Appunti comportamento organizzativo(1)

Appunti comportamento organizzativo A) Il comportamento organizzativo studia il modo di interazione e azione di individui e gruppi all’interno di un’organizzazione e il modo in cui le organizzazioni interagiscono con l’ambiente di riferimento. Organizzazione Individui Obiettivi Struttura (formale o informale) Tecnologia Ambiente • • • • • •

E importante capire la personalità dell’individuo per porlo nella posizione corretta nell’organizzazione B) Fornisce un set di strumenti che: permetti agli individui di comprendere, analizzare, descrivere i comportamenti all’interno delle organizzazioni; permette ai managers di migliorare/modificare i comportamenti nel lavoro in modo che i singoli individui, gruppi e l’intera organizzazione possano raggiungere i propri obiettivi. 1.2) I livelli di analisi 1) Indivi Individui dui nell nellee organi organizzaz zzazion ionii 2) Gruppi Gruppi e proces processi si organ organizz izzati ativi vi 3) Relazioni Relazioni tra gruppi gruppi e il contest contestoo organizzati organizzativo vo (non visto visto nel corso) corso) LE ORIGINI DEGLI STUDI SUL COMPORAMENTO ORGANIZZATIVO • • • • •

Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro La scuola delle relazioni umane (maslow) Burocrazie (weber) Amministrazioni La razionalità limitata (simon,march e simon)

1.3) Le discipline che hanno han no contribuito allo sviluppo dell’ob • • • • •

Sociologia Psicologia sociale Economia politica Antropologia Ingegneria industriale

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1.4) Ruoli e funzioni dei manager  Manager: organizza/assegna le persone giuste alle posizioni giuste ( ricerca e comprensione della personalità). Guida : gestione e coordinazione del progetto, negoziazione (es: processo di  budget) Pianificazione strategica : analisi ambiente competitivo, stabilisce gli obiettivi strategici, definisce la strategia funzionale all’obiettivo. (serve quindi ad aumentare l’efficacia delle risorse) Controllo: Controll o: in fase operativa. •

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2 L’INDIVIDUO NELLE ORGANIZZAZIONI ORGANIZZAZIONI 2.1.1 La Personalità

Ci interessa per  Fit tra lavoro e personalità (teorie motivazionali) Conflitti/creatività nei gruppi (ricerca della composizione demografica ottimale) Decision making ( diverse personalità = diverso modo di scegliere) Soddisfazione sul lavoro • • • •

Definizione di personalità = Ricorrenza di modalità relativamente stabili con cui un individuo pensa, sente e si comporta. Origine Parte genetica Parte dovuta all’esperienza • •

Studi dimostrano che le origini sono equidistribuite (es gemelli omozigoti) In pratica si “potrebbe” interagire su quel 50% derivante dalle esperienze. La personalità interagisce con le situazioni nel definire sentimenti, pensieri, attitudini e comportamenti. Ciò aumenta la responsabilità del manager che può far leva sulle giuste condizioni. Il  peso dei fattori situazionali rispetto alla personalità dipende in maniera inversamente  proporzionale alla struttura normativa, cioè il ruolo della personalità pe rsonalità è maggiore nelle situazioni deboli. ( es lavoro in catena di montaggio la personalità conta ben poco). La personalità influenza la scelta dell’organizzazione. Modello A.S.A. (attrazione selezione attrito) Selezione dei simili e attrito con i dissimili. Da una parte è un male perché riduce le  possibilità di evoluzione, invece è un bene perché riduce i conflitti.

2

2.1.2 IL MODELLO DEI BIG 5

Le dimensioni della personalità 1) Estroversi Estroversione one (stabilit (stabilitàà emotiva emotiva alta) 2) Nevrot Nevrotici icismo smo (stabi (stabilit litàà emotiva emotiva bassa) bassa) 3) Amabi abilità 4) Cosc Coscie ienz nzio iosi sità tà 5) Aper Apertu tura ra ad esp esper erie ienz nzee Ognuna di queste dimensioni ha dei tratti associati; la personalità è un mix delle 5 dimensioni. 1) Estroversione = tendenza a provare stati emozionali positivi e a sentirsi bene con se stessi e con il mondo circostante. Detta anche an che affettività positiva. Tendenzialmente hanno molte relazioni con altri individui a diversi livelli gerarchici. Tratti specifici Emozioni positive Socievolezza Cordialità • • •

Il lavoro più congruente con questo tipo di dimensione è il commerciale o l’assistenza  post vendita. 2) Nevroticismo = tendenza a provare stati emozionali negativi e a percepire se stessi e il mondo circostante negativamente. Detta anche affettività negativa. Tratti specifici Ansietà Timidezza Vulnerabilità • • •

Il lavoro a maggiore congruenza può essere controllo di qualità, gruppi di lavoro (evitano il group think ossia l’omogeneità di pensiero 3) Amabilità (disponibilità) = tendenza ad andare d’accordo con altri individui Tratti specifici Fiducia (da e verso gli altri) Onestà (franchezza) • •

Spesso presentano tendenza a comportamenti di cittadinanza organizzativa, ossia quei comportamenti che non sono richiesti dall’assetto normativo (come ad es aiuto fra colleghi, trasferimento di conoscenza, parlare bene della propria azienda)

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4) Coscienziosità = la misura in cui un u n individuo è attento, scrupoloso e perseverante. Tratti specifici Competenza Ordine Auto-disciplina • • •

Ha immediate conseguenze sulle competenze tecniche. Chi ha bassa coscienziosità è intuitivo e creativo. L’idea va implementata tramite individui ad alta coscienziosità. Ancora una volta si vede ved e come il modello ASA è limitante. 6) Apertura ad esperienze = la misura in cui un individuo è originale, possiede interessi diversi ed è disposto a rischiare. Tratti specifici Fantasia Idee Azioni • • •

Mansione tipica è l’imprenditoria. Chi è aperto ad esperienze può avere il 10% di tempo “libero” ed accesso in laboratorio 24h su 24. 2.1.3 ALTRI TRATTI DELLA PERSONALITA • • • • • • •

Locus of control Autocontrollo Autostima Personalità di tipo A e B Bisogno di conseguire obiettivi Bisogno di affiliazione Bisogno di potere

1) Locus of control Esterno = descrive persone che credono che fortuna, fato e forze esterne siano responsabili di ciò che loro accade Interno = descriver persone che credono che abilità, impegno e proprie azioni determinano ciò che loro accade •

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Quelle “interne” sono persone + gestibili e autostimolate, indipendenti (non gradiscono un controllo stretto). Chi ha luogo di controllo esterno ha bisogno di manager che facciano in continuazione riferimento ai nessi tra azioni e risultati. 2) Autocontrollo (automonitoraggio) = la misura in cui gli individui cercando di controllare come presentano se stessi agli altri --> impression management E importante perché chi ha alto automonitoraggio non necessità di un’elevata analisi an alisi della  personalità ed è inoltre un buon PR e un buon venditore. Chi ha basso automonitoraggio rende dei feedback onesti.

4

3) Autostima = la misura in cui gli individui sono orgogliosi di se stessi e delle proprie abilità. Sono adatte anche a compiti di bassa bassa possibilità di successo successo (ad es R& S) 4) Personalità di tipo A e B. A = individuo con forte desiderio di conseguire risultati, competitivo e con forte senso di urgenza (progetti di breve termine). B = individuo tendenzialmente rilassato e accomodante (progetti di lungo termine). Gli A sono molto conflittuali quanto + li metti nel n el lungo termine e in gruppo. 5) Bisogno di conseguire obiettivi = il desiderio di eseguire bene compiti impegnativi e stimolanti e di raggiungere i propri standard di prestazioni. p restazioni. Spesso hanno luogo di controllo interno. 6) Bisogno di affiliazione = bisogno di d i creare e mantenere buone relazioni con altri individui. Lavorano bene quindi in gruppi, ma attenzione in caso di conflitti sono in crisi e spesso spendono + tempo a relazionarsi piuttosto che a svolgere le attività assegnate, fanno fatica a dare feedback negativi. 7) Bisogno di potere = desiderio di esercitare esercitare un controllo comportamentale ed emozionale e di influenzare gli altri. Si collocano lontano gli uni dagli altri : 2 individui che hanno lo stesso bisogno di potere avranno alta conflittualità, scarsa coalizione. L’ideale è non dare autorità ha chi lo stesso  potere, quindi chi rimane in posizioni + basse va accontentato : aumentare la possibilità di richiesta di risorse nel processo di budget, assegnare compiti che diano la responsabilità su altri individui. Un altro problema connesso con questo tratto è la gestione da parte di chi riveste un ruolo superiore. Il top management ha tendenzialmente  bisogno di potere. Il middle management ha tendenzialmente bisogno di potere e conseguimento. Tendenzialmente i manager non hanno bisogno di affiliazione. Modello degli orientamenti organizzativi della personalità 3 Profili 1) Organ Organiz izza zati tivi vist staa 2) Prof Profes essi sion onis ista ta 3) Indi Indiff ffer eren ente te • • • • • •

1) Organizzativista Forte impegno Identificazione con l’organizzazione Ricerca di riconoscimenti Bassa tolleranza a obiettivi ambigui Identificazione con i superiori Orientato al successo 2) Professionista Focalizzato sul lavoro, non sull’organizzazione Conflitti di ruolo (es ricercatore ha bisogno dell’organizzazione) Valore ideologico del lavoro • • •

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Elevate performance Percepisce l’autorità come irrazionale 3) Indifferente Lavora per lo stipendio Può anche lavorare bene, ma non è coinvolto Ricerca la soddisfazione dei bisogni all’esterno Rifiutano i simboli di status • •

• • • •

2.1.5 LA NATURA DELL’ABILITA: L’ABILITA COGNITIVA E L’ABILITA FISICA

Le abilità sono ciò che gli individui sono in grado di fare. Le abilità e le personalità influiscono sulle prestazioni. 1) L’abilità cognitiva •

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Abilità relazionali = vedere la relazione fra 2 fenomeni e quindi applicarla ad altri contesti. Lavori: antropologi, consulente, agente di viaggio v iaggio Abilità deduttiva = raggiungere soluzioni appropriate a partire da molteplici osservazioni o valutare le indicazioni di una serie di fatti. Lavori = ricercatore medico, investigatore, scienziato Abilità numerica = risolvere problemi aritmetici e trattare numeri. Lavori = ingegneri, contabili Abilità percettiva = legata alla capacità di scoprire degli schemi visivi. Lavori = fotografi, piloti di aerei, capitani cap itani marittimi Abilità mnemonica = ricordare fatti, variabili da semplici associazioni verbali a complessi gruppi di affermazioni. Lavori = traduttori,venditori, responsabili di  progetti di ricerca. Abilità di ragionamento = trovare soluzione a problemi e comprendere principi  per la soluzione dei problemi. Lavori = psicologi, programmatori, terapeuti. Abilità spaziale = determinare la localizzazione e la disposizione di oggetti in relazione alla propria localizzazione e immaginare come un oggetto sarebbe variando la sua localizzazione / disposizione. Lavori = architetti, stilisti, controllori aerei. Abilità verbali = capire e usare il linguaggio scritto e parlato. Lavori = attori, insegnanti, avvocati, scrittori.

