Apostila Lean Manufacturing

Prof.ª Débora Paula Borges de Oliveira

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Introdução Ainda na década passada, falava-se em qualidade buscando algum tipo de experiência ou então algum modelo vivenciado em países de culturas e diversos hábitos diferentes dos nossos. Não podemos descartar esta ideia, afinal de contas, os modelos e experiências já testados lá fora, poderiam de algum modo funcionar aqui, mas o mais provável é que todos nós tivéssemos que nos adaptar a algo novo, que não estamos acostumados e isso poderia gerar certo desconforto, em especial as empresas, que precisam estar ligadas diariamente aos processos de qualidade. Atualmente, as empresas já têm uma noção do que significa qualidade e podem seguir seus próprios princípios ou até mesmo, reformular alguns já existentes, de modo que as normas de qualidade total, exigidas, sejam obedecidas e seguidas. O que assusta no momento é que, além das características de mercado, para o que as empresas devem estar atentas, surge a qualidade totalmente dependente de recursos materiais e principalmente das pessoas, que com seus ideais, desejos, crenças e limitações passaram a fazer parte do processo de crescimento das organizações e essencialmente dos projetos e programas de qualidade implantados pela empresa. Nestes últimos tempos, foram necessários alguns ajustes, para que a qualidade realmente recebesse a importância necessária, que a destacasse diante das prioridades vistas pela empresa, diante de um mercado tão concorrido e ao mesmo tempo tão misterioso, que envolve não apenas uma necessidade e um desejo de seus clientes, mas também um sentimento, algo que o cliente precisa sentir para então decidir pela aquisição de determinado produto ou serviço. Todo o universo da qualidade teve de ser adequado ao dia-a-dia do empreendedor brasileiro, visto que toda empresa inicia suas atividades por meio da capacidade e motivação empreendedora de seu proprietário. Toda empresa seja ela grande ou pequena, tem um começo baseado na história ou então no sonho de seu fundador, inicia com base na vontade daquele “guerreiro” de fazer algo bem feito, de vender com qualidade ou de prestar um excelente serviço, sendo assim, um destaque no ramo de atuação que escolheu. Desde este interesse inicial, a qualidade ganha destaque, porém nem sempre é vista como deveria e por isso, muitas empresas, não passam da fase de implantação. Os empresários na empolgação de oferecer seu melhor, se esquecem de analisar o mercado, de formalizar as atividades, selecionar as pessoas de acordo com suas habilidades, capacidades e experiências, do controle financeiro mais apurado e principalmente de ouvir aquele grito forte e desesperador no meio do processo, que vem daquele que mantém seu negócio em pé, “o cliente”. Em um cenário de transformações econômicas, onde as empresas não podem permanecer iguais por muito tempo, sua sobrevivência depende de habilidade, flexibilidade e busca de melhoria contínua. Na busca pela excelência de seus processos e sustentação de seu crescimento em longo prazo, os objetivos estratégicos das empresas são focalizados no alcance do sucesso em processos produtivos, proporcionando crescimento quantitativo e qualitativo. Para enfrentar este desafio, as organizações vêm buscando novas ferramentas para se tornarem cada vez mais competitivas e se manterem no mercado garantindo sua sobrevivência. Uma ferramenta que tem sido amplamente utilizada para enfrentar este cenário é o Lean Manufacturing. Através deste curso, você aprenderá práticas importantes sobre a qualidade, que podem ser implantadas imediatamente na sua empresa, visando iniciar um processo de melhoria imediato, através de ferramentas de qualidade utilizadas na filosofia lean manufacturing.

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Unidade 1 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 1.1

