Aporte de Chandler A La Estregia

 

Aporte de Alfred Chandler a la estrategia

Alfred Chandler Jr. se le atribuye en 1962 la introducción y desarrollo de la noción de est stra rate teg gia en

el ca cam mpo

de

inve inves sga gacció ión n

de

la

histo istori ria a

ec eco onómi nómicca

de

la lass

empres emp resas as ade además más de ini inicia ciarr con una serie serie de inves invesga gacio ciones nes dedica dedicada dass a señala señalarr la importanc impor tancia ia de las grandes corporaciones corporaciones gerencia gerenciales les en el crecimient crecimiento o y desarrollo desarrollo económico de los Estados Unidos de Norteamérica, Gran Bretaña y Alemania. Las primeras aportaciones de Alfred Chandler Jr. se llevaron a cabo antes de que aparecieran las primeras rmas consultoras en dirección estratégica. A comienzos de la década de 1960, fue fundada la Boston Consulng Group, cuando Bruce Herderson dejó Arthur D. Lile, Inc, y la McKinsey & Co, solo eran una rma consultora, que se dedicada a la reestr reestruc uctur turaci ación ón de las organi organizac zacion iones, es, en esos esos años años no exisa exisan n el interés interés por desarrollar una disciplina del conocimiento en la administración, que delimitara como objeto de estudio a las estrategias de dirección, como un campo de acción posible para las interv int ervenc ención ión de rmas rmas consul consultor toras. as. En esos esos años años Chandl Chandler er fue el primer primer histor historiad iador or económico de las empresas en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo de la gerencia y el éxito de las corporaciones. Alfred D. Chandler, fue el primero primero en argumentar argumentar y probar que que es indispensable indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga un resultado exitoso, él fue uno de los padres de la planea pla neació ción n est estrat ratégi égica, ca, des despué puéss de ha hacer cer un est estud udio io ent entre re gra grande ndess cor corpor poraci acione oness americanas como Du Pont, General Motors y Sears Roebuck entre 1850 y 1920, escribió su libro lib ro “St “Strat rategy egy an and d Str Struct ucture ure”, ”, pub public licado ado en 196 1967, 7, don donde de de denió nió que ha había bía cua cuatro tro estrategias básicas de crecimiento que normalmente son ulizadas en forma secuencial por las organizaciones para asegurar su supervivencia y sugirió la estructura apropiada para cada etapa de desarrollo y por tanto, sugirió también, que es la estructura la que sigue

a

la

estrategia

y

no

al

contrario.

 

Las cuatro estrategias de Chandler son: 1) Expansión en Volumen. 2) Dispersión Geográca. 3) Integración Vercal. 4) Diversicación de productos/servic productos/servicios. ios.

El Dr. Chandler ene un buen punto, por ejemplo, en la milicia, si tengo una estrategia terrestre ofensiva, la estructura de ataque probablemente sería los tanques adelante, después la arllería y al nal la l a infantería. Por el contrario, si voy a defender militarmente, probablemente lo lógico sea que tenga los tanques atrás, la infantería y la arllería enfrente. Tiene cierta lógica, que la estrategia preceda a la estructura, si lo pensamos, ¿cóm ¿c ómo o pued ede e de en nir irse se una est stru rucctur ura a si no se ha de en nid ido o la est stra rate teg gia ia… …? En los negocios como en la guerra, el objevo de la l a estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o rerarse siempre evaluando

correctamente

los

límites

del

combate.

En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información parcial. En éste caso si las cosas salen bien será por una simple cuesón de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estácos donde los compedores no reaccionan o donde no existen las disconnuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asun as unto to me mera rame ment nte e ad admi mini nist stra rav vo, o, pe pero ro no lo es po porq rque ue no es al algo go pr pred edec ecib ible le,, cuancable o controlable. La estrategia ene una lógica paradójica, es un fenómeno obje obj evo vo que nac nace e del con conic icto to hum human ano, o, las con condic dicion iones es o las sit situac uacion iones es sur surgen gen involuntariamente de sus parcipantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser

un

peligro.

La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objevo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay

 

que qu e an anc cip ipar arse se al co comp mpe edo dorr y/ y/o o en enfr fren enta tars rse e co con n un una a rá rápi pida da co cont ntra rama mani niob obra ra.. Sin embargo, embargo, la res respu puest esta a no es ta tan n sim simple ple como parece, parece, po porqu rque e la est estrat rategi egia a y la estructura, están ínmamente ligadas y no es posible separarlas en la realidad, como en la academia

se

Primero

estrategia,

hace: luego

estructura.

