António Sousa
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Gestão...
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I0T+. 3 /#ST4+ #S/T
1.O que é uma Organização
Segundo a dupla perspectiva
1.Inserção da organização no meio Socioeconómico em que actua 2.Composição interna
1. Thompson (196! "#ntidades que surgem para operar tecno$ogias que são imposs%&eis ou in&i'&eis de serem uti$izadas por indi&%duos ou por outras organizaçes) "*s +rganizaçes surgem para desempenhar uma ,unção que - sentida como necess'ria por outros agentes do meio amiente)
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2. "+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)
“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar os agentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'til
Organigrama) O que é* 5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que e8istem entre si.
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2. "+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)
“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar os agentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'til
Organigrama) O que é* 5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que e8istem entre si.
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ara a ela%oração do organigrama é necessrio) 5reparação ou an'$ise estrutura$ +rdenação dos traa$hos ou organigrama de traa$ho #squema da estrutura
+s principais raz#es da sua importncia são) Tudo se encontra ordenado. * ordem - um ,actor essencia$ de um om c$ima da empresa e de um om rendimento: + che,e da empresa e cada um dos e$ementos dos quadros t;m conhecimento da empresa e do seu próprio sector de acção: #&itase a di$uição das responsai$idades que - a mais gra&e doença de uma em presa: #$iminamse sistematicamente as sorecargas7 as acumu$açes e os no&os $ugares a criar: *&i$tamse os con,$itos de compet;ncia e de autoridade: #m caso c aso de aus;ncia do titu$ar7 as tare,as são automaticamente distriu%das: 5rocedese rapidamente < ,ormação de um no&o e$emento:
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1.1. + evolução evolução /ist0rica da teoria das Organizaç#es
1.1.1. eorias 2lssicas (,ina$ anos =>! 1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (d-cadas de ?> a >! 1.1.4. +%ordagens ragmticas (d-cadas de ?> a >! 1.1.5. end6ncias end6ncias de evolução do pensamento conceptual so%re as organizaç#es
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1.1.1. eorias 2lssicas ($inal anos 47
+ ,enómeno da grande organização - ino&ador e re$ati&amente escasso: *s tecno$ogias de produção são incipientes: + a$argamento dos mercados começa a ter um enorme impacto: escoerta das regras ideais de ,uncionamento: +rganização como sistema ,echado7 tecno$ogicamente centrado e cuo oecti&o @nico - a procura de e,ici;ncia &ista como ,unção da optimização do sistema t-cnico: + indi&%duo de&e adaptarse ' Am'quinaB de&endo p$asti,ic'$a de ,orma a poder7 com automatismo7 comp$ement'$a e contriuir decisi&amente para a optimização do sistema t-cnico:
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1.1.1.1. +dministração 2ienti$ica (a8lor Conceito ,undamenta$ do Ta$orismo "+ne and on$ est Da) E h' uma e uma @nica maneira de me$hor e8ecutar qua$quer tare,a. Ta$or parte tam-m para o m-todo7 que designa por "estudos de tempos e mo&imentos)7 de ,orma a ma8imizar o output produzido por empregado: Ta$or prope que todas as tare,as7 mesmo as de super&isão (gestão de n%&e$ in,erior!7 seam o mais simp$es poss%&e$ E +rganização Funciona$ do Traa$ho: Tentase pois7 a comp$eta atomização e especia$ização do traa$ho E Tra&ai$ en miettes: Ta$or acaa por se deruçar apenas sore o n%&e$ operaciona$7 ,ari$ das organizaçes pois7 para e$e7 a coordenação interna e o re$acionamento com o e8terior são dispens'&eis: #8emp$oG Ford Hotor Compan7 nos anos 1> e 2> "* empresa desea ,ornecer aos seus c$ientes o automó&e$ que e$es pretendem desde que ,osse um Ford mode$o T de cor preta)
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1.1.1.3. 9scola +nat0mico-:escritiva (;a8ol 5reocupase ,undamenta$mente com a an'$ise da estrutura hier'rquica das organizaçes pondo o acento na $inha de comando na qua$ dependeria todo o om ,uncionamento organizaciona$: + seu grande contriuto ser' e8p$icitar quais as ,unçes que caracterizam o pape$ do gestor na organizaçãoG 5re&er7 +rganizar7 Comandar7 Coordenar e Contro$ar: 5ara Fao$ a depend;ncia do suordinado ,ace ao superior hier'rquico tam-m tota$ e não pessoa$:
Fao$ Ta$or
7 quando a empresa norte americana esta&a a so,rer presses acentuadas: + empres'rio esta&a mais consciente da queda das suas margens de $ucros e da necessidade de reduzir as despesas7 e concentra&ase mais nos resu$tados do que em es,orços sup-r,$uos e dispersi&os: * pressão económica da -poca gerou dentro das empresas uma "*dministração por 5ressão)7 e a pressão e8ercida sore os gestores não conduziu a me$hores resu$tados: #m resposta7 as empresas endureciam os seus contro$es7 e com isso aperta&ase o c%rcu$o &iciosoG maior contro$o7 maior resist;ncia: maior resist;ncia7 maior contro$o.
