APOSTILA_DE_LOGÍSTICA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÁO CARLOS-UFSCar CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA-CCET DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL-DECiv

LOGÍSTICA ARCHIMEDES AZEVEDO RAIA JUNIOR Notas de Aula SÃO CARLOS 2007

LOGÍSTICA

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Prof. Archimedes Raia Jr.

Conteúdo 1

2

3

LOGÍSTICA: UMA FUNÇÃO ESSENCIAL .......................................................... 3 1.1

ORIGENS ...................................................................................................... 3

1.2

DEFINIÇÕES................................................................................................. 3

1.3

RELAÇÃO LOGÍSTICA E COMPETITIVIDADE ............................................ 6

1.4

APLICAÇÕES LOGÍSTICAS ......................................................................... 8

1.5

ESTRATÉGIA LOGÍSTICA ............................................................................ 9

RELAÇÕES ENTRE LOGÍSTICA E COMÉRCIO .............................................. 11 2.1

FORMAS DE COMÉRCIO........................................................................... 11

2.2

O PAPEL DA LOGÍSTICA ........................................................................... 15

2.3

DEFINIÇÕES E CONCEITOS ..................................................................... 16

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................... 24 3.1

4

ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPÓSITOS E ARMAZENS ............... 33 4.1

5

A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTÃO ....................................... 28 FUNÇÕES DE DEPÓSITOS E ARMAZÉNS ............................................... 33

4.1.1

Operação de Recebimento ................................................................... 35

4.1.2

Operação de Carregamento e Descarregamento ................................. 35

4.1.3

Movimentação ....................................................................................... 37

4.1.4

Armazenagem....................................................................................... 39

4.1.5

Preparo de pedidos ............................................................................... 40

4.1.6

Circulação externa e estacionamento ................................................... 41

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 42 5.1

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ....................................................................... 43

5.1.1 5.2

6

7

Características dos canais de distribuição ............................................ 44

DEFINIÇÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO .......................................... 45

5.2.1

Etapa 1 – Definir os segmentos homogêneos de clientes .................... 45

5.2.2

Etapa 2 – Identificar e priorizar funções ................................................ 45

5.2.3

Etapa 3 – Realizar benchmarking preliminar ........................................ 46

5.2.4

Etapa 4 - Revisar o projeto ................................................................... 47

5.2.5

Etapa 5 – Analisar custos e benefícios ................................................. 47

5.2.6

Etapa 6 – Integrar com atividades da organização ............................... 47

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .................................................................................... 52 6.1

COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ..................... 52

6.2

TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................ 53

6.2.1

Sistema de distribuição UM PARA UM ..................................................... 53

6.2.2

Sistema de distribuição UM PARA MUITOS .............................................. 56

O TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ................................................. 60

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7.1

ROTEIRIZAÇÃO.......................................................................................... 60

7.2

PROBLEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO ............................................................ 61

7.2.1

Problemas de roteirização pura de veículos ......................................... 61

7.2.2

Problemas de programação de veículos e tripulações ......................... 63

7.2.3

Problemas combinados de roteirização e programação ....................... 64

7.2.4

Tendências tecnológicas da roteirização .............................................. 65

7.2.5

Roteirização no SIG TransCAD ............................................................ 66

7.2.6

Encontrando um menor caminho .......................................................... 67

7.3

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE SIG EM LOGÍSTICA .............................. 67

7.3.1

Menor caminho ou Caminho mais Rápido ............................................ 67

7.3.2

Problema do Caixeiro Viajante.............................................................. 68

7.3.3

Particionamento de rede ....................................................................... 70

7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veículo com Janela de Tempo .............................................................................................................. 71 7.3.5

Resolvendo um problema de roteamento de arco ................................ 71

7.3.6

Resolvendo um problema de localização duplamente ponderado ........ 72

7.3.7

Resolvendo um problema de particionamento regional ........................ 73

7.3.8

Resolvendo um problema de localização da facilidade ........................ 73

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 75

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1 LOGÍSTICA: UMA FUNÇÃO ESSENCIAL Ouve-se, hoje em dia, muitas informações, conceitos, termos, denominações a respeito da logística. Atribui-se à logística a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das diversas empresas. Percebe-se, no entanto, que no mercado, pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas empresas. Mas de onde vem o termo logística? 1.1

ORIGENS

Considerando o aspecto etimológico, a palavra logística é derivada do radical grego logos, que tem o significado de razão. Pode-se depreender disso que a logística significa "a arte de calcular" ou "a manipulação dos detalhes de uma operação". Inicialmente, a logística foi desenvolvida na área militar para designar atividades de suprimentos, estocagem, movimentação e transporte de bens tais como: remédios, equipamentos, armamentos, uniformes e tropas. A logística se desenvolveu muito após a Segunda Guerra Mundial, encontrando novas aplicações, expandindo seu escopo para a indústria, comércio e serviços em geral. A decisão de expansão das tropas segundo uma determinada estratégia militar, os comandantes militares necessitavam ter sob seu comando, um grupo de disponibilizasse o deslocamento, no momento certo, de armamentos e munições, alimentos, equipamentos e material de atendimento médico no campo de guerra. Como este era um serviço de apoio, sem o status da estratégia belicista e de resultados vitoriosos da batalhas, as equipes militares que eram responsáveis pelos aspectos logísticos ficavam sempre em um plano inferior, no momento do reconhecimento. Este fato se repetiu, posteriormente, nas empresas por um espaço de tempo considerável. Porém, a logística muito se desenvolveu nas últimas décadas, encontrando novas aplicações, expandindo seu escopo para a indústria, comércio e serviços, em geral. 1.2

DEFINIÇÕES

O termo logística tem feito muito sucesso, no momento, e virou moda. É preciso que se evite que situações de modismo acabem por influenciar o uso equivocado da palavra, seu significado e, o que é mais grave, de suas técnicas e atividades. Qual a sua importância? Qual o seu significado? Qual é a definição de logística? Um aspecto básico do processo produtivo é a distância espacial existente entre: i) o sítio da indústria e os mercados consumidores; e ii) fábricas e os locais de origem de matérias-primas e componentes necessários para o fabrico de produtos. Estes, quando saem das fábricas já possuem valores intrínsecos agregados a eles. Para que os clientes finais possam realmente fazer uso destes produtos, é necessário que eles sejam colocados nos pontos desejados pelos clientes. Para que um conjunto de sala de visita tenha pleno valor para o cliente é preciso que ele esteja colocado na sua residência. Assim, um sistema logístico pode agregar valor de lugar ao conjunto de sala de visita. Este valor de lugar depende do transporte do produto desde a planta industrial ao depósito, deste à loja e, da loja à residência do cliente. Foi por este motivo, segundo Novaes (2001), que as atividades logísticas foram por muito tempo confundidas com as atividades de transportes e armazenagem. O conceito elementar de transporte, no entanto, é simplesmente deslocar materiais e

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mercadorias de um ponto a outro no espaço. Com a evolução do sistema produtivo e do setor comercial, o elemento transporte, mesmo sendo de grande importância, passou a não satisfazer de maneira isolada às necessidades das organizações e clientes finais. Um outro elemento muito importante que passou a fazer parte da cadeia produtiva é o valor de tempo. Isto se torna significativo porque o valor monetário dos produtos vem se elevando gradativamente, produzindo custo financeiro igualmente alto, obrigando ao cumprimento de prazos estabelecidos de forma muito mais severa. Na hipótese que o produto seja disponibilizado adequadamente desde a origem até o destino, no prazo estabelecido, ainda assim as funções logísticas não estariam exercidas de forma plena. Faltaria ainda um outro aspecto, muito importante, que é o valor qualidade. Nos últimos anos, algumas empresas logísticas classe mundial vêm incorporando um fator adicional, ou seja, o valor informação. As informações permitem ao cliente rastrear a localização de uma determinada mercadoria, se já foi despachada, se está em trânsito, em que depósito ela se encontra, etc. Várias empresas, em nível nacional, têm incorporado o valor informação ao seu sistema logístico. Pode-se citar a Livraria Cultura, de São Paulo, que desde quando recebe o pedido de um livro via Internet, o cliente pode acompanhar se ele já foi faturado, se já foi despachado, etc. Outro exemplo é o serviço Sedex dos Correios. Os clientes podem acompanhar a posição espacial de sua encomenda desde a sua saída da agência de postagem até o destino. Pode-se, portanto, constatar que a tradicional logística empresarial passou por grande evolução, passando a incorporar estes novos valores (tempo, qualidade, informação) à cadeia produtiva. Paralelamente, a moderna logística procura eliminar, do processo produtivo, tudo que não agregue valor aos clientes. Surgem, então, os conceitos de ECR-Efficient Customer Response e QR-Quick Response, com o intuito de eliminar “gordurinhas” do processo logístico, com benefícios diretos aos clientes. Logística é definida como sendo a união de quatro atividades básicas, consideradas básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades produzam o efeito desejado, é fundamental que as atividades de planejamento logístico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. O conceito de logística, em sua origem, estava associado a aspectos militares. O termo logística origina-se da língua francesa, significando como a parte da arte bélica que trata do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, tanto para fins administrativos ou operacionais. Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, “logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. A figura 1.1 apresenta o quadro contendo os principais elementos da logística.

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Figura 1.1 – Principais elementos da logística

Muitos são os tipos de organização do setor público ou privado que fazem uso dos serviços logísticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de transporte de cargas, alimentícias, serviços postais, distribuição de petróleo e combustíveis, distribuição de bebidas transporte público, etc. Logística é a chave de muitos negócios por diversos motivos e dentre eles pode-se citar os elevados custos de operação das cadeias de abastecimento. Verifica-se que a tendência das organizações é o processo de horizontalidade. Neste processo, muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores. Diante deste panorama, uma questão pode ser colocada: se os custos são tão altos, por que então horizontalizar e criar demandas para as atividades logísticas? A resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a globalização do mercado. À medida que as organizações investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se os gastos com o planejamento de toda a cadeia logística. Ao se analisar essa situação de forma holística, constata-se que há, na verdade, uma redução de custos. Mais significativa do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor aos produtos, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Um alerta precisa ser feito: se a mudança na atividade logística não for acompanhada pelas diversas organizações, poderá ocorrer falência daquelas que não se enquadrarem neste novo paradigma. Mas, ainda pode ficar uma questão a ser esclarecida: como se dá essa propalada diminuição nos custos? Essa redução, quando devidamente acompanhada de estudos logísticos, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, uma vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto.

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Pode-se perceber que essas atividades logísticas estão inseridas nos mais diferentes setores das organizações e suas corretas aplicações se fazem necessárias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada. 1.3

RELAÇÃO LOGÍSTICA E COMPETITIVIDADE

A competição entre as organizações é uma realidade que não se pode mais ser ignorada. Muitas organizações buscam um diferencial em relação aos seus concorrentes para conquistar e manter os clientes. O sucesso desta empreitada, no entanto, está se tornando cada vez mais difícil. A ampliação do cenário de competição, retratado pelas possibilidades de consumo e produção globalizadas, a necessidade de lançamentos mais freqüentes de novos produtos, os quais, em geral, terão ciclos de vida curtos, e a mudança no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, forçam as organizações a serem criativas, ágeis e flexíveis. Além disso, elas precisam também aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dúvida, essas são tarefas que estão desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforços. Existem diversas teorias sobre a obtenção de vantagens competitivas. Para estas teorias, essas vantagens deveriam ser as mais duradouras possíveis e devem tornar-se bem perceptíveis aos olhos dos clientes, colocando a organização num patamar de supremacia diante de seus concorrentes. Existe, no entanto, algo em comum entre todas essas abordagens. Alguns aspectos são comuns a todas elas: produzir a um custo menor, agregar mais valor, e poder atender de maneira mais efetiva às necessidades de um determinado nicho de mercado. Numa situação ideal, o objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente, o que pode soar conflitante. Recentes pesquisas mostram que os produtos, de modo geral, estão se tornando cada vez mais parecidos na percepção dos clientes. A atualização tecnológica, a aplicação de processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes de suprimento capazes de garantir matérias-primas de qualidade são realidades que estão permitindo o nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Além disso, percebe-se que as marcas estão perdendo o seu poder de sedução e, conseqüentemente, os fabricantes estão caindo em uma vala comum, transformando os produtos em commodities1. Esses fatos têm evidenciado que a diferenciação pode ser obtida pela prestação de um maior e mais completo pacote de serviços. Isto representa um desafio, pois a oferta dessas commodities deve vir acompanhada da manutenção ou, até mesmo, da redução dos preços praticados. E, ao se criarem maiores expectativas para os clientes, também a qualidade das operações passa a ser um atributo-chave. Se as organizações não forem capazes suficientemente de cumprir as suas promessas, os clientes poderão ficar profundamente frustrados. Numa situação como essas, surge a implementação da logística para a obtenção de vantagem competitiva. As metas da logística são as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condições adequadas para o cliente certo ao preço justo. Assim, fica evidente a intenção de se atingir, simultaneamente, a eficiência e a eficácia nesse processo. 1

O termo é muitas vezes utilizado para descrever coisas que podem ser graduadas, tais como o café, algodão, açúcar, etc. e que são compradas e vendidas numa Bolsa de Mercadorias, inclusive para entrega futura.

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A almejada redução de custos ocorrerá pela suavização e correta execução do fluxo de materiais, que passará a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de informações, possibilitando uma redução dos inventários, uma maior utilização dos ativos envolvidos, e eliminação dos desperdícios, além de otimização dos sistemas de transporte e armazenagem. Haverá, portanto, o emprego racional e a otimização de todos os fatores usados. Isto significa dizer que serão trocadas incertezas por informações que permitirão, através de um processo bem coordenado, minimizar os recursos necessários para a realização das atividades, sem perda de qualidade no atendimento ao cliente final. A agregação de valor poderá surgir da oferta de entregas mais confiáveis e freqüentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos, melhores serviços de pós-venda, maiores facilidades de se fazer negócio e sua singularização na organização. Todas essas facilidades poderão ser transformadas em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor mais alto por melhores serviços, que representem benefícios. Pode-se citar como exemplo, entregas mais rápidas, em menores quantidades, e confiáveis permitem que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos. A atividade logística está diretamente voltada para a resolução de uma questão crucial: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade? Ao adotar o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, a organização amplia sua visão e pode se tornar muito mais ágil e mais flexível do que seus concorrentes, o que seria extremamente desejável. O projeto e o desenvolvimento conjunto de produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais rapidez, podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos totais mais baixos. Como existe parceria, o planejamento estratégico será compartilhado e os riscos serão divididos. Conceitos mais modernos como Outsourcing e o Global Sourcing passam a ser utilizados, e dá-se uma mudança no foco do relacionamento, que passa a ser um esforço cooperativo na procura pelo aumento da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser desenvolvidos, empregando o conceito de co-localização. É o que se pode observar, por exemplo, nos condomínios industriais, ou no consórcio modular empregado na fábrica de caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ), onde se percebe que as montadoras de automóveis, na recente instalação de suas modernas plantas produtivas no Brasil, lançaram mão de tais arranjos. Para que um sistema logístico seja corretamente implantado e atinja os objetivos planejados, alguns pontos precisam ser observados (Ferraes Neto & Kuehne Jr, 2002): a) o sistema deve ser planejado para atender as necessidades dos clientes; b) o pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado; c) devem ser definidos os níveis de serviços a serem oferecidos; d) a segmentação dos serviços deve dar-se de acordo com os requisitos de serviço dos clientes e com a lucratividade de cada segmento; e) faz-se necessária a utilização de tecnologia de informação para integrar as operações;

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f) há que haver consistentes previsões de demanda e a percepção do seu comportamento; g) necessita-se da adoção de indicadores de desempenho que permitam garantir que os objetivos sejam alcançados. A logística poderá, portanto, ser o caminho para a diferenciação de uma empresa aos olhos de seus clientes, para a redução dos custos e para agregação de valor, o que irá ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e com menores custos estará, sem dúvida, em uma posição de superioridade em relação aos seus concorrentes. Porém, a logística por si só não alcançará esses resultados, sendo necessário que esteja inserida no processo de planejamento de negócio da organização e alinhada com os demais esforços para atingir sucesso no seu segmento de atuação. Não está se propondo que a logística seja a “tábua de salvação” de um negócio mal organizado e mal gerenciado, mas sim, que ela seja vista como uma opção real que já foi adotada por muitas empresas e, até mesmo, países para o aumento de sua competitividade. 1.4

APLICAÇÕES LOGÍSTICAS

A função logística, para ser bem executada, deve responder a algumas questões básicas, diluídas ao longo da cadeia de suprimento, tema que já foi abordado no item 1.2. Para facilitar a explanação, será demonstrada esquematicamente uma cadeia de suprimentos, na figura 1.2. Analisando a cadeia da figura 2, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: fornecedor, manufatura, distribuição e consumidor. O primeiro, como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de empresas manufatureiras, que transformam as diversas matérias-primas em produtos acabados; o terceiro grande grupo, são os centros de distribuição, responsáveis em receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande grupo, que são os consumidores finais.

