Apostila de Gestao de Custos

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO ESTRATÉGIA DE CUSTOS Fabiano Simões Coelho [email protected] http://www.fabianocoelho.com.br

Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management

Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). COELHO, Fabiano Simões. Gestão Estratégica de Custos. 1ª Rio de Janeiro: FGV Management – Cursos de Educação Continuada. 114 p. Bibliografia 1. Formação de Preços 2. Custos

Coordenação Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo Coordenadores de Área: Prof. Ernani Hickmann Prof. José Carlos Sardinha Prof. Marilson Gonçalves Prof. Ronaldo Andrade Profa. Sylvia Constant Vergara.

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Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

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1.1 Ementa 1.2 Carga horária total 1.3 Objetivos 1.4 Conteúdo programático programátic o 1.5 Metodologia Metodologia 1.6 Bibliografia Recomendada Curriculum resumido dos professores

6 6 6 6 7 7 7

2 TEXTO DE ESTUDO

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O Significado Das Informações Do Balanço E Seus Reflexos No Demonstrativo Demonstrativo De Resultado Conceito de Ativo Capital de Giro Custo de Capital A Empresa JCS e o seu Custo de Capital H2R Ltda.

8 9 11 13 14 16

CONTABILIDADE DE CUSTOS Objetivos da Contabilidade de Custos O Demonstrativo Demonstrati vo De Resultado O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial CONCEITOS, CONCEIT OS, DEFINIÇÕE DEFINI ÇÕES S E CLASSIFICAÇÕES TERMINOLOGIA TERMIN OLOGIA CONTÁBIL CONTÁBI L CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS Dilema Contábil: Custeio por absorção VS Custeio Variável INTRODUÇÃO ABORDAGEM POR ABSORÇÃO ABORDAGEM POR CONTRIBUIÇÃO - CUSTEIO VARIÁVEL Análise Custo-Volu Custo-Volume-Lucr me-Lucroo Custeio Baseado em Atividades Atividad es - A.B.C. Introdução Os Benefícios e as Restrições do ABC Atribuição de custos às Atividades Identific Identificação ação e Seleção dos Direcionadores de Custos

16 17 18 20 20 21 21 23 26 26 27 29 32 40 40 41 42 43

PROCESSO DECISÓRIO NA FORMAÇÃO DE PREÇO POLÍTICAS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO CONSIDERANDO O CUSTO INTRODUÇÃO A IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCI A DO CUSTO UNITÁRIO Política de Preço de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo Demonstrativo de Resultado Projetado Decisão de Preço Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pré-Def Pré -Definido inido Decisão de Preço Com Objetivo em Volume de Negócio e Lucro Decisão de Preço Considerando o Retorno sobre o Investimento EXERCÍCIO - Posto Lagoa Vermelha Decisão de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos Decisão de Comprar ou Fazer Decisão de Produção Quando Há Fatores Limitativos

49 50 50 53 54 56 56 59 61 66 68 70 73

2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRÁFICAS

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3 MATERIAL COMPLEMENTAR

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3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.1 3.1.1 THE DOCUMENT SALE 3.1.2 BAUSCH & LOMB 3.1.3 BENS DE PRESTÍGIO 3.1.4 O lado obscuro do Diamante 3.1.5 Reforma no Balcão

76 76 77 78 79 81

3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.3 3.2.1 modelo Absorção e ABC 3.2.1.1 – Absorção Puro 3.2.1.2 – Absorção Lógico 3.2.1.3 – Custo Baseado em Atividades (ABC) 3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios 3.2.3 SN Ltda. 3.2.3.1 – Com mais produtos 3.2.4 A LOJA DO VOVÔ 3.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN 3.2.6 A Loja do Vovô com vários produtos 3.2.7 Exercício 2.12 HORNEGREN 3.2.8 Exercícios de Projeções de Cenário 01 3.2.9 Exercícios de Projeções de Cenário 02 3.2.10 A Loja do Vovô e o Imposto de Renda 3.2.11 Exercício 2.32 HORNEGREN 3.2.12 A fábrica do titio com vários produtos 3.2.13 Exercício 2.27 HORNEGREN 3.2.14 Análise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos 3.2.15 A Fábrica do Titio e os Padrões de Comportamento dos Custos 3.2.16 A Loja do Vovô - Comportamento dos Custos

84 84 84 85 86 87 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104

3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.4 3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonald’s 3.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência 3.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade 3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento 3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou fazer 3.3.6 Fator Limitante 3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAÇÕES - 1 HORA 3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE

105 105 106 107 108 110 112 113 114

3.4 - Transparências

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 Ementa Estratégia mercadológica de preço: os impulsos de compra do consumidor e a curva de demanda para as empresas, análise do macroambiente, as estratégias de preço. O significado das informações do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuição versus custeio por absorção. Análise custo-volume-lucro: ponto de equilíbrio, metas de vendas com objetivo de lucro. Decisão de preço quando varia o preço do insumo. Decisão de aceitar ou rejeitar uma proposta. Decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou adicionar um produto de linha. Custo ABC. Decisão de comprar ou fazer.

1.2 Carga horária total 24 horas/aula

1.3 Objetivos • •

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•

Identificar as diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos. Analisar o Break-Even-Point , a maximização de resultado e o impacto do Imposto de Renda. Diferenciar a aplicabilidade entre os métodos de custeio absorção, variável e ABC Custeio Baseado em Atividade. Formar o preço através da análise de Mark-Up. Aplicar a relação custo-benefício e custo de oportunidade na análise de custos.

1.4 Conteúdo programático Aspectos Mercadológicos na Formação de Preços Custos

Modelo Geral Estrutura de mercado Fatores acessórios Políticas de preços Métodos de custeio Custeio direto Decisões de curto e longo prazos de preços

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1.5 Metodologia A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. Criar situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando situações.

1.6 Bibliografia Recomendada ASSEF, Roberto. Guia prático de formação de preço . 9a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 COGAN, Samuel. Custos e Preços: Formação e analise . São Paulo: Pioneira, 1999. DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática . 4a ed. São Paulo: Atlas, 1995. HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial . Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985.

Curriculum resumido dos professores Fabiano Simões Coelho é Mestre em Ciências Contábeis pela FAF/UERJ – Faculdade de Administração e Finanças da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pós graduado em Ciências Contábeis pela FGV/EPGE em 2000. Graduado em Ciências Contábeis pela UERJ em 1998. Trabalhou como prestador de serviços de consultoria para a Petrobrás, ASEP e outras empresas. É professor do Programa de Cursos Conveniados da FGV Management, Professor da Escola de Pós-Graduação em Economia da Fundação Getulio Vargas e professor da Faculdade da Cidade - Rio de Janeiro. Autor de trab alhos publicados em revistas especializadas no Brasil e no exterior.

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2 TEXTO DE ESTUDO O Significado Das Informações Do Balanço E Seus Reflexos No Demonstrativo De Resultado A decisão de uma pessoa racional sobre investir em uma organização sempre considera que a receita operacional ao longo do tempo deverá cobrir os custos relacionados a obtenção dessa receita e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos de decisão sempre explicitam o retorno sobre investimento . Por exemplo, a decisão de preço que tem de ser tomada a priori, projetase um volume de operação desejado, os respectivos custos operacionais e o lucro desejado. Em função dessas variáveis define-se o preço. É importante refletir, contudo, que o lucro aqui mencionado refere-se a garantia do retorno desejado pelos investidores. Caso contrário a médio e longo prazo a organização não contará com quem financie sua operação. Pois, os investidores aplicarão suas poupanças em outras que satisfaçam suas necessidades. Esses investimentos são apresentados no BALANÇO através das contas do PASSIVO 1. Os investimentos realizados por uma empresa são expressos através de suas contas do Ativo. O retorno sobre o ativo é o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de performance gerencial. Esta informação permite o investidor conhecer se a empresa A teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A são inferiores aos da empresa B; ou, (2) ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A é mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtém resultados superiores. A decisão em qual empresa deveremos investir estará sempre considerando o item: retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto é, a que obtém o retorno desejado pelos investidores, terá mais facilidade de conseguir recursos no mercado, porque: os banqueiros emprestarão a juros mais baixos; propensos acionistas estarão disposto a pagar ágio em emissão de ações; e ainda, investidores em potencial aceitarão adquirir debêntures em melhores condições para a empresa. Em resumo, investidores esperarão: empresas eficientes, em uma indústria, conseguirão o retorno esperado pelo mercado. O lucro, nada mais é que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, terá de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicações eficientemente ..... uma tarefa dita impossível. Pois, para obter esse lucro superior, o preço de seu produto terá de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E, o preço, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento. 1

Referenciaremos PASSIVO como o conjunto das contas: Exigibilidades mais Patrimônio Líquido.

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Para compreendermos melhor o funcionamento sobre o retorno sobre o ativo, inicialmente aprofundaremos a discussão em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e, finalmente, discutiremos o conceito de custo de capital. Esse custo de capital reflete o retorno que o ativo deverá gerar de forma a cobrir a demanda dos investimentos no passivo.

Conceito de Ativo À compreensão do conceito de ATIVO está diretamente ligado ao entendimento do objetivo da contabilidade: que tem sua definição mais corriqueira oriunda do Accounting Terminology Bulletin No. 1 da American Institute of Certified Public Accounting (AICPA), de 1941: Contabilidade é a arte de registrar, classificar e resumir de forma significativa e em termos monetários, transações e eventos que são, pelo menos em parte, de características financeiras... 2. A definição da AICPA nos faz "olhar" o ATIVO de uma forma estática, como bens e direitos que uma empresa possui e que foram adquiridos a um custo monetário mensurável3, e não de maneira que permita mensurar eficiência, como aplicações capazes de gerar receitas em períodos futuros 4. A forma estática pode induzir a erros de percepção na informação. Indicando: uma empresa possui mais bens e direitos que outra não significa competência. Por exemplo, duas empresas, A e B, trabalham na mesma indústria, produzindo produtos similares. O ativo de A é valorado em $1.000, enquanto o de B em $2.000. O resultado de ambas empresas são iguais: vendas $1.000, custos $900 e lucro $100. Se considerarmos a definição de que ATIVOS são bens e direitos - deveremos, consequentemente, escolher a empresa B como superior a empresa A; o ativo da empresa B é superior. Investidores, de forma diferente da definição estática (bens e direitos), mesmo leigo em contabilidade, optaria seus investimentos para a empresa A: investiria menos recursos para obter o mesmo resultado. Dessa forma, o nosso aplicador estará em vantagem competitiva - seu retorno sobre o investimento será superior. Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board (APB), no Statement No. 4 de Outubro de 1970, refere a contabilidade como conceito de informação. Contabilidade é uma atividade de serviço. Sua função é fornecer  informações quantitativas, de preferência de natureza financeira, sobre entidades econômicas, com a intenção de ser útil à tomada de decisões,  permitindo uma escolha razoável entre cursos alternativos de ações....5. A conceituação contemporânea da contabilidade fez, também, evoluir o conceito e valoração do ATIVO, um bem tem valor se for moeda ou um item que 2

Most, K.S ., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 1  Anthony, R ., Contabilidade Gerencial , Atlas, 1981, p. 45 Garrison, R.H ., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making , BPI, 1988, Fifth Edition, p. 280 5 Most, K.S ., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 2 3 4

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provavelmente seja convertido em moeda ou se espera que beneficie o futuro funcionamento da empresa6. Permitindo o investidor avaliar os investimentos das empresas de forma pertinente. Pois, investimentos adequados gerarão VANTAGENS COMPETITIVA EM CUSTOS : o retorno sobre o investimento deverá ser superior, por uma das seguintes razões. (1) Preço mais baixo que o concorrente, induz uma demanda superior pelos consumidores. Demanda maior do que a esperada, significa lucro acima do esperado. (2) Preço igual à da concorrência, porem, a lucratividade por produto é superior. Em demandas iguais, consequentemente, o lucro será superior. O ativo é, portanto, uma medida que reflete o investimento na operação da empresa e esse pode ser dividido em dois grandes grupos: ATIVO PERMANENTE e ATIVO CIRCULANTE. Os investimentos no parque fabril, como prédio, máquinas, equipamentos, etc., compreendem os valores apresentados no item ATIVO PERMANENTE. Esses investimentos representam a capacidade produtiva da empresa, que geralmente é um fenômeno limitador. Imaginemos, uma empresa automobilística que deseja produzir 40.000 carros por período. Sua política é: o parque fabril tenha uma capacidade máxima de 80% da produção desejada. Os investimentos no ATIVO PERMANENTE da fábrica, permitirão produzir no máximo 50.000 carros (40.000 dividido por 80%). O valor do investimento para esta unidade fabril será de $15.000.000. Os investimentos em ATIVO PERMANENTE têm efeito de longo prazo, pois serão utilizados por mais de um período contábil (que, normalmente, é de um ano). Os custos relacionados a esses investimentos são apropriados como despesas de depreciação nos exercícios contábeis em que a empresa dele se utiliza. Em empresa manufatureira, as despesas de depreciação da área industrial são alocadas ao custo do produto; enquanto, as despesas de depreciação das áreas comerciais e administrativas são consideradas despesas do período. Os custos do produto são apropriados as contas estoques e quando o produto é vendido, seu custo é confrontado com o valor da receita. O método de valorar este custo é o de custeio por absorção, onde os custos fixos são alocados ao produto. Este procedimento pode, também, ser empregado para projeção; neste caso, os custos dos insumos de produção e o volume de operação são projetados. No nosso caso, intencionamos produzir 40.000 carros, que deverá acarretar em um custo total de produção de $40.000.000. Uma parte deste valor é o custo de depreciação da unidade fabril; o custo de fabricação por unidade é, por sua vez, projetado em $1.000 ($40.000.000/40.000 carros). As despesas do período, termo empregado quando utilizamos o método de custeio por absorção, são relacionadas aos insumos dos setores de vendas e de administração. Elas são "carregadas" ao item despesas operacionais, do Demonstrativo de Resultados, independentemente se houver alguma venda do produto.

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Anthony, R., Contabilidade Gerencial , Atlas, 1981, p. 45

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Em empresa produtora de bens o investimento em ATIVO PERMANENTE é um dos principais elementos na definição da eficiência da empresa. Sem ATIVOS PERMANENTES a empresa não pode gerar produtos e estoques. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ATIVOS PERMANENTES do que com seus ATIVOS CIRCULANTES. Os ATIVOS PERMANENTES representam os verdadeiros ativos rentáveis da empresa... Em geral, os ATIVOS CIRCULANTES da empresa, excetuando-se os títulos negociáveis, não são  ativos rentáveis... Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques do que produzindo-o ou investindo seu dinheiro em títulos negociáveis, não deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa não possa obter mais nos investimentos em ATIVO PERMANENTE do que nos investimentos em ATIVOS CIRCULANTES, deve-se vender todos os seus ATIVOS PERMANENTES e usar os proventos para adquirir ATIVOS CIRCULANTES.7 A decisão de investimentos em ATIVOS PERMANENTES merecem a maior atenção possível da alta administração, pelo fato de que elas comprometem a empresa por longo período de tempo. Investimentos ociosos ou desatualizados permitem que concorrentes, com investimentos adequados, tirem vantagem competitiva em custo . Não obstante, somente o investimento em ATIVO PERMANENTE não é suficiente para que uma empresa opere. A empresa tem de alocar recursos em contas necessárias a sua operação corrente. O grupo dessas contas é denominado ATIVO CIRCULANTE, também, conhecido como CAPITAL DE GIRO

Capital de Giro Desconsiderar as questões sobre o CAPITAL DE GIRO podem causar inúmeros dissabores, como mostra a experiência recente de empresas que apresentavam condições aparentemente saudáveis, a considerar-se seus ativos, e foram incapazes de atender aos seus compromissos de curto prazo, caracterizando a situação conhecida como insolvência técnica. No mundo real, os executivos passam a maior parte de seu tempo administrando seus ativos e passivos circulantes, em um processo tão repetitivo que acaba por obscurecer sua importância. No Brasil, entre as maiores empresas em termos de vendas em 1992, o capital de giro líquido (ou capital circulante líquido) representava, na média, cerca de 21% do patrimônio líquido. E era da ordem de 15% e 40%, entre as maiores empresas industriais e comerciais, respectivamente. Por essas razões, a Política e a Administração do Capital de Giro desempenham papel importante na gestão de qualquer empresa. Enquanto a primeira estabelece o nível a ser mantido de cada categoria dos ativos circulantes - caixa e títulos, contas a receber e estoques - e a forma de financiá-los, a Administração do Capital de Giro se preocupa em assegurar que as metas estabelecidas sejam seguidas. Mas em que consiste, de fato, o capital de giro de uma empresa ? O termo capital de giro foi cunhado a partir da atividade desenvolvida pelo caixeiro-viajante do passado, que enchia sua carroça com mercadorias e saía pelos povoados buscando vendê-las. Essas mercadorias tinham o nome de capital de giro ("working capital" em inglês) 7

Gitman, L.J ., Princípios de Administração Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edição, p. 284

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porque era isso que ele vendia, ou girava, trocando-as por dinheiro. Por exemplo, se o caxeiro viajante tem um carroça capaz de carregar 100 unidade de um produto, ao custo de $1,00/unid. e o resultado dessas vendas geraram um valor de $150. Ao retornar ("turnover ") este homem deverá: (1) utilizar $100 como o capital necessário para adquirir as mesmas mercadorias e (2) considerar $50 como lucro da empreitada. A carroça e o cavalo constituíam seus ativos permanentes. Enquanto, o valor necessário para adquirir as mercadorias, o investimento em capital de giro (ou, "working capital ")8 . Note que seu lucro ao fim de um dado período, como um ano, seria a função do número de viagens realizada (isto é, do giro ou 'turnover"). Por exemplo, se o vendedor, ao fim de um ano, conseguisse realizar 10 viagens (um giro de 10), teria um lucro anual de: Lucro no Ano = Lucro por Viagem x Giro no Ano Lu cro no Ano = 50 x 10 = $500

Como visto acima o ATIVO CIRCULANTE representa investimentos em contas necessárias a operação corrente. Mais especificamente, a empresa necessita de estoques para atender a demanda dos clientes. Idealmente, o investimento em estoque deveria ser ZERO; quando o cliente chegar para adquirir o produto, esse estaria chegando do fabricante ou estaria acabando de ser produzido. Infelizmente projetar esse procedimento é inviável. Pois o consumidor não encontrando a marca desejada, provavelmente, adquirirá o produto do concorrente. Podendo a empresa perder: a oportunidade de vender e a lealdade do consumidor. Os investimentos nas contas do ATIVO CIRCULANTE estão relacionadas com o risco de insolvência técnica (insolvência técnica significa: incapacidade da empresa de  pagar suas contas no vencimento) ; sendo mensurado "através do montante do Capital Circulante Líquido ou do Índice de Liquidez Correntes... Supõe-se que: quanto maior o montante de Capital Circulante Líquido (definido como: Ativo Circulante menos o Passivo Circulante) menos risco a empresa apresenta"9. O valor investido a conta CAIXA é um dos principais elementos que tem por fim evitar insolvência técnica. Ele amortiza as diferenças existentes no fluxo de entrada e saída de caixa e evita possíveis problemas quando o fluxo de entrada de caixa não ocorre como projetado. A diferença entre o fluxo de entrada e saída de caixa, também, ocorre por haver períodos em que o volume de pagamentos será superior ao do recebimento. Como conseqüência, necessita-se haver um saldo de caixa para cobrir essa diferença. Os investimentos em contas do CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO são denominados como CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO; o ATIVO CIRCULANTE são conhecidos por CAPITAL DE GIRO. Essa denominação, CAPITAL DE GIRO, é devido ao fluxo em que os investimentos em ESTOQUES ao serem vendidos a clientes tornam-se CONTAS A RECEBER. E, finalmente, ao transformar essas dívidas em CAIXA ocorre-se um GIRO OPERACIONAL na empresa. O dinheiro regresso a conta CAIXA, por sua vez, irá adquirir novamente ESTOQUE, recomeçando o GIRO. Os valores dos GIROS das contas do ATIVO CIRCULANTE mensuram quão eficiente a firma gerencia seus investimentos operacionais. Apesar de não existir um valor ótimo 8 9

Brigham, E.F ., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition, p. 269 Gitman, L.J . Op cit. p. 283

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para cada uma dessas contas, o giro é uma medida que pode ser empregada para responder a seguinte pergunta:  A vista dos níveis operacionais correntes ou projetados, o valor investido em cada item do ativo é  razoável, baixo ou alto ? 10

Custo de Capital O custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa 11 . Esta taxa pode ser considerada como o retorno exigido pelos investidores a fim de atrair o financiamento necessário a custo razoável. O inve stidor estará sempre procurando obter uma taxa de retorno composta: (1) do custo de juros livre do risco do empreendimento e (2) do prêmio de risco do empreendimento. A taxa de retorno desejada pelo investidor pode ser expressa pela seguinte equação matemática: k = j + r 

onde: k  = taxa de retorno desejada pelo investidor  j = custo do juros livre do risco r = prêmio exigido pelo risco percebido pelo investidor Portanto, projetos com taxa de retorno abaixo do custo de capital diminuirão o valor da firma: o preço da ação será reduzido e investidores de renda fixas (debêntures, bancos, etc.) exigirão juros superiores para financiar a empresa (pois, a taxa de risco será mais alta). Por outro lado, projetos com taxa de retorno superior a do custo de capital aumentarão o valor da empresa: acionistas terão o preço da ação elevado e outros investidores aceitarão financiar a empresa a juros que embutem prêmio de risco mais baixo.

O custo de capital é uma taxa que compreende as várias fontes de financiamento, combinando as respectivas taxas. As fontes de financiamento, por sua vez, são representadas pelas contas do PASSIVO. Por exemplo, imaginemos que a empresa XYZ possui a seguinte estrutura de passivo:

ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo - Total

PASSIVO $800 $1.200 $2.000

Fornecedores Exigibilidades

$200 $800

Patrimônio Líquido

$1.000

Ativo – Total

$2.000

Nessa estrutura estamos dividindo o Passivo em três grupos de contas: Fornecedores, que representam as dívidas vinculadas a operação da empresa; Exigibilidades, que são relacionadas a investidores que retornos cujas taxas são fixas ou previamente estabelecidas; e, Patrimônio Líquido, que representa os acionistas da empresa. A separação aqui apresentada está caracterizada pelo custo relativo a cada grupo de financiadores. Por exemplo, os financiadores de Exigibilidades querem uma taxa de 10 11

Brigham, E.F . Op cit. p. 268 Gitman, L.J . Op cit . p. 479

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 juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de 32% a.a. A conta Fornecedores não tem custo especificado, seu valor é contrabalançado com a conta Estoque, do Ativo Circulante; significando: aquisição a preço superior automaticamente estará elevando o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior terá de ser o preço do produto a fim de produzir a mesma taxa de retorno. PEDE-SE: Qual deverá ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa XYZ ?)

RESPOSTA: A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($800/$2.000); o custo para empresa desse item é de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10). O Patrimônio Líquido eqüivale a 50% do ATIVO ($1.000/$2.000); seu custo para empresa considerando o retorno desejado pelos acionista é de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Assim sendo, se a empresa obtiver um lucro anual de $400, poderá pagar um juros de $80, que é 10% do valor da Exigibilidade, e contribuirá para os acionistas com $320 ($400 menos $80): valor esse igual a 32% do Patrimônio Líquido. O exemplo acima é muito simples: o imposto de renda não é considerado. Além do mais ele não tem por fim ensinar como você deve determinara custo de capital, mas de alertalo quanto a importância da obtenção do Lucro Operacional de forma a atender os investidores da empresa. A decisão sobre o valor do custo de capital de uma empresa é assunto de teoria financeira, assunto fora do nosso escopo 12 .

A Empresa JCS e o seu Custo de Capital A empresa JCS tem um ativo total de $1.000,00, com a seguinte estrutura de passivo:

ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo – Total

PASSIVO $400 $800 $1.000

Fornecedores Exigibilidades

$100 $400

Patrimônio Líquido

$500

Ativo – Total

$1.000

A estrutura do passivo, também denominada estrutura de capitais, pode ser dividida em três grupos de contas: 1. Passivo Operacional, que tem contas como Fornecedores, representam as dívidas vinculadas a operação da empresa. A principal característica dessa conta é que o custo explícito desse recurso é 0 (zero). Por exemplo, ao adquirirmos um produto para pagarmos num prazo de 60 dias, seu valor terá embutido os juros cobrado pelo fornecedor, digamos que a vista o produto é vendido por $80 e com pagamento em 12

Para adquirir conhecimento de como determinar o custo de capital de uma empresa leia: Van Horne,  J.C ., Fundamentos de Administração Financeira, PHB, 1983, Quinta Edição, c. 15, pp. 266 a 288

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60 dias por $85. O valor registrado na nota fiscal é $85, sendo esse contabilizado à estoque, que ao ser vendido é debitado à conta Custos das Mercadorias Vendidas. 2. Exigibilidades, cujo conjunto de contas estão relacionadas a investidores que demandam retornos com taxas são fixas ou previamente estabelecidas. Por exemplo, empréstimos de curto e longo prazos realizados por bancos, debentures, etc. 3. Patrimônio Líquido, que representa o conjunto de contas pertencentes aos acionistas da empresa; por exemplo, Capital, Lucros Retidos. Os financiadores da conta Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de 16% a.a, livre do imposto de renda. O imposto de renda possui uma taxa de 50%. OBS: É importante notar que ativos ociosos elevarão o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior terá de ser o lucro gerado pelos mesmos a fim de produzir a mesma taxa de retorno. PEDE-SE: Qual deverá ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa JCS ?) RESPOSTA: A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($400/$1.000); o custo para empresa desse item é de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10); o que significa que o lucro operacional terá de contemplar um valor igual a $40 para pagar os  juros cobrados pelos bancos. O Patrimônio Líquido eqüivale a 50% do ATIVO ($500/$1.000). O retorno desejado pelos acionistas livre do Imposto de Renda é 16%. O imposto de renda possui uma taxa de 50%, significando que o retorno para os acionistas antes do imposto de renda deverá ser 32% Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) Menos: Imposto de Renda (IR) Igual: Lucro Líquido (16% do Patrimônio Líquido {PL}) LAIR – 0,5LAIR = 0,16PL LAIR = 0,16PL / 0,5 = 0,32PL

LAIR 0,5 x LAIR 0,16PL

Como o PL da empresa é de $500, o valor a ser obtido no LAIR é 32% de $500, isto é, $160. Dessa forma, $80 serão pagos ao Imposto de Renda e $80 serão revertidos ao PL, perfazendo os 16% de retorno desejado. Em outras palavras, o retorno desejado pelos acionista depois do imposto de renda é de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Em resumo, o LO terá de ser 20% do valor do ativo, ou seja, $200; $160 para o LAIR e $40 para pagar os juros dos empréstimos.

