresa; nivel socioeconómico de la población local; - comportamiento de la población en cuanto al dinero y el ahorro; - tipos raciales y lingüísticos.  Variables demográficas: Se refieren a las características de la población, su crecimiento, raza, religión, distribución geográfica, geográfica, distribución por sexo y edad, etc. 

 

Variables ecológicas: ecológicas: Se refieren a las relaciones entre los seres vivos y sus ambientes, así como a las condiciones físicas y geográficas, tales como tipo de terreno, t erreno, condiciones condiciones climáticas, vegetación, etc.   Ambi  Am bient ente e de Tarea Tar ea  Es el medio ambiente específico de la empresa.  Se compone de 4 sectores principales:  · Consumidores o Usuarios: Son los clientes de los productos o servicios de la empresa.  · Proveedores de Recursos: Recursos: Son los proveedores de:  el capital y el dinero materias primas y materiales en general recursos humanos Maquinaria y Equipo - Servicios (informática, publicidad, mantenimiento, etc.)  · Concurrentes: Es el sector constituido de empresas que concurren para la conquista de los mercados para la colocación de sus productos o servicios, así como para la obtención de recursos necesarios para su producción.  · Grupos Reguladores: Incluyen Incluyen el gobierno, sindicatos, sindicatos, asociaciones de clase, etc. Son instituciones que, alguna manera, imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de de la empresa .

 Análi  An áliss i s Am Ambi bient ental al  ANÁ LISIS AMBI  ANÁLISIS AMBIENTAL ENTAL   Al tratar con el medio ambiente, la empresa pasa a lidiar con la incertidumbre y la imprevisibilidad.   El conocimiento sobre el medio ambiente es esencial para el proceso estratégico, para compatibilizar la empresa con las fuerzas externas que la afectan directa o indirectamente; indirectamen te; sus objetivos, estrategias, estructura, recursos, planes, procedimientos, procedimientos, operaciones, entradas, salidas, etc.  Mientras los niveles más altos de la empresa (nivel institucional) están estudiando y mapeando las oportunidades y amenazas del medio ambiente, los niveles más bajos (niveles gerencial y operacional) están preocupados por adaptar los aspectos internos de la organización a las nuevas condiciones impuestas por el ambiente externo. 

Empresass - Conceptos y Características Empresa Características CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS  1. Están orientadas al beneficio.  2. Asumen riesgos: los riesgos involucra tiempo, dinero, recursos y esfuerzos.  3. Están dirigidas por una filosofía de negocios: los Administradores de Cumbre toman decisiones que se relacionan con mercados, costos, precios, competencia, planes y reglamentos del gobierno, legislación, además de asuntos internos relativos a la estructura y al comportamiento de la empresa. 

 

4. Normalmente se evalúan desde un punto de vista contable: las inversiones y retornos se registran, procesan y analizan en términos de dinero (resultados).   5. Son reconocidas como negocios por las demás organizaciones y por las autoridades gubernamentales: son consideradas como productoras de bienes o de servicios y como tal pasan a ser solicitadas por las otras empresas, que les suministran insumos, consumen sus outputs o, aún, compiten con ellas o, se les aplican tasas e impuestos.  6. Constituyen propiedad privada que debe ser controlada y administrada por los respectivos propietarios o accionistas o por administradores profesionales.  EMPRESAS COMO SISTEMAS  Concepto de sistema:  1. Un conjunto de elementos (que son partes o órganos componentes del sistema), es decir, subsistemas;  2. dinámicamente interrelacionados (es decir, en interacción e interdependencia), formando una red de comunicaciones y relaciones en función de dependencia recíproca entre ellos;  3. desarrollando una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del sistema);  4. para alcanzar uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la propia finalidad para la cual el sistema fue creado).   En función de estas cuatro características, el sistema funciona como un todo lógicamente organizado. Este aspecto de totalidad y de integridad es el fundamento de un sistema.  Todo sistema presenta los siguientes parámetros parámetros para permitir su funcionamiento:  Entradas Las entradas ( inputs ): todo el sistema recibe de las entradas del entorno externo que necesitan para funcionar (si los recursos, energía, información, información, etc.).  Operación o Procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (recursos materiales, como máquinas y equipos odinero, materias primas, mano deespecíficos, obra, recursos financieros, como créditos) serecursos procesa humanos, a través decomo subsistemas especializados en el procesamiento de ese tipo de entrada.  Productos o resultados ( salidas ): la totalidad de sistema pone el entorno externo y da salida a los resultados de operaciones o de procesamiento.  Retroalimentación o realimentación ( retroalimentación  ) es la re-entrada o retorno del sistema de sus productos o resultados. 

Empresass - Objetivos Empresa Objetivos y nivele niv eless jerárquicos jerárquico s OBJ ETIVOS OBJETIVO S DE LAS L AS EMPRESAS  La razón de ser de una empresa es alcanzar determinados objetivos específicos preestablecidos. 

 

Estos objetivos no son estáticos, pero dinámicos y en continua evolución, alterando las relaciones (externas) de la empresa con su ambiente y (internas) con sus participantes y son continuamente reevaluados y modificados en función de los cambios del ambiente y de la organización interna.  RECURSOS DE LAS EMPRESAS  Se entiende por recursos los medios que las empresas poseen para realizar sus tareas y alcanzar sus metas / objetivos.  Los recursos se pueden clasificar en cinco grupos:  1. Recursos Físicos o Materiales: recursos necesarios necesarios para las operacione operacioness básicas de la empresa, ya sea para prestar servicios especializados, ya sea para producir bienes o productos. Incluye: · espacio físico, edificios, instalaciones, edificios y terrenos · maquinaria, equipos y herramientas · proceso de producción, tecnología, métodos y procedimientos de trabajo · materias primas  2. Recursos financieros: se refieren al dinero en forma de: · Capital · Flujo de Caja · Préstamos · Financiación · Créditos · ingresos  3. Recursos Humanos: son las personas que participan de la empresa, cualquiera que sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se clasifican o se distribuyen en tres niveles:  · Nivel institucional (dirección) Presidente -- Superintend Directores Superintendentes entes  · Nivel intermedio Gerente de División Gerente del Departamento - Cabeza  · Nivel de funcionamiento Funcionarios Trabajadores - Técnicos  4. Recursos Mercadológicos: constituyen los medios por los cuales la empresa influye en sus clientes o usuarios. Ellos incluyen: 

 

· · · · · ·

Los clientes productos o servicios ofrecidos por estudios Organización publicidad desarrollo de

de la compañía de de y nuevos

de

mercado los clientes mercado ventas promoción productos

· SAC (Servicio de Atención al Consumidor)  5. Recursos Administrativos: constituyen los medios a través de los cuales las actividades empresariales son planificadas, organizadas, dirigidas y controladas. · Planificación · Organización · dirección y · Control  6. Cada una de estas características requiere un área de especialización dentro de la empresa: a) Recursos Administrativos Área: Administración General b) Recursos Financieros Distrito financiero c) Recursos Humanos -Área: RH d) materialesRecursos zona: Producción y Recursos) Mercadológicos - Área: MKT (marketing)  PARTES O NIVELES JERÁRQUICOS DE LAS EMPRESAS   Las compañías pueden ser analizados a través del prisma de tres partes diferentes o niveles jerárquicos: a) nivel institucional o estratégica; b) nivel gerencial o intermediario; c) nivel operativo o técnico. t écnico. 

Nivel Institucional o Estratégico Corresponde al nivel más alto  de la empresa, constituido por presidente, directores, accionistas y altos ejecutivos.  Se compone de los órganos y las personas que: a) Definir los objetivos de negocio; b) comprueban y analizan alternativas estratégicas para alcanzar los objetivos empresariales de forma adecuada; c) toman decisiones globales; d) elaboran la planificación estratégica y las políticas.  Nivel Intermedio o Gerencial  También llamado nivel mediador; se sitúa entre el nivel institucional (nivel superior) y el nivel operativo (base).

 

 

Es responsable de: · hacerse cargo de la coordinación interna entre los dos niveles, haciendo que el trabajo de medio-de-campo; · Elegir y captar recursos; · Distribuir y colocar lo que fue producido por la empresa en los diversos segmentos del mercado; · Adecuar las decisiones tomadas a nivel institucional con las operaciones realizadas realizadas al nivel operacional; · Transformar las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción; · Administrar el nivel operativo;   cuidar las decisiones a los niveles departamentales relacionadas con el dimensionamiento y asignación de recursos necesarios a las actividades de la empresa.   El nivel intermedio, por lo tanto: a) define los objetivos departamentales; b) comprueba y analiza las alternativas tácticas; c) elabora los planes tácticos; •

d) implementa los planes tácticos; e) evalúa los resultados, comparándolos con los objetivos (departamentales) definidos.   Nivel Operativo o Técnico  Es el nivel localizado en las áreas inferiores de la empresa, donde se ejecutan las tareas y las operaciones.  Se compone generalmente por las áreas encargadas de programar y ejecutar las operaciones básicas de la empresa. Es en ellas que están las máquinas y equipos, las instalacioness físicas, las líneas de montaje, etc.  instalacione nivel de funcionamiento: a) escanea y analiza las alternativas operacionales; b) analiza, planifica y re-planea la acción diaria; c) la comparándolos operación con los delestándares día establecidos. a d) evalúaimplementa los resultados diarios,   día;

Introducc ntroducción ión a la Administración 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN  1.1. Concepto: Administrar, Gestionar o Gestionar significa planificar, organiz organizar, ar, liderar y controlar los recursos a ser utilizados y las actividades a realizar, a fin de alcanzar objetivos preestablecidos de la organización.  1.2. Niveles de Administraci Administración: ón:  a) nivel administrativo: se preocupa por el establecimiento de misiones, objetivos, planificación, organización y control para alcanzar los objetivos definidos; la alta gestión

dirección

o

cumbre del

de

la

política

de medio

 

b) nivel operativo se ocupa de la producción, la supervisión, la motivación de los empleados y la implementación con el fin de alcanzar los objetivos.   1.3. Funciones desempeñadas por los administradores  a) Planear: es la función del administrador de elegir o establecer la misión de la organización, su propósito y objetivos, y determinar las directrices, proyectos, programas y estrategias necesarias para alcanzarlos. b) Organizar: es definir los recursos (humanos, equipos y materiales), establecer procedimientos,, métodos, sistemas y estándares para la realización de los objetivos de procedimientos la organización. c) Dirigir: es la función del administrador, a través de su liderazgo, de influenciar a los empleados para alcanzar los objetivos, lo que requiere: calidad, estilo y poder de comunicación, motivación y disciplina. d) Controlar: definir medios para asegurarse de que el rendimiento planificado está efectivamente alcanzado alcanzado..  2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN  La Administración, sus conceptos y técnicas siempre fueron utilizados, sea consciente o inconscientemente, en las civilizaciones antiguas de Babilonia, Egipto, Asiria y Persia, en Grecia, Roma, en China.  La revolución industrial ocurrida en Europa en el siglo XVIII-XIX, alrededor de 1700 a 1850, sustituyó a la producción manual por la producción mecánica y las fábricas.  Los antiguos emprendedores y administradores estadounidenses no tenían dificultad en supervisar pequeños grupos y obtener resultados deseados con el uso del sistema esencialmente empírico, es decir, de intento y error.   A finales del siglo XIX, sin embargo, con la expansión del transporte (ferrocarril) y de las comunicaciones (telégrafo, teléfono y correos), con el desarrollo de las fábricas mecanizadas, las organizaciones se volvieron más grandes y quedó evidente la necesidad de tener una la administración más sistematizada, más estructurada.  2.1. Administración de Frederick (1856 de - 1915) - Estados Unidos   Las ideas de TaylorCientífica se conocieron como elTaylor Movimiento la Administración Administració n Científica, un enfoque administrativo que defendía el aumento de la producción, al tiempo que mejoraba las condiciones de trabajo y proporcionaba mayores salarios.  Taylor desarrolló mejores métodos de trabajo (Estudio de Tiempos y Movimientos, Programa de Incentivo al Trabajador, Trabaj ador, como participación en los beneficios beneficio s de la empresa empresa por el aumento de la productividad) para permitir a los trabajadores una mayor productividad.  Su investigación, experiencias, charlas y artículos fueron dirigidos a los niveles operativos más bajos de la organización y no a los niveles altos de la administración.   2.2. Administración Industrial de Henri Fayol (1841 - 1925) - Francia

 

 

Mientras el movimiento de administración científica de Taylor estaba siendo estudiado, elogiado, criticado y desarrollándose en los Estados Unidos, Henri Fayol estaba revolucionando el pensamiento administrativo, en Francia, con sus estudios y obras, donde desarrolló principios que podrían ser aplicados en toda y cualquier la organización, incluso en las empresas actuales.  Estos principios se centran en el proceso de administración relativo al establecimiento de objetivos y planificación, organización, comando, coordinación y control de actividades, de tal forma que los objetivos organizacionales sean alcanzados.  Fayol fue el contribuyente más famoso de Europa en el campo de la teoría y práctica de la administración hasta la mitad del siglo XX (1950).  Mientras Taylor se centraba en las actividades en los niveles bajos de la organización, Fayol encaraba a la administración desde el punto de vista del ejecutivo de alto nivel.   PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN DEL FAYOL   Fayol ha desarrollado 14 principios generales de administración que se aplican a todos los tipos de organización. Se consideraban flexibles y capaces de satisfacer las necesidades administrativas administrativas si se utilizan con inteligencia, experiencia, experiencia, capacidad para tomar decisiones y sentido de proporción. Son ellos:  01. División del Trabajo: Ejecutando solamente una parte de la tarea, un trabajador puede producir más y mejor con el mismo esfuerzo. La especialización es la manera más eficiente de usar el esfuerzo humano.  02. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y lograr obediencia. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.   03. Disciplina: Es necesario tener obediencia a las reglas de la organización. La mejor manera de tener buenos jefes y reglas justas y claras, y buenos acuerdos, es aplicar las sanciones con justicia.  04. Unidad de Comando: Debe haber solamente un jefe para cada empleado.   05. Unidad de Dirección: Todas las unidades de la organización deben seguir hacia los mismos objetivos a través de un esfuerzo coordinado.  06. Subordinación delsobre interés Los intereses de la organización deben tener prioridad losindividual intereses al de general: los empleados.   07. Remuneración de los empleados: El salario y la compensación para los empleados deben ser justos, tanto para los empleados y para la organización.   08. Centralización: Debe haber un equilibrio entre la implicación del empleado, a través de la descentralización, y la autoridad final del administrador, a través de la centralización.  09. Jerarquía: Las organizaciones deben tener una vía de autoridad y comunicación, que viene desde lo alto hasta los niveles más bajos y debe ser seguida por los administradores y los subordinados.  10. Orden: Personas y materiales deben estar en lugares adecuados y en el tiempo adecuado para el máximo de eficiencia, es decir, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 

 

11. Equidad: Es necesario un buen sentido y experiencia para asegurar un trato justo a todos los empleados, los cuales deben ser tratados de la misma forma.  12. Estabilidad de Personal: La rotatividad de mano de obra debe ser disminuida, para mantener la eficiencia de la organización.   13. Iniciativa: Los empleados deben ser alentados a desarrollar e implementar planes de mejora.  14. Espíritu de Grupo: La administración debe promover un espíritu de unidad y armonía entre los empleados, para un trabajo en grupo.   COMPARACIÓN ENTRE LAS CONTRIBUCIONES DE TAYLOR Y FAYOL   Puntos en Común: El concepto de la "universalidad de la administración", a pesar de que salen de polos opuestos de la jerarquía organizacional.  La contribución principal de Taylor al campo de la teoría de la administración fue el énfasis dado al análisis racional de los problemas, pero poco contribuyó a los principios específicos de administración que fueron demostrados por Fayol.  Fayol no aceptaba bien la visión de Taylor, pero aceptó su contribución cuando comprendió que su trabajo completaba al de Taylor.  PERSPECTIVA DEL ENFOQUE CIENTÍFICO  El enfoque científico ha aportado muchos beneficios y puede seguir aplicándose en determinados tipos de trabajo, como:  · Cuando el tiempo es un factor crítico en la realización de la tarea; · Cuando el número de personas implicadas es grande en relación con el espacio disponible; · En condiciones de tensión o cuando está involucrada una cuestión de supervivencia (debido al tipo de estructura autoritaria).  Las teorías y principios de Taylor y Fayol proporcionaron un aumento de productividad, pero muchas veces no llevaron suficientemente en cuenta el factor humano siempre presente en las organizaciones.  ENFOQUE COMPORTAMENTAL  Enfoque de la administración que dio énfasis al trato favorable f avorable a los empleados, en lugar de enfocar su desempeño o productividad.  El abordaje comportamental es también denominada orgánica o humanística.  Los principales defensores de este enfoque son: - Robert Owen: propietario de una fábrica escocesa, padre, de la administración de personal socialista Hugo Münsterberg: padre de la psicología industrial - Max Weber: sociólogo, mostró que la burocracia era la manera ideal de hacer la transición de la administración de pequeñas empresas a la administración profesional de grandes empresas. 

 

ENFOQUE CONTEMPORÁNEA  Es un enfoque híbrido o síntesis de los enfoques científico y de comportamiento.  ENFOQUE CUANTITATIVO (o MÉTODOS CUANTITATIVOS)  Técnicas de toma de decision decisiones es que se utilizan de modelos matemáticos (investigación operacional) y comúnmente requiere el uso de computadora.   Se pueden utilizar para ayudar a los administradores a solucionar problemas en una gran variedad de situaciones administrativas, incluyendo la toma de decisiones y la administración de operaciones.  ENFOQUE SISTÉMICO  Integra todas las funciones de la administraci administración, ón, constituyendo un complejo organizado de ambientes, recursos y actividades.  Un sistema se compone de:  · Entrada de entradas (inputs) · operaciones o procesos · productos (salidas) (salidas) 

La Tecnolog Tecnologíía y su Adminis Adm inistración tración LA TECNOLOGÍA Y SU ADMINISTRACIÓN  I - CONCEPTUACIÓN  1. Tecnologí T ecnología: a:  · Componente ambiental: ambiental: en la medida en que la empresa adquiere, adquiere, incorpora y absorbe en sus sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas; · Componente empresarial: en la medida en que ya forma parte del sistema interno de la empresa; ya está incorporada a la organización de la empresa y, por lo tanto, ya influye en su propio ambiente de tarea.   2. Tecnología: virtud (desafío) o problema (sanción)? (sanción)?  3. Tecnología ordenado de técnicas y de conocimientos (científicos empleados en conjunto la producción y comercialización bienes y servicios.   o empíricos) 4. Tecnología Alcance:  experiencia (patentado o no) fórmulas manuales Planes Proyectos Marcas Métodos de dirección y administración Procedimientos técnicas, métodos y procesos operativos - estudios de análisis económico y financiero f inanciero,, marketing, etc.  5. La tecnología implica: 

 

a) físicos Aspectos Maquinaria - objetos  b) los aspectos conceptuales -

y

concretos y

y

abstractas

(hardware) Equipo Sistemas ()

(software)? Políticas

Directrices Procesos Procedimientos normas y reglamentos rutinas Planes - programas y métodos de trabajo  6. Tecnología (según algunos autores):  a) de capital intensivo (tecnología avanzada): uso intensivo de máquinas y equipos, con énfasis en la mecanización; b) de mano de obra intensiva (tecnología rudimentaria): utilización de personas con habilidades manuales o físicas y con énfasis en la manufactura.  7. Tecnologí T ecnología: a:  a) incorporada a beneficios físicos: está contenida en bienes de capital, materias primas, componentes, etc. b) no incorporada incorporada:: se encuentra en las personas, como técnicos, expertos, especialistas, ingenieros, etc., como formas de conocimientos intelectuales o operativos, facilidad mental o manual para ejecutar las diversas operaciones.   II - ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA   Desde el punto de vista de su administración, la tecnología puede ser abordada / analizada bajo varios ángulos:  1. acuerdo con el Arreglo en la Empresa   a) De enlaces de tecnología en secuencia: tecnología basada en la interdependencia serie de tareas (la producción en serie, el flujo operacional, etc.) b) la tecnología de mediación: utilizado por empresas que hacen la intermediación de la operación de una actividad comercial, industrial o de servicios cuya el beneficiario es el cliente. (Por ejemplo, bancos, compañías de seguros, empresas de propaganda, etc.); c) tecnología intensiva: es aquella que da énfasis a los servicios y técnicas especializadas especializa das (Ej., hospital, industrias bélicas, de construcción naval, etc.).  2. De acuerdo con el Producto o Resultado  2.1. En primer lugar la diferenciación: diferenciaci ón: a) flexibilidad: tecnología flexible o adaptable que se puede utilizar en una variedad de diferentes productos o servicios (Ex.: Los fabricantes de piezas generales metalúrgicos);

 

b) fija: tecnología que no permite o dificulta la utilización en productos o servicios diferentes (por ejemplo: montadoras de automóviles, siderúrgicas, refinerías de petróleo, etc.).  2.2. Segunda distinción: a) producto de hormigón: tecnología aplicable en productos tangibles (Ej: vehículos, electrodomésticos, etc.);. b) productos abstractos: tecnología aplicable en productos o servicios que no son palpables. Por ejemplo: enseñanza, servicios de radio, propagand propagandaa hablada, etc.).  2.3. Tercera distinción: a) la tecnología fija y producto concreto: las empresas típicas en las que las posibilidades de cambio son pequeños y difíciles; b) tecnología fija y producto abstracto: la empresa es capaz de cambiar, pero dentro de los límites impuestos por la tecnología fija; c) tecnología flexible y producto concreto: la empresa puede efectuar con relativa facilidad los cambios por un producto nuevo o diferente, adaptando sus máquinas y equipamientos, herramientas, etc. d) tecnología flexible y producto abstracto: encontrada en empresas con gran adaptabilidad al medio ambiente. (Por ejemplo, empresas de consultoría, auditoría, etc.).  3. De acuerdo con el Tipo de Operación, Manera de Producir, son de tres tipos:   a) producción unitaria o taller: producción realizada en pequeñas cantidades; el proceso productivo producti vo es menos estandarizado estand arizado y automatizado. automa tizado. (Ej .: producción pro ducción de aviones, aviones , buques, generadores, etc.); b) producción en masa o mecanizada: producción hecha en serie, en grandes lotes y en gran cantidad. (Ex:. Automóviles, Automóvil es, televisores, televisore s, refrigeradores, refrigerado res, etc.) c) proceso de producción o de producción automatizada: Producción realizado en un proceso continuo en el que pocos trabajadores MONITOR automatizados proceso de producción. (Ej .: producción petrolífera, producción química, siderúrgicas, siderúrgicas, etc.)   ORGANIZACIÓN EMPRESA => De acuerdo con el tipo de tecnología utilizada: a) Taller de Tecnología de Producción Unitaria Unita ria o (bajo nivel de productividad pronóstico):   - en los niveles jerárquicos de la estructura organizacional tiende a ser mayor - la toma de decisiones proceso más complejo y requiere mucho tiempo comando o control de amplitud es menor - papel predominante en la empresa => Ingeniería (investigación y desarrollo). b) Tecnología de Producción de masa o mecánica (alto grado de previsión de resultados, de la cantidad de producción / productividad):   - en los niveles jerárquicos de la estructura organizacional tiende a ser menor --

proceso comando

omás

simple de control

toma amplitud de

es

decisiones mayor

 

- la estructura organizativa de los deberes y responsabilidades claramente definidas, la unidad de control co ntrol que prevalece, pre valece, la definición def inición clara clar a de las funciones funci ones de línea (comando) y el personal (consejos) papel predominante en la empresa => producción -. c) Tecnología de Producción por Proceso Continuo (alto grado de previsión de productividad):  - en los niveles jerárquicos de la estructura organizacional tiende a ser menor facilitado la toma de decisiones proceso control o control de amplitud puede ser mayor - papel predominante en la empresa => Marketing  

Teoría Te oría de la Admin Administr istración ación TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN  HISTORIA HIST ORIA DE LA TEOR TEORÍA ÍA DE L A ADMINIS ADMINISTRACIÓN TRACIÓN  Inicio: segunda mitad del siglo XIX (1850 en adelante)  Se puede resumir en cinco fases distintas:  1a Fase: énfasis 2a Fase: énfasis en 3a Fase: énfasis 4a Fase: énfasis - 5a Fase: énfasis en el medio ambiente.  

la

en las tareas; estructura organizacional; en las personas; en la tecnología;

Paso # 1: énfasis en las tareas t areas  Es el enfoque típico de la Escuela de Administra Administración ción Científica de Taylor.  Esta escuela fue denominada Científica porque aplicaba métodos de la ciencia a los problemas de la administración, a fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.   Los principales métodos científicos aplicados a los problemas de la administración fueron: la observación y la medición.   de trabajo era del propio empleado, que se Antes de Taylor, la elección del método basaba en su propia experiencia personal anterior para definir cómo iba a realizar sus tareas.  consecuencias:  · Había una enorme disparidad (heterogeneidad) de métodos de trabajo; · Dificultaba la supervisión, el control; · Dificultaba la estandarización estandarización de máquinas, equipos y herramientas de trabajo.  Taylor tomó el derecho de elegir su manera personal de realizar la tarea, imponiéndole un método planificado y estudiado por un profesional especializado. En este tipo de organización, organizaci ón, llamada "Organización del Trabajo T rabajo racional", en el que trató de encontrar el método más racional ( la mejor manera ) para que el trabajador más eficiente.  La Administración Científica de Taylor se basaba en cuatro principios: 

 

· Principio de Planificación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírica, por los métodos basados en procedimientos científicos. · Principio de la Preparación: Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también el diseño de las máquinas y equipos de producción, así como de las herramientas y los materiales.  · Principio del Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo se está ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.  · Principio de la Ejecución: distribuir equitativamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea mucho más disciplinada.   La técnica para llegar al método racional era el Estudio de Tiempos y Movimientos. Las actividades más complejas deberían subdividirse en actividades más simples y éstas en movimientos elementales para facilitar su racionalización y estandarización.  Los principales objetivos del Estudio de Tiempos y Movimientos son:  · Establecer movimientos más simples y más rápidos en la ejecución de tareas; · Desarrollar estándares más eficientes de movimiento para los trabajadores, de modo que puedan hacer el trabajo más rápidamente y con menor fatiga; · Definir estándares para que ciertas tareas se utilicen como base para la determinac determinación ión de escalas de pago y como criterios de evaluación de los trabajadores; · Posibilitar la descripción completa de tareas para ayudar en el proceso de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, orientación y entrenamiento de los mismos.  Con este estudio, Taylor definió:  · Tiempo estándar para la ejecución de determinadas tareas; · Patrones de producción. producción.  Para lograr la colaboración y el compromiso del operario en el sistema y su participación en el aumento de la eficiencia, la solución encontrada fueron los planes de incentivos salariales y premios de producción.  Se seleccionaban los obreros más aptos, los entrenaba en la ejecución del método escogido y les ofrecía condiciones ambientales de trabajo agradables y condiciones de confort capaces de reducir la fatiga. f atiga.  2ª Etapa: énfasis en la estructu estru ctu ra ORGANIZAC ORGANIZACION IONAL AL   Es la fase en que administrar es, sobre todo, planear y organizar la estructura de las unidades y de cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades.   La eficiencia de la empresa es mucho más que la suma de la eficiencia de sus obreros; esta eficiencia debe ser obtenida a través de la racionalidad, es decir, de la adecuación de los medios (unidades y cargos) a los fines que se desea alcanzar.   Hay ·

tres

enfoques la

relacionados teoría

con clásica la estructura

dede la

organización: Fayol;

 

· La Teoría · La Teoría Estructuralista. Estructuralista. 

de

la

Burocracia

de

Weber;

TEORÍA CLÁSICA DE HENRI FAYOL (1841 - 1925)   Para Fayol, toda empresa posee seis funciones f unciones básicas, a saber:  1. Funciones Técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta. 3. Funciones financieras: relacionadas con la demanda y la gestión de capitales. 4. Funciones de Seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas. 5. Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. 6. Funciones Administrativas: relacionadas con la integración, coordinación y sincronización de las cinco funciones anteriores.   Las funciones administrativas son las funciones típicas del Administrador, que son: · Vista previa: ver el futuro y trazar el plan de acción. · Organizar: estructurar las unidades y cargos de la empresa. · Comandar: dirigir y orientar al personal. · Coordinar: armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. · Controlar: verificar que todo ocurre de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.  Como toda ciencia, la Administración debe basarse en leyes o en principios universales o generales aplicables a todas las situaciones con que el Administrador se enfrenta.  Fayol desarrolló 14 de estos principios generales de Administración, que se aplican a todos los tipos de organización.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA DE WEBER (1864 - 1920)  t eoría de la Max Weber  , el sociólogo alemán, es considerado el fundador de la teoría burocracia.  Burocracia, a pesar del sentido peyorativo, posee un significado técnico que caracteriza la racionalidad y eficiencia de la organización.  Burocracia significa el tipo de organización donde la racionalidad o eficiencia alcanza su grado más elevado.  Weber enumeran algunas características de una organización ideal desde el punto de vista de la burocracia: 1. La formalización: todas las actividades de una organización deben ser definidos por escrito (rutinas y procedimientos) y la organización deben funcionar acuerdo con un conjunto de leyes o reglas ( reglamentos, reglamento interno,deestatutos, etc.).

 

  2. División del Trabajo: cada empleado tiene un cargo con un conjunto de atribuciones, deberes y responsabilidades oficiales y delimitados. 3. Principio de la Jerarquía: la burocracia se basa en una jerarquía bien definida de autoridad. Cada empleado recibe órdenes que guían sus acciones. Cada función más baja está bajo control y supervisión de la más alta. Cada empleado tiene sólo un solo  jefe. De ahí se forma la estructura piramidal de la burocracia. 4. Impersonalidad: el funcionario ideal desempeña con imparcialidad en la relación con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan, pues las personas entran y salen de la organización, pero los cargos permanecen para garantizar la continuidad y la perpetuación. 5. Competencia Técnica: la selección y la promoción de los empleados se basa en la competencia técnica y la cualificación profesional de los candidatos y no en preferencias personales. De ahí la utilización de pruebas y concursos para el llenado de cargos o promociones. 6. Profesionalización del funcionario: los empleados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas en la cara de la división del trabajo; son asalariados de acuerdo con sus funciones o posición jerárquica; sus cargos constituyen su principal actividad dentro de la organización; son nombrados por su superior inmediato; sus mandatos son por tiempo indefinido y siguen carrera dentro de la organización.  Disfunciones

de

la

burocracia:

1. despersonalización de la relación entre los participantes debido a que los ocupantes de

posiciones

a

lo

tratan

como

tal

y

no

como

personas.

2. Internalización de las directrices o superconformidad en relación a las reglas y reglamentos de la organización, es decir, las normas y reglamentos inicialmente elaborados para alcanzar mejor los objetivos organizacionales, pasan a adquirir una importancia fundamental para el empleado. El empleado pasa a preocuparse más por las reglas y reglamentos que con su propio trabajo dentro de la organización. 3. Uso de la categorización como técnica del proceso decisorio, es decir, la toma de decisión pasa a ser prerrogativa del funcionario que tiene categoría jerárquica más elevada.   4. de formalismo papel, pues la tendencia de formaliza f ormalizar r y documentar de todas lasExceso comunicaciones llegay de a un punto que puede perjudicar el funcionamiento la

 

organización. 5. Visualización de autoridad, pues como la burocracia enfatiza enormemente la  jerarquía como medio de control control del desempeño de los los funcionarios, funcionarios, surge surge la necesidad de utilización de indicadores, de símbolos o señales que destaquen la autoridad y el poder, como uniforme, tipo de sala o de mesa, lugares reservados en el comedor o en el

estacionamiento

de

coches,

etc.

(status).

6. Resistencia a los cambios y presiones externas, pues los cambios representan amenazas para su posición y estabilidad dentro de la organización. El funcionario se siente más seguro y protegido con la rutina que domina y conoce bien y que no le trae amenazas.  Weber quiso demostrar hasta qué punto la organización burocrática representa una solución racional para las complejidades de los problemas modernos.   La Teoría Clásica se preocupó con detalles: alcance óptimo, asignación de autoridad y responsabilidad, número de niveles jerárquicos, agrupación de funciones, etc., en fin, con la organiz organización ación industrial. Weber se preocupó más con una teoría general de organización.   Weber se preocupó con la organización como un todo, con las características de la burocracia, su crecimiento y consecuencias. Fayol estudió las funciones f unciones de dirección. Y Taylor estudió los medios científicos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones.   TEORÍA ESTRUCTURALISTA   Es el tercer abordaje relacionado a la estructura organizacional, que se desarrolló a partir de los estudios sobre las limitaciones y rigidez del modelo burocrático, considerado un modelo típico de sistema cerrado, altamente mecanístico, o sea, orientado esencialmente a la idea de máquina, tareas realizadas mecánicamente.  A partir del modelo burocrático, burocrático, los estructural estructuralistas istas introdujeron el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones e intentaron compatibilizar las contribuciones de la escuela clásica y humanística de la TA.   Se han intentado varios tipos de organizac organizaciones. iones. Constató que la innovación y el cambio traen conflictos dentro de las empresas, y que el conflicto es un importante signo de fuerza dentro de las organizaciones: signo de ideas y actitudes diferentes y que chocan. La administración del conflicto pasa a ser un elemento crucial y de múltiples aplicaciones en la TA  Los estructuralistas reconocieron la existencia del conflicto dentro de las organizaciones; las inevitables tensiones (que puede ser reducido pero no eliminado): a) entre las necesidades de la organización y las necesidades de su personal; b) entre la racionalidad y la irracionalidad; c) entre formales la e informales. disciplina d) entre relaciones  

y

la

autonomía;

 

  3ra etapa: énfasis en las personas   Es la fase en que administrar es sobre todo tratar con personas dentro de las empresas, dejando en segundo plano la estructura y las tareas. Es el llamado enfoque humanístico, pudiendo ser desdoblado en dos escuelas o teorías: Escuela de las Relaciones Humanas y la Teoría T eoría Comportamental.  ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS   Precursores de la Escuela de las Relaciones Humanas: ELTON MAYO (1880 - 1949) y KURT LEWIN (18890 - 1947).  Es el enfoque más democrático y liberalizante liberalizante ocurrido en la TA T A  En el caso de la teoría clásica, la teoría t eoría de la oposición y la lucha contra la Teoría Clásica de Taylor y Fayol, incluso negando todos los conceptos desarrollados por la Teoría Clásica tales como: organiza organización ción formal, autoridad y responsabilidad, responsabilidad, jerarquía, unidad de mando, estudios de tiempos y movimientos, eficiencia, eficiencia, etc.  La Escuela de las Relaciones Humanas desarrolló sus conceptos a partir de la Psicología y la Sociología Industrial tales como: organización informal, motivación, incentivos sociales, dinámica de grupo, comunicación, liderazgo, etc. un enfoque orientado hacia los aspectos psicológicos y sociológicos de la organización.   Los planes de incentivo salarial fueron sustituidos por el incentivo social y simbólico.  El hombre, según esa escuela, es motivado básicamente por recompensas sociales y simbólicas porque las necesidades psicológicas del ser humano son más importantes que la necesidad de ganar más dinero.  Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper el excesivo control jerárquico y alentar la espontaneidad de los trabajadores.   TEORÍA COMPORTAMENTAL   El segundo enfoque humanístico se denomina Teoría Comportamental o Escuela del Comportamiento Organizaci Organizacional. onal.  En el año 1947, cuando el autor desarrolló una teoría de las decisiones, surgió con un libro de Herbert A. Simon, que subrayó que la decisión es mucho más importante que la ejecución que la tiene.  A partir de ahí, las empresas son visualizadas como sistemas de decisiones, donde las personas perciben, sienten, deciden y actúan, definiendo sus comportamientos ante las situaciones con que se enfrentan.  El abordaje comportamental se origina directamente de la Escuela de las Relaciones Humanas y mantiene la tradición de dejar los aspectos estructurales en segundo plano, para dedicarse completamente a los aspectos conductuales.   Es a través del estudio comportamental de los funcionarios que se busca motivar y estimularlos y reducir los conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales.   Más recientemente, dentro del abordaje comportamental, surgió un hacia movimiento de gran repercusión denominado Desarrollo Organizac Organizacional ional - DO, orientado estrategias de

 

cambio organizacional planificadas por medio de modelos de diagnóstico, intervención y de cambio, envolviendo modificaciones estructurales al lado de modificaciones comportamentales comportamental es para mejorar la eficiencia y la eficacia de las empresas. (Lawrence, (Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.)  Paso 4a: énfasis en la tecnología  Es la fase en que administrar es lidiar con la tecnología, a fin f in de extraer de ella la máxima eficiencia posible. Con el advenimiento de la cibernética, de la mecanización, de la automatización, de la computación y, más recientemente, de la robotización, la tecnología puesta al servicio de la empresa, pasó a moldear su estructura ya condicionar su funcionamien funcionamiento. to.  A partir de los estudios e investigaciones de la socióloga inglesa Joan Woodward sobre una muestra de industrias es que se pasó a comprender el importante papel de la tecnología sobre las empresas.  5ª Etapa: centrarse en el el entorno entor no   Es la fase en que administrar es, principalmente, lidiar con las demandas del ambiente y obtener el máximo de eficacia de la empresa.   Lidiando con las demandas del ambiente significa que, sólo el estudio de las variables endógenas no proporcionaba una comprensión más amplia de la estructura y del comportamiento organizacional.  Se hacía necesario el estudio de las variables exógenas, situadas fuera de los límites de la empresa y que influencian profundamente sus aspectos estructurales y comportamentales.  Este énfasis en el medio ambiente ha surgido con la aparición de la teoría de contingencia, según el cual no hay mejor manera ( la mejor manera ) para organizar empresas. Las características caract erísticas estruct estructurales urales de las empresas dependen de las características medioambientales medioambientales que las circundan.  Las empresas exitosas son aquellas que pueden adaptarse rápida y adecuadamente a las demandas ambientales. 

Estrategia empresarial ESTRATEGIA EMPRESARIAL   Estrategia de Negocios Negocios  - Conceptos: 1. La movilización de recursos de la empresa, orientadas a lograr objetivos a largo plazo. 2. Es un conjunto de objetivos y de políticas principales, capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo.

 

  3. Es la decisión anticipada de las futuras acciones de la empresa, en cuanto a sus productos / mercados, su rentabilidad, su organización interna, su grado de innovación / tecnología y su relación con el ambiente externo.  Componentes básicos: a) Medio Ambiente: Oportunidades vistos en el mercado, así como las restricciones, limitaciones, riesgos y amenazas existentes en ella. b) Empresa: recursos de que dispone la empresa, su capacidad y sus habilidades, así como sus puntos fuertes y débiles, compromisos compromisos y objetivos. c) Adecuación entre ambos: cuál es la postura que la empresa debe adoptar para compatibilizar compatibiliz ar sus objetivos, recursos, potencialidades potencialidades y limitaciones con las condiciones ambientales, ambientales, para extraer el máximo de las oportunidades externas y exponer el mínimo a las limitaciones, amenazas y contingencias ambientales.  

Tipos de estrategias empresariales empresariales TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES:   1. Estrategias Cooperativas Cooperativas  1.1. o Negociación Es la estrategia porallaintercambio cual la empresa busca un servicios acuerdo o unAjuste compromiso con otras=> empresas en cuanto de bienes o de

 

Parmalat X Palmeiras (asociación). Ex:. 1.2. Cooptación o Coopción => Es la estrategia de incorporación de empresas competidoras, con el fin de inhibir o evitar amenazas a los intereses y / o desarrollo de la empresa. Ex.: Panes de jengibre azúcar X Barateiro 1.3. Coalición => Es la estrategia de combinación de dos o más empresas que se unen para alcanzar un objetivo común. Por ejemplo: TAM X Transbrasil  2. Estrategias Competitivas  2.1. Competición => Es la forma de rivalidad entre dos o más empresas, mediadas por un tercer grupo. Por ejemplo ejemplo:: EMBRATEL X (Telefónica X Vésper)  TIPOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA   a) defensiva; b) ofensiva; c) analítica; y d) reactivo.  a) Estrategia Competitiva Defensiva => adoptada por empresas estabilizadas y que pretenden sólo mantener el actual status quo o defenderse de las acciones de los competidores. Los dueños de las empresas o la dirección se preocupa por buscar nuevas oportunidades o experimen experimentar tar cambios, pero tímidamente t ímidamente.. Raramente se preocupan con grandes modificaciones en tecnología, estructura organizacional o métodos de operación.  Nivel institucional => Problemas empresariales: empresariales:  defender y garantizar la participación actual del mercado - centrarse exclusivamente en su mercado en sus productos y servicios existentes, ignorando el resto - en busca sentirse seguro en lo que hace, para evitar que los competidores que "pasa la pierna."  Nivel intermedio => Problemas administrativos: administrativos:  planificar todas las acciones administrativas - el mantenimiento de la eficiencia del control operativo y financiero - las zonas de producción y las finanzas convertido en la empresa más importante - la estructura organizativa tiende a ser funcional (magra / racionalizada) - el control está centralizado y la información se transmite verticalmente a través de las cadenas jerárquicas.  nivel operativo => problema de adaptación tecnológica: - saber cómo a producir y distribuir distr ibuir bienes y servicios de la manera más eficiente posible - cada vez racionalizar las actividades y operaciones.   b) Estrategia Competitiva Ofensiva => Adoptada por empresas que buscan frecuentemente nuevas oportunidades de mercado y reaccionan con agresividad a las ofensivas de las competencias. Son los agentes de cambios y de incertidumbres en el mercado.   Nivel institucional => Problemas empresariales: empresariales: 

 

- descubrir y explorar nuevas oportunidades para los productos y los mercados - la empresa busca a cambiar constantem constantemente ente su nicho de mercado - la empresa corre el riesgo de baja rentabilidad y la dilución de sus recursos, en la cara del cambio constante.  Intermedio = Nivel> Los problemas administrativos: - saber cómo para coordinar eficazmente las diversas operaciones de la empresa y su constante cambio y la innovación - la planificación es extensa pero no intenso, centrado en los problemas que puedan surgir por delante - el foco de la estructura organizativa está más orientada a los productos, con poca división de trabajo; las áreas de marketing y la investigación y el desarrollo se convierten en el más importante (la diversidad de productos) - control es descentralizado y la información se transmite horizontalmente.  Nivel operativo => Problema de adecuación tecnológica:  - no comprometerse y depender excesivamente de un determinado proceso tecnológico, para poder adaptarse con mayor facilidad a las nuevas operaciones de la empresa; - el lema es adoptar tecnologías flexibles (para realizar diferentes tareas y operaciones) y tecnologías múltiples (para producir diferentes productos y servicios); - bajo grado de mecanización y de sistematización (rutinas), caracterizando el uso de tecnología no incorporada, o sea, apoyada sobre personas y sus habilidades y sus conocimientos; - la empresa no consigue producir y distribuir con el máximo de su eficiencia debido a la multiplicidad de tecnologías y de los constantes cambios.  c) Estrategia Competitiva Analítica => Adoptada por empresas con doble característica: conservadora, en la medida en que busca sólo mantener su "status quo", pero, por otro lado, también busca nuevas oportunidades en nuevos mercados.   Nivel institucional => Problemas empresariales: empresariales:  - localizar y explorar nuevas oportunidades de productos y mercados y, al mismo tiempo, mantener y defender el mercado y los clientes ya conquistados  Nivel intermedio => Problemas administrativos: administrativos:  - para diferenciar la estructura y los procesos de organización con el fin de reconciliar las dos características de la empresa (estables e inestables) - la estructura tiende a ser adoptado matriz de la combinación de los departamentos funcionales con los departamentos de productos - el control está centralizado moderadamente.  Nivel operativo => Problema de adecuación tecnológica:  - cómo ser eficiente en partes estables de la empresa y, al mismo tiempo, ser flexible y eficaz en las partes mutables / inestables. - difícilmente la empresa puede ser eficiente en términos tecnológicos.  Nota: Estases t res tres estrategias (defensiva, ofensivadel y analítica) son proactivas, decir, aquellasanteriores que anticipan las ocurrencias ambiente.   estrategias

 

  d) Estrategia Competitiva Reactiva => Es una estrategia despreparada despreparada e improvisada; la que reacciona con retraso a las ocurrencias del ambiente. La estrategia reactiva se aplica a breves espacios de tiempo y no hay una participación amplia capaz de integrar las actividades de los niveles institucional, intermedio y operacional como un todo.   Nivel Institucional => Problemas empresariales: empresariales:  - los ejecutivos de la cúpula de la empresa perciben con mucho retraso los cambios del mercado y acaban usando estrategias ya superadas.   Nivel intermedio => Problemas administrativos: administrativos:  - adopción de estructuras organizativas antiguas y viciadas en los procesos anteriores.   Nivel operativo => Problema de adecuación tecnológica:  - generalmente ineficiente en las operaciones.  EVALUACIÓN DE LA ESTRATEG ESTRATEGIA IA EMPRESARIAL   Es la fase del proceso de administración estratégica en la cual la cúpula administrativa de la empresa evalúa si las estrategias elegidas fueron las más adecuadas, o sea, si los objetivos de la empresa se alcanzaron.  Existen tres criterios para evaluar la estrategia empresarial:  a) consistencia interna; b) consistencia con el medio ambiente; c) adecuación a los recursos disponibles.   a) Consistencia Interna: Evaluar si la estrategia empresarial utilizada debe ser compatible con los objetivos de la empresa, tanto tan to desde el punto de vista de los objetivos objetivos empresariales (negocios), bien bajo los aspectos de estándares internos (políticas, directrices, cultura organiza organizacional). cional).  b) Consistencia con el medio ambiente: Evaluar si la estrategia empresarial es consistente con las condiciones ambientales existentes (por ejemplo, restricciones impuestas por el mercado, por legislación, etc.).  d) Adecuación a los Recursos Disponibles: Evaluar si la estrategia empresarial elegida es compatible con los recursos (capital, equipos, instalaciones, instalaciones, personal, competencia, tecnología, etc.) disponibles o que tendrá a disposición.   ADMINISTRACIÓN DE LA L A ESTRATEGIA ESTRATEGI A   Administración de la Estrategia => analizar, desarrollar y modificar los procesos internos y externos de la empresa para hacerla eficiente y eficaz, dentro de las condiciones y circunstancias de emergencia. EFICIENCIA => Cómo se hacen las cosas. ¿De qué manera se ejecutan.  EFICACIA => ¿Para qué se hacen las cosas? ¿Qué resultados traen? ¿Cuáles objetivos alcanzan?  EFICACIA

EFICACIA

 

· Énfasis en los medios de de comunicación · Hacer las cosas correctamente · Solución de problemas problemas · Protección de los recursos recursos

· El énfasis en los resultados · hacer las cosas correctas · El logro de los objetivos objetivos de optimizar el uso de recursos · Obtener resultados

· El cumplimiento cumplimiento de los · Proporciona Proporcionarr retroalimentación p deberes y obligaciones / subordinada · subordina subordinados dos Tren · Las máquinas disponibles disponibles · Mantener las máquinas máquinas Nivel Institucional => acciones predominantes en busca de la eficacia.  Nivel Operativo => está orientado predominantemente para la búsqueda de la eficiencia.  Nivel intermedio => comprometido a compatibilizar las necesidades de eficacia del nivel institucional con las necesidades de eficiencia del nivel operativo.  

Estrategia Estrate gia Empresarial Empresarial - Formulación Formulació n x Eje Ejecuc cución ión ESTRATEGIA ESTRATE GIA EMPR EMPRESARIAL: ESARIAL: FORMU FORMULACIÓN LACIÓN X EJECUC EJECUCIÓN IÓN  Toda estrategia es operativa a través de acciones empresariales, las cuales necesitan ser planificadas, organizadas, dirigidas y controlada controladas. s.  Planificación Planifica ción = función administr administrativa ativa (cuando ( cuando se considera co nsidera en aislamiento aislamiento)) Organización = función administrativa (idem) Dirección = función administrativa (idem) Control = función administrativa (idem)  Planificación + Organización + Dirección + Control = Proceso Administrativo Administrativo (cuando se consideran en conjunto => enfoque global, para alcanzar objetivos)   Proceso => cualquier fenómeno que presente un cambio continuo en el tiempo o cualquier operación que tenga cierta continuidad o secuencia. todavía hay algo, detenga, estática - es móvil, dinámico y continuo.  Cada elemento del proceso influye sobre el otro => interrelación => interdependencia   PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO = SISTEMA 

 

  PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO: Medio de integrar diferentes actividades actividades para la ejecución de la estrategia empresarial.  Cada nivel de la empresa (Institucional, Intermediario y Operativo), es responsable de determinadas funciones, en la ejecución de la estrategia empresarial y en el proceso administrativo.  NIVELES   PLANIFICACIÓN NIVELES PLANIFICACIÓN  ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN  DIRECCIÓN DIRECCIÓN  DE CONTROL  CONTROL   Políticas y Controles Determinación Directrices de objetivos y Diseño de la de dirección globales y institucional estructura evaluación del planificación y organizacional rendimiento estratégica conducción empresarial del personal Gerencia y aplicación Controles Planificación Estructura de de recursos departamentales táctica y órganos y de para la intermedio y evaluación del colocación de cargos Rutinas y acción rendimiento recursos Procedimientos empresarial departamental y el liderazgo

 

operacional

Planes operativos

Métodos y procesos de trabajo y de operación

Controles Jefe, individuales y supervisión evaluación de y motivación rendimiento de personal individual

 Auto torr id idad ad y res r esp p o ns nsab abii lilid d ad  Au

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDA RESPONSAB ILIDAD D 

CONCEPTOS:   => Autoridad es el poder legal / formal o legítimo, o el derecho de comandar o actuar. Es el poder de comandar a los demás, haciéndo haciéndolos los realizar actividades que son consideradas adecuadas para la realización de los objetivos de un departamento o de la empresa.  Responsabilidad es la obligación de un subordinado, para el cual un superior designó una tarea de ejecutar el servicio exigido. La esencia de la responsabilidad es, por tanto, la obligació obligación. n.  La responsabilidad nace de la relación superior-subordinada y del hecho de que alguien (superior) tiene autoridad para exigir ciertas tareas de otras personas (subordinados).  La autoridad emana del superior para el subordinado y la responsabilidad es la obligación exigida del subordinado para que realice los deberes.  DELEGACIÓN  => Delegar es el proceso por el cual los administradores distribuyen y dan la tarea de realizar actividades (autoridad) a otras personas en la organización.  => Toda autoridad puede ser delegada a un subordinado. Sin embargo, la responsabilid ad no s e puede delegar  delegar  .  . No se puede transferir responsabilidad a los subordinados.  La responsabilidad siendo una obligación de realizar, es debida al superior, y ningún subordinado se libera de su responsabilidad, designando otros para realizar sus tareas.  No el Presidente de la empresa deja de ser responsabilizado ante los propietarios de la compañía, sobre los actos de sus empleados, alegando que había delegado la responsabilidad a un Gerente, administrar una determinada área generadora del conflicto.  RAZONES PARA L A DELEGACIÓN  a) Desafata al superior, permitiendo permitiendo enfocar sus energías en las tareas cruciales y de mayor prioridad. b) permite que los subordinados crezcan y se desarrollen. 

 

  RAZONES PARA NO QUERIR DELEGAR   a) Los superiores pueden sentirse más poderosos cuando conservan para sí el privilegio de tomar todas las decisiones.  b) No quieren q uieren hacer frente al riesgo de que los subordinados ejerzan totalmente la autoridad.  c) creen que actuarán mejor si ellos mismos hacen solos, creyendo que los subordinadoss no tienen capacidad.  subordinado d) Los superiores creen que los subordinados prefieren no tener mucha responsabilidad para decidir.  e) Se preocupa que los subordinados desempeñan las tareas con tanta eficacia hasta el punto de amenazar sus posiciones.  RAZONES DE LOS SUBORDINADOS NO QUIEREN LA DELEGACIÓN   a) La delegación puede suponer un aumento de la responsabilidad.   b) Riesgo por la posibilidad de tener un desempeño débil y ser criticados por ello.   c) Falta de autoconfianza y sentimiento de presión fuerte cuando les dan mayor autoridad para tomar decisiones o confían obligaciones o tareas adicionales.   d) se vuelven más vulnerables porque se vuelven más visibles y, consecuentemente, necesitan ser más productivos.  FORMA DE DELEGACIÓN  a) El superior jerárquico jerárquico determina los objetivos y deberes para un subordinado.  b) le da la autoridad necesaria para alcanzar los objetivos y cumplir los deberes.   c) El subordinado acepta la delegación, implícita o explícitamente, creando, por lo tanto, la obligación o la responsabilidad.   d) El superior atribuye al subordinado la responsabilidad por los resultados.   TIPOS DE AUTORIDAD  a) Autoridad de Línea: Es la autoridad ejercida sobre los subordinados. Es la autoridad de mando, derivada de la estructura jerárquica o del principio escalar. 

 

  b) Autoridad de Asesoramiento: Asesoramient o: Es el derecho de las unidades de asesoría o de expertos para aconsejar, recomendar o proponer para el personal de línea. No da a los asesores la autoridad para mandar en el personal de línea o dar órdenes para realizar ciertos actos. 

c) Autoridad Funcional: Es la autoridad (técnica) ejercida por las unidades especializadas en determinados asuntos sobre las unidades de línea.  

 

  Cargos Ca rgos y Funciones Funci ones CARGOS Y FUNCIONES 

CONCEPTOS  => Cargo es un puesto de trabajo, con un conjunto de actividades o tareas a ser ejecutadas por alguien ocupante del mismo, dentro de una organización. Por ejemplo: Auxiliar Administrativo Administrativo..  => Cargo: es un conjunto de deberes y responsabilidades atribuidos al ocupante de un puesto de trabajo destinado a contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa.  => Función: es un papel o un conjunto de tareas desempeñadas por el ocupante de un determinado cargo. Es la práctica o el ejercicio de un cargo. Por ejemplo: Control Financiero; Apuntador de Horas.  CARGA   CARGA FUNCIÓN   FUNCIÓN Conferente, Clasificación de Auxiliar de Contabilida Contabilidadd Cuentas y Registros Contables Auxiliar de Recursos Humanos

Apuntes de Horas

Colector de muestras de laboratorio Dibujo o Estructura de Cargo: es la especificación del contenido, de los medios y métodos de trabajo pertinentes a un determinado cargo en la empresa.  => Existen tres formas de enfoque del Diseño o Estructura de los Cargos:  · Enfoque clásico, fundamentado en la Administración Científica de Taylor; · Enfoque humanístico, fundamentado en las ciencias del comportamiento; · Enfoque contingencial contingencial o ahorcamiento sistémico.  Enfoque Clásico   Tecnico de laboratorio

 

La Administración Científica de Taylor intentaba descubrir los principios que definían la colocación de personas correctas en los lugares (puestos) ciertos, para lograr maximizar la eficiencia. buscado:  a) encontrar la mejor manera para que las personas se mueven y ejecuten cada actividad => estudio de tiempos y movimientos; b) segmentar y fragmentar los cargos en actividades repetitivas y fácilmente entrenables; c) arreglar (establecer un layout) máquinas y equipos de manera a minimizar el esfuerzo y la pérdida de tiempo; d) construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades no reduzcan la eficiencia; e) eliminar todas las actividades que produjen fatiga y que no estaban relacionadas con la tarea ejecutada.  No obstante este estudio científico de racionalización del trabajo, los resultados alcanzados no fueron muy satisfactorios.  RESULTADOS ESPERADOS  ESPERADOS  RESU RESULTADOS LTADOS AL CANZADOS CANZADOS   1. Los ahorros en el coste de la 1. Los cargos pueden ser, formación no se producen debido aprendidos rápidamente, rápidamente a la alta rotación . exigiendo poco entrenamiento del 2. Altos índices de absentismo obrero. exigen trabajadores adicionales 2. Los cargos pueden ser disponibles disponibl es para sustituirlos, ocupados por personas no elevando los costos. habilitadas. 3. Debido al trabajo en línea de 3. Debido a las pocas habilidades montaje y su naturaleza monótona requeridas ya la facilidad de e insatisfactoria, se necesita pagar entrenamiento, los obreros son salarios mayores para que las fácilmente reemplaz reemplazados. ados. personas permanezcan. 4. Debido a la mecanización, los 4. Debido a la monotonía, los obreros no se cansan obreros presentan fatiga físicamente. psicológica y frustración. 5. La estandarización facilita el 5. Los problemas de control de control de calidad, minimizando calidad aumentan debido a la falta la probabilidad de errores. de compromiso y colaboración de 6. La mecanización hace que la los obreros. producción sea previsible y 6. Con la alta tasa de volumen de programable. negocios , el nivel de 7. La administración tiene un alto productividad también varía. control sobre los operario operarios, s, 7. La supervisión aumenta la permitiendo supervisión por distancia entre el operario y la medio de la observación y administración.

 

aumento de la amplitud de mando. En el enfoque clásico de estructuración de los cargos, el obrero quedó rehén de tecnología, de los controles administrativos, de reglas e imposicion imposiciones es de los jefes, etc., restringiendo su actuación como persona. La única preocupación de la empresa es la maximización de la eficiencia. (Énfasis en las tareas)  maximización Enfoque Humanístic Humanístico o  Este enfoque es una reacción al mecanicismo del enfoque clásico. El aspecto humano se toma en consideración, donde el ocupante del cargo recibe atención especial y no es tratado como máquina o robot, sino como un miembro de un grupo social. (Énfasis en las personas)  Hay una mayor interacción entre jefes y subordina subordinados, dos, así como una mayor participación en decisiones sobre la ejecución de las tareas, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal.  El jefe da oportunidades para que los subordinados desarrollen un espíritu de equipo, de cooperación y minimización de conflictos.  Algunas actividades extras (ocio, confraternización, etc.) se consideran importantes para reducir el aburrimiento y la monotonía y para mejorar la amistad y la cooperación.   El enfoque humanístico al diseño de puestos está totalmente basado en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar y animar a las personas a través de las tareas y, con ello, aumentar su productividad.   Mientras el dibujo clásico pone énfasis en las tareas, t areas, el diseño humanístico pone énfasis en las personas. El énfasis en las tareas busca la eficiencia por la imposición del método del trabajo, y el énfasis en las personas busca la realización personal.   DISEÑO CLÁSICO  CLÁSICO  DISEÑO HUMANISTICO  HUMANISTICO  · Sistema cerrado · Sistema abierto · La especialización especialización de los roles · Centrado · Autoridad · rígida jerarquía jerarquía · Énfasis técnica · Procedimie Procedimientos ntos duros · Comando · Comunicación Vertical Vertical · ambiente negativo negativo · las necesidades necesidades de mantenimiento

· Expansión de las posiciones · La descentralización descentralización · Consenso · diseño organizacional organizacional suelta · Énfasis humana · procedimie procedimientos ntos flexibles · Consultoría · comunicaci comunicación ón multidireccional

· / controlar severa supervisión supervisión · enfoque autocrático autocrático

· Ambiente Positivo Positivo · necesidade necesidadess de motivación

 

· La gestión por objetivos · Enfoque Democrática Democrática Enfoque Contingencial   => Parte de la premisa de que el diseño de cargos debe tener un enfoque sistémico, con entradas (inputs), procesamientos o operaciones, salidas (outputs) y retroalimentación (feedback).  retroalimentación => Las entradas son: · la información, órdenes e instrucciones sobre las actividades a realizar por la posición del ocupante; · Recursos y materiales a ser procesados por el ocupante del cargo; cargo;  => Procesamiento o operaciones son los procesos de transformación de las entradas (entradas) en salidas (outputs). Es la ejecución de las tareas por el ocupante del cargo.   Las salidas corresponden al resultado del procesamiento o operación del ocupante del cargo, sea en términos de productividad, sea en términos de realización personal y satisfacción en el cargo.  => Realimentación se refiere al monitoreo de los resultados. La retroacción proporciona la información sobre los resultados o sobre el desempeño del ocupante del cargo, posibilitando decisiones sobre la necesidad de modificaciones para aumentar la eficiencia o la eficacia del mismo.  => La evaluación de rendimiento, p. es una importante información de retroacción para el ocupante del cargo saber cómo se está saliendo en su cargo.  El modelo contingencial de estructurar un cargo, presupone la existencia de cuatro factores de medición de su eficiencia o eficacia:  a) Heterogeneidad: existencia de variedad de operaciones de trabajo o en el uso de equipos y procedimientos para la ejecución de las tareas inherentes al cargo. Cuanto mayor sea la variedad, más desafiante se convierte en el cargo, porque la gente puede usar una gama más amplia de sus habilidades y capacidades. b) Autonomía: se refiere a la libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá usar y decidir qué procedimientos seguir. c) Identidad con la tarea: se refiere al "gustar de lo que hace"; identificar con el trabajo ejecutado, tener identidad como trabajo. d) Retroceso: se refiere a la información que el ocupante del cargo recibe sobre su desempeño en la ejecución de las tareas.   FACTORES DE MAYOR EFICIENCIA / MENOR EFICIENCIA / EVALUACIÓN   EVALUACIÓN EFICACIA   EFICACIA EFICACIA   EFICACIA Heterogeneidad de las Diversidad, variación y Monotonía, uniformidad y operaciones desafío. repetitividad. Libertad, autosuficiencia e Restricción, rigidez y autonomía

independencia.

dependencia

 

identidad

retroacción

Identificación, afinidad y percepción del valor del cargo. Retro-información Retro-informaci ón y compromiso.

Enajenación, desmotivación y falta de sentido y valor. Desinformación e ignorancia.

La estructuración contingencial consiste en adecuar cada uno de esos cuatro factores en función del ocupante del cargo y de las actividades a ser ejecutadas, procurando proporcionar mayor armonía que resulte en mayor satisfacción de él en el desempeño del cargo.

Comunicación COMUNICACIÓN  CONCEPTO   => Es el proceso de transmisión de mensajes de una persona a otra y comprensión por parte de esta última.  En todo mensaje es necesaria la existencia de al menos dos personas. Una persona sola no puede comunicarse.  La comunicación tiene aplicación en todas t odas las funciones administrativas, pero es particularmente importante importante en la función de direcció dirección, n, pues representa el intercambio de informaciones y de pensamiento para propiciar la comprensión mutua.  => El sistema de comunicación involucra 6 (seis) componentes principales:   1> Fuente o Remitente: es aquel que crea una idea o un mensaje a través de palabras, símbolos, señales o códigos, por los cuales desea comunicar a la otra persona. 2> Transmisor: es el medio o proceso (voz, teléfono, carta, estudio de radio, tv etc.) a través del cual el mensaje se transmite hasta el receptor. 3> Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor (cable telefónico, antena, satélite, etc.). 4> Receptor: es el proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal (teléfono, radio, tv etc.). El receptor decodifica el mensaje para poder ponerlo a disposición del destino. 5> Destino: es la persona a quien se dirige el mensaje. 6> Ruido: es cualquier interferencia negativa, distorsión o perturbación en el proceso de comunicación.  => El proceso de comunicación sólo se completa o efectiva cuando el mensaje transmitido llega al destino y si éste a comprender exactamente cómo fue transmitida.   => La retroinformación (feedback) es un elemento importante en el sistema de comunicación.. Cuando existe retroinformación, la comunicación es bilateral y ocurre comunicación en los dos sentidos. Cuando no existe, la comunicación se hace en un solo sentido, no habiendo ningún retorno sobre su resultado.  

 

=> El ruido en el proceso de comunicación: => ideas preconcebidas => Falta de claridad => No - la aceptación de información contraria => La falta de motivación, falta de interés => descrédito en origen => Incapacidad de la comunicación => La mala interpretación o juicio de valor => Tiempo organizacional desfavorable => Otros  Tipos de comunicación:  comunicación:   comunicación => formales e informales => presentaciones orales y escritos => Comunicaciones descendientes, los ascendientes y los lados. => Comunicaciones Forma: son mensajes enviados, transmitidos y recibidos, obedeciendo los niveles de autoridad determinado por la jerarquía de la empresa.  = Comunicaciones Informales: aquellas que ocurren fuera de los canales formales de comunicación, sin la observancia de los aspectos jerárquicos de la empresa.   => Comunicaciones orales: transmitidas verbalmente, verbalmente, ya sea a través de contactos personales, telefónicos, telefónicos, vía radio o TV.  => Comunicaciones escritas: mensajes transmitidos transmitidos por medio de cartas, oficios, folletos, periódicos, revistas, etc.  => Comunicaciones Descendientes: aquellas que fluyen de arriba hacia abajo en la cadena de comando. Ej .: Instrucciones de Servicio, Leyes, Reglamentos, "Billete Azul", etc.  => Comunicaciones Ascendentes: aquellas que fluyen de abajo hacia arriba en la escala jerárquica. Ex: Planes de Sugerencias, Reclamaciones Diversas, Búsquedas de Opiniones, Solicitudes de Vacaciones, Aumento de Salarios, etc.  => Comunicaciones Horizontales o Laterales: son los intercambios de informaciones interdepartamentales interdepartamen tales o intercargos. 

Conflictos Conflict os Organizacio Organizacionales nales CONFLICTOS ORGANIZACIONALES 

Los estructuralistas discrepando que haya armonía entre patrones y empleados.  Para los estructuralistas, los conflictos -aunque no todos son deseables- son los elementos que generan cambios y desarrollo en la organización.  Conflicto en la organización la existencia de ideas, actitudes o intereses que pueden chocar. 

 

Cuando se habla de acuerdo, aprobación, palabr as aprobació n, armonía, hay que recordar que estas palabras presuponen la existencia de sus opuestos, es decir, acuerdo / desacuerdo, aprobación / desaprobación, armonía / desarmonía, lo que acaba por caracterizar el conflicto.  Las fuentes de conflictos se caracterizan desde una colisión frontal de intereses y ninguna compatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no necesariamente necesariamen te incompatib incompatibles, les, otro extremo.  Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización.   Ambos han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la organización.   Las teorías administrativas anteriores ignoraron completamente el problema conflicto / cooperación.  El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los problemas de obtener cooperación y sanar los conflictos.  El conflicto genera cambios y provoca innovación, en la medida en que se alcanzan soluciones.  Sin embargo, estas soluciones constituirán la base de nuevos conflictos que generarán nuevos cambios, que provocarán otras innovacio innovaciones, nes, y así sucesivamente.  Hay varios tipos de situaciones dentro de la organización que provocan conflictos, veamos algunas de ellas:  1. Conflicto entre la Autoridad del Experto (Conocimiento) y la Autoridad  Admi  Ad mi ni st strat rativ iva a (Jerarq (Jer arquía) uía)   Muchas

veces,

el

conocimiento

trae

conflictos

con

la

jerarquía.

La autoridad del experto -que se basa en el conocimiento- choca frecuentemente con la autoridad administrativa, que se basa en la jerarquía.   2. Dilemas Dilemas de la Organización Organi zación   Hay una relación de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios crean conflictos y los conflictos generan innovaciones.  Mientras el conflicto representa un choque de intereses, el dilema representa una situación en que se desea atender a dos intereses inconciliables entre sí, o sea, la atención de uno de los intereses impide la atención del otro.   Todas las organizaciones se enfrentan a dilemas, es decir, con elecciones entre alternativas en las cuales algún objetivo importante y valioso tendrá que ser sacrificado en interés de otro.  sintetizando:   Los conflictos implican aspectos positivos y negativos.  Generalmente, las posibilidades negativas y destructivas del conflicto son más visibles.  

 

No hay mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un conflicto interno.  También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la organización, puede ejercer presión destructiva.   Por otro lado, el conflicto puede presentar potencialidades altamente positivas permitiendo el fortalecimiento de la unidad grupal, sea por los conflictos internos entre aquellos que comparten valores básicos, sea por los conflictos externos con grupos de fuera. 

control DE CONTROL  

CONCEPTO   => Es una función administrativa; es la fase del proceso administrativo (planificación, organización, organizaci ón, dirección y control) que evalúa el desempeño, y toma t oma la acción correctiva cuando es necesaria.  => Es el proceso de evaluar si lo que se ha planificado se está ejecutando; asegurar que se alcancen los objetivos organizativos y administrativos.  => La teoría de control se basa en dos conceptos importantes: => Puntuación => motor que proporciona información acerca de las decisiones necesarias de rendimiento pasado para promover el sistema de ajuste. Es la tendencia que todos los organismos y las organizaciones tienen que autorizarse, es decir, para retornar a un estado de equilibrio estable cada vez que sean sometidos a algún estímulo externo. => Todo organismo está sujeto a un desgaste / deterioro (entropía) (entropía) => Inyecta entropía negativa => vuelta al equilibrio (homeostasis)  => Fines de contr control: ol:   = Corrección de fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planificación o en la ejecución, con el fin de tomar t omar las medidas correctivas para sanarlas. Prevención de nuevos fallos o errores: al corregir las fallas o errores, el control sirve para prevenir la ocurrencia de nuevos fallos o errores en el futuro.   => Control de fase:  

 

  => Control: proceso de asegurar que los objetivos organizativos y administrativos serán alcanzados.   La función de control es a menudo llamada: llamada: monitorear, evaluar, estimar o corregir, pero la palabra CONTROL es la que mejor expresa la connotación de establecer patrones, medir el desempeño real y corregir.  => El control se relaciona con todas las demás funciones de la administración, especialmente con la planificación. Es un complemento de la planificación.   => La planificación establece metas, metas, patrones de rendimiento => cómo evaluar el resultado?  => Tipos de control: Control de información anticipada; Control concurrente; - Control de retroalimentación.  => Control de información temprana: forma de control que intenta predecir problemas o desviaciones del patrón, antes de ocurrir. Es un enfoque activo y agresivo de control, pues permite que la acción correctiva se inicie antes de que ocurra el problema.   => Control Concurrente: forma de control que ocurre mientras se está realizando una actividad.  => Control de Feedback: control realizado después de que la actividad ya ocurrió; control post-acción; es histórico.  => Pa Pasos sos del proceso de control :  

Establecimiento de Estándares: Estándares:   => Los patrones representan el rendimiento deseado. 

 

La Escuela de la Administración Científica de Taylor fijó patrones de desempeño, a través del estudio de tiempos y movimientos; el tiempo estándar o el tiempo medio que un obrero debería llevar a realizar una determinada tarea. => Hay varios tipos de estándares utilizados para evaluar y monitorear el desempeño de una empresa: => cantidad de normas: el volumen de producción, número de empleados, volumen de ventas, accidentes, etc. índice => Estándares de calidad: calidad de la materia prima, de productos, servicios ofrecidos por la empresa, asistencia técnica, etc. => Estándares de tiempo: tiempos de producción, tiempo de procesamiento de pedidos, etc. => Estándares de coste: costo de procesamiento de una solicitud, costo de una orden de servicio, costo de producción producción,, etc.  Evaluación Eva luación d el rendimiento   Es la fase del control en la cual se busca medir el desempeño del objeto de análisis, sea el funcionario, la empresa, el equipo, la producción, las ventas, la economía del país, etc.  => Entre las muchas maneras => => => Inspecciones, pruebas o muestras. 

de

medir

el

rendimiento

son: Nota; Informes;

Comparación de Rendimiento X Estándar   => Toda actividad genera algún tipo de variación en relación a lo planeado, en relación al estándar establecido. Es importante determinar los límites dentro de los cuales esta variación o desviación se considera o acepta como normal.  = No toda variación o desvío requiere correcciones, pero sólo aquellas que superan los límites considerados tolerables.  => Los resultados de la comparación del rendimiento X estándar se pueden generar tres tipos de acciones: => La aceptación o cumplimiento: el resultado o desempeño se ajusta a la norma y, por tanto, aceptadas. = Aceptación con restricción: el resultado o el rendimiento presentan una ligera desviación en cuanto al patrón, pero dentro de la tolerancia y, por lo tanto, aceptado, aunque la conformidad no es la ideal. => Rechazo: el resultado o desempeño presenta desviación desviación o discrepancia para más o

 

para menos en relación al estándar, además de la tolerancia permitida y, por lo tanto, rechazado y sujeto a la acción correctiva. 

Departamentalización departamentalización   CONCEPTO Es el proceso  de división / segmentación de la empresa en áreas especializadas, cuyas funciones o atribuciones se agrupan de forma homogénea (similares entre sí), a fin de alcanzar los objetivos con mayor eficiencia y economía.  

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN  a) departamentalización funcional o por función; b) Departamentalización por productos o servicios; c) Departamentalización por base territorial o localización geográfica; d) Departamentalización por clientela; e) departamentalización por proceso; f) Departamental Departamentalización ización por proyecto.  Departamentalización Departamentaliz ación funcional o por función  => Es la estructuración u organización organización hecha en la base de las funciones existentes en la empresa.  => Es la agrupación de las actividades homogéneas / similares en áreas específicas y especializadas.  Es indicado para ambientes estables y de poco cambio, y para empresas con pocas líneas de productos prod uctos o de servicios; servicio s; de lo contrario, contrario , tiende a ser extremadamente ext remadamente burocratizada y onerosa. Departamenta De partamentalización lización por funci ón  

Ventajas de la departamental departamentalización ización por funciones:

 

· Se facilita la segmentación de la empresa, a la medida en que este proceso sigue el principio de especialización ocupacional de la empresa 's expertos (experto en finanzas, producción, ventas, etc.). · Permite identificar el poder y el prestigio de las funciones principales principales de la empresa. · Simplifica el proceso de reclutamiento / selección y entrenamiento de personal.   Desventajas de la departamen departamentalización talización por función:  · Dificulta la coordinación entre las funciones de la empresa, especialmente entre áreas grises, cuyas fronteras son muy próximas o no están muy delimitad delimitadas. as. · Las áreas tienden a enfocar sus esfuerzos sólo dentro de su territorio, olvidándose olvidándose de los objetivos globales de la empresa. · Tende a ser muy burocratizada, en razón de que la organización es muy formal, "distanciada" y con mayor número de niveles jerárquicos.   Departamentalización Departamenta lización por Produ ctos o Servici Servici os:   => Es la estructuración hecha sobre la base de los productos o servicios (outputs) de la empresa.  => Está indicada para empresas que actúan en ambientes inestables y cambiantes.  En la estructuración por producto-servicio, cada segmento de la empresa o línea de producto constituye una "Unidad de negocio", por lo tanto, son responsables de la gestión de sus recursos y de los resultados.  Departamentalización Departamentaliz ación por Producto o Servicios: 

Ventajas

de

la

departamentalización

por

productos

o

servicios

· permite evaluar el desempeño del departamento para el éxito o no del producto; · Facilita la coordinación interdepartamental, haciendo que las diversas actividades funcionales se vuelvan secundarias y se sujetan al objetivo principal que es el producto; · Por la flexibilidad de la estructura, permite la innovación, el crecimiento y la diversificación de productos / servicios; · El enfoque es predominantemente sobre los productos / servicios realizados y no sobre

 

la estructura organizacional interna de la empresa;   menor costo de coordinación, porque la organización es auto-contenida o autosuficiente, es decir, no depende de las demás unidades de la empresa.  => Desventajas de la departamentalización por productos / servicios: •

· A diferencia de la departamentalización funcional concentrados especialistas en un solo cuerpo y una cabeza, departamentalización por productos / servicios de los dispersó a determinados productos o servicios, por lo que la interacción (intercambio experiencias e informaciones) entre ellos y, consecuentemente, el desarrollo de los mismos; · Es contraindicada para empresas con pocos productos o líneas de productos, debido al alto costo operacional; · Genera mayor inseguridad a los empleados en cuanto a la posibilidad de desempleo o dificultad de ascenso en la carrera profesional.  Departamenta De partamentalización lización por base territorial o localización geográfica  => Es la estructura realizado de acuerdo con la ubicación física de la empresa para satisfacer sus intereses en cuanto a: · fácil acceso · proximidad a proveedores · proximidad a los mercados de consumo de sus productos / clientes. Departamentalización por base territorial o localización geográfica:  

Este tipo de estructura es característica típica del área de marketing (filiales y agencias distribuidas territorialmente) territorialmente) y del área de producci producción ón (fábricas).  => Ventajas de la Departamentalización Departamentalización por Base Territorial o Localización geográfica:  · Es interesante cuando las condiciones y necesidades necesidades locales o regionales - tales como factores culturales, incentivos fiscales, f iscales, etc. - determinan el éxito de la empresa; · Permite la adaptación rápida, sin grandes problemas; · Los gerentes regionales pueden tomar decisiones decisiones con mayor seguridad, adaptadas a

 

las circunstancias locales, en función de su proximidad y conocimiento de los problemas locales.   = Desventajas de la Departamentalización por Base Territorial o Localización geográfica:  · Deja en segundo plano la coordinación entre los departamentos de otras áreas, perjudicando a la empresa como un todo, en razón del cierto grado de autonomía de las unidades descentralizadas; · Necesidad de mayores inversiones y, en algunos casos, duplicación de recursos humanos, instalaciones, equipos, etc.).  Departamenta De partamentalización lización po r clientela  => Es la estructuración de acuerdo con el tipo de consumidores, usuarios o clientes.  Las características de los clientes, tales como sexo, edad, nivel socioeconómico, hábitos de compra, etc., constituyen la base para la organización / estructuración de la empresa.  => Las áreas de MKT y Ventas son las mayores usuarias de este tipo de departamentalización. Departamenta De partamentalización lización po r clientela 

=> Ventajas de la Departamentalización por clientela  · La organización de por sí valora al cliente, que es la razón de ser de la empresa; · Es un tipo de estructura que condiciona al propio ejecutivo y demás participantes a satisfacer las necesidades de los clientes; · Permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes segmentos del mercado.   => Desventajas de la Departamentalización por clientela:   · Transforma las demás áreas y actividades de la empresa secundaria o en simples accesorias,

en

vista

de

la

constante

preocupación

por

el

cliente;

 

productividad, · Los demás objetivos de la empresa, tales como, rentabilidad, eficiencia, productividad, etc., son sacrificados o dejados de lado. 

Departamentalización Departamenta lización p or Proceso  => Es la forma de estructuración aplicable casi exclusivamente en el nivel operacional de las empresas industriales o de servicios (CPD's).  La agrupación se hace por la secuencia del proceso productivo o por medio del layout y distribución racional de los equipos y maquinarias utilizados. Departamentalización Departamentaliz ación por Proceso 

=> Ventajas de la Departamentalización por Proceso:  · Mayor facilidad de asignación de máquinas y equipos; · Mayor facilidad de reclutamiento y selección de mano de obra, así como para definición de cargos y salarios.  => Desventajas de la Departamentalización por Proceso:   · Estructuración poco flexible, dificultando la adaptación en los casos de cambios tecnológicos.  Departamentalización Departamenta lización p or Proyecto   => Es la forma de estructuración realizada de acuerdo con las salidas / resultados (outputs) de uno o más proyectos, generalmente, relacionados a empresas de gran porte.  Los casos de astilleros que producen buques, obras de construcción civil, centrales hidroeléctricas,, que requieren tecnología sofisticada, personal especializado, etc.  hidroeléctricas Como estos productos son de gran tamaño y requieren planificación individual y detallada y un período de ejecución prolongado, cada producto es tratado como un proyecto específico y bajo pedido.  En consecuencia, la empresa adapta su estructura a los proyectos que ella tiene para construir.  => Características básicas de la estructura por proyecto: 

 

· Requiere una estructura organizativa flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente; · La estructura es establecida por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones técnicas; · Requiere un alto grado de coordinación entre las áreas, ya que los funcionarios dejan sus posiciones originales para fijarse temporalmente en un determinado proyecto. Departamentalización Departamentaliz ación por Proyecto 

=> Ventajas de la departamentalización por diseño: · permite una mayor concentración de los recursos Actividades predecibles; · Resultados concretos. concretos.  => Desventajas de la departamentalización por diseño: · interrupción de los lugares de trabajo de los empleados; · Inseguridad y angustia de los empleados. empleados. 

Función y Estilos de dirección FUNCIÓN DE DIRECCIÓN  Las · · · · Control 

funciones

administrativas:   administrativas:  Planificación Organización Dirección

=> El nivel institucional corresponde al nivel organizacional más elevado de la empresa. Es el nivel que tiene la responsabilidad de mantener la relación entre la

 

empresa y el ambiente externo y trazar la estrategia empresarial más adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa.  => El nivel institucional: institucional:  a) representa a la empresa ante los accionistas, el gobierno y los organismos reguladores, los proveedores, los clientes y el público en general; b) es el responsable de la conducción de los negocios de la empresa; c) es el responsable de la integración y la sintonía de las políticas internas en relación a la estrategia empresarial; d) es el nivel que dirige la acción empresarial como un todo.   Es en ese sentido que hace la función administrativa de dirección de la acción empresarial,, una función importante y destacada en la empresa. Hacer que las empresarial actividades empresariales, las tareas departamentales y operativas sean cumplidas de acuerdo con lo que fue planeado y organizado.   => Función de dirección => orientada a dirigir personas, para el desempeño de las personas.  => Existen diferentes estilos para administrar personas dentro de una empresa.   ESTILOS DE DIRECCIÓN  Douglas McGregor => Distingue dos estilos opuestos de dirección, basados en concepciones antagónicas / opuestas acerca de la naturaleza del hombre: la Teoría X y la Teoría Y.  Teoría X  => Se basa en las siguientes premisas sobre la naturaleza humana:   · El hombre es perezoso por naturaleza. Evita el trabajo o trabaja lo menos posible en función de las recompensas salariales. · Falta ambición al hombre. A él no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro. · El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos individuales se oponen, en general, a los objetivos de la empresa. · Su propia naturaleza le lleva a resistir a los cambios, pues busca, además de su seguridad, no asumir riesgos que lo pongan en peligro. · Su dependencia lo hace incapaz de autocontrol y autodisciplina. Debe ser dirigido y controlado.  En función de estas premisas, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:  a) La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos. b) La administración es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, incentivarla s, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para satisfacer las

 

necesidades de la empresa. c) Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían totalmente pasivas en relación a las necesidades de la empresa, o incluso se resisten a ellas. Las personas deben, por lo tanto, ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas. Sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa. d) Como las personas están primariamente motivadas por incentivos económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de castigo (para el empleado que no se dedica suficientemente a la realización de su tarea ).   La Teoría X representa el estilo de dirección tal como fue definido por la Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Fayol y por la Teoría de la Burocracia de Weber, o sea:  · El cercenamiento de la iniciativa individual, el encarcelamiento de la creatividad del individuo, el estrechamiento de la actividad profesional por medio del método preestablecido y de la rutina de trabajo; · Condiciona a las personas a hacer exactamente lo que la organización desea que ellas hagan, independientemente de sus opiniones o sus objetivos personales.  Por lo tanto, cada vez que un administrador impone arbitrariamente y de arriba abajo un esquema de trabajo y pasa a controlar el comportamiento de trabajo de sus subordinados, subordinado s, él estará practicando la Teoría X.  Teoría Y  La Teoría Y se basa en las siguientes premisas acerca de la naturaleza humana:   · El hombre medio no tiene el placer de trabajar. El trabajo es una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como practicar un deporte o descansar. · Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. · Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe ejercitar la autodirección y el autocontrol en función de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener la dedicación y el esfuerzo de alcanzar los objetivos empresariales. · El hombre medio aprende no sólo a aceptar, sino también a buscar responsabilidad. Fugir de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas.

 

imaginaciónn y creativida creatividadd en la solución de problemas · La capacidad de alto grado de imaginació empresariales es ampliamente distribuida entre las personas.   En virtud de estas premisas, la Teoría Y desarrolla un estilo de dirección muy abierto y dinámico, extremadamente democrático. Utilizando ese estilo, administrar pasa a ser un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, alentar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a objetivos.  La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:   a) La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, todos estos factores están presentes en las personas. No fueron creados en las personas por la administración. La administración debe proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas estas características. b) La tarea esencial de la administración es crear condicione condicioness organizativas y métodos de operación a través de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la empresa.   La Teoría Y representa el moderno estilo de dirección pregonado por la Teoría Comportamental o de Relaciones Humanas, donde se propones un estilo de dirección francamente participativo y democrático, basado en los valores humanos y sociales.  Cuando la Teoría X es una administración por medio de control impuesto al individuo, la Teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual.   La Teoría X se fundamenta en una serie de presuposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de dirección mediante fiscalización y el control rígido (cumplimiento del horario de trabajo, ejecución de tareas por medio de métodos o rutinas y procedimientos estándares, medidas disciplinarios, disciplinarios, etc.).  Según la Teoría Y, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales hacia el auto-desarrollo de las personas.  PREMIOS DE LA TEORÍA X  X  PREMIOS DE LA TEORÍA Y  Y  · Las personas son perezosas perezosas por · Las personas se esfuerzan y les naturaleza. · Las personas evitan el trabajo.

gusta tener qué hacer. · El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar.

· Las personas evitan evitan la · La gente busca y acepta responsabilidad, responsabil idad, a fin de sentirse responsabilidades y desafíos. más seguras. · Las personas necesitan necesitan ser · Las personas pueden ser autocontroladas y dirigidas. motivadas y auto-dirigida auto-dirigidas. s. · Las personas son ingenuas ingenuas y sin · Las personas son creativas creativas y iniciativa. competentes. TEORIA Z  Es la teoría t eoría de liderazgo y dirección de William W illiam Ouchi, que acentúa planificación a largo plazo, decisión por consenso y lealtad fuerte y mutua entre jefe y empleados. 

 

La clave para aumentar la productividad es tener los empleados interesados, con el uso de técnicas como la de círculos de calidad, desarrollo de habilidades interpersonales y ampliación de las oportunidades y desarrollo de la carrera.  Ouchi comparó la industria japonesa y americana, y constató las siguientes diferencias:   ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES JAPONESAS   JAPONESAS  AMERICANAS  AMERICANA S  - Los empleos son a corto - Los empleos son vitalicio vitalicios. s. plazo. - La evaluación y la promoción son - Evaluación y promoción lentas. rápidas. - Las carreras no son - Rutas de carrera especializadas. especializadas. - Se utilizan de técnicas de control - Técnicas de control implícitas o de autocontrol. explícitas. - Responsabil Responsabilidad idad colectiva. - Responsabilidad individual. - Preocupación con toda la - Preocupación con partes organización. de la organización.

Sistemass de Admin Sistema Administr istración ación SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN 

=> No existe un sistema único de administración. Varía de acuerdo con innumerables variables, que acaban diferenciando cada una de las formas de administración.   => Existen al menos 4 sistemas administrativos, a saber:  · Sistema Autoritario-Coercitivo; · Sistema Autoritario-Benevolente; · · Sistema Participativo. Participativo. 

Sistema

Consultivo;

1. SISTEMA AUTORITARIO-COERCITIVO  Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, y que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado.   => Sus principales características son:  a) Proceso Decisorial => Totalmente centralizado en la cúpula de la empresa. Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para resolución, y todos los eventos deben ser decididos exclusivamente exclusivamente por la cúpula de la empresa. El nivel institucional queda sobrecargado con la tarea decisoria. b) Sistema de Comunicación => Bastante p recario. precario. Las comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, predominando órdenes y raramente

 

orientaciones. No hay comunicaciones laterales. Las personas no están solicitadas solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cumbre se basen en informaciones limitadas y generalmente incompletas y erróneas. c) Relación interpersonal => La relación entre las personas es considerada perjudicial para el buen desarrollo de los trabajos. La cúpula empresarial ve con desconfianza las conversaciones conversacio nes informales inform ales entre las personas y busca b usca cohibirlas cohibir las al máximo. máxim o. La organización informal es sofocada / escondida. Para evitarla, los cargos y tareas se definen para aislar a las personas unas de otras y evitar su relación. d) Sistema de recompensas y sanciones => Hay un énfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben cumplir las reglas y reglamentos internos inte rnos a la red y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos en vigor. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que su obligación. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son predominantemente materiales y salariales.  Este sistema generalmente se encuentra en empresas que utilizan mano de obra intensiva y tecnología rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción, pavimentación pavimentación de carreteras, etc.  2. SISTEMA AUTORITARIO-BENEVOLENTE  Es un sistema administrativo autoritario, pero más suave que el coercitivo. En el fondo, es un sistema autoritario-coercitivo autoritario-coercitivo más condescen condescendiente diente y menos rígido.  Las principales características del sistema autoritario-benevolente autoritario-benevolente son:  a) Proceso Decisorial => Es centralizado en la cúpula administrativa, permitiendo poca delegación en cuanto a decisiones de pequeño porte y de carácter rutinario y repetitivo, basadas en rutinas y sujetas a la aprobación posterior, prevaleciendo el aspecto centralizador. b) Sistema de Comunicaciones => Es relativamente precario, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cúpula se oriente en comunicaciones ascendentes, provenientes de los escalones más bajos, como retroacción (retroalimentación) de sus decisiones. c) Relación interpersonal => La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en un clima de condescendencia relativa. La organización informal es considerada una amenaza para los intereses y objetivos de la empresa. d) Sistemas de recompensas y sanciones => Todavía hay énfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales más frecuentes, y raras recompensas del tipo simbólico o social.  El sistema autoritario-benevolente es frecuentemente encontrado en empresas industriales que utilizan tecnología más apurada y mano de obra más especializada, pero manteniendo aún alguna forma de coerción para no perder el control sobre el

 

comportamiento de las personas (como en el caso del área de producción y montajes de empresas industriales).  2. SISTEMA CONSULTIVO  => Es un sistema que pende más hacia el lado Participativo que hacia el lado Autocrático. Representa una gradual desaceleración de la arbitrariedad organizacional.  Las principales características del Sistema Consultiv Consultivoo son:   a) Proceso Decisorial => Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles  jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para balizar / orientar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y directrices que los afectan, aunque estas decisiones sean posteriormente sometidas a la aprobación de la cumbre de la empresa. b) Sistemas de Comunicaciones => Se prevén comunicaciones verticales en sentido descendente (más orientadas hacia una orientación amplia que para órdenes específicas) y ascendente, así como comunicaciones laterales entre los pares. c) Relación interpersonal => El temor y la amenaza de castigos y sansones disciplinarios no existen. La confianza depositada en las personas ya es mucho más elevada, aunque aún no completa y definitiva. definit iva. La empresa crea condiciones cond iciones favorables f avorables a una organización informal sana y positiva.  d) Sistemas de recompensas y sanciones => Hay énfasis en las recompensas materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), aunque eventualmente eventualmen te ocurren castigos y castigos.  El sistema consultivo se utiliza habitualmente en empresas de servicios (como los bancos y las finanzas) y en ciertas áreas administrativas de las empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con los empleados.  3. SISTEMA PARTICIPATIVO  Es el sistema administrati administrativo vo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas.  Las principales características del sistema participa participativo tivo son:  a) Proceso Decisorial => Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y directrices, sólo controla los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. jer árquicos. Sólo en ocasiones ocasion es de emergencia emergenc ia los altos alto s niveles asumen decisivamente, pero sujetándose a la ratificación explícita de los grupos involucrados. b) Sistema de Comunicaciones => Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.

 

c) Relaciones Interpersonal => El trabajo es casi totalmente realizado en equipos. La formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersona interpersonales les se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formas previstas en el organigrama organigrama,, etc.). El sistema permite una participación e involucramiento grupal intenso, de modo que las personas se sienten responsables por lo que deciden y lo hacen en todos los niveles jerárquicos. d) Sistema de recompensas y sanciones => Hay un énfasis en las recompensas, principalmente las simbólicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales y salariales. Muy raramente ocurren castigos, que casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.  El sistema participativo es adoptado en empresas que utilizan sofisticada tecnología y donde el personal es extremadamente especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios de propaganda, de consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad extremadamente compleja. 

Estructura organizacional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  

La organización puede entenderse bajo dos aspectos distintos, a saber:   1. Organización como una entidad social o empresa, en la cual las personas interactúan entre sí para la consecución de objetivos comunes y específicos.   2. Organización como función administrativa.  La organización como entidad social o empresa, puede ser visualizada bajo dos aspectos:  a) organización formal: es la organizac organización ión constituida formal y oficialmente oficialmente;; se establece un contrato social, objetivos claramente definidos, etc .; b) organización informal: es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las l as personas; pers onas; se forma form a a partir part ir de las la s relaciones relacio nes de amistad; puede surgir, surg ir, también, de una distorsión causada por el administrador, en la organización formal.   La organización como una función administrativa significa un proceso (implica planificación, dirección y control) de estructuración que involucra un conjunto de atribuciones, actividades y recursos (humanos y materiales) destinados a alcanzar los objetivos preestableci preestablecidos. dos.  Es a través de la organización que la empresa reúne e integra sus recursos, define la estructura de las áreas funcionales, establece la división del trabajo, define los niveles de autoridad y responsabi responsabilidad, lidad, etc. 

 

Cada empresa tiene su propio modo de organizar su estructura interna, definir las asignaciones para cada unidad administrativa, agrupar recursos, establecer jerarquía de autoridad, etc.  Mientras el nivel institucional se preocupa por el diseño (estructura) organizacional en el ámbito de la empresa como un todo, el nivel intermedio se encarga de detallar el diseño de los departamentos. El nivel operativo queda con la responsabilidad de definir el diseño de los cargos y de las tareas de producir, que es la tarea básica de la empresa.  La estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y sus relaciones de interdependencia, es decir, cómo las asignaciones y responsabilidades se dividir entre los departamentos, divisiones y demás unidades.  => La principal función de la estructura organizativa organizativa es contribuir al logro de los objetivos empresariales. Existen 4 maneras para esta contribución:   · Como estructura básica: por la división del trabajo organizacional y de la asignación de los recursos empresariales. La estructura básica define cómo se dividir o segmentar las funciones dentro de la empresa y su formato organizativo. · Como mecanismo de operación: indicando a los empleados de la empresa lo que debe y lo que no debe hacerse, a través de la descripción de cargos, normas n ormas y procedimientos procedimiento s y rutinas de trabajo, patrones de desempeño, sistemas de evaluación, etc.  · Como mecanismo de decisión: estableciendo el proceso de toma de decisión, definiendo los niveles de autoridad y responsabilidad de los administradores y demás funcionarios de la empresa. · Como mecanismo de coordinación entre las partes: definiendo cómo la organización deberá armonizar e integrar las diversas áreas funcionales, en razón de la división del trabajo o departamental departamentalización. ización. 

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES   1. Sobre la diferenciaci diferenciación ón  => Se refiere a la división del trabajo organizacional (estructuración) más adecuada para alcanzar los objetivos empresariales. La estructuración de una empresa puede realizarse de tres maneras distintas:   a) por la diferenciación horizontal: a través de la departamentalización; b) por la diferenciación vertical: a través de los niveles jerárquicos o escalas de autoridad; c) por la diferenciación en tareas especializadas: a través de órganos de personal o asesoría. => Cuanto mayor es la diferenciación, mayor es la heterogeneidad dentro de la organización organizaci ón de la empresa, pues genera mayor número de unidades diferentes, diferentes, mayor número de niveles jerárquicos y mayor número de órganos especializados o de staff.  2. Sobre la formalización  

 

=> Es la técnica de definir cómo, cuándo y por quién las asignaciones deberán ser ejecutadas.  Se refiere al grado en que las atribuciones de las áreas funcionales, las políticas, directrices, normas, reglas, reglamentos y procedimientos son definidos y divulgados, disciplinando y orientando a los administradores y empleados de la empresa, en la ejecución de sus respectivas tareas.  => Cuanto mayor la formalización, más la empresa se vuelve burocrática, cerrada, formalizada,, rotinizada, bien definida y programad formalizada programada. a.  => La formalización se puede hacer mediante: a) funciones: descripción del alcance de las unidades administrativas que componen la empresa 's estructura organizativa; organizativ a; b) cargo: descripción de las tareas a realizar por el ocupante del puesto de trabajo; c) rutina de trabajo: normas y procedimientos (diagrama de flujo); d) normas y reglamento reglamentos: s: leyes, regimien regimiento to interno, reglamen reglamentos, tos, normas de conducta y comportamiento, etc.  3. Sobre la centralización / descentralización   => Es la estructuración caracterizada por el nivel de poder de decisión. Se caracteriza por la mayor o menor concentración o dispersión del poder decisorio dentro de la empresa, o sea, la distribución en mayor o menor escala de la autoridad y del proceso de decisión.  => Autoridad es el derecho organizacional de exigir que se ejecute la tarea. Es el poder de decidir sobre los actos administrativos.  => Cuanto mayor sea la centralización, más la autoridad se concentra en los niveles más altos de la jerarquía de la empresa.   => Cuanto mayor sea la descentralización, más la autoridad se distribuye (delegada) a los niveles más bajos de la jerarquía.   Delegación de autoridad y responsabilidad. VENTAJAS / DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN  VENTAJAS DE LA VENTAJAS DE DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN   CENTRALIZACIÓN   CENTRALIZACIÓN 1. Las decisiones son tomadas por 1. Las decisiones son tomadas por quien administradores administrado res que tienen una está más cerca de los hechos y, visión global de la empresa. consecuentemente, consecuenteme nte, más rápidamen rápidamente. te. 2. Tomadores de decisión situados 2. Los tomadores de decisión son los que en la parte superior y generalmente tienen más información sobre la situación. mejor entrenados y preparados. 3. Mayor implicación en la toma de 3. Decisiones más consistentes con decisiones crea mayor moral y motivación los objetivos empresariale empresariales. s. entre los administradores de nivel medio. En cuanto a la integración  

 

  La mayor parte de la diferenciación, más heterogénea la estructura de la empresa y más separados los departamentos o subsistemas en cuanto a su funcionamiento y, por lo tanto, mayor la necesidad de integración y de coordinación de sus actividades, para que la empresa actúe como un todo consistente para alcanzar sus objetivos.  Las formas más comúnmente utilizadas para esta integración son:  jerarquía administrativa departamentalización consejos comités y grupos de trabajo normas y procedimientos metas y planes - diseño  a) Jerarquía administrativa: la utilización de la cadena escalar o de mando es la solución más común para los problemas de integración entre dos o más unidades de una empresa.  b) Departamentalización: Departamentalización: es un proceso de diferenci diferenciación ación organizacional, organizacional, en el cual la división del trabajo se hace en el sentido horizontal, generando la especialización en departamentos. Es capaz de resolver problemas de integración en la medida en que permite rediseñar las fronteras de las unidades, incluyendo o excluyendo las interdependencias o interfaces de las mismas.  c) Asesoramiento: el problema de la sobrecarga de la jerarquía puede ser aliviado por el uso de la asesoría, diluyendo el volumen de tareas de las unidades de línea.   d) Reglas y Procedimientos: constituyen, también, mecanismos que pueden ser utilizados para liberar la jerarquía de la sobrecarga. La definición del flujo administrativooperacional influye en la integración de las áreas funcionales.   e) Objetivos y Planes: pueden ser utilizados para conciliar dos o más unidades que operan con relativa independencia entre sí, pero que necesitan tener sus resultados integrados, por ejemplo, áreas de desarrollo de producto, producción y comercialización de una empresa.  f) Layout: la proximidad física de las unidades hace la comunicación y la relación más fáciles, por lo tanto, la integración. 

 Amp  Am p l ititu u d de d e mando man do y co c o nt ntrr o l  AMPLIACIÓN  AMPL IACIÓN DE COMANDO O DE CONTROL   => Se refiere al número de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, a fin de que pueda controlarlos con eficiencia. Cuanto mayor es la amplitud, mayor es el número de subordinados y, consecuentemente, menor el grado de atención y de control que el

 

superior

puede

desarrollar

sobre

ellos.

=> La amplitud de control o de control influye en la estructura organizativa dándole un formato o un tipo de configuración. En las empresas donde ocurre gran amplitud de mando, la configuración global de la organización es típicamente aplanada, es decir, hay pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde ocurre pequeña amplitud de mando, la configuración global de la organización es típicamente típicame nte alta, o sea, existe una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) con pocos grupos de trabajo en cada uno de ellos. En las organizaciones "altas", caracterizadas por grandes cantidades de niveles  jerárquicos y por las estrechas estrechas amplitudes de mando, mando, las comunicaciones comunicaciones verticales se vuelven morosas y son filtradas o distorsionadas por diferentes interpretaciones a lo largo de su camino.  Además, las decisiones que descienden del nivel institucional hacia el nivel operacional caminan lentamente y los canales de comunicación pasan a conducir informaciones inexactas a los niveles siguientes.  => La amplitud de comando está directamente vinculada al principio de la unidad de comando: cada subordinado recibe órdenes de sólo un jefe, o cada subordinado se refiere a un solo jefe.  => El principio de la unidad de comando forma la base de la jerarquía de autoridad que se extiende desde la parte superior hasta la base de la organización. Esta cadena de comandos se denominó Fayol de cadena escalar.  => La amplitud de comando está influenciada por varios factores:   · Tecnología utilizada: cuanto más compleja la tecnología, menor es la amplitud de mando; · Interdependen Interdependencia cia de los subordinad subordinados: os: si un flujo de trabajo interliga subordinados, el  jefe pasa a tener problemas de coordinación que exigen menor amplitud de mando; si no están interconectados, ocurre menor necesidad de coordinación, permitiendo mayor amplitud de mando; · Similitud de funciones supervisadas: la supervisión se vuelve más simple cuando los subordinados hacen las mismas cosas, permitiendo supervisar a un gran número de personas;   calificaciones de los subordinados: cuanto más experimentados y entrenados los subordinados, menor es la supervisión necesaria, permitiendo una amplitud mayor de mando; •

· Utilización de asistentes: jefes que disponen de asistentes directos en sus actividades, tienen más tiempo para supervisión y pueden tener una amplitud de comando más

 

amplia;  estabilidad del ambiente: cuando el ambiente es inestable e impone variaciones sobre las actividades de la empresa, crean necesidad de mayor coordinación, generando la necesidad de reducción de la amplitud de control.  •

Tipos de d e Organiza Organización ción

TIPOS DE ORGANIZACIÓN 

=> 1. 2. 3.

Hay tres

tipos

de Estructura estructura estructura

estructura

organizativa: organizativa: lineal; funcional; línea-staff.

Estructura Lineal  Es la estructura que demuestra claramente la relación jefe-subordinado. jefe-subordinado. Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad.   => Principales características de la estructura lineal:  a) autoridad lineal o única: autoridad derivada de la aplicación del principio de unidad de mando, por el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre sus subordinados.. La subordinados autoridad lineal es una autoridad de mando; b) líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades o las personas se realizan únicamente mediante líneas existentes en el organigrama, de arriba abajo y de abajo hacia arriba; c) centralización de las decisiones: la autoridad lineal que dirige la empresa se centra en la parte superior del organigrama, mientras que los canales de responsabilidad se conduce, a través de los niveles jerárquicos, hasta la base de la organización; d) aspecto piramidal: en consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización, de la cadena escalar y unidad de mando, la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica, disminuye el número de unidades en cada nivel.   Ventajas de la estructura lineal: · simple y fácil de entender la estructura; · Proporciona una clara y clara delimitación de las responsabilidades de las unidades;   Desventajas

de

la

estructura

lineal:   lineal: 

· relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organización,

 

lo que dificulta la innovación y la capacidad de adaptación de la empresa a las nuevas situaciones y condiciones; · La autoridad lineal basada en el comando puede tornarse autocrática, autocrática, pues enfatiza la función de dirección y de mando; · El jefe se vuelve generalista y no tiene condiciones de especializarse en alguna cosa;  la estructura lineal conduce a la congestión de las líneas formales de comunicación, principalmente en la parte superior de la organización, frente a la centralización de las decisiones y de la autoridad; · Las comunicaciones se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediaciones y distorsiones.  ESTRUCTURA LINEAL   •

Estructura funcional   => Tipo de estructura que se aplica al llamado principio funcional o las funciones.   => Principales características de la estructura funcional:  a) Autoridad funcional funcion al o dividida: la estructura funcional se basa en la autoridad funcional (basada en la especialización) y no en la autoridad lineal (basada en la jerarquía y en el comando). En ella, cada funcionario se reporta a varios superiores especializados, simultáneamente, simultáneamen te, pero dentro de la especialid especialidad ad de cada uno. El superior tiene autoridad sobre los subordinados sólo administrativamente, de disciplina, control de frecuencia, etc. Esto representa total negación del principio de la unidad de mando del Fayol. b) Líneas directas de comunicación: las comunicaciones entre las unidades se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación, pues ellas no siguen la cadena de mando. c) Descentralización de las decisiones: las decisiones son delegadas a las unidades especializadas que posean el conocimiento necesario para mejor implementarlas. d) Énfasis en la especialización: la estructura funcional se basa en el principio de la especialización de todas las unidades en todos los niveles. Cada unidad contribuye con su especialidad a la organización. 

 

Ve Ventajas ntajas de la estruc estructura tura fu ncional:   · Proporcion Proporcionaa el máximo de especializ especialización ación en las diversas unidades de la organizaci organización, ón, permitiendo a cada una de ellas concentrar única y exclusivamente en su trabajo; · Permite mayor rapidez y sin distorsiones en las comunicaciones en los niveles intermedios;  Desventajass de l a estructura Desventaja estructur a funcio nal:  · Diluye la autoridad de mando, la exigencia y la obedienci obedienciaa y la imposición de disciplina; disciplina; · Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados diferentes, un órgano no siempre hace lo que se le pide, aún más cuando una orientación orientac ión es divergente con la otra; · En la subordinación múltiple, las unidades no siempre saben a quién recurrir para resolver sus problemas; · Genera corte - la garganta competencia entre los expertos y un enorme potencial potencial para los conflictos dentro de la empresa (puede generar animosidad, el resentimiento, la oposición y la resistencia a la cooperación; · La confusión acerca de los más importantes para alcanzar los objetivos. ESTRUCTURA ESTRUCTU RA lín ea-staff   El crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas han hecho que la estructura lineal sea ineficiente e ineficaz.  Las unidades de línea - aquellas que ejecutan actividades-fines de la empresa, o sea, actividades ligadas directamente con los objetivos vitales de la empresa (producción y venta) - pasaron a alcanzar los objetivos de la empresa por medio de delegación de autoridad y servicios especializados , pasando las atribuciones marginales - actividadesmedio a otras unidades y posiciones de la empresa. De esta forma, las unidades de línea se libraron de una serie de actividades y tareas para dedicarse exclusivamente a los objetivos de la empresa.  Las demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron esos cargos pasaron a denominarse Asesoría o Staff, cabiéndole cabiéndoless la prestación de servicios especializados y de consultoría técnica, influenciando indirectamente el trabajo de las unidades de línea a través de sugerencias, recomendaciones, consultoría , prestación de servicios como organización, organizaci ón, planificación, control, etc.  => Principales características de la Estructura de Línea-Staff:  a) es un tipo híbrido de organización; b) las unidades de línea están directamente relacionadas con los objetivos vitales de la empresa (actividades finales), los organismos de personal están relacionados con los objetivos secundarios o marginales de la empresa (actividades intermedias) y tienen autoridad funcional sobre las unidades de línea.   => Principales funciones de Staff: 

 

· Ejecución de servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc. · Asesoramiento o asesoría: actividades especializadas, como asistencia jurídica, O & M, consultoría laboral, etc., desarrolladas como orientación y recomendación.   planificación y control: generalmente, las actividades de planificación y control (financiero o presupuestario, pcp, pc de mantenimiento de máquinas y equipos, control de calidad, etc.), son desarrolladas por los organismos de staff. •

ESTRUCTURA LÍNEA-STAFF 

Ventajas

de

la

estructura

de

línea

personal:

a) permite al mismo tiempo tienen áreas de consultoría / asesoría y servicio sin herir el principio de unidad de mando; b) actividad conjunta y coordinada de unidades de línea y de personal: mientras que las unidades de línea se responsabilizan por la ejecución de actividades básicas y fundamentales de la empresa (producir y vender), las unidades de personal se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (planificar , comprar, administrar recursos, etc.)  = Desventajas de la estructura Línea-Staff: posibilidad de conflictos entre las unidades de línea y de staff.  Los conflictos se caracterizan por:  a) El asesor de personal es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y los conocimientos adquiridos directamente direct amente en el trabajo. Un lee con el conocimiento; el otro, con la experiencia. b) El asesor generalmente tiene edad menor, con mejor formación escolar, pero con menor experiencia. El hombre de línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los años. Las diferencias de formación y de edad predisponen a un rechazo

 

de las ideas del staff por el personal de línea. c) El personal de línea puede desarrollar sentimientos de que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez mayores de autoridad, a fin de aumentar su prestigio y posición. d) Al sugerir y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los resultados de los planes que presenta. pre senta. La situación es propicia pro picia al conflicto, conflict o, porque a cualquier cualquie r dificultad el asesor puede garantizar que su plan falló por ineficiencia del personal de línea en su ejecución, mientras que el personal de línea puede argumentar que el plan era sólo teórico e inexequible. 

supervisión SUPERVISIÓN 

CONCEPTO   => Representa la función de dirección ejercida en el nivel operativo de la empresa.   Es también llamada supervisión dedeprimer nivel,depor tratarse Son del aquellos escalón administrativo más bajo de y elemental dentro la jerarquía la empresa. directamente responsables responsables de las operaciones diarias de la empresa. Los supervisore supervisoress no dirigen las actividades de otros administradores, sino de ejecutores.   => Características Básicas de la Supervisión de Primer Nivel o de Primera Línea:   => Representa la Administración Frente al Personal Operativo: Los Supervisores representan la propia empresa ante el personal de ejecución y operación, pues son ellos quienes aplican las reglas, los reglamentos, procedimientos, políticas y directrices venidas de arriba hacia abajo.  Depende de la Experiencia Técnica: Mientras los otros administradores que están en los niveles institucional e intermedio se orientan más hacia la planificación, organización y control, los Supervisores necesitan conocer técnicamente los trabajos que supervisan. Necesitan ser expertos y profundos conocedores de las tareas especializadas desempeñadas por sus subordinados, pues ellos tienen que enfrentar los problemas cotidianos e inmediatos de su área.  En el caso de los dos lenguajes: Cuando se comunica con sus superiores (comunicación ascendente), deben hablar el lenguaje de los administradores y cuando se comunica con sus subordinados (comunicación descendente), debe hablar el lenguaje de los operativos, para el personal de ejecución y de operación.  => Crisis Personal de Identidad: Los Supervisores de Primera Línea presentan una enorme dificultad en cuanto a su identidad y colocación dentro de la jerarquía de la empresa. No son ejecutores (obreros), pero no son fácilmente aceptados por los administradores de los niveles más altos de la empresa. Aunque un Supervisor es un administrador colocado en el nivel operativo, su actividad, su estatus y su especialización especializa ción son bastante diferentes, ya que dirige el personal operativo. 

 

=> Autoridad restringida: En empresas pequeñas, los Supervisores pueden llegar a tener autoridad completa sobre su área de actuación. Pero en la mayoría de los casos, los Supervisores deben tener un estilo más democrático, deben adaptarse a las restricciones y exigencias impuestas por las convenciones sindicales, beneficios y derechos adquiridos por los funcionarios, etc.  Es la función administrativa de dirección en el nivel intermedio de la empresa.  En cuanto a la dirección, el nivel intermedio es responsable de la conducción de la actividad humana (motivación, liderazgo y comunicación). En otros términos, el nivel intermedio es responsable de la gestión de la actividad humana de la empresa. En ese sentido, es imprescindible el conocimiento de la naturaleza humana, ya que la empresa está constituida de personas que ocupan cargos diferentes en diferentes niveles y realizando tareas diferentes.  Y como las personas son diferentes entre sí, con conocimientos y especializaciones diferentes, el papel de gerencia se vuelve extremadamente complejo. Y como el gerente realiza los objetivos del departamento por medio de personas, la eficiencia y eficacia con que consigue desarrollar las tareas dependen del conocimiento que tenga acerca de las personas.  La motivación, el liderazgo y la comunicación constituyen los principales medios para dirigir a las personas dentro de la empresa.  

Motivación Huma Humana na MOTIVACIÓN HUMANA  

Las personas son completamente diferentes entre sí en lo que se refiere a la motivación: las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano varían de individuo a individuo. => Los valores personales personales son diferentes entre las personas, así como las capacidades personales para alcanzar los objetivos son diferentes. A pesar de estas diferencias, el proceso que da inicio o dinamiza el comportamiento humano es más o menos similar para todas las personas.   => Existen tres suposiciones que explican el comportamiento humano:  a) El comportamiento humano es causado => Existe una causa, origen del comportamiento. Tanto la herencia y el medio ambiente influyen decisivamente en el comportamiento comportamien to de las personas. El comportamie comportamiento nto es causado por estímulos internos o externos. b) El comportamiento humano es motivado => Hay una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es la causa, ni al azar, sino siempre orientado y dirigido hacia algún objetivo. c) El comportamiento humano está orientado hacia objetivos personales => Siempre

 

existe un impulso, un deseo, una necesidad de alcanzar objetivos personales en el comportamiento comportamien to de las personas.  El comportamiento humano puede ser explicado por medio de un ciclo motivacional, es decir, las necesidades o los motivos no son estáticos; por el contrario, son fuerzas dinámicas y cíclicas. Cuando surge un estímulo o una necesidad, la persona sale del estado de equilibrio, causando un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a un comportamiento, oa una acción, capaz de descargar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará satisfacción de la necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior.  

Etapass del ciclo motivacio nal  Etapa

Un estímulo o necesidad pueden ser: a) satisfecho; b) frustrada; o c) desplazamiento (transferido a otro objeto). 

HIERARQUÍA HIERAR QUÍA DE LAS L AS NECESIDADES NECESIDADES (Maslow )  La Teoría de la Motivación fue desarrollada por Abraham H. Maslow, en su libro "Motivación y Personalidad" (1954).  Esta teoría de la motivación de Maslow afirma que las necesidades humanas humanas tienen una jerarquía de necesidades, formando una especie de pirámide.  HIERARQUÍA DE LAS NECESIDADES 

 

  REQUISITOS   REQUISITOS Fisiológicas (superviv (supervivencia) encia) Seguridad (estabilid (estabilidad) ad)

Sociales (vida social)

Estima (satisfacción X frustración)

 ARTÍCULOS    ARTÍCULOS  Alimentación,, reposo, sexo, vivienda Alimentación vivienda,, etc. Desempleo, robo, enfermedad, incertidumbre, etc. Relación, aceptación en el grupo, afecto, amistad, comprensió comprensión, n, consideración,, etc. consideración Masaje del ego: orgullo, auto-respeto, autoconfianza,, estatus, admiración por autoconfianza los demás, etc.

Realización profesional, personal, autosatisfacción y desarrollo. FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES MOTIVACIONALES (Herzberg)   Autorrealización

De acuerdo con Frederick Herzberg en su libro "El trabajo y la naturaleza del hombre" (1966), hay dos factores f actores que explican los diferentes comportamientos de las personas en el trabajo: · factores higiénicos o factores extrínsecos; · Factores motivacionales motivacionales o factores intrínsecos.  Factores Higiénicos o Extrínsecos: Son cuestiones localizadas en el ambiente donde las personas trabajan. Por lo tanto, no están bajo el control de los empleados o de los individuos. Estos factores higiénicos son administrados por la empresa. Por ejemplo: salarios, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión, las condiciones físicas de trabajo, las políticas de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos. 

 

Los factores higiénicos, incluso satisfechos, sólo evitan la insatisfacción momentánea de los empleados. No se logra sostener por mucho tiempo la satisfacción, por eso son llamados factores higiénicos, pues apenas evitan la insatisfacción, pero no causan satisfacción.  Los efectos de los factores higiénicos son como remedios: evitan la infección o combaten el dolor, pero no mejoran la salud; sólo efectos paliativos.  Factores Motivacionales Motivacionales o Intrínsecos: Están relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las funciones que la persona ejerce.   Los factores motivacionales: el trabajo en sí, la responsabilidad atribuida al empleado, el tipo de función que ejerce, su realizaci realización ón personal, crecimiento o progreso individual, el reconocimiento, etc.

conducir LIDERAZGO 

Liderazgo es la capacidad de un individuo para ejercer influencia sobre otras personas, a través de un proceso de comunicación, buscando alcanzar determinados objetivos específicos.  Esta influencia puede ocurrir de diversas formas, desde el uso de violencia hasta formas suaves de convencimi convencimiento. ento.  TIPOS DE INFLUENCIA  

=> El estilo de liderazgo de un jefe puede motivar o desmotivar a un empleado. Por lo tanto, es necesario conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.  El liderazgo es necesario en todo tipo de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos.   => El liderazgo es esencial en todas las funciones de administra administración: ción: planificación, organización, dirección y control. Pero ella es más relevante en la función de dirección, aquella que toca más cerca a las personas.  

 

  Los líderes deben estar no sólo a nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo. 

El estilo de liderazgo liderazgo   => puede caracterizar tres estilos de liderazgo:  a) Estilo Autocrático; b) Estilo democrático; y c) el estilo liberal (laissez faire). 

ESTILOS DE LIDERAZGO  autocrático   autocrático

DEMOCRÁTICA   DEMOCRÁTICA

LIBERAL   LIBERAL  Hay libertad completa El líder fija las Las directrices son para las decisione decisioness directrices sin debatidas y decididas grupales o ninguna por el grupo, individuales, individual es, con participación del estimulado y asistido participación mínima grupo. por el líder. del líder. El líder El grupo esboza las determina las providencias y las providencias y técnicas para alcanzar las técnicas para el objetivo, solicitando la ejecución de asesoramien asesoramiento to técnico La participación del las tareas, cada al líder cuando líder en los debates y una a la vez, a necesario, pasando las decisiones es medida que se este a sugerir limitada. hacen alternativas para que el necesarias y de grupo escoja, modo surgiendo nuevas imprevisible para perspectivas con los el grupo. debates. El líder La división de las Tanto la división de las determina la tareas queda a criterio tareas como la tarea que cada del propio grupo y elección de los uno debe cada miembro tiene compañeros queda ejecutar y cuál libertad de elegir a sus totalmente a cargo del

 

es su compañero compañeros de de trabajo. trabajo.

grupo. Absoluta falta de participación del líder. El líder no intenta El líder es El líder busca ser un evaluar o regular el dominador y miembro normal del curso de los "personal" en los grupo. El líder es acontecimientos. acontecimiento s. El elogios y en las "objetivo" y se limita a líder sólo comenta críticas al trabajo los "hechos" en sus sobre las actividades de cada críticas y elogios. de los miembros miembro. cuando se le pregunta. En la vida práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con la tarea a ser ejecutada.  El líder tanto manda cumplir órdenes, como consulta a los subordinados antes de tomar una decisión y sugiere a algún subordinado realizar ciertas tareas.  => El principal problema de la dirección es saber cuándo, con quién y en qué circunstancias utilizar un estilo u otro. Hay a) b)

otras maneras de distinguir los estilos de la dirección con énfasis en la Liderazgo con énfasis en las

liderazgo: producción; personas.

=> Énfasis en la producción: es la preocupación con la producción, con los resultados de la tarea.  La tarea es lo más importante. El liderazgo es autocrático.  = Énfasis en las personas: la preocupación es con las personas, independientemente de ser subordinados, colegas o jefes con quienes trabajan. El liderazgo es democrático y la supervisión es participativa. La gente es lo más importante.