Origens do Sistema Toyota de Produção – Produção Enxuta 

Após a primeira guerra mundial, Alfred Sloan da General Motors e Henry Ford conduziram a fabricação mundial de séculos de produção em massa, lideradas pelas industrias européias. Logo após a Segunda Grande Guerra, o Japão se encontrava em uma situação socioeconômica de desaceleração de seu crescimento, crise e baixa demanda. Este cenário fez com que as indústrias japonesas buscassem melhorias em seus processos produtivos que reduzissem seus custos e ao mesmo tempo em que atendesse as oscilações de demanda; precisavam de um sistema que fosse mais eficiente, flexível, ágil e inovador em comparação ao sistema de produção em massa. Segundo Womach & Jones & Ross (1992), em 1950 um jovem engenheiro japonês Eiji Toyota saiu para estudar a fabrica Rouge da Ford (maior e eficiente complexo fabril do mundo). Após ter estudado a fabrica da Ford, ele observou que precisava copiar ou melhorar o sistema de produção da Ford em sua empresa - a Toyota. Quando voltou para sua cidade, Eiji Toyota e seu gênio de produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão que a produção em massa jamais funcionaria no Japão. Depois de repetidas tentativas e erros nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema Toyota de Produção (STP) ou Sistema de Produção Enxuta (lean production ). Womach & Jones & Ross (1992) descrevem que o sistema de produção enxuta se apresenta superior que o sistema de produção em massa, pois os produtos enxutos almejam abertamente a perfeição levando a busca de custos sempre declinantes, ausência de itens defeituosos, nenhum estoque e uma miríade de novos produtos. O sistema de produção enxuta é uma filosofia administrativa de um modo coerente de pensar de um ambiente de trabalho de melhorias com a eterna procura da qualidade no processo produtivo exigindo menor utilização dos recursos (retirar custos dispensáveis), busca a eliminação dos desperdícios e defeitos, desenvolve as capacidades intelectuais, sempre enfocando na satisfação do cliente. De acordo com Ohno (1997); o Sistema Toyota de Produção desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado tornaram necessária a produção de pequena quantidade de muitas variedades (de produtos) sob condições de baixa demanda; foi esse o destino da indústria automobilística japonesa no período pósguerra. Segundo Moura (1999), depois da II Guerra Mundial, a Toyota recebeu uma autorização do exército americano para fabricar caminhões. O propósito era reconstruir a empresa. Naquela época, a Toyota tinha apenas máquinas e instalações para uso em tempo de guerra e a produtividade era bastante baixa, ou seja, existia uma elevada capacidade ociosa. O mundo industrial japonês estava inteiramente exausto e as condições econômicas, afetadas pela depressão. Devido às condições econômicas no Japão, a Toyota passou por uma crise na administração, mas não desistiu da ambição de vencer na indústria automobilística. Teve de aumentar a produtividade oito vezes. O poder de compra seria limitado se continuassem a produzir 1000 caminhões através da produção diversificada em pequena quantidade. Embora já houvesse sido desenvolvido o método de produção em massa nos EUA a Toyota não podia adotar esse sistema. Então a empresa teve que desenvolver um sistema próprio para produzir veículos a baixo custo, a única possibilidade de sobrevivência era desenvolver um sistema único de produção por eles mesmo da Toyota. 1.2

Princípios do Sistema Toyota de Produção (STP)

Segundo Ghinato (2000) Sistema Toyota de Produção é:

É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidade do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

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4 Conforme aponta Shingo (1996), o objetivo central do STP consiste em capacitar as organizações para responder com rapidez a demanda do mercado através do alcance das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação. Este sistema parte do “princípio do não custo” que consiste na perseguição da eliminação e minimização de custos e qualquer perda e parte da seguinte equação: preço de venda – custo = lucro

(1)

Esta equação se diferencia da tradicional onde: custo + lucro = preço de venda

(2)

Conforme a equação tradicional (2) o preço era imposto ao consumidor como resultado de um dado custo de produção somado com o lucro que a empresa pretendia obter. Desta forma, o preço de venda era determinado pela empresa e transferia ao cliente os custos de seus processos de produção. Com o crescimento da concorrência e um consumidor cada vez mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo consumidor como demonstrado passando a utilização da equação (1). Dessa forma o Sistema Toyota de Produção define que é o consumidor que determina o preço de venda dos produtos e consequentemente a quantidade a ser produzida (sistema de puxar a produção). Na Toyota, o principal princípio para o funcionamento do STP é a busca constante pela redução dos custos através da eliminação das perdas de produção, atividades desnecessárias que geram custos e que não agregam valor ao cliente. Taiichi Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas fossem identificadas e agrupadas em sete categorias: 1. Perda por superprodução: produz demais ou antecipadamente do que o cliente necessita; 2. Perda por espera: espera no processo, lote e do operador resultantes de tarefas não balanceadas como a espera de um equipamento que está quebrado, gargalos de capacidade etc...; 3. Perda por transporte: movimentação em um processo de um material de um lugar para o outro, movimentação de matérias, peças geram perdas de tempo e isto é uma atividade que não agrega valor ao cliente, pois quando o cliente vai comprar um produto ele não vai querer saber quantas vezes você o movimentou pra fazê-lo e nem esta disposto a pagar por isso; 4. Perda no processamento: tempo de produção desnecessário com realização de atividades desnecessárias; 5. Perda por estoque: é considerado “um mal necessário”, onde o inventário dever ser o mínimo possível tendo um excesso de matéria-prima que é um ativo imobilizado da empresa com um valor expressivo onde também incidem impostos; 6. Perda por movimentação: excesso de movimentação no processo de produção são deslocamentos desnecessários que pode ser qualquer movimento que os funcionários têm que fazer durante seu período de trabalho que não seja para agregar valor à peça, tais como localizar, procurar ou empilhar peças etc; 7. Perda na produção de produtos defeituosos: identificar, manusear, consertar leva ao retrabalho que significa desperdício de tempo, de manuseio e de esforço. Segundo Liker (2006), o Sistema Toyota de Produção segue 14 princípios para implementação deste sistema: a) Princípio 01: Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, onde a empresa deve ter muito bem traçado seus objetivos e compreender sua trajetória agregando valor para seus clientes, a sociedade e a economia.

