Antologia Planeacion Estr. y H. D PDF

 

CENTRODEENSEÑANZATECNICAINDUSTRIAL Organismo Público Descentralizado Federal

PLANTEL COLOMOS

CIENCIAS BÁSICAS INGENIERÍA

ANTOLOGÍA DE

PLANEACION ESTRATEGICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Elaborado por

M. en C. María del Co Corazón razón de Jesús Hu Huerta erta Franco

Guadalajara Jal.

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Noviembre 2016

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Introducción La presente Antología es un compilado de información, conti contiene ene teorías de importantes investigadores, quienes han volcado su labor profesional en el área de la Administración, estos autores destacan el desarrollo de dicha disciplina; desde la época antigua hasta la operación actual de las organizaciones. De inicio, este documento presenta información focalizada en el proceso administrativo conocido como Planeación, específicamente hace referencia a la Planeación Estratégica. Por último, se cconsideran onsideran teorías del proceso de Dirección haciendo hincapié en las “habilidades directivas”. Todo el bagaje de información antes señalado, son tópicos que conforman la Unidad de Análisis, y forman parte del contenido temático de la Unidad de Aprendizaje denominada: “PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS” la cual forma parte del plan de estudios de la carrera de INGENIERIA EN DESARROLLO ELCTRÓNICO Y SISTEMAS INTELIGENTES, del CENTRO DE ENSEÑANZA TÉCNICA INDUSTRIAL, Plantel Colomos. El propósito de este material, es brindar soporte como recurso didáctico, favorecer la construcción de conocimiento y proporcionar bases teóricas solidas para que el estudiante aprenda significativamente. Por consiguiente coadyuve de alguna forma en el andamiaje mental respecto a las Organizaciones como entidades sociales, y cómo, éstas independientemente de su estructura y diseño representan ejemplos concretos de pensamiento y planeación estratégicos. Se verá a detalle y con claridad, los paradigmas de diversos autor autores es respecto a cada unidad de competencia que comprende la Unidad de Aprendizaje antes citada. Cabe señalar, que la Antología, no es ni será la única herramienta para alcanzar un aprendizaje significativo, ni el desarrollo de competencias profesionales, solo es una herramienta enfocada en el “saber”, según Marzano sería la segunda dimensión: la adquisición de conocimiento y con ella se abordaran contenidos factuales y conceptuales.  conceptuales.   Para tal fin, es prioritario presentar: La Competencia de la Unidad de Aprendizaje, cada una de las Unidades de Co Competencia mpetencia que la conforman, la competencia a desarrollar y los contenidos temáticos: Competencia Ge General neral

Integrará los conceptos aprendidos y desarrollará o generará la toma decisiones a nivel directivo, a partir de la identificación y aplicación de los conceptos que

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definen una planeación estratégica y habilidades directivas en las diferentes funciones administrativas, encaminadas al desarrollo sostenible de la empresa.

PROGRAMA: UNIDADES DE COMPETENCIA PROGRAMA: COMPETENCIA UNIDAD I   ANTECEDENTES Y ALCANCES DEL PROCESO

DE PLANEACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN MODERNA   UNIDAD II 

PLANEACION ESTRATEGICA

UNIDAD III  HABILIDADES DIRECTIVAS CONTENIDOS TEMÁTICOS:

1.1 Enfoque clásico. 1.1.1 Teoría general de la Administración. 1.1.2 Administración científica o sistemática. 1.1.3 Teoría clásica de la administración o proceso administrativo. 1.2 Enfoque Humanístico y del comportamiento. 1.2.1 Escuela de las relaciones humanas. 1.2.2 Escuela relacionista y del comportamiento. 1.2.3 Desarrollo Organizacional. 1.3 Enfoque de Organizaciones. 1.3.1 Teoría de la burocracia. 1.3.2 Escuela estructuralista. 1.3.3 Teoría de sistemas. 1.4 Propuestas Contemporáneas de la Administración. Adminis tración. 1.4.1 Just in time o Just Justoo a tiempo. 1.4.2 Administración de calidad total. 2.1 Proceso de Planeación estratégica. 2.1.1 Definición y procesos. 2.1.2 Enfoque sistémico. 2.1.3 Enfoque metodológico. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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2.2 Las necesidades del cambio y el proceso de Planeación Estratégica. 2.2.1 Condiciones internas y externas de la organización. 2.2.2 Elementos principales de identificación. 2.2.3 Misión, visión, objetivos globales. 2.3 La formulación de la estrategia. 2.3.1 Técnicas de diagnóstico. 2.3.2 Diagnóstico interior y exterior. 2.3.3 FODA. 2.3.4 Planes de acción. 2.4 Implementación y medición de la estrategia. 3.1 Introducción a las H Habilidades abilidades Directiv Directivas. as. 3.1.1 Concepto básico. 3.1.2 Habilidades personales, valores culturales y modelos. 3.1.3 Habilidades emprendedoras. 3.1.4 Personalidad, modelos y coaching. 3.2 Liderazgo. 3.2.1 Concepto de liderazgo. 3.2.2 Concepto de poder y de dependencia. 3.2.3 Teoría de los rasgos de la personalidad. 3.2.4 Teoría del Comportamiento. 3.2.5 Teorías de la situación y de la contingencia de liderazgo. 3.3 Estilos de liderazgo. 3.3.1 Nuevos enfoques de Liderazgo. 3.3.2 Liderazgo carismático. 3.3.3 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. 3.3.4 Visión ampliada del liderazgo. 3.4 Trabajo en equipo. 3.4.1 Concepto general de trabajo en equipo. 3.4.2 Proceso Diferencia entre grupodey equip equipo de trabajo. trabajo. 3.4.3 y disolución equipo o de 3.4.4 Trabajo en equipo y estrategias para la negociación del manejo de conflictos.

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ÍNDICE TEMA:

PÁGINA

Enfoque clásico……………………… clásico…………………………………………………… …………………………………………... ……………...12 …………………………………………… Teoría general de la Administración …………………………………………13 Administración científica o sistemática 22 Teoría clásica de la administración o proceso administrativo……………….31 Enfoque Humanístico y del comportamiento…………………………………. 35 Escuela de las relaciones humanas ……………………………………………  38 Escuela relacionista y del comportamiento……………………………………  39 Desarrollo Organizacional……………………………………………………….  47 Enfoque de Organizaciones…………………………………………………….   55 Teoría de la burocracia…………………………………………………………..  56 Escuela estructuralista……………………………………………………………  58 Teoría de sistemas………………………………………………………………..  60 Propuestas Contemporáneas de la Administración…………………………..   69 Just in time o Justo a tiempo…………………………………………………….  72 Administración de calidad total…………………………………………………..  75 P laneación estratégica…………………………………………… estratégica…………………………………………….. .. 91 Proceso de Planeación Definición y proceso………………………………………………………………  93 Enfoque sistémico…………………………………………………………………  93 …......................... ........................... .......................... .......................... ......................... .................95 .....95  Enfoque metodológico…........... Las necesidades del cambio y el proceso proce so de Planeación Estratégica………96  Condiciones internas y externas de la organización …………………………..98   Elementos principales de identificación…………………………………………99   Misión, visión, objetivos globales……………………………………………… ..104 La formulación de la estrategia………………………………………………… .116 ………………………………………………………… Técnicas de interior diagnóstico  118  ……………………………………………………120 ……………………………………………………120 Diagnóstico y exterior  ………………………………………………………… ………………………………………………….128 …………………….128  FODA…………………………… Planes de acción………………………………………………………………….  143 estrategia……………………………………1 …143 Implementación y medición de la estrategia………………………………… ……………………………………… ………… 14 147 7  Introducción a las Habilidades Directivas…………………………… Concepto básico…………………………………………………………………...148   Habilidades personales, valores culturales y modelos ………………………..149  Habilidades emprendedoras……………………………………………………..151   Personalidad, modelos y coaching…………………………………………….. 152  Liderazgo………………………………………………………………………….. 163  …………………………………………………………… Concepto de 165 ………………………………………… …………………… 1 166 66  Concepto de liderazgo poder y de dependencia…………………… Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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ÍNDICE TEMA:

PÁGINA

…………………………………….167   Teoría del de los rasgos de la personalidad …………………………………………………...169 Teoría Comportamiento Teorías de la situación y de la contingencia de liderazgo ………………….174  ………………………………………………………… ………………………………. …. 178  Estilos de liderazgo…………………………… ……………………………………………… …………………… 1 178 78  Nuevos enfoques de Liderazgo ………………………… Liderazgo carismático…………………………………………………………..182  Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional……………………. 185  ………………………………………………… ………………… 193 1 93  Visión ampliada del liderazgo……………………………… …………………………………………………… ……………………………………… ………… 195  Trabajo en equipo……………………… Concepto general de trabajo en equipo ……………………………………... 195  ………………………………….. …………….. 2 202 02  Diferencia entre grupo y equipo de trabajo …………………… ……………………………………220 Procesoen y disolución de equipo de trabajo   Trabajo equipo y estrategias para la negociación del manejo de conflictos………………………… ……………………………………………………… ………………………………… …… 221 

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DESGLOSE DE CONTENIDOS POR UNIDAD COMPETENCIA:

DE

UNIDAD DE COMPETENCIA I  ANTE CEDE DENT NTES ES Y AL ALCA CANC NCE E S DE DEL L PR PROC OCE E SO DE PL PLAN ANEA EACI CIÓN ÓN  AN TECE EN LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

ELEMENTO DE LA COMPETENCIA: COMPETENCIA:

Realiza una anticiparse apreciacióna la crítica las de tendencias de la administración y del mundo, para nuevadeforma administrar. OBJETIVOS: Saber:

Conoce el concepto de administración, cuáles su objeto de estudio y su contenido, fundamenta por que el proceso administrativo vino a ser el eje de la administración, que hasta la fecha tiene vigencia

Saber hacer: Saber Establece e identifica los cambios que se han presentado a lo largo del tiempo en los enfoques de administración partiendo del enfoque clásico, y las diferentes teorías, realiza una comparación sustentada entre los diferentes enfoques teóricos de la administración. Saber Sa ber ser:

Toma conciencia de su actuar y de los conocimientos que debe tener en cuestiones administrativas dentro de su práctica cotidiana.

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CONTENIDOS TEMÁTICOS:

Enfoque clásico. Teoría general de la Administración. Administración científica o sistemática. Teoría clásica de la administración o proceso administrativo. Enfoque Humanístico y del comportamiento. Escuela de las relaciones humanas. Escuela relacionista y del comportamiento. Desarrollo Organizacional. Enfoque de Organizaciones. Teoría de la burocracia. Escuela estructuralista. Teoría de sistemas. Propuestas Contemporáneas de la Administración. Just in time o Justo a tiempo. Administración de calidad total.

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PRESENTACION COMPETENCIA I

DE

CONTENIDOS

UNIDAD

DE

REFERENCIA 13 Titulo: Teoría General General de la Administ ración  Auto  Au tor: r: Zac arías To rr rres es Hern ández Editorial: Grup o E. Patria Patria Pág: 29-33, 39,40

Introducción La administración no podría haber llegado a su estado actual de sistematización si no fuera por las aportaciones de un sin número de investigadores, muchos de los cuales ni siquiera tienen registrados sus nombres; quienes seguramente se enfrentaron a serios problemas operativos, y gracias a su ingenio resolvieron lo que parecía que no tenía solución. Pero lamentablemente, ese aprendizaje empírico y pragmático, con buena dosis de razonamiento, quedó en e n el olvido. Imaginémonos ahora el caso de K-Mart que opera al amparo de la Ley de quiebras de Estados Unidos, por la estrategia que implantó y que no tuvo los resultados esperados; o el caso de Walmart que en el año 2011, por el monto de sus ventas, es la la segunda empresa más grande del mundo. P Pero ero ¿a qué se debe que Walmart tenga esos resultados tan favorables?, pues es a su buena administración; así como la quiebra de K-Mart se debe a su mala administración. Administrar quiere decir muchas cosas; por ejemplo, ser visionario, saber liderar, tomar las mejores decisiones o trabajar con el mejor diseño de estructura organizacional, los cuales son conceptos y teorías administrativas y tanto sus raíces como su evolución teórica las podemos encontrar en libros, revistas,  papers, tesis de investigación y otros muchos documentos que están al alcance de los responsables de administrar. Los que nacieron con el don de la administración y de los negocios no necesitan, teorías, modelos o métodos, porque tienen la sabiduría para actuar y lo hacen muy bien, pero el resto, que es la mayoría, si necesita, conocer, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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comprender, aplicar, analizar, sintetizar y evaluar ese conocimiento administrativo, no en vano existen tantas escuelas en todo el mundo que enseñan administración en licenciaturas, especializaciones, maestrías y doctorados, y eso es teoría administrativa. Por otro lado tenemos conocimiento de la importancia para estar atentos a lo que sucederá en el futuro, nuevamente volvemos a encontrarnos con la ayuda de la administración para poder prever y planear lo que vendrá. La petrolera Shell, en los años setenta, gracias a su planeamiento de escenarios para el futuro, pudo sortear con éxito el elevado precio del petróleo que se dio en esas fechas.

Conceptos Antes de continuar es necesario que nos quede claro el término de administración ; sin embargo primero, hay que saber a qué nos referimos cuando hablamos sobre concepto, proposición y definición. Concepto   Es una idea simple como hombre, individuo, especie, admini administración, stración, ciencia. o tanto, el cimiento del discurso racional. •  Es la unidad del significado y, por llo afirman algo, así como •  Se unen para formar proposiciones, no niegan ni afirman tampoco son verdaderos o falsos. exactos actos o vagos, apli aplicables cables o inaplicables, fructíferos o •  Solo pueden ser ex estériles. •

Proposición   Es el sistema significativo más simple compuesto de conceptos. •  También se conoce como enunciado, dice algo sobre uno o más objetos. •  Es una aseveración o una negación; por ejemplo, México es un país caliente, el desierto del Sahara es más caliente que México. gramática amática como el artí artículo, culo, sustantivo •  No es una parte de la analogía de la gr o el verbo con la acepción que aquí se utiliza. •

Definición •  Es la elucidación, declaración o explicación de un concepto (o signo) en términos de otros conceptos (o signos). Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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  El concepto alucinatorio constituye el definiens, mientras que los elucidados son el definiendum. •  R. Mayntz (1980) señala que definición es la indicación del conteni contenido do atribuido a un concepto, o sea, la enumeración descriptiva del contenido figurativo, caracterizado por una determinada palabra. •  Quizá la manera más sencilla para entender lo que es una definición, sería diciendo que es una expresión mediante la cual todos sabemos a qué nos estamos refiriendo al usar el mismo concepto. •  Existen muchos tipos de definiciones, según sea el autor que trate el tema. definiciones nominales, reales operacionales, conceptuales, •  Existen implícitas, explicitas, entre otra.

•

Ahora sí podemos referirnos al concepto

administración 

para conocer y

comprender cómo lo definen diversos autores y, a la vez, darnos cuenta de la facilidad con la que nosotros podríamos deducir o construir nuestra propia definición de administración. Véase en el cuadro 1.2.1 las distintas definiciones que corresponden a épocas diferentes, autores y lugares diversos para que exista la posibilidad de hacer una crítica sobre las mismas y de manera propositiva formular la propia. Pues bien, de acuerdo con el contexto del concepto definición, al analizar el de administración se observa que este es el definiendum  y que los  definiens  cambian según sea el enfoque de quien expresa la definición; en estos términos, entonces se encuentra que administración se define en función de diferentes descripciones y que esta descripción puede ser:

El trabajo, las prácticas administrativas, los grupos sociales y las normas, los ambientes interno y externo, las circunstancias, y los recursos en sus distintas modalidades; de ahí que todos podamos tener nuestra propia definición de administración con la obligación de hacerlo con una buena argumentación.

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CUADRO 1.2.1 definiciones definiciones de administración por por enfoque o teoría Definición

Autor

Del latin ad   que significa dirección para y minister que significa subordinación u obediencia, por tanto, administración es realizar una función bajo el mando de otro. Analizar el trabajo mediante métodos científicos para

Por origen del concepto

Etimología (raíces)

Frederick W. Taylor

Científico (trabajo-producción)

determinar producción. la “mejor” manera de realizar las tareas de

Conjunto de todas las operaciones que se desarrollan en la empresa y que se distribuyen en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, registro (contabilidad), (contabilidad), seguridad y elementos administrativos. Capacidad para lograr la cooperación del grupo y promover la satisfacción en el trabajo y la creación de normas de grupo congruentes con las metas de la organización. Las necesidades sociales tienen precedencia sobre las económicas. Interacción con el ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida de su producción ( bienes o servicios) Realizar las y alcanzar los objetivos bajo condiciones inciertas o eventuales, que pueden suceder o no, dependiendo de las circunstancias.

Enfoque

Henry Fayol

Clásico (funciones)

Elton Mayo

Relaciones humanas (grupo, satisfacción en el trabajo, normas, necesidades sociales)

Robert L. Kahn

De sistemas (entornos interno y externo)

Paul R. Lawrence Jay W. Lorsh

De contingencias (condiciones cambiantes).

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1.1 Enfo 1.1 Enfoque que Clásico Clási co REFERENCIA 10 Titu lo: ADMIN ADMINISTRACI ISTRACION ON  Aut or or:: Steph en P. Robbi Rob bins ns y Mary Coul Co ulter ter Editorial: PEARSON Pág 28

MODELO clásico MODELO  clásico Aunque, como hemos visto la administración fue utilizada desde tiempos antiguos en la ejecución de empresas organizadas, el estudio formal de dicha disciplina ocurrió hasta principios del siglo XX. Estos primeros estudios de la administración, al conjunto de los cuales se suele hacer referencia con el nombre de modelo clásico , hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficiente posible. El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administración científica y la teoría general de la administración. Frederi Frederick ck W. Taylor y el matrimonio conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más importantes a la teoría de la administración científica; por ssuu parte, la teoría general de la administración se fundamenta sobre todo en la ideas de Henry Fayol y Max Weber. A continuación hablaremos de cada una de estas figuras relevantes en la historia de la Administración.

1. 1.1. 1.1 1Introd Introducc ucción ión al estudio estu dio de la l a Teoría Teoría general de d e la administración.

REFERENCIA 13 Titulo: Teoría general general de la Administración  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Edito rial: GRUPO EDITO EDITORIAL RIAL PATRIA Pág: 30-33,39-40,42

En este este caso también es necesario conocer y comprender lo que es teoría, teoría, para después ampliar el concepto y llegar de manera natural a lo que es la teoría general de la administración.

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  Se dice que teoría, en general, es un conjunto de proposiciones lógicamente estructuradas que tienen como fin la explicación y la predicción de las conductas de un área determinada de fenómenos. 2  •  Teoría es un sistema hipotético-deductivo, un sistema de proposiciones, algunas de las cuales tienen forma de hipótesis y el resto son deducciones a partir de las primeras.3  •

Otra definición de teoría se refiere a un conjunto organizado y sistematizado de conocimientos acerca de algo que a su vez se refiere a ideas y/o hechos, o bien, a cualquiera de los conceptos que derivan de d e los hechos o de las ideas.

Hechos Cosa y propiedad, emergencia, pauta, causalidad, azar, y caos, fenómeno.

Ideas Concepto y proposición, vaguedad y exactitud, supuestos, reglas, forma y contenido, formalización, tipo ideal, definición.

En efecto, con estas definiciones fácilmente podemos deducir que la administración es una verdadera teoría, pues si nos avenimos a la primera definición de teoría, la administración es un conjunto de proposiciones lógicamente estructuradas, que tienen como fin la explicación y la predicción de las conductas, tanto individuales como grupales, de los miembros de una organización. Por lo que respecta una segunda definición de teoría la administración empieza con supuestos para de ahí sacar deducciones que se sistematizan con el correr del tiempo. Ahora bien, para comprender mejor y explicar ampliamente la teoría general de la administración (TGA), primero veamos veamos bajo cuáles premisas se pueden

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clasificar para posteriormente analizar la teoría administrativa bajo esta argumentación.

Consideremos el punto de vista de Mario Bunge4 para tener una guía en nuestros planteamientos. Según este autor, la teoría se clasifica de acuerdo al cuadro 1.2.3 en el que las primeras tres columnas se refieren a su criterio para clasificar la teoría y la última trata sobre la categorización de la TGA  por grado o rango de generalidad ,

así como por  profundidad y organización , a sabiendas ddee que por asunto o clase referencial es una teoría factual.

El hecho de disponer de la clasificación del término teorí teoríaa proporciona elementos para hablar una sistematización. Así, los cuatro elementos clasificatorios permiten permiten ubicar ese gran mundo de conceptos, enfoques, modelos o teorías de la administración. Ahora, podemos afirmar que:

La administración tiene como elemento de discurso la realidad, es decir, estudia hechos que se presentan en la vida cotidiana del individuo y del grupo social. No es un conocimiento exacto. En cuanto a su rango o grado de generalidad es posible afirmar que se han generado conjuntos de conocimiento que tienen distintos niveles de cobertura, desde teorías reducidas hasta le que podemos decir es de hipergeneralidad y ahí es donde se ubica la teoría general de la administración, puesto que el concepto de administración ahora es el origen de nuevos conceptos y teorías; sin embargo, muchos de estos pueden quedar en un nivel de cobertura reducida, o bien, pueden seguir ampliándose.

  3  4 

2

Pardinas, F., Metodología t técnicas de investigación en ciencias sociales (36a. edición), México, Siglo XXI, 1999, pp.28 y 31 Bunge, M., Buscar la filosofía en las ciencias sociales (1a. edición en español), México Siglo XXI, 1999, p. 165. Ibid., Bunge, M., 1999, pp.175 y 182.

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CUADRO 1.2.3 Clasificación Clasificación del término-teoría en general Y de la teoría general de la administración Teoría Clasificación según  Asunto o

clase

Referencial o universo Del discurso

Rango o generalidad

grado

de

En general Metodología

General de la administración

Formal ( )

Formal ( X )

Formal ( )

Factual ( )

Factual ( X )

Factual ( X )

+Modelo del péndulo +Compañías de negocio de cierto tipo +Proceso social en particular Modelo económico Kenyesiano Teoría del grupo de referencia de la sociología (teoría de Merton, teoría de rango mediano)

Teoría del poder Teoría de las decisiones

Teoría especial o modelo teórico (reducida) Teoría general o rango mediano

Teoría hipergeneral

Teoría de andamiaje

Mecánica de medios continuos. Teoría sintética de la evolución. Microeconomía neoclásica. +Teoría general de campos + Teoría de los juegos + Teoría general de sistemas + Teoría de redes

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Teoría de la administración general: >Operaciones > Ventas y MKT > Contabilidad > Finanzas > Seguridad >>Calidad Proceso administrativo Teoría del comportamiento: •  Hombre: + Racional + Emocional + Conductista + Humanista + Económico •  Autorrealización •  Teoría X y Y Teoría Z •  Teoría científica y clásica Teoría de las relaciones humanas Teoría estructuralista Teoría de sistemas Teoría de la contingencia Nuevas Teorías Teoría general de la administración (TGA)

  Teoría de los juegos •  Teoría estadística de

•

 

•

la información Teoría general de sistemas

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+ Teoría general de las Maquinas + Teoría de los autómatas + Materialismo histórico Por el grado en que explica los hechos o ideas. Profundidad Organización

Refleja la manera en que nació, se nutrió, aplicó o enseñó.

  Teoría de redes •  Materialismo

•

histórico. Por el grado en que explica los hechos o ideas. Manera en que nació, se nutrió, aplicó o enseñó

estado actual El estado actu al de la teoría general de la administr administración ación

La teoría general de la administración, así como sus teorías especiales o de rango reducido, tuvieron un efecto acumulativo y paulatino a lo largo de los años, surgieron y surgen como respuesta a la necesidades que los nuevos tiempos plantean y todas son exitosas, dado que sirvieron para atender esas necesidades. Todas se aplican en la actualidad, por ejemplo, Taylor y Fayol no han muerto, aún no están con cuatro cirios en su velatorio; sus teorías, a casi 100 años de haberse formulado, se siguen utilizando seguramente con las adecuaciones pertinentes que implican 100años después. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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CUADRO 1.2.9 Las Las revoluciones de Drucker y las olas de Toffler Las tres revoluciones de Peter Drucker

Lastres olas de Alvin Toffler

1ª La Revolución industrial (1700-1880)

1ª Agricultura representada por la azada (8000 a. C.-1650.*1750) 2ª Era Industrial, representada por la cadena de montaje (1650.*1750) 3ª Conocimiento, representada por las

2ª La revolución de la productividad (1881-post Segunda Guerra Mundial) 3ª La revolución de la dirección de empresas empresas (post Segunda Segunda

Guerra Mundial) computadoras (década 1955-?) Además (primera década del siglo XXI): Tendencia Tendencia hacia la espiritualidad y la práctica de valores morales. Época de un mundo nuevo en la la cual el dinero y la moral prosperan al unísono.

Ahora, la teoría general de la administración está atenta al conocimiento, espiritualidad y valores morales, veamos unos escenarios que así lo muestran, como los de Peter Drucker.12 Alvin Toffler y, en la primera p rimera década del siglo XXI,

Patricia Abundene13 (Véase el cuadro 1.2.9).

12 Boyett Joseph y Boyett Jimmie, Hablan los Gurús, Bogota Colombia, Editorial Norma, Capítulo 7, 1999. 13 Aburdene Patricia, M Megatendencias egatendencias 2010, Editor Editorial ial Norma, capítulo 1, 2006

Por su parte el prestigiado furólogo Alvin Toffler analizó los rasgos de la economía que se han transformado (véase el cuadro 1.2.10).

1.2.10 administrativos Nuestro nuevo nuevo modo de en de crear riqueza CUADRO En 1956 el número de empleados y de servicio Estados Unidos superó por primera vez al de obreros fabriles. Diez rasgos de la economía que que cambiaron el modo de crear riqueza riqueza  Rasgo  Antigua economía Nueva economía (anteriormente)  (actualmente) 

3.  Desmasificación

Recursos finitos (tierra, trabajo y capital) Valores tangibles (edificios, maquinas inventarios) Producción en serie

4.  Trabajo

Trabajo muscular

Recursos inagotables (Conocimiento) Valores intangibles (ideas percepciones…)  Desmasificación Tecnologías flexibles Nivel creciente de destrezas

Educación tareas rutinarias Trabajadorpara reemplazable

Menores cambiabilidad destrezas

1.  Factores de producción 2.  Valores intangibles

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y

mayor

 

5.  Innovación 6.  Escala

Menor competencia Menos innovación Organizaciones complejas

7.  Organización

Estructuras burocráticas

8.  Integración de sistemas

Producción y distribución simple

9.  Infraestructura

Mercados nacionales Estructura racional de comunicación Menos competencia Ingeniería lenta “El tiempo es oro”  

10.  Aceleración

Mayor competencia Mas innovación Las grandes empresas se empequeñecen Nuevos diseños estructurales (horizontales, red matricial) Nuevas formas de dirección Grado elevado de integración Estructura electrónica de información Ingeniería simultánea “El dinero se mueve a la velocidad

de la luz

Los datos del cuadro 1.2.10 muestran que las necesidades ahora son muy diferentes, incluso a las de apenas hace diez años. Ya no serán suficientes las teorías anteriores de administración, los tiempos cambian y esto amerita nuevas teorías. En la actualidad prevalecen:   El conocimient conocimiento. o. •  Los valores intangibles. La desmasificacion de la producción.  •  Existe mayor competencia.  • 

•

  Se necesitan nuevas y crecientes destrezas. 

•

  Las empresas se hacen modulares. 

•

  Las estructuras demandan nuevos diseños. 

•

  La tecnología de la alta información crece de manera exponencial.  

•

En fin, el ambiente, ya no es el mismo, por tanto, las nuevas necesidades de las empresas y de las organizaciones en general conducen a que se formulen nuevas teorías, en este sentido, toman fuerza sobre todo las siguientes teorías y enfoques:   •  •  •  •  •  •

Nueva teoría del cambio. La teoría del conocimiento. La teoría de la virtualización. La teoría de la economía global. La teoría del comercio electrónico. La tendencia tendencia de la espiritualidad y los valores valores en los negocios.

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admi nist ración de la soci eda La admi edad d moderna Este tema resulta fascinante, puesto que el mundo cambia a cada minuto. Lo que es novedoso, útil y barato, resulta que al otro día o pocos días después nos encontramos con otros productos más baratos, más útiles y más cómodos. Con la administración resulta algo semejante, existe una amplia red de investigadores que cada día publican algo nuevo y resulta difícil afirmar qué es lo más valioso y cuáles son las novedades de la administración que vale la pena conocer, comprender y aplicar. Al respecto, Joseph y Jimmie Boyyet15 se dieron a la tarea de revisar más de 200 libros y unos tres mil artículos para preparar un estudio que mostrara cuáles son los temas de administración de la sociedad moderna. Encontraron 79 autores que fueron seleccionados del mundo de la investigación y de centros de enseñanza tales como  Aspen Institute, Center for  Effective Organizations de la Universidad de California, entre otros . Los Boyett afirman que estos autores son los escritores y pensadores mejores y / o más populares de la actualidad. La búsqueda se realizó realizó entre 1980 y 1990, dándole más importancia a los que habían escrito libros o artículos significativos durante los últimos cinco años. Dicen que otros autores adicionales a los mejores y populares pueden que no sean necesariamente los mejores, pero sus cuentas bancarias atestiguan su popularidad. Con esta argumentación mostramos en el cuadro 1.2.11 cuáles son los temas administrativos actuales, así como los principales autores que los manejan.

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CUADRO 1.2.11 Temas administrativos de la sociedad moderna moderna Y algunos de sus autores más representativos Tema 1. Liderazgo

2. La gestión del cambio

3. La organización de aprendizaje

4 Organización de alto rendimiento

5 Estrategias liderazgo de mercado

6 Dirección y motivación

7. Negocios trabajo y sociedad

Autor Warren Bennis Stephen R. Covey Max de Pree Peter F. Drucker John P. Kotter Richard Farson Michael Hammer F. Robert Jacobs James O Toole Paul Strebel Jay W. Forrester Edgar H. Schein Donal A. Schön Peter Senge Etienne Wenger Fred Emery Charles C. Manz Linda Moran Eric Trist John H. Zenguer M. Porter Gary P. Hamel C. K. Prahalad James F. Moore M. Treacy Barry Nalebuff John Case Thomas F. Gilbert Robert Kaplan David Norton John Shuster Peter F. Drucker Charles Handy Tom Peters

En el listado sobre administración de la sociedad moderna, destacan algunos temas que tradicionalmente se abordan con incorporaciones conceptuales que demandan los nuevos tiempos, tal es el caso del liderazgo, dirección y motivación, estrategias de mercado y aprendizaje;

este último se inicio en la década de los ochenta impulsado por Peter Sengue. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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En cambio, otros temas como gestión del cambio y negocios, trabajo y sociedad,  si bien, también ya hace varios años que se estudian., ahora se intensifican mucho más por lo rápido de los cambios y porque el futuro está en la mente de todos, por lo incierto de la situación que difícilmente se puede predecir, debido a la aceleración desmedida del cambio que impide trazar objetivos a largo plazo y porqué además, de las nuevas teorías del conocimiento que apenas se genera, aún son inciertos los resultados y lo que de ahí se puede desprender.