Figura 1.2 – Cadeia de suprimentos

As atividades logísticas deverão, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar respostas para algumas questões, quais sejam as aplicações em análise: a) Fornecedores - de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui, podese perceber a importância da atividade logística no desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de fundamental importância, a exemplo do que estão fazendo as montadoras de automóveis, colocando os seus principais fornecedores dentro do seu parque fabril. b) Manufatureiras - onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fábrica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara a atividade de

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planejamento de materiais, pois é a partir das decisões acima que poderá ser definida toda a política de estoques da organização em questão. c) Centros de distribuição - onde se devem armazenar produtos acabados? Onde se devem armazenar peças de reposição? Quanto se deve armazenar de peças e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupação com o nível de serviço a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em estoque, sejam peças de reposição ou produtos acabados, e diversos locais de armazenagem melhoram, sem sombra de dúvida, o nível de serviço para o consumidor, porém com uma conseqüente elevação dos custos, o que, em ultima análise, diminuirá as vendas devido ao incremento nos preços de venda. d) Consumidores - este quarto e último grande grupo dentro da cadeia de suprimentos é o ponto central onde desembocam todos os outros grupos. Entretanto, não se deve supor de antemão que a organização será perfeita e atenderá a todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a atividade logística estará preocupada em definir para que mercado será fornecido o produto e com que nível de serviço. É sempre bom lembrar também que a definição do nível de serviço implica um incremento de custos: quanto maior o nível, tanto mais caro. Não fossem suficientes as respostas a todas as questões acima, não se pode esquecer ainda que essas definições logísticas envolvem algumas características fundamentais das organizações, em nível estratégico, como o impacto em múltiplas funções dentro das organizações, a troca ou tradeoffs entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e barateando os produtos, ou aumentar o nível de serviço, com um acréscimo, em curto prazo, nos custos. Some-se a tais dúvidas a dificuldade de se precisar o custo que sistemas logísticos irão gerar; nesse sentido, análises quantitativas são essenciais para a tomada de decisões inteligentes e científicas, não calcadas no “achismo” e em sensações estranhas. 1.5

ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

Não se pode deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importância de se traçar uma correta estratégia e como ela pode ser efetivada. Uma definição estratégica inclui necessidades do negócio, decisões disponíveis e possíveis, tática e visão do desenho e da operação do sistema logístico, além dos critérios de avaliação de desempenho de todo o sistema, indispensáveis para a verificação do rumo que a organização está tomando e dos resultados que as mudanças estão trazendo. Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas futuras, o que nem sempre ocorria. Como a chance de erro ainda é bastante grande, muitas empresas começaram a utilizar altos estoques para se resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matéria-prima ou de produtos acabados. O que ocorre na situação descrita acima é que, com o objetivo de garantir a satisfação das solicitações dos clientes e não faltar material - o que levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e inflexível às rápidas mudanças exigidas pelo mercado -, o custo dos inventários acaba subindo demasiadamente.

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Dessa maneira, a preocupação em manter altos níveis de estoque para elevar o nível de atendimento acaba, no médio prazo (e, em alguns casos, no curto prazo), por diminuir o nível de atendimento, com o atravancamento de todas as atividades logísticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenário? Volta-se ao que foi exposto anteriormente, nas questões a serem respondidas para os quatro grandes grupos logísticos. Basicamente, as organizações têm de se preocupar com a constante redução dos níveis de inventário e a conseqüente redução nos custos de armazenagem desse material, comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se está procurando demonstrar é a importância da aplicação da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes logísticas. Poucos itens em estoque, compras freqüentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores, dentre outras, são atividades que aprimorarão toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com redução de custos. Para que isso se consolide, a integração dos diversos membros de toda a cadeia é essencial. Porém, não é suficiente a mera integração filosófica; é preciso que a informação flua livre e rapidamente por toda a rede de suprimentos. Fica claro que a integração de membros e o fluxo de informações são atividades inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rápida transmissão de informações é um diferencial estratégico que coloca as organizações que investem em tais recursos em vantagem competitiva junto às demais. Não se está defendendo a idéia de que isso é fácil de ser feito, mas sim de que é, ou será brevemente, necessário ser feito. Isso tudo explica o motivo do termo logística estar tão em moda ultimamente. Mas, é preciso cuidado na forma das implementações. Não existem pacotes fechados ou “receitas de bolo” para a implementação de plataformas logísticas. Somente com criteriosas análises é que as organizações sairão vencedoras nas implementações logísticas.

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2 RELAÇÕES ENTRE LOGÍSTICA E COMÉRCIO O comércio, de modo geral, nada mais é do que uma operação de troca de mercadorias (ou serviços) por dinheiro. Há, no entanto, uma forma um pouco diferente de comércio. Algumas transações são realizadas sem o uso do dinheiro, ou seja, algumas mercadorias (ou serviços) são trocadas por alguma coisa que não seja dinheiro. Qualquer que seja o modo de comércio, ou seja, ao longo de toda a cadeia produtiva, o foco supremo e final é o cliente. De maneira mais comum, o cliente é abastecido pelo setor de varejo, que representa a operação final em um canal de comercialização de mercadorias. Este canal liga o setor manufatureiro e o setor de fornecedores, atacadistas e varejistas, e varejistas e clientes. As indústrias adquirem suas matérias-primas e componentes de um grupo de fornecedores, e os vende ao setor atacadista ou mesmo direto às lojas de varejo, conforme o caso. Caso haja a presença de atacadistas, estes vendem os produtos aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente das indústrias ou de atacadistas, revendendo-os aos clientes finais. Na atualidade, com o forte desenvolvimento do chamado comércio eletrônico, estas relações têm se alterado substancialmente. 2.1

FORMAS DE COMÉRCIO

Na fase embrionária do desenvolvimento do comércio moderno, os produtos (ou serviços) eram comercializados em postos de realização de trocas, em um período onde as moedas dos países não tinham grandes credibilidades financeiras para que fossem aceitas em contexto mundial. Essa era a fase do escambo2, onde o ouro serviu de moeda em muitas transações. Estas permutas, no entanto, ficavam mais restritas às regiões onde havia a presença do metal precioso. Esta história do comércio moderno pode ser resumida em algumas fases. Em seguida, serão apresentadas algumas das principais formas de comércio, bem como um histórico da sua evolução, e suas relações com a logística. 

Fase dos Armazéns Gerais

No período colonial americano, os pioneiros colonizadores que desbravavam a região oeste dos EUA precisavam de uma grande quantidade de mercadorias para concretizar a sua missão. Foi neste tempo que surgiram os chamados armazéns gerais3 que trabalhavam segundo determinadas condições, das quais Novaes (2001) aponta as principais:

2 3



O comércio era realizado com dinheiro, preferencialmente;



A oferta de produtos era muito diversificada (calçados, vestimentas, ferramentas, produtos alimentícios não-perecíveis, etc.)



O lojista fazia o pedido de produtos, hipoteticamente, interessantes aos seus clientes. Eles ficavam disponíveis nas prateleiras até a consumação de sua venda. Era praticamente impossível a devolução de mercadorias encalhadas aos fornecedores e não era comum a promoção de campanhas de liquidação de estoques.

Troca, permuta, câmbio. Conhecidos como general stores, na língua inglesa.

LOGÍSTICA 

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Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos níveis de qualidade, tamanho, marcas, etc.

A localização destes armazéns gerais se dava em pontos estratégicos da malha de transportes, tais como terminais ferroviários, pontos por onde circulavam as principais caravanas. Com o passar do tempo, eles passaram a se localizar nos novos povoados que iam surgindo, posteriormente, nas cidades. Como se pode esperar, a logística da época era precária para essa fase considerada primitiva do setor de varejo. As encomendas dos comerciantes eram feitas aos representantes comerciais da época, os caixeiros-viajantes, que visitavam uma grande quantidade de clientes-varejistas, num período que podiam levar até semanas. Ato seguinte, esses caixeiros-viajantes, após a consolidação e organização dos pedidos, encaminhava-os aos fornecedores que, posteriormente, providenciavam as remessas aos comerciantes varejistas. Os pedidos eram acondicionados em caixas ou caixotes, que eram despachados pelo transporte ferroviário. Para uma situação onde prevalecia uma escassez de oferta de produtos, em termos de número de instalações, variedade e tipos de mercadorias, esse sistema logístico disponível na época até que podia ser considerado aceitável. Um cenário onde existia uma grande quantidade de mercadorias encalhadas, o excessivo intervalo de tempo entre duas passagens consecutivas do caixeiroviajante, o extenso ciclo do pedido, bem como a grande variabilidade entre os tempos de distribuição de mercadorias faziam com que houvesse elevação nos custos de comercialização. No entanto, o pioneirismo e a ausência de competitividade desse tempo permitiam que estes custos fossem absorvidos pelos clientes finais. 

Fase da Comercialização por Catálogos e Remessa pelos Correios

Com o tempo, o esquema de operação dos armazéns gerais, ainda que atendesse razoavelmente aos clientes rurais do oeste americano, teve seu modelo exaurido, pois os clientes aumentaram as suas exigências. Queriam, agora, maior variedade de produtos e estilos com mais sofisticação para mercadorias dos tipos: calçados, vestuários, decoração de casas, produtos de beleza, etc. Neste cenário, surge, então, através de novas tecnologias, o sistema postal americano que trouxe novos impulsos ao comércio. O correio tinha na época um atendimento que atendia às necessidades das regiões mais interiores e, aliado a isso, o governo criou incentivos especiais às zonas não-urbanas, através de tarifas subsidiadas, com o intuito de fixar o homem ao campo. Sob essas condições, surge uma nova forma de comercialização de mercadorias através de catálogos e encomendas via correio. As primeiras empresas que comercializavam produtos via catálogo foram a Montgomery Ward, em 1872, e a Richard Sears, em 1886. Isto representou um grande avanço em termos logísticos nas operações comerciais. Houve a centralização de estoques em alguns locais que trazia algumas vantagens (Novaes, 2001): 

Distribuição de mercadorias aos clientes finais com maior rapidez;



Disponibilização de maior variedade de marcas, tipos, tamanhos, cores, etc.

LOGÍSTICA



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

Eliminação de intermediários na comercialização como os casos de caixeirosviajantes e lojistas;



Redução de preços, proporcionando a ampliação das fatias de mercado.

Fase da Especialização do Setor Varejista

Apesar do sucesso na comercialização através de catálogos, os clientes ainda mantinham expectativas da compra feita na loja, pois podiam ver e tocar os produtos de interesse, e não simplesmente visualizar as mercadorias por meio de desenhos ou fotos, principalmente calçados e vestimentas. A Sears já tentava contornar este problema, na época, através da possibilidade do cliente devolver a mercadoria caso não ficasse satisfeito. O seu slogan era “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”. Para que esta estratégia desse certo, a Sears precisava de um sistema logístico confiável, pois se o cliente recebesse um produto quebrado, amassado ou com a embalagem violada, a empresa poderia perder o crédito com a população. Também, seria preciso estabelecer um canal de devolução que fosse confiável e prático, sem burocracia. Uma nova logística precisou ser implantada para o sucesso desse tipo de comércio. Surgindo paralelamente ao comércio via catálogo, como resposta ao crescimento e aumento da sofisticação da demanda, estão as lojas que passaram a atuar com uma linha particular de produtos, ou seja, as lojas especializadas4. São exemplos dessas lojas os açougues, as farmácias, de calçados, vestuário masculino ou feminino, etc., que passaram a ser comandas por profissionais afetos às respectivas áreas, portanto, com certa especialização no produto. Com a diversificação e o crescimento da demanda, de outra forma, surgiu a necessidade de soluções que contemplassem mais de um tipo de produto. Exemplo clássico são as drugstores, que incorporaram os trabalhos tradicionais dos farmacêuticos manipuladores, com produtos de beleza, maquiagem, filmes fotográficos, chocolates, etc., aproveitando os conhecimentos da área química que eles possuíam. Já, no início do século XX, surgiram com grande sucesso, no território americano, as lojas de departamentos5, reunindo em um único local, produtos como eletrodomésticos, brinquedos, vestuário, calçados, móveis, etc., distribuídos em departamentos especializados. A idéia para essas grandes lojas era aliar as vantagens da especialização, com os grandes volumes de negócios proporcionados por estes tipos de investimentos. Este modelo foi um grande sucesso, o que motivou a Sears, uma grande empresa de comercialização via catálogos, a optar por atuar também neste novo nicho de mercado. Mesmo oferecendo um rol diversificado de produtos, as primeiras lojas de departamento em nada poderiam ser comparadas com os armazéns rurais, pois seus produtos eram oferecidos aos clientes em ares fisicamente separadas, com boa organização. As diferenças também eram grandes quando se fala em termos logísticos. Uma vez que as lojas de departamentos operam com um grande número de produtos, o serviço de entrega das compras aos clientes precisou ser reestruturado, exigindo pessoal mais qualificado, depósitos especializados, veículos adequados, oferecendo 4 5

Conhecidos como limited line stores, na língua inglesa. Conhecidos como departament stores, na língua inglesa.

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um serviço de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado, essas empresas de departamentos passaram a dispor de um poder de compra muito maior, resultando em melhores condições na aquisição de mercadorias, nos prazos de pagamento e também em campanhas publicitárias. 

Fase dos Supermercados

Com o advento do surgimento e grande expansão da indústria automobilística, e o conseqüente aumento da taxa de motorização da população, aliado ao franco crescimento do uso de geladeiras e freezers nos ambientes domiciliares, condições estavam propiciadas para o surgimento dos supermercados. Este tipo de estabelecimento surgiu na década de 1930, nos Estados Unidos e na década de 1950, no Brasil. O novo modelo de comércio que surge está embasado no conceito do auto-serviço, eliminando o trabalho anteriormente feito pelo varejista do armazém, que dialogava com o cliente e o ajudava na definição de marcas, modelos, tamanhos etc. Nos supermercados, o cliente sozinho faz a compra, escolhe dentre os produtos ofertados aqueles que lhe interessam e os paga na saída do estabelecimento. Este tipo de operação comercial teve um crescimento significativo, devido às vantagens logísticas oriundas desse modelo. Menores preços passaram atrair, inicialmente, uma grande quantidade de clientes, possibilitando condições mais favoráveis de suprimento ao comerciante, que passou a ter mais força na hora da compra junto aos fornecedores. De outra parte, ao invés de buscar margens mais significativas nos lucros, os supermercadistas reduziram suas margens, apostando ganhar no grande giro de estoque proporcionado. Outra vantagem estava na operação do estabelecimento com uma quantidade relativamente baixa de funcionários, permitindo aumentar a oferta de produtos sem o proporcional aumento de custo de mão-de-obra. O advento dos supermercados trouxe uma inovação nos conceitos comerciais e logísticos, passando a atrair outros empresários, e por conseguinte, uma maior competição no ramo. Com o decorrer do tempo, essas lojas aumentaram o leque de produtos ofertados, tais como: utensílios domésticos, comida pronta, padaria, lanchonetes, restaurantes, etc. Surgem, então, os hipermercados. Os primeiros supermercados surgiram nas áreas urbanas centrais; posteriormente, com a alta motorização, eles passaram a ter como sítio os bairros e as regiões periféricas das cidades. Com a expansão dos negócios, altamente lucrativos, em geral, ocorreram com a abertura de novas lojas na cidade sede ou mesmo em outras cidades do estado e fora dele. Surgem, portanto, as novas cadeias varejistas, não só de supermercados, como também de lojas de departamentos, perfumarias, drugstores, lanchonetes, etc. Uma nova modalidade de cadeias varejistas se consolida, na atualidade, através do conceito de franquias, onde o franqueador transfere ao franqueado todo o conhecimento do negócio. O franqueado paga uma certa quantia ao franqueador, porém mantém a propriedade do comércio, além de fazer os investimentos necessários. 

Fase dos Shopping Centers

Ainda, na fase de migração das lojas do centro comercial tradicional para bairros e periferias, surgem os shopping centers, que passam a oferecer lojas especializadas em vestuário, diversão, calçados, produtos fonográficos, de computação, alimentação, etc. para um público exigente. Diferentemente de lojas

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especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de estacionamento, ambiente coberto e seguro, ar condicionado, além de poder-se evitar os irritantes congestionamentos das áreas centrais. Paralelamente, os shopping centers oferecem serviços adicionais, como: cinemas, supermercados, lanchonetes, academias, pet shops, etc. 

Fase do varejo sem loja e varejo por máquinas

Com o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e Internet, houve um grande impulso no chamado varejo sem loja. Inicialmente, este modelo se resumia às vendas por catálogo, posteriormente via telefone e fax e, na atualidade, se transformou em vendas pela Internet. Esta modalidade de comércio necessita de uma estrutura logística diferenciada. No caso do varejo sem loja (correio, telefone, fax e Internet), uma dificuldade existente é a ausência de contato entre o cliente final e o produto a ser adquirido. A modalidade de vendas denominada de varejo por máquinas6, normalmente comercializa produtos tais como refrigerantes, jornais, cigarros, passagens de metrô e ônibus, etc. e é ainda pouco difundida no Brasil. Em outros países da Europa, e Japão e EUA, são muito utilizadas. Algumas vantagens: fácil de operar, não necessita de funcionários, pode operar com moedas e dinheiro em papel, permite a comercialização de número limitado de produtos, dificultando a competitividade; como desvantagens: requer nível alto de segurança, em países com moeda volátil, é difícil a operação, pois o dinheiro perde o valor rapidamente. 2.2

O PAPEL DA LOGÍSTICA

A logística cumpre um papel de relevância no comércio moderno de produtos e serviços, principalmente com a velocidade com que as mercadorias sofrem modificações com qualidade, tamanho, sabor, embalagem, etc. As principais serão brevemente descritas a seguir: 

Informação – a logística tem atuação significante no processo de disseminação da informação, podendo ocorrer de forma positiva se bem implementada ou negativa, se realizada de maneira equivocada, prejudicando os esforços mercadológicos. Na organização, a logística é o setor que proporciona o embasamento para a execução das metas a serem cumpridas pelo setor de marketing. Com uma logística deficiente essas metas ficam extremamente comprometidas.



Produto – também aqui a logística tem uma função ímpar. Conforme o modelo varejista hoje prevalecente, o processo logístico em sua totalidade, que se inicia com a matéria-prima e termina com o cliente final, deve ser entendido de forma sistêmica, onde cada uma das partes depende das demais. O processo de fabricação e as funções logísticas da organização devem ser abraçadas de forma integrada e pensados conjuntamente.



Momento desejado – a logística tem a função de garantir que o produto esteja com o cliente final no momento desejado. O cliente, quando da compra, por ex., de produtos considerados duráveis, recebe do comerciante uma promessa de data de entrega. Se esta data não for cumprida, por qualquer motivo, seja ele resultante falha(s) no sistema de informação, ou falha na operação do depósito,

6

Conhecido como vending machines, na língua inglesa

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ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuízos na imagem da empresa. O Correio brasileiro aposta em sua eficiência logística ao garantir ao cliente que sua encomenda/correspondência será entregue até as 10 horas do dia seguinte, através do serviço Sedex 10. 

Satisfação – a satisfação que o cliente sentirá no momento do consumo ou utilização de um determinado produto também está intimamente relacionada com a logística. Esta relação poderá ser mais forte ou mesmo subjacente. Deficiências do tipo prazo de validade vencido, para produtos de consumo rápido, ou bens duráveis entregues com especificação errada (cor, voltagem, modelo) ao adquirido, ou com componentes faltando, poderão arranhar substancialmente a imagem do comerciante.