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5 b) Princípio 02: Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas a tona, criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informações para conseguir uma alta agregação de valor e um fluxo contínuo tornando isso visível em toda cultura organizacional. c) Princípio 03: Usar sistemas puxados para evitar a superprodução, este princípio é a adoção do just-  in-time  (JIT) que será estudado mais a frente. d) Princípio 04: Nivelar a carga de trabalho (heijunka ), onde trabalha para nivela toda carga dos processos de produção e será abordado mais a frente neste trabalho. e) Princípio 05: Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa, para evitar erros e retrabalho usando todos os métodos disponíveis para assegurar a qualidade e introduzir um sistema visual para avisar a equipe ou os líderes de que uma máquina precisa de assistência naquele exato momento. Este princípio é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção chamado Jidoka  (automação) e será estudado posteriormente. f) g)

h)

i)  j)

k) l) m)

n)

Princípio 06: Tarefas padronizadas são a base para melhoria contínua e a capacitação dos funcionários em fazer suas atividades de forma correta para evitar erros. Princípio 07: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto, através de indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estão em uma situação fora do padrão, um exemplo é o uso do andon (painel indicador que indica com luzes quando e onde está ocorrendo alguma anomalia). Princípio 08: Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos para auxiliarem as pessoas e não para substituí-las rejeitando ou modificando tecnologias que entram em conflito com a cultura da empresa. Princípio 09: Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia da empresa e a ensinem aos outros sendo eles modelos da empresa para serem seguidos. Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa, criando uma cultura forte e estável em que os valores da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados para melhorar a qualidade e a produtividade. Um exemplo de implantação deste princípio é através da metodologia kaizen. Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar, tratando como uma extensão da empresa. Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender completamente a situação, para resolver problemas e melhorar processos através da origem do problema. Princípio 13: Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções e implementá-las com rapidez, criando um processo (kaizen) de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos os afetados para coletar suas idéias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir para buscar soluções de rápida implementação. Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen), usando ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa de uma deficiência e aplicar soluções eficazes fazendo com que os funcionários utilizem um processo

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6 de melhoria contínua (kaizen) para eliminar perdas usando hansei (reflexão) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em executá-lo para desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos. 1.3

Características e Estrutura do Sistema Toyota de Produção

Segundo Shingo (1996), é importante destacar algumas características básicas do STP, dentre elas: o STP visa à redução de custos através da eliminação total das perdas, elimina a superprodução, reduz os ciclos de produção para atingir o estoque zero, pensa a demanda em termos de produção onde os problemas são vistos de uma perspectiva baseada nos princípios fundamentais do sistema e adere firmemente à ideia de que a quantidade produzida deve ser igual à quantidade demandada. A abaixo indicada a seguir caracteriza a estrutura geral do Sistema Toyota de Produção. Cada um dos itens que a figura mostra para a montagem do STP será abordado com maiores detalhes em seções posteriores.

Figura - A Estrutura do Sistema Toyota de Produção Fonte: Bouzon (2009, p.12). O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser considerado um marco na história dos sistemas de produção como um modelo de sucesso, que até hoje é almejado e estudado por organizações do mundo inteiro que querem conhecer e adotar este sistema. Na seção seguinte estuda-se os aspectos que alicerçam o STP, conforme mostrado na figura. 1.4

Ferramentas e Técnicas STP

Como foi mostrado na figura a estrutura do Sistema Toyota de Produção, a estrutura da Toyota ou casa da Toyota é constituída por dois pilares – JIT e Jidoka  e outros componentes essenciais do sistema.