Anche in questo caso possiamo tracciare una linea in uno schema che riassuma il profilo di ogni abilità cognitiva. 2) L’abilità fisica : •

Abilità motoria : capacità di muovere fisicamente oggetti in uno spazio (suddivisi in 11 sottogruppi) 6

•

Abilità fisica : stato di salute e forza (suddivisi in 9 sottogruppi)

2.1.6 ORIGINE E VALUTAZIONE DELL’ABILITA

Le abilità hanno origine parzialmente biologica e parzialmente di sviluppo (formazione,  pratica ed esercizio). Il gmat è un u n test di valutazione delle abilità biologiche. Se somministriamo un gmat gia di suo è un esercizio di sviluppo dell’abilità. Questi test da un punto di vista etico sono combattuti perché comportano in se un fattore estremamente discriminante: chi non ha la possibilità di sviluppare ed esercitare le abilità è discriminato. 2.1.7 L’INTELLIGENZA EMOTIVA

E l’abilità e la capacità di d i comprendere e gestire i propri sentimenti e le proprie emozioni ed i sentimenti e le emozioni altrui. La differenza dall’impression management è che innanzitutto sembra che non sia finalizzata al compiacimento. (es. impatto sulle  prestazioni per le società di assicurazioni) Sulle prestazioni fino ad ora quindi influiscono : intelligenza emotiva , abilità e  personalità. CONSIGLI PER I MANAGER  Essere consapevoli che i sentimenti, pensieri, attitudini e i comportamenti dei lavoratori sono in parte determinati dalla loro personalità e quindi difficili da cambiare. Le abilità invece possono essere sviluppati. Quando è possibile cercate di definire la posizione di un individuo in modo coerente con la sua personalità. Da una buona combinazione potete attendervi attitudini e comportamenti positivi. Stesso vale per le abilità, che sono un vincolo minore della  personalità e pertanto sono anche una grande leva. Attenzione a non sottovalutare le abilità fisiche, ad esempio i lavori notturni ne hanno  bisogno!

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2.2 VALORI, ATTITUDINI E STATI D’ANIMO D’ANIMO VERSO IL PROPRIO PROPRIO LAVORO 2.2.1 La natura di valori, attitudini e stati d’animo.

= personale convinzione di un individuo riguardo a delle conseguenze che si dovrebbe attendere dallo svolgere un lavoro e al comportamento che si dovrebbe tenere sul lavoro. Valori

I valori possono essere •

      •

     

Intrinseci: collegati alla natura stessa del lavoro Lavoro interessante Imparare cose nuove Fornire importanti contributi Responsabilità Autonomia Creatività Estrinseci : collegati alle conseguenze del lavoro Alta remunerazione Sicurezza Status aziendale Status nella comunità Tempo libero Contatti sociali

La retribuzione è un valore v alore dichiarato da tutti. Ogni individuo ha valori sia intrinseci che estrinseci. Individui con valori diversi possono scegliere la stessa organizzazione. I valori ci permettono di capire quando un individuo può apprezzare lavori più o meno motivanti vs tayloristici. Attitudini = valutazione affettiva e cognitiva che predispone un individuo a comportarsi

in un particolare modo. Oppure È un insieme di convinzioni, feelings, riflessioni riguardanti il come comportarsi nel  proprio lavoro e all’interno di un’organizzazione specifica. Le attitudini sono diverse in relazione alle diverse organizzazioni in cui un individuo può trovarsi. Per cui le attitudini sono più mutevoli 8

Le componenti delle attitudini : Componente affettiva : i sentimenti che un individuo ha verso il suo lavoro od od organizzazione Componente cognitiva : le credenze che un individuo ritiene vere nel suo lavoro od organizzazione Componente comportamentale : le opinioni che un individuo ha su come comportarsi nel suo lavoro od organizzazione •

•

•

Perciò le attitudini verso il lavoro non sono altro che un insieme di sentimenti, credenze e opinioni sul come comportarsi sul lavoro e nell’organizzazione Come si formano le attitudini : Prospettiva che enfatizza le situazioni (vengono apprese) Prospettiva che enfatizza le disposizioni (sono innate) • •

Stato d’animo = è il + mutevole, è

il modo in cui un individuo si sente nel momento in

cui svolge un lavoro. Valori Attitudini Stato d’animo

  

lavoro organizzazione svolgimento del lavoro

Gli stati d’animo sono generalmente positivi/negativi a causa della d ella personalità ma sono anche connessi alle situazioni particolari. Stato d’animo positivo: aiutano gli altri, non sono assenteisti Lo stato d’animo è fondamentale Situazioni

 (arredi, illuminazione ecc)

stati d’animo



 prestazioni (anche creatività e cittadinanza organizzativa)

Ma le persone che hanno stati d’animo tendenzialmente negativo sono molto critiche, quindi fondamentali per il miglioramento del lungo periodo 2.2.2 LA RELAZIONE TRA VALORI ATTITUDINI E STATI D’ANIMO

VALORI

ATTITUDINI

(stabili)

(relativamente stabili)

STATI D’ANIMO (mutevoli)

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Relazioni deboli Relazioni forti

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Le relazioni deboli dipendono dal fatto che i valori e le attitudini sono comunque variabili nel lungo termine  stati d’animo positivi costanti possono variare i valori. CONSIGLI PER I MANAGER   Non assumete che la maggior parte dei partecipanti ad un’organizzazione abbiano valori intrinseci forti solo perché voi li avete Ricordate che ogni tentativo di migliorare attitudini (soddisfazione sul lavoro e il coinvolgimento organizzativo) la motivazione o la prestazione saranno più efficaci quando più in linea con i valori. (es lavoro stimolante NO a chi vuole paga) Rendete il luogo di lavoro piacevole per agevolare stati d’animo positivi.

2 Importanti attitudini 1) La soddisfazione del proprio lavoro E’ un attitudine positiva nei confronti del proprio p roprio lavoro Minor assenteismo Ocb (cittadinanza organizzativa) Minor turnover  Performance ?  sembrerebbe vero ma in termini di correlazione statistica è molto bassa • • • •

2) Il coinvolgimento organizzativo : fedeltà e significativo coinvolgimento con la  propria organizzazione. 2.2.3 LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO

Perché le performance sono cosi poco po co importanti? a)E il sistema normativo aziendale a frenare il miglioramento delle performance  b) L’attitudine “soddisfazione del lavoro” è determinante nel miglioramento delle  performance: se una guardia giurata ha il valore della lettura è soddisfatto del proprio lavoro ma non aumenta le prestazioni, questo quindi avviene quando la radice della soddisfazione è connessa con le prestazioni. La connessione con l’ocb è invece molto elevata.L’ocb spesso non è riconosciuta come  positiva dai manager.

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Quando la soddisfazione è bassa cresce l’assenteismo e il turnover (anche se la relazione è anch’essa bassa) Assenteismo : Motivazioni a recarsi a lavoro Soddisfazione sul lavoro Politiche di assenteismo Altri fattori (Es. stati d’animo) • • •

Capacità di recarsi a lavoro Malattie e infortuni Problemi di trasporto Problemi familiari • • •

Vediamo che la relazione assenteismo-soddisfazione sul lavoro è bassa perché sono 6 le cause di assenteismo. L’assenteismo è un evento fisiologico nelle organizzazioni : quando il lavoro è pesante e fonte di tensione l’assenteismo è un buon modo di rendere migliore la condizione. Alcune aziende danno per questo giorni liberi. Turn Turnov over er : Insoddisfazione sul lavoro  Pensiero di abbandonare Valutazione dei costi e benefici  intenzione di cercare altrove  ricerca di alternative  valutazione alternative  confronto alternative col lavoro attuale  intenzione di restare / abbandonare  decisione di restare / abbandonare Il turnover può essere anche positivo Low performer  Innovazione creatività Ridimensionamento della forza lavoro non forzato Chi resta migliora le prestazioni • • • •

2.2.7 IL COINVOLGIMENTO ORGANIZZATIVO

Coinvolgimento Affettivo Di permanenza (difficoltà ad abbandonare / non volontà di restare) • •

Le organizzazioni a maggior coinvolgimento organizzativo sono quelle a maggior  “impegno sociale” Master  •

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• •

Formazione Ambiente

Es. il body shop non sperimenta sugli animali e fa commercio ecosolidale quindi alto coinvolgimento affettivo dei dipendenti. Il coinvolgimento affettivo deve essere bidirezionale Le conseguenze del coinvolgimento affettivo: Prestazione sul lavoro (relazione debole) Ocb Assenteismo (relazione debole) Turnover  • • • •

Determinanti della soddisfazione Personalità : sentimenti, pensieri e comportamenti stabili Valori intrinseci ed estrinseci Influenza sociale (colleghi, gruppi, cultura: es USA comptetitività , JPN aiuto comune) Situazione di lavoro (colleghi subordinati, superiori, condizioni fisiche, orario, retribuzione, sicurezza) • • •

•

2.2.4 LE PRINCIPALI TEORIE DI SODDISFAZIONE

1) Modello dei diversi aspetti = focalizza i fattori che costituiscono il contesto di lavoro. Scompone il lavoro in diversi aspetti : impiego delle abilità, autorità, avanzamento,  politiche aziendali, colleghi, retribuzioni, possibilità creative, indipendenza, valori morali, riconoscimento, responsabilità, sicurezza, servizio sociale, status sociale,capacità relazionali dei superiori, varietà delle attività, condizioni fisiche, raggiungimento risultati, attività, competenze tecniche superiori. 2) Modello dei fattori di Herzberg = gli individui hanno 2 bisogni Igienici = associati alle condizioni fisichi e psicologiche (paga, luce, temperature, supervisione) Motivanti (interesse, autonomia, riconoscimento, promozione) •

•

Sulla base di questa divisione si può affermare che :  soddisfazione Se i motivanti sono appagati Se i motivanti non sono appagati  non soddisfazione Se gli igienici sono appagati  non insoddisfatti  insoddisfatti Se gli igienici non sono appagati

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La dimensione soddisfazione – insoddisfazione si duplica. Ma questa duplice situazione si ritrova solo (o soprattutto) se si utilizza la “tecnica degli eventi critici” cioè chiedere di elencare eventi particolarmente negativi (es. non soddisfazione di bisogni igienici) o  positivi (es. soddisfazione di bisogni motivanti) I fattori Duali a) fattori igienici (contesto) : creano insoddisfazione se sono assenti ma non creano soddisfazione se presenti  b) fattori motivanti (risultati, riconoscimento, responsabilità…) : la loro presenza aumenta motivazione e prestazione ma la loro mancanza non provoca insoddisfazione Se c’è insoddisfazione si agisce su A Se ci sono basse prestazioni si agisce su B 3) Modello della discrepanza Confrontare il nostro lavoro con il lavoro ideale e cioè : Quello presente nella mente dell’individuo Quello delle aspettative Il lavoro precedente di un individuo Cosa un individuo si attende da un lavoro • • • •

Valutare gli aspetti del lavoro attuale rispetto al nostro lavoro ideale. 4) Modello degli stati di equilibrio Ogni individuo ha un livello tipico di soddisfazione sul lavoro intorno al quale la soddisfazione oscilla Bisogna cercare quegli eventi che aumentano per più tempo la soddisfazione e per meno tempo l’insoddisfazione. Dietro la stabilità della soddisfazione c’è la personalità o i valori. Prestazione

Soddisfazioni

CONSIGLI PER I MANAGER  •

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• •

Consapevolezza che la soddisfazione relativa ad uno stesso compito varia da individuo ad individuo in base a personalità e valori Collocare i nuovi entrati in gruppi i cui membri sono soddisfatti Comprendere gli aspetti più rilevanti per i lavoratori e intraprendere azioni coerenti Capire gli interventi che agiscono più a lungo sulla soddisfazione  Non pensare che la relazione tra soddisfazione e performance sia univoca 14

• • •

• • •

L’assenteismo non è provocato dalla sola insoddisfazione o scarsa motivazione  Non valutare solo i costi ma anche i benefici del turnover  Se i lavoratori fanno solo quanto loro richiesto ed eccezionalmente fanno ocb misurare la soddisfazione e cercare di eliminare le cause cau se di insoddisfazione. Riconoscete pubblicamente i comportamenti di ocb (attraverso premi) Adottate politiche di responsabilità sociale Mostrate coinvolgimenti ai vostri lavoratori preoccupandovi del loro benessere, bene ssere, aiutandoli nei momenti di difficoltà, non escluderli dalle decisioni che ch e li riguardano.