Confiança mútua – a confiança mútua entre o comerciante e o cliente mesmo que seja de derivada de aspectos como atenção pessoal, honestidade e profissionalismo do vendedor, é fortemente dependente do desempenho logístico da cadeia de suprimentos em seu todo. Na medida que o cliente vai conhecendo melhor o comerciante, vai constando a veracidade de suas afirmações e promessas, vê suas reclamações e sugestões atendidas, sua confiança nele aumenta, que também se espalha por toda cadeia varejista. Quando o contrário ocorre, em qualquer elemento cadeia, a imagem negativa tende a se estender, também, para toda a cadeia.



Continuidade – este aspecto é considerado ainda como um grande problema para o setor de bens duráveis no Brasil. A continuidade na relação clientecomerciante na fase pós-venda é sempre difícil. Mesmo que problemas na relação comercial ocorram e sejam eles de responsabilidade do fabricante (falta de peças, problemas com assistência técnica, preços inadequados dos serviços), o varejista é o elemento da cadeia mais próximo do cliente. É ele que acaba recebendo as reclamações dos clientes. Para equacionais estes problemas, várias organizações criaram a figura do ombudsman, que passa a atender diretamente as reclamações dos clientes, sem precisar passar pelo varejista.

2.3

DEFINIÇÕES E CONCEITOS

Muitos são os tipos de organização do setor público ou privado que fazem uso dos serviços logísticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de transporte de cargas, alimentícias, serviços postais, distribuição de petróleo e combustíveis, distribuição de bebidas transporte público, etc. Logística é a chave de muitos negócios por diversos motivos e dentre eles pode-se citar os elevados custos de operação das cadeias de abastecimento. Verifica-se que a tendência das organizações é o processo de horizontalidade. Neste processo, muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores. Diante deste panorama, uma questão pode ser colocada: se os custos são tão altos, por que então horizontalizar e criar demandas para as atividades logísticas? A resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a globalização do mercado. À medida que as organizações investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se os gastos com o planejamento de toda a cadeia logística. Ao se analisar essa

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situação de forma holística, constata-se que há, na verdade, uma redução de custos. Mais significativa do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor aos produtos, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Um alerta precisa ser feito: se a mudança na atividade logística não for acompanhada pelas diversas organizações, poderá ocorrer falência daquelas que não se enquadrarem neste novo paradigma. Mas, ainda pode ficar uma questão a ser esclarecida: como se dá essa propalada diminuição nos custos? Essa redução, quando devidamente acompanhada de estudos logísticos, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, uma vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto. Pode-se perceber que essas atividades logísticas estão inseridas nos mais diferentes setores das organizações e suas corretas aplicações se fazem necessárias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada. Mas, afinal, qual é a definição de logística? O conceito de logística, em sua origem, estava associado a aspectos militares. Diferentes autores atribuem diversas origens à palavra logística. Alguns afirmam que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar); outros, dizem que ela é derivada da palavra grega logos (razão) e que significa a “arte de calcular” ou a “manipulação dos detalhes de uma operação” (Wood Jr. & Zuffo, 1998). De outro lado, o termo logística, para outros autores, origina-se da língua francesa, significando como a parte da arte bélica que trata do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, tanto para fins administrativos ou operacionais. Logística é definida como sendo a união de quatro atividades básicas, consideradas básicas: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades produzam o efeito desejado, é fundamental que as atividades de planejamento logístico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, “logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”. A figura 2.1 apresenta o quadro contendo os principais elementos da logística. A logística se inicia pelo estudo e o planejamento do projeto ou do processo a ser implementado. Após a fase de planejamento e a sua devida aprovação, segue as fases de implementação e operação. Diversas organizações entendem que o processo termina aqui. No entanto, defende Novaes (2001), que devido à grande complexidade dos problemas logísticos e às suas características de sua natureza dinâmica, todo o sistema logístico precisar ser periodicamente avaliado, monitorado e controlado. Defende, ainda, o autor que seja utilizado um certo tipo de

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especialização, denominada auditoria logística, que realiza de maneira sistemática e periódica as atividades de avaliação, monitoramento e controle.

Processo de planejar, operar e controlar

Fluxo e armazenagem Matéria prima Produtos em processo

A partir do ponto de origem

Até o ponto de consumo

Produtos acabados Informações Recursos financeiros

De maneira econômica, efetiva e eficiente

Atendendo aos requisitos e preferências dos clientes

Figura 2.1 – Principais elementos da logística

Os fluxos relacionados com a logística e que envolvem a armazenagem de matériaprima, de materiais em processamento e de produtora acabados, percorrem todo o processo, começando pelos fornecedores, passando pela manufatura, depois a varejista e, finalmente, chegando ao cliente final. Este, deve ficar claro, é sempre o foco principal de toda a cadeia de suprimentos. Além do fluxo de materiais (insumos ou produtos), existe paralelamente, em sentido contrário, o fluxo financeiro (dinheiro) e, além deste, há o fluxo (nos dois sentidos) de informações que está presente em todo o processo (ver figura 2.2).

FLUXO DE INFORMAÇÃO

FLUXO FINANCEIRO

Figura 2.2 – Fluxos logísticos

CLIENTE FINAL

VAREJO

DISITRUIÇÃO

FABRICAÇÃO

FORNECEDOR

FLUXO DE MATERIAIS

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É de relevância observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, ela igualmente deixa de ter uma característica puramente técnica e operacional, passando a ter também o enfoque estratégico. Esta afirmação pode ser constatada no Quadro 2.1, quando a função logística passou a englobar processos de negócios fundamentais para a competitividade organizacional. A estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a articular toda a cadeia de suprimentos, desde a entrada de matérias-primas até a entrega do produto final. Porém, o conteúdo estratégico só fica marcante na terceira e quarta fases, nas quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios logísticos. A definição apresentada pelo Council of Logistics Management pode ser considerada como uma boa declaração de intenções, uma vez que cita a integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, de maneira subjacente, aponta a visão sistêmica. Além disso, a tendência histórica direciona para a valorização da função logística (Wood Jr. & Zuffo, 1998). A logística, segundo Wood Jr. & Zuffo (1998), possui dez funções essenciais, que devem ser integradas à estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às necessidades do cliente. As atividades da função logística integrada podem ser decompostas em três grandes grupos, ou seja: 

Atividades estratégicas – atividades relacionadas às decisões e à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos, alocação de recursos, etc.;



Atividades táticas – relacionam-se com o desdobramento das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle da produção, rede de distribuição, terceirização de serviços, etc.; e



Atividades operacionais – relacionam-se à gestão do cotidiano da rede logística e envolvem a manutenção e melhoria do sistema, solução de problemas, etc.

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Quadro 2.1 – Evolução do conceito de logística

Fonte: Razzoni (2001)

Por fim, pode-se dizer que a logística moderna procura incorporar, segundo Novaes (2001), os seguintes aspectos: 

Prazos previamente combinados e cumpridos integralmente, no decorrer do toda a cadeia de suprimentos;



Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da organização;



Integração efetiva e estreita, ou seja parcerias, entre fornecedores e clientes;



Procura pela otimização total, considerando a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;



Satisfação total do cliente, mantendo o nível de serviço (NS) previamente estabelecido e adequado.

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ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

Quais as necessidades de serviço para cada segmento?

Qual o melhor sistema de distribuição?

Serviço Ao Cliente Nível estratégico Existem oportunidades de otimização no sistema de transportes?

Como atingir a integração do canal?

Projeto do canal

Estratégia da rede Nível estrutural A gestão de estoques é adequada à demanda de serviços?

Quais as melhores tecnologias / metodologias?

Projeto / operação de armazéns

Gestão de transportes

Gestão de materiais Nível funcional

Como definir e implementar mudanças?

Sistema de informações

Políticas e procedimentos

Como melhorar o desempenho do sistema?

Como definir e implementar mudanças?

Instalações e equipamentos

Gestão da organização e mudanças

A distribuição de recursos está otimizada? Nível de implementação

Figura 2.3 – Funções essenciais da logística Fonte: adaptado de Andersen Consulting (1997)

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LOGÍSTICA NA SUBMARINO A Submarino é uma das maiores empresas brasileiras no ramo de comércio eletrônico (e-commerce), cujo negócio depende fundamentalmente da logística, e atua em todo o território nacional. Para permitir a operacionalização do seu processo logístico, a empresa fez uma parceria com o Grupo Intecom, que por sua vez tem o controle acionário dividido entre dois grandes grupos, o Grupo JP Morgan e o Grupo Martins, maior atacadista distribuidor da América Latina, com bastante capilaridade no território brasileiro. As principais características do processo logístico da Submarino são: 

Usa um operador logístico – Intecom;



Usa intensivamente a tecnologia da informação:



o

Marbo Sat - posicionamento da carga e comunicação com o motorista;

o

Geo Marbo - rota geográfica em tempo real;

o

Trom - planejamento de rotas e cargas;

o

WIS-SIGMA – gestão de estoques e picking;

o

SCOF – gerenciamento da operação da frota.

Possibilita o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda no território (Tracking);



A Submarino realiza as operações de Picking e embalagem, sendo o restante do processo operacionalizado pela Intecom.

A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logístico da Submarino.

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Processo Logístico da Submarino Fonte: Schimtt & Shionara (2001) apud Viana (2002)

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3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Nos dias atuais, as empresas são constantemente desafiadas a operar de maneira sempre mais eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, obrigando-as a desenvolver, permanentemente, vantagens em novas frentes de atuação. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pelas exigências de níveis mais elevados de serviço e menores preços pelos clientes, servem de exemplo. Aqui parece surgir um paradoxo, ou seja, como agregar mais valor aos produtos e, simultaneamente, reduzir os custos, assegurando aumento da lucratividade? A logística se apresenta como uma das mais freqüentes formas utilizadas para superar esses desafios. A explanação mais significativa pode estar na sua capacidade de evolução para fazer frente às necessidades surgidas de mudanças profundas e constantes que as empresas se deparam. A maneira como a logística vem sendo implantada e desenvolvida, no meio empresarial e acadêmico, evidencia a evolução do seu conceito, a ampliação das atividades sob sua responsabilidade e, ultimamente, a assimilação de sua importância estratégica. Em seu estágio mais avançado, a logística vem sendo adotada para subsidiar o planejamento de processos de negócios que integram, por um lado, as áreas funcionais da empresa e, de outro, a coordenação e o alinhamento dos esforços das empresas no anseio de se obter menores custos e maiores valores agregados aos produtos visando o cliente final. A este processo se dá o nome de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos-GCS7. A logística foi aplicada de forma fragmentada, em sua fase inicial, quando se procurou a melhoria do desempenho de cada uma das atividades básicas de forma individual. Neste período, inexistia uma abordagem sistêmica. A ênfase era funcional e a execução dava-se por departamentos especializados. Em um segundo momento, vários fatores apontaram fortemente no sentido de que as atividades funcionais devessem ser executadas de forma integrada e harmoniosa, visando à obtenção de um melhor desempenho da organização. A facilitação dessa mudança de paradigma se deu pelo avanço na tecnologia da informação e pela adoção de um gerenciamento voltado para os processos. A essa nova fase deu-se o nome de logística integrada. Esta segunda fase denotou claramente que o processo logístico não se inicia e nem se extingue nos muros da própria organização, pois, o começo se dá na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo que o canal de distribuição esteja preparado para atender de maneira satisfatória às necessidades e expectativas do cliente final. Um exemplo pode ser dado quando se cita um fabricante de refrigerantes. Ele conseguirá a sua realização se o cliente final aprovar a qualidade de seu produto e do serviço ofertado no momento da compra. Este fato evidencia de forma cabal a idéia de que deva existir uma ligação forte entre esse fabricante e a empresa de varejo para que haja agregação de valor para o cliente final. Caso isto não ocorra, toda a cadeia terá falhado, podendo ser substituída por outra mais considerada mais vantajosa.

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Conhecido como Supply Chain Management-SCM, na língua inglesa.

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Esse fato evidencia que está havendo, na verdade, competitividade entre as diversas cadeias. Assim, várias organizações vêm desenvolvendo significativos esforços na organização de uma rede integrada e na realização de forma eficiente e ágil do fluxo de materiais. Este fluxo vai desde os fornecedores e atingindo os consumidores finais, garantindo a sua sincronização com o fluxo de informações, que deve ocorrer no sentido inverso. As empresas que optaram por implantar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estão obtendo como resultado: significativas reduções de estoque, otimização dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as organizações e que são representadas pelas duplicidades de esforços. Como agregação de valor, essas empresas têm conseguido confiabilidade e flexibilidade mais elevadas, melhorando o desempenho de seus produtos e obtendo êxito no lançamento de novos produtos em intervalos menores de tempo. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira resumida, consiste no estabelecimento de relações de parcerias, em prazos dilatados, entre os diversos integrantes de uma determinada cadeia produtiva que passarão a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informações de modo a desenvolverem as suas atividades logísticas de forma integrada, através e entre suas organizações. Estes procedimentos proporcionam melhorias no desempenho conjunto pela busca de novas oportunidades e redução de custos, visando agregar mais valor ao cliente final. Mesmo que resultados expressivos tenham sido atingidos, constata-se ainda a existência de muitas dificuldades na implementação do GCS. Esta implantação requer uma análise profunda na cultura das organizações que farão parte de uma determinada cadeia. A visão funcional deve ser abandonada, informações precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas relacionadas com os custos. Os relacionamentos devem ser construídos com base em confiança mútua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, será responsável pela coordenação do sistema e seu desempenho neste papel será fundamental para a obtenção dos objetivos estabelecidos. Um outro desafio é equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos componentes, e como isso exige uma mudança de cultura, o estabelecimento da cadeia requer tempo e esforço. Dada a complexidade desse novo arranjo, que passa a ter dimensão interorganizacional, a medição de desempenho necessita de indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um todo. Não se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas de informação dos elos, que muitas vezes utilizam plataformas diferentes. Por último, e muitas vezes esquecido, está o fato de que o elemento humano é de suma importância e, portanto, deverá ser treinado e estar preparado para esta nova realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa área, em especial, aqueles com visão sistêmica e conhecedores de todas as atividades logísticas. O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ainda está em fase de desenvolvimento, implicando na não existência de uma metodologia única para a sua implementação. A sua adoção, no entanto, poderá ser uma fonte potencial de obtenção de vantagem competitiva para as organizações, pois se mostra como um caminho a ser trilhado pelas demais organizações.

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No Brasil, grande parte das organizações ainda está aplicando a logística de forma embrionária, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes do exterior. São restritos os segmentos considerados mais evoluídos neste assunto; pode-se citar como exemplo o caso da indústria automobilística e do setor de supermercados. Esforços para mudar este cenário já estão sendo empreendidos, o que aponta para um cenário mais otimista na aplicação da logística no aproveitamento de seus benefícios para o país, melhorando assim sua competitividade. EMPRESA XISPEX A Xispex (nome fictício) é uma importante empresa brasileira do setor de autopeças. Empresa familiar, fundada na década de 1940, cresceu vigorosamente durantes os anos 1960 e 1970, acompanhando o boom da indústria automobilística. Sustentada por uma sólida competência tecnológica e aproveitando as oportunidades emergentes, a Xispex passou a internacionalizar suas atividades a partir dos anos 1980. Os passos estratégicos seguiram o padrão usual: i) início das atividades de exportação. ii) abertura de escritórios de representação no exterior, iii) montagem de uma estrutura de assistência técnica e de distribuição junto aos principais clientes no exterior, e iv) compra ou construção de fábricas nos principais mercados-alvo. A empresa hoje exporta para América do Norte, Ásia, Oceania e Europa, a partir de bases industriais no Cone sul, Europa Ocidental e Europa Ocidental. Para acompanhar a estratégia de internacionalização e fazer frente a mudanças no contexto de concorrência interna, a Xispex implementou, a partir dos anos 1990, um amplo programa de mudança organizacional. Este programa inclui profissionalização da empresa, criação de unidades estratégicas de negócios e integração mundial das atividades técnicas e comerciais. Como parte do programa de mudanças foi implantado, em 1995, o conceito de logística integrada, cujo objetivo foi a implementação da gestão de toda a cadeia de valores a partir de uma visão sistêmica da empresa. Na prática, a criação de coordenadorias de logística para cada uma das unidades de negócios significou reunir, em cada uma destas áreas, todas as funções logísticas, desde a entrada de matérias primas e suprimentos, passando pelo planejamento e controle de produção, até o controle de distribuição de produtos acabados. Após a implantação da nova estrutura e do modelo de gestão, a etapa seguinte constou em rever os processos de trabalho. Foi dessa maneira que a Xispex chegou ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, uma metodologia embasada na visão sistêmica da organização e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idéias o que há de

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mais avançado em termos de ferramentas de racionalização e sincronização da produção. Quase dois anos após o início do projeto, os impactos já puderam ser observados: drástica redução de estoques, desativação de armazéns (que se tornaram desnecessários), mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica, unificação de atividades de apoio (manutenção, ferramentaria, etc.) e melhor nível de atendimento ao cliente. Tudo isto resultou em maior eficiência, mais eficácia e custos menores. O passo seguinte foi a expansão dos conceitos para as atividades internacionais do Grupo Xispex e o maior envolvimento de fornecedores e clientes. Casos, como o da Xispex, deverão, no futuro, se transformar em padrão para as organizações brasileiras. “Após alguns anos cuidando da casa de máquinas, reparando velas e encerando o convés, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a direção errada”. Faltava-lhes visão de conjunto e também um conjunto de conhecimentos que permiti-se otimizar o todo. O conceito de logística integrada e a metodologia de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos talvez possam dispor de respostas a estas questões. Fonte: Wood Jr. & Zuffo (1998)

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A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTÃO

Quando se adquire um determinado produto, o cliente não tem idéia da existência de um grande processo necessário para a conversão de matéria-prima, de recursos humanos e de recursos energéticos em um produto que seja útil ou saboroso, por exemplo. Exemplos de produtos complexos, como o automóvel, necessitam um grande número de matérias-primas, das mais diversas naturezas, tais como: metais, borracha, plástico, tecidos, papelão, tintas, etc. Outros, menos complexos, como uma bandeja de salgados, requer: a coxinha, por exemplo, mas também a bandeja de isopor, o filme de polietileno, a etiqueta adesiva contendo informações sobre o produto e código de barras. O caminho é longo e vai desde a obtenção da matériaprima, passando pela fábrica de componentes, a manufatura do produto, os distribuidores, o comércio varejista, chegando ao cliente final, e é chamado de cadeia de suprimentos. Um modelo de cadeia de suprimentos está apresentado na figura 3.1. Fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria/manufatura e também para os fabricantes de componentes, que participam da fabricação de um mesmo produto. A indústria fabrica o produto em referência, que é distribuído ao comércio varejista e, uma parte, ao comércio atacadista/distribuidores, uma vez que muitos varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes proporcione a compara direta, a partir do fabricante. As lojas varejistas, devidamente abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo comércio atacadista/distribuidores, vendem o produto ao cliente final. Existem ainda outros aspectos que não foram considerados na figura 3.1, tais como a logística reversa (será estudada adiante) e as operações pós-venda.

