COACHING Impartido por: Dr. Carlos Ernesto Villeda R
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Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de mejorar el rendimiento , incrementar acciones efectivas, alcanzar metas y obtener satisfacción personal
COACHING: Interacción temporal con un cliente, para que él/ella mejore
Un coach ayuda a alguien a crear un resultado deseado a través de mejorar la conducta y su actuación
EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING
NO DIRECTIVO ESCUCHAR PARA COMPRENDER REFLEJAR PARAFRASEAR
TIRE
SUMARIZAR HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE CUENTE HACER SUGERENCIAS DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍA
EMPUJE
DAR UN CONSEJO INSTRUIR
RESOLVERLE EL PROBLEMA A ALGUIEN
DIRECTIVO
AYUDAR A ALGUIEN A RESOLVER SU PROPIO PROBLEMA
INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012 FINALIZACIÓN: VIERNES 27 de JULIO, 2012
HORARIO DE CLASES: LUNES 6 am -7.40 am MARTES 6 am – 7.40 am MIERCOLES 6 am – 7.40 am JUEVES 6 am – 7-40 am VIERNES 6 am – 7.40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE:
20 40
HORARIO DE EXAMENES COACHING FECHAS ACTIVIDAD 13/07/2012 PRIMERA EVALUACION 20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION 27/07/2012 TERCERA EVALUACION
CUESTIONARIO INTRODUCTORIO 1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN TRABAJA ACTUALMENTE 2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA, DONDE ESTÁ UBICADO (A). 3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD, CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR? 5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN RAZONABLE?
6. ¿CUÁLES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL 9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. ¿CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEÍDO, POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLÉS?(%) 15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNICO Y TELEFONO CELULAR PARA CONTACTARLO
LECTURAS OBLIGATORIAS:
SEMANA 1 BIEN HECHO (Whale Done). Ken Blanchard SEMANA 2: EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS. Leonardo Wolk. SEMANA 3: PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter Riso SEMANA 4 ALCANZA EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING
COACHING PERSONAL COACHING EN EL TRABAJO
COACHING EJECUTIVO
COACHING EJECUTIVO
FIJAR OBJETIVOS
LA AGENDA DEL COACH 1. Identificar necesidades del Cliente 2. Necesidades identificadas por Otros 3. Necesidades han cambiado 4. No hay cambios 5. Deseo del Cliente de Mejorar 6. El Cliente necesita validar su éxito
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.
¿Qué quiere? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Cómo lo sabrá otro? ¿Qué pasará cuando lo haya logrado? ¿Qué es lo que le impide lograrlo? ¿Cuándo lo quiere? ¿Qué podría perder al conseguirlo? Diseñar instrumento de medición del progreso del cliente
LA EVALUACIÓN DEL CLIENTE: o Deseos, frustraciones o Necesidades o Relación Interpersonal o Cociente Emocional
EL CONTRATO
APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CONOCER A LOS OTROS Y A SI MISMO
APRENDER A ORGANIZARSE
TOMA DE DECISIONES SOLUCIONES CREATIVAS
MANEJAR EL ESTRÉS
COACHING PERSONAL
VIDA NO BALANCEADA RELACIONES D. ESPIRITUAL AYUDA A OTROS
TRABAJO
USTED
DIVERSIÓN Y AVENTURA
SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
VIDA BALANCEADA - COMPLETA TRABAJO
RELACIONES
D. ESPIRITUAL
USTED SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
AYUDA A OTROS DIVERSIÓN Y AVENTURA
CREER CREO SER CAPAZ CON CONOCIMIENTO HABILIDADES
DESEAR
VOLUNTAD SALIMOS DEL ÁREA DE CONFORT HAY QUE ARRIESGARSE
COMO UTILIZAR EL COACHING EN MI PROPIO CENTRO DE TRABAJO
PASION POR EL TRABAJO ¿ES POSIBLE?
FACTORES DEL TRABAJO
PASIÓN POR EL TRABAJO
FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN FACTORES DE VINCULOS FACTORES DE INTENCIÓN
FACTORES DEL TRABAJO 1. Autonomía: Los empleados toman decisiones sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes controlan su trabajo y utilizan sus propias habilidades para alcanzar sus metas 2. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones laborales como importantes, tanto a nivel interno como externo a la organización 3. Feedback: Se recibe información sobre su rendimiento (A tiempo, relevante y específica)
2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la carga de trabajo es razonablemente proporcional al tiempo que se tiene para cumplirla 3. Variedad en las Tareas
FACTORES ORGANIZACIONALES 1. Colaboración: Se percibe que la cooperación es más importante que la competencia entre personas de la misma unidad o de otras áreas de la organización 2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad la calidad y control del trabajo que se tiene que realizar (Outcome o Resultados).
3. Crecimiento: Se percibe que la organización estimula oportunidades para crecer en la empresa y como persona. 4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por igual a todos y no hay favoritismos o grupitos especiales. 5. Justicia Distributiva: Los beneficios económicos y prestaciones, son aplicados en relación al esfuerzo realizado y no a «cuello» o parentesco.
FACTORES DE VINCULO 1. Interacciones Interpersonales Recompensantes: Interacción no conflictiva con colegas. «No maras». 2. Interacción con Líderes: Se percibe a los líderes como personas que apoyan y se vinculan personalmente con sus empleados
FACTORES DE INTENCIÓN 1. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza más allá de lo requerido por la organización
2. Intención de Rendir: La persona se impulsa a trabajar eficientemente para ayudar a triunfar a la organización 3. Conductas de Ciudadanía Organizacional: La persona se esfuerza por comportarse de forma respetuosa, considerada y sensitiva hacia los demás. 4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organización a otros 5. Intención de Permanecer: Plan de permanecer y continuar en esa organización
PASIÓN POR EL TRABAJO ESTADO DE SATISFACCIÓN INDIVIDUAL CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO POSITIVO – EMOTIVO, QUE SE ORIGINA EN FACTORES AFECTIVOS Y COGNITIVOS RESULTANTES DE SITUACIONES LABORALES QUE PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES
A. COMUNICAR EL NUEVO ENFOQUE
MUY IMPORTANTE Esta presentación debe ser analizada primero por todos y todas aquellas personas que pueden decidir implementar o no implementar el Coaching en el Trabajo
HACE UNOS POCOS AÑOS, UN MANAGER EN LA INDIA LE PIDIÓ A UN COACH VISITANTE EN SU PAÍS, QUE LE DIJERA LA ÚNICA COSA QUE ES EFICAZ PARA QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU TRABAJO CON EXCELENCIA.
EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCÍA 8 VARIABLES FUNDAMENTALES.
EL HINDÚ LE DIJO:
¡NO! SOLO UNA COSA
EL EXPERTO DIJO NO PODER CONTESTARLE
YO LE VOY A DAR LA RESPUESTA, DIJO EL HINDÚ
DARLES ÁNIMO TODO EL TIEMPO
LAS 8 VARIABLES DEL COACH 1. Haga el trabajo importante a los ojos del empleado 2. Seleccione una persona que tiene el potencial de realizar el trabajo 3. Clarifique que se espera del empleado en el trabajo
4. Capacite al empleado en los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias 5. Evalúe el rendimiento y comunique los resultados y expectativas a los empleados 6. Ayúdelos a mejorar su rendimiento 7. Construya y mantenga rapport con el empleado
8.
Recompense la excelencia
LECTURAS SEMANALES: 1. GUNG HO 2. BIEN HECHO (WHALE DONE) 3. COACHING: El arte de soplar las brasas. 4. ALCANZAR EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING (Audio libro)
PREGUNTAS INICIALES: 1. ¿Poseen criterios de rendimiento para cada trabajo y tienen un código de conducta que realmente es operativo? 2. ¿Conoce Usted esos criterios y el código de conducta? 3. ¿Los empleados cumplen con ellos?
4. ¿Los miembros de los diferentes equipos de trabajo, aconsejan a aquellos con problemas de rendimiento? 5. En el caso que no posean criterios de rendimiento y código de conducta, sabe Usted como crearlos y qué es necesario para que sean aceptados y practicados en su empresa?
6. ¿Los managers en su organización se focalizan estrictamente en el producto/servicio? ¿Se fijan en el «factor humano», sólo cuando algo sale mal?
LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA LOS EMPLEADOS: 1. ¿Qué se espera de mí en el trabajo? 2. ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que sé hacer mejor, cada día? 3. ¿He recibido reconocimiento o alabo por un buen trabajo que he realizado, en los últimos días?
4. ¿Alguien en el trabajo se interesa en mí, como persona? 5. ¿Alguien me apoya en mi desarrollo técnico? 6. ¿En los últimos 6 meses, alguien ha hablado conmigo sobre mi progreso? 7. ¿Mis opiniones cuentan?
