Apostila

Escolas e Faculdades QI

Comportamento Organizacional

Ano 2012

SUMÁRIO 1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 2 1.1 Os Gerentes nas Organizações ............................................................................3 1.2 Percepção .............................................................................................................4 1.3 Valores .................................................................................................................4 2. MOTIVAÇÃO ................................................................................................................6 2.1 Importância da Motivação ...................................................................................6 2.2 Alterações nas Forças dos Motivos .....................................................................7 2.3 Teorias sobre a Motivação ...................................................................................8 2.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow ....................................8 2.3.2 A Teoria X e a Teoria Y de Douglas Mc Gregor .................................8 2.3.3 A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores ..................................9 2.3.4 A Teoria de Mc Clelland .....................................................................11 3. COMUNICAÇÃO .........................................................................................................12 3.1. Importância da Comunicação ............................................................................12 3.2 Processo de Comunicação ..................................................................................12 3.3 Barreiras na Comunicação ..................................................................................13 3.3.1 Ruídos na Comunicação ......................................................................13 3.3.1.1 Ruídos Decorrentes do Emissor ..............................................13 3.3.1.2 Ruídos Decorrentes do Receptor .............................................13 4. LIDERANÇA ................................................................................................................14 4.1 Abordagens Acerca da Liderança .......................................................................14 4.1.1 Abordagem dos Traços ........................................................................14 4.1.2 Abordagem do Comportamento .......................................................... 15 4.1.3 Abordagem Situacional .......................................................................16 4.2 Como Liderar Reuniões ...................................................................................... 16 4.3 Por que falham as reuniões? ...............................................................................17 4.3.1 Em relação aos líderes .........................................................................17 4.3.2 Em relação aos participantes ............................................................... 17

1

4.3.3 Outros fatores prejudiciais à reunião ................................................... 17 4.4 Como estimular a participação? .........................................................................18 4.5 Como lidar com participantes problemáticos? ................................................... 18 5. ESTRUTURA E FUNÇÕES DOS GRUPOS ............................................................... 20 5.1 Definição de Grupo ............................................................................................ 20 5.2 Tipos de Grupos em Organizações .....................................................................20 5.2.1 Grupos Formais ................................................................................... 20 5.2.2 Grupos Informais .................................................................................20 5.3 Funções Desempenhadas pelos Grupos .............................................................. 21 5.4 Funções Organizacionais Formais dos Grupos ..................................................21 5.5 Funções Psicológicas Individuais dos Grupos.................................................... 22 5.6 O Processo dos Grupos ....................................................................................... 23 5.7 Considerações Gerais ......................................................................................... 27 5.8 Você e o Grupo ...................................................................................................27 5.9 A Educação para Adultos ou Modelo Andragógico ...........................................30 5.10 A Arte de Aprender com o Erro .......................................................................31 5.10.1 Administrando o Erro ........................................................................31 5.10.2 Como Evitar o Erro? ..........................................................................32 5.10.3 E quando gente grande erra? ............................................................. 32 6. COMFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................33 6.1 Como controlar suas emoções ............................................................................33 6.2 Assuma o controle dos seus pensamentos .......................................................... 33 6.3 Controle sua excitação ........................................................................................ 34 6.3.1 Como identificar alterações na excitação ............................................34 6.3.2 Use o relaxamento para diminuir sua excitação ..................................35 6.4 Assuma o controle dos seus padrões de comportamentos ..................................35 7. ÉTICA ........................................................................................................................... 37 7.1 O que é ética? .....................................................................................................37 7.2 Ser ou não ser ético? ........................................................................................... 38 8. Os três requisitos básicos para a Empregabilidade........................................................ 40

2

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconômico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do comportamento organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo comportamento organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de comportamento organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que refletem o que elas estudam também são complexas em explicar suas ações. Pode-se dizer, então, que comportamento organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o comportamento organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução industrial do século XVIII e XIX. As invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de algodão e a máquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os métodos gerenciais empregados até aquela época. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situação ficou ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do comportamento organizacional. A primeira foi a chamada administração científica, que teve como área de concentração o aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. 3

Outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo-se aí as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relações humanas. Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos às influências do ambiente, denominada abordagem dos sistemas abertos. Hoje se percebe que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma orientação com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução de problemas de trabalho por meio de diferentes possibilidades de intervenção. A utilização, eficaz, de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso válido que assegura uma sólida vantagem competitiva. 1.1 OS GERENTES NAS ORGANIZAÇÕES As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores resultados. Entretanto, várias são as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situações que não se assemelham àquelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informações e recursos para o enfrentamento de condições instáveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, são levados a dar respostas às situações Complexas que exigem diferentes habilidades. As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia-a-dia daqueles que administram. Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não conseguem corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam (não conhecem em profundidade as demandas, características, tendências); 2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes não sabem tomar decisões diante de situações complexas (têm medo das conseqüências, não têm autonomia, preferem que seus superiores assumam as conseqüências); 4) as tarefas dos gerentes freqüentemente são apenas de rotina, conduzindo suas ações voltados muito mais para situações que já ocorreram do que para questões prospectivas; 5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de todos). Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores relacionados ao comportamento humano, como a importância das percepções, a influência das atitudes e a abrangência dos nossos valores.

4

1.2 PERCEPÇÃO A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em idéias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos. As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações. A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus. A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as relacionamos com afetos positivos ou negativos, o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes têm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situações. Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhões de dólares para mudar as atitudes das pessoas, de acordo com os interesses políticos, econômicos e sociais. 1.3 VALORES A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles são componentes dos nossos modelos mentais. Têm-se modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas têm seus valores e é o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela longevidade e credibilidade de algumas, prolongadas décadas. A Sony, por exemplo, preserva o —respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. ―A 3M, por sua vez, preza pela - inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e

5

confiabilidade‖.Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso. É preciso ter em mente que os valores explicitados, mas não presentes nas ações são declarações apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

6

2. MOTIVAÇÃO A motivação se invoca com freqüência para explicar as variações de determinados comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande importância para a compreensão do comportamento humano. É um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivação – seus desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença do desempenho de cada uma. A motivação é um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. 2.1 Importância da Motivação O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar o seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como principal combustível para a produtividade da empresa. As empresas estão cada vez mais valorizando o comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

7

2.2 Alterações na Força dos Motivos Observam-se mudanças na força dos motivos quando a satisfação é bloqueada. Essa mudança, entretanto, nem sempre se manifesta de inicio. Aliás, o mais normal é que a pessoa procure apresentar algum comportamento destinado a eliminar o bloqueio. As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios às satisfações tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que não pode alcançar o objetivo de determinada maneira, pode tentar de outras maneiras até alcançar, ainda que parcialmente, a realização do objetivo. Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar seu comportamento para objetivos substitutos. Por exemplo, quando alguém apresenta um desejo intenso de ocupar cargos públicos importantes, mas não o consegue, pode de alguma forma, satisfazer-se assumindo as funções de síndico de seu edifício ou de conselheiro de um clube recreativo. Quando, porém, esse direcionamento para objetivos substitutos não produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos irracionais. Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns são:   









Agressão: a pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustração. O empregado frustrado pode agredir seu chefe, ou então prejudicar sua imagem por meio de boatos. Deslocamento: freqüentemente as pessoas são impotentes para atacar diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem deslocar sua agressividade para outros alvos. Ex: discutir no trabalho e deslocar esta frustração em casa. Racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz de realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu insucesso. Ela poderá dizer, por exemplo: Não consegui promoção na empresa porque não sou bajulador ou pensando bem, eu não queria aquele emprego. Regressão: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas de solução de seus problemas e a regredir a um comportamento infantil. É o caso da pessoa que não consegue datilografar um texto e dá um soco na máquina de escrever. Fixação: ocorre quando a pessoa continua a apresentar repetidamente um comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos de fixação. Quando, por exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as penalidades de um empregado, mas estes continua a comportar-se de maneira censurável. Fuga: é freqüente a situação de pessoas que, às voltas com um problema, procuram ignora-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento da avestruz é bem interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situações de perigo, esconde a cabeça. Resignação: ocorre quando, depois de prolongada frustração, uma pessoa desiste de alcançar os seus objetivos. Este comportamento pode ser observado em pessoas que

8

desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente não há chance de melhoria. 2.3 Teorias sobre Motivação A complexidade do fenômeno motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicação deste fenômeno, tais como: 2.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow (1987). Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em cinco grupos.

9

2.3.2 A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor A maneira de pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convêm que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições profissionais, antes de tentar motivar os outros. McGregor definiu dois tipos distintos de gerenciamento. Os adeptos da Teoria X supõem que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de recompensa. Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalha como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Teoria X O Gerente admite que:  Se não controla diretamente, a equipe não produz;  Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;  Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;  A maioria dos empregados na tem ambição e precisa de um empurrão;  As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem participação dos empregados.

Teoria Y O Gerente admite que:  Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;  De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança;  Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;  Seus empregados são capazes de se auto controlarem;  Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.