Gestão Estratégica de Custos

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H2R Ltda. A H2R Ltda. possui um ativo total no valor de $2.000.000,00. A empresa pretende operar com a seguinte estrutura de capital, isto é de Passivo: PASSIVO 1

Exigível de Curto Prazo 1.1 Fornecedores 1.2 Impostos Indiretos 1.3

2

Empréstimo para Capital de Giro Exigível de Curto Prazo - Total

$ 300.000,00 $ 50.000,00 $ 150.000,00 $ 500.000,00

Exigível de Longo Prazo 2.1

3

Debêntures

$ 500.000,00 $ 500.000,00

Patrimônio Líquido 3.1 3.2

Capital Lucros Retidos

$ 700.000,00 $ 300.000,00 $1.000.000,00

Passivo – Total $2.000.000,00 Os empréstimos para capital de giro têm um custo anual de 10%; enquanto as debêntures 13% aa. Os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimônio Líquido de 17,5% aa, livre do imposto de renda. O imposto de renda tem uma taxa de 30%. Pergunta-se: 1. Quanto deverá a H2R obter de lucro operacional para fazer frente a demanda das fontes financiadoras de capital, isto é, dos valores apresentados no Passivo ? 2. Qual é a percentagem do lucro operacional em relação ao Ativo Total, isto é, qual é a rentabilidade requerida do Ativo Total ?

CONTABILIDADE DE CUSTOS A Contabilidade de Custos forma parcela ponderável da moderna Contabilidade Administrativa, Gerencial ou Analítica. Passaremos a expor alguns conceitos breves que nos auxiliarão a desenvolver a tese de que as técnicas de Contabilidade de Custos constituem um poderoso instrumento nas mãos do administrador para o eficiente desempenho de suas funções. Importante notar que durante muito tempo se pensou que a Contabilidade de Custos se referia apenas ao custeamento dos produtos e que servia somente às empresas industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da Contabilidade é constituído de técnicas Gestão Estratégica de Custos

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que podem ser aplicadas a muitas outras atividades, inclusive, e principalmente, aos serviços públicos e ainda às empresas não-lucrativas. Uma distinção clara entre Contabilidade Industrial e Contabilidade de Custos é essencial nesta ponto. Contabilidade Industrial é a aplicação dos princípios e preceitos da Contabilidade Geral, ao registro, organização e controle das operações de uma empresa industrial, assim como o são a Contabilidade Bancária, a de Transportes, a de Seguros e assim por diante. A Contabilidade de Custos, no entanto, engloba técnicas de Contabilidade Geral e outras técnicas extracontábeis para o registro, organização, análise e interpretação dos dados relacionados à produção ou à prestação de serviços, podendo ser aplicada igualmente como detalhe da Contabilidade Industrial, da Contabilidade Bancária, da Contabilidade de Transportes e de Seguros.

Objetivos da Contabilidade de Custos A idéia básica de custos, atualmente, é de que eles devem ser determinados, tendo em vista o uso a que se destinam. A “diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos torna difícil estabelecer um só tipo de custo da produção, que se adapte a todas as necessidades. Cada utilização de custo requer, de fato, diferentes tipos de custos”. Por isso, a Contabilidade de Custos, quando acumula os custos e os organiza em informações relevantes, pretende atingir três objetivos principais: a determinação do lucro, o controle das operações e a tomada de decisões. Os dados de custos necessários para a determinação do lucro podem ser extraídos diretamente dos registros convencionais da Contabilidade. Uma ou outra compilação deverá ser feita para transformá-los em informações úteis. Por exemplo, a separação dos custos em aplicados e periódicos já vai fornecer resultados mais realísticos à Administração. A acumulação dos custos por fases de fabricação, por departamentos e por produtos resultará em apropriações mais racionais. O atendimento do princípio contábil de que a toda renda devem ser computados os custos necessários para realizá-la é a maneira mais usada e correta para o levantamento do lucro do período. Considerando, ainda, os mesmos dados básicos, pode a Contabilidade, por meio de classificações especiais, atender ao controle. Quando o contador acumula os custos por centros de responsabilidade e dentro de cada centro classifica os custos por função, por natureza e por possibilidade de controle, dota a Administração de meio eficaz para a determinação dos custos por componente da organização e, conseqüentemente, para o exercício de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsáveis por esses mesmos componentes. O sistema de custos-padrão, adotado pelas empresas industriais e que também pode ser empregado para o controle de outras atividades, é instrumento valioso à disposição do administrador o qual permite a criação de metas contra as quais medir os resultados. A separação dos custos em relação ao volume, isto é, custos fixos e custos variáveis, fornecerá ao contador meios para dar melhores informações à administração em termos de controle (por exemplo, os orçamentos flexíveis) e em termos de auxílio ao processo decisório (por exemplo, a análise do ponto de equilíbrio). Tratando-se das relações entre a Contabilidade de Custos e o processo de decisão, vale lembrar a existência de diversos tipos de custos que devem atender a várias finalidades. Neste ponto é que reside a maior utilidade das técnicas de Custos. Os dados de custos Gestão Estratégica de Custos

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são manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significação exigida para a solução dos mais complexos problemas que enfrenta o administrador. Na fixação do preço de venda de um produto devem ser computados todos os custos e, principalmente, num regime inflacionário, os custos de reposição. A recuperação dos custos através da venda servirá para cobrir os impostos, os juros, as despesas para expansão, os dividendos e a reposição das matérias-primas e de outros fatores de produção necessários para o reinício e manutenção do ciclo operacional. O custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuição e dos inventários por meio de tipos diferentes de custos, permitirá ao administrador tomar decisões mais científicas. É sabido que existem fatores qualitativos de extrema importância que devem ser levados em conta ao se tomar uma decisão. Todavia, mesmo reconhecendo que existem elementos imponderáveis na escolha de uma alternativa, este processo será mais válido se auxiliado por fatores de natureza quantitativa. Em resumo, a Contabilidade de Custos fornece informações para: 1. A determinação dos custos dos fatores de produção; 2. A determinação dos custos de qualquer natureza; 3. A determinação dos custos dos setores de uma organização; 4. A redução dos custos dos fatores de produção, de qualquer atividade ou de setores da organização; 5. O controle das operações e das atividades de qualquer organização; 6. A administração, quando esta deseja tomar uma decisão, estabelecer planos ou solucionar problemas especiais; 7. O levantamento dos custos dos desperdícios, do tempo ocioso dos operários, da capacidade ociosa do equipamento, dos produtos danificados, do trabalho necessário para conserto, dos serviços de garantia de produtos; 8. A determinação da época em que se deve desfazer de um equipamento, isto é, quando as despesas de manutenção e reparos ultrapassam os benefícios advindos da utilização do equipamento; 9. A determinação dos custos dos pedidos não satisfeitos; 10. A determinação dos custos dos inventários com a finalidade de ajudar o cálculo do estoque mínimo, do lote mais econômico de compra, da época de compra; 11. O estabelecimento dos orçamentos.

O Demonstrativo De Resultado A contabilidade financeira prepara relatórios econômico financeiros para usuários externos a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua ênfase é empregar os princípios e regras estabelecidos por entidades que a regulamentam. No Brasil, por exemplo, uma empresa com capital aberto necessita atender regras que satisfaçam a demanda da Secretária da Receita Federal do Ministério da Fazenda e da CVM (Comissão de Valores Mobiliários). A preocupação, portanto, da contabilidade financeira está com a forma que os fenômenos econômicos, que afetam as entidades, serão medidos e comunicados. É vital para a Gestão Estratégica de Custos

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economia que as informações sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem utilizadas na determinação quanto à alocação de recursos. Com base nessas informações econômicas as empresas são capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos. O usuário dos relatórios contábeis tem de ter confiança nas informações. Elas devem permitir comparações entre relatórios de períodos passados e de outras empresas. Assim sendo, projeções sobre o futuro comportamento das entidades poderão ser realizados. Em resumo, a contabilidade financeira necessita de padrões de divulgação que são os princípios contábeis de aceitação geral. Os princípios são guias para preparar os relatórios econômico financeiros e têm como objetivo: compreensão, confiabilidade e comparação. Os valores apresentados no relatório do Demonstrativo de Resultados, de acordo com a Contabilidade Financeira, utilizam do MÉTODO DA COMPETÊNCIA. Esse método tem por objetivo apropriar os custos que foram necessários à organização para obter a receita que está sendo apresentada. Em outras palavras, quais foram os custos incorridos pela organização na obtenção da receita que está sendo apresentada. De uma forma geral, para empresas comerciais, os Demonstrativos de Resultados empregados na Contabilidade Financeira têm a seguinte estrutura de informação: Receita (R) Menos: Custos das Mercadorias Vendidas (CMV) Igual: Margem ou Lucro Bruto (MB) Menos: Despesas Operacionais (DO) Igual: Lucro Operacional (LO) Menos: Despesas de Juros (DJ) Igual: Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) Menos: Imposto de Renda (IR) Igual: Lucro Líquido (LL) Essa estrutura de informação é conhecida, também, como CUSTEIO FUNCIONAL, pois as informações são apresentadas conforme a função de sua origem. O Custo da Mercadoria Vendida (CMV) representa a função básica do negócio. Uma empresa comercial adquire mercadorias com o intuito de revendê-la. Não há transformação, simplesmente a empresa cria um canal de distribuição desse produto para seu consumidor. Esse canal de distribuição pode ser mais ou menos sofisticado. Como o nome induz, CMV significa quanto custou as mercadorias que foram vendidas. É importante, não trocar o custo da mercadoria comprada com o custo da mercadoria vendida. Por exemplo, a empresa H2R é uma loja de móveis e comprou 10 cadeiras para revendê-las em sua loja. Cada cadeira custou $50; portanto, o custo de compras foi de $500. Essas cadeiras foram registradas à Estoque pelo valor de $500 e seus valores serão retirados dessa conta conforme são vendidos. Nesse mesmo período, a empresa vendeu 8 cadeiras pelo valor de $1.600. A receita é declarada com a venda de oito (8) cadeiras, portanto para determinarmos o lucro da empresa, teremos inicialmente de confrontar a essa receita o custo das mercadorias que foram vendidas, isto é, o custo das oito (8) cadeiras que foram vendidas. Em resumo, a relação CMV com a R nos fornece um sinal da política de preço da empresa. O LUCRO BRUTO refere-se o resultado básico do negócio. Gestão Estratégica de Custos

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As duas (2) cadeiras que ficaram em Estoque estão ao seu custo de compra, $100 (ou, $50 cada). Ao término de período, esse valor é conhecido como ESTOQUE FINAL. Como mencionado anteriormente, a fim de determinarmos o lucro teremos de apropriar as outras despesas organizacionais. Essas despesas ocorreram para venda do produto, como aluguel da loja, comissão de vendedores, etc. Contudo, não se tem como relacionar diretamente as mesmas aos produtos. Elas são competência do PERÍODO. Assim sendo, por convenção, estabeleceu-se que todas as despesas incorridas nas áreas de vendas e administrativas seriam alocadas ao item DESPESAS OPERACIONAIS. Sua subtração ao LUCRO BRUTO nos informaria o LUCRO OPERACIONAL. Esse lucro mostra a capacidade gerencial dos administradores frente ao ativo disponível. As DESPESAS DE JUROS, também, referem-se ao período, isto é, sua competência está relacionada ao período de obtenção da receita e não com a venda do produto. Assim sendo, a subtração das Despesas de Juros ao Lucro Operacional temos o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR).

O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial ♦

O fluxo da informação no DEREX

O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial ♦

O fluxo da informação do DEREX e as contas de estoques: Materiais; Produtos em Processo e Produtos Acabados

O significado das informações de custos na produção: Materiais Diretos; Mão-deObra Direta; e, Custos Indiretos de Fabricação Na empresa industrial os materiais são transformados em produtos que para serem vendidos. Essa transformação tem a ajuda da mão de obra direta, assim com essa transformação demanda recursos fabris, que são custos indiretos de fabricação, como: aluguel da fábrica, salário de engenheiros, gerente da fábrica, depreciação de máquinas, etc. Todos esses custos serão apropriados ao produto, pois sua fabricação depende dessas despesas. Elas ocorrem durante a produção e são básicas ao negócio. Ao vender o produto, os custos exigidos a sua produção são destinados a conta CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS, que tem o mesmo significado do CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS. Sendo que esta é a denominação para o comércio, enquanto a outra é para indústria. Como ocorre nas empresas comerciais, as despesas de vendas e administrativas são alocadas as DESPESAS OPERACIONAIS de competência ao período da obtenção da RECEITA. A diferença para contabilidade comercial e industrial está na conta ESTOQUE. Na contabilidade comercial só há uma conta ESTOQUE, enquanto na industrial três (3): Estoque de Material Direto – que são os custos dos produtos disponíveis, mas ainda não enviados à produção. Estoque de Produto em Processo (ou de Produtos em Fabricação ou de Produtos em Elaboração) – que são os custos dos produtos ainda não acabados na linha de produção, seus custos são formados por proporções apropriadas dos três principais ♦

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custos de fabricação, materiais diretos, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação. Estoque de Produtos Acabados – que são os custos dos produtos inteiramente acabados e que ainda não foram vendidos. Como mencionado anteriormente, os três principais custos de fabricação são: materiais diretos, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação. E, podemos defini-los da seguinte forma:

Material Direto. Todos os materiais fisicamente identificados como partes do produto acabados e que podem ser associados aos produtos acabados de modo economicamente viável. Mão de Obra Direta. Toda a mão de obra que pode ser fisicamente associada aos produtos acabados de forma economicamente viável. Custos Indiretos de Fabricação. Todos os custos que são associados ao processo produtivo e que não são materiais diretos e mão de obra direta. A relação entre essas contas e o fluxo da informação para determinar o lucro no Demonstrativo de Resultados pode ser explicada pelos exemplos a seguir:

CONCEITOS, DEFINIÇÕES E CLASSIFICAÇÕES TERMINOLOGIA CONTÁBIL O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia. Infelizmente, encontramos em todas as áreas, principalmente nas sociais (e econômicas em particular) uma profusão de nomes para um único conceito e também conceitos diferentes para uma única palavra. Gasto - Sacrifício que a entidade arca para obtenção de um bem ou serviço, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza

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quando os serviços ou bens adquiridos são prestados ou passam a ser de propriedade da empresa. EXEMPLOS: · Gasto com mão-de-obra (salários e encargos) = aquisição de serviços de mão de obra. · Gasto com aquisição de mercadorias para revenda. · Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização. · Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia. · Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços). · Gasto com Reorganização Administrativa (serviço). Investimento - Gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a períodos futuros. EXEMPLOS: · Aquisição de móveis e utensílios. · Aquisição de imóveis. · Despesas pré-operacionais. · Aquisição de marcas e patentes. · Aquisição de matéria-prima. · Aquisição de material de escritório. Custo - Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços: são todos os gastos relativos à atividade de produção. EXEMPLOS: · Salários do pessoal da produção. · Matéria-prima utilizada no processo produtivo. · Combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica. · Aluguéis e seguros do prédio da fábrica. · Depreciação dos equipamentos da fábrica. · Gastos com manutenção das máquinas da fábrica. Despesa - Gastos com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de obtenção de receitas. Em termos práticos, nem sempre é fácil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor uma regra simples do ponto de vista didático: todos os gastos realizados com o produto até que esteja pronto, são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens são Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado); são Despesas, se realizados após a produção. Todos os Custos que estão incorporados nos produtos acabados que são fabricados pela empresa industrial são reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos são vendidos. A matéria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava um Investimento, passa a ser considerada Custo no momento de sua utilização na produção e torna-se Despesa quando o produto fabricado é vendido. Entretanto, a matéria-prima incorporada nos produtos acabados em estoque, pelo fato destes serem ativados, volta a ser Investimento. Gestão Estratégica de Custos

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Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da aquisição de insumos para a produção, são sempre considerados Despesas. EXEMPLO: · Salários e encargos sociais do pessoal de vendas. · Salários e encargos sociais do pessoal administrativo. · Energia elétrica consumida na sede administrativa. · Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas. · Conta telefônica da administração e de vendas. · Aluguéis e seguros da sede administrativa.

Desembolso - Saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do gasto. Perda - É um gasto não intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da atividade produtiva normal da empresa. No 1º caso, são considerados da mesma natureza que as Despesas e são jogadas diretamente contra o resultado do período. EXEMPLOS: · Inc Inc êndio. · Obsoletismo de estoques. · Período de greve. · Enchente. · Furto/roubo. No 2º caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matérias-primas na produção industrial, integram o Custo de produção. EXEMPLO: Uma indústria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de aço e considera 20% como perda técnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preço do pano total comprado, como custo, não se importando com os retalhos. Em alguns casos admite-se considerar dias parados por motivo de greve como “ociosidade” e incluí-los nos gastos gerais de fabricação para rateio na formação do custo de todos os produtos.

CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS A) QUANTO A ALOCAÇÃO AO PRODUTO Custo Direto - São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação. EXEMPLOS: · Matéria-prima - Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade do produto. Sabe-se o preço da matéria-prima, o custo daí resultante está associado diretamente ao produto. · Mão-de-Obra direta - Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente no produção. Sabendo-se Quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preço da mão-de-obra, é possível apropriá-la diretamente ao produto. Gestão Estratégica de Custos

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· Material de embalagem. · Depreciação de equipamento quando é utilizado para produzir apenas um tipo de produto. · Energia elétrica das máquinas, quando é possível saber quanto foi consumido na produção de cada produto.

Custo Indireto - São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em diferentes produtos, portanto, são os custos que só são apropriados indiretamente aos produtos. O parâmetro utilizado para as estimativas é chamado de base ou critério de rateio. EXEMPLOS: · Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais de um produto. · Salários dos chefes de supervisão de equipes de produção. · Aluguel da fábrica. · Gastos com limpeza da fábrica. fáb rica. · Energia elétrica que não pode ser associada ao produto. OBSERVAÇÕES: 1. Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos são diretos. 2. Às vezes, o custo é direto por natureza, mas é de tão pequeno valor que não compensaria o trabalho de associá-lo a cada produto, sendo tratado como indireto. Exemplo: Gastos com verniz e cola na fabricação de móveis. B) QUANTO AO VOLUME Custo Fixo - Custos Fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume e produção da empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Este será cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso da fábrica nada produzir. Observe que os Custos Fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem variar de valor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado mês, não deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que terá o mesmo valor qualquer que seja a produção do mês. Outros exemplos: Imposto Predial, Depreciação dos equipamentos (pelo método linear), Salários de vigias e porteiros da fábrica, Prêmios de seguro, etc. GRÁFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS FIXOS (CF) Custo Fixo Total     o        t     s      u        C 

    o        t     s      u        C 

Unidades Produzidas

Custo Fixo Unitário Unidades Produzidas

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Custo Variável - Custos Variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção da empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver quantidade produzida, o Custo Variável será nulo. Os Custos Variáveis aumentam à medida em que aumenta a produção. OUTROS EXEMPLOS: · Materiais indiretos consumidos. · Depreciação dos equipamentos (quando esta for feita em função das horas/máquina trabalhadas). · Gastos com horas-extras na produção. GRÁFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS VARIÁVEIS (CV) Custo Variável Total Cu sto

Cu sto

Teoria Unidades Produzidas

Custo Variável Unitário

Prática Unidades Produzidas

GRÁFICO CLÁSSICO DOS CUSTOS TOTAIS (CT)

Receita Total Pr eç

LUCRO C.V. + D.V. C.F. + D.F.

PREJUÍZO

Quantidade Custo Semi-Fixo - Custos Semi-Fixos são custos que são fixos numa determinada faixa de produção, mas que variam se há uma mudança nesta faixa. Considere, por exemplo, a necessidade de supervisores de produção de uma fábrica expressa na tabela a seguir: Volume de Produção 0 – 20.000 20.001 – 40.000 40.001 – 60.000 60.001 – 80.000

Quantidade Necessária de Supervisores 1 2 3 4

Custo em R$ (Salários + Encargos) 120.000 240.000 360.000 480.000 Gestão Estratégica de Custos

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Custo Semi-Variável - Custos Semi-Variáveis são custos que variam com o nível de produção mas que, entretanto, têm uma parcela fixa que existe mesmo que não haja produção. É o caso, por exemplo, da conta de energia elétrica da fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no período, embora o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e, portanto, do volume de produção da empresa. Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo que nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para aquecimento de uma caldeira, que varia de acordo com o nível de atividade, mas que existirá, mesmo que seja num valor mínimo, quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar.

Dilema Contábil: Custeio por absorção VS Custeio Variável INTRODUÇÃO A decisão de investimento é reflexo dos resultados das organizações, sendo esses representados pelo VALOR DA FIRMA. O VALOR DA FIRMA se traduz no preço de sua ação, e é um conceito que expressa o binômio  risco-retorno. Esse valor é determinado pela expectativa do investidor com respeito ao retorno da empresa, na presença de risco. A existência do risco é devido a falta de certeza quanto ao retorno. Portanto, o risco pode ser definido como a possibilidade do retorno real se desviar do esperado. As expectativas são continuamente revistas com base em novas informações que são procedentes de decisões de investimentos, financiamentos ou dividendos13 . Caso a empresa atinja a expectativa de seus investidores, o valor da ação se mantêm. Se os resultados superarem as expectativas, o valor da firma aumenta através do aumento do preço da ação; caso contrário o valor da ação cai. Portanto, os elementos custo, volume de produção e retorno sobre o investimento são fatores importantes na decisão de preço do produto. Pois, o valor da firma é uma medida para mensurar a performance de empresas, sendo empregada pela revista FORTUNE para classificar as melhores. O preço final de um produto, que deve ter um valor capaz de pagar os custos e gerar lucros aos acionistas, é função da estratégia escolhida pela empresa. Entretanto, pode-se perceber que, independente da estratégia empregada, o retorno sobre investimento, o volume de produção e os custos de operação são variáveis interdependentes e essenciais na adoção de uma política de preços. Registre-se, ainda, que o retorno sobre investimento, ou o lucro, tem um papel limitador, pois a sobrevivência do produto, e como conseqüência, da empresa, dependerá desse retorno ser aquele mínimo exigido pelos investidores. Em vista dessas considerações, não é espantoso que tantas empresas lancem mão de modelos com abordagem da orientação no custo do produto para que as auxiliem na definição do preço de seus produtos. A abordagem orientada no custo do produto tem como objetivo fixar preço com uma margem sobre o custo do produto. Esta margem permitirá um retorno adequado sobre o investimento. A primeira vista, este é um procedimento para empresas que podem fixar seus próprios preços, pois aliam a este valor computado uma combinação de palpite 13

Van Horne, J.C ., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition, Cap. 2

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27 sagaz e hábitos misteriosos 14 . O preço computado, por sua vez, é conhecido como preço-meta, por ter embutido a expectativa do retorno sobre o investimento. O método do preço-meta pode ser, também, empregado por empresas que tenham pouca influência sobre o preço de mercado. Este é caso que mostra: (1) qual deverá ser o preço ideal do mercado para a estrutura atual de custo da empresa; ou, (2) qual deverá ser a estrutura de custo ideal da empresa para um dado preço de mercado. A primeira situação deixa a empresa a mercê do mercado, sem nenhuma ação gerencial. No segundo, o método sinaliza um custo a ser perseguido.

