Application du contrôle de gestion dans les entreprises marocaines.PDF

Pratique du Contrôle de gestion dans les entreprises marocaines

ISCAE 2006

Institut Supérieur de Commerce et d ’Administration des Entreprises

Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du diplôme du Cycle normal de l’ISCAE Option : Finance - Comptabilité

Sujet : Application du contrôle de Gestion dans les Entreprises Marocaines

Présenté par : Melle Imane LAHRIR

Encadré par : M. BENDRIOUICH G2

Année Universitaire : 2005 / 2006

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Remerciement………………………………...…................3 Introduction générale………….………………………….4 9 9 9 9 9

Intérêt du sujet et objectifs de la recherche Problématique de la recherche Formulation des hypothèses de la recherche La méthodologie de la recherche Difficultés et limites de la recherche

PREMIERE PARTIE : Analyse théorique du contrôle de gestion Chapitre 1 : Positionnement et identification du contrôle de gestion………………………………………………….13 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et modélisation d’une organisation…………………………………………….24 Chapitre 3 : La mise en œuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés……………………………………....38 Chapitre 4 : Le métier de contrôleur de gestion…………..…62

DEUXIEME PARTIE : Analyse empirique du contrôle de gestion Chapitre 1 : Vue synthétique du contrôle de gestion au Maroc.67 Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans le milieu hospitalier marocain…………………………………………...…...82

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Conclusion générale………………………………...90 Annexe Bibliographie

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Au terme de ce travail je tiens à adresser mes profonds remerciements à : Mes parents, pour les nombreux efforts et sacrifices consentis pour mon éducation Mon encadrant le Pr. BENDRIOUECH pour sa disponibilité, ses conseils et recommandations, sans lesquels ce travail n’aurait jamais vu le jour. Le Pr. PETTERKEN Professeur à L’Institut Catholique des Hautes Etudes de Commerce « ICHEC » Bruxelles pour ses conseils, son soutien et son encadrement. Tous ceux qui de prés ou de loin, nous ont apporté aide et soutien Veuillez trouver tous, à travers ce mémoire la réalisation de vos attentes et notre fierté du devoir accompli.

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L

e contrôle du management paraît souvent ésotérique et surtout envahit d’américanismes (merchandising, marketing, reporting, outsourcing…). A première vue, l’appellation du contrôle de gestion échappe à ces reproches : chacun, sait que contrôler signifie vérifier et a quelque idée de ce que recouvre le terme de gestion. Compris ainsi, le contrôle de gestion serait une simple activité d’inspection exercée par des personnes commises à la vérification des gestions, voire même, chargés à priori les intentions des gestionnaires, de ceux qui reçoivent la charge « d’administrer les intérêts des autres personnes ». Illusion pourtant que cette apparente simplicité. La dénomination de contrôle de gestion cache en effet un sens d’origine nord-américaine. Contrôler veut dire certes vérifier, mais plus largement maîtriser. « Le contrôle de gestion » est une traduction pauvre du Management control, qui désigne pour les dirigeants, d’avoir la maîtrise de l’organisation qu’ils gèrent, notamment par l’orientation des actions de ceux auxquels ils délèguent une autonomie et le soin de diriger du personnel : les managers. Cette maîtrise n’est évidemment jamais totalement obtenue mais elle espérée par l’implantation de modes de fonctionnement conçus pour : a) rendre les objectifs cohérents b) s’assurer du bon déroulement des actions en cours et procéder aux corrections éventuellement nécessaires. c) juger les résultats obtenus. Un tel processus s’appuie sur divers dispositifs techniques dont plusieurs sont assez largement connus : plan à moyen et cours terme, budgets et reporting, analyse des écarts, tableaux de bord et systèmes d’information de gestion, prix de cession internes, mesure de performance des responsables……. Le contrôle de gestion se manifeste donc, comme un processus permanent, organisé pour intervenir avant, pendant et après l’action et débordant largement le rôle du contrôleur de gestion lui-même. Pour autant, même si ce dernier se trouve, dans sa fonction d’appui au management, parfois réduit à la portion ingrate du processus de contrôle, son intervention n’est pas conforme à la caricature évoquée d’entrée. Le contrôleur de gestion n’est pas un simple vérificateur, ni à priori ni à posteriori. Sa principale mission relève de l’ingénierie : proposer et mettre en place bon nombre des conditions nécessaires à la bonne fin du processus assurant le contrôle. Mais en revanche le contrôleur n’a pas le monopole du contrôle d’autres fonctionnels s’activent à coordonner les actions des managers, et de surcroît l’autocontrôle est ou devrait être une fonction de tout cadre. Il s'agit là d'un bref survol de l'évolution du contrôle de gestion, qu'en est- il de son utilité pour l'entreprise, marocaine en particulier, dans le contexte actuel ? Avec un environnement instable où la concurrence aussi bien nationale qu'internationale est de plus en plus agressive, de nouvelles contraintes apparaissent, d’où la nécessité de disposer de méthodes modernes permettant d'identifier et de maîtriser la gestion. L'intérêt et l'utilité du contrôle de gestion étant désignés, il convient à présent de signaler que la mise en place d'une unité de contrôle de gestion doit être l'aboutissement d'une 6

