Apostila Gerenciamento de Crises - CFSd

Curso de Formação de Soldados PM 2010

POLÍCIA MILITAR DO PIAUÍ DIRETORIA DE ENSINO, INSTRUÇÃO E PESQUISA CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS COORDENADORIA COORDENADORIA GERAL DE ENSINO CURSO DE FORMAÇÃO DE SOLDADOS PM/2010

APOSTILA DE GERENCIAMENTO DE CRISES - 1º INTERVENTOR 

INSTRUTORA: Ten Cel PM JULIA BEATRIZ

“A ESTRATÉGIA MAIS INTELIGENTE EM UMA GUERRA (NEGOCIAÇÃO) É A QUE PERMITE OBTER OS OBJETIVOS SEM TER QUE LUTAR” Sun Tzu 1

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INTRODUÇÃO Sabemos que as crises resultam de fenômenos sociais que se revelam de forma destrutiva e violenta, porém, apresentam-se diferenciadas e com nuances próprias, cabendo a utilização de novas condutas para proporcionarem um melhor desempenho e um aumento considerável das possibilidades de êxito. As dificuldades são imensuráveis, tanto no que se refere a recursos humanos especializados, como no que diz respeito aos equipamentos e materiais indispensáveis a um bom dese desemp mpen enho ho,, part partic icul ular arme ment ntee em noss nossas as Inst Instit itui uiçõ ções es de Segu Segura ranç nçaa Públ Públic ica, a, onde onde as disponibilidades financeiras são insuficientes. Porém, não nos cabe lamentar, e sim, buscar  soluções técnicas, atuais, criativas, e, acima de tudo, profícuas. As crises eclodem diariamente, nos mais diversos pontos, com os mais variados objetivos necessitando de um plano aprimorado onde estejam estabelecidas normas com vistas à adoção de medidas que abordem um atendimento a fim de que as ações empregadas não sejam impulsivas e amadorísticas, evitando, principalmente, colocar em risco vida de pessoas inocentes, levando prejuízo e desgaste à credibilidade das Instituições responsáveis pela Segurança Pública. O que se deve buscar no atendimento dessas ocorrências está além da vontade de frustrar a ação delituosa, que antigamente eram tipicamente amadorísticas, criando lacunas  perigosas para o “heroísmo” em detrimento do uso da técnica. Atualmente, esse atendimento deve residir no equilíbrio da percepção de que a vida é o bem de maior valor e tudo deve ser feito  para preservá-la, ensejando uma resolução aceitável dentro dos princípios da legalidade e da ética  profissional. Daí já podemos estabelecer que: 

O GERENCIAMENTO DE CRISES NÃO ADMITE IMPROVISOS; I MPROVISOS;



A TÉCNICA É O MELHOR INSTRUMENTO PARA SALVAR VIDAS. O tema tema “Geren “Gerencia ciamen mento to de Crises Crises”” é relati relativame vamente nte novo na ativid atividade ade pol polici icial al

 brasileira. Até umas duas décadas atrás, o assunto “crises” vinha sendo tratado de forma improvisada pelos diversos segmentos da polícia brasileira, em virtude da inexistência de uma doutrina de trabalho que desse ao problema uma abordagem de caráter científico. O tema tema,, por por veze vezes, s, ainda ainda é abord abordado ado de form formaa secu secundá ndári riaa e sem sem nenhu nenhum m compromiss compromissoo social e pouco a pouco as polícias estão começando a desenvolver desenvolver trabalhos trabalhos nesta 2

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INTRODUÇÃO Sabemos que as crises resultam de fenômenos sociais que se revelam de forma destrutiva e violenta, porém, apresentam-se diferenciadas e com nuances próprias, cabendo a utilização de novas condutas para proporcionarem um melhor desempenho e um aumento considerável das possibilidades de êxito. As dificuldades são imensuráveis, tanto no que se refere a recursos humanos especializados, como no que diz respeito aos equipamentos e materiais indispensáveis a um bom dese desemp mpen enho ho,, part partic icul ular arme ment ntee em noss nossas as Inst Instit itui uiçõ ções es de Segu Segura ranç nçaa Públ Públic ica, a, onde onde as disponibilidades financeiras são insuficientes. Porém, não nos cabe lamentar, e sim, buscar  soluções técnicas, atuais, criativas, e, acima de tudo, profícuas. As crises eclodem diariamente, nos mais diversos pontos, com os mais variados objetivos necessitando de um plano aprimorado onde estejam estabelecidas normas com vistas à adoção de medidas que abordem um atendimento a fim de que as ações empregadas não sejam impulsivas e amadorísticas, evitando, principalmente, colocar em risco vida de pessoas inocentes, levando prejuízo e desgaste à credibilidade das Instituições responsáveis pela Segurança Pública. O que se deve buscar no atendimento dessas ocorrências está além da vontade de frustrar a ação delituosa, que antigamente eram tipicamente amadorísticas, criando lacunas  perigosas para o “heroísmo” em detrimento do uso da técnica. Atualmente, esse atendimento deve residir no equilíbrio da percepção de que a vida é o bem de maior valor e tudo deve ser feito  para preservá-la, ensejando uma resolução aceitável dentro dos princípios da legalidade e da ética  profissional. Daí já podemos estabelecer que: 

O GERENCIAMENTO DE CRISES NÃO ADMITE IMPROVISOS; I MPROVISOS;



A TÉCNICA É O MELHOR INSTRUMENTO PARA SALVAR VIDAS. O tema tema “Geren “Gerencia ciamen mento to de Crises Crises”” é relati relativame vamente nte novo na ativid atividade ade pol polici icial al

 brasileira. Até umas duas décadas atrás, o assunto “crises” vinha sendo tratado de forma improvisada pelos diversos segmentos da polícia brasileira, em virtude da inexistência de uma doutrina de trabalho que desse ao problema uma abordagem de caráter científico. O tema tema,, por por veze vezes, s, ainda ainda é abord abordado ado de form formaa secu secundá ndári riaa e sem sem nenhu nenhum m compromiss compromissoo social e pouco a pouco as polícias estão começando a desenvolver desenvolver trabalhos trabalhos nesta 2

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área de difícil atuação. Atender ocorrências de alto risco exige da polícia muito mais que boa vontade, rustic rusticida idade de e experiê experiênci ncias as acumula acumuladas das,, especi especialm alment entee porque porque ações ações como como essas essas ganham ganham notoriedade nos órgãos de imprensa, e os possíveis erros serão submetidos a lentes de aumento e a fragilidade da Instituição de Segurança Pública será observada “ao vivo” e “a cores” e, a depen depende derr da proe proemi minê nênci ncia, a, ganha ganhará rá o mu mundo ndo,, a exemp exemplo lo do seqüe seqüest stro ro da meni menina na Eloá, Eloá, acontecido recentemente no Estado de São Paulo. A partir de ocorrências cruciais, como o Carandiru e o massacre do Eldorado de Carajás, Carajás, e levando-se levando-se em conta o agravamento agravamento das situações de crises, a consolidação consolidação do estado democrático de direito no Brasil, o atual estágio de evolução da criminalidade no país, dentre outros, é que as polícias começaram a desenvolver anticorpos e adotar linhas de ação da doutrina de Gerenciamento de Crises, nos diversos segmentos, pois é muito importante que todo o sistema conheça a doutrina, embora, certamente, com níveis diferenciados de conhecimentos, que devem ir da mais alta autoridade do sistema, ao homem base. Essa nova postura teve como base a doutrina existente nos Estados Unidos, através de intercâmbio com o   Federal Bureau of Investigation (FBI), onde este tema já vem sendo trat tratad adoo cient cientif ific icam ament entee há quase quase cinc cincoo décad décadas as,, cons consol olid idand andoo-se se em base basess dout doutri rinár nária iass consistentes. A partir de então, o empirismo das estratégias, em ações e operações policiais, tem cedido cedido lug lugar ar a atuaçõ atuações es mais mais eficie eficiente ntess e planej planejadas adas,, bem como, como, embasa embasadas das em aspect aspectos os doutrinários. Evidenciando-se que, em termos práticos, qualquer segmento de Segurança Pública   poderá, preliminarmente, atender a ocorrência. Entretanto, guardadas as restrições legais de atuação, dever-se-á convocar os especialistas disponíveis - o que varia de Estado para Estado contudo, observando-se que, surgindo uma situação de crise, não existe espaço para conflitos internos. As polícias brasileiras passaram a incluir o assunto “Gerenciamento de Crises” em seus currículos, nos mais diversos cursos, assim como, em cursos específicos, buscando capacitar  seus integrantes para que adotem uma postura profissional, evitando-se utilizar o “jeitinho” ou a “habilidade individual” de cada policial. Em nosso Estado, de modo especial, a assunto tem ganhado importante relevância há mais ou menos cinco anos, e a despeito das dificuldades diversas no gerenciamento de crises, muito se tem feito, tornando nossa Corporação mais eficiente nas respostas às crises, adotando uma postura voltada à preservação da vida e à manutenção dos direitos fundamentais das pessoas. 3

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 Necessitamos de todo o suporte técnico de que dispusermos, não podendo poupar  recursos, sejam eles humanos ou materiais, e, de forma acessória, necessitamos de todas as searas do conhecimento humano, embora estes recursos obedeçam a critérios claros para a cessão, e seja raríssimo, nesta área, material didático, bem como profissionais habilitados na arte de gerenciar  crises. A doutr doutrin inaa é toda toda ela ela emba embasa sada da em prob probabi abili lida dade des, s, resu result ltan ante te dos dos dados dados estatísticos que nós manipulamos e chegamos a condutas padronizadas. A política de ação tem que ser tratada bem antes do evento. Não é na hora que se vão definir funções, objetivos, o que fazer, porque os resultados da incompetência serão amplamente divulgados. Desta forma, esta disciplina objetiva capacitar os alunos do Curso de Formação de Soldados (CFSd) a intervir em situações críticas com os conhecimentos necessários para a execução dessa atividade.

BREVE ANÁLISE SOCIOLÓGICA As características atuais de nossa sociedade propiciam o surgimento de crises. De forma globalizada, podemos refletir sobre os seguintes aspectos: 

A distribuição injusta de renda, onde poucos detêm a riqueza do país e muitos apenas

sobrevivem. 

Defi Defici ciên ênci cias as inqu inques esti tioná onáve veis is na Educa Educaçã çãoo com um siste sistema ma prec precár ário io qu quee não não

consegue atender à demanda, o mesmo ocorrendo na área da Saúde, a evasão das escolas ainda é assustadora, muitas vezes causadas pela ausência de mecanismos que estimulem a  permanência do aluno na escola e a falta de uma política de saúde, onde ocorre, inclusive, retorno de doenças praticamente erradicadas nos países desenvolvidos. 

Lideranças sociais fracas e, por vezes, corruptas, comumente convivemos com o

desrespeito à cidadania, onde ignora-se os reais problemas da sociedade e alguns representantes do poder constituído são apontados e responsabilizados por corrupção. 

A falta de lideranças religiosas fortes, o grande aumento de designações de Igrejas e de

fatos que abalam sua credibilidade gera insegurança e aumenta a descrença em muitas delas. 

Impunidade generalizada, os atos criminosos se sucedem assustadoramente e o mesmo

ritmo não é seguido no processo que estabelece a responsabilidade pelos atos cometidos; e 

A influência da mídia , precisamos ser essencialmente profissionais no lidar com a

imprensa. Sabemos que precisam transmitir as notícias, afinal esta é a sua verdadeira função 4

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social, porém, devemos observar a forma de divulgação. Não se deve transmitir técnicas nem táticas táti cas para a apreciação apreciação da opinião opinião pública, pública, nem tão pouco, divulgar divulgar metodologias metodologias de trabalho. Já possuímos bastantes fontes, a exemplo de filmes, que ensinam e estimulam mentes criminosas,  para colaborarmos ainda mais com isso. Por tudo isso é que podemos dizer que a resultante disso é uma sociedade exposta, carente de satisfação de direitos básicos e garantidos constitucionalmente, e outras tantas medidas de alcanc alcancee social social fundam fundament entais ais que contri contribue buem, m, ind indubi ubitav tavelm elment ente, e, para para a dim diminu inuiçã içãoo da violência. Podemos afirmar, portanto, que os mecanismos de defesa e de contenção da criminalidade são, sem dúvida, imprescindíveis, mas atuam unicamente sobre os efeitos, quando o mais importante seria trabalhar as causas, onde Polícia, Justiça Criminal, Ministério Público e Penitenciárias, deveriam existir somente para exceções à regra, preparando a sociedade para uma nova realidade, porque, acima de tudo, precisamos ter maior respeito pela VIDA.

PRINCÍPIOS BÁSICOS   No estudo de “Gerenciamento de Crises”, como em qualquer outro ramo de conhecimento científico, há necessidade de estabelecer certos princípios básicos e definições para uma maior uniformidade doutrinária. O primeiro desses conceitos será aproximar-se ao conceito de crises. Permitamos começar a examinar o conceito de Gerenciamento de Crises agora.

“Gerenciamento de Crises é o processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessários para a antecipação, prevenção e resolução de uma crise.” O Gerenciamento de Crises pode descrever-se como um processo racional e analítico de resolver os problemas baseados em probabilidades. É um umaa ciên ciênci ciaa que deve deve trab trabal alha harr sob sob um umaa trem tremend endaa pres pressã são, o, um umaa gran grande de condensação de tempo, mais os componentes dos problemas sociais, econômicos, políticos, ideológicos e psicológicos da humanidade, nos momentos mais perigosos de sua evolução, isto é, quando eles se manifestam nos termos descritos. É importante recordar que o Gerenciamento de Crises não é uma ciência exata, uma panacéia ou um processo fácil para a solução de problemas, porque cada crise apresenta 5

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características próprias, exigindo, por conseguinte, soluções individualizadas que exigem uma análise cuidadosa e muita reflexão. Este ponto é ideal para fazer a seguinte pergunta: por que a capacidade de Gerenciamento de Crises é necessária para todas as organizações policiais? Há três razões para isso:

1. Em primeiro lugar, a responsabilidade da organização policial. As crises mal gerenciadas  podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, sobretudo em casos em que ocorram mortes de reféns ou de pessoas inocentes. Nos EEUU, adquiriu fama a ação promovida contra o Estado, em virtude da morte de um membro de família em um caso de uma crise mal administrada (segundo os parentes), pelo FBI.

