Apostila completa - Administração de Recursos Materiais e patrimoniais.pdf

RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS PATRIMONIAIS

APOSTILA I

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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Apostila de suporte as aulas

AULA I

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RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS PATRIMONIAIS

1.

APOSTILA I

Administração de Recursos Materiais e patrimoniais 1.   Conceitos Ativ Ativid idad adee que que plan planej eja, a, exec execut utaa e cont contro rola la,, nas nas cond condiç içõe õess mais mais efic eficie ient ntes es e econôm econômica icas, s, o fluxo fluxo de materi material, al, partin partindo do das especifi especificaç cações ões dos artigo artigoss e compra comprarr até a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). É um sist sistem emaa inte integr grad ado o com com a fina finali lida dade de de prov prover er a admi admini nist stra raçã ção, o, de form formaa contínua, recursos, recursos, equipamentos e informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.

2.

Evolução da Administração Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Segund Segundo o Franci Francisch schini ini & Gurgel Gurgel (2002) (2002),, a evoluç evolução ão da Admini Administr straçã ação o de Materi Materiais ais processou‐se em várias fases: ●

A Ativ Ativid idad adee exer exerci cida da dire direta tame ment ntee pelo pelo prop propri riet etár ário io da empr empres esa, a, pois pois comprar era a essência do negócio;

●

Ativid Atividade adess de compra comprass como como apoio apoio às ativid atividade adess produt produtiva ivass se, portant portanto, o, integradas à área de produção;

●

Cond Conden enaç ação ão dos dos serv serviç iços os envo envolv lven endo do mate materi riai ais, s, come começa çand ndo o com com o planej planejame amento nto das matéri matérias‐ as‐pri primas mas e a entreg entregaa de produt produtos os acabad acabados, os, em uma organização independente da área produtiva;

●

Agregação à área logística das atividades atividades de suporte suporte à área de marketing.

Com a mecani mecanizaç zação, ão, racion racionali alizaç zação ão e automa automação ção,, o excede excedente nte de produção produção se torna torna cada cada vez vez meno menoss nece necess ssár ário io,, e ness nessee caso caso a Admi Admini nist stra raçã ção o de Mate Materi riai aiss é uma uma ferramenta fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria‐prima, porém não haja excedentes. Essa Essa evol evoluç ução ão da Admi Admini nist stra raçã ção o de Mate Materi riai aiss ao long longo o dess dessas as fase fasess prod produt utiv ivas as base baseou ou‐s ‐see prin princi cipa palm lmen ente te,, pela pela nece necess ssid idad adee de prod produz uzir ir mais mais,, com com cust custos os mais mais

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1.

APOSTILA I

Administração de Recursos Materiais e patrimoniais 1.   Conceitos Ativ Ativid idad adee que que plan planej eja, a, exec execut utaa e cont contro rola la,, nas nas cond condiç içõe õess mais mais efic eficie ient ntes es e econôm econômica icas, s, o fluxo fluxo de materi material, al, partin partindo do das especifi especificaç cações ões dos artigo artigoss e compra comprarr até a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). É um sist sistem emaa inte integr grad ado o com com a fina finali lida dade de de prov prover er a admi admini nist stra raçã ção, o, de form formaa contínua, recursos, recursos, equipamentos e informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.

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Evolução da Administração Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Segund Segundo o Franci Francisch schini ini & Gurgel Gurgel (2002) (2002),, a evoluç evolução ão da Admini Administr straçã ação o de Materi Materiais ais processou‐se em várias fases: ●

A Ativ Ativid idad adee exer exerci cida da dire direta tame ment ntee pelo pelo prop propri riet etár ário io da empr empres esa, a, pois pois comprar era a essência do negócio;

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Ativid Atividade adess de compra comprass como como apoio apoio às ativid atividade adess produt produtiva ivass se, portant portanto, o, integradas à área de produção;

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Cond Conden enaç ação ão dos dos serv serviç iços os envo envolv lven endo do mate materi riai ais, s, come começa çand ndo o com com o planej planejame amento nto das matéri matérias‐ as‐pri primas mas e a entreg entregaa de produt produtos os acabad acabados, os, em uma organização independente da área produtiva;

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Agregação à área logística das atividades atividades de suporte suporte à área de marketing.

Com a mecani mecanizaç zação, ão, racion racionali alizaç zação ão e automa automação ção,, o excede excedente nte de produção produção se torna torna cada cada vez vez meno menoss nece necess ssár ário io,, e ness nessee caso caso a Admi Admini nist stra raçã ção o de Mate Materi riai aiss é uma uma ferramenta fundamental para manter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria‐prima, porém não haja excedentes. Essa Essa evol evoluç ução ão da Admi Admini nist stra raçã ção o de Mate Materi riai aiss ao long longo o dess dessas as fase fasess prod produt utiv ivas as base baseou ou‐s ‐see prin princi cipa palm lmen ente te,, pela pela nece necess ssid idad adee de prod produz uzir ir mais mais,, com com cust custos os mais mais

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baix baixos os.. Atua Atualm lmen ente te a Admi Admini nist stra raçã ção o de Mate Materi riai aiss tem tem como como funç função ão prin princi cipa pall o controle de produção e estoque, como também a distribuição dos mesmos.