8. ¿La Misión de mi compañía, me hace sentir que mi trabajo es importante? 9. ¿Mis compañeros de trabajo están orientados a realizar un trabajo de calidad? 10. ¿En el último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
B. WORKPLACE COACHING
EL ENTRENAMIENTO O CAPACITACION ES SÓLO UNA DE LAS FORMAS DE APRENDER, DISPONIBLE A LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK TÍPICO AL PERSONAL
«AFTER THE EVENT» EVALUACIÓN ANUAL
SOLO CON LA RETROALIMENTACIÓN DIARIA
PROCESOS DISCIPLINARIOS
LAS PERSONAS SE VUELVEN EXITOSAS
GUNG HO WHALE DONE
LOS EMPLEADOS NECESITAN CONOCER QUE SE ESPERA DE ELLOS Y CÓMO OCURRIRÁ SU DESARROLLO FUTURO
ACTIVIDADES: 1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS 2. PROVEER FEEDBACK EN EL TRABAJO LO MÁS PRÓXIMO A LA OCURRENCIA DEL EVENTO (INTERVENCIÓN TEMPRANA)
3. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE TRABAJO DEL MANAGER EN EL TRABAJO CON TODO EL PERSONAL 4. HACER AL LUGAR DE TRABAJO, MÁS CONFORTABLE Y SATISFACTORIO, POSIBILITANDO EL EMPLEO NO CONFLICTO DEL FEEDBACK POSITIVO Y NEGATIVO
5. SELECCIONANDO ÁREAS DE EJECUCIÓN – RENDIMIENTO O CONDUCTAS QUE NECESITAN SER MEJORADAS, DESARROLLANDO PLANES PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL 6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL EMPLEADO Y EQUIPO
PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO
1. PROVEER FEEDBACK LABORAL «DIA – A – DIA», BASADO EN INTERVENCIÓN TEMPRANA. 2. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIÓN GENUINA DE DOS VÍAS: o COACH AL PERSONAL o PERSONAL AL COACH
3. BRINDAR ÁNIMO CONSTANTEMENTE. UTILICE LA RED INTERNA DE COMPUTADORAS, CORREO ELECTRÓNICO, TABLEROS DE CORCHO, TARJETAS DISEÑADAS, ETC. 4. POSEER UN CRITERIO «FORMAL» (Expectativas establecidas y aceptadas), PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA CONDUCTA
5. OBSERVAR, DETECTAR Y CONFIRMAR EL RENDIMIENTO EXCELENTE. 6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES DE PROVEER RETROALIMENTACIÓN. 7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN RELEVANTE PARA CADA PERSONA
8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES CON LAS METAS DE EQUIPO Y ORGANIZACIONALES. Nota: Sin herir al individuo por los resultados grupales. 9. SER SIMPLE Y PRÁCTICO, CON PAPELEO AL MÍNIMO. 10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO. 11. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE 12. ENFATIZAR EN LA MEJORA CONTINUA
13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL DESARROLLO DE NECESIDADES INDIVIDUALES Y GRUPALES
OPERANDO COMO COACH EN EL TRABAJO DIARIO 1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA, ACTUANDO CON INTERÉS Y ENTUSIASMO 2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE
3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS EN UNA FORMA PRODUCTIVA, CUANDO SE DETECTA BAJO RENDIMIENTO 4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO, NO HAY SORPRESAS EN LA EVALUACIÓN FORMAL 5. ESTIMULAR AL EMPLEADO A PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES CORRECTO O INCORRECTO
6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA DAR APOYO AMISTOSO
LOS PRINCIPIOS DEL FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN
1. DEBE ESTAR VINCULADO A CONDUCTAS ESPECÍFICAS Y OBSERVABLES (Revise la Taxonomía de Diseño de Objetivos estudiada en módulos anteriores del Coach Ejecutivo) 2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR JUICIOS 3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; NO GENERALIZADO
4. AL SER EL PROCESO DE DOS VÍAS DE COMUNICACIÓN, USTED BASA SU TRABAJO EN PREGUNTAS Y DISCUSIONES 5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO, NO EN LA PERSONALIDAD DEL EMPLEADO 6. SER CLARO CON LOS RESULTADOS ESPERADOS
7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL BRINDADO POR RENDIMIENTO NOTABLE. LA FORMA TRADICIONAL DE RECIBIR RETROALIMENTACIÓN, SUCEDE CUANDO SE COMETEN ERRORES.
8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR DEMOSTRACIONES DE CÓMO DEBIÓ HACERSE EL TRABAJO Y QUE HACER PARA ASEGURARNOS DE QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS ERRORES. 9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO
10. EL FEEDBACK PUEDE VINCULARSE A LA CONDUCTA Y EL CÓDIGO DE CONDUCTA. o Manejo efectivo del tiempo o Asistencia, puntualidad o Relaciones Interpersonales o Entradas y salidas del trabajo
COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR LOS MANUALES DE PERFORMANCE STANDARDS Y CÓDIGO DE CONDUCTA
PROCESO 1. Identifique las áreas de resultados críticos o claves, con los que desea desarrollar «Performance Standards» 2. Establezca grupos pequeños de «expertos» para desarrollar y documentar los standards. Deben ser personas competentes con tendencia a excelentes 3. Documente Performance Standards para cada área de trabajo (Establezca Prioridades) 4. Provea entrenamientos a los empleados como parte del reclutamiento y período de prueba
5. Brinde feedback frecuente comparando el rendimiento de cada empleado con los standards ya existentes.
MODALIDADES DE PERFORMANCE STANDARDS 1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD (Horas/días) 2. STANDARD OPERATING PROCEDURE (SOP). Precisando etapas 3. GENÉRICO
COMO COMENZAR
1. Diseño e implementación de un plan comunicacional para incluir personas que trabajarán en el programa de Coaching en el trabajo. 2. Conforme pequeños grupos de trabajo 3. Desarrollen borradores de los manuales de Performance Standards y Código de Conducta
4. Discutir los borradores con todos los grupos (El/la Coach ). 5. Diseño final de los manuales de Criterios de Rendimiento y Código de Conducta. 6. Entrenamiento en Coaching en el trabajo a los miembros de cada grupo seleccionado 7. Inicio de trabajo de los equipos de Coaching
TRABAJOS «FUERA DE CONTROL» Los empleados ignoran la mayoría de los reglamentos (Seguridad, vestimenta, etc) Alto ausentismo Matonería/Acoso sexual frecuente Baja calidad del trabajo Inadecuadas habilidades de Comunicación
Altos niveles de conflicto Bajo interés en resolución de problemas y mejorar el rendimiento
ESPERE RESISTENCIA EN IMPLEMENTAR COACHING EN EL TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE RENDIMIENTO (PERFORMANCE STANDARDS) Y UN CÓDIGO DE CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA
COMO BRINDAR FEEDBACK EN EL TRABAJO
FEEDBACK INFORMAL
Método GIDAY
Proceso de Feedback Informal en el trabajo
Proceso de Feedback Informal en el trabajo
RECONOCIENDO LA EXCELENCIA
FOCALIZÁNDOSE EN MEJORAR
GREETING (Saludo):
GREETING (Saludo):
«Buenos Días», «Hola Carlos, ¿Cómo está?»
«Buenos Días, «Hola Francisca, ¿Cómo está?
IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA
IDENTIFIQUE EL EVENTO
«¡Qué excelente trabajo! Cuénteme como lo hizo»
Descubra con claridad el no cumplimiento adecuado del trabajo Relaciónelo a los Criterios de Rendimiento establecidos en Manual especifico
Discuta
Discuta
Estimule a explicar lo que han hecho Escuchar en 2 vías Confirmar los beneficios
Comunicación de 2 vías. Espere una respuesta Busque una explicación
AGREE (Ponerse de acuerdo)
AGREE (Ponerse de acuerdo)
Refuerce el trabajo excelente
Confirmar los Criterios Esperados Obtenga compromiso de cambio
YES (Si)
YES (Si)
Seguimiento y confirmar el Seguimiento, evalúe prácticas, trabajo excelente y sus mantenga los criterios de beneficios, con otras personas rendimiento otra acción, si es SI, es importante contarle a Realice necesario otros SI, es importante actuar cuando ocurre bajo rendimiento Haga una Nota
Haga una Nota
Stickers o camisetas del Coach con el logo:
MUCHÍSIMOS EMPLEADOS TIENEN DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY BIEN PARA UN COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO), ES UN REQUISITO BÁSICO DE ACCIÓN
POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES DIFÍCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS, EN FORMA INMEDIATA, QUE NO ESTÁN CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O CON EL CÓDIGO DE CONDUCTA
EL COACH EN EL TRABAJO O COACH INTERNO, SE PARECE MÁS AL COACH DEPORTIVO. CADA DÍA DE TRABAJO, ES UN «PARTIDO» QUE HAY QUE GANAR Y EL COACH DEBE INSPIRAR Y MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS DE SU EMPRESA
¿Qué hace el Coach en el trabajo, con el bajo rendimiento?
Demuestra Practica Involucra Deberes
EL COACH DESARROLLA UN PLAN QUE DEFINE CON CLARIDAD: o Qué tiene que aprender o Cómo debe aprender o Cómo se evaluará con precisión el rendimiento futuro
DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA RETROALIMENTACIÓN DE 2 VÍAS Y EL AMBIENTE DE TRABAJO DEBE ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A EXPRESARSE CON RESPECTO A:
1. COMO DEBE HACERSE EL TRABAJO 2. COMO SE REALIZA EL APRENDIZAJE 3. COMO ENFRENTARSE A LOS PROBLEMAS 4. COMO PUEDO MEJORAR EL TRABAJO
PROGRAMAR REUNIONES CON TODO EL PERSONAL, PARA ENFATIZAR LOS PUNTOS ANTERIORES ESTAS REUNIONES SON PARTE DEL COACHING «PREVENTIVO»
EL COACH MEZCLA DISCIPLINA Y LIBERTAD
EL COACH DEBE CONCENTRARSE EN CREAR UN AMBIENTE QUE MOTIVE, QUE CREA CONFIANZA Y QUE AYUDA A SUPERAR OBSTÁCULOS
NO OLVIDAR QUE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEBE BASARSE EN LA CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA CONTRASTADA CON LOS CRITERIOS PREDETERMINADOS
CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
NO HAY NADA MAS IMPORTANTE EN EL RENDIMIENTO HUMANO, QUE PROVEER FEEDBACK BASADO EN EVIDENCIAS
ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD AL MÁXIMO
CRITERIOS DE LA EVIDENCIA Objetividad Validez
No basada en «si me agrada» la persona Directamente vinculada con standards de rendimiento y código de conducta
Confiabilidad
Justa
Evidencia confiable y de ser posible obtenida de varias fuentes El empleado debe tener la oportunidad de no aceptar la evidencia y explicar las circunstancias de su situación
Consistente
Transparente
El Coach debe ser consistente en recolectar la evidencia El proceso claro para todos los empleados. Los criterios del Coach deben ser comprendidos por todo el personal
Focalizado en el resultado
La evidencia recolectada recompensa el rendimiento excelente y provee planes de acción claros y acordados, para reducir el bajo rendimiento
Registro por escrito
En cuaderno, agenda, PC, Ipad, con comentarios claros y detallados
SINTESIS: 1. Observe el rendimiento y conducta de los empleados 2. R+ a la excelencia
El Coach Interno ideal debe poseer las siguientes cualidades personales: Entusiasmo y dedicación Auto-control Paciencia Imparcialidad Integridad y honestidad Amistoso
Optimista Recursos personales Con vigor Fuerte Consistente Parte del equipo Mente Abierta
Auto – Confianza Humildad Perseverante Interés genuino en empleados Caluroso Capaz de aceptar sus errores Capaz de aceptar críticas
Sentido del humor Flexible Amor por lo que hace Capaz de aceptar el éxito y el fracaso como parte del «juego de la vida» Valores morales cimentados
LAS TAREAS DEL COACH INTERNO Ser un modelo de alto rendimiento Trabajar con los mejores CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL CUAL LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES PARA ESTAR MOTIVADOS Clarificar expectativas. Micro – Expectativas asociadas a trabajos específicos y Macro – Objetivos vinculados a la estrategia y Misión de la empresa
Proveer feedback a la conducta del empleado, colocando a la persona en el «canal correcto» y que se mantenga allí Que utilice la evaluación informal y la formal, no sólo como un instrumento de medición, sino como un medio de desarrollo del empleado
Brindar al empleado, el entrenamiento y recursos necesarios para mejorar su rendimiento Animar y Alabar (R+) el rendimiento excelente
FEEDBACK O EVALUACIÓN FORMAL
EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA LA INFORMACIÓN SOBRE LA EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS SUPERVISORES/JEFES DE CADA EMPLEADO BAJO EVALUACIÓN FORMAL
DEFINICIÓN La revisión formal es el proceso que realiza el Coach, proveyendo feedback fuera del trabajo. Retroalimentación vinculada a las expectativas basadas en Performance Standards y Código de Conducta
El Coach interno se focaliza en: ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar en 6 meses? ¿Qué plan necesitamos mejorar? ¿Qué otras formas de desarrollo individual deben considerarse? Implementar el plan de mejora Monitoree el programa del plan de mejora
Es importante destacar que la revisión formal no analiza cada competencia requerida para realizar el trabajo. El llamado «Feedback package of activities» se presenta en Clusters
CLUSTERS: Aproximación a las tareas Ejecución de la tarea Confiabilidad con herramientas y equipos Seguridad Personal
ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN FORMAL (5 ETAPAS) 1.