2. Em segundo lugar, a crise é não seletiva e inesperada. Em outros termos, ninguém é imune a ocorrência de uma crise em sua área de atuação e ninguém pode prever quando um evento acontecerá. Segundo isto, todas as polícias devem estar preparadas para o enfrentamento de um evento crítico.

3. Finalmente, a ação dos meios de comunicação durante os eventos críticos. Essa ação onipresente, principalmente a luz de liberdades democráticas, fazem com que os erros cometidos  pelos órgãos de polícia, no Gerenciamento de Crises, fiquem sob uma lente de aumento. Além disso, a ampla divulgação de fatos e equívocos causam uma perda de confiança do público na organização policial e uma conturbação natural dentro da própria polícia e na comunidade. Outra pergunta importante: por que fazer o estudo do Gerenciamento de Crises e os treinamentos especiais? A resposta se baseia nas seguintes razões:

a) As características das crises causam tensão; b) A tensão reduz a capacidade suplente nas tarefas de solução de problemas; c) O Gerenciamento de Crises é uma tarefa complexa de solução de problemas; e d) Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos. Segundo isto, não cabe a menor dúvida que os estudos e os treinamentos especiais são um imperativo para qualquer policial que, independente de seu nível hierárquico, pense em gerenciar ou participar no processo de administração de uma crise. Além disso, é importante assinalar que constantemente devem se renovar esses estudos e treinamentos, mediante exercícios periódicos. Quanto mais e melhor uma organização   policial esteja preparada para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão suas oportunidades de obter um bom resultado. 6

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Finalmente, para concluir esta parte introdutória, é importante que se mencione quais são os objetivos do Gerenciamento de Crises.

OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS NO GERENCIAMENTO DE UMA CRISE Qualquer tarefa de Gerenciamento de Crises tem um duplo objetivo: 01. PRESERVAR VIDAS, sem distinções:

a) dos policiais; b) dos reféns; c) do público em geral; d) dos criminosos. 02. APLICAR A LEI, incondicionalmente:

a) prisão dos infratores protagonistas da crise; b) proteção do patrimônio público/privado; c) garantir o estado de direito. Esses objetivos se enumeram estritamente em ordem. Isto significa que a  preservação da vida deve estar, para o responsável pelo gerenciamento de um evento crítico, sobre a própria aplicação da lei. A crônica policial tem demonstrado que em muitos casos, optando por conservar a vida do inocente, em até que ponto isso contribuir, o responsável pelo gerenciamento da crise tem adotado como linha de conduta mais apropriada um escape momentâneo dos elementos causadores de uma crise em virtude de uma captura posterior dos delinqüentes. A aplicação da lei pode esperar por alguns meses até que se prenda o desencadeador da crise, enquanto que as perdas de vidas são irreversíveis. E ainda, o retorno da ordem e a normalização da paz, serão atingidos com a resolução do problema, daí porque, alguns escritos já consideram como terceiro objetivo: “MANTER A ORDEM”.

CRITÉRIOS DE AÇÃO NO GERENCIAMENTO DE CRISES  No desempenho de sua árdua missão, o gerente da crise (também chamado de comandante do teatro de operações, ou ainda, comandante da cena de ação), assim como todas as   pessoas envolvidas no gerenciamento, está, durante todo o desenrolar do evento, sendo  pressionado a tomar decisões dos mais diversos tipos e pertinentes aos mais variados assuntos, e 7

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estas precisam estar embasadas e lastreadas nos CRITÉRIOS DE AÇÃO, devendo observá-los rigorosamente.  Nesse processo decisório, essas pessoas se vêem amiúde diante de dilemas do tipo “faço ou não faço”. Decisões desde as mais simples às mais complexas vão sendo tomadas a todo momento, envolvendo matérias tão díspares como o fornecimento de água ou alimentação para os reféns e para os elementos causadores da crise, o atendimento médico de urgência a um refém no interior do ponto crítico, o corte de linha telefônica ou da energia elétrica daquele ponto ou, até mesmo, o uso de força letal. Aos processos de tomada de decisão não faltam também o exame e a análise das sugestões e das propostas de solução que chegam em avalanche ao local da crise. Essas sugestões vão desde as mais fantasiosas às mais intricadas e engenhosas, passando por algumas prosaicas ou grosseiras e outras que chegam a ser simplesmente estúpidas. A doutrina oferece parâmetros sedimentados e comprovadamente eficazes que  podem sinalizar a direção correta. Assim, toda vez que precisar decidir, questione: 1. A NECESSIDADE: indica que toda e qualquer ação somente deve ser implementada quando

for indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não se justifica a sua adoção. Em outras palavras, os responsáveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais razão o comandante do teatro de operações - deverão, antes de tomar determinada decisão, se   perguntar: “Isso é realmente necessário?”, “É necessário fazer isso agora?”, “Em que melhoraremos o processo com a medida?”. Muitas vezes, aquela opção que era inviável, algum tempo depois, poderá servir perfeitamente, daí a certeza de que o cuidado de reavaliações constantes das decisões indicará que qualquer atitude, qualquer decisão somente deverá ser  implementada quando for realmente indispensável. 2. A VALIDADE DO RISCO: preconiza que toda e qualquer ação tem que levar em conta se os

riscos dela advindos são compensados pelos resultados. A pergunta agora é: “Vale a pena correr  esse risco agora?”. Essa reflexão evitará que se cometam ações precipitadas e inconseqüentes, uma vez que toda e qualquer ação deve levar em conta se os riscos advindos são compensados   pelos resultados. Trata-se, evidentemente, de um critério muito difícil de ser seguido, por  envolver fatores tanto de ordem subjetiva (o que é arriscado para um não é para o outro), como objetiva (o que foi proveitoso numa crise, pode ser de alto risco em outra). Na busca de um   parâmetro mais preciso para esse critério de ação, FBI recomenda que a validade do risco é  justificada “quando a probabilidade de redução da ameaça exceder os perigos a serem

enfrentados e a continuidade do status quo”. 8

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3. A ACEITABILIDADE: implica que toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético. A

 pergunta a se fazer, no caso desse critério de ação, é: “Essa decisão é aceitável sob os pontos de

vista legal, moral e ético?”. As crises ganham proporções gigantescas e, por isso, o seu gerenciamento precisa obedecer a padrões rígidos de profissionalismo, considerando-se que muito pouco passa despercebido, os reflexos da incompetência são instantâneos e, naturalmente, os aspectos legais emergem com bastante força. A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela lei. Considerando que o policial, no exercício de suas atribuições, responde civil, penal e administrativamente pelos seus atos, é óbvio que qualquer decisão ou ação que tomar no curso de uma crise deve estar em consonância com as normas em vigor. A crise, por  mais séria que seja, não dá aos que a gerenciam prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, como vimos anteriormente, uma das finalidades do gerenciamento de crises é justamente aplicar  a lei. Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem à baila por ocasião da eclosão de um evento crítico. Temas como a responsabilidade civil, a legítima defesa de terceiros, o estado de necessidade, o exercício regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser discutidos e levados em consideração no processo decisório, para evitar o desamparo legal das ações a serem desencadeadas. A aceitabilidade moral é outro ponto a ser  avaliado. Isso significa que não devemos tomar decisões ou praticar ação que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes. Tal raciocínio se aplica ao atendimento de exigências que firam a conduta moral e afrontam os valores sociais. A aceitabilidade ética parte do raciocínio que o gerente da crise não pode tomar decisões nem exigir dos seus subordinados a  prática de ações que causem constrangimentos interna corporis , no seio do organismo policial. A sensação da falta de oxigênio no teatro de operações é um fenômeno comum. Apresenta-se como se não houvesse saída, chega-se à exaustão, tudo parece terminado, a negociação não está indo bem. É o momento de revitalizar os ânimos e entender que crises são fenômenos sociais. Os fatos irão se suceder e nós conseguiremos, através de manobras, modificar  a linha de negociação, é natural. Não se pode perder a paciência. O tempo é o melhor remédio para a ocasião. Não podemos perder o pensamento que o único contato com o mundo exterior é o negociador, os causadores do evento possuem uma necessidade incontrolável de tentar solucionar o seu problema e para isso precisam da polícia e não o contrário. E devemos aproveitar isso.

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A CRISE A crise é uma ocorrência de gravidade e magnitude tal que, se mal gerenciada,  pode resultar em mortos, feridos, prejuízos materiais, desgaste do Governo e aos organismos envolvidos. Normalmente se desenvolve de maneira súbita, inesperada, requer resposta imediata, coordenada e efetiva de vários órgãos governamentais e privados, envolve muitas pessoas em um ambiente que não lhes é familiar, reunidas de maneira usualmente caótica e buscando realizar  tarefas complexas num tempo e ritmo que fogem completamente àqueles presentes em seu cotidiano. A palavra crise vem do latim “crisis”, através do grego “kpioig”, que, por sua vez foi herdado da raiz indo-européia “ker” ou “sker”, que significa “cortar” e que daria, mais tarde, origem a palavras como “critério”. A Academia Nacional do FBI define crise como:

“Um evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial da polícia, a fim de aceitar uma solução aceitável”. Observa-se que na definição acima foi sublinhada a palavra “polícia”, numa clara alusão ao fato de que a responsabilidade de gerenciar e solucionar as situações de crise é

exclusivamente da polícia. A utilização de terceiros, tais como religiosos, advogados, psicólogos, juízes e outros, na condução e resolução desse tipo de evento é inteiramente inconcebível, apesar de inúmeros precedentes, principalmente na crônica policial brasileira. Tais deturpações, além de comprometerem a confiabilidade e a imagem dos organismos policiais, trazem implicações e conseqüências jurídicas imprevisíveis, principalmente da responsabilidade civil do Estado. A polícia, para dar resposta a esta situação, deve adaptar-se ao aumento da demanda destes eventos, possibilitando treinamento específico aos seus integrantes para que estes realizem tarefas não usuais, com equipamentos e pessoas que nem sempre são integrantes dos quadros das polícias e, muitas vezes, sequer estão familiarizadas com suas metodologias. A solução de um evento crítico não é apenas a extensão de bons procedimentos adotados no dia-a-dia, é mais que mobilizar recursos, instalações e pessoal, pois apresenta   problemas peculiares, raramente enfrentados no cotidiano, havendo a necessidade de coordenação multi-organizacional e multi-disciplinar. 10

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Pode concentrar as demandas em organizações específicas, promovendo mudanças internas na estrutura e delegação de autoridade; criar demandas que excedem a capacidade de resposta de uma única organização, exigindo que elas dividam suas tarefas e recursos com outras que utilizam procedimentos diferentes; atrair a participação de indivíduos e organizações que, normalmente, não respondem a estas situações; resultar em múltiplos envolvimentos com a sobreposição de responsabilidades; criar novas tarefas pelas quais os órgãos não são responsáveis e resultar na formação espontânea de novas organizações. Como conseqüência destas alterações, ocorre a mobilização de efetivo extra; as  prioridades e procedimentos rotineiros são alterados; as organizações dividem tarefas; recursos,  pessoas e órgãos não emergenciais são envolvidos; tarefas não rotineiras são implementadas; recursos, equipamentos, ferramentas, veículos e instalações, normalmente utilizadas nos atendimentos, são requisitados; novas organizações, de caráter temporário, são formadas e todo este processo requer interação e coordenação.   Nesse contexto, também podemos utilizar a definição de crise utilizada por  Ricardo Thomé, que diz:

“A crise é uma mudança brusca que se produz no estado de coisas (  status quo), com teor manifestamente violento, repentino e breve, traduzindo-se em um momento perigoso ou difícil de um processo do qual deve emergir uma solução.” A polícia, para dar resposta a esta situação, deve adaptar-se ao aumento da demanda destes eventos, possibilitando treinamento específico aos seus integrantes para que estes realizem tarefas não usuais, com equipamentos e pessoas que nem sempre são integrantes dos quadros das polícias e, muitas vezes, sequer estão familiarizadas com suas metodologias.

CARACTERÍSTICAS DA CRISE Definido o que seja crise, é muito importante que se enumerem as suas características, que podem ser classificadas em essenciais e peculiares.

a. ESSENCIAIS: 

Ameaça de vida: configura-se como um componente essencial do evento crítico, mesmo

quando a vida em risco é a do próprio indivíduo causador da crise. Assim, por exemplo, se alguém ameaça se jogar do alto de um prédio, buscando suicidar-se, essa situação é caracterizada 11

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como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo. Diante da inexistência de vidas em iminente perigo, a ocorrência não poderá ser classificada como crise, mesmo se reconhecendo que as outras atividades policiais são também importantes. Verifica-se, que como fazem parte do cotidiano, o atendimento, na maioria das vezes, é norteado apenas pela experiência e bom senso do policial. 

Compressão de tempo (urgência): a crise não pode esperar, tem que ser atendida de

imediato, e o tempo de que dispomos para trabalhar nos primeiros instantes da crise é mínimo e temos que tomar uma infinidade de decisões preliminares indispensáveis, a exemplo, comunicar  ao escalão superior, estabelecer perímetros de segurança, providenciar a ambulância, etc. 

Imprevisibilidade: a onipresença da polícia é uma utopia, por isso mesmo é impossível

 poder prever uma ação delituosa. A crise pode ocorrer em qualquer lugar, com qualquer pessoa e a qualquer instante; pode envolver grandes dignitários (empresários, artistas e famílias ricas) ou uma pessoa comum, bem como poderá ocorrer nos grandes centros urbanos ou em uma pequena cidade do interior. O certo é que não há como prever a sua ocorrência. 

Necessidade de: - Postura organizacional não-rotineira: é, de todas as características essenciais, aquela

que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento. Contudo, é a única cujos efeitos podem ser minimizados, graças a um preparo e a um treinamento prévio da organização  para o enfrentamento de eventos críticos.