3.

As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

1 – Aumentar a produtividade. produtividade . Busca pela eficiência. 2 – Aume umentar ntar a qual ualidad idadee sem pre preocup ocupaação ção em pre prejudi judica carr outr outras as área áreass da Organização. Busca pela eficácia. eficácia. 3 – Gera Gerarr a quan quanti tida dade de cert certa, a, no mome moment nto o cert certo o par par aten atende derr bem bem o clie client nte, e, sem sem desperdício. Busca pela efetividade.

4.

Visão Operacional Operacional e Visão Estratégica Estratégica

FÁBULA DA FORMIGA E DA CIGARRA "Era uma vez uma formiguinha e uma cigarra, muito amigas. Durante todo o outono a formiguinha trabalhou sem parar armazenar comida para o período de inverno, não aproveitou nada do sol, da brisa suave do fim da tarde e nem do bate papo com os amigos ao final do expediente de trabalho tomando uma cerveja, seu nome era trabalho e seu sobrenome, sempre. Enquanto isso a cigarra só queria saber de cantar nas rodas de amigos nos bares da cidade, não desperdiçou um minuto sequer, cantou durante todo o outono, dançou, aproveitou o sol, curtiu para valer sem se preocupar com o inverno que estava por vir. Então, passados alguns dias, começou a esfriar, era o inverno que estava começando. A formiguinha exausta entrou em sua singela e aconchegante toca repleta de comida. Mas alguém chamava por seu nome do lado de fora da toca e quando abriu a porta para ver quem era, ficou surpresa com o que viu sua amiga cigarra dentro de uma Ferrari com um maravilhoso casaco de vison. E a cigarra falou para a formiguinha: Olá amiga, vou passar o inverno em Paris, será que você poderia cuidar de minha toca? E a formiguinha respondeu: Claro, sem problema, mas o que lhe aconteceu que você vai para Paris e está com esta Ferrari? No que a cigarra responde: Imagine você que eu estava cantando em um bar na semana passada e um produtor gostou da minha voz e fechei um contrato de seis meses para fazer shows em Paris... A propósito, a amiga deseja algo de lá? Respondeu a formiguinha: Desejo sim, se você encontrar por lá tal de La Fontaine, mande ele para a p q p!!!" Link com visão operacional e visão estratégica Na visão visão operaciona operacionall busca‐se busca‐se a melhoria melhoria relacionada relacionada a atividade atividadess específic específicas. as. Melhorar algo

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que já existe. Na visão estratégica busca‐se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização de maneira interrelacional. Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época, garantir a melhoria quantitativa das ações dos empregados. Aqueles q mantêm uma padronização de tarefas (em todos os outonos deve‐se dobrar o esforço para se ter comida) são recompensados pela Organização (natureza). Na moderna interpretação da Fábula a autora passa a idéia de que precisamos além de trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos não só garantir a sustentabilidade da Organização para os diversos invernos como, também, fazê‐los em Paris. Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiência de processos – visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada de área de logística dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade para a organização e maior satisfação dos clientes. A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA. Sendo assim: VISÃO OPERACIONAL EFICIENCIA ESPECIFICA QUANTITATIVA MELHORAR O QUE JÁ EXISTE QUANTO 5.

VISÃO ESTRATÉGICA EFETIVIDADE SISTEMICA QUANTITATIVA E QUALTAITIVA INOVAÇÃO QUANDO

Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

1. 2. 3. 4. 5.

qualidade do material;   quantidade necessária; prazo de entrega   preço; condições de pagamento.

Qualidade do Material O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado). Quantidade Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, AULA I

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evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. Prazo de Entrega Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.

Menor Preço O preço do produto deverá ser tal que possa situá‐lo em posição da concorrência no mercado, proporcionando à empresa um lucro maior. Condições de pagamento Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda do produto.

6.

Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial

A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que a primeira se tem por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é responsável, apenas, pela parte interna da logística. Seu produto final é a conservação e manutenção de bens. 2.

  Recursos 1.   Conceito É aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.

RECURSOS

TECNOLÓGICOS HUMANOS CAPITAL PATRIMONIAIS MATERIAIS

INSTALAÇÕES

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ESTOQUE EQUIPAMENTO

PRÉDIOS TERRENOS

PRODUTO ACABADO

PRODUTO EM PROCESSO

MATÉRIA PRIMA

MATERIAIS AUXILIARES

RECURSOS

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COMPRAS LOGÍSTICA INTERNA LOGÍSTICA EXTERNA

CLIENTES FORNECEDORES

2.