2. 3. 4. 5.
Determinar las áreas de competencia y conductas sobre las que se focalizará el feedback Indicadores de Performance La importancia de escalas de evaluación La calificación obtenida en las escalas Escribir comentarios
COMO CONDUCIR UNA REVISIÓN FORMAL (6 ETAPAS): 1. 2. 3. 4. 5.
Planificando la sesión de feedback Preparación emocional para la sesión de feedback Conduciendo la sesión de feedback Alcanzando un acuerdo Registrando los resultados de la sesión de feedback y planificar actividades de mejora continua 6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora continua
DETERMINANDO LAS AREAS DE COMPETENCIA Y CONDUCTA SOBRE LAS QUE SE BRINDARA FEEDBACK
EXPECTATIVAS PUESTAS EN: Cómo planifica su trabajo el empleado El uso de su tiempo de trabajo Cuál es su estilo de Comunicación Cómo procede en su mejora continua Seguridad y salud ocupacional Manejo del equipo Trabajo en equipo Cómo diseña y evalúa su aprendizaje Cómo es como alumno
INDICADORES DE PERFOMANCE
ESCRIBA UNA ORACIÓN PRECISA QUE DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO
LAS ESCALAS DE EVALUACIÓN
ENUMERE LOS CRITERIOS O INDICADORES DE PERFORMANCE – EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALES SE OBTENDRÁ Y VALORARÁ LA INFORMACIÓN LA ESCALA DE EVALUACIÓN CON PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5
INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCALAS PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2
1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL EMPLEADO 2. EL USO DE SU TIEMPO DE TRABAJO
CALIFICANDO LA ESCALA DE EVALUACIÓN
1
2
No siempre cumple las expectativas
3
Siempre cumple las expectativas
4
5
Excede las expectativas
Comentarios: ___________________________ ______________________________________
ESCRIBIR COMENTARIOS
Ejemplos de evidencias vinculadas a la excelencia o el bajo rendimiento. Con fechas y horas de la ocurrencia Reafirme las expectativas de performance para ese empleado Posibles puntos de discusión y acuerdo sobre como resolver el problema de bajo rendimiento Un plan preliminar de mejora de performance
ES IMPORTANTE TENER EN MENTE LA POSIBILIDAD DE QUE LOS EMPLEADOS COMIENCEN A HABLAR DE SU PERFORMANCE NUMERICA O EMPLEADOS COMENTANDO: ¿Yo soy un 3 ½ y usted?
LO MAS IMPORTANTE: Determinar cuando alguien no cumple las expectativas de su trabajo Determinar cuando alguien cumple las expectativas de su trabajo Determinar cuando alguien excede las expectativas de su trabajo
Si existe insuficiente evidencia para realizar un juicio evaluativo, hágale saber al empleado que será evaluado con exactitud en la próxima evaluación formal
PREPARANDOSE PARA REALIZAR UNA REVISIÓN FORMAL
PROVEA A CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE COACHING INTERNO, CON UNA COPIA DEL MATERIAL RELEVANTE AL TRABAJO DEL EMPLEADO A EVALUAR ¿QUIÉNES ATENDERÁN LA EVALUACIÓN FORMAL?: Coach, empleado, miembro de RH, sindicalista
LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE COACH: Se comunica claramente Conoce como escuchar activamente Observador cuidadoso Capaz de tratar a empleados difíciles Capaz de enfrentar conflictos Se concentra en los hechos Fija metas realistas Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con libertad de expresión Convierte los errores en actividades de aprendizaje
Actúa con honestidad, integridad y paciencia (Profesionalismo) Genera confianza Asiste a su equipo a superar obstáculos Facilita el aprendizaje Colabora en el desarrollo continuo del empleado CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback Formal De ser posible, RH no debe participar en el proceso de revisión de Performance
CONDUCIENDO UNA REVISIÓN FORMAL
PLANIFIQUE LA SESIÓN DE FEEDBACK: Organice un ambiente con suficiente espacio, confortable y libre de interrupciones Confirme y organice la asistencia de todos los involucrados: Fecha, hora y lugar. Preste atención a la forma de sentarse. Prefiera distribución circular a la rectangular Confirme con el empleado si además del paquete de feedback, existe algún otro asunto a tratar
Revisar el feedback nuevamente: o Concéntrese en el trabajo, no en la personalidad o Primero focalícese en hablar sobre el éxito o Identifique con claridad áreas de mejora o Asegurarse de que no se presentarán sorpresas
PREPÁRESE EMOCIONALMENTE PARA LA SESIÓN DE FEEDBACK
POSEA Ejemplos de excelencia y bajo rendimiento para ese trabajo Puntos discusión y acuerdo de cómo lidiar con el bajo rendimiento Elabore un plan preliminar de mejora de performance y desarrollo individual
PREGÚNTESE: ¿Cómo va a impactar al empleado? ¿Cómo va a reaccionar el empleado? ¿Cómo usted, el Coach, va a reaccionar? ¿Cómo podría reaccionar un miembro de sindicato? ¿Cómo podría reaccionar un miembro de RH presente?
CONDUCIENDO LA SESIÓN DE FEEDBACK
Asegúrese de que no ocurran interrupciones y no inicie la sesión hasta que estén todos presentes Hable profesionalmente pero con el lenguaje utilizado en el sitio de trabajo Explique el formato de la sesión de feedback y confirme que la sesión inicia Mantenga contacto ojo-a-ojo con los participantes
PRIMER FOCALICE LA CONVERSACIÓN EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO RENDIMIENTO o Focalice en la evidencia. Provea ejemplos o Brinde al empleado la oportunidad de responder. Anímelo a participar
CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MÁS DE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS EN OTRAS FÍJESE EN LOS PROGRESOS DEL EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER AYUDADO SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO ADECUADO
OBTENGA EL COMPROMISO DEL EMPLEADO DE MEJORAR ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE LE DE FEEDBACK DE LA INTERACCIÓN QUE OCURRE EN SU PROCESO DE COACHING CUANDO SEA NECESARIO, SEA ESPECÍFICO EN SU ROL DISCIPLINARIO. PROCEDA:
o¡TIENE QUE HACER………………! o¡NO TIENE QUE HACER………….! LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR AL ACUERDO DE: o Los puntajes obtenidos en las áreas evaluadas o Qué es rendimiento excelente y bajo rendimiento o Qué específicamente tiene que mejorar/desarrollar el empleado
Nunca cambie sus puntajes de evaluación durante la sesión de feedback formal
INDISPENSABLE ALCANZAR UN ACUERDO
REGISTRO DE RESULTADOS DE LA SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTÍNUO
Fije objetivos claros
Establezca y póngase de acuerdo en cuanto a prioridades
Describa la asistencia del Coach y cómo ocurrirá el proceso de aprendizaje
Mentor
«WORK SHADOWING» O INVERTIR TIEMPO OBSERVANDO EL TRABAJO DE UN «TOP PERFORMER»
ROTACIÓN DE TRABAJO
R
F P
• ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE NECESARIOS • ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIVEL INDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DE COACHING • FIJAR FECHA PARA LA PRÓXIMA SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL • FIRMAR EL PLAN DE COACHING
• EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:
AREAS DE MEJORA
RECURSOS A UTILIZAR
FECHA DE FINALIZACIÓN
• ACCIONES A TOMAR
• FECHA DE INICIO
• O FECHA DE REVISIÓN
MONITOREANDO Y EVALUANDO LAS ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTINUO
Las acciones impactan más que las palabras
Cuando la conducta del empleado está involucrada, monitoree su compromiso de mejorar
Cuando la Competencia está involucrada, utilizar un empleado habilidoso para ayudar en el aprendizaje y post-evaluación del empleado
EL COACH DEBE: o Asegurarse que el proceso de Coaching para mejorar el rendimiento o la conducta, sea implementado o Supervisar el progreso en alcanzar objetivos y línea del tiempo o Identificar y tratar con cualquier dificultad en alcanzar el plan de Coaching o Brindar soporte y ánimo
o Continuar con el FEEDBACK INFORMAL en el trabajo o El Coach debe mostrar ejemplo concretos de la mejora en el trabajo Reducción en pérdida de tiempo por accidentes Reducción en repetición de trabajos Reducción de ausentismo
Mejorar la calidad del producto o servicio Reducción de las quejas de los clientes o devolución de mercaderia Reducción de quejas estudiantiles o deserción
COMO APRENDER A SER COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO)
LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y SEMINARIOS DE COACHING, SE CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).
OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL COACHING CON PARADIGMAS PSICOLÓGICOS TALES COMO LA PNL, ANÁLISIS TRANSACCIONAL, GESTALT, PSICODRAMA, ETC
EL PRESENTE SEMINARIO SE CONCENTRA EN EL MUNDO ORDINARIO, DEL DÍA A DÍA DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
HACER COACHING INTERNO NO SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA TAREA ADICIONAL, SINO LA ADOPCIÓN DE UN NUEVO ESTILO GERENCIAL, UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA
EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES EN: 1. 2. 3. 4.
Problemas de los empleados Problemas de Recursos Problemas de Cambio Problemas de Presiones
PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Relaciones Interpersonales inadecuadas Aburrimiento Baja moral y autoestima Empleados no confiables Contratación Constante Demasiado tiempo en equipos Estilo administrativo obsoleto Falta de apertura a ser promovido
PROBLEMAS DE RECURSOS Personas en los trabajos incorrectos Carencia de Habilidades Baja calidad del producto Problemas con experiencias laborales pasadas («Bulto») Alto costo de entrenamiento a empleados No presupuesto
PROBLEMAS DE CAMBIO No deseo de cambiar Atascados en la Zona de Confort Cultura de culpar
PROBLEMAS DE PRESIONES Presión por mejorar el rendimiento Presión por mantener el rendimiento Baja productividad Demasiado ocupado Presión por alcanzar la excelencia
COMO COACHES NECESITAMOS ADOPTAR UNA VISIÓN POSITIVA DE LOS SERES HUMANOS
LEY # 1 DEL COACHING SI USTED PIENSA Y/O TRATA A LAS PERSONAS COMO SERES INSIGNIFICANTES, SE QUEDARÁN INSIGNIFICANTES
¿SE ACUERDA DE LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE McGREGOR?
LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORÍA X PERCIBEN A LAS PERSONAS COMO:
Esencialmente no les agrada el trabajo y evitarán trabajar si pudieran hacerlo. Son motivados sólo por el dinero Necesitan disciplina y supervisión constante
No se puede confiar en ellos/ellas Evitan la responsabilidad Falta de lealtad y compromiso Falta de creatividad, salvo para evadir trabajar
POR SUPUESTO QUE AL PERCIBIR A LOS SERES HUMANOS DE ESTA FORMA, ESAS PERSONAS CONSIDERAN NECESARIO:
Crear controles para asegurarse que las personas están trabajando. Crean controles de vigilancia en sus redes informáticas, les fascina investigar que digitan sus empleados en sus computadoras, colocan cámaras de video encubiertas (Ojalá que no las coloquen en los baños)
Ejercen un control firme en todas las actividades laborales y poseen procedimientos de evaluación rigurosos Desglosan el trabajo en muchos detalles y describen con precisión en cómo realizar las tareas
Constantemente les recuerdan a los empleados que la empresa les paga sus salarios y lo fácil que pueden ser reemplazados. «My way or the highway»
¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A TAL ESTILO GERENCIAL?
Hacen lo mínimo necesario en su trabajo y no más de eso. Estilo «Pedro Picapiedra» Rehusan aceptar responsabilidades adicionales, salvo que obtengan paga adicional
LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORÍA Y, PERCIBEN A SUS EMPLEADOS (PERSONAS):
No sólo poseen razones ecónomicas para trabajar, sino también motivaciones psicológicas más elevadas Las personas pueden ser motivadas por el reconocimiento, la asignación de autoridad, etc. Establecen sus criterios de rendimiento, incluso más elevados que los establecidos
Son confiables Buscan responsabilidad Son leales y aceptan compromisos Poseen un gran cúmulo de buenas ideas
¿CÓMO TRATAN A SUS EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE LA TEORÍA Y?
Les alaban y estimulan, agradeciéndoles públicamente sus esfuerzos Piden las opiniones y contribuciones de sus empleados para conocer necesidades y cómo realizar actividades y proyectos Fijan objetivos a sus equipos de trabajo y dejan que ellos los ejecuten
¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?
Aprecian la fe que tienen en ellos mostrando efectividad en cumplir con los objetivos trazados Ponen un esfuerzo extra, cuando es necesario Asumen responsabilidades adicionales Leales en tiempos difíciles
CONSULTA SE INCORPORA CONSULTA USO DE LA AUTORIDAD POR EL COACH
PRUEBA PERSUADE HAGA
MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO
EL COACHING EJECUTVO
HABILIDADES: Escuchar con sensibilidad Buena comunicación oral; tacto y directivo Habilidad de observar la conducta Capacidad de desarrollar objetivos conductuales y mediciones objetivas Capacidad de aconsejar Empatía en vez de simpatia
Capacidad mínima en Counseling y conocimiento Organizacional CONDUCTA: Muy asertivo; superar el «Posponer» Muy persuasivo: Influir – Convencer Niveles moderados de paciencia. Escuchar sin perder el «momento» Orientación moderada al detalle. Monitorear el progreso sin sobreanalizar
Alta integridad que preserva la confidencialidad Alto sentido de la proporción. Coloca la conducta de los otros en su contexto apropiado. Un ego saludable, convencido que puede ayudar, pero no se siente «salvador»
EXPERIENCIAS: Haber sido exitoso en «coacharse» a sí mismo Haber trabajado en una empresa Ha interactuado con diferentes tipos de clientes
COACHING: Interacción temporal con un cliente, para que él/ella mejore
Un coach ayuda a alguien a crear un resultado deseado a través de mejorar la conducta y su actuación
LA AGENDA DEL COACH 1. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD 2. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD 3. SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN 4. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO 5. EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR
6. ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES O DOCENTES 7. ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y EXITO
IDENTIFICAR UNA NECESIDAD Consistentemente se fracasa en algo Se quiere ser parte del «grupito» (Presión Normativa). Quieren una excusa (Ni mi Coach puede ayudarme). Quieren sentirse mejor para obtener beneficios futuros
ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD Necesidades que causan problemas Estamos incluidos en otros programas (Otros ya están siendo «coachados») La persona ha sido identificada para «crecer», «desarrollarse»
SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN Se producen redundancias Deciden cambiarse de empresas o carreras Necesitan nuevas habilidades y conductas Necesitan dominar nuevas técnicas (Ej: Tecnologías).
EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO No saben lo que no saben No tendrán éxito a no ser que reciban el Coaching que otros están recibiendo
EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR Quieren ser mejores en lo que los apasiona Están aburridos con su condición actual Buscan la seguridad de que no se les está olvidando algo Ellos quieren competir
ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES O DOCENTES
Ellos necesitan mantenerse en la cumbre del proceso Necesitan crear modelos de rol excelentes Ellos son su propio laboratorio
ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y ÉXITO
Quieren evitar las adulaciones, aunque estén en la cima Necesitan una validación externa para «probar» lo valioso que son Ellos carecen del soporte y feedback de redes de apoyo
Nunca piense que el Coaching es estrictamente remedial o en respuesta a una debilidad
Los mejores y los más brillantes usan Coaches para evitar conformarse VIDEO 2, CEO
No mires atrás, alguien podría ganarte Setchel Paige
COACHING ES UNA EXPERIENCIA DESEABLE Y RECOMPENSANTE
REMEDIAL Y REACTIVO A «DESVIACIONES» EN PERFORMANCE COACH POSICIONARSE COMO UN ELEMENTO DE CONFIANZA, INVERSIÓN Y FORTALEZA
Las organizaciones no invierten en personas a las que no valoran
LAS CONSECUENCIAS POR NO TENER UN COACH (Como no ir al dentista o no comer alimentos saludables)
Lo que funcionó antes, ya no sirve ahora. La persona se aferra a métodos anticuados. Culpan a los clientes del presente, a los nuevos profesionales o a la economía La competencia se adelanta, pero la persona sólo se esfuerza para lo que considera que él/ella es bueno
Aislamiento / Segregación de la persona / Organización. No sabe que hacer para después del éxito (Plan para el éxito). No necesitan estímulos externos porque no quieren brillar
No es suficiente identificar necesidades, debe creer en lo importante que es Usted para el bienestar de las personas u organizaciones
Importantísimo
USTED NO TIENE QUE SER MEJOR EN LO QUE HACE LA PERSONA Y EN LO QUE ELLA BUSCA MEJORAR
USTED SOLAMENTE TIENE QUE CONOCER LO SUFICIENTE EN UN ASPECTO DE LA SITUACIÓN / CONDUCTA DE SU CLIENTE, PARA MEJORAR LA CONDICIÓN DE ESA PERSONA
CUERPO DE TRABAJO CON EL CLIENTE: Su conducta Dinámica Organizacional Administración del Cambio Retroalimentación o Feedback Evaluación
Concentrarse en mejorar la condición del cliente. Su ejecución, su Output o resultado
La mejora debe ser: Manifiesta Evidente Observable
PARA OBTENER CAMBIOS DEBEMOS PARTIR DE GENERAR OBJETIVOS CONDUCTUALES PRECISOS
PREGUNTAS SOBRE EL OBJETIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Qué quiere? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Cómo lo sabrá otro? ¿Qué pasará cuando lo haya logrado? ¿Qué es lo que le impide lograrlo? ¿Cuándo lo quiere? Qué podría perder al conseguirlo?
LA TAXONOMÍA DE BLOOM REVISADA POR ANDERSON Niveles originales de Bloom:
•Conocimiento
Niveles revisados por Anderson (2001):
•Comprensión
• Memorizar
•Aplicación
• Comprender
•Análisis
• Aplicar
•Síntesis
• Analizar
•Evaluación
• Evaluar • Crear
La Taxonomía de dominios cognoscitivos
Bloom-Anderson
Alto nivel
Bajo nivel
Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson Memorizar
Recordar, reconocer información específica tales como: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos, teorías, definiciones y otros.