2.3 PERCEZIONI E ATTRIBUZIONI 2.3.1 LA NATURA DELLA PERCEZIONE

Def. di percezione = il processo con cui gli individui selezionano, organizzano e interpretano informazioni derivanti dall’ambiente. Schemi, stati motivazionali e stati d’animo sono fondamentali nel processo p rocesso di PERCEZIONE. 2.3.2 CARATTERISCHE DEL PERCETTORE, DELL?OBIETTIVO E DELLA SITUAZIONE

Il percettore : la persona nell’atto di interpretare alcune osservazioni appena svolte o alcuni input sensoriali L’obiettivo / target : qualunque oggetto ogg etto / persona del quale il percettore stia cercando il senso La situazione : il contesto nel quale si svolge la percezione Interazione degli elementi :

Percettore

Situazione

Evento, oggetto

Reazioni interne  comportamento manifesto

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Caratteristiche individuali che influenzano le percezioni :

Schemi

Individuo

Stati motivazionali

Percezione di un obiettivo

Stati d’animo

La relazione tra percezione e apprendimento è biunivoca. Gli schemi sono connessi alle esperienze passate, p assate, e poi cerchiamo informazioni che confermino la nostra opinione basata sullo schema. Avere la consapevolezza di applicare degli schemi ci aiuta a diminuire d iminuire gli effetti. Gli schemi rendono possibile l’organizzazione e l’interpretazione di informazioni inerenti ai diversi oggetti del processo di percezione. Gli stereotipi sono schemi degenerati. Lo stato motivazionale è dato da bisogni, valori e desideri individuali durante il processo di percezione. Si misurano, ad esempio, attraverso i test in cui si fa vedere un’immagine macchia. Lo stato d’animo è che cosa un individuo prova all’atto della percezione. Caratteristiche dei target che influenzano la percezione: •

•

•

Ambiguità : mancanza di chiarezza o di definizione che rende difficile determinare cosa una persona, un oggetto o un luogo veramente sia. L’ambiguità va affrontata ricercando il maggior numero di informazioni oggettive, cercando di non applicare gli schemi immediatamente Status sociale : la posizione reale o percepita di una persona nella società o in un’organizzazione Uso dell’impression management : gli sforzi di un individuo per controllare le  percezioni che gli altri hanno di lui.

Come si fa impression managemente ? A) Allineamento di comportamento : conforma il suo comportamento a quello del  percettore B) Autopromozione : cercare di presentarsi nella maniera migliore 16

C) Conformità a norme situazionali : si adegua a norme condivise D) Apprezzamento o lusinga : loda il percettore (deve farlo in qualcosa di rilevante altrimenti risulta irritante) E) Coerenza : credenze e azioni coerenti. Queste modalità sono utili al fine di riconoscere l’esistenza per non n on permettere a questo di deviare le percezioni. L’impression management riguarda la gerarchia. Le diverse culture nazionali rendono alcune caratteristiche dell’impression managemte anche controproducenti, ciò accade molto per le multinazionali. La lusinga in germania è controproducente. L’impression management non è sgradito, è sostenibile nel tempo quanto meno è falso (es. cazzate nel curriculum) Se sono il percettore devo conoscere co noscere l’i.m. per non farmi fregare dai propri schemi. Se sono l’obiettivo cerco di usare l’i.m. in modo intelligente. CARATTERISTICHE DELLA SITUAZIONE CHE INFLUISCONO SULLA PERCEZIONE : Informazioni addizionali : informazioni sulla situazione che il percettore usa per  interpretare l’obiettivo. Rilevanza : la misura in cui un obiettivo emerge in un gruppo di persone o di oggetti. Le cause della rilevanza : A) Unicità = ogni tratto che rende un obiettivo unico in una un a situazione (es. unica donna giovane, straniero, unico con i jeans) B) Atteggiamento = emergere in virtù dei movimenti, della posizione C) Incoerenza con le aspettative altrui = comportarsi o apparire in maniera diversa dal solito Se siamo i percettori la rilevanza dell’obiettivo nel contesto influenza la percezione. La rilevanza porta a valutazioni estreme positive o negative, comporta spesso applicazione di stereotipi ed è + forte quanto meno tempo si ha. CONSIGLI PER I MANAGER   Non saltare a conclusioni in base ai nostri stereotipi e raccogliere il alto numero di informazioni, osservando capacità, risultati e comportamenti e non guardare caratteristiche inutili. Cercate di trattare i rilevanti al pari dei meno vistosi.

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2.3.3 DISTORSIONE E PROBLEMI NEI PROCESSI DI PERCEZIONE

1) Stereotipo : un insieme di caratteristiche molto semplificate riguardo un certo tipo. Distorsione = tendenza ad attribuire a un individuo caratteristiche che si ritiene connotino il particolare gruppo a cui cu i l’individuo appartiene. 2) Profezie che si autoavverano : le persone tendono a comportarsi in accordo a loro assunzioni (a volte errate) in modo tale da incoraggiare in chi è il target del processo di percezione, comportamenti che confermano le iniziali assunzioni. 3) Effetto alone : impressione generale che si ha di un individuo (obiettivo) influenza la percezione dell’individuo stesso in situazioni specifiche 4) Personalità implicita : convinzioni riguardo a quali tratti della personalità dovrebbero essere presenti simultaneamente in un individuo 5) Prima impressione : le prime informazioni raccolte riguardanti un obiettivo hanno un enorme impatto nel processo di percezione e valutazione dell’obiettivo. 6) Effetto di similiratà : tendenza a percepire individui che presentano caratteristiche simili a noi stessi più positivamente rispetto a chi presenta caratteristiche dissimili (es. successioni ai vertici) 7) Effetto contrasto : la percezione di altri a ltri soggetti (non obiettivo) distorce la  percezione di un obiettivo (es. selezione) 8) Severità / indulgenza / tendenza ai valori medi : tendenza a essere estremamente severi o estremamente indulgenti nelle percezioni o a valutare la maggior parte dei targets nella media. Ciò comporta demotivazione / mancanza di criticità e giusta valutazione delle prestazioni. Se i manager sono diversi gli individui sottostanti  percepiscono le ingiustizie e se sono consigliati per un lavoro è + facile che sia +  bravo quello giudicato mediocre dal manager severo. 9) Knowledge of predictor : la conoscenza della prestazione di un individuo in una specifica circostanza influenza la complessiva percezione dell’individuo. CONSIGLI PER I MANAGER  • • • • •

 Non farsi condizionare dalla prima impressione nella percezione Cercare di non basarsi sul giudizio sugli altri rispetto a uno  Non favorire i simili Cercare di accorgersi se si danno pareri sempre uguali  Non diffondere possibili informazioni che possono comportare effetto di knowledge of predictor (es. voto di laurea)

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2.3.4 LE ATTRIBUZIONI

Def. Attribuzione : una spiegazione di ciò che causa i comportamenti. Teorie sull’attribuzione : un gruppo di teorie che descrivono il modo in cui individui spiegano le cause dei comportamenti propri ed altrui Attribuzione interna : assegnare le cause di un comportamento a determinate caratteristiche dell’obiettivo (es. abilità, personalità o motivazione) Attribuzione esterna : assegnare le cause di un comportamento a fattori esterni all’individuo (es. difficoltà del compito, sfortuna) L’attribuzione ha un grande impatto sia sull’azienda che sull’individuo. L’attribuzione è strettamente connessa al locus of control. Le distorsioni dipendono dal fatto che spesso le cause sono sia interne che esterne. Le distorsioni tipiche : Tendenza a sovra-attribuire comportamenti a cause interne piuttosto che esterne (errore fondamentale di attribuzione). Questa distorsione è connessa con la razionalità limitata che non ci fa vedere le caratteristiche della situazione, quindi attribuire tutto alla persona. Effetto attore-osservatore si tende a fare attribuzioni esterne per noi ed interne per  gli altri. Questo perché in razionalità limitata conosciamo meglio la situazione nostra rispetto a quella degli altri. Attribuzione a proprio vantaggio : tendenza ad accreditarsi i successi e ad accreditare agli altri gli insuccessi. Estremamente connesso con la teoria di Herzberg. •

•

•

CONSIGLI PER I MANAGER  Attribuire in modo più accurato evitando evitando gli errori fisiologici Quando si valutano le persone valutare le cause esterne Quando valutiamo noi stessi valutiamo le cause interne Essere consapevoli delle tendenza, propria e degli altri ad attribuire a se i successi e agli altri gli insuccessi • • • •

Ulteriori fattori che influenza le nostre attribuzioni circa il comportamento altrui • • • • •

Coerenza = comportamento internamente motivato Distintività di un comportamento = estremamente motivato Consenso = se si agisce in maniera diversa dagli altri sarà internamente motivato Privacy dell’atto = internamente motivato Status = le persone ad alto status sono tendenzialmente tendenzia lmente considerate + responsabili delle proprie azioni

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Implicazioni teoria dell’attribuzione 1) Risoluzione di problemi e processi decisionali = self-serving : conflitti nel gruppo  no cooperazione 2) valutazione delle performance 3) gestione delle diversità 2.4 L’APPRENDIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI ORGANIZZAZIONI 2.4.1 La natura dell’apprendimento

Def apprendimento = un cambiamento permanente nella conoscenza o nel comportamento che deriva dalla pratica o dall’esperienza. Esistono 2 modelli relativi all’apprendimento a ll’apprendimento 1) Condizionamento operativo 2) Apprendimento sociale 2.4.2 Il modello del condizionamento operativo

L’apprendimento ha luogo quando un individuo riconosce la connessione tra un comportamento e le sue conseguenze = il comportamento è modellato dalle conseguenze. Tra i tanti comportamenti apprendiamo quelli che hanno chiare conseguenze. Rinforzo positivo : fai

qualcosa e ti fornisce conseguenza  positive

Comportamenti desiderati

Antecedent i :

Ciò che informa I lavoratori di comportamenti desiderati / indesiderati e delle loro conseguenze.