1.1.2 Administración científica REFERENCIA 10 Titulo: ADMINISTRACIÓN  Aut or or:: Steph en P. Robbi Rob bins ns y Mary Coul Co ulter ter Editorial: PEARSON Pag 28-29

Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más probable es que eligiéramos el año 1911. Fue entonces que se publicó la obra Principios de la Administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron adoptadas ampliamente por gerentes de todo el mundo. El libro de Taylor, describiría la Teoría de la administración científica  cómo el uso de métodos científicos para definir la “la mejor manera” de realizar un trabajo. Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas Midvale y Behtlehem de Pensilvania. Debido a su formación como ingeniero mecánico y a sus antecedentes cuáqueros y puritanos, a Taylor le horrorizaban las continuas ineficiencias de los trabajadores, quienes utilizaban las técnicas más disímbolas para llevar a cabo una misma labor. Además, muchas veces se mostraban negligentes; de hecho, Taylor calculó que la producción por trabajar era tan solo una tercera parte de lo que podía llegar a ser. Prácticamente no existían estándares laborales, y los trabajadores eran asignados a la ejecución de tareas, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y aptitudes y las actividades a realizar. Taylor puso mano a la obra para remediar esa situación aplicando el método científico al análisis de los trabajos de los obreros y dedicó más de dos décadas de apasionada experimentación a determinar la “mejor manera” de que éstos ejecutaran su labor.  Las experiencias que obtuvo en Midvale permitieron que Taylor definiera directrices claras para mejorar la eficiencia en materia de producción. Desde su punto de vista, los cuatro principios administrativos derivados de ellas (vea (vea figura MH-2) generarían prosperidad tanto para los trabajadores como para los gerentes.3 Pero, ¡Cómo funcionaban esos principios científicos en términos prácticos? Veamos un ejemplo. Es probable que la mayor evidencia de los esfuerzos de Taylor por implementar la administración científica sea su experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban lingotes de hierro (cada uno con peso de 42 kg.) en carretillas transportadas sobre rieles. Su producción diaria promedio era 12.5 toneladas. Sin embargo, Taylor, creía que analizando científicamente el trabajo para determinar la “mejor manera” de cargar los lingotes de hierro, la producci ón podría incrementarse a 47 o 48 toneladas por día. Tras aplicar, en base a principios científicos, diferentes combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas y el equipo correctos, Taylor consiguió alcanzar ese nivel de productividad. ¿Cómo lo hizo? Asignando a la labor descrit descritaa un trabajador iidóneo dóneo para llevarla a cabo, dotándolo de las herramientas y el equipo correctos, haciendo que se siguieran sus instrucciones con toda la exactitud y motivándolo con un incentivo económico que aumentara de forma significativa su salario diario. Empleando enfoques similares para otros trabajos. Taylor pudo definir “la mejor manera”.  1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para reemplazar el antiguo método empírico. 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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3. Colaborar plenamente con los tr trabajadores, abajadores, para asegurar asegurarse se de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito. 4. Dividir el ttrabajo rabajo y la rresponsabilidad esponsabilidad lo más equitati equitativamente vamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén más capacitados que los trabajadores. Fuente: Principios de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor; publicado en 1911. 

De ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, Taylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento ó más. Con base en sus innovadores estudios del trabajo manual a partir de los principios científicos. Taylor llegó a ser conocido como el “padre” de la administración cie ntífica. Sus ideas se difundieron en Estados Unidos y otras naciones e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos de admi administración nistración científica. Sus seguidores más eminentes fueron Frank y Lillian Gilbreth. Trabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth renuncio a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de escuchar una conferencia dictada por Taylor, Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral . 4 Por otro lado, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de la administración científica. De hecho dos de sus hijos escribieron un libro, Más barato por docena (Cheaper by the dozen), en donde describen su vida al lado de dos maestros de la eficiencia. Frank es bastante reconocido por sus experimentos de construcción de muros de ladrillo. Al analizar cuidadosamente este trabajo, llogró ogró reducir de 18 a más menos 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos exteriores y de 18 a 2 el de los requeridos para colocar ladrillos exteriores. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Utilizando las técnicas de Gilbreth, los albañiles resultaban más productivos y estaban menos fatigados al final de la jornada. Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronometro que registraba tanto los movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos. Gracias a ese dispositivo, dispositivo, los movimientos sin utilidad que eran indetectables para el ojo humano podrían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como buscar, aferrar y sostener) que ellos denominaron therbligs   (anagrama de la palabra Gibreth escrita al revés y con las letras invertidas) este esquema permitió que Frank y Lillian pudieran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los trabajadores. USO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA POR LOS GERENTES ACTUALES Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y los Gilbreth para aumentar la eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas por las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistema de incentivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica. ¿CUÁLES FUERÓN LAS APORTACIONES DE FREDERICK TAYLOR? TAYLOR? REFERENCIA 11 Titulo: Fundamentos de la Adminis tración  Au tor:  Auto r: Steph en Rob bi ns y David A. Decenzo Decen zo Editorial: PEARSON Pretince Hall Pag 29

Si tuviéramos que elegir un año para señalar el surgimiento

de la teoría moderna de la administración, podríamos decir Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Administración científica Aplicar el método científico para definir “la mejor manera” de hacer un Página trabajo.  25

 

con toda certeza que fue en 1911, año de la publicación de Los Principios de la Administración Científica, de Frederick Winslow Taylor.4 Su contenido lo aceptaron por completo   Los gerentes de todo el mundo. El libro describía la Teoría de La Administración Científica; es decir, aplicar el método Científico para definir la “mejor manera” de hacer un trabajo. Los estudios realizados antes y después de la publicación del Libro señalarían a Taylor como el padre de la administración científica. Frederick Taylor elaboró la mayor parte de su obra en las compañías acereras Midvale y Bethlehem en Pensylvania. Taylor, quien trabajo de Ingeniero mecánico en Quaker/Puritan, no dejaba de asombrarse ante la ineficacia de los obreros. Los empleados usaban técnicas muy distintas para hacer la misma tarea. En el trabajo, tomaban las cosas con tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producían apenas una tercera parte de lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empeño en corregir la situación aplicando el método científico a los trabajadores de la fábrica. Con gran dedicación invistió más de veinte años en tratar de encontrar la “mejor manera” de hacer cada uno de los trabajos”. 

Principios de la administración científica REFERENCIA 13 Titulo: Teoría general de la Admini stración  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Editorial: Grupo EDITORIAL PATRIA Paginas: 77-88

Es la mayor obra de Taylor que consta de Introducción, fundamentos de la administración científica y principios de la administración. Existe un prologo que escribió Herbert N. Casson donde trata la importancia de la obra y reseña de manera breve la biografía de F.W. Taylor. La introducción la escribió el mismo Taylor donde expone el preocupante problema de la ineficiencia y las razones por las que escribió su obra (ineficiencia;

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administración sistemática, remedio para combatir la ineficacia y probar que la administración es una verdadera ciencia). En el tema fundamentos de la administración científica  se encuentra el sentimiento que animó a Taylor a escribir su obra, así como su visión de lo que era para él una corporación equilibrada; en cuanto a la prosperidad para el patrón y los trabajadores, escribió: El objetivo principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

Y la máxima prosperidad del patrón y máxima prosperidad del empleado expresado de manera esquemática se muestra en la figura 11.4.2 Ahora bien, se preguntaba Taylor: ¿Por qué si la prosperidad beneficia a todos, todos, la ineficiencia está aumentando?

Las causas se resumen en lo siguiente: Primera: La mentira que desde tiempos inmemorables ha sido casi universal entre los trabajadores es que: (…) todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de cada maquina de la industria habrá de tener como resultado final dejar sin trabajo a un gran numero de obreros.

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  Grandes dividendos para la empresa o propietario. Desarrollo de todas las ramas r amas del negocio. •  •

Hasta el estado más elevado de excelencia: De manera que la prosperidad pueda ser general y permanente.

MAXIMA PROSPERIDAD

DEL PATRON PROSPERIDAD MAXIMA DEL EMPLEADO

  Salarios más elevados. Formación de cada hombre hasta llegar al estado de su máxima •  •

Alcanzar la calidad más elevada elevada del trabajo según su capacidad capacidad natural, siempre que sea posible. Fig 11.4. 11.4.2 2  Prosperidad del patrón y prosperidad del empleado .

Segunda: Los defectuosos necesario que: sistemas de administración que son de uso corriente y que hacen (…) todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder proteger así sus intereses más valiosos.

Tercera: Los ineficientes métodos establecidos “a ojo de buen cubero”:   (…) que todavía imperan casi universalmente en casi todos los oficios y  en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores.

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El capítulo 2 de la obra de Taylor se refiere a los Principios de administración científica .

Se presenta la manera que concibió Taylor para atacar las causas de la ineficiencia, con lo cual nació la administración científica. Encontró tres preguntas que se plantean como más importantes en la mente de los hombres cuando éstos se interesan por la administración científica. Primera:

¿En que difieren esencialmente los principios de la administración científica y los de la administración ordinaria? Segunda:

¿Por qué se logran mejores resultados bajo la administración científica que bajo los otros tipos de administración? Tercera: ¿El problema más importante no es el de tener a la cabeza de la empresa al

hombre adecuado? Y si se tiene al hombre adecuado, ¿no se puede dej dejar ar a salvo, en sus manos, el tipo de administración a seguir? Con estas ideas Taylor cambió la visión de taller por una forma integral de la administración y propuso los siguientes principios (véase el cuadro 11.4.2).

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La continuación de esos principios constituye, el ejemplo de la administración

CUADRO 11.4.2 Forma integral de la administración Principios de la administración científica

Visión de taller

1Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre 2 Seleccionar científicamente y después adiestrar, enseñar y desarrollar al trabajador. 3 Cooperar con entusiasmo con los hombres para asegurar que el trabajo se desarrolle de acuerdo con sus principios científicos. 4 Existe una división casi exactamente igual de la responsabilidad y del trabajo entre la administración y el trabajador: la administración debe tomar todo el trabajo para el cual está mejor capacitado.

A ojo de buen cubero El trabajador escogía su propio trabajo y se adiestraba él mismo lo mejor que podía. No había principios sistematizados para el trabajo y la supervisan era rígida. Casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recalan sobre los trabajadores.

mecánico y pragmático, sin embargo, es pobre que se presente confusión en su aplicación como nueva filosofía administrativa, por lo que el propio Taylor propuso algunos mecanismos para su ejecución, (véase el cuadro 11,4.3).

Según Taylor la administración científica es una evolución más, que una teoría,

CUADRO 11.4.3 Mecanismos Mecanismos para la aplicación de los principios administrativos Estudios de tiempos con los instrumentos y métodos para efectuarlos apropiadamente Supervisan funcional o dividida y su superioridad sobre la supervisión única antigua. Estandarización de todas las técnicas e instrumentos utilizados en los oficios y también en las acciones de los trabajadores para cada clase de trabajo. Propuesta de un departamento de planeación Principios de excepción en la administración Uso de regla de cálculo e instrumentos Para ahorrar tiempo, que ahora sería sería el uso de computadoras y software de apoyo Tarjetas de instrucción para los trabajadores trabajadores Ideas de tareas en la administración acompañadas de una alta codificación por la exitosa realización de la tarea Tasa diferencial Sistemas nemotécnicos para clasificar productos manufacturados, asi como los instrumentos utilizados en la manufactura. Sistemas de rutas y sistemas de costos. Sistemas de costos.

cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común. La implementación de la administración científica requiere de 4 a 5 años para evitar alteraciones

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Taylor señala que en su propuesta ni hay algo que no haya sido dicho con anterioridad. Sin embargo comporta sienta combinación de elementos que no existió en el pasado común. No es solo un elemento, sino más bien su combinación lo que constituye la administración científica, a la que se puede resumir como:   •  •  •  •  •

Ciencia y no regla empírica Armonía y no discordia Colaboración y no individualismo Rendimiento máximo en lugar rendimiento restringido Formación de cada hombre hasta alcanzar hasta alcanzar su mayor eficiencia

Fines de la administración científica

Desde luego, la administración científica, como cualquier otra rama del conocimiento tiene objetivos concretos, pero fue a la sociedad Taylor a la que le correspondió comunicar los 13 fines de la administración científica. 1. Medir las tendencias industriales y del mercado para la regularizar las operaciones, de tal suerte que se conserve la inversión, la empresa y los empleos. 2. Asegurar al empleado no solo el empleo, sino también una nueva oportunidad de ganancia, mientras esté incluido con la nómina. 3. Ganar utilizando técnicas productivas y administrativas para evita desperdicios, tener mayores ingresos por la energía material y humana 4. 5. 6. 7.

para compartir, mediante salarios y utilidades equitativa y más elevado para los trabajadores. Elevar la calidad de vida de los trabajadores trabajadores como resultado de mejores ingresos. Asegurara mediante el aumento de su ingreso una vida y hogar más felices, eliminándoles factores desagradables y preocupaciones. Asegurar condiciones de trabajo saludables, así como individual y socialmente agradables. Asegurar la mayor oportunidad para desarrollar la capacidad individual mediante capacitación, adiestramiento, actualización de métodos, técnicas, transferencias y promociones.

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8. Asegurar a los trabajadores su instrucción la oportunidad de desarrollar nuevas y mejore capacidades y la capacidad para la promoción a puesto más alto. 9. Aumentar la autorr autorrealización ealización entre los los trabajadores para para la comprensión de su propio trabajo en lo particular y por los planes y métodos en lo general. 10. Desarrollar la autorrealización mediante estímulos para la investigación y la evaluación por adquirir nuevos conocimientos y por la comprensión de los planes y métodos y por la comprensión además por comprender la verticalidad de las relaciones interpersonales,. 11. Moldear el carácter mediante la conducta apropiada del trabajo. 12. Promover la igualdad y equidad en la asignación de salarios y en cualquier otra cosa. 13. Eliminar los factores del medio ambiente que sean irritantes y causas de fricción y promover la comprensión común, la tolerancia y el espíritu de trabajar en equipo. Claude S. George comenta que estos fines son parte básica e integral de los conceptos de la administración científica desde sus inicio. Aunque no siempre explícitamente expresados, siempre estaban presentes, cada uno dependiendo de la aplicación de los sistemas de administración, para la realización como logro alcanzable.

1. 1.1. 1.3 3 Te Teoría oría cl clásica ásica de la admi adminis nistraci tración ón o Proceso admini administrativo strativo REFERENCIA 11 Titu lo: Fundamen tos de la ADMIN ADMINISTRACI ISTRACIÓN ÓN  Auto  Au tor: r: Steph en P. Robb in s y David A. Decenzo Editorial: PEARSON Pág 6-8

¿CUALES SON LOS L OS PROCE PROCESOS SOS DE LA ADMINISTRACION? ADMINISTRACION?

A principios del siglo XX, el industrial francés Henry Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el proceso administrativo. Éstas son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.8 A mediados de la década de 1950, dos profesores de la UCLA Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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emplearon las palabras planificar, organizar, integral personal, dirigir, y controlar como marco para un libro de texto de administración, que, sin lugar dudas, fue el más vendido en esta materia a lo largo de veinte años. 9  Los libros de texto que gozan de mayor popularidad y siguen girando en torno a los procesos administrativos , aunque normalmente se concentran en las cuatro actividades básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar, véase figura 1-4. Definamos brevemente lo que abarca cada una de ellas, sin embargo antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una de las actividades como una tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempeñar cada una de ellas y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las demás. Es decir, estos procesos están relacionados entre sí y que son interdependientes. En  Alicia en el país de las maravillas, el gato Cheshire dice: si uno no tiene demasiado interés por llegar a alguna parte, pa rte, entonces no importa el camino que se siga. Dado que las organizaciones existen por un objetivo, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para cumplirlo. Ese alguien es un gerente. Planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una meta general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para alcanzar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes.

Figura 1-4 Actividades del proceso de la administración Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Dirigir Conducir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos

Organizar Determinar lo que se debe hacer hacer,, quién y cómo lo hara

Controlar vigilar las las actividades a fin de garantiza garantizarr que se cumplan de acuerdo a los planes

Planificar definir las metas, estab est ablece lecerr las est estra rateg tegias ias y elaborar planes secundarios para coordi coo rdinar nar las act activid ividade adess

Los gerentes como Win Wu también se encargan de diseñar la estructura de llaa organización. Esta actividad se llama organizar . Organizar incluye determinar que tareas se llevan a cabo, cómo serán realizadas, quién las ejecutará, cómo estarán agrupadas y quién depende de quién decisiones.

y donde serán tomadas las las

Sabemos que toda organización está formada por personal y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigirlas y coordinarlas. La actividad de dirigir   es otro componente de la administración. Los gerentes están dirigiendo cuando motivan a los empleados, coordinan las actividades de otros, eligen el canal más eficaz de comunicación y resuelven conflictos entre los miembros. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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La última actividad de los gerentes es controlar. Después de que se han establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado, capacitado y motivado al personal, aún falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y que vigile el desempeño de la organización. Tendrá que comparar el desempeño real con las metas establecidas con anterioridad. Si se llegarán a presentar desviaciones sustantivas, el gerente será el responsable de volver a llevar a la organización por el buen camino. Cuando hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este método de vigilar, comparar y corregir. La constante popularidad del enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez. Sin embargo, ¿se trata de una descripción exacta de lo que realmente hacen los gerentes?10  Si nos sujetamos a este enfoque de la administración, resulta fácil contestar a la pregunta: “¿Qué hacen los gerentes? Se encargan de planificar, organizar, dirigir y controlar. ¿En realidad podemos aplicar esto en todos los gerentes? Las aplicaciones originales de Fayol no nacieron de una encuesta cuidadosa de miles de gerentes en cientos de organizaciones. Por el contrario, simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personal en la industria minera francesa. A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg presentó una visión novedosa con respecto al que hacer del gerente. 11  8. Henry Fayol, Industrial and General Administratión, Paris 1916. Management: An Analysis Analysis of Managerial Managerial Functions, Mc Graw Hill, Nueva York 9. H. Koontz y C. O´Donnel, Principles of Management: 1965.

10. Encontrará un repaso general del asunto en C. P. Hales “ What Do Managers Do? A Critica Criticall revi ewof ewof the evidence   “, Journal Management Studies, enero de 1986, pp 88-115. 11. H. Mintzberg, The Nature of Manage Managerial rial Work, Harper y Row, Nueva York 1973.

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1.2Enfoque Humanístico 1.2 Humanístic o y del d el compor co mportamiento tamiento REFERENCIA 11 Titu lo: Fundamen tos de la ADMINI ADMINISTRACI STRACIÓN ÓN  Auto  Au tor: r: Steph en P. Robb in s y Davi David d A. Decenzo Editorial: PEARSON Página 35-37

LOS PRIMEROS PARTIDIARIOS DEL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS No cabe duda que que en siglo XIX y principios del siglo XX hubo muchas personas que reconocieron la importancia del factor humano para el éxito de la organización, pero hay cinco que sobresalen por que fueron los primeros partidarios del enfoque de los recursos humanos, a saber: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Chester Barnard y Elton Mayo. Figura MH-3 La burocracia ideal de Weber 1. La división del trabajo . Los trabajos se dividen en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas. 2. La jerarquía de la autoridad . Las oficinas o los puestos se ordenaban por jerarquía, en la que uno de orden inferior siempre era controlado y supervisado por uno de orden superior. 3. La selección formal. Todos los miembros de la organización son s on seleccionados con base en sus calificaciones técnicas, demostradas por vía de la preparación, los estudios o los exámenes formales. 4. Las reglas y los reglamentos formales.   Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los gerentes deben depender enormemente de las reglas formales de la organización. 5. La impersonalidad . Las reglas y los controles son aplicados de manera uniforme, evitando que sean involucrados con las personalidades y las preferencias personales de los empleados.

6. La orientación de la carrera . Los gerentes son ejecutivos profesionales, en lugar de propietarios de las unidades que administran. Trabajan con sueldos fijos y siguen una carrera dentro de la organización.  

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¿Por qué es famoso Robert Owen?   El escocés Robert Owen era un

exitoso hombre de negocios, que compró su primera fábrica en 1789, cuando apenas tenía 18 años. Asqueado por los duros métodos que veía en las fábricas de toda Escocia-por ejemplo niño menor de 10 años que cumplían jornadas laborales de 13 horas y condiciones deleznables de trabajo-, Owen se volvió reformista. Regañaba a los dueños de las fábricas por que trataban mejor a su equipo que a sus empleados, decía que compraban las mejores máquinas, pero después contrataban la mano de obra más barata para operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar las condiciones laborales era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de los negocios. Afirmaba que el interés de los empleados era muy rentable para la gerencia y además, aliviaba la miseria de los seres humanos. Owen proponía un centro utópico de trabajo. Es recordado en la historia de la administración no sólo por sus éxitos, sino por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera. Se adelantó más de cien años a su tiempo, cuando, en 1825 defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil, la educación pública, los instrumentos y los equipos que proporcionaban las compañías, y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad. ¿Por ¿P or q ué es conocido Hugo Munsterberg? Hugo Munsterberg creó el campo de

la Psicología Industrial; es decir, el estudio científico de las personas trabajando para aumentar al máximo su productividad y adaptación. En su libro, Psicología y eficiencia Industrial (1913), proporciona el estudio científico de la conducta humana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales. Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, el valor de la teoría del aprendizaje para desarrollar métodos de capacitación y el estudio de la conducta humana para determinar las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Es interesante señalar que pensaba que la administración científica y la Psicología Industrial estaban relacionadas. Las dos pretendían una mayor eficiencia mediante el análisis Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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científico del trabajo y una mejor convergencia de las capacidades y habilidades de los individuos con las exigencias de distintos trabajos. Gran parte de lo que sabemos con las técnicas de selección, la capacitación de empleados el diseño del trabajo y la motivación, está fundamentado en Munsterberg. ¿Qué aportó Mary Parker Follett a la administración ? Mary Parker Follett se encuentra entre los primeros autores que reconocieron que podíamos ver a las

organizaciones desde una perspectiva del comportamiento individual.

1.2. 2.1 1 Esc Escuela uela de las relaciones relaci ones hum h umanas. anas. 1. REFERENCIA 13 Teoría general de la Administr ación  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITORIAL EDITORIAL PATRIA Página 129-1 129-145 45

Escuela de las las relaciones relacion es humanas La era industrial se inició en Europa en el siglo XVIII y se extendió

principalmente a Estados Unidos. En ambas partes surgieron grandes fábricas con los mismos problemas en los centros de trabajo; no obstante, fue en Estados Unidos que apareció la escuela de las relaciones humanas como consecuencia de los siguientes fenómenos importantes:   Los estudios de Hawthorne que realizó Elton Mayo entre 1927-1932 •  La sistematización de la administración que dio lugar a la teoría Clásica, que le daba gran importancia a la mecanización del trabajo, olvidándose un tanto de la vida vida de la vvida ida del trabajador y sus condiciones de trabajo. Se había centrado en la estructura, en las tareas y en las máquinas. •  El surgimiento de la Psicología industrial y de las ciencias de la conducta, que pusieron a la parte humana del trabajo. •  La ineficiencia de los resultados que continuaban presentándose en las fábricas. Se manifestaba de distintas maneras como el ausentismo y la deserción, pese a la escasez de empleos. •  No fue una forma de pensamiento que buscar explícitamente desacreditar los argumentos y principios de la teoría clásica. •

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Desde ahora y antes de dar a conocer las condiciones sobre los estudios que Elton Mayo realizó con reconocida pericia cuando era responsable del departamento de investigaciones industriales en Harvard, mostraremos los puntos centrales que caracterizaron a la escuela de las relaciones humanas.

David Hampton9 comenta que: (…) si el centro de administración  científica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos m ovimientos y se empezó a prestar atención en lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el trabajo a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.

Para Thomas S. Bateman y Scott A. Snell: 10 (…) el enfoque de las relaciones humanas se des arrolló a principios de la década

de los treinta.interactuaban Este enfoque trataba com prender comprender en queenloselprocesos sociales psicológicos con la de situación laboralla forma para influir desempeño. Estay perspectiva fue la primera de importancia que hizo hincapié en las relaciones informales del trabajo y en la satisfacción del trabajador.

Joaquín Rodríguez Valencia,11 por su parte, indica que: (…) la escuela de las relaciones humanas, que él llama procesal, dado que el administrador logra realizar las cosas mediante personas, el estudio de la administración debía concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales es decir: •  Aplicación de psicología a gerentes y trabajadores. Concepto psicológico del grupo •  •  Motivación individual

    •  •  •  • •

Ética social Aspectos sociológicos de la administración Conducta humana en toma de decisiones Relaciones humanas Jerarquía de necesidades

Claude S. George y Lourdes Álvarez. 12 comportamiento a este tema, menciona que:

que llaman escuela del

(…) los estudiosos del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupo, etcétera. La escuela es eclética e incorpora la mayor

parte de las ciencias sociales, incluyendo la psicología, sociología, psicología social, antropología. Su rango es amplio, incluye desde como influir en el comportamiento individual hasta el análisis Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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detallado de las relaciones psicológicas. Centrándose en el ser humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y por otra, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

Por otra parte, resulta conveniente incluir en este momento las conclusiones del experimento de Hawthorne. Así como lagunas implicaciones de la escuela de las relaciones humanas, con el propósito de que al tomar diversos puntos de vista se pueda elaborar un corolario o resumen de los principales puntos de esta escuela. Del experimento de Hawthorne se desprende la importancia de nuevas variables que no habían aparecido en estudios anteriores; sin embargo, si jugaban un papel sustantivo; las principales variables son:   La integración social y el comportamiento social de llos os empleados. atención ón hacia nuevas formas •  Las necesidades psicológicas y sociales y la atenci de recompensa y sanciones no materiales. •  El estudio de grupos informales y la llamada organización informal.

•

•

El despertar de lasderelaciones humanasemocionales dentro de lasyorganizaciones.    La importancia los aspectos no racionales del comportamiento de las personas y del contenido del puesto para las personas que lo realizan.

•

Dentro de las implicaciones importantes de esta escuela se puede señalar:   El concepto de hombre social. •  La formación de grupos y los procesos gr grupales upales que pueden ser manipulados mediante un estilo de liderazgo y comunicación. •  La formalización de la noción del ciclo motivacional en cuanto a satisfacción, frustración ó compensación. •

Es imperante resaltar los conceptos de:   •  •  •  •  •

Estilos de liderazgo Importancia de la comunicación Organización informal Dinámica de grupo Grupos informales13 

Ahora bien, con esta vasta información es posible concentrar los puntos importantes de la escuela de las relaciones humanas para disponer de información Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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amplia y concreta sobre los principales a la teoría general de la administración (véase el cuadro III.6.2). Se pudieron construir cinco categorías de variables donde la escuela de las relaciones humanas tuvo mayor incidencia:

1. Concepto de grupo:

La aparición de este concepto permitió detectar a los grupos informales. 2. Psicología, sociología y antropología:

Se vislumbraron como ciencias relevantes que intervinieron en el estudio

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CUADRO III CUADRO III.6 .6.2 .2 Aportaciones Aportaci ones de d e la escuela de las relaciones r elaciones h umanas y s us implicaciones  Apor  Ap or tac io ione ness Grupos •  •  •  •  •  • 

 

•

Grupos de trabajo Conceptos sociológicos sociológicos de d e grupo Motivación individual y grupal Dinámica de grupos Comportamiento Comportami ento individual y grupal Grupos de trabajo como subculturas antropológicas antropológicas Grupos informales 

Psicología y sociología •  Factores psíquicos y sociales en el trabajo •  Análisis de las relaciones psicológicas de la • •

   

administración Análisis de las relaciones psicológicas Integracion social y comportamiento social

 

Necesidades psicológicas y sociales 

•

Relaciones Relaciones informales •  •  Trabajadores y relaciones interpersonales •

  • 

Implili cac io nes Imp

Relaciones inter e intra personal   Relaciones humanas 

Hombre social Formación de grupo de grupos •  informales Procesos grupales •  Que pueden ser manipulados por liderazgo y comunicación Ciclo motivacional •  Necesidades satisfacción-frustración Estilos de liderazgo • 

Motivación Opinión de trabajadores •  Satisfacción del trabajador •  Jerarquía de necesidades •  •  Motivos individuales •  Recursos humanos Nuevas formas de recompensas y sanciones •  Conducta y comportamiento

  •  • 

Elemento humano 

•

Aspectos emocionales   y no racionales en el comportamiento

•

  • 

Conducta humana en la toma de decisiones  Organización informal 

Importancia del puesto 

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Sociología Psicología Industrial

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ciencias de la conducta

Escuela Behahaviorista

Teoría del Comportamiento

Desarrollo Organiza Organizacional cional (DO)

Control de Calidad

Teoría de la contingencia o Situacional

Benchmarking

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Cápsula ilustrativa Crisis de 1929: La gran depresión 2 El 24 de Octubre de 1929 pasaría a la historia como jueves negro debido a que la bolsa de Nueva York se desplomó y el pánico se apoderó de accionistas e inversionistas y las crisis entró en su etapa definitiva. (…)El movimiento de la bolsa

arruinó a muchas personas, provocando incluso suicidios, pero este crack solo era el principio de una fuerte depresión que se prolongó durante una década y que no estuvo motivada únicamente por la bolsa, si no sobre todo por las grandes deficiencias de la economía estadounidense. La crisis iniciada en 1929 afectó a otros países de forma muy desigual. En general sufrieron más los que tenían industrias bien establecidas y desarrolladas pero sobre todo, donde la economía dependía de las exportaciones o créditos estadounidenses (…).  Como consecuencia de la depresión, en 1932 el paro afectó a 30 millones de personas, la mitad eran estadounidenses y una quinta parte alemanes. La miseria que de nuevo conocieron todos los países dio lugar a importantes convulsiones sociales que agudizan las posturas políticas de diferente signo. Hitler aprovechó la crisis de Alemania para llegar al poder y los círculos capitalistas apoyarón en muchos países y regímenes de signo

1.2.2 Escuela relacionista y del comportamiento. REFERENCIA 13 Teoría general de la Administr ación  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITORIAL EDITO RIAL PATRIA Página 129-145 129-1 45

Introducción La Teoría Clásica, como se recordará, surgió por la necesidad y urgencia de sistematizar las experiencias y conocimientos que se habían adquirido en las fábricas y talleres, donde apareció la ineficiencia que se incrementaba de manera amenazante cada día. Se pensó que el antídoto sería la atención al trabajo (Taylor) y a lalas estructura Cierto,secon estas más dos aportaciones fabricas (Fayol). y los talleres hicieron eficientes; sin embargo, se descuidaba el ambiente de trabajo y al trabajador que más parecía un esclavo que una persona libre. Es así que presentaron serios problemas de ausentismo y rotación manifestaciones claras del descontento, con claras consecuencias nuevamente de ineficiencias. Por otra parte, a finales de la década de los veinte el mundo padeció la gran crisis conocida como la gran depresión, que trajo consigo desempleo, escasez de recursos y el despiadado crack financiero  y la mayoría de los países conocieron nuevamente la miseria, el empleo prácticamente desapareció y los ricos lloraban su dinero. Son dos, entonces, los fenómenos importantes que se presentaron en el escenario en que tuvo lugar la escuela de las relaciones humanas:

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El descuido a los trabajadores de las fábricas y talleres . 2. La gran depresión en Estados Unidos. 1.

No obstante, en la euforia de atención a las tareas y a la estructura, se escucharon voces que pedían atención para el trabajador. Henry L. Gantt en 1908 presentó una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, en donde pedía una política de enseñanza e instrucción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, que se convirtió en un ejemplo de la psicología de Gantt de las relaciones con los empleados.3 Walter Hill Scout escribió dos importantes libros, el primero en 1921 con el título de La psicología y la publicidad en la teoría y en la práctica y el otro 1923 al que tituló Influenciando al hombre en los negocios: la psicología de la argumentación y la sugestión ;

sin embargo es posible que Hill Scout se le conozca en la actualidad como uno de los pioneros de la Psicología Industrial abarcando las tareas de publicidad y administración de personal. 4

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 An tec ed  Antec edent entes es

Psicología Industrial Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Morris Viteles Carl Rogers

Escuela de las relaciones humanas

Teoría del comportamiento

John Dewey Elton Mayo F.J. Roethlisberger George Homans III.6.2 Origen de la Escuela de la Relaciones humanas. FIGURA III.6.2 Origen

La escuela de las relaciones humanas se desprende de la Psicología Industrial, véase FIGURA III.6.2. No apareció en el siglo siglo XX con el coordinador de los trabajos de Huwthorne Elton Mayo, ni se tiene registro de quien haya sido primero por el bien de los trabajadores en su centro de trabajo. Sin embargo, fueron diversos autores de diversas disciplinas quienes pensaron y escribieron sobre las condiciones de los trabajadores como medio para incrementar la eficiencia y mejorar sus condiciones de vida. Por tanto, fueron economistas, sociólogos, psicólogos, antropólogos, educadores e ingenieros los

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principales aportadores a esta escuela. Algunos de estos personajes más relevantes desde el punto de vista de la psicología industrial y de las ciencias de la conducta se mencionan en el cuadro III.6.1. 5

CUADRO 11.6.1 Aportaciones relevantes relevantes de psicología industrial industrial y ciencias de la conducta conducta  Psicología industrial Autor

Año

Obra

H. Münsterberg

1911

Psicología and Wirtshatleben

1920

The New Estate

1934 1941 1942 1946

Industrial Psychology Counseling and Psichotherapy Industrial Psychology Psychodrama

M.P. Follet Morris Vitelis Carl Rogers Joseph Tiffin Jacob Moreno

Si nos remontamos a un hecho documentado, el origen de esta escuela podría ser el laboratorio que Wilhelm Wundt estableció en Leipzing, Alemania, en 1879. El laboratorio se creó para estudiar el e l comportamiento humano y todo indica que fue el primer paso importante para transformar la psicología en una ciencia experimental. También de esta ciudad estudió Hugo Münsterberg, quién en 1913 cuando ya era profesor de la Universidad de Harvard, publicó en Inglés su libro Psicología y eficiencia, con el cual se inició el nuevo campo de la psicología industrial.6  Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Hugo Münsterberg, señala Claude S. George, fue el pionero de la psicología industrial, el que también puso las bases del comportamiento humano, aplicó técnicas del laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo. Decía que la psicología industrial y la administración científica, debían unirse porque ambas proclamaban la misma verdad; es decir, que la eficiencia nunca podría lograrse a través de una dirección abusiva. En lugar de ello, el lo, debería lograrse mediante el análisis científico del trabajo y la adaptación del obrero al mismo y a su psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente y una perfecta armonía interna.