Figura 3.1 – Modelo de cadeia de suprimentos (Fonte: Handy, 1997)

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Novaes (2001) enfatiza que, quando se trata de cadeia de suprimentos, pensa-se imediatamente em fluxo de materiais, que é composto por insumos, componentes e produtos acabados. Por esse motivo, que na figura 3.1 as setas são orientadas da esquerda para a direita (na parte superior da figura), porém este não é o tipo único de fluxo de cadeia de suprimentos. Exemplo disso é o fluxo da figura 2.2 (Capítulo 2). Acontece que, há muitos anos, grandes organizações produziam grande parte dos componentes necessários à fabricação de seus produtos, pois eram capazes de produzi-los com baixos custos, e não gostavam de ter dependências em relação a fornecedores, por questões estratégicas e de poderio econômico. Era a chamada tendência de verticalização industrial. Na atualidade, os conceitos de vantagem competitiva e core competence8 estão presentes estão presentes no momento da definição do planejamento estratégico para as grandes organizações. Entende-se que seja mais adequada a concentração de atividades naquilo que a organização consegue realizar com competência, diferenciando-a de maneira positiva em relação aos concorrentes, além de adquirir externamente componentes e/ou serviços associados a tudo que não estiver dentro da sua competência central. Nessa maneira de gerenciar, não somente os componentes e matérias-primas são adquiridos em outras empresas, como também os serviços, os mais variados, tais como: distribuição, armazenagem e transportes de insumos e produtos, alimentação de empregados, estacionamento, segurança, manutenção, assessoria jurídica, etc. Esta realidade exige, evidentemente, um grau elevado de sintonia entre as organizações que participam dessa cadeia, com confiança mútua significativa. A figura 3.1 apresenta três novos conceitos: logística de suprimentos, logística da produção e logística de distribuição. Ao se considerar o setor de manufatura, ou seja, o setor de fabricação, como ponto referencial, pode-se identificar algumas especializações inerentes à logística. A estrutura a cadeia logística integrada é composta em três grandes grupos, segundo Ching (1999): 

Logística de suprimentos - gerencia as relações entre a empresa e seus fornecedores. Seus principais objetivos são desenvolver produtos e garantir a qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens que atendam aos requisitos de fabricação, de forma a obter o menor custo total possível dentro da cadeia logística.



Logística de produção - objetiva sincronizar a produção com as demandas. Cabe à logística de produção transformar os materiais em produtos finais ou acabados, dentro de prazos pré-definidos.



Logística de distribuição - gerencia a relação empresa/consumidor. Responsável pela distribuição física dos produtos acabados, a logística de distribuição deve maximizar o atendimento ao cliente, proporcionando o nível de serviço adequado, sem incorrer em custos desnecessários.

Ao se considerar as relações com o ambiente, no que tange à matéria-prima, verifica-se que há um subsistema, na cadeia de suprimentos, denominado logística de suprimentos. Chama-se logística de suprimentos aquela que trabalha com os fluxos de materiais de fora para dentro da manufatura, incluindo-se, aí, a matéria8

Competência central.

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prima e outros insumos (peças, componentes, outros produtos acabados que vão integrar o processo produtivo). A logística de suprimentos é também chamada de logística de materiais ou logística de abastecimento; em empresas pequenas, é chamado de setor de compras (Novaes & Alvarenga, 2000). Seus componentes são: 

Extração ou retirada da matéria-prima na sua origem e preparação da mesma para o transporte;



Transporte da matéria-prima desde a fonte de suprimentos até o local de manufatura;



Estocagem da matéria-prima na fábrica, até que os produtos sejam industrializados.

A logística de produção, que cuida dos aspectos logísticos dentro da manufatora em si, e por isso inserida dentro da Programação e Controle da Produção (PCP), é considera geralmente com o auxilia de metodologia própria, específica. Existem algumas técnicas e procedimentos americanos e japoneses bastante eficazes, tais como: MRP II 9, Kanban10, Just-in-Time (JIT)11, dentro outros (Novaes & Alvarenga, 2000). A logística de distribuição física atua de dentro para fora da manufatura e envolve as transferências de produtos entre a fábrica e os armazéns próprios ou de terceiros, seus estoques, os subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias, os armazéns e depósitos do sistema (movimentação interna, embalagem, despacho, etc.) além de outros aspectos (Novaes & Alvarenga, 2000). O sucesso e a eficiência da cadeia logística e, mais especificamente, da cadeia de distribuição, dependem de um alto grau de cooperação entre as empresas participantes. O fluxo constante e confiável de informações é fator determinante no gerenciamento da cadeia de distribuição e essencial para que bons resultados de satisfação das exigências dos clientes finais sejam atingidos (Silva, 2006). Neste trabalho, vai ser dado um enfoque mais evidente na logística de distribuição, que será mais bem estudada nos próximos capítulos. Embora a logística incorpore uma diversidade de fatores que vai muito além do domínio estrito da logística de distribuição, abrangendo também aspectos associados à comercialização, estoques, marketing, tratamento de informação, a logística de distribuição é parcela das mais importantes em virtude dos impactos produzidos nos custos, nível de serviço, além de outras variáveis do problema logístico.

9

Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura.

10

11

Técnica japonesa, com cartões, que proporciona redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade. Técnica que tem como filosofia atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção, evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.

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LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DA PETROBRÁS

Fonte: ANP (2005) apud PUC-Rio (s.d.)

CADEIA DE SUPRIMENTOS NA ÁREA FARMACÊUTICA A primeira figura representa a cadeia de suprimentos, que se estende desde os fornecedores de matérias-primas (fármacos) até o consumidor final, passando pelos fabricantes (laboratórios), que entregam medicamentos diretamente às redes ou, indiretamente, por meio de distribuidores. O segmento institucional (hospitais, centros de saúde, secretarias públicas estaduais e municipais de saúde), ao lado das farmácias, constitui importante mercado. As farmácias compram também produtos de higiene pessoal e cosméticos, em geral, diretamente dos fabricantes. Os fabricantes e distribuidores entregam os medicamentos ao depósito central da rede, que estoca os produtos e os aloca às lojas.

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A segunda figura representa a cadeia logística que prevalece no setor farmacêutico.

Fonte: Machline. & Amaral Jr. (1998)

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4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPÓSITOS E ARMAZENS Durante o fluxo logístico, surgem fluxos de mercadorias entre os diversos nós da rede. As interfaces do processo logístico, ou seja, nos pontos de transição de um fluxo para outro, entre fabricação e transferência, entre transferência e distribuição física, surge a necessidade de armazenamento dos produtos por um espaço geralmente curto de tempo. Este tempo é necessário somente para a realização da triagem da mercadoria que acabou de chegar e posterior reembarque; no entanto, dependendo do caso, este tempo pode ser maior. Nos pontos de transição da rede logística estão localizados os diversos tipos de instalações para armazenagem (figura 4.1). Um tipo mais comum é o depósito com objetivo de armazenamento e despacho de mercadorias de uma indústria, de uma grande loja, de uma empresa de varejo, dentre outras. Um outro tipo que é bastante comum é o depósito destinado à armazenagem de insumos ou matérias primas (minério de ferro, carvão siderúrgico, sucata, etc., no caso de siderúrgicas).

Figura 4.1 – Figura simplificada de um depósito

O problema de movimentação interna nos depósitos ou armazéns é tratado como uma especialidade aparte, não se constituindo em objetivo deste capítulo, que dará ênfase aspectos mais proeminentes, com a aplicação do enfoque sistêmico necessário à solução de problemas logísticos, em geral. Segundo Ballou (1995), a etapa de armazenagem e manuseio de mercadorias tem impacto significativo, estimando-se que seja de 12% a 40% dos custos logísticos em uma organização. 4.1

FUNÇÕES DE DEPÓSITOS E ARMAZÉNS

Como visto anteriormente, o período de permanência da mercadoria no depósito ou armazenagem é derivado de objetivos gerais da organização. Em alguns casos, a estocagem de produtos está relacionada com a sazonalidade de consumo, como é o caso de mercadorias para consumo, por exemplo, no natal (castanhas, nozes, etc.), ou sazonalidade da produção (caso da soja, por exemplo). Um outro caso é o efeito na variação de preços no mercado, que impõe que certas empresas façam o estoque de determinados produtos em certos períodos para aproveitarem níveis de comercialização mais altos em outros momentos. As figuras 4.2 a 4.4 mostram exemplos de demandas ao longo do tempo: i) demanda permanente (creme dental, sabão em pó, sal, cimento, leite, gasolina, etc.); ii) demanda sazonal (enfeites de natal, ovos e colombas de páscoa, panetone, bacalhau, etc.); iii) demanda irregular (cervejas, refrigerantes, protetor solar, etc.); iv) demanda em queda (máquina de escrever, disquete, long play (LP), fita de impressora, carburador, etc.).

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Figura 4.2 – Exemplo de demanda relativamente invariável no tempo

Figura 4.3 - Exemplo de demanda sazonal

Figura 4.4 - Exemplo de demanda irregular

Figura 4.5 - Exemplo de demanda em queda

Pensando no aspecto da logística, a armazenagem de produtos assume as mais diversas funções, variando conforme os objetivos gerais da organização e da função exercida pela facilidade no sistema, seja ela armazém, depósito ou centro de distribuição. As principais funções destas facilidades são (Alvarenga & Novaes, 2000): 

Armazenagem – estocagem de mercadorias por um período curto ou longo;



Consolidação – mercadorias chegam em pequenas quantidades, das mais diversas origens e clientes. Permanecem por um tempo determinado para formar uma carga “completa” para ser encaminhada a outro ponto da rede logística.

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Desconsolidação – função inversa à anterior, onde carregamentos maiores são desagregados em lotes menores e encaminhados a distintos destinos.

O depósito e/ou armazém, sendo elementos importantes na rede logística, precisam ser considerados como componentes do sistema logístico global. No entanto, analisando o depósito como um sistema em si mesmo, é preciso definir com clareza seus objetivos, levando-se em consideração seu papel no sistema logístico global da empresa. Para isso, deve-se definir os seus principais componentes, feitos em seguida. 4.1.1 Operação de Recebimento Os objetivos do componente recebimento do armazém são: i) retirar a carga do veículo; ii) conferir a mercadoria; iii) efetuar a triagem da mercadoria, anotando a zona e a região do destino. Esta última operação acontece nos depósitos que trabalham com distribuição física de produtos em trânsito, tais como uma empresa de transportes, um depósito de grande loja ou organização do ramo de varejo. 4.1.2 Operação de Carregamento e Descarregamento No estudo desse componente ou subsistema, alguns aspectos devem ser abordados: i) característica da carga a ser descarregada; ii) equipamento e pessoal necessário pra realizar a descarga de um veículo do tipo padrão; iii) número, arranjo e dimensões das posições ou berços de acostamento dos caminhões da doca de descarga. A doca para recebimento de mercadorias é constituída normalmente por uma plataforma elevada, com aproximadamente 1,20 metro do solo, onde os caminhões acostam de ré, a 90º (figura 4.6) ou 45º.

Figura 4.6 – Caminhão acostado em setor de descarregamento de um depósito

Um aspecto importante nas operações de carga e descarga está associado ao grau e tipo de unitização. A unitização corresponde ao agrupamento e arrumação da carga com volumes menores em unidades maiores, formando invólucros com dimensões mais aproximadas de um paralelepípedo, de forma a dar mais agilização no processo de carga e descarga. Há que se fazer uma distinção entre os termos invólucro e embalagem. Segundo Alvarenga & Novaes (2001), o termo embalagem está mais próximo ao marketing, envolvendo aspectos mais subjetivos e estéticos que têm como objetivo atrair o consumidor. O termo invólucro refere-se ao contexto puramente logístico e de transportes, visando melhorar o nível de serviço do sistema e sua redução de custo. Para cargas secas não granelizadas, incluindo-se os produtos manufaturados, sacarias, bebidas e outros, o transporte e a movimentação se faz normalmente conforme três tipos mais usados de acondicionamento: i) invólucros diversificados, como caixas de madeira, papelão, metal e plástico, sacas e tambores (figura 4.7); ii) paletes ou estrados (figura 4.8) e iii) contêineres (figura 4.9).

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(a)

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(b)

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(c)

(d)

(e) Figura 4.7 – Invólucros em caixa de papelão cintadas (a), em filme PVC (b), em sacos (c), em big bag (d) e em tambores (e) (Fonte: de “b” a “e”, BOSCH, s.d.)

Figura 4.8 – Alguns modelos de paletes (Fonte: Incomade, 2007)

Figura 4.9 – Contêineres

No final do processo, as mercadorias, após serem devidamente preparadas e rotuladas para serem distribuídas ou transportadas, são encaminhadas a uma doca para o seu embarque no veículo de transporte. O processo de carregamento (figura 4.10) e despacho do veículo constitui outro componente do sistema.

Figura 4.10 – Caminhões acostados em setor de carregamento de depósitos

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4.1.3 Movimentação Depois da operação de recebimento das mercadorias elas devem ser deslocadas até o local onde devem ser armazenadas. Existe uma grande quantidade de equipamentos mecânicos para o manuseio de grande variedade de tamanhos, formas, volumes e pesos de mercadorias. Os tipos mais comuns são: i) empilhadeiras, empilhadeira manual e tratores (figura 4.11a, b e c); ii) transportadores e esteiras (figura 4.11d); iii) guinchos, pórticos e pontes rolantes (figura 4.12). Na maioria dos casos a movimentação é feita com auxílio de uma empilhadeira (figura 4.11a). Posteriormente, elas devem, novamente, ser deslocadas até o ponto onde se consolidam as cargas para o carregamento.

(a)

(b)

(c)

(d)

Figura 4.11 – Equipamentos de movimentação: empilhadeira (a), empilhadeira manual (b) trator (c) e esteira (d)

(a)

(b)

(c)

Figura 4.12 – Equipamentos de movimentação: ponte rolante (a) e pórtico (b) e guincho (c)

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MANUAL DE LOGÍSTICA – EMBALAGEM Um dos pontos mais determinantes para a realização de uma logística eficiente, com impacto direto em praticamente toda a cadeia, diz respeito à padronização de embalagens. Tendo tal fato em vista, foram definidos vários tipos de embalagens padrão que serão detalhados a seguir. Os tipos e sistemas de embalagens foram definidos a partir de diferentes critérios: ecológicos, econômicos e quantitativos. As embalagens, de maneira geral, devem ser suficientemente robustas para acomodar os itens, impedindo que sejam danificados durante o transporte e, ao mesmo tempo, que sejam capazes de ser levados diretamente às linhas de produção sem a necessidade de manuseio. Os seguintes princípios devem ser observados: 

Evitar cargas soltas;



A embalagem não deve ser maior ou mais elaborada que o essencial para proteger os itens (superdimensionada);



Deve servir para acomodação das peças e proteção contra intempéries;



O uso de materiais para acomodação interna dos itens deve ser minimizado (Ex: isopor, papel, plástico-bolha, etc.);



Quando do uso de embalagens descartáveis ou recicláveis, esses materiais devem estar devidamente identificados de acordo com as normas e padrões dos serviços de reciclagem e retorno de embalagens;



Uso de materiais do mesmo tipo;



É mandatório o uso de embalagens retornáveis para os fornecedores nacionais.



Embalagens

retornáveis

(ex:

paletes

PBR,

caixas

tipo

"KLT")

passíveis

de

agrupamento/intercâmbio (passíveis de trocas universais entre os agentes de carga, fornecedores e clientes) devem ser preferidas; 

As embalagens retornáveis devem possibilitar o seu completo esvaziamento/drenagem,

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assim como apresentar facilidade de limpeza; 

A cor das embalagens retornáveis de propriedade do fornecedor deverá ser azul “RAL 5012”. Para facilitar a identificação da propriedade das embalagens, em geral, todas deverão possuir o nome e ou logotipo do fornecedor gravado em local de fácil visualização. Para os paletes, a gravação deverá estar na sua lateral;



Materiais a granel devem vir acondicionados sobre paletes e cintados de forma segura;



Quando as peças ou produtos apresentarem características ou superfícies críticas quanto à qualidade ou operação, deverão vir com proteção contra ferrugem, sujeira, contaminação e danos;



Embalagens danificadas deverão ser retiradas de circulação imediatamente e a manutenção das mesmas ficará a cargo do fornecedor;



Embalagens movimentadas manualmente não devem exceder 18 kg, conforme norma do SESMT (Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho);



Para o cintamento das embalagens, só será aceita fita de poliéster, com exceção do grupo de matérias primas metálicas;



Materiais perigosos deverão estar devidamente identificados e rotulados conforme Norma Técnica NBR 7500, atendendo em conjunto demais regulamentações governamentais;



O fornecedor deverá ter um plano de embalagem para os itens fornecidos. Este plano deve incluir: dimensões da embalagem, número de peças por embalagem, material da embalagem, peso de embalagem cheia/vazia, número de embalagens por palete, etc.” Fonte: BOSCH (s.d.)