Rinforzo negativo :

rimuovo le conseguenze negative Eliminazione :

Comportamenti indesiderati

rimuove qualunque supporto

Punizione :

fornire conseguenze negative o togliere conseguenza  positiva

20

Compito dell’organizzazione è aumentare / diminuire le probabilità che avvengano avvenimenti desiderati / indesiderati. Le gratificazioni estrinseche sono soggetto di analisi per il loro effetto sulla motivazione intrinseca : chi ha alta motivazione intrinseca si auto somministra ricompense! Il rinforzo è il processo attraverso il quale le probabilità p robabilità di un evento desiderato aumentano in relazione all’applicazione delle sue conseguenze. Incoraggiare i comportamenti desiderati : •

•

•

Identificare i comportamenti desiderati : è possibile che un comportamento co mportamento desiderato a lungo termine si traduca in un comportamento indesiderato Rinforzi positivi : comprendere quali conseguenze i lavoratori percepiscono come  positive, e ciò dipende dai valori. Rinforzi negativi : il lavoratore impara la connessione tra comportamento desiderato e conseguenze negative. Anche in questo caso i valori sono determinanti.

Attenzione possono creare tensioni e se i rinforzi sono deboli non innescano il processo di apprendimento : l’entità del rinforzo è una variabile significativa. I rinforzi positivi sono più efficaci, ma anche più difficili da applicare. CONDIZIONI DI APPLICAZIONE DEI RINFORZI A) Tempistica dei rinforzi Continuativa (perdita di tempo maggiore) Intermittente ossia : A intervallo fisso : stipendio orario o o A intervallo variabile : lodi ad intervalli casuali o A numero fisso : stipendio a cottimo o A numero variabile : slot machine • •

B) Approssimazioni successive (shaping) Le evidenze empiriche non sottolineano una modalità migliore. Per approssimazioni successive si intende somministrare a mano a mano il rinforzo positivo quanto più si avvicina al traguardo. CONSIGLI PER I MANAGER  Applicate i rinforzi solo contestualmente ad un comportamento desiderato  Non somministrare i rinforzi a parità di gerarchia Identificare i comportamenti desiderati in relazione agli obiettivi Rendere i rinforzi proporzionali ai miglioramenti Il conseguimento di un comportamento è variabile a seconda dell’individuo • • • • •

21

Capire quali siano gli antecedenti sui quali far leva RIDURRE LA PROBABILITA DI COMPORTAMENTI INDESIDERATI

•

1) Annullamento (esempio del “ridere durante la riunione” : si invitano gli altri singolarmente a non ridere) 2) Punizione (si sgrida il simpaticone davanti agli altri ) Le punizioni sono da usare meno perché : Sviluppano tensione sociale Diminuzione dell’autostima con relativa conseguenza sul suo lavoro • •

CONSIGLI PER I MANAGER  •

• •

La percezione della conseguenza deve essere immediata per cui bisogna somministrare repentinamente le punizioni I comportamenti indesiderati si eliminano capendo quali sono i rinforzi Riducete l’annullamento

2.4.3 LA TEORIA DELL’APPRENDIMENTO SOCIALE

E un’integrazione del modello precedente perché considera la componente sociale rispetto all’individuo. Non solo rinforzi, punizioni ed annullamenti ma anche PENSIERI e SENTIMENTI influiscono sull’apprendere nelle organizzazioni. Gli individui processano informazioni attraverso i PROCESSI COGNITIVI quando apprendono. Pertanto in questa teoria l’individuo ha funzione attiva nell’apprendimento

Apprendimento per vicariato :

osservazione e imitazione di un modello Informazioni :

 provenienti dall’organiz, i suoi membri, la situazione di lavoro, l’osservazione

Apprendista :

elaborazione delle informazioni attraverso il  processo cognitivo

Auto controllo : l’apprendista

impara da solo fissando un obiettivo e applicando rinforzi al conseguimento

22

23

L’apprendimento per vicariato presuppone un rinforzo positivo al modello che vogliamo imitare ; è molto utile quando si hanno h anno costi elevati per l’organizzazione quanso q uanso si mettono in prativa comportamenti sbagliati. L’autocontrollo comporta che l’individuo si applichi da solo dei rinforzi positivi : spesso c’è una correlazione con il coinvolgimento organizzativo. MODELLO DELL’APPRENDIMENTO SOCIALE Apprendimento per vicariato

Informazioni

Apprendista

Autocontrollo : self  managing people hanno bisogno di meno supervisione e motivazione in senso tradizionale

C o m p o r t a m e n t i

Auto-efficacia

Autoefficacia : l’apprendista valuta positivamente il suo contributo. E’ importante perché automaticamente si trascura ciò che non si crede possibile fare. Gli individui a bassa auto efficacia gettano la spugna presto, si impegnano poco ecc. Dal punto di vista manageriale è il contrario del self managing people. Attenzione è una  percezione di se, non reale. Le fonti di autoefficacia : Autostima Passate prestazioni • •

Chi ha bassa auto efficacia va “cambiato” attraverso la somministrazione di compiti semplici e ad alta possibilità di successo. (equivale a cambiare le passate prestazioni) Esperienza pregressa in termini di osservazione degli altri : porli dunque du nque vicino ad individui ad alte prestazioni Persuasione verbale : convinzione dell’individuo convincendolo che si è sicuri che ce la farà. E’ importante dire le cose ma anche come si dicono!

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Manifestazioni fisiologiche : tachicardia, mani sudate, scarsa salivazione ecc. Corsi di yoga, training autogeno ecc durante l’orario di lavoro (in francia) CONSIGLI PER I MANAGER  • • •

•

Rendere visibili i rinforzi a lavoratori eccellenti Indicare chiaramente gli esempi da seguire  Non supervisionare da vicino individui che praticano auto controllo (anzi sono infastiditi dal controllo) Per mantenere / aumentare auto efficacia : incoraggiate i piccoli successi, mostrate i risultati ottenuti da altri, comunicate la vostra fiducia fiducia

2.5 LA MOTIVAZIONE SUL LAVORO

Perché gli individui fanno quello che fanno? 2.5.1 Def. MOTIVAZIONE : le forze psicologiche che determinano la direzione del comportamento, il livello di impegno e il livello di persistenza di un individuo in un’organizzazine. Oppure Processo che governa le scelte tra diverse alternative di comportamento volontario. La motivazione influenza fortemente la prestazione, a parità d capacità (abilità, conoscenze, uso tecnlogia). Quindi motivazione e capacità prese singolarmente sono condizioni necessarie ma non sufficienti ad una buona prestazione (un ulteriore fattore è il contesto) La motivazione ha 2 accezioni • •

Attività manageriale Stato mentale

La motivazione esclude l’istinto. Elementi della motivazione 1) La direzione di comportamento : quale comportamento decide di tenere un individuo in un’organizzazione 2) Livello di impegno : quanto duramente lavoro un individuo per mantenere un certo comportamento

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3) Livello di persistenza : posto di fronte ad ostacoli, quanto duramente un individuo cerca di mantenere con successo il comportamento prescelto Chiariamo le differenze fra motivazione e prestazione : La motivazione è una delle tante cause della prestazione. I fattori della pressione sono :  personalità, abilità, attitudini, condizioni, imprevisti etc. Questo comporta che non dobbiamo cadere nella “trappola” di pensare che una bassa prestazione sia necessariamente dovuta ad una bassa motivazione. Le 3 DIMENSIONI DELLA PRESTAZIONE : • • •

Prestazione sul compito (task performance) Prestazione organizzativa (ocb, contextual performance) Prestazione etica (ethical performance)

2.5.1 MOTIVAZIONE INTRINSECA ED ESTRINSECA

Comportamente intrinsecamente motivato : l’esecuzione stessa del comportamento è la forza motivante. Comportamento estrinsecamente motivato : comportamento che viene effettuato al fine di ottenere compensi materiali o sociali o per evitare ev itare punizioni. Se la motivazione è estrinseca bisogna rendere molto chiari i legami tra comportamenti scelti e risultati ottenibili. Alcuni incentivi nascono come sorgente di motivazione estrinseca ma si riducono come motivazione intrinseca. Che relazione c’è con i VALORI? I valori intrinseci in una persona comportano che il manager faccia leva sulla motivazione intrinseca. Chi ha valori estrinseci sarà motivato estrinsecamente.

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L’equazione della motivazione INPUT (impegno, tempo, istruzione, esperienze, abilità, competenze, ossia ciò che un individuo apporta)

PRESTAZIONE (quantità di lavoro, qualità di lavoro)

RISULTATI (retribuzione, sicurezza, benefici, soddisfazione, ferie, senso di compiutezza) Gli individui fanno quello che fanno in base a teorie motivazionali complementari 2.5.2 LE TEORIE MOTIVAZIONALI

1) La teoria dei bisogni: quali risultati un individuo è motivato ad ottenere dal suo lavoro e dalla sua organizzazione 2) La teoria delle aspettative : un individuo è convinto che i suoi input generano certi livelli di prestazioni? Un individuo è convinto che certi livelli di prestazioni gli garantiranno i risultati desiderati? 3) La teoria dell’equità : un individuo percepisce i risultati commisurati con gli input? 4) La teoria della giustizia procedurale : un individuo percepisce come giuste le  procedure usate per valutare input e prestazioni e per distribuire i risultati? Teorie di contenuto ci aiutano a capire cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni Teorie di processo : spiegano come i comportamenti cambiano e le persone cominciano ad agire in modo diverso. 2.5.3 LA TEORIA DEI BISOGNI : MASLOW

Ma slow viene dopo Taylor (motivazione estrinseca), retribuzione in luogo di tempi e metodi ottimi. La motivazione è uno stato di tensione dovuto alla consapevolezza di un bisogno

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Ruolo del manager nel fare emergere la consapevolezza dei bisogno al fine di innescare uno stato di tensione finalizzato al conseguimento del bisogno. Il manager deve dunque somministrare i risultati relativi ai comportamenti dovuti a tale stato di bisogno Assicurato un bisogno si sale la gerarchia. La gerarc ger archia hia de i bisogni biso gni : • • •

• •

Bisogni fisiologici primari (cibo, riparo, etc) Bisogni di sicurezza (stabilità, ambiente gradevole) Bisogni di appartenenza (relazioni sociali, amichevoli, affetto)  gruppi, eventi sociali Bisogni di stima (sentirsi bene con se e rispettato)  premi, elogi, promozioni Bisogni di autorealizzazione e di autocompletamento au tocompletamento (realizzarsi come individui)  uso pieno delle proprie abilità

Ma slow dice che i bisogni di stima devono essere fatti emergere in base alle leve attuate dai manager. Se una persona ha realizzato il bisogno di stima non sarà del tutto soddisfatta finchè non avrà realizzato il bisogno successivo. La maggiore critica alla teoria di ma slow è alla temporizzazione dei bisogni b isogni in base alla gerarchia. Da questa teoria impariamo che motiviamo attraverso il soddisfacimento di  bisogni. Nel contesto economico attuale il bisogno di sicurezza ritorna estremamente importante (contratti temporanei). In questo contesto il manager non n on può giocare (sono scelte dell’organiz.) quindi se non riesco a far gioco sul bisogno di sicurezza gli individui non possono sentire i bisogni successivi. Questo modello è molto amato ma ha poche evidenze empiriche : 1) I bisogni non sono solo quei 5 2) Maslow non da nulla a livello manageriale 3) Maslow stesso non parla con certezza della scala gerarchica. CONSIGLI PER I MANAGER  • •