Tipos de recursos

1 – Fatores de produção ●

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CAPITAL – em forma de numerário. É o recurso que apresenta maior liquidez, podendo ser utilizado, inclusive, na aquisição de outros recursos. TERRA – fornece insumos necessários à produção (matéria‐prima) TRABALHO – fornece os recursos humanos responsáveis pela mão‐de‐obra que transforma os insumos em produtos acabados ou serviços prestados. 2 – Recursos materiais – São todos os recursos que fornecem condição para o processo produtivo. (ferramentas, materiais auxiliares). 3 – Recursos patrimoniais – Conjunto de bens, valores, direitos e obrigações que pode ser avaliado monetariamente e que tem relação direta com os objetivos organizacionais. (prédio, instalações, equipamentos). 4‐ Recursos humanos – É conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização que fornece o imput de produção. 5 – Recursos tecnológicos – garantem o diferencial, por meio do conjunto de conhecimentos da Organização, em relação à concorrência transformando o menor custo ou a inovação em uma vantagem econômica (ferramenta de efetividade).

3.

Objetivo da administração de materiais O grande objetivo da Administração de Materiais é com muita estratégia eliminar da produção todos os itens que não tem rotatividade constante no estoque, ou seja, retirar de movimentação os itens que estão inertes no estoque, sem muita demanda,

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transferindo, portanto o investimento que ficaria sem movimentação por um período mais longo, por materiais com alta rotatividade. Reduzir custos com a globalização é atitude crucial para que as empresas consigam manter‐se no mercado.

4.

  Desempenho Todas as ações que levam ao resultado esperado. 1.

Medidas de desempenho

O objetivo de se mensurar o desempenho é possibilitar uma tomada de decisão que leve a ação mais efetiva.

2.

Medidas utilizáveis

1 – atendimento as necessidades do cliente. 2 – tempo de entrega. 3 – qualidade da entrega dos fornecedores. 4 – rentabilidade e lucratividade da linha de produtos ou serviços oferecidos. 5 – número de horas de treinamento/funcionário 6 ‐ absenteísmo 5.

  Enfoque 1. Enfoque Cartesiano

Os principais enfoques da administração de materiais serão dirigidos à administração de recursos, sistemas de controle e de informações, e processos. 2.

Novo Enfoque – Abordagem logística

A Logística compõe‐se de dois subsistemas de atividades: administração de materiais e distribuição física, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação demanda‐suprimento. 6.

Atividades da logística e materiais

. compras . programação de entrega para fábrica . transportes

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. controle de estoque de matérias‐primas . controle de estoque de componentes . armazenagem de matérias‐primas . armazenagem de componentes . previsão de necessidades de materiais . controle de estoque nos centros de distribuição . processamento de pedido de clientes . administração dos centros de distribuição

. planejamento dos centros de distribuição . planejamento de atendimento a clientes

7.

Razões de interesse pela logística

Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razões principais: 1. rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte e armazenagem; 2. desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um problema logístico; 3. complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos; 4. disponibilidade de maior gama de serviços logísticos; 5. mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo; 6. tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração dos estoques para os fabricantes.

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8.

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Principais Técnicas de Administração de Materiais 1.

Just in Time

Sistema que garante a quantidade certa, na hora exata que atenda necessidades de demanda com o mínimo em estoque. Busca a eliminação de tudo que não agregue valor ao produto ou serviço. 1.

Bases do JIT

O JIT visa reduzir ou eliminar funções ou sistemas desnecessários para o processo global de produção. “O que não agrega valor ao produto é desnecessário, portanto, eliminável.” Kaisen. O JIT incentiva a melhoria contínua. Entender e responder às necessidades do cliente. 2.

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As Sete categorias de Desperdícios em Produção: Super produção – Antecipação da Demanda De Espera – Refere‐se ao material que espera para ser processado. De Transporte – o transporte e a movimentação não agregam valor ao produto. De Processamento – Falta de otimização De Movimento – refere‐se às movimentações do operador de máquinas durante o processo. De Produção de Produtos Defeituosos – gerados por problemas de

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qualidade. De Estoques – quando este é utilizado de forma não efetiva.

f. g.

Diferenciais do JIT Entregas parceladas Linha de produção sem gargalos Inspeção e embalagem na própria linha de produção Envio direto ao cliente sempre que possível Melhoria continua da qualidade Redução do custo de produção Agilidade do prazo de entrega.

2.

Fornecedor Preferencial

3. a.  b. c. d. e.

Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e garantindo o feedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor. Pode evoluir para parcerias e consórcios de fornecedores Ex: Em 1996 a Gessy Lever   tinha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de três anos, esse número já era 58; e o índice de solicitação do cliente atendida na qualidade certa e prazo certo haviam passado de 26% para mais de 80%. (fidelização de fornecedores). Programação de Fornecedores

3.

A característica principal é a de manter um esquema de alimentação contínua da programação e controle de produção (PCP) de fornecedor com as necessidades de entrega, via EDI (Eletronic Data Interchange ) PROCESSO EM PAPEL

EDI

Entrar com os dados Gerar documentos

Entrar com os dados

Enviar documento Receber documento

Enviar eletronicamente via telefone

Digitar dados Ação

Ação

1.   Kanban

É uma ferramenta de controle de fábrica pela qual as necessidades de entregas determinam os níveis de estoque no decorrer do processo. Ele oferece o start   de produção (é uma alavanca).O objetivo do Kanban   é minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário. 2.