Un consultor externo pico, analiza los factores de manera simplicada y es común que llegue a una conclusión lógica causal. Si la estrategia actual no es la correcta, debemos de camb ca mbia iarr

haci ha cia a

esta es ta nu nuev eva a

dire di recc cció ión n

estr es trat atég égic ica, a, “P “Pre repa pare ren, n, ap apun unte ten, n, Fu Fueg ego” o”..

La corporación toma la determinación de que cambiar su estrategia y se reorganiza, al ver que su organización no está haciendo lo necesario para alcanzar la nueva estrategia, llega a la conclusión de que no es funcional y se deshace de las personas que “bloquean” la nueva estrategia y contrata nuevo personal, esto es un daño colateral de ver el problema linealmente, primero estrategia y después estructura, termina en una cirugía mayor que es altamente costosa para la organización. Lo que sucede es que el consultor externo tradicional, no está inmerso en la organización y no su sufr frir irá á el pro roce ceso so de ca cam mbi bio, o, por lo que no pr prev evé é que es estta fó fórm rmu ula es extremadamente desgastante y costosa. Si se lleva a cabo, la organización puede tardar años en volver a integrarse, o bien, optará por otra opción, que es la de felicitar al consultor. “Bravo, qué gran idea” y poner la propuesta elegantemente en un cajón y que no

se

implemente.

La consultoría tradicional normalmente genera ideas extraordinarias y muy inteligentes. Es como alguien que te ofrece las mejores semillas, enriquecidas y mejoradas, listas para plantarse y obtener los mejores frutos. Pero nalmente, si la erra está congelada, o no preparada

para

las

semillas,

éstas

serán

inférles.

La metodología no empieza por las semillas, que son muy importantes, pero no es la primer pri mera a eta etapa pa del ca cambi mbio. o. Pri Primer mero o es nec necesa esario rio pr prepa eparar rar la er erra, ra, ara ararla rla,, po poner nerle le ferli fer liza zante nte,, ox oxige igenar narla, la, ech echar arle le agu agua a y des despué pués, s, pod podemo emoss sem sembra brarr las sem semilla illass qu que e queramos y la probabilidad de éxito es mucho mayor. Que quiero decir con esto, que la

 

estructura no puede olvidarse y dejarse para después de la estrategia, la estructura debe de considerarse desde el inicio de la concepción de la estrategia e irse preparando para que qu e

la im impl plem emen enta taci ción ón se sea a

exit ex itos osa, a, su di dise seño ño es pr prác ácc cam amen ente te si simu mult ltán áneo eo..

Para mayor claridad, podemos decir que la estrategia es el “Como”, y la misión no es estrategia, porque trata del “Qué” y el “Porqué”; en que negocio estamos y que querem que remos os ser y po porqu rqué; é; es una idea gen genera erall de lo qu que e que querem remos os log lograr rar,, per pero o est esta a información nos da las bases para una estructura genérica e iniciar el proceso interacvo. Es un pr proc oces eso o dond nde e se ve la fo forrma y el co con nte ten nid ido o. Est stos os do doss fa faccto torres son interdependientes. Hay organizaciones que no cambian su estructura por años, y cuando por n lo hacen, hacen un gran cambio estructural y el trastorno es tremendo. Creemos que en un mundo cambiante y dinámico, cualquier organización exitosa debe de estar también cambiando connuamente

y

ver

el

cambio

como

algo

natural

y

posivo.

Las organizaciones, normalmente deben de estar modicando la estrategia de acuerdo a su Misión, metas, objevos y al entorno cambiante, atendiendo a las oportunidadesamenazas, por tanto, también deben de estar modicando su estructura constantemente, cada tres o seis meses. A esto se le llama sistema de buceo organizacional; en la supercie podemos hacer algo y luego nada; pero abajo del agua, cuando buceamos, llevamos peso extra, que necesitamos compensar haciendo pequeños movimientos constantes de las aletas para mantenernos en una posición. Si nos quedamos estácos, nos iremos al fondo. Esto es lo que las organizaciones necesitan, mantenerse connuamente en movimiento, constantemente adaptándose

y

cambiando

hacia

donde

quieren

ir.