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7 Pode-se observar através dessa estrutura que a Toyota busca atender as necessidades dos clientes, fornecendo produtos/serviços de alta qualidade, do mais baixo custo e no menor lead time ( prazo) possível. 1.4.1

Just -In-Time 

Segundo Corrêa & Gianesi (1996, p. 56):

O Just-in-time   é uma filosofia de produção que surgiu no Japão na década de 60, sendo seu desenvolvimento creditado à Taiichi Ohno, que, ao longo de mais de 30 anos, difundiu e aprimorou suas idéias na Toyota Motor Company e, posteriormente nas demais empresas do grupo Toyota. Segundo Shingo (1996, p.103) “Em japonês as palavras para  just-in-time   significam no momento certo, oportuno”. Ele é um método de “puxar” a produção também conhecido como Kanban em que se baseia em produzir apenas o necessário na quantidade e nos momentos oportunos. Just-in-time   é um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja, quando o cliente deseja; utilizando o mínimo de matéria-prima, capital, mão-de-obra, consumo de energia; integrando e otimizando todo processo produtivo para entender e responder as necessidades dos clientes onde a missão é a melhoria continua. O objetivo principal desta ferramenta é identificar, localizar e eliminar as perdas para garantir um fluxo contínuo de produção. Segundo Corrêa e Gianesi (1996, p.57) “o objetivo da filosofia JIT é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados”.

Figura – Um mar de estoque em processo Fonte: TBM Consulting Group  (2005, p. 17). – Apostila de Treinamento Leansigma  A Figura acima ilustra os benefícios do Just In Time . Observa-se nesta figura que a primeira imagem há um mar de estoque em processo onde nele não é possível ver os problemas de produção, pois tais problemas estão encobertos. Já na segunda imagem o mar de estoque foi reduzido permitindo visualizar com mais clareza os problemas. Quando os estoques intermediários são retirados cria um sistema intolerante a erros, pois força a empresa a melhorar para produzir sem anomalias se não o processo produtivo (barco) para. Conclui-se, portanto, que o inventário deve ser o mínimo possível para poder enxergar os desperdícios de gastos com estoque. É neste sentido que a filosofia JIT atua, ou seja, permite a partir de um estoque planejado, controlado, reduzido e até mesmo eliminados, enxergar melhor outros problemas existentes. Segundo Ghinato (2000), a filosofia Just-In-Time segue os seguintes princípios: Sicronizar a produção á taxa takt (takt time): A palavra takt   siginifica um intervalo precioso de tempo, e pode ser entendida como ritmo. O tempo takt  sicroniza o fluxo na produção com a demanda do cliente. Através da taxa takt   o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time   é dado pela fórmula: •

Takt time  = tempo total disponível / demanda do cliente

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8 Assim, o tempo ciclo (o tempo que cada operador gasta para realizar uma determinada atividade) deve ser igual ao takt time . Estabelecido o ritmo, busca estabelecer um fluxo mais contínuo e rápido possível. Criar fluxo da matéria-prima do cliente (fluxo contínuo): Segundo Ghinato (2000), o fluxo contínuo é a resposta para redução do lead time   de produção. Essa implementação requer a organização e rearranjo do layout  fabril, onde converte os layouts  funcionais para células de manufatura como mostra a figura abaixo. •

Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados

A matéria-prima

B inventário

inventário

C inventário

inventário

produto acabado

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produção 1×1

A Material

B

C

Produto Acabado

Figura – Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo Fonte: Ghinato (2000, p. 07). Assim, com a implantação do fluxo contínuo (células de manufatura) tem-se uma menor distância percorrida pela peça, permite flexibilidade possibilitando compartilhar elementos do trabalho e o fluxo é unitário. Incorporar o sistema de puxar a produção (Kanban): Segundo Schonberger (1993, p. 171): •

Kanban significa “registro visível” ou “placa visível”. De modo mais geral, torna-se a palavra kanban como significando “cartão”. O sistema kanban criado pela Toyota emprega determinado cartão para avisar da necessidade de entregar certa quantidade de peças, e outro cartão, semelhante, para avisar da necessidade de produzir maior quantidade das mesmas. Conforme Corrêa e Gianesi (1996), kanban é um termo japonês que pode significar cartão; ele age como um disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, ou seja, o kanban é um sistema que controla a transferência de um material de um estágio de produção para outro e tem como objetivo controlar e balancear a produção de forma a estabelecer a visualização dos processos produtivos. Segundo Schonberger (1993) a característica do kanban é pertencer a um sistema de chamadas (ou de puxadas) onde os componentes são fabricados quando necessários e procura reduzir o tamanho dos lotes produzidos. Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que o sistema kanban mais utilizado atualmente é o sistema de dois cartões (kanban de produção e kanban de transporte), também conhecido como kanban do tipo A representado na figura abaixo.