4.1.4 Armazenagem O processo de armazenagem ocorre por períodos curtos ou longos. A armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais no conjunto das atividades logísticas (figura 4.13). Ballou (1995) questiona a necessidade de espaço físico para estocagem e justifica: se as demandas pelos produtos da empresa forem conhecidas com precisão e se as mercadorias puderem, ser fornecidas instantaneamente, teoricamente não há necessidade de manter espaços físicos para estoque, como é o caso das montadoras automobilísticas, que fazem uso da técnica just in time. No entanto, muitas vezes não é prático nem econômico operar desta

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maneira, pois, em geral, a demanda não pode ser prevista com precisão. Para alcançar uma perfeita coordenação entre oferta e demanda, a produção deveria ter tempo de resposta instantâneo e o transporte deveria ser totalmente confiável, com tempo de entrega nulo. Isto não acontece em operações reais. Assim, as organizações usam os estoques para melhorar a coordenação entre a oferta e a demanda e diminuir os custos totais. Portanto, manter inventário gera a necessidade de espaço de armazenagem e de movimentação interna de materiais. Um leiaute de uma unidade armazenadora pode ser visualizado na figura 4.14.

Figura 4.13 – Locais de armazenagem em um depósito

Figura 4.14 – Leiaute básico de unidade armazenadora (Fonte: FJG, s.d.)

4.1.5 Preparo de pedidos Em certos tipos de armazéns, os pedidos dos clientes são preparados em uma área determinada do depósito (figura 4.15). As mercadorias são acondicionadas em caixas, pallets, contêineres, etc. Ao acondicionamento das mercadorias é acrescentado rótulo externo contendo o nome do cliente e endereço, para depois serem encaminhados à doca de embarque.

Figura 4.15 – Setor de preparo de pedidos

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4.1.6 Circulação externa e estacionamento Os depósitos, em geral, devem possuir áreas apropriadas para a circulação interna e estacionamento dos veículos (figura 4.16). Em vários casos, há a possibilidade de se usar a via pública para executar esta tarefa, o que não é desejável.

Figura 4.16 – Área de circulação externa de um depósito de cimento

A figura 4.17 apresenta um leiaute geral de um depósito, além da disposição de seus diversos componentes.

Figura 4.17 – Leiaute de um depósito e seus componentes

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5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO O processo de abastecimento da manufatura com matéria-prima e componentes é denominado inbound logistics na literatura internacional, sendo que no Brasil é normalmente denominado de logística de suprimento. Segundo Novaes (2001), a logística de suprimento é uma parte muito importante pelo seu aspecto estratégico e pela importância econômica a ela associada tanto pelo setor público como pelo privado. Para as atividades ligadas ao varejo, o setor da logística que movimenta os produtos acabados desde a planta da fábrica até o consumidor é normalmente chamado de distribuição ou outbound logistics, com uma importância mais específica. Os especialistas em logística chamam de distribuição física de produtos ou simplesmente distribuição física os processos operacionais e de controle que possibilitam a transferência dos produtos desde o local de manufatura até o local onde o produto é entregue ao cliente final. Geralmente, esse cliente final é o ponto de varejo, porém existem casos de entrega da mercadoria na residência do cliente, particularmente para mercadorias com grande peso ou volumosas. Os responsáveis pelo setor de distribuição física trabalham com elementos específicos, de natureza preponderantemente material, ou seja, depósitos, veículos para transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc. Grande parcela das mercadorias comercializadas no setor de varejo chega ao consumidor final por meio de empresas intermediárias, isto é, o fabricante produza a mercadoria, o atacadista ou o distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros intermediários. Segundo essa visão, os elementos que formam a cadeia de suprimento, que começa na fabrica e vai até o varejo, compõem aquilo que se chama canais de distribuição. Assim canais de distribuição constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar a mercadoria ou serviço disponível para uso ou consumo. Há certo paralelismo e uma correlação forte entre as atividades que constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto na figura 5.1.

Figura 5.1 – Paralelismo entre Distribuição Física e Canais de Distribuição

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Em conseqüência da estratégia competitiva adotada pela organização, escolhe-se um esquema de distribuição específico. As atividades logísticas associadas à distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuição. A definição do canal ou de canais de distribuição, com os serviços a eles associados, não dispensa de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. Por vezes, as soluções propostas, inicialmente, podem ser configurar em custos muito elevados. Tal como deve ocorrer em todas as etapas da logística, urge que se pense de maneira sistêmica na projeção dos canais de distribuição e na estruturação da distribuição física subjacente. Definidos os canais de distribuição, é possível a identificação dos deslocamentos físico-espaciais que as mercadorias deverão obedecer, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição física derivadas. A rede logística compõe-se de: depósitos (ou armazéns), centros de distribuição, estoque de produtos, transporte usado e as estruturas complementares de serviço. 5.1

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada organização, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porém, é possível identificar alguns fatores gerais, comum na maioria deles, tais como (Novaes, 2001): 

Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritários, ou seja, o produto precisa estar disponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto;



Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é buscar parcerias entre fabricante e varejista que possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;



Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada aos fatores mais significativos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedidos, uso ou não de paletização ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens, condições de descarga, restrições de tempo de espera, etc.



Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos;



Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e



Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisando a cadeia de suprimentos na sua totalidade.

Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as modernas concepções trazidas pelo supply chain management: 1. Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a demanda de seus serviços ou mercadorias; 2. Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou mercadorias para satisfazer a demanda; 3. Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou mercadorias, precisa-se oferecer os serviços de pós-venda; e

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4. Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se também os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os varejistas. 5.1.1 Características dos canais de distribuição As características principais dos canais de distribuição são: i) extensão e amplitude; e ii) encurtamento de canais. Extensão e amplitude A extensão de um canal de distribuição é associada à quantidade de níveis intermediários na cadeia de suprimentos, considerados desde a manufatura até o consumidor final, segundo Novaes (2001), onde cada patamar de intermediação da cadeia de suprimentos se caracteriza como um nível do canal. O canal nível zero não possui níveis intermediários, pois o fabricante vende seu produto direto ao consumidor. Como exemplo pode-se citar o caso da Avon Cosméticos, que comercializa suas mercadorias por meio de suas próprias vendedoras, em domicílio. O canal nível 1 prevê que os varejistas de grande porte compram os produtos diretamente dos fabricantes, revendendo-os nas próprias lojas, existindo, portanto, apenas um nível intermediário da cadeia, o varejista, como é o caso dos grandes supermercados. O canal nível 2 é aquele onde existem dois intermediários, como é o caso de pequenos mercados que adquirem as mercadorias através de atacadistas, que por sua vez, adquire-nas dos fabricantes. A amplitude (largura do canal) determinada para cada segmento intermediário da cadeia de suprimentos é representada pela quantidade de empresas que nela trabalham, sendo, geralmente, em número de três: i) distribuição exclusiva: com amplitude um; ii) distribuição seletiva: com amplitude múltipla, mas com certo controle; e iii) distribuição intensiva: com amplitude múltipla, sem controle. A escolha de uma dessas alternativas leva em consideração: Os produtos especiais – mercadorias de valor elevado, que sejam diferenciados, e que têm sua aquisição caracterizada pela esporadicidade, como é o caso das canetas Mont Blanc. Neste caso, o consumidor procura o representante exclusivo da marca. Este é o caso da distribuição exclusiva. Os produtos que envolvem pesquisa antes da aquisição – são os produtos que requerem, em geral, certa pesquisa de condições antes de sua aquisição (TVs, geladeiras, móveis, etc.). A estratégia neste caso sugere distribuição seletiva. Os produtos de consumo freqüente – são as mercadorias consumidas cotidianamente (xampus, sabonetes, dentifrícios, etc.). Neste caso, a estratégia aponta para a distribuição intensiva. Encurtamento de canais A partir de novas realidades proporcionadas pelo avanço da tecnologia da informação, inclusive com a criação do comércio eletrônico, verifica-se um novo paradigma de canais mais curtos na cadeia de suprimentos eliminado-se, em geral, a figura dos atacadistas. A partir da realidade de sistemas logísticos de entregas rápidas, ligadas às trocas de informações eletrônicas, o setor varejista tem menor dificuldade em fazer seus pedidos de maneira direta aos fabricantes. Os fabricantes

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contam com modernas tecnologias de tratamento de informações, permitindo o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais do setor varejista. Para determinados tipos de mercados, os fabricantes utilizam distribuidores e atacadistas com o objetivo de chegar a locais geograficamente distantes, para proporcionar maior cobertura a seus clientes a partir de estoques dos intermediários e para atendimento a pequenos varejistas. Estes requerem maior assistência no abastecimento de seus estabelecimentos e condições mais favoráveis de crédito. Portanto, o uso da figura de distribuidores e/ou atacadistas pode ser uma boa solução. Com o aumento da concorrência, associada ao avanço das grandes empresas varejistas na repartição dos mercados, tanto atacadistas quanto distribuidores devem adotar posturas proativas, com a oferta de serviços mais modernos de informação e rápida resposta ao atendimento dos pedidos dos clientes. 5.2

DEFINIÇÃO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Para a estruturação da cadeia de suprimentos, de maneira total ou parcial, um dos aspectos estratégicos a ser abordado é sobre qual seria o melhor projeto de canais de distribuição, de forma se obter uma maior competitividade no mercado. Segundo Novaes (2001), são 6 as etapas a serem empreendidas para o projeto dos canais de distribuição. 5.2.1 Etapa 1 – Definir os segmentos homogêneos de clientes Nesta etapa procura-se agrupar os clientes com necessidades e preferências semelhantes nos canais específicos e, neste caso, os clientes são assumidos como sendo os usuários finais do produto. As empresas de refrigerantes, por exemplo, têm como foco o consumidor final na definição dos seus canais de distribuição e não o comerciante. No caso das empresas que produzem a embalagem plástica para os refrigerantes devem focar as indústrias que produzem as bebidas e não o consumidor final. A idéia mandatária é não se cometer erros graves segundo a visão moderna de gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM), ou seja, de encarar o cliente mais próximo como se fosse o cliente final, não dando a devida importância aos elementos seguintes da cadeia de suprimentos. Este fato pode ser mais bem entendido no exemplo de um produtor de geléias, que abastece um grande supermercado, procurando tão somente atender as especificações de qualidade, fiscalizadas pelo varejista ao invés de também se preocupar com a qualidade inerente ao produto a ser sentida pelo consumidor final. 5.2.2 Etapa 2 – Identificar e priorizar funções Após a definição dos canais a empresa deve identificar quais são as funções deverão ser associadas a cada canal de distribuição. As funções são enquadradas em oito categorias:  Informações sobre o produto – evolução tecnológica, preocupação com a saúde e meio ambiente produzem no cliente exigências de informações em abundância e com qualidade. Ex.: detergente biodegradável;  Customização do produto – alguns produtos precisam de modificações técnicas para se adaptar a determinadas condições de mercado e/ou exigências dos

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clientes. Ex.: venda de motos para países com exigente controle de emissão de poluentes;  Afirmação de qualidade do produto – certos produtos necessitam uma afirmação mais explícita de sua qualidade e confiabilidade, que vão além da garantia tradicional, quando comercializados por determinados canais. Ex.: empresa que comercializa álcool com a indústria química precisa garantir mais qualidade do que no fornecimento para uso geral;  Tamanho dos lotes – função associada mais especificamente à capacidade de comercialização dos clientes, considerando as despesas com a aquisição, movimentação, manuseio e custos de estocagem. Ex.: para grandes empresas varejistas, o fornecimento de garrafas de refrigerante poderá se dar em grandes embalagens paletizadas com quantidades maiores, compatíveis ao seu nível de comercialização; para um pequeno supermercado, a embalagem poderá ser menor, com menos unidades;  Variedade de características – certos canais de distribuição que atendem diferentes regiões do país precisam ter diversidade para atendimento das diversas necessidades. Ex.: Atacadistas de materiais elétricos precisam dispor de lâmpadas com voltagem 127 Volts e 220 Volts.  Disponibilidade de variedades – determinados consumidores querem maior disponibilidade de variedades de um mesmo produto para diferentes regiões. Ex.: Varejistas em regiões mais abastadas de uma grande cidade podem necessitar dispor de maior disponibilidade de variedades de iogurte (sabores, tamanhos, versões, diet ou light, etc.) do que em região da periferia, onde uma menor variedade pode satisfazer à clientela;  Serviços de pós-venda – os clientes precisam de serviços diversificados, tais como: instalação, manutenção de rotina, consertos, atendimento de reclamações, etc. Ex.: No caso de computadores, onde o cliente compra o produto e precisa da instalação, eventuais manutenções, realização de atualização de software, hardware e periféricos.  Logística – grande parcela das sete funções citadas anteriormente produz impactos significativos nas operações logísticas de uma determinada organização. Ex.: Serviços de pós-venda de refrigeradores podem precisar de visitas técnicas, cadastramento e monitoramento de informações, transporte (próprio ou terceirizado), facilidade de armazenagem, etc. 5.2.3 Etapa 3 – Realizar benchmarking 12 preliminar Após serem definidas e detalhadas as funções atribuídas a um canal ou vários canais de distribuição, é necessário fazer uma análise do projeto, comparando-o com práticas consideradas de referência de concorrentes e verificando-se, particularmente, o nível de satisfação dos requisitos dos clientes com o enfoque na cadeia de suprimentos.

12

Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes.

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5.2.4 Etapa 4 - Revisar o projeto A combinação dos resultados obtidos nas etapas 2 e 3 pode definir algumas alternativas, compreendendo alternativas possíveis de canais de distribuição e de suas funções. A definição das alternativas deve-se estar assentada nos objetivos da organização, levando-se em conta os requisitos do consumidor e devidamente delimitados considerando as práticas das empresas concorrentes, obtidas pelo benchmarking realizado na etapa 3. 5.2.5 Etapa 5 – Analisar custos e benefícios Na etapa 5, de forma sistemática, são avaliados os custos e benefícios associados a cada alternativa gerada na etapa 4. Precisa-se, adicionalmente, considerar a repartição de mercado e os investimentos a serem realizados considerando cada opção. Comparando-se os elementos de investimentos, de custos e benefícios, chega-se, então, à escolha da alternativa que melhor atenda aos interesses da organização. 5.2.6 Etapa 6 – Integrar com atividades da organização Uma empresa quando lança um produto no mercado, geralmente, já produz ou comercializa outros produtos. Neste sentido, é necessário integrar o projeto de distribuição, obtido na etapa 5, com a estrutura de canais já existentes na organização. É necessário proceder a determinadas melhorias nas funções atualmente desempenhadas ao longo dos canais existentes, de maneira a proceder a compatibilização do novo produto. Nesta etapa, os fatores estratégicos de longo prazo assumem grande significado. Inicialmente, é necessário questionar se a estrutura de distribuição proposta assegura vantagens de mercado e se existe condições de estabilidade por um período longo de tempo. Como visto, mudanças radicais na estrutura dos canais de distribuição representam grandes custos e podem apresentar, em alguns casos, imprevisíveis conseqüências.

Empresa GeloFrio A Empresa GeloFrio é parte de um conglomerado bastante significativo no mercado brasileiro, e está sendo implantada na região de Bauru, com previsão de produção de refrigeradores. A Alta Direção do Grupo designou uma equipe de analistas, dentre eles o gerente de marketing, representantes do setor de vendas, engenheiros do produto, e alguns engenheiros especialistas em logística. Eles tinham a missão de encontrar a definição, além de analisar os canais de distribuição da mercadoria. Este grupo de trabalho, chamado de GCD, identificou dois segmentos homogêneos de clientes, inicialmente:  Grupo 1 - Clientes institucionais – órgãos governamentais e grandes organizações, que compram lotes grandes da mercadoria, através de licitações públicas ou grandes pedidos; e

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 Grupo 2 - Clientes formados por pequenas organizações ou famílias – que compram quantidades pequenas da mercadoria; em geral, uma ou duas unidades, sem o processo licitatório. O GCD sugere que o Grupo 1 seja atendido de maneira direta pelo departamento de vendas da fábrica, através de uma equipe de vendedores, especialmente montada para esse fim. Os clientes do Grupo 2 seriam atendidos através de lojas varejistas. O representante do departamento de marketing apontou que a maneira mais apropriada de distribuição para este tipo de mercadoria, em função de suas características e da concorrência, seria a distribuição seletiva. Em vista disso, o GCD decidirá pelo número de locais de venda conforme cada região do território nacional, levando-se em conta o nível de renda da população e a participação no mercado (market share) nessas regiões. O gerente de marketing sugere que a empresa abasteça de forma direta os clientes do Grupo 1, e “canal de 1 nível” para o varejo. O engenheiro de logística fez alguns estudos e aponta que o abastecimento direto a todas as empresas varejistas no território nacional requer muitos recursos, por um lado, e que seria antieconômico, por outro lado, uma vez que o mercado básico da organização está basicamente localizado nas regiões Sudeste e Sul. Esses distribuidores teriam a missão de abastecer as empresas varejistas de suas regiões específicas e agiriam de maneira exclusiva para a Empresa Gelofrio, fazendo jus a uma parcela de ganho a ser definida posteriormente. Muitos debates se sucederam até que o consenso apontasse para a solução proposta pelos engenheiros de logística. Assim, o varejo seria fracionado, em termos espaciais, em um “canal de 1 nível” para as regiões Sudeste e Sul, e “canal de 2 níveis”, para o resto do território nacional. O gerente de marketing procurou deixar claro de que a organização precisará encurtar os “canais de 2 níveis” para “canais de 1 nível” tão logo haja um adensamento de demanda capaz de justificar economicamente a alteração. Um colaborador do setor de vendas, por sua vez, demonstrou uma preocupação com o atendimento aos varejistas de pequeno porte, pois a equipe de vendedores da GeloFrio, que atendem diretamente os clientes do Grupo 1, não dispõe de tempo e disposição para atender os pequenos clientes do Grupo 2. Eles fazem a sugestão de se criar dealers (representantes regionais) que comercializariam o produto atuando diretamente junto às pequenas e médias empresas, representando, portanto, um “canal de 1 nível”. A figura mostra esquematicamente os 4 canais propostos nas reuniões do GCD. A 1ª etapa da