Lass org La organ aniza izacio ciones nes deb deben en de ac acost ostumb umbrar rarse se al ca cambi mbio o com como o una forma de vid vida. a. Un excelente ejemplo son los árboles, si queremos trasplantar un árbol crecido o una palmera grande a otro lugar, la probabilidad de que muera es alta. Pero hay quienes quieren una palmera grande para ponerla en el centro de un restaurant o para su jardín. Entonces a alguien se le ocurrió una idea brillante, un vivero de árboles crecidos, sembró un árbol y

 

cada año lo cambiaba de lugar. El árbol se acostumbra al cambio y después de 10 o 15 años, ene un árbol crecido que puede trasplantar a donde quiera, ya está acostumbrado al

cambio.

Es

algo

natural

que

lo

trasplanten.

En una organización se debe hacer lo mismo, hacer los cambios sin crear conmoción, que sean vistos como algo bueno y natural, pero esto no es algo fácil, porque cada quien en la organ org aniza izació ción n en ene e int intere ereses ses y exp expect ecta avas vas qu que e ten tenemo emoss qu que e con consid sidera erar. r. ¿Có ¿Cómo mo lo hacemos? La solución está en un juego de niños, todos conocemos el “juego de las sillas musicales”, los niños dan vueltas alrededor de unas sillas y cada vez que se para la música, cada quien ene que sentarse en una silla y quien no tenga silla, está fuera del juego. Cada ronda se quita una silla y saben que hay probabilidad de quedar fuera, por lo que se empujan, jalan la silla, se avientan, o lo que sea necesario para comper por la silla y no quedar fuera. El gan ga nado dorr es qu quie ien n lo log gra es esttar sen enttado en la úl úlm ma a sil illa la al para rarr la mú músi sica ca.. En

hacemos hace mos lo opuesto, opuesto, al iniciar iniciar el juego, en vez de quitar sillas, sillas, aumentamos aumentamos sillas, sillas,

siempre hay potencialmente más cosas que hacer de lo que podemos hacer hoy, por lo que debería de haber un lugar para todos. Si esto es claro para todos, no hay problema en que cambien sus funciones, saben que tendrán siempre una silla, puede que no les sea tan confortable para ellos como la anterior, pero si saben que es por el bien de la organización y

al

nal,

esto

les

benecia,

adelante.

A esto le llamamos el “Síndrome del pastel creciente”, mientras sepa que el pastel será más grande, no me importa cambiarme de silla, porque al nal me tocará un pedazo más grande de pastel. Pero si creo que el pastel se va a achicar, entonces si voy a pelear, porque no me quiero quedar sin pastel, éste es el efecto del juego de las sillas musicales. Por tanto, la estrategia no precede realmente a la estructura, lo que se ene que hacer es den de nir ir pr prim imer ero o la mi misi sión ón co con n un en enfo foqu que e má máss am ampl plio io,, ya qu que e si siem empr pre e ha habr brá á má máss oportu opo rtunid nidad ades es que las que pod podemo emoss ap aprov rovech echar, ar, rel rela avam vament ente e pod podemo emoss ver vernos nos pequeños pequ eños con lo que podemos lograr lograr y al hace hacerr esto esto,, se produce el Sínd Síndrome rome del Past Pastel el creciente, el cual nos dará

 

una mayor exibilidad y todos estarán contentos de reubicarse cuando sea necesario, por el

bien

de

la

organización.

Con la nueva misión, denimos una nueva estructura genérica, la cual tendré oportunidad de explicar en otro escrito posterior, la gente con nueva misión y nueva estructura, estará más abierta a diseñar la nueva estrategia e implementarla, porque hemos creado un nuevo ambiente posivo, como si en un acuario aumentamos más rocas, plantas plantas y colores y los reubicamos, ahora ya tenemos el ambiente necesario para nuevos peces. Es más fácil planear el futuro y que diseñemos los detalles del “Como” implementaremos la nueva misi mi sión ón,, o se sea, a, in inic icia iarr la es estr trat ateg egia ia,, al ha hace cerr un am ambi bien ente te de ma mayo yorr ap aper ertu tura ra.. Entonces, empezamos en “Qué queremos hacer y Porqué”- la misión, luego el “Quien” lo hace –la estructura genérica y después vamos al “Como”, los detalles de la estrategia. La siguiente etapa será la asignación de recursos, después la denición y diseño de los ujos de información y nalmente el sistema de incenvos, así nalizamos con la nueva estructura

que

reeja

la

nueva

misión

y

la

nueva

estrategia.

Concluyendo: “la estructura debe estar diseñada de tal manera que facilite el empeño estratégico de una empresa y, por tanto, sigue a la estrategia. Sin una estrategia o razón de ser (misión) la estructura carece de importancia.