Comprender
Entender el material que se ha aprendido. Esto se demuestra cuando se presenta la información de otra forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia, se interpreta(explica o resume); o se presentan posibles efectos o consecuencias.
Aplicar
Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en nuevas situaciones.
Analizar
Descomponer el todo en sus partes, se solucionan problemas a la luz del conocimiento adquirido y razonar.
Evaluar
Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base de criterios establecidos.
Crear
Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.
CATEGORÍA Ejemplos de Palabras Indicadoras
MEMORIZAR Recoger Información - define - lista - rotula - nombra - identifica - repite - quién - qué - cuándo - dónde - cuenta - describe - recoge - examina - tabula - cita
COMPRENDER Confirmación explicación - predice - asocia - estima - diferencia - extiende - resume - describe - interpreta - discute - extiende - contrasta - distingue - explica - parafrasea - ilustra - compara
APLICAR Hacer uso del conocimiento - aplica - completa - ilustra - muestra - examina - modifica - relata - cambia - clasifica - experimenta - descubre - usa - computa - resuelve - construye - calcula
CATEGORÍA
Descripción:
Las habilidade s que se deben demostrar en este
nivel son:
CONOCIMIENTO
COMPRENSIÓN
APLICACIÓN
ANÁLISIS
EVALUAR
CREAR
Recoger información
Confirmación Aplicación
Hacer uso del Conocimiento
(Orden Superior) Dividir, Desglosar
(Orden Superior) Juzgar el resultado
(Orden superior) Reunir, Incorporar
Observación y recordación de información; conocimiento de fechas, eventos, lugares; conocimiento de las ideas principales; dominio de la materia
Entender la información; captar el significado; trasladar el conocimiento a nuevos contextos; interpretar hechos; comparar, contrastar; ordenar, agrupar; inferir las causas predecir las consecuenci as
Hacer uso de la información; utilizar métodos, conceptos, teorías, en situaciones nuevas; solucionar problemas usando habilidades o conocimientos
Comparar y discriminar entre ideas; dar valor a la presentación de teorías; escoger basándose en argumentos razonados; verificar el valor de la
Utilizar ideas viejas para crear otras nuevas; generalizar a partir de datos suministrado s; relacionar conocimient o de áreas diversas; predecir conclusiones derivadas
Encontrar patrones; organizar las partes; reconocer significados ocultos; identificar componentes
CATEGORÍA
CONOCIMIENTO
COMPRENSIÓN
APLICACIÓN
ANÁLISIS
EVALUAR
CREAR
Recoger información
Confirmación Aplicación
Hacer uso del Conocimiento
(Orden Superior) Dividir, Desglosar
(Orden Superior) Juzgar el resultado
(Orden superior) Reunir, Incorporar
Esclarece, comprende, o interpreta información en base a conocimiento previo
Selecciona, transfiere, y utiliza datos y principios para completar una tarea o solucionar un problema
Diferencia, clasifica, y relaciona las conjeturas, hipótesis, evidencias, o estructuras de una pregunta o aseveración
Valora, evalúa o critica en base a estándares y criterios específicos.
Recuerda y reconoce información e ideas además de Que hace el principios cliente aproximada mente en misma forma en que los aprendió
Genera, integra y combina ideas en un producto, plan o propuesta nuevos para él o ella.
NIVELES DEL DOMINIO AFECTIVO Recepción. Respuesta. Valorización. Organización. Caracterización.
RECEPCIÓN o Escuchar o Atender o Recibir órdenes o Tomar conciencia o Recibir indicaciónes o instrucciones
RESPUESTA: o o o o o o o o
Interesarse Conformarse Preguntar Contestar Defenderse Apoyar Participar Desempeñar
o o o o o o o o
Intentar Reaccionar Practicar Comunicar Platicar Dialogar Cumplir Invitar
o o o o
Saludar Obedecer Ofrecerse Accionar
VALORACIÓN: o o o o o o o o o o o
Aceptar Admitir Acordar Analizar Valorar Reconocer Evaluar Criticar Seleccionar Diferenciar Discriminar
o o o o o o o o
Explicar Argumentar Justificar Discrepar Apoyar Apreciar Comentar Debatir
ORGANIZACIÓN: o o o o o o o
Adherirse Formular planes Alternar planes Integrar grupos Dirigir grupos Interactuar Organizar acciones
CARACTERIZACIÓN: o o o o o o o o o o o
Actuar conforme a un plan Influir sobre otros Modificar conductas Proponer realizar algo Cuestionar Resolver problemas Decidir una actuación Verificar hechos Comprometerse Solucionar Bastarse a sí mismo
o o o o
Poner en práctica Formular juicios Practicar Compartir responsabilidades
LAS NECESIDADES
LAS NECESIDADES SON SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y SUS LOGROS DESEADOS.
LAS NECESIDADES REPRESENTAN DISCREPANCIAS, DÉFICITS, ENTRE SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO
NECESIDAD (BRECHA)
O
Proceso de alcanzar resultados deseados RESULTADOS ACTUALES
RESULTADOS DESEADOS O REQUERIDOS
TAREAS EN LA EVALUACIÓN DE NECESIDADES o Focalice primero en los resultados; las soluciones van en segundo lugar o Defina las necesidades como las brechas en resultados o Tome en cuenta una gama amplia de posibles actividades (ASIT – TRIZ)
o Las actividades deben ser definidas conductualmente o Encuentre información antes de tomar una decisión. Recuerde que el cliente tiene que trabajar él/ella misma y no el Coach
EVALUACIÓN DE NECESIDADES ¿Quién inició esta evaluación?¿Para quién vamos a realizar este proyecto? ¿Qué vamos a hacer? (Objetivo) ¿Qué es necesario para que el proyecto sea exitoso? (Factores Críticos del Éxito) ¿Qué incluye ésta evaluación? (Amplitud) ¿Qué no es incluido en ésta evaluación? ¿Cuándo debemos comenzar? ¿Cuándo debemos terminar? ¿Existen fecha críticas a considerar? (Milestones)
¿Cuáles son los beneficios de éste proyecto? ¿Cuáles son los riesgos de éste proyecto? ¿Cuáles son los riesgos de no realizar este proyecto? ¿Quiénes trabajarán en este proyecto? ¿Cuántas personas necesitará? ¿Cuánto costará?
¿Quiénes se reunirán para revisar el estatus del proyecto? ¿Cuál será la frecuencia y fechas de revisión? ¿Cómo sabremos cuando terminemos?
APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK
EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING
NO DIRECTIVO ESCUCHAR PARA COMPRENDER REFLEJAR PARAFRASEAR
TIRE
SUMARIZAR HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE CUENTE HACER SUGERENCIAS DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUÍA
EMPUJE
DAR UN CONSEJO INSTRUIR
RESOLVERLE EL PROBLEMA A ALGUIEN
DIRECTIVO
AYUDAR A ALGUIEN A RESOLVER SU PROPIO PROBLEMA
FIJAR OBJETIVOS
LA AGENDA DEL COACH 1. Identificar necesidades del Cliente 2. Necesidades identificadas por Otros 3. Necesidades han cambiado 4. No hay cambios 5. Deseo del Cliente de Mejorar 6. El Cliente necesita validar su éxito
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.
¿Qué quiere? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Cómo lo sabrá otro? ¿Qué pasará cuando lo haya logrado? ¿Qué es lo que le impide lograrlo? ¿Cuándo lo quiere? ¿Qué podría perder al conseguirlo? Diseñar instrumento de medición del progreso del cliente
LA EVALUACIÓN DEL CLIENTE: o Deseos, frustraciones o Necesidades o Relación Interpersonal o Cociente Emocional
EL CONTRATO
APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CONOCER A LOS OTROS Y A SI MISMO
APRENDER A ORGANIZARSE
TOMA DE DECISIONES SOLUCIONES CREATIVAS
MANEJAR EL ESTRÉS
Toda nuestra vida (cómo pensamos, como nos sentimos y qué hacemos) esta íntimamente relacionada con nuestra forma de COMUNICARNOS
Lo que usted dice y cómo lo dice, puede realmente cambiar su vida
«Uno es dueño de lo que calla, y esclavo de lo que dice»
Sigmund Freud
Aprender a comunicarse efectivamente significa desarrollar una serie de habilidades
MODELO DE COMUNCACIÓN DE ROGER D’APRIX
1
ACCIONES 6
RESPONSABILIDADES EN EL TRABAJO ¿CÓMO PUEDO AYUDAR?
¿CUAL ES MI TRABAJO? 2
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
¿PARA DONDE VAMOS?
¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?
FEEDBACK POR RENDIMIENTO
5
¿CÓMO ESTÁ TRABAJANDO MI UNIDAD
OBJETIVOS DE UNIDAD TRABAJO,RESULTADOS 4
¿A ALGUIEN LE IMPORTA?
3
NECESIDADES INDIVIDUALES
ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD ACTITUDES Y CUALIDADES PERSONALES
PONER ATENCIÓN Y RESPONDIENDO DAR ÁNIMO
SER GENUINO
ATENCIÓN FÍSICA Y PSICOLÓGICA
ACEPTACIÓN
COMUNICACIÓN NO ESCUCHAR VERBAL ACTIVO/REFLEXIVO
EMPATÍA
ESTABLECER RAPPORT
PARAFRASEAR
MANTENER LA CONVERSACIÓN
FRASES ÚTILES
DAR ÁNIMO AL MÍNIMO
ERRORES COMUNES
PREGUNTAS ABIERTAS
SILENCIO EMPÁTICO
ESTILOS DE RESPUESTA
SER GENUINO
ACEPTACIÓN
EMPATÍA
Sinceridad
Caluroso
Comprensivo
Ser real
Respetuoso
«Sentir con»
Verdadero para el Yo
No hace juicios
«Ponerse en los zapatos del otro»
No Manipulador
Se preocupa
No se enreda
No Falso
No necesariamente busca agradar
Presente
Cordial
No necesariamente busca gustar
Con Fronteras apropiadas
Integro
Positivo Incondicional
Diferente de simpatía
Apropiado
Atento
Preocupado por el bienestar de los otros
Abierto
Amoroso
SER GENUINO
ACEPTACIÓN
EMPATÍA
SON IMPORTANTES PORQUE:
- MEJORAN LA COMUNICACIÓN - MEJORAN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES - MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA - INCREMENTA LA AUTOESTIMA DE LOS OTROS - PROVOCA RESPETO Y PREOCUPACIÓN - REQUIERE AUTO – CONOCIMIENTO Y AUTOCONCIENCIA
ESTILOS DE RESPONDER #
ESTILO
EJEMPLOS
INTENCIÓN DE
1
Juicioso, Directivo, Evaluativo
«Usted es….» «Usted debe..» «Eso es..»