Qualidade em Tempo Real e Seis Sigma

Utiliza o controle estatístico de processos (CEP) para detectar desvios de padrão. Estabelecendo causas e efetuando ação corretiva .

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Principais técnicas de Administração de Patrimônios – Bens e Equipamentos 1. Revisão Administração Patrimonial Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios, equipamentos e veículos da empresa. Bens Tangíveis – são os que podem ser trocados (edifício, veículo) Bens Intangíveis – não podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). 2. Técnicas para gestão de bens e equipamentos Justificativa de investimentos 2.

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A justificativa de investimentos é mais do que uma simples análise de redução de custos. A automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação, flexibilidade de programação, melhoria do ambiente de trabalho. ●

  Simulação

São simulações utilizadas no balanceamento necessário para testar decisões organizacionais. Configuração de Fluxo

●

O layout da fábrica deverá ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificações inerentes a um fluxo ótimo. Tecnologia de agrupamento de processos

●

Integração das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos pela fábrica. Manufaturabilidade do Produto

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Facilitador, na fase de projeto, para otimização de fatores de produção tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade. Revisão Administração Patrimonial Recurso patrimonial é o conjunto de riquezas da empresa: instalações, prédios, equipamentos e veículos da empresa. Bens Tangíveis – são os que podem ser trocados (edifício, veículo) Bens Intangíveis – não podem ser trocados (marca da empresa, logotipo). 3.

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2.4. Técnicas para gestão de bens e equipamentos Justificativa de investimentos

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A justificativa de investimentos é mais do que uma simples análise de redução de custos. A automação da fabrica passa por sua qualidade total, redução do ciclo de fabricação, flexibilidade de programação, melhoria do ambiente de trabalho. ●

  Simulação

São simulações utilizadas no balanceamento necessário para testar decisões organizacionais. ●

Configuração de Fluxo

O layout da fábrica deverá ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificações inerentes a um fluxo ótimo. ●

Tecnologia de agrupamento de processos

Integração das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de recursos pela fábrica. AULA I

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Manufaturabilidade do Produto

Facilitador, na fase de projeto, para otimização de fatores de produção tais como qualidade, entrega, custo e flexibilidade.

2.

  Aquisição

3.1. Gestão de Compras 3.1.1. Histórico A área de Materiais e Patrimônio já foi conhecida no passado como o grande “consumidor” de recursos financeiros. Era vista como um Centro de Custos. A grande preocupação da época era a de manter estoques cheios e foco constante na aquisição de bens para a empresa. A partir da década de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas começam a observar que quanto maior a produtividade maior o lucro final do produto. Portanto, investir em pessoas, em treinamento e em melhoria contínua da área de materiais passa a ser a GARANTIA para uma maior lucratividade. Passamos a enxergar agora, a área de compras como a grande central de lucro. 3.2. Função de Compras Hoje, comprar em uma empresa é bem mais do que simplesmente suprir a organização de materiais. Compras adquire uma função estratégica em logística. A partir de uma visão sistêmica, compras em logística passa a ser denominada gerenciamento de suprimentos e seu principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e não mais as transações com fornecedores. Hoje a área de compras não trabalha sozinha. Ela influencia e é influenciada diretamente por todas as áreas da organização.

3.2.1. Quadro Comparativo entre o Sistema Tradicional e o Sistema Moderno de Compras SISTEMA TRADICIONAL

SISTEMA MODERNO

FUNÇÃO BUROCRATICA

FUNÇÃO ESTRATÉGICA

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BASEADA EM PRAZO, PREÇO

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BASEADA EM RELACIONAMENTOS

E QUALIDADE PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAÇÃO EM MANTER ESTOQUES ALTOS QUE ATENDAM A DEMANDA OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

FOCO NO CLIENTE EXTERNO

FOCO NO CLIENTE INTERNO E EXTERNO

RELAÇÃO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAÇÃO DE INTEGRAÇÃO E DEMAIS ÁREAS ORGANIZACIONAIS INTERDEPENDENCIA COM AS DEMAIS AREAS DA ORGANIZAÇÃO 3.2.2 Sistema de Informações Tradicional Inputs de informações

Nome, endereço, instrução de remessa

Informação de Controle de inventário Ficha do fornecedor

Arquivo do Material comprado

Computador Para as últimas

5 – 10 compras

Arquivo do historico de preços

Pedidos

Arquivo de Pedidos  em aberto

Relatórios Ordem de compra

3.2.3. Sistema de Informações Moderno

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MATRIZ

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LIGAÇÕES A DISTÂNCIA

CLIENTES

TRANSPORTADORAS

VENDEDOR

FÁBRICAS

FORNECEDOR

UNIDADES DE VENDAS E REPRESENTANTES

3.3. Modelos de Compras 3.3.1. Eletronic Data Interchange (EDI) Tecnologia para Transmissão de dados eletronicamente. O cliente é diretamente ligado ao computador do fornecedor. Vantagens: ● ● ● ●

Rapidez e segurança de informações; Redução de custos; Facilidade da colocação de pedidos; Desenvolvimento de parceria entre cliente e fornecedor.