2.3.3 A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores O Psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu importante contribuição aos estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como Higiênicos e Motivadores. Os Higiênicos referem-se aos fatores necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho. Estes fatores na são suficientes para promover a motivação, mas precisam pelo menos ser satisfatórios para não desmotivar as pessoas. Os Motivadores referem-se aos fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e são os que realmente promovem a motivação. Fatores Higiênicos

10

     

Salários e Benefícios: Inclui bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário; Condições de trabalho: envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a qualidade de horas de trabalho; Política da empresa: refere-se não apenas as normais formais(escritas), mas também as regras informais(não escritas) que definem as relações empregador-empregado; Status: é identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestigio interno e externo; Segurança no trabalho: refere-se não apenas as condições físicas de segurança, mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa; Supervisão: grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.

Fatores Motivadores     

Responsabilidade: sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coerção exterior; Reconhecimento: reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores; Desafios: disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis; Realização: percepção de que o trabalho está adequado às suas expectativas; Crescimento: sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas.

Como fazer com que pessoas se sintam motivadas  Valorize as pessoas  Reconheça os avanços  Encoraje iniciativas  Ofereça incentivos  Enriqueça as funções  Delegue autoridade faça avaliações  Promova mudanças

11

2.3.4 Teoria de Mc Clelland

Três bases motivacionais McClelland identificou três necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, afiliação e poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento. Pessoas motivadas por realização são orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas. Indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situações. Meu convite é para que você reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? É provável que você goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um padrão dominante. Se eu solicitar a uma platéia que todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas seguramente sentirão um certo desconforto. Assim são as preferências: tendemos a optar por alguns padrões. Você tem uma base motivacional preponderante.

12

3. COMUNICAÇÃO 3.1 Importância da Comunicação Comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funções gerenciais, principalmente dos profissionais de recursos humanos, pois, na maioria das atividades que exercem, necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas. Embora a comunicação constitua uma das capacidades humanas mais fundamentais e seu desenvolvimento nos indivíduos se dê de forma que pode ser considerada natural, a verdade é que a grande maioria das pessoas não sabe comunicar-se. Infelizmente, isto é verdadeiro também no âmbito das empresas; mesmo em relação aos profissionais de recursos humanos. Ocorre que muitas pessoas, por saberem expressar-se com certo desembaraço, julgam-se bons comunicadores. Cabe, entretanto, lembrar que existe uma grande diferença entre informar e comunicar. Informar é um ato unilateral, que evolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor. Como saber comunicar significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado não apenas para falar, mas também para ouvir. 3.2 Processo de Comunicação Cada situação de comunicação é diferente de qualquer outra. Todavia, é possível identificar certos elementos que são comuns a todas as comunicações, bem como as interrelações que se processam entre eles. O interesse pela identificação destes elementos e suas inter-relações tem dado origem a diferentes modelos para análise do processo de comunicação. Assim, podemos citar, entre outros, os modelos desenvolvidos por Shannon e Weaver, Schramm e Berlo. Evidentemente, estes modelos diferem entre si e nenhum pode ser tido como o mais correto ou o mais verdadeiro. Todavia, para os fins aqui pretendidos, o modelo de Berlo(1963) mostra-se bastante adequado.

Emissor Significado Codificador

Mensagem Canal

Receptor Decodificador Compreensão

Realimentação

Considere-se agora uma exemplificação do processo de comunicação envolvendo todos estes elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idéia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo 13

(decodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte à cerca de seu entendimento (realimentação). A análise desse esquema deixa claro que a comunicação vai além do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e também o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem. Pode-se, portanto, dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. 3.3 Barreiras à Comunicação 3.3.1 Ruídos na Comunicação Nem sempre a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. O exemplo seguinte corresponde a uma situação bastante comum nas empresas. Um chefe emite uma ordem, em seu entender, perfeitamente clara. O funcionário a quem foi emitida, porém, passa a apresentar um desempenho bastante discrepante em relação ao pretendido pelo chefe. E, quando indagado a respeito, o funcionário diz que fez exatamente o que foi solicitado pelo chefe. Situações desta natureza, além dos prejuízos em relação à consecução dos objetivos, acabam gerando conflitos entre as partes. Constituem-se casos típicos de ruídos na comunicação. Entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, seja visual, seja escrita etc. A origem do ruído pode ser devida ao emissor ou a seu codificador, à transmissão, ao receptor ou a seu decodificador. 3.3.1.1 Ruídos decorrentes do emissor  Falta de clareza nas idéias  Comunicação múltipla  Problemas de codificação  Bloqueio emocional  Hábitos de locução  Suposição acerca do receptor 3.3.1.2 Ruídos decorrentes do receptor  Audição seletiva  Desinteresse  Avaliação prematura  Preocupação com a resposta  Crenças e atitudes  Reação ao emissor  Preconceitos e estereótipos  Experiências anteriores  Atribuição de intenções  Comportamento defensivo

14

4. LIDERANÇA Mais dos que os administradores de pessoal e de Recursos Humanos, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois se requer sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como líderes, já que liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. 4.1 Abordagens Acerca da Liderança O processo de liderança é bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basearse em diferentes abordagens, sendo que três delas são as mais discutidas. A primeira vê a liderança como uma combinação de traços pessoais. A segunda enfatiza o comportamento do líder. E a terceira pressupõe que as condições que determinam a eficácia da liderança variam de acordo com a situação. 4.1.1 Abordagem dos Traços As primeiras tentativas de compreender a liderança procuravam vincula-las a disposições inatas, o que implica admitir que os líderes já nasçam feitos. Uma das primeiras abordagens dessa natureza foi elaborada no final do século passado e é conhecida com a teoria das características dos grandes homens. Essa teoria procurava identificar as características que diferenciavam os ―grandes homens‖ das massas e foi muito utilizada para explicar a conduta de líderes como Alexandre, o Grande, Julio César e Napoleão. Essa abordagem é cada vez menos aceita pelos pesquisadores, mas ainda é bastante popular. Sua aceitação, por sua vez, no âmbito das empresas, tem implicações práticas. A principal refere-se à maior valorização conferida à seleção do que ao treinamento. Assim, uma empresa que adote esta perspectiva estará preocupa em admitir como gerentes pessoas com determinados traços de liderança.

15

4.1.2 Abordagem do Comportamento Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada substancialmente aos traços pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os líderes mais eficazes. A principal conseqüência prática desta nova abordagem foi à ênfase que passou a ser conferida ao treinamento. Como, segundo ela, os comportamentos podem ser aprendidos, ficou fácil admitir que pessoas treinadas nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores resultados. Uma das principais preocupações dos estudiosos, a partir desta nova tendência, foi estabelecer uma classificação dos estilos de liderança. Os principais elementos que subsidiaram essa tarefa foram as funções de liderança de acordo coma escola clássica de administração e o movimento de relações humanas. A escola clássica acentuava o interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relações humanas enfatizava o interesse pelas pessoas. Daí, então, o reconhecimento de dois estilos: um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e o outro para as relações humanas ( o líder democrático). Um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de seu trabalho. Admite que todos os empregados são importantes e está atento para a sua individualidade e necessidades pessoais. Já um líder orientado para a produção enfatiza a produção e os aspectos técnicos do trabalho. Os empregados tendem, pois, a ser vistos como instrumentos para alcançar os objetivos da organização.

16

4.1.3 Abordagem Situacional A abordagem do comportamento, qualquer que seja o modelo adotado, supõe que um estilo de liderança é melhor que outro. Por exemplo, na tela administrativa o estilo democrático de liderança é reconhecido como o mais desejável. Tanto que seus autores desenvolveram programas de treinamento para orientar os administradores para a adoção deste estilo. Essa tendência para valorizar um estilo de liderança em detrimento dos demais logo passou a ser objeto de críticas, sobretudo depois da realização das primeiras pesquisas empíricas acerca do comportamento do líder. As criticas a este modela ressaltavam o fato de não levar em consideração outros fatores, além da personalidade do líder, capazes de influenciar a eficácia do estilo de liderança. Os pesquisadores passaram, então, ao estudo destes fatores, que são: a) b) c) d) e) f)

A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder; As expectativas e o comportamento dos superiores; As características, as expectativas e o comportamento dos subordinados; As exigências do trabalho; Os climas e as políticas da organização; As expectativas e o comportamento dos colegas.

Essas considerações conduziram às abordagens situacionais da liderança, que procuram identificar o peso de cada um destes fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever o estilo de liderança mais eficaz.

4.2 Como Liderar Reuniões Uma das situações em que se torna cada vez mais clara a necessidade de liderança é a de reuniões de trabalho. E como as reuniões se tornam uma atividade cada vez mais constante nas empresas, fica fácil reconhecer o quanto é necessário dispor de pessoas capacitadas para lidera-las. Também não fica difícil admitir que muitas das reuniões desenvolvidas no âmbito das empresas têm sido conduzidas com pouca competência técnica. Tanto que é comum ouvir dos participantes habituais de reuniões frases como: é uma perda de tempo, não conduzem a nada, são insuportáveis etc.

17

4.3 Por que falham as reuniões O insucesso das reuniões pode derivar de muitos fatores: dificuldades dos líderes, atitude dos participantes, natureza do tema, local de realização etc. 4.3.1 Em relação aos líderes, podem ser identificados, entre outros, os seguintes fatores:     

Dificuldade para assumir o papel adequado na reunião; Descrença em relação ao trabalho de grupo; Preocupação exclusiva ou com o conteúdo ou com a forma da reunião; Crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões; Apelo ao argumento da autoridade;

4.3.2 Entre os fatores relacionados aos participantes estão:     

Medo de ser julgados desfavoravelmente pelos demais membros do grupo; Tendência ao conformismo; Descrença em relação à eficiência da reunião; Desconhecimento do assunto Desinteresse pelo assunto

4.3.3 Outros fatores que podem prejudicar as reuniões são:     

Competências mal definidas; Agenda mal elaborada; Número excessivo de participantes; Inadequação do tempo; Natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).

18

4.4 Como estimular a participação? Uma das piores situações com que o dirigente de uma reunião pode defrontar é a ausência de participação. Quando isso acontece, o dirigente tende a ficar nervoso e, com freqüência, a tomar medidas inconvenientes, como criticar o grupo ou mesmo encerrar a reunião. O que se sugere nestes casos é procurar identificar os fatores responsáveis pela apatia do grupo e tomar medidas para superá-los. Os principais fatores responsáveis são:    

Falta de preparo dos participantes para discutir o tema; Medo de ataques pessoais; Consenso prematuro acerca do problema; Descrença em relação à conveniência da reunião.

O interessante não é esperar que este fato ocorra, mas preveni-lo. Por isso, sugere-se para estimular a participação:     

Chamar as pessoas pelo nome; Solicitar a participação dos membros nas áreas em que tenham reconhecida competência; Demonstrar respeito pelas opiniões pessoais; Evitar a colocação de opiniões pessoais no inicio da reunião; Estimular a apresentação de pontos de vista divergentes para evitar o consenso prematuro.

4.5 Como lidar com participantes problemáticos? Em quase todas as reuniões, aparecem alguns participantes que causam problemas para os demais. Relacionar-se com estas pessoas é coisa difícil, pois, o dirigente precisa, ao mesmo tempo, evitar que elas prejudiquem a reunião e protege-las dos ataques do grupo. Os tipos que prejudicam as reuniões são facilmente identificáveis. Os principais são indicados a seguir, com sugestões acerca dos procedimentos para minimizar sua influência:    

O sabe – tudo: convém reconhecer suas qualidades, mas deixar claro que é preciso considerar a opinião dos demais participantes; O falante: convém interrompe-lo com tato ou limitar o tempo que ele tem para falar; O tímido: poderá ser interessante fazer-lhe perguntas que possam ser respondidas sem maiores dificuldades e, quando possível, elogiar sua contribuição; O desligado: num primeiro momento, poderá ser interessante encara-lo com o olhar e, posteriormente, fazer-lhe perguntas, principalmente acerca de suas próprias atividades; 19

 

   



O cochichador: pedir para que ele fale para todo o grupo pode ser uma boa medida. Também se recomenda sutilmente que os cochichadores conhecidos sentem-se distanciados entre si; O agressivo: o mais importante é manter a calma, principalmente quando o ataque é dirigido ao próprio líder. Defender-se não é atitude das mais adequadas. Também não convém deixar o grupo ataca-lo. Solicitar contribuições positivas poderá ser um procedimento interessante para conseguir sua colaboração; O atropelador: para evitar que um participante comece a falar antes de os outros terem terminado, convém que o líder antecipadamente deixe claro que não hesitará em intervir no debate para garantir sua organização; O repetitivo: uma estratégia aceitável consiste em deixar claro que o tema já foi abordado mais de uma vez e que no momento parece ser importante só para ele; O interprete: o que fala sempre pelos outros. Convém, enquanto ele estiver falando, pedir para que conclua rapidamente e confrontar seu ponto de vista com o da outra pessoa; O boateiro: sua participação pode ser prejudicial, pois leva o grupo a perder tempo discutindo se algo é ou não verdadeiro. Convém, pois, questiona-lo acerca da fidelidade da informação. Em certas circunstâncias, convém até mesmo interromper a reunião para obter os esclarecimentos necessários; O perguntador: quando se percebe que seu objetivo é desconcertar o líder, é recomendável passar suas perguntas para o grupo.

20

5. ESTRUTURA E FUNÇÕES DOS GRUPOS 5.1 Definição de Grupo Que é grupo? Qual o tamanho que pode ter um grupo? O que distingue um grupo de uma multidão? Como estamos principalmente focalizando problemas psicológicos em organizações, seria mais adequado definir um grupo em termos psicológicos: Um grupo psicológico é um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes umas das outras, e percebem-se como um grupo. O tamanho de um grupo é limitado, pois, pelas possibilidades de mútua interação e mútua percepção consciente. Simples agrupamentos de pessoas não se enquadram nesta definição, porque elas não interagem e não se percebem como um grupo, ainda que tenham consciência uma das outras, como ocorre, por exemplo, com um ajuntamento de pessoas numa esquina olhando algum acontecimento. Um departamento em sua totalidade, um sindicato ou uma organização inteira não seria um grupo, apesar de as pessoas pensarem em si mesmas como nós, porque elas geralmente não interagem e não têm consciência uma das outras. No entanto, equipes de trabalho, comissões, setores de departamentos, facções e diversas outras associações informais entre membros de organizações se encaixariam nesta definição de grupo. 5.2 TIPOS DE GRUPOS EM ORGANIZAÇÕES 5.2.1 Grupos Formais Grupos Formais são aqueles grupos que são deliberadamente criados pelos dirigentes com a finalidade de desempenharem tarefas específicas visivelmente relacionadas com a missão da organização em sua totalidade. Os grupos formais, com base em sua duração, podem ser divididos em dois tipos: grupos formais permanentes, são entidades tais como diretoria de uma empresa, unidade de trabalho nos diversos departamentos da organização, grupos de pessoal que proporcionam serviços especializados à organização do trabalho, comissões permanentes, e assim por diante. Grupos formais temporários, são comissões ou grupos de trabalho criados para uma determinada missão. Assim, uma organização pode criar uma comissão ou grupo encarregado de estudar a revisão da política salarial, estudar o relacionamento entre a organização e a comunidade, examinar propostas de melhoria das relações entre o sindicato e a direção da empresa, projetar produtos e serviços novos, e assim por diante. Os grupos formais temporários podem existir durante longo tempo. O que os torna temporários é que eles são definidos como tais pela organização e o fato de que os membros se sentem parte de um grupo que a qualquer momento pode deixar de existir. 5.2.2 Grupos Informais Conforme anteriormente já foi assinalado, os membros de organizações são formalmente incumbidos de exercerem somente determinadas atividades com a finalidade de desempenhar sua função na organização. Mas devido ao fato de que é a totalidade da pessoa que realmente comparece ao trabalho ou faz parte da organização, e porque as 21

pessoas têm a necessidade que vão além daquelas necessidades mínimas referentes à execução de suas tarefas, elas procuram satisfazer algumas dessas necessidades através do desenvolvimento de uma série de relacionamentos com os outros membros da organização. Se a ecologia da área de trabalho e os horários de trabalho permitem, essas relações informais se transformam em grupos informais. Por outras palavras, pode-se se supor que quase sempre exista a tendência no sentido da formação dos grupos informais, porque todos nós temos necessidade de nos relacionarmos com outras pessoas. No entanto, o modo como essa tendência evolui no sentido da real criação de grupos depende muito da localização física das pessoas, da natureza de seu trabalho, de seus horários, e assim por diante. Portanto, os grupos informais têm origem na particular combinação de fatores ―formais‖ e necessidades humanas. 5.3 Funções Desempenhadas pelos Grupos Um dos motivos pelos quais os grupos são tão freqüentes é que eles desempenham ampla gama de funções tanto para seus membros como para a organização maior. É conveniente distinguir esses tipos de funções e lembrar que a base da formação dos grupos é caracteristicamente muito complexa e depende de uma variedade de fatores, ou seja, um determinado grupo pode simultaneamente desempenhar uma série de funções organizacionais formais e atender a uma ampla variedade de necessidades pessoais de seus membros. 5.4 Funções organizacionais formais dos grupos Por funções organizacionais formais entendem-se aqueles aspectos da atividade do grupo que coincidem com a missão básica da organização. Diversas dessas funções podem ser identificadas: a) Um grupo pode ser um meio de trabalhar numa tarefa complexa e interdependente que é muito difícil de ser executada por um só indivíduo e que não pode ser desdobrada em tarefas independentes. Por exemplo, a pilotagem de um avião exige uma tripulação composta de diversos membros com funções especificas, mas altamente interdependentes. b) Um grupo pode ser um meio de produzir novas idéias ou soluções criativas quando as informações inicialmente estão muito dispersas entre pessoas diversas e/ou quando se necessitam de certo estímulo mútuo entre s membros para que se tornem plenamente criativos. c) Um grupo pode desempenhar decisivas funções de ligação ou coordenação entre diversos departamentos cujo trabalho é, em certa medida, interdependente. Reunindo-se representantes do departamento numa comissão, num grupo de trabalho ou numa equipe de projeto, é possível reduzir falhas nas comunicações e manter um trabalho coordenado.

22

5.5 Funções psicológicas individuais dos grupos Os membros de organizações trazem consigo uma série de necessidades, e os grupos podem atender a muitas destas necessidades. Podemos classificar as principais funções desempenhadas pelos grupos nas seguintes categorias: a) Os grupos são um meio fundamental de atender nossas necessidades de associação, isto é, nossas necessidades de amizade, apoio e amor. O protótipo original de semelhante grupo, freqüentemente denominado ―grupo primário‖ é, naturalmente a família. Na vida adulta, continuamos a depender da família para a gratificação destas necessidades, mas também verificamos que temos necessidade de ter grupos de amigos, grupos de trabalho e outros relacionamentos que preencham nossas necessidades de associação. b) Os grupos constituem um meio fundamental de desenvolver, aumentar e confirmar nosso sentimento de identidade e manter nossa auto-estima. Também, nesse caso, a família é o grupo em que esses processos básicos têm início, mas diversos outros tipos de grupos formais e informais, muitos deles em nosso local de trabalho, tornam-se importante fonte de influencia ou confirmação do conceito que temos de nós mesmos, de nossa situação social, do valor que nos damos e, pois, do nível de nossa auto-estima. Símbolos de status, uniformes, emblemas da repartição outras manifestações exteriores semelhantes derivam sua importância do fato de que nos ajudam a sustentar nossa identidade e nossa estima. c) Os grupos são um meio fundamental de estabelecer e testar a realidade social. Através da discussão com outras pessoas e do desenvolvimento de perspectivas comuns e de consenso, podemos reduzir a incerteza em nosso ambiente social. Por exemplo, quando diversos operários trocam idéias sobre sua insegurança em relação a um chefe exigente, eles desenvolvem um consenso de que ele é um feitor de escravos e desenvolvem estratégias para lidar com este chefe; esse processo reduz a incerteza e a concomitante ansiedade de não compreender o que está acontecendo.

23

5.6 O PROCESSO DOS GRUPOS É de a natureza humana procurar estar em agrupamentos sociais e deles retirar satisfação. Deixamos-nos ser produtos destas sociedades enquanto apenas reagentes dos outros. A maioria dos seres humanos vive, age e reage apenas a partir da constatação de como nos impactam outros suas ações e reações, sem ter consciência de que podem fazer diferente ao se permitir uma analise e reflexão profunda de si mesmos, do quanto repetem experiências, obtendo sempre os mesmos resultados, que podem ser satisfatórios ou não, construtivos ou deformadores. Vamos caminhar juntos, a partir de agora, conhecendo um pouco das pesquisas, estudos, experiências e resultados destas, de estudiosos que muito contribuíram para entendermos um pouco mais de nossa funcionalidade. Não será um produto acabado o que vamos obter, e , sim , ouvindo-os, ouvir também nossa voz interior nos dizendo o que está achando, como está se sentindo, e como estes dados impactam em nós. É muito importante para a nossa auto construção e desenvolvimento, que, desde já, desenvolvamos um espírito crítico sobre o que nos cerca. Somos facilitadores de mudanças, e não ―fazedores de cabeças‖. Estudar grupos numa era de tantas mutações requer observação desapaixonada, isto é, o mais livre possível de conceitos e pré-conceitos, já que ―receitas prontas‖ não são adequadas aqui. Cada grupo, mesmo que em situações aparentemente semelhantes, reage de uma forma diferenciada. Assim, também, todos os indivíduos que o compõem. Ainda que em condições ditas semelhantes, cada membro de um grupo é um ser diferenciado em si mesmo. Muito já se tem ouvido falar nisso. Desafiador é querer, efetivamente, adaptar isso à prática , como uma crença internalizada e contributiva. Esse, me parece, é nosso maior desafio neste momento em que vamos compartilhar: procurar estabelecer o que é importante para cada um, respeitando as diferenças e estando atentos para poder agregar valor a estas mesmas diferenças, somando para o todo. IMPULSOS (OU: Mobilização de vida) As pessoas buscam satisfazer seus impulsos em diferentes situações de vida e fazem e fazem de forma individualizada, isto é, cada um acaba resolvendo sua situação do seu jeito. Por impulso entendemos umas tendências fortes e persistentes, que nos leva à ação, a fim de atingirmos os objetivos propostos. Todas as vezes que um impulso é ativado, ocorre uma reação fisiológica, embora os sentimentos experimentados e o comportamento resultante sejam específicos do impulso. Vamos analisar alguns desses impulsos que nos mobilizam: -

Impulsos não sociais – Necessitamos, primordialmente, atender a certas questões básicas de sobrevivência, tais como alimento, água, um lugar para morar, vestimentas. O desejo de suprir estas necessidades básicas, originalmente, nada tem a ver com o querer pertencer a um grupo, portanto, não é um impulso de sociabilização, embora possa provocar interação social. Por exemplo: as pessoas 24

intentam pertencer a determinado grupo de trabalho, inicialmente, com o objetivo de suprir suas necessidades básicas. Para tal, procuram um grupo de acordo com o que crêem sejam as suas condições, isto é, condizente com o que pensam que possam desempenhar. Nesse momento, da autodiagnose, já entram em cena as crenças limitantes, que variam de ser para ser, conforme o índice de sua autoestima. Geralmente, na escolha deste grupo, não entram, pelo menos num primeiro momento, as variáveis de busca de prazer e realização. Na grande maioria, as pessoas procuram o grupo de trabalho apenas visando à compensação financeira. ―Eu alugo minha força de trabalho em troca de uma remuneração antecipadamente acertada.‖ É claro que, quanto mais escasso é o mercado de trabalho, menos o índice de pessoas que se permitem pensar em trabalho como fonte de realização e prazer. Aliado à tradição de ―trabalho árduo e penoso‖, ganharás o pão com o suor de teu rosto ―, a conotação‖ trabalho e dever ―se implanta com muito mais força que uma possível conotação‖ trabalho e prazer ―. Assim, quando o individuo recebe de seu meio social: ―Me alugo/ me vendo porque preciso, se não precisasse estaria longe daqui‖, fica muito tranqüilo para adicionar ―...logo, se isto é um castigo, que me rodeia tem de ser visto com cuidado.‖ E o ciclo de desconfiança e desassossego superpõe-se de forma quase interminável, podendo desequilibrar o individuo ou mesmo deixando-o sem condições de permanecer naquele ambiente de trabalho. Pode ocorrer, também, que ele se adapte ao ambiente escolhido e passe a interagir com seus colegas, formando grupos sociais que se encontram para uma partida de futebol, para uma cerveja no bar(para os executivos: happy hour), e assim por diante. Portanto, embora primeira mobilização não tenha sido para participar de um grupo social, a convivência contingencial pode gerar novos grupos. -

Afiliação ou agregação – São os impulsos que visam satisfazer um desejo de contato, de proximidade física, de respostas cordiais e amistosas, e de aprovação pelos companheiros. A amizade, Por exemplo, é um motivador interno que permanece com força em todas as comandas sociais e etárias. Mesmo com todos os desestímulos que recebemos (quem se lembra do mandato: Meus amigos? só meus dentes, e mesmos esses, de vez em quando ainda me mordem! ??), o instinto de cercar-se de algumas pessoas que nos aceitam como somos, que gostam de compartilhar alguns momentos conosco, e nós com elas, é encontrado com freqüência nas pessoas. Em razão de experiências anteriores, há pessoas que reagem com certo medo em doar-se e compartilhar, mas, mesmo chegando devagarzinho, quando percebem sinceridade no outro, conseguem desfazer-se de sua prédisposição e entram de novo em vínculos de qualificação, que edificam e põem em pé nosso sentimento gregário. Esse impulso mescla-se com a necessidade de afirmar nossa auto-estima e manter nosso ego-identidade.

-

Orientação ou identificação por pertencimento – esse é o impulso que nos impelea querer pertencer a determinados grupos que, por si só, nos identifiquem. Se passo a pertencer a uma agremiação, me identifico como uma parte de mim que gosta de esportes, por exemplo. Participa-se de um grupo beneficente, passo uma idéia de ser uma pessoa que gosta de doar-se em prol de outros. Se fizer parte de um partido político, dou uma idéia de um ser que se interessa pelo desenvolvimento social como um todo; outros verão como um oportunista que quer levar vantagem, 25

mesmo que as custas de ― vender a mãe‖; outros já vêem como um individuo culto, ―que sabe das coisas‖, e assim por diante. Fazer parte de uma determinada corrente religiosa, de uma determinada classe profissional ( médicos, dentistas, metalúrgicos, professores, etc.) são maneiras pelas quais somos identificados. -

Dominação – é o impulso que nos leva a procurar destaque dentre os demais, como forma de manter nossa identidade e, sobretudo, ―ser mais‖ que o outro. Se mais que o outro, não importa em qual enfoque, significa ser mais poderoso. É ter poder. Poder é um termo que, para muitos segmentos, vem acompanhado de uma conotação negativa e, no entanto, é uma característica de todos nós. Baixar este véu e encarar esta realidade nem sempre é fácil, principalmente para quem foi ensinado de que ―bem aventurados serão os humildes‖, e assim por diante. Vamos pensar juntos: Mesmo quando eu me isento de determinado grupo, que é, no meu entendimento, mais mesquinho, o que estou tentando preservar? Minha idoneidade, minhas crenças e meus valores. E o que significa isto, além de preservar meu poder sobre mim mesmo e não me deixar influenciar (ou corromper)? Manter o poder sobre os meus atos e sobre aquilo que quero, é a forma mais absoluta de poder, é manter o poder sobre minha individualidade, e deveria ser um ganho desejado por todos, pois é desta forma que nos mantemos fiéis a nós mesmos e capazes de entender quem somos e porque reagimos dessa ou daquela maneira.

Agregar-se a determinados grupos para adquirir poder será um aval positivo ou negativo, conforme o uso que fizemos disso. O positivo e o negativo, o bem e o mal, estão entendidos aqui como o impacto que causam em mim determinadas ações, e a condição que desenvolvi para poder fazer frente a esses impactos. Numa sociedade onde o ―eu sou‖ praticamente não existe, pois não há condições de refletir sobre o que se está vivenciando, aqueles que possuem meios de influenciar grande parte da população, poderão robotizá-la. A isso se chama manipulação. Toda a vez que retiramos do individuo a condição de analisar e ponderar sobre a extensão de seus atos e decisões, mesmo que de forma disfarçada, estamos objurgando a vontades que não são dele próprio, e isso é uso indevido de poder. -

Agressão - O impulso de agressão aparece sempre que o individuo se sente ameaçado por outro individuo ou uma situação, que pode ser real ou imaginária, e que está interferindo sobre sua individualidade. Este impulso manifesta-se através de agressões verbais ou físicas, de forma subterfugia ( atos disfarçados), ou manifestada ostensivamente ( discussões, negativas, brigas, etc.). as experiências anteriores, de aceitação ou refeição que recebemos antes mesmo de nascer, são fatores influenciadores no grau de agressividade que vamos externalizar. Quando bem canalizada, a agressividade pode até mesmo nos destacar em nossa atuação no meio. Quando conduzida de forma inadequada, ferindo as pessoas, pode ser aval para nossos insucessos. A ―aceitação‖ de uma agressividade inadequada, irá variar de acordo com o status, poder e autoridade de determinado indivíduo dentro de um grupo, bem como do grau de dependência, submissão e sujeição dos componentes desse mesmo grupo.

-

Impulso Sexual – É o desejo de satisfazer a necessidade de aproximação física, geralmente com companheiros atraentes do sexo oposto, e visa a um contato 26

corporal, visual e de íntima interação social. Este impulso, pelas ingerências, falsas conotações que alguns órgãos estimuladores de massas produzem (superestimando ou estigmatizando), fazem com que os indivíduos se sintam, as mais das vezes, sem condições de assimilar o quanto são agentes, ou reagentes, ou mero pacientes de um desejo que, na sua essência, é altamente mobilizador de nossas energias. A sociedade, como um todo, se preserva de seus desejos. -

Dependência – O que leva um individuo a procurar filiar-se a determinados grupos nos quais se sinta protegido e amparado, difere de pessoa para pessoa. Por exemplo: quem procura uma organização que propicia assistência médica e hospitalar, quer se sentir protegido e amparado no momento da doença ou enfermidade sua ou de seu grupo familiar. É uma forma de dependência que, em tese, não pode ser dispensada. Já um indivíduo que procura ajuda e proteção especialmente provindo de pessoas em posições de domínio e autoridade, pode, querendo, rever este impulso; algumas vezes pode ser proveniente de uma baixa auto-estima ou pouca auto valorização, e não de uma necessidade que realmente precisa ser suprida.

-

No Brasil temos uma cultura de individuação, onde cada um de nós é chamado, usualmente, pelo nome (primeiro nome) e não pelo nome paterno ( ou materno), também chamado sobrenome. Notem que o próprio termo – sobrenome, confere uma conotação de que o mais importante é o nome pelo qual somos conhecidos, e não ao ramo genealógico do qual descendemos. Essa individuação, ao contrário do que poderíamos supor, não serve para nos ressaltar frente ao grupo; basta observarmos quantas ―Maria‖ e ―João‖ conhecemos, alem de tantos nomes usuais, e muito repetidos. Olhemos um pouco para nossas origens, e verificaremos quanto ―Silva‖, ―Pereira‖, ―Oliveira‖, ―Soares‖, etc. encontrarão. Ao pesquisarmos, saberemos que muitos destes ―sobrenomes‖ são fictícios, e foram adotados por muitos de nossos ascendentes biológicos para esconder uma outra identidade ( de desertor de guerras, de quem queria se desvencilhar de marcas de raça, por perseguição política, para ocultar-se, etc). Enfim, todas estas variáveis nos conferem certas características de massificação, de nos tornarmos ―cinza ou azul‖, todos indefinidos para não sermos identificados na multidão. Forte, não é mesmo? Pensemos um pouco sobre isto, e o quanto fatores como esse podem influenciar na necessidade de alguns indivíduos, de se filiar a grupos de autoridade, com os quais se sintam confortados e seguros, satisfazendo um sentimento (às vezes até inconsciente) de dependência e necessidade de proteção. Observemos, igualmente, o quanto temos internalizado o sentimento de estado como um provedor de necessidades. Para um número significativo da população, as instituições governamentais são vistas como a própria fonte de assistência e sobrevivência (INSS como assistência médico-hospitalar, aposentadoria) e uma filosofia de obtenção de benefícios, ao invés de retornos de investimentos. Os fundos de pensão das empresas, na grande maioria, possuem como logomarca figuras protecionistas (mãos, etc.), passando novamente a idéia de sustentar nas necessidades, quando quem sustenta os fundos de pensão é o investimento mensal do próprio trabalhador. E o sentimento de dependência, de pai protetor, permanece no inconsciente coletivo... 27

5.7 Considerações Gerais -

Em nossa sociedade, os impulsos sexuais, de agressão e de associação, trazem conotações que reforçam atitudes inibitórias as quais, muitas vezes, impedem de atingir os objetivos propostos.

-

Cabe lembrar os resultados das pesquisas com cobaias que Miller desenvolveu em 1944 e que nos permitem algumas reflexões sobre nossos próprios comportamentos.

-

A cobaia recebe alimento sempre em mesmo espaço físico. Para lá se dirige com grande vontade. Logo nas primeiras vezes, estando no mesmo lugar, recebe golpes na cabeça. O que acontece? Ao mesmo tempo em que o animal se sente impelida a fugir, também quer atingir seu objetivo ( obter o alimento). Passa, então, a desenvolver uma ação de equilíbrio, em que os impulsos de aproximação e de fuga são iguais. Nas nossas relações ocorre um processo muito parecido, onde nos atraímos reciprocamente e, ao mesmo tempo, temos medo uns dos outros. Atração e medo são, ao mesmo tempo, componentes da motivação associativa.

-

Para ficar motivado, o ser humano precisa, inicialmente, sentir uma necessidade de afastar, diminuir ou corrigir determinada condição que, de alguma maneira, o ameaça. A necessidade está a serviço de dirimir condições indesejáveis e seu objetivo é restabelecer uma condição de repouso, de suficiência ou equilíbrio, temporariamente desfeita.

-

O que nos mobiliza são os nossos desejos. A nossa busca é sempre do sentir-se prazeroso, embora palavra prazer esteja camuflada em nosso dicionário interno. O objetivo final é estar bem. Desejo estar ligado ao prazer. Para satisfazer nossos desejos ( e sentirmos prazer), precisamos estabelecer objetivos a alcançar. Para alcançar estes objetivos, precisamos afastar os obstáculos; daí advém a necessidade de modificar o quadro atual, e isto exige alguns investimentos, sacrifícios e, muitas vezes, causa dor. Por isso se diz que desejo está associado a prazer e necessidade está associada à dor, embora estejam interligados e um existe para servir o outro, numa associação grupal que age ininterruptamente em nossas vidas.

5.8 VOCÊ E O GRUPO ―Viver com outros nem sempre é fácil. Mais difícil ainda é trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase constante, sobretudo quando não estamos preparados para isto‖. O homem é um ser social. Ninguém pode viver separado dos demais. O primeiro grupo a que pertencemos é a família. Nossa educação e socialização também ocorrem com outras pessoas, formando grupos. Grande parte do trabalho no mundo é feito por pessoas

28

que desempenham suas atividades em equipes. Até mesmo as diversões, os esportes, são realizadas com outras pessoas. Relações humanas, portanto, significam os possíveis contatos entre duas ou mais pessoas, abrangendo toda a vida social dos indivíduos. Tais relações podem ser agradáveis ou desagradáveis, ocasionando satisfações ou conflitos nos contatos estabelecidos. Na vida profissional, o estabelecimento de relações sadias com os colegas, superiores e subordinados proporcionará maior produtividade e satisfação. Para evitarmos problemas de relacionamento com o nosso grupo de trabalho devemos ter claro que este também tem suas próprias características, pois é constituído por pessoas diferentes uma das outras, que devem atingir determinados objetivos, respeitando as normas e valores da empresa a que pertencem. Embora não existam regras fixas que possam ser aplicadas aos problemas que envolvem o relacionamento humano, há uma série de comportamentos que podem levar as pessoas dentro do trabalho a obterem êxito: 1º - Conheça seu ambiente de trabalho: procure informar-se a respeito das normas, deveres e direito da empresa que você pertence. 2º - Conheça as pessoas que estarão ao seu redor: (superiores, colegas, funcionários): não basta ser ciente das funções destas pessoas na organização, mas é necessário também conhecer seu temperamento, seu modo de agir. Com pessoas pacientes e compreensivas não há praticamente problemas; com pessoas nervosas, impacientes, se deverá ter mais cuidado no relacionamento. Conhecendo-se as pessoas, poder-se-á compreende-las e ser mais tolerante, quando um dia ou outro uma destas pessoas se manifestarem diferente do costume. 3º - Conheça a si mesmo: numa situação de conflito é recomendável antes de culpar os outros, analisar com cuidado se o atrito não provém de nosso próprio temperamento. -

POR QUE ESTOU ME SENTINDO IRRITADO HOJE? POR QUE ESTOU INDO DESTA OU DAQUELA FORMA? POR QUE SIMPATIZO COM ―A‖ E NÃO SIMPATIZO COM ―B‖? POR QUE ME ABORREÇO COM FACILIDADE?

Respondendo a estas e outras perguntas com sinceridade, poderão ser evitados muitos problemas de relacionamento e muitos contratempos para nós e para os outros. Lembre-se também que em uma empresa comercial o bom relacionamento com o cliente é um fator indispensável no êxito de muitas atividades, auxiliando na formação e manutenção de uma imagem positiva do profissional. Deve-se levar em conta que foi a partir dos clientes e suas necessidades que surgiram a maioria das profissões.

29

Percepção Seletiva Nós não somos máquinas fotográficas, nem gravadores. Não captamos com nossos olhos exatamente o que está lá fora, constantemente respondemos àquilo que tem significado para nós. Vemos o que queremos ver para nos defender ou nos aproximar de nossos objetivos. Nós não vemos as pessoas como elas são nós a vemos pelos que elas significam para nós. Cada vez que consideramos qualidades ou defeitos em nós mesmos ou nos outros, temos que usar conceitos, esses conceitos nos ajudarão a compreender o mundo a nossa volta. No entanto, isso não significa que a nossa percepção acerca deste mundo seja correta, já que poderemos ter formado pré-conceitos a respeito de uma pessoa ou de uma situação, deixando de ver a realidade como ela é.

5.9 A EDUCAÇÃO PARA ADULTOS OU MODELO ANDRAGÓGICO Segundo Malcolm Knowles, o termo Andragogia deriva do grego ―aner‖ (adulto) e ―agogus‖ (conduzir, guiar), sendo definido como a ciência e a arte de auxiliar seres humanos maduros (adultos) a aprender. Para avaliar o grau de comprometimento e interesse dos adultos, estudiosos como Knowles e François Galligani pesquisaram sobre as características mais relevantes e os fatores que implicam em um maior ou menor aprendizado. Chegaram a algumas conclusões: 1) Os adultos só aprendem se quiserem. Já não aceitam a velha pressão exercida pelos professores nos bancos escolares. 2) Os novos conhecimentos devem estar relacionados com as experiências anteriores e integradas as mesmas. 3) Os adultos só aprendem se tiverem necessidade. 4) Os conteúdos que estão sendo ministrados devem ter aplicação imediata. 5) Os adultos ficam muito motivados quando os interesses estão harmonizados: seus e os do grupo, os do facilitador e dos objetivos do encontro. 6) Permanece nos adultos a necessidade de estímulo e reconhecimento por ocasião dos acertos, e de um redirecionamento de ações pautado no respeito, quando o acerto não ocorrer. 7) Necessidade de acertar – O grau de exigência nos adultos é muito maior que nos jovens e crianças. Por temerem o fracasso, lembrando das conseqüências ocorridas no passado ( castigos, humilhações, reprimendas, vexames), precisam ser orientados e não avaliados em conceitos e notas. 8) Os adultos continuam desejosos de aprender e sua capacidade de assimilação permanece, contanto que possam ser capazes de reconhecer suas aptidões (autoestima) e colocar em prática seus recursos (ação). 9) Participação – Tudo o que se aprende fazendo é muito mais gravado e internalizado. 10) A retenção do conhecimento é maior, em todas as idades, quando são estimulados todos os órgãos dos sentidos. Por isso, o uso da música, cor, movimento e demais recursos são altamente estimulados em um processo andragógico efetivo. 11) Os adultos aprendem melhor em um ambiente descontraído. 30

12) É importante apresentar uma idéia de várias maneiras, pois todos percebemos de formas diferenciadas (auditiva, visual, cinestésica). 13) Os objetivos devem ser desafiantes, porém possíveis de serem alcançados, sem frustrar ou humilhar.

Este é um momento muito importante na vida das organizações. Premidas pela necessidade de adaptação às novas exigências do mercado, movidas pelas questões de concorrência e, até mesmo, sobrevivência, voltam-se aos seus recursos técnicos e os aprimoram. E voltamse, também, ao seu capital maior, que são as pessoas. Em decorrência, há todo um investimento no adulto, em termos de treinamentos desenvolvimento, que passa por devolver-lhe a dignidade esquecida em tantos processos condicionantes e inibidores. Somente ações que visem o envolvimento, que incentivem a participação, que aumentem a possibilidade de aprendizado devem ser avaliadas. Ajudar a sinalizar caminhos, ouvir as causas da acomodação ( sem que isso justifique o não fazer atual), auxiliar na reavaliação de projetos de vida, estar presente nos movimentos do renascer da motivação e mobilização, esse é o objetivo de um facilitador que está compromissado consigo mesmo que se sabe construtor de si e do mundo em que influencia e é influenciado.

5.10 A ARTE DE APRENDER COM O ERRO

Errar é um processo para quem acredita que uma boa colheita se dá através da experiência e ninguém adquire experiência se não cometer um erro, mesmo que seja mínimo, mas que servirá como um guia para alcançar o objetivo. As pessoas não gostam de admitir que erraram ou erram, por isso continuam persistindo e nada conseguem colher de algo que aos olhos parece ser assustador, mas se encararmos de maneira positiva teremos um grande aliado para o aprendizado. 5.10.1 Administrando o erro Podemos aprender muitas lições através dessa sombra tenebrosa que parece ser o erro. Muitas pessoas que hoje fazem parte da nossa história aprenderam com os seus próprios erros e, muitas vezes, estes foram transformados em oportunidades e ganhos inesperados. Temos muitos exemplos que hoje são casos de sucesso. A 3M deixa como herança, para quem quer aprender com o erro, o exemplo de um jovem assistente de laboratório que no ano de 1953, acidentalmente descobriu um produto fluorquímico ao deixar cair algumas gotas de um composto experimental sobre seus tênis. Na tentativa de limpá-los, percebeu que os efeitos do sabão, do álcool e outros solventes não surtiam. Dois anos depois, surgia no mercado o primeiro protetor ScotchgardMR com base no alto poder de repelir até mesmo outras substâncias.

31

Aceitar o erro é simples e se faz com naturalidade, basta ser humilde e lembrar que os mais sábios erram. Conta-se que certa vez Thomas Edson - o inventor da lâmpada - foi convidado por seu patrocinador a interromper suas experiências, mas ele respondeu que já conhecia muitas maneiras de como não fazer uma lâmpada e que estava mais próximo do seu invento do que antes. No entanto, acreditava que errar era a possibilidade de acertar na próxima tentativa. E por que não podemos errar?

5.10.2 Como evitar o erro? Errar é a melhor maneira de evitar o erro e aprender a fazer a coisa certa. Na verdade muito do que sabemos não é ensinado por ninguém. Aprendemos com a nossa própria experiência que nada mais é do que um processo natural de aprendizagem na vida do ser humano. Através da observação dos erros que comete, o indivíduo fica mais atento e evita um segundo erro e assim chega cada vez mais próximo do seu objetivo. É como aprender a caminhar. Jean Piaget (1896 - 1980), psicólogo e filosofo suíço, pioneiro no campo da inteligência infantil, ensina que ao observarmos atentamente como se desenvolve o conhecimento nas crianças, seremos capazes de compreender melhor a natureza do conhecimento humano. Cada ser humano constrói o seu conhecimento, isto se faz ao longo do processo de desenvolvimento e o erro é um componente poderoso. Para este grande gênio, as crianças estão constantemente testando suas próprias teorias com relação ao mundo, razão pela qual as respostas que este dá a cada uma de suas ações é de extrema importância. Por ter suas teorias particulares no que diz respeito ao mundo e ao testar alguma delas, a criança censurada sem receber a devida explicação não será capaz de entender o porque sua teoria é considerada um erro e o porque não é verdadeira. Quando um fato como este acontece, a criança passa a ter medo de testar novas experiências. Como conseqüência terá o bloqueio da criatividade e a perda da motivação. A criança passa a ter medo de errar, internaliza este sentimento e o levará para o resto de sua vida. 5.10.3 E quando gente grande erra? Muitas vezes os erros são severamente punidos dentro das organizações e o pior é que essas pessoas num ato impensado "matam" a criatividade de um colaborador que pode fazer a diferença, ao invés de abrir espaço para um diálogo e discutir o que se pode ser transformado num processo de aprendizagem e na busca do resultado, e com isto criar um atalho para evitar o erro. A sociedade possui um péssimo vício de condenar os erros; tolerar, jamais. Devemos mudar as nossas maneiras de pensar a partir de que errando é que se aprende, assim tornase interessante lutar contra nossas próprias limitações, e que também podemos aprender com o erro de outras pessoas.

32

A perseverança, a vontade de ver e fazer acontecer, a curiosidade, a humildade, a necessidade, a esperteza, a sabedoria, inovar (fazer diferente o que já foi feito), acreditar e perceber o que e no que errou servirão como instrumentos para evitar um futuro erro. Não existe idade para errar ou aprender, a evolução faz parte da espécie humana, mesmo que o erro tenha nos trazido conseqüências dolorosas (erramos também nas atitudes, nas escolhas...). Mas, o conhecimento adquirido ao corrigir o erro ou aceitá-lo como condição servirá como combustível (elemento essencial) para o motor da aprendizagem (conhecimento). Não há nada mais estimulante do que aprender com o erro, pois se adquiri todo um processo na procura de soluções e respostas, o que nada vale quando trazida por outra pessoa. Devemos viver a nossa própria experiência.

33

6. CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 6.1 Como controlar suas emoções Todos nós já ouvimos alguém – talvez até nós mesmos – ser aconselhado: ― Controle suas emoções, esfrie a cabeça. ― Isto em geral significa: ―Sufoque suas emoções.‖ Porém, as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, e sufocá-las iria nos privar dessa informação. Reprimi-las tampouco vai afastá-las, e pode permitir que elas cresçam despercebidas, como vimos no caso da raiva. Controlar as emoções significa algo bastante diferente de sufocá-las; significa compreendelas e usar esta compreensão para modificar as situações em seu benefício. Como fazer seus pensamentos, atitudes e alterações fisiológicas agirem em seu benefício. É importante lembrar que são seus próprios pensamentos, suas alterações físicas e suas atitudes que dirigem suas reações emocionais, não os atos de outras pessoas ou um acontecimento externo. Compreendendo isto, você reconhecerá que o poder de controlar sua raiva – aliás, todas as suas emoções – pertence a você, não ao seu chefe grosseiro ou a qualquer outra pessoa, e isso requer que você assuma o controle dos três componentes do seu sistema emocional:   

Assuma o controle dos seus pensamentos Controle sua excitação Assuma o controle de seus padrões de comportamento

6.2 Assuma o controle dos seus pensamentos A bronca de seu chefe pode gerar vários pensamentos. Tenho vontade de matá-lo é um deles. Sei que a minha idéia é boa é outro. A maneira de escutarmos nossos pensamentos é atentar para nossos diálogos internos. Conversas interiores, que podem preceder acompanhar ou seguir as emoções e desempenham um papel importante na definição e formação das nossas experiências emocionais. Por exemplo: é fácil ver como a afirmação ―Vou matá-lo‖ só poderá perpetuar sua raiva, ao passo que a afirmação ―Amanhã vou conversar com meu chefe sobre isto‖ pode ajudar a abrandá-la. a) Atente para seus pensamentos automáticos Os pensamentos automáticos geralmente possuem em comum algumas das seguintes características:  

Tendem a ser irracionais ( ex: ―Tenho vontade de mata-lo‖ mesmo que jamais em sua vida tenha pensado seriamente em matar alguém. Geralmente acreditamos neles. Os pensamentos automáticos acontecem tão depressa que em geral não os questionamos. ―Ele é tão insolente‖ – isso lhe vem à

34

 



cabeça tantas vezes, em relação a alguém, que você acaba aceitando como verdade que ele seja insolente. Freqüentemente estão em códigos. Os pensamentos automáticos são com freqüência expressos como uma espécie de estenografia verbal: ―Otário‖, ―Mentiroso‖, ―Estou perdido‖. Eles têm a tendência de acionar outros pensamentos automáticos. Um pensamento atua como catalisador do outro: ―Ele é egoísta. Nunca me escuta. É muito insolente. Espero que seja demitido. Isto não apenas perpetua e exacerba seu sentimento de raiva, mas torna mais difícil para você interromper esses pensamentos. É mais ou menos como o efeito dominó. Os pensamentos automáticos podem muitas vezes levar a um raciocínio distorcido. Vejamos o caso de seu chefe o chamar para falar da decepção dele por causa da relação insatisfatória que seu cliente afirma estar tendo com você. Eis alguns exemplos de pensamentos automáticos que podem passar pela sua cabeça: - Estou com problemas - Ele acha que estraguei tudo - Ele vai me demitir - Não vou conseguir arranjar um outro emprego - Vou perder tudo - Minha família vai me abandonar

A emoção que você está sentindo é medo. Mas vamos acompanhar mais um pouco a conversa: seu chefe está visivelmente irritado; você se vê como alvo dessa irritação e fica na defensiva; no decorrer da conversa, entretanto, você constata que seu predecessor também tinha problemas com este cliente e é ele, não você, o alvo da impaciência do seu chefe. Você foi para a conversa com informações insuficientes a respeito da situação, e seus pensamentos automáticos produziram avaliações incorretas.

6.3 Controle sua excitação

O próximo componente do sistema emocional que vamos estudar é a excitação, ou as alterações fisiológicas. Vamos explorar como você pode atentar para as alterações na excitação e usar essas mudanças como um sinal de que está na hora de acalmar-se, até atingir um nível de excitação que lhe permita pensar e agir com eficácia.

6.3.1 Como identificar alterações na excitação A aceleração da freqüência cardíaca ou do ritmo respiratório, o aumento da pressão arterial ou da transpiração – tudo isso são sinais de alterações fisiológicas, que podem estar relacionadas a várias emoções diferentes; o primeiro passo não é identificar cada uma, mas reconhecer que realmente ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

35

Ao perceber instantaneamente suas alterações fisiológicas, você se concede a oportunidade de usá-las como um sinal de que está na hora de modificá-las. Modificando-as, você poderá evitar a ansiedade e o medo. Lembre-se: é muito mais fácil evitar a ansiedade ou o ressentimento do que vencer essas emoções depois que elas o dominarem. Se não atentar para as alterações n seu nível de excitação, você corre o risco de agir impulsivamente.

6.3.2 Use o relaxamento para diminuir sua excitação

Aprendemos a atentar para as mudanças em nosso nível de excitação para que possamos percebê-las de imediato; o passo seguinte é diminuir a excitação assim que constatarmos sua ocorrência. A maneira mais eficaz de fazer isso é o relaxamento; ao relaxar você diminui atividades físicas como respirar e bombear sangue, e devolve seu corpo ao estado normal. Isto então vai diminuir sua reação emocional, dando-lhe tempo para determinar o melhor curso de ação a tomar.

6.4 Assuma o controle dos seus padrões de comportamento Os padrões de comportamento são os atos que você tende a repetir inúmeras vezes como reação a uma determinada situação. Por exemplo, pode ser que você erga a voz quando está zangado, bate na mesa com o lápis quando está ansioso, sorria quando está feliz. Sabemos que nossas alterações fisiológicas estão intimamente legadas às nossas emoções; o mesmo acontece com o nosso comportamento. Portanto, para controlar nossas emoções, precisamos assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o controle das nossas atitudes precisamos reconhecê-las.

Aprenda a reconhecer suas atitudes Certos comportamentos costumam ser associados a emoções específicas – por exemplo, procuramos as pessoas quando estamos entusiasmados, ficamos ociosos e desanimados quando estamos deprimidos, torcemos as mãos quando estamos nervosos. No caso das alterações fisiológicas, vimos que elas perpetuam a emoção quando você permite que fiquem descontroladas; se você na usar o relaxamento para diminuir a freqüência cardíaca e o ritmo respiratório, poderá perpetuar sua raiva. A mesma coisa acontece aqui: se você permitir ficar torcendo as mãos, não conseguirá permitir-se diminuir sua ansiedade.

Exercícios para reconhecer suas atitudes 1 – Faça uma lista de emoções. Enumere num caderno de notas algumas emoções que você provavelmente sentiria em seu local de trabalho. Eis alguns exemplos:

36

         

Raiva Alegria Ansiedade Contentamento Depressão Entusiasmo Medo Confiança Tristeza Frustração

2 – Durante um período de 15 dias observe cada uma das emoções da sua lista e verifique que padrões de comportamento as acompanham. Vamos dizer, por exemplo, que você tem medo de ser transferido para outro local pelo engenheiro-chefe; então evita passar pela sala dele, no refeitório senta-se o mais distante possível, falta a uma reunião em que ele estará presente. Suponhamos que você tenha acabado de receber aprovação para um projeto e está se sentindo confiante; conta o fato aos colegas com certo tom de arrogância. Anote na lista todas as atitudes correspondentes. 3 – Procure os padrões. Vamos voltar ao primeiro exemplo: você não apenas tem medo de ser transferido para outro local, como também tem medo de que seu colega tenha contado ao chefe que na semana passada você alegou uma consulta marcada no dentista e na verdade foi a uma partida de futebol. Você reage fazendo tudo que puder para evitar encontrar-se com o chefe e o colega. Examinando suas atitudes em reação ao medo, você provavelmente deduziria desses dois exemplos que quando estão com medo evita as pessoas ligadas a esse medo. 4 – Peça a opinião de outras pessoas nesse caso. Se você se sentir à vontade para isso, pode perguntar a um colega que o aprecia e respeita, ou o seu assistente – provavelmente não ao chefe – como é que você reage quando está zangado, ansioso, deprimido. Seu colega pode lhe dizer, por exemplo, que durante as reuniões percebeu que quando você fica frustrado porque as coisas não estão se encaminhando você tende a ficar sarcástico, fazendo comentários como: ―Bem, esta sua sugestão merece o Prêmio Nobel‖.

No final de 15 dias você já deverá ter uma boa imagem de como age quando está sentindo certas emoções.

7. ÉTICA 7.1 O que é Ética A origem da palavra ética vem do grego ―ethos‖, que quer dizer o modo de ser, o caráter. Os romanos traduziram o ―ethos‖ grego, para o latim ―mos‖ (ou no plural ―mores‖), que quer

37

dizer costume, de onde vem a palavra moral. Tanto ―ethos‖ (caráter) como ―mos‖ (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que não é natural, o homem não nasce com ele como se fosse um instinto, mas que é ―adquirido ou conquistado por hábito‖ (VÁZQUEZ). Portanto, ética e moral, pela própria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que é construída histórica e socialmente a partir das relações coletivas dos seres humanos nas sociedades onde nascem e vivem. No nosso dia-a-dia não fazemos distinção entre ética e moral, usamos as duas palavras como sinônimas. Mas os estudiosos da questão fazem uma distinção entre as duas palavras. Assim, a moral é definida como o conjunto de normas, princípios, preceitos, costumes, valores que norteiam o comportamento do indivíduo no seu grupo social. A moral é normativa. Enquanto a ética é definida como a teoria, o conhecimento ou a ciência do comportamento moral, que busca explicar, compreender, justificar e criticar a moral ou as morais de uma sociedade. A ética é filosófica e científica. ―Nenhum homem é uma ilha‖. Esta famosa frase do filósofo inglês Thomas Morus, ajudanos a compreender que a vida humana é convívio. Para o ser humano viver é conviver. É justamente na convivência, na vida social e comunitária, que o ser humano se descobre e se realiza enquanto um ser moral e ético. É na relação com o outro que surgem os problemas e as indagações morais: o que devo fazer? Como agir em determinada situação? Como comportar-me perante o outro? Diante da corrupção e das injustiças, o que fazer? Portanto, constantemente no nosso cotidiano encontramos situações que nos colocam problemas morais. São problemas práticos e concretos da nossa vida em sociedade, ou seja, problemas que dizem respeito às nossas decisões, escolhas, ações e comportamentos - os quais exigem uma avaliação, um julgamento, um juízo de valor entre o que socialmente é considerado bom ou mau justo ou injusto, certo ou errado, pela moral vigente. O problema é que não costumamos refletir e buscar os ―porquês‖ de nossas escolhas, dos comportamentos, dos valores. Agimos por força do hábito, dos costumes e da tradição, tendendo à naturalizar a realidade social, política, econômica e cultural. Com isto, perdemos nossa capacidade critica diante da realidade. Em outras palavras, não costumamos fazer ética, pois não fazemos a crítica, nem buscamos compreender e explicitar a nossa realidade moral. No Brasil, encontramos vários exemplos para o que afirmamos acima. Historicamente marcada pelas injustiças sócio-econômicas, pelo preconceito racial e sexual, pela exploração da mão-de-obra infantil, pelo ―jeitinho‖ e a ―lei de Gerson‖, etc, etc. A realidade brasileira nos coloca diante de problemas éticos bastante sérios. Contudo, já estamos por demais acostumados com nossas misérias de toda ordem. Naturalizamos a injustiça e consideramos normal conviver lado a lado as mansões e os barracos, as crianças e os mendigos nas ruas; achamos inteligente e esperto levar e os mendigos nas ruas; achamos inteligente e esperto levar vantagem em tudo e tendemos a considerar como sendo etário quem procura ser honesto. Na vida pública, exemplos é o que não faltam na nossa história recente: «anões do orçamento‖, impeachment de presidente por

38

corrupção, compras de parlamentares para a reeleição, os medicamentos "b o", máfia do crime organizado, desvio do Fundef, etc. etc. Não sem motivos fala-se numa crise ética, já que tal realidade não pode ser reduzida tão somente ao campo político-econômico. Envolve questões de valor, de convivência, de consciência, de justiça. Envolve vidas humanas. Onde há vida humana em jogo, impõem-se necessariamente um problema ético. O homem, enquanto ser ético, enxerga o seu semelhante, não lhe é indiferente. O apelo que o outro me lança é de ser tratado como gente e não como coisa ou bicho. Neste sentido, a Ética vem denunciar toda realidade onde o ser humano é coisificado e animalizado, ou seja, onde o ser humano concreto é desrespeitado na sua condição humana.

7.2 SER OU NÃO SER ÉTICO? EIS A QUESTÃO!

A questão ética, em seu aspecto teórico, é simples. Levando em conta valores e regras de comportamento, decidimos entre o certo e o errado, entre o bem e o mal e entre o que é bom e o que é mau. O problema é a efetiva prática da conduta ética, especialmente em nossa sociedade atual que sofre a influência dos seguintes fatores: o relativismo; a falsa noção de que aquilo que a maioria faz deve estar certo; o fenômeno da ―diluição da responsabilidade‖. Quando alguém é questionado por agir ou pensar de maneira diversa ao senso comum, normalmente se justifica afirmando que age ou pensa da forma que bem entende, pois tudo é relativo. Quando se critica uma obra reconhecida por sua beleza – os afrescos de Michelangelo na Capela Sistina, por exemplo - sob a argumentação de que ―gosto não se discute‖, percebe-se o quanto o relativismo – doutrina filosófica que se baseia na relatividade do conhecimento e repudia qualquer verdade e valor absoluto - pode ser nocivo à sociedade. O relativismo, ao partir do pressuposto de que todo ponto de vista é válido, rejeita a tradição, os critérios acadêmicos, os ideais de verdade e racionalidade e os próprios valores e regras do comportamento ético. Além da nocividade dessa teoria que invadiu a sociedade, a falsa noção de que aquilo que a maioria faz deve estar certo vem perigosamente confundindo as pessoas no campo da ética. ―Mas saber o que é certo ou errado nunca pode ser a mesma coisa que saber o que é mais usual... Se fosse demonstrado que o preconceito racial é muito difundido, isso não o tornaria eticamente aceitável. Embora outras pessoas fraudem o imposto de renda, isso não torna moralmente defensável que você o faça‖ (Jostein Gaarder, ―O livro das Religiões‖). Ora, a ética não se orienta pelo que a maioria diz, nem busca o que é. Em vez disso, a ética busca o que ―deve ser‖ e se orienta por regras aceitas universalmente, tais como o

39

mandamento do amor – ―ama a teu próximo como a ti mesmo‖ - e o princípio da reciprocidade – ―trata os outros como gostaria de ser tratado‖. Note-se, também, que embora a base da ética seja o senso de responsabilidade, em virtude do fenômeno da ―diluição da responsabilidade‖, quase ninguém a assume realmente, seja no aspecto individual ou no aspecto coletivo, este identificado como a solidariedade. ―Ser ou não ser, eis a questão: será mais nobre em nosso espírito sofrer pedras e setas com que a Fortuna, enfurecida, nos alveja, ou insurgir-nos contra um mar de provações e em luta pôr-lhes fim? Morrer... dormir: não mais.‖ O angustiante dilema do príncipe Hamlet – vingar ou não a morte de seu pai retratado na célebre frase da peça teatral de mesmo nome, escrita por William Shakespeare, serve como pano de fundo e inspiração em qualquer lugar e momento onde ocorram conflitos de consciência, dilemas existenciais e reflexões éticas. Hoje, personificado de príncipe da Dinamarca – Hamlet -, e como ele também incomodado por fantasmas – o dele era o de seu pai assassinado, o meu é o da injustiça e desigualdade que flagelam, excluem e marginalizam – proponho algumas reflexões. Ser ou não ser ético? Agir ou não agir de maneira ética? Eis as questões que todos os membros de nossa sociedade, especialmente os poucos detentores das riquezas – patrimônio e conhecimento - devem responder. Fala-se muito e pouco se pratica a ética. E isto porque a atitude ética, ao priorizar o interesse coletivo ao individual, envolve a partilha das riquezas. Porém os políticos, empresários, profissionais e acadêmicos em vez de agir, protegem seus bolsos com discursos vazios, continuando a vitimar a população carente e vulnerável com suas omissões. 8. EMPREGABILIDADE 

Ingressar e se manter no mercado

Três requisitos básicos para a sua empregabilidade:   

Conhecimento Competência Rede de Relacionamentos - Networking

40