- Planejamento analítico especial e capacidade de implementação: consiste em um   planejamento especial com capacidade de implementação, só se podendo planejar com o disponível, e considerações legais na área administrativa, penal e civil. É importante salientar que a análise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise são consideravelmente prejudicados  por fatores como a insuficiência de informações sobre o evento crítico, a intervenção

- Considerações legais especiais: cabe ressaltar que, além de reflexões sobre temas como estado de necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade civil, etc., o aspecto da competência para atuar é aquele que primeiro vem à baila ao se ter notícia do desencadeamento de uma crise. “Quem ficará encarregado do gerenciamento?” - é o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito importante na sua solução um perfeito entrosamento entre as autoridades responsáveis pelas organizações policiais envolvidas.

b. PECULIARES: 12

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A necessidade de muitos recursos para sua solução;



Ser um evento de baixa probabilidade de ocorrência e de graves conseqüências;



Ser caótica;



Ter um acompanhamento próximo e detalhado, tanto pelas autoridades como pela

comunidade e pela mídia.

CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO E NÍVEIS DE RESPOSTA Deflagrada uma crise, uma das primeiras operações mentais realizadas pelo responsável por seu gerenciamento é classificar o grau de risco ou ameaça representado pelo evento.  Nessas condições, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaça, que serve de padrão para a classificação da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relação aos terremotos. Essa classificação, de acordo com o FBI, obedece a um escalonamento de quatro graus: 

1º GRAU - ALTO RISCO: o causador do evento possui armas de pouco poder letal e

não submete pessoas como reféns, entretanto tem a superioridade da situação, a exemplo de um assalto a estabelecimento comercial promovido por uma pessoa armada de pistola e revólver, sem reféns. 

2º GRAU - ALTÍSSIMO RISCO: temos um causador com armas de médio poder de

letalidade e, nessa ocasião, submete uma ou várias pessoas como reféns, a exemplo de um assalto a banco frustrado pela polícia, por dois elementos armados de “ shotguns” ou metralhadoras mantendo pessoas como reféns. 

3º GRAU - AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA: os causadores do evento são terroristas,

normalmente desejam publicidade ou grandes quantias. Como exemplo temos o caso de quatro terroristas armados de metralhadoras ou outras armas automáticas, mantendo oitenta reféns a  bordo de uma aeronave. Ocorrem alguns eventos com artefatos caseiros que não chegam a  preocupar a princípio. Trata-se de pessoas bem treinadas, bem armadas e com objetivos bem definidos. No Brasil, esta linha de ação foi registrada com muita intensidade na segunda metade da década de 60 e início da década de 70.

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4º GRAU - AMEAÇA EXÓTICA: conforme próprio nome indica, trata-se do exemplo

típico de um elemento que, munido de algum recipiente contendo veneno, vírus, material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, ou qualquer outra, venha, por qualquer motivo, a ameaçar uma população, dizendo que pretende lançar aquele material em seu poder, no reservatório de água da cidade. Os causadores normalmente agem sozinhos, são extremamente delicados e exigem conhecimentos específicos de áreas especialíssimas que a polícia normalmente não dispõe, como respostas para uma série de questionamentos, tipo vírus, radioatividade, cianeto, etc). Esses exemplos dados pelo FBI são meramente ilustrativos e servem para dar  direção e percepção para uma melhor identificação e dados para balizar as primeiras decisões. O enquadramento de um evento crítico nessa escala varia de país para país e também em função dos  princípios doutrinários da organização policial envolvida. Essa classificação em quatro níveis é meramente exemplificativa, havendo exemplos de outras, mais amplas e mais restritas e mais ou menos criativas. Como a das cores, utilizada por algumas Instituições que costumam utilizar cores para designar a gradação de  periculosidade das crises (ex: amarelo, âmbar, laranja e vermelho). O importante é salientar que a classificação do grau de risco ou ameaça não é uma imposição meramente didática. Ela tem importantes reflexos operacionais e de gerenciamento,  pois é justamente a partir dessa classificação que o organismo policial encarregado de gerenciar o evento crítico oferecerá o nível de resposta compatível. Para se reduzir os erros de avaliação, precisamos colocar sob forte observação os causadores do evento crítico, sabermos quantos são, quem são, quais suas motivações e sua  periculosidade. Quanto aos reféns, número, quem são, seus dados pessoais, se têm problemas de saúde, etc. No ponto crítico, realizar um croqui aligeirado do local, saber suas características, sua vulnerabilidade, etc. As armas também representam ponto importante a ser verificado, mesmo sabendo que nunca teremos a certeza de suas especificações e quantidades. E, por último, as informações da central de polícia (COPOM), que são apenas dados para serem analisados, não são verdades cristalinas. É normal as mensagens chegarem à central mutiladas, modificadas ou, até mesmo, completamente erradas. Como cada crise é uma crise, a análise destes aspectos possibilitará um acerto maior do diagnóstico. 14

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Depois da classificação do grau de risco, feita a análise de todos os aspectos importantes, o episódio está perfeitamente diagnosticado, e como já foi dito que cada caso é um caso, com desfechos normalmente diferenciados, as respostas aos estímulos da crise deverão ser  dosados a partir dos diferentes graus. Para isso, a cada grau de risco ou ameaça corresponde um nível de resposta do organismo policial. Esse nível de resposta sobe gradativamente na escala hierárquica da entidade, na medida que cresce o vulto da crise a ser enfrentada.  No caso da classificação adotada pelo FBI, os níveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaça são quatro: 

NÍVEL UM: a crise pode ser debelada com RECURSOS LOCAIS. Teremos como

resposta a utilização de policiais do cotidiano, do policiamento ostensivo. Estes recursos serão fornecidos pelo policiamento da própria área, não necessitando, a princípio, apoio de outras guarnições ou equipes. 

NÍVEL DOIS: A solução da crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS

(Empregos de “SWAT”). Além de se utilizar os policiais e equipamentos locais se faz indispensável a presença de uma equipe especializada que trabalha na mesma área de atuação. 

NÍVEL TRÊS: a crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS e também

recursos do Comando Geral. A equipe local não consegue resolver, a equipe especializada não consegue resolver sozinha e necessita a utilização da última força que está coordenada pela maior  autoridade, o último recurso. Um exemplo, quando o causador for um terrorista. 

NÍVEL QUATRO: a solução da crise requer o emprego dos RECURSOS DO NÍVEL

TRÊS e também RECURSOS EXÓGENOS. Como se pode verificar, a cada grau de risco ou ameaça representado por uma crise existe um nível de resposta compatível. Esse nível de resposta vai desde o emprego dos recursos locais não-especializados (no caso de um assalto a banco sem reféns, por exemplo), até o caso em que é necessário o emprego de todos os recursos exógenos, isto é, aqueles pertencentes a outras organizações, inclusive não-policiais. Também cabe observar a importância do aprendizado com o atendimento; às vezes, uma simples ocorrência de primeiro grau poderá se transformar numa de segundo grau e, ainda, poderá evoluir para uma de quarto grau. Importa finalmente ressaltar que a avaliação inicial do grau de risco ou ameaça é quase sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma ciência do ocorrido. Essa 15

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avaliação, muitas vezes provisória, depende dos elementos essenciais de inteligência de que dispõe inicialmente a autoridade policial. A coleta desses elementos essenciais de inteligência é normalmente penosa e de difícil confirmação. Freqüentemente dados de vital importância como, por exemplo, o número de  bandidos ou de reféns, somente vêm a ser confirmados após o epílogo da crise.

ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGÊNCIA E FONTES DE INFORMAÇÕES A diagnose da situação e a conseqüente classificação do grau de risco ou ameaça depende de vários fatores a serem colhidos e avaliados, os quais integram os chamados

elementos de inteligência, que são quatro: 

PERPETRADORES: seu número, sua motivação (política, religiosa, pecuniária, etc.),

seu estado mental, sua habilidade no manuseio de armas, sua experiência anterior em casos semelhante, etc. 

REFÉNS: seu número, sua idade, sua condição física (inclusive se estão feridos ou não),

seu estado de saúde, sua localização no ponto crítico, sua proeminência ou relevância social, etc. 

OBJETIVO (ou PONTO CRÍTICO): sua localização, seu tamanho, sua

vulnerabilidade, suas peculiaridades (se é um edifício, um veículo, uma aeronave ou um navio), as condições do tempo e de visibilidade no local, etc. 

ARMAS: sua quantidade, tipo, potencial de letalidade, localização no ponto crítico, etc. Os fatores integrados por esses quatro elementos essenciais de inteligência são

múltiplos e variados, deles dependendo a exatidão na classificação do grau de risco ou ameaça. Como se pode ver, há uma extensa gama de variáveis dentro dos elementos essenciais de inteligência que deve ser considerada para que a classificação do grau de risco ou ameaça acarretada pela crise seja convenientemente realizada.   Nestas condições o responsável pelo gerenciamento de uma crise há que estar  alertado para o fato de que a coleta de dados de inteligência acerca do evento crítico ocorre quase sempre de maneira indireta, sendo importante atentar para as chamadas fontes de informações. Essas fontes de informações podem ter as mais diversas origens e roupagens, todavia a prática tem demonstrado que as principais fontes de informações em eventos críticos são as seguintes: 

Reféns liberados ou que tenham conseguido fugir; 16

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Os negociadores;



Os policiais encarregados de observar o ponto crítico ou que estejam na condição de

franco-atiradores (snipers); 

Investigações;



Documentos a respeito dos perpetradores e do ponto crítico, tais como, mapas,

croquis, fotografias, boletins de antecedentes, etc; 

Vigilância técnica do ponto crítico;



A mídia, que não deve ser nunca menosprezada como fonte de informação;



As ações táticas de reconhecimento. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRÍTICOS As crises são levadas a efeito por pessoas distintas e, sem dúvida, elas são as

  personagens mais importantes no teatro de operações, possuem uma vantagem inicial considerável e é preciso que isso fique claro. Eles, os “senhores da situação”, exigem, reclamam e negociam com vidas, aliás, o seu maior trunfo. Chegando ao ponto crítico, aos poucos conseguimos diagnosticar o seu perfil  psicológico. Identificá-los é tarefa importantíssima. A doutrina identificou três grandes grupos: 

O CRIMINOSO PROFISSIONAL: é o indivíduo que se mantém através de repetidos

furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Normalmente, se envolve nessas crises de forma acidental, a sua ação foi frustrada pela polícia e agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refém e passa a utilizá-la como garantia para sua fuga. Somente a partir do diagnóstico, será possível começar a traçar linhas gerais da ação. Dentre os casos, este normalmente sabe a hora em que perdeu e quando é hora para se entregar, inclusive com objetivos claros: dinheiro ou fuga. Considerado pela doutrina como uma pessoa que pensa de modo racional, analisando os  prós e contras, na maioria das vezes, chega a um acordo com a polícia e refreia o ato de uma desnecessária violência ou morte. 

O INDIVÍDUO EMOCIONALMENTE PERTURBADO: apresenta diferentes e

complexos problemas. Suas tendências são irracionais, é levado pelas emoções e, portanto, menos previsíveis nas suas atitudes ou respostas aos estímulos. Suas ações, as palavras que   profere e as exigências que faz são amostras importantes para avaliar periodicamente suas 17

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condições mentais. Ele abriga dentro de si grandes e profundos conflitos e frustrações. Em alguns casos, ele pode até sentir certo grau de prazer na perigosa situação em que se encontra, porque se sente importante e o centro das atenções, atenções estas que poderão ser as últimas de sua vida.  Normalmente pratica ações solitárias, buscando fugir de alguma realidade que o incomoda (o seu   próprio mundo, seus próprios valores) e não adianta tentar modificá-lo, porque refutará as sugestões e não tem a menor motivação para modificar seu comportamento. O grande perigo desse tipo de causadores de eventos críticos está nos momentos iniciais da crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos são os mais perigosos. Após este período de tempo são até fáceis de lidar. 

OS FANÁTICOS (motivação política ou religiosa): de um modo geral planejam com

cuidado suas ações e, com riqueza de detalhes, agem normalmente em equipe, quase nunca sozinhos. Utilizam armas de grande poder de letalidade. Querem sempre chamar atenção, criando grande estardalhaço, causam comoção, são extremamente radicais, porque acreditam no seu ideal na busca de justiça social ou no seu Deus, daí em algumas vezes, serem confundidos com o  perturbado mental, cujo mundo de fantasia é o celestial. Resistem à negociação e não aceitam   barganhas. Falam pouco, entretanto são profissionais na arte do pânico e do terror. Freqüentemente fazem exigências que ridicularizam e desenvolvem o sentimento de descrédito com relação ao Sistema de Defesa Social e não podem ser atendidas, tais como: a liberação de   prisioneiros políticos, publicação de manifestos, dentre outros congêneres. Muito raramente   pedem dinheiro, mas, quando isso ocorre, os valores são astronômicos. Para o motivado   politicamente, cujo maior objetivo é publicidade de críticas às autoridades constituídas,  poderemos tentar convencê-lo, por exemplo, se alguma pessoa for ferida no evento, a sua imagem será confundida com outros criminosos comuns, o que resultará na falta de credibilidade naquilo que defende. Já para o motivado religiosamente, devemos tentar convencê-lo de que, ao invés de morrer pela “causa” no evento crítico, será muito mais proveitoso sair vivo para continuar sua  peregrinação. Dizer-lhe também que é mais conveniente sair da crise carregado nos braços dos seus seguidores como um verdadeiro herói, do que no interior de uma mortuária como um “mártir”, é uma modalidade de incentivo para a sua mente doentia. Daí, vê-se a grande importância no estabelecimento do perfil psicológico do causador do evento. Seja qual for o causador do evento crítico, deve-se evitar, no curso do gerenciamento, a adoção de posturas estereotipadas com relação à tipológica e à motivação. A  postura do “déjà-vu ”  pode ser muito prejudicial, tanto ao negociador como ao responsável pelo gerenciamento da crise. 18

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A classificação aqui apresentada, a par de suas imperfeições, deve servir apenas como um ponto de orientação na diagnose dos causadores de eventos críticos, dado o papel  primordial que eles desempenham numa crise.

FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES A doutrina de Gerenciamento de Crises, por alguns chamada de Doutrina de Confrontação, propõe uma abordagem da fenomenologia da crise, oferecendo às organizações  policiais toda uma praxe que abrange desde a antecipação e a prevenção até a resolução de um evento crítico. Essa abordagem holística ou universal do fenômeno está embutida no próprio conceito de gerenciamento de crises adotado pelo FBI, como já visto anteriormente. Dentro dessa cosmovisão, o FBI visualiza o fenômeno da crise em quatro fases cronologicamente distintas, as quais ele denomina de fases de confrontação. Essas fases são as seguintes:

1. A PRÉ-CONFRONTAÇÃO ( ou PREPARO) 2. A RESPOSTA IMEDIATA 3. O PLANO ESPECÍFICO 4. A RESOLUÇÃO A PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PREPARO É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico. Durante ela, a organização policial se prepara e apresta para enfrentar qualquer  crise que venha a ocorrer na área de sua competência. Como dito anteriormente, quanto mais treinada e preparada estiver uma organização policial para o enfrentamento de eventos críticos, maiores serão as suas chances de obter um bom resultado. Em outras palavras, cuida-se aqui de mudar uma mentalidade organizacional meramente reativa (eminentemente passiva, que consiste em somente agir após a eclosão dos eventos) para uma postura organizacional proativa (onde as ações de prevenção e antecipação são prioritárias).   No tocante à sua postura diante dos eventos críticos, as organizações policiais costumam mediante agir mediante duas abordagens básicas de gerenciamento: 19

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A abordagem ad hoc ou casuística; e



A abordagem permanente ou de comissão. A abordagem ad hoc ou casuística consiste em reagir aos eventos críticos

mediante uma mobilização de caso a caso, enquanto que a abordagem permanente ou de

comissão adota a praxe de manter um grupo de pessoas previamente designado, o qual é acionado tão logo se verifique uma crise. A experiência norte-americana e de outros países tem demonstrado que a

abordagem ad hoc apresenta freqüentemente problemas de entrosamento e eficiência, mesmo quando se convocam para o gerenciamento pessoas familiarizadas com o manejo de crises. A abordagem permanente ou de comissão, além de facilitar o entrosamento entre os participantes, mostra-se eficiente na definição do papel de cada um dos componentes do grupo de gerenciamento.  Nessas condições, sob o aspecto doutrinário, recomenda-se a todas as instituições  policiais que: 

Disponham de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma resposta a crises, o

qual será acionado tão logo ocorra um evento dessa natureza; 

Disponham, em suas principais unidades regionais ou metropolitanas, de elementos

especialmente treinados para responder a crises; e 

Promovam regularmente o treinamento conjunto de suas unidades policiais para assegurar 

uma boa interoperacionalidade quando da ocorrência de crises. O preparo ou aprestamento deve abranger todos os escalões da organização   policial, mediante uma sistemática de ensinamento e difusão dos princípios doutrinários do Gerenciamento de Crises, seguidos de treinamento e ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptidões de três níveis distintos, a saber, o individual, o de equipe e o de sistema.  Nessas condições, não apenas os indivíduos - isoladamente ou em conjunto devem desenvolver uma metodologia de trabalho eficiente na resposta aos eventos críticos, mas também o próprio sistema vigente na organização policial há que se demonstrar eficaz e desenvolto no curso desse processo. O trabalho de aprestamento deve, obrigatoriamente, incluir a realização de ensaios e exercícios simulados que seja, tanto quanto possível, aproximados da realidade,   proporcionando aos participantes o desenvolvimento da capacidade de decidir e de agir sob  pressão. 20

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Esses ensaios ou exercícios simulados devem obedecer a uma certa periodicidade, que variará de organização para organização, levando-se em consideração, principalmente, a sua   potencialidade de se envolver num evento crítico. Quanto maior essa potencialidade, mais freqüentes deverão ser esses ensaios.  No caso específico do DPF, já se constitui uma tradição a realização anual, em algum aeroporto brasileiro administrado pela INFRAERO, de um exercício prático de gerenciamento de crises em casos de apoderamento ilícito de aeronaves. Esses exercícios - que contam sempre com a participação do COT e de todas as entidades e órgãos encarregados do  processo de gerenciamento desse tipo específico de crise - têm servido de base para muitos ensinamentos e correções de rumo, além de proporcionar um ensejo para avaliação da capacidade de reação e mobilização de todos os participantes. Além dos ensaios não deve também a organização policial se descuidar da

atualização de conhecimentos, processo através do qual são reestudados e atualizados os  princípios gerais da doutrina, adaptando-os, quando necessário, à conjuntura vigente. A pré-confrontação, contudo, não se resume apenas ao preparo e ao aprestamento da organização policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba também um trabalho  preventivo. Esse trabalho compreende ações de antecipação e de prevenção. A antecipação consiste na identificação de situações específicas que apresentam  potencial de crise e a subseqüente adoção de contramedidas que visem a neutralizar, conter ou abortar tais processos. Assim, por exemplo, se o diretor de uma penitenciária tem conhecimento de que, naquele estabelecimento, está em evolução um plano de motim, deverá providenciar junto à autoridade policial competente a adoção de medidas para neutralizar ou fazer abortar os planos dos presidiários, evitando assim uma crise através de antecipação. Da mesma maneira, se se obtém a notícia de que determinado cidadão está sendo cogitado para ser vítima de extorsão mediante seqüestro, a primeira coisa que a autoridade   policial deve fazer, após confirmar a informação, é adotar contramedidas com o objetivo de frustrar a consumação do referido delito. Já a prevenção é um trabalho mais genérico, realizado com o objetivo de evitar ou dificultar a ocorrência de um evento crítico ainda não identificado, mas que se apresenta de uma forma puramente potencial. 21

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Realiza-se a prevenção principalmente perante a população em geral, quando se esclarece a respeito dos cuidados que deve ter para evitar que seja vítima de algum evento crítico. Igualmente, age também por prevenção, o diretor de uma penitenciária que determina a execução de inspeções periódicas nas celas e demais dependências daquele estabelecimento, para localizar armas e instrumentos que possam ser utilizados numa rebelião ou motim.  Nos aeroportos a prevenção é realizada, quando, por exemplo, se submete a uma vistoria, através de raios X, a bagagem de mão dos passageiros. Perante a população, o trabalho de prevenção é dos mais profícuos. Ele consiste não somente na recomendação de atividades e comportamentos que visem a evitar ou dificultar que as pessoas se envolvam em situações de crise, mas também - e  principalmente - na orientação de comportamentos que devem ter quando, por infelicidade, venham a ser vítimas de um evento dessa natureza. O conhecimento de princípios gerais de gerenciamento de crises por parte das vítimas favorece bastante a atuação da polícia e incrementa o potencial de êxito da solução do evento, sendo necessário, para que isso ocorra, uma criteriosa difusão da doutrina entre as  pessoas que possam ser virtuais protagonistas de alguma crise. A pré-confrontação cuida também as metodologia de elaboração dos planos de segurança. O plano de segurança ou plano de contingência é o documento mediante o qual uma determinada organização policial estabelece normas e rotinas de caráter interno com vistas a disciplinar o gerenciamento de crises. É por intermédio desse plano que a organização policial condensa os seus  princípios doutrinários que deverão ser observados antes, durante e após a ocorrência de um evento crítico. A doutrina de Gerenciamento de Crises recomenda uma metodologia de elaboração desse plano, que, pela sua natureza, integra a fase da pré-confrontação ou preparo.   Nessas condições, deve o plano de contingência estabelecer regras de aprestamento, treinamento, ensaios e atualização de conhecimentos para a fase da préconfrontação.  Na hipótese de eclosão de uma crise, deve o plano prever rotinas, estabelecer  tarefas e definir responsabilidades para que a resposta imediata da organização policial ocorra 22

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dentro de um padrão de desempenho que facilite o subseqüente processo de gerenciamento do evento.  Não deve ser esquecida a previsão da existência e da composição de um comitê de

crise, cujos membros deverão ser acionados tão logo ocorram eventos dessa natureza.  No caso específico do apoderamento de aeronaves em território brasileiro, as normas em vigor prevêem a imediata convocação de um comitê composto por um representante da INFRAERO, um do Comando Aéreo Regional, um do DPF e outro da companhia aérea a que  pertencer o avião tomado. Finalmente, deve o plano de contingência estabelecer normas que permitam, em todas as fases da crise, orientar os tomadores de decisão na adoção de medidas que sejam compatíveis com os critérios de ação e com os objetivos básicos de preservação de vidas e de aplicação da lei preconizados pela doutrina de Gerenciamento de Crises. Importa ainda lembrar que todo plano de segurança ou plano de contingência deve  prever a existência das chamadas sinopses de rotinas, que se destinam a dar a cada policial, em tópicos claros e objetivos, um resumo das tarefas que lhe couber de imediato executar, na eventualidade de uma crise. Tais sinopses, diga-se de passagem, precisão estar sendo constantemente atualizadas, principalmente no que concerne a números de telefones ou endereços que precisem ser contatados em caso de crise. Deflagrada a crise, passa-se à fase seguinte da confrontação que é a resposta

imediata. A RESPOSTA IMEDIATA É a fase da confrontação em que a organização policial reage ao evento crítico.  Nessa fase é que a organização policial dá mostras de sua eficiência e do seu  preparo para gerenciar eventos críticos. De uma resposta imediata eficiente depende quase que 60% do êxito da missão  policial no gerenciamento de uma crise. A crônica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos insucessos no gerenciamento de crises ocorre em razão de respostas imediatas deficientes, em que,  principalmente, não se atentou para um perfeito isolamento do ponto crítico. Basicamente, essa reação consiste em se dirigir até o local da ocorrência e  providenciar para que a ação dos causadores da crise seja contida, o local seja isolado e sejam 23

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estabelecidos os primeiros contatos, ou seja, conter, isolar e estabelecer contato sem

concessões. A ação de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto é, impedindo que os causadores do evento crítico aumentem sua potencialidade, como por exemplo, aumentem o número de reféns, ampliem a área sob seu controle, conquistem posições mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, etc. A ação de isolar o ponto crítico, que se desenvolve praticamente ao mesmo tempo que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrência interrompendo todo e qualquer contato dos causadores e dos reféns (se houver) com o exterior. Essa ação tem como  principal objetivo obter o total controle da situação pela polícia, que assim agindo passa a ser o único veículo de comunicação entre os protagonistas do evento e o mundo exterior. O isolamento da área materializa-se não apenas pela implantação dos perímetros táticos, mas também pela interrupção ou bloqueio das comunicações telefônicas ou outras, do  ponto crítico com o mundo exterior. A experiência tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crítico mais fácil se torna o trabalho de gerenciamento. O estabelecimento de contato é o terceiro passo essencial a ser dado pela autoridade policial que tomou ciência da crise. Mesmo que essa autoridade não seja aquela que ficará encarregada do processo de gerenciamento, é por demais importante que ela dê início a esse contato. O clima de profunda tensão e incerteza vivido pelos causadores nos primeiros momentos da crise pode levá-los a uma atitude de nervosa loquacidade, que poderá não se repetir  no decorrer do processo, quando já obtiverem um controle da situação e passarem a disciplinar as suas palavras e emoções. Importantes dados e informações podem ser fornecidos pelos próprios  perpetradores nesses momentos iniciais de negociação, facilitando uma posterior diagnose da real extensão do evento. Adotadas essas três medidas iniciais, tem início o processo de instalação do teatro

de operações. Também denominado cena de ação, fica sob a responsabilidade de um policial especialista, denominado gerente da crise ou comandante da cena de ação. A partir daí, toda e qualquer ação desenvolvida no âmbito da cena de ação (ou teatro de operações) dependerá da anuência expressa desse policial, que passa a ser a mais alta autoridade na área em torno do ponto crítico. 24

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Essa prerrogativa do gerente da crise traz-lhe, como conseqüência, uma série de responsabilidades e encargos. Desde a instalação do Posto de Comando (PC), até a solução final da crise, inúmeras são as atividade a serem desenvolvidas por esse policial. Essas atividades vão ser desempenhadas nas diversas fases da evolução do evento crítico, sendo importante lembrar que poderão apresentar uma grande diversificação, dependendo da complexidade e da duração da crise.  Nessas condições, na fase da resposta imediata, o gerente da crise poderá ter, entre outras, as seguintes responsabilidades: 

Verificar se a organização policial possui um plano de emergência para eventos críticos e,

se for o caso, declará-lo acionado; 

Montar o posto de comando (PC) em local seguro, próximo ao ponto crítico;



Providenciar especialistas para atendimento à ocorrência de acordo com o caso

(negociadores, equipe tática, técnicos em explosivos, bombeiros, médicos, pessoal de comunicação social, etc); 

Isolar a área, estabelecendo os perímetros táticos e providenciando o patrulhamento

ostensivo desses perímetros; 

Providenciar o posicionamento do pessoal tático em pontos estratégicos da cena de ação;



Entrevistar ou interrogar pessoas que, de qualquer modo, escaparam do ponto crítico;



Providenciar o imediato início das negociações, anotando as exigências dos perpetradores;



Dar ciência da crise aos escalões superiores da organização policial, fornecendo-lhes

relatórios periódicos sobre a evolução dos acontecimentos; 

Providenciar, se for o caso, fotografias, diagramas ou plantas baixas do ponto crítico, para

uso do pessoal tático; 

Estabelecer uma rede de comunicação que cubra toda a cena de ação;



Estabelecer esquemas de controle do ingresso de pessoas na área isolada;



Autorizar a entrada de pessoas (médicos, peritos, técnicos, etc) na área isolada;



Cortar as comunicações dos elementos causadores da crise com o mundo exterior,

interrompendo-lhes a rede telefônica externa, a energia elétrica (no caso de existência de rádios ou televisores no ponto crítico) e outros meios que possibilitem tal comunicação; 

Preparar escalas de pessoal, no caso de protelamento da crise, não se esquecendo de

também designar uma pessoa para o substituir no comando da cena de ação. 25

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Dada a resposta imediata e iniciada as negociações, a crise entra numa terceira fase, que é o plano específico.