3.3.2. Internet AULA I

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Passa a ser um veículo de comércio. Vantagens: ● ● ● ● ●

Investimento tecnológico inicial baixo; Atinge praticamente toda a cadeia de suprimentos; Operada praticamente em tempo real; Transações máquina – máquina e homem – máquina; Maior flexibilidade nas transações.

3.3.3. Cartão de Crédito Falamos aqui dos cartões empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatórios gerencias via internet bem como parcelar compras. Vantagens: ● ● ●

Diminui tempo de transação; Maior controle sobre as compras; Redução de custos.

3.3.4. Leilões Realizado via internet por meio de seus editais. Vantagens: ● ●

Transparência nos processos; Permite entrada de novos fornecedores.

4. Ética e Classificação ABC em compras; Papel do Estoque nas empresas 4.1. Ética em Compras A Ética tem por origem a era de Sócrates e Platão. Estes iniciam uma batalha no sentido de modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espécies de questionamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivíduo que a estivesse questionando, como podemos observar nas palavras abaixo citadas: “Se imaginais que, matando homens, evitareis que alguém vos repreenda a má vida, estais enganados; essa não é uma forma de libertação, nem é inteiramente eficaz, nem honrosa; esta outra, sim, é mais honrosa e mais fácil: em vez de tampar a boca dos outros, preparar‐ se para ser o melhor possível. ” (Palavras atribuídas a Sócrates por Platão, ao final do seu

  julgamento) A partir deste momento, há uma preocupação em se estabelecer normas de conduta para evitar a injustiça social. Sócrates ‐ (470‐399 a.C). Baseia‐se na defesa de valores como o bem, a justiça e o conhecimento. Para ele ética é a prática do Bem Comum. Platão ‐ (427‐347 a.C.). Refere‐se ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para que isso fosse possível, em sua opinião, o ser humano devia guiar‐se unicamente pela razão abandonando as emoções e suas paixões. Da mesma forma, a organização da sociedade deveria ser realizada pelos que detinham o conhecimento. AULA I

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  Conceito O termo Ética deriva do grego ethos (caráter, modo de ser de uma pessoa). Do latim mos (ou no plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.) A ética em sua essência é social, pois é a partir de uma sociedade específica que a ética expressa sua história e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, ética é uma ciência que estuda os valores e princípios morais de uma sociedade e seus grupos. 1.

Ética Coorporativa A ética de uma Organização é a forma como ela deve proceder em sociedade, e o que a define ou a constrói é a soma das éticas pessoais que a compõe. Sendo assim, a ética corporativa é formada por indivíduos unidos por um fim comum de pensamentos e idéias, que possuem uma mesma concepção no modo de realizá‐Ios, estando sujeitos a “regulamentos” que vão fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A busca pela ética nas empresas também impõe limites na utilização de procedimentos que venham a afetar a sociedade de uma forma geral.

Componentes da Ética • Valores – tudo aquilo que é importante • Princípios – regras de aplicação geral • Ideais ‐ comportamentos que, embora valorizados, vão além do que é estritamente exigido pelas regras. 2.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), “ todo ser humano é dotado de uma consciência moral, que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ações; sendo portanto, capaz de ética. A ética, portanto, é a ciência do dever, da obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana.” Conduta esta tão esperada e necessária ao departamento de compras. 2.

Diretrizes da Ética em Compras ●

●

●

3.

As políticas praticadas no departamento de vendas deverão ser as mesmas praticas pelo de compras; Não aceitar presentes, material promocional, troca de serviço de fornecedores; Caso a Organização não aceite a troca de presentes por parte dos fornecedores também não poderá oferecer presentes ou material promocional;

Ética nas Compras ‐ Pesquisa CBEC (Comissão Brasileira dos Executivos de Compras)

É interessante, também, mencionarmos neste artigo algumas conclusões sobre a primeira pesquisa brasileira sobre Ética nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado Fundador do CBEC e Coordenador da Comissão de Ética. Conforme Moura , os participantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns profissionais da área de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria trabalham em empresas brasileiras e multinacionais, exercendo cargos de direção,

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supervisão e gerência, possuindo ampla vivência no setor de suprimentos. O questionário foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo preenchido, perfazendo um índice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes desta pesquisa: 1.

Em relação ao recebimento de brindes e presentes foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se os mesmos consideram normal tal prática. A grande maioria respondeu que brindes podem ser aceitos normalmente desde que o valor não ultrapasse R$ 250,00 e que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou presentes em casa. b) Se na empresa onde eles trabalham é normal permitir que os seus vendedores ofereçam brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais responderam que as empresas mantêm uma certa coerência em vendas, refletindo a mesma orientação do que acontece em compras. Porém, percebe‐se que há alguma permissão no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo com o seu grau de importância nos negócios. c) Se eles recebessem um brinde no valor superior ao que eles responderam no tópico “a”, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este presente será recusado, polidamente, ou é aceito e doado a entidade beneficente ou sorteado entre os funcionários, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o presente dado.