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* *dministração por +ecti&os surgiu como um m-todo de a&a$iação e contro$e sore o desempenho de 'reas e organizaçes em crescimento r'pido. Inicia$mente constituise num crit-rio ,inanceiro de a&a$iação e contro$e: * resposta produzida nos n%&eis m-dios e in,eriores da organização a esse crit-rio ,oi de descontentamento e apatia7 pro&ocando atrito entre ,uncion'rios de n%&e$ m-dio e in,erior e a a$ta direcção: * @nica ,orma que a organização encontrou para re&erter o processo ,oi a descentra$ização das decises e a ,i8ação de oecti&os para cada 'reacha&e. *o$iramse os órgãos de sta,,7 ,icando a cargo de cada di&isão a cri ação dos "ser&iços que necessitasse para atingir seus oecti&os)7 o que ,orta$eceu a posição de autoridade de cada che,e operati&o:
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3.3 2aracter"sticas da +O L uma t-cnica de direcção de es,orços atra&-s do p$aneamento e contro$e administrati&o ,undamentado no princ%pio de que7 para atingir resu$tados7 a organização precisa antes de,inir em que negócio est' a actuar e onde pretende chegar: * *5+ - um processo pe$o qua$ os gestores7 superiores e suordinado7 de uma organização identi,icam oecti&os comuns7 de,inem as 'reas de cada um em termos de resu$tados esperados e usam esses oecti&os como guias para a operação dos negócios: + *dministrador tem de saer e entender o que as metas da empresa esperam de$e em termos de desempenho e o seu superior de&e saer que contriuição pode e8igir e esperar de$e e de&e u$g'$o de con,ormidade com a mesma: *ssim7 a *5+ - um m-todo no qua$ as metas são de,inidas em conunto entre o administrador e o seu superior7 as responsai$idades são especi,icadas para cada posição em ,unção dos resu$tados esperados7 que passam a integrar os padres de desempenho so os quais os gerentes serão a&a$iados.
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3.3.1. 2aracter"sticas principais) a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI % 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na mensuração e no controleI e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI $ articipação actuante da c/e$iaI g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI * maioria dos Sistemas *5+ uti$iza o estae$ecimento conunto de oecti&oG tanto o e8ecuti&o como o seu superior participa do processo de estae$ecimento e ,i8ação de oecti&os. * participação do e8ecuti&o pode &ariar7 indo desde a sua simp$es presença durante as reunies7 at- ' possii$idade de o e8ecuti&o iniciar a proposta de reestruturação do traa$ho com re$ati&a autonomia no desen&o$&imento do p$ano:
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% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou o u posiçãoI +s oecti&os7 de a$to n%&e$7 podem ser designados "oecti&os)7 "metas)7 "a$&os) ou ",ina$idades)7 por-m a ideia 'sica - a mesmaG determinar os resu$tados que um gerente em determinado cargo de&er' atingir: sua$mente7 os sistemas de *5+ *5+ de,inem oecti&os quanti,icados (num-ricos! e com tempos predeterminados. *$guns de,inem oecti&os suecti&os para cargos de sta,,: Situação *ctua$
Jiato de desempenho
Situação ese'&e$
c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI #8iste sempre a possii$idade de corre$acionar os oecti&os dos &'rios órgãos ou gerentes en&o$&idos7 mesmo que nem todos os oecti&os se aseiem nos mesmos princ%pios 'sicos: #ssa $igação - &irtua$mente autom'tica7 en&o$&endo oecti&os comerciais com oecti&os de produção7 por e8emp$o:
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d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na mensuração e no controleI 5artindo dos oecti&os departamentais traçados7 o e8ecuti&o e o seu superior e$aoram os 5$anos t'cticos adequados para a$canç'$os da me$hor ,orma. *ssim7 os 5$anos T'cticos constituirão os meios capazes de a$cançar aque$es oecti&os departamentais. #m todos esses p$anos7 a *5+ en,atiza a quanti,icação7 a mensuração e o contro$e. Tornase necess'rio mensurar os oecti&os atingidos e compar'$os com os resu$tados p$aneados.