A seguir discutiremos o efeito das duas abordagens contábeis, absorção versus contribuição, no custo do produto; mais a frente, mostraremos através de exemplos a vantagem da abordagem por contribuição em algumas decisões, como a de preço. Ao término deste módulo, entre outras coisas, esperamos que o leitor seja capaz de: distinguir margem de contribuição de margem bruta e suas aplicações; identificar a importância do custo unitário; distinguir o conceito: abordagem por absorção e abordagem por contribuição ;

ABORDAGEM POR ABSORÇÃO A abordagem por absorção é que encontramos nos Demonstrativos Financeiros. A principal diferença é encontrada em empresa industrial, pois todos os custos variáveis mais os custos fixos de produção, são alocados ao produto. Por exemplo, se os custos variáveis do produto X montam a $10 e os custos indiretos da fábrica totalizam $100, o custo de X será $15 caso sua contribuição para os resultados da empresa sejam de 5%. O preço de X será definido atribuindo-se uma margem de lucro a esse valor $15. Subjacente a esse valor de $15 está a percepção de que não faz diferença se os custos da  produção são fixos ou variáveis.. Os custos indiretos fixos, por exemplo, depreciação, são essenciais ao processo produtivo, assim como são os custos variáveis, tal qual matéria-primas; portanto, não podem ser ignorados no custeio unitário do produto 15 . Os custos de vendas e administrativos, para qualquer tipo de empresa, são alocados ao Demonstrativo de Resultados sob o título de Despesas Operacionais. Esses custos são definidos como despesas do período ; pois não estão diretamente relacionados com produto ou serviço oferecido, mas com a unidade de tempo. Em outras palavras: os custos com aluguel da loja, com o salário do presidente, com os vendedores, etc. não são estocáveis, portanto, não aumentam o custo do produto ou do serviço se não houver negócio em um determinado período. A empresa incorrerá nessas despesas a cada período sendo o mesmo confrontado à Receita para fins de computar o lucro do período. Os custos de produção são definidos como custos do produto, sendo o valor incorrido no processo produtivo atribuído ao produto. Uma vez o produto esteja pronto seu valor é levado a conta Estoque para posteriormente ser confrontado à Receita, através da conta Custos das Mercadorias Vendidas, quando ocorrer a venda. Deve-se notar que o 14  Horngren, 15

C.T. , Introdução à Contabilidade Gerencial , PHB, 1981, Quinta Edição, p. 74 Garrison, R.H ., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making , BPI, 1988, Fifth Edition, p.278

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valor do produto varia de acordo com o nível de produção. No exemplo anterior o produto X absorve $5 de custos fixos por contribuir 5% para os resultados da empresa. Imagine, agora, que a empresa só fabrique o produto X a um volume de 20 unidades e todos os custos indiretos da fábrica são fixos. Os custos variáveis continuam $10 por unidade. Se por uma razão qualquer a produção industrial caiu de 20 para 10, os custos do produto X passaram para $20; sendo $10 dos custos variáveis e $10 pela alocação dos custos fixos ao produto (que é, $100 dividido por 10 unidades). Empresas que possuem, proporcionalmente, um alto percentual de custos fixos em seus custos totais, assim como empresas que comercializam seus produtos através de contratos (como, por exemplo, empreiteiras), têm um grande apelo em empregar a abordagem por absorção para tomada de decisão de preço, E, uma das razões para a decisão de preço ser comumente baseada na abordagem por absorção é a crença de que o valor definido salvaguardará a empresa de um possível prejuízo, isto é, os custos serão cobertos pelo preço que, ainda, contribuirá com uma margem de lucro. No entanto, esse argumento é ilusório, porque pode ocorrer prejuízo se as vendas não atingirem o volume empregado no cálculo do custo unitário. Mais convincente é o argumento de que esse custo unitário pode ser utilizado para ser comparado com o custo unitário do produto concorrente, além de ser uma estimativa razoável da relação entre custos e preços dos competidores. A despeito de sua simplicidade uma série de argumentos contra o método é apresentada na literatura 16 : ü ü

método não considera a demanda pelo produto; é possível que não existam consumidores dispostos a pagar o preço computado pela firma. método não considera a competição. Se seu emprego for irracional e rígido, a empresa pode perder oportunidades de negócios, como no exemplo da empresa de telecomunicação. Se a empresa não aceita a proposta, que irá gerar um aumento em seus lucros, pode ficar vulnerável perante os concorrentes.

Qualquer método empregado para alocar os custos indiretos de fabricação são arbitrários e podem ser irrealistas; é difícil mostrar as relações de causa-e-efeito entre os custos alocados e a maioria dos produtos. O principal problema com o método de absorção é que a utilização indiscriminada dos custos unitários pode resultar em premissas erradas na previsão de como os custos totais comportar-se-ão. Uma interpretação errada dos custos fixos unitários (isto é, o eventual desconhecimento sobre a função de formação de custo do produto) irá gerar uma análise de custo errada. ü

16

 Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing , Dryden, 1989, Sixth Edition, pp. 359 e 360 e  Atkin , B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control , Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p. 69

Gestão Estratégica de Custos

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CUSTOS Indiretos

ESQUEMA BÁSICO DE ALOCAÇÃO Diretos

MÉTODO ABSORÇÃO

RATEIO

Produto Z

RESULTADO

Produto Y

Vendas (-) CPV

Estoque

(=) Resultado Bruto (-) Desp. Administrativas (-) Desp. Vendas

DESPESAS

(=) Resultado Líquido

ABORDAGEM POR CONTRIBUIÇÃO - CUSTEIO VARIÁVEL Os proponentes da abordagem por contribuição utilizam as críticas apresentadas à técnica da absorção para enfatizar a flexibilidade desse método como um meio de resposta às condições de demanda e de competição. Por exemplo, há uma oportunidade de exportar 1.000 unidades do produto X pelo preço de $14 a unidade. Seu custo, de acordo com a abordagem por absorção, foi computado em $15, mas para a abordagem por contribuição o que conta é o custo marginal - o aumento do custo devido ao pedido. Nesse caso, o valor incremental é igual ao unitário, que é o mesmo do custo variável, isto é, $10. Então, qualquer preço acima de $10 irá aumentar o lucro da empresa. No exemplo, se a empresa aceitar esse negócio, cada unidade exportada contribuirá com $4 para o lucro da empresa e o lucro final terá majorado em $4.000 (obtido pela razão de 1.000 unidades com a contribuição de $4 por unidade). O método se baseia na contribuição de cada produto. No exemplo da firma de telecomunicação, há uma possibilidade de produzir 100 unid de um equipamento especial, o preço unit a ser comercializado é de $370, os custos variáveis por unid do produto X são de $280. Digamos que depois de sua análise sobre a tendência de custos da empresa, você conclui: (1) a empresa possui custos fixos no valor de $32.000, que independem do produto a ser produzido; e, (2) o outro produto de linha possui custos variáveis totalizando $48.000. As informações podem ser apresentadas como:

Receita (-)Custos Variáveis Mg de Contribuição (-)Custos Fixos

Produto de linha $100.000

Equip Especial $37.000

TOTAL $137.000

48.000

28.000

76.000

$52.000

$ 9.000

$ 61.000 32.000

Gestão Estratégica de Custos

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Lucro

$ 29.000

A utilização da abordagem por contribuição permite que a empresa, em circunstância específica, considere e responda os pedidos individuais de maneira apropriada. Em períodos em que a demanda é alta, a decisão quanto à produção e comercialização deverá recair sobre os produtos que trazem uma margem maior de contribuição; para os períodos de baixa demanda, a informação por contribuição permite que se saiba o limite máximo a que a firma pode reduzir o preço do produto a fim de conseguir qualquer contribuição para o negócio 17 . No exemplo acima, se a demanda sobre o produto de linha for grande, a administração empresa deverá direcionar sua atenção para este produto, em detrimento a do pedido especial. A margem de contribuição sobre a receita, do produto de linha, é 52% ($52.000 / $100.000); enquanto, a do pedido especial é de 24,3% ($9.000 / $37.000). Significando, que cada unidade monetária vendida, 52% desse valor estará contribuindo tanto para pagar os custos fixos como para gerar lucro. Na opinião de alguns contadores, as informações oriundas da abordagem variável são superiores e deveriam ser utilizadas nos relatórios contábeis, ao invés da abordagem por absorção18 . Entre os argumentos favoráveis à abordagem por contribuição encontramse: Os custos indiretos fixos estão relacionados com a capacidade de produção Ø instalada e projetada ao invés do número de unidades efetivamente produzido em um respectivo período. Em outras palavras, os custos para criar a disponibilidade, isto é, os equipamentos, o seguro, os salários dos gerentes e supervisores etc., representam custos relacionados a estar pronto para produzir e, como conseqüência, seriam incorridos independentemente de a produção real ser o volume A ou B 19 . Os custos dos ativos fixos, como as depreciações de prédios e equipamentos, são Ø funções do tempo. Em outras palavras, estão relacionados com a passagem do tempo e não com a produção de uma unidade e, portanto, deveriam ser tratados como custos do período. Independente da produção realizada, os custos fixos seriam alocados à despesa do período. Os custos variáveis seriam atrelados aos produtos e seriam os únicos custos considerados para efeito de registrá-los como estoque 20 . Os lucros aumentam ou diminuem em função das vendas e a abordagem por contribuição apresenta claramente essa variação, já que existe uma proporcionalidade constante entre o valor das vendas e dos custos variáveis. As informações explícitas da relação entre as vendas e os custos variáveis facilitam a utilização da análise do ponto de equilíbrio 21 . Ø

17

 Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control , Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p. 70 18  DeCoster, D.T. e E.L. Schafer , Management Accounting: A Decision Emphasis , Wiley/Hamilton, 1976, 19 Garrison, R.H ., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making , BPI, 1988, Fifth Edition, p.27 20 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer , Management Accounting: A Decision Emphasis , Wiley/Hamilton, 1976, 21 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer , Management Accounting: A Decision Emphasis , Wiley/Hamilton, 1976,

Gestão Estratégica de Custos

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Não obstante o aparente pragmatismo em se empregar o método por contribuição, há restrições e perigos em sua utilização 22 : Para sobreviver a longo prazo a empresa tem que conseguir uma receita que Ø cubra os custos variáveis, os custos fixos e um lucro que satisfaça os investidores. Portanto, esse método não deve ser aplicado sem verificar essas restrições. O emprego de custos variáveis para a decisão de preço de pedidos marginais pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse mesmo cliente no futuro. Os consumidores tradicionais podem se sentir ludibriados por estarem pagando mais caro pelo mesmo produto. Por outro lado, o cliente que adquiriu o produto mais barato poderá querer o mesmo tratamento no futuro. Como conseqüência, a firma poderá não cobrir seus custos fixos e/ou obter o lucro requerido pelos investidores. Há sempre o risco de, ao empregar preço menor para pedidos marginais, Ø provocar retaliação de competidores, resultando em uma margem de lucro baixa por produto. Pior, os consumidores podem se acostumar com o preço baixo do produto e não o adquirir, no futuro, a preço superior, afetando o retorno desejado pelos investidores, Nem sempre é fácil associar custos incrementais a produtos relacionados aos Ø pedidos especiais. Nem sempre os custos variáveis são os custos marginais ou incrementais; podem existir, também, custos fixos, assim como, em algumas situações pode ser difícil atribuir custos variáveis ao produto. Ø

Podem haver restrições legais por praticar preços diferentes em relação ao mesmo produto. Apesar das restrições e perigos, apresentadas acima, quando se emprega o método por contribuição para apreçar produto, este fornece informações mais detalhadas que a abordagem por absorção, pois os padrões de comportamento de custos variáveis e fixos são delineados explicitamente. O método de abordagem por contribuição é sensível às relações de custo-volume-lucro, sendo, portanto, uma base mais fácil e melhor para o estabelecimento de fórmulas de fixação de preço. Ø

22

Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H. Taylor, Financial Planning and Control , Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p.70 e  Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing , Dryden, 1989, Sixth Edition, p. 360

Gestão Estratégica de Custos

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CUSTOS Variáveis

ESQUEMA BÁSICO DE ALOCAÇÃO Fixos

CUSTEIO VARIÁVEL RESULTADO

Produto Z Produto Y

Vendas (-) Custo Variável (-) Desp. Var. Venda

Estoque

(=) Margem Contribuição (-) C. Fixo Produção

Variável DESPESAS

(-) Desp. Administrativas (-) Desp. Fixas Vendas

Fixa (=) Resultado Líquido

Análise Custo-Volume-Lucro  Definição dos custos variáveis e custos fixos e calcular os efeitos das variações de volume sobre cada um destes custos. Uma das análises mais relevante em negócio é a de custo-volume-lucro. Conhecendo-se o comportamento dos custos do produto, essa análise permite estudar o efeito no lucro se ocorrer variação no volume de vendas ?, ou qual o volume de vendas será necessário para que o lucro do negócio seja $X ?, ou que preço deve ter o produto, dado que o volume de operação será de Y unidades e o lucro desejado deverá ser de $Z ?. As relações entre receita, despesas e lucro são estudadas a fim de responderem perguntas similares as apresentadas. Para utilizar essa análise é importante que os custos da empresa sejam divididos em fixos e variáveis. Os custos fixos e variáveis são definidos em termos da variação de um custo total em relação às variações de quantidade de uma atividade escolhida. Ao descrever a diferença entre esses dois tipos de custos encontra-se os seguintes pontos relevantes:

1. qualquer negócio pode classificar seus custos em fixos e variáveis, o importante é conhecer o intervalo operacional (também conhecido como intervalo de confiança) no qual os valores estabelecidos para os custos fixos e variáveis são constantes; por exemplo, entre 300 a 600 unidades o somatório dos custos fixos é de $1.000 e o somatório dos custos variáveis por unidade é de $5,00; 2. os custos fixos por unidade são variáveis e os custos variáveis por unidade são fixos; contudo, quando estamos descrevendo para um nível de operação, como os custos para 400, 450 e 500 unidades. O somatório dos custos fixos é $1.000, não variando. Enquanto o somatório dos custos variáveis para 400 unidades é de $2.000, para 450 é de $2.250 e para 500 é de $2.500. Sendo diferentes para cada um desses níveis; e, Gestão Estratégica de Custos

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3. o custo unitário médio compreende o custo total (somatório dos custos fixos e dos custos variáveis) para o nível de operação dividido por esse nível de operação. Assim sendo, o custo unitário médio para o nível de operação em: - 400 unidades será $7,50 ([$1.000 + $2.000] / 400), - 450 unidades será $7,22 ([$1.000 + $2.250] / 450), - 500 unidades será $7,00 ([$1.000 + $2.500] / 500). A parcela relativa aos custos variáveis por unidade será constante ($5,00 por unidade), mas a dos custos fixos por unidade irá variar (para 400 unidades é de $2,50 por unidade, para 450 é de $2,22 e para 500 é de $2,00). Razão por que temos de ser cuidadosos quando utilizamos a informação do custo unitário médio em tomadas de decisão. Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o  ponto de equilíbrio. A análise do custo-volume-lucro baseia-se na fórmula:

Receita = Custos Totais + Lucro O ponto de equilíbrio expressa o volume a ser comercializado a fim de que o Lucro seja 0 (zero), isso é, que os custos sejam iguais a receita. Por exemplo, o Hotel Savoy possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. Se operar a 100% de capacidade durante todo o ano terá 73.000 diárias (200 diárias por dia x 365 dias ao ano). A diária do hotel é de $55. O custo variável por diária é de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. Pergunta-se: quantas diárias terão de ser obtidas no ano para se ter o ponto de equilíbrio ? O objetivo é obter uma receita em que subtraindo dos custos encontre um lucro igual a zero. Os custos por sua vez, são divididos em variáveis e fixos; e, em cada diária que se obtém incorre-se num custo variável de $5. Assim sendo, os custos variáveis durante um ano podem ser expressos de uma forma geral como: Custos Variáveis = custos variáveis por diária x número de diárias no ano isto é, como o objetivo é saber o número de diárias no ano que fornecerá o ponto de equilíbrio, esta será definida como Q e a fórmula acima toma a forma: Custos Variáveis = $5 x Q A receita anual com diárias pode ser definida como:  Receita = preço por diária x número de diárias no ano

Considerando que o valor da diária é de $55, pode-se, portanto, expressar que a receita no ponto de equilíbrio será:  Receita = $55 x Q Como, os custos fixos anuais totalizam $1.000.000,00, pode-se estruturar essas informações da seguinte forma:

Receita Menos: Custos Variáveis

55 x Q 5 xQ

Igual: Margem de Contribuição

50 x Q

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Menos: Custos Fixos Igual: Lucro

1.000.000 0

A equação acima, diz que Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro, assim sendo: 50 x Q – 1.000.000 = 0 Q = 1.000.000 / 50 = 20.000 diárias no ano isto é, se o hotel comercializar 20.000 diárias atingirá o ponto de equilíbrio. A receita no ponto de equilíbrio será $1.100.000,00 (20.000 diárias no ano x $50 por diária) Calculo da receita para atingir o ponto de equilíbrio quano comercializa-se vários  produtos com a mesma política de preço ou com o mesmo índice de margem de contribuição. Tal como foi apresentado no item anterior, a análise do custo-volume-lucro baseia-se na mesma fórmula: Receita = Custos Totais + Lucro Os custos totais são, também, iguais ao somatório dos custos variáveis com os fixos. A diferença com o problema anterior é que nos referimos aos custos variáveis como um percentual da receita e, conseqüentemente, a margem de contribuição será um percentual da receita igual a diferença 1 (um) menos a relação custos variáveis sobre receita. Por exemplo, a loja H2R comercializa suprimentos para computadores. Sua política de preço é de vender os produtos por um preço 4 vezes acima do lhe custa a peça. Para incentivar seus vendedores a empresa tem como política pagar uma comissão de vendas igual 10% da receita. A empresa possui custos fixos que totalizam $325.000,00 no ano. Pede-se a receita a ser obtida a fim de atingir o ponto de equilíbrio ?

A função de calcular o ponto de equilíbrio em relação a receita e não quanto a quantidade é de que se vender gravadores para CD, que tem seu custo de compra igual a $200 e, portanto, é vendido a $800, a loja terá de vender menos quantidade do papel para impressora, cujo custo é $1, com valor de venda igual a $4. O importante é que o “mix” dos produtos vendidos atinjam um volume de receita que consiga pagar todos os custos da loja. O custo variável de uma unidade vendida é composto do custo de compra dessa unidade mais a comissão de vendas. Por exemplo, o custo variável de vender uma unidade de gravador para CD é $280, $200 do custo de compra mais $80 da comissão de vendas; o mesmo procedimento é utilizado para calcular o custo variável do papel para impressora, que é de $1,40 ($1 do custo de aquisição do papel mais $0,40 da comissão de vendas). De uma forma geral, pode-se dizer que: custo variável de uma unidade = custo de aquisição da unidade + custo da comissão de vendas O custo de aquisição de uma unidade, de acordo com a política de preço, é igual a 0,25 (1/4) do preço de venda do produto  (p). A comissão de vendas, conforme a política da

Gestão Estratégica de Custos

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empresa, representa 10% da receita e em uma unidade é 0,10 de  p. Assim sendo, pode-se expressar essas duas variáveis como: custo de aquisição da unidade = 0,25 x p custo da comissão de vendas = 0,10 x p como, essas duas variáveis compõem o custo variável de uma unidade, esta variável pode ser definida como: custo variável de uma unidade = 0,35 x p Esta relação do custo variável de uma unidade com o preço de 35% será constante para todas as unidades, sendo, portanto, a mesma quando somamos todos os produtos. Para confirmar, basta somarmos os preços do gravador de CD com o do papel, que é $804 ($800 do gravador de CD e $4 do papel para impressora), isto é se a loja vender somente esses dois produtos sua receita será de $804. O custo variável da loja será o somatório dos custos variáveis desses dois produtos, $281,40 ($280 do gravador de CD e $1,40 do papel para impressora). Se dividir $281,40 por $804, o valor resultante será 0,35, isto é o custo variável da loja sobre a receita é de 35%. Conseqüentemente, o índice de margem de contribuição (a divisão da margem de contribuição sobre receita) será de 65%. Como o objetivo é determinar o valor da receita ( R) que forneça o ponto de equilíbrio, pode-se estruturar as informações apresentadas acima da seguinte forma:

Receita Menos: Custos Variáveis Igual: Margem de Contribuição

 R 0,35 x R 0,65 x R

325.000 Menos: Custos Fixos Igual: Lucro 0 Como já mencionado, a equação acima, diz que Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro, assim sendo: 0,65 x R – 325.000 = 0  R = 325.000 / 0,65 = $500.000 isto é, se a loja H2R vender $500.000 ao ano atingirá o ponto de equilíbrio. Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR. A fórmula da análise custo-volume-lucro é a mesma, isto é:

Receita = Custos Totais + Lucro A diferença é que para se determinar o Lucro Líquido (LL) tem de computar o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR). E, ao LAIR é deduzido o Imposto de Renda (IR). O problema é que o objetivo definido ou desejado é o LL, assim sendo o calculo a ser realizado passa a ser o LAIR. Como o IR é um % do LAIR, pode-se determinar o LAIR através da fórmula: Gestão Estratégica de Custos

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 LAIR = LL / (1 – percentagem do IR) Exemplo: O Hotel Savoy, que possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. A diária do hotel é de $55. O custo variável por diária é de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. A taxa do Imposto de Renda (IR) é de 30%. Pergunta-se: quantas diárias terão de ser obtidas no ano para se para se obter um lucro desejado de $700.000? Como já visto anteriormente, a estrutura de informações para computar o volume de diárias na determinação do ponto de equilíbrio é:

Receita Menos: Custos Variáveis Igual: Margem de Contribuição Menos: Custos Fixos Igual: Lucro

55 x Q 5xQ 50 x Q 1.000.000 0

Naturalmente, no ponto de equilíbrio tanto o LL como o LAIR são 0 (zero). Contudo, quando se deseja obter um LL e há o IR, como apresentado nesse exemplo do Hotel Savoy, a estrutura de informações é modificada para: 55 x Q Receita Menos: Custos Variáveis 5xQ Igual: Margem de Contribuição Menos: Custos Fixos

50 x Q 1.000.000

Igual: LAIR Menos: IR Igual: LL

 Z  0,3 x Z  700.000

Antes de computar o número de diária ao ano, deve-se determinar o valor de Z, isto é o do LAIR, que é:  Z – (0,3 x Z) = 700.000 0,7 x Z = 700.000  Z = 700.000 / 0,7 = $1.000.000

Agora pode-se retornar a equação em que diz: Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao LAIR, assim sendo: 50 x Q – 1.000.000 = 1.000.000 Q = 2.000.000 / 50 = 40.000 diárias no ano isto é, se o hotel comercializar 40.000 diárias obterá um Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) igual a $1.000.000, pagará o Imposto de Renda (IR) de $300.000 (30% de $1.000.000) e terá um Lucro Líquido de $700.000 ($1.000.000 menos $300.000). Calculo do ponto ponto de equilíbrio em unidades, quando se há mais de um produto com  políticas  políticas de de preço preço diferencia diferenciada. da.

Gestão Estratégica de Custos

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Esse tipo de problema ocorre para empresas em que seus custos fixos são comuns aos produtos. Ou seja, se o produto sai de linha, os custos fixos continuam. É trivial encontrar esse tipo de problema em empresas de varejo. O custo do aluguel, força, segurança, seguro, salário do pessoal administrativo, etc., não é modificado pelo ingresso ou retirada de um produto de linha. Esses custos existem para se obter um volume de vendas. Para determinar o ponto de equilíbrio da empresa quando se há mais de um produto com política de preço diferenciada tem de se considerar o “mix” dos produtos, isto é, a proporcionalidade de vendas de cada produto em relação ao volume de vendas totais. Por exemplo, a empresa InfoShow vende dois tipos de computadores: notebook e desktop. A empresa tem custos fixos que totalizam $88.800. O preço e o custo variável de cada produto, assim como o volume de vendas projetado é apresentado a seguir: Preço por unidade Custo variável por unidade Margem de contribuição por unidade Volume de vendas projetado

NOTEBOOK $4.000 $2.000 $2.000 20

DESKTOP $1.800 $1.200 $ 600 180

Através da projeção de vendas, determina-se o “mix” dos produtos. O volume de vendas em unidades é projetado para 200 unidades (20 + 180). O notebook representa um volume de 10% das vendas v endas (20 dividido por p or 200); enquanto, o desktop 90% (180 dividido por 200). A margem de contribuição total, de uma forma geral, é computada como: Margem de Contribuição = (2.000 x QN) + (600  x QD) QN = quantidade de notebook a se vender; e, QD = quantidade de desktop a se vender.

Pelo “mix” do produto, ou sua projeção de vendas, sabemos que a proporcionalidade das vendas deverá se manter constante, isto é: QN = 0,1 x QT  QD = 0,9 x QT  QT = a quantidade total de computadores a serem vendidos.

Substituindo QN e QD por QT na fórmula da Margem de Contribuição total, apresentada acima, tem-se: Margem de Contribuição = (2.000 x [0,1 x 0,1 x QT]) + (600 x [0,9  x QT])  Margem de Contribuição Contribuição = (200 x QT]) + (540 x QT) = 740 x QT  O valor $740 significa a contribuição média de um computador, considerando o “mix” de vendas esperado. Agora, pode-se retornar a equação: Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro. E, no ponto de equilíbrio, o lucro é zero (0). Assim sendo: 740 x Q – 88.800 = 0

Gestão Estratégica de Custos

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Q = 88.800 / 740 = 120 computadores isto é, se a loja InfoShow comercializar 120 computadores, considerando o “mix” de vendas, isto é, que 10% desse será notebook (12 unidades) e 90% desktop (108 unidades), atingirá o ponto de equilíbrio.  Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informações informações do  Demonstrativo de Resultados. Resultados. O emprego da técnica a ser apresentada é interessante para: (a) estudar como os concorrentes trabalham com sua estrutura de custos e (b) permitir de uma forma simples e barata qual é o ponto de equilíbrio ou qual o volume de vendas a empresa tem de obter a fim de alcançar um lucro desejado. Sua utilização se baseia no conceito que os custos fixos se mantiveram constantes durante o período ou que sua variação tenha sido insignificativa quando comparada com o custo total.

Para melhor compreender será empregado o exemplo da empresa Fernandes Produção e Comércio de HD Ltda que deseja saber o nível de atividade a fim de obter um lucro de $30.900. A empresa não tem informações sobre seus custos variáveis e fixos, contudo, durante os períodos Março e Fevereiro deste ano apresentaram os seguintes Demonstrativos de Resultados.