2.

Em relação aos convites como almoços, jantares, viagens e entretenimento foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se na empresa onde trabalham existe alguma política a respeito da aceitação destes convites. Metade dos profissionais informaram que suas empresas possuem política a respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dúvida, consultar o superior imediato. Dentre a metade que disse não ter política a respeito, vários informam que, quando aceitam, procuram ter mais de um funcionário presente e alternam o pagamento dos almoços ou jantares. b) Se este tipo de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gentileza do fornecedor. Na quase totalidade, os profissionais responderam não ver problema em aceitar este tipo de convite, porém, é unânime a posição de não aceitar o convite se o fornecedor estiver participando de algum processo de compra em andamento. c) Se o profissional informaria para o superior imediato, caso ele aceitasse um convite para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do

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expediente normal de trabalho, jantares deste tipo só acontecem em decorrência das relações comerciais entre os participantes. 3.

Em relação ao apoio a compras nos dilemas éticos foi questionado aos profissionais os seguintes pontos: a) Se na empresa onde eles trabalham, há um código de conduta ética conhecido por todos e para todos os funcionários. A maioria respondeu que existe sim este código, porém, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontos‐chaves do mesmo. b) Se caso haja algum comportamento divergente ao código de ética da empresa , além da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A maioria respondeu que existe sim, podendo ser o RH, o Comitê de Ética, a Ouvidoria, Auditores Internos e, até, o presidente da empresa. 6 ‐ Conclusão

Pode‐se constatar que, por parte das empresas, todos os profissionais envolvidos no processo de compras concordam com a importância da ética para o sucesso dos negócios. Mas, dentro do processo de negociação o departamento de compras está sujeito com frequência a receber propostas de suborno para favorecer vendedores sem ética. É um setor muito visado pelas outras áreas da empresa, principalmente quando esses profissionais recebem algum brinde ou aceitam algum convite de um fornecedor. Indagações são levantadas sobre estas questões: O que fazer quando você, profissional de compras, se depara com esta situação? É ético receber algum brinde de um fornecedor? É uma prática normal aceitar convites para almoços, jantares ou viagens? Verifica‐se que a existência de um Código de Ética nas empresas é de fundamental importância para uma conduta correta dos funcionários. Definindo claramente o que pode e o que não pode ser feito nas empresas. Mas não basta apenas que o código exista é preciso que seja colocado em prática e sempre que necessário o mesmo seja repassado e revisado aos funcionários. Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comissão Brasileira dos Executivos de Compras) verifica‐se que a maioria dos profissionais em compras consideram normal a prática de aceitar brindes e convites para almoços, desde que isso seja feito de forma transparente e com o conhecimento de seus superiores . Cabe a cada empresa definir em seu Código de Ética o valor e o teor dos brindes a serem aceitos pelo departamento de compras. Obviamente, caso em uma empresa não exista um Código definido, com normas e padrões a serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparência são fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a Ética na área de Suprimentos permite estabelecer parâmetros de atuação dos profissionais de compras, diante de situações comuns do setor. Servindo ainda como referência de postura e comportamento nas negociações comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar

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na área de compras. Compradores profissionais que sabem conduzir uma negociação comercial de maneira ética e transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor reconhecido tanto pela empresa como também pela sociedade, pois sem dúvida, é um indivíduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as gerações futuras, que terão consciência de que ser honesto é acima de tudo uma obrigação. 5 – Classificação ABC 5.1. Conceito “A curva ABC é um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados à sua conforme a sua importância relativa.” (Marco Aurélio Dias) A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226). A curva ABC tem sua origem no gráfico de Pareto e é um instrumento de avaliação de estoque com foco em vendas Ela consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas: ● ● ●

giro no estoque; proporção sobre o faturamento no período; margem de lucro obtida.

Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor, ou da quantidade, dá‐se a denominação de itens da classe A, aos intermediários, itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C.

Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227): ●

●

●

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de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período); de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30%   do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período); de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).

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Visão Operacional da Curva ABC Enfase na produção de itens do tipo A que garantem maior lucratividade. Visão Estratégica da Curva ABC Enfase na produção de itens do tipo B que garantem a fidelização da clientela. 6 – Papel do Estoque na Empresa 6.1. Conceito de Estoque .

Estoques são quantidades armazenadas ou em processo de produção com a função principal de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produtiva. Os estoques são uma forma da organização proteger‐se da imprevisibilidade dos processos com os quais lida ou está envolvida, a falta de qualidade de seus processos internos bem como dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques. Conclui‐se que níveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as causas dos problemas não são atacadas. O estoque bem administrado é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento criará valor para o consumidor final.