Por el lado de la economía y psicología se considera que Wilfredo Pareto, que vivió entre 1848 y 1923, ingeniero de profesión y profesor de economía, hizo las primeras aportaciones a esta escuela desde un punto de vista dimensional con su famoso principio ddee Pareto (20% de la población posee el 80% de la riqueza), que extrapolado se expresa diciendo que el 20% de las variables causan 80% de los efectos, por lo que se conoce como regla 80-20, 7 muy útil en el estudio de la eficiencia del trabajo. En este mismo terreno de la economía y sociología, encontramos que por la década de 1870-1880, W. S. Jevons estudió los movimientos en el uso de la azada, los efectos del empleo de diferentes herramientas y la fatiga sobre el trabajador.8

6 

Ibid, George, S. y Alvarez L., p. 134

7 

Hernández, S., Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, México, Mc. Graw Hill, 2002, p. 64 Ibid., p. 66.bid, Rodriguez, J., p. 66.

8 

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1.2.3 Desarrollo Organizacional. REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Aut or or:: Step hen Ro bb bbin in s Editorial PEARSON Página 587 

Desarro sarrollo llo Organizacional (D (DO) O) es un conjunto de métodos para el cambio, El De los cuales buscan mejorar tanto la eficiencia organizacional como el bienestar de

los trabajadores. 28 Los métodos de DO valoran el crecimiento humano y organizacional, los procesos de colaboración y participación, así como el espíritu de indagación. 29 EL DO contemporáneo se basa en gran parte en la filosofí filosofíaa posmoderna, ya que hace mucho énfasis en las formas objetivas como los seres humanos perciben su entorno. Se enfoca en la manera en que los individuos dan sentido a su ambiente laboral. El agente del cambio podría dirigir el DO, sin embargo, la colaboración es un elemento muy importante. Alguno de los valores que subyacen a la mayoría de los esfuerzos de DO son los siguientes: 1. Respeto por las personas . Los individuos son percibidos como seres responsables, escrupulosos y cuidadosos. 2. Confianza y apoyo . Una organización organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo. 3. Igualdad del poder . Las organizaciones eficaces no dan tanta importancia a la autoridad, ni al control jerárquico. 4. Confrontación . Los problemas no deben esconderse, si no que tienen que atenderse abiertamente. 5. Participación. Cuanto más ssee involucren en llas as decisiones llas as personas afectadas, más comprometidas estarán para implementarlas. ¿Cuáles son algunas técnicas o intervenciones del DO para efectuar un cambio? A continuaci continuación ón se describen seis técnicas.

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Capacitación para la sensibilidad   Con diversos nombres  –Capacitación para la sensibilidad--, capacitación de laboratorio, grupos de encuentro o grupos T

(grupos de entrenamiento)—todos se refieren a un antiguo método para cambiar el comportamiento mediante la la interacción interacción de un grupo grupo no estructurado. 30 los miembros se reunían en un ambiente libre y abierto donde se analizaban así mismos y sus procesos interactivos, dirigidos de manera indirecta por un profesional de las ciencias del comportamiento, quien creaba las oportunidades para expresar ideas, ideas, creencias y actitudes sin adoptar un rol de liderazgo. El grupo estaba orientado hacia el proceso, lo cual significa que los individuos aprendían al observar y participar, y no al recibir instrucciones. Muchos participantes consideraban que esos grupos sin estructura eran intimidantes, caóticos y que dañaban las relaciones laborales. Aunque fueron muy populares en la década de 1960, su uso disminuyó, durante la siguiente década y casi desaparecieron. No obstante, intervenciones organizacionales como la capacitación para la diversidad, el entrenamiento de ejecutivos y los ejercicios para formar equipos se derivan de esa antigua técnica de DO.

Realimenta Re alimentación ción por encuesta  Una herr herramienta amienta para evaluar las actitudes de los

miembros de la organización, así como para identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver tales tales diferencias es la técnica de realimentación por encuesta.31 Cualquier integrante de una empresa puede participar en una retroalimentación por encuesta, pero es muy importante la participación de la “familia” organizacional: el gerente de una unidad, y los subalternos que se reportan directamente con él. Por lo general, todos responden un cuestionario acerca de sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, incluyendo prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Los datos de este cuestionario se tabulan con respecto a los individuos pertenecientes a una “familia” específica, así como para toda la organización y, luego se distribuyen a los trabajadores. Los datos se convierten así en la base para identificar identificar proble problemas mas y aclarar cuestiones cuestiones que podrían estar generando dificultades a la fuerza laboral. Se pone especial atención en fomentar la discusión y asegurarse de que se enfoque en problemas e ideas, y no en ataques personales, por ejemplo, ¿Los trabajadores están escuchando? ¿Se están generando nuevas ideas? ¿Es posible mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, o las asignaciones laborales? Las respuestas deberían conducir al grupo a comprometerse con diversas soluciones para los problemas identificados. Consultoría de procesos  

Con frecuencia los directivos consideran que es

posible mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar que el lo que podría mejorar y cómo hacerlo. El propósito de la consultoría de procesos (CP) es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar en relación con los eventos de un proceso”, con los cuales un gerente debería lidiar.32 Estos eventos incluirían el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad, y los canales formales de comunicación. La CP es similar a la capacitación para la sensibilidad en cuanto supone que la eficacia organizacional se mejoraría al resolver los problemas interpersonales y al hacer hincapié en el involucramiento. Pero la CP está más dirigida a la tarea, y los consultores en CP están ahí para “dar al cliente” información sobre aquello que está ocurriendo a su alrededor, en su interior, y entre él y las demás personas”.33  Ellos no resuelven los problemas de la organización; más bien guían o entrenan al cliente para que resuelva sus propios problemas después de diagnosticar, de forma conjunta, los procesos que necesitan mejorarse. El cliente desarrolla la habilidad de analizarlos procesos dentro de su unidad y puede seguir llamando al consultor una vez que este se haya marchado. Dado que el cliente intervi interviene ene de manera activa ttanto anto en el Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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diagnostico como en la creación de las alternativas, logra una mayor comprensión tanto del proceso como de la solución y muestra menos resistencia al plan de acción que se elija. Formación de equipos  

Usa actividades grupales con altos niveles de

interacción, con el propósito de incrementar la confianza y apertura entre los miembros del equipo, fomentar los esfuerzos coordinados y mejorar el desempeño del equipo.34  Aquí se enfatiza el nivel endogrupal, es decir, las familias organizaciones (grupos de mando), así como los comités, los equipos de proyectos, los equipos autodirigido y los grupos de tareas. La formación de equipos, suele influir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar las funciones y la responsabilidad de cada miembro y un análisis del proceso de equipo. Se pueden destacar o excluir ciertas actividades, dependiendo el propósito de las actividades y de los problemas específicos que debe enfrentar el equipo. Sin embargo, la formación de equipos utiliza básicamente un nivel amplio de interacción entre los miembros para aumentar la confianza y la apertura. Desarrollo De sarrollo intergrupal  

Una de las áreas de mayor interés para el DO es el conflicto disfuncional entre los grupos. El desarrollo intergrupal   busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que tienen los grupos con respecto a los demás. En este caso las sesiones de entrenamiento son muy similares a la capacitación para la diversidad (de hecho, la capacitación para la diversidad evolucionó principalmente del desarrollo intergrupal del DO) excepto, en lugar de enfocarse en las diferencias demográficas, se concentran en las diferencias que hay entre las ocupaciones, los departamentos o las divisiones dentro de una organización. En una compañía, los ingenieros percibían que el departamento de contabilidad estaba compuesto de individuos tímidos tímidos y conservadores, y que el

departamento de recursos humanos contaba con un grupo de “ultra  liberales más Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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preocupados de que algunos de trabajadores protegidos pudieran sentirse heridos en sus sentimientos, que por la productividad de la compañía”. Esta cl ase de estereotipos suele tener una influencia negativa evidente en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Entre los diversos métodos para mejorar las relaciones entre los grupos, una muy popular destaca, la solución de problemas. 35  Cada grupo se reúne de forma independiente para describir la forma en que se percibe así mismo y a los miembros de otro grupo, y cómo cree que el otro grupo lo percibe. Ambos grupos comparten sus descripciones, analizan las semejanzas y las diferencias, y buscan las causas de la disparidad. ¿Las metas de los grupos se contraponen? ¿Están distorsionadas las percepciones? ¿Sobre qué base se formulan los estereotipos? ¿Algunas diferencias han sido ocasionadas por malos entendidos en las intenciones? ¿Cada grupo ha definido las palabras y los conceptos de manera diferente? Las respuestas a preguntas como esas aclaran la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que hayan identificado la causa del conflicto, los grupos avanzan a la fase de integración, donde diseñan soluciones para mejorar las relaciones entre ellos. Se pueden formar subgrupos con miembros de cada uno de los gr grupos upos para realizar más diagnósticos y formular soluciones alternativas. Indagación apreciativa 

La mayoría de los métodos del DO se enfocan en los

problemas. Identifican un problema o un conjunto de ellos y, luego, buscan la solución. Sin embargo, la indagación apreciativa  (IA) hace hincapié en los aspectos positivos.36  En vez de buscar pr problemas oblemas qué resolver, trat trataa de identificar las cualidades únicas y las fortalezas especiales de una organización, a las que puede recurrir para mejorar el desempeño. Es decir, la IA se concentra en los éxitos de una organización y no en sus problemas. El proceso de la IA consiste en cuatro etapas: descubrimiento, imaginación, diseño y destino  –que a menudo se lleva a cabo en una reunión con un grupo grande durante un periodo de dos o tres días, y con la supervisión de un agente Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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del cambio capacitado. En el descubrimiento  se trata de identificar aquello que el personal cree que son las fortalezas de la organización. Los empleados recuerdan momentos en que consideraban que la organización funcionaba mejor o cuando específicamente se sintieron más satisfechos con su puesto de trabajo. En la etapa de imaginación , los empleados utilizan la información de la fase de descubrimiento para especular acerca de los futuros posibles de la organización, por ejemplo, cómo sería dentro de cinco años. En la etapa de diseño  los participantes, encuentran una idea común de cómo será la organización en el futuro y se ponen de acuerdo respecto a sus cualidades únicas. En la cuarta etapa los participantes buscan definir el destino de la organización o la forma de cumplir sus sueños, y con frecuencia redactan planes de acción y desarrollan estrategias para aplicarlos. La IA ha demostrado ser una estrategia eficaz para el cambio en organizaciones como GTE, Roadway Express y la marina estadounidense. American Express utilizó la AI para revitalizar su cultura durante una economía débil. En talleres, los individuos describían el orgullo que sentían por trabajar en American Express, y se les alentó a crear una visión de cambio al describir como podrían mejorar en el futuro. Las actividades condujeron a mejoras muy concretas. Los altos ejecutivos utilizaron la información de los trabajadores para mejorar sus técnicas de pronósticos financieros, para mejorar sus inversiones en TI y para crear nuevas herramientas que ayuden a los gerentes a que administren el desempeño. El resultado final fue una cultura renovada, y enfocada a actitudes y conductas triunfadoras.

28. H. K. Sinangily F Avallone Avallone “ Organizational Organizational Development and Change”. (2001) 29. R, Lines “ 

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Ejemplos de técnicas de Desarro Desarrollo llo Organizacional (DO) REFERENCIA 7 Psicología Industrial Organizacional  Auto  Au tor: r: Fr ank J . Landy Lan dy y Jeff rey M. Con te Editorial: Mc Graw Hill Página 549

Ya que el desarrollo organizacional se reconoce mejor como una clase de técnicas, no sorprende que existan literalmente cientos de técnicas. Sería inapropiado catalogarlas porque sería abrumador e innecesario en un texto introductorio y por que ya han sido descritas con detalle por otros investigadores. Dos de las fuentes más reconocidas y admiradas en el estudio de las técnicas de DO son Kaneter, Stein y Jick (1992) y Cummings y Worley (2001). Sin embargo. Podría ser útil presentar una muestra de las técnicas más usadas.

Realimentación de encuestas. Consiste en la recolección de datos (p.e.,

percepción del clima) de diferentes fuentes en la organización (p.e., supervisores, ocupantes) y usar las discrepancias en estas percepciones como marco de referencia para la discusión entre dos grupos con el fin de resaltar las creencias, valores y actitudes. Se espera que mediante estas discusiones iníciales, se identifiquen las barreras y los facilitadores del cambio. Otro ejemplo es una encuesta que pide a los individuos que describan como ven el clima o la cultura y luego lo que piensan de cómo lo ven sus líderes. De nuevo, las discrepancias proporcionaran el fundamento para la discusión y el cambio.

Formación de equipos. Se da una tarea específica o un problema a resolver a un

grupo de individuos. Esto puede realizarse en el contexto de una sesión de capacitación o en un retiro. En el proceso de solución de problemas, se pide a los miembros del equipo que observen la conducta de los compañeros y les proporcionen realimentación sobre la efectividad de esa conducta. La meta del Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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ejercicio es crear un ambiente social que permitirá al individuo ensayar y practicar nuevas conductas o actitudes con relativa impunidad. En los primeros días del DO, los “problemas” eran artificiales, como decidir qué recursos llevaría a un viaje a la luna. Recientemente, los problemas de trabajo se eligen. La forma de equipos enfatiza aspectos tales como la especificación de las tareas, el desarrollo del rol y la construcción del consenso.

Consultoría de proc esos. En esta aproximación, se pide a un equipo o grupo de

trabajo intacto que discuta sobre un aspecto de trabajo mientras se observado por los consultores o gerentes. Luego se le proporciona realimentación y se les pide que intenten estrategias alternativas para lograr la meta. La premisa de la consultoría de procesos es que la conducta debe cambiar antes que las actitudes. En muchas otras intervenciones de DO, se supone que las actitudes deben cambiar antes que la conducta. Debemos poner una nota precautoria respecto al desarrollo organizacional. Existen enfoques sistemáticos y que se consideran adecuados en la práctica del DO (Howard y asociados, 1991; Waclawski y Church, 2002), pero también existen incontables técnicas de moda y poco documentadas así como muchas organizaciones y gerentes ingenuos dispuestos a apoyarlas. En un libro titulado The Witch Doctors,  Micklethwait y Wooldridge (1996) cínicamente dicen que “la razón por la que los hombres de negocios estadounidenses hablan de gurús es porque no pueden pronunciar la palabra charlatan” (en Weicj y Quinn, 1999). Esta puede ser una razón por la que fracasan tantas iniciativas de cambio episódico. La técnica de DO podría haber sido una moda pasajera de no haberse basado en investigación, teórica e incluso en experiencia acumulada. Esto puede ayudar a tomar en cuenta la estimación de Binney (1992) de que solo con exitosos menos de 30% de los intentos por efectuar un cambio de mediante técnicas de DO.

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1.3 Enfoque que de Organi Organiza zaci cion ones es 1.3 Enfo REFERENCIA 8 Titulo: Administración  Au tor:  Auto r: L ou rdes Mün Münch chn n Editorial PEARSON Pretince Hall Página 73 

Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoque a través de los cuales se explica la administración. Se hace notar que todas las escuelas que se mencionarán a continuación implican grandes contribuciones a la administración, cada una sirve para satisfacer las necesidades de las organizaciones de acuerdo con un contexto, por lo que todas son igualmente valiosas. Un directivo eficiente debe conocer todas las escuelas administrativas para elegir y aplicar la más adecuada a las necesidades de su organización. En la figura 3.1 se muestran las escuelas de administración más representativas que han existido.

Sistemas flexibles

Just in Time

TQM Ishikawa

Deming 1950

2000 Revolución tecnológica Administración por valores 1990 Peter Waterman. Excelencia Crosby 0 defectos 1980 Ouchi. Teoría “Z” 

1970 Dennis Beckard Desarrollo Organizacional 1965 Wiener Sistemico 1960 Drucker, Administración por objetivos Douglas Mc Gregor, Gregor, Teoría “X” – “Y”  Mc. Clelland. Neohumano relacionismo relacionismo Maslow. Jerarquia de las necesidades Simons Estructuralismo

1940 Dantzig. Cuantitativo  –Investigación de Operacione Operacioness 1930 Mayo Elton, Elton, Follet Maych. Humano Relacionista 1920 Fayol, Proceso administrativo 1900 Frederick, Gilbert. Administración científica

Figura 3.1

Escuelas de Administración

Fuente: Münch, Lourdes. Administración y estilos de gestión. Ed. Trillas, 2006

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El estudio de las escuelas de la teoría administrativa aparentemente puede resultar teórico e innecesario. Sin embargo, el aprendizaje y aplicación de la administración, solo es posible mediante el conocimiento de sus distintos enfoques y tendencias. Este conocimiento es el único camino para lograr la visión y el criterio flexible que todo administrativo o directivo requiere.

1.3. 3.1 1 Te Teor oría ía de la bu buro rocr cracia. acia. 1. REFERENCIA 10 Titulo: ADMINISTRACIÓN  Aut or or:: Steph en P. Robbi Rob bins ns y Mary Coul Co ulter ter Editorial: PEARSON Página 30

Max Weber fue un sociólogo alemán que hizo estudios sobre las organizaciones.6 En sus escritos, publicados a principios del siglo XX, desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, basadas en un tipo ideal de organización a la que denominó  Burocracia: Una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. (Vea la figura MH-4.) Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base para teorizar acerca de cómo debía realizarse el trabajo en grupos por un elevado número de individuos: Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la actualidad. De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver la administración científica en términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la impredictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “Tipo ideal” de organización sigue siendo útil para describir a muchas organizaciones contemporáneas dá fe de su importancia. Figura MH-4 Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Características de la burocracia según Weber Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas Los gerentes son profesionaless en activo, no profesionale propietarioss de las unidades propietario

Los puestos de trabajo se organizan en una jerarquía jerarquía con

Division

que administran

una clara cadena de mando

del trabajo Jerarquia de autoridad

Orientación profesional

La burocracia debe contar con Seleccion formal

Impersonalidad

Aplicación uniforme de los reglamentos y los controles, sin importar las personalidades

Normas y reglamentos formales

El personal se selecciona con base en sus conocimiento conocimientoss técnicos

Estipulación Estipulacion por escrito del sistema de reglamentos y de los procedimientos procedimient os operativos estandarizados

La propuesta de burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal de organización. Aunque muchas de las características de su modelo siguen estando presentes en organizaciones de gran tamaño, hoy en día este no fue tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. No obstante, incluso las organizaciones flexibles manejadas por profesionales creativos, como Google, Samsumg, General Electric o Cisco System, son necesarios algunos mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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1.3. 2 Escuela estruc estructur turalist alista. a. 1.3.2 REFERENCIA 13 general de la Administración Titulo: Teoría general  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Editorial: Grupo EDITORIAL PATRIA Páginas 249-2 249-253 53

Introducción La escuela estructuralista representa una crítica de la organización formal, surgió a finales de la década de los años cincuenta y principios de los sesenta. En palabras de Amitai Etzioni: (…) Teniendo muchas fuentes pero un solo adversario, el enfoque estructuralista es una

síntesis de la escuela clásica (o formal) y la de las relaciones humanas (o informal), aproximadamente también la obra de Max Max Weber y, hasta hasta cierto grado grado a la obra de Carlos Marx; sin embargo, su principal dialogo ha sido con el enfoque de las relaciones humanas. humanas. Sus fundamentos se comprenden mejor mediante el examen de la crítica que levantó contra esta escuela. Explorando el punto de vista de la armonía de los escritores de las relaciones estructuralistas reconocen completamente y en primer lugar el dilema de humanas, los escritores estructuralistas la organización; es decir, las tensiones inevitables (que pueden reducirse pero no eliminarse) entre necesidades de la organización y necesidades personales; entre racionalidad y no racionalidad; Entre disciplina y autonomía; entre relaciones formales e informales; entre administración y obreros, o más genéricamente, entre rangos o jerarquías y divisiones.

Mientras las relaciones humanas se concentraban en organizaciones industriales y de negocios, los estructuralistas estudiaban también hospitales y prisiones, iglesias, ejércitos, agencias de trabajo social y escuelas, ampliando el campo de análisis de las organizaciones hasta, abarcar los tipos existentes de organización.1 Efectivamente la escuela estructuralista va más allá de los planteamientos hechos hasta los años cuarenta, los considera pero no es una extensión de los mismos, más bien, sirve para llenar huecos y avanzar en propuestas y como menciona Etzioni, finalmente: Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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(…) puede haber muchas fuentes de donde abrevar para alcanzar los fines pero existe un

solo adversario que es la buena marcha de las organizaciones que se mide por el nivel de eficiencia. Ese es el reto, qué hacer y cómo hacerlo para que haya armonía en las organizaciones con resultados, no solo que vengan del estudio del estructura-como era el caso de la estructura burocrática-sino que ahora, dicen los estructuralistas, los buenos resultados vendrían por la atención, sí a la estructura organizacional, pero también, además de de la estructura pongamos la atención en las personas y, en el ambiente, por tal motivo se habla ahora de organizaciones sociales.

Esta escuela estructuralista se presentó poco tiempo después de la aparición de la escuela de las relaciones humanas en un contexto histórico de la coexistencia pacífica.

Enfoque estructural estructuralista ista Los estructuralistas tuvieron la visión de estudiar las organizaciones desde un punto de vista mayor:   Veían a todo tipo ddee org organizaciones anizaciones en un ambiente de interrelaciones interrelaciones con su medio y con un punto de vista integral (administración-trabajadores), con miras a buscar el aumento de su eficiencia y de su eficacia.

•

  Además, la escuela estructuralista incorporó, la interacción de la organización con otras organizaciones, con los usuarios (clientes) y con el

•

medio ambiente. •  Las organizaciones, ahora pueden compararse no con un patrón ideal definido como el trabajo máximo que puede hacer un individuo hasta el agotamiento, sino con otras empresas del mismo giro o de algún otro.   Extiende su estudio a otro tipo de organizaciones y no solo a las fábricas o talleres.

•

  Entendían perfectamente lo que es la autoridad que deviene de un poder legitimado, ahora importante para explicar las jerarquías y símbolos de las

•

distintas unidades sociales. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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El estudio y comprensión del poder permitir visualizar, por ejemplo, al Estado y su división de poderes para estudiar las manifestaciones sociales; al ejército y sus jerarquías para explicar el apego a la disciplina y a la iglesia y sus niveles jerárquicos para lograr la subordinación de su clero y de sus fieles; a los sindicatos y su asamblea para aglutinar a sus miembros. Expresa A. Etzioni que el análisis en general de la organización ha ampliado su campo de estudio para agregar: 1. Elementos formales e inform informales ales de las organizaciones y su enlace 2. Campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de las organizaciones. 3. Jerarquías inferiores y superiores. 4. Compensaciones materi materiales ales y sociales junto con sus efectos. 5. Integración entre organizaciones y su medio. 6. Organizaciones laborales y no laborales.

1. 1.3. 3.3 3 Te Teor oría ía de si sist stemas emas REFERENCIA 13 Teoría general de la Administr ación  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITO EDITORIAL RIAL PATRIA Página 303-3 303-311 11

Introducción En la secuencia de hechos del enfoque del desarrollo de grupos de las organizaciones es evidente como surgía la necesidad de estudiar las partes componentes de la organización: La gente, la administración, administración, el medio; parecía inminente el estudio de los sucesos de la totalidad.

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El pensamiento científico de mediados del siglo XX inició el análisis de fenómenos integrados, en sus propios elementos, las relaciones entre ellos y con el entorno. La teoría de sistemas impactó grandes gamas de disciplinas científicas por que los modelos, conceptualizaciones y principios se hicieron interdisciplinarios, así como las nociones de información, retroalimentación, control estabilidad, entre otras.1  En el aspecto político también se reconfiguró el mundo y apareció la necesidad de convivencia diferente. Tal vez fue Edgar Morín quién describió (en un pie de página) de manera sencilla pero de manera contundente lo que es y lo que implicó la idea de sistemas; donde dice que: La idea sistémica progresivamente, en nuestro último medio siglo, a animar la validez de un conocimiento reduccionista. 

Formulada por Von Bertalanffy en el curso de los años cincuenta, la teoría general de sistemas, a partir del hecho de que la mayoría de los objetos de la física, astronomía, biología, sociología, átomos, moléculas, células, organismos, sociedades, astros galaxias, entre otros, formaban sistemas; es decir conjunto de partes diversas que constituye un todo organizado. Y reencontró la idea a menudo formulada en el pasado de que un todo es más que el conjunto de sus partes que lo componen. En la misma Época la Cibernética establecía los primeros principios de la organización de máquinas que disponen los programas informacionales y de dispositivos de regulación, cuyo conocimiento no podía reducirse al de sus partes constitutivas. La organización en sistema produce cualidades o propiedades desconocidas por las partes concebidas aisladamente; es decir, las emergencias . De este modo, las propiedades del ser vivo son desconocidas en la escala de sus constituyentes moleculares aislados, emergen dentro y por esta

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organización y retroactúan sobre las moléculas constitutivas de dicha organización. La rutina surgida de la ciencia disciplinaria era tan fuerte que el pensamiento sistémico quedó largo tiempo confinado fuera de las ciencias, tanto naturales como humanas, y permanece marginado todavía. 2  En efecto, la idea de sistemas era un concepto nuevo de los años cincuenta, pero, con muchos años que ya tenía de vida, se trataba solo de la sistematización del concepto sistema. Más aún, no se torna fácil la comprensión del sistema si no que se hace la distinción entre lo que se entiende por:   Enfoque sistémico

•

  Enfoque sistémico aplicado

•

  Teoría general de sistemas

•

  Teoría de sistemas

•

Por el momento aceptamos que la teoría de sistemas junto con la cibernética y la escuela matemática de la administración es lo que generalmente se ha manejado como teoría general de sistemas, en ocasiones también llamado enfoque sistémico.

Enfoque sistémico No resultaría ocioso, al menos, señalar algunas incidencias filosóficas en el tema de los sistemas con el propósito, de una mejor comprensión. Resulta ilustrativo el esquema de Mario Bunge 3  en cuanto a individualismo y sistemismo (Véase la figura IV.12.2).

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Individualismo Radical Cada quien para 

Sí mismo 

Holismo o Colectivismo

El grupo social lo es  el individuo, no es  Nada

Individualismo

Sistemismo

Los agentes interactúan 

Las acciones interpersonales 

mediante una totalidad totalidad no analizada

interpersonales constituyen, mantienen o  Descomponen Descompone n sistemas y están Limitadas por la superestructura

FIGURA IV.12.2 Del Individualismo al sistemismo.

De manera aproximada se puede observar un paralelismo entre la carrera filosófica del individualismo hasta el sistemismo, y los avances que van desde los estudios administrativos de los elementos organizacionales separados, hasta la visualización como un todo interrelacionado e interactuante, recuérdese el énfasis parcial que hacía: Administración científica

Tarea

Teoría clásica

Estructura

Relaciones humanas

Personas

Neo-humano relacionista

Comportamiento

Desarrollo organizacional

Cambio planeado

Burocracia

Autoridad

Estructuralista

Organizaciones

Escuela matemática

Técnicas cuantitativas

Sistemas

Un todo organizado

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En esta secuencia parecía natural la llegada de una propuesta integradora de las partes organizacionales de un todo organizado. El momento llegó expresado en la teoría de los sistemas. Se trató de un cambio de era  desde el punto de vista de Russell L. Ackoff 4 donde manejó los conceptos de era de las maquinas y era de los sistemas.

Decía que era, es un periodo en la historia en el que la gente comparte, entre otras cosas, el uso de un método común de investigación y una visión de la naturaleza que se deriva del mismo; y que cambio de era, es el conjunto de transformaciones fundamentales y profundas, tanto de nuestros métodos para intentar comprender el mundo, como de nuestra comprensión real del mundo, de ahí es que nacen los conceptos de la era de las maquinas y la era de los sistemas. Eras o etapas son dos cosmovisiones diferentes, la primera que empieza su investigación con el método deductivo (análisis), para terminar con el método inductivo (síntesis) en tanto que la era de los sistemas emplea un proceso precisamente a la inversa.

Orígenes Se acepta que la teoría general de sistemas s istemas tomara fuerza a partir de la década de los años cincuenta con el biólogo alemán Ludwing von bertalanffy; no obstante, el tema de los sistemas se remonta a muchos años atrás. Al igual que la escuela matemática que encontró aplicaciones desde los años de Arquímides de Siracusa (287-212 a. C.), la teoría de sistemas tuvo sus orígenes desde el tiempo de Aristóteles de Estagira (384-322 a. C.), quien ya hablaba de las causas y el efecto, así como de que e todo el entero forma parte de otro mayor , pero no fue sino hasta el siglo XX que comenzaron a surgir gran número de disciplinas, 7las cuales pueden clasificarse bajo el nombre general de pensamiento sistémico. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Sistema Defini De finiciones ciones de d e sistema

  Del griego sistema  (conjunto), que significa conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objeto. 8  •  Del griego sun (con e istem, colocar junto a), es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados. El universo parece estar formado de un conjunto de sistemas, cada cual, contenido en otro más grande, como un conjunto de bloques para la construcción.9  •  Es un todo organizado y unitario, compuesto de dos a más partes partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental. 10 

•

La palabra sistema en su acepción inicial significaba partes que estaban juntas; daba la idea, además de estar juntas, que había interconectividad entre ellas. En la actualidad, hablar de sistema es referirse de inmediato a un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, formando una cadena de interconectividades para alcanzar un objetivo. Estos elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí, operan sobre entradas que pueden ser información, energía o materia para llevar a cabo un proceso que provee, de igual manera, información, energía o materia ya producidas que se conoce como la salida del proceso. 7.  Libienfiel, R., teoría de sistemas (2da.reipre (2da.reipresion), sion), México, 1994, Trillas, p.9. 8.  Jackson, W. M., Diccionario Lexico hispánico (2da. reimpresión), México, editorial Trillas, 1980, p.1293. 9.  Beer, S., Cybernetics and managament, Londres, English University Press, LTD, 1968. 10.  Kast, F. E. y Rosenzweig, J. E., Administracion en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias (4a. edición, 2a. edición en español), México, Mc Graw Hill, 1987, p. 16.

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Esta salida o resultado será el equivalente al objetivo del sistema; sin embargo, puede ser un objetivo no satisfactorio en su totalidad, de ahí que se desprenda otra característica característica importante de los sistemas que es su capacidad de aprendizaje representado por la realimentación al sistema; es decir, el regreso a la entrada para informar de los resultados del proceso, lo que da la oportunidad de corregir el proceso del sistema para mejorarlo y seguir aprendiendo de manera continua. No obstante, tampoco esto es la totalidad del sistema, hace falta un componente más, su relación con el medio ambiente. El medio ambiente, a veces no mencionado, es la parte fundamental que realimenta al sistema para seguir su camino de aprendizaje y por consecuencia mejora continua.

