Aplicaciones Prácticas De Las Teorías Motivacionales

Aplicaciones Prácticas De Las Teorías Motivacionales APO y teoría de la fijación de las metas. La teoría de la fijación de las metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer mejor el papel” y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica, más que dictar que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teoría de la fijación de metas, la APO será más eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse. El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero en la teoría de la fijación de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles. La APO en la práctica. Hay programas de APO en muchas empresas, en organizaciones de atención médica, educativas, gubernamentales y no lucrativas. La popularidad de la APO no debe tomarse como prueba de que siempre funciona. Hay otros varios casos documentados en los que se ha instituido pero no ha cumplido las expectativas de la dirección. Ahora bien, si se examinan estos casos se advierte que los problemas casi nunca radican en los componentes básicos de la APO, sino que la culpa es de factores como expectativas irreales sobre los resultados, falta de compromiso de la directiva y la incapacidad o indisposición de la administración para asignar las recompensas de acuerdo con la consecución de las metas. Vínculo entre los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento. En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya

hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social, se pueden reconocer en público sus logros. Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo, se pueden organizar fiestas para celebrar sus éxitos. Los programas de reconocimiento en la práctica. En la economía global tan competida de la actualidad, la mayoría de las organizaciones están sometidas a presiones intensas de costos, lo que hace particularmente atractivos los programas de reconocimiento. Uno de los más conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeñas recompensas en efectivo. Vínculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la motivación. La participación de los empleados se funda en varias teorías de la motivación. Por ejemplo, la teoría Y corresponde a la administración participativa, en tanto que la teoría X concuerda con un estilo más autocrático de manejar a los empleados. En términos de la teoría de los dos factores, los programas de participación de los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en sí. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participación de los empleados es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro. Los programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de aumentar la motivación intrínseca de loa trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia de flujo. Los programas de participación de los empleados en la práctica. Alemania, Francia, Holanda y los países escandinavos han establecido firmemente el principio de la democracia industrial en Europa, y otras naciones, entre ellas Japón e Israel, practican una forma de participación representativa desde hace décadas. La administración participativa y la participación representativa ganaron terreno mucho más lentamente en las organizaciones de Norteamérica, pero en nuestros días los programas que destacan la participación se han convertido en la norma.

En un estudio en el que se comparó la aceptación de los programas de participación de los empleados en cuatro países, incluyendo Estados Unidos y la India, se confirmo la importancia de modificar las prácticas para reflejar la cultura nacional. En particular, al tiempo que los empleados estadounidenses aceptaron de buena gana los programas, los gerentes hindúes que trataron de facultar a sus empleados recibieron de éstos malas calificaciones, además de que el facultamiento hizo menguar su satisfacción. Estas reacciones concuerdan con la cultura hindú de gran distancia al poder, en la que se aceptan y esperan diferencias de autoridad. Vínculo entre los programas de pago variable y la teoría de las expectativas. El pago variable es más compatible con los pronósticos de la teoría de las expectativas. Específicamente, los individuos deben percibir una relación estrecha entre su desempeño y las remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación. Si las compensaciones se distribuyen según factores que no remiten al desempeño, como la antigüedad o el nombre del puesto, es probable que los empleados se esfuercen menos. Las pruebas respaldan la importancia de este vínculo, en particular para los empleados que trabajan según sistemas de pago a destajo. Los incentivos a grupos y a todos los miembros de la organización refuerzan y alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en aras de los mejores intereses de su departamento o empresa. Los incentivos por el desempeño de los grupos también son una extensión natural en las organizaciones que tratan de forjar una sólida ética de equipo. Al vincular las recompensas con el desempeño del equipo, se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayunar a que su equipo tenga éxito.

Los programas de pago variable en la práctica. El pago de desempeño tiene 10 años “de moda” como compensación para los administradores. La nueva tendencia extiende esta costumbre a los demás empleados. En la actualidad, 78 por ciento de las compañías estadounidenses tienen alguna forma de plan de pago variable para los empleados que no son ejecutivos, en comparación con 47 por ciento en 1990. La popularidad de las ganancias compartidas se limita a las grandes compañías manufactureras sindicalizadas, como American Safety Razor, Champion Spark Plug,

Cincinnati Milacron, Hooker Chemical yMead Paper. Por ejemplo, de las 1000 compañías de Fortune, aproximadamente 45 por ciento han instituido planes de ganancias compartidas. Vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación. Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorías de la motivación. Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplíen sus capacidades y crezcan, son congruentes con la teoría ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior están satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser motivadora. Pagar a las personas para que amplíen sus habilidades también es congruente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. Los grandes realizadores tienen el impulso irresistible por hacer las cosas mejor o con más eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya poseen, los grandes realizadores encuentran más estimulante su trabajo. También hay una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades, pues incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar aprendiendo, a capacitarse en otras áreas, a ser generalistas más que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la organización. En la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten conductas, el pago según las capacidades debe actuar como reforzador. Además, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad. Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados, las habilidades son un criterio de contribución más justo para determinar el pago que factores como la antigüedad o la escolaridad. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial del desempeño laboral, el recurso al pago por destrezas aumentará la impresión de equidad y hará óptima la motivación de los empleados. El pago según capacidades en la práctica. La conclusión general a la que llega es que estos planes se difunden y que en general incrementan el desempeño de los empleados, la satisfacción y la impresión de que el sistema de remuneración es justo. En las investigaciones también se han identificado algunas tendencias interesantes. El mayor uso

de las destrezas como base para el pago esta acentuado particularmente en las organizaciones que enfrentan una competencia agresiva del extranjero y en las compañías con productos de ciclos de vida breves y con la necesidad de salir pronto del mercado. Asimismo, el pago basado en las capacidades se ha extendido de las fábricas a las oficinas y en ocasiones ha llegado a las suites ejecutivas. El vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas. Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas necesidades. Desde luego, sabemos que no es así, por tanto, los gastos en las prestaciones flexibles se convierten en un motivador. De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas de la organización deben vincularse a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que satisface mejor las necesidades actuales. El hecho de que las prestaciones flexibles convierten un programa tradicional uniforme en un motivador, se demostró en una compañía cuando 80 por ciento de los empleados cambiaron su paquete único por un plan flexible en cuanto entró en vigor. Los planes flexibles en la práctica. Aproximadamente 13 por ciento de las compañías estadounidenses de tamaño medio tiene grandes planes de prestaciones flexibles. Se anticipa que este porcentaje aumente en concordancia con la diversidad de los empleados. Para los empleados, la flexibilidad es atractiva porque pueden adaptar sus prestaciones y coberturas de acuerdo con sus necesidades. La principal desventaja desde este punto de vista en que las opciones cuestan más, así que, en total, se pueden comprar menos. Desde el punto de vista de la organización, la buena noticia es que los planes flexibles producen ahorros. Machas organizaciones aprovechan la introducción de los planes para aumentar los deducibles y las primas. Además, una vez en funcionamiento, los empleados tienen que absorber los costosos aumentos de, por ejemplo, las primas de los seguros médicos. Las malas noticias para las organizaciones son que estos planes son más difíciles de supervisar y es caro administrarlos.