FEVEREIRO Número de unidades comercializada 100 Receita Receita $45.000 Menos: Custos dos Produtos Vendidos 25.000 25.00 0 Igual: Lucro Bruto Bruto $20.000 $20.0 00 Menos: Despesas Operacionais 9.500 Igual: Lucro $11.500 $11.5 00

MARÇO 150 $67.500 32.500 32.50 0 $35.000 $35.0 00 11.750 11.75 0 $23.250 $23.2 50

O custo total do mês de Fevereiro é $34.500 (25.000 + 9.500); enquanto o de Março, $44.250 (32.500 + 11.750). As informações de custos apresentadas nos Demonstrativos de Resultado são funcionais, como já exposta anteriormente, isto é os Custos dos Produtos Vendidos referem-se aos custos de produção, enquanto as Despesas Operacionais as despesas das áreas de Vendas e Administração. Naturalmente, o somatório dos custos de produção com as despesas de vendas e administração resultam nas despesas totais, que podem por sua vez serem subdividas em fixas e variáveis. Ao subtrairmos os custos totais entre dois períodos, o custo fixo estará reduzido a zero e o resultado da subtração será a diferença dos custos variáveis. No caso do exemplo acima, a diferença, $9.750, isto é $44.250 menos $34.500, significa o custo variável para 50 unidades (150 unidades menos 100 unidades). Conseqüentemente, o custo variável por unidade será: Custo variável por unidade = $9.750 / 50 unid. = $195

Gestão Estratégica de Custos

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O custo total para 150 unidades, $44.250, é o somatório dos custos variáveis, $29.250 (que é igual ao custo variável por unidade, $195, vezes 150 unidades) mais os custos fixos. Desta forma, temos que: Custo fixo = $44.250 - $29.250. = $15.000 O preço de venda do produto é obtido pela divisão da receita pelo número de unidades comercializadas. Preço por unidade = $67.500 / 150 unidades = $450 Com as informações acima, pode-se determinar o nível de atividade para obter um lucro igual a $30.900 Receita 450 x Q

Menos: Custos Variáveis Igual: Margem de Contribuição Menos: Custos Fixos

150 x Q 255 x Q 15.000

30.900 Igual: Lucro Como já mencionado: Margem de Contribuição menos Custos Fixos é igual ao Lucro, assim sendo: 255 x Q – 15.000 = 30.900 Q = 45.900 / 255 = 180 unidades

isto é, se a empresa Fernandes Produção e Comércio de HD Ltda comercializar 180 unidades obterá um Lucro igual a $30.900. Conhecer as hipóteses limitadoras da análise custo-volume-lucro. A análise custo-volume-lucro se baseia na noção de que os valores apresentados estão na faixa de interesse. Faixa de interesse significa que o preço do produto, o custo variável por unidade e o custo fixo não se modificarão em um faixa de atividade. Por exemplo, de 100 a 250 unidades produzidas e comercializadas, preço, custo fixo e variável da empresa Fernandes Produção e Comércio de HD Ltda se manterão constante; quando o nível de atividade for inferior a 100 ou superior a 250, haverá mudança nesses valores. O uso indiscriminado, em que a receita e as despesas sejam lineares para todo o nível de atividade, faz com que a análise induza a um erro de decisão. Essa limitação obriga o administrador estar atento a mudança desses valores quando houver mudança no volume de atividade. Outras limitações são:

As despesas podem ser classificadas em fixas e variáveis, quando em muitas empresas há as despesas semi-variáveis. •

•

A eficiência e produtividade não se alteram, quando vária o volume de atividade.

O “mix” de vendas será constante. A mudança no “mix” requer mudança no modelo. •

Não há variação no nível de estoque. O modelo deve ser empregado com a idéia que o nível de estoque se mantém constante, isto é, o que será produzido é para vendas. •

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É interessante adicionar que esse modelo é determinístico e nosso ambiente de negócio é incerto, devendo-se, teoricamente, utilizar modelo probabilístico. Contudo, o modelo é bastante simples e sua aplicação considerando a relação benefício-custo, pode-se dizer que esta é positiva. Mesmo, quando o ambiente for muito incerto, pode-se utilizá-lo para estudar várias alternativas, realizando um estudo de sensibilidade. O estudo de sensibilidade substitui o modelo probabilístico a custo inferior, além de ser bem mais compreensível à gerência na tomada de decisão.

Custeio Baseado em Atividades - A.B.C. Introdução O custo ABC – Activity Based Costing é uma das maneiras que dispomos para calcular os custos da empresa, mas não a única. O Custo Baseado em Atividades (ABC), é uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é recomendável que o seja; mas não haverá, nesse caso, diferenças significativas em relação aos chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos indiretos. Com o avanço tecnológico, diversidade de produtos e serviços, com quantidades e complexidades variadas, que tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a produção personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para um grande número de pequenos nichos de mercado. Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mão-de-obra direta tende a reduzir cada vez mais enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em relação à mão-de-obra direta. Esses custos indiretos são principalmente os de manutenção e depreciação desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de produção e hoje chegam a 50%, enquanto a mão-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns casos pode chegar até a 5% do custo de produção. Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produção eram feitos em grande parte em relação a mão-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a serem rateados, não causava grandes problemas no custo de produção mesmo que, não fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicação pura e simples desta sistemática pode causar sérias distorções no cálculo do custo e, portanto no preço de venda dos produtos. Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produção. As despesas indiretas das empresas, desde que não façam parte da cadeia logística do produto ou serviço, podem e devem continuar a ser rateadas da maneira tradicional. Exemplo: honorários da diretoria, salários dos funcionários do RH, etc. O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos e agregam ou não valor ao produto ou serviço. Ele utiliza direcionadores de custos, que permitem uma melhor distribuição dos custos indiretos de produção ou do Gestão Estratégica de Custos

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serviço. Deve-se considerar também no custo dos produtos ou serviços, os referentes a sua cadeia logística, desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada um deles. Por exemplo, custos de compra, armazenagem, propaganda, vendas, marketing, fretes, etc. Ele facilita a identificação dos custos das atividades que compõem os processos e facilita as decisões de melhorias pois, mostra as atividades que não agregam valor ao cliente ou a empresa e permite a análise para reduzi-las ou mesmo elimina-las.

Os Benefícios e as Restrições do ABC O ABC estará em condições de apresentar resultados mais precisos sempre que: Ü Ü

A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo; A empresa tenha significativa diversificação em produtos, processos de produção e clientes.

Um dos benefícios obtidos com o ABC é o de permitir uma melhoria nas decisões gerenciais pois deixa-se de ter produtos “subcusteados” ou “supercusteados” permitindo-se a transparência exigida na tomada de decisão empresarial, que busca, em última análise, otimizar a rentabilidade do negócio. O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática, em virtude de exigir um número excessivo de informações gerenciais que podem inviabilizar sua aplicação. O custo da coleta e manipulação detalhada teria que justificar o seu benefício. As estimativas realizadas tornam o ABC factível, consagrando-o como poderosa ferramenta de decisão gerencial. Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam três métodos para estimar os custos que ocorrem na execução das atividades. O método mais simples agrega os gastos em todos os recursos destinados àquela atividade particular, tais como “setup” de máquinas ou emissão de ordens de compra, e divide esse dispêndio total pelo número de vezes que a atividade foi realizada (n° de “setups”, n° de ordens de compras). O segundo método utiliza a duração dos direcionadores de custos, isto é, o tempo requerido para a realização de cada atividade, na alocação das despesas indiretas aos produtos, como por exemplo, o tempo em horas ou minutos na execução do “setup”. É mais preciso que o anterior, porém mais dispendioso. Os benefícios de uma maior precisão na medição das atividades consumidas deverão ser balanceadas com um custo mais elevado na coleta de dados. O terceiro, e o mais preciso dos métodos, consiste em medir diretamente os recursos consumidos em cada ocorrência da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os recursos usados para uma determinada modificação de engenharia ou para um trabalho específico de manutenção. A duração dos direcionadores assume que as despesas são proporcionais ao tempo total que a atividade é executada.

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Atribuição de custos às Atividades O custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para desempenha-la. Deve incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciação, energia, uso de instalações, etc.. Muitas vezes, é possível agrupar vários itens de custos em um só para refletir a natureza do gasto pelo seu total, como por exemplo: Salários + encargos + benefícios = custo da remuneração; ü Aluguel + imposto predial + água + luz + gás = custo do uso das instalações; ü ü ü

Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicações; Passagens + locomoção + hotel + refeições = custos das viagens.

Outras vezes, pode ser recomendável desmembrar uma conta em várias subcontas para melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mão-deobra indireta pode ser aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades. A primeira fonte de dados para o custo por atividade é o razão geral da empresa. Geralmente, é necessário, também, solicitar estudos da engenharia a realizar entrevistas com os responsáveis pelos departamentos ou processos e até com os funcionários que executam as atividades para especificarmos corretamente cada atividade. A atribuição dos custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo com a seguinte ordem de prioridade: 1. Alocação Direta; 2. Rastreamento; 3. Rateio. A Alocação Direta se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salários, depreciação, viagens, material de consumo, etc.. O Rastreamento é uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação é expressa através de direcionadores de custos de primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é: de recursos para as atividades). Alguns exemplos desses direcionadores são: •

Número de empregados;

•

Área ocupada;

•

Tempo de mão-de-obra (homem-hora);

•

Tempo de máquina (hora-máquina);

•

Quantidade de energia consumida (kwh).

O Rateio é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a alocação direta nem o rastreamento. Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas Tradicionais, o simples fato da divisão de departamentos em centros de custos já facilita o processo. No momento que identifica-se bases mais apropriadas para a alocação melhora-se a precisão do cálculo dos custos da empresa. Porém, nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto é, os conceitos não são necessariamente coincidentes. Podem ocorre três situações: Gestão Estratégica de Custos

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1. Um centro de custos executa uma atividade; 2. Um centro de custos executa parte de uma atividade; 3. Um centro de custos executa mais de uma atividade. Portanto, devemos analisar a conveniência, ou não, de agregar dois ou mais centro de custos ou de subdividir outros. Tudo vai depender do grau de precisão desejado, do escopo do projeto ABC, da relação custo-benefício, etc..

Identificação e Seleção dos Direcionadores de Custos O grande desafio, a verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos direcionadores de custos. Direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa básica da atividade e, conseqüentemente, da existência de seus custos. Algumas observações importantes: A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também chamados de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados de “direcionadores de atividades”. O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades. As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que serão alocados a elas. Os direcionadores de recursos responderão às seguintes perguntas: •

“O que determina ou influencia o uso deste recurso pela atividade?”

“Como as atividades se utilizam deste recurso?” Por exemplo: “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?”. A maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada através das requisições feitas ao almoxarifado; assim, as requisições de materiais identificam as quantidades utilizadas deste recurso (material de escritório) para realizar aquela atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, neste caso, é a quantidade necessária, e não as requisições, estas indicam o direcionador. •

O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e servem para custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e os produtos. Por exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto define a proporção em que a atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos produtos. Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?”. O número de pedidos e cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número total de cotações e pedidos indica a relação da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para os produtos é o número de pedidos e cotações emitidos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos “consomem” (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos será a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos. Gestão Estratégica de Custos

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A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e segundo estágio) leva à distinção entre direcionadores de custos e medidores de saída de atividades. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de precisão desejado e da relação custo-benefício. Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades são executadas. Exemplo: No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes atividades relevantes:

Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos Departamentos Atividades Compras Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores Almoxarifado Receber Materiais Movimentar Materiais Administração da Produção Controlar Produção Programar Produção Corte e Costura Cortar Costurar Acabamento Acabar Despachar Produtos É importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um direcionador. Levantamento dos Custos de Atividades Departamentos Atividades Custos Compras Comprar Materiais 16.000 Desenvolver Fornecedores 12.000 TOTAL 28.000 Almoxarifado Receber Materiais 12.350 Movimentar Materiais 16.000 TOTAL 28.350 Administração da Produção Controlar Produção 16.000 Programar Produção 13.850 TOTAL 29.850 Corte e Costura Cortar 29.000 Costurar 28.600 TOTAL 57.600 Gestão Estratégica de Custos

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Acabamento

Acabar Despachar Produtos TOTAL

Levantamento dos Direcionadores de Atividades Departamentos Atividades

14.000 32.200 46.200

Direcionadores

Compras

Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores

Nº de Pedidos Nº de Fornecedores

Almoxarifado

Receber Materiais Movimentar Materiais

Nº de Recebimentos Nº de Requisições

Administração da Produção

Controlar Produção

Nº de Lotes

Programar Produção

Nº de Produtos

Corte e Costura

Cortar Costurar

Tempo de Corte Tempo de Costura

Acabamento

Acabar

Tempo de Acabamento

Despachar Produtos

Apontamento de Tempo

Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos são homogêneos, o direcionador a ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em que os pedidos têm características muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, devese procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, já que o “número de pedidos” não representa o esforço requerido. Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de fornecedores para cada item de material (que é facilmente identificável com o produto). Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto “recebe” mais custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. Para a atividade Receber Materiais, o direcionador é o número de recebimentos, também facilmente identificável com os produtos. A atividade Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de requisições do departamento de produção ao almoxarifado. Poderia ser também o peso de cada requisição. Programar a Produção será direcionada de acordo com o número de linhas de produtos. No caso, chegou-se à conclusão de que a melhor medida de saída desta atividade era o número de itens de produtos a programar. A atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos. Admitiu-se que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes produzidos, portanto, a serem controlados. Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar, os direcionadores são os tempos gastos em cada produto para que a atividade seja efetuada. Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um levantamento do tempo gasto com os despachos através do preenchimento de relatório de tempo gasto pelo funcionário.

Exemplo de Método Tradicional x ABC

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A fim de consolidar os conceitos e terminologias mostrados anteriormente e ilustrar a diferença existente entre os métodos Tradicionais e o Custeio Baseado nas Atividades, apresentamos o exemplo abaixo: A empresa XYZ produz dois produtos específicos “A” e “B”. A manufatura consiste apenas na montagem e encaixe de peças produzidas por terceiros, para comercializar no mercado. Os custos indiretos, por sua vez, são três vezes maiores que a mão-de-obra direta e correspondem a um galpão de armazenagem e expedição, alguns equipamentos de inspeção e pessoal para receber, inspecionar e armazenar os componentes comprados. Os custos dos produtos da empresa XYZ são calculados por métodos tradicionais incluindo a matéria-prima e a mão-de-obra direta, adicionando-se R$ 3,00 para cada R$ 1,00 de mão-de-obra direta. Para efeito do exemplo, consideraremos que os custos e as quantidades produzidas de cada produto são idênticas:

Item

Produto A Produto B Matéria-Prima 500.000,00 500.000,00 Mão-de-Obra Direta (montagem) 300.000,00 300.000,00 Custos Indiretos (300% da MOD) 900.000,00 900.000,00 Custo Total de Produção 1.700.000,00 1.700.000,00 Total Produzido 17.000 peças 17.000 peças Custo Unitário (R$) 100,00 100,00 A empresa está considerando uma mudança no fornecedor dos componentes para o Produto B. O novo fornecedor promete fornecer os componentes ao mesmo preço, porém com um nível de tolerância maior, que facilita substancialmente a operação de montagem. Esta melhoria acaba gerando um impacto de redução em 50% na mão-deobra direta deste produto. Para efeito do exemplo, assume-se que o ganho na redução da mão-de-obra direta é totalmente anulado, por um incremento dos custos indiretos em expansão da área de armazenagem e pessoal para inspeção. Todos esses incrementos foram ocasionados pelo Produto B, porém como a contabilidade de custos não é atualizada mensalmente, não houve mudança no custo total do produto em questão. Apesar de não haver nenhuma economia na alteração do fornecedor, a XYZ acredita que a substituição irá incrementar a competitividade do produto no mercado, optando pela troca. Concomitantemente, a área de custos da empresa elaborou o novo cálculo geral de custos, em função das alterações no fornecimento. Nesta ocasião ficou evidenciado um incremento na taxa entre a mão-de-obra direta e custo indireto. O novo valor da taxa é de 433 %, baseando-se no total de custos indiretos de R$ 1.950.000,00 (incremento de R$ 150.000,00) e de R$ 450.000,00 para a mão-de-obra direta (redução de R$ 150.000,00). O novo quadro de custos da XYZ ficou assim: Item Matéria-Prima Mão-de-Obra Direta (montagem) Custos Indiretos (300% da MOD)

Produto A 500.000,00 300.000,00 1.300.000,00

Produto B 500.000,00 150.000,00 650.000,00

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Custo Total de Produção

2.100.000,00

1.300.000,00

Total Produzido

17.000 peças

17.000 peças

124,00

76,00

Custo Unitário (R$)

Na realidade como se sabe, os custos dos produtos não deveriam ter variado, pois para o produto B, simplesmente houve uma redução da mão-de-obra direta, seguida de um aumento igual no custo indireto relacionado ao mesmo. A tabela anterior mostra que o produto A sofreu um acréscimo de 24%. Neste ponto é que os métodos tradicionais de custeio distorcem a informação, pressupondo que os custos indiretos são uma função do custo direto. Em alguns tipos de indústria são, porém na grande maioria esta premissa é totalmente falsa. Receosos de seu sistema de custos, a empresa XYZ contratou uma consultoria especializada em Gestão de Custos para implementar a metodologia ABC. Após a análise e a obtenção de dados para a construção do modelo conceitual, evidenciou-se os seguintes recursos que compõem o custo indireto:

Item Aluguel do Depósito Depreciação dos Equipamentos Mão-de-Obra Indireta Total dos Custos Indiretos

Valor (R$) R$ 400.000 R$ 550.000 R$ 1.000.000 R$ 1.950.000

De acordo com o mapeamento, a mão-de-obra indireta está relacionada com as atividades de “receber os componentes”, “inspecionar os componentes” e “armazenar os componentes”. O resultado dos levantamentos dos direcionadores primários está apresentado na tabela a seguir. Direcionadores de Recursos

Atividades Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais

Total

Nº Funcionários (mão-de-obra) 4 24 12 40

Área (m2) (aluguel) 500 750 3.750 5.000

Valor Residual (equipamentos) 50.000 400.000 100.000 550.000

De posse das tabelas acima, podemos calcular o custo alocado a cada uma das atividades suporte, aplicando os direcionadores dos recursos nos valores totais de custos de cada um dos recursos:

Atividades

Recursos Alocados às Atividades Salários Aluguel Depreciação

Total

Gestão Estratégica de Custos

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Receber Materiais

100.000

40.000

50.000

190.000

Inspecionar Materiais

600.000

60.000

400.000

1.060.000

Estocar Materiais

300.000

300.000

100.000

700.000

1.000.000

400.000

550.000

1.950.000

Recursos

Neste estágio, já efetuamos a 1ª fase da alocação dos custos, utilizando os dados dos recursos, alocando às atividades mapeadas, utilizando os direcionadores específicos. A fim de completar a alocação do ABC, é necessário que se aloque os custos das atividades acima para os produtos A e B. Para tal, a equipe do projeto levantou os direcionadores de cada uma das atividades, buscando os valores específicos para o período. Os resultados do mapeamento podem ser visualizados na tabela a seguir:

Atividade

Direcionador da Valores p/o Valores p/o % Atividade Produto A Produto B Receber Materiais Nº Componentes Recebidos 2.000 1.000 100 Inspecionar Materiais Nº Componentes 100 1.000 100 Inspecionados Estocar Materiais Nº Componentes 12.000 12.000 100 Armazenados Com os valores acima tabulados, podemos enfim montar a tabela dos custo dos produtos da XYZ com base na metodologia ABC:

Descrição Matéria-Prima Mão-de-Obra Direta Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Custo Total do Produto Quantidades Produzidas Custo Unitário

Produto A $ 500.000 $ 300.000 $ 127.000 $ 95.000 $ 350.000 $ 1.372.000 17.000 peças $ 81

Produto B $ 500.000 $ 150.000 $ 63.000 $ 965.000 $ 350.000 $ 2.028.000 17.000 peças $ 119

Comparando os resultados obtidos com os dois métodos: Método Tradicional Método ABC Redução / Aumento (%)

Produto A $ 124 $ 81 34,68%

Produto B $ 76 $ 119 56,58% Gestão Estratégica de Custos

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PROCESSO DECISÓRIO NA FORMAÇÃO DE PREÇO Após estudar essa parte, você deverá ser capaz de:  Identificar as relações entre os  principais elementos do processo decisório - informações, método de previsão, modelo de decisão, execução e "feedback". Tomar decisão significa utilizar informações e essas devem ser precisas e de interesse. Naturalmente, muitas informações apresentadas somente na forma quantitativa induzemnos a uma decisão; mas, quando analisado seus fatores qualitativos, podem nos induzir a outra decisão. Por exemplo, a Cia. X está com capacidade ociosa de 2.000 unidades e uma companhia propõe comprar 1.000 unidades de um produto de linha por $10, quando seu custo marginal é $8. O preço de venda do produto para outras empresas é $12. Se a Cia X aceitar a proposta, irá aumentar o lucro da empresa em $2.000 ([$10$8] x 1.000 unid.). Ao analisar considerando somente as informações quantitativas a empresa deverá aceitar a proposta. Contudo, os clientes costumeiros ao saberem desta transação poderão, também, querer pagar $10 pelo produto. Neste caso, a Cia X corre risco da margem de contribuição dos produtos não cobrir seus custos fixos. A decisão de aceitar ou não a oferta deverá levar em consideração informações qualitativas - como a reação de outros clientes ao fazer preço especial para um deles. O papel do contador nas decisões especiais:

O papel do responsável pela contabilidade gerencial na tomada de decisão é o de um técnico especializado em análise de custos. Portanto, o significado da informação que interessa é a relacionada com eventos esperados (futuros) e com as alternativas que possuem valores diferentes. Portanto, o responsável por esse papel deverá orientar o administrador com informações que o levem a tomar a melhor decisão. A decisão deve-se basear com as seguintes perguntas chaves: qual é a diferença entre as alternativas a decidir? As informações que interessam são os dados futuros esperados que diferirão na várias alternativas? - O significado do que interessa é a grande lição conceitual. Dados passados não tem influência na decisão. Eles só servem se ajudam a projetar o futuro. E, quando se estuda alternativas, só os dados que diferirão são os que interessam. As informações históricas por si só não interessam à decisão. Os dados históricos, contudo, são úteis na avaliação de desempenho por duas razões23 : 1. Se uma pessoa sabe com antecedência que seu desempenho vai ser julgado, tende a agir diferentemente do modo como fará se acreditar que ninguém vai fiscalizar. (Qualquer um que tenha recebido diploma escolar deve apreciar a importância deste  ponto; quando o professor não avalia o aluno, ele tende concentrar sua atenção para as matérias que demandam um esforço maior.) 2.  A avaliação de como a pessoa executou no passado pode indicar, tanto à pessoa como ao seu supervisor, os modos de obter melhor desempenho futuro.

23 Anthony, R. Contabilidade Gerencial . Atlas, 1981, p. 288

Gestão Estratégica de Custos

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Mostrando a importância de compreender o relacionamento deste modelo de decisão com os métodos de previsão e as informações empregadas, nesta apostila são examinados quatro tipos de decisões: 1. Políticas de fixação de preços de produtos, considerando o custo. 2. Eliminação ou acréscimo de linhas de produto ou departamento. 3. Decisão de comprar ou fazer. 4. Uso da capacidade de produção disponível, isto é, decisão quanto à escolha de produto, quando há fatores limitativos.

POLÍTICAS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO O CUSTO INTRODUÇÃO A maneira mais popular para determinar preço de um produto se baseia no princípio do  mark-up - o preço é determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do produto. Por exemplo, comerciantes, costumeiramente, estabelecem o preço de venda através da fórmula: Preço do Produto = Custo do Produto + (Custo do Produto x Porcentagem) ou Preço do Produto = Custo do Produto x (1 + Porcentagem) A porcentagem é o  mark-up ou margem de lucro. A margem de lucro deverá cobrir todas as outras despesas ainda não incluídas nos custos do produto, além de permitir um retorno razoável aos investidores. Assim sendo, se uma empresa varejista tem por política que o preço de venda do produto é determinado através de uma porcentagem de 100% sobre seu custo, o preço de um produto que foi adquirido por $5,00, será, para o consumidor: Preço do Produto = 5 + (5 x 100%) = $10

Ao estudar um Demonstrativo de Resultados de uma empresa varejista nós poderemos conhecer sua política de preço. Por exemplo, a loja Lima - Vestuário Infantil Ltda. apresentou o seguinte Demonstrativo de Resultados, para o ano 19x1.