Característi cas de los sis sistemas temas Características

  Jerarquía

•

  In sistema está integrado de subsistemas de menor orden y es también parte de un suprasistema , 11 (véase la capsula cultural) que ilustra una interrelación entre los elementos.

o

  Entropía a natu naturaleza, raleza, según la cual las diversas diversas formas de o  Es una ley de lla organización tienden hacia el caos, la desorganización y la muerte. 12  o  La formulación matemática de la entropía fue elaborada en 1850 por el físico alemán alemán Rudolf Julios Emmanuel Clausius, quien ccomprobó omprobó que: Si dividía la energía térmica total de un sistema por su temperatura absoluta (-273 grados Celsius, no hay calor alguno),

•

obtenía una razón que aumentaba siempre en cualquier proceso Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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natural, ya fuese la combustión de carbón en el sistema de una máquina de vapor ó la explosión de hidrógeno y helio en el sistema  del sol. Cuando más rápidamente aumentaba esa razón, menor era el trabajo que se se podía extraer del calor; y hacia 1865 llamó entropía  a esta razón.   La entropía aumenta en ccualquier ualquier proceso natural, de ahí su aplicación también de los fenómenos sociales.

o

  Crece la entropía, por ejemplo, ejemplo, cuando un objeto caliente se enfría, enfría, cuando el agua cae ladera abajo, cuando el hier hierro ro se oxida, oxida, cuando la

o

carne se descompone, cuando opera una organización, cuando se lleva a cabo el proceso de ventas, entre otros muchos. o  El hecho de que la entropía crece siempre se conoce como como el segundo principio de la termodinámica,  que puede expresarse con mayor sencillez de la manera siguiente: La entropía total del universo no cesa de aumentar .13

  Entropía negativa o negentropía para obtener recursos del medio y o  Capacidad del sistema abierto contrarrestar la entropía. cerrados ados están sujetos a la fuerz fuerzaa de la entr entropía opía o  Los sistemas físicos cerr

•

que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. o  En un sistema cerrado, el cambio en la entropía siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biológicos o sociales puede ser contenida y transformada en entropía negativa: Proceso de una organización más completa y capacidad para transformar los recursos debido a que el sistema obtiene recursos del medio ambiente.14 

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  Estado estable, equilibrio dinámico y homeostasis

•

  La homeostasis es la capacidad del sistema de autorregularse. El concepto de estado estable está estrechamente relacionado con el de entropía negativa. 

o

  Un sistema cerrado eventualmente debe lograr un estado de equilibrio con máxima entropía: 

o

muerte o desorganización. 

  Sin embargo, un sist sistema ema abier abierto to ppodría odría llegar a un estado en el que que el sistema se mantiene en equilibrio dinámico por medio de flujo

o

continuo de información, energía o materia.15    Equifinalidad sistemas para alcanzar el mismo estado final o  Capacidad de los sistemas partiendo de diferentes condiciones iníciales y por diferentes caminos.  Puede demostrarse que los sistemas abiertos, en tanto alcancen un estado uniforme, deben exhibir equifinalidad, con la cual desaparece

•

la supuesta violación de las leyes físicas.

11.  Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p. 113. 12.  Dávila, C., Teorias organizacionales y administración, México, Mc. Graw –Hill, 2000. 13.  Asimov, I., Grandes ideas de la ciencia (1a. Edición, 1983, 6a. reimpresión ) , Madrid. España, Alianza Editorial, 2006, pp. 75-76. 14.  Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p. 112. 15.  Ibid., Kast, F. E. y Rosenweig, J. E., p. 112. 16.  Bsrtalanffy, L., L., Teoría general de los sitemas (1a. edición en inglés 1968, 4a. reim reimpresión), presión), México, Fondo de Cultura Econó Económica, mica, 2002, p. 40.

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1.4 Prop 1.4 Propuestas uestas contemporánea cont emporáneass de la Admi Adminis nistr tración ación REFERENCIA 13 Generall de la Adm inistr ación. Titulo: Teoría Genera  Aut or or:: Zacar ías Tor res H. Editorial: Patria. Página

CUADRO 1.2.2 Definiciones sobre sobre administración realizadas por por autores contemporáneos Definición Un proceso mediante el cual recursos-humanos, materiales, económicos, de espacio y tiempo-no relacionados entre sí, se integran en un sistema para el logro de uno o más objetivos. La coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos administrativos mediante cuatro elementos: 1.  Dirección de los objetivos. 2.  A través de la gente. 3.  Con técnicas. 4.  Dentro de una organización. Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, através de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales. Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de la organización. La actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en términos de objetivos

Autor(es) Mario Martínez Silva.

Contenido con énfasis en

Fremont E. Kast

Recursos humanos, materiales, económicos, de espacio y de tiempo. Hombres y recursos

(1980)

materiales

Wilburg Jiménez Castro (1980)

Conjuntos humanos

T.S. Bateman y S.A Snell (1990) Sergio Hernandez (2000)

Personas y recursos Trabajo individual y colectivo

predeterminados.

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actuales de la Administración. Enfoques actuales Adminis tración. REFERENCIA 8 Titulo: Administración  Aut or or:: Lou L ourdes rdes Münc h Editorial PEARSON Pretince Hall Página 106 

Hasta ahora se han estudiado las escuelas administrativas vigentes en el siglo XX y en muchas organizaciones de la actualidad. Todos los enfoques son igualmente importantes, y deben utilizarse de acuerdo con las necesidades y recursos de cada organización. En las últimas décadas del siglo xx y con el nuevo milenio han surgido nuevas corrientes.

Propuestas Contemporáneas Contemporáneas de la Administración  REFERENCIA 13 Teoría general de la Administr ación  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITO EDITORIAL RIAL PATRIA Página 359

Introducción La teoría de sistemas en los años cincuenta y la teoría de la contingencia en los años sesenta son dos aportaciones a la aadministración dministración  –quizá las últimas—que se fueron construyendo con la intervención de varios autores que hicieron posible su fortalecimiento, de tal manera que sobre estas se puede decir que son teorías especiales de la administración. Por esos años se presentó un trabajo que se integró con base en una serie de pautas y demás hechos administrativos que posibilitaron pasar al terreno de la inv investigación estigación y la sistematización, puesto que, entre otras ccosas osas se plantearon pr problemas oblemas par paraa investi investigar, gar, se formul formularon aron hipótesis, se emplearon métodos de investigación y; en este trabajo se produjo la sistematización al proponer definiciones, presentar esquemas, elaborar Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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clasificaciones, diseñar modelos y formular teorías administrativas con enfoques que se fueron sustentando. En la cápsula cultural y en la cápsula histórica 1950-2012 se pueden observar cuáles fueron algunos de los acontecimientos de la segunda mitad del siglo XX y detectar que las dos últimas teorías (de sistemas y de contingencia) sí tuvieron un proceso que condujo a la formulación de una teoría. No obstante, es difícil asociar, después de los años setenta, algún acontecimiento mundial importante con alguna teoría administrativa, lo cual se podía hacer antes de esos años. Después de los años setenta y hasta principios del siglo XXI, resulta difícil encontrar la formulación de una teoría administrativa con las características de las teorías, corrientes o enfoques administrativos que se presentaron con anterioridad. Sin embargo, la administración no permanece estática en cuanto a los modos de administrar. Después de los años setenta surgieron diversas y efectivas propuestas administrativas, si bien no se podrían clasificar como verdaderas teorías, si tuvieron aportaciones muy útiles para administrar mejor, independientemente que se pudieran definir como prácticas, técnicas, métodos, dinámicas o maneras de administrar. En este sentido, no es difícil encontrar algunas nuevas formas de administrar que se desprendieron de viejas teorías, tal es el caso por ejemplo de la administración por calidad total que se remota a partir de los años noventa, pero que se desprendió del control estadístico del proceso  que se inició en los años sesenta, la administración global  de los años noventa que tuvo su origen desde la contabilidad  de Luca Pasioli, publicada 1494, o bien, el benchmarking  que se originó con el desarrollo organizacional (DO). Existe una amplia gama de estos modos de administrar   o propuestas administrativas que se han utilizado utilizado con buenos resultados y de los cuales se hhan an escrito varios libros; no obstante, dada la amplitud de los temas y el propósito de este material solo trataremos de manera breve los puntos que se consideren Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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esenciales, con su respectiva bibliografía, para que posteriormente en función a las necesidades del lector pueda ampliar los temas.

1.4. 4.1 1 Just Jus t in time t ime o Justo a tiempo 1.

REFERENCIA 13 Teoría general de la Administr ación  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITO EDITORIAL RIAL PATRIA Página 359

Orígenes El Just in time o justo a tiempo (JIT), por sus siglas en Inglés, nació en Japón, donde la empresa automovilista Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años cincuenta, sus actores fueron Taiichi Ohno en colaboración con Shingeo Shingo. Su mayor auge lloo tuvo en los años ochenta. El propósito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, entre otros). Se utiliza para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y para cumplir con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Definición   La filosofía Just in time (JIT) se traduce en un sistema que produce justo lo que se requiere cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. •  El (JIT) es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. (JIT), además de proporcionar técnicas para la planificación y el control •  El (JIT), de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. •

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  Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema sistema (JIT) podría ser producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se necesitan. •  El (JIT) elimina inventarios innecesarios, tanto en materias primas primas y en productos en proceso, como en productos terminados y permite •

rápidamente adaptarse cambioselde demanda.   Para lograr los objetivosa los anteriores sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas los cuales son:

•

1. Control de calidad Que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos. 2. Aseguramiento de la calidad Este componente asegura de que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos de buena calidad para los procesos posteriores. El manufacturero de clase mundial, busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar hasta el director general. 3. Respeto por el personal El personal necesita ser capacitado y entrenado, duarante el tiempo que el sistema lo requiera para alcanzar los objetivos, ya que las personas con conocimientos constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar mayor número de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades, por lo que se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, la habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipo.

Obje Objetivos tivos del d el Just un time

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REFERENCIA 2 CALIDAD D  ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA CALIDA JAMES R. EVANS WILLIAM M. L INDAY pági na 495 y 496

HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA LA MEJORA DEL PROCESO La producción esbelta se refiere a los métodos que se originaron en Ford Motor Company a principios del siglo xx, los cuales fueron refinados y modernizados por Toyota Motors Corporation más tarde durante ese mismo siglo. Los enfoques esbeltos se centran en la eliminación del desperdicio, en todas sus formas, incluyendo los defectos que requieren reelaboración, pasos de procesamiento innecesarios, movimiento inútil de material, o personas, tiempo de espera, exceso de inventario y sobreproducción. Una forma sencilla de definirla es, “hacer más con menos” , implica identificar y eliminar las actividades que no agregan valor a lo largo de la cadena entera para lograr una respuesta más rápida para el cliente,

inventarios reducidos, mayor calidad, y recursos humanos más capaces. La producción esbelta se optimiza debido a un enfoque en la medición y la mejora continua, trabajadores capacitados en múltiples áreas, equipo flexible, y cada vez más automatizado, disposición eficiente de las maquinas, configuración y  ju st o a tiemp ti emp o , estándares de trabajo cambio rápido, entrega y programación  just realistas, empoderamiento empoderamiento del trabajador par realizar inspecciones y emprender acción correctiva, sociedades con los proveedores y mantenimiento preventivo. Entre los beneficios mencionados por los defensores de la producción esbelta se encuentran los siguientes: Suelen resumirse en la denominada teoría de los cinco ceros:   Cero tiempos al mercado.

•

  Cero defectos en los productos´

•

  Cero pérdidas de tiempo.

•

  Cero papel del trabajo. •  Cero stock •

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  Cero accidentes (Extra)

•

Por tanto podemos decir que el (JIT) es:   Es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o

•

cero inventarios. •  Un sistema para hacer que las empresas de manufacturan operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos.   También es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

•

  En (JIT) no hay pérdida m más ás terrible que la del exceso de producción.

•

  Las empresas industriales modernas así como también de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse solo de los que necesita cuando lo necesita.

•

Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio, por parte de los empresarios, donde la meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Así mediante un programa de mejoramiento continuo (Kaizen) la empresa proporciona productos de calidad.

1.4. 4.2 2Admi Adminis nistraci tración ón de calidad c alidad tot total al (T (TQM QM)) 1.

REFERENCIA 13

Teoría General General de la Adminis tración  Aut or or:: Zacarías Tor res Her nánd ez Grupo EDITO EDITORIAL RIAL PATRIA  PATRIA  Pág. 365-368

Orígenes

Después de terminada la Segunda Guerra Mundial, algunas empresas japonesas se dieron a la labor de implementar técnicas que les permitiera alcanzar niveles de calidad con la finalidad de ser competitivas en el mercado.

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La base de este proceso se logró con programas de capacitación y con la capacitación activa de expertos en calidad, contando para esto con el apoyo incondicional de los altos niveles jerárquicos de las organizaciones. Los japoneses adoptaron las ideas de Deming, Juran y Feigenbaum, estadounidenses que habían sido rechazados al pretender implementar sus teorías en algunas industrias de ese país; sin embargo, después del liderazgo alcanzado por varias empresas a nivel mundial y de la publicación de libros como Quality is free; The art of Makin Quality Quality Certain, por Phillip Crosby y The The Deming Management Method, por Mary Walton ,

los estadounidenses reconocieron la urgente necesidad de involucrar a la Administración de Calidad Total (TQM) en sus organizaciones y desde 1980 se dieron a la tarea de implantar esta nueva técnica en sus empresas. Los ejecutivos de más alto nivel en una organización son los que deben apoyar el proceso de administración de la calidad calidad total, y serán los empleados los los que tendrán la responsabilidad de alcanzar los niveles de calidad indicados. Definición

En forma general podríamos definir el concepto de administración total de la calidad (TQM, por sus siglas en inglés) de la siguiente forma:

  Total Todo, unidos para alcanzar el producto deseado.

•

  Calidad Sin defectos.

•

   Administración  Administración Supervisión de algo.

•

Importancia

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En otras palabras, podríamos definir la administración total de la calidad (TQM) como: Un proceso completo y coordinado en todos sentidos, en el cual cada una de las partes se dedicará con su máximo esfuerzo a la producción de artículos o servicios de calidad mediante una administración predefinida y eficiente.

El ciclo De Deming ming

Lo podemos definir de manera simple como se muestra en la figura V.14.2 Aplicación del ciclo Deming Los procesos de mejoramiento para la calidad, por lo menos en el mundo occidental tenían gran interés en tratar de:   Hacer las cosas correctamente •  Hacer las cosas correctamente siempre •

•Actuar

•Planear

•Verificar

•Hacer

FIGURA A V.14.2 V.14.2 Ciclo Deming FIGUR

  Hacer las cosas mejor

•

  Dejar de hacer las cosas que no agregan valor

•

Hasta ahora, de manera equivocada, han tratado de mejorar principalmente las cosas mediante el uso de herramientas y técnicas equivalentes al Hardware y al software,  pero descuidaron humanware de la calidad.

el mejoramiento del ser humano, el cual constituye el

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Compromiso dirección

El compromiso de la dirección siempre se ha considerado un elemento clave para el éxito de un proceso de mejoramiento, para la calidad, sin embargo:

l

Si dichoconvertirse compromiso una dirección noun se proceso dosifica de manera correcta, puede entoma un obstáculo obst áculo para elequivocada desarrollo ode mejoramiento para la calidad.

Por tanto, es necesario contar con un compromiso maduro de la dirección, precedido pos la comprensión integral con todo lo concerniente al proceso de mejoramiento para la calidad, lo que requiere de una dosis oportuna y balanceada de hardware, software y humanware. Cambio paradigmas s obre la calidad Cambio de paradigmas

Durante muchas décadas se trató de promover la productividad mediante esfuerzos de ingeniería industrial para que los trabajadores movieran sus brazos y piernas más rápido, conceptualizando así el hombre-máquina.   Más tarde, se reconoció la inteligencia del trabajador como un activo adicional, y se habló del hombre-racional ; sin embargo, no fue sino hasta años recientes que se tomó en cuenta las características espirituales y emocionales del trabajador, saliendo a escena el hombre-espiritual.   El ciclo de calidad para un producto se inicia con el vendedor de la materia prima y termina con el cliente una vez que este recibe el producto o servicio con la calidad esperada. Ha Hardw rdware are de Calidad

Son las herramientas y técnicas de metodología, aplicadas en productos tangibles—duros—básicamente al producto final en principio y luego a los procesos de manufactura, como las siete herramientas básicas. Sofware de la Calidad

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Se trata de aspectos menos tangibles—suaves—sobre la calidad, aplicados en las áreas de manufactura y soporte técnico, administrativo, así como su aplicación en instituciones de servicio como bancos, hospitales, hoteles, entre otros. Algunos ejemplos son los conceptos de administración por calidad total — TQM--, tales como todo trabajo es un proceso y el costo de la calidad . Humanware de la Calidad

Esta categoría incluye ejemplos de los conceptos de recursos humanos sobre asuntos de liderazgo y administración que, entre los años ochenta y ci cincuenta, ncuenta, no estaban ligados de manera explícita a los esfuerzos de mejoramiento para la calidad (véase el cuadro V. 14.3). CUADRO V. 14.3 Eje Ejemplos mplos q ue son la fuente de los con ceptos del humanware de la calidad calidad   Humanware de la calidad  

Hábitos

 

Cultura organizacional

 

Liderazgo vs Gerencia

 

Facultamiento empowerment

 

Trabajo en equipo

 

Enfoque de ganar-ganar

 

Sinergia

 

Enfoque sistemático

 

Seguridad e higiene 

•

 

Calidad de vida en el trabajo

•

 

Visión positiva del futuro

•

 

Desarrollo organizacional 

•

 

Planeación estratégica

•

 

Visión y misión

•

 

Principios y valores

•

 

Paradigmas

•

 

Creatividad e innovación

•

• •

• •

•

•

•

•

Benchmarking

Proviene del inglés bench marck que significa marca o punto de refererencia. ¿C ¿Cuándo uándo su rge el Benchmarking?

Nació en Estados Unidos a finales de los años sesenta, como un modelo que busca aprender de los otros , identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, para poder lograr el objetivo propuesto. Los métodos analizados para realizar el benchmarking se enfocan en:

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  Reunir información sobre los otros.

•

  Hacer un análisis sobre la información reunida.

•

  Comparar la iinformación nformación con la actividad pro propia pia que se quiere quiere mejo mejorar. rar.

•

  Poner en práctica lo observado, inmediatamente para beneficio propio.

•

William Edwards Deming

Los orígenes de la TQM (Total Quality Management) datan de los años 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Edwards Deming, introdujo este concepto. Deming logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”, además, mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”.   El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cuál es la problemática y esto nos no s ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. Círcu PDCA Círcu lo de Calidad PDCA

El mejoramiento continuo, es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), éstas etapas se repiten en un ciclo indefinido . ➢ 

Planear (Plan):   El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a

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alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa ➢ 

Hacer

(Do):  

El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo d esarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos. ➢ 

Verificar

(Check):  

El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado. ➢ 

 Actu  Ac tuar ar

(Act): (Ac t):  

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización.

Los 14 Puntos de Deming

Deming también aporto una serie de 14 puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. 1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a

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largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación con otras empresas. 2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía. 3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.  4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. 5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. 6. Instituya la capacitación en llaa función. La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime

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la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. 7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento. 8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo. 9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos ddeben eben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. 10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.

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11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa. 12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo ppor or la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos. 13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación a utosuperación para todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los

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empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos. 14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.

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Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el “desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón”. Los 5 Puntos

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son: 1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos. 2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras: a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más. b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos. 3. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido. 4. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

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5. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc. Trilogía de Juran La aportación más importante es la llamada “Trilogía de Juran“, que son los tres

procesos necesarios para la administración de la calidad: 1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.  –  Determinar quiénes son los clientes.  –  Determinar las necesidades de los clientes.  –  Desarrollar llas as características del producto que responden a las necesidades de los clientes.  –  Desarrollar llos os procesos que sean capaces de producir aaquellas quellas ca características racterísticas del producto.  –  Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 2. Contr Control ol d de e calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.  –  Evaluar el comportamiento real de la calidad.  –  Comparar el comportamiento real con los objetivos de c calidad. alidad.  –  Actuar sobre las diferencias. 3. Mejor Mejora a de la ccalidad. alidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.  –  Establecer la infraestructura necesaria para c conseguir onseguir una mejora de la calidad anualmente.  –  Identificar las nec necesidades esidades conc concretas retas para mejorar (los proyectos de mejora).  –  Establecer un equipo de personas para cada proy proyecto ecto ccon on una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.  –  Proporcionar los recursos, la motivación y la formaci formación ón necesaria para que los equipos:  –  Diagnostiquen las causas.  –  Fomenten el establecimiento de un remedio.  –  Establezcan los controles para mantener los beneficios.

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Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor  japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología Tecno logía de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus “sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad”.   3.1. 3. 1.

Los 5 Puntos de Ishikawa

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos pun tos a continuación descritos: 1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plaz plazo. o. Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente. 2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. 3. El proceso siguiente es el cliente. cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada hacia el cliente. 4. Respeto a launa humanidad. Debe existir consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr. 5. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Las 7 herramientas estadísticas para el análisis de los problemas Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad:  –   – 

Cuadro de Pareto. Diagrama de causa y efecto.

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 –   –   –   –   – 

Estratificación. Hoja de verificación. Histogramas. Diagramas de dispersión. Gráficas y cuadros de control.

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UNIDAD DE COMPETENCIA II PLANEACIÓN ESTRATEGICA

ELEMENTO DE LA COMPETENCIA:

Contribuye al desarrollo de habilidades de pensamiento estratégico por medio de análisis estratégico de una organización, permitiéndole elaborar y documentar planes estratégicos en su espacio laboral. OBJETIVOS: Saber:

Conoce los conceptos básicos del ambiente de la planeación estratégica, los elementos que la integran, el contexto integral de la organización e identifique para las diferentes áreas funcionales en qué consiste planear estratégicamente. Saber Sa ber hacer:

Identifica y aplica las herr herramientas amientas básicas para el llogro ogro de un diagnóstico empresarial que le permita obtener información para identificar las estrategias pertinentes para la empresa. Saber Sa ber ser:

Toma conciencia de su actuar considerándose como agente de cambio para la detección y desarrollo de proyectos que se deriven del plan estratégico.

CONTENIDOS TEMÁTICOS:

2.1 Proceso de Planeación estratégica. 2.1.1 Definición y procesos. 2.1.2 Enfoque sistémico. 2.1.3 Enfoque metodológico. 2.2 Las necesidades del cambio y el proceso de Planeación Estratégica.

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2.2.1 Condiciones internas y externas de la organización. 2.2.2 Elementos principales de identificación. 2.2.3 Misión, visión, objetivos globales. 2.3 La formulación de la estrategia. 2.3.1 Técnicas de diagnóstico. 2.3.2 FODA. Diagnóstico interior y exterior. 2.3.3 2.3.4 Planes de acción. 2.4 Implementación y medición de la estrategia.

PRESENTACION DE CONTENIDOS UNIDAD COMPETENC COMPE TENCIA IA II: II: PLANEA PLANEACION CION ESTRATEGIA

DE

2.1 2. 1 Proc Proceso eso de Planea Planeaci ción ón estr estratégic atégica. a. REFERENCIA 6 ADMINISTR ISTRACIÓN ACIÓN ESTRATEGICA ESTRATEGICA Titu lo: ADMIN  Aut or or:: HIT. IRELAND. HOSKISSON Editorial: CEN CENGAGE GAGE Learnig Pág: 5-10

El proceso de planeación estratégica  (véase figura 1.1) se refiere al conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que una compañía necesita para alcanzar la competitividad estratégica y para obtener rendimientos superiores al promedio.14  Este proceso incluye el análisis, la estrategia y el desempeño (el modelo A-E-D; véase la figura 1.1). En este proceso, el primer paso de la compañía consiste en analizar   su entorno externo y su organización interna a efecto de precisar qué recursos, capacidades y competencias centrales tiene, por qué probablemente será la base de su estrategia. McDonald´s lleva muchos años destacando por su forma de destacar su proceso. La parte del

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modelo que corresponde a la estrategia  implica tanto su formulación como su implementación. La compañía emplea la información que ha obtenido de los análisis interno y externo para enunciar su visión y su misión, y para formular una o varias estrategias .

A efecto de implementarlas, la compañía toma medidas para aplicar cada una con miras a alcanzar la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio (desempeño). El desempeño positivo o resultado de las acciones estratégicas efectivas que la compañía desarrolla en el contexto de su esfuerzo por integrar cuidadosamente la formulación y la implementación de las estrategias. Además, la compañía debe mantener el dinamismo del proceso de la administración estratégica frente a los mercados y estructuras de la competencia que no cesan de cambiar, coordinándolos con loa insumos estratégicos que están en permanente evolución.15 Capitulo 2 El entorno externo

Vision Y Mision

Capitulo 3 La organización interna

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2. 2.1. 1.1 1 De Defin finic ición ión y procesos pr ocesos.. 2.1. 2. 1.2 2 Enfoque sis sistémic témico o REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibli oteca Magna HD30.4 2004

PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3) Al terminar de estudiar este capítulo, el lector podrá:

▪ 

Explicar qué es una estrategia ▪  Definir qué es la planeación estratégica ▪  Saber en qué consis consiste te y por qué es import importante ante el proceso de planeación estratégica

Estrategia, sus orígenes

Con strategos  los griegos definieron al general en jefe de un ejército. Después, el arte del gerente (habilidades psicológicas y papel principal).

Con Pericles (450 a.C.) se aplicó el concepto a habilidades administrativas (liderazgo, comunicación, poder, etc.). Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad para vencer al enemigo.

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G. F. Gause (1934) de la Universidad de Moscú. considerando el padre de las matemáticas biológicas, realizó experimentos con dos pequeños animales viviendo juntos dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes conclusiones:

1. Si eran de diferente especie, podrían vvivir ivir juntos. 2. Si eran de la misma especie, no podrían.

Así estableció el principio de exclusión competitiva: ninguna de las dos especies pueden coexistir viviendo de manera idéntica.

Edward O. Wilson planteó el enfoque de la sociobiología, sintetizando lo que se conoce de biología, genética, zoología y comportamiento animal, estableció la teoría general de competición, que propone una estructura para comprender el éxito de las especies desde el punto de vista del comportamiento social.

Darwin estableció la teoría de la selección natural; modelo que existe en todo sistema y que implica estrategia. La empresa como sistema se incluye en este modelo, sólo que aquí la rivalidad competitiva crea una dinámica de cambios que posicionan y dan valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginación y el razonamiento creando estrategias para competir. De aquí se desprenden dos grandes principios:

1. La base de la ventaja es establecer diferencias con los demás competidores. 2. Identificar, definir y competir en mercados en donde se pueda operar explotando las ventajas.

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2. 2.2. 2.1 1 Enfoque metodol metodológi ógico co REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibli oteca Magna HD30.4 2004

Concepto de d e estr estrategia ategia

Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos". Otros conceptos:

-  Acciones ventajosas para superar al enemigo. -  Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el fin fin

de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable. Joaquín Rodríguez Valencia.  -  La ciencia y el arte de la comandancia mili militar tar aplicados a la conducción

general de operaciones de combate a gran escala. HiII & Jones. -  La estrategia estrategia es colocarse uno aparte de la competición. No estri estriba ba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Portero 

Sun-Tzu en El arte de la guerra  dice: Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla.

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Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla. Tipolo Tipología gía de las estrategias

En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificación exhaustiva de todas las estrategias usadas. Si no separar dos grandes criterios de actuación de los administradores.

Las estrategias políticas son típicamente estrategias de ganar-perder. Porque lo que una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir ocasiona un fuerte desgaste de todo tipo de recursos y está muy lejos de lograr la optimización. La mayoría de las organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como infiltración, confusión, división, ofensivas ciegas, desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la sinergia negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y liderazgo efectivo.

Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una habilidad para la negociación y un criterio de alto sentido social porque se tiene un enfoque sistémico e incluyente en el que se aplican estrategias como la acción inmediata, el trabajo en equipo y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el mercado y darle un servicio de clase mundial.

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2. 2.2 2 Las necesid necesidade adess del cambio y el el proceso pro ceso de Planea Pla neaci ción ón Estratégica. REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibli oteca Magna HD30.4 2004

Concepto de planeación estratégica

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr resultados a futuro. Qué le permitirán una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, una organización eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para ejecutar las decisiones, dándoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la solución de la problemática identificada.

Otros conceptos:

-  El modelo o plan que integra las principales metas, polí políticas ticas y cadenas de

acciones de una organización dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no lo Son. James B. Quinn. -  La adaptación de llos os recursos recursos y habilidades de la organización al entorno entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas. Hermida.

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2. 2.2. 2.1 1 Condic Condicion iones es int internas ernas y externas de la organización. REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibl iot eca Magna HD30.4 HD30.4 2004  2004 

Proceso de planeación estratégica:

El modelo de planeación estratégica:

  Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido de propósito y de misión.

•

  Hace ganar guerras, esposas, elecciones, éxito en los negocios. En el futbol, cómo se desarrollará el juego; o se peleará en una campaña electoral.

•

  Es la identificación sistemáti sistemática ca de la oport oportunidad unidad y peligros futuros que combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento óptimo de las oportunidades o su creación, así como evitar los peligros o su transformación en oportunidades.

•

El ambiente de una empresa:

  Situación y características de sus mercados: fuerza competitiva

•

  Avances en el áre áreaa de la tecnología: tecnología: niveles niveles de vida de sus clientes

•

  Situación general de la economía del país: niv niveles eles y facilidades de crédito que ofrecen los bancos, un gran número de compradores permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociación.

•

  Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de interés

•

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  Competencia y estructura estructura del sector en que opera la empresa:

•

nuevas empresas, número de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder.   Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia.

•

2.2.1 2.2. 1 Ele Elementos mentos pri princi ncipales pales de identi identific ficación ación.. REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibl iot eca Magna HD30.4 HD30.4 2004 2004 

1. Análisis ambiental (interno y externo). 2. 3. 4. 5. 6.

Filosofía empr empresarial esarial ((propósito, propósito, mi misión, sión, visión y valor valores). es). Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros). Determinación de la estrategia competitiva. Implantación de la estrategia. Evaluación de la estrategia.

 Anális  Anál isis is de lla a si situ tuaci ación ón

El proceso de planeación estratégica se inicia con un análisis de statu qua que guarda la organización en relación con la situación imperante en el medio en que interactúa.

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Existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que afectan a las organizaciones, entre los que destacan:

Ma Marco rco Mc. Mc.Kinsey Kinsey " 77-S" S" Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros factores organizacionales. Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio básico de inicio o supremacía, porque las distintas circunstancias afectarán a las organizaciones de manera diferente en sus problemas y oportunidades a través del tiempo. Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovación en la organización afectará a Iodos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistémicas ocasionará graves problemas.

Fi ura 1 – Mar  Marco co McKi McKins nsee Estructura Es Estr trat atee ia

Sistemas

Metas de orden superior Habilidades

Estilo Integración del personal

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Estrategia.  Son todos los cambios realizados por la empresa para

adecuarse a las necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual actúa, para obtener éxito en la competición. Estructura.  Plantea el reto de adecuar el diseño organizacional para que

responda a las estrategias. Sistemas.  Son las formas de administrar las actividades diversas de la

organización, como adquisiciones, transformación, mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su mercado. Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y

en particular a la forma de liderazgo aplicado. Personas.  Este factor resalta las formas en que se promueve el crecimiento

individual y en la evaluación de los estándares de actuación. Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se

verifica qué tan competitivo es su enfoque estratégico. Se cuestiona hasta qué punto es flexible y rápido para generarle valor a su mercado. Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior.

Para construir el sistema empresa alrededor de él. Las metas superiores transmiten significado a todo el personal, se refiere a la filosofía de la empresa y se redactan con un alto grado de abstracción.

P" p ara determinar la oferta de satisfactores al mercado Modelo de las ""P"

Las empresas tienen su razón de ser en tanto satisfagan necesidades y deseos de un mercado

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Antes, las empresas miraban sólo a su interior y producían sin conocer las verdaderas necesidades; se vivía en la "era de las ventas". Al considerar las necesidades de los consumidores y sólo después dedicarse a la producción de satisfactores, se vive la "era de la mercadotecnia", como atinadamente la define Paúl Mazur "es el ofrecimiento de un mejor nivel de vida a la sociedad".

Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los consumidores, se debe diseñar una "mezcla" conocida como el modelo de las "p" y que ha variando con el tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".

1. Personas. Debe contemplarse a todos llos os involucrados: a los clientes en cuanto a la identificación de los segmentos, la negociación para el intercambio, y las facilidades y garantías durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su calidad de vida y su participación en el trabajo como cliente interno y como generador de valor. A todos los grupos de interés que se verán afectados para bien o para mal por las operaciones de la empresa. 2. Procesos. La cuestión es diseñar, producir y distribuir los satisfactores satisfactores con una orientación a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la tecnología de punta para la innovación. El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un modelo sustentable. 3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe considerar su complejidad y magnitud, así como los medios y formas de localización de insumos para mantener una comunicación constante con proveedores y consumidores que permita producir con calidad y "ajos costos posicionando fuertemente a la organización.

