Aplicaciones de La Gestión en La Empresa Agropecuaria

 

Aplicaciones de la gestión en la empresa agropecuaria: "El caso Cambio Rural" Ings Agrs. Gustavo Schneider, A. Galetto, J. C. Alesso, M. Leconte y J. Trombert.

INTRODUCCIÓN Los países del Cono Sur de América Latina se hallan embarcados en un profundo proceso de transformación estructural de sus economías. Con rasgos y tiempos propios de cada situación en particular, asistimos a un desmantelamiento del modelo de sustitución de importaciones de economía cerrada, que es paulatinamente reemplazado por otro cuyas principales características son la apertura económica (en el marco de la integración regional), la internacionalización del capital y una revalorización de la cuestión tecnológica como componente del proceso de desarrollo económico (Bocchetto, 1997). Uno de los resultados más notables de la implementación del nuevo modelo (casos chileno y argentino, por ejemplo) es el incremento de la tasa de inversión privada en diferentes sectores de la economía, incluyendo también al sector agropecuario (Muchnik, 1997). Esta inversión normalmente está acompañada por profundos cambios técnicos, que originan desequilibrios cuya manifiestación más evidente son las grandes tasas de beneficios, los quebrantos, el desempleo, etc.. En comparación con el período anterior de nuestras economías, asistimos a situaciones de rápido cambio en las variables externas, donde las empresas deben ajustar su estructura y funcionamiento si pretenden mantenerse en el mercado. Obviamente, los cambios no son uniformes dentro de los diferentes sectores, especialmente si son tan diversos como el agropecuario. Sin embargo, y en la medida que todas las empresas utilizan recursos (tierra, trabajo y capital) que pueden migrar dentro del sector en busca de mejores oportunidades, el cambio en un subsector repercute en otro mediante el aumento del precio del recurso, como está ocurriendo en los últimos años con el caso de la tierra de aptitud agrícola en la región pampeana argentina. Entonces, en este contexto de cambio acelerado, que por vía directa o indirecta llega a todo el sector, los diferentes actores (empresarios, administradores y asesores), sienten la necesidad de contar con herramientas que permitan el análisis de las distintas alternativas que se presentan bajo la forma de interacciones entre precios y tecnologías, lo que a su vez se traduce en una demanda creciente por aplicaciones de la gestión de la empresa agraria. Como aporte a esta discusión, este trabajo tiene por objetivo, a partir de una caracterización muy rápida de la gestión y de la experiencia de Cambio Rural, mostrar una metodología de análisis de la empresa como forma de diagnóstico siendo este el punto de partida para realizar  un posterior planeamiento.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA AGRARIA La empresa agropecuaria se define como un sistema donde se tiene una existencia de componentes o recursos (Tierra, Capital y Trabajo), con relaciones entre ellos, con flujos de entradas y salida (insumos y productos), un objetivo, y por último la influencia del contexto en el funcionamiento del conjunto. Los factores de producción o recursos se combinan en distintas proporciones con insumos y servicios comprados para la obtención de uno o varios productos. La relación entre los recursos de la empresa más los insumos por un lado y el o los productos, por otro lado, está determinada por la tecnología, considerándose a esta como "una manera de hacer las cosas o de obtener un producto".

 

La relación entre recursos, insumos y productos se observa en el gráfico nº 1 , introduciéndose aquí varios conceptos adicionales. Los recursos o factores de producción, forman parte de la estructura de la empresa, también denominada equipo de producción. Estos recursos, que pueden ser propiedad del empresario o rentados (mano de obra no familiar) no se consumen completamente en un ciclo productivo. Los insumos (vacunas por ejemplo), se consumen por  completo en un ciclo productivo y se combinan con los recursos para obtener uno o varios productos. Gráfico Nº 1. Relaciones entre recursos, insumos y productos.