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS Receita

$100.000

menos: Custos das Mercadorias Vendidas Lucro Operacional

80.000 $ 20.000

PEDE-SE: (1) Qual a margem empregada pela Lima - Vestuário Infantil, para determinar o preço de venda de seus produtos? Gestão Estratégica de Custos

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(2) Se um produto foi adquirido por $40, qual deverá ser o preço a ser cobrado? (considere a margem de lucro definida acima) SOLUÇÃO Preço = Custo + (Custo x Percentual) 100.000 = 80.000 + (80.000 x percentual) Percentual = 20.000 / 80.000 = 0,25 ou 25% (1) A conta Custos das Mercadorias Vendidas significa, em uma empresa varejista, o valor de aquisição das mercadorias que foram comercializadas; em outras palavras, os custos dos produtos que foram vendidos. A margem que estamos procurando pode ser determinada através da fórmula apresentada acima: (2) A mercadoria que foi adquirida por $40 deverá ter seu preço de venda estabelecida da seguinte forma: Preço = Custo + (Custo x Percentual) Preço = 40 + (40 x 0,25) = $50 Generalizando, o preço final do produto, através da abordagem orientada para o custo, é definido em função do seu custo e de uma margem estabelecida pela administração. Não importa se a fórmula utilizada para computar os custos é sofisticada como a de uma indústria ou simples como a de uma varejista; no final a definição da margem de lucro é similar. Segundo Kotler24 , a popularidade em se definir o preço do produto desta forma baseiase, entre outras qualidades, na sua simplicidade administrativa e justiça social A primeira das condições, simplicidade administrativa, se apóia na relação de fácil compreensão existente entre o preço e os custos. Há, ainda, um sentimento de que a decisão de preço considerando os custos, é mais  justa tanto para os compradores como para os vendedores, pois os vendedores não se aproveitam dos compradores quando a demanda do produto fica aquecida. Ainda assim, o vendedor obtém um retorno considerado razoável para os investidores, mesmo quando a demanda é reduzida. O problema que enfrentamos ao decidir sobre o preço de um produto é compreender o conteúdo informativo do método empregado para determinação do valor do custo unitário. Por exemplo: Uma empresa industrial de telecomunicação, produz um único tipo de produto. O resultado operacional relativo ao ano que acabou de encerrar é apresentado a seguir: Vendas $100.000 menos: Custos Operacionais 80.000 Lucro Operacional

$ 20.000

24

Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control , Prentice-Hall, 1972, Second Edition, p. 525

Gestão Estratégica de Custos

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Uma grande empresa de televisão consultou a empresa sobre a produção de 100 equipamentos especiais, fora das especificações encontradas atualmente na produção. O gerente de operações da firma de telecomunicação estudou a situação e calculou que os custos "inteiramente distribuídos " do serviço seriam de $40.000, perfazendo $400 por unidade. Aplicando a fórmula geral de preço, o preço cobrado foi de $500 por unidade. A empresa de televisão respondeu: "O valor máximo que pagaremos por este serviço é  $370 por unidade; acima disto nós mesmos iremos realizar a tarefa ". O presidente da empresa de telecomunicação ficou muito preocupado com o problema, pois o negócio representaria 40% de aumento na receita, reduzindo a ociosidade que existe devido a recente recessão. Para ajudar na solução deste problema o presidente o contratou recentemente como consultor sobre as tendências dos custos da empresa. Ao ser questionado sobre o problema acima, você relatou que $28.000 dos $40.000 dos custos projetados, podiam ser caracterizados como custos variáveis; sendo os únicos custos marginais a serem considerados. PERGUNTA-SE: Faça uma análise e decida se a empresa deve ou não aceitar o serviço ? A primeira vista, qualquer pessoa diria que a preços inferiores a $400 por unidade não deveria haver negócio. Caso contrário, a empresa estaria vendendo um produto abaixo de seu custo. Entretanto, se fizermos uma análise mais profunda sobre o problema em questão, podemos dizer que: se aceitar a proposta por $370 a unidade, o lucro da companhia de telecomunicação irá aumentar em $9.000. Para compreender há de se dividir os custos do produto em variáveis e fixos. Os custos são definidos como variáveis por modificarem seus valores de acordo com o nível de atividade. Por exemplo, a empresa produz e comercializa o produto XL, o custo da matéria prima A é de $2,00 por unidade de XL. O custo com a matéria prima A irá variar de acordo com o nível de produção de XL. A tabela de custos a seguir mostra o custo da matéria prima A para os vários níveis de produção de XL.

Custo da Matéria Prima A Para Vários Níveis de Atividade de XL Níveis de Atividade de XL 100 200 300 400 Custos da Matéria Prima A $200 $400 $600 $800 Perceba que o valor da MP A por unidade de XL mantém-se constante, isto é,$2,00. Os custos fixos, por sua vez, são assim definidos porque seus valores mantém-se constantes ao nível de atividade da empresa. Se, no exemplo acima os custos fixos totalizassem $500, este custo continuaria $500 qualquer que fosse o nível de atividade de XL. A variação ocorrerá quando computarmos os custos fixos por unidade de XL: para 100 unidades de XL o custo fixo por unidade de XL será $5,00 (determinado pela divisão de $500 por 100 unidades de XL). A tabela a seguir mostra os custos fixos e os custos fixos por unidade XL, para os vários níveis de atividade desse produto.

Custos Fixos Para Vários Níveis de Atividade de XL Níveis de Atividade de XL 100 200 300

400

Custos fixos

$500

$500

$500

$500

Gestão Estratégica de Custos

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Custos fixos por unidade de XL

$5,00

$2,50

$1,67

$1,25

Retornando ao problema apresentado: se dividirmos os custos, dos equipamentos solicitados pela empresa de televisão, em fixos e variáveis, teremos: Custos Variáveis Custos Fixos

$28.000 $12.000

Custos Totais $40.000 Conforme mencionado no problema, os únicos custos marginais a serem considerados deveriam ser os custos variáveis. Significando, que os custos fixos totais da empresa não modificarão com aceitação desta proposta. O quadro a seguir apresenta os custos operacionais para as duas opções: (1) continuar sem a proposta e (2) aceitar a proposta.

Custos Operacionais para as Diferentes Opções Continuar sem a Proposta Aceitar a Proposta $80.000 ($80.000 + $28.000) = $108.000 Como a receita para a opção de aceitar a proposta será de $137.000, o lucro será de $29.000 ($137.000 - $108.000); aumentando em $9.000 o valor anterior. Portanto, considerando somente o valor do lucro como critério de decisão, a empresa deveria aceitar a proposta. A decisão, contudo, não é tão simples quanto os números costumeiramente mostram: consumidores tradicionais podem exigir o mesmo tratamento que a companhia de televisão para o apreçamento de seus produtos. E, em a empresa de telecomunicação aceitando esta demanda de todos seus consumidores, poderá não cobrir seus custos fixos, o que acarretará em prejuízo. Como já mencionado, a ênfase para evitar esse tipo de problema está em compreender o significado da informação apresentada por cada método que calcula o custo unitário de um produto.

A IMPORTÂNCIA DO CUSTO UNITÁRIO O custo unitário de um produto é importante para o administrador por várias razões. Primeiro, o custo unitário é utilizado para valorar o estoque, que é um dos itens dos Demonstrativos Financeiros. Segundo, o custo de cada unidade vendida é transferida da conta Estoque para a conta Custo das Mercadorias Vendidas, conta esta que deduz seu valor da conta Receita para determinar o lucro. Finalmente, a administração necessita do custo unitário de um produto para ajudá-la em várias decisões. Sem o custo unitário será difícil determinar o preço de venda. O conhecimento do custo unitário é vital a certas decisões especiais, como: eliminar ou acrescentar linha de produto; produzir ou comprar componentes para produção; expandir ou reduzir operações; aceitar pedidos especiais a preços diferentes do tabelado (como o exemplo anterior); determinar preço em uma concorrência; e, servir como sinalizador de problemas a serem discutidos em programa de Controle de Qualidade Total. O tipo particular de custo unitário a ser empregado nas várias decisões apresentadas acima irá divergir. Razão pela qual, o administrador deverá além de aprender como seu valor é computado, também, deverá diferenciar os dois métodos que determinam os Gestão Estratégica de Custos

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custos unitários. Só assim, seremos capazes de definir qual deles deve ser empregado em cada situação particular de decisão. Os dois métodos utilizados na determinação do custo unitário são: abordagem por absorção e abordagem por contribuição, assunto já discutido na apostila 1.

Política de Preço de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de decidir o preço de um  produto quando o valor de um de seus insumos varia. Três situações serão apresentadas: não há condição de variar o preço do produto; manter o mesmo índice de margem de contribuição; e, manter o lucro previamente projetado.

Quando o valor de um insumo varia, a primeira reação de qualquer tomador de decisão é modificar o valor de seu produto, evitando perda na rentabilidade. A pergunta que se faz é: se tem condições de aumentar o preço do produto, qual deverá ser esse valor ? A afirmativa de se é possível aumentar o preço do produto é valida, pois nem sempre o mercado permite que se manipule seu preço. Situação que ocorre em mercados de competição perfeita, como os de “commodities”. Contudo, quando a empresa pode manipular o preço existem duas políticas mais costumeiras quanto a definição do preço do produto: (1) o preço do produto é estabelecido mantendo-se o mesmo índice de margem de contribuição; ou, (2) o preço do produto é estabelecido de forma que o lucro da organização seja igual ao projetado antes do aumento do insumo. Manter o mesmo índice de margem de contribuição significa que a relação margem de contribuição sobre receita será constante, isto é, terá o mesmo valor que antes do aumento do insumo. A maneira mais fácil de resolver é trabalhar com a relação custos variáveis sobre receita; o valor desta relação será sempre obtido pela diferença 1 (um) menos o índice de margem de contribuição. Custos variáveis sobre receita é o mesmo que dizer custo variável unitário sobre o preço, como o valor dessa relação é constante e o novo valor do custo variável unitário é conhecido, o único valor a se definir é o preço. A outra política é o estabelecimento do novo preço do produto de forma que o lucro projetado, baseado nas informações anteriores, mantenha-se o mesmo. Em outras palavras, considerando-se constante a mesma quantidade que se supunha vender e o lucro projetado, com as informações de custos e preço antes da variação do valor do insumo, e as informações de custos considerando o aumento do insumo, determina-se à nova receita. Este procedimento segue de “baixo para cima”, isto é, parte-se do lucro e chega a nova receita. Ao dividir-se o valor dessa receita com a quantidade determina-se o lucro. Para clarear o que mencionamos acima, utilizemos o exemplo da fábrica do Titio Luiz. Titio Luiz fabrica um produto com o nome NERD6, que é vendido ao preço de $5 por unidade. A projeção de produção e vendas para o próximo período é de 100.000 unidades. A estrutura de custo da empresa é apresentada abaixo: •

Custos de fabricação:

1. Custo variável - $1/unidade 2. Custos fixos, $50.000.

•

Custos de vendas

1. Custo variável - $0,25/unid

2. Custos fixos, $20.000.

Gestão Estratégica de Custos

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Custos administrativos 1. Custos fixos, $30.000 Com base nas informações acima apresentadas, pode-se dizer que a cada unidade produzida e comercializada o custo variável por unidade é de $1,25 ($1 da produção e $0,25 das vendas); os custos fixos, por sua vez, totalizam $100.000 ($50.000 da produção; $20.000 das vendas; e, $30.000 da administração). Titio Luiz projeta o seguinte resultado para o próximo período. •

Demonstrativo de Resultado Projetado Receita

$500.000

Menos: Custos Variáveis Igual: Margem de Contribuição Menos: Custos Fixos

125.000 $375.000 100.000

Igual: Lucro

$275.000

Logo após projetar os resultados acima, os fornecedores da matéria prima para o NERD6 subiram o preço em $0,25 por unidade de NERD6, isto é, cada unidade produzida de NERD6 passará ter um custo variável por unidade de $1,25. O custo variável por unidade para produzir e comercializar passará para $1,50 ($1,25 de produção e $0,25 de vendas). Os demais custos permanecem conforme a projeção prévia. Se não for possível elevar o preço do NERD6 e considerando que o volume de vendas será as 100.000 unidades, o Demonstrativo de Resultado apresentará o seguinte lucro projetado:

Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variáveis Igual: Margem de Contribuição

$500.000 150.000 $350.000

Menos: Custos Fixos Igual: Lucro

100.000 $250.000

Caso seja possível modificar o preço do NERD6, uma das políticas, é manter o mesmo índice de margem de contribuição. O índice antes do aumento da matéria prima era de 25% margem de contribuição por unid. / preço = 1,25 / 5,00 = 0,75 ou 75% Se o índice de margem de contribuição é 75%, o índice do custo variável sobre receita é de 25% ou 0,25. Como sabe-se que o valor do custo variável por unidade é $1,50, o preço pode ser determinado da seguinte maneira: custo variável por unid. / preço = 0,25; donde 1,50 / preço = 0,25  preço = 1,50 / 0,25 = $6,00

Gestão Estratégica de Custos

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Considerando a nova informação de custo, o preço igual a $6,00 e o volume de vendas de 100.000 unidades, o lucro projetado será:

Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variáveis

$600.000 150.000

Igual: Margem de Contribuição Menos: Custos Fixos

$450.000 100.000

Igual: Lucro

$350.000

A outra política é manter o mesmo lucro projetado antes do aumento da matéria prima, isto é, $275.000. Neste caso, a margem de contribuição deverá ser $375.000 (somatório do lucro desejado de $275.000 com os custos fixos de $100.000). A receita, consequentemente, deverá ser $525.000 (somatório da margem de contribuição de $375.000 com o custo variável para produzir e comercializar 100.000 unidade, que é $150.000). O preço do produto, portanto, será $5,25 ($525.000, da receita, divido por 100.000 unidades).O calculo aqui descrito é apresentado no demonstrativo a seguir:

Demonstrativo de Resultado Projetado Receita $525.000 Menos: Custos Variáveis 150.000 Igual: Margem de Contribuição $375.000 Menos: Custos Fixos 100.000 Igual: Lucro $275.000 Preço do produto = receita / número de unidades = $525.000 / 100.000 = $5,25

Decisão de Preço Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pré-Definido 25 OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: analisar um  pedido especial de vendas, se aceita ou rejeita uma proposta, através do método de contribuição.  As decisões a seguir ajudarão a compreender a diferença existente na informação de custo  pelo método de contribuição e pelo método de absorção.

A empresa João Lima Ltda. produz lapiseiras e, em 31/12/19x2 apresentou o seguinte resultado (em US$)

Demonstrativo de Resultados para o Ano de 19x2 Vendas Menos: Custos da Mercadorias Vendidas

$10.000.000 6.000.000

25

Adaptado do exercício 4.2 do livro:  Hornegren, C.T., Introdução à Contabilidade Gerencial , PHB, 1981, Quinta Edição, p. 81

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Lucro Bruto ou Margem Bruta Menos: Despesas de Vendas e Administrativas Lucro Operacional

$ 4.000.000 3.000.000 $ 1.000.000

Os custos fixos de fabricação da empresa eram US$2,4 milhões e seus custos fixos de vendas e administrativos eram de US$2,2 milhões. As comissões de vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativas. A empresa no ano de 19x2 vendeu dois milhões de lapiseiras. Perto do fim do ano, a TELERJ havia solicitado preço para uma encomenda de especial de 150.000 lapiseiras, com fins promocionais durante o ano de 19x3. A encomenda exigia que o prendedor da lapiseira tivesse o emblema da TELERJ; e, o custo deste prendedor, na fabricação, está orçado em US$0,20 por caneta. Como a oferta veio diretamente da TELERJ, a empresa não terá os custos relacionados a comissão de vendas. A João Lima Ltda. tem capacidade instalada para uma produção de 2.500.000 de lapiseiras. Portanto, a empresa está trabalhando com alguma capacidade ociosa. PERGUNTA-SE: (1) O presidente estima que 19x3 a empresa terá operações idênticas a 19x2, caso não aceite a encomenda da TELERJ. O lucro da João Lima Ltda. está um pouco abaixo das concorrentes e, seu presidente deseja um aumento de 26,25%, isso é, que o lucro operacional ao fim de 19x3 seja de US$1.262.500. Para atingir esta meta, que preço você recomendaria à encomenda da TELERJ ? (2) Você soube que um de seus concorrentes irá ofertar esse produto a TELERJ por US$4,50 por lapiseira, qual o efeito no seu lucro total se você aceitasse a encomenda por US$4,40 ?

RESPOSTA (1) Se nós apresentarmos o Demonstrativo de Resultados empregando a abordagem de contribuição, teremos: Demonstrativo de Resultados para o Ano de x2 TOTAL Vendas Custos Variáveis: Produção Vendas e Adm. menos: Custos Variáveis Margem de Contribuição Despesas Fixas Produção Vendas e Adm. menos: Despesas Fixas

UNITÁRIO

$10.000.000

$5,00

$3.600.000

$1,80

800.000

0,40 4.400.000

2,20

$ 5.600.000

$2,80

$2.400.000 2.200.000 4.600.000

Gestão Estratégica de Custos

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Lucro Operacional

$ 1.000.000

A comissão de vendas, um dos itens pertencentes aos custos variáveis da rubrica Administração e Vendas, é 3% do valor de vendas: no TOTAL seu valor é de $300.000 ($10.000.000 x 3%) e no UNITÁRIO é $0,15 ([$5,00 x 3%] ou [$300.000 / 2.000.000 de lapiseiras]). Dessa forma, os custos variáveis de Administração e Vendas, que totalizam $0,40 por lapiseira, podem ser divididos em dois sub-itens: (1) comissão de vendas, no valor de $0,15 por lapiseira; e, (2) outros custos variáveis por lapiseira, que totalizam $0,25 (computado pela diferença de $0,40 por $0,15). Com base nas informações apresentadas anteriormente, podemos calcular os custos unitários da lapiseira relativos à proposta da TELERJ. Ø

Custos variáveis por lapiseira à proposta da TELERJ Produção $1,80 + $0,20 = Administração e Vendas $0,40 - $0,15 =

$2,00 $0,25

Custos variáveis por lapiseira .............. $2,25 De acordo do presidente da João Lima Ltda., a encomenda da TELERJ deverá aumentar o lucro em $262.500 ($1.262.500, do lucro desejado, menos $1.000.000, do lucro projetado sem a encomenda). Como os custos fixos não modificaram com encomenda, a margem de contribuição com a operação da TELERJ será igual ao lucro incremental de $262.500. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 150.000 lapiseiras deverá ser: Receita a ser obtida com a proposta da TELERJ Ø Receita - Custos Variáveis = Margem de Contribuição Margem de Contribuição = $262.500 Custos Variáveis = $2,25/lapiseira x 150.000 lapiseiras = 337.500 Receita - $337.500 = $262.500 Receita = 337.500 + 262.500 = $600.000 O preço mínimo a ser cobrado à TELERJ por lapiseira, para satisfazer o desejo de lucro do presidente da João Lima Ltda., deverá ser $4,00 ($600.000 / 150.000 lapiseiras). A seguir encontra-se a tabela expressando a discussão anterior, onde os resultados dos Demonstrativos de Resultados são apresentados: sem a encomenda especial e com a encomenda especial para TELERJ. Há, ainda, duas colunas mostrando as diferenças no Demonstrativo de Resultados entre as duas opções, uma em seu valor total e a outra pelo valor unitário Sem Encomenda Especial Vendas: Menos: Desp. Variáveis de Fabricação .......... de Vendas & Admin.

Com Encomenda Especial

Diferença

Diferença

- Total -

- por Unid.-

$10.000.000

$10.600.000

$ 600.000

3.600.000 800.000

3.900.000 837.500

300.000 37.500

$

4,00 2,00 0,25

Gestão Estratégica de Custos

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Total de Desp.Variáv.

$ 4.400.000

$ 4.737.500

$ 337.500

$

2,25

Margem de contribuição

$ 5.600.000

$ 5.862.500

$ 262.500

$

1,75

2.400.000 2.200.000 $ 4.600.000

2.400.000 2.200.000 $ 4.600.000

$

-

$

-

$ 1.000.000

$ 1.262.500

$ 262.500

$

1,75

Menos: Desp. Fixas de Fabricação .......... de Vendas & Admin. Total de Desp. Fixas Lucro Operacional

(2) Ao aceitar a encomenda por US$4,40, você terá uma contribuição adicional de US$2,15 por unidade (US$1,75 [contribuição quando o preço for US$4,00 ] + US$0,40 [contribuição adicional ao preço de US$4,00 ]). Portanto, o lucro do final do ano será: (US$2,15 x 150.000) + US$1.000.000 = US$1.322.500 Como você verificou, se a decisão fosse baseada nas informações pelo método de abordagem por absorção o gerente poderia computar o custo unitário da lapiseira da seguinte forma: Produção ($6.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $3,00 Vendas e Adm. ($3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) $1,50 Custo unitário da lapiseira $4,50 A informação deste custo unitário não mostra o comportamento de custo do produto, podendo induzir a que não se faça negócio a preço inferior a $4,50; caso contrário teremos prejuízo com a operação. O exemplo 1, contudo, nos apresenta o contrário. A lição que devemos aprender do referido exemplo é: com base em um lucro projetado e conhecendo o comportamento de custos de nosso produto podemos tomar decisão de  preço mais coerente com a competição do mercado. Conhecer o comportamento de custo do produto significa que as informações são apresentadas pelo método de abordagem de contribuição. O emprego da abordagem por contribuição pode ser extremamente útil quando queremos ganhar mercado através da decisão de preço. O exemplo a seguir nos mostra como definir um preço para um determinado volume de negócio.

Decisão de Preço Com Objetivo em Volume de Negócio e Lucro OBJETIVO:

Gestão Estratégica de Custos

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 Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de  definir o preço de venda considerando um objetivo de lucro e volume de negócio . Essa informação é obtida através do método de contribuição. .

Retorne as informações relativas ao ano 19x2 do exemplo no capítulo anterior. Faça de conta que não haverá a proposta da TELERJ; mas, o presidente e o vice-presidente de marketing da João Lima Ltda. percebem que há uma possibilidade de aumentar o volume de vendas em 20% (isto é, vender 2.400.000 lapiseiras), em 19x3, se o preço do produto for reduzido. A direção da empresa, contudo, tem recebido uma pressão dos acionistas para aumentar o lucro em 40% (os acionistas consideram que o valor a ser obtido na conta lucro para computar o retorno razoável sobre o patrimônio investido é de $1.400.000). Esses dois elementos, aparentemente incongruentes, aumento no volume de vendas e aumento no lucro, fez com que a empresa o contratasse para auxiliá-los na decisão do novo preço da lapiseira. PERGUNTA-SE: Determine o novo preço da lapiseira.

RESPOSTA De acordo com as informações do EXEMPLO 1 o comportamento de custos da empresa João Lima Ltda é: Custos Variáveis Produção $1,80 por lapiseira Vendas e Adm.dividido em dois itens: (1) comissão de vendas: 3% sobre a receita; e, (2) outros: $0,25 por lapiseira Custos Fixos Produção $2.400.000 Vendas e Adm. $2.200.000 Os objetivos da empresa são: (1) Volume a ser comercializado (Q) = 2.400.000 lapiseiras (2) Lucro = $1.400.000 Como: Receita = Custos + Lucro e,  Receita = preço x 2.400.000 lapiseiras Custos = custos variáveis + custos fixos custos variáveis = custos variáveis de produção + custos variáveis de vendas e administração custos variáveis de produção = $1,80 x 2.400.000 = $4.320.000 custos variáveis de vendas e administração = 3% da receita + $0,25 x 2.400.000 = 0,03 x  preço ( x 2.400.000) + $600.000 = ( preço x 72.000) + $600.000

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custos variáveis = $4.320.000 + ( preço x 72.000) + $600.000 = $4.920.000 + ( preço x 72.000) custos fixos = custos fixos de produção + custos fixos de vendas e administração = $2.400.000 + $2.200.000 = $4.600.000 Custos = $4.920.000 + ( preço x 72.000) + $4.600.000 = $9.520.000 + ( preço x 72.000) Então, como o lucro desejado é de $1.400.000 a equação de receita igual a custos mais lucro fica:  preço x 2.400.000 = 9.520.000 + ( preço x 72.000) + 1.400.000  preço x (2.400.000 - 72.000) = 10.920.000  preço = 10.920.000 / (2.328.000) = $4,6907 por lapiseira Na prática o preço a ser estabelecido deverá ser $4,70. E, o próximo passo da direção da empresa é verificar se a redução no preço de $0,30 será suficientemente percebida pelo consumidor de forma a aumentar a demanda de 2.000.000 para 2.400.000 lapiseiras. A direção, também, pode descrever essa formulação numa planilha eletrônica e testar para várias demandas, dado o objetivo de lucro de $1.400.000, qual deverá ser o preço da lapiseira. A formulação de decisão de preço através da abordagem por contribuição pode, também ser aplicada quando a empresa possui mais de um produto e existem custos comuns.

Decisão de Preço Considerando o Retorno sobre o Investimento OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de  definir o preço de venda tendo como objetivo o retorno sobre o investimento no negócio. . Compreende-se como investimento os valore do Ativo, que tem por fim obter receitas futuras. Essas receitas deverão pagar as despesas operacionais e gerar um lucro operacional, capaz de atender a demanda dos financiadores dessa operação, isto é, dos investidores que se encontram no passivo. Independente das vantagens e desvantagens dos métodos por absorção ou por contribuição, eles não asseguram uma margem, seja a margem bruta ou a margem de contribuição, de forma a cobrir os custos não incluídos e ainda contribuam com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos apresentados anteriormente não explicitam o retorno sobre investimento . Como a decisão de preço tem que ser tomada a priori, dado um volume de operação desejado e projeção dos respectivos custos, esses modelos não permitem conferir se a margem de lucro escolhida garantirá o retorno desejado pelos investidores.