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definição dos canais de distribuição ficou concluída, onde foram identificados os segmentos homogêneos de clientes, que foram agrupados em canais específicos. A seguir o GCD passou a analisar quais seriam as funções inerentes aos canais de distribuição. O gerente de marketing selecionou alguns aspectos importantes com relação às informações do produto: i) o refrigerador GeloFrio foi desenvolvido de forma a não gerar qualquer tipo de ruído, mas, para garantir esta qualidade o eletrodoméstico necessita de uma montagem especial dos pés hidráulicos, com um nivelamento correto. Portanto, precisa levar de alguma forma esta informação ao cliente pessoa física, bem como os clientes formados pelas pequenas lojas, para que mostrem claramente este aspecto e que não assuste o consumidor potencial, em função do gasto extra com a instalação dos dispositivos dos pés. Um dos especialistas em logística lembrou que os representantes regionais, preocupados com o atendimento de empresas de pequeno porte, poderiam oferecer o serviço de nivelamento dos pés com facilidade; igual comportamento não poderia ser esperado dos pequenos varejistas, uma vez que o serviço requer mão-de-obra especializada, o que extrapola as funções mais comuns dos varejistas. O gerente de marketing apontou para a necessidade de se ter três capacidades diferentes do refrigerador, medidos em capacidade (litros), e disponíveis nas voltagens 127 e 220 Volts. O que foi aceito por todos do GCD. Um representante de vendas alertou que os concorrentes estavam oferecendo um produto que se oxidava rapidamente nas cidades litorâneas, afetando seu desempenho e estética, necessitando um tratamento adicional antiferrugem para essas regiões. Diante disso, o engenheiro do produto alertou que essa diversificação resultaria em um processo adicional na fabricação do produto, implicando em custos adicionais de fabricação, estocagem e problemas na linha de distribuição. O gerente de marketing sugeriu que toda a produção saísse com este tratamento, independente da praça a qual se destinaria, se apresentando como uma vantagem competitiva no mercado. Porém, todo o grupo entendeu que esse seria um problema bastante complexo. Haveria maiores custos e benefícios a serem analisados e, por isso, necessitaria fazer uma operação de benchmarking para conhecer melhor o que os concorrentes estavam pensando a respeito. Criou-se um subgrupo composto por engenheiros do produto e de logística, e gerente de marketing para estudar a questão e apresentar resultados para serem discutidos no GCD. Questões propostas: 1. A intenção de encurtar o canal 4 (figura), eliminando futuramente o dealer, não é de fácil

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execução. Discutir as vantagens e desvantagens de adoção desde o início a mesma estrutura de distribuição do canal 3, para todas as regiões no território nacional. Admitindo que o esquema da figura seja adotado, quais dificuldades, custos e investimentos que se deslumbra para proceder ao encurtamento do canal, por ex., daqui a 5 anos? 2. Por que separar os clientes “empresas pequenas” dos clientes pessoa física? Os primeiros não poderiam adquirir o refrigerador diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separação? 3. Um conflito mercadológico entre dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da figura, poderia ocorrer com certa probabilidade. Por quê? O que poderia ser feito no futuro para evitá-lo? 4. Outro conflito entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante poderia ocorrer como decorrência, principalmente, de uma área cinzenta entre dois mercados, particularmente, no que diz respeito aos clientes de médio porte (são grandes ou são pequenos?). Analisar a questão, propondo soluções para contornar o problema. 5. Identificar, neste exemplo, as seguintes funções: i) customização do produto; ii) afirmação da qualidade do produto; iii) variedade; iv) serviços pós-venda; e) serviços logísticos. Foram explicitados pelo grupo GeloFrio de forma completa e adequada? 6. Admita que você foi designado como líder do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. Delinear uma seqüência de tarefas para a questão, especificando os objetivos, a metodologia ser empregada, e os resultados de cada tarefa. Considerar os aspectos ligados à logística, à manufatura de cada tarefa. Considerar os aspectos ligados à logística, à manufatura, ao marketing e às vendas. 7. Faça um confronto entre as estruturas logísticas necessárias para atender os canais 3 e 4, indicados na figura. 8. De maneira geral, você considera satisfatórios os resultados definidos até o momento pelo grupo de estudos da GeloFrio? Por quê? Por ex., onde o grupo trouxe a visão do cliente para a elaboração de suas propostas? Você acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuição definida pelo GCD, considerando os principais concorrentes da GeloFrio?

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Fonte: adaptado de Novaes (2001)

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6 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA A cadeia de distribuição física é formada por um “canal de 1 nível”. Entre o fabricante e o consumidor existe apenas um intermediário, isto é, o varejista. Após a definição dos canais de distribuição (Capítulo 5), é necessário fazer o detalhamento do processo logístico que realizará, na prática, o projeto mercadológico escolhido. A distribuição física tem como objetivo geral levar os produtos certos, para lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível (Novaes, 2001). No estudo do supply chain, a distribuição física cobre os segmentos que vão desde a saída do produto da fábrica, até sua entrega final ao consumidor. Em certos casos, o produto é despachado da fábrica para o depósito de um atacadista; em outros, o produto é transportado desde o fabricante para o centro de distribuição do varejista. Não são raros os casos onde o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo, cita Novaes (2001). Em muitas atividades varejistas o produto é entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra, porém há muitos casos em que o produto é entregue posteriormente ao comprador em seu domicílio. Isto se deve ao fato do produto ser de grande volume ou peso, por ex., uma geladeira ou jogo de sofá, ou pelo fato do varejista oferecer ao cliente este serviço, nos casos onde a aquisição é feita através de fax, Internet ou telefone. 6.1

COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

A distribuição física dos produtos é feita com a participação de alguns componentes, sejam eles físicos ou informacionais: 1. Instalações físicas – fornecem espaços destinados a abrigar as mercadorias até que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. Dispõem de facilidades para descarga de produtos, transporte interno e carregamento dos veículos de distribuição; 2. Estoque de produtos – é formado pelo estoque de produtos ao longo de todo o processo. O custo de capital dos produtos acabados que permanecem estocados nos depósitos da fábrica, nos centros de distribuição dos atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veículos de transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isto porque a oferta de produtos se abriu num leque de opções muito grande, com variedade de tipos, capacidade, acabamento e cores, nunca vistos, ocasionando um acréscimo expressivo nos níveis do estoque; 3. Veículos – já que os produtos são normalmente comercializados em pontos distintos em relação ao local de fabricação, sua distribuição implica o deslocamento espacial das mercadorias, necessitando de veículos para realizá-lo. Na transferência de produtos desde o fabricante até o centro de distribuição do varejista (ou depósito do atacadista) emprega-se veículos maiores, com mais capacidade; no abastecimento de lojas, em geral, são usados veículos menores, com mais condições de manobrabilidade em áreas urbanas. Também, a necessidade de maior freqüência nas entregas de produtos às lojas, favorece a opção de veículos de menor porte e capacidade; 4. Informações – no caso de distribuição, por exemplo, para vários pontos de varejo, caso de bebidas e cigarros, é fundamental dispor de um cadastro de

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clientes, composto pela razão social, endereço (com coordenadas geográficas para uso de SIG ou roteirizadores), além de outras informações importantes para a operação logística. Outras informações são: quantidade de produtos a ser entregue a cada cliente, horários para entrega, tipo de acondicionamento, roteiros de distribuição, etc. 5. Hardware e software – grande parte das atividades de distribuição é planejada, programada e controlada através de softwares aplicativos, que auxiliam na preparação dos romaneios de entrega, roteirização de veículos, controle de pedidos, devoluções, monitoramento de frota, etc. Esses softwares funcionam em computadores (hardware) instalados para favorecer o uso dos softwares. 6. Estrutura de custos – deve ser adequada e constantemente atualizada. Devido à diversidade de custos associados à distribuição física, é necessário adotar uma estrutura mais eficaz para os serviços logísticos de distribuição física. Atualmente, o emprego de formas de custeio modernas, como é o caso do modelo ABC-Activity Based Costing, é imperativo; 7. Pessoal – para que um sistema de distribuição física funcione adequadamente e de forma competitiva, é preciso que a empresa disponha de colaboradores devidamente treinados e capacitados, em todos os níveis, sejam eles técnicos logísticos, administrativos, motoristas, ajudantes, etc. 6.2

TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUIÇÃO

Embora possa existir, na prática, uma quantidade significativa de tipos de distribuição física de produtos, pode-se sintetizá-las duas configurações básicas, segundo Novaes (2001): Distribuição UM PARA UM – o veículo é totalmente carregado (lotação total) no depósito da fábrica ou CD varejista e transporta a carga para um único ponto de destino, seja ele uma loja ou outro CD; e Distribuição UM PARA MUITOS – também chamada de compartilhada, onde o veículo é carregado no CD varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, precisando de um roteiro de entregas elaborado previamente. 6.2.1 Sistema de distribuição UM PARA UM Na distribuição do tipo UM PARA UM, o carregamento do veículo é realizado de forma a lotá-lo por completo. Ao carregar o veículo, vai se acomodando a carga nos espaços disponíveis, com o objetivo de se obter um melhor aproveitamento de sua capacidade. Este aspecto é importante, uma vez que na distribuição de um para muitos, não se consegue, com freqüência, um bom aproveitamento do espaço do veículo. Isto porque se é obrigado a carregá-lo na ordem inversa das entregas, o que impede a otimização do arranjo interno da carga no caminhão. A distribuição UM PARA UM é influenciada por 12 fatores, quando enfocada sob o ponto de vista da logística: 1. Distância entre os pontos de origem e de destino é um dos elementos que mais influenciam nessa forma de transporte, pois condiciona a seleção do tipo de veículo, o dimensionamento da frota, o custo, e o frete a ser cobrado do usuário.

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2. A velocidade operacional é a velocidade média entre os pontos de origem e de destino, descontando os tempos nos terminais, isto é, retirando os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente, etc. Dessa forma, para uma transferência entre dois locais A e B, a velocidade operacional é calculada da seguinte maneira:

Vop  Onde:

D AB t AB

Vop =velocidade operacional entre os locais A e B

D AB = distância entre os locais A e B, descontando os tempos nos terminais, isto é, os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida no cliente, etc.

t AB = tempo total de viagem entre os locais A e B, descontando os tempos nos terminais, isto é, os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida no cliente, etc. Nas viagens intermunicipais, a velocidade operacional é fortemente condicionada pelas características das estradas (ou rodovias, ou ferrovias). As condições de má conservação das rodovias, atualmente, reduzem bastante a velocidade operacional dos veículos, prejudicando sua produção (menos toneladas-quilômetro realizadas por ano) e acarretando aumento nos custos operacionais. 3. Tempo de carga e descarga é o tempo total gasto na pesagem, conferência, emissão de documentos, bem como nas operações de carga e descarga propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bastante as características operacionais e econômicas da distribuição UM PARA UM, principalmente para distâncias relativamente curtas. Uma forma de redução dos tempos de carga e descarga é utilizar outras formas de acondicionamento da carga, principalmente, sua unitização que, no transporte doméstico, é feita com o uso de pallet. Por ex., para carregar uma carreta de forma manual, requer-se cerca de duas horas e quatro funcionário; esta mesma carreta pode ser descarrega em 25 minutos, caso a mesma tivesse sido carregada com a carga unitizada em pallets e com o auxílio de uma empilhadeira e seu operador. 4. Tempo porta a porta é um dos fatores mais importantes para o usuário do serviço de transporte. De nada adiantaria uma empresa de transporte aéreo oferecer os aviões mais velozes para deslocar produtos de um local a outro, se a mercadoria sofrer retenções e atrasos excessivos no solo. 5. Quantidade ou volume transportado também e outro fator de grande significância na distribuição física dos produtos. Quando os volumes transportados são elevados, a empresa pode optar por um serviço próprio de distribuição, operando com frota própria ou terceirizada, porém planejado e operado conforme suas especificações. Pode ser citar o caso da Coca Cola, que atende um grande número de pequenos varejos, além de grandes clientes, como é o caso de supermercados. Quando os volumes não comportam um sistema especialmente implantado para tal, a empresa se vê obrigada a usar os serviços de transportadores autônomos ou empresas

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transportadoras, compartilhando com outros clientes o uso de veículos e terminais. Neste caso, o controle do nível de serviço é obviamente mais difícil, visto que as transportadoras são obrigadas a atender clientes diversos, com diferentes tipos de carga e com diferentes prioridades. 6. Disponibilidade de carga de retorno – a não disponibilidade de carga de retorno, que possa assegurar o frete à transportadora quando o veículo volta ao ponto inicial, pode afetar o nível de serviço oferecido ao cliente. Isto porque, num ambiente de grande concorrência, o transportador autônomo, como também a empresa transportadora em alguns casos, pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir seus custos. 7. Densidade de carga afeta a escolha de um tipo de veículo adequado ao serviço e, por conseqüência, o custo do transporte. Mercadorias de baixa densidade acabam lotando o veículo por volume e não por peso. Em alguns casos, em que a densidade média e muito baixa, é comum a escolha de carrocerias especiais (baús), com maior volume. 8. Dimensões e a morfologia da carga também afetam seu transporte. Há casos de mercadorias com dimensões muito diversas, como por ex., tubos e sofás longos. As formas da carga também afetam o seu arranjo, o manuseio e o transporte. É o caso dos móveis citados anteriormente, que apresentam formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do veículo e as operações de carga e descarga. 9. Valor unitário da carga pode implicar no uso de veículos especiais e na implantação de sistemas de segurança e de monitoramento adequados, quase sempre caros. Como exemplo, pode-se citar o transporte de remédios e aparelhos eletrônicos, que vem sofrendo de constantes assaltos, obrigando as transportadoras a instalar antenas de rastreamento de veículos e dispor de equipes de segurança. 10. Acondicionamento – uma das formas de reduzir significativamente os tempos de carga e descarga é utilizar outras formas de acondicionamento da carga, principalmente sua unitização que, no transporte doméstico, é feita geralmente por meio de pallets. 11. Grau de fragilidade da carga tem influência nos cuidados necessários no processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um veículo de molas muito duras pode levar à perdas excessivas no transporte de ovos, por exemplo. 12. Grau de periculosidade da carga tem implicações severas na distribuição de produtos, principalmente nos países mais desenvolvidos, como é o caso de distribuição de gasolina na Europa, que exige veículos bastante sofisticados, com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam lançados na atmosfera), controle de vazamentos, válvulas de segurança, etc. 13. Compatibilidade entre produtos de natureza diversa. 14. Custo global da distribuição de produtos do tipo UM PARA UM tem características peculiares. Em geral, apresenta forte economia de escala.

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6.2.2 Sistema de distribuição UM PARA MUITOS Neste sistema de distribuição de UM PARA MUITOS, também conhecido como distribuição compartilhada, o veículo é carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega determinado. A situação típica é mostrada na figura 6.1, onde o veículo parte do depósito carregado e percorre uma distância d até a zona de entrega. Dentro da zona, o veículo realiza n visitas a diversos clientes, efetuando coletas e entregas. Findo o serviço, volta ao depósito, percorrendo uma distância d, novamente. A distribuição UM PARA MUITOS é influenciada por 15 fatores, quando enfocada sob o ponto de vista da logística: 1. Divisão da região a ser atendida em zonas de entrega, sendo cada zona alocada normalmente a um veículo; 2. Distância d entre o CD e a zona de entrega; 3. Velocidades operacionais médias: a. V1 no percurso entre o depósito e a zona; b. V2 no percurso dentro da zona; 4. Tempo de parada em cada cliente; 5. Tempo de ciclo – necessário para completar um roteiro; 6. Freqüência das visitas às lojas ou aos clientes, ou seja, diária, semanal, mensal, etc. 7. Quantidade de mercadoria a ser entregue em cada loja do roteiro; 8. Densidade da carga; 9. Dimensões e morfologia das unidades transportadas; 10. Valor unitário; 11. Acondicionamento – carga solta, a granel, paletizada, etc. 12. Grau de fragilidade; 13. Grau de periculosidade; 14. Compatibilidade entre produtos de naturezas distintas; e 15. Custo global.

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Figura 6.1 – Esquematização básica para a DF UM PARA MUITOS

SOFTWARES DE TRANSPORTES/DISTRIBUIÇÃO, SAIBA MAIS SOBRE ELES Apesar de já estarem sendo utilizados por várias empresas, muitos profissionais ainda não conhecem os detalhes operacionais de um software roteirizador ou um de controle de fretes. Como esclarecimento, explicarei abaixo o funcionamento de alguns softwares, desenvolvidos para atender as operações de transporte/distribuição em geral: Roteirizador Este software geralmente é instalado no Sistema de Vendas, fazendo com que exista uma maior automação na geração da programação de entregas.  Necessita uma alimentação inicial como base de dados, onde são necessários: localização geográfica dos clientes, tempos médios de espera para descarga, tempos de trânsito, horários de recebimento ou os mais indicados para recebimento, dias de recebimento, restrições de áreas para circulação, produtos a distribuir com conversão de quantidades, etc.  Na implementação, técnicos do fornecedor do software acompanharão os motoristas nas entregas, para avaliar/dimensionar estas médias de tempos. Com o passar do tempo, essas médias estarão sendo ajustadas, chegando a ficar muito próximas da realidade.  O software se utiliza das informações já existentes no cadastro de pedidos/faturamento, evitando

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redigitação ou manutenção de cadastros paralelos.  Cadastra-se frota própria e/ou de terceiros com seus dados (placa, capacidade, etc.).  Reduz custos com a distribuição racional dos produtos, economia de tempos de trabalho e quilometragem, além de gerar rotas otimizadas, rápidas e eficientes.  Utilização maximizada da frota ou otimização de dimensionamento da frota necessária.  Emite relatório com consolidação de quantidades por tipo de produto, para que a Expedição separe previamente as cargas que sairão (nas áreas de preparação de cargas).  Emite um tipo de relatório, que especificará a ordem em que o veículo deve ser carregado, ou seja, na ordem inversa do roteiro de entregas (primeira a entrar, última a sair).  Atende os benefícios do Rastreador (é compatível).  Emite as notas fiscais já na seqüência das entregas.  Emite relatórios com a seqüência de entregas, custos das operações, gráficos de roteiros e outros adicionais, conforme necessidade do usuário.  Para uma média de atendimento de 200 clientes por dia, o roteirizador necessita aproximadamente de 15 a 20 minutos para rodar o sistema e mais uns 15 minutos para ajustes posteriores. Ex.: O cliente tem horário para recebimento, porém não deixa de receber por causa de 5 a 10 minutos de atraso. O software não consegue ler esta flexibilidade, sendo necessário este ajuste manual. Automação para concorrência, controle e conferência de fretes O software deve ser instalado e utilizado pelo departamento que realiza o controle. Pode ser aplicado em rede local ou em qualquer microcomputador PC/AT compatível. Indicado para empresas que fazem constantes concorrências de preços, por terem grande freqüência de transportes para vários lugares diferentes, com volumes significativos. O software vem a automatizar o trabalho, fazendo a comparação de preços entre várias transportadoras cadastradas no sistema, considerando as condições comerciais de cada uma (tabelas de preço, condição de pagamento, taxas, impostos, seguro, etc.), definindo a escolhida em cada nova cotação, simulando os gastos.