El concepto de actividad también es muy importante en el análisis del sistema, y en general se refiere a los distintos procesos que integran la empresa (por ejemplo actividad ganadera o agrícola), definiéndose como integración a la elección de las distintas actividades a realizar en la empresa sin modificación de la estructura productiva. Una vez definidos los componentes de la empresa agraria se presenta una primera definición de Gestión como "el proceso mediante el cuál el productor/empresario organiza los recursos disponibles - en un ambiente caracterizado por información incompleta- para alcanzar sus objetivos" (Dillon, 1980). Otra definición importante es aquella que dice que "la gestión es el arte de las combinaciones rentables"(Chombart de Lauwe, Poitevin y Tirel, 1965). Ese proceso o método de la gestión de empresas agropecuarias puede ser descripto a partir de una serie de pasos, que se inician con una tarea de observación y control de los resultados físicos y económicos correspondientes a un período de producción, que es seguido de un análisis de la información, lo que a su vez permite la elaboración de un diagnóstico, el que se utiliza como referencia básica para la tarea de planeamiento y toma de decisiones en la

empresa. El diagnóstico puede conducir a decisiones operativas de corto plazo, referidas generalmente al nivel de utilización de insumos (integración), o bien puede sugerir la necesidad de realizar  modificaciones modificacion es en el equipo de producción (estructura). Estas decisiones, cuyo impacto sobre la empresa (a través de una modificación en la cantidad y/o calidad de los recursos disponibles) se produce a lo largo de varios ciclos productivos, son analizados con metodologías particulares, particulare s, conocidas como evaluación de inversiones. Este ciclo se ilustra en el siguiente esquema. gestión.  Gráfico Nº 2: Proceso circular de la gestión. 

 

Este enfoque de la gestión está muy asociado a la tecnología agropecuaria. Otras cuestiones como por ejemplo el manejo de recursos humanos, aspectos impositivos, etc, no son bien abarcados por este tratamiento. El proceso circular de la gestión comienza por la recolección de la información; Para satisfacer  este punto fundamnetal del proceso existen distintos sistemas,gráfico 3, donde se clasifican en dos, los patrimoniales y los métodos simplificados. Dentro de los primeros se consideran a las normas contables básicas y las normas de gestión AACREA. Los métodos simplificados se subdividen en dos Con comprobantes de pago y sin comprobantes de pago (encuestas). La diferencia básica entre la contabilidad patrimonial y los métodos simplificados, es que en un caso se busca identificar y medir las variaciones patrimoniales de la empresa, mientras que los métodos simplificados están desarrollados para capturar los resultados del acto de producción, sin tener en cuenta aquellos que se deben a variaciones financieras, diferencias en el valor de los bienes entre el inicio y el cierre del ejercicio, etc. Gráfico Nº 3: Opciones para la recolección de información técnica y económica

 

El siguiente paso en el proceso circular de la gestión es la obtención de los resultados técnicoseconómicos de la empresa, los mismos se observan en el gráfico nº4, donde muestra el caso de una empresa que realiza varias actividades, siendo de gran importancia a la hora de realizar  el diagnóstico separar la contribución de cada una de las actividades al resultado económico global. Gráfico Nº 4: Pasos que conducen ala obtención del resultado económico de la empresa.

Si bien la estimación de los resultados económicos de la empresa puede reducirse a dos pasos sencillos que son en primer lugar establecer la diferencia entre ingresos y egresos, y luego relacionar esta diferencia con el valor de todos o de algunos de los recursos inmovilizados para obtener las distintas medidas de eficiencia. Con el fin de que posteriormente se comprenda los resultados obtenidos por Cambio Rural, describiremos a modo introductorio las medidas de resultados económicos utilizadas, gráfico nº 5. Gráfico Nº 5. Estimación de los resultados económicos de la empresa

 

El primer indicador de resultado económico es el ingreso bruto que incluye además de las ventas, la diferencia de inventario. Los gastos se pueden clasificar en directo o de estructura. Siendo los directos definidos como la valorización de los insumos o factores variables que se consumen en el ciclo productivo. Los de estructura son la valorización del uso de los factores fijos de la empresa. Algunas características diferenciales se muestran en el cuadro 1. Cuadro Nº1: Caracterización de los gastos directos y de estructura de la empresa.

Gastos directos

Gastos de estructura

En relación a las actividades de la empresa

Son específicos, dependen Son ajenos a la integración i ntegración de de la naturaleza, dimensión e la empresa. intensidad de las actividades.

En relación al plazo de las decisiones

Pueden ser modificados en el En general, son poco flexibles corto plazo en el corto plazo.