Os investimentos realizados por uma empresa são expressos através de suas contas do Ativo. O retorno sobre o ativo é o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de performance gerencial. Esta informação permite o investidor conhecer se a empresa A teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A são inferiores aos da empresa B; ou, (2) Gestão Estratégica de Custos

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ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A é mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtém resultados superiores. A decisão em qual empresa deveremos investir estará sempre considerando o item: retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto é, a que obtém o retorno desejado pelos investidores, terá mais facilidade de obter recursos no mercado, porque: os banqueiros emprestarão a juros mais baixos; propensos acionistas estarão dispostos a pagar ágio em emissão de ações; e ainda, investidores em potencial aceitarão adquirir debêntures em melhores condições para a empresa. Em resumo, investidores esperarão: empresas eficientes, em uma indústria, conseguirão o retorno esperado pelo mercado. O lucro, nada mais é que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, terá de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicações eficientemente ..... uma tarefa dita impossível. Pois, para obter esse lucro superior, o preço de seu produto terá de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E, o preço, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento. Ao determinar o preço nós teremos de projetar um volume de operação desejado e respectivos custos do produto. Este preço, contudo, deverá ser capaz de obter um lucro que reflita o retorno desejado pelo mercado. Portanto, nesta sessão discutiremos um modelo para decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Para tanto, a discussão em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e custo de capital, apresentada na apostila 1, será extremamente importante. Aconselha-se, que em caso de dúvida, retorne aquela seção e reveja os conceitos. Tendo em vista essas considerações, utilizar um modelo que considere o retorno sobre o investimento passa a ser quase uma questão de bom senso. É precisamente o que faz a GM desde 1927, para definir a política de preço a longo prazo para seus produtos. A base fundamental sobre a qual repousa o modelo é o retorno médio durante um período de tempo prolongado (de longo prazo), e não a taxa específica de retorno durante qualquer ano ou um curto período de tempo particular26 . A política de preços é estabelecida a partir de um volume de produção estimado - o volume padrão - e do retorno médio desejado. O modelo fica mais claro a partir de um exemplo. Suponha que a planta tenha uma capacidade de produção de 50.000 unidades (carros)/ano e que o volume padrão seja de 80% dessa capacidade. Admita, ainda, que o retorno desejado sobre os recursos investidos seja, na média, de 20% ao ano e que para essa capacidade produtiva é necessário um investimento em ativos fixos no valor de US$15.000.000,00. Suponha, finalmente, que: ü dadas essa condições, o custo de produção unitário está projetado em US$1.000,00 por carro;

26

Anthony R., J. Dearden e Bedford , Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition, p. 115

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os giros de caixa e de contas a receber, funções das vendas, sejam, respectivamente, 20 e 10; ü os giros dos estoques de matéria-primas e de produtos em processo, e dos estoques de produto acabado, funções do custo de produção, sejam, respectivamente, 6 e 12; ü o dispêndio em despesas administrativas e de vendas deverá representar 7% da Receita. PEDE-SE: Nessas condições, como calcular o preço que asseguraria o retorno desejado, de 20%? ü

RESPOSTA: Para responder, é preciso partir da equação que relaciona receitas, custos e lucros: RECEITA = CUSTO + LUCRO Além disso, no cálculo do lucro, há que levar em conta todos os recursos investidos, incluídos aí aqueles necessários à manutenção do ciclo operacional da empresa (Ativo Circulante), vale dizer, os recursos exigidos pelos ativos circulantes. Com isso em mente: Receita = Custo Total + Lucro Receita preço do produto x quantidade Custo Total = Custos Variáveis de Produção + Custos Fixos de Produção + Custos Variáveis de Comercialização e Administrativos + Custos Fixos de Comercialização e Administrativos Custos Variáveis = Custos Variáveis por unidade do produto x quantidade (essa fórmula é válida tanto para os custos de produção como para os de comercialização e administrativos Custos Fixos = K 27 Lucro = retorno desejado x Ativo Receita = preço x 40.000 carros = (40.000 x preço) Custo de Produção = $1.000 x 40.000 carros = $40.000.000 Custo de Adm e Vendas = 7% da receita = 0,07 x preço x 40.000 carros = 2.800 x preço Custo Total = 40.000.000 + (2.800 x preço) Lucro = retorno desejado x Ativo Ativo = Ativo Circulante + Ativo Permanente Ativo Circulante = Caixa + Contas a Receber + Estoques Caixa = (1 / Giro de Caixa) x Receita = (1/20) x preço x 40.000 carros = 2.000 x preço

27

São constantes para o intervalo relevante de produção, isto é, o intervalo de produção compatível com a capacidade instalada. Para realizar uma produção maior, seria necessário ampliar a capacidade, ou seja, mudar o nível dos custos fixos.

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Contas a Receber =

(1 / Giro de Contas a Receber) x Receita = (1/10) x preço x 40.000 carros = 4.000 x preço

Estoques28 = (1 / Giro de Estoque) x (Custo Total de Produção) => Estoque de Matéria Primas e Prod. em Processo = (1/6) x $40.000.000 Estoque de Produtos Acabado = (1/12) x $40.000.000 Estoques = [(1/6) + (1/12)] x $40.000.00 = [(2/12) + (1/12)] x $40.000.000 = (3/12) x $40.000.000 = (1/4) x $40.000.000 Estoques = $10.000.000 Ativo Circulante = (2.000 x preço) + (4.000 x preço) + 10.000.000 = (6.000 x preço) + 10.000.000 Ativo Permanente

= não será alterado para o intervalo relevante de produção (até 50.000 unidades) = $15.000.000

Ativo = (6.000 x preço) + 10.000.000 + 15.000.000 = (6.000 x preço) + 25.000.000 Lucro = retorno desejado x [(6.000 x preço) + 25.000.000] = 0,20 x [(6.000 x preço) + 25.000.000] = (1.200 x preço) + 5.000.000 Relacionando o valor da receita com os valores dos custos e do lucro, teremos: Receita = Custo Total + Lucro (40.000 x preço) = [40.000.000 + (2.800 x preço)] + [(1.200 x preço) + 5.000.000] (40.000 x preço) = 45.000.000 + ([2.800 + 1.200] x preço) (40.000 x preço) = 45.000.000 + [4.000 x preço) ([40.000 - 4.000] x preço) = 45.000.000 preço = 45.000.000 / 36.000 = 1.250

(36.000 x preço) = 45.000.000

O preço de um carro, para obter um retorno sobre o investimento no Ativo deverá ser: preço = $1.250 por carro A projeção do Demonstrativo de Resultado e do Ativo para a operação do exercício será: 28

A conta Estoques compreende as contas: (1) Estoque de Matéria Primas e Produtos em Processo, e; (2) Estoque de Produtos Acabado. Esta equação só mostra a formulação básica.

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PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO Receita Custo de Produtos Vendidos Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional

VALOR $50.000.000 40.000.000 $10.000.000 3.500.000 $6.500.000

PERCENTUAL 100% 80% 20% 7% 13%

PROJEÇÃO DO ATIVO Caixa Contas a Receber

VALOR FÓRMULA $2.500.000 0,05 x 50.000.000 5.000.000 0,10 x 50.000.000

Estoques: Mat.Primas e P. em Proc.

6.666.666,66..

Prod. Acabado Estoques - Total Ativo Circulante - Total

3.333.333,33.. (1/12) x 40.000.000 10.000.000 $17.500.000

(1/6) x 40.000.000

ATIVO PERMANENTE

$15.000.000

ATIVO - Total

$32,500,.000

Como pudemos certificar, o Lucro Operacional de $6.500.000 é 20% (vinte por cento) do Ativo, $32.500.000. O emprego de método de custeio por contribuição ou modificação em algumas das variáveis do modelo, como a projeção do custo de comercialização ser modificado para $250 por carro, em lugar de 7% da receita, não modificará o rationale da formulação. A vantagem de empregar o método de custeio por contribuição é de simular várias alternativas. Por exemplo, uma vez estabelecido o preço, considerando o retorno desejado, podemos verificar o retorno que obteremos se o nível de atividade for diferente do projetado, como 30.000 carros ao invés de 40.000. Outra situação a simular é determinar o preço do carro para diferente níveis de atividades, como: dado que o retorno desejado é de 20%, quais deverão ser os preços do carro se o mercado nos demandar, produzir e comercializar, 30.000, 40.000 ou 50.000 carros

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EXERCÍCIO - Posto Lagoa Vermelha Na região Sul do Estado do Espírito Santo, o Sr. Manuel Maria é proprietário do Posto Lagoa Vermelha e tem, em média, os seguintes volumes mensais de vendas, preços em US$/por litro e custos em US$/litro:

VOLUME (lt)

PREÇO DE VENDA (US$/lt)

CUSTO (US$/lt)

Gasolina Álcool

80.000

0,48

0,432

80.000

0,37

0,333

Diesel Lubrificante

50.000

0,24

0,216

2.000

1,67

1,000

O Sr. Manuel Maria tem investido US$400.000,00 em Ativo Permanente no posto e, baseado em sua experiência, adota a seguinte política de investimento em Ativo Circulante: ü ü ü

o Giro de Caixa, que é função do valor da receita total, deverá ser 24 vezes; o Giro de Estoques de Combustíveis, que é função dos custos dos combustíveis vendidos, deverá ser 48 vezes; e o Giro de Estoques de Lubrificantes, que é função dos custos dos lubrificantes vendidos, deverá ser de 6 vezes.

Considerando a política de investimento em Ativo Circulante, os volumes e os valores apresentados acima, o Ativo do Posto Lagoa Vermelha é:

ATIVO Caixa

Estoque - Combustíveis Estoque – Lubrificantes Ativo Circulante Ativo Permanente

US$41.670,00 18.000,00 4.000,00 63.670,00 400.000,00

Ativo Total

US$463.670,00

Com esse nível de negócio, o Sr. Manuel Maria consegue, com as vendas, uma Margem de Contribuição anual de US$112.080,00, incorrendo em Custos Fixos de US$69.600,00/ano. Portanto, o Lucro anual é US$42.480,00 e a Taxa de Retorno no negócio é de 9,16%. Ao analisar as informações acima, você verificou que o Posto Lagoa Vermelha não possui o sistema de Car Wash, um equipamento alugado da Texaco. Este produto, além de gerar lucro com sua operação, deverá elevar o volume de vendas de gasolina e de álcool em 10%. Em conseqüência, espera-se um aumento da taxa de retorno do negócio. A partir de sua experiência, o Sr. Manuel Maria acredita que, com o Car Wash, deverá realizar cerca de 900 lavagens por mês.

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Tendo em vista essas informações, determine o preço que deverá ser cobrado para a lavagem de um carro, considerando que este preço deverá permitir que o negócio tenha um retorno sobre o ativo da ordem de 13%. Os custos esperados na operação do projeto de Car Wash são: Custos Fixos $4.200,00/ano Custos Variáveis Operacionais

15% da receita obtida com Car Wash, se o preço de uma lavagem for de US$2,00 Além dos custos acima, a Texaco cobra 25% da receita total do Car Wash, a título de aluguel da máquina. Desta forma, para os postos de gasolina em que o preço da lavagem é de US$2,00 por carro, os custos variáveis passariam a ser 40% da receita.

SOLUÇÃO: RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO RECEITA = RECEITAGASOL. + RECEITAÁLCOOL + RECEITADIESEL + RECEITALUB. + RECEITALAVAG. RECEITAGASOL. = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,48/lt. = $506.880 88.000lt./mês x 12 meses x $0,37/lt. = $390.720 RECEITAÁLCOOL= RECEITADIESEL = 50.000lt./mês x 12 meses x $0,24/lt. = $144.000 2.000lt./mês x 12 meses x $1,67/lt. = $40.080 RECEITALUB. = RECEITALAVAG. = 900carros/mês x 12 meses x p = 10.800p RECEITA = 1.081.680 + 10.800p CUSTOS TOTAIS = CUSTOS VARIÁVEIS + CUSTOS FIXOS CUSTOS VARIÁVEIS = CUSTOS GASOL. + CUSTOS ÁLCOOL + CUSTOS DIESEL + CUSTOS LUB. + CUSTOS LAVAG. CUSTOS GASOL. = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,432/lt. = $456.192 = 88.000lt./mês x 12 meses x $0,333/lt. = $351.648 CUSTOS ÁLCOOL CUSTOS DIESEL = 50.000lt./mês x 12 meses x $0,216/lt. = $129.600 2.000lt./mês x 12 meses x $1,00/lt. = $24.000 CUSTOS LUB. = = (25% x 10.800p) + (15% x 10.800 x 2) = 2.700p + 3.240 CUSTOS LAVAG. OBS: Note que o custo relativo aos 25% é função da receita, qualquer que seja o preço; o acordo entre a TEXACO e o Sr. Manuel Maria é de que o aluguel da máquina será de 25% da receita, independente do preço estabelecido para a lavagem de um carro. Enquanto, os custos variáveis relativos à 15% da receita são relacionados ao preço da lavagem de $2,00 por carro; estes custos significam os gastos com: shampoo, água, eletricidade, etc. CUSTOS VARIÁVEIS = 964.680 + 2.700p CUSTOS FIXOS Custos FixosANTERIOR = $69.600 Gestão Estratégica de Custos

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Custos FixosDA LAVAGEM = $ 4.200 CUSTOS FIXOS = 73.800 CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p

LUCRO = retorno x Ativo Total Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo Permanente Ativo Circulante = Caixa + EstoqueCOMBUSTÍVEIS + Estoque LUBRIFICANTE Ativo Permanente = $400.000 ATIVO CIRCULANTE Caixa = 45.070 + 450p EstoqueCOMB. = $19.530 Estoque LUBRIF. = $4.000 ATIVO CIRCULANTE = 68.600 + 450p ATIVO PERMANENTE = $400.000 ATIVO TOTAL = 468.600 + 450p LUCRO = retorno x Ativo Total LUCRO = 0,13 x (468.600 + 450p) = LUCRO = 60.918 + 58,5p RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO RECEITA = 1.081.680 + 10.800p CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p LUCRO = 60.918 + 58,5p 1.081.680 + 10.800p = (1.038.480 + 2.700p) + (60.918 + 58,5p) (10.800 - 2.758,5)p = 1.099.398 - 1.081.680 p = 17.718 / 8.041,5 = 2,203 p = PREÇO = $2,203

Decisão de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: determinar sobre eliminação ou acréscimo de produtos ou departamentos. A decisão tem por fim considerar elementos nas variáveis que evitem a redução no lucro.

A apresentação de relatórios de lucratividade por produto ou departamento é comum. Neles, os custos são alocados aos produtos ou departamentos, seja através do seu consumo Gestão Estratégica de Custos

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direto ou por rateio, a fim de que a gerência possa compreender suas lucratividades. Produtos ou departamentos que apresentam prejuízos são considerados para eliminação. O problema está que, ao analisar as informações para a tomada de decisão, deveremos dividir os custos fixos rateados em: evitáveis e inevitáveis . Os custos fixos inevitáveis são comuns, beneficiam dois ou mais produtos ou departamentos; e, a exclusão de um produto ou departamento não os elimina, isso é, eles continuarão a existir. Por exemplo, um supermercado possui três linhas de produtos: A, B e C. O relatório de lucratividade por produto é apresentado a seguir:

Relatório de Lucratividade por Linha de Produto A B C $1.000 $600 $400 Receita Custos Variáveis $700 $300 $100 Margem de $300 $300 $300 Contribuição $350 $210 $140 Custos Fixos

Total $2.000 $1.100 $900 $700

$(50) $90 $160 $200 Lucro O rateio dos custos fixos, nesta organização, é em função do percentual da receita obtida. Como a linha de produto A tem 50% da receita, os custos fixos alocados a A serão de 50% do seu valor. Assim sendo, a primeira impressão, ao ler este relatório, é de se a linha de produto A for eliminada a empresa aumentará seu lucro para $250. Contudo, ao analisar detalhadamente os custos fixos, do total de $700, verifica-se que $600 estão relacionados ao salário do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administração, aluguel do imóvel, seguro do imóvel, força, segurança, imposto predial e manutenção do imóvel. Dos $100 restantes, $50 é de pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, $30 com pessoal da linha de produto B e $20 com o pessoal da linha de produto C. Ao eliminarmos a linha de produto A, os custos fixos relacionados com salário do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administração, aluguel do imóvel, seguro do imóvel, força, segurança, imposto predial e manutenção do imóvel, que totalizam $600, continuarão a existir. Esses custos são conhecidos como custos fixos inevitáveis . Os únicos custos que deixarão de existir serão os custos variáveis, que totalizam $700, e os custos fixos relacionados com o pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, no valor de $50 (conhecidos como custos fixos evitáveis ). Ao empregar esse conceito, podemos verificar que se retirarmos a linha de produto A da operação, o lucro da entidade será:

Demonstrativo de Resultado considerando as Linhas de Produto B e C B C Total Receita $600 $400 $1.000 Custos Variáveis $300 $100 $400 Gestão Estratégica de Custos

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$300 $300 $600 Margem de Contribuição Custos Fixos $650 Lucro $(50) No demonstrativo acima não houve preocupação de fazer uma análise por produto, mas sim global. E, no caso, da retirada da linha de produto A, fará com que a empresa passe de uma posição de lucro, para uma de prejuízo. O rateio não é relevante e, nesse caso, pode induzir a decisões incongruentes, tal como a apresentada acima. Outro exemplo: uma fábrica possui um robô para produzir os produtos X e Y. O custo da depreciação do robô é rateado aos dois produtos. Ao analisar a lucratividade e encontrando o produto Y em posição financeira desfavorável, pode-se induzir a decisão em elimina-lo. Contudo, a exclusão do produto Y da fabricação não implica na redução do custo de depreciação da máquina. Esta tem de continuar existindo se desejamos continuar produzindo X.. Em resumo, se os custos fixos inevitáveis forem reduzidos, compromete-se a capacidade operacional da entidade. Os custos fixos evitáveis, em contra partida, são exclusivos do produto ou do departamento. A exclusão do produto ou do departamento significa, também, a eliminação desses custos. Como conclusão: por falta de demonstrativo detalhados de lucros e perdas e por causa de um sistema de alocação de custo que não refletia a realidade , uma enorme cadeia de lojas de produtos alimentícios dos Estados Unidos, a empresa A & P, teve problemas de rentabilidade na década de 7029 .

Decisão de Comprar ou Fazer OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: determinar sobre  comprar ou fazer produtos. Esta decisão tem elementos quantitativo e qualitativo a serem considerados. Nosso objetivo, contudo, é enfatizar o elemento qualitativo, que de forma similar a decisão anterior, tem como objetivo evitar a redução no lucro. Para se obter um produto final, a ser adquirido por consumidores, que não objetivam sua comercialização, existem muitos “caminhos a serem percorridos”. Primeiramente, matérias primas básicas tem de ser obtidas, tal como, mineração, plantação, criação de animal, etc. O próximo passo é processar essas matérias primas básicas, removendo suas impurezas ou extraindo as matérias que serão utilizadas em processos adicionais. A seguir esse material utilizável entra num processo de fabricação para tomar uma forma desejada e servir como um insumo básico para produtos que serão manufaturados em processos adicionais. Finalmente, a obtenção do produto destinado ao consumidor final utiliza um ou vários insumos básicos no seu processo de produção, que uma vez pronto, é distribuído ao consumidor final. Se uma empresa está envolvida em todos os passos descritos acima, pode-se classifica-la como uma companhia integrada verticalmente . Algumas entidades empregam a integração vertical para controlar todas as atividades relacionadas com seus produtos. Outras, preferem ter integração em escala inferior, fabricando certas partes e, as vezes, não produzindo insumo básico; algum. 29 Horngren, C. T, Introdução à Contabilidade

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A decisão de produzir um desses componentes (isto é, insumo básico) ou adquiri-lo externamente de um fornecedor é denominada decisão de comprar ou fazer. Assim sendo, decidir se compra ou faz é uma decisão relacionada ao processo de integração vertical ou de terceirização da empresa. Esse processo decisório, comprar ou fazer, tem considerações qualitativas e quantitativas. As considerações qualitativas tem haver com itens como: ficar dependente de fornecedores; controlar a qualidade dos insumos básicos; relacionamento com fontes externas; mudança de tecnologia; etc. Firmas integradas são menos dependentes de fornecedores; teoricamente são capazes de assegurar o fluxo de insumos básicos à produção com mais segurança do que se esses fossem adquiridos de fontes externas. Além do mais, empresas que operam com alto grau de integração acham que controlam melhor a qualidade desses insumos básicos, em seus processos produtivos. Há, também, aqueles que procuram na integração manter seus segredos de produção; tendo a percepção de que obtém vantagem competitiva com os concorrentes. As vantagens acima são contrabalançadas com alguns problemas oriundos da integração. Firmas que produzem seus próprios insumos básicos correm o risco de destruir o relacionamento de longo prazo com fornecedores; podendo, até, gerar autofagia. Os avanços tecnológicos desenvolvidos por esses fornecedores, visto serem especialistas no assunto, só são repassados aos clientes costumeiros. O custo do investimento em pesquisa para avanços tecnológicos pode ser caro para empresas altamente integradas. As firmas especializadas diluirão esses custos por terem capacidades produtivas superiores, dado estarem fornecendo a vários clientes. Em adição: demandas ocasionais podem não ser supridas por fontes externas, dado que essas entidades estarão atendendo seus clientes. Esse ponto pode ser relevante, pois a empresa pode perder fatia de mercado para concorrente, permitindo que os clientes passem a ser leais aos concorrentes. Outro ponto importante a considerar na terceirização é de que esta permite a empresa focar seus processos, assim como seus funcionários, em suas atividades básicas; deixando para os fornecedores os itens operacionais em que esses são especialistas. Finalmente, mudança de tecnologia, na produção das partes, exigirá que a organização faça constante investimento em ativo permanente, tornando o processo e o custo dessa mais caro na produção interna do que na externa. Esses investimentos na fonte externa seriam diluídos nos vários clientes. A abordagem quantitativa do problema comprar ou fazer lida com custo: qual o custo de produzir, comparado com o custo de adquirir o produto ? Tal como a decisão anterior, adicionar ou retirar produto ou departamento, os custos evitáveis e inevitáveis são os elementos relevantes a decisão. A diferença entre essas duas decisões é de que a anterior explicitava o lucro como critério, a alternativa que permite o maior lucro é a desejada. No caso atual, a decisão de comprar ou fazer tem por função objetiva a situação com o menor custo. Para ilustrar, assuma que JCS Ltda., produtora da linha branca, no seu processo produtivo fabrica 8.000 peças de XYZ, que é empregada na montagem de forno de micro-onda. O Departamento de Contabilidade relata o custo para produzir a peça XYZ:

Material Direto

Custo Unitário da Peça XYZ Unitário 8.000 unidades $6 $48.000 Gestão Estratégica de Custos

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Mão de Obra Direta Custos Indiretos Variáveis Salário do Supervisor da peça XYZ

4 1 3

32.000 8.000 24.000

Depreciação do equip específico para a peça XYZ Custos Indiretos Alocados a peça XYZ

2 5

16.000 40.000

Custo Unitário – Total $21 $168.000 A JCS Ltda. recebeu uma proposta da empresa LLL Ltda. em fornecer as 8.000 peças XYZ por $19 cada. A primeira vista o preço de $19 é inferior ao custo de produção da peça, $21. Contudo, ao analisar detalhadamente a estrutura de custo apresentada pela tabela acima, tem-se que os custos evitáveis referente à peça são: Material Direto; Mão de Obra Direta; Custos Indiretos Variáveis; Salário do Supervisor; e, Depreciação do Equipamento Específico para a peça. Esses custos deixarão de existir se a peça não for mais fabricada. Os custos variáveis estão relacionados com número de unidades produzidas. Os custos com supervisor e a depreciação da máquina específica para a peça são fixos, mas deixarão de existir. O supervisor será despedido ou alocado para outra função e a máquina, que gera a despesa depreciação será vendida. Os custos indiretos alocados a peça são inevitáveis e continuarão existindo, mesmo que a peça não seja mais fabricada. Eles referem-se as despesas com a gerência da fábrica e de apoio a produção: salário do gerente; secretária; engenharia; etc. A redução desses custos irá comprometer a capacidade operacional e produtiva da fábrica. Como vimos, a produção das 8.000 peças de XYZ absorve um custo total de $168.000. Sendo que se pararmos de fabricá-la os custos serão reduzidos em $128.000. Pois, os $40.000 dos custos indiretos alocados a peça continuarão existindo. Assim sendo, os custos evitáveis de uma peça XYZ são de $16. Se, por ventura, a JCS deixar de produzir a peça os custos serão: (1) o custo de adquirir as peças da LLL Ltda., que será $152.000, que é $19 multiplicado por 8.000 peças; e, (2) os custos inevitáveis da organização que são alocados a peça, montando $40.000. Dessa forma, esses dois custos montarão ao valor de $192.000. A organização estará reduzindo seu lucro em $24.000 (que é diferença entre $192.000 com $168.000), já que o custo da organização ficará mais caro nesse montante. Essa mesma análise poderá ser feita considerando somente os custos evitáveis. Se produzir, os custos evitáveis por unidade são $16. Se comprar da LLL Ltda. serão $19. A diferença de $3 por unidade, em favor da produção interna, significará um aumento de custo total em $24.000 (que é $3 por unidade multiplicado por 8.000 unidades).

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Decisão de Produção Quando Há Fatores Limitativos

OBJETIVO:  Após a realização da atividade a seguir, você deverá ser capaz de: decidir sobre a utilização dos recursos limitados da empresa. Esse processo é conhecido como decisão de  produção quando há fatores limitativos , que tem como objetivo maximizar o lucro da entidade utilizando sua capacidade disponível. No dia a dia, gerentes freqüentemente se defrontam com o problema de decidir sobre a utilização de recursos limitados em suas empresas. O supermercado, por exemplo, tem espaço limitado quanto a apresentação das mercadorias aos clientes. Como conseqüência não podem armazenar todos os produtos que podem estar disponíveis. Em fábricas com mais de um produto, trabalhando em plena capacidade, e que usam fatores de produção comuns, os gerentes tem de decidir sobre quantidades de produtos a serem manufaturados. Em situações extremas, há de se priorizar a produção de alguns em detrimento de outros. Os fatores tecnológicos disponíveis no curto prazo são limitados, por exemplo, na fábrica há limitação do número de máquinas horas ou de homens horas.