e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI Todos os sistemas de *5+7 praticamente7 possuem a$guma ,orma de a&a$iação e de re&isão regu$ar do progresso e,ectuado7 atra&-s dos oecti&os ' a$cançados e dos a a$cançar7 permitindo que a$gumas pro&idencias seam tomadas e no&os oecti&os ,i8ados para o per%odo seguinte. s eguinte. 0orma$mente7 e8iste um cic$o t%pico da *5+ que en&o$&e as seguintes etapasG
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Fi8ação dos oecti&os g$oais da empresa
#$aoração do 5$aneamento #strat-gico
Fi8ação dos oecti&os departamentais para o ano *&a$iação resu$tados resu$tados atingidos em comparação com os departamentais
#$aoração do p$ano t'ctico do departamento
e&isão nos p$anos ou a$teração nos o. departam.
esdoramento do p$ano t'ctico em p$anos operacionais
*&a$iação resu$tados a$cançados com o. departamentais
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$ articipação actuante da c/e$iaI * maior parte dos *5+ en&o$&e mais o superior do que o suordinado. #8istem situaçes em que o superior estae$ece os oecti&os7 "&endeos)7 mensuraos e a&a$ia o progresso.
g +poio +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI * imp$antação da *5+ *5+ e8ige o apoio intenso de um sta,, pre&iamente treinado e preparado
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3.4.;ixação de o%&ectivos “O%&ectivo é um enunciado escrito so%re resultados a serem alcançados num per"odo determinado + +ecti&o de&e serG Wuanti,icado: i,%ci$: e$e&ante Compat%&e$: Ca $ixação dos o%&ectivos deve-se ter em conta) * e8pressão "oecti&o da empresa) - rea$mente imprópria. * empresa - a$go inanimado e7 em resu$tado não tem oecti&os7 metas ou p$anos. +s oecti&os de uma empresa representam na &erdade os oecti&os dos sueitos que ne$a e8ercem a $iderança: +s oecti&os são essencia$mente necessidades a satis,azer7 podendo apenas as necessidades &istas pe$a $iderança7 ou a$go mais:
representar
+s suordinados e demais ,uncion'rios possuem uma s-rie em grande de necessidades pessoais7 sendo estas desdor'&eis em oecti&os e metas pessoais7 que podem ser dec$arados ou ocu$tos:
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+ desa,io da gestão moderna -7 tornar os oecti&os e metas pessoais compat%&eis com o das empresas: * *5+ e8ige uma t-cnica sistem'tica de gestão. L co$ocada uma ,orte ;n,ase no p$aneamento e no contro$e. 0esta sistem'tica de ,i8ação de oecti&os7 e8istem caracter%sticas estruturais e comportamentaisG
9struturais) +s e8ecuti&os ,i8am a$&os a $ongo e a curto prazo +s oecti&os e metas são e8pressos como resu$tados ,inais e não como tare,as ou acti&idades: +s oecti&os e metas de&em ser coerentes7 em como coordenados nos sucessi&os n%&eis e 'reas da organização
2omportamentais) +s suordinados preparam as suas próprias metas e passam a ser respons'&eis por e$as: 'se ;n,ase ' autoan'$ise do desempenho e ao consequente autocontro$e7 re$ati&amente aos resu$tados otidos < ,rente das metas predeterminadas: +s des&ios de resu$tados em re$ação
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