• •

 Non assumente che tutti gli individui hanno gli stessi bisogni Per motivare un certo individui capite quali sono i bisogni che egli cerca di soddisfare con il lavoro Accertatevi il possesso delle risorse per soddisfare i bisogni Progettare i compiti in modo che gli individui soddisfino i propri bisogni con comportamenti positivi per l’organizzazione

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2.5.4 LA TEORIA DELLE ASPETTATIVE

Si focalizza sui processi: come gli individui compiono scelte fra comportamenti alternativi da adottare e diversi livelli di impegno da d a apportare Gli elementi chiave sono VALENZA = valore attribuito da un individuo ad un risultato. Se la valenza è positiva significa che diamo un’importanza alta al risultato (Per ma slow la valenza è positiva se soddisfa un bisogno). Per motivare un individuo dobbiamo individuare i risultati a valenza positiva. STRUMENTALITA = percezione inerente il grado in cui una determinata prestazione condurrà a particolare risultati. Può variare fra -1 (inversamente connessi) e +1 (direttamente connessi) Individui con elevate prestazioni ottengono i risultati che si attendono ad alta valenza. ASPETTATIVA = percezione inerente il grado in cui un certo livello di impegno comporterà il raggiungimento di una certa prestazione. Piò variare fra 0 (non ci riuscirò mai) e 1 (ci riuscirò sicuramente) Una buona leva per migliorare l’aspettativa dei propri dipendenti è la FORMAZIONE IMPEGNO  aspettativa  PRESTAZIONE  strumentalità  RICOMEPENSA (valenza) Questo modello funziona molto bene empiricamente ma dobbiamo essere consapevoli che solo 1 delle 3 chiavi che non sia sufficientemente alta abbassa abb assa estremamente la motivazione (connessione moltiplicativa). Inoltre non considera la motivazione intrinseca. CONSIGLI PER I MANAGER  • • •

• •

Identificare i risultati a valenza positiva ed assicurarsi il controllo dei risultati Comunicare chiaramente la strumentalità Concentratevi su come aumentare l’aspettativa (formazione, similitudine con pari a + alta aspettativa) Guidare i dipendenti nella scelta degli obiettiv Monitorare periodicamente i 3 elementi chiave come co me sono percepiti dagli individui.

2.5.5 TEORIA DELL’EQUITA

Ciò che influenza la motivazione è la percezione che un individuo ha del proprio rapporto ricompense / impegno confrontato con quello di un referente (un altro individuo, noi stessi in un’altra organiz., un nostro ideale) 29

In questo modello è importante il CONFRONTO della ricompensa/impegno Individuo

Referente

1)Equità

R/I

=

R/I

2) Iniquità da sovraricompensa

R/I

>

R/I

3) Iniquità da sottoricompensa

R/I

<

R/I

1) situazione in cui si è motivato al meglio 2) Senso di colpa 3) Insoddisfazione 2 e 3) in generale nasce uno stato di tensione  mancanza di motivazione ad operare al meglio. Modalità per ridurre le iniquità : •

• • • • •

Modificare le percezioni (soprattutto in sovraricompensa) es. sono + bravo per  questo vengo pagato di + Modificare l’apporto dei propri input (soprattutto in sottoricompensa) Modificare i propri risultati/ricompense (poco frequente) Scegliere un altro referente (ricordarsi che scegliamo le info che ci fanno comodo) Modificare l’input e risultati del referente Abbandonare l’organizzazione (alto turnover è legato con alta ricompensa)

La rilevazione delle iniquità è molto alta nei gruppi e soprattutto dove ci sono persone diverse (età, sesso, razza) CONSIGLI PER I MANAGER  •

•

•

Monitorare le percezioni di equità dei nostri subordinati e intraprendere azioni correttive in caso di iniquità (far capire ad es. che degli input inutili non sono rilevanti per ottenere dei risultati)  Non dare stesse ricompense ad individui a stessa posizione gerarchica con risultati diversi Il mancato riconoscimento di un contributo eccezionale è pericoloso  sottocompensazione  scarsa motivazione

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2.5.6 TEORIA DELLA GIUSTIZIA PROCEDURALE

E’ la + recente delle 4 teorie. Individui effettuano molteplici comparazioni non solo sulle ricompense distribuite ma anche sulle procedure utilizzate per prendere le decisioni inerenti alla distribuzione dei risultati. Gli individui sono motivati a impegnarsi di più quando percepiscono che le procedure per  distribuire i risultati sono eque. Questa ottica è strettamente connessa con la strumentalità. Fattori determinanti delle percezioni di giustizia procedurale • • •

Relazioni interpersonali fra manager e subordinati Trasparenza dei criteri di distribuzione Rispetto e promozione di un codice etico (come per il coinvolgimento organizzativo questo aspetto è altro per imprese “impegnate socialmente”

La teoria in questione condivide con la teoria dell’equità 2 pilastri : percezioni e confronto. I problemi di giustizia procedurale sono più alti in situazioni a basso reddito (gli insuccessi sono spesso colpa degli altri  profezia che si autoalimenta) 2.6 GLI STRUMENTI MOTIVAZIONALI

Come motivare gli individui? Strumenti INPUT (fissazione degli obiettivi (goal setting), disegno del lavoro)

PRESTAZIONE (valutazione delle prestazioni)

RISULTATI (retribuzioni, opportunità di carriera) Richiami necessari = Compito – mansioni – posizioni 1 posizione = + mansioni 1 mansione = + compiti 1 compito = + attività 31

Disegno del lavoro (della mansione) : è il processo di assegnazione di specifici compiti a specifiche mansioni e la definizione delle tecniche, attrezzature e procedure che dovrebbero essere utilizzate durante lo svolgimento dei compiti. Diversi disegni generano effetti motivazionali differenti. Allargamento delle mansioni : aumentare il n° di d i compiti svolti da un lavorato per  mantenendone costante il livello di difficoltà e responsabilità Può indurre motivazione quando a questa si associa un aumento di d i difficoltà o responsabilità. Arricchimento della mansione : aumentare la responsabilità e il controllo detenuti da un lavoratore sui suoi compiti.  N.B = sono motivanti se sono alti i valori intrinseci e c’è una connessione con Herzberg. 2.6.1 Il MODELLO DELLE CARATTERISTICHE DEL LAVORO (oldman & hackman)

Cerca di identificare quali caratteristiche rendano un lavoro intrinsecamente motivante. Le principali dimensioni identificate • • • • •

Varietà delle capacità impiegate Identità del compito Importanza del compito Autonomia Informazioni di ritorno (feedback)

Varietà delle capacità impiegate = è il grado in cui un lavoro richiede all’individuo l’utilizzo di capacità, abilità e talenti diversi. Identità del compito = grado in cui un lavoro rappresenta un’intera e significativa entità con un risultano ben riconoscibile Importanza del compito = grado in cui un lavoro ha un impatto sul lavoro di altri individui all’interno o all’esterno dell’organiz. d ell’organiz. Autonomia = grado in cui cu i un individuo ha libertà nel programmare il lavoro e definire le modalità con cui condurlo (poca in produzione e amministrazione) Informazioni di ritorno (feedback) = grado in cui l’esecuzione del lavoro fornisce al lavoratore informazioni sulla propria prestazione. Es. tecnologia di tipo CIM : istantaneo passaggio p assaggio di informazioni

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MANSIONI INTRINSICAMENTE MOTIVANTI  Necessario un monitoraggio delle percezioni dei lavoratori circa queste 5 caratteristiche. Test in MPS Alternanza affermazioni / domande , positive / negative Mps a) la media per ogni caratteristica  b) attenzione alla coerenza fra positive / negative c) Mps = [(varietà + identità + significatività) / 3 ] * autonomia * feedback  Mps medio usa 128 Come aumentare l’MPS ? •

•

•

•

•

Combinare i compiti in modo che un individuo sia responsabile di un intero  processo (varietà, identità, significatività) Raggruppare dei compiti in unità naturali di lavoro cosicché gli individui siano responsabili di un insieme di attività organizzative rilevanti (identità, significatività) Lasciare interagire i lavoratori con i clienti responsabilizzandoli sulla soddisfazione (varietà, autonomia, feedback) Aumentare la responsabilità e il controllo individuale sul come svolgere i compiti (autonomia Aprire canali di invio di feedback cosicché gli individui sappiano come stanno andando in tempo reale

Assegnare mansioni motivanti comporta una diminuzione della d ella supervisione necessaria. CONSIGLI PER I MANAGER  • •

• •

•

Una maggiore motivazione porta ad una minore supervisione Agire sulle 5 caratteristiche chiave per aumentare la motivazione, ma attenzione a chi non ha valori intrinseci dominanti Prima di un ridisegno accertarsi che la motivazione estrinseca sia soddisfatta Assicurasi che il lavoratore abbia la abilità necessarie per svolgere il proprio compito. Non ridisegnare la mansione di quegli individui che percepiscono di sfruttare gia al massimo le proprie abilità Valutare periodicamente le 5 caratteristiche, la motivazione intrinseca e la loro soddisfazione. Intraprendere quindi le azioni correttive necessarie.

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2.6.2 IL MODELLO DELL’ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI SOCIALI

Enfasi sull’AMBIENTE SOCIALE (quali aspetti considerare e come valutare un lavoro) Enfasi sull’implicazione dei comportamenti passati nei confronti di come il lavoro e i suoi risultati sono percepiti. Subisce in maniera estremamente elevata l’influenza sociale : Il nuovo entrante Chi ha poca esperienza del proprio lavoro • •

Risulta molto importante vicino a chi mettiamo a lavorare questo individuo, dobbiamo cioè affiancarli a chi ha alta a lta motivazione intrinseca. 2.6.3 LA DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI

Individuare gli obiettivi + efficaci nel produrre motivazione e performance Gli obiettivi per essere motivanti devono : 1) essere specifici (spesso quantitativi) quan titativi) 2) essere “difficili” ma raggiungibili (agli occhi del subordinato) 3) gli individui devono concordare gli obiettivi con il manager  4) informazioni di ritorno sui risultati Il goalsetting si presta meglio per individui ad alta autoefficacia. Fissare gli obiettivi è uno strumento motivazionale prezioso : • • • • • •

Spinge ad impegnarsi di + Spinge gli individui a elaborare piani dettagliati per conseguire gli obiettivi Aumenta la tenacia di fronte alle difficoltà Gli individui sono a conoscenza di ciò che l’organizzazione si aspetta da loro Vengono esplicitati i legami tra input e performance p erformance dell’organizzazione Orienta l’attenzione e l’azione degli individui verso le attività che hanno un impatto diretto sugli obiettivi

Fissare gli obiettivi diventa pericoloso quando : gli obiettivi impegnano cosi tanto gli individui da eliminare comportamenti di cittadinanza organizzativa.