De la diferencia entre Ingreso Bruto y Gastos directos se obtiene Margen Bruto de cada actividad, donde sumando el M.B. de cada actividad que integran a la empresa obtenemos el Margen Bruto Total. Si a este último se le resta los gastos de estructura se llega Resultado Operativo que representa aproximadamente un resultado "en efectivo" de la empresa durante el ejercicio considerado. A lo largo del ejercicio se produce otro gasto que representa una erogación en el sentido del consumo de recursos de la empresa. Dicho gasto representa la Depreciación de los bienes del capital agrario que envejecen. Esta depreciación se denomina  Amortización.. El diferencial  Amortización diferencial obtenido e entre ntre el Resu Resultado ltado Oper Operativo ativo y las Amortizaciones Amortizaciones constituye el Ingreso Neto. Siendo esta medida de gran importancia analítica, pues indica lo que dispone el productor para consumir o invertir en la empresa.  Ahora bien bien si al Ingreso Neto le resta restamos mos la retrib retribución ución de la m mano ano de obra obra familiar se obtiene el Ingreso al Capital. Ese Ingreso al capital es el valor del retorno de los diferentes capitales inmovilizados por la empresa que expresados de manera porcentual se denomina corrientemente Rentabilidad, en otras palabras:

Una vez obtenidos los resultados técnicos económicos se realiza el análisis de esos resultados para poder arribar al Diagnóstico de la empresa que no es otra cosa que la verificación del logro de objetivos o situaciones deseables por el productor empresario y sus relaciones de causa efecto. Existen variadas técnicas de análisis de información, en este caso se utilizó una llamada análisis comparativo. Para desarrollar la metodología de diagnóstico se utilizó una muestra de 25 empresas pertenecientes al programa Cambio Rural ubicadas en la zona de influencia de la ciudad de santa Fe. Estas empresas tienen un seguimiento técnico-económico de 4 años. Utilizándose para este trabajo el año 3 de ese seguimiento.

Análisis Comparativo Los métodos de análisis comparativo figuran entre los primeros que se utilizaron en el proceso de la gestión agropecuaria. Entre las ventajas que aportan se enumeran la sencillez, el poco costo, fáciles de comprender y de practicar, proporcionan un buen conocimiento de la empresa y del cuadro técnico y económico de la región en que aquella está situada. Se añade además

 

de que su aplicación no exige una información contable muy completa y detallada la cuál la hace atractiva para el fin. Para desarrollar el método se debe seleccionar un conjunto de empresas que presentan potencial y una capacidad de producción semejantes. Esta selección se hace bajo criterios cuantitativos y cualitativos. Una vez realizado selección del grupo de empresas, estas se ordenan en forma creciente en cuanto al valor del Ingreso Neto, separándose en tres subgrupos, de cabeza, de cola y el resto de las empresas. Para cada uno de estos subgrupos se calculan la media aritmética de los valores de los principales criterios a tener en cuenta. Luego se realiza el análisis de esa información. La muestra de 25 empresas se separaron, como se mencionó anteriormente, en tres grupos según el monto de su Ingreso Neto en 7 empresas de cola, 7 empresas de cabeza y el resto (11 empresas). En el cuadro 1 ubicado en el anexo se presentan los resultados. Alli se observa además una columna extra donde se introduce una empresa real que llamaremos "A" la cual se quiere realizar el diagnóstico.

Análisis comparativo de la empresa A en marco del grupo:  Aspectos observados: observados: •

La superficie trabajada por esta empresa es levemente superior al grupo cola pero posee una ventaja ya que la cantidad de este recurso propio es mayor que para el resto de los subgrupos.

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Los capitales operados por A son superiores al del grupo medio y cercanos al grupo cabeza. El índice de endeudamiento para esta empresa es el más bajo de los analizados.

La mano de obra utilizada por A es baja y totalmente familiar, pero los equivalentes hombre utilizados son menores que para los otros tres subgrupos. •

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En el análisis de los rendimientos de las actividades, observamos que para tambo, ganadería, y la actividad maíz las productividades obtenidas fueron las más bajas de los tres subgrupos. Esta empresa no realizó soja y si hizo trigo con buen rendimiento. Con respecto a los resultados económicos, el ingreso total se ubica entre los subgrupos bajo. Siendo su ingreso poralventa leche, pero bajo aporte de lamedio ventayde granos. La interesante venta de carne es menor restode y esta empresa no el realiza servicios a terceros. Los gastos son razonables pero el nivel de retiro por parte del productor es elevado.

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El Ingreso Neto de la empresa A es bajo y si se piensa que los retiros por parte del productor superan este monto, la rentabilidad de esta empresa es negativa.