O PLANO ESPECÍFICO É a fase em que os responsáveis pelo gerenciamento da crise discutem e elaboram uma solução para o evento. Essa solução pode ser negociada, tática ou se limitar tão somente a uma transferência da crise para outro lugar.   Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é preponderante. As informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a melhor solução para a crise. È importante lembrar que toda doutrina de gerenciamento de crises repousa   praticamente na negociação, porém, devido a fatores que fogem ao controle e, dependendo de cada situação, pode-se partir para as outras alternativas, somente se utilizando a força letal em último caso. Obrigatoriamente, inicia-se aqui o plano tático, opção que nunca deve ser  descartada no processo de gerenciamento, valendo lembrar que a solução tática é sempre a menos desejada das opções, sendo seu uso aconselhado somente para casos terminais, quando toda e qualquer negociação se tornou inviável e o risco de vida dos reféns é grave e iminente. Uma terceira saída seria a chamada transferência da crise, a qual ocorre quando os causadores da crise e os reféns obtêm permissão para se deslocarem para um outro Estado, onde a crise será gerenciada. Às vezes, essa saída (que não chega a ser uma solução) é recomendável,   principalmente quando as condições de terreno e de equipamento do organismo policial não  permitem um gerenciamento eficiente da crise. Essa opção é também uma ótima maneira de se ganhar tempo, possibilitando um momentâneo relaxamento das tensões e uma maior segurança para os reféns através da evolução da chamada Síndrome de Estocolmo. A transferência da crise tem sido historicamente muito adotada nos casos de apoderamento ilícito de aeronaves por grupos terroristas, os quais, após alcançarem a desejada repercussão internacional com o incidente, geralmente exigem que o avião se desloque para algum país cujo governo seja neutro ou tenha uma postura mais simpática ou sensível à ideologia desses grupos. 26

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É muito importante lembrar que mesmo quando ocorre uma rendição dos   perpetradores deverá ser traçado um plano específico para que esse desenlace ocorra sem surpresas ou incidentes desagradáveis.   Na elaboração de um plano específico para uma rendição, o gerente da crise deverá ter prioritariamente em consideração o objetivo maior de preservar a vida dos

perpetradores, de sorte que cuidará para que o processo de rendição ocorra com toda a segurança possível.   Nesta fase da crise o gerente da crise poderá ter, entre outros, os seguintes encargos: 

Participar de reuniões com os negociadores e o pessoal tático, visando a diagnosticar 

situações, traçar diretrizes e alternativas à solução da crise; 

Participar de reuniões com o grupo ou comitê de gerenciamento e demais autoridades

encarregadas do gerenciamento da crise, oferecendo-lhes sugestões e informações para o  processo decisório; 

Analisar e discutir com o pessoal tático as alternativas táticas;



Estabelecer claramente as missões de cada elemento que participar da execução do plano

específico escolhido; 

Difundir entre todos os participantes os detalhes do plano, a fim de que cada um conheça

o seu papel no conjunto da ação a ser desencadeada; 

Providenciar algum reforço de pessoal, caso haja necessidade, para o desencadeamento do

 plano; 

Realizar, periodicamente, briefings com os representantes da mídia, informando-os

acerca da evolução da crise, evitando sempre revelar detalhes de natureza sensível e,  principalmente, qualquer decisão ou plano referente ao uso da força letal; 

Verificar a existência dos recursos materiais necessários à execução do plano específico,

 provendo-os, quando for o caso; 

Providenciar, pelo menos uma vez a cada doze horas, alimentação para os reféns e os

elementos que os mantêm nessa condição; 

 No caso de se tratar de uma situação de crise exótica ou de natureza extraordinária, que

 possa desencadear alguma catástrofe ou evento de elevado grau de risco para a comunidade,  providenciar a presença, in loco, de representantes ou especialistas da área respectiva (meio ambiente, recursos hídricos, energia nuclear, aeronáutica, epidemiologia, etc); 27

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Providenciar ambulâncias, helicópteros e leitos em hospitais de emergência e pronto-

socorros para o atendimento de feridos, caso o plano específico preveja o uso de força letal; 

Verificar se o plano específico observa os denominados critérios de ação, isto é,

necessidade, aceitabilidade e validade do risco; 

Providenciar, se possível, um ensaio detalhado do plano, corrigindo as deficiências e

cronometrando as ações previstas; 

Verificar se a ação tática escolhida está dentro da capacidade de desempenho dos policiais

envolvidos; 

Providenciar, sempre que possível, vigilância técnica do ponto crítico para coleta de

informações; 

Providenciar autoridades policiais e escrivães para a lavratura de autos de prisão em

flagrante que porventura se façam necessários, quando do desenlace da crise; 

Providenciar alimentação e alojamento para os policias, no caso de crises que protraiam

excessivamente; 

Providenciar os seus próprios períodos de descanso a fim de evitar que a fadiga afete a sua

capacidade de decisão e lhe aumente o stress; 

  No caso de transferência da crise, avisar às autoridades policiais do local de destino,

fornecendo-lhes as informações mais detalhadas e atuais possíveis sobre o evento crítico.

A RESOLUÇÃO A Resolução é a última fase do gerenciamento de uma crise, nela se executando ou implementando o que ficou decidido durante a elaboração do Plano Específico. Como visto anteriormente, várias podem ser as soluções encontradas para um evento crítico. A rendição pura e simples dos perpetradores, a saída negociada, a resiliência das forças policiais, o uso de força letal, ou até mesmo a transferência da crise para um outro local, são alguns exemplos dessas soluções.  Não importa qual seja a solução adotada, ela há de ser executada ou implementada  por meio de um esforço organizado que se denomina Resolução. A Resolução se impõe como uma imperiosa necessidade para que a solução da crise ocorra exatamente dentro daquilo que foi planejado durante a fase do Plano Específico e sem que haja uma perda do controle da situação por parte da polícia.

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A crise, como evento crucial que é, costuma apresentar, durante todo o seu desenrolar, ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em função dos acontecimentos que se sucedem e, principalmente, do estado emocional das pessoas envolvidas. Trata-se da fase mais delicada da crise, principalmente quando se decide pela opção tática, com uso da força letal. Se se pudesse traçar um gráfico do nível de perigo de cada evento crítico que ocorre, verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria de caso a caso, todos eles, sem exceção, apresentariam em comum dois momentos onde o nível de perigo atinge a gradação mais elevada: o início da crise (os primeiros 15 a 45 minutos) e o seu final. Mesmo nos casos em que o epílogo da crise ocorre de uma forma mais branda (como na solução negociada, por exemplo), o nível de perigo e tensão nos momentos finais do evento é sumamente elevado: um passo em falso, um gesto mais brusco, um ruído inesperado ou um contratempo qualquer podem ser interpretados erradamente pelos policiais ou pelos  perpetradores e desencadear um incidente de conseqüências imprevisíveis e até fatais. Por tudo isso, a Resolução assume um papel de suprema importância no gerenciamento de crises, assegurando o bom êxito da solução escolhida. Durante a Resolução, a figura do gerente da crise assume um papel de vital importância. É ele o maestro responsável pela harmônica execução do ato final dessa complexa e trágica ópera que é a crise. Abaixo temos algumas atribuições desse policial na fase da Resolução, sabendo que, a depender da complexidade da crise, tais atribuições poderão ser mais ou menos numerosas e de uma natureza mais simples ou mais complexa. 

Adaptar os perímetros táticos à dinâmica da ação tática escolhida, avisando os elementos

de patrulha para se protegerem, no caso de tiroteio; 

Avisar a todos os policiais para se posicionarem em locais apontados como seguros pelo

chefe da equipe tática; 

Tomar providências com relação à perfeita identificação dos bandidos e dos reféns, após o

término do trabalho da equipe tática; 

Resguardar-se, colocando-se em local seguro, evitando assim prejudicar o desenrolar da

“RESOLUÇÃO” com a ocorrência de qualquer acidente com a sua pessoa; 

Providenciar o imediato resgate dos feridos, dando prioridade aos reféns e aos policiais,

cuidando para que aqueles em situação mais grave sejam socorridos em primeiro lugar; 29

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Providenciar para que os perpetradores sejam algemados e recolhidos a local seguro;



Providenciar para que sejam adotadas as medidas de polícia judiciária cabíveis com

relação aos perpetradores.

PERÍMETROS TÁTICOS - REGRAS A SEREM OBSERVADAS NA SUA INSTALAÇÃO Os perímetros táticos, também chamados perímetros de segurança, são um assunto de relativa simplicidade, mas que, devido à sua enorme importância para a disciplina de Gerenciamento de Crises, merecem e precisam ser destacados em um capítulo especial deste curso. Conforme se estudou anteriormente, a autoridade policial, ao tomar conhecimento de uma crise, deve adotar aquelas três medidas preliminares e essenciais, sintetizadas nas ações de CONTER, ISOLAR e ESTABELECER CONTATO SEM CONCESSÕES. O isolamento do ponto crítico executa-se através dos chamados perímetros

táticos. É tão fundamental o estabelecido dos perímetros táticos que é praticamente impossível uma crise ser gerenciada sem eles. A intervenção da mídia, a ação de curiosos e o tumulto de massa que são geralmente verificados em torno do local onde se desenrola a crise tornam absolutamente indispensável o estabelecimento desses perímetros. A experiência tem demonstrado que quanto melhor for o isolamento do ponto crítico, mais fácil se torna o trabalho do gerenciamento da crise. O perfeito isolamento do ponto crítico proporciona uma cômoda e desenvolta atuação dos responsáveis pelo gerenciamento, livres que ficam de qualquer influência estranha, em especial da intervenção da mídia e da ação de curiosos. Infelizmente, essa não tem sido a regra verificada nas crises que recentemente assolaram o país. O que se tem verificado, na realidade, são casos e mais casos de isolamentos mal feitos e ineficientes que transformam o ponto crítico num autêntico mercado persa, bem ao vezo do nosso comportamento latino-americano.

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Para citar um bom exemplo, basta lembrar o caso da jovem Adriana Caringe, morta por um atirador de elite da PMESP. O isolamento do ponto crítico naquela ocasião estava tão deficiente que, na hora do tiro fatal, o atirador dialogou com um repórter, manifestando o seu  propósito de atirar, e uma câmara de televisão filmou o ponto de visada e o ângulo de tiro da carabina. Seria, Mutatis mutandis, o mesmo que admitir, numa sala de cirurgia onde se realiza uma arriscada intervenção cirúrgica, a presença de um bando de jornalistas e repórteres de televisão sem qualquer assepsia ou preparo prévio. Os perímetros táticos são em número de dois: o interno e o externo. O perímetro tático interno é um cordão de isolamento que circula no ponto crítico, formando o que se denomina de zona estéril. No seu interior, somente devem permanecer os causadores do evento, os reféns (se houver), e os policiais especialmente designados. E ninguém mais. Até mesmo aqueles policiais curioso, que sempre aparecem nos locais de crise  para prestarem alguma colaboração - ou por simples bisbilhotice de quem não tem o que fazer devem ser sumariamente expulsos da zona estéril. Esse perímetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, que tenham, de preferência um temperamento alerta e agressivo, para afastar e afugentar os intrusos. É bom lembrar que esse isolamento, em hipótese alguma deve ser feito pela equipe tática, cuja missão é bem outra. O perímetro tático externo é destinado a formar uma zona tampão entre o  perímetro interno e o público. Nele ficam instalados o posto de comando (PC) e o gerente da crise e o posto de comando tático (PCT), do comandante do grupo tático especial.  No interior desse perímetro, admitem-se o trânsito e a permanência de policiais que não estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crítico, pessoal médico,  pessoal de apoio operacional (corpo de bombeiros, peritos criminais, motoristas de ambulâncias, etc) e a mídia (tão somente quando da realização de “briefings” ou entrevistas). O patrulhamento desse perímetro deve ser também confiado a policiais uniformizados, mas já não se faz necessário que sejam do tipo agressivo, bastando apenas que sejam suficientemente alerta para não permitir o ingresso de pessoas não-autorizadas na zona tampão. Os dois perímetros são imprescindíveis. 31

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Entretanto, importa lembrar que o seu tamanho, forma e abrangência vão variar de caso a caso, a critério do comandante da cena de ação, sendo isso uma função cuja principal variável é o ponto crítico. Evidentemente, a conformação e a abrangência dos perímetros táticos vão depender da natureza, da localização e do grau de risco do ponto crítico.  Nesses condições, é de se esperar que o isolamento de uma agência bancária onde se desenrola um assalto não terá as mesmas características e o mesmo grau de dificuldade, se essa agência bancária estiver localizada numa cidadezinha do interior ou em pleno calçadão da Rua Álvaro Mendes, no centro desta Capital. O mesmo se diga de um apoderamento ilícito de uma aeronave, se tal evento ocorreu num aeroporto internacional, das dimensões do Aeroporto de Guarulhus, ou se tem lugar  num aeroporto de Teresina. Contudo, uma coisa deve ser sempre lembrada: não importam quais os óbices ou dificuldades, o isolamento do ponto crítico deve ser realizado, a todo custo, sob pena de comprometer o êxito da missão de gerenciamento da crise. Uma regra valiosa não deve ser esquecida ao se estabelecer o contorno dos   perímetros táticos: quanto mais amplos forem os perímetros, mais difícil se torna a sua manutenção, por exigir um maior número de policiais e causar mais transtornos na rotina das  pessoas que vivem nas proximidades do ponto crítico, ou dele se utilizam. São tantos os problemas que ocorrem nesses perímetros (especialmente no  perímetro tático externo), que o gerente da crise, ao defini-los, deve encarregar um auxiliar para especificamente resolver os impasses e rusgas que porventura surjam. O isolamento do ponto crítico não deve se limitar apenas ao estabelecimento dos  perímetros táticos. De nada adiantará a implantação de perímetros táticos, se os causadores do evento crítico continuarem a dispor de telefones e outros equipamentos com que possam, a qualquer momento, se comunicar com o mundo exterior. Dentro dessa ordem de idéias, uma das primeiras preocupações do gerente da crise, nas suas tarefas preliminares de isolamento do ponto crítico, deve ser a cortar a comunicação dos perpetradores com o mundo exterior. A colaboração da companhia telefônica da localidade é providencial, nesses casos.  Não somente os telefones aptos a ligações externas devem ser cortados. Também os equipamentos de telex e até rádios e televisores devem ser inutilizados, por meio de um oportuno corte da energia elétrica. 32