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4. Producto y servicio. El diseño adecuado, el uso de la tecnología tecnología apropiada. la estandarización y la adaptación cultural posicionan a una empresa y sus marcas de productos con una categoría global. 5. Promoción y publicidad. Competir en mercados globales impli implica ca atender a la legislación y reglamentaciones en cada lugar donde se compite, además de determinar los medios para comunicar los mensajes tanto pagados como gratuitos desarrollando relaciones públicas y resaltando los beneficios de los satisfactores ofertados. 6. Precios. Las determinaciones de precios influirán en el nivel de desplazamiento de los bienes y servicios y arrojarán flujos de efectivo diversos como reflejo de esas políticas. Las fluctuaciones económicas marcan altibajos en las ventas, y la atención a diversos mercados altera los costos por la logística de la exportación, además de las prácticas de doping de algunos competidores. 7. Punto de venta y distribución. La determinación de los canales de distribución que se usarán en cuanto a su magnitud puede implicar un intermediarismo burocrático y alteración de los costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La percepción que se tenga del distribuidor en cuanto los precios, atención, existencias, cercanía, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptación del servicio y producto. 8. Planeación y control. La estrategia de competición competición considera las principales variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del éxito en los distintos sectores industriales, en donde además se involucra el estilo de liderazgo y el grado de facultamiento del personal como determinantes del grado de descentralización en la toma de decisiones y autocontrol de la gestión empresarial. 9. Precedentes. Son los hechos observables en mercado que sirven de referente para forjar expectativas y escenarios, así como las políticas de la organización enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando

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herramientas de análisis se descubren las características y atributos de mayor valor para generar la lealtad del cliente.

2.2. 3 Misió Misión, n, vis visión ión,, obj objetivo etivoss glo globales. bales. 2.2.3 REFERENCIA 4 Titul o: PL ANEACIO ANEACION N ESTRATEGICA ESTRATEGICA APLICADA  Aut or : Leon L eonard ard D. Go ods tei tein, n, Tim ot othy hy M. Nol an y J. Wi ll iam Pf eiff er Editorial: Mc. Graw Hill Página 23

Formulación de la misión

La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía. Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas: 1. ¿Qué función(es) desempeña la organización? 2. ¿Para quién desempeña est esta(s) a(s) función(es)? 3. ¿De qué manera trata trata de desempeñar la(s) función(es)? 4. ¿Por qué existe esta organización? La mayoría de las organizaciones tienden a responder a la pregunta “qué” en términos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes consideran que se hallan en el negocio de “jabones”, y los productos de gasolina, se ven en “el negocio del petróleo”. Como señaló Levitt (1960) desde hace algunas décadas, tal miopía impide que las organizaciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la expansión y que respondan a las amenazas y retos. La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en términos de las necesidades del consumidor o cliente que la organización trata de satisfacer. Si una compañía se identifica como la identidad que satisface ciertas necesidades del consumidor, tendrá mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, más posibilidad para desarrollar nuevos productos y

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servicios que la satisfagan, y tendrá menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decadencia. Si un fabricante de detergentes considera que se encuentra dentro del negocio de proporcionar un mecanismo para ayudar a las personas a limpiar sus prendas de vestir, o sí los productores de gasolina determinan que se hallan en el negocio de proporcionar fuentes de energía para los consumidores, se les abren nuevas opciones, como puede ser las lavadoras ultrasónicas, los generadores de energía solar o eólica, etc. En el sector empresarial empresarial sin ánimo de lucro resulta decisivo responder a la pregunta de a qué función atiende la organización. Por ejemplo, una vez que cierta biblioteca metropolitana comprendió que su función era la difusión de información y no solo la distribución de libros, las opciones de nuevos servicios se hicieron evidentes, como lo exigían las nuevas necesidades de la comunidad. Las organizaciones exitosas tratan tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de satisfacción de las necesidades del público, e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misión. Por lo general, un problema importante en la formulación de la misión es lograr un consenso acerca de qué tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta “qué”.   Identificar la pregunta “quién” constituye el segundo problema. Ninguna organización, sin importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores posibles. La formulación de la misión exige una clara determinación de cuál porción de la base total de clientes potenciales identifica una organización como su objetivo primario. En general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e identificar que porción debe seleccionar la organización, se denomina segmentación de mercado.

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Misión REFERENCIA 1 Benavides Pañeda, Javier.  AdmMéxico in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana 2004 Páginas 63 a 88. Bibli oteca Magna HD30.4 2004

"Es una frase breve y concisa que da sentido y dirección a los elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades Y en la evaluación del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos."

  Aclara el propósito o razón de sser er de la empresa.

•

  Es lo que la identifica con sus clientes y con llaa comunidad.

•

  Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace la

•

organización. Establece el qué, por qué, para qué, para quién de una organización.   Distingue a la empresa de todas las demás.

•

  En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.

•

MISION EN VEZ DE OFRECER...

MEJOR OFRECER...

Ropa

Apariencia atractiva

Zapatos

Comodidad y placer al caminar

Una casa

Seguridad, comodidad, alegría y espacio

Libros

Horas de placer

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Discos

Relajamiento y placer de la música

Herramientas

Utilidad, facilidad, entretenimiento

Muebles

Comodidad, tranquilidad, espacio acogedor

Preguntas clave para definir la misión:

¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cuáles son nuestros servicios? ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Cuáles son nuestros valores?

¿Cómo formular la misión?

1. Delimitar sobr sobree qué se quiere definir llaa misión. 2. Reunir al grupo de personas clave de la organización. 3. Realizar una lluvi lluviaa de ideas sobre cuál considera cada uno qque ue debe ser la misión; que lo escriban en una hoja de papel. 4. Anotar todas las ideas en el pizarrón, analizarlas y clasificarla. 5. Realizar una primera redacción. 6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misión. 7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento. 8. Verificar que cumpla con todos llos os requisitos: qué, por qué, para qué, para quién, y que sea clara. concisa y motivadora. 9. Realizar la redacción final.

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10. Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles. 11. Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo

Ejemplo d e mision Ejemplo

Ser el grupo líder en México. Que ofrezca al sector industrial y doméstico de d e la gastronomía, refrigeración y motores eléctricos, los productos. servicios y refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que supere sus expectativas, con lo cual podamos disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estímulo para la superación constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de la organización a la cual pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias.

¿Por qué es importante la misión?

  La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que está haciendo y confía en la institución donde trabaja.

•

  Hay menor participación (autogestión) (autogestión) y menor necesidad de

•

vigilancia (supervisión). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores.   Orienta la capacitación para destacar los valores y la cultura laboral que la institución trata de reforzar.

•

  Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación horizontal.

•

Visión

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La visión otorga significado profundo y razón fundamental.

“La visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o

una nación tienen de si mismos respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del futuro de la organización”.  

  La visión bien defi definida, nida, dirig dirigida ida y comunicada moti motiva va al personal a cumplir la misión de la organización.

•

  Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la

•

empresa tal como la desea y necesita. •

  Es el desarrollo desarrollo de nuestros sueños a futuro: nos dic dicee a dónde queremos llegar.   La fuerza de la visión es determinante del éxito.

•

  Debe ser formulada por líderes y luego comparti compartida da por el equipo.

•

  Debe ser ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.

•

  Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.

•

  Debe señalar el camino y determinar el destino.

•

  Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.

•

  La visión con acción puede cambiar el futuro.

•

 Al  Algu gu nas c ar arac acter teríst íst ic icas as d e la vi viss ió n

  Debe existir compromiso.

•

  Se deben tomar tomar en cuenta los escenario escenarioss que nos rodean (por

•

ejemplo, las tendencias políticas y económicas en los planos internacional, nacional y local).   Cuanto más se hable o escriba acerca de la vi visión, sión, la probabilidad de realizarla será mayor.

•

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  Cuanto más clara sea la visión, mayor será la probabilidad de llegar a ella.

•

  Debe ser ser compartida por todos los miembros de la organización.

•

En el capítulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan algunas herramientas tanto de índole cualitativa como cuantitativa para ayudar a crear escenarios a distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que se forjó.

La visión tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al interior de la organización, así como al mandar señales a todos los grupos de interés, particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se está proponiendo para satisfacer ampliamente las necesidades del mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.

Ejercici o de visión Ejercici

1. Relajación mental: sentarse cómodamente. 2. Definir qué se va a visualizar, por ejemplo: ¿Cómo se ven en su trabajo de administradores dentro de cinco año? ¿dentro de 10 años? ¿dentro de 20 años? 3. Sientan el ambiente: ¿qué ven?, ¿cómo ven?, ¿cómo es el ambiente?, ¿cómo es la textura de la visión?, ¿en qué están trabajando?, ¿qué instrumentos y equipos utilizan?, ¿cómo es la oficina?, ¿qué habilidades requieren?, ¿qué especialidad tienen?, ¿qué han estudiado?, ¿qué puestos ocupan?, ¿qué requiere este puesto?, ¿cómo es la oficina?, etcétera.

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4. Todo lo que vean en cada visión hay que dibujado en una hoja. Si no eess posible, hay que describirlo lo más detallado posible. 5. Posteriormente, se ju juntan ntan las visiones de todos para obtener los puntos en común. Se anotan en un pizarrón, se analizan y se acepta la visión de grupo. 6. Se hace llaa redacción final, se oficializa y se publica.

Valores

  Relativismo de los valores: Ejemplo: la verdad es un valor. ¿Le diríamos a nuestro padre que tiene cáncer y que va a morir?

•

  Alineación de los valores: Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la misma con los de su familia.

•

  Origen de los valores: Las creencias son ideas o principios que un individuo o una institución acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos. •

Creencias

  Valore  Valore   Actitudes   Actitudes   Conductas  Conductas   Consecuencias  Consecuencias

¿Qué son los valores?

  Valor es todo aquello útil, ddeseable eseable o admirable para la persona, grupo, organización o país

•

  Son principios, creencias, lo que defendemos.

•

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-  -  - 

Los valores crean la cultura. Toda persona, organización o país tienen valores. El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una

organización depende del líder. •  Representan todo lo útil, útil, deseable o admirable para la persona y el grupo.   Son los criterios criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos socioculturales.

•

  Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica

•

emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez). •

  Determinan qué es lo útil, esencial, importante. o Señalan modos ideales de pensar y comportarse.   Son guías para llaa elec elección ción y cumplimiento de los papeles sociales.

•

  Son también medios de control y presión social.

•

1. De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno (1 lo menos importante, 10 lo más importante).

Liderazgo

________

Disciplina ________

Comunicación _________ Honestidad __________ Calidad _________

Respeto __________

tica ________

Obediencia _________

Servicio __________

Verdad ________

Dinero _________

Placer __________

Lealtad ________

Amistad _________

Salud __________

Riqueza ________

Creatividad _________

Sabiduría __________

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Puntualidad _______

Poder _________

Autoestima ________

Orden _________ Humanismo __________

Honestidad ________

Honradez ________

Innovación __________

Generosida  ________ d

Imparcialida  ________ d

Justicia _________

Respeto __________

 _________

 _________

 __________

 __

 __

 _

2. Ahora escoge los cinco valores con la más alta calificación y los cinco valores con la más baja... 3. Qué podemos concluir de nuestros valores y nuestros antivalores.

 Objetivos



Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeación estratégica y revisten una importancia primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la empresa.

Como ya se vio en el capítulo 2 los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaración específica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propósito fundamental que guía nuestros esfuerzos.

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Asimismo, en dicho capítulo se dijo que la fijación de objetivos es sumamente importante porque constituyen los criterios de la decisión. Cada actividad a realizar, así como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarquía piramidal, donde la razón de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organización y conjuntamente obtener los nuestros.

Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el grado hasta el cual se han alcanzado. También deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles.

Jerarquía de los objetivos Jerarquía objetivo s

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, que podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misión expresada podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles.

El siguiente nivel de jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa.

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Algunos ejemplos de objetivos por áreas de resultados clave son: obtener un rendimiento sobre la inversión de \0% al término del año calendario del 2003 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003 (productividad).

Los objetivos se deben traducir además en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.

Es necesario hacer una diferenciación entre los objetivos estratégicos y los financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que lograr una penetración en el mercado con un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratégico.

También se debe aclarar que los objetivos estratégicos no tienen una preponderancia sobre los financieros, y sólo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situación problemática urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratégicos retoman su primacía.

Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quizá no todas ellas den resultados buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratégico de incrementar el mercado, sólo se logra integrando una serie de prácticas administrativas que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes.

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La práctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde la determinación hasta la ejecución de funciones a través de equipos autoadministrados.

2.2 2 La for formul mulación ación de la estrategia. 2. REFERENCIA 4 PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer Ed. Mc. Graw Hill Página 25, 229,

Diseño de la estrategia del negocio La mejor forma de tener una buena idea es contar con una BUENA CANTIDAD de ideas. Linus Pauling 1958

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera más específica el éxito, en el contexto del lo(s) negocio(s) en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fín de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. En principio, este proceso de diseño de la estrategia del negocio, requiere que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se logrará su misión y la manera de cómo se hará el seguimiento del progreso hacia su consecución. En resumen el diseño de la estrategia del negocio produce versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.

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El diseño de la estrategia de negocio implica el intento inicial de la organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización. Esta no es una extrapolación de lo que la compañía hace en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realizar lo mismo, sólo mejor. En esta fase del proceso, al equipo de planeación se le pide conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos. También se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlos, quién será responsable de dichos pasos y cuándo se pueden dar los modelos de la estrategia de negocio que se desarrollan deben reflejar los valores y la misión general creada en las primeras fases del proceso de planeación. Entonces, el diseño de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos cuantificados de la organización. El proceso respectivo consiste en cuatro acciones importantes: 1. Identifica las pri principales ncipales líneas de negocio (LDN) o el perfil estr estratégico atégico que desarrollará la compañía para cumplir su misión. 2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE), los cuales posibilitarán que la organización registre su proceso en cada LDN que intente seguir.

3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal. Las acciones estratégicas son metas organizacionales que no son ni LDN ni ICE para evaluar esas metas aunque, por lo general, dichas acciones estratégicas pueden ejercer impacto en las LDN y, con frecuencia, son rastreables por parte de los ICE, ejemplos de acciones estratégicas incluyen el desarrollo de un proceso de administración de la calidad total, la creación de un departamento de los recursos humanos en pleno funcionamiento y la instalación de un sistema de inventario en punto de venta.

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4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratégicas. a. Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar analizar en forma independiente durante las siguientes dos fases de la planeación estratégica aplicada (es decir, auditoría del desempeño y análisis de brechas) y, donde sea necesario, retomar y revisar antes de desplazarse a la siguiente acción.

2. 2.3. 3.1 1 Técni Técnicas cas de d e diagnóstic diagnós tico. o. REFERENCIA 1  Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibl iot eca Magna HD30.4 HD30.4 2004 

 Estrategias



Como se desprende de las definiciones al inicio del capítulo. la estrategia se refiere a la forma en la cual competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeación estratégica en donde se aplicará la imaginación y capacidad de competición para asegurar un sitio de la empresa en el mercado.

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las

define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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organización, sobre sobre los cambios de éstos, sobre los

recursos usados para

alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Chandler define la estrategia como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.

La mayoría de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de automóviles seleccionó la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeño, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galón de combustible, fácil de manejar en áreas congestionadas y de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha que ofreció a un adversario la oportunidad.

La estrategia de una organización constituye el eje central en tomo al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso en el transcurso del tiempo.

Características de la estrategia:

1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con

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el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto. 2. Final: pese a qque ue las consecuencias de seguir una estrategia determinada determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final será importante. 3. Concentración de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines. 4. Patrón de decisiones: aunque algunas compañías necesitan hacer sólo algunas decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre sí. 5. Capacidad de penetración: una estrategia engloba un ampli amplioo espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias.

2.3. 2. Diagnóst Diagnóstico ico int interior erior y exterior (identif (identific icación ación de 2.3.2. los propios pr opios recursos y analiza analizarr el entor entorno) no) REFERENCIA 1  Benavides Pañeda, Javier.  Adm in is istr traci ación. ón. Mc. Graw Hill Interamericana México 2004 Páginas 63 a 88. Bibl iot eca Magna HD30.4 HD30.4 2004 

Podemos hacer una distinción en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificación:

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Estrategia empresarial

Cuando las operaciones de la empresa están diversificadas en distintos sectores industriales y en distintas regiones geográficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo para después proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y así garantizar que éstas se adecuan a la estrategia global. Un excelente marco de análisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.

Alta Estrellas Flujo efectivo modesto

Interrogación Flujo de efectivo modesto

Vaca productora

Perro

Flujo de efectivo

Flujo de efectivo modesto

Tasa de crecimiento del mercado

Fi ura 3. Marco Marco de de análisis análisis de Boston Boston

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participación relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del corporativo

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Estrellas.   Las unidades estratégicas de los negocios o productos que

tienen gran participación en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participación en el mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad. También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión. Vacas Va cas prod uctoras de efectivo. Tienen una fuerte participación pero en un

mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo. Interrogantes.  Por su participación en un mercado con una alta tasa de

crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor. Perros.  Tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo, genera

menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que también se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en él. El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.

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Estrategia gia de negocios Estrate

Son estrategias que se diseñan en particular para cada unidad de negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio.

Mapas de sector estratégico

Los mapas de sector estratégico son gráficos constituidos por pares de variables diferenciadas entre sí para posicionar con esos criterios a la organización y visualizarla en relación con la postura que guarda respecto a sus competidores.

En estos gráficos se puede determinar cuáles deben ser los movimientos estratégicos a realizar. Así como prever cuáles son los movimientos que harán los competidores. Con la posibilidad de adelantamos a ellos.

Resaltan cuáles son los más fieros competidores considerados desde diferentes variables estratégicas, y es posible dar un seguimiento a su gestión y realizar escenarios utilizando tecnología como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva.

Estrategias genéricas para afrontar la competencia empresarial

Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias:

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Costos: ser un productor de bajos costos. Diferenciación: hacer un producto diferente a los demás. Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.

· Estrategias genéricas de Porter

Michael Porter propone tres estrategias generales o genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación. Se les llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo.

Diferenciación. Cuando una empresa o una unidad estratégica de

negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. y esto 10 hace basándose en la calidad, servicio o diseño. Burger King, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa.

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Liderazgo en costos.  El liderazgo en costos consiste en competir

produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos años. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura Y produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas.

Enfoque a un nich o. El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un

nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar públicos meta a través de un método selectivo. Hay compañías de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compañías que compiten en el mercado principal con su gama limitada de precio.

Estrate Estrategia gia funci onal

Así como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que lo integran, a continuación debe establecerse una estrategia específica para cada una de las funciones o áreas clave que integran la empresa en particular.

Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas, producción, recursos humanos, mercadotecnia, además de logística, calidad, innovación, sistemas de información, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratégica se integran como una

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función básica en el diseño de su estructura. Así se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de producción, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos específicos de esa función, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las demás funciones. Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.

Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarán los planes anuales o de menor tiempo. en donde se aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.

Implantación de la estrategia

Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables básicas los recursos humanos, la cultura organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del desempeño.

La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta dirección, en donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la aplicación de todos los cambios resultantes. Sólo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial

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(capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el éxito de las estrategias.

Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la medida en que se les trate como personas maduras. Pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estén informados y capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.

A continuación, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el manejo de información, decisiones delegadas a equipos autoadministrados, tener convencimiento de la gestión de la calidad total y de la práctica de los negocios con responsabilidad y ética.

Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situación que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.

Las estructuras deberán adaptarse de acuerdo con los diseños requeridos, lo que puede ocasionar eliminación de puestos, creación de otros nuevos y un cambio general de funciones para la mayoría de las personas.

Realimentación

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Sistemáticamente deberá evaluarse el desempeño tanto de las estrategias como de las personas responsables de su implantación, realimentando información para adecuar las estrategias a la realidad. La idea de toda administración es generar un proceso proactivo, dinámico y flexible basado en el análisis para crear escenarios realistas, que exijan un mínimo de corrección a las desviaciones.

2.3.3 FODA. Matriz Ma triz FO FODA DA pa para ra identificar los activos y pasivos competitivo s iinternos nternos y externos de la organización.

El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iníciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir, es un acrónimo deriva do de: F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades  A de Amenazas (o Problemas)

A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con cuyas iníciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de ahí que el análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT". El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos mencionados.

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Proceso realizado en dos etapas: 1. La administración evalúa e identifica comp completamente letamente los componentes relativos a la empresa.

cuatro

2. La evaluación desarrollada en la etapa anterior coloca a la empresa en uno de los cuadrantes de Matriz FODA.

El análisis FOD FODA A

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

El análisis FODA, en consecuencia, permite:

  Determinar las verdaderas posibilidades posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido es tablecido inicialmente

•

  Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.

•

  Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.

•

Defini finición ción de conceptos De

Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas

características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los

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objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización.)

Oportunidades:  se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los

objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer).

Debilidades:   se denomina debilidades o "puntos débiles" a aquellas

características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos.

 Amena  Am enazas zas::   se denominan amenazas a aquellas situaciones que se

presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. (Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.)

Ejemplos mplos de posibles oportun idades Eje

  Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.

•

  Tendencia de crecimiento de las ventas.

•

  Ampliación de la base de clientes.

•

  Aceptación de los pr productos oductos o servicios de la empresa. o Aumento

•

sostenido en la participación de mercado.

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 133

 

  Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos

•

de las materias primas y materiales.   Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.

•

  Cambios en los estilos de vida de los clientes.

•

  Introducción de nuevas tecnologías

•

  Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.

•

  Posibilidad de vender los productos o servici servicios os en segmentos m más ás convenientes para la empresa.

•

  Ampliación de la cobertura de los mercados.

•

  Nueva organización o ampliación de la red de ventas.

•

  Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.

•

  Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

•

  Mejoras en la capacidad de servicio al cliente. •  Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promoción, etcétera. •

  Apertura de nuevos mercados.

•

  Cambios en la compensación de la clientela.

•

Ejemplos de posibles amenazas

  Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

•

  Una base de clientes muy reducida

•

  Mercado de los productos o servicios en declive.

•

  Deficiente distribución de los productos o servicios.

•

  Mensajes publicitarios pocos eficaces.

•

  Pérdida de imagen de la empresa.

•

  Pérdida de clientes importantes.

•

  Rentabilidad muy baja.

•

  Escasez en el suministro de materias primas, material de

•

empaquetado, etcétera.

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 134

 

  Limitaciones severas en la capacidad de producción o de de atención atención a

•

la clientela.   Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.

•

  Aguerrida competencia de precios en el mercado.

•

  Insatisfacción notoria de los clientes.

•

  Cambios en las necesi necesidades, dades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede satisfacer.

•

  Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías .

•

Ejemplos fortalezas Ejemplos de posibl es fortalezas

  Liderazgo fuerte y adecuado.

•

  Comunicación eficaz.

•

  Cultura de innovación.

•

  Investigación tecnológica.

•

  Bajos costos. Fidelidad de los clientes. •  •

Eje Ejemplos mplos de posibles debilidade debili dadess

  Carencia de una filosofía empresarial.

•

  Dependencia tecnológica,

•

  Altos costos de producción.

•

  Mala calidad del producto.

•

  Mala administración financiera.

•

  Fuertes barreras a la comunicación.

•

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 135

 

Ve Ventajas ntajas del anális is FODA

  Una herramienta fácil de utilizar.

•

  Es una metodología que ayuda a los administradores a pensar en forma sistemática y constructiva en relación con sus empresas y obtener una clara imagen de la situación actual, así como de la identificación del rumbo o dirección a la cual orientar sus esfuerzos y actividades.

•

Limit aciones del análisi análisiss FODA FODA

  Subjetivo

•

  Ambigüedad en en las percepciones ddee llos os administradores acerca de las fortalezas y debilidades de sus empresas

•

Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarán los fenómenos ambientales como oportunidades, mientras que su contraparte en una microempresa los observará como amenazas.

Modelo de las cinco fuerza fuerzass para entender entender la rivalidad ri validad competitiva comp etitiva

Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elaboró este modelo, que:

  Examina las cinco fuerz fuerzas as que tienen influencia sobre la estructura

•

de la industria,

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 136

 

  Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento competitivo

•

de las empresas involucradas en la industria.   Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los result resultados ados promedios de las demás empresas en esa industria.

•

  Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e] ambiente ddee la industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad promedio de la industria declina o disminuye.

•

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 137

 

Figura 2 – Análisis FODA

Oportunidades Numerosas en el ambiente

Eliminar o Debilidades

superar

Crecimiento

internas

Fortalezas internas significativas

críticas

Reestructurar

Diversificación

Amenazas principales del ambiente

Competitividad

El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo fuerte de su posición para otorgar satisfactores a un amplio mercado global.

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 138

 

Es válido iniciar refiriéndonos a una delimitación territorial para indicar fuerte presencia en un mercado determinado ya sea local, regional, nacional, internacional e incluso global, aunque en el modelo actual de economías abiertas sólo puede hablarse de competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva incorporando principios y prácticas a los negocios que les permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y consolidación.

El modelo de las cinco f uerza uerzas: s:

Por lo común todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayoría de las industrias; sin embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria.

  Si la intensi intensidad dad de las fuerzas se incrementa, entonces el ambiente de la industria se toma más hostil y la rentabilidad global de la

•

industria disminuye. Limit aciones del del mod elo de las cinco fu erz erzas as

  No es posible recomendar recomendar o sugerir estrategias a los administradores de las empresas.

•

  Proporciona sólo un conocimiento importante de la dinámica de la competencia.

•

Rivalidad

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 139

 

  La rivalidad provoca la reducción de precios o el incremento de costos de los negocios (las empresas buscan una diferenciación o mejorar las características sin incrementar precios).

•

  Algunos factores favorecen el incremento de la rivalidad:

•

  Cuantas más empresas exi existan, stan, mayor es la rivalidad en la industria.

•

  Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para redu reducir cir la rivalidad.

•

  La tasa tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad

•

  El bajo crecimiento o la disminución de las ventas globales de la industria son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.

•

  La capacidad de producción ociosa origina el incremento en la rivalidad, provocando normalmente una baja en los precios,

•

disminución de los márgenes de utilidad y poca atractividad.  Amenaza enaza de nuev n uevos os co comp mpeti etido dores res  Am

  Algunas empresas crean barreras para prev prevenir enir el ingreso de rivales rivales potenciales.

•

  Barrera de costos.

•

  Ventajas en la mercadotecnia.

•

- 

Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o lealtad a la marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribución exclusivos.

  Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

•

- 

Las regulaciones a la industria provocan que los competidores potenciales obtengan primeramente la aprobación gubernamental para poder ofrecer sus productos o servicios

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 140

 

  Las barreras “conductuales” al ingreso de nuevos competidores

•

puede ser muy efectiva.

- 

Los empresarios muestran señales de que disminuirán sus precios considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la industria amenaza de productos sustitutos.

  Si los productos o servicios sustitutos se encuentran disponibles,

•

entonces las empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor rentabilidad promedio.

- 

Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos compartidos.

- 

La sustitutabilidad depende de la relación precio-valor de los dos productos.

Poder proveedores dores Poder d e los provee

  Si los proveedores de una industria tienen el sufici suficiente ente poder, entonces pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan una reducción en la rentabilidad promedio de la industria.

•

  Generalmente son dos factores los más críticos para deter determinar minar el poder de proveedor:

•

- 

La existencia de pocos proveedores de un componente o material en particular, en relación con un gran número de compradores, permite a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociación (CFE, Pemex, GAS)

-

Cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores tienen gran poder

 

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 141

 

Poderr de lo s clientes cl ientes Pode

  Los clientes con poder establecen llas as condiciones de compra (descuentos, crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca una reducción en la rentabilidad de la industria (IMSS, CEMEX, GIGANTE).

•

  Factores críticos:

•

- 

La existencia de pocos compradores en relación con el número de empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un gran poder de negociación.

- 

Si el producto o servicio no es crítico o importante para los compradores o no impacta por su tecnología, entonces los compradores tienen gran poder.

Filosofía empresarial

El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeación estratégica consiste en establecer y difundir la filosofía empresarial que está integrada por las declaraciones de propósito, misión, visión y valores. Tanto la filosofía como los objetivos forman parte de las metas de la organización comentadas en capítulo 2, y que se estudiarán a continuación:

Propósito

La definición de los propósitos de una empresa queda integrada a la conceptuación que tiene la sociedad al respecto de todo el sector industrial en el que la empresa opera. A partir de esto, el empresario está consciente de las

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 142

 

relaciones con su ambiente y de las implicaciones y responsabilidades que está tomando al decidirse a participar en la oferta de satisfactores para esa sociedad .

Al aclarar cuál es su razón de ser, y justificarla, la empresa está forjando un marco conceptual para la mejor definición de sus metas y sus maneras de operar.

La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan su existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades específicas que como empresa persigue.

2. 2.3. 3.4 4 Planes de Acc Acció ión. n. REFERENCIA 6 Titul o: ADMIN ADMINISTRA ISTRACION CION ESTRATEGICA ESTRATEGICA  Aut or : Hitt Hi tt Mi ch chael ael A., y Ireland Irel and R. Duane y Hosk Ho skis isso son n Rober Ro bertt E. Editorial: CEN CENGAGE GAGE Learning Learning página: 127

Una estrategia a nivel de negocio se entiende como el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que una compañía utiliza para lograr una ventaja competitiva mediante la explotación de sus competencias centrales en mercados de productos específicos. Se habla de cinco estrategias al nivel del negocio (liderazgo en costo, diferenciación, liderazgo en costo enfocado en una meta, diferenciación enfocada a una meta y liderazgo en costo y diferenciación integrados). Los clientes son la base de las estrategias a nivel de negocio. Cuando una compañía piensa en sus clientes, estudia al mismo tiempo tres cuestiones: El qué, el quién y el cómo.

Estas cuestiones se refieren respectivamente, a lo grupos de

clientes que abarcará la compañía, las necesidades de esos clientes que pretende Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 143

 

satisfacer y las competencias centrales que utilizará para satisfacer estas necesidades. La creciente segmentación de los mercados a lo largo y ancho de la economía global crea oportunidades para que las compañías identifiquen necesidades de los clientes muy distintas que pueden cubrir con una de las estrategias a nivel de negocio. Las compañías que buscan obtener una ventaja competitiva por medio de la estrategia de liderazgo en costo crean productos estandarizados para el cliente característico de una industria. No obstante, la compañía debe ofrecer esos productos de costo bajo con grados competitivos de diferenciación. Las compañías obtienen rendimientos superiores al promedio cuando subrayan continuamente la eficiencia, de modo que sus costos costos sean más bajos qque ue los de los competidores, al mismo tiempo que proporciona al cliente productos que presentan grados aceptables de características diferentes. En la competencia, algunos de los riesgos asociados a la estrategia de liderazgo en costos son: 1) la posibilidad de perder ventaja competitiva ante tecnologías más nuevas, 2) la incapacidad de detectar cambios en las necesidades de los clientes y 3) la capacidad de las competidoras para, mediante sus acciones estratégicas distintivas, imitar la ventaja de un líder en costo. Con la estrategia de diferenciación, las compañías proporcionan a los clientes productos que presentan características diferentes (y valiosas). Las compañías deben vender los productos diferenciados a un precio que los clientes consideren competitivo en relación con las características del producto, en comparación con las combinaciones costo/característica que ofrecen los bienes de los competidores. Dado que son distintos, los bienes o servicios diferenciados tienen un precio de venta adicional. La diferenciación de los productos puede estar fundada en una dimensión cualquiera que valore un grupo de clientes. Las compañías que utilizan esta estrategia pretenden diferenciar sus productos de los bienes o los servicios de las competidoras de mayor cantidad posible de dimensiones. Cuanto menos sea la similitud con los productos de las competidoras, tanto más protegida estará la compañía contra la competencia de

sus niveles. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 144

 

Algunos riesgos asociados a la estrategia de diferenciación son: 1) la decisión de un grupo de clientes de que las características singulares que proporciona el producto diferenciado frente a los bienes o los servicios de la líder han dejado de valer el precio extraordinario; 2) la incapacidad del producto diferenciado para crear la clase de valor por la cual los clientes están dispuestos a pagar un precio extraordinario; 3) la capacidad de las competidoras para proporcionar a los clientes bienes que presentan características similares a las del producto diferenciado, pero a costo más bajo; 4) la amenaza de la piratería, con la cual las compañías producen una imitación barata del bien o servicio diferenciado. Con las estrategias de liderazgo en costo y las de diferenciación enfocada a una meta, las compañías cubren las necesidades de un segmento estrecho del mercado. En la competencia, algunos riesgos de las estrategias enfocadas a una meta son: 1) la capacidad de una competidora para utilizar las competencias centrales que “saquen de cuadro” a la enfocada, cubriendo un segmento de mercad o definido incluso más estrechamente; 2) la decisión de las competidoras de la industria entera de dirigir sus enfoque a las necesidades especializadas de un grupo de clientes, y 3) una menor cantidad de diferencias entre las necesidades de los clientes del segmento estrecho del mercado y las del mercado de la industria entera. Las compañías que utilizan la estrategia de liderazgo en costo y diferenciación integrados luchan por ofrecer a los clientes productos de costo relativamente bajo que también presenten características diferentes que ellos valoran. Las compañías deben ser flexibles para aprender a usar las actividades primarias y las funciones de apoyo de la cadena de valor de modo que le permita generar productos diferenciados a costo relativamente bajos. El principal riesgo de esta estrategia es que la compañía podría crear productos que no ofrezcan suficiente valor en términos del costo bajo o de la diferenciación. En tal caso la compañía se queda “atorada a medio camino”. Las compañías que están a m edio camino compiten en desventaja y lo más que pueden obtener son rendimientos promedio.