No caso da fábrica, quando a capacidade de uma organização chega próxima ao seu limite, o administrador terá de decidir quais pedidos irá aceitar para produção e quais irá rejeitar. Para tomar tal decisão ele deverá empregar o critério de maximização do lucro, havendo um limite quanto a capacidade de produção. A maximização é baseada na escolha do produto que forneça a maior contribuição possível para o lucro por unidade do fator limitativo. A maior contribuição pelo fator limitativo pode não, necessariamente, escolher o produto com maior margem de contribuição unitária. A escolha recai sobre os produtos com maior margem de contribuição em função dos recursos limitados da empresa. Para esclarecer melhor esse conceito, imaginemos que a empresa H&R Ltda. produz 2 (dois) produtos, A e B. Ambos os produtos são manufaturados utilizando os mesmos fatores de produção, isto é, os mesmos funcionários, as mesmas máquinas, etc. O preço de venda, o custo variável, assim como a MC, de cada produto é fornecido na tabela a seguir:

PRODUTOS A B Preço unitário de venda Custo variável unitário Margem de contribuição unitária

$25 10 $15

$30 18 $12

Índice de margem de contribuição

60%

40%

A primeira vista o produto A parece muito mais lucrativo que B. Sua contribuição unitária é de $15, enquanto a de B é $12. Além do mais, possui um índice de margem de contribuição de 60%, contra 40% de B. Agora, contudo, adicione mais uma informação para a decisão: para se produzir uma unidade de A necessita-se 2 (duas) horas máquinas; enquanto, para se produzir uma unidade de B, 1 (uma) hora máquina. Considere, ainda, que a empresa tem disponível 18.000 horas máquinas para a produção no período e que a demanda sobre os dois produtos é imensa. A empresa pode utilizar toda sua capacidade para produzir qualquer um dos dois produtos, pois o mercado irá consumir toda a produção. O que limitará o número de unidades para o mercado é a capacidade de produção da empresa, isto é, as 18.000 Gestão Estratégica de Custos

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horas máquinas. A decisão do administrador será: qual dos dois produtos deverá ser manufaturado, A ou B ? Embora o produto A tenha uma margem de contribuição superior por unidade, o produto B fornecerá para a empresa uma margem de contribuição superior quando considerar o fator limitativo, que no caso é o número de horas máquinas disponível. Com duas horas máquinas produzimos uma unidade de A e duas unidades de B. Nessas duas horas máquinas a empresa terá uma margem de contribuição de $15 se escolher produzir A; enquanto, obterá $24, se optar por B. Em resumo, a cada hora máquina: o produto A tem uma margem de contribuição, considerando o fator limitativo (hora máquina) de $7,50 e B de $12,00. A tabela a seguir ajuda a elucidar essa discussão:

Margem de contribuição por unidade Número de unidades produzida em uma hora máquina Margem de contribuição por máquina hora

PRODUTOS A B $15,00 $12,00 0,5 1 $7,50 $12,00

Margem de contribuição: total Horas máquinas disponíveis 18.000 18.000 Margem de contribuição por hora máquina x $7,50 x $12,00 Margem de contribuição: total $135.000 $216.000 Como os custos fixos são os mesmos, a decisão que irá maximizar o lucro da empresa considerando o fator limitativo, horas máquinas, será a de produzir somente B. Outra forma de apresentar a solução acima é de que: com 18.000 horas máquinas poderemos produzir 9.000 unidades de A ou 18.000 unidades de B. Na escolha de A, cada unidade terá uma margem de contribuição de $15; 9.000 unidade terão uma margem de contribuição total de $135.000. Esse valor, $135.000, irá para pagar os custos fixos e gerarão o lucro da entidade. Enquanto, se escolher produzir somente B, cada unidade irá contribuir com $12; 18.000 unidades contribuirão, para pagar os custos fixos e gerarem um lucro, com $216.000. O exemplo acima mostra que a decisão considerando somente a margem de contribuição unitária dos produtos não é suficiente; a decisão deve ser tomada com base na margem de contribuição que leva em conta os fatores limitativos da empresa. Um dos fatores limitativos mais comum é a margem de contribuição considerando o recurso financeiro empregado em propaganda, como: margem de contribuição por real gasto em propaganda no produto. Outro recurso limitativo comum é o espaço ocupado. Supermercados e lojas de departamento utilizam o conceito de margem de contribuição por metro quadrado; a decisão enfatiza os produtos, ou linhas de produtos, que possuem um giro de estoque elevado. Essa, por sua vez, define os produtos, ou linha de produtos, que geram uma margem de contribuição superior, em pequena quantidade de espaço disponível. *********************************

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2.5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTHONY R., J. DEARDEN e BEDFORD, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981 ARROW, J.A., The Limits of Organization, New York, Norton, 1974 ATKIN, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition BAIN, J., Industrial Organization, New York, John Willey & Sons, 1968. BOONE, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition BRIGHAM, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition CHURCHMAN, C.W, Introdução à Teoria de Sistemas, Editora Vozes, 1972, 2a. Edição DECOSTER, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976 GARÓFALO, G. L. e Luiz Carlos P. Carvalho, Teoria Microeconômica, 2a ed., São Paulo: Editora Atlas, 1986. GITMAN, L.J., Princípios de Administração Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edição HERZBERG, F., One More Time: How do You Motivate Employees ? Harvard Business Review. jan/fev, 1968. HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985. KAPLAN, A.D.H, J.B. Dirlam e R.F. Lanilloti, "Pricing in Big Business", Washington, D.C.: Brooking Institute, 1958 KOTLER, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, 1972, Second Edition MASLOW, A.H., Toward a Pshychology of Being, Princeton, New Jersey, D.Van Nostrand, 1962 MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977 PORTER, M.E., Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência, Editora Campus, 1986 SARDINHA, José Carlos. Formação de Preço: a Arte do Negócio. São Paulo: Makron Books de Brasil, 1995. SIMON, H. A., O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1965. SYLOS-LABINI, P., Oligopólio e Progresso Técnico, 2a ed., Rio de Janeiro: Editora Forense-Universitária, 1984. VAN HORNE, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition

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3 MATERIAL COMPLEMENTAR 3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.1 3.1.1 THE DOCUMENT SALE Jornal do Commercio de 3 de outubro de 1997, p. A-17 seção: Confidencial de Aziz Ahmed Papelarias e bibocas no centro da cidade estão disputando a panfletadas fregueses para Xerox. Os preços que foram lançados a R$0,10 cada cópia, já variam de R$0,05 a R$0,02, com descontos para maiores quantidades.

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3.1.2 BAUSCH & LOMB A Estratégia de Preços Agressiva A Bausch & Lomb foi a primeira empresa a desenvolver e vender lentes de contato gelatinosa. Durante muitos anos após ter introduzido essas lentes no final da década de 70, a Bausch & Lomb deteve 100% do mercado. Mas, no final dos anos 70, várias concorrentes penetraram no mercado de lentes de contato gelatinosas. A Bausch & Lomb rapidamente perdeu seu domínio do mercado. Para tornar as coisas ainda piores, a empresa demorou a desenvolver lentes para uso prolongado – lentes gelatinosas mais finas que podem ser usadas por mês ininterruptamente. No final dos anos 80, a participação geral da Bausch & Lomb tinha caído para menos de 50%, em grande parte devido ao fato de que ela não tinha qualquer participação no segmento de lentes de uso prolongado, que estava em crescimento acelerado. Finalmente, a Bausch & Lomb introduziu sua própria marca de lentes de uso prolongado em 1983 – dois anos depois de seus concorrentes. Para superar essa desvantagem, a Bausch & Lomb utilizou toda sua considerável força de marketing e uma dura estratégia de marketing. No centro dessa estratégia estavam preços agressivamente baixos. A  Business Week  descreveu o preço “duro” da Bausch & Lomb e as reações dos concorrentes: Preço de entrada [Bausch & Lomb} de 20 dólares era 50% ou mais abaixo do normal da indústria para lentes de uso prolongado ….. [O concorrente] Cooper Vision respondeu em março com uma nova lente de alta qualidade oferecida por cerca de 15 dólares no varejo. A Bausch & Lomb retaliou em abril reduzindo todos os preços ainda mais. Agora seu modelo de alta qualidade é vendido no atacado por um preço que varia de 10 a 15 dólares, enquanto suas lentes básicas são vendidas por 8 a 13 dólares, dependendo do volume de compra, e uma nova lente para diário foi introduzida pelo reduzido preço de 7 a 12 dólares. Assim, pouco tempo depois de ter entrado no mercado, a Bausch & Lomb estava vendendo lente de alta qualidade por um preço 20 a 30% abaixo dos preço anteriores de seus concorrentes. A agressiva estratégia inicial de preços da empresa – e suas reações rápidas às ofensivas de preços dos concorrentes – foi compensadora: Dentro de um mês, o staff de vendas da Bausch & Lomb tinha suprimentos das novas lentes em mais de 90% dos 12.000 distribuidores profissionais de produtos ópticos nos EUA que vendiam lentes de contato. Em quatro meses, a Bausch & Lomb conquistou 37% do mercado [de lentes de uso prolongado] e era o líder do mercado. Os baixos preços da Bausch & Lomb resultaram em um grande volume de vendas, o que, por sua vez, reduziu os custos unitários de produção, permitindo preços ainda mais baixos. A Bausch & Lomb está agora firmemente posicionada como o fabricante de baixo-custo, baixo-preço da indústria, e seus concorrentes se vêem diante de decisões difíceis. Os preços baixos da Bausch & Lomb envolveram os concorrentes em uma corrida para descobrir como reagir à situação. Aqueles que não puderem encontrar uma boa resposta terão de abandonar a corrida.

Fonte: “Bausch & Lomb: Hardball Pricing Helps It To Regain Its Grip in Contact Lenses,” Business Week, de 16 de julho de 1984, pp. 78-80; “Bausch & Lomb is Correcting Its Vision of Research,” Business Week, 30 de março de 1987, p. 91

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3.1.3 BENS DE PRESTÍGIO O CASO DA VODKA SMIRNOFF A Heublein produz a vodka Smirnoff, líder de vendas nos Estados Unidos. Há algum tempo atrás, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preço 1 dólar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein considerou várias contra-estratégias possíveis. Ela poderia baixar o preço da Smirnoff  1 dólar para manter sua participação de mercado; ela poderia manter o preço da Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoção; ou ela poderia manter o preço da Smirnoff e permitir que sua participação de mercado diminuísse. Todas três estratégias levariam a uma redução nos lucros e parecia que Heublein estava diante de uma situação da qual não poderia sair vencedora. Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma quarta estratégia – e esta era brilhante. A Heublein elevou o preço da Smirnoff em 1 dólar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer com a Wolfschmidt. Além do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preço abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratégia de linha de produto posicionou a Smirnoff  como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratégia astuta da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais. A ironia é que as três marcas da Heublein são bastante semelhantes no sabor e nos custos de produção. A empresa sabia que o preço de um produto indica sua qualidade. Utilizando o preço como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o mesmo produto, em três posições de qualidade diferentes.

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3.1.4 O lado obscuro do Diamante Como a pedra tornou-se a mais valiosa do planeta Revista Domingo - Ano 26 - n° 1.365 - 30/06/2002 Ele enfeita os dedos de personalidades célebres há séculos e caiu como uma luva no pescoço de Nicole Kidman, na festa do Oscar, há três meses. Mas nem tudo é brilho na história da pedra mais dura e valiosa do planeta. O diamante põe lenha na fogueira de vários conflitos em toda a África. É a única fonte de renda de guerrilheiros em Angola, Serra Leoa, Libéria e Congo. O surpreendente é que, ao contrário do que muita gente pensa, seu valor não tem relação direta com sua raridade. Na verdade, pedras menos valorizadas, como a esmeralda, são ainda mais difíceis de encontrar. Até 200 anos atrás, só havia jazidas da pedra em lugares como Índia e Brasil. Mas no fim do século 19 começaram a ser descobertas as minas africanas e toneladas de diamantes passaram a ser despejadas no mercado internacional. Encontrá-los ficou tão banal que as mineradoras inglesas que exploravam a extração nas colônias sentiram o perigo: as pedras tinham pouco valor intrínseco e o preço dependia da escassez. A solução foi fundar urna entidade que dominasse todas as pontas da cadeia produtiva. Assim nasceu a companhia sul-africana De Beers, que botou as mãos em mais da metade do comércio mundial. Dona das mais importantes minas do planeta, a ela passou a controlar a conta-gotas a oferta da pedra, se tornando o mais bem-sucedido monopólio da história do comércio moderno. Em todo o mundo são extraídos anualmente 120 milhões de quilates (24 quilos) de pedras brutas que valem US$ 7 bilhões. Depois de lapidadas, o valor total movimentado ultrapassa US$50 bilhões. Como os custos com extração ficam abaixo de US$2 bilhões, é possível ter urna idéia da margem de lucro da operação. A maior parte dos 8oo milhões de diamantes extraídos anualmente, no entanto, não vira jóia. Cerca de 80% das pedras - cristais de carbono sem o mesmo brilho e grau de pureza - é encaminhada para uso industrial, como material para polimento de lentes ou na produção de maquinário de corte e perfuração. Outro fator que faz do diamante a pedra mais desejada do planeta é seu poder para alimentar organizações criminosas. Tudo porque as pedras são o meio mais eficiente para transportar grandes fortunas. Milhões de dólares cabem em embalagens menores do que caixinhas de fósforos e não deixam rastros nem identificam a origem da fortuna. Esse expediente faz da pedra a Gestão Estratégica de Custos

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moeda preferida de guerrilheiros, ditadores corruptos e organizações terroristas como a Al-Qaeda. Além de dar as cartas no mercado desde sua fundação, em 1888, a De Beers é também responsável pela mais famosa campanha publicitária da história. Após a Crise de 29, nem mesmo o rígido controle da empresa era capaz de segurar os preços. Na época, alemães e italianos não tinham a menor estima pela pedra. Na Inglaterra e na França ela era ligada à aristocracia e odiada pelas massas. Nos Estados Unidos, as vendas tinham caído pela metade. O mundo estava no limiar de mais uma guerra e as possibilidades de expansão do mercado eram poucas. Foi quando a empresa tirou outro coelho da cartola: uma campanha para estabilizar o mercado associando a pedra ao amor eterno. Em 1938, HarryOppenheimer, filho do fundador da De Beers, contratou a firma N. W. Ayer, gigante da publicidade americana, e a campanha ganhou o mundo. Em nome da paixão, os diamantes deveriam ser eternos, ou seja, jamais serem revendidos. Em pouco tempo, as vendas foram alavancadas e a De Beers retomou as rédeas da situação.

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3.1.5 Reforma no Balcão Exame – Edição 804 – Número 22 – Ano 37 – 29/10/2003

Endividamento e margens apertadas. A solução da catarinense Portobello: Revolucionar seu relacionamento com o varejo. A gaúcha Lia Gonçalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30 vendedores que atendem as lojas de material de construção que comercializam os produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos cerâmicos do país. Até três anos atrás, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do portfólio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e construtoras. "Eu só pensava num número que tinha de ser fechado a todo custo", diz. Quando o mês estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroíam boa parte da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um catálogo mais enxuto, com produtos específicos para elas. E, no lugar das metas por volume, sua comissão é calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionários, verificando quais itens têm maior giro e propondo ações conjuntas de promoção. O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - é fruto de uma profunda reestruturação realizada durante os últimos dois anos. De um lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos específicos foram reservados para a rede de lojas próprias da marca, a Portobello Shop. As margens de lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funções e as metas dos vendedores, redesenhadas. Ações desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a Portobello a atingir um faturamento de 490 milhões de reais em 2002 - 70% mais que dois anos antes. O lucro operacional dobrou no período, chegando a 146 milhões de reais. Os resultados só não foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa endividou-se em dólar para construir uma nova fábrica de porcelanato. Com isso, o balanço do ano passado mostrou prejuízo líquido de 34 milhões de reais. Tal situação, porém, começa a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro líquido da companhia chegou a 19,8 milhões de reais. Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados que levaram a Portobello a questionar antigas práticas. "O relacionamento com o varejo poderia ser mais rentável e eficaz para os dois lados", diz o catarinense César Gomes Júnior, presidente da empresa e filho do fundador. César Gomes, atualmente no conselho de administração. A busca por um modelo mais eficiente também era necessária para enfrentar uma situação que afeta todas as empresas de bens de consumo. A concorrência aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo experimenta uma concentração nunca vista, com o crescimento de redes como a Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a Telhanorte, do grupo francês Saint-Gobain. Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro semestre deste ano, as vendas de material de construção caíram 1,5% em relação ao Gestão Estratégica de Custos

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mesmo período do ano passado. Assim, sobra pouco espaço para negociar preços e descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design, tecnologias avançadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira, diretor comercial da Portobello. A idéia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser revista. Um exame nos relatórios revelou que um mesmo produto muitas vezes saía bem em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um revestimento sofisticado que imita o mármore. Esse produto girava bem nas Portobello Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca saída. "Produtos mais caros tendem a ter baixo giro numa loja de material de construção", diz Eugênio Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como não é possível manter estoques por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vendê-los." O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preços mais altos também são  justificados por serviços como entrega agendada, medição na obra feita por um técnico, atendimento fora do horário comercial e colocação do revestimento. Os 291 produtos com boa saída tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construção continuam sendo vendidos nos dois canais. "São itens básicos, como azulejo branco", diz Pereira. Há um portfólio com outros 498 produtos destinados exclusivamente às revendas multimarcas. A política de preços também mudou. Antes da reformulação, a Portobello aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora, os itens básicos, de giro elevado, têm margem menor do que os itens mais sofisticados. O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje é vendido com quase o triplo da rentabilidade anterior. “Agora trabalhamos com várias margens, dependendo do tipo de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser até 10% mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se o serviço prestado é diferenciado", afirma Foganholo. O novo desenho melhorou a logística das oito unidades fabris localizadas no município de Tijucas, a 50 quilómetros de Florianópolis. "Antes nossos estoques tinham de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz Mário Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantém reservas altas apenas dos itens de maior giro. Na média, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias. As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais sofisticados. A mercadoria vai da fábrica diretamente para a obra do cliente. Os franqueados da rede estão gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste ano", diz a empresária gaúcha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2% nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo período de 2002. As revendas multimarcas também parecem preferir o novo sistema. "Antes nossos vendedores reclamavam que era difícil comercializar a Portobello devido à concorrência com as lojas exclusivas", diz José Rubens Marques Nunes, diretor de Gestão Estratégica de Custos

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compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construção em São Paulo e no Rio de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preços mais baixos do que a rede de franquias e também temos uma linha exclusiva para nós." Nunes calcula que as vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos últimos 12 meses. As vendas nas lojas multimarcas estão crescendo em grande parte graças ao novo papel reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que comprar, combina ações de mídia, promoções e treinamentos para os vendedores das lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por mês em cada cliente", diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha função é ajudá-los a vender mais e melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que está vendendo mais e se a exposição dos produtos na loja está adequada. "Elas me abastecem de informações", diz Lia. "Assim, é possível corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus resultados."

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3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.3 3.2.1 modelo Absorção e ABC 3.2.1.1 – Absorção Puro Suponhamos que uma empresa fabrique três produtos (L, M e N), e seja constituída de um único departamento (apenas para simplificação), e que tenha as seguintes características:

Produto Kanina Lumina Manina •

Preço

Quantidade

R$ 1.550/um R$ 2.000/um R$ 1.700/un

2.000 unid 2.600 unid 2.500 unid

Custo direto Custo indireto variável unit. variável unit. R$ 700/um R$ 80/un R$ 1.000/um R$ 100/um R$ 750/un R$ 90/um

Custos indiretos fixos de produção: R$ 2.465.000, compreendendo mão-de-obra indireta (maior parcela), depreciação, etc.

A empresa precisa calcular qual o custo unitário de cada produto para saber exatamente a lucratividade de cada um. Para isso, deve ratear os custos indiretos fixos para cada um dos produtos existentes. Custos indiretos por produto: já que a maior parte é constituída por mão-de-obra indireta, decidiu-se pela sua distribuição em função das horas de mão-de-obra direta (hMOD), conforme tabela abaixo: Produto Horas de MOD por Quantidade Total de horas de unidade produzida MOD Kanina 20 hs/un 2.000 un 40.000 hs Lumina 25 hs/un 2.600 un 65.000 hs Manina 20 hs/un 2.500 un 50.000 hs 155.000 hs Custos indiretos totais Nº horas de MOD

Produto Kanina Lumina Manina

Preço R$ 1.550/um R$ 2.000/um R$ 1.700/un

=

=

Custo direto Custo indireto variável unit. variável unit. R$ 700/um R$ 80/un R$ 1.000/um R$ 100/um R$ 750/un R$ 90/um

Custo indireto fixo unit.

LUCRO Unit

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3.2.1.2 – Absorção Lógico I T E N S 

01 – Matéria-prima direta 02 – Mão-de-obra direta 03 – Matéria-prima indireta

A

B

C

TOTAL

500 1.000

1.500 2.000

3.000 1.000

5.000 4.000 1.500

04 – Supervisão de produção

2.000

05 – Depreciações

10 0

06 – Combustíveis veículos entrega

48 8

07 - Salários pessoal de manutenção

20 0

08 – Aluguéis da fábrica

60 0

09 – Fretes de matéria-prima

15 0

10 – Transporte de pessoal

12 0

11 – Quantidade produzida 12 – Valor do imobilizado industrial 13 – Área ocupada pela produção 14 – Peso de produção 15 – Número de empregados diretos 16 – Potência das máquinas 17 – Número de atividades executadas 18 – Unidades Vendidas

20u $50.000 300m2 300t 70 20 HP 30 vezes 20u

50u $60.000 200m2 1.000t 160 50 HP 20 vezes 40u

50u $90.000 100m2 200t 70 30 HP 50 vezes 30u

120u $200.000 2

600m

1.500t 30 0 100 HP 100 vzs 90u

19 – Custo total aplicado 20 – Custo unitário

Calcule o custo unitário e total dos produtos, sabendo que os custos indiretos (do número 03 ao número 10) são rateados segundo os seguintes critérios: CUSTO INDIRETO - CRITÉRIO

CUSTO INDIRETO - CRITÉRIO

Matéria-prima indireta – No atividades executadas

Salários pessoal de manutenção – No empregados diretos

Supervisão de produção - Quantidade produzida Aluguéis da fábrica - Área ocupada pela produção Depreciações - Valor do imobilizado industrial Fretes de matéria-prima - Peso de produção Combustíveis veículos entrega - Potência das Transporte de pessoal - Unidades Vendidas máquinas

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3.2.1.3 – Custo Baseado em Atividades (ABC) A Cia JJA, fabricante de brinquedos, apresenta as seguintes informações referentes a sua estrutura de custos e despesas durante o exercício de 19X1: ITENS Quantidade produzida e vendida Custo Unitário dos Produtos: Mão-de-obra direta Materiais diretos Vendas Unitárias

PRODUTO A 20.000

PRODUTO B 30.000

0,10 0,15 0,40

0,15 0,20 0,50

Custos Indiretos de Fabricação: ATIVIDADE

$

- Preparação de máquinas - Ordens de recebimento e produção

600 1.350

- Horas máquinas trabalhadas

1.050

TOTAL

QUANTIDADE DE EVENTOS

3.000

PRODUTO A PRODUTO B

- Preparação de máquinas

2.500

3.000

- Ordens de recebimento e produção

7.200

4.800

- Horas máquinas trabalhadas

5.500

3.500

Pede-se: Elabore o resultado pelos métodos de custeio ABC - Custeio Baseado em Atividade e ABS - Custeio por Absorção, considerando que a Cia adota o volume de produção como base de rateio no Custeio Por Absorção

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3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balcão, na esperança de obter lucro extra no curso habitual dos negócios. Ele é interrogado pelo seu Contador Especialista em Eficiência.

Contador: Joe, você disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os pedem, mas você está se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins está lhe custando? Joe: Não vai custar. Vai ser um lucro. É claro que tive que pagar $25 por uma prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no início. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um lucro líquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei. Contador: Esta é uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que revela as complexidades envolvidas. Joe: Hem? Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados à sua operação total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefação, luz, depreciação de equipamento, decoração, salários para seus garçons, cozinheiro, ... Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os tenho! Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro está na cozinha, a cozinha prepara a comida, a comida é o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o porque de você ter que deduzir uma parte dos salários do cozinheiro, assim como uma parte do seu próprio salário, das vendas de amendoins. Esta folha contém uma análise de custos cuidadosamente calculada que indica que a operação de amendoins deveria destinar exatamente $1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais. Joe: Os amendoins? $1.278 por ano? Os amendoins? Contador: É realmente um pouco mais que isso. Você também gasta dinheiro toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o chão todas as manhãs e ter sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $1.313 por ano. Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros - coloque-os na extremidade do balcão, disse ele - e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.

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Contador: (Com uma fungadela) Ele não é um contador. Você sabe realmente quanto lhe vale a parte do balcão ocupada pela prateleira de amendoins? Joe: Não vale nada - apenas um peso morto na extremidade. Contador: A estrutura de custos moderna não permite nenhum peso morto. Seu balcão tem 60 pés quadrados e produz um lucro bruto de $15.000 por ano. Consequentemente, o pé quadrado de espaço ocupado pela prateleira de amendoins vale $250 por ano. Como você tirou este espaço da área útil total do balcão, você deve debitar o valor do espaço ao ocupante. Joe: Você quer dizer que tenho que acrescentar mais $250 por ano aos amendoins? Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operações gerais para um total de $1.563 por ano. Agora, se você vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes custos alocados montarão a 60 c. por saquinho. Joe: O QUE? Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preço de compra de 6 c. por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, você vê que vendendo amendoins a 10 c. por saquinho, você está perdendo 56 c. em cada venda. Joe: Isso é uma loucura! Contador: Absolutamente! Aqui estão os cálculos. Eles provam que sua operação de amendoins não pode ser auto-suficiente. Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins - mil saquinhos por semana em vez de cinqüenta? Contador: (Tolerantemente) Joe, você não está entendendo o problema. Se o volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operação se elevarão - você terá que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciação, mais tudo. O princípio básico de contabilidade é firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A OPERAÇÄO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER ALOCADAS. Não, aumentar o volume de vendas não adianta. Joe: Ok. Você que é tão esperto me diga o que devo fazer. Contador: (Condescendentemente) Bem - você poderia, em primeiro lugar, reduzir as despesas operacionais. Joe: Como? Contador: Mude-se para um prédio com aluguel mais barato. Reduza os salários. Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o chão apenas às quintas-feiras. Tire o sabonete do banheiro. Reduza o valor do pé quadrado do seu balcão. Por exemplo, se Gestão Estratégica de Custos

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você reduzir 50% de suas despesas isto reduzirá o montante alocado aos amendoins de $1.563 para $781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho.