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Um exemplo disso foi durante a crise na Penitenciária Central do Estado do Paraná, em 13 de novembro de 1989, onde a existência de um televisor em funcionamento no interior do ponto crítico levou os responsáveis pelo gerenciamento da crise a uma situação  bastante embaraçosa perante os amotinados. No exato momento em que o Juiz das Execuções Penais procurava ganhar tempo, alegando para os rebelados que o Secretário de Segurança Pública do Estado não havia autorizado a entrega de um carro-forte exigido por eles, o chefe da rebelião respondeu: “Que conversa fiada é essa, Doutor? Nós acabamos de ver, no noticiário

da televisão, o Secretário de Segurança dizer que já tinha autorizado a entrega do carroforte.” É importante observar que o erro de gerenciamento havido nesse caso não se limitou apenas à existência de televisor ligado no interior do ponto crítico. Errou também o Secretário de Segurança Pública, ao revelar à mídia uma decisão sem antes consultar o gerente da crise sobre a conveniência daquela revelação. Discute-se o fornecimento de energia elétrica ao ponto crítico, se deve ou não ser  interrompido, mormente quando se sabe da existência de rádios e televisores naquele local. Há quem argumente que a existência de um televisor em funcionamento no interior do ponto crítico serve para relaxar as tensões emocionais, tanto dos reféns quanto dos  bandidos, mantendo estes últimos menos alerta quanto ao fator tempo, que a televisão ajuda a  passar. Outrossim, entendem os defensores desse ponto de vista que a desativação do televisor, pelo fato de somente ser conseguida pelo corte do fornecimento de energia elétrica,  pode trazer perigo para os reféns, principalmente à noite, quando o ponto crítico ficar às escuras. Isso sem falar nas dificuldades e riscos a serem enfrentados pelo grupo tático, caso necessite ingressar no interior daquele local onde a visibilidade estará prejudicada. Os que defendem o corte da energia elétrica entendem que os riscos advindos dessa medida são compensados pelos benefícios, pois além de evitar o uso de aparelhos que   possam ensejar contato dos perpetradores com o mundo externo, colocam-nos (e também os reféns, é claro) numa situação de inferioridade e desconforto, o que pode ser um fator decisivo  para abreviar uma solução da crise. Além do mais, o gerente da crise poderá, sempre que julgar necessário, retomar o fornecimento de energia elétrica, mediante a negociação de alguma concessão por parte dos causadores do evento. 33

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De qualquer forma, a discussão ainda permanece em aberto, sendo aconselhável que o gerente da crise, no seu encargo de isolar o ponto crítico, adote a solução mais adequada à situação. O que de fundamental deve ser feito para evitar que os perpetradores saibam o que se passa fora do ponto crítico é estabelecer uma linha de conduta correta no trato com a mídia, centralizando o fornecimento de informações e procedendo a uma seleção criteriosa de tudo aquilo que deve ser liberado para os órgãos de notícia e para os profissionais de informação.

OPERAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE COMANDO O Posto de Comando tem fundamental importância no curso do gerenciamento de uma crise. De sua organização e operacionalidade dependem o fluxo de decisões e o próprio êxito da ação policial durante o evento crítico. Em seguida, apresentamos um esboço de princípios fundamentais de operação e organização de um posto de comando, baseado em pressupostos doutrinários estabelecidos pelo instrutor Donald A. Basset, da Academia Nacional do FBI, consolidados através do manual denominado “Command post organization e operation”.

1. DEFINIÇÕES Posto de Comando (PC): é o quartel-general de campo do comandante da cena de ação. Centro de Operações Táticas (COT): é o quartel-general de campo do comandante do grupo tático. Também chamado de Posto de Comando Tático (PCT)  pode ser localizado no interior do perímetro interno ou junto com o próprio PC.

Centro de Operações de Emergência (COE): trata-se de um órgão existente numa determinada corporação policial, geralmente sediado em quartel-general, e que se destina a atender situações de emergência.

2. DESCRIÇÃO O Posto de Comando é uma organização de pessoas com cadeia de comando,  baseada na divisão de trabalhos e tarefas pré-determinadas. É a sede de autoridade para as operações de campo. Nessa condição, o PC centraliza a autoridade e o controle na cena de ação. Também serve como ponto de tomada de decisão para os subordinados.

3. QUANDO É NECESSÁRIO INSTALAR UM PC 34

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Quando o número de pessoas envolvidas numa operação de campo exceda a capacidade

de controle (span of control) do gerente da crise. Por  capacidade de controle entende-se o número máximo de pessoas que um indivíduo pode pessoalmente dirigir e controlar de uma maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do

stress. 

 Numa operação de campo que requeira coordenação entre várias unidades de uma mesma

entidade policial ou entre organizações policiais diferentes. 

 Numa operação de campo que exija atividades múltiplas.

4. REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC 

Comunicações - Rádio (da própria organização policial, das demais organizações participantes e rádio comercial);

- Telefones (externo, com o ponto crítico, e interno para ligações internas do PC); - Televisão (comercial e de circuito fechado, quando necessário); - Quadros de situação ou “flip charts”; - Computadores; - Teletipos (quando necessário); - Intercomunicadores; - Mensageiros (  para o caso de falha ou interrupção dos sistemas eletrônicos de comunicação);

- Gravadores para registro das conversas telefônicas com os perpetradores. 

Segurança (Isolamento) - De pessoas hostis; - Da mídia; - Do público; - De policiais curiosos, não participantes do evento.



Acomodações e Infra-estrutura - Pessoal de operação: para esse pessoal faz-se necessário um local onde possam realizar  as comunicações, outro onde os negociadores possam se reunir e também uma sala reservada e calma, para onde o pessoal de decisão possa ir, a fim de refletir e analisar as decisões a serem tomadas; 35

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- Áreas onde possam ser realizadas reuniões com todo o pessoal empenhado no evento; - Área para estacionamento de veículo; - Área para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da crise; - Toaletes; - Área para atendimento de emergências médicas; - Heliporto (  para os casos em que a organização policial dispuser de helicópteros e estes se façam necessários);

- Local para reunião com a mídia. 

Proximidade do ponto crítico - O PC deve ficar próximo ao ponto crítico, porquanto isso facilita muito o processo de gerenciamento. Essa proximidade proporciona facilidade de decisão, dando ao gerente da crise uma visão imediata do local e também condições de rápido e direto acesso ao pesoal empenhado na cena de ação.

- Por outro lado, quando o PC fica instalado em local muito distante do ponto crítico, isso faz com que as comunicações dependam de rádio, o que pode ser prejudicial e comprometer o sigilo das decisões. 

Acesso - O acesso ao PC deve ser fácil para o pessoal participante do evento. Deve também ser  seguro para evitar que o pessoal necessite percorrer áreas perigosas ou arriscadas, nos seus deslocamentos.



Tranqüilidade - O PC, sempre que possível, deve ser instalado em ambiente com pouco ruído e sem aglomeração de pessoas.



Isolamento - O local de instalação do PC deve expor os tomadores de decisão a um mínimo de ruídos, de atividades desnecessárias e acesso a dados supérfluos.



Distribuição de tarefas - O plano organizacional para eventos críticos deve especificar as tarefas de cada   participante. Somente os policiais e funcionários cujas tarefas necessitem acesso ao gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no PC.

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5. ELEMENTOS ESSENCIAIS QUE INTEGRAM A ORGANIZAÇÃO DE UM POSTO DE COMANDO 

Elemento de comando: o comandante da cena de ação ou gerente da crise;



Elementos operacionais: a equipe de negociadores, a equipe tática e a equipe de

vigilância técnica. Esses elementos operacionais costumam receber a denominação geral de Grupo de Ação Direta (GAD), e enquanto participarem do evento crítico ficam sob a supervisão direta do gerente da crise, por dois motivos:

- suas atividades geralmente têm um impacto imediato, de vida ou de morte, no ponto crítico; e

- no interesse de comunicações mais rápidas e coerentes entre eles e o gerente da crise, evitando-se a existência de intermediários de outras autoridades. 

Elementos de apoio: logística, digitação, rádio-transmissão, etc.



Elementos de assessoria: Swat, negociação, meio-ambiente, energia nuclear, etc. AS ALTERNATIVAS TÁTICAS O desenvolvimento da doutrina mundial de gerenciamento de crises tem evoluído

muito durante os últimos anos. A dinâmica do aperfeiçoamento está intimamente ligada a experiências vivenciadas nas atuações de casos reais. A cada experiência, uma nova alternativa é somada às demais, aumentando as chances de sucesso. O refinamento do trabalho inicial levou à concepção das mais avançadas alternativas táticas do momento: negociação, técnicas não-letais,

tiro de comprometimento ou sniper e assalto tático. Em ordem, estas quatro alternativas representam a mais desejável forma de resolver situações de confronto entre a força policial e os causadores do evento crítico. Avalia-se que a cada passagem de alternativa, a possibilidade de sucesso está diretamente relacionada com o incremento do risco de vida dos policiais, reféns, causadores e público.

NEGOCIAÇÃO Constitui o que se costuma dizer, a rainha das alternativas táticas. Ela é resultado de um longo processo de amadurecimento obtido através do estudo e da análise de milhares de casos ocorridos nos últimos anos em todo o mundo, os quais têm dado um supedâneo estatístico de porte à comprovada eficiência desse tipo de solução, se comparado, por exemplo, com o uso da força letal, através da solução tática. 37

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As estatísticas têm demonstrado que a solução negociada, quando eficientemente conduzida, apresenta resultados muito superiores aos da solução de força, que são quase sempre cruentas e com conseqüências traumatizantes para aqueles que se encontram na condição de refém. É preciso ter em mente que aproximadamente 61% dos eventos críticos são solucionáveis pela simples negociação, seja porque as exigências dos causadores desses eventos estão dentro do razoável e são integralmente atendidas, seja porque a negociação proporcionou um acordo com concessões de ambos os lados. A negociação é uma tarefa árdua e complexa, e como diria o policial federal e negociador Ângelo Salignac: “negociar é trazer as pessoas de volta à realidade”. Então, atualmente poderíamos definir a Negociação como: a arte de alcançar um

acordo benéfico para as partes, satisfazendo mutuamente suas necessidades. A negociação exige do negociador um perfil psicológico peculiar e tem  basicamente quatro objetivos: - ganhar tempo: até a chegada ao teatro de operações, toda pressa é pouca. Com a resposta imediata, após a estabilização, o tempo passa a ficar a nosso favor. Quanto maior o número de horas corridas, melhor é o canal de negociação, melhor instalada será a Síndrome de Estocolmo e maior será o tempo que teremos para amadurecermos as tomadas de decisão, escolhendo, assim, a melhor solução para o refém, para o causador e para a própria polícia. - abrandar exigências: com este objetivo, desejamos diminuir os pedidos feitos. A exemplo, quando o causador pedir um carro forte, induza-o a pedir um carro menor e com menos segurança; é claro que isto é um trabalho que leva muito tempo e se constroem muitas estórias de coberturas para a indução. Há de se ter paciência, e muita paciência neste trabalho. Exponha sempre que puder e achar conveniente as dificuldades, transfira um pouco dos problemas para o causador, raciocine e reavalie suas atitudes. No exercício dessa atividade, a causador, com muita freqüência, exige decisões de diversos escalões. Crie estórias de cobertura, e sem esquecer que o negociador é o único referencial que o causador do evento dispõe, ele não tem outras opções  pode espernear, ameaçar, mas, no final, terá de usar o que tem de disponível: o negociador. - colher informações: o negociador, por estar normalmente mais próximo do ponto crítico, é a melhor fonte de informações que o gerente da crise dispõe. A cada aproximação, ele tem a oportunidade de verificar a situação dos reféns, estrutura do ponto crítico e perceber o estado psicológico dos causadores do evento crítico. 38

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- prover um suporte tático: utilizando-se de manobras diversas, com o objetivo de chamar atenção dos causadores do evento, induzindo-os a voltar sua atenção para determinado referencial, momento em que, a equipe tática ocupa posições estratégicas, ou até, ocupar espaços no ponto crítico, o que facilitará a tomada de posição com maior segurança.  Na busca desses objetivos básicos, o negociador desenvolve o seu trabalho dentro do estilo que for peculiar à sua personalidade e ao sabor dos fluxos e refluxos da crise, tendo como únicos balisadores de sua conduta os critérios de ação do gerenciamento de crises já vistos anteriormente. Inexistem quaisquer estereótipos ou panacéias que possam ser adotados e que garantam o bom sucesso dessa difícil empreitada. A doutrina, entretanto, baseada em experiências de casos passados, apresenta algumas recomendações que são de grande valia para orientar a negociação, evitando assim, o cometimento de erros que são considerados mais comuns nessa atividade. A primeira dessas recomendações diz respeito ao número de negociadores numa crise, que não deve nunca ser inferior a dois, sendo o ideal que sejam três ou quatro. E há razões  para isso. Primeiramente, em virtude da necessidade de se substituir o negociador em face do cansaço. Outro motivo é a precaução que deve haver em face da possibilidade de o negociador se desentender com os causadores do evento crítico, ou mesmo perder a confiança destes. Nessas hipóteses, a negociação se inviabiliza com aquele negociador, sendo imprescindível a sua substituição. A segunda recomendação doutrinária é com relação à troca de reféns. Essa idéia de troca de reféns é hoje inteiramente repudiada, seja devido a razões morais ou éticas, seja pelo fato de tais trocas interferem no desenvolvimento da chamada “Síndrome de Estocolmo”, de que falaremos mais adiante. A terceira recomendação é estritamente relacionada aos critérios de ação, e que  preconiza que toda e qualquer exigência que contribua para a exacerbação do grau de risco

da crise não deve, sob hipótese alguma, ser atendida. Os fundamentos dessa recomendação são óbvios. Se a negociação visa buscar uma solução aceitável para a crise, atenuando-lhe a gravidade e aparando as arestas entre os causadores do evento e as autoridades policiais, é inteiramente ilógico o atendimento de uma exigência que somente vai contribuir para a piora do  problema, como é o caso da entrega de armas aos causadores do evento.