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

Página 145

 

UNIDAD DE COMPETENCIA III HABILIDADES DIRECTIVAS ELEMENTO DE LA COMPETENCIA:

Ubica al alumno profesional en un ambiente de saberes prácticos, teóricos y formativos de aprender a aprender, interna y externamente, propiciando el desempeño de sus actividades que fortalecerán la auto-gestión de la enseñanzaaprendizaje de las habilidades directivas. OBJETIVOS: Saber:

Reconoce los postulados, modelos, principios y técnicas de cada fase del proceso de habilidades directivas. Conoce e identifica las teorías sobre liderazgo, trabajo en equipo, manejo de conflictos, como formación básica para la toma de decisiones. Saber Sa ber hacer:

Aplica y dirige de acuerdo a las diferentes técnicas relacionadas con la alta dirección. Integra y dirige equipos de trabajo para alcanzar objetivos propuestos e impulsar las capacidades con el propósito de ejercer un liderazgo a través del trabajo en equipo y en grupo. Saber Sa ber ser:

Desarrolla inquietudes para el conocimiento y análisis en la alta dirección con sentido comprometido y responsabilidad con ética a nivel personal y profesional. CONTENIDOS TEMÁTICOS:

3.1 Introducción a las Habilidades Dir Directivas. ectivas. 3.1.1 Concepto básico. 3.1.2 Habilidades personales, valores culturales y modelos. 3.1.3 Habilidades emprendedoras. 3.1.4Liderazgo. Personalidad, modelos y coaching. 3.2

3.2.1 Concepto de liderazgo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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3.2.2 Concepto de poder de poder y de dependencia 3.2.3 Teoría de llos os rasgos de llaa personalidad 3.2.4 Teoría del Comportamiento 3.2.5 Teorías de la sit situación uación y de la contingencia de liderazgo 3.3 Estilos de liderazgo 3.3.1 Nuevos enfoques de Liderazgo 3.3.2 Liderazgo carismático 3.3.3 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 3.3.4 Visión ampliada del liderazgo 3.4 Trabajo en equipo 3.4.1 Concepto general de trabajo en equipo 3.4.2 Diferencia entre grupo y equipo de trabajo 3.4.3 Proceso y disolución de equipo de trabajo 3.4.4 Trabajo en equipo y estrategias para la negociación del manejo de conflictos

PRESENTACION DE COMPETENCIA III

CONTENIDOS

UNIDAD

DE

3.1 3. 1 Introd Introducc ucción ión a las Ha Habil bilidades idades Directi Directivas. vas. REFERENCIA 5 Comportamiento Organizacional Hellriegel Slocum Ed: CENGAGE Learning

Las diferencias individu ales ales   son los atributos que varían de una persona a otra.  

Las diferencias individuales pueden ser físicas, psicológicas o emocionales . Las diferencias individuales que le caracterizan a usted hacen que sea único. Usted tal vez tenga una personalidad dinámica y disfrute ser el centro de atención, mientras otra persona que conoce, tal vez evite las multitudes y no tenga tanta energía como usted ¿esto es bueno o es malo? La respuesta, por supuesto, es

que depende de la situación. Siempre que intente comprender las diferencias Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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individuales, también deberá analizar la situación en que ocurre ese comportamiento. Un buen punto de partida para llegar a esa comprensión es apreciar el papel que desempeña la personalidad en las organizaciones.

3.1. 1 Conc Concepto epto bási básico co..  3.1.1 Factores que influyen en el individuo REFERENCIA 3 Titu lo: PSIC PSICOLOGIA OLOGIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL  Aut or or:: Ad ri an Fur nh nham am Editorial: Alfaomega OXF OXFORD ORD

Con el paso del tiempo ha aumentado la cantidad y calidad de la investigación y estamos en una mejor posición para evaluar las verdaderas relaciones que existen entre personalidad y comportamiento organizacional y ocupacional. Existe un modelo llamado organizacional o estructural (y de procedimientos) y pone de manifiesto factores que intervienen entre el individuo y la organización en la que trabaja. Las organizaciones también desarrollan con suma rapidez, normas de trabajo y procedimientos específicos, que pueden prevalecer por mucho tiempo. Estos procedimientos formales y normas ddee trabajo informales pueden tener un efecto muy significativo en el comportamiento del individuo en relación con el trabajo y modificar los efectos naturales de su personalidad. Los cinco factores básicos y la manera en que se relacionan con el comportamiento ocupacional: 1. Capacidad.  Se refiere al grado en que una persona puede realizar de manera eficiente diferentes procesos coordinados para lograr una meta específica. 2. Factores demográficos . Este aspecto se refiere a factores de

antecedentes individuales como el sexo, la edad, la clase y la educación. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Inteligencia .  Alude a la capacidad del individuo para la abstracción y el 3. Inteligencia. pensamiento crítico. 4. Motivación. Se refiere a la tendencia a responder a determinados estímulos, más que a otros. 5. Personalidad . Se refiere a todos los rasgos o características fundamentales de las personas que perduran a lo largo del tie tiempo mpo y que explican las pautas uniformes de respuesta ante situaciones cotidianas

3.1.2 3.1. 2 Habil Habilidades idades perso personales, nales, valores culturales cult urales y modelos REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Autor  Au tor : Step hen Ro bbi ns ns,, S. (2004). Editorial: Person

HABILIDAD

Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo, se conforma de dos grupos de factores: habilidades intelectuales y físicas: Habilidades intelectuales: son aquella necesarias para realizar actividades mentales, sus dimensiones son: aptitud numérica, la comprensión verbal, la velocidad perceptual, el razonamiento inductivo, el razonamiento inductivo, la visualización espacial y la memoria. Estas habilidades juegan un mayor papel en los trabajos complejos, con requerimientos de procesamientos de información. Habilidades físicas: son aquellas que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares. Esta cobran más importancia para realizar exitosamente los trabajos de menor habilidad y mas estandarizados. La habilidad influye directamente en el nivel del rendimiento y la satisfacción del empleado a través de la habilidad de adaptarse a un trabajo. Las habilidades específicas intelectuales o físicas requeridas para un adecuado desempeño en el

trabajo dependen de los requerimientos de habilidad del trabajo. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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LAS HABILIDADES Y EL AJUSTE AL PUESTO.

El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo. Por lo que si las habilidades están significativamente por encima de las requeridas pueden reducir la satisfacción laboral del empleado, debido a que el deseo de éste de usar sus habilidades es particularmente fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo. Habilidad Es la habilidad de un individuo para realizar las diversas tareas de un puesto. Diferencias físicas

Capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y características semejantes. Nueve habilidades físicas básicas : Facto Fa ctores res de fu erza

1.-Fuerza dinámica 2.-Fuerza torácica 3.-Fuerza estática 4.-Fuerza explosiva Factores Fa ctores de flexibilidad

5.- Flexibilidad de extensión 6.-Flexibilidad dinámica Otros factores

7.-Coordinación corporal 8.-Balance

9.-Vigor Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Diferencias psicológicas

1.-Autoestima 2.-Autonomia 3.-Identidad 4.-Capacidad cognoscitiva 5.-Habilidades intelectuales (Aptitud numérica, Comprensión verbal, velocidad de percepción, Razonamiento inductivo; razonamiento deductivo, visualización espacial, y memoria) Diferencias emocionales

Las emociones son patrones complejos de sentimientos hacia una persona u objeto. Todos hemos visto cómo las emociones afectan las actitudes y el comportamiento en el lugar de trabajo.

3.1. 1.3 3Ha Habi bililidades dades empr emprendedor endedoras. as. 3. REFERENCIA 12  Ad mini  Admi ni str aci acion on James F. Stoner, Eduart Freeman y Daniel Gilbert Jr. Ed: Person Educatión Página 173

El significado d el espíritu espíritu emprendedor

Emprendedor: El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva para esa empresa. La función específica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de la producción—tierra, trabajo y capital—y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no les interesan. Algunos emprendedores usan información, al alcance de todos, para producir algo

nuevo. Por ejemplo, Henry Ford no inventó el automóvil ni la división del trabajo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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para producir automóviles de otra manera, ma nera, por medio de la línea de montaje. Otros emprendedores ven oportunidades para negocios nuevos. Akio Morita, presidente de Sony, la gigante japonesa del ramo de los electrónicos de consumo, vio que los productos que tenía su compañía se podían adaptar para crear un producto nuevo; el walkman, un aparato estereofónico personal. “Básicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, después, reúne la mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad.” 10 la molienda de granos de café y la venta de café no tienen nada nuevo. Lo novedoso radica en la calidad y el ambiente que Starbucks imprime a estas actividades. En esencia, un emprendedor crea una organización como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, empelados u otros grupos de interés.

3.1.4 Personalidad, modelos y coaching . REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Aut or or:: Step hen Ro bb bbin in s Editorial: Person Páginas: 94-10 94-103 3

PERSONALIDAD

Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona o interactúa con otros. La personalidad adulta generalmente está formada por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones situacionales. HERENCIA: Son aquello factores que determinaron en la concepción (la estatura,

el género, el temperamento, los ritmos biológicos, etc.) son características que por lo general se considera que están, ya sea completa o sustancialmente influenciadas por quienes fueron sus padres.  AMBIENTE  AMB IENTE: el ambiente al que somos expuestos juega un papel sustancial en el

moldeamiento de la personalidad. La cultura en la cual crecimos, nuestros primeros aprendizajes, las normas de nuestra familia y los grupos sociales son

factores que ejercen presión en la formación de la personalidad. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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SITUACION: este factor influye en los efectos de la herencia y el ambiente en la

personalidad. La personalidad de un individuo, aunque generalmente estable y consistente, cambia en situaciones diferentes. Por lo tanto las distintas demandas de diversas situaciones competen a cuatro aspectos diferentes de la personalidad, por lo que no deberíamos observar los patrones de manera aislada.

CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son características permanentes que describen el comportamiento de un individuo, las más comunes incluyen la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, lla a lealtad y lla a falta de confianza, etc.…por llo o que mientras más consistente sea y más frecuente ocurra la característica en diversas situaciones, más importante será la característica al describir al individuo.

1. Princi pios de la Bús Búsqueda queda de Característic Característic as Primarias:

Se han obstruido esfuerzos por aislar las características, pues existen demasiadas, en un estudio se identificaron 17 953 características individuales, Otro más aisló 171 características pero concluyo que fueron superficiales y carentes del poder descriptivo, por lo que más tarde identifico 16 factores de personalidad, los cuales llamo características fuente o primarias, las cuales son generalmente firmes y constantes del comportamiento. Reservado vs. Extrovertido, menos inteligente vs. Más inteligente Sumiso vs. Dominante, serio vs. Alegre, egoísta vs. Consciente, tímido vs. Aventurado, realista, sensitivo, confiado vs. Suspicaz, practico vs. Imaginativo,

directo vs. Astuto, seguro de si mismo vs. Aprensivo,

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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conservador vs. Experimentador, sin control vs. Controlado, relajado vs. tenso. 2. Indi Indicado cado r de tip o MYE MYERSRS-BRIGG BRIGGS: S:

Es un examen de personalidad de 100 interrogantes que pregunta a la gente como se siente o actúa en situaciones particulares, con base a sus respuestas son clasificados en cuatro características: introvertidos o extrovertidos (E o I), sensibles o intuitivos (S o N), racionales o pasionales (T o F) y perceptivos o juiciosos (P o J) y después se combinan dentro de 16 tipos de personalidad. Más de 2 millones de personas al año toman este examen en Estados Unidos, las organizaciones que lo usan incluyen a Apple Computer, A&TT, Citicorp, además de muchos hospitales, instituciones educativas. 3. El Modelo de los Cinco G Grandes: randes: I. Extroversión: dimensión de la personalidad personalidad que describe a alguien que es sociable, comunicativo y asertivo. II. Afabilidad: dimensión de la personalidad que describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digan de confianza. III. Escrupulosidad: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y orientado al logro. IV. Estabilidad Emocional: dimensión de d e la personalidad que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura (POSITIVA) VS una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa) V. Apertura a la Experiencia: dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien en términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.

LOS ATRIBUTOS DE PERSONALIDAD DE MAYOR INFLUENCIA PARA EL CO. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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➢ 

LOCUS DE CONTROL O LUGAR DE CON CONTROL: TROL: Se le denomina así a la percepción que que una persona titiene ene sobre la fuente de

su destino. Las personas que creen que controlan lo que les pasa se les denomina internos; mientras que se les llama externos a los individuos que creen que lo que les pasa está controlado por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Una gran parte de las investigaciones que compara entre los internos con los externos ha demostrado que los externos están menos satisfechos con su trabajo, sus tasa de ausentismo son mas altas que los internos; en materia de ausentismo los internos tienen menor incidencia, debido a que ellos pueden adoptar mayor responsabilidad de su salud y tener mejores hábitos. Por lo que la evidencia total indica que los internos generalmente se desempeñan mejor en sus trabajos. ➢ 

MAQUIAVELISMO: Se refiere al grado en que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios.

Los altos maquiavélicos manipulan más, gganan anan más y son menos percudidos y persuaden más que los maquiavélicos bajos. Para considerar si los maquiavélicos son buenos empleados, debemos de reconocer el tipo de trabajo y considerar las implicaciones éticas en la evaluación del rendimiento. ➢ 

AUTOESTIMA: Es el grado en el que el individuo se gusta o se disgusta de sí mismo. Las investigaciones nos arrojan que le autoestima está directamente

relacionada con la expectativas del éxito, por lo general los de autoestima alta Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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creen que poseen la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo; también está relacionada con la satisfacción en el trabajo por lo que se confirma que los de autoestima alta están más satisfechos con sus trabajos que los de autoestima baja. ➢ 

AUTOMONITOREO: Es una característica de la personalidad que mide la habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Por lo que los individuos altos en en monitoreo muestran muestran mayor adaptabilidad en ajustar su comportamiento, por lo que es capaz de poner diferentes caras ante diferentes públicos.

➢ 

TOMA DE RIESGOS:

La gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las oportunidades. Ésta propensión de sumir o evitar el riesgo ha demostrado tener un impacto con el tiempo que lleva a los gerentes a tomas una decisión y en la cantidad de información que requieren para hacerlo. En general los gerentes en las organizaciones se oponen al riesgo. ➢ 

PERSONALIDAD TIPO A

El individuo con este tipo de personalidad es aquella que es excesivamente competitiva y parece lograr más y más en menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas. Los de este tipo operan bajo tensión que van de morados a altos, se sujetan a una presión de tiempo más o menos continua. Personas del tipo A:   Están siempre moviéndose, caminando, comiendo rápido. o  Se siente impacientes impacientes con la velocidad a la cual muchos eventos toman lugar. o

  Tratan de pensar en dos o más cosas a la vez.

o

  No están de acuerdo con el tiempo.

o

Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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➢ 

PERSONALIDAD TIPO B Estos individuos están raramente apresurados. Personas del tipo B:   Nunca sufren de senti sentido do de la urgencia del ttiempo iempo con la impaciente que la acompaña.

o

  Juegan por diversión, más que por exhibir su superioridad a cualquier costo o  Pueden relajarse sin culpa. A pesar del duro trabajo de los A, los del tipo B son los que parecen ser mas exitosos, esto debido a que los del ttipo ipo A ttienden ienden a negociar la calidad del esfuerzo por la cantidad. o

PERSONALIDAD Y CULTURA NACIONAL

Ciertamente no existen tipos de personalidad común para una nación dada. Sin embargo, la cultura de un país debería influir en las características dominantes de la personalidad de su población. Existe evidencia de que las culturas difieren en términos de la relación de la gente con su ambiente. Ejemplo: en las culturas de América del Norte, la gente cree que puede dominar su ambiente, mientras que las de Medio Oriente, creen que la vida esta predestinada. Otra variable, es que la personalidades influenciada de alguna manera por la cultura en la cual la persona crece. Ejemplo: en culturas como la sueca y francesa, donde el materialismo materialismo es menos menos respetado, pudiéramos predecir una proporción menor de personalidad del tipo A.

 ACOPLAMIENTO  ACOPLA MIENTO ENTRE LAS PERSONALI PERSONALIDADES DADES Y LOS TRABAJO TRABAJOS S

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La preocupación en el acoplamiento entre los requerimientos de trabajo y las características de la personalidad está mejor articulada en la Teoría de la Compatibilidad entre la Personalidad y el trabajo  de John Holland, la cual se basa en la noción del ajuste entra las características de la personalidad individual y su ambiente ocupacional mediante la identificación de 6 tipos de personalidad y propone que la satisfacción y la propensión a abandonar el trabajo depende del grado en el cual los individuos acoplan exitosamente su personalidad al ambiente ocupacional. Los individuos sociables deberían estar en trabajos sociales mientras que la gente convencional en trabajos convencionales y así sucesivamente.

Personalidad y liderazgo REFERENCIA 7 Psicología Industrial Organizacional Frank J. Landy, y Jeffrey M. Conte Mc. Graw Hill Página 470

Como se ha visto en casi todos los capítulos (pero específicamente en el capítulo 3), el papel de los rasgos de personalidad se ha vuelto mis importante en la psicología I-O como resultado de la introducción del Big 5 y sus derivados. Los psicólogos I-O ahora saben qué es lo que jr cómo lo miden cuando analizan los rasgos de personalidad. Usando los ejemplos anteriores, la popularidad podría identificarse como aceptabilidad o extraversión; la madurez podría igualarse a la estabilidad emocional y la conciencia, y la creatividad podría considerarse similar a la apertura a la experiencia. Como vimos en el capítulo 3, los rasgos de personalidad se consideraron "formas habituales de responder", por lo que son conductas concretas. Los modelos dioicos de liderazgo identificaron los rasgos del líder gracias a que los subordinados describieron-el grado en el que el líder se comportó de manera considerada, estructurada o participativa. Debido al surgimiento de la estructura de personalidad del Big 5, ahora es posible ir más allá

del escenario laboral y preguntar cómo se comporta un individuo como líder ante una gran cantidad de situaciones. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Virtualmente cada una de las teorías clásicas y modernas del liderazgo incluye a los rasgos de personalidad. No cualquier modelo incorpora cada uno de los factores del Big 5, pero sí aparecen en una a otra teoría de liderazgo, ya sea directa o indirectamente. Un aspecto interesante del papel p apel de la personalidad en la efectividad del líder es que su influencia es más obvia para los seguidores de los líderes que para sus jefes. Harris y r logan (1992) encontraron que d gerente de un líder hizo juicios sobre b efectividad del líder con base en los factores relacionados con la competencia técnica y d conocimiento. En contraste, los subordinados del líder hicieron juicios de efectividad con base en las características de personalidad, en particular, la honradez. Hogan, Curphy y Hagan (1994) revisaron la literatura de investigación sobre la relación de la efectividad personalidad/líder y concluyeron que existía una base fuerte para creer que cada uno de los factores del Big 5 contribuía a la efectividad del líder. También señalaron que los fac tores del Big 5 enfatizaron el “lado brillante" del liderazgo: la efectividad. Pero algunos líderes fracasan a pesar de tener una capacidad promedio superior y las características de personalidad "correctas". Mientras algunos de estos fracasos son resultado de los factores situacionales (pe., la competencia, d mercado, la no disponibilidad de subordinados talentosos), para otros las razones dd fracaso son más personales. Ellos incluyen la arrogancia, la autosuficiencia, la insensibilidad, la ambición excesiva y la compulsivita. Hagan et al (1994) propusieron que los predictores de este tipo de fracaso del líder son más probables de encontrar en evaluaciones psicopatológicas que en base de Big 5. Capacitación/coa Ca pacitación/coaching ching en p ruebas

El desempeño de los estudiantes en pruebas tales como el GRE, el GMAT y LSAT es crítico para entrar en un grado universitario. De la misma forma, las calificaciones obtienen los empleados en pruebas para promoción, referencias o

evaluación implican altos riesgos que pueden afectar sus salarios y trayectoria (Sackett, Schmitt, Elsington y Kabin, 2001). Para mejorar sus calificaciones, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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muchos individuos asisten a programas de preparación o a sesiones de coaching o programas de preparación de pruebas, los cuales están diseñados para informarles acerca del contenido de las pruebas, proporcionarles materiales de estudio y recomendarles estrategias para resolverlas. Los programas para la preparación de pruebas, que pueden costar hasta 2 000 dólares, se ofrecen en varias compañías, como por ejemplo Stanley Kaplan y The Princeton Review. Las principales compañías en preparación de pruebas proporcionan testimonios de estudiantes cuyas calificaciones se incrementaron y garantizan que los participantes al programa quedaran satisfechos con los resultados. Por ejemplo: Satisfacción garantizada: El curso de preparación para el GRE es la mejor inversión en términos de tiempo y dinero. Con nuestro curso rendirá su inversión. Nuestros estudiantes de GRE presumen de un incremento promedio de 200+ puntos. ¿Estos programas realmente mejoran el rendimiento en las pruebas? En general, la investigación en evaluación psicológica y educativa indica que los incrementos en calificaciones debido a los programas de coaching son pequeños. Estudios rigurosos que asignan al azar a los participantes a grupos experimental y control encuentran un incremento en el puntaje de aproximadamente. 15 desviaciones estándar (Powers 1993; Powers y Rock. 1999). Este incremento equivale a una mejora de cerca de 15 puntos en la parte verbal o de matemáticas del SAT o del GRE. Seguramente los programas de coaching no garantizan las demandas de incrementar el promedio en 200 puntos (Allalouf y Ben-Shakar, 1998; Kaplan y Sacuzzo, 2001). Messick y Jungeblut (1981) investigaron los incrementos de los puntajes en función de la longitud del programa de coaching. Encontraron que los puntajes se incrementaron ligeramente con la longitud del programa, pero en determinado

punto hay disminuciones, siendo necesario aumentar considerable mente el tiempo de entrenamiento para obtener mejoras en los puntajes. Se espera un Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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incremento de .1 a .2 desviaciones estándar (10-20 puntos en el SAT) por un aumento de 45 horas en el tiempo de entrenamiento. Sin embargo son necesarias 203 horas extras de entrenamiento para producir la siguiente desviación estándar de .1. Messick y Jungeblut observaron que el tiempo requerido para mejorar las calificaciones en más .3 desviaciones estándar (30 puntos en SAT) sería equivalente a un estudio tiempo completo. Los investigadores a considerado en promoción en algún otra prueba en el escenario laboral pueden mejorarse con ayuda de programas de entrenamiento o de coaching. un estudio de Ryan Ployhart, Greguras y Schmit (1998) realizado con candidatos a bomberos no encontrara diferencia significativas en el rendimiento en una prueba de capacidad entre aquellos que recibieron entrenamiento (participantes en el programa) y los que no lo hicieron (miembros en el grupo de control). Los participantes en el programa recibieron un entrenamiento de entrenamiento de varias horas de práctica y realimentación en reactivos similares a los de la prueba de capacidad. El programa incluyo también una sesión de consejos y claves para pa ra preparar y resolver la prueba, como por po r ejemplo desarrollar un programa de estudios, hacer exámenes de práctica y lectura. A los participantes también se les ayudo formando grupos de estudio que continuaran la presentación después del programa de entrenamiento. a los miembros de grupo control no se les dio ninguna información. A un después de de este tipo de intervención no hubo diferencias significativas en el desempeño en la prueba entre aquellos que recibieron entrenamiento entre los que recibieron y os que no lo hicieron. Debemos notar, sin embargo, que los candidatos de prueba para oficial de policía y bombero a usado durante décadas las mismas técnicas descritas en el estudio interior. Puede sospecharse que aun cuando no recibieron instrucciones los miembros de grupo control pueden a ver realizado muchas o todas las cosas que los participantes al programa. Por ejemplo, los miembros del grupo control pueden obtener los manuales para la preparación de la prueba en las librerías y pueden formar “clubes” que son realmente grupo de estudio. Así, esta tradición

puede ser una razón porque no encontraron diferencia significativa en el rendimiento en la prueba de los grupos Ryan et al ((1998). 1998). Quiz Quizás ás en otra Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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ocupaciones no sea la de ppolicía olicía bombero se podría proporcionar una prueba prueba más justa o que los puntajes en la prueba de promoción pudieran mejorarse como resultado en un programa de coachin. En resumen, parecen ser pocos los defectos del programa programa de entrenamiento o ddee coaching sobre rendimiento en pruebas de capacidad. Aunque estos programas son bien recibidos por los participantes, la investigación indica que un efecto práctico puede lograrse con cientos de horas de instrucción. Por tanto, los empleadores y los individuos devén pensar cuidadosamente sobre el tiempo y dinero que invierten. Coaching Al igual que la realimentación de 60 grados, el coaching se ha vvuelto uelto parte importante en el desarrollo del liderazgo. El coaching es una forma práctica, dirigida a metas, de aprendizaje uno a uno por empleados ocupados que puedan usarla para mejorar el desempeño, su trayectoria o para trabajar en diversos aspectos organizacionales o cambiar iniciativas. Así, el coach trabaja individualmente con un empleado para ayudarle a desarrollar sus habilidades y para proporcionarle sus funcionamientos y realimentación. El coaching proporciona una forma de aprendizaje individualizado práctico y flexible dirigidos a gerentes y ejecutivos. Ha crecido con rapidez porque cubre la necesidad de una herramienta para el desarrollo de liderazgo que responde a cambios en el ambiente de los negocios. Puede usarse para “mejorar el desempeño , mejorar o desarrollar el comportamiento ejecutivo, trabajar en los diferentes aspectos organizacionales, mejorar la trayectoria en la organización o para prevenir el descarrilamiento”. Antes de 1990 el coaching se considera como una técnica remedial usada por los gerentes con los defectos o debilidades. Peterson apunto que al final de los anos noventas el coaching se tomaba como un tono positivo y proactivo. Describió los nuevos y viejos supuestos cobre el coaching, los cuales se resumen en la tabla 8.9.

Aunque los coaches pueden provenir de la organización, los consultores externos son cada vez más solicitados. Los coaches se elijen con base en su credibilidad, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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confianza y experiencia en coaching y en los negocios. Los estudios iníciales indican que los coaches ejecutivos tienden a lograr resultados significativos. Sin embargo, dado el alto costo del coaching, es necesaria una investigación rigurosa para evaluar su impacto sobre el aprendizaje y las conductas en el trabajo, así como el costo total de su efectividad.

3.2 Liderazgo. REFERENCIA 7 Psicología Industrial Organizacional Frank J. Landy, y Jeffrey M. Conte Mc. Graw Hill Página 440

ALGUNAS DISTINCIONES CONCEPTUALES Tómese un momento y haga una lista de todos los líderes de los que usted es seguidor. Los primeros que pueden venirle a la mente son sus profesores., el jefe del departamento, el director t otros administrativos hasta llegar al rector. O puede pensar en el presidente municipal, el gobernador, los senadores y diputados. O quizá en su entrenador deportivo el sacerdote o el supervisor del trabajo. Puede ser que nunca antes hubiera pensado en esas personas como líderes, y puede o no sentir que su liderazgo sea efectivo. ¿Acaso el simple hecho de reconocer a varios líderes le produce conocimiento acerca del liderazgo? En realidad no es así. En este capítulo se revisará el liderazgo y los estudios que intentan identificar lo que forma un líder efectivo. Muchos enfoques del liderazgo se concentran en los líderes de “alto impacto”: el director del corporativo, el presidente del concejo. Estos individuos de

los niveles más altos funcionan en un ambiente ratificado: El problema de derivar nuestros principios de liderazgo del estudio del grupo elite, consiste en que no hay muchos de ellos, y cada uno de ellos se encuentra en una situación totalmente

diferente. Por estas razones, nos enfocaremos menos en los ejecutivos que en los líderes de las organizaciones con mandos medios y niveles inferiores. Para los Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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interesados en los aspectos particulares de liderazgo ejecutivo, el libro Silzer (2002) será útil.

Surgimiento versus efectividad del líder. Es importante distinguir entre los conceptos de surgimiento del líder y el de efectividad del líder. Es fácil confundir los conceptos al suponer que todos los que surgen como líderes serán efectivos. A veces es el caso, pero no siempre es cierto, si estamos interesados en el surgimiento del liderazgo, podríamos estudiar las características de los individuos que se vuelven líderes. ¿Sobre qué bases fueron elegidos o designados o simplemente aceptados? Por otro lado, si nos interesa la efectividad del líder, definiríamos que conductas del designado como líder (sin importar de si no ha alcanzado esa posición) llevan a un resultado valioso para el grupo de trabajo o para la organización.

Surgimiento del líde l íderr La investigación sobre la relación entre el surgimiento del líder y los factores de la personalidad del Big 5 se nalizó en un meta-analisis que llevaron a cabo Judge, Bono, Ilies, Ilies, Gerhardt (2002). Encontr Encontraron aron que varios de los 5 factores se relacionaron con el surgimiento del líder. El surgimiento de un líder se definió como “si (o en qué grado) un individuo es visto como líder por los demás” (p. 767) . La estabilidad emocional, la extroversión, la apertura a experiencias, y la conciencia se relacionan positivamente con los individuos que surgieron como líderes. De manera sorprendente, la aceptabilidad no se relacionó. Los investigadores separaron los estadíos entre los que relacionaron en escenarios de negocios, militares/gubernamentales y con estudiantes. Encontraron que la correlación más consistente tanto en el surgimiento como en la efectividad del líder fue la extroversión. Warren Bennis, Profesor y autor de temas de  Adm in inis is trac ió ión n y ex perto per to en li derazg o  

Según Warren Wa rren Benni Benniss en su libro On Becom Becoming ing a Le Leade ader, r, tres razon razones es bás básicas icas explican por qué la sociedad y las organizaciones necesitan líderes y no pueden Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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funcionar sin ellos: Primero, el líder es responsable de la eficiencia de la empresa. El éxito o el fracaso de una empresa dependen de la calidad de sus líderes. Segundo, el líder ofrece un propósito rector, algo que se necesita urgentemente en el mundo moderno. Tercero, la preocupación actual por la integridad de las instituciones pone de relieve la necesidad de un mejor liderazgo en la religión, el gobierno, Wall Street y la empresa. La vida en la sociedad y en las organizaciones depende de la calidad del liderazgo.

Sugerencia rápida………………………………………………………….   “Una persona puede vivir en una isla desierta sin liderazgo. Si dos personas son

totalmente compatibles, es probable que se lleven bien y hasta progresen. Si hay tres o más, alguien habrá de asumir el liderazgo. De lo contrario reinará el caos."

3. 3.2. 2.1 1 Con Concept cepto o de Liderazgo Li derazgo REFERENCIA 7 Psicología Industrial Organizacional Frank J. Landy, y Jeffrey M. Conte Mc. Graw Hill Página 440

Con frecuencia los términos liderazgo" y "administración" se utilizan como sinónimos. No obstante, existe una distinción clara entre ambos. Alguien puede ser líder sin que ocupe un puesto gerencial ni de supervisión. Y viceversa: puede ser gerente sin que sea un buen líder. Existen varias distinciones entre liderazgo y administración. El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de los individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al líder y estén

[LIDER  individuo al que se encomienda la tarea de dirigir las actividades relevantes de trabajo de un grupo, o en ausencia del líder designado lleva la responsabilidad de desempeñar tales funciones en el grupo.

]

dispuestos a hacer lo que quiere. Para ser un líder hay que tratar directamente con los demás, establecer una Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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relación personal con ellos, aplicar las técnicas apropiadas de persuasión e inspirarlos, influyendo así para que colaboren en la realización de las metas y de la visión. Los líderes no existirían sin sus seguidores.