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Kanban de Retirada A

Kanban de Produção A

A Processo Anterior

B

B

C

C D

D

A

Kanban de Retirada A

Processo Subseqüente

Figura – Sistema Kanban: Produção Puxada Fonte: Ghinato (2000, p.10) O kanban de produção é um sinal que dispara a produção de um determinado processo, para que seja colocado no estoque. Já o kanban de transporte autoriza a retirada de um item do estoque para sua movimentação. Como é possível observar é o processo subseqüente (cliente) quem “puxa” os produtos do processo anterior (fornecedor), fazendo com que a retirada do estoque seja exatamente a quantidade demandada para satisfazer as necessidades do cliente. Conforme sintetiza Ghinato (2000) os resultados esperados pela utilização do sistema kanban são a eliminação das perdas (estoque), controle visual do fluxo ao longo do processo produtivo, manutenção da produção e a reposição do estoque baseado na demanda. Sinteticamente, os benefícios do Just-In-Time são: a) criar um sistema intolerante ás anomalias da produção; b) eliminar o desperdício dos processos de produção; c) reduzir os prazos de entrega, estoques, custos, e; d) possibilitar maior velocidade do fluxo de produção. Na próxima sub-seção destaca-se as características e particularidades do segundo pilar de sustentação do Sistema Toyota de Produção – o Jidoka . 1.4.2

Jidoka  - Automação

O  jidoka , como se visualizou na figura A Estrutura do Sistema Toyota de Produção, é o segundo pilar da estrutura do Sistema Toyota de Produção. Conforme aponta Moura (1999, p.9), “jidoka significa controle autônomo e/ou automático com “toque humano” de todas e quaisquer anormalidades no piso de fabrica”. Segundo Ghinato (2000), a origem do jidoka   se deu em 1926 quando a família Toyota ainda concentrava na área têxtil. Sakichi Toyota inventou um tear que parava automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios fossem rompidos. Em 1932, Taiichi Ohno (engenheiro mecânico) integrou à Toyoda  Spinning and Weaving   e mais tarde em 1943 transferido para a Toyota Motor Company ltd. Onde o presidente Kiichiro Toyoda lhe concedeu “carta branca” para introduzir melhorias na fabrica. Onho sabia que para aumentar a eficiência na linha de fabricação tinha que aumentar a quantidade produzida ou reduzir o número de trabalhadores. Foi quando formulou a seguinte questão: “Porque uma pessoa na Toyota Motor é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fabrica têxtil Toyoda uma operadora supervisionava 40 a 50 tears automáticos?”.

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10 A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo anormal acontecesse; e foi o que ele fez. A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyoda, deu origem ao conceito de jidoka  ou automação. Assim, o Jidoka   pode ser compreendido como um processo que permite atingir os requerimentos do cliente, um equipamento capaz de detectar anormalidades e sinalizar aos operadores antes que ocorram defeitos ou paradas para prevenir o acúmulo de produtos defeituosos e eliminando perdas, proporcionando um produto de maior qualidade. O Jidoka  possui algumas técnicas e ferramentas, dentre elas: Controle visual (5S): O 5S ou housekeeping   é um método derivado de cinco palavras (quadro 01) japonesas para criar e manter um local de trabalho organizado, limpo e de alto desempenho, trazendo mudanças de aperfeiçoamento no ambiente de trabalho e no comportamento das pessoas. O primeiro “S” seleção/descarte (Seiri) - faz uma separação e seleção de utilização e depois descarta o desnecessário. O segundo - ordenação (Seiton) -, ordena o ambiente e prioriza a arrumação. O terceiro “S” - organização (Seiso) - visa a eliminação de sujeira para melhorar o ambiente de trabalho. Já o quarto “S” - saúde (Seiketsu) -, objetiva a padronização e conservação da higiene e asseio, enquanto o quinto - disciplina (Shitsuke) - desenvolve autodisciplina o hábito para que as pessoas possam seguir normas. •

1 SEIRI

2 SEITON

3 SEISO

4 SEIKETSU

5 SHITSUKE

SELEÇÃO

ORDENAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

SA DE

DISCIPLINA

Quadro 01 – Programa 5 S (housekeeping)

Fonte: Elaboração da autora a partir das pesquisas realizadas. •

Resposta e Reação a anomalias (processo de reação a anomalias PDCA): Segundo Imai (1994), Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas na administração de uma empresa e os quatros estágios devem ser girados constantemente, sendo a qualidade o critério prioritário. Os executivos japoneses refizeram o círculo de Deming e o chamaram de ciclo de PDCA. O ciclo PDCA é uma série de atividades com o objetivo de melhoramento. A fase inicial é o planejamento onde se define as metas, a fase seguinte é o de executar, fazer o que foi planejado, depois segue para a checagem onde verifica os efeitos do trabalho realizado e se há alguma anomalia e a última fase da ação é onde são realizadas as ações de correção aplicando aos resultados. Este ciclo pode ser visualizado na figura Ciclo PDCA.

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Figura – Ciclo PDCA Fonte: Bouzon (2009, p.28). •

Separação homem máquina: Segundo Ghinato (2000), a separação entre máquina e homem é fundamental para a implementação do  jidoka . A separação ocorre entre a detecção de anomalias e a solução de problemas, enquanto a detecção pode ser função da máquina, a solução do problema continua sendo responsabilidade do homem. A transferência das atividades manuais e funções mentais do homem para máquina permite que o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente.