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Limiti della fissazione di obiettivi : • •

• •

•

L’individuo non ha le abilità per raggiungere elevate prestazioni Gli obiettivi assegnati richiedono tutta l’attenzione degli individui e un costante apprendimento Abbandono di ocb Ha un effetto sulla motivazione intrinseca, ma se gli obiettivi sono connessi a risultati estrinseci, il potere motivazionale cresce  Non considera la personalità degli individui (es alta autostima  alto impegno  per l’obiettivo)

CONSIGLI PER I MANAGER  • • • • •

Collocare i nuovi entrati vicino a persone soddisfatte e motivate Essere certi che gli obiettivi assegnati siano interiorizzati Mostrare confidenza sulle abilità e dare frequenti feed back  Se c’è bisogno di apprendimento dare tempo per lo sviluppo delle abilità Accertarsi che gli obiettivi siano specifici e difficili GESTIONE PER OBIETTIVI (MBO) Fissazione di obiettivi (incontro fra manager e suo superiore)

Implementazione (il manager ha discrezionalità nell’utilizzo delle risorse a lui assegnate. I progressi vengono valutati periodicamente) periodicamente)

Valutazione (manager e supervisore si incontrano per discutere nel raggiungimento o meno di alcuni obiettivi)

E un metodo molto utilizzato con i manager, ma in realtà funziona anche a livelli bassi di gerarchia, ma li non viene utilizzato perché costa troppo. Le evidenze empiriche dimostrano che il modello funziona solo se c’è fiducia.

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2.7 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

Persegue 2 obiettivi fondamentali: • •

Incoraggiare alti livelli di motivazione e di prestazioni nei lavoratori Raccogliere informazioni per decisioni manageriali

E responsabilità anche del manager : non creare le condizioni per alte prestazioni Sistema di valutazione delle prestazioni : Le decisioni da prendere riguardano : •

Quali fattori valutare?



Tratti personali (rilevanti per le mansioni)



Comportamento (es. gentilezza dei venditori)

1. 2. 3.

1. 2. 

1. 2. 3.

•

ma le pr prestazioni sono me mediate an anche da dal contesto hanno un potenziale di discriminazione non non son sono modif odifiicabi cabilli. Nel BT se non non c’è una una cert certaa “mo mobbili ilità” è inuti nutille necessitano di una certa osservazione  ci vuole tempo diversi comportamenti possono portare a diversi risultati

Risultati visti come qualità e quantità prestazione organizzativa prestazione etica

Metodi per valutare

Misure oggettive (pz/gg)  per il fattore risultati  Misure soggettive (cortesia, aiuto ecc)  per il fattore comportamento (occhi alle percezioni, e molto utile nelle imprese di servizio) 

•

Mix di valutazioni formali e informali

•

Chi dovrebbe effettuare la valutazione?

  

Manager  Autovalutazione Valutazione fra pari (molto in R&S)

Utilizzar Utiliz zaree frequen frequenti ti valuta valutazio zioni ni inform informali ali e period periodich iche. e. Valuta Valutazio zioni ni formal formalii sia sia per  motivare gli individui sia per prendere decisione in relazioni a scelte di promozioni, assegnazione di compiti e distribuzione di ricompense.

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Ciò che più è voluto sono le valutazioni formali, la richiesta di feed-back può essere vista cmq come tattica di impression management. I feed-back informali sono forniti a ridosso di un comportamento quindi hanno più effetto. Le piccole medie imprese non hanno sistemi di valutazione formale. Autovalutazione : Ciascuno valuta se in modo superiore alla media. Ciascuno conosce  bene se e la situazione Valuta Valutazio zioni ni fra pari pari : Relazi Relazioni oni tra tra person personee dim diminu inuisc iscono, ono, valuta valutazio zione ne negati negativa. va. Si daranno valutazioni negative a colleghi-minaccia. Ottime quando l’obiettivo è di gruppo, si vogliono evitare free riding, si punisce chi ch i non è finalizzato all’obiettivo. Valutazione dei superiori ??? Valutazione dei subordinati : (culturalmente poco gradita) è necessario l’anonimato Valutazioni dei clienti : esistono diverse combinazioni ma attenzione ai costi! Di solito le organizzazioni utilizzano + valutatori solo per il middle management. PROBLEMI O DISTORSIONI CHE VARIANO LA VALUTAZIONE       

Stereotipo Prima impressione Effetto di contrasto Effetto alone Effetto similarità Severità / indulgenza / tendenza ai valori medi Knowledge of predictor 

Influenzano anche in casi di indicatori oggettivi!

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RETRIBUZIONE COME STRUMENTO MOTIVAZIONALE

Per incoraggiare comportamenti organizzativi graditi le ricompense dovrebbero essere commisurate alle prestazioni (teoria delle d elle aspettative-strumentalità) Secondo il modello del condizionamento operativo i rinforzi positivi sono somministrati  per l’apprendimento di comportamenti desiderati. Secondo la teoria dei bisogni , se la retribuzione è legata alla prestazione, gli individui sono motivati a operare bene per soddisfare i propri bisogni. Secondo la teoria delle aspettative la retribuzione è un risultato ad alta valenza per molti Secondo la teoria dell’equità retribuzione distribuita secondo gli input Secondo la teoria della giustizia procedurale i metodi per valutare e per distribuire gli incentivi e la retribuzione devono essere equi. 

retribuzione e molto importante.

Come distribuire la retribuzione ai propri dipendenti? • •

Merit pay plan Gerarchia e/o anzianità  molto poco motivante

LA RETRIBUZIONE BASATA SUL MERITO • • •

Individuale (+ efficace efficace ma non sempre possibile) possibile) Di gruppo Organizzativo

Interdipendenze • • •

Gerarchica o per accumulazione (coordinamento: regole, norme procedure) Sequenziale ( + programmi) Reciproca (+ mutuo adattamento, metterle vicino)

I gruppi sono caratterizzati da interdipendenza reciproca. Abbiamo preso in esame le interdipendenze perché all’interdipendenza è connessa la modalità di retribuzione : Ad esempio come si può valutare individualmente quando non c’è interdipendenza generica? Pertanto spesso la retribuzione è di gruppo.

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I tipici esempi di retribuzione individuale : Per pezzo prodotto, per commissioni di vendita. Piena (peggiora le dinamiche aziendali, competitività) Parziale (migliore per chi ha bisogno di sicurezza) • •

Bonus o salario ? Il bonus è + motivante (non è per sempre), il salario comprende anche anc he strumenti “legali” I tipici esempi di retribuzione organizzativa : gainsharing E’ meno meno mo moti tiva vante nte perch perchéé il legam legamee è meno meno dire dirett ttoo tra tra risu risult ltat atoo organ organiz izzat zativ ivoo e individuale. Un altro metodo è connesso non al profitto ma alla riduzione dei costi. Se abbiamo relazioni sequenziali o reciproche la modalità organizzativa è la migliore. Un prin princi cipi pioo fond fondam amen enta tale le in ques questo to ambi ambito to è il PRIN PRINCI CIPI PIO O DEL DEL VALO VALORE RE EQUIVALENTE, che mette in evidenza la necessità di rendere pari le opportunità di miglioramento per tutti, ma spesso ciò è praticamente impossibile a “causa” dei sindacati. Perché talvolta può essere pericoloso? • • • •

Rafforzamento motivazione estrinseca  Non innesca l’importanza dei cambiamenti nel LT : Risultato individuale individuale vs cooperazione tra individui individui Scarsa propensione al rischio  riduzione di iniziative

CONSIGLI PER I MANAGER  • •

•

Alta motivazione è data da retribuzione da prestazione Quan Quando do si può ben ben misu misura rare re e c’è c’è buona buona coope coopera razi zion onee dare dare retr retrib ibuzi uzione one individuale Al contrario, ricorrere alla retribuzione organizzativa o di gruppo. gruppo .

LE OPPORTUNITA DI CARRIERA COME STRUMENTI MOTIVAZIONALI La carriera, in una prospettiva economica è fonte di motivazione estrinseca, in una  prospettiva psicologica è fonte di motivazione intrinseca. I tipi di carriera • • •

Stabile = coinvolgimento organizzativo elevato, alta competenza Lineare = la mansione successiva è un avanzamento rispetto al precedente Spirale = la mansione successiva è un avanzamento non direttamente connesso, la spirale comporta aumento di responsabilità

39

•

Transitoria = passare da una mansione all’altra senza filo conduttore (alto investimento in formazione)

Gli stadi di una carriera lineare

Preparazione al lavoro

(personalità, abilità e valori)

Ingresso in un’organizzazione delle

Fase Iniziale

(Selezione informazioni, preparazione al colloquio. Le organizzazioni devono fornire quadri realistici condizioni)

Consolidamento (apprendere le mansione, i comportamenti graditi/sgraditi) Conseguimento (apportare un contributo significativo (estremamente soggettivo)

all’organiz.) In questa fase i manager devono giocare sulla teoria delle aspettative, inoltre i nuovi entranti possono scegliersi un riferimento (mentoring) che spesso è formalizzato. Cosi facendo accrescono retribuzione, soddisfazione, velocità di carriera. Chi ha luogo di controllo interno, alto automonitoraggio e bassa affettività negativa seleziona naturalmente un mentore. In questa fase gli individui fissano obiettivi di carriera (e vengono + utilizzati come motivazione dai manager)

Fase Intermedia Plateau di carriera, percezione che non potrà avanzare (geometria della gerarchia, aumento dell’età di pensionamento, quanto maggiore un’impresa è hi tech, quanto più + è difficile pensare di stargli dietro. Come si motivano le persone a questo punto? Trasferimento a funzioni diverse •

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• •

Rotazione di mansione Mentoring (stavolta diventa lui il mentore)

Un ruolo che le persone in fase intermedia fanno naturalmente OCB e va premiata. Un problema che devono affrontare è l’obsolescenza di competenze e formazione che è anche motivante se vengono somministrate esperienze di formazione

Fase Finale = gli stereotipi precedenti sono ancora + forti e dunque ancora + difficile da gestire sia come individuo che come manager. La carriera dunque è un forte elemento motivazionale

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GRUPPI DI LAVORO

3.1.1 Def GRUPPO = insieme di 2 o + individui che interagiscono tra loro, regolarmente, al fine di raggiungere certi obiettivi e soddisfare sod disfare certi bisogni. Perché si formano? • • • •

Caratteristiche personali Interessi e Obiettivi (problemi per i gruppi gruppi interfunzionali) Potenziale di influenza (un gruppo è + ascoltato, influenza fra membri) Opportunità di interazione

In un gruppo c’è interdipendenza: le azioni di uno influenzano anche gli altri. L’obiettivo che li accomuna non annulla gli obiettivi individuali. L’obiettivo comune può essere anche interpretato in modo diversi da individui appartenenti a funzioni diverse  specificarli bene. I gruppi • •

Formali = creati ad hoc dal manager  Informali = emergono spontaneamente quando gli individui percepiscono che raggiungono i proprio obiettivi e i propri bisogni. I gruppi informali possono nascere come linea di difesa dal potere gerarchico formale, ma possono comunque essere avvicinati dal management per conquistarne la fiducia e l’appoggio

I principali gruppi formali sono : •

• •

•

I gruppi di comando : individui con competenze omogenee che rispondono ad un solo capo (pongono dei problemi sulla leadership) I comitati : manager che si incontrano stabilmente per stabilire le strategie La taskforce : nascono con un obiettivo contingente, lavorano + frequentemente ma una volta raggiunto l’obiettivo la task force si chiude. Talvolta però le taskforce operano cosi bene da essere istituzionalizzate. Team e team autogestiti : ovviamente la gestione dei 2 è molto + complessa.