3. 3.2. 2.1 1Conc Concepto epto de poder po der y de d e dependenci depend encia a REFERENCIA 9

Titulo: Comportamiento organizacional  Autor  Au tor : Step hen P. Rob bi ns Editorial: PEARSON Pretince Hall Página 366-3 366-369 69

DEFINICION DE PODER El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos ddee A. La definición implica un potencial que no necesita ser actualizado para ejercer un efecto y una relación de dependencia. Se puede tener poder y no usarlo. Pos tanto, es una capacidad o potencial. Uno puede tener poder y no ejercerlo. Probablemente el aspecto más importante del poder sea que establece una relación de dependencia. Cuando más depende B de A, mayor será el poder de A en la relación. La dependencia se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que este le concede a aquellas alternativas que controla A. Una persona tiene poder sobre uno sólo si controla algo que uno quiere. Si usted quiere un título universitario, tiene que aprobar cierta materia para obtenerlo y su maestro es el único catedrático de su universidad que la imparte, tiene un poder sobre usted. Sus alternativas están muy limitadas y para usted es muy importante sacar una calificación aprobatoria. De forma similar, si sus padres le pagan por completo la Universidad, es de creer que admitirá el poder que tienen sobre usted, usted depende del apoyo económico de ellos, pero en cuanto salga de la escuela,

tenga un trabajo y reciba buenos ingresos, el poder de sus padres se reducirá significativamente. ¿Quién de nosotros no conoce o ha escuchado el pariente rico Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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que controla a muchos familiares con la amenaza implícita o explícita de borrarlos del testamento?

3.2.2 Teoría de los rasgos de la personalidad REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento organizacional  Autor  Au tor : Step hen P. Rob bi ns Editorial: PEARSON Pretince Hall Página 366-3 366-369 69

Teorías Te orías de los rasgos Los investigadores empezaron preguntándose si los líderes poseen determinados rasgos comunes; después estudiaron los rasgos físicos, de personalidad e inteligencia de algunos líderes destacados en el mundo empresarial, en la milicia, en la medicina y en otros campos. Examinaron la talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados concluyentes. También analizaron la inteligencia y rasgos de personalidad como seguridad en sí mismo, independencia y percepción. Se confeccionaron listas de rasgos deseables, asignando valores a algunos que se juzgaban más importantes que otros. Las listas resultaron polémicas por lo menos, pues concedían poca importancia a los efectos que los subordinados o el puesto tienen en el éxito del líder. A raíz de la confusión se pensó que tal vez el éxito se basa en su conducta más que en sus rasgos. Entonces se formularon varias teorías sobre el liderazgo.

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Conforme a esta teoría, el enfoque de administración de equipo 9.9 es el mejor estilo de liderazgo, porque origina la máxima productividad y consecuencias positivas. Es un enfoque orientado a metas. Pero es difícil aplicarlo en todos los casos. Por ejemplo, el supervisor quizá se vea obliga do a usar un estilo 9.1 en un conflicto con un subalterno o en un trabajo urgente. Así pues, la fluctuación de las situaciones líder-seguidor dieron lugar al siguiente grupo de teorías, que se

centran en la situación donde se ve el líder. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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3. 3.2. 2.3 3Te Teor oría ía del d el Comp Compor ortami tamiento ento REFERENCIA 3

Titulo: Psicología Organizacional  Aut or or:: Ad ri an Fur nh nham am Editorial: Alfaomega / Oxford Página 542

Enfoque del comportamiento

Después de la segunda guerra Mundial, los investigadores tendían a centrarse en el comportamiento evidente de los líderes, más que en sus rasgos. El interés cada vez mayor en el comportamiento alentaba a los investigadores a estudiar los comportamientos externos observables de los líderes, buenos y malos. Posiblemente, las diferencias más conocidas derivadas de esta escuela eran los modelos de liderazgo autoritario, democrático y de no interferencia, que son elementos prototípicos de descripción de los estilos de comportamiento de la mayoría de los líderes. Se decía que lo que los líderes realmente hacían (más que sus habilidades y rasgos) revelaría el misterio del liderazgo. El enfoque implica tres pasos: 1. Observar el comportamiento del líder; 2. Categorizarlo, y 3. Determinar los comportamientos que son m más ás (y por deducción, menos) efectivos. Algunos grupos de investigadores en las principales universidades estadounidenses comenzaron a identificar y clasificar factores bastante diferentes. Por ejemplo Fleishman y Harris (1962) identificaron dos conjuntos principales no relacionados de comportamientos de los líderes; consideración e iniciación de la estructura. La consideración es el comportamiento de un líder “orientada a las

relaciones”. Es indispensable para crear y mantener buenas relaci ones con los

subordinados. Consideración significa brindar apoyo y cordialidad, representar los Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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intereses de los subordinados, comunicarse abiertamente con ellos, reconocerlos, respetar sus ideas y compartir interés por sus sentimientos. Se refiere al aspecto socioemocional del liderazgo, enfocado a las personas. REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Autor  Au tor : Step hen P. Rob bi ns Edit ori al: PEARSON /Ptretinc e Hall Página 318

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el triunfo o en el fracaso. Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King Jr., hubiera sido un gran líder de los derechos civiles a principios del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960.

TEORÍAS CONDUCTUALES Los teóricos de esa categoría estaban convencidos de la posibilidad de identificar a los líderes exitosos por lo que hacen, no por sus rasgos. Con el propósito de aislar ciertos patrones o ‘estilos" de conducta, midieron las conductas típicas del líder grado de control y de autoridad. Flexibilidad, interés por la realización de metas o tareas y por los subordinados. Varias investigaciones famosas efectuadas en este período se utilizan todavía para identificar los estilos. En su obra clásica de 1960, The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor propuso que el líder trata a los seguidores a partir de sus suposiciones referentes a los motivos de ellos. La concepción tradicional (teoría X) ofrece una visión bastante pesimista de las actitudes y motivación de los trabajadores; por el contrario, la segunda serie de suposiciones (teoría Y) adopta una perspectiva mucho más optimista de la naturaleza humana.

Teorías X y Y de McGregor Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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La teoría X sostiene que las person personas: as:

  Tienen un rechazo intrí intrínseco nseco al ttrabajo rabajo pues lo consideran necesario únicamente para la supervivencia.

•

No son ambiciosas.    Evitarán el trabajo si pueden. •  Prefieren Prefieren ser dirig dirigidos idos porque quier quieren en E l u d ir la responsab responsabilidad ilidad.. • •

La teoría Y sos sostiene tiene que:

  El consumo de energía física y mental en el trabajo es tan natural como el  juego o el reposo. personas se orientan hacia objetivos si se recompensa su su esfuerzo. •  Las personas •  Casi todas las personas desean trabajar y tienen la capacidad de aceptar e incluso buscar- responsabilidades y servirse de su imaginación, de su ingenio y creatividad cuando resuelven un problema. •  En las circunstancias iidóneas dóneas las personas obtienen gran sati satisfacción sfacción del trabajo y son capaces de hacerlo bien. •

Los líderes partidarios de la teoría X están convencidos de la necesidad de presionar a los empleados, de controlarlos, de dirigirlos y amenazarlos para obligarlos a trabajar. Es decir, proponen un estilo estricto y autoritario. Los partidarios de la teoría Y tienden a ser menos directivos y más abiertos a las necesidades de los subordinados, utilizando por eso un enfoque democrático y participativo. Mc Gregor pensaba que la situación ideal consiste en integrar las necesidades de los empleados y de la empresa: un liderazgo adecuado les ayuda a fijarse metas personales compatibles con las de la empresa. Otra teoría muy conocida en esa época fue la Rejilla Gerencial®, bidimensional inventada por Robert Blake y Jane Mouton. Sirve para graficar el interés que muestren los líderes por los subalternos y por la producción (o sea realizar el trabajo): 1 indica un interés mínimo y 9 el interés máximo. El diagrama adjunto contiene los cinco estilos de liderazgo descubiertos por Blake y Mouton.

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Teorías Te orías de los rasgos Los investigadores empezaron preguntándose si los líderes poseen determinados rasgos comunes; después estudiaron los rasgos físicos, de personalidad e inteligencia de algunos líderes destacados en el mundo empresarial, en la milicia, en la medicina y en otros campos. Examinaron la talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados concluyentes. También analizaron la inteligencia y rasgos de personalidad como seguridad en sí mismo, independencia y percepción. Se confeccionaron listas de rasgos deseables, asignando valores a algunos que se juzgaban más importantes que otros. Las listas resultaron polémicas por lo menos, pues concedían poca importancia a los efectos que los subordinados o el puesto tienen en el éxito del líder. A raíz de la confusión se pensó que tal vez el éxito se basa en su conducta más que en sus rasgos. Entonces se formularon varias teorías sobre el liderazgo.

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Conforme a esta teoría, el enfoque de administración de equipo 9.9 es el mejor estilo de liderazgo, porque origina la máxima productividad y consecuencias positivas. Es un enfoque orientado a metas. Pero es difícil aplicarlo en todos los casos. Por ejemplo, el supervisor quizá se vea obliga do a usar un estilo 9.1 en un conflicto con un subalterno o en un trabajo urgente. Así pues, la fluctuación de las situaciones líder-seguidor dieron lugar al siguiente grupo de teorías, que se centran en la situación donde se ve el líder.

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3.2. 3. 2.5 5 Teorías Teorías de la situación sit uación y de la conti co ntingenci ngencia a de liderazgo REFERENCIA 9 Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbin Robbin s Ed PEARSON /Ptretin ce Hall Página 318  318 

Teorías Te orías de la con tingenc ia

Al proseguir los teóricos sus investigaciones concernientes a los estilos de liderazgo, se dieron cuenta de que en la generalidad de los casos el necesita adaptar su estilo a la situación del momento. Fred E. Fiedler formuló una de las teorías más importantes de la época en el libro que publicó en 1967:  A Theo Theory ry of of Leader ship Effectiveness.  Muchas investigaciones apoyan su idea de que tres factores importantes de la situación inciden en el poder y el influjo que el líder tenga en la conducta de los seguidores, a saben confianza y lealtad que les muestre, carácter rutinario o indefinido de la tarea y poder formal o del puesto que ocupe. Fiedler propuso que algunos líderes dan mejor rendimiento en situaciones sumamente directivas y otros en situaciones permisivas. Por tanto, las empresas han de analizar cada situación antes de asignar al líder, pues la misma persona puede ser adecuada en una situación pero no en otra. Una aplicación de la teoría de contingencias es el Liderazgo Situacional , ideado por Paul Hersey. A diferencia de la Rejilla Gerencial, que se centra en la manera óptima” de influir en los demás, establece que el estilo de liderazgo ha de adaptarse a la situación que varía con la "disposición”  los subordinados. En este modelo ese término no se refiere a la edad ni a la estabilidad emocional, sino al deseo del logro, a la disposición a asumir responsabilidades, a la capacidad y experiencia con la tarea, así como a la seguridad en sí mismo.

El diagrama adjunto contiene las tres dimensiones del Liderazgo Situacional. La barra en el fondo del modelo describe la primera dimensión, la Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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disposición de los seguidores . Caben las siguientes posibilidades: no están

dispuestos ni pueden, pueden pero no están dispuestos, están dispuestos y pueden terminar la tarea. La segunda dimensión, conducta orientada a la tarea,  se relaciona con el grado en que el líder debería ser directivo o “autoritario". ¿Supervisa de cerca a los seguidores, les dice exactamente qué hacer, cuándo y cómo o deja mucha libertad en la manera de realizarla? La tercera dimensión de este modelo, conducta orientada a relaciones , describe la conducta del líder con los seguidores o el apoyo que les brinda y realiza con ellos la comunicación en dos sentidos. Según el Liderazgo Situacional, los líderes deberían modificar su estilo a medida que los subordinados (individualmente o como grupo) vayan desarrollándose y madurando. Cuando no conozcan una tarea, deberá realizar conductas multitareas tareas para instruirlos. Una vez, que empiecen a aprenderla, los reforzará con conductas de apoyo (elogio y aliento por ejemplo), al mismo tiempo que los orienta. Cuando demuestren que están dispuestos y que son capaces de realizar la tarea, deberá dejar de dirigirlos, limitándose entonces a brindarles su respaldo y consideración.

…… 

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Por último, cuando los seguidores estén muy preparados en una tarea, el líder disminuirá las conductas que se relacionen con ella.  Si los seguidores asumen otras tareas, su nivel de preparación caerá porque carecen de la capacidad y de la seguridad necesarias; entonces el líder habrá de recorrer el ciclo. Un ejemplo, si su asistente de la oficina sabe usar muy bien un paquete de software para crear diagramas de presentación y de repente le

dan una nueva versión del programa, disminuirá su capacidad para prepararlas.

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Entonces usted tendrá que retomar el estilo directivo: capacitará a la asistente en el nuevo programa supervisándola estrechamente hasta que lo domine y recupere la confianza. Este enfoque permite a los líderes manejar con flexibilidad varias situaciones que ocurren en el lugar de trabajo. Para Hersey el líder que logra ajustar su estilo a la madurez de sus seguidores los motiva y ayuda a que alcancen un nivel más alto. Quizá tenga que modificar su estilo para facilitar el crecimiento en el trato, tanto si trata con un individuo como con un grupo. A veces los grupos y los equipos pasan juntos por los mismos cambios de madurez al recorrer las fases expuestas en el capítulo 8. La clave para dominar esta aplicación del liderazgo consiste en estar atento ante los cambios conductuales.

Charla Rápida Rápida   Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Recuerde a supervisores que haya tenido. ¿Reflejaba su estilo más la teoría X o la teoría Y? ¿Por qué los clasificó en una u otra categoría? •  ¿Cuál es a su juicio el aspecto más importante del Liderazgo Situacional, de supervisar? ¿Por qué? ¿Imagina una situación que exigiera un cambio en el estilo de liderazgo? ¿Cómo reaccionaría su supervisor en tal caso? • 

3. 3.3 3 Estil Estilos os de lilideraz derazgo go 3.3. 3. 3.1 1 Nuevos enfo enfoqu ques es de Li Liderazgo derazgo REFERENCIA 7 Titulo: Psicología Industrial Organizacional  Auto  Au tor:Fr r:Fr ank J. Lan dy dy,, y Jeffrey Jef frey M. Conte Cont e Editorial: Mc. Graw Graw Hill Páginas: 445, 460-461, 470

Nuevos enfoques de liderazgo EL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO La mayor parte de las teorías del liderazgo, implícita o explícitamente, asumen que los lidero tratan de manera similar a todos sus seguidores. Dansereau, Graen y Haga (1975) propusieron que este enfoque estaba sobre simplificado. En la teoría del intercambio líder-miembro , plantearon la hipótesis de que los líderes adoptan diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patrón de conducta particular del líder se desarrolla con el tiempo y depende, en gr gran an medida, de la calidad de la relación líder-subordinado. Con base en la investigación realizada en organizaciones de producción, propusieron que los subordinados caen en dos grupos diferentes. Los miembros internos   al grupo tienen relaciones de alta calidad con su líder y gran flexibilidad para negociar sus

roles laborales; el líder tiende a tratar con los miembros internos sin recurrir al uso de autoridad o poder formal. En contraste, los miembros externos tienen Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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relaciones de baja calidad con su líder y poca flexibilidad para negociar sus roles laborales; es más probable que el líder recurra al poder formal o la autoridad para influir en su conducta. Graen, LidenyHoel (1982) analiza ron las características de las relaciones de alta calidad experimentadas por los miembros internos. En comparación con loa miembros externos, los internos tuvieron mayores probabilidades de permanecer en la organización. Tendieron a verse a si mismos involucrados en un intercambio valioso de conocimiento, de apoyo logístico y emocional y de esfuerzo extra con sus líderes. En los intercambios de relaciones de alta calidad, los líderes discutieron sobre d desempeño con sus subordinados, iniciaron pláticas sobre problemas y cuestiones de personal y parecieron estar genuinamente interesados en las dificultades relativas al trabajo. Las relaciones de baja calidad de los miembros externos se caracterizaron por alta rotación y la tendencia a ver d intercambio con los líderes como algo no más que un acuerdo contractual en d que el trabajador contribuye con "ocho horas de trabajo por ocho horas de pago”. En las relaciones de baja calidad los lideres rara vez hablan con los subordinados sobre la efectividad o colabora con ellos en las tareas difíciles. Las revisiones recientes de la teoría del intercambio líder-miembro son más - seguidor que inicia dinámicas y describen un “ciclo de vida” de la relación líder -seguidor tentativamente, y luego evoluciona a una relación de más confianza y compromiso o permanece fija en la etapa inicial (Graen. Scandura, 1987; Graen y Uhl-Bein, 1991,1995). Los subordinados que experimentan la evolución de la relación se convierten en miembros internos, mientras que aquellos que permanecen varados en la primera fase se convierten en miembros externos. A diferencia de las primeras versiones de la teoría del intercambio que simplemente reconocían que las diferentes relaciones surgen o evolucionan, las versiones más actuales proponen que la tarea del líder es “impulsar'' la relación partiendo de una relación de primera etapa tentativa a una más profunda, más significativa. En esencia, todas las relaciones inician con baja calidad y debían dirigirse a niveles de alta

calidad por el Líder. En cierto sentido, la medida de éxito de un líder podría ser d porcentaje de relaciones de "alta calidad" tenga con sus subordinados. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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…. 

En un meta-análisis de la investigación en  la teoría del intercambio, Gerstner y Day (1997) se mostraron entusiastas con la contribución del enfoque. Concluyeron que las relaciones de alta calidad están relacionadas positivamente con d desempeño laboral y la satisfacción del subordinado (tanto total como con el líder) y negativamente asociadas con las intenciones de renunciar. Tierney, Farmer y Graen (1999), descubrieron que cuando los líderes construyen una relación de alta calidad con empleados innovadores, d resultado es una producción creativa mejorada de esos empleados. En contraste, los empleados creativos ven reprimidos sus esfuerzos creativos debido a las relaciones de baja

calidad con el líder. A pesar de su entusiasmo general, a Gerstner y Day (1997) les inquietaba que los líderes y los miembros con frecuencia discordaran al describir la calidad de Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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la relación. El líder podía clasificar una relación como de alta calidad y el subordinado la consideraba de baja calidad. También les inquietó la falta de conocimiento de cómo las relaciones evolucionan a lo largo del tiempo (i.e., d concepto del ciclo de vida). Concluyeron proponiendo que "la relación con un supervisor son los lentes con los que se ve la experiencia de trabajo" (p. 840). La Teoría del intercambio es un enfoque atractivo al liderazgo porque reconoce las relaciones diferenciales que existen entre los líderes y los seguidores y esto conforma lo que la mayoría de nosotros ha experimentado en el escenario laboral. No obstante, queda como una adición importante al menú del liderazgo, más que como una teoría totalmente articulada y práctica. De nuevo, queda mucho por investigar sobre este enfoque del liderazgo.

LA MOTIVACIÓN AL LIDERAZGO (445, Landy) REFERENCIA 7 Titulo: Psicología Industrial Organizacional  Auto  Au tor:Fr r:Fr ank J. Lan dy dy,, y Jeffrey Jef frey M. Conte Cont e Editorial: Mc. Graw Graw Hill Páginas: 445

Cuando se pregunta "¿Qué le hace querer se director/presidente/entrenador/gerente de planta?" El entrevistado contestará con un comentario como: "No lo sé, creo que me agarraste en un mal momento.'’ La implicación (compartida por muchos que no son líderes) es que nadie buscaría activamente los dolores de cabeza que produce el ser guía o directivo. Pero se sabe que las personas aspiran  a posiciones de liderazgo y a veces compiten vigorosamente con otros por estas posiciones. ¿Por qué lo hacen? Los estudios sobre d surgimiento del liderazgo nos dicen algo sobre las características de aquellos que al final de cuentas se convierten en líderes, pero estos estudios no nos dicen por qué d individuo quiere

convertirse en líder.

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House.7  Singh (1987) tomaron un punto de vista sencillo del procesa. Dependiendo del trabajo psicodinámico de Mc. Clelland (1975, 1979, 1982, 1985), concluyeron que las personas que aspiran a posiciones de liderazgo tienen un motivo de alto poder junto con una inhibición de alta actividad y necesidades de baja afiliación. De acuerdo con Mc. Clelland (1985), las personas aprenden que d ejercicio del poder, o control, sobre los demás o sobre d ambiente es muy grato: el motivo de poder. Para reproducir ese sentimiento placentero (lo que se llamó "afecto” en el capítulo 10), la gente busca oportunidades adicionales para ejercer control Así, el secretario de Estado Henry Kissinger con frecuencia se le ata cuando dijo, "El poder es e l máximo afrodisiaco” (Familiar Quotations de  Bartlett. 1998, p. 752). La inhibición de alta actividad es d término psicológico usado para describir a una persona que no es impulsiva. La necesidad de baja afiliación significa que la gente no tiene un gran deseo de aprobación o contactos con los demás. De acuerdo con House y Singh, d motivo de baja afiliación permite al individuo “permanecer socialmente distante de los subordinados y por tanto a ser más objetivo respecto a la distribución de recursos, delega ción y disciplina” (1987, p. 675).

3.3.2 3.3. 2 Lid Lidera erazgo zgo carism carismático ático REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento organizacional  Autor  Au tor : Step hen P. Rob bi ns Editorial: Pea Pearson rson (10 (10ªª edición) Página 341

Liderazgo Lideraz go carismático

John F. Kennedy, Martín Luther King, Jr., Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Seteve Jobs (fundador de Apple Computer), Ted Turner, Herb Kelleher (exdirector ejecutivo de Southwest Airlines) y Bill Clinton son citados a menudo como líderes carismáticos. ¿Qué tienen en común?

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¿Qué es liderazgo carismático?   De acuerdo con la teoría de liderazgo carismático,  los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo

extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. 25 Aunque se han realizado varios estudios para identificar las características personales de los líderes carismáticos, los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros; tienen una visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de loordinario.26  ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas apuntan a un esquema de cuatro pasos. 27 Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expresa su confianza  en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión. REFERENCIA 7 Titulo: Psicología Industrial Organizacional  Auto  Au tor: r: Fr ank J . Land y, y J effr ey M. Conte Con te Editorial: Mc. Graw Graw Hill Páginas: 464-465

EL LIDER CARISMATICO Una de las estrategias transformacionales identificadas por Bass se llamó “influencia idealizada”, que también la llamó “carisma”.  El carisma se asocia con un atributo personal del líder que casi hipnotiza a los seguidores y los obliga a identificarse con y emular al líder (Den Hartog y Kooperman, 2001).Pero el

carisma podría ser perecedero y puede ser disminuido por factores situacionales. Bill Clinton era carismático hasta que los escándalos Whitewater y Lewinsky lo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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bajaron a nivel de “hombre común”. Esto significa que el carisma es en realidad la

combinación de características personales y conductas del líder y las creencias de los seguidores. House (1977) propuso una teoría del liderazgo basada en el concepto de líderes res carismáticos  están emocionalmente atados al carisma. Los seguidores de líde líder, nunca cuestionan sus creencias o acciones y se ven así mismos como parte integral del logro de las metas del líder. Cuando son llevados al extremo, su devoción puede tener consecuencias desastrosas (p.e. Hitler y , más recientemente, Osama Bin Laden). Yukl (1998) clasificó a los líderes carismáticos de la siguiente manera:   Tienen una fuerte necesidad de poder.

•

  Son sumamente confiados.

•

  Se involucran en conductas diseñadas para impactar a los seguidores (p.e., pláticas sobre logros anteriores).

•

  Articulan una vi visión sión atractiva del estado futuro de los asuntos.

•

  Establecen ejemplos ejemplos para sus seguidores mediante su propia conducta conducta (y pueden perder su atractivo cuando surgen conductas menos atractivas, como el caso de Bill Clinton).

•

  Establecen metas altas para sus seguidores y expresan confianza en que estos lograrán esas metas.

•

  Intentan atraer los motivos motivos fundamentales de los seguidores como la necesidad de poder, de afiliación o de logro; a veces logran esta atracción mediante discursos o escritos ejemplares. House también propuso que los líderes carismáticos adquieren poder de la situación; los tiempos de crisis son propicios para que surjan líderes carismáticos. •

Tal fue el caso de Winston Churchill durante la Segunda Guerra Mundial y el del general Norman Schwatzkopf durante la operación tormenta del desierto.

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3. 3.3. 3.3 3 Lid Lidera erazgo zgo transacci transaccional onal y lilideraz derazgo go transformacional REFERENCIA 7 Titulo: PSICOLOG PSICOLOGÍA ÍA Industri al Y Organizacional  Autor  Au tor : Fran k J. Land L and y y Jef fr fryy M. Cont e Editorial: Mc. Graw Graw Hill Páginas: 461-4 461-462 62

LI LID DERA RAZ ZGO TRA NSFO RMA CION AL

En la película As Good as It Gets (Mejor imposible), Jack Nicholson hace el papel de un soltero encaprichado con una mesera representada por Helen Hunt. El papel de Nicholson es sarcástico yevenivo para la mayoría de las personas con las que tiene contacto. En determinado momento de la película, Hunt pide a Nicholson qué pague su cuenta o que lo dejará y nunca volverá a verlo, El lucha por un momento y luego dice, "Has hecho que quiera ser un mejor hombre”.  La descripción de la relación de Nicholson con Hunt es la esencia de la teoría de liderazgo llamada liderazgo transformacional, el cual Burns (1978) introdujo para describir el comportamiento de líderes políticos. El liderazgo transformacional es la interacción entre líderes y seguidores en la que cada uno eleva al otro a niveles de moralidad y motivación más altos. El líder transforma a los seguidores apelando a sus motivos más nobles como la justicia, la ética y la paz. Hemos visto esta capacidad para transformar a los seguidores en grandes líderes como Martin Luther King, Jr., Mahatma Gandhi y el arzobispo Desmond Tutu. Mediante la articulación de la visión de un mundo mejor y demostrando mediante sus propias acciones cómo lograr ese mundo mejor los lideres de este calibre convencen a los seguidores a creer que ellos como individuos pueden hacer la diferencia, olvidándose de buscar sus propias recompensas y uniéndose para lograr ese mundo mejor, en resumen, el líder hace que quieran ser mejores de lo que son. Burns (1978) contrastó el liderazgo transformacional con el liderazgo

transaccional , el proceso más tradicional por el que los líderes muestran a sus seguidores cómo alcanzar las metas personales adoptando un patrón particular de conducta. El líder pone en claro la conducta que será reforzada. Los seguidores Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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pueden adoptar el patrón de conducta si desean lograr las recompensas prometidas. Un líder que desarrolla un programa de incentivos en el que los seguidores sean reforzados por incrementar la producción está actuando como un líder transaccional. Bass y sus sus colaboradores usaron la idea ddee Burns del d el liderazgo transformacional para describir la conducta de líderes industriales más que lidera políticos (Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985,1997; Bass y avolio, 1997). Bass vio al líder transformacional como aquel que realiza las siguientes conductas para motivar a sus seguidores: •  Imprimir en los seguidores la importancia e implicaciones de las tareas que están realizando. •  Persuadir a los seguidores de ignorar las estrategias centradas en ellos mismos y concentrarseen las metas del grupo de trabajo o de la organización. Apelar a necesidades de orden superior tales como contribuire impactar en el beneficio social mediante su esfuerzo (Yukl, 1998). Bass y Avolio (1997) propusieron que los líderes transformacionales usan una de cuatro estrategias generales. Éstas aparecen a continuación junte con una descripción de las características más importantes de cada una (Bass, 1997, p. 133). • 

Influencia idealizada:   Los líderes demuestran convicción, enfatizan la

confianza, toman una posición en los aspectos difíciles, enfatizan la importancia y propósito del compromiso y están conscientes de las consecuencias éticas de sus decisiones. •  Motivación por inspiración:   Los líderes articulan una visión atractiva del futuro, desafían sus seguidores a obtener estándares altos, hablan con entusiasmo y optimismo y motivan dan significado a lo que es necesario hacer. Estimulación intelectual: Los líderes cuestionan los viejos supuestos, •  valores y creencias; estimulan nuevas formas de hacer las cosas y motivan la expresión de ideas y razones.

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• 

Consideración individualizada:   Los líderes tratan a los demás como

individuos; toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y las aspiraciones; escuchan con atención y aconsejan y enseñan. Esto puede contrastarse con las estrategias de un líder transaccional (véase la figura 12.6). En la posición de Burns (1978) había un solo continuo con un extremo transaccional y otro transformacional. Así, si un líder tenía estrategias transformacionales altas, se esperaría tuviera conductas transaccionales bajas. El punto de vista de Bass es algo diferente (Avolio. 1999; Bass. 1997). En vez de ser estilos mutuamente excluyentes, Bass percibió al liderazgo transformacional por arriba del transaccional en una jerarquía respecto a la efectividad (véase la figura 12.6). Como puede observarse, el nivel más bajo se identificó como liderazgo laissez-faire (“dejar hacer”). Aunque algunos directivos equivocadamente lo consideran un "estilo de liderazgo”, Bass no estuvo de acuerdo. Lo incluyó en la  jerarquía para contrastarlo con los estilos de liderazgo verdaderos: transaccional y transformacional. Los tres niveles del liderazgo transaccional están ordenados por efectividad; el estilo transformacional (en la parte superior) es el más efectivo, pero incluye y se construye sobre conductas transaccionales, en particular, el reforzamiento contingente. Avolio y Bass (1991; Bass y Avolio, 1997; Antonakis y  Avolio, 2003) se refieren a este modelo jerárquico como la teoría “completa" del liderazgo ya que abarca desde el no liderazgo (laissez-faire), los niveles transaccionales hasta los transformacionales. Aunque la teoría completa de Bass no pone un énfasis particular en el liderazgo moral o ético, como en la formulación original del concepto de Bums (1978), en un estudio reciente se encontró que los subordinados que reportaban que los líderes que exhibían conductas de liderazgo transformacional obtuvieron calificaciones altas en razonamiento moral (Turner, Barling, Epitropaki, Butcher y Milner, 2002). En contraste, los patrones de conducta transaccional no se relacionaron con el razonamiento moral.

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Liderazgo efectivo: los fundamentos Un buen líder trabaja en equipo y en beneficio para todos, no para sí mismo. El liderazgo influye en la organización para lograr el éxito. El liderazgo implica ser capaz de movilizar y desarrollar ideas y visiones viviendo los valores que las apoyen y transmitirlo a los demás para que también adopten lo mismo y los tomen como suyos. El líder es el que toma las decisiones difíciles, los administradores o gerentes se dedican a crear orden y consistencia en el trabajo para sus empleados. Para ser un líder se necesita aprender buscando la manera de realizar cambios que se requieran en la organización. Algunas de las diferencias entre el liderazgo y la administración son la capacidad del líder para mirar hacia afuera y enfocarse en la gente, y del administrador para mirar hacia afuera y enfocarse en las cosas. La dirección del líder va conforme a una visión para crear un futuro, la del administrador es mejorar el presente con planes operativos. Los líderes se asocian con los empleados, delegan el trabajo y se manejan por confianza para el desarrollo, mientras que los administradores son los que subordinan, controlan, coordinan y los dirigen. El método de operación de un administrador es hacer correctamente las cosas, manejar el cambio y sirviendo a la administración superior, los líderes buscan la eficacia en vez de la eficiencia, haciendo las cosas correctas, creando el cambio y sirviendo a los clientes y consumidores.  Bonnie Reitz expreso principios para el liderazgo: Escuchar, para saber que se está haciendo lo correcto aprendiendo de todas las ideas. Enfoque, para no hacer todo, y dedicarse a lo que provoca mayor impacto y comunique sus metas claramente. La acción, pensar si vale la pena algo y hacerlo. Medición, refiriéndose a lo que se mide, se hace, o los hechos suficientes y la buena intuición. Sin sorpresas, se refiere a decir cuando algo no va bien y que se pueda atender el asunto con el cliente. Fortaleza, es apoyarse entre todo el equipo para enfrentar problemas, pasar los buenos y los malos tiempos sin

separarse. Integridad, poder decir que se hizo lo mejor que se pudo individualmente. Los líderes usan el poder de diferentes maneras; el poder Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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legítimo se da cuando los seguidores hacen lo que el líder dice por su posición en la organización, tienen la obligación de acatar lo que diga.  