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volonté commune de tous les acteurs de l'entreprise. Elle requiert des conditions optimales de sa réussite au niveau des techniques dont dispose le contrôleur de gestion, de son organisation et exige des compétences techniques et humaines. Tous ces éléments vont permettre, certes, de bien conduire la fonction de contrôle de gestion et seront développés dans la première partie de notre travail. La deuxième partie concernera, quant à elle, l'analyse pratique u contrôle de gestion dans les entreprises marocaines. En effet, nous dégagerons les principales caractéristiques de contrôle de gestion, les techniques utilisées par les entreprises enquêtées, le profil du contrôleur de gestion marocain. Une dernière section sera consacrée à l’étude du contrôle de gestion dans le milieu hospitalier ; on analysera ainsi les composantes du contrôle de gestion ainsi que les différents moyens pour favoriser l’adhésion aux objectifs de l’organisation. Cela dit, il semble judicieux d’aborder les éléments suivants : 8 L’intérêt du sujet et objectifs de la recherche 8 La problématique de la recherche 8 La formulation des hypothèses de la recherche 8 La méthodologie de recherche 8 Les difficultés et limites de la recherche

I- Intérêt du sujet et objectifs de la recherche * Intérêt du sujet : La nécessité de l'introduction et du développement de la fonction de contrôle de gestion au sein des entreprises n'est plus à démontrer et les entreprises éprouvent plus qu'hier le besoin de se doter de cette fonction. Les mutations socio-économiques actuelles, les évolutions accélérées dans tous les domaines et les défis multiples de l'économie mondiale, poussent les entreprises à changer leurs habitudes et leurs manières d'agir. Autrement dit, pour réussir, voire assurer leur survie, les entreprises sont, de plus en plus, amenées à prendre des risques sur tous les plans et à gérer leurs moyens le plus efficacement possible. En outre le choix d'un sujet portant sur le contrôle de gestion mérite d'être examiné pour diverses raisons: 1) Le sujet en question traite un problème spécifique à la gestion de l'entreprise : Dans un environnement caractérisé par une concurrence de plus en plus féroce, la préoccupation majeure des dirigeants d'entreprises est de mieux maîtriser les activités dont ils ont la responsabilité. Ainsi, afin de déceler tout dérapage par rapport aux objectifs de rentabilité fixés par l'entreprise et de faire face aux aléas, des systèmes de contrôle interne (audit interne, contrôle de gestion,...) sont mis en place pour une meilleure maîtrise de l'évolution d’un environnement économique concurrentiel en procédant aux adaptations nécessaires à la croissance de l'activité contribuant ainsi à promouvoir l'efficacité, à protéger les actifs et à garantir la fiabilité des états financiers et la conformité aux lois et aux -

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règlements. 2) Il s'agit d'une préoccupation tout à fait actuelle : S'agissant de l'actualité du sujet, force est de constater que ces dernières années on parle beaucoup plus de moyens de pilotage de l'entreprise (audit interne, contrôle de gestion, contrôle interne…). 3) Le sujet est encore riche et vivant, il n'a pas encore atteint sa maturité : L'introduction de la fonction de contrôle de gestion au Maroc est relativement nouvelle et les recherches peu nombreuses. D’autant plus que le sujet en question n'a pas encore atteint sa maturité étant donné qu'il existe encore beaucoup de pistes de recherches dans ce domaine. 4) La méconnaissance relative de la notion de contrôle de gestion : Le terme contrôle de gestion n'est pas encore bien défini au Maroc. Ceci s'explique notamment par le fait que le contrôle de gestion n'est pas enseigné dans nos universités et instituts de gestion…Il paraît donc nécessaire de déployer des efforts considérables dans ce sens pour mieux concevoir le contrôle et son utilité. Ceci étant, il s'agit là des principales raisons du choix du sujet, il convient à présent de nous interroger sur les objectifs de la recherche.