Dispositivo a prova de erros (Poke-Yoke): Segundo Moura (1999), poka-yokes são dispositivos que previnem descuidos e erros que são colocados nas máquinas para evitar que uma peça com defeito vá para o processo seguinte. Ou seja, através do uso desse dispositivo evita-se que peças defeituosas, montagem com peças erradas, quebra de máquinas etc., trazendo assim a eliminação de perdas, redução de erros, detecção de problemas e conseqüentemente melhorando a qualidade do produto. Conforme Ghinato (2000), os dispositivos poka-yoke são a maneira pela qual o conceito  jidoka   é colocado na prática, pois sua aplicação permite a separação entre máquina e o homem. Pode-se notar que os benefícios do jidoka  são dentre eles: a) o aumento da qualidade de produção, pois em todo momento este pilar visa à inspeção e detecção de erros; b) aumento da produtividade, pois sem erros não há paradas na produção e; c) assegura a entrega no prazo demandado, pois reage a problemas com respostas rápidas. •

1.4.3

Heijunka – Nivelamento da Produção

Segundo Ghinato (2000), Heijunka é a criação de uma programação nivelada através do sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo; é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. O nivelamento de produção segue o conceito de produção perfeita, onde é a demanda que puxa a produção. A empresa faz um nivelamento da quantidade demandada e a quantidade produzida.

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Linhas Exclusivas

Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E Linha Única

A

A

B

A

C

D

A

E

Figura 06 – Sistema Kanban: Produção Puxada Fonte: Ghinato (2000, p. 16). A figura acima mostra um exemplo de nivelamento de produção, onde se observa o nivelamento do mix de produtos que distribui a produção de diferentes produtos (A,B,C,D,E) uniformemente no decorrer do processo puxador. O ato de nivelar a variedade e/ou volume de itens produzidos por um processo em um período de tempo é usado para evitar lotes excessivos de tipos de produtos e/ou flutuações de volume, especialmente no processo de puxar a produção. Para Sharma e Moody (2003, p.110), “o nivelamento da produção significa adaptar os volumes de produção à demanda do cliente, considerando as variações tanto em volume quanto em variedade de produtos”. 1.4.4

Metodologia Kaizen

O Kaizen, conforme a Figura 01, é o terceiro componente da base sobre a qual estão assentados os pilares do Sistema Toyota de Produção e é uma ferramenta de implementação do processo leansigma  ® . A palavra Kaizen é de origem japonesa onde KAI  - significa mudar e ZEN  – significa bem (Figura abaixo).

Figura – Caracteres japoneses que significam melhoramento contínuo Fonte: Sharma e Moody (2003, p.114)

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13 Conforme Imai (1994, p.03) indica:

Kaizen significa melhoramento. Mais que isso significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos – tanto os gerentes quanto os operários. A estratégia Kaizen tem como foco implementar ações simples e criativas em um curto espaço de tempo definindo idéias, planejando, executando as melhorias e checando os resultados. Desenvolve as ações a partir de uma equipe que se reúne durante no máximo uma semana para discutir um tema especifico e propor soluções simples e baratas para melhorar seus processos ligados a metas de ganhos de produtividade, redução de custos, aspectos ergonômicos, segurança, 5S, meio ambiente, dentre outros. Para Sharma e Moody (2003, p.111), “o kaizen é um método baseado em trabalho de equipe, que pode ser aplicado a qualquer tipo de processo, seja industrial ou administrativo, para torná-lo melhor”. Para o Kaizen é sempre possível fazer melhor e implementar melhorias a cada dia. A mensagem da estratégia Kaizen segundo seu criador Imai (1994), é que um dia não deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita. A origem da filosofia Kaizen explica Imai (1994), ocorreu após a II Guerra Mundial, em um cenário onde as empresas japonesas tiveram que começar tudo novamente. Todos os dias apareciam desafios para os gerentes e operários e todos os dias significavam progresso. Várias ferramentas ajudaram a elevar o conceito kaizen que foram introduzidas ao término da década de 50 e início da década de 60 por gestores da qualidade como W.E. Deming e J.M. Juran; mas a maioria dos novos conceitos e sistemas foram desenvolvidos no Japão como melhoramentos qualitativos e o Controle Total da Qualidade. Ainda segundo Imai (1994, p.3), “o kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial”. Na figura abaixo é possível observar que o kaizen é um guarda-chuva que abrange todas as técnicas de melhorias proporcionando sustentabilidade para a estratégia kaizen.