I principali gruppi informali sono : •

•

Le coalizioni : assumono un ruolo rilevante nei processi decisionali. Alcuni studi dicono che l’organigramma dice ben poco sulle coalizioni. Gruppi sociali : persone che si frequentano anche al di fuori, perché condividono degli interessi.

42

IL MODELLO DEI 5 STADI DI SVILUPPO DI UN GRUPPO 1) Formazione ( forming) = gli individui imparano a conoscersi e a sviluppare una comprensione comune e gli obiettivi. 2) Tempesta (storming) = conflitto, difendersi dal controllo esercitato dal gruppo, disaccordi sul capo. Spesso non si arriva al passo successivo. 3) Regolamentazione (norming) = rapporti forti, amicizia e complicità e condividono obiettivi comuni. Rischio di fallimento dei rapporti interpersonali. 4) Esecuzione (performing) = Lavorano per raggiungere l’obiettivo 5) Scioglimento (adjourning) = scioglimento dopo l’obiettivo. Il processo dura 2 o 3 anni. Nella durata complessiva il primo 50% è sulle prime 3 fasi.  Nel restante 50% ci sono periodi di ozio e periodi di duro lavoro. Questo modello vale soprattutto per i gruppi formali. Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere per evolversi sono riguardanti : La coesione La leadership • •

3.1.2 PRINCIPALI CARATTERISTICHE DI UN GRUPPO • • •

•

Dimensione = n° di membri a tempo pieno Composizione = livello di d i similarità Funzione = il lavoro svolto dal gruppo per il conseguimento degli obiettivi organizzativi Status = importanza percepita, informalmente riconosciuta, del lavoro svolto dal gruppo.

ANALISI DELLA DIMENSIONE : Se la dimensione cresce aumenta la formalizzazione e diminuiscono le opportunità di  partecipare, la coesione e la soddisfazione (effetti che dipendono dalle caratteristiche del compito) Gruppi piccoli Interazione più frequente, l’info è condivisa più facilmente, si identificano meglio i contributi individuali. Gli individui sono + motivati e + soddisfatti.

43

Gruppi grandi : Ci sono + risorse a disposizione (abilità ed esperienze), si ha una maggiore divisione del lavoro  specializzazione (esperienze e competenze maggiori). Individui si coordinano  poco (se + di 40), ridonzanda ridonzanda (> 40 ), è + facile defilarsi. defilarsi. ANALISI DELLA COMPOSIZIONE Similarità : demografia, sesso, anzianità, formazione, personalità, valori, attitudini. Gruppi omogenei I gruppi vanno facilmente d’accordo, condividono + facilmente informazioni, hanno meno conflitti e si coordinano + facilmente. Gruppi eterogenei Decisioni migliori perché i punti di vista sono diversi, prestazioni p restazioni di alto livello perché sono disponibili risorse variegate.

A questo punto se vogliamo innovazione dobbiamo andare verso l’eterogeneità. Ogni gruppo ha una duplice struttura Struttura formale = organigrammi, rapporti gerarchici Struttura informale informale = sociodrammi, dimensione affettiva. • •

Se ne diminuisce la distanza tramite team autogestiti. a utogestiti. Un gruppo ha le seguenti proprietà • • • •

Interazione e confronto fra competenze Possibilità di affrontare problemi complessi, nuovi e multidisciplinari Confronto fra diversi schemi percettivi Benefici motivazionali

3.2 EFFICACIA E PRODUTTIVITA NEI GRUPPI DI LAVORO

Efficacia •

o o o

Variabili di contesto Settore (Alta auto-efficacia nei servizi e in settori a ciclo di vita in crescita) Organizzazione (cultura organizzativa e sistemi di gestione del personale) Gruppo 44

•

Processi e dinamiche del gruppo (influenzati dalle variabili) : processi di crescita e sviluppo, norme, regole, leadership.

L’efficacia ha 3 dimensioni (Hackman, 1987) 1) Perfomance : produttività (output del gruppo considerato accettabile da chi lo riceve o valuta) 2) Attitudini : soddisfazione dei componenti del gruppo 3) Comportamenti : quando comportano il rafforzamento della capacità di permanere nel tempo. I gruppi efficaci permangono con diversi obiettivi. Le prestazioni devono essere valutate dai clienti, perché le evidenze dimostrano che diversi clienti danno giudizi globali diversi su output identici. Le prestazioni e i comportamenti sono spesso valutati tramite questionari somministrati ai clienti. Anche la soddisfazione può essere valutata con test somministrati ai membri del gruppo. I fattori fattori che influiscono influiscono sull’efficacia sull’efficacia FATTORI DI CONTESTO 1) Il settore : se ha molta innovazione  team interfunzionali se c’è una centralità delle risorse umana, se c’è elevata crescita. 2) L’organizzazione : cultura organizzativa che comprende il lavorare in gurppo, sistemi di ricompense (se è equo e uguale per tutti aumenta l’efficacia), formazione (competenze ma anche formazione di team building) 3) Specificità di gruppo : Struttura del gruppo Ruoli : a ciascun ruolo di associano a ssociano diritti e personalità. Ruoli formali vs ruoli informali : Attività di role making = creazione dei ruoli informali Attività di role taking = assunzione dei ruoli formali Disegno dei compiti = connessione con la teoria motivazionale Interdipendenza e coordinamento devono essere coerenti L’esperienza (di Milacron) dimostra che team interfunzionali in cui gli individui continuano a fare li loro lavoro hanno successo. Dimensione e composizione = 1) diadi = si evita il disaccordo 2) triadi = alta probabilità di conflitti 3) piccoli gruppi 4 : 10 45

3.1.3 DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO

1) Norme : regole informali di comportamento fatte valere v alere dai membri per indirizzare le attività di gruppo. Vengono sviluppate per evitare comportamenti sgraditi. Diverse dalle regole perché queste sono formali. Spesso si creano delle ricompense per adesione alle norme ( non sempre tangibili : spesso sono comportamenti positivi), e punizioni per  deviazione delle norme (Spesso intangibili : critiche, derisi, ignorati ecc) Attenzione : le norme sono + forti delle regole. Gabbie di ferro : Un individuo decide di aderire alle norme : Per conformità : capisce i comportamenti graditi / sgraditi e pur mantenendo  proprie preferenze attiva comportamenti graditi per non avere problemi Per identificazione : associazione di se alla norma. Di solito passa per emulazione di un individuo (pensa all’apprendimento per vicariato) Per internalizzazione : intima convinzione della bontà delle norme •

•

•

L’identificazione può essere chiesta tramite test di Bergami (?) e Bragozzi In alcuni casi gli individui non seguono le norme. Cred iti idiosincratici idiosincra tici : passato eccellente eccellen te che gli permette comportamenti comport amenti lontani lont ani dalle norme. Guai per un individuo che non ha crediti e si identifica con uno che ne ha. Alcune norme possono ridurre le prestazioni : Quando un individuo devia delle norme è la prima reazione è cercare di convincerlo ad allinearsi, se non cambia il tentativo è quello di espellerlo (+ facile negli autogestiti ma  possibile dunque) Talvolta però la norma può cambiare in base alla “rivolta” di qualcuno. Ciò comporta che la norma deviata può avere conseguenze positive sull’organizzazione. Se un gruppo ha norme che non allineate con gli obiettivi dell’organizzazione posso introdurre membre diversi con alta sponsorship (fissazione di obiettivi, messa a disposizione delle risorse, comunicazione). Se c’è bassa conformità ci sono basse prestazioni perché il gruppo non riesce a controllare il comportamento degli individui. Se c’è media conformità ci sono elevate prestazioni perché ci sono orientamenti o rientamenti agli obiettivi del gruppo. La devianza di alcuni rende critiche le norme.

46

Se c’è alta conformità ci aspettiamo basse prestazioni perché non si attivano i comportamenti critici. Alcune culture nazionali premiano la conformità (giapponesi e tedeschi) CONSIGLI PER I MANAGER  •

•

•

Se un membro si comporta in maniera diversa, incoraggia gli altri a considerare queste deviazioni Se vogliono promuovere l’allineamento tra norme e obiettivi organizzativi, distribuire al gruppo ricompense se si raggiungono gli obiettivi. Distribuire ricompense ai membri sulla base delle loro prestazioni. Ma all’interno di un gruppo come riconosco le prestazioni individuali? Quando ci sono interdipendenze generiche. Oppure chiedere agli individui valutazioni fra pari. Quando abbiamo allineato obiettivi organizzativi e norme si monitorano  periodicamente se ci sono norme disfunzionali d isfunzionali e va discusso con i partecipanti •

DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO Dinamiche e processi di gruppo: TEAM LEADERSHIP

Ruoli Interpersonali: Particolarmente importanti per la gestione dei processi di influenza senza autorità. 1. Coll Colleg egam amen entto 2. Rapp Rappre rese sent ntan anza za 3 . L e a de r   

Ruoli informativi: Centralità rispetto alla alla circolazione di informazioni connesse alla vita di lavoro di gruppo. - Monito Monitorag raggio gio e tras trasmis missio sione ne della della comuni comunicaz cazion ionee - Portavoce



Ruoli decisionali:consentono di percepire importanti aree di azione nella gestione del team. - Agen Agentte del del cam cambiam biamen entto  se eliminiamo dei membri - Gest Gestor oree dell dellee diff diffic icol oltà tà e del delle le ris risor orse se - Negoziazione con il management dei tempi per esempio 

Dinamiche e processi di gruppo:La socializzazione

È il processo attraverso il quale nuovi membri apprendono i ruoli, le regole scritte e le norme di un gruppo.  Orientamento istituzionalizzato: nuovi membri apprendono a rispondere alle situazioni così come farebbero i membri esistenti  rischio che i membri prendano come 47

riferimento un membro con comportamenti non alla loro portata (es. recluta militare, multinazionali tipo per la socializzazione nelle strutture mc donald…) Orientamento individuale: agli individui viene comunicato che creatività e  sperimentazione sono accettabili e desiderabili  gli individui fanno Role-Making  Tattiche di socializzazione (tabella) Van Maanen

Tattiche di orientamento istituzionalizzato -collettive: formazione i gruppo -formali: assumono comportamenti formali -sequenziali: tempistica di attività, ingresso al cad -fisse: la formazione è uguale per tutti -Seriali: chiara comunicazione delle norme -disinvestitura: -disinvestitura: comdalità “crudeli” per far capire i comportamenti accettati e nonfenomeni sgradevoli es. Nonnismo militare. 



Tattiche di orientamento individuale:  per aziende che operano in alta incertezza

ambientale

-individuali: uso di un mentore -informali: avviene al contatto con i membri -casuali -Variabili -disgiuntive: i nuovi devono capire da soli le norme -investitura: i membri danno supporto es. infermiere. Eseguita la formazione metto i membri a contatto con il gruppo operativo.

Coesione e prestazione

Dimensione  I grandi gruppi tendono ad essere poco coesi (in genere oltre le 15 persone)

Similarità/dissimilarità Similarità/dissimilarità dei membri  Individui simili hanno maggiore coesione

Successo “Niente è più utile al successo del successo”

Esclusività  Più i gruppi sono importanti e ammirati dall’org tanto più saranno coesi. Inoltre difficoltà da superare per entrare a farne parte. es. Confraternite Confraternite americane, vigili del fuoco.