EVALUAR MORALIZAR JUZGAR
2
Interpretativo
«Usted hace eso porque…»
EXPLICAR ANALIZAR ENSEÑAR
3
Apoyar
«No importa, va a mejorar…» «No se preocupe, ya se va a sentir bien»
ALIVIAR SIMPATIZAR TRANQUILIZAR
4
Indagar, Preguntar
«¿Cuando fue que se sintió así de mal?» «¿Y ahora que piensa hacer?»
INTERROGAR OBTENER INFORMACIÓN
5
Comprender, Empatizar
«Usted parece sentirse…» «Déjeme comprender, quiere decir que…..» «Porque usted siente…»
EMPATIZAR COMFIRMAR CLARIFICAR COMPRENDER VERIFICAR
FRASES ÚTILES: o En su experiencia o En otras palabras o Déjeme ver si comprendo,… o Quizá Usted….. o Me da la impresión que Usted… o Disculpe, no entiendo, ¿Puede repetirlo otra vez? o Usted cree que….
ERRORES COMUNES: Juzgar Ponerse a la defensiva Sólo fijarse en el contenido y no en los sentimientos Respuestas de rechazo o falta de respeto Dar un consejo que no se ha pedido Pretender que entendemos Hablar mucho Demasiadas preguntas Tomar postura Preguntas irrelevantes Respuestas que muestran «superioridad» Jugar al Psicólogo
Por favor, explique a su compañero (a) como reproducir el siguiente dibujo. SOLO PUEDE EMPLEAR PALABRAS, NO DIBUJOS, NO LENGUAJE CORPORAL
ASERTIVIDAD ELEVADA
DICE
LA MATRIZ DE ESTILO DE COMUNICACIÓN
FOGOSO MUESTRA EMOCIONES
ESCONDE EMOCIONES
SISTEMÁTICO
CONSIDERADO
PREGUNTA
ASERTIVIDAD BAJA
ALTA EXPRESIVIDAD
BAJA EXPRESIVIDAD
DIRECTO
EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A LOS OTROS QUE HACER EL MENOS ASERTIVO, PREGUNTA A LOS OTROS QUE VAN A HACER
EL ESTILO MUY EXPRESIVO, MUESTRA SUS EMOCIONES. EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SE FRENA EN EXPRESAR SUS EMOCIONES
LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓN:
DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo SISTEMÁTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo
ESTILO DIRECTO
DESCRIPCIÓN:
TRABAJAN DURO Y RÁPIDO. POCAS PREGUNTAS POCAS DISTRACCIONES TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR PARECER DICTATORIALES O FRIOS
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO DIRECTO: Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los otros y evite interrumpir Permita tiempo para «chambrear» al inicio de una reunión Reconozca que los otros tienen derecho de expresar sus emociones en ciertos tópicos Reconozca que el «Brainstorming» puede ser útil y no una pérdida de tiempo Trate de comunicar sus expectativas sobre cómo va a desarrollarse una reunión, antes de su inicio
Indique Duración, los temas a cubrir y los resultados esperados Tómese el tiempo de apreciar las contribuciones de los demás No utilice emails para temas sensibles o complicados Permita tiempo en su agenda para preguntas y feedback
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO DIRECTO Pregúnteles si tienen tiempo para hablar, antes de comenzar a hablar Vaya rápido al grano. No los aburra con información secundaria Límite la conversación no relevante Use frases cortas y directas Pregunte por acciones o peticiones específicas No les hable en «abstracto» Sólo prometa lo que es capaz de cumplirles No brinde o pregunte por información personal, salvo que ellos la inicien
No le «endulce» las cosas, hable con franqueza
ESTILO FOGOSO
DESCRIPCIÓN: Aman la expresión de ideas, el «brainstorming», hablar sobre el bosque y no sólo de los árboles. Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes más hablen Les cuesta «aterrizar» en los detalles de sus maravillosas ideas Les es difícil atenerse a una agenda o a un tema específico
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO FOGOSO: Cuando comparta sus ideas, asegúrese de tener sugerencias de cómo poner en práctica tales ideas Respete los tiempos de la agenda y reuniones Trate de limitar el compartir sus anécdotas personales que «sacan del tema « al grupo Asegúrese de permitir a los demás la expresión de sus ideas y sugerencias. Y mostrar que está escuchando. Asegúrese de que sus peticiones sean claras y relevantes – válidas Comunique su aprecio al trabajo e «input» de los demás
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO FOGOSO:
Utilice una agenda con tiempos específicos para cada tema de discusión Expresele cumplidos delante de otras personas Aprenda a ser suave en «re-dirigir» la conversación al tópico que se estaba discutiendo Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar Desafíelos a desglosar sus «grandes ideas» en etapas y resultados específicos Reafirme con ellos lo que han acordado previamente Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros recordatorios para comunicarles lo que hay que hacer
ESTILO SISTEMÁTICO
DESCRIPCIÓN: Se concentran en hechos y detalles, no en opiniones Les gusta comunicarse con evidencia tangible Se sienten incómodos en expresar sentimientos Tienden a evitar la confrontación
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO SISTEMÁTICO: Reconocer que no todas las personas utilizan un proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal Realizar que unas buenas relaciones de trabajo implican la consideración de los sentimientos de los demás. Aprenda a utilizar preguntas que le permitan obtener la información que necesita
Haga preguntas orientadas a conocer algo de los otros, para construir rapport. Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para no perder el tiempo en recabar información que no va a necesitar. Si pide más tiempo para análisis, explique los beneficios que se lograrán al obtener más información.
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO SISTEMÁTICO: Concentrarse en los hechos de una situación y no en opiniones individuales Hable con precisión y exactitud y no en forma general Presentarse como alguien organizado en el tiempo y en los tópicos que se van a tratar Presente razones lógicas que respalden sus acciones y lo que espera de los otros
Permítales tiempo para investigar y analizar , antes del proceso de Toma de Decisiones. Evite hablar de tópicos personales a no ser que surjan en la comunicación
ESTILO CONSIDERADO
DESCRIPCIÓN: Muy interesado en los sentimientos de los demás Muy interesado en escuchar y conocer las razones que sustentan las acciones de los demás. Les interesa que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si sospecha que provocará molestia en otros. Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a nivel personal Si se presenta un conflicto, es de los primeros en convertise en mediador
Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozan en ayudar a otros a triunfar. Estimulan la comunicación y colaboración en los grupos No siempre muestran sus deseos y motivaciones personales
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO CONSIDERADO: Darse cuenta que las opiniones que otros tienen sobre un tópico o tema, son diferentes a las opiniones que ellos tienen de Usted. Darse cuenta que no a todas las personas les agrada hablar de asuntos personales Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos personales, ante de comenzar a preguntarles Respete su propia opinión, así como respeta las opiniones de los demás
Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de todo el mundo, pero que Usted debe tratar a otros y a si mismo, de la forma más profesional posible.
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO CONSIDERADO: Cuando sea posible, hágales ver que sus opiniones no son dirigidas a la persona. Exprese interés sincero en los sentimientos, pensamientos y vida personal de los demás. Hágales ver que Usted aprecia su ayuda Resuelva cualquier conflicto,lo más rápido que pueda
EL DIÁLOGO IMAGO
EL DIÁLOGO IMAGO TIEMPO: 45 – 60 MINUTOS PROPÓSITO: ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDERÁ A: 1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU CLIENTE/TRABAJADOR DICE 2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE SU CLIENTE/TRABAJADOR 3. EXPRESAR EMPATÍA HACIA LOS SENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
INDICACIONES: REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y PRACTÍQUELO A MENUDO. EL DIÁLOGO IMAGO ES UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIÓN EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE CONVERTIRÁ EN LA FORMA MÁS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON EXACTITUD
CON LA PRÁCTICA EL EJERCICIO SE VOLVERÁ MENOS MECÁNICO E INCLUSO PODRÁ SER FLEXIBLE EN LA APLICACIÓN DE SUS 3 ETAPAS. SÓLO SERÁ NECESARIO UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR ÁREAS MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA ROTO LA COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADO, JEFE, ETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRÁCTICA, USTED SE SENTIRÁ MÁS SEGURO (A), SE VOLVERÁ MENOS “REACTIVO” A LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS Y EXPERIMENTARÁ UNA CONEXIÓN Y COMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA.
DIRECCIONES: 1.
ESCOJA QUIEN VA A SER EL “SENDER” Y QUIEN SERÁ EL “RECEIVER”. EL “SENDER” INICIA EL DIÁLOGO DICIENDO: “QUIERO COMENZAR UN DIÁLOGO CONTIGO. ¿PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO? ES IDEAL QUE EL “RECEIVER” INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DIÁLOGO LO MÁS PRONTO POSIBLE. EN CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA, HAY QUE ESTABLECER CUÁNDO PODRÁ INICIARSE EL DIÁLOGO, INDICANDO EL “RECEIVER”: “AHORA ESTOY DISPONIBLE”
2.
AHORA EL “SENDER” HABLA POR POCO TIEMPO, MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE DESEA SEA ESCUCHADO POR EL “RECEIVER”. EL MENSAJE DEBE INICIASE CON: “YO” Y DESCRIBIENDO LO QUE EL “SENDER” ESTÁ PENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA VEZ QUE UTILICE ESTA TÉCNICA, UTILICE UN MENSAJE SENCILLO Y NEUTRAL. POR EJEMPLO: “HOY AMANECÍ CON DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE IR A TRABAJAR Y DECIDÍ QUEDARME EN CASA”.