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Além dessas três recomendações, a doutrina de gerenciamento de crises ensina algumas táticas de negociação, que consistem em regras básicas destinadas a orientar o negociador em sua missão, otimizando os resultados a serem obtidos: - a princípio não queira a sua rendição, isto será conseqüência de uma boa negociação e não início de conversa. A conduta de requerer a rendição é bastante comum, mas é condenada  pela doutrina, estas imposições iniciais poderão tornar a negociação recrudescida. - estabilize a crise, arrefecendo os ânimos do causador e da polícia, cujo objetivo é desestimular atos de violência no interior do ponto crítico e estabelecer sutilmente limites de autoridades. - escolha a hora certa para fazer contato, procurando ganhar tempo, mas não exagere, os pequenos pedidos podem ser atendidos. Evite abuso. - O negociador precisa aprender a arte dos silêncios, de onde nasce a força das negociações. Deixe o indivíduo falar: é mais importante ser um bom ouvinte do que um bom conversador. É muito mais importante deixar o perpetrador falar, porque isso não somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia a revelar fatos e dados que podem ser   preciosos elementos de informação. Além disso, enquanto o indivíduo fala, o negociador está ganhando tempo e evitando que o perpetrador fique fazendo coisas indesejáveis, como, por  exemplo, molestando os reféns. - Não ofereça nada, embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as negociações, pois coloca as autoridades numa situação psicológica de inferioridade perante o  perpetrador, dando-lhe a falsa impressão de que elas estão dispostas a ceder tudo para que ele solte os reféns. - Evite dirigir a sua atenção com muita freqüência às vítimas e não as chame de

reféns. Ao dirigir, com muita freqüência, a sua atenção às vítimas, o negociador poderá fazer  com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mãos do que realmente têm. Nessas condições, a palavra “reféns” deve ser considerada como um tabu, e ao se referir àquelas pessoas, nas conversações com os causadores do evento, o negociador deve utilizar expressões eufêmicas, como “as pessoas que estão com você”, “os funcionários do banco”, “os homens e mulheres que estão aí”, etc. - Seja tão honesto quanto possível e evite truques. A confiança mútua entre os causadores da crise e o negociador é fundamental para o bom êxito da negociação. Para que essa confiança se estabeleça, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o perpetrador, estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se porventura o infrator desconfiar  40

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que o negociador está mentindo ou procurando enganá-lo, as negociações se tornarão  praticamente inviáveis, havendo com isso um aumento de risco para os reféns, que poderão sofrer  represálias dos perpetradores, que, agindo dessa maneira, procurarão mostrar que “não estão ali   para brincadeiras”. Se o negociador cair no descrédito dos causadores da crise, deve ser  substituído em definitivo. - Nunca deixe de atender qualquer exigência, por menor que seja. O indivíduo causador da crise está sob forte tensão emocional. Coisas que são triviais ou insignificantes para quem está do lado de fora do ponto crítico, podem ser de vital importância para ela. Conseqüentemente, solicitações como cigarros, água, papel higiênico, ou quaisquer outras semelhantes não custam ser atendidas e servem para manutenção do bom relacionamento com o negociador, além de serem um bom pretexto para se ganhar tempo. - Nunca diga “não”. Por mais absurda e exagerada que seja uma exigência do causador  da crise, o negociador nunca deve responder diretamente com um não. Essa resposta seca e direta  pode provocar uma reação violenta do indivíduo, existindo inclusive registros de casos em que os negociadores, após proferirem a negativa, receberam como represália tiros nas pernas ou até mesmo fatal. - Procure abrandar as exigências. Se o causador da crise exigir mundos e fundos e for  atendido na hora, não haveria necessidade de negociação nem de gerenciamento de crises. A negociação existe para, entre outras coisas, tornar as exigências razoáveis. O abrandamento das exigências pode ser paulatino, a começar pelo prazo. - Nunca estabeleça prazos fatais e também não os aceite. O negociador não deve nunca  prometer que as exigências ou pedidos serão atendidos dentro de determinado limite de tempo. Essa fixação de prazo oferece duas desvantagens. A primeira é que, se por qualquer motivo o   prazo não vier a ser atendido, isso poderá causar desconfiança do perpetrador na palavra do negociador. - Não faça sugestões alternativas. Se determinada exigência não for possível de ser  atendida, o negociador não deve fazer sugestão alternativa, salvo se ela tiver a anuência do gerente da crise. Tal cautela evita que o perpetrador tenha uma imagem do negociador como alguém inteiramente impotente ou irresponsável. Quem oferece alternativas é porque tem condições de atendê-las. - Não envolva pessoas não policiais no processo de negociação. A negociação, como integrante do processo de gerenciamento de crises, é assunto policial, não sendo recomendável a interferência de terceiros. 41

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- Não permita qualquer troca de reféns, principalmente a do negociador pelo refém. A troca de reféns em nada contribui para a solução definitiva do evento crítico, acarretando sérios questionamentos de ordem ética e moral, além de proporcionar um aumento da tensão no interior  do ponto crítico, devido à quebra da proteção psicológica conferida pela Síndrome de Estocolmo. - Evite negociar cara-a-cara. É um risco que deve ser evitado, pois além de não trazer  nenhum benefício prático à negociação, expõe o negociador (que durante os contatos com os causadores da crises deve sempre que possível estar desarmado) a ser atacado de surpresa e  passar também à condição de refém. Assim sendo, é sempre aconselhável manter uma distância nunca inferior a 10 metros nos contatos com os causadores da crise. Para levar adiante uma negociação são necessários: 

Vontade de negociar com a outra parte: aceitar estabelecer esta relação com determinada

 pessoa. 

Objetivos distintos - não idênticos: se ambas as partes querem exatamente o mesmo, é

impossível a transação. 

Intercambialidade de objetivos: uma parte deve possuir algo que interessa a outra, e vice-

versa. O objeto da negociação é chegar a um acordo que satisfaça as necessidades das  partes, e para isto é necessário que as partes demonstrem uma inclinação para: 

Uma atividade dialética: processo que possibilita passar de uma situação de oposição a outra

de conciliação necessária. 

Uma comunicação: que constitui a essência da comunicação.



Uma interação: manifestada na influência mútua que exercem os negociadores.



Uma finalidade: expressada pela conciliação de posições que se pretende obter entre as

 partes. 

Um acordo: que não só constitui uma finalidade do processo de negociação, como também,

uma necessidade.

Todo o expoxto acima, pode se resumir no seguinte esquema: Requisitos de uma negociação: ♦ ♦ ♦

Vontade de negociar  Objetivos distintos – não idênticos Intercambiabilidade de Objetivos

Requisitos para um acordo Inclinação para: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Atividad dialética Comunicação Interação Finalidade Acordo

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Toda negociação se dirige para satisfação de necessidades como as vinculadas a: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Fisiológicas Segurança Pertencer  Status Reconhecimento

SÍNDROME DE ESTOCOLMO A síndrome de Estocolmo é um estado psicológico no qual as vítimas de um seqüestro, ou pessoas detidas contra sua vontade – prisioneiros – desenvolvem um relacionamento com seu(s) captor(es). Essa solidariedade pode algumas vezes se tornar uma verdadeira cumplicidade, com os presos chegando a ajudar os captores a alcançar seus objetivos ou fugir da policía. A síndrome se desenvolve a partir de tentativas da vítima de se identificar com seu captor ou conquistar a simpatia do seqüestrador. A síndrome recebe seu nome em referência ao famoso assalto ao Kreditbanken, Estocolmo, Suecia, que durou de 23 de agosto a 28 de agosto de 1973. Nesse acontecimento, as vítimas continuavam a defender seus captores mesmo depois dos seis dias de prisão física terem terminado. Eles mostraram um comportamento reticente nos processos judiciais que se seguiram. O termo foi cunhado pelo criminólogo e psicólogo Nils Bejerot, que ajudou a polícia durante o assalto, e se referiu à síndrome durante uma reportagem. Ele foi então adotado por muitos  psicólogos no mundo todo. Outros casos famosos incluem pessoas seqüestradas e reféns tais como Patty Hearst. Depois de ter sido refém de uma organização militar politicamente engajada (o Exército de Libertação Simbionesa), Patty Hearst juntou-se ao grupo vários meses depois de ter sido libertada. A síndrome é relacionada a captura da noiva e tópicos semelhantes na antropologia cultural. As vítimas começam por identificar-se com os sequestradores, no princípio como mecanismo de defesa, por medo de retaliação e/ou violência. Pequenos gestos por parte dos captores são frequentemente amplificados porque, do ponto de vista do refém é muito difícil, 43

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senão impossível, ter uma visão clara da realidade nessas circunstâncias. As tentativas de libertação, são, por esse motivo, vistas como uma ameaça porque o refém pode correr o risco de ser magoado nesses mesmos atos. É importante notar que estes sintomas, são consequência de um stress emocional extremo, por vezes até físico. O comportamento é considerado como uma estratégia de sobrevivência por parte de vítimas de abusos pessoais, tais como abusos no âmbito familiar (esposas, filhos, etc.) e também em cenários de guerra e nos sobreviventes dos campos de concentração nazista. Esses efeitos poderão aflorar com maior ou menos velocidade de acordo com a situação psicológica da vítima. Não são todas as pessoas que são susceptíveis de contágio; a língua, o estado mental, a drogada ou o conhecimento do fenômeno são inibidores do processo. A síndrome é tão involuntária quanto o batimento cardíaco, transformando-se na maior proteção psicológica que se pode oferecer numa situação como esta. Por essa razão, é que  precisamos instalar no ponto crítico a síndrome o quanto antes e, depois de introduzida ou com indícios, realizar a manutenção, tornando-a mais forte e manipulável pela polícia. Ela poderá se instalar por si só o que facilita o trabalho do negociador. Isso ocorre quando o causador do evento for uma pessoa de sensibilidade especial, ou se a vítima for bastante delicada e transmitir segurança, carisma, etc. Isso melhorará a qualidade de vida da vítima. Atente: quanto menor o espaço, mais rápido ela se instala. A sua utilização estratégica é pura e simplesmente definição da política de atendimento, esta deverá ser concebida antes da crise pelo alto escalão da instituição. Já a sua utilização tática ocorre quando o negociador utiliza como suporte a síndrome para abrandar  exigências, diminuir a letalidade do evento. Com esses procedimentos, as pessoas que estão no ponto crítico conquistam com certa tranqüilidade o que é extremamente interessante para uma resolução a ser negociada. Quanto melhor conseguirmos conhecer, burilar e aprimorar o manejo desse fenômeno, obteremos, cada vez mais, resultados positivos. As pessoas, de uma forma geral, não conhecem a síndrome, daí garantir a instalação com tranqüilidade. Há imunização contra a síndrome? Todas as pessoas que estão envolvidas direta ou indiretamente poderão se contaminar, inclusive aquelas pessoas que acompanham o processo através dos meios de comunicação. Agora, quanto mais próximo do ponto crítico mais fácil a contaminação, entretanto o profundo conhecimento e as avaliações constantes feitas pelo CTO criam anticorpos contra a síndrome. O negociador passa a funcionar como se fosse um advogado do causador, 44

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atuando contra a própria polícia, órgão do qual faz parte. Essa postura é extremamente inconsciente e o negociador nem se apercebe da transformação que os efeitos da crise provocam nele. É aconselhável que se criem estruturas psicológicas para fortalecer as defesas,   pode ser o condicionamento que o negociador de forma criteriosa, estabelece troca de designativos, a exemplo de transformar a vítima em objeto, transformar em coisa, retirar  moderadamente o conceito de ser humano. O primeiro indício de que o negociador está estocolmizado é quando ele começa a advogar a favor do causador (“...olha, a causa é justa”), a reagir às determinações do teatro de operações (“isso é um absurdo!”), a se colocar como parte da solução (“eu saio com eles e quando tiver chance eu os prendo”) e, sobretudo, quando as suas atitudes não correspondem ao seu discurso (o comandante dá uma orientação e ele chega ao ponto crítico e distorce a orientação). Aí, ele se torna inviável. Ele próprio poderá, contaminado, recrudescer a negociação e fornecer subsídios  para o causador do evento, fortalecendo-o. O conhecimento do fenômeno para o gerenciamento de crises é muito importante,   principalmente para o negociador. Bem aproveitada, a síndrome poderá ser instrumento  poderosíssimo e poderá ser fator determinante para o resultado.