* Objectifs de la recherche L'objectif de la présente recherche est d'apporter une contribution à l'étude théorique et pratique du contrôle de gestion au sein des entreprises marocaines. Elle est basée sur l'analyse d'un échantillon de 120 entreprises de différentes tailles appartenant à différents secteurs d'activités. Ainsi, savoir comment les entreprises marocaines perçoivent-elles le contrôle de gestion? En quoi celui-ci peut être en mesure de contribuer à l'efficacité de celles-ci? Et quelles sont les perspectives de la fonction? Sont à grands traits les principaux objectifs de la recherche. Autrement dit, de façon détaillée les objectifs de la recherche consistent à examiner toute une série de questions: Qu’est- ce qu'on entend par contrôle de gestion? Existe-t-il une planification à plus d’un an au sein des entreprises marocaines ? Quelle définition donne- t’on au budget ? Comment ce dernier est- il élaboré ? qui sont les acteurs prédominants dans l’élaboration des budgets ? Les entreprises marocaines disposent- elles de tableaux de bord ? quelles sont les critères qui y figurent généralement ? Les entreprises marocaines disposent-elles comptabilité analytique ? A quoi sert- il ?

d’un

système

de

Comment le contrôle de gestion est-il organisé et comment fonctionne t-il au sein des entreprises marocaines? Autrement dit, quelles sont les principales caractéristiques de celui - ci (le mode de création, la taille, le rattachement hiérarchique…. 8

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Quel est le profil exigé pour le contrôleur de gestion et quels sont les défis auxquels il est confronté

II- PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE L’activité économique n'a cessé de connaître de profondes mutations dans le sens d'une plus grande diversification et plus de complexité. Ainsi, l'environnement est marqué par la mondialisation des échanges et des marchés, la tendance générale à l'abolition des barrières protectionnistes, le rythme accéléré des innovations technologiques et la concurrence impitoyable. Dans une telle situation, il paraît indispensable que tout dirigeant doit pouvoir s'adapter à l'évolution rapide de l'environnement économique dont lequel il opère. En effet, que ce soit dans le secteur public ou privé, aucune entreprise quelles que soient sa taille, la nature et l'étendue de ses activités ne peuvent échapper aux effets de cet environnement. On peut dire que, la réussite, voire la survie d'une entreprise dépend donc de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité de ses mutations. Dans ce contexte, il est plausible que se manifeste une demande croissante pour des outils modernes de gestion, le contrôle de gestion à titre d'exemple permettant de valider l'activité de l'entreprise. Le contrôle de gestion est aujourd'hui un instrument indispensable dans la vie des entreprises; sans lui, comment définir une stratégie qui permet le développement? Une politique qui optimise l'utilisation des moyens financiers et humains disponibles? Une action qui rentabilise une exploitation ou corrige des dysfonctionnements ? Le contrôle de gestion dont la préoccupation vise l'efficacité des organisations et la maîtrise des risques d'origine interne et externe, est devenu donc une nécessité. Les entreprises marocaines sont aussi soumises aux effets de cet environnement économique peu favorable. C'est pour cette raison que la gestion rationnelle des ressources de l'entreprise, et la recherche de l'utilisation efficace de son potentiel sur tous les plans: matériel, financier, humain etc. se posent aujourd'hui avec plus d'acuité que par le passé, c'est pourquoi, à notre sens les entreprises marocaines doivent éprouver immédiatement plus qu'hier, le besoin de se doter de la fonction de contrôle de gestion. En définitive, considérer le contrôle de gestion comme un outil incontournable de validation de l'activité de l'entreprise, consiste à soulever de nombreuses interrogations en chaîne dont le point de départ se résume à la question de savoir pour le cas marocain comment les entreprises marocaines perçoivent le contrôle de gestion et en quoi celui-ci peut contribuer à leur efficacité?

IV - LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE : *Le choix de l'échantillon : Traiter l'ensemble des entreprises marocaines s'avère pratiquement impossible, et ce pour diverses raisons, nous nous limiterons d'en citer deux:

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*La première raison est liée au temps. En effet, étudier l'ensemble des entreprises marocaines nécessite des années surtout si l'enquête sera effectuée par le biais de l'envoi postal. *La deuxième raison a trait au coût de l'enquête. Des éléments précédents le choix d'un échantillon, lequel doit être représentatif, s'avère nécessaire voire même obligatoire. D'après les spécialistes des sondages résument en deux catégories:

(1)