Competizione Se elevata con altri gruppi ci sarà maggiore coesione per vincere.! attenzione questa porta fenomeni di sabotaggio e conflittualità interna poco graditi Es. fatturato più alto vince un bonus

48

Tutti questi fattori portano a COESIONE DEL GRUPPO (quanto è attrattivo il gruppo per i suoi membri. NOTA: sensazione in-group vs out-group per aumentare la competizione fra gruppi e

interna.

la coesione

Cosigli per i manager:

-

Se gli gli obiett obiettivi ivi di di gruppo gruppo e organi organizzat zzativi ivi sono sono allin allineat eatii e la coesio coesione ne è  bassa, cercate di aumentarla diminuendo il numero di membri, aumentandone la dissimilarità (non troppo), introducendo una competizione con altri gruppi, incoraggiand i piccoli successi concedendo diritti speciali o privilegi. - VS se la la coesio coesione ne è alta alta cercat cercatee di dimin diminuir uirla la aument aumentand andoo il numero numero di membri, introducendo diversità, scoraggiando la competizione e  promuovendo la collaborazione - Se gli gli obiett obiettivi ivi di di gruppo gruppo nono nono sono sono allin allineat eati,i, non pint pintate ate ad aume aumenta ntare re la coesione, ma cercate di riallineare i risultati facendo si che i membri ricevano ricompense quando i risultati organizzativi sono raggiunti

49

recuperi di processo: Es. studio sui grandi magazzini e la prova merci nei camerini. Alta retribuzione con commissioni elevate più vendo più guadagno.VS restituzione merci non retribuitacode, disagi, ecc.. Social Loafing (ozio sociale)

Lavorando in gruppo gli individui esercitano un minore livello di impegno di quello che eserciterebbero se fossero da soli. La causa è imputabile ad una percezione di



 scarsa rilevanza del proprio lavoro ed è un fenomeno “contagioso”, NOTA: teoria dell’equità e sottocompensazione.  È imitativo seguono il primo che esercita ozio sociale.  Correlazione positiva tra dimensione del gruppo e questo fenomeno sociale sono  più facili fenomeni di” imboscamento”.  È importante individuare i contributi del singolo per diminuire d iminuire questo effetto es. valutazione tra pari in caso di forte interrelazione tra le parti.

Tecniche per ridurre l’ozio sociale: Consigli per i manager Ogni qualvolta sia possibile identificate e valutate i contributi con tributi individuali.   Quando il lavoro è svolto in gruppo comunicate chiaramente ad ogni membro che  può apportare un contributo importante.

50

Se la valutazione da parte del manager del contributo individuale non è possibile introdurre la valutazione tra pari o le ricompense di gruppo.  Tenete i gruppi più piccoli possibile compatibilmente con la messa a disposizione delle risorse (competenze, abilità, esperienza) per il raggiungimento degli obiettivi. 

GroupThink 

Indebolimento della capacità di valutazione critica del gruppo che in certe circostanze di scelta fa trascurare le alternative sensate e praticabili.  Gruppo altamente coeso (mancanza di “avvocati del diavolo”)  Leader molto diretto Pressioni temporali se elevate tendono a produrre una soluzione che non sempre  è la migliorecerchiamo quindi di contestarla a breve e verificare cosa accade nel   gruppo 

Isolamento da influenze esterne

Gruppi d persone eccellenti ma con risultati appena soddisfacenti (risultato povero) anche se il gruppo è coeso quindi senza attriti interni.  Es. Esplosione della navetta Challenger, Baia dei Porci commissione Kennedy, Caso Watergate troppa fiducia nel gruppo. Consigli per i manager

Invitare singolarmente i gli individui a riportare dubbi   Non manifestare chiaramente la propria soluzione  Incoraggiare i membri al confronto con gruppi diversi  Nelle riunioni capire chi ha alto nevroticismo ne vroticismo e incaricarli formalmente di essere  “avvocati del diavolo”.  Con pressioni temporali forti indire a distanza dalla decisione una un a riunione per  valutarla 

Interdipendenze ed efficacia (consigli per i manager)

 Nell interdipendenza per accumulazione è possibile stimare i contributi individuali.  Se in gruppo prevale l’interdipendenza per accumulazione assegnate compiti singoli agli individui per evitare la duplicazione degli sforzi. Valutate e ricompensate gli individui. Se prevale quella sequenziale: il livello tende a stabilizzarsi su quello del membro  meno abile. 1. Monito Monitorat ratee i compor comportam tament entii da vicin vicinoo 2. Rico Ricomp mpen ense se di di grup gruppo po 3. Scegli Scegliete ete i membr membrii con pari pari livell livelloo di abilit abilitàà 4. premiate premiate puntualità puntualità e frequen frequenza za (non (non assenteism assenteismo) o) 5. disponete disponete di lavorat lavoratori ori con moltep molteplici lici competenz competenzee per ovviare ovviare alle alle assenze assenze (job rotation o sostituti)  Se interdipendenza reciproca: (più difficili da gestire, ma danno alte sinergie) 51

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tenete Tenete il gruppo gruppo piu piu piccolo piccolo possibi possibile le es. sala chirur chirurgica gica comunicate comunicate esplicit esplicitamente amente ai singoli singoli la rilevanz rilevanzaa del loro loro lavoro lavoro applic applicate ate ricomp ricompens ensee di di gruppo gruppo aumentate aumentate la prossimit prossimitàà fisica fisica ed elettronic elettronicaa dei membri membri incoraggiat incoraggiatee scambi di opinione opinione aperti aperti e chiari chiari tra tra i membri membri incorafiat incorafiatee i membri membri ad aiutarsi aiutarsi l’un l’un l’altr l’altroo quando necessar necessario io (OCB) (OCB)

Propensione al rischio

I gruppi si assumono la responsabilità di avallare azioni e decisioni che probabilmente nessuna decisore individuale si sarebbe assunto. I singoli si deresponsabilizzano perché i contributi e le  responsabilità individuali non sonoo discernibili nella decisione di gruppo (spesso interdipendenza reciproca) se va male la scelta 

nessuno prende la colpa.

 NOTA: se ho un gruppo di numero elevato è più difficile che prendo una decisione diversa dalla media. Domanda di esame Sindrome del not-invented-here

Tendenza da parte dei gruppi di progetto dalla composizione stabile e prolungata a isolarsi progressivamente dalle fonti esterne di nuove informazioni e idee, a considerare implicitamente un monopolio della conoscenza necessaria per realizzare il progetto e a rigettare di conseguenza ogni altra proposta.  Direttamente proporzionale alla lunghezza temporale di un gruppo. Soluzioni: gate keeper   far variare il gruppo:rotazione dei membri oppure nuovi ingressi. Gruppi importanti nelle organizzazioni

Top management: interdip reciproca, 5-7 membri e rilevanza alle caratteristiche individuali 

Supporto alla direzione generale es. responsabili di funzione o divisione, membri di consulenza strategica. Vengono decisi dalla direzione generale. 

Gruppi auto-gestiti (self managing): struttura orizzontale (elevato controllo dei

 pari).  Effettiva autonomia del gruppo, compiti complessi e risultato finale finito, supporto all’altra direzione, composizione del gruppo: abilità e disponibilità individuali alla collaborazione e a responsabilità manageriali. Spesso osteggiati dai membri (gabbia di  ferro).

Gruppi di R&S: mulitifunzionalità, fisicamente localizzati, intensità di interazioni, autonomia. Esistono gruppi di numero elevato es. per la realizzazione della ford mustang  

il team era di 400 persone. Leadership

Leadership: esercizio di influenza di un individuo o di un gruppo su altri individui o su altri gruppi, al fine di aiutarli a raggiungere il proprio obiettivo. Leader: colui che è capace di influenzare per aiutare a raggiungere gli obiettivi.  

52

Esistono: Leader Formali- investito di autorità formale. Leader Informali  – non hanno responsabilità formale, sono individui eccezionali per qualche loro capacità. Teoria sulla leadership:

Approcci tradizionali: 1- teorie teorie sui tratti tratti persona personali li 2- teor teorie ie compo comport rtam ament ental alii Approcci attuali: 3- mo mode dell lloo di Vro Vroom om e Yet Yetto tonn 4- teoria teoria dello dello scamb scambio io tra tra leader leader e seguaci seguaci 1

Danno una spiegazione del tipo “alternativo”  Intelligenza  Sicurezza (self-confidence)  Integrità e onestà  Livello di energia/attività  Conoscenze rilevanti al compito  Intelligenza emotiva: capacità di non essere troppo  Maturità emozionale ( Intelligenza concentrati su se stessi e di accettare le critiche)  Tolleranza allo stress

Critiche:  Per alcuni tratti personali non è chiara la relazione causale tra essere in una  posizione di leadership e possedere quel particolare tratto.  È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge .  Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o su quale formazione offrire ad attuali o potenziali leaders Coaching:autovalutazione autorivelazione 2

a) Considerazione: quali caratteristiche comportamentali deve avere un leader che ritiene importanti le relazioni socio affettive con i propri followers ( specialista socioemozionale). Effetto+soddisfazione  b) Origine a una struttura: Comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il compito venfa svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro nella maniera accettabile. ( specialista  specialista del compito) Effetto positivo sulle prestazioni. c) comportamenti di punizione/ricompensa.  NOTA a) e b) sono in contrapposizione tra loro, implica che non posso avere entrambe le caratteristiche. Mentre c) è una caratteristica che devono avere entrambi i tipi di leader. Critiche:

53

La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati non è necessariamente chiara: es. Considerazionisoddisfazione sul lavoro dei seguaci?? Orientamento alla struttura prestazioni?? (nota non è stato dimostrato)  È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge Differenze individualicomportamento individualeßcaratteristiche della situazione 

Carenza delle teorie tradizionali di Leadership

I comportamenti di leadership dovrebbero variare va riare in accordo alle situazioni: non vi sono  particolari tratti personali o comportamenti di un leader che siano adatti ad ogni situazione. Modello della contingenza di Fiedler

Teoria che enfatizza come l’efficacia di un leader sia determinata dalle caratteristiche  personali e dalla situazione in cui un leader leader si trova ad agire. Una valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership si il  goal settino e valutazioni) o alle relazioni ( premi  premi i migliore se l’orientamento al compito ( goal comportameti di cittadinanza organizzativa).  NOTA: se non possiamo eliminare un leader formale cerchiamo per lo meno di modificar la situazione nella quale opera.

Sotto stress ogni leader tende a trascurare la componente compone nte meno importante. Strumento di misurazione: LPC (least preferred coworker) Caratteristiche della situazione: (che rendono più o meno facile esercitare una leadership)

1- Relazi Relazione one tra tra lead leader er e seguac seguacii  Esiste un buon contratto psicologico fra leader e seguaci.

2- Stru Strutt ttur uraa del com compi pito to  Esistono situazioni molto strutturate con obiettivi e compiti ben definiti (es. catena di montaggio), oppure esistono situazioni molto poco strutturate dove c’è incertezza.

3- Se siamo siamo in grado di di gestire gestire le risorse risorse economi economiche che per le ricompen ricompense se o più in generale per le risorse.

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