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Se as informações efetivas de cada operação (dados da nota fiscal) forem alimentadas neste sistema (via importação do sistema de faturamento da empresa ou mesmo através da digitação pelo usuário), o sistema poderá gerar os valores a serem pagos, podendo ser separados por transportadora, por percurso, por origem, por destino, por data do transporte, por data de pagamento ou alguma outra situação desejada pelo usuário. Este sistema servirá portanto, para conferência das cobranças das transportadoras. Fonte: VERLANGIERI (1997).

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7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA A logística contempla em seu conceito a perspectiva de adicionar valor de tempo e lugar ao serviço e/ou produto direcionado ao cliente, e uma das atividades mais importantes para a concretização desta perspectiva é o transporte. Como atividade ao mesmo tempo similar e compreendida no transporte surge a distribuição que, apesar de restringir-se à distância a ser percorrida entre o armazém ou almoxarifado até o cliente, compreende decisões da mesma complexidade e merece igual atenção. Assim, para a adoção de medidas necessárias ao bom desempenho das atividades de distribuição, faz-se necessário um aprofundamento no estudo das decisões a ela relacionadas. O transporte é uma área chave de decisão no arcabouço logístico. Segundo Bowersox e Closs (1997), com exceção dos custos de bens adquiridos, o transporte absorve, em média, a porcentagem mais elevada de custos do que qualquer outra atividade logística. Embora as decisões de transporte se expressem em uma variedade de formas, as principais são: i) escolha modal, ii) roteirização do transportador, iii) programação de veículos, e iv) consolidação do embarque. As atividades de distribuição de uma organização compreendem toda a movimentação e estocagem de bens “a jusante” da fábrica. A última etapa nesta movimentação, ou seja, dos centros de distribuição para os consumidores, que pode ser definida como transporte local ou entrega, representa a etapa mais custosa da cadeia de distribuição. Para esta etapa seja realizada de forma eficiente, a organização precisa desenvolver o planejamento e a execução da atividade de transporte de forma racional. A importância dos problemas de distribuição diz respeito à magnitude dos custos associados a esta atividade. Há pesquisas que apontam que os custos de distribuição física agregam cerca de 16% do valor final de um item. Ballou (1995) aponta que os custos logísticos correspondem a 23% do PIB dos EUA, e destes custos, o transporte representa cerca de dois terços. 7.1

ROTEIRIZAÇÃO

O termo roteirização é a designação que vem sendo adotada como equivalente ao inglês “routing” ou “routeing”, para designar o processo de determinação de um ou mais roteiros ou seqüências de paradas a serem cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos geograficamente dispersos, em locais pré-determinados, que necessitam de atendimento. O termo roteamento também é utilizado alternativamente por alguns autores, embora este termo seja mais comumente utilizado quando associado às redes computacionais (Cunha, 1997). Um problema real de roteirização é definido por 3 fatores fundamentais: decisões, objetivos e restrições.  Decisões - as decisões dizem respeito à alocação de um grupo de clientes que deve ser visitado, a um conjunto de veículos e motoristas, envolvendo também a programação e o sequenciamento de visitas;  Objetivos - como objetivos principais, o processo de roteirização visa proporcionar um serviço de nível elevado aos clientes, porém, paralelamente, mantendo os custos operacionais e de capitais tão baixos quanto possível.

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 Restrições – adicionalmente, deve-se obedecer a certas restrições. Inicialmente, deve-se completar as rotas com os recursos disponíveis, mas cumprindo totalmente os compromissos assumidos com os clientes. Em seguida, deve-se respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho de motoristas e ajudantes. Finalmente, devem ser respeitadas as restrições de trânsito, no que se refere às velocidades máximas, horários de carga/descarga, tamanho máximo dos veículos nas vias públicas, etc. Problemas de roteirização ocorrem com bastante freqüência na distribuição de produtos e serviços no dia a dia e alguns exemplos são apontados por Novaes (2001):  entrega, em domicílio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela internet;  distribuição de bebidas em bares e restaurantes;  distribuição de dinheiro para caixas eletrônicos de bancos;  distribuição de combustíveis para postos de gasolina;  coleta de lixo urbano;  entrega domiciliar de correspondência;  distribuição de produtos dos Centros de Distribuição (CD) de atacadistas para lojas do varejo. Nos últimos anos, houve o crescimento na utilização da informática como ferramenta de apoio e de sua capacidade de processamento, com softwares específicos sendo desenvolvidos para resolver os problemas de roteirização, os chamados roteirizadores. Apesar disso, Galvão (1997) afirma que muitos deles pecam por não serem capazes de abordar a componente espacial do problema. Como exemplo pode-se citar a localização geográfica exata dos pontos a serem atendidos (clientes) ou a consideração das restrições de tráfego rodoviário, trabalhando com médias ou distâncias euclidianas. Uma das alternativas para esse problema é a utilização de roteirizadores como módulos associados a uma plataforma de Sistemas de Informações Geográficas (SIG), ou Geographic Information Systems (GIS). O SIG pode ser definido como uma ferramenta que permite manipular dados georeferenciados e alfanuméricos para, a partir de análises espaciais, apoiar a tomada de decisão espacial, como a definição do melhor roteiro de entregas a ser seguido, por exemplo. 7.2

PROBLEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO

Os problemas de roteirização podem ser classificados em três grupos principais, segundo Bodin et. al. (1983): i) roteirização pura de veículos; ii) programação de veículos e tripulações; e iii) combinação de roteirização e programação de veículos. 7.2.1 Problemas de roteirização pura de veículos O problema de roteirização pura de veículos é primariamente um problema espacial, onde as condicionantes temporais não são consideradas na geração dos roteiros para coleta e/ou entrega. Em alguns casos, a restrição de comprimento máximo da rota pode ser considerada. Nesse tipo de problema, existe um conjunto de nós e/ou arcos que devem ser atendidos por uma frota de veículos. O objetivo é definir uma

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seqüência de locais (a rota) que cada veículo deve seguir a fim de se atingir a minimização do custo de transporte. Os principais problemas de roteirização pura de veículos, segundo Naruo (2003), são:  Problema do caixeiro viajante - consiste em determinar uma rota de mínimo custo que passe por todos os nós de uma rede exatamente uma vez. É um problema de cobertura de nós. Este problema admite que o indivíduo (ou veículo) que vai efetuar o roteiro não seja limitado por restrições de tempo, de capacidade, etc.  Problema de múltiplos caixeiros viajantes - é uma generalização do problema

do caixeiro viajante onde há a necessidade de se levar em consideração mais de um caixeiro viajante (veículos). Os n veículos na frota têm suas rotas iniciadas e terminadas em um único depósito comum a todos. Não há restrições no número de nós que cada veículo deve visitar, exceto que cada veículo deve visitar ao menos um nó.  Problema do carteiro chinês - consiste em encontrar uma rota de percurso mínimo, dentro de uma área, passando ao longo de cada arco pelo menos uma vez. É um problema de cobertura de arcos. Situações freqüentes que se inserem dentro deste contexto são: varrição de rua, serviços de endereçamento postal, coleta de lixo, etc.  Problema de roteirização em nós com um único depósito - clássico problema

de roteirização de veículos – PRV. Existe quando há restrições de tempo ou capacidade dos veículos, e é uma extensão do problema do caixeiro viajante. A determinação de itinerários dos veículos implica em se fazer entregas a partir de um depósito para vários pontos de parada, de forma a minimizar a distância total a ser percorrida por toda a frota. Cada ponto de parada é servido exatamente uma vez e, somado a isso, todos os pontos de parada devem ser designados para veículos, de tal maneira que a demanda total em qualquer rota não exceda a capacidade do veículo alocado para esta rota. A demanda em cada nó é assumida como sendo determinística e cada veículo possui capacidades conhecidas. A Figura 7.1 apresenta um exemplo onde três itinerários são estabelecidos para os veículos atenderem os pontos de demanda a partir de um único depósito.

Figura 7.1 – Problema de roteirização de veículos

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 Problema de roteirização em nós com múltiplos depósitos - generalização do

problema anterior, em que uma frota de veículos está alocada em um número D de depósitos ao invés de um. Todas as outras restrições com relação ao PRV são aplicáveis. 7.2.2 Problemas de programação de veículos e tripulações Os problemas de programação de veículos e de tripulações podem ser considerados como problemas de roteirização com restrições adicionais relacionadas aos horários em que várias atividades devem ser executadas. Existe um período de tempo associado a cada tarefa a ser executada. Cada ponto de parada, p. ex., pode requerer que o atendimento seja feito em um horário específico. Assim, as condicionantes temporais devem ser consideradas explicitamente no tratamento do problema. Bodin et. al. (1983) classificam os problemas desta categoria em dois grupos: i) programação de veículos, e ii) programação de tripulações. Estes dois tipos de problemas são essencialmente semelhantes, embora o problema de programação de tripulações envolva restrições mais complexas, como horário de parada para almoço e outros aspectos de natureza trabalhista. Estes dois tipos de problemas interagem entre si: a especificação da programação dos veículos definirá certas restrições na programação das tripulações e vice-versa. Idealmente, ambos os problemas deveriam ser resolvidos simultaneamente, mas modelos que incorporam ambos os problemas em um único problema de otimização são geralmente mais complexos. Consequentemente, muitas estratégias de solução adotam procedimentos seqüenciais que resolvem um problema primeiro e então o outro, com algum mecanismo de interação entre ambos. Os principais problemas de programação de veículos, segundo Pelizaro (2000), são:  Problema de programação de veículos com um único depósito - consiste no particionamento dos nós (tarefas) de uma rede acíclica em um conjunto de caminhos, de modo que uma determinada função custo seja minimizada. Cada caminho corresponde a um veículo. Uma função objetivo que minimize o número de caminhos efetivamente minimiza os custos de capital desde que o número de veículos necessários seja igual ao número de caminhos;  Problema de programação de veículos com restrições de comprimento de caminho - considera restrições de tempo máximo de viagem ou de distância máxima percorrida pelo veículo antes dele voltar para o depósito. Esta restrição é comumente encontrada na prática e corresponde a restrições de combustível, considerações de manutenção, etc.;  Problema de programação de veículos de vários tipos - considera a possibilidade de que veículos com diferentes capacidades estejam disponíveis para realização das tarefas. É semelhante ao problema anterior;  Problema de programação de veículos com múltiplos depósitos. Ocorre onde as tarefas podem ser realizadas por veículos a partir de mais de um depósito, e estes ao final do serviço retornam aos seus depósitos de origem. Com relação a programação de tripulações, Naruo (2003) apresenta os seguintes problemas:

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 Problema de programação de pessoal em um local fixo - consiste em encontrar um conjunto de programação de trabalho que seja capaz de atender todas as necessidades de tarefas em todos os períodos de tempo. Assume-se que os trabalhadores são intercambiáveis e que um determinado trabalhador possa ser deslocado ao final de cada período de tempo e que outro possa ser alocado no início de cada período de tempo;  Problema de programação de veículos e tripulações no transporte público de massa - consiste em determinar a alocação ótima de veículos a um conjunto de viagens programadas de linhas, e determinar também as jornadas das tripulações, considerando que as trocas de serviço e de turno só podem ser realizadas em pontos específicos dos trajetos das linhas;  Problema de programação de pessoal em turnos de revezamento - se caracteriza pela programação diária que varia de um dia para outro, havendo um rodízio de turno de pessoal, em função de restrições legais, trabalhistas, sindicais, de equalização de esforço de trabalho e outras. A necessidade de revezamento no cumprimento das tarefas ocorre pela necessidade de uma equalização da carga e das condições de trabalho para atividades que percebem a mesma remuneração. 7.2.3 Problemas combinados de roteirização e programação Quando existe a ocorrência de aplicações com restrições de janelas de tempo (horário de atendimento) e de precedência de tarefas (coleta deve preceder a entrega e ambas devem estar alocadas ao mesmo veículo), o problema pode ser visto como um problema combinado de roteirização e programação de veículos. O problema de roteirização e programação de veículos com janelas de tempo (PRPVJT) é uma importante variação do PRV. No PRPVJT, um número de pontos para atendimento tem uma ou mais janelas de tempo durante o qual o serviço pode ser executado. O proprietário, p. ex., de um restaurante pode desejar que as entregas de produtos sejam feitas entre 8:00 horas e 9:00 horas. Assim, qualquer rota que envolva esta tarefa deve assegurar que o tempo de entrega esteja dentro dos limites de tempo especificados. Vale a pena se distinguir aqui as janelas de tempo hard e soft. No caso de janelas de tempo do tipo hard, se um veículo chega ao cliente muito cedo, ele terá que esperar para iniciar o atendimento. Em contraste, nas janelas de tempo do tipo soft, as restrições de janelas de tempo podem ser violadas, mas sujeitas à penalidades. Exemplos específicos de problemas com janelas de tempo hard incluem entregas bancárias, entregas postais, coleta de rejeitos industriais e roteirização e programação de ônibus escolares. Dentro das instâncias do problema com janelas de tempo soft, estão os problemas do tipo dial-a-ride, que são problemas de roteirização e programação de serviços de transporte de pessoas, em geral utilizados para o transporte porta-a-porta de idosos e deficientes (Naruo, 2003). Estes problemas combinados de roteirização e programação de veículos freqüentemente surgem na prática e são representativos de muitas aplicações do mundo real, segundo Bodin et al. (1983), que cita os seguintes casos exemplificativos:

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 Problema de roteirização e programação de ônibus escolares para atendimento de um conjunto de escolas consiste de um número de escolas e cada uma delas possui um conjunto de paradas de ônibus com um dado número de estudantes vinculados a cada uma destas e uma janela de tempo correspondente aos horários de início e término do período escolar. O principal objetivo desse problema é minimizar os custos de transportes para os municípios;  Problema de definição de roteiros e programação de serviços de coleta de resíduos domiciliares e de varrição de ruas é semelhante ao problema do carteiro chinês, mas com restrições de capacidade dos veículos, de duração máxima da jornada e de janelas de tempo associadas aos horários de proibição de estacionamento, de forma a possibilitar a execução do serviço de varrição. Em geral, o objetivo consiste na minimização da frota ou em um objetivo correlato, como por exemplo, na minimização do tempo morto total, para uma frota conhecida;  Problema de roteirização em atacadistas. Problema comum de roteirização logística, na qual se precisa associar os clientes (paradas) a serem atendidos a determinados veículos e numa seqüência ótima, que minimize o custo total, respeitando as janelas de atendimento. 7.2.4 Tendências tecnológicas da roteirização Há algum tempo atrás, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), os despachantes localizados nos depósitos e CDs só conseguiam falar com os motoristas dos veículos através de rádio e assim mesmo quando estavam dentro da área de alcance das transmissões. No entanto, na maioria das vezes o contato só era realizado em algumas ocasiões, em que o motorista conseguia um acesso telefônico, e ligava para sua sede. Atualmente, os avanços tecnológicos disponibilizam ferramentas como telefones celulares, pagers alfanuméricos, scanners portáteis, pequenos computadores de bordo. Diversos veículos são hoje equipados com rastreadores, muitas vezes dispondo de receptores GPS (Global Positioning System), que fornecem a latitude e a longitude do caminhão em tempo real. O GPS, combinado com uma base geográfica de dados de um SIG, permite ao despachante localizar o veículo, na rede viária, a qualquer instante. Essa facilidade permite alocar o veículo mais próximo e disponível a uma tarefa emergencial, por exemplo. Hoje, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), se dispõe no mercado de um número razoável de software de roteirização (roteirizadores), que auxiliam as empresas a planejarem e programarem os serviços de distribuição física. No entanto, num passado não muito distantes, os roteirizadores focalizavam o planejamento da distribuição no CD dentro de um prazo mínimo de 24 horas , ou seja, o planejamento ocorria num dia, e as entregas eram realizadas no dia seguinte. Hoje, muitos clientes indagam constantemente sobre a situação de seus pedidos, perguntam quando os produtos serão entregues e querem saber onde está a carga. A razão para isso é fundamentalmente a busca por estoques cada vez menores, o que obriga as empresas a controlarem de modo bastante preciso a distribuição dos produtos, de forma a evitar situações emergenciais irreparáveis. Por isso, a tendência atual dos software de roteirização é de executarem a programação em tempo real através da Internet. Com a utilização de Palm-Tops, motoristas dos veículos poderão não somente se comunicar com a sede como também obter informações sobre tráfego e

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sobre condições de tempo, além de trocar mensagens com os clientes e solicitar socorro, quando necessário (Novaes, 2001). Outra meta das empresas fornecedoras de roteirizadores é tornar os software mais fáceis de serem utilizados pelos despachantes. Para isso, é necessário, entre outras requisitos, que se possua uma representação digital adequada da rede viária e uma base de dados georeferenciada dos endereços dos clientes. Infelizmente, as bases de dados georeferenciadas nem sempre estão disponíveis no mercado, e quando estão, muitas vezes estão incompletas, imprecisas e desatualizadas. Essa situação é particularmente problemática no Brasil, em que pesem os esforços de algumas entidades e empresas, que vêm tentando suplantar tais deficiências. Obviamente, quando se fala em dados georeferenciados, os Sistemas de Informações Geográficas acabam sendo o termo automaticamente associado (Farkuh Neto & Lima, 2006). 7.2.5 Roteirização no SIG TransCAD O TransCAD é um Sistema de Informação Geográfica aplicado à área de transportes, que incorpora, além das funções básicas de um SIG, rotinas específicas para soluções de problemas de logística, de pesquisa operacional e transportes em geral. Dentre essas rotinas, o software possui um módulo específico que resolve diversos tipos de problemas de roteirização de veículos, atuando na fase preliminar de preparação dos dados, na resolução do problema em si de roteirização e programação de veículos e na elaboração das rotas, tanto na forma de relatórios quanto na forma gráfica (Farkuh Neto & Lima, 2006). Algumas características do módulo de roteirização do TransCAD são apresentadas a seguir (Pelizaro, 2000):  Múltiplos depósitos - é possível determinar antes da roteirização quais as paradas que serão atendidas por um determinado depósito; ou deixar que o próprio sistema se encarregue de alocar as paradas ao depósito mais adequado;  Janela de tempo rígida - é definida por todas as paradas em função de restrições de horários de atendimento. É atribuída também ao depósito, em função do seu horário de funcionamento, ou em função da jornada de trabalho do motorista;  Tempo fixo de serviço - corresponde ao montante de tempo requerido em cada parada, independente da quantidade de produto (ou serviço) demandada. É considerado, por exemplo, como um tempo de espera em filas para descarregar o veículo, ou o tempo para colocar o veículo em uma doca de descarga e verificar a mercadoria;  Tempo por unidade - tempo necessário para descarregar (ou carregar) cada unidade da mercadoria demandada;  Restrição de comprimento total da rota - esta restrição é dada em função do

tempo máximo permitido para realizar uma rota.  Frota heterogênea de veículos - pode considerar veículos de diferentes

capacidades.