TÉCNICAS NÃO-LETAIS Doutrinariamente essa alternativa tática é conhecida como  Agentes não-letais. Entretanto, a experiência tem mostrado que os agentes tidos como não-letais, se mal-empregados,  podem gerar letalidade ou não produzir o efeito desejado. Como por exemplo, pode-se citar o cartucho plástico calibre 12, padrão AM403, constituído de um projétil cilíndrico de borracha (elastômero) que, se utilizado a uma distância inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos graves ou até mesmo letais. No entanto, se o mesmo projétil for utilizado a uma distância muito superior a 30 metros, não produzirá as dores que se deseja produzir para alcançar a intimidação  psicológica e o efeito dissuasivo. Foi em 1996 que, por ocasião da 2ª Conferência de Defesa Não-Letal, na cidade de Milean, Virgínia, EUA, que o Embaixador H. Allen Holmes, secretário de defesa assistente, apresentou um conceito daquilo que se pode compreender como sendo armas não-letais, para ele:

“Armas não-letais são aquelas desenhadas explicitamente e primariamente empregadas 45

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para incapacitar pessoal ou material, minimizando ao mesmo tempo, ferimentos no pessoal e danos indesejados à propriedade e ao ambiente. Assim, verificam-se algumas definições: - Não-letal é o conceito que rege toda produção, utilização e aplicação de técnicas, tecnologias, armas, munições e equipamentos não-letais em atuações policiais. - Técnicas não-letais: conjunto de métodos utilizados para resolver um determinado litígio ou realizar uma diligência policial, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situação, somente utilizando a arma de fogo após esgotarem tais recursos. - Tecnologias não-letais: conjunto de conhecimentos e princípios científicos utilizados na  produção e emprego de equipamentos não-letais. - Armas não-letais: são as projetadas e empregadas especificamente para incapacitar   pessoal ou material, minimizando mortes, ferimentos permanentes no pessoal, danos indesejáveis à propriedade e comprometimento ao meio ambiente. - Munições não letais: são as munições desenvolvidas com o objetivo de causar a redução da capacidade operativa e/ou combativa do agressor ou oponente. - Equipamentos não-letais: todos os artefatos, inclusive os não classificados como armas, desenvolvidos com finalidade de preservar vidas, durante atuação policial ou militar, inclusive os equipamentos de proteção individual (EPI).

TIRO DE COMPROMETIMENTO OU SNIPER O tiro de comprometimento constitui também uma alternativa tática de fundamental importância para resolução de crises envolvendo reféns localizados. No entanto, a aplicação dessa alternativa tática necessita de uma avaliação minuciosa de todo o contexto, sobretudo, do polígono formado pelo treinamento, armamento, munição e equipamento, que são os elementos fundamentais para que o objetivo idealizado seja alcançado. Ser um  sniper  (atirador de elite) transcende a ter uma arma qualquer e uma luneta de pontaria para acertar um tiro na cabeça. O Cel RR PM Nilson Giraldi, pesquisador da área, sintetizou a responsabilidade e a expectativa gerada pelo emprego dessa alternativa tática, como segue: “O atirador de elite

exerce grande fascínio na imprensa e no povo, que vêem nele uma figura mística, um herói cinematográfico, infalível, sempre pronto para derrotar o mal e restabelecer a ordem”.  No entanto, o emprego de atiradores de elite pode se tornar um problema, como verificado em polícias pelo mundo. Embora tais atuações pareçam simples e claras, afinal é só 46

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mirar e atirar, sem sequer se expor, na realidade é difícil, complexa, quase impossível de ser  exercida em toda a sua plenitude e, quando existe mais de um causador, se torna mais difícil ainda. Por isso, o emprego do atirador de elite costuma ser uma polêmica, sempre pronto a ser  contestado em crises com reféns, mesmo que não entre em ação. Ele atua em uma área cinzenta, pouco conhecida e explorada nas instruções, nos manuais e nos livros especializados. Dos procedimentos previstos para a atuação da polícia numa crise, por incrível que pareça, é o mais difícil de ser preparado e executado com sucesso, não admitindo qualquer erro. O atirador de elite tem que ser infalível. O sniper policial deve ter conhecimento de balística, como a escolha de munição, seu alcance, se a mesma é adequada para a distância, qual será o desempenho no encontro de obstáculos (vidro, vegetação, anteparos, etc). Ao chegar a um local de ocorrência com refém, o atirador de elite e seu observador, mediante autorização do comandante da equipe tática ao qual está subordinado, irá  buscar um local apropriado para se posicionar. Em primeiro momento, a função do sniper  é a de colher outras informações que porventura não tenham sido captadas até o momento. As informações captadas pelo atirador de elite serão passadas ao comandante da equipe tática e se resumem em dois aspectos principais: o primeiro consiste na coleta de informações que possam nortear o trabalho do negociador, e o segundo é a verificação da  possibilidade de emprego da alternativa tática através do tiro de comprometimento. O atirador de elite só atua mediante autorização. Isso deve ser entendido no que diz respeito somente ao seu posicionamento e também quando de ordens expressas que lhe autorizem o emprego do armamento, quer preservando a vida do criminoso, quer atuando para a eliminação total do risco.

INVASÃO TÁTICA A invasão tática representa, em geral, a última alternativa a ser empregada em uma ocorrência com refém localizado. Isso ocorre porque o emprego da invasão tática aumenta sobremaneira o risco da operação, elevando, consequentemente, o risco de vida para o refém, pra o policial e para o transgressor da lei. Isso, por si só, colide com um dos objetivos principais do gerenciamento de crises que é a preservação da vida. Dessa forma, só se admite a aplicação dessa alternativa tática quando, no momento da ocorrência, o risco em relação aos reféns se torna um risco insuportável e ainda quando, na situação em andamento, houver uma grande possibilidade de sucesso. 47

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Em qualquer equipe tática no mundo, a invasão tática é a alternativa mais treinada,   porém, paradoxalmente, a menos utilizada e, isso acontece pelo simples fato de, por mais cenários que sejam criados e montados nos treinamentos, o cenário de uma crise real terá a sua  própria característica mantendo assim o risco elevado. O conceito de invasão tática se popularizou no meio policial por intermédio dos modelos das SWAT’s americanas e, posteriormente, em outros grupos similares em países da Europa. Os modelos citados tiveram forte influência das denominadas ações de comandos, que tinham como objetivo, geralmente, causar destruição e baixas nos inimigos. Deve-se observar que esse modelo, para o uso policial, não se aplica e, por isso, as expressões tais como compromisso de matar, agir com violência e outras similares, não são pertinentes para nenhuma equipe tática que tenha o propósito de agir, buscando alcançar os objetivos da doutrina de gerenciamento de crise, que, nunca é demais lembrar, é a preservação da vida e a aplicação da lei. Existe um abismo de diferenças entre promover uma invasão tática para salvar os reféns e promover uma ação tática para eliminar os transgressores da lei. O uso da força letal não deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do dever legal e da legítima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legítima a ação policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada policial de uma equipe de invasão tática deve ter esses parâmetros bem solidificados.

PRIMEIRO INTERVENTOR   Na eclosão de qualquer tipo de crise, as autoridades policiais têm obrigação de intervir imediatamente para limitar seus efeitos ou socorrer os atingidos por ela. Uma crise envolvendo reféns pode ocorrer a qualquer momento, em qualquer local e é responsabilidade da   polícia intervir para recuperar a ordem, salvar as vítimas e prender os causadores do evento crítico. A crise acontece quase sempre de forma inesperada, conforme já falamos anteriormente, quando você estiver patrulhando uma área, ou, simplesmente, quando estiver  transitando por algum lugar e daí, não importa se você trabalha na banda de música, refeitório, na oficina de manutenção das viaturas, e não se recorda nem da última vez que executou um serviço operacional. O que importará mesmo é que você é um policial, e tanto para a sociedade quanto  para o Estado você, como representante da lei, tem o dever de enfrentar o problema objetivando  buscar uma solução favorável no sentido de preservar vidas e aplicar a legislação. 48

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Pode ocorrer que você trabalhe numa localidade distante e terá que iniciar o enfrentamento da situação sem nenhum apoio de uma autoridade superior, por isso você deve saber exatamente como proceder.

Lembre-se: Nem sempre você estará num local em que possa contar com reforço de policiamento imediatamente. Assim, você será o primeiro interventor na situação e daí terá que agir da forma mais correta possível para resolver o problema. Afinal, se a polícia falha a quem a sociedade vai recorrer? Como dissemos, no momento em que ocorre qualquer um dos problemas citados anteriormente (assalto com reféns, suicida, invasão de sem-terras, etc.), você terá que tomar  determinadas medidas com o objetivo de solucioná-los. Veremos a seguir detalhadamente quais serão essas providências: 

CONTER A CRISE –  como já sabemos, é não permitir que os causadores do problema

aumentem o espaço sobre seu domínio, tenham acesso a pontos mais seguros, tenham acesso a mais armas, ou seja, venham a ficar mais fortalecidos. 

ISOLAMENTO DO LOCAL –  Quanto melhor for o isolamento do local onde está

ocorrendo a crise mais fácil será o trabalho executado para a solução do problema. A experiência tem demonstrado que é praticamente impossível a ocorrência ser  solucionada se não houver o isolamento. A presença da imprensa que logo chega ao local, a multidão de curiosos que se junta nesses casos e o tumulto causado por eles tornam absolutamente indispensável o estabelecimento desse isolamento.

Lembrete: até a chegada de alguém que seja especialista na solução dessas crises, só quem pode conversar com os bandidos, suicidas, reféns, amotinados, etc., é você, ou algum colega de guarnição, como autoridades policiais que são. O importante é você fazer o isolamento inicial. Porém lembre-se de uma regra valiosa: Quanto maior for a área que você estabelecer para fazer o isolamento, mais difícil serra mantê-lo, porque necessitará de um número maior de policiais e causará mais transtornos na vida das pessoas que moram ou trabalham nas proximidades. Contudo, como já vimos, se a área que você isolou foi muito pequena, os curiosos e a imprensa ficarão muito próximos do local onde está ocorrendo a crise e irão prejudicar sua solução ou poderão ser alvejadas facilmente  pelos bandidos. Assim, não esqueça, que o tamanho da área a ser isolada depende de muitos 49

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fatores. Mas você não pode deixar de fazer o isolamento, certo? 

ESTABELECER CONTATO - A experiência policial tem mostrado que a negociação é o

mais eficiente instrumento para a resolução de uma crise. Mas... Eu tenho condições de negociar? Todos nós fazemos diariamente exercícios de negociação e vivemos treinando essa forma mesmo sem nos dar conta do que está acontecendo, vejamos: Quem já não passou pela situação de um filho querer comprar alguma coisa que você não pode ou que não seja bom para ele? Nesses casos, você apresenta suas razões para não atender ao pedido e, na maioria das vezes, faz de tal forma que não o deixe muito triste, “negociando” com ele para dar o presente quando ele passar de ano, ou quando você tiver dinheiro, ou dando outra razão qualquer. Bom, é assim que devemos proceder também numa ocorrência desse tipo. Vamos  procurar acalmar a situação para o quadro não se agravar mais ainda. Para tanto, procuramos observar logo quem está liderando a ação, caso tenhamos mais de um causador da crise. Depois que fizermos a contenção podemos tentar dialogar com ele na tentativa de estabilizar a situação, acalmando todos os causadores, reféns e suicida, se for o caso.

Lembre-se: Não precisa pressa para começar a conversar com o causador da ação. Espere a tensão do ambiente diminuir, a não ser que eles comecem a falar com você. Ao começar sua fala, é importante dizer que é da polícia e está querendo ajudar   para que ninguém saia machucado. Diga que não fiquem preocupados e não ofereça nada pra eles. Caso peçam alguma coisa, você diz que vai tentar providenciar, mas que eles fiquem calmos. Nunca atenda de imediato qualquer pedido deles. Procure ganhar tempo. Lembre-se que o objetivo maior da polícia é preservar vidas. Algumas dicas podem ajudá-lo nessa intervenção, que é a fase mais aguda, pois você terá contato com os causadores do evento crítico: 

Estabilize a ocorrência: acalme os ânimos de todos os envolvidos;



Escolha o melhor momento para o contato: temos registro de que policiais apressados em

negociar foram recebidos a tiros pelos causadores do problema. Por isso, deve-se aguardar o melhor momento, quase sempre por iniciativa dos próprios causadores, que estão isolados. 

Procure ganhar tempo: Quanto mais demorada for a crise, mas a situação tende a ficar mais

calma, evitando-se soluções precipitadas; 

Deixe o indivíduo falar - é mais importante ser um bom ouvinte do que um bom

conversador: É muito mais importante deixar o causador falar, por que isso além de ajudar a 50

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diminuir seu estado de ansiedade, fará com ele revele fatos e dados que podem ser elementos de informações. Enquanto o causador fala, você está ganhando tempo e evitando que ele fique fazendo algo indesejável. 

Não ofereça nada ao indivíduo: Tudo o que ele quiser serve como um motivo para você

ganhar tempo e serve para criar no causador uma dependência sua. Também não dê nada graciosamente, por exemplo, se o causador pede um maço de cigarros, não devemos entregar  logo um pacote com dez maços, e assim por diante; 

Nunca diga “não”: Por mais absurda que seja a exigência, você nunca deve responder 

diretamente com um não. Essa resposta seca e direta pode provocar uma reação violenta do indivíduo. Você pode dizer que entendeu o pedido e vai leva-lo para seus superiores; 

Outra regra importante: evite dar entrevistas ou responder às perguntas dos curiosos sobre o

que está acontecendo. Além de desviar a atenção do que tem a fazer (CONTER, ISOLAR e ESTABELECER CONTATOS), você deve lembrar que em todos os lugares têm rádio e televisão, e dentro do local onde estão os bandidos também. Daí, tudo que você disser poderá ser  ouvido pelos causadores, que ficarão sabendo das suas ações, o que dificultará a solução do  problema. Quando pedirem informações, de forma educada, você deve dizer que falará com eles depois que acabar a ocorrência.

Não se esqueça: Tão logo você chegue ao local da conflito, faça contato com seus superiores informando a situação e, enquanto chega o apoio, tome as primeiras providências. Estamos tratando de casos em que você fará o primeiro atendimento dessas ocorrências até a chegada de reforço em apoio. Por outro lado, como vimos até agora, uma crise exige que tomemos várias decisões de extrema importância para a sua boa solução. A dúvida “faço ou não faço” alguma coisa estará sempre presente, contudo é importante saber que qualquer  decisão, por mais simples que seja, pode trazer riscos para as vidas humanas envolvidas, as quais temos a obrigação de preservar. Assim, você terá que saber como tomar a decisão mais acertada em cada momento da ocorrência até o seu término, ou até a chegada de um policial especialista que possa prosseguir na busca da sua resolução. Então, antes de tomar qualquer decisão no processo de solução de uma crise você deve se fazer as seguintes indagações:

Isto é realmente necessário?

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