Diagnóstico empresa A: Con respecto a las actividades productivas, el tambo que es la que mayor aporta al ingreso total, posee rendimientos bajos, al igual que la invernada, siendo el potencial de la zona significativamente más alto, lo cuál hace totalmente factible un cambio en eficiencia en la producción. Se realiza poca agricultura, los cultivos elegidos no son los más rentables pudiéndose pensar en soja en vez de trigo y mejorar la tecnología para incrementar los rendimientos de maíz.

 

La empresa posee un alto capital operado lo que le da una estructura lo suficientemente grande como para soportar un cambio tecnológico. Por la causa anterior y por poseer un índice de endeudamiento bajo haría factible obtener un crédito si luego de realizado el planeamiento se lo considera necesario. El capital maquinaria se encuentra subutilizado, lo cual permitiría pensar en incrementar la superficie trabajada o realizar trabajos a terceros. Si bien los retiros del productor son altos, de lograrse un cambio, estos podrían ser mantenidos en esos niveles. Como conclusión podemos decir que la empresa analizada posee una subutilización de factores productivos, siendo su potencial económico productivo más alto que el actual y alcanzable si se realiza un buen trabajo de planeamiento y ordenamiento bajo la órbita del empresario-productor.

Análisis vertical: Una variación del análisis comparativo es el análisis vertical. Se entiende como análisis vertical a la comparación de distintos ejercicios en el tiempo de una misma empresa. Este tipo de análisis tiene gran importancia ya que nos permite evaluar el plan ejecutado en la empresa así como la estabilidad de los resultados en el tiempo. En nuestro caso analizaremos el comportamiento de una empresa que llamaremos B, también perteneciente al programa Cambio Rural, en tres ejercicios en el tiempo, los datos económicosproductivos y los resultados se ubican en el cuadro nº 2 del anexo.  Aspectos observados: observados: •

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La empresa B realiza la actividad tambo en una superficie de 253 ha de las cuales arrienda 118 ha. Como puede observarse en el anexo, esta ha tenido cambios en sus ingresos brutos mejorándolos paulatinamente. Esto fue consecuencia del incremento de la producción anual en kg de grasa butirosa y desplazando a la actividad carne del sistema. Ese incremento en al producción global se debió fundamentalmente al aumento de la carga animal. Ese aumento de la carga repercutió sobre la producción individual disminuyéndola. La empresa B aumentó su intensificación, siendo prueba de esto los incrementos en el último año de los egresos, sobre todo en los rubros alimentación suplementaria, maquinaria contratada (especialmente para la confección de reservas forrajeras), semillas, agroquímicos y gasoil para labores. Como resultado de este proceso el resultado de empresa disminuyó en forma importante. Si bien el Capital operado por la empresa se incrementó en forma considerable, el establecimiento que salió en el año 0 de una situación de rentabilidad negativa tuvo una mejora importante en el año 1, cayendo en forma notable en el año 3.

Diagnóstico de la empresa B: El establecimiento analizado tiene una producción por hectárea e individual baja observándose que el potencial de la zona es mayor siendo este un punto importante a evaluar en las propuestas de planeamiento. Este incremento de la producción no debe superar una carga animal total para este establecimiento de 1,18 Unidad Animal por ha ganadera. Con respecto integración de las actividades, esta fue mejorando sobre todo el último año donde se le otorgó más superficie a la actividad más rentable, el tambo y disminuyéndose las de ganadería.

 

Como conclusión podemos afirmar que esta empresa posee una limitante en el potencial animal, o bien una mala estrategia de alimentación; El cambio es factible, pero no debiéndose incurrir en esquemas productivos caros, ni cargas animales exesivas siendo necesario además tecnologías de planeamiento y control presupuestario en el establecimiento.

CONCLUSIONES Este trabajo trata de mostrar las bondades del análisis de los resultados técnicos-económicos de las empresas, que si bien en el mismo se llega al diagnóstico de los establecimie establecimientos ntos este no puede ser el final del trabajo, hecho bastante común en el medio productivo, sino que debería ser el disparador de planes alternativos para la mejora de la empresa, siendo estos concensuados entre productor y el técnico asesor. Debiendo ser esta una costumbre habitual como forma de lograr en el decisor de la empresa un cúmulo de información que le permita adaptarse y adaptar la empresa a los cambios rápidos de esta economía globalizada.