Figura – O guarda-chuva do Kaizen Fonte: Silva (2005, p.46) Sem nenhuma dessas ferramentas não é possível haver kaizen, pois esses conceitos formam a filosofia kaizen que é um reforço na busca pela melhoria continua. A melhoria contínua é a busca interminável para o

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aperfeiçoamento constante nos produtos/serviços e processos empresariais envolvendo todas as pessoas da organização. Segundo Rodrigues (2009), existem dez mandamentos a serem seguidos na metodologia kaizen para o sucesso dessa ferramenta: 1. O desperdício deve ser eliminado; 2. Melhorias devem ser feitas continuamente; 3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos; 4. É baseado em uma estratégia barata, proporcionando um aumento de produtividade sem investimentos significativos; 5. Aplica-se em qualquer lugar, e não somente no Japão; 6. Apóia-se numa gestão visual, em um total mapeamento dos processos; 7. Focaliza a atenção no que realmente agrega valor; 8. Orienta-se para os processos; 9. As pessoas são a chave para melhoria visando orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina e práticas de sistema de sugestões; 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo. Dentre os objetivos adquiridos através da metodologia kaizen destaca-se o crescimento e transformação cultural das pessoas estimulando a busca de melhorias no seu dia-a-dia de trabalho; melhorar a ação gerencial; melhorar a produtividade com foco em redução de custos; melhorar a comunicação entre as áreas da organização; melhorar as relações interpessoais e o clima da empresa; estimular o espírito de participação de todos; utilizar de forma eficiente todos os recursos e melhorar a capacidade de processos produtivos. A figura abaixo mostra um resumo dos objetivos estratégicos da ferramenta kaizen.

Figura – Objetivos do Kaizen Fonte: Briales & Ferraz (2009, p.05). Segundo Sharma e Moody (2003), um evento Kaizen tem como característica o foco no trabalho de equipe em soluções de problemas específicos de determinada área da empresa com objetivos preestabelecidos a serem

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15 alcançados até o final da semana kaizen. E é fundamental que a equipe tenha o apoio da gerência, além de todos os recursos necessários para completar as tarefas. A equipe otimiza a criatividade dos seus talentos individuais antes do capital financeiro para implantar melhorias. Sharma e Moody (2003, p.99) apontam que, “... o kaizen pode se tornar um modo de vida, uma forma de aumentar a autoconfiança em delegar poder aos operários do chão de fabrica, assim como aos supervisores”. Portanto, acredita-se que o fator de maior importância para o sucesso da metodologia kaizen são as pessoas, pois é através do envolvimento delas em uma equipe kaizen que se torna possível criar soluções simples e criativas para resolução de problemas e implementação de melhorias. Sem o envolvimento de todos da organização não há kaizen. Para Sharma e Moody (2003, p.113-114):

Um evento kaizen típico é bem sucedido porque é baseado em trabalho de equipe, tem certo sentido de urgência e todos os recursos necessários são disponibilizados à equipe. O poder de um evento kaizen de cinco dias é a energia e a inteligência liberadas no chão-de-fabrica. Importante frisar que, dentre os benefícios que a metodologia kaizen proporciona, destaca-se o desenvolvimento pessoal e a transformação cultural para uma visão de melhoria contínua, o estimulo de melhorias por meio da criatividade e o trabalho em equipe; melhorar o ambiente de trabalho com o aperfeiçoamento das práticas de 5S, dos aspectos de segurança, meio ambiente e processo; aperfeiçoar a utilização de recursos; aperfeiçoar a qualidade de processos e produtos; reduzir custos e aumento da produtividade. Unidade 2 – Ferramentas Básicas da Qualidade 2.1

Ferramentas da qualidade

Para se entender a base do controle de qualidade, devemos entender o conceito de variação. Há variação em tudo, não existem duas coisas iguais, elas podem parecer iguais, ter desempenhos iguais por motivos práticos, mas não são iguais. Por exemplo, vamos pegar dois canos, ambos, teoricamente com uma polegada de diâmetro medindo-os com uma régua graduada ou outro instrumento de medição comum, provavelmente iremos dizer que ambos possuem exatamente uma polegada. Entretanto, se medirmos estes canos com um instrumento de precisão, descobriremos que eles não são iguais. A diferença pode ser de décimos, mas a variação existe. Um dos objetivos dos nossos esforços no controle da qualidade é reduzir a variação peça a peça ou processo a processo. Atender simplesmente a especificação não é mais suficiente. Nós devemos adotar a atitude de visar melhoria indefinidamente. A melhoria baseada na redução da variação é o mesmo que, em outras palavras, melhorar a previsibilidade. Uma das formas de conseguir isto é usando as ferramentas básicas da Qualidade. Estas ferramentas são técnicas simples que foram desenvolvidas durante anos para ajudar a reduzir a variação, fornecendo dados nos quais podem ser tiradas conclusões concretas. Dentre estas ferramentas estão:   Fluxograma; Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); Folhas de Verificação; Diagramas de Pareto; Devidamente aplicadas, estas ferramentas podem levar a: Elevação dos níveis de qualidade; Diminuição do custo, com produtos e processos mais uniformes; Minimizar o prejuízo para a sociedade; Projetos mais robustos; Melhor cooperação em todos os níveis da organização e Soluções planejadas em contraposição a soluções advindas de opiniões (achismo). • • • •

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16 Embora a variação esteja sempre presente nós podemos e devemos encontrar meios de minimizá-la. Organizacionalmente, isto pode ser conseguido através de um processo de melhoria contínua aliado ao uso das Sete Ferramenta Básicas dentro do contexto de um processo rigoroso de solução de problema. 2.2

FLUXOGRAMA

Finalidade: identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. O fluxograma é uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo. Os símbolos geralmente aceitos estão indicados na tabela a seguir:

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2.3

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO/DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE /DIAGRAMA ISHIKAWA

Finalidade: explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O primeiro diagrama de causa e efeito foi desenvolvido pelo Professor Kaoru Ishikawa na Universidade de Tóquio em 1953, enquanto explicava a alguns engenheiros a relação entre diversos fatores. Este diagrama passou a ser largamente utilizado entre as indústrias japonesas e rapidamente se espalhou pelos outros países. Em um diagrama de causa e efeito, a condição ou problema é colocado no lado direito do gráfico em um quadro com uma seta apontando em sua direção, da esquerda para a direita. Todas as causas são agrupadas por categorias principais nas linhas que derivam da seta principal ou ”tronco”. Um diagrama detalhado começa a tomar a forma de uma espinha de peixe, daí o nome alternativo de diagrama de peixe.

Os diagramas de causa e efeito são elaborados para ilustrar claramente as diversas causas ou fatores que afetam um problema, separando-os em grupos e relacionando as causas. Para cada efeito, provavelmente haverá diversas categorias principais de causas. Por exemplo, as causas principais da variação do processo são normalmente conhecidas como 8M: Material, Máquina, Mão-de-Obra, Método, Meio Ambiente, Management (gerenciamento), Matéria Prima e Medição. 2.4 

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Finalidade: Coletar dados baseados nas observações de amostra, com o intuito de detectar padrões. A folha de verificação é o ponto lógico para se iniciar a maioria dos processos de resolução de problemas. Elas são chamadas de folha de verificação porque usamos marcas de verificação para preenchê-las e iniciam o processo traduzindo a opinião em fatos. As folhas de verificação são formulários simples utilizados para responder as seguintes perguntas: 1 – Que eventos estão ocorrendo? (Ex.: tipo de defeito); 2 – Quando quantas vezes ocorrem os eventos? (Ex.: freqüência dos defeitos); 3 – Onde estão ocorrendo os eventos? (Ex.: localização do defeito); 4 – Os eventos em questão estão ocorrendo junto com outras mudanças ou eventos? (Ex: outros fatores de influência); 5 – Esqueci de alguma coisa?

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DIAGRAMA DE PARETO

2.5 

Finalidade: Mostrar a importância de todas as condições, a fim de: 1 – Escolher o ponto de partida para solução do problema; 2 – Identificar a causa básica do problema e 3 – Monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele descobriu que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Outros estudantes aplicaram este princípio a outras áreas e descobriram que esta mesma razão de 80/20 estava presente. Geralmente 20% das causas em uma dada situação responderá por 80% dos problemas. Portanto, analisando e catalogando qualquer situação, podemos separar as poucas causas vitais de problemas, das muitas triviais. Há muitos aspectos das atividades de produção e administração que podem ser melhorados. O problema é determinar em qual atividade concentrar os nossos esforços de melhoria. Na verdade, como em nosso dia-a-dia, os resultados conseguidos dependem da interação das diversas variáveis. De fato, uma grande porcentagem do resultado pode ocorrer devido a um número relativamente pequeno de variáveis. Nós usamos a análise de Pareto para dizer onde concentrar os nossos esforços visando uma maior melhoria. A análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto. Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes. Nós, de forma geral, ganharemos mais trabalhando antes na barra mais alta e depois na segunda barra mais alta, e assim por diante. Os diagramas são mais úteis na obtenção da cooperação dos outros por que qualquer um pode ver qual o principal problema à primeira visita – as barras maiores representam a maioria dos problemas. N  º   D  E  F  E  I   T   O  S 

28 24 20 16 12 8 4 0 TIPO DE DEFEITO

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