, les méthodes de sélection de l'échantillon se

- La méthode probabiliste : dite également « aléatoire » se caractérise par le fait que l'échantillon est désigné de façon à ce que chaque unité de la population ait une probabilité connue différente de zéro pour être retenue. Autrement dit, elle consiste à sélectionner, par tirage au sort, les éléments de «l'univers» étudié, elle suppose en plus l'existence de données précises sur ces éléments. - La méthode non probabiliste : principalement la méthode des quotas, consiste à construire un modèle réduit de la population observée, c'est-à-dire que l'échantillon aura la même structure que celle de « l'univers» étudié, il doit être sélectionné de façon à constituer une image aussi fidèle que possible de la population. Dans notre cas, la démarche suivie est précisée dans le point relatif à l'administration de l'enquête. A- DESIGNATION DES CRITERES DE SELECTION : Pour être retenue une entreprise doit répondre aux conditions suivantes: → Etre localisée à Casablanca : et ce pour 3 raisons : Il s'agit d'un espace géographique dont la densité des entreprises est relativement élevée, ce qui constitue un terrain propice pour notre enquête. la pratique du contrôle de gestion dans certaines entreprises situées hors Casablanca n'est pas assez développée. → Avoir une taille déterminée La taille d'une entreprise a une influence directe sur la structure organisationnelle de l'entreprise. Ainsi, plus l'entreprise est grande, plus sa structure devient compliquée, diversifiée et standardisée. Ceci entraîne un accroissement de la spécialisation par fonction et par conséquent la création de niveaux hiérarchiques s'impose. De là, l'existence du service contrôle de gestion, dépendra de la taille de l'entreprise (1) Il s'agit là d'un phénomène prépondérant. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que la taille de l'entreprise peut être mesurée en termes de chiffres d'affaires, de production industrielle ou d'effectifs... Pour notre part, nous avons retenu ce dernier indice, c'est-à-dire l'effectif parce qu'il est simple et facilement mesurable communicable par les entreprises enquêtées. Il leur est facile de nous donner le nombre des employés que de nous communiquer leurs chiffres d'affaires par exemple. En outre, ce critère d'effectif est relativement homogène ce qui permet de faire des comparaisons au niveau sectoriel quand cela est nécessaire. L'autre critère de sélection de l'échantillon qui a été maintenu est le suivant: → Le souci de répondre aux objectifs et exigences de la recherche : Nous avons tenu ce que plusieurs secteurs soient représentés dans notre échantillon ce 10

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qui nous donne des entreprises - de différentes tailles - dans chaque secteur : des entreprises commerciales; industrielles et de services. Cependant, il n'en reste pas moins que l'argumentation de chaque critère retenu est une exigence à prendre en compte. En définitive, de l'ensemble des critères précités nous avons constitué l'échantillon dont nous présentons sa composition dans le point suivant: B- COMPOSITION ET REPARTITION DE L'ECHANTILLON : Secteurs Grande industrie (automobile, énergie, ciment….) Pharmacie, chimie

Global 7%

Entreprises > 500p. 14%

Entreprises 500p. Il existe des objectifs à long terme, datés…. Il existe un plan stratégique à long terme

76% 83%

Entreprises 500p.

Entreprises 500p.

Restreinte à la D.G. Étendue aux principaux opérationnels Étendue à tout le personnel

29 % 56 % 15 %

Entreprises 500p. 2 ans 3 ans 5 ans

Entreprises 500 p.

Entreprises 500p.

Entreprises 500p.

Entreprises 500p.

Ž La D.G. Ž les responsables n-1 Ž les responsables n-2

Entreprises 500p. 100%

Entreprises 500p.

Phases 1-2

Phases 3-4

(Systèmes rétrospectifs)

Phases 5-6-7

(Systèmes prospectifs)

(Systèmes intégrés)

21%

70%

Les besoins correspondent à la phase :

9%

Les outils présents sont en phase :

3%

32%

65%

11%

49%

40%

Les pratiques observées sont en phase :

Afin que les pratiques s'alignent sur les outils mis en place, on peut constater qu'environ 25% des entreprises >500p. devraient passer des phases 3-4 aux phases 5-6-7. Etant donné les faiblesses spécifiques observées pour ce type d'entreprises, cette évolution peut être obtenue via un entraînement des responsables opérationnels à la prévision à moyen terme, à l'élaboration de plans pluri-annuels correspondant à divers scénarios plausibles de l'activité, et à la reprévision systématique des résultats à échéance annuelle et pluri-annuelle. Pour les Entreprises >500p.

Phases 1-2

Phases 3-4

(Systèmes rétrospectifs)

Les besoins correspondent à la phase :

26%

Les outils présents sont en phase :

7%

Les pratiques observées sont en phase :

34%

(Systèmes prospectifs)

Phases 5-6-7 (Systèmes intégrés)

28%

46%

48%

45%

51%

15%

En ce qui concerne les entreprises