Joe: (Lentamente) Isso é melhor? Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim você perderia 26 c. por saquinho se você cobrasse apenas 10 c. Portanto, você também deve elevar seu preço de venda. Se você deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c. Joe: Você quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operação, eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ninguém gosta tanto assim de amendoins!! Quem os compraria? Contador: Este é um outro problema. A questão é, a 40 c. você estaria vendendo por um preço baseado numa avaliação real e apropriada de seus custos reduzidos. Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idéia melhor. Por que não jogamos os amendoins fora - os colocamos na lata de lixo? Contador: Você pode arcar com os prejuízos? Joe: Claro. Tudo o que tenho são cerca de 50 saquinhos de amendoins - custaram cerca de três dólares - logo, eu perco os $25 da prateleira, mas fico fora deste negócio desagradável e acabam-se os aborrecimentos. Contador: (Balançando a cabeça) Joe, não é tão simples assim. Você está nos negócios dos amendoins. No momento em que você jogar estes amendoins fora, você estará acrescentando $1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operação. Joe seja realista - você pode arcar com estes prejuízos? Joe: (Totalmente subjugado) É inacreditável! Na semana passada eu ganhava dinheiro. Agora estou em apuros - só porque acho que amendoins num balcão irão me dar algum lucro extra - só porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana é uma tranqüilidade. Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este é o objetivo dos estudos de custos modernos, Joe - dissipar estas falsas ilusões.

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3.2.3 SN Ltda. A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em 19x1 a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produção é bem superior as 200.000 unidades produzidas nesse período. Os custos de fabricação totalizaram $600.000 em 19x1, sendo: $200.000 de custos fixos e $2 para cada unidade produzida (isto é, o custo variável unitário é de $2). Não há estoques no início e no fim do período. As despesas variáveis totalizaram 5% da receita e as despesas fixas foram de $150.000. PEDE-SE: 1. 2. 3. 4. 5.

O demonstrativo de resultado pelo custeio por absorção para o período de 19x1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuição para o período de 19x1. Qual deverá ser o lucro para o próximo período, se a companhia planeja aumentar suas vendas em 20%? Os custos deverão comportar-se como em 19x1. Imagine que alguma empresa faça uma proposta de comprar 50.000 unidades pelo preço de $3,00. Você toparia? Calcule o Ponto de Equilíbrio

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3.2.3.1 – Com mais produtos A empresa ORKUT produz e comercializa dois produtos: SCRAP e PERFIL. Em 20x1, a empresa produziu e comercializou 100.000 unidades de SCRAP e 100.000 unidades de PERFIL, obtendo uma receita de $2.000.000 (preço do SCRAP: $11,00; e preço do PERFIL: $9,00). Os custos e despesas são descritos da seguinte maneira: - Custos Diretos Variáveis: $ 7,00 por unidade para SCRAP e $ 4,00 por unidade para PERFIL; - Custos Indiretos: $ 1.000.000, divididos de forma igual aos produtos; - Despesas Fixas: $ 100.000, rateados na proporção da receita de cada produto. PEDE-SE: 1. 2. 3. 4.

O demonstrativo de resultado pelo custeio por absorção para o período de 20x1. Qual seria a decisão de vocês quanto à empresa? O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuição para o período de 20x1, sabendo que os custos indiretos têm uma parcela Variável (30% da receita para cada produto) e o restante Fixo. Alguma coisa muda no que tange o gerenciamento da empresa?

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3.2.4 A LOJA DO VOVÔ Vovô abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram: comissão de vendas, 10% da receita; e, salários, aluguel e outros custos fixos necessários a operação, $100,00 ao período. PEDE-SE: 1. Quantas unidades vovô terá de comercializar para atingir o ponto de equilíbrio ? 2. Quantas unidades vovô terá de comercializar para obter um lucro de $100 ?

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3.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial . Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985, p.36

Máquinas de fotocópias. Uma empresa opera e presta serviços com máquinas de fotocópias em dormitórios de universidades, bibliotecas, hotéis e vários locais públicos. As máquinas são alugadas do fabricante. Além disso, a empresa tem que alugar o espaço ocupado pelas máquinas. A empresa tem uma oportunidade de colocar algumas máquinas em dez bibliotecas de uma grande cidade. As relações de despesa e receita abaixo se referem a um programa de expansão que está sendo estudado: Despesas mensais fixas: Aluguel das máquinas: 10 máquinas $1.300 Aluguel do espaço: 10 locais 400 Salários, inclusive vantagens, para operar as dez máquinas adicionais 500 Outros custos fixos 200 Total $2.400 Outros dados: Por cópia Percentagem de vendas Preço de venda $0,10 100% Custo do papel, graduador de tom, peças de reparos e o 1 (um) centavo do aluguel por cópia 0,06 60% Margem de contribuição $0,04 40%

Pede-se: Estas questões referem-se aos dados acima, a não ser quando expressamente indicado em contrário. Desconsidere o imposto de renda. Considere cada questão independentemente. 1. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de cópias e em receita. 2. Calcule o lucro líquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cópias. 3. Suponhamos que o aluguel do espaço duplicasse. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de cópias e em receita. 4. Volte aos dados originais. Suponhamos que o fabricante aumentasse o aluguel de um para dois centavos de dólar por cópia. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de cópias. 5. Volte aos dados originais. Suponhamos que as bibliotecas recebessem um centavo de dólar por cópia que ultrapassasse o ponto de equilíbrio. Calcule o lucro líquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cópias.

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3.2.6 A Loja do Vovô com vários pro dutos Vovô ao perceber que perdia oportunidade de negócio, pois os consumidores ao comprar camisas desejavam, também, outros produtos, como: calça, meia, sapatos, etc., aumentou sua oferta na loja. Sua política de preço continuava a mesma, cada produto adquirido tinha seu preço de venda dobrado, isto é, se o produto custasse $2 era vendido por $4. Se comprado por $ 10 era vendido por $ 20 e assim por diante. Todos os outros custos mantinham-se iguais: comissão de vendas 10% da receita e os custos fixos (aluguel, salários, etc.) $100. Vovô queria saber, quanto teria de vender para: 1. atingir o ponto de equilíbrio ? e 2. ter um lucro de $100 ?

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3.2.7 Exercício 2.12 HORNEGREN HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial . Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985, p.37

Exercícios básicos de revisão. Cada problema é independente dos demais. 1. Dados: preço unitário de venda, $20, despesa fixa total, $8.000; despesa variável unitária, $15. Ache as vendas do ponto de equilíbrio em unidades. 2. Dados: preço unitário de venda, $30; despesas fixas totais, $32.000; despesas variáveis unitárias, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000, na hipótese de não haver alteração do preço de venda. 3. Dados: venda, $40.000; despesas variáveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro líquido, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilíbrio. 4. Dados: vendas, $50.000; despesas variáveis, $25.000; lucro líquido, $5.000. Por hipótese, não haverá variação alguma dos preços de venda; ache o lucro líquido se o volume de atividade aumentar 10%. 5. Dados: preço unitário de venda, $40; despesas fixas totais, $80.000; despesas variáveis unitárias, $30. Quantas unidades precisam para alcançar um lucro de $ 16.000? Por hipótese, se as despesas variáveis diminuírem 20% por unidade, as despesas fixas totais aumentarão 10%. Determine as vendas em unidades para se conseguir um lucro de $16.000, na hipótese de o preço de venda permanecer inalterado. 6. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variáveis de $20 por unidade? 7. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variáveis de $20 por unidade e comissão de 25 % da receita?

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3.2.8 Exercícios de Projeções de Cenário 01 A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preço e de custo para o produto ABORE: Preço de venda por unidade de ABORE $ 50,00 Custos variáveis por unidade de ABORE $ 35,00 Custos fixos - total $ 30.000,00 PEDE-SE 1- Ponto de equilíbrio em unidades 2- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de $6.000,00 3- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de 20% das vendas 4- O lucro líquido se forem vendidos 3.000 unidades de ABORE 5- O ponto de equilíbrio, em unidades, se os custos variáveis por unidade de ABORE aumentar em $3,00 e se os custos fixos totais forem reduzidos em $12.000,00 6- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual deve ser o preço unitário de vendas, assumindo que os custos variáveis por unidade de ABORE e os custos fixos totais são os mesmos apresentados no inicio do problema (isto é, $35,00 para os custos variáveis por unidade de ABORE e $30.000,00 para os custos fixos totais)

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3.2.9 Exercícios de Projeções de Cenário 02 Um grande clube de futebol encontra-se em processo de reestruturação de sua gestão visando transformar-se em clube empresa. A receita do clube depende tanto de contratos de publicidade quanto de jogos realizados. Os dados resumidos do próximo ano baseiam-se num total de R$ 20.000.000,00 em receitas com contratos de publicidade e uma previsão de 50 jogos dentre os diversos campeonatos que o clube far-se-á representar com seus craques. Receita Despesas variáveis Despesas fixas anuais R$ 15.000.000,00

POR JOGO R$ 100.000,00 R$ 20.000,00

Pede-se: 1. Calcule o lucro líquido orçado. 2. A administração está querendo saber como várias condições ou decisões possíveis

poderiam afetar o lucro líquido. Calcule o novo lucro líquido de cada uma das variações. Considere cada caso independentemente. a. Um aumento de 10% das despesas variáveis. b. Uma diminuição de 10% das despesas fixas e aumento de 10% da despesa variável por jogo. c. Um aumento de 10% das despesas fixas sob a forma de mais propaganda e um aumento de 10% da receita por jogo. d. Uma baixa da receita por jogo de 30.000,00 e um aumento de 10% da quantidade de jogos.

3. A empresa sabe que se investir em um craque “classe A”, a empresa conseguirá um aumento da receita por jogo de R$ 18.000,00, um aumento de 20% da quantidade de  jogos, bem como um acréscimo em produtos licenciados em R$ 4.000.000,00. Sabendo que o salário anual e licença de imagem deste jogador estão em R$ 2.500.000,00 ao ano e que, para garantir a viabilidade do negócio, a empresa deseja que seu lucro líquido orçado seja o mesmo, por quanto a empresa deve pagar pelo passe do jogador (incluindo luvas)?

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3.2.10 A Loja do Vovô e o Imposto de Renda A loja do vovô vende camisas, sua estrutura de receita e custos são: preço de venda da camisa = $10 • custo da camisa = $5 • comissão de venda = 10% da receita • custos fixos (aluguel, salário, etc.) = $100 • Vovô deseja saber quanto tem de vender para obter um lucro líquido de $180, sendo que a alíquota do imposto de renda é de 40%.

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3.2.11 Exercício 2.32 HORNEGREN HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial . Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985, p.45

Imposto de renda de hotéis. O Hotel Galvez rateia um custo fixo anual de $ 1,5 milhão pelos seus 300 quartos, cobra diárias médias de $40 e tem custos variáveis de $6 por quarto. Funciona 365 dias por ano. Está sujeito a uma alíquota de imposto de renda de 30%. Pede-se: 1. Quantos quartos o hotel tem que ocupar para ter um lucro líquido, após o imposto de renda, de $1 milhão? E de $500.000? 2. Calcule o ponto de equilíbrio em número de quartos que precisam ser ocupados. Qual é a percentagem de ocupação necessária no ano para o hotel atingir o ponto de equilíbrio? 3. Se o hotel deseja ter um taxa de ocupação de 60%, com um lucro líquido de $1 milhão para fazer frente a demanda dos investidores, qual deverá ser o preço da diária ?

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3.2.12 A fábrica do titio com vários produtos A fábrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A é comercializado por $2 e seus custos variáveis são $1; enquanto, o produto B tem o preço de venda $5 e custos variáveis $3. O “mix” comercial da empresa pode ser definido como: para cada 3 (três) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1 (uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa são $125.000,00. Titio deseja saber quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilíbrio?

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3.2.13 Exercício 2.27 HORNEGREN Adaptado do livro: HORNEGREN, C.T; Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5ª edição, 1985, p.43

Combinação de produtos e análise de ponto de equilíbrio. Uma empresa é especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos restaurantes mais finos da área de Nova Iorque. Quando um freguês pede o produto, o restaurante o esquenta e serve. Os dados do orçamento de 19x4 são os seguintes: Produto Vitela Frango Oscar Kiev $5 $4 2 2 $3 $2

Preço de venda Despesas variáveis Margem de contribuição

Demanda do mercado

20.000

30.000

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000 para a vitela e $16.000 para o frango.

Pede-se: I. Calcule o ponto e equilíbrio em unidades de cada produto.

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3.2.14 Análise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos A Cia LL Vidros teve os seguintes resultados. Pede-se: o volume operacional para um lucro de $18.000,00 ? Mês Volume Receita Materiais Diretos Mão de Obra Direta Mão de Obra Indireta Força Supervisores Depreciação Outros Custos Ind. Fab. Custos Totais: Lucro:

Fevereiro 350 lotes $ 103.250,00 $ 61.250,00 $ 8.575,00 $ 4.700,00 $ 2.375,00 $ 4.000,00 $ 13.000,00 $ 4.850,00 $ 98.750,00 $ 4.500,00

Março 400 lotes $ 118.000,00 $ 70.000,00 $ 9.800,00 $ 4.800,00 $ 2.500,00 $ 4.000,00 $ 13.000,00 $ 4.900,00 $ 109.000,00 $ 9.000,00

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3.2.15 A Fábrica do Titio e os Padrões de Comportamento dos Custos Os Demonstrativos de Resultados para os meses de Julho e Agosto da Fábrica do Titio são apresentados a seguir. Titio deseja saber qual o ponto de equilíbrio. Durante o mês de Julho a empresa fabricou e comercializou 500 camisas, no mês de Agosto a produção e as vendas totalizaram 700 unidades.

Mês Quantidade Receita Custo e Despesas Totais Lucro

Demonstrativos de Resultado Julho 500 $2.500 725 $1.775

Agosto 700 $3.500 975 $2.525

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3.2.16 A Loja do Vovô - Comportamento dos Custos Vovô possui uma loja de roupa. Para um volume de venda de $300, seus custos totalizam $280. Quando sua receita atinge o valor de $500, seu lucro é de $100. Quanto vovô tem de vender para atingir o ponto de equilíbrio ?

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3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPÍTULO 2.4 3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonald’s Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional

$10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonald’s fez uma proposta de comprar 150.000 canetas, pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor especial com o emblema McDonald’s para cada caneta, gerando um custo extra de fabricação de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a McDonald’s não iria pagar comissão de vendas (a prática é ter a comissão de vendas de 3 % da receita). Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fábrica, um dos diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunião de diretoria fez o seguinte comentário: A oferta da McDonald’s é muito baixa. Por duas razões: a) A proposta é inferior do atual preço praticado no mercado. Isso poderá fazer com que os atuais clientes queiram negociar preços especiais; e b) A proposta é inferior aos nossos custos unitários, ou seja, acho que nosso preço nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitários. Como nossos custos totais são de $9.100.000, então nossos custos unitários são de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos o que economizarmos em comissões, ou seja; 4,55 + 0,20 – 0,15 = $ 4,60 por unidade PEDE-SE: 1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuízo com a operação para o McDonald’s ? Apesar do lucro ou prejuízo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por quê? Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedição. 2. Analisando mercadologicamente, você concorda que a venda para o McDonald’s ao preço ofertado iria acarretar em insatisfação com os atuais clientes? O que fazer?

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3.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja: Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional

$10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedição. No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrência oferecida por uma ONG para compra de canetas que serão distribuídas em escola pública. A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade, gerando uma economia de $0,45 por unidade. Além disso, como é uma concorrência, não haverá incidência de comissão, nem de despesas de expedição. Você, por sua vez acha que esta é uma oportunidade para aumentar seus lucros projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000). Entretanto, como no item anterior houve aceitação da proposta da McDonald’s, não há capacidade ociosa para entrar nesta concorrência, a não ser que haja contratação mão de obra extra de $ 20.000 e aluguel de máquinas (gastando $50.000). a)

Qual o preço mínimo a ser ofertado à ONG de forma a conseguir seu intento ? b) Caso a empresa ganhe a concorrência, o que pode acontecer de atrito com o departamento de vendas pela realização de duas vendas relevantes sem a devida inclusão do mesmo nos ganhos relativos à comissão?

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3.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja: Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional

$10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3% das vendas, estão incluídas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedição. De forma a estruturar a precificação do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e mostrou que, para o próximo período, se o preço baixar, há uma possibilidade de comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por sua vez, querem um lucro 50% superior ao projetado. a) Você foi contratado para ajudar a definir esse novo preço. Portanto, qual deverá ser o novo preço da caneta ?

b) Qual seria o preço da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido em 7,00% da receita?

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3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domésticos, possuindo 3 linhas de negócios: Produtos Alimentícios; Mercadorias em Geral; e Remédios. Na reunião de diretoria do ano recém encerrado, o Diretor de Marketing sugeriu acabar com a linha de negócio Produtos Alimentícios, dado que seu resultado não foi satisfatório. Os demonstrativos de resultados de cada produto, para o período em discussão, são apresentados a seguir (os resultados são em milhares de reais).

Produtos Alimentícios Receita 1.000 Despesas Variáveis 850 Margem de Contribuição 150 Despesas Fixas 200 Lucro Operacional (50)

Mercadorias em Geral 900 630 270 180 90

Remédios

Total

100 40 60 20 40

2.000 1.520 480 400 80

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados, solicitou ao Sr. Pompa, o Diretor Financeiro da empresa, uma exposição detalhada das contas acima. Sr. Pompa explicou que as despesas variáveis referem-se aos custos dos produtos vendidos, mais os impostos indiretos sobre as respectivas vendas, como ICMS, etc. As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negócios de acordo com a receita obtida por cada linha de negócio. A discriminação das contas que compõem as despesas fixas são:

Itens Despesas fixas específicas com Produtos Alimentícios Despesas fixas específicas com Mercadorias em Geral Despesas fixas específicas com Remédios Despesa com pessoal da administração geral (diretores, etc.) Outras despesas com a administração geral Propaganda institucional Segurança Imposto predial: escritório da administração central Despesas Fixas: Total

Valor $ 140.000 100.000 15.000 70.000 50.000 20.000 4.000 1.000 $ 400.000

Os diretores, neste ponto da reunião ficaram completamente mudos, cada um deles procurava nos olhos dos companheiros uma resposta: tirariam, ou não, o negócio de linha.

a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competência, o contratou para aconselhar a diretoria se tira ou não o negócio de linha – Analise apenas financeiramente; b) Mercadologicamente, o que deve ser levado em consideração? Gestão Estratégica de Custos

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c) Caso seja necessário retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer?

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3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou fazer Vovô, em sua expansão nos negócios, adquiriu uma fábrica. Na sua primeira reunião na empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a peça BITOCA. O Diretor Industrial, Sr. Bocaer, estava eloqüente. De acordo com o relatório realizado por sua equipe e apresentado a seguir, a peça é fabricada por $11,00 a unidade. E, em seu argumento, esta era mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00. Em resumo, dizia ele, “os custos dos produtos que efetivamente comercializamos ficarão mais baratos”.

Custo de Produção da Peça BITOCA Custo Total 20.000 unidades Materiais direto $ 20.000 Mão de obra direta 80.000 Despesas indiretas variáveis de fábrica 40.000 Despesas indiretas fixas de fábrica 80.000 Custos Totais $ 220.000

Custo por unidade $ 1 4 2 4 $ 11

O Diretor de Marketing, Sr. Branco, estava relutante com o argumento apresentado. Compreendo perfeitamente seu ponto de vista, Sr. Bocaer. O custo mais barato da peça  poderá reduzir os custos finais da empresa. Assim, haverá maior liberdade para reduzir   preço sem diminuir a rentabilidade da empresa. Entretanto, minha preocupação está com a qualidade da peça a ser fornecida ao comprarmos de terceiros e da dependência que teremos caso tenhamos que adquirir a peça BITOCA quando assim for necessário. Vovô, com sua experiência de outros problemas e evitando que esta discórdia se transformasse em discussão mais acirrada, achou melhor que o especialista de custo, Sr. Lee, opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fábrica, o Sr. Lee as dividiu de acordo com o quadro a seguir:

Despesas Indiretas Fixas da Fábrica Seguro contra fogo e lucro cessante Depreciação do imóvel Ordenados dos gerentes industriais Depreciação das máquinas especificas à peça Outras despesas indiretas alocadas à peça Ordenado de funcionários especializados na peça Total das despesas indiretas fixas alocadas à peça

10.000 12.000 10.000 15.000 8.000 25.000 $ 80.000

PEDE-SE: a) Deve o Vovô fazer ou comprar a peça BITOCA ?

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b) No exercício, se compara o custo da peça com o preço de um fornecedor. E se esta comparação fosse do custo de um produto com seu preço de mercado? Prove que um produto que gera prejuízo pode alavancar o lucro da empresa.

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3.3.6 Fator Limitante A empresa Limitada S.A., possui três produtos: TICO, TECO e JUIZ. Os produtos são manufaturados utilizando os mesmos fatores tecnológicos (máquinas, funcionários, etc.); o que significa, ao escolher fabricar um produto, não pode-se produzir outro ao mesmo tempo. As informações de preço de venda e custos variáveis por produto são apresentadas a seguir:

Por unidade Preço de Venda Custos Variáveis Margem de Contribuição Tempo de fabricação por unidade

TICO TECO $20 $30 10 24 $10 $ 6 2 horas 1 hora

JUIZ $25 17 $ 8 1,5 horas

A capacidade mercadológica absorve 10.000 unidades de cada produto, o que faria com que a empresa necessitasse de 45.000 horas de produção, entretanto, ela só dispõe de 30.000 horas e não há capacidade financeira de investir, a curto prazo, em novas máquinas. PEDE-SE: a) Para maximizar o lucro da empresa, qual deverá ser a programação de produção ?

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3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAÇÕES - 1 HORA José Carlos Sardinha querendo deixar a carreira de professor, pretende investir numa loja de revelações em 1 hora. Estudando a viabilidade do negócio, verificou que o investimento inicial seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicação desse recurso, sem risco, seria investir no mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao mês. Analisando o mercado atual estimou que no ponto pretendido obteria, em média, 2.500 revelações por mês. Cada revelação consistiria aproximadamente 20 fotos. A estrutura de custo para operar a loja será dividida em duas categorias: (1) o custo por envelope (conhecido como custo variável) e (2) o custo fixo mensal da loja (que independe da quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados são apresentados a seguir.

CUSTO POR ENVELOPE Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80 0,36 Químicos 0,0175 Custo por envelope Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16 Custo por foto $ 0,09 Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em função da receita Comissão + Encargos 1,50% Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartões de crédito 1,00% Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00% Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00% Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20% Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30% Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00% CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA Loja (condomínio, etc) $ 1.200, Seguros Luz/Água 350, Salários fixos Telefone 200, Diversos Papelaria 50, IPTU Contabilidade 100, Manutenção MiniLab Manutenção da loja 100, Leasing/Depreciação Materiais de limpeza 15, Pró-Labore Custo fixo mensal da loja: total ....................

160, 800, 200, 60, 500, 4.000, 1.800, $ 9.535,00

A pergunta que o Prof. Sardinha fazia a si mesmo era: qual será o preço mínimo da revelação, de forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o investimento seja igual ao do mercado financeiro. O imposto de renda é de 30% sobre o lucro.

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3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE VOCÊ S.A. - Edição 39 - Ano 4 - Setembro 2001 - pág 72 "Há muitos anos, conduzi um grupo de estudantes a um mercado livre próximo de Manágua, na Nicarágua. Perguntei a uma mulher que vendia roupas como ela conseguia o dinheiro para as compras. Ela disse que o tomava emprestado a uma taxa de 2,5% ao mês. Um estudante, numa conta rápida —multiplicou 2,5 por 12 meses — anunciou que a taxa de juros era de inacreditáveis 30% ao ano. Ela o corrigiu. Acumulado, usando juros compostos, dava 34% ao ano. Qual era a taxa de lucro dela? Apenas 5%. Então, como ela conseguia sobreviver tomando emprestado a uma taxa daquelas? Perturbada pela estupidez da pergunta, ela gesticulou indicando rotação — giro de estoque, giro de inventário. Ela sabia que a obtenção de um bom retorno depende de dois fatores: margem de lucro e velocidade. Se ela vendesse uma camiseta por 10 dólares, seu lucro seria de apenas 50 centavos. Para pagar os  juros do empréstimo e reabastecer sua barraca, ela tinha de vender roupas várias vezes todos os dias. Quanto mais rápido vendesse, mais 5% acumulava. De fato, retorno sobre os ativos nada mais é do que a margem de lucro multiplicada pela velocidade do ativo. Essa é uma lei universal dos negócios que pode ser descrita simplesmente assim:

Retomo = Margem x Velocidade Muitas pessoas focam na margem de lucro, mas desprezam a velocidade.  Aqui temos um ponto em que os presidentes de sucesso dife rem de outros executivos. Eles nunca deixam de considerar ambas.

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