6.2. Papel do Estoque Garantir a Vantagem Competitiva nas Organizações por meio da eficaz administração de seus estoques. 6.3. Tipos de Estoque 6.3.1. Estoques de Materiais Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformação em produtos acabados. 6.3.2. Estoques de Produtos em Processos Armazenam todos os itens que já estão na linha de produção. Entretanto, ainda não podem ser considerados finalizados. 6.3.3. Estoques de Produtos Acabados Armazenam todos os itens finalizados prontos para serem entregues ao cliente final. 6.3.4. Estoques em Transito São os itens despachados de uma unidade da organização para as áreas de distribuição. 6.3.5. Estoques em Consignação São os itens que ainda são propriedade do fabricante ou fornecedor até o momento de sua venda.

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6.4. Itens de Estoque ● ● ● ● ●

  matéria‐prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos acabados.

6.5. A função do estoque O armazenamento de mercadorias é importante para atender uma série de finalidades. 6.5.1. Finalidades Melhora o nível do serviço ao cliente. Os clientes valorizam a disponibilidade imediata dos produtos. Permite menores custos nas compras e no transporte. ●

●

Ao produzir em maior quantidade a organização pode negociar menores preços nas matérias‐primas. O produto acabado, por sua vez, ao ser enviado em grande quantidade dilui o custo do frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organização pode vender mais barato ou ter maior margem de rentabilidade. Amortece o impacto na oscilação de demanda. Todos os setores passam por períodos de variação na quantidade vendida. Ao trabalhar com estoque, a organização pode ter uma produção mais constante e dessa forma minimizar os efeitos de ter períodos em que não consegue atender os pedidos e períodos de sub‐ocupação de mão‐de‐obra, máquinas e instalações. ●

Permite se antecipar a aumentos. As compras podem ser antecipadas para evitar aumentos programados nos fornecedores. ●

Diminui o risco de desabastecimento. Dificilmente se consegue prever a demanda futura ou o tempo de ressuprimento. Ao trabalhar com estoque de segurança, a organização evita os custos de perda de vendas. ●

Protege contra contingências. Greves, inundações, incêndios são algumas contingências que fogem do controle da administração. A organização, porém, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o desabastecimento. Uma das formas de medir a correta dimensão do estoque é a razão entre as vendas e o estoque médio. Quanto maior a rotatividade do estoque maior a lucratividade da empresa. ●

6.6 Justificativas para os estoques Internas: quebras de equipamentos, não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais – especialmente planejamento; Externas: variação da demanda, ● ●

●

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● ●

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condições climáticas, sócio‐econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.

6.7. Objetivos do planejamento do estoques Objetivo de custo: Tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas. Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques

7. Tipos de Demanda Um fator que determina o nível ideal de estoque é a demanda. Existem basicamente cinco tipos de demanda. Permanente Muitos produtos têm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em pó Nestlé, e outros ficam no mercado por pelo menos cinco anos. Estes produtos podem ser considerados de demanda permanente. Para eles não existem picos de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma pode‐se trabalhar com um ressuprimento periódico e quantificar o volume de estoque. Irregular Alguns produtos têm comportamento irregular, o que dificulta enormemente as previsões de venda. Um exemplo foi o lançamento de uma coleção de revista de culinária. A venda de coleção tem uma curva conhecida e previsível para as editoras. Os primeiros números sempre vendem mais e os últimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as tiragens baseadas na venda do primeiro número. No caso desta revista, a venda superou as expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impressão antes de lançar o número seguinte. Lançado o segundo número, houve um encalhe da ordem de 80%. O motivo foi que a revista trazia receitas com ingredientes que não eram facilmente encontrados e isso desmotivou a maioria dos compradores iniciais de continuar comprando a coleção. Derivada A venda de automóveis em um período indica como será a demanda por pneus. A demanda de pneus é dita derivada. O estoque necessário para atender a demanda derivada também é

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derivado. Quanto e quando comprar e produzir é determinado pela demanda. Em declínio Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns são mais longos, outros mais curtos. Mas de modo geral, a queda na venda é gradual e pode ser administrada. A exceção são os produtos com vida útil planejada, como chips de computadores e softwares, que ao serem lançados já têm determinado quanto tempo durarão no mercado.

Sazonal Alguns produtos praticamente só têm procura em determinadas épocas, como por exemplo os livros didáticos, ovos de páscoa, árvores de Natal. Outros são produtos de moda ou de ciclo de vida muito curto, como por exemplo camisas da seleção brasileira de futebol na época da Copa do Mundo. Esses produtos podem ser tratados como tendo um único pico de vendas. Se o ciclo é, por exemplo, anual, errar muito na previsão da demanda significa assumir um grande ônus financeiro, seja pelo capital parado ou pelo fato do prazo de validade ser curto. 7.1. Controle de estoque Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as características comuns a administração de estoques, seja de matéria‐prima ou de produto acabado. Custo. Há três tipos de custo para os estoques: compra, manutenção e falta. a) Manutenção. Manter estoque de produtos ou de matérias‐primas imobiliza capital da organização, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para render juros. Também faz parte do custo o preço do espaço físico onde está ocorrendo o armazenamento e o preço do seguro contra incêndio ou roubo. Outro custo associado a manutenção de estoque é o risco de obsolescência, deterioração, furto ou dano. b) Compra. Os custos de aquisição incluem o processamento do pedido nos departamentos internos, produção, manipulação e envio. Além, claro, do custo da mercadoria propriamente. c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e não há estoque do produto, pode haver dois tipos de perda. Um é o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido não atendido. É lucro perdido e comprometimento de relacionamento com o cliente, que buscará outro fornecedor. O outro é o custo de atraso, que ocorre quando o cliente se dispõe a esperar a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido, transporte e manipulação.