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El poder de premiación se da cuando el líder recompensa a los integrantes del equipo cuando cumplen con lo que se espera y desea, estos pueden ser ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos; logra estimular a los trabajadores para ser más efectivo e incentivar el automejoramiento. El poder coercitivo se da cuando el líder impone castigos y los seguidores quieren evitarlos, pueden ser despidos, reprimendas, negativas en el aumento de sueldo, destitución del puesto, etcétera; este no estimula la conducta deseada, pero si reduce o detiene el comportamiento indeseable; no es necesario que se aplique ya que genera división entre los líderes y los trabajadores. El poder referente por el contrario, es cuando los seguidores hacen algo por la admiración que le tienen al líder, deseando ser como él y recibir su aprobación; estos líderes tienen características como la humildad, la integridad y el valor. El poder experto o de la experiencia, los seguidores creen que el líder posee un conocimiento especial o mayor a los demás y consideran que él sabe qué hacer en caso que sea necesario resolver un problema o llevar a cabo una tarea.  Actualmente el uso del poder esta alejándose de lo coercitivo y legítimo para adoptar poderes de premiación, referente y experto. Al hacerlo así se genera un ambiente más agradable de trabajo, donde todos los integrantes del equipo participan para el bienestar común. El modelo de rasgos del liderazgo se basa en las características que tienen los líderes exitosos y no exitosos. Hay 4 rasgos clave que tienen en común la mayoría de los líderes exitosos: La inteligencia superior a los subordinados; son maduros en el aspecto emocional y muestran una amplia gama de intereses; tienen una necesidad de alcanzar logros y siempre seguir buscando nuevas metas; y son honestos, íntegros y confiables.  Esto depende de la organización en la que el líder forme parte, pues en otras ocasiones se ha identificado otros rasgos para otro tipo de líderes exitosos, como en las ventas, el ser optimista, entusiasta y tener autoridad, o los trabajadores de producción que suelen ser progresistas, introvertidos y cooperadores. El modelo conductual del liderazgo tiene enfoque en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. También este distingue los líderes

eficaces, se identificaron dos dimensiones que son importantes en la conducta del líder: la consideración, que es el grado en la que el líder mantiene relación con sus Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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subordinados (confianza, comunicación, respeto, aprecio, amistad, accesibles, etcétera); y la estructura de inicio, que es el grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y la de sus empleados para alcanzar sus metas (asignación de tareas, programación, comunicación, cumplimiento con límites de tiempo, desempeño, instrucciones, etcétera). Un líder que insiste en este último punto por lo general mejora la productividad de la organización, por lo menos a corto plazo. Es necesario tener un equilibrio entre las dos dimensiones, ya que los líderes que son altos en estructura y bajos en consideración suelen tener una mala respuesta de sus subordinados. Un ejemplo de un líder que menciona la lectura es Ken Chenault de American Express, el cual estuvo al pendiente de sus empleados y sus clientes cuando ocurrió el ataque a las torres gemelas en el 2001. Mostró decisión, compasión y serenidad en una reunión muy emotiva que organizó para sus empleados. Ofreció ayuda económica a sus empleados que hubieran perdido a algún ser querido y recalcó que su fuerza eran cada uno de ellos, para cerrar dijo que los amaba. El papel de el líder tiene que ser definir la realidad y brindar esperanza en estos casos, tal como lo dijo Chenault.  Por otro lado, hay ciertas características y conductas que identifican a un líder en una situación específica, el primer modelo es el situacional de Hersey y Blanchard, se basa en la cantidad de conductas de relación y tareas directivas que el líder aporta a sus subordinados en una situación, estas se basan a su vez en la disposición del seguidor a realizar las tareas. La conducta de tarea indica el grado en que el líder expresa detalladamente a sus seguidores qué hacer, dónde y cómo hacerlo. La conducta de relación es el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo y logra que sus empleados participen en el proceso de la toma de decisiones. Cuando se presenta una alta relación y una baja tarea se da la participación: la baja conducta de tarea y la baja relación da pié a la delegación del trabajo; cuando hay alta relación y alta conducta de tarea se da el convencimiento; y por último cuando se da una baja relación y una alta tarea se da lo explicativo. También la disposición del seguidor tiene sus grados, que van de R1

(no quieren o no pueden hacer la tarea) hasta R4 donde (quieren y se sienten capaces de realizarla). Posteriormente está el Modelo de liderazgo de VroomPlaneación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Jago, quienes lo desarrollaron poniendo su atención en el papel que desempeñan los líderes en la toma de decisiones. Presentan 5 estilos de liderazgo basado en siete factores situacionales, que varían en cuanto a niveles de delegación de autoridad y de participación para los subordinados: Estilo de decisión: se toma la decisión y se promueve con el equipo. De parte de los empleados, es el proporcionar la información que solicitó el líder. El estilo de consulta individual: El líder presenta el problema al equipo individualmente y escucha sugerencias, posteriormente toma una decisión, reflejando o no su influencia. El estilo de consulta de equipo: Reúne a todo el equipo y escucha las sugerencias. El estilo de facilitador: Coordina y mantiene enfocada la reunión en el problema para que se presente la mejor solución posible en la que estén de acuerdo todo el equipo. El estilo de delegación: El líder permite que el equipo resuelva el problema, y a menos que se lo pidan, entra en las deliberaciones. Aporta los recursos y estímulos necesarios; delega la autoridad a sus subordinados. Los siete factores situacionales que presenta este modelo para que el líder pueda escoger cuál es el estilo de liderazgo que quiere utilizar, son: Significado de la decisión: El problemas es de mucha importancia y en necesaria una decisión de calidad. La importancia del compromiso: La disposición de los trabajadores a apoyar a decisión impactará que tan bien sea la implantación de ella. Pericia del líder: el líder tiene información y competencia para entender el problema y seleccionar la mejor solución. Probabilidad de compromiso: Medida en que los subordinados apoyan la decisión del líder.

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Por último, la competencia del trabajo: Los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y trabajar juntos para decidir con alta calidad.  Cuándo los líderes tienen fuertes presiones de toma de decisiones rápidas, hay un mayor castigo por el tiempo de decisión, esto es el resultado negativo de no tomar las decisiones cuando se requieren. El líder va a escoger de que manera tomar estas decisiones pero tiene que ser consciente de lo que puede significar al final con sus consecuencias tanto positivas como negativas al pedir o no la intervención de otros. Generalmente, los subordinados profesionales tienen el deseo de participar en lo que pueda afectar su trabajo; si el líder no les permite su participación, puede que se sientan frustrados y no se comprometan con la decisión tomada. Es importante que el líder sea más orgánico en su forma de trabajar para que pueda conocer a sus trabajadores y conozca dependiendo de su equipo, cuál es el tipo de liderazgo que debe de tomar.

3.3. 3.4 4Visión ampliada del lid lidera erazgo zgo 3. REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Aut or or:: Step hen Ro bb bbin in s Editorial: Person

Liderazgo efectivo: Nuevas perspectivas El liderazgo está orientado al futuro e implica influir en las personas para que se muevan del punto donde se encuentran a otro lugar. Se necesita tener la capacidad de vivir el momento y no sentirse abrumados por el pasado, se aprende de la experiencia. Algunos líderes trazan cursos que no se han realizado antes, esto es bueno para un líder creativo. Existen varios modelos de liderazgo, el primero es el Liderazgo Transaccional que implica motivar y dirigir a los seguidores apelando a su interés personal. El poder de estos líderes proviene de una autoridad formal que tiene en la organización en el cual se enfoca en procesos administrativos como el de controlar, organizar y

planear a corto plazo. Ofrecen recompensas como sueldos, incentivos, prestaciones, oficinas más amplias, u otras, a los subordinados que tengan un desempeño adecuado, utilizan métodos correctivos y el castigo en algunas Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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ocasiones cuando no se cumple lo que se acordó o lo esperado, y aplica reglas para evitar los errores. Estos líderes hacen mucho hincapié en cumplir las metas a corto plazo, en los procedimientos detallados, reglas y políticas. No se dan la oportunidad de cambiar sus ideas o planes. El Liderazgo Auténtico lo llevan personas que se conocen y comprenden a sí mismos, tienen claras sus valores y creencias y actúan conforme a ellas mediante una comunicación abierta y honesta con sus trabajadores y con otros en general. El subordinado cree en el líder porque le inspira confianza para seguirlo y colaborar con él. Generan credibilidad y se ganan el respeto alentando a sus seguidores, respetando los diferentes puntos de vista que se puedan externar. Son directivos y participativos. Tienen un deseo genuino de servir y tienen el talento de detectar talentos en sus subordinados y ayudarlos a desarrollarlos. Este tipo de líderes fomenta el amor propio y la dignidad en sus empleados, establecen altos índices de honestidad, y estimulan el trabajo en equipo. Son siempre positivos. Posteriormente tenemos el Liderazgo Transformacional, este tipo de líderes inspiran a sus seguidores a que comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades, fomenta el aprendizaje para llegar a ser mejores líderes; son inspiradores, visionarios, osados y éticos. Tienen una consideración individual de los demás (se ocupan de las necesidades de sus seguidores como mentores, escuchan las preocupaciones, los motivan a crecer, prestan mucha atención en los logros y crecimiento), estimulan el intelecto, tienen una influencia idealizada en los subordinados. Las diferencias sirven para mejorar la creatividad y la innovación. Atribuyen facultades de decisión a sus seguidores, al mismo tiempo los supervisan. El seguidor le tiene confianza a un líder cuando hay consistencia entre las palabras y las acciones. La comunicación y la influencia en los subordinados se da por una comunicación que promueve el líder de forma abierta, sincera, clara, completa, consistente, sabiendo escuchar, invitando a discernir, buscando nuevas ideas, y derribando las barreras que puedan existir en el equipo. Para un buen desarrollo del éste, elige a personas talentosas, delega tareas, forma parte del equipo, reconoce logros y recompensa

por ello, crea un ambiente de trabajo positivo y placentero, y utiliza la diversidad

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de los miembros del equipo (cultural, racial y de género) para lograr el éxito en los negocios.

3.4 3.4 en equi equipo po de tr 3.4. 3. 4.1 1Trabajo Concepto Conc epto general trabajo abajo en equi equipo po REFERENCIA 9 Titulo: Comportamiento Organizacional  Aut or or:: Step hen Ro bb bbin in s Editorial: Pearson

Desarrollo De sarrollo y lideraz liderazgo go d e equipos

Un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto periodo, pero que es tan pequeño como para que cada individuo se pueda comunicar con los demás, de persona a persona. La mayoría de los individuos pertenece a diversos tipos de grupos, que pueden clasificarse en muchas formas. Un grupo informal es un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los grupos informales suelen satisfacer las necesidades sociales y de seguridad de sus miembros. En el ambiente de trabajo, el propósito de los grupos informales no necesariamente está relacionado con los objetivos de la organización. Para que los grupos, en especial los equipos, sean más efectivos, un gerente debe distinguir entre grupos efectivos e inefectivos. En resumen, un grupo efectivo tiene las siguientes características básicas. Sus miembros saben por qué existe el grupo y comparten sus metas; apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones se comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua; atienden los conflictos dentro del grupo, y diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio y del grupo. Un equipo es un número pequeño de empleados, con competencias complementarias (habilidades, capacidades y

conocimientos), comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los integrantes en Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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el desempeño colectivo. Los equipos funcionales están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercialización, producción, finanzas, auditoría, recursos humanos y así sucesivamente. Los equipos de solución de problemas centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos. Normalmente los integrantes son empleados de un departamento específico y se reúnen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas. Los equipos transfuncionales reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas. Los equipos autoadministrados están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. Una característica importante de estos equipos es que se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones. El término empowerment de equipo o delegación de decisiones al equipo se refiere a la medida en que sus miembros perciben que el grupo: 1) es eficaz (tiene potencial); 2) es responsable de tareas importantes y valiosas (tiene sentido); 3) es independiente y ejerce su criterio (autonomía) en el desarrollo de su trabajo, y 4) experimenta un sentido de importancia y significado (impacto) en el trabajo realizado y las metas alcanzadas. Un equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios. Las características esenciales de un equipo virtual son las metas, la gente y los vínculos. Como sucede en todos los equipos, las personas son el núcleo de los equipos virtuales efectivos, aunque con algunos rasgos peculiares. Todo mundo

en un equipo virtual necesita ser autónomo y tener confianza propia, al mismo tiempo que trabaja colaborando con otros. El rasgo más evidente de un equipo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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virtual es la amplia gama de vínculos basados en la tecnología que se utiliza para conectar a los miembros entre sí y que les permite realizar sus tareas. Hay tres amplias categorías de tecnologías que se utilizan con frecuencia en la operación de los equipos virtuales: sistemas de videoconferencia de escritorio, sistemas de software de colaboración y sistemas de Internet-intranet. Las tecnologías de Internet e intranet (red interna) representan el tercer elemento principal de los equipos virtuales. Etapas de desarrollo de equipos A lo largo del desarrollo de un equipo, se suscitan diversas condiciones que determinan el éxito o el fracaso.

* ETAPA DE FORMACIÓN: los integrantes del equipo se concentran en la definición o comprensión de las metas y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la etapa de formación. En ésta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes.

* ETAPA DE CONFLICTOS: La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales, las prioridades relativas de las metas, quién es responsable de qué, y la guía y dirección del líder en relación con las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresión de hostilidad y fuertes sentimientos. La competencia por la función de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pueden dominar esta etapa.

* ETAPA DE NORMALIZACIÓN: el equipo contribuye al establecimiento de las

reglas mediante las cuales operará. Las conductas sociales se centran en la empatía, el interés en los demás y las expresiones positivas de los sentimientos Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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que conducen a un sentido de cohesión. Se establece la cooperación y el sentido de responsabilidad compartida entre los miembros del equipo.

* ETAPA DE DESEMPEÑO: el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos. Los integrantes ya aprendieron en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuándo deben brindarse ayuda mutua.

* ETAPA DE CONCLUSIÓN: terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan de las conductas sociales. Algunos equipos, como los de solución de problemas o los transfuncionales creados para investigar e informar sobre un tema específico en el transcurso de seis meses, tienen límites para su conclusión bien definidos.

Influencias importantes en la eficacia de los equipos

El contexto en que trabaja un equipo puede afectar en forma directa a cada uno de los otros seis factores, porque comprende las condiciones externas que afectan un equipo. Es obvio que las metas individuales y de la organización quizá influyan en las metas y comportamientos del equipo en la búsqueda de esos fines. Las metas del equipo son los resultados deseados para el equipo como conjunto, no sólo las de sus miembros individuales. Las metas de clase superior que dos o más personas, equipos o grupos, intentan alcanzar pero que no es posible lograr sin su cooperación. Estas metas no reemplazan ni eliminan las metas individuales o de equipo; además, pueden ser cualitativas o cuantitativas El tamaño efectivo de un

equipo o grupo oscila desde dos hasta un límite superior normal de alrededor de 16 miembros. Sin embargo, los sistemas de software de colaboración y la Internet, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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permiten que en algunas tareas participen grupos mayores. Las similitudes y diferencias entre los miembros y sus funciones influyen en la conducta del equipo. Es evidente que los gerentes son incapaces de modificar la personalidad o características básicas de los miembros del equipo. Por tanto, son más útiles los intentos de influir en las conductas relacionadas con las funciones de un equipo o grupo. Estas funciones se clasifican de manera formal como orientadas a las tareas, orientadas a las relaciones y orientadas a uno mismo. La función orientada a las tareas de un miembro del equipo incluye facilitar y coordinar la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. La función orient orientada ada a las relaciones de un miembro consiste en crear sentimientos centrados en el equipo e interacciones sociales. La función orientada a sí mismo sólo se centra en las necesidades propias de un miembro (individuo), probablemente a expensas del equipo o grupo. La creciente diversidad de la fuerza de trabajo hace más complejo —más allá de las diferencias individuales de personalidad y las funciones en los equipos —  entender el comportamiento y los procesos de equipo.

Las normas son las reglas y patrones de comportamiento aceptados y esperados por los integrantes de un equipo. Ellas ayudan a definir la conducta que los integrantes creen necesaria para alcanzar las metas. Con el tiempo, cada equipo establece sus normas y hace que sus integrantes las cumplan. Las normas en contraste con las reglas organizacionales. Las normas difieren de las reglas organizacionales. Los gerentes redactan y distribuyen reglas organizacionales formales a los empleados en forma de manuales y memorandos. En ocasiones, los empleados se niegan a aceptar esas reglas y las pasan por alto. Por lo contrario, las normas son informales, muchas veces expectativas no escritas que cumplen los integrantes del equipo. Si uno de los integrantes viola de manera constante y excesiva las normas, los otros miembros lo penalizan de alguna forma. Los castigos van desde el maltrato físico hasta el ostracismo o estímulos

positivos (recompensas) para el cumplimiento. Relación con las metas. Muchas veces los equipos adoptan normas que contribuyen al logro de sus metas. Es más, Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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algunos esfuerzos de desarrollo organizacional se encaminan a brindar ayuda para que los miembros del equipo determinen si sus normas son acordes con las metas de la organización, si son neutrales, o si se oponen. Las presiones para ajustarse a las normas propiciarán la conformidad, en sus dos tipos básicos: el cumplimiento y la aceptación personal. La conformidad de cumplimiento ocurre cuando el comportamiento de un individuo refleja la conducta deseada por el equipo a causa de una presión real o imaginaria. En la aceptación personal de la conformidad, la conducta y actitudes de la persona están acordes con las normas y metas del equipo. Este tipo de conformidad es mucho más fuerte que la de cumplimiento, porque el individuo de verdad cree en las metas y normas. La cohesión refleja la fuerza del deseo de los integrantes de permanecer en el equipo y de su compromiso hacia éste. El grado de compatibilidad entre las metas del grupo y las de sus participantes individuales influye en la cohesión. Miembros con fuerte deseo de permanecer en el grupo y que aceptan en forma personal sus metas forman equipos de alta cohesión. La relación entre la cohesión y la conformidad no es sencilla. Por lo general, una baja cohesión se relaciona con una baja conformidad. Sin embargo, una alta cohesión no surge con la sola presencia de una alta conformidad. Cuando los equipos encargados de tomar decisiones muestran al mismo tiempo conformidad y cohesión, puede surgir un fenómeno llamado pensamiento grupal. El pensamiento grupal es la mentalidad que busca llegar a un acuerdo a cualquier costo, cuyo resultado son tomas ineficaces de decisiones de equipo y malas decisiones. Los estudios de equipos y grupos pequeños en las organizaciones insisten en la importancia del liderazgo emergente, o informal, para alcanzar las metas. Un líder informal es una persona cuya influencia sobre el grupo crece con el tiempo y, por lo general, refleja una capacidad única de ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Con frecuencia se piensa del liderazgo de equipo o de grupo en función de una persona. Los líderes tienen gran influencia en casi todos los aspectos de la composición y conductas del equipo (por ejemplo, tamaño, miembros y funciones, normas, metas y

contexto). Con frecuencia el líder asume un papel determinante en las relaciones entre el equipo y los grupos externos, como clientes o proveedores, y muchas Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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veces influye en la selección de nuevos miembros. Incluso cuando el equipo participa en el proceso de selección, el líder del equipo puede depurar a los posibles integrantes, con lo que limita el número y rango de los candidatos.

El fomento de la creati creatividad vidad de los equipos

El estímulo de la creatividad queda en manos de los gerentes, conforme reflexionan y establecen el ambiente de trabajo. Los tres enfoques presentados en esta sección (la técnica de grupo nominal, la tormenta de ideas tradicional y la tormenta electrónica de ideas) pueden auxiliar a los miembros de equipos en el proceso de definición de problemas, generación de posibles soluciones y en la evaluación de alternativas de solución. La técnica de grupo nominal es un proceso estructurado que se creó para estimular la toma de decisiones creativa de los equipos cuando falta el acuerdo o cuando los integrantes cuentan con un conocimiento incompleto de la naturaleza del problema o de soluciones alternas. Esta técnica tiene un propósito especial: hacer que los criterios individuales sean los insumos esenciales para llegar a una decisión de equipo. La primera etapa en el proceso consiste en que los miembros del equipo generen ideas. Cada participante por separado expresa por escrito sus ideas como respuesta a la exposición de problemas, una pregunta o algún otro interés central del equipo. En la segunda etapa se registra una idea (producida en la primera) de cada uno de los integrantes del grupo en un rotafolio, pizarra u otro instrumento visible para todos. La tercera etapa, el equipo comenta una a una las ideas de la lista. El propósito de esta discusión es aclarar el significado de cada una de las ideas y permitir que los integrantes del equipo expresen su acuerdo o desacuerdo con cualquiera de ellas. Con la lista ya depurada, que puede contener de 15 a 30 o más ideas, el equipo puede seguir adelante en una de varias formas. Quizá la más

común es un procedimiento de votación que hace que los integrantes del equipo seleccionen, en forma individual, un número específico de las ideas que Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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consideran más importantes. La tormenta de ideas tradicional es un proceso en el que los individuos expresan tantas ideas como sea posible durante un periodo de 20 a 60 minutos. Por lo general se realiza con grupos de entre cinco y 12 personas. Entre los lineamientos de la tormenta de ideas figuran: 1) mientras más locas sean las ideas, mejor, 2) no criticar ninguna idea, y 3) aprovechar o combinar ideas antes expresadas.

3.4.2 3.4. 2 Diferencia entre gru grupo po y equipo de trabajo REFERENCIA 7 Titulo: PSICOLOG PSICOLOGÍA ÍA Industri al Y Organizacional  Autor  Au tor : Fran k J. Land L and y y Jef fr fryy M. Cont e Editorial: Mc. Graw Graw Hill Pági nas nas:: 480-484, 500-504

Equipos o grup grupos os ¿Cuá ¿Cuáll es lla a difere diferencia? ncia? GRUPOS Y EQUIPOS: DEFINICIONES

Antes de describir los diferentes tipos de grupos y equipos, es importante considerar algunas definiciones. Históricamente, los grupos se han diferenciado de los equipos. La investigación sobre los grupos ha sido realizada por psicólogos sociales que estudian los procesos grupales en escenarios de laboratorio. En la investigación sobre grupos, por ejemplo, se integran estudiantes para que juntos realicen una tarea de solución de problemas o de toma de decisiones. El problema con tal investigación es que los grupos en escenarios de laboratorio no tienen la oportunidad, de desarrollar su propia historia y con frecuencia se van después de un tiempo muy corto, limitando La generalización a los equipos de trabajo. En contraste, la investigación sobre equipos ha sido por lo general realizada por psicólogos organizacionales e investigadores en administración y en escenarios organizacionales que incluyen muchas variables que dificultan el control de la experimentación. Otra diferencia es que los grupos incluyen miembros que pueden

trabajar juntos o sólo recursos, pero los equipos siempre incluyen miembros cuyas tareas son interdependientes.

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En años recientes, los psicólogos I-O han otorgado menor reconocimiento a las diferencias entre grupos y equipos que lo que le daban antes (ilgen, 1999; Sundstrom, Mclntyre, Halfhill y Richards. 2000). por ejemplo. Guzzo (1995) afirma que los grupos y los equipos tienen mucho en común como para tratar de hacer una gran distinción entre ellos. Por tanto, los términos "grupo" y "equipo" cada vez se usan más indistintamente. En este capítulo, nos referiremos principalmente a los equipos, pues son más relevantes para el marco de referencia organizacional que usan los psicólogos I-O. Excepto por los estudios en que la investigación previa ha usado explícitamente grupos, nos enfocaremos a la investigación sobre los equipos, la cual tiene mayor generalización y aplicabilidad en los estudios de los psicólogos I-O. Un equipo se define como un conjunto interdependiente de individuos que trabajan juntos para una meta común y que comparten la responsabilidad de los resultados específicos para sus organizaciones (Sundstrom, DeMeuse y Futrell. 1990). Un requisito adicional es que un equipo se identifica como tal por aquellos que están dentro y fuera de él (West. Borrill y Unsworth, 1998). Sin lugar a dudas usted ha sido miembro de un equipo, quizás deportivo o del elenco de una producción. Otros ejemplos de equipos incluyen los equipos de ensamblaje, los administrativos, los de servidos de emergencia y de rescate, los de bomberos, los médicos, las orquestas sinfónicas, los cuartetos de cuerdas y los grupos de rock.

TIPOS DE EQUIPOS En el momento actual existen muchos tipos y en una empresa es posible que varios operen al mismo tiempo. A continuación se describen algunos de los más comunes. Los equipos de proyectos son grupos que se constituyen para realizar un proyecto

en particular Se desintegran al terminarlo. Son comunes en ingeniería y en la industria de la construcción para diseñar y construir edificios o plantas. Una vez concluida su misión se disuelven y sus integrantes son asignados a otros equipos. Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Los equipos de trabajo auto dirigidos son los que hasta cierto punto se manejan en forma autónoma. Pueden tener o no un líder. A menudo se encargan de seleccionar y contratar a sus miembros, revisando el desempeño y tomando decisiones relacionadas con medidas correctivas. Un ejemplo común es el profesorado de varios departamentos que preparan un nuevo programa académico interdisciplinario. Los equipos de mejoramiento continuo se centran en perfeccionar los procesos de manera incesante. También se les conoce con el nombre de círculos de calidad o equipos kaizen. Por ejemplo, el personal de una planta puede reunirse periódicamente para discutir la manera de mejorar la calidad del producto y agilizar los procesos. Los equipos funcionales de trabajo se componen de empleados dedicados a un área particular -contabilidad o recursos humanoshumanos - que colaboran para atender varios grupos. A esta categoría pertenece el constituido por programadores, por especialistas en redes y expertos en instalar hardware que cooperan en la instalación de un sistema de cómputo para un cliente o una nueva sucursal de su empresa. El equipo transfuncional se compone de individuos provenientes de dos o más áreas. Se utilizan generalmente para diseñar un nuevo producto, para introducirlo en el mercado y asegurarse de que tenga éxito a largo plazo. El número, los tipos y funciones de los equipos crecen de una manera constante. Hoy forman parte de la operación de cualquier corporación grande que desee seguir siendo competitiva en el mercado. Todavía tienen cabida la innovación y la genialidad; pero tanto los procesos como las empresas han ido volviéndose más complejos y por eso las aportaciones de quienes dominan varios campos es indispensable. Empiezan a renovar la forma de trabajo para incluir personal y actividades grupales más diversas, a fin de enfrentar un ambiente económico global que cambia con gran celeridad.

Circulo de ca calidad lidad Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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Los círculos de calidad por lo general incluyen de 6 a 12 empleados que se  juntan con regularidad para identificar problemas relativos al trabajo y para generar ideas que aumenten la productividad o calidad del producto (Guzzo y Dickson, 1996). Por lo general, el nivel directivo pone en marcha; los círculos de calidad, asignando los encuentros durante la jornada de trabajo. Aun cuando la membrecía a un círculo de calidad es voluntaria, el supervisor puede recomendar la participación de ciertos empleados. Los círculos de calidad tienen su origen en las técnicas de administración participativas que se desarrollaron en Japón y se exportaron al resto del mundo (Cordery, 1996). Sin embargo, los miembros de los círculos de calidad no tienen autoridad formal. En vez de esta buscan que sus ideas y soluciones sean adoptadas e implantadas por la dirección. La evidencia de investigación sobre los círculos de calidad es mixta. Algunas investigaciones indican que han tenido resultados positivos en el corto plazo, pero estos beneficios no se han mantenido en el tiempo (Lawler, Mohrman y Ledford, 1992). Por ejemplo Griffin (1988) realizo una evaluación longitudinal de los círculos de calidad en dos plantas de producción, una que los adoptó y la otra no. Se recolectaron datos en cuatro momentos, incluyendo uno antes de la implantación y tres de seguimiento. Los resultados indicaron que las actitudes de trabajo individuales, la rotación y el desempeño mejoraron inicialmente en relación con el grupo control, pero luego descendieron a sus niveles originales en los 18 meses posteriores a la implantación de los círculos de calidad. De forma similar, otra investigación encontró que varios círculos de calidad al principio son exitosos en d mejoramiento de la calidad o para reducir costos, pero no parecen tener beneficios adicionales después de las ganancias iníciales (Gmnon-Bowers, Oser y Flanagon, 1992; Guzzo y Dickson. 1996). Este fenómeno ha sido denominado "efecto luna de miel" en los círculos de calidad. Este efecto se ha atribuido al hecho de que las propuestas iníciales para las mejoras son bastante fáciles y claras y tienen un efecto favorable en el nivel operario si las

adoptan. Sin embargo al pasar el tiempo, a los miembros del círculo se les dificulta hacer nuevas propuestas para mejorar la calidad o reducir los costos. Este Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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decremento en la proporción de éxito al pasar el tiempo lleva a una reducción en las actitudes positivas que acompañaron a los beneficios iniciales resultantes de las propuestas del círculo de calidad. El decremento en la popularidad de los círculos de calidad en muchas organizaciones de Estados Unidos puede atribuirse al efecto luna de miel (Gibson y Tesone, 2001). Loa círculos de calidad fueron más populares en Estados Unidos en los años setenta y cerca de los ochenta. Para fines de los años ochenta muchas organizaciones los habían abandonado. No obstante, el énfasis que los círculos de calidad pusieron en la calidad y en la participación se convirtió en la base de otras técnicas como la Administración de la Calidad Total y los equipos auto-gestionables. que siguen siendo populares en Estados Unidos (Worren, 1996). A pesar de la reducción en la popularidad de los círculos de calidad en Estados Unidos, en Japón siguen siéndolo pues reciben más apoyo y refuerzan más sus principios (Juran, 1992). Más aún, las compañías japonesas (p.e. Honda. Toyota) que tienen plantas de producción en Estados Unidos desarrollaron los círculos de calidad en 1990 y han tenido enorme éxito. Por ejemplo, la corporación Honda usa una modalidad de círculo de calidad llamado “El Nuevo Círculo Honda". Los resultados de esta modalidad han consistido en una mejora en el diseño y en los procesos de producción de los automóviles Honda. Los círculos de calidad de Honda han recibido numerosos premios. Los círculos Honda incluyen a los trabajadores de producción, así como a los de ingeniería, ventas, investigación y desarrollo. En estos a nadie se le llama empleado, todos son socios y al supervisor de primer nivel se le llama líder de equipo, estos nombres no son solo un titulo; más bien, son indicadores de una cultura de equipo que alienta la participación y reduce la brecha entre los líderes y trabajadores de producción. Como reconocimiento a sus propuestas, los miembros de los círculos de calidad de Honda acumulan puntos que les pueden dar un auto o unas vacaciones. Además, es necesario que los socios participen en una actividad del círculo de

calidad para poder ser elegibles para su ascenso. En general, los círculos de calidad y otros programas de participación enfatizan la mejora continua y sirven como marco de referencia importante para el logro de la productividad y la Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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eficiencia en Honda. El contraste entre estas historias exitosas para las firmas  japonesas en Estados Unidos y la reducción general para los círculos de calidad estadounidenses puede deberse al choque cultural entre una actividad colectivista (participación en círculos de calidad) y una cultura individualista (estadounidense).

Equipos de proyecto Los equipos de proyecto   fueron creados para resolver un problema particular o un conjunto de problemas (Guzzo y Dickson, 1996). Los equipos de proyecto difieren de otros equipos en que éstos se deshacen una vez que se termina el proyecto o se resuelve el problema. Hackman (1990) se dio cuenta de que los equipos de proyecto tienen una mezcla inusual de autonomía y dependencia. Por un lado, son libres, dentro de amplios límites, para avanzar en el proyecto de trabajo que los miembros determinen. Por otro lado, trabajan para algunos grupos de clientes y por tanto dependen de sus preferencias. Los equipos de proyecto también se denominan comités ad hoc, fuerza de tarea o equipos transfuncionales. El término “transfuncional" se refiere a los diferentes

departamentos o funciones de los que vienen los miembros del equipo. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de un nuevo producto podría incluir empleados de ventas, ingeniería, mercadotecnia, producción y a las unidades de investigación y desarrollo. Los equipos de desarrollo de nuevos productos se usan regularmente para desarrollar productos innovadores o para identificar soluciones nuevos problemas ya existentes. Los equipos de proyecto tienen fines claros, pero sus miembros a veces no tienen la certeza sobre cuándo realizar la tarea (Gersick y Davis-Sacks, 1990). Así, los miembros del equipo deben trabajar juntos de manera rápida y creativa para llegar a las soluciones. Por ejemplo, Gersick (1990) analizó un equipo de proyecto de cuatro banqueros unidos para el diseño contable del mercado de

dinero para un gran banco. El Congreso de Estados Unidos recién aprobó una ley que permite a los bancos, por primera vez desde 1930, que determinen la tasa de interés que pagarían. Los bancos pueden empezar a ofreciendo su producto justo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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60 días después del vencimiento. Los miembros del equipo de proyecto del estudio de Gersick se reunieron cuatro veces en un periodo de dos meses. Entre las reuniones, los miembros de equipo tuvieron amplia comunicación con otros empleados del banco, por lo que pudieron determinar la mejor forma de introducir su producto en todos los sistemas del banco. También tuvieron oportunidad de implantar la nueva cuenