Apostila - Gestão de Pessoas - Unisa

Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva

Gestão de Pess Pessoas oas

Gestão de Recursos Humanos

São Paulo 2009

SUMÁRIO Introdução..............................................................................................................................................3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização organização ...........................................................................6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização .......................................................7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas ..........................................................8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas ..............................................11 2 Integração organizacional organizacional na gestão de pessoas..................................................................13 2.1 A comunicação comunicação na organização. organização. ...................................................................................... ............................................................................................15 ......15 2.2 A motivação na organização. organização............................................................................................... .................................................................................................21 ...21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. .....................................................................................21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ...................................................................................23 2.3 Gerenciamento Gerenciamento das mudanças e os paradígmas...................................................................27 paradígmas...................................................................27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................29 2.4 A gerência e liderança na organização..................................................................................31 organização..................................................................................31 2.4.1 Liderança na teoria x ............................................................................................ ..............................................................................................................33 ..................33 2.4.2 Liderança na teoria y ................................................................ ............................................................................................................34 ............................................34 2.4.3 Liderança na teoria z ............................................................................................ ..............................................................................................................35 ..................35 2.4.4 Liderança atual........................................................................................................ atual.......................................................................................................................37 ...............37 3 Fundamentos Fundamentos da gestão de pessoas.....................................................................................43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP .................................................................................. ...........................................................................................48 .........48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas.........................................................................50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ...............................53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa ..........................................................56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho............................................................................57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos....................................................61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas................................ pessoas.................................................................................63 .................................................63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas ..................................................................................... .........................................................................................67 ....67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas .........................................................71 .........................................................71 5.1 Modelagem de cargos................................................................................................. cargos............................................................................................................73 ...........73 5.2 Avaliação do desempen desempenho ho humano ............................................................................... ......................................................................................75 .......75 6 Recompensando Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas ..........................................79 6.1 Remuneração.........................................................................................................................79 6.2 Remuneração Remuneração x Motivação................................................................................................... Motivação.....................................................................................................81 ..81 6.3 Programa de incentivo ............................................................................................. ..................................................................................................... ........ 82 6.4 Benefícios e Serviços.............................................................................................................83 7 Desenvolvendo Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................86 7.1 Processo de T&D ........................................................................ ...................................................................................................................86 ...........................................86 7.2 Desafios do T&D.................................................................... T&D....................................................................................................................90 ................................................90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas .....................................................91 8.1 Relações com os colaboradores............................................................................................91 colaboradores............................................................................................91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas ..............................................94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências competências ................................................................104 Bibliografia........................................................................................................................................110

2

Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bemsucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte concorrência. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29) 3

É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.

4

1. O Papel das Pessoas na Organização

No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Objetivos Organizacionais

Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Melhor es Salários

• Crescimento sust entado

• Melhores Benefícios

• Luc ratividade

• Estabilidade no Emprego

• Produtiv idade

• Segurança no Trabalho

• Qualidade nos Produtos/Serviços

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Redução de Custos

• Satisfação no Trabalho

• Participação no Mercado

• Consideração e Respeito

• Novos Mercados

• Oportunidades de Crescimento

• Novos Clientes

• Liberdade para Trabalhar

• Competitividade

• Liderança Liberal

• Imagem no Mercado

• Orgulho da Organização

Figura: Chiavenato (2008, 6) 5

A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceir as da Organização

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Representação dos parceiros da organização:

6

Parceiros

Contribuem com:

Acionistas e Investidores

Colaboradores

Esperam retornos de:

Capital de risco, Investimentos

Lucros e dividendos, Valor agregado

Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências

Salários, benefícios, Retribuições e satisfações

Fornecedores

Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia

Lucros e novos negócios

Clientes e Consumidores

Compras e aquisição dos bens e serviços

Qualidade, preço, Satisfação, valor agregado

Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. 7

Figura - Pessoas como Recurs os e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Pessoas com o Recursos

Pessoas c omo Parceiros

Empregados Isolados nos cargos.

Colaboradores agrupados em Equipes.

Horário rigidamente estabelecido.

Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupação com normas e regras

Preocupação com resultados

Subordinação ao chefe

 Atendim ento e Satis fação d o Cliente

Fidelidade à Organização

Vinculação à missão e ã visão

Dependênci a da Chefia

Interdependência entre colegas e equipes

 Alien ação em r elação à o rgani zação

Participação e c omprometimento

Ênfase na especialização

Ênfase na ética e na responsabilidade

Executoras de tarefas

Fornecedores de atividades

Ênfase nas destrezas manuais

Ênfase no Conhecimento

Mão-de-Obra

Inteligência e Talento

Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, resultados com inteligências e talentos.

1.3 A imp ortância da Administração na Gestão de Pessoas

O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. 8

Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):  A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação.

Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: •

Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);

•

Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis;

•

Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.

Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

9

Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico  – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; b) Tático  – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional   – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

Conceituais

Alta Administração

Humanas

Média Administração

Administração Operacional

Técnicas

10

a) Habilidades Conceituais   – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas   – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas  – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas.

1.4 Efic iênci a e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas

Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. 11

Neste contexto as respectivas definições são: •

EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

•

EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

Ênfase nos meios

Ênfase nos resultados

Realização de tarefas

Consecução dos objetivos

Resolução de Problemas

Acerto na solução proposta

Treinamento de Funcionários

Operações realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “ Es” manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas.

12

2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas

O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21) Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a: - estrutura organizacional; - cultura organizacional predominante; - ambiente organizacional; - modos de lidar com as pessoas; e - administração de pessoas. Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):

13

Eras: Períodos:

Era da Industrialização Era da Industrialização Clássica Neoclássica 1900-1950

1950-1990 Mista, matrici al, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.

Era da Informação  Após 1990

Estrutura Organizacional Predominante

Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.

Cultura Organizacional Predominante

Teoria X. Foco no passaTransição. Foco no Teoria Y. Foco no do, nas tradições e nos presente e no atual. futuro e no destino. valores co nservadores. Ênfase na adaptação Ênfase na mudança e Ênfase na manutenção ao ambiente. Valor à na inovação. Valor ao do statu quo. Valor à renovação e revitalização. conhecimento e criatividade. tradição e experiência.

 Ambient e Organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.

Modos de lidar  com as pessoas

Pessoas como fatores de produtos i nertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas.

 Administração das Pessoas

Relações Industriais

Intensificação e aceleração das mudanças ambientais.

Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Pessoas como recursos Pessoas co mo seres hu manos organizacionais que proativos e inteligentes que devem ser administr ados. devem ser impulsionados. Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e no organizacionais para comprometimento para dirigir as pessoas. motivar as pessoas.  Admini st ração d e Recursos Humanos

Gestão de Pessoas

Figura: Chiavenato (2008, 40)

Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos, e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. A administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as áreas da empresa.

14

Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere:  A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?”.

Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo CHIAVENATO (1983, p.545):  Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comuni cação na organização

A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A 15

Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se. Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.

A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, e missor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as

instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente: - Emissor  é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer. - Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica.

16

Ruído

Fonte

Codificação

CANAL

Decodificação

Receptor 

Retroação Chiavenato (2004)

No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção  da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a Comunicação.

Falhas provocadas pelo emissor •

Não explicita aos objetivos;

•

Não estimula a atenção para o fim;

•

Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado;

•

Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor •

•

•

•

“Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva;  Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser 17

considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato

(2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar u m pr ocesso de comunicação mais eficaz: •

Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas.

•

Desenvolver a capacidade de escuta.

•

É importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender.

•

“Escutar é ouvir com atenção”.

•

Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem.

•

Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. Chiavenato (2004)

18

Entrevistas •Condução de reuniões •Conversas formais e inform ais •Redação de cartas e memorandos •Elaboração de relatórios escritos •Contatos com subordinados •Contatos com clientes •Contato com fornecedores •Internet, e-mails, chats. •Desenvolvimentos e Workshops •

 ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO

Chiavenato (2004)

Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta:

COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO VERBAL VERBAL

Oral: Oral: Falar Falar

Escrita: Escrita: Escrever Escrever Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Diferença Básica:

Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos muito mais clara. A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. 19

Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo:

PALAVRA: 7% COMUNICAÇÃO 100%

FISIOLOGIA 55% (GESTOS)

TOM DE VOZ 38%

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

GESTOS OLHARES

SÍMBOLOS

A comunicação não se dá apenas por palavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também “falam”. Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem. A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.

20

2.2 A motivação na organização

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e autorealização…

2.2.1 A moti vação para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

21

Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.

 Auto realização  Auto estima  sociais  segurança  fisiológicas

 a motivação atua  nesta hierarquia,  de baixo para cima

Representação da Hierarquia das Necessidades  – Maslow (1975) •

Necessidades Fisiológicas : constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço),  de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.

•

Necessidades de segurança : constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga

ao

perigo.   Surgem

no

comportamento

quando

as

necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. •

Necessidades Sociais : surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas.   Dentre as necessidades sociais estão à

necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. •

Necessidade de Estima : são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 22

de respeito, de status, prestigio e consideração.   Incluem ainda o

desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. •

Necessidade de Auto-realização : são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo . Esta tendência se expressa através do

impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente.

2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:

Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

23

•

Fatores hi giênicos o u f atores extrínsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade

desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. •

Fatores mot ivacionais ou f atores intrínsecos:

Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de 24

crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: •

delegação de responsabilidade;

•

liberdade de decidir como executar o trabalho;

•

promoção;

•

uso pleno das habilidades pessoais;

•

estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;

•

simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e

•

ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

•

satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.

•

insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela

satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".

25

Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.

 As difer enças entr e as teor ias de Herzberg e Maslow Maslow

Auto-Realização

Auto-Estima

Segurança

Herzberg •

O trabalho em si

•

Responsabilidade

•

Progresso

•

Crescimento

•

Realização

•

Reconhecimento

•

Status

•

Políticas Administrativas e

•

Empresariais

•

Segurança no cargo

•

Condições

físicas

do

Trabalho Fisiológicas

•

Salário

•

Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 26

para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciament o das Mudanças e os Paradígmas

“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas. Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude. A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 27

magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade atual. Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais: Resumo d o cont raste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS Revolução

Industrial:

substituição

CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI e Revolução

Digital:

substituição

e

potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de meio de máquinas.

decisão, comunicação e processamento de informações por computadores.

Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços, profissionais uma classe de patrões e gerentes.

liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos.

Trabalhador máquinas

especializado; qualificado

operador

apenas

para

de Grupo de trabalhadores autogeridos e a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

realização de uma pequena parte da tarefa linha total. Empregos e carreiras estáveis.

de

produção

requer

educação

universitária. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, administração empreendedora.

28

2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas

Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que 29

podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”.

A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo. Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO

DE

ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE

CENTRALIZADO NO CHEFE:

PESSOAS:

O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. A Administração processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao gerentes administram.

próprio grupo.

Gerentes são chefes de subordinados Gerentes que obedecem.

coordenam

o

processo

decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos.

Administração

e

gerentes

são Administração está sempre no trabalho

sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam Controlar).

decisões responsabilidades,

e

assumem com

ou

sem

gerentes. Contraste entre os mod elos: centr alizado no c hefe e GP

30

Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerência e Liderança na organização

As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544) •

O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção; 31

•

O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas.

Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: Grid Gerencial:

Alta

9 8

Preocupação com as

7

Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção

6

Estilo 5.5 Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas

5 4

pessoas

3 2

Baixa

1

Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. Excelência

Estilo 1.1

Estilo 9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas

Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção

1

2 Baixa

3

4

5

6

7

Preocupação com a pro dução

8

9 Alta

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um 32

gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.

E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.

2.4.1 Liderança na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS – 2000,35)

O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários.  A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 33

Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem observar as seguintes características: a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas; d) Não tem condições de assumir responsabilidades; e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas; f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.

2.4.2 Liderança na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da integração, que assegura e valida a autoridade. Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa fácil. Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): (...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); - Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 34

- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (... ); - Auto-avaliação do desempenho (...). A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar; b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem alcançar; c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execução; d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderança na Teoria Z

William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 35

ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68) Fluxograma representativo da teoria Z:

Imperativo Cultural

Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Empregados antigos, Hierarquia achatada etc.

Incentivos Tempo de vida útil etc.

Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez

Confiança

Grupos de trabalho

Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada

(HAMPTON – 1990, 69) 36

2.4.4 Liderança Atual

Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder. Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais. Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder.

Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança, como:

37

•

Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.

•

Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso.

•

Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder.

  Consegue demonstrar a importância do comprometimento e

•

envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos

organizacionais

converge

com

os

objetivos

dos

colaboradores. •

Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias.

•

Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões.

•

Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,

•

Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada.

•

O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.

Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.

38

Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO

Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão.

PERSUASÃO

SUGESTÃO

Prevalecer sobre uma

Colocar ou apresentar

pessoa, sem forçá-la,

um plano, uma idéia ou

com conselhos,

uma proposta a uma

argumentos ou

pessoa ou grupo, para

indicações para que

que considere,

faça alguma coisa.

pondere ou execute.

Figura 23 – Autoridade e Poder

EMULAÇÃO Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.

(Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /

39

diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo: 40

OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

TOMADA DE DECISÕES

L IDERANÇA

L IDERANÇA

 A UTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA

Apenas o líder decide

As diretrizes são

e fixa as diretrizes,

debatidas e decididas

sem qualquer

pelo grupo que é

participação do

estimulado e assistido

grupo.

pelo líder

O líder determina providências para a PROGRAMAÇÃO DOS

TRABALHOS

execução das tarefas, uma por vez, na

L IDERANÇA L IBERAL

Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O próprio grupo

A participação do

esboça providências

líder no debate é

e técnicas para

limitada,

garantir o alvo com o apresentando apenas aconselhamento

alternativas ao grupo,

técnico do líder. As

esclarecendo que

tarefas ganham

poderia fornecer

novos contornos com

informações desde

os debates

que solicitadas.

O líder determina

A divisão das tarefas

Tanto a divisão das

qual a tarefa que

fica a critério do

tarefas como a

medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

DIVISÃO DO

cada um deverá

grupo e cada membro escolha dos colegas

TRABALHO

executar e qual seu

tem liberdade de

fica por conta do

companheiro de

escolher seus

grupo. Absoluta falta

trabalho

próprios colegas

do líder

O líder é pessoal e

O líder procura ser

dominador nos

um membro normal

PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo.

objetivo e

ao trabalho de cada

estimula com fatos,

um

elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

41

Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.

42

3. Fundamentos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) •

A Globalização e o foco nos negócios empresariais;

  O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento

•

atualizado e diversificado; •

O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa;

•

O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está

nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. (Chiavenato, 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas não existem as organizações. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: •

Relações industriais , burocratizada que vem desde o fim da revolução

industrial década de 1950; •

 Admi ni stração de recursos humanos , mais dinâmica que prevaleceu até

1990; 43

•

 Admi ni stração de pessoas , uma visão de ser humano nas empresas, forte

no início de 2000; •

 Admi ni stração com as pessoas , tocar a organização junto com os

colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; •

Gestão de pessoas , o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como: •

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

•

Proporcionar competitividade à organização.

•

Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

•

Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

•

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

•

Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich  um dos gurus de Recursos

humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e não

as

atividades

tradicionais

de

“RH”,

como

“Administração

de

pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: (Ulrich: 2000, 35) •

resultados   que enriquecem o valor da empresa para clientes,

investidores e colaboradores; •

Excelência organizacional através das pessoas;

•

Parcerias   com os gestores para execução de estratégias do

planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho;

44

•

Especialista  na organização e execução do trabalho, apresentando

eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade; •

Defensor   dos colaboradores, representando de forma comprometida

preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente;   Ser agente de mudanças   contínuas, transformando e moldando os

•

processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento organizacional. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido substituídas por algumas configurações: 

Gestão de talentos humanos



Gestão de parceiros



Administração do Capital intelectual



Gestão do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”.

3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilid ade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus

45

subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria

e

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas e definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz 46

se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa pessoa certa no lugar lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho dde e cada pessoa pessoa no cargo ocupado. ocupado. e) Ganhar cooperação cooperação criativa e desenvolver desenvolver relações agradáveis de trabalho. trabalho. f) Interpretar e aplic aplicar ar as políticas e procedimentos procedimentos da orga organização. nização. g) Controlar os custos custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades habilidades e competências competências de cada cada pessoa. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:

Função Funçãode deStaff Staff

Re Responsabil sponsabil Responsabil Re sponsabilidade idadede deLinha Linha

Órgão Órgãode deARH ARH

Gestor Gestorde dePessoas Pessoas

**Cuidar Cuidardas daspolíticas polít icasde deRH RH

**Cuidar Cuidarda dasua suaequipe equipede depessoas pessoas

** Prestar aassessor Prestar assessor assessor ssessoriaiaeesupo suporte rte

**Tomar Tomardecisões decisõessobre decisões sobresubordinados s ubordinados

**Dar Darconsultoria consultoriainterna internade deRH RH

**Executar Executaras asações ações de deRH RH

**Proporcionar Proporcionarserviços serviçosddeeRH RH

**Cumprir Cumprirmetas metasde deRH RH

**Dar Darorientação orientaçãoddeeRH RH

**Alcançar Alcançarresultados resultadosde deRH RH

**Cuidar Cuidarda daestr estratégia atégiade deRH RH

**Cuidar Cuidarda datática táticaeeoperações operações

47

3.2 Moderna Mod erna Gestão de Pessoas – GP

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 1999, 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial, talvez você como profissional profissional já tenha se deparado deparado com esta famosa frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais”. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12) Processo na GP   é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

48

 Assi  As sim m os o s p ro cesso ces so s da d a Gestão Gest ão de d e Pessoas Pess oas – GP são: são :

a) Agregar pessoas: pessoas: recrutamento recrutamento e seleção seleção de pessoas; pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação avaliação de desempe desempenho; nho; c) Recompensar pessoas: remuneração, remuneração, benefícios benefícios e serviços; d) Desenvolver pessoas: pessoas: treinamento, treinamento, mudanças, mudanças, comunicação; comunicação; e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações com sindicatos; f) Monitorar pessoas: pessoas: banco banco de dados, sistemas sistemas de de informações informações gerenciais. gerenciais. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. Representação dos seis processos de GP:

Moderna Gestão de Pessoas

 Ag r egan eg and do Pessoas

Quem deve trabalhar n a organização

 Ap lic li c and an d o Pessoas

O que as pesso as deverão fazer:

Recompensando Pessoas

Como recom pensar as pessoas: pessoas:

Desenvolvendo Pessoas

* Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços

Como desenvolver as pessoas: * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações

Mantendo Pessoas

Como manter as pessoas no trabalho

Monitorando Pessoas

Como s aber o que fazem fazem e o q ue são

* Benefícios * Descrição e Análise de Cargos * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.”

49

3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP

Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34) Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: •

contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas;

•

aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

•

Atuar como consultores internos;

•

Identificação de necessidades de mudanças;

•

Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas: •

Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;

•

Focalização global e estratégica no negócio;

•

Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;

•

Consultoria interna;

•

Descentralização e compartilhamento; 50

•

Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes;

•

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. Então, o mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente,

dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de “RH”. (chiavenato – 2004, 42) Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao negócio, desde o planejamento estratégico na organização. Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: a)  Admi ni stração de est rat égias de recursos humanos : Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. b)  Admi ni stração da infra-estr utura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. c)  Admi ni stração da contri buição dos func ionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. d)  Admi ni stração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

51

Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Pap el  d d e  R RH  Admi ni stração de estratégias de RH  Administração da infra-estrutura da empresa

 Admi ni stração da contribuição dos funcionários

Res u l t ad o

Car ac t er ís t i c a p r i n c i p al

 At  At i v i d ad e

 Aj us te d as est rat égi as d e RH Parceiro à estratégia empresarial: Estratégico para  Ajudar a alcançar diagnóstico organizacional para detectar fo rças e objetivo fraquezas da organização organizacionais Especialista Construção Reengenharia dos processos administrativo da organização: serviço em Da para reduzir infra-estrutura custos e aumentar comum para a melhoria contínua eficiente valor  Aumento do Ouvir e responder aos Defensor dos funcionários: pro ver envolvimento funcio nários para recursos aos funcionários e capacidade treinar e incentivar para incentivar contribuições dos as pessoas funcionários

Execução da Estratégia

Criação de  Admi ni stração da uma transformação e organização da mudança renovada

 Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar

Gerir a transformação e a mudança: assegurar capacidade para mudança e identific ação e soluç ão de problemas

Definição de papéis d e RH (CHIAVENATO – 2004, 47)

Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

52

3.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores críticos e os indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização. Nesta representação:

Pro ce sso s d e G P: Fa to re s C rítico s d e S uce sso :

I nd ica do re s:

 Ag r eg ar  Pessoas

• Imagem externa da organização • Recepti vidade da organização

• A um en to do c ap i t al hum an o • Menor rotatividade • Menor absenteísmo

 Ap lic ar  Pessoas

• Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe

• Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade

Recompensar  Pessoas

• Reconhecim ento e c onfiança • Ênfase em m etas e objetivos • Desafios e oportunidades

• • • •

Desenvolver  Pessoas

• A pr en di zagem or gan i zaci o nal • Valor do conheci mento • Liderança de lideranças

• A um en to do c ap i t al hum an o • Maior produtividade • Melhor qualidade

Manter  Pessoas

• Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho

• Satis fação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento

Monitorar  Pessoas

Satis fação das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor absenteísmo

• Tecnologia da inform ação • Retroação • Sistema de informaç ão gerencial • A uto nom i a e l i ber dad e • Fluxo informacional • A val i aç ão holís ti ca

53

A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se entende quando há um entendimento por parte da gestão, quanto aos aspectos organizacionais e culturais que são:

 Aspectos Or ganizacionais

Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos

* Participação e envolvimento

* Células de produção

* Comprometimento pessoal

* Unidades estratégicas de negócios

* Orientação para o cliente ou usuário

* Simpli cidade e agili dade

* Focalização em metas e result ados

* Organicidade e flexibilidade

* Melhoria contínua

* Competitividade

* Comportamento ágil e proativo

* Excelência

* Visão global e ação local

* Adequação ao negócio e à missão

* Proximidade/intimidade com o cliente

* Apr end izagem or gan izac io nal

* Mu dança cu lt ur al e c omp or tamen tal

A constituição do talento humano na gestão de pessoas, através do Conhecimento, habilidade e competência:

Habilidade Competência

Conhecim ento SABER • Aprender a ap ren der • Aprender con ti nuam ente • Aumen tar o c onh ec imen to

Habilidade

Com petência

SABER FAZER

SABER FAZER ACONTECER

* A pl ic ar o conh ec im en to * R es ol ver prob lem as * C ri ar e i nov ar

* A lcanç ar m eta s * A gregar val or  * Obt er excel ênci a * Empreender 

54

A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da gestão de pessoas:

ESTRUTURA INTERNA: Capital Interno

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. ESTRUTURA EXTERNA:

CAPITAL INTELECTUAL

Capital Externo

Relações co m clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece soluçõ es para os problemas dos clientes. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Capital Humano

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e c o m et ên c ias .

55

4. Agr egar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização, são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização . O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar . (CHIAVENATO –

2004, 98) Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas das empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial. A Ação é microorientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO – 2004, 98)

Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. A ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. 56

Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, através do processo de agregar pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação. Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas.  (CHIAVENATO – 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura e a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações:

(CHIAVENATO – 2004, 102) Mercado de trabalho - MT, por um lado à oferta:   abundância de oportunidades de emprego. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e 57

conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT: a) O impacto do MT sobr e as pr áticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta

Mercado de Trabalho em Procura

* Investimentos em recrutamento para atrair candidatos

* Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos

* Critérios de seleção mais f lexíveis e menos rigorosos

* Critérios d e seleção mais rígidos e rigor osos para aproveitar a abundaância de candidatos

* Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos

* Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já tr einados

* Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos

* Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos

* Investimentos em benefícios s ociais para atrair candidatos e reter funcionários

* Poucos investimentos em benefícios sociais, po is não há necessidade de mecanismos de fi xação do pessoal

* Ênfase no rerutamento interno, como meio de ficar os funcionários atuais e dinamizar os pl anos de carreiras

* Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o pot encial humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualifi cação

O MT é condicionado por inúmeros fatores como:   o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional.

O primeiro está relacionado com a escala

do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente.

(CHIAVENATO – 2004, 103) Em relação à era da informação, a mobilidade dos colaboradores demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da 58

indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. b) O impacto do MT sobr e candid atos: Mercado de Trabalho em Oferta

Mercado de Trabalho em Procura

* Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

* Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho

* Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades, salários e benefícios

* Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualifi cações

* As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações, aumentando a rotatividade de pessoal

* As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados

* Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários, benefícios e tornamse mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo

* Os funcionários passam a não criar  atritos em seus empregos, nem a propiciar possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram não faltar e nem atrasar ao serviço

Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se 59

fundamentais. (CHIAVENATO – 2008, 106)

Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de Trabalho no Mundo: a) Redução do nível de emprego industrial •

Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos.

•

Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.

•

Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

b) Gradativa sofi sticação do emprego •

Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.

•

Aporte da tecnologia da informação na indústria.

•

Maior automatização e robotização dos processas industriais.

C) Conhecimento como o recurso mais impor tante •

Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo.

•

Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.

d) Tendência à glob alização: •

Globalização da economia e criação de uma aldeia global.

•

Globalização do mercado de trabalho, cada vez mais mundial e cada vez menos local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego?  A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e 60

mal pagos? (CHIAVENATO – 2008, 107)

O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em que se inventou a máquina a vapor, houveram ganhos de produtividade na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos. A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. A IBM, há algum tempo atrás, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de empregos na IBM. Mas por outro lado, nas suas concorrentes, houve uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior onde a educação é pior. O problema educacional um dos principais responsáveis pela concentração de renda. Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade. 4.2 Novo Perfil do Empr ego e Mercado de RH

Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. 61

A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de empregos, a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego. As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O novo trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação. É preciso ter boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da empresa. E o Mercado de Recursos Humanos- MRH?

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. 62

O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conhecimentos e aptidão. 4.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH.  (CHIAVENATO – 2008, 114) Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Neste contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site. O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa. Quando da elaboração do CV, o mais importante é o bom senso. A 63

tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas. Conforme modelo de CV: Figura 17 – Modelo de CV Nome.................

 Brasileira, Solteira, ... anos

Rua.............................  --SP Fones ................ E-Mail ....................

Objetivo: ................ Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência, Experiência, Atuação, Participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas....)

Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... Universidade................. - SP

Histórico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - mês/ano - ............... .....................

- ................... .................... Cursos ................. .................... 64

Neste contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo,  de forma que torne possível identificar suas principais diferenças:

Recrutamento Interno

Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e candidatos promovidos dentro da organização.

selecionados

externos e

que

ingressam

são na

organização. Os

candidatos

são

recrutados Os

candidatos

são

recrutados

internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos própria empresa.

humanos.

Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela organização, passaram por testes de organização e precisam ser testados e seleção, passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo. treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor As oportunidades de emprego são são

oferecidas

aos

próprios oferecidas ao mercado, cujos candidatos

funcionários, que podem subir a postos podem disputá-las. melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008, 118)

Prós e Contras: Recrutamento Interno

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: Prós: •

Aproveita melhor o potencial humano da organização.

•

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

•

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.

•

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.

•

Não requer socialização organizacional de novos membros. 65

  Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem

•

conhecidos. •

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras: •

Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

•

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.

•

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.

•

Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.

•

Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

•

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Prós e Contras: Recrut amento Externo

Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Prós:

  Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

•

expectativas. •

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.

•

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

•

Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.

•

Incentiva a interação da organização com o MRH.

  Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

•

intelectual. Contras:

  Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

•

organização. •

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 66

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

•

externos. Isto significa custos operacionais.   Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

•

funcionários. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

•

interno. Técnic as de Recrut amento

Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar pessoas: •

No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, intranet, jornais ou revistas internas.

•

E no recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em  jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candidatos, apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet.

4.4 Conceito de Seleção de Pessoal

A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher

os melhores candidatos para a organização.

Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha, classificação de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo. Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de 67

personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo. O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos . (CHIAVENATO – 2008, 165)

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um funcionamento prático, tais como: •

Gerar e desenvolver requisições de colaboradores   – abrir e

desenvolver requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas; •

Localizar e recrutar candidatos   – definir as técnicas de recrutamento,

desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento; •

Triar e selecionar candidatos  – identificar e aplicar as ferramentas de

seleção, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos; •

Testar e avaliar candidatos  – completar as informações sobre os

candidatos, conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar candidatos; •

Gerenciar as admissões  – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas

de trabalho, admitir o candidato escolhido. •

Encaminhar os candidatos  – inscrever o registro do novo colaborador,

encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos.

68

Modelo prático de Informações sobre o cargo,

como base do processo

seletivo:

Colheita de Infor mações so bre o Cargo Descrição e Análise do Cargo

Requisição de Pessoal

Pesquisa do Cargo no Mercado

Técnica de Incidentes Críticos

Hipótese de Trabalho

Ficha de Especificações do Cargo

Entrevistas

Provas de Conhecimentos

Testes Psicológicos

Testes de Personalidade

Técnicas de Simulação

Escolha das Técnicas d e Seleção dos Candidatos

Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos humanos; e outros que de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.

69

Prática do processo de seleção de pessoas.

Entrada

Processamento

Saída

Aplicação das Técnicas de Seleção

Candidatos encaminhados pelo Recrutamento

* Entrevistas * Testes de Conhecimentos * Testes Psicológicos * Testes de Personalidade * Técnicas de Simulação

Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente

A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: •

Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

•

Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.

•

Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa.

•

Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

70

5. Aplicar Pessoas – 2º proc esso de Gestão de pessoas

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO – 2008) Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:

 Assuntos Organizacionais

Benefícios Oferecidos

Relacionamento

Deveres do novo participante

1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar 

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Visão geral do cargo 3. Tarefas 4. Objetivos do cargo 5. Metas e resultados a alcançar 

71

Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir resultados. E ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração.

72

  5.1 Modelagem de cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.  Abordagens no desenho d e cargos: Filosofia /  Ab ordagem  Admi ni stração Científica Relações Humanas

Características do Trabalho

 Alto Desempenho no Trabalho

Técnicas

Vantagens

Desvantagens

Objetivo

Simplificação do Trabalho

Cria cargos simples, seguros e confiáveis. Minimiza as demandas mentais do tr abalho

Monotonia, chateza e alienação

Eficiência

Trabalho em grupos

Reconhece a impo rtância das necessidades soc iais dos empregados

 Ampliação do cargo

Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibili dade da organização, reduz necessidades de suporte de staff 

Enriquecimento do cargo

Cria cargos qu e envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisf ação e produtividade

Equipes

Proporciona pouca orientação técnica

Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens

Satisfação

Eficiência

Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados Satisfação adicionais. O controle permanece com g erentes.

Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho. estrutu ração de equipes. Relações entre equipes Ideal para novas f ábricas, Eficiência devem ser adminis tradas. onde é compatível com Tempo devotado a assunt os a tecnologia adotada não produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o

73

mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens. O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades de RH. (CHIAVENATO – 2008, 235) O Vocabulário da Análise de Cargos :

•

 Análi se de Cargos : é um processo sistemático e proposital para coletar

informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. •

Descrição de Cargos : representa um sumário escrito do cargo como uma

unidade organizacional identificável. •

Especificações do Cargo : é uma explanação escrita dos conhecimentos,

habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. •

Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho

necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). •

Posição : consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por

uma pessoa.

74

•

Cargo : é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres,

como um programador ou vendedor.

•

Família de Cargos : um grupo de dois ou mais cargos com deveres

similares.

Uso das informações da análise de cargos: Tarefas, qualificações,  resultados esperados, recompensas

Estrutura Organizaciona l

Recrutamento e Seleção

Qualificação requerida

Padrões de Seleção e de promoção

Treinamento e Desenvolviment o

Tarefas, habilidades, comportamentos,

Programas de T&D

Avaliação do Desempenho

Padrões de Comportamento ou resultados

Critérios de Avaliação de desem enho

Remuneração

Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos

Desenho do cargo

Análise do cargo

Descrição de cargos, Avaliação e classificação de cargos e faixas salariais

 Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008, 226)

5.2 Avaliação do Desempenho Humano

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o 75

passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 269) Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho:

Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços

Comportamentos

Metas e Resultado s

Conhecimento do cargo

Desempenho da tarefa

Quantidade de trabalho

Conhecimento do negócio

Espírito d e equipe

Qualidade do trabalho

Pontualidade

Relacionamento humano

 Atendimento ao cliente

 Assidu idade

Cooperação

Satisfação do cliente

Lealdade

Criatividade

Redução de custos

Honestidade

Liderança

Rapidez nas soluções

 Apresentação p essoal

Hábitos de segurança

Redução de refugos

Bom senso

Responsabilidade

 Ausência de aci dentes

Capacidade de realização

 Atitude e ini ciativa

Manutenção do equipamento

Compreensão de situações

Personalidade

 Atendimento a prazos

Facilidade de aprender 

Desembaraço

Foco em resultados

76

Benefícios da avaliação do desempenho

Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas: a. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. b. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. c. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. d. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência. Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização. Na revista MELHOR Gestão de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea, baseada em relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão 77

receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos empregados; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de autoridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos; construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.

78

6. Recompensando Pessoas – 3º Process o da Gestão de Pessoas  As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização . (CHIAVENATO – 2008, 275)

6.1 Remuneração

As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENATO – 2008, 307) Desta forma uma representação do conceito de remuneração total: Remuneração total

Remuneração Total

Remuneração Básica

Salário Mensal ou Salário por hora

Incentivos Salariais

Bônus Participação nos Resultados, etc.

Benefícios

Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições, etc.

79

O salário pode se nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predominadas, comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações. (chiavenato – 2008, 307) Remuneração por Competência:

•

Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos.

•

Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional.

•

Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo.

80

6.2 Remuneração x Motivação

Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuição adequada. As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha, onde o seu interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário entende como um fator de motivação. Os tipos de Recompensas:

Recompensas Financeiras

Recompensas Diretas

Recompensas Indiretas

Salário Direto Prêmios Comissões

Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário  Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos

Recompensas Não Financeiras

Não Financeiras

Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e AutoEstima Segurança no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração.

81

Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, desta forma podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na empresa. No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa. Ninguém motiva, ninguém. A competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e prudutivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas. Com base neste contexto, através da revista Melhor – gestão de pessoas (março – 2008, 31), apresenta dados relevantes em remuneração conforme pesquisa, segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de Remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%); e manter os custos disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%);

82

6.3 Programas de Incentivos

Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedora e iniciativa. Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 336)

6.4 Benefícios e Serviços

A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida das pessoas mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. São facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforços das pessoas. Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras. Quanto a sua exibilidade legal 83

podem ser legais ou espontâneos. Quanto a sua natureza podem ser monetários. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. Os planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. Quanto aos Objetivos: a- Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades

individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Neste sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes). b- Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de

atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:

•

Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.

•

Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.

•

Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.

•

Reduzir o absenteísmo.

•

Melhorar a qualidade de vida das pessoas.

•

Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c- Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou

carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc.

84

O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Para compensar as falhas da previdência social existem planos de previdência existem previdência privada, como os planos tradicionais (planos fechados e abertos). (CHIAVENATO – 208, 357) Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais: Princípio do retorno do investimento   salienta que todo benefício deve ser

concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno. Princípio da mútua responsabilidade   salienta que o custeio dos benefícios

sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas, etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como refeições, transporte, assistência educacional, etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convênio com supermercados, etc.

85

7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas

Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO – 2008, 364). É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosa. O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. Logo, o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento – T&D. No desenvolvimento, podem ser apresentados programas que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela organização. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas. 7.1 Processo de T&D

T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os indivíduos. Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las 86

com atividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa. O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: Entradas, Processamento, Saída e Retroação. Processo de T&D

(Chiavenato – 2007, Treinamento como um sistema). Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe determinados recursos humanos, processa-os através de meios de influência e procura torná-los mais adequado aos seus objetivos. Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas: •

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). 87

•

Programação de treinamento para atender às necessidades.

•

Implementação e execução do treinamento.

•

Avaliação dos resultados.

O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras ( a priori) e passadas (a posteirori), a saber: •

Indicadores a priori : são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos empregados, redução do número de empregados, mudanças de métodos e processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais, etc.; •

Indicadores a posteriori : são os problemas provocados por necessidades de

treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos, baixa produtividade, etc.) e problemas de pessoal, como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau atendimento ao cliente, etc.; Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos: 1.  Análise organizacional: diagnóstico organizacional, verificando os aspectos da

missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização; 2.  Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos,

atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais; 3.  Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos,

especificações e mudanças nos cargos; 4.  Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa

de treinamento; Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional (consultor ou analista) responsável pelo T&D. 88

1. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às

necessidades diagnosticadas; 2. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento; 3.  Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do

processo. Pode ser em três momentos distintos:

•

pós treinamento  – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do

treinamento, do treinamento em relação ao curso; •

médio prazo  – feita um período após; através de uma avaliação de

desempenho, por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento; •

longo prazo  – em cima dos resultados da própria empresa; resultados

operacionais. Funcionamento do T&D Necessidades

a

Satisfazer Diagnóstico da Situação •

•

•

•

•

Objetivos da Organização; Competências necessárias; Problemas de Produção; Problemas de pessoal; Resultados da Avaliação do Desempenho.

Desenho

Condução

 Avali ação

doTreinamento

doTreinamento

Resultados

Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: •

•

•

•

•

Quem treinar; Como treinar; Em que treinar; Onde treinar; Quando treinar.

Implementação ou Ação

Condução aplicação Programa Treinamento através de: •

•

• •

e do de

Gerente de linha; Assessoria de RH; Por ambos; Por terceiros.

dos

 Avali ação e Controle •

•

•

•

Monitoração do Processo; Avaliação e Medição de Resultados; Comparação da Situação atual com a Situação anterior; Análise do custo/benefíc io.

89

7.2 Desafios do T&D

Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades que poderão ocorrer: 

Diagnóstico: informação distorcida falta de informação, hierarquização

excessiva, afastamento; 

Desenho: resistência, verba, tempo;



Implementação: imprevistos;



 Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento; indicadores

operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de outras variáveis.

90

8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO – 2008, 436) 8.1 Relações com os colaborador es

As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina na organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programa de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo. Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO  – 2008, 467).

8.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho esta relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das 91

pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho envolve prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos. Os acidentes são classificados em: •

Sem afastamento;

•

Com afastamento (que inclui incapacidade temporária, parcial permanente ou permanente total);

  Morte.

•

As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de gravidade. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes. A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S). A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos cuidados, Há vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008, 494)

92

9. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas

A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação. Preferindo a palavra monitorar co invés de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos. Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. (CHIAVENATO – 2008, 494) 9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas

Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de linha e colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se necessários um sistema de informações de GP como suporte. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o horário flexível de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. (CHAVENATO – 2008, 524)

93

10. Como elaborar pr ojeto de intervenção na Gestão de Pessoas

Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças na empresa, que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da situação atual para o cenário desejado pela empresa. A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem estruturado, promove a integração vertical e horizontal, entre gestores e colaboradores, entre os pares, e proporcionam maior agilidade, produtividade com qualidade nos resultados desejados. Na prática, cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade, sempre desejamos expressar livremente, baseando em nossa vivência e criatividade, certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar e apresentar um projeto. No entanto, se este formato tivesse configurado num mesmo padrão, atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea, sem agredir ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confecção, bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade. Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto, bem como, existem vários modos de apresentá-lo. Sabiamente, uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo estruturado e homogêneo.

94

E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional, Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz,   que torna possível

este anseio de muitos profissionais: I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”.

Por que isso ocorre? *

Eis as possíveis causas, por:

*

não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição;

*

não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias;

*

ignorar os anseios do seu público;

*

não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas

que os incomodam; *

pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em

relação ao problema; *

falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público

interlocutor; *

ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da

platéia; *

métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou

sonolenta); *

provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões

do problema; *

falta de “lobby”,  isto é, formação prévia de “formadores de opiniões”

sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da proposta no momento da decisão. Tema - (Nome do Projeto)?

É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança. 95

Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema. Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível) a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir. - Sensibilização: Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que

sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em seguida. Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitandose o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais usuais desse público. Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das pessoas as quais queremos sensibilizar. Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que doravante será desenvolvido.

II –

OBJETIVO:

Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada. Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: •

Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de

palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa inicial. 96

•

Compreensão:   Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua

interpretação e entendimento, provocando desinteresse ou falsas interpretações.

•

Mensuração:   O enfoque central deve ser facilmente assimilado e

enquadrado em critérios mensuráveis. III -

FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano da sensibilização. Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então, perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um programa é composto por vários outros projetos distintos. Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior. IV -

PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas, as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a localização geográfica onde aplicaremos tal projeto. Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos. *

Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na

consecução do projeto.

97

*

Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto, que

poderão facilitar na hora da decisão, aprovação do mesmo. *

Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional, executora de tarefas

tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução, que contribuirão significativamente, evitando que o projeto ou a idéia não passe de teoria e que na prática seja inviável, além de que no momento da implantação desse projeto, essas pessoas, certamente, estarão contribuindo e se esforçando para que a idéia torne viável. Para descrever este item do Público Alvo, ou Beneficiário, identifique também com precisão, não só as pessoas, como as áreas e citem-nas neste ítem. Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes; citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação. Nesta

fase

temos

a

definição:

“Quem

são

as

Pessoas

ou

Departamentos”. V-

SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. Entendemos

que, para se propor alguma mudança, antes de qualquer coisa, devemos conhecer e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado. Inicialmente devemos reconhecer “in loco”  o que acontece e colher depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos: é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente. Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos, não devemos subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada, pois numa análise primária poderá parecer insignificante, porém, mais tarde poderemos ter surpresa se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato, que a princípio pareceu-nos desprezível. Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais, como:

98

 - Pesquisa através de questionários e diagnóstico; -“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em

reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de possíveis causas, onde a regra do jogo é “proibido proibir”, isto é, todos devem contribuir externando seus sentimentos, suas opiniões sobre o fato, expor suas intuições, suas idéias e os dados e fatos constatados. No segundo momento essas idéias, dados e fatos serão trabalhados, analisadas e avaliadas criteriosamente. VI -

PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e

consistente, que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto , satisfaça a Finalidade , garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente, e promova

o aperfeiçoamento. Não devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte pertence à próxima fase: Programa / Plano), nem tampouco lacônico. Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto, exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor (público ou indivíduo), com frases curtas, diretas e objetivas. Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo, a várias pessoas, ideal seria apresentá-lo de forma personalizada, com algumas alterações na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essência da proposta, identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia é um fator muito importante nessa comunicação com o público alvo. Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas. VII -

PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa   ou do Plano é

conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida.

99

Caso a estratégia escolhida for, apresentar várias opções de propostas é necessário desenvolver um plano para cada uma. Uma vez exaurida a análise da situação vigente, através do diagnóstico da situação atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s) proposta(s), agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final. Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial. É a síntese de Como faremos para Atender

“ O que Queremos” da

Proposta. VIII -

BENEFÍCIOS: Benefícios, também podemos chamar esta seção de

Vantagens e Desvantagens .

Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista, cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. Pois nesta fase mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando. Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à situação vigente, as melhorias de qualidade no sentido amplo, racionalidade, correção do curso atual, etc. Damos o título de Vantagens e Desvantagens   quando realmente identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados com transparência, isto é, realmente existem as Vantagens, como existem algumas Desvantagens. IX -

SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à

situação anterior, após a implantação da nova situação, com o novo projeto em pauta, é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar, dar sustentação / perenidade. 100

Essas ações poderão ser conseguidas através de: *

Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu

cronograma previamente definido; *

Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas

primordiais do projeto, com descrição de funções e atividades bem definidas; *

Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto;

*

Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados;

*

Planos para anular eventuais oposições, minimizar riscos de futuros

embaraços; *

Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que

sejam de conhecimento de todos os envolvidos: *

Principalmente, dar oportunidade de Co-participação, Comprometimento e

Co-responsabilidade. Aqui exprimimos: “ O que Garante este Projeto” . X-

RESPONSABILIDADES:

Devemos

deixar

claro

quem

são

os

Responsáveis e Coordenadores   nomeados para cada etapa ou atividades

essenciais específicas ou críticas do projeto. Essas nomeações não podem ser impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em questão. Além disso, devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas.

101

Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto” . XI -

DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser

mencionadas. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos, recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades. Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto e suas etapas” . XII -

CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do

projeto é confeccionando um cronograma  que mencione todas as etapas / fases, atividades, duração, responsabilidade, com divisões por dia, semana, mês ou ano (conforme a conveniência), datas de início e término de cada atividade / tarefa. Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e atividades pertinentes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos mais críticos ou de folgas, a seqüência e a interdependência das atividades, e acima de tudo todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do global, tendo a vista panorâmica do projeto. Esta fase é complemento da anterior. XIII -

INVESTIMENTO: Estrategicamente, este item é praticamente o último a

ser considerado dentro da elaboração de um projeto. Por que no final? Normalmente, a fator preponderante na decisão de execução de um projeto depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá. Sendo assim, se este item é tratado no início ou meio da apresentação poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentações, dificultando a “persuasão da compra da idéia do projeto”.

102

XIV -

APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s)

pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação. Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia, e eventual contribuição dos parceiros, como menciona acima. É o time de

que estarão

dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores.

11. Gestão de Pessoas n o Cenário de Comp etências

No cenário de competências, cabe ao gestor de pessoas repensar suas posturas e formas de interagir com seus colaboradores, onde através de uma análise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de 103

empatia e conseqüente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de gestão, que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que possam impactar a organização de forma positiva. Pode-se dizer que, os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias, tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientações voltadas para o entendimento, clareza, propósitos reais e passíveis de cumprimento. Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a gestor de pessoas, factíveis de se propor e de transformar seriam: •

Buscar o desenvolvimento desenvolvimento das competências competências relacionadas com a interação e persuasão da equipe;

•

Demonstrar estar à frente dos processos processos através de atitudes atitudes proativas;

•

Aprender é: é: aprend aprender er a aprender o tempo todo. todo. Jamais Jamais desistir desistir de buscar o conhecimento;

•

Estar munido munido de bom senso, senso, honestidade, visão hholística olística e visão de futuro; futuro;

•

Buscar em todas as suas atitu atitudes des imprimir o processo de consenso ddaa equipe, através de uma comunicação clara e objetiva, o que pode ser alcançado através de treinamentos constantes. constantes. Além de todos os pontos acima, o candidato a Gestor de pessoas, terá que

gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediar conflitos e possíveis entraves. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais. Porque, não dá para ser gestor de de pessoas sem gostar gostar de tratar com pessoas. Como foi explanado nos capítulos anteriores, além das habilidades conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessário desenvolver as habilidades humanas.

104

No mundo capitalista e globalizado que vivemos, há uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. Tal habilidade tornará o Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade. Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram”. “São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o grande diferencial, a principal vantagem competitiva da organização, são estas pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados”. Indicador es impor tantes para a GP no negóci o da empresa

R$ valor para o ac ionista

• Crescimento • •

Rentabilidade sustentada

• • •

Comportamento de consumo do cliente

• • • •

Satisfação do Cliente

• • •

•

Valor agregado por funcionários

• • •

•

Satisfação do Funcionário

• • •

•

Seleção Seleção e formação da equipe

• •

Lucratividade Fluxo de caixa Ao longo do tempo Melhor que a concorrência Cadeia de valor F r eq eq ü e n c ia ia d e c o m p ra ra Retenção do cliente Fidelização Fidelização do cliente cliente Prontidão Atendimen to ao cliente cliente Qualidade Experiência Experiência de consum o Empowerment Comprometimento Parceirização Eficiência e eficácia Supervisão e coaching Políticas Políticas de RH Suporte e apoio Justiça e eqüidade Talentos agregados Educação e desenvolvimento Experiência no trabalho

Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos, este deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa, encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e 105

colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir, vender, atender, tomar decisões, ter idéias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes à organização, sempre de boa vontade e motivados. Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. O que existe na realidade é a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional, que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de pessoas, através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme em um profissional com atitudes de valor. PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Desenvolveu idéias como as da privatização e da gestão por objetivos, e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance de todos aqueles que por ela se interessarem. Conforme VERGARA (1999, 88): Empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta ““romano:”não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos; é definir o que no jargão administrativo convencionou-se se chamar de visão, futuro que a gestão e seus liderados desejam construir. construir. Tal visão deve estar estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que justifica sua existência. A missão indica como será feita a construção da visão. Tomando como referencia a missão, são estabelecidas, objetivas e metas definidas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecnologias, estratégias. A pergunta que agora faço é a

106

seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa? O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso, passa por novos e múltiplos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas, que tornam as relações altamente complexas e competitivas. Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado, as organizações se deparam com novas e inusitadas formas de administração, agravadas pelos processos de desigualdade social, política, econômica, educacional e cultural que geram profundas e importantes transformações, isso sem esquecer da rapidez e avanço das tecnologias da informação e de comunicação. Neste processo, as organizações devem se reestruturar como um todo, passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produção, venda, interação com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma nova política de missão, visão e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência. Assim, CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de Pessoas, que visa atuar com sucesso, tornando necessário quatro papéis distintos, a saber:

a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoasGP – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para resultados, ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano;

b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos. Presidente, diretores, liderança, gerentes, executivos, 107

colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da GP. Principalmente, os colaboradores que tem impactos diretamente através de seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta; quando péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo está errado.

c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudança, criatividade e inovação dentro da organização, desenvolvendo as competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para isso.

d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização.

Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de resultados finais para a organização. (CHAVENATO – 2008,

555) Contudo, os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis, devido às mudanças que são constantes, assim segue um modelo de diagnóstico que visa e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso empresarial.

Modelo de diagnós tico de Gestão de Pessoas para melhor es result ados: 108

Influências Ambientais Externas

Influências Organizacionais Internas

*Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitividade * Condições sociais e culturais

* Missão organizacional * Visão, objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança

Processos de  Agregar  Pessoas

Processos de  Aplicar  Pessoas

* Recrutamento * Seleção

* Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho

Processos de RH

Processos Processos de de Recompensar  Desenvolver  Pessoas Pessoas * Remuneração * Benefícios e Serviços

* Treinamento * Mudanças * Comunicações

Processos de Manter  Pessoas

Processos de Monitorar  Pessoas

* Disciplina * Higiene, Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos

* Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais

Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis

Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade

Qualidade de vida no trabalho

109

Bibliografia

BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT   – 3º ed. – São Paulo: MAKRON Books, 1999. CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO Regina Arczynska. Liderança e motivação . Série Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações , 3ªed. – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas . Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações  – Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos : Ed. Compacta, 6. ed. – São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração . 3. ed. São Paulo: Atlas, 1983 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo/SP. Makron, 1993. COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios-  tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. – Rio de Janeiro, Campus, 2002. COVEY, Stephen R. Três funções do líder no novo paradigma . In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. p.159-168

110

COVEY, Stephen R. Três funções do líder no novo paradigma . In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996.

DRUCKER, F. Peter.  Administração – Responsabilidades, Tarefas, Práticas.  São Paulo/SP. Pioneira, 1975. 3 Vol. DRUCKER, F.Peter. Introdução. In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall;BECKHARD, Richard.  A Organização do Futuro – Como preparar hoje as empresas de amanhã . 4. ed. São Paulo/SP. Futura, 2000.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI . São Paulo: Pioneira, 1999. ERVILHA, A. J. Limão. Liderando Equipes para Otimizar Resultados  – São Paulo: Nobel, 2003. FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989. HAMPTON, David R.  Administração: processos administrativos – São Paulo: McGraw-Hill. 1990. HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores . São Paulo: EPU, 1986. KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderança . Rio de Janeiro: Campus, 2003. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico – 3º ed. – São Paulo, 2000.

MASLOW, Abraham. Motivation and Personality -Harper and Row, 1970. MAXIMIANO, Antônio. C. Amarau. Teoria geral da administração : da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. 111