3.
EL “RECEIVER” “MIRRORS” O PARAFRASEA ESAS PALABRAS COMENZANDO CON LA FRASE: “SI YO COMPRENDO” O “SI TE ESCUCHÉ CON EXACTITUD, HOY AMANECISTE CON DOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTÍAS BIEN, DECIDISTE NO VENIR A TRABAJAR “¿ENTENDÍ CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL “SENDER” INDICA SI EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. SI FUE RECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA SECCIÓN 4. SI EL MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE EL “SENDER” EXPLICA QUÉ FALTÓ O FUE AÑADIDO AL MENSAJE. SIN REALIZAR CRÍTICAS . EL “RECEIVER” VUELVE A “ESPEJEAR”O PARAFRASEAR EL MENSAJE. ESTE PROCESO SIGUE HASTA QUE EL “SENDER” INDICA QUE EL MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO.
4.
EL “RECEIVER” INDICA: “¿HAY ALGO MÁS QUE ME QUIERAS DECIR?”. SI EL “SENDER” QUIERE CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE, EL “RECEIVER” CONTINÚA PARAFRASEANDO LOS MENSAJES HASTA QUE EL “SENDER” NO TENGA MÁS QUE COMUNICAR. ESTE PROCESO IMPIDE TRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJES INCOMPLETOS Y EL “SENDER” COMUNICA SUS MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA VEZ.
5.
CUANDO EL “SENDER” HA MANDADO TODOS SUS MENSAJES, EL “RECEIVER” HACE UN RESÚMEN DE TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL “SENDER”, DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: “DEJAME VER SI COMPRENDO TODO”. CUANDO EL “RECEIVER” TERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE: ¿COMPRENDÍ TODO? EL RESÚMEN ES IMPORTANTE PORQUE PERMITE AL “RECEIVER” COMPRENDER A PROFUNDIDAD LO QUE QUIERE DECIR EL “SENDER” Y COMPRENDE LA LÓGICA DE LO QUE SE DIJO. LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDACIÓN EN LA SIGUIENTE SECCIÓN 6
6.
AHORA EL “RECEIVER” VALIDA LOS MENSAJES DEL “SENDER”, DICIENDO FRASES COMO: “ TIENE SENTIDO LO QUE DICES PORQUE” O “ “TIENE SENTIDO PARA MI YA QUE TÚ” O “YA VEO LO QUE DICES”. EJEMPLO: “TIENE SENTIDO QUE AL DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS MAL. ES COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR”. ES IMPORTANTE QUE EL “RECEIVER” COMPRENDA LA LÓGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUIERE DECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA DECISIÓN DEL “SENDER”, PERO QUE COMPRENDEMOS “SU VERDAD”. EL “RECEIVER” PROCEDE A AVERIGUAR SI EL “SENDER” VALIDA MI PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIÓN 7.
7.
EL “RECEIVER” EXPRESA SU EMPATÍA UTILIZANDO FRASES COMO: “YO PUEDO IMAGINAR QUE PUEDES SENTIRTE” O “YO ME IMAGINO QUE TE SIENTES”. EJEMPLO: “PUEDO IMAGINARME QUE TE SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL SALARIO DE TU DÍA DE TRABAJO” LOS SENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOS UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMO ENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.
SI UTILIZA MÁS DE UNA PALABRA COMO: “TU TE SIENTES QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR”, LO QUE ESTA EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES EL”RECEIVER” CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO INDICANDO ¿ES ASÍ COMO TE SIENTES? O ¿COMPRENDÍ BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO COMPRENDIÓ LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER, ESTE ÚLTIMO TIENE QUE EXPLICAR CUÁLES FUERON SUS SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS, EL RECEIVER DICE: ¿QUÉ MÁS ME PUEDES CONTAR DE ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES
8.
CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL MISMO TEMA DE CONVERSACIÓN O ESCOGER UNO NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VALIDAR Y EMPATÍA.
FIN MÓDULO LA COMUNICACIÓN
EL PENSAMIENTO APLICADO
EXISTEN 3 MODALIDADES DE PENSAMIENTO APLICADO: 1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 2. TOMA DE DECISIONES 3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA GENERAR SOLUCIONES CREATIVAS
MODULO 6 LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS BUSCA: Soluciones, respuestas, conclusiones LA TOMA DE DECISIONES BUSCA: Decidir que acción tomar Escoger entre opciones o alternativas EL PENSAMIENTO CREATIVO BUSCA: Ideas innovadoras
Si uno quiere ser exitoso, se debe pensar, pensar hasta que duela
MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
PROBLEMA, NECESIDAD AFRONTAMIENTO CON RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PROBLEMAS ESPECIFICOS LABORALES Y PERSONALES
CALIDAD DE VIDA
EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE: EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE LA VIDA
PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES
ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS RESULTANTES
AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO: 1. FELICIDAD – INFELICIDAD 2. NO TENSIÓN – TENSION 3. CAPACIDAD PERSONAL – INSUFICIENCIA PERSONAL
FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:
1. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON EL ENTORNO CAUSANTE DE PERTURBACION 2. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE APARECE COMO CONSECUENCIA
SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE “SOLUCIONAN” LOS PROBLEMAS Y, POR TANTO REDUCEN EL ESTRÉS.
RECURSOS GENERALIZADOS DE AFRONTAMIENTO: •Autocontrol •Humor
•Llanto •Blasfemar •Lamentarse •Jactarse •Discutir
•Pensar
•Liberar la energía de una forma u otra.
RECURSOS INDIVIDUALES DE AFRONTAMIENTO: •SALUD Y ENERGIA
•CREENCIAS POSITIVAS •TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS •HABILIDADES SOCIALES •APOYO SOCIAL •RECURSOS MATERIALES
MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA EMOCION:
•EVITACION •MINIMIZACIÓN •DISTANCIAMIENTO •ATENCION SELECTIVA •COMPARACIONES POSITIVAS
•EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS •AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR •REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR LA SITUACIÓN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE
EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN RESOLUCION DE PROBLEMAS
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO) (2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO) (3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS) (5)AVOIDANCE STYLE (AS)
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO) Ubicar a una persona en una Orientación Negativa a los Problemas requiere detectar los siguientes indicadores: a.
Los problemas los percibo como amenazas
b.
Poseemos las expectativas de que los problemas que nos ocurren no tienen solución o son gigantescos.
c.
Dudamos de nuestras propias habilidades para resolver con éxito los problemas que nos suceden.
s.
Nos sentimos frustrados y molestos cuando nos enfrentamos a los problemas
(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0) a.
Se perciben los problemas como retos o desafíos
b.
Optimista, creyendo que los problemas tienen solución.
c.
Se percibe como una persona muy capaz en resolver problemas de toda índole.
d.
Cree que resolver problemas con éxito, requiere invertir tiempo y esfuerzo.
e.
Dispuesto a enfrentarse a los problemas, confrontándolos en lugar de evitarlos
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS) La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL, SISTEMATICA Y HABILMENTE. a.
Define en forma concreta sus metas para resolver sus problemas.
b.
Realiza una búsqueda sistemática de información.
c.
Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.
d.
Genera una cantidad considerable de alternativas de solución.
e.
Conduce un análisis sistemático de Costo – Beneficio, de las alternativas, cuando toma decisiones.
f.
Monitorea los resultados obtenidos a las soluciones implementadas
g.
Compara los resultados esperados con l los resultados obtenidos.
(4)IMPULSIVITY – CARELESSNESS STYLE (ICS)
a.
Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva
b.
Intenta resolver sus problemas en forma apresurada.
c.
Intentos descuidados en la resolución de sus problemas.
(5)AVOIDANCE STYLE (AS) a.
Pospone o difiere el enfrentarse a la solución de sus problemas.
b.
Muestra pasividad en la resolución de sus problemas.
c.
Muestra dependencia en la resolución de sus problemas.
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS 1.
ORIENTACION AL PROBLEMA
2.
DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
3.
GENERACION DE ALTERNATIVAS
4.
TOMA DE DECISIONES
5.
IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE SOLUCIONES.
EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO (Record of Coping Attempts (RCA) Descripción de la Situación – Problema:
Pensamientos (Antes, Durante y Después de la Situación – Problema: Sentimientos (Antes, Durante y Después de la Situación – Problema: Conductas de Afrontamiento realizadas:
¿Qué tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, con su reacción general al problema? (Circule uno) 1 2 3 4 5 PARA NADA
ALGO
MUCHISIMO
INTRODUCCION PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN FORMA MÁS SALUDABLE A SU VIDA.
COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL PROBLEMA:
1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE VIDA
2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A TODOS 3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS 4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS A UN PROBLEMA
ESTRATEGIAS: A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos imaginamos que resolvemos con éxito un problema actual. Las visualizaciones se concentran en el “Punto Final” o sea la solución exitosa del problema. Preguntarse: ¿Resolví el problema?¿Cómo será su vida de distinta cuando resuelva el problema?¿Cómo se sentirá?¿Si es necesario ocupe “Role Models” que resuelvan el mismo problema o problema similar (Figuras admiradas)
B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades para pelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.
C. El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO A
=
Eventos Activantes
B
=
Lo que cree o se dice a sí mismo sobre A (CREENCIAS)
C
=
Consecuencias Emocionales
Palabras Sobrevaloradas: “Debo” Palabras Catastróficas Palabras Sobregeneralizadas: “Nadie”, “Nunca”, “Jamás”
Estrategias: Discuta en contra de su “Auto.Plática”, utilizando oraciones positivas..
D. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS, DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIÓN DE SU PROBLEMA F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3 opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS
DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA •BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU DISPOSICION •DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO Y OBJETIVO •SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS SUPOSICIONES
•IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN PROBLEMA •FIJE METAS REALISTAS
PREGUNTAS: 1. DEFINIR: ¿QUIEN? ¿¿QUE? ¿CUANDO? ¿A DONDE? ¿COMO? 2. ¿RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN PROBLEMA? 3. ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS? 4. ¿CUALES SON LOS CONFLICTOS?