7.2. Níveis de Estoque Nível de Serviço ou nível de atendimento É um termômetro que mede a eficácia do estoque para atender às solicitações dos

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usuários. Quanto maior for a satisfação dos requisitos dos usuários com relação aos produtos comercializados (quantidade, qualidade, embalagem), maior será o seu nível de serviço ou atendimento. Para tal verificação utilizamos uma fórmula: Nível de Serviço (NS) = Número de Requisições Atendidas (NRA) x 100 Número de Aquisições Efetuadas (NAE) Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Virão, durante 3 meses, foram atendidas 2200 requisições de materiais, com um número médio de 2 itens por requisição. Foram entregues 4200 dos itens solicitados. Qual é o nível de serviço do estoque? NS =

4200 X 100 = 4200 X 100 = 95,45% (2200x2) 4400

Giro de Estoque Mensura a quantidade de vezes, em um determinado espaço de tempo, que o estoque foi renovado. Cálculo do Giro de Estoque

1.

a) Primeira forma É utilizada quando não é mencionado o estoque médio, ou quando não for mencionado o valor unitário dos produtos em cada período.

Giro = Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

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APOSTILA I

A empresa Dias Melhores Virão obteve o seguinte movimento:

DAT

QUANTID HISTÓRICO

A

ADE COMPRAS

VENDAS

SALD O

01/0

COMPRAS

200

200

1 15/0

VENDAS

100

100

1 01/0

COMPRAS

100

200

2 17/0

VENDAS

100

100

2 01/0

COMPRAS

500

600

3 08/0

VENDAS

200

400

VENDAS

200

200

3 30/0 3

Quantidade Vendida (QV) = 100+100+200+200 = 600 Quantidade do Estoque Final (QE) = 200

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GIRO = QV/QE = 600/200 = 3 vezes

b) Segunda Forma

É utilizada quando é fornecido o estoque médio ou é possível calculá‐lo.

Giro = Quantidade

Vendida

Quantidade do Estoque Final

Exemplo:

A empresa Dias Melhores Virão obteve o seguinte movimento anual:

ESTOQUE MÊS

ESTOQUE ENTRADAS

SAÍDAS

INICIAL

FINAL

Janeiro

100,00

300,00

200,00

200,00

Fevereiro

200,00

400,00

100,00

500,00

Março

500,00

100,00

300,00

300,00

Abril

300,00

200,00

100,00

400,00

Maio

400,00

600,00

500,00

500,00

Junho

500,00

200,00

100,00

600,00

Julho

600,00

100,00

200,00

500,00

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APOSTILA I

Agosto

500,00

50,00

100,00

450,00

Setembro

450,00

100,00

50,00

500,00

Outubro

500,00

300,00

200,00

600,00

Novembr

600,00

50,00

500,00

150,00

150,00

100,00

150,00

100,00

o Dezembr o TOTAL

2500

ESTOQUE MÉDIO MENSAL = (ESTOQUE INICIAL+ESTOQUE FINAL) 2

MÊS

ESTOQUE

ESTOQUE

ESTOQUE

INICIAL

FINAL

MÉDIO

Janeiro

100,00

200,00

150,00

Fevereiro

200,00

500,00

350,00

Março

500,00

300,00

400,00

Abril

300,00

400,00

350,00

Maio

400,00

500,00

450,00

Junho

500,00

600,00

550,00

AULA I

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APOSTILA I

Julho

600,00

500,00

550,00

Agosto

500,00

450,00

475,00

Setembro

450,00

500,00

475,00

Outubro

500,00

600,00

550,00

Novembro

600,00

150,00

375,00

Dezembro

150,00

100,00

125,00

TOTAL

4800,00

ESTOQUE MÉDIO (EM) = SOMA DOS ESTOQUE MÉDIOS MENSAIS 12

EM = 4800 = 400 12

Quantidade Vendida (QV) = 2500 Estoque Médio (EM) = 400

GIRO = QV = 2500 = 6,25 vezes EM

1.

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Cobertura de Estoques

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200

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Cobertura indica, em um determinado espaço de tempo, que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda. Cobertura (unidade de tempo) = unidade de tempo Giro Exemplo: Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve e Solto em seis meses sabendo que seu giro é de 20. Cobertura em dias = (6 x 30) = 180 = 9 dias 20 20

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