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7.2.6 Encontrando um menor caminho O problema de menor caminho pode ser caracterizado, basicamente, de três maneiras: caminho com menor distância, caminho mais rápido e caminho com o menor custo percebido. O menor caminho é o conjunto de links em uma rede que conectam dois pontos, minimizando a distância, o tempo ou algum outro atributo de rede. A determinação do menor caminho é um problema que aparece com certa freqüência, quase sempre de maneira indireta em processos de otimização em redes de transportes. Alguns SIGs têm a capacidade de encontrar o caminho mais curto ou o melhor caminho entre dois pontos em uma rede. O menor caminho é aquele que minimiza o valor total de um atributo particular de uma rede, tais como: distância, tempo ou custo monetário. Podem também encontrar rotas que minimizam uma combinação de atributos, através de uma fórmula, como um atributo na rede (Raia Jr., 2006).  Caminho com menor distância ou menor tempo - O caminho com menor distância ou menor tempo entre dois pontos é aquele onde a somatória dos vários segmentos entre dois pontos A e B conduzem a um menor valor. Nem sempre o menor caminho em distância é aquele que permite menor tempo de deslocamento ou menor custo percebido. Em geral, o menor caminho, em termos de distância é desejado pelos pedestres, pois, desejam andar menos para chegar ao seu destino e o menor em tempo é o desejado pelo motorista.  Caminho com menor custo percebido - em geral, os motoristas preferem os caminhos que conduzem a um menor tempo de viagem, que não necessariamente é o mais curto. Isso, via de regra, ocorre em vias maiores, avenidas, que permitem desenvolver maiores velocidades, ou que tenham menos congestionamento. Atributos de custo percebido em uma rede podem incluir algum tipo de dado, tal que poder-se-ia encontrar uma rota para material perigoso que minimiza o número de pessoas que vivem na área de influência da rota escolhida. Além disso, pode-se também incluir pontos intermediários na solução do problema de menor caminho. 7.3

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DE SIG EM LOGÍSTICA

A partir de exemplos extraídos de Raia Jr. (2006), apresenta-se a seguir alguns exemplos de aplicação do software TransCAD (versão 4.7 demo) na área de logística, para que se possa avaliar o potencial dessa ferramenta na solução de problemas do setor. 7.3.1 Menor caminho ou Caminho mais Rápido Neste caso vamos obter o menor caminho entre um CD (Here) e uma loja (There), utilizando o sistema rodoviário de um estado qualquer. 1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo S_path.map, na pasta Tutorial. 2. Esteja certo que layer Highway esteja mostrada na lista “cortininha” da barra de ferramentas. 3. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Nes_hwi.net, na pasta Tutorial. O TransCAD atualiza a barra de status para mostrar Nes_hwi.net como rede ativa. 4. Escolha Networks/Paths-Shortest ou ( ) na barra de ferramentas para exibir a caixa de ferramentas Shortest Path. Verifique que LENGHT já esteja selecionada como o campo Minimize para definir a rota mais curta.

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na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE e THERE.

6. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra a menor distância e mostra uma janela de mensagem com a distância total calculada. Click Ok para continuar. 7. Click em

para limpar os pontos selecionados de início e fim do trajeto.

Repita esta mesma seqüência, agora considerando não mais o comprimento, mas minimizando o tempo. Perceba que os caminhos são diferentes (ver Figura 7.2). Em seguida, vamos calcular o menor caminho (em seguida o menor tempo) para uma entrega saindo do CD (Here), passando por um cliente intermediário (Throught Point), antes de chegar no cliente final (There). 8. Click em na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE, THROUGHT POINT e THERE. 5. Escolha, a opção [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rápida, ou seja, a rota com menor tempo de percurso. 9. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra o caminho mais rápido e mostra uma janela de mensagem com o tempo total calculado. Click Ok para continuar. Repita a operação para o caminho mais rápido. 10. Escolha File–Close e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rápido (menor tempo), sem salvar as alterações.

Figura 7.2 – Exemplo de caminhos menor e mais rápido entre um CD e um cliente, além do banco de dados (atributos)

7.3.2 Problema do Caixeiro Viajante Neste exercício, vamos acompanhar o cálculo da rota do problema de caixeiro viajante, ou seja, o caminhão de entregas sai do CD (Home), passando por todos os

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7 clientes e retornando ao CD. Neste caso, um caminhão sai carregado de mercadorias do CD, devendo entregá-las em 7 lojas e retornando ao CD. 1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Travel_s.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de rodovias e de pontos de paradas em lojas em Southern New England e abre o arquivo de rede Nes_hwy.net. Veja isto no canto direito inferior da tela. 2. Escolha Highway nas opções da “cortininha” na barra de ferramentas. 3. Escolha Networks/Paths-Traveling Salesman Problem (Problema de Caixeiro Viajante) para exibir a caixa de diálogo Traveling Salesman Problem. 4. Escolha a opção [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rápida, ou seja, a rota com menor tempo de percurso. 5. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado no tempo de viagem, indo de do CD (HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho é exibido na tela e uma janela de mensagem mostra o tempo total de viagem. Veja na Figura 7.3 a rota traçada e o banco de dados de atributos. 6. Click Ok para fechar a janela de mensagem. 7. Escolha, novamente, Networks/Paths-Traveling Salesman Problem para exibir a caixa de diálogo Traveling Salesman Problem. 8. Escolha a opção [LENGHT] no campo Minimize para definir a rota mais CURTA, ou seja, a rota com menor distância de percurso. 9. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado na distância total de viagem, indo do CD (HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho é exibido na tela e uma janela de mensagem mostra o tempo total de viagem. 10. Click Ok para fechar a janela de mensagem. 11. Escolha File–Close e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rápido (menor tempo), sem salvar as alterações.

Figura 7.3 – Calculo de rota entre CD e 7 lojas, através do problema do caixeiro viajante

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7.3.3 Particionamento de rede Neste exercício vamos ver como o SIG calcula a repartição de zonas de atendimento de emergência de 3 ambulâncias do Sistema de Saúde (SAMU) para minimizar o tempo de atendimento aos pacientes. 1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Net_part.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de sistema viário urbano com a localização 3 pontos de referência de localização de ambulâncias em postos SAMU e abre o arquivo de rede Net_part.net. Veja isto no canto direito inferior da tela. 2. Esteja certo de que a opção Streets esteja selecionada na “cortininha” da barra de ferramentas. 3. Escolha Networks/Paths-Network Patitioning para exibir a caixa de diálogo Network Patitioning. Esteja certo que na caixa de diálogo Network Patitioning tenha as seguintes opções selecionadas: no campo Settings/Service Locations, Ambulance; e Based on, LENGHT. 4. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Store Link Table. 5. Digite “my_emzone” como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD particiona o sistema viário urbano em 3 zonas baseadas na proximidade com os pontos de localização das ambulâncias. O software exibe cores temáticas para mostrar as 3 zonas. Também é exibida a caixa de diálogo Results Summary (Síntese dos resultados) (Ver Figura 7.4). 6. Click em para verificar os dados do banco de dados relacionados com a partição de redes de serviços de atendimentos das ambulâncias. 7. Click Close para fechar a caixa de diálogo Results Summary. 8. Escolha File–Close All e click No para fechar o mapa contendo a divisão da rede viária em subredes de atendimento por veículos de emergência (ambulâncias, neste caso), sem salvar as alterações.

Figura 7.4 – Repartição de zonas de atendimento de ambulâncias do sistema de saúde

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7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veículo com Janela de Tempo Este exemplo se aplica aos casos onde, por exemplo, se pretende mostrar o cálculo de uma roteirização 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa Vrptw.wrk. na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 2 depósitos e 25 pontos de entregas de mercadorias (lojas, p.ex.), uma matriz de tempo de roteamento de veículo, de 27 colunas por 27 linhas. Uma tabela de veículos, contendo os tipos, capacidade e custo. 2. Verifique que esteja ativa a rede Boston.net no canto inferior da tela. Caso ela não esteja, escolha File-Open e abra a rede Boston.net na pasta Tutorial. 3. Se Routing/Logistics não aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 4. Escolha Routing/Logistics-Vehicle Routing para exibir a caixa de diálogo Vehicle Routing with Time Window (Roteamento de veículo com janela de tempo). 5. No campo Selecting a Operation Mode, click em delivery. As “orelhas” Depot, Stop, Matrix e Vehicle estão com os dados corretos. Dê uma olhada em cada uma delas para conhecer os dados utilizados na determinação do roteamento com janela de tempo. 6. Click Go para exibir a caixa de diálogo Output File Settings. 7. Click em Itinerary File, dentre as opções da caixa de diálogos Output File Settings e click Save As. 8. Digite “my_itinerary” como o nome do arquivo e click Save para retornar para a caixa de diálogo Output File Settings. 9. Click, agora, em Route Table, dentre as opções da caixa de diálogos Output File Settings e click Save As. 10. Digite “my_route” como o nome do arquivo e click Save para retornar para a caixa de diálogo Output File Settings. 11. Click Ok. O TransCAD resolve o Problema de Roteamento de Veículo e exibe a tabela de rotas contendo uma lista de paradas (lojas) em cada uma das rotas. O relatório de itinerários aparece em Notepad contendo o itinerário de cada veículo. 12. Feche o programa de roteamento contido no Notepad e click Close na caixa de diálogo Results Summary. 13. Click no ícone . As páginas Matrix/Network e Route Table estão corretas. 14. Click Go para exibir a caixa de diálogo Save Route System As. 15. Digite “my_vproutes” como o nome do arquivo e click Save. O SIG cria o sistema de rotas, adiciona-o ao mapa e abre uma planilha com os dados das paradas da rota. 16. Click no ícone , novamente, para tonar ativa a janela do mapa e veja as rotas. 17. Click Close para fechar a caixa de diálogo Vehicle Routing with Time Window (Roteamento de veículo com janela de tempo). 18. Escolha File–Close All e click No para todos para fechar o mapa contendo as rotas na rede viária e o os outros arquivos, sem salvar as alterações. 7.3.5 Resolvendo um problema de roteamento de arco 1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) “Map, Dataview, Figure, Layout”, o arquivo Arc_rte.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de Bayone, New Jersey, contendo 3

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depósitos de veículos com pás para raspar a neve das vias, e 3 vias que necessitam serem raspadas (eliminação da neve). 2. Verifique que esteja ativa a rede Bayone.net na barra de status no botão da tela. Caso ela não esteja, escolha File-Open e abra a rede Bayone.net na pasta Tutorial. 3. Escolha Network/Paths-Settings e a caixa de diálogo Networking Settings será exibida. 4. Click na “orelha” Turn Penalties da caixa de diálogo Networking Settings para exibir a página Turn Penalties. Verifique que a penalidade para conversão esteja em 10 para conversão à esquerda (left turn), 25 para conversão de retorno (Uturn), e 5 para movimentos em frente (through movements). Click Ok para fechar a caixa de diálogo Networking Settings. 5. Se Routing/Logistics não aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 6. Escolha Routing/Logistics-Arc/Street Routing-Arc Routing para exibir a caixa de diálogo Arc Routing. Todos os conjuntos serão preenchidos automaticamente. 7. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save Route System As. 8. Digite “my_plow” como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD resolve o problema de roteamento em arcos (segmentos) e adiciona um sistema de rotas ao seu mapa. Ele também mostra um resumo dos dados (summary data) dos procedimentos de roteamento em arcos. 9. Click Close para fechar a caixa de diálogo Results Summary. 10. Escolha File–Close e click No para todos para fechar o mapa contendo as rotas, sem salvar as alterações. 7.3.6 Resolvendo um problema de localização duplamente ponderado 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa Assign.map na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 8 escritórios que necessitam de limpeza e 8 funcionários faxineiros. Você quer determinar qual faxineiro deveria ser alocado a cada escritório, com o objetivo de minimizar a viagem (menor distância). A matriz de distância é também exibida. Perceba que valores nulos na matriz indicam que um faxineiro em particular não pode ser alocado a um trabalho específico. 2. Se Routing/Logistics-Weighted Matching não aparecer na barra de menu, escolha Procedures- Routing/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Weighted Matching para exibir a caixa de diálogo Weighted Matching. 4. Acione o campo Bipartite no campo Problem Type. 5. Acione o campo minimization no campo Objective. 6. Escolha a opção CLEANER no campo Origin-Layer e All Features no campo Origin-Set. 7. Escolha a opção BUILDING no campo Destination-Layer e All Features no campo Destination-Set. 8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save As. 9. Digite “my_matching”como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD determina a melhor atribuição de faxineiro ao prédio de escritório. A atribuição de faxineiros aos prédios de escritórios está exibida em uma planilha, e está também ilustrado em um mapa usando linhas feitas “à mão”. 10. Click Close para fechar a caixa de diálogo Results Summary.

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11. Escolha Window-Map1-Caliper Office Cleaning Co para tornar o mapa a janela ativa. 12. Escolha File-Close All e click No para todos (All), para fechar o mapa, a matriz e a planilha sem salvar as alterações. 7.3.7 Resolvendo um problema de particionamento regional 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espaço de trabalho (workspace) Regional.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa da cidade de São Francisco contendo grupos de quadras. Uma matriz de adjacência se abre também. O exercício consta em criar 5 distritos escolares ao redor dos grupos de quadras em cor laranja. Cada distrito deverá ter um mesmo número de crianças em idade escolar. 2. Se Routing/Logistics não aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Regional Partitioning para exibir a caixa de diálogo Regional Partitioning. 4. Verifique que o arquivo Adjacency of Block Group esteja selecionado no campo Adjacency Matrix-Matrix File da caixa de diálogo Regional Partitioning. 5. Escolha Common Border Length no campo Adjacency Matrix-Matrix da caixa de diálogo Regional Partitioning. Isto determinará ao SIG checar a densidade pelo exame da relação de perímetro e área. 6. Escolha a opção [School Age Childres] no campo Balancing Condition-Zone Size na caixa de diálogo Regional Partitioning. Esteja certo que no campo SettingsLayer esteja selecionado a opção Black Group e no campo Settings-Zone, All features. 7. Digite “5” no campo Tolerance, como a porcentagem tolerada na variação das zonas. 8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Save Output Table As. 9. Digite “my_partition” para atribuir nome à tabela e click Save. O TransCAD exibe a caixa de diálogo Save District Layer As. 10. Digite “my_schooldist” como o nome do novo arquivo geográfico e click Save. O TransCAD construirá, então, distritos balanceados ao redor dos 5 blocos considerados “sementes” (núcleos) e exibe a planilha com os resultados. Uma layer adicional no mapa, chamada New Terrotories é juntada ao seu mapa. 11. Click Close na caixa de diálogo Results Summary. 12. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa de partição sem salvar as alterações. 7.3.8 Resolvendo um problema de localização da facilidade 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espaço de trabalho (workspace) . Fac_loc.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa da região nordeste de Sales. No mapa estão 46 clientes, uma facilidade (depósito, p.ex.) existente e 8 facilidades candidatas. Uma matriz se abre também. O exercício consta em determinar quais duas facilidades serão adicionadas para minimizar o custo de transporte de mercadores entre essas três facilidades e os 46 clientes. 2. Se Routing/Logistics não aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Faciliting Location para exibir a caixa de diálogo Faciliting Location.

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4. Digite “2” no campo Facilities-# New Facilities, na caixa de edição Facility Location. 5. Escolha Facility no campo Facility Settings-Layer da caixa de diálogo Facility Location. 6. Escolha Customer no campo Cliente Settings-Layer da caixa de diálogo Facility Location. 7. Escolha Demand no campo Cliente Settings-Weight da caixa de diálogo Facility Location. 8. Click Ok para exibir a caixa de diálogo Store Assigment Table. 9. Digite “my_facility” para atribuir nome à tabela e click Save. O TransCAD determina as duas novas facilidades que deverão ser abertas (ou construídas) que, em conjunto com a facilidade já existente em New York, minimizarão os custos de transportes para os 46 clientes. A seleção chama New Facilities, contendo essas novas facilidades, é exibida no mapa. Uma tabela está associada à layer Customer mostrando qual facilidade servirá cada cliente. 10. Click Close na caixa de diálogo Results Summary. 11. Escolha Window-Map 1-Facility Location Problem para tornar o mapa a janela ativa e veja as novas facilidades destacadas no mapa. 12. Repita agora as operações anteriores, considerando a propostas de 3, 4 e 5 novas facilidades. 13. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa, a matriz e a planilha juntada (joined) sem salvar as alterações. 14.

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