GENERAR ALTERNATIVAS •HACER LISTAS •COMBINAR IDEAS •CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
A ALTERNATIVAS
EFECTOS PERSONALES
EFECTOS SOCIALES
A = PROBABILIDAD DE ÉXITO
EFECTOS CORTO PLAZO
B
EFECTOS ¿FUNCIONA- ¿PUEDO LARGO PLAZO RÁ? HACERLO?
B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION
IMPLEMENTAR SOLUCIONES A. CONSECUENCIAS SI NO SE SOLUCIONA EL PROBLEMA
B. CONSECUENCIAS PREDECIBLES DE LA SOLUCION SELECCIONADA
COACHING Impartido por: Dr. Carlos Ernesto Villeda R
[email protected]
INICIO: MARTES 17 de Enero, 2012
FINALIZACIÓN: JUEVES 22 de Marzo, 2012
HORARIO DE CLASES: MARTES 6 am – 7.40 am MIERCOLES 6 am – 7.40 am JUEVES 6 am – 7-40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE:
30 60
SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO FECHAS ACTIVIDAD 06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION 13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS 27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION 05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS 19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION 23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS
CUESTIONARIO INTRODUCTORIO 1. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN TRABAJA ACTUALMENTE 2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA, DONDE ESTÁ UBICADO (A). 3. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD, CARÁCTER, ETC., HA TENIDO QUE REALIZAR? 5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN RAZONABLE?
6. ¿CUÁLES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/, CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIÓN, USTED SE SINTIÓ MAL 9. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS «ATRACTIVOS» EN USTED, Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. ¿CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
13. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEÍDO, POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLÉS? 15. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNICO
NECESITAMOS COMPRENDER LA RESPUESTA HUMANA AL CAMBIO Y LA NECESIDAD HUMANA DE CRECER Y DESARROLLARSE
¿DE CUÁLES PARADIGMAS PROVIENE EL COACHING?
PSICOLOGIA PSICOTERAPIA APRENDIZAJE Y DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEPORTES
DEBIDO A TANTOS ORÍGENES, ASI EXISTEN DIFERENTES TIPOS Y ENFOQUES DE COACHING
¿QUÉ PRODUCE UN COACHING EXITOSO?
1. SUS HABILIDADES Y CUALIDADES COMO COACH 2. EL COMPROMISO DE SUS CLIENTES AL PROCESO Y MOTIVACIÓN DE MEJORAR Y CAMBIAR
3.LA RELACIÓN ENTRE USTED Y SUS CLIENTES . O SEA EL VEHÍCULO A TRAVES DEL CUAL OCURRE EL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO
EL COACHING EFECTIVO, SE RELACIONA ESTRECHAMENTE CON EL NIVEL DE DESARROLLO DEL ADULTO PRACTICANTE
CON LO QUE EL COACHING ES Y NO CON LO QUE POSEE
INTRODUCCIÓN
Especificando el campo de acción del coaching
LOS DIFERENTES TIPOS DE COACHING: o ADMINISTRATIVO o NEGOCIOS (Planificación y Rendimiento) o EJECUTIVO o LIFE COACHING
DEFINICIÓN DE COACHING
Aprendizaje Desarrollo
Incremento Rendimiento y Efectividad
Cambio conductual y Crecimiento Personal
DEFINICIÓN: Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de mejorar el rendimiento , incrementar acciones efectivas, alcanzar metas y obtener satisfacción personal
Bienestar Personal
Satisfacción Personal
Motivación en el trabajo
«Felicidad» laboral
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL COACHING:
No decir, preguntar Ejecución y Potencial Tomar conciencia y responsabilidad Construyendo el «Creer en uno» No olvidar la Agenda de su Organización Perspectiva de sistema De Coaching como Herramienta a Coaching como forma de pensamiento
Ejecución Actual – Futura Cambiar los lentes de cómo trabaja actualmente a como trabajará en el futuro. El poder de creer en el cliente
Conocimientos Sistema de Creencias Conciencia de:
Actitudes
Patrones Conductuales
NO CAMBIAMOS, CUANDO NO ESTAMOS CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO
«CONCIENCIA DE» ES LA RUTA HACIA NOSOTROS MISMOS, LOS OTROS Y LA RELACIÓN LABORAL ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO Y AUTO-REGULACIÓN
TOMAR RESPONSABILIDAD DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES REQUIERE TOMAR «EL TIMÓN» DE NUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LA CREENCIA DE QUE «YO PUEDO»
BENEFICIOS DEL COACHING: o Mejorar la capacidad de pensar por sí mismo o Incremento de nuestra capacidad de «conciencia» personal y social o Incrementar nuestro sentido de responsabilidad o Mejor auto – manejo o Creer más en uno mismo
EL PROCESO DEL COACHING
ETAPAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.
CONTACTO Y CONTRATACIÓN EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL COACHING ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIÓN EN COACHING DESARROLLANDO EL COACHING REVISIÓN Y EVALUACIÓN
CONTACTO Y CONTRATACIÓN
LEER EL ARTÍCULO: EN QUÉ ME HA AYUDADO MI COACH
1. ESTABLECER LA CALIDAD Y CREDIBILIDAD DEL COACH ANTE EL CLIENTE Y SU ORGANIZACIÓN 2. ESTABLECER LA COMPATIBILIDAD ENTRE EL COACH, EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA 3. TANTO EL COACH COMO EL CLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:
¿PUEDO TRABAJAR CON USTED? ¿CÓMO ME SIENTO CON USTED?
¿SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE CON SU COACH?
EL CLIENTE NOS PERCIBE:
POCO DESAFIANTE
MUY DESAFIANTE
HABLE CON EL LENGUAJE DE SU CLIENTE. SI HABLA LOGICAMENTE, HABLE USTED LOGICAMENTE SI HABLA CON MUCHO AFECTO O IMAGINACIÓN. INTENTE SINTONIZARSE CON ESTA MODALIDAD DE COMUNICACIÓN
¿LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREA QUE LO COMPRENDEMOS, ENTENDEMOS SUS DILEMAS, PREOCUPACIONES Y RETOS?
¿NOS PERCIBEN COMO CAPACES DE COMUNICARNOS CON ELLOS EN FORMA CLARA Y LIBRE DE «PALABRERIO» TÉCNICO?
COMO COACH EVALUAR LA DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIÓN DEL CLIENTE A TRABAJAR CON USTED
• BRINDAR INFORMACIÓN SOBRE EL PROCESO DE COACHING • COMIENCE A CLARIFICAR METAS • BRINDE LA INFORMACIÓN NECESARIA SOBRE TODO LO QUE TRABAJARAN JUNTOS, PERO NO LE «VENDA TODO EL PRODUCTO» EN UNA SESIÓN NO REMUNERADA
AVERIGUE SI EXISTE «QUIMICA» ENTRE USTED Y SU CLIENTE. NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE CON CLIENTES IDEALES
EL CONTRATO
PROPÓSITO: 1. FACILITAR RESULTADOS MÁS PRODUCTIVOS 2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE MALOS ENTENDIDOS Y EXPECTATIVAS FALLIDAS FUTURAS
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUE SUCEDEN DURANTE EL COACHING, PUEDEN ORIGINARSE EN UNA CONTRATACIÓN MAL DISEÑADA
TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTES DIEZ PUNTOS:
1. ¿Es un contrato entre 2 o 3 participantes? 2. ¿Cuáles son los resultados deseados en este proceso de coaching? 3. ¿Qué se esperará del Coach, del cliente y del sponsor. 4. ¿Cuál es el acuerdo de confidencialidad? 5. ¿Cuáles son los arreglos acordados para el reporte final?
6. ¿Cuál será la amplitud y método de la evaluación (Assessment)? 7. ¿Cómo se estructurará la intervención del coaching? 8. ¿En qué lugar tendrá lugar las sesiones de coaching, frecuencia de las sesiones y que niveles de disponsibilidad de soporte se ofrecen?
9. ¿Cómo se revisará y evaluará el proceso de coaching? 10. ¿Cuáles serán los arreglos financieros: • HONORARIOS • TERMINOS DE CANCELACIÓN • FACTURACIÓN
• CONTRATO TRIANGULAR • CONTRATO CONFIDENCIAL ENTRE DOS
EN UN MUNDO IDEAL, LOS ELEMENTOS DE LA AGENDA DEL COACHING SON CLAROS Y ALCANZABLES. PERO EN LA REALIDAD…………..
• EL CLIENTE, EL SPONSOR NO TIENEN SIMILARES PERCEPCIONES DE LA REALIDAD • LA AGENDA DEL SPONSOR ES VAGA, DIFUSA • EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPO PARA DEDICAR REALMENTE AL COACHING
• EL PROCESO DE COACHING SE UTILIZA PARA JUSTIFICAR UN DESPIDO
LA CONFIDENCIALIDAD Estudiar el Código de Ética del Coaching (International Coaching Federation ICF) • Aclarar expectativas de resultados en el contrato • Puntualidad • Pago de honorarios
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS: • CRITICISMO • DESPRECIO • DEFENSIVIDAD • MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE AL LENGUAJE DEL CAMBIO
TAREAS: 1. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL 2. COMPROMETERSE A LLEVARLO DURANTE TODO EL PROGRAMA DE COACHING 3. ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL «SAGRADA» 4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA
• SEPARE SU VIDA POR DÉCADAS • LISTAR LOS EVENTOS MÁS SIGNIFICATIVOS EN CADA DÉCADA • EL EVENTO QUE MÁS IMPACTO EN MI VIDA HA SIDO • ESTOS EVENTOS INFLUYERON EN MI VIDA DE LAS SIGUIENTES FORMAS • LA PERSONA QUE MÁS INFLUYÓ EN MI VIDA FUE
• DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDA QUE TODAVÍA INFLUYEN EN SU VIDA ACTUAL
SU VIDA NO ES SOLO SU VIDA LABORAL
VIDA BALANCEADA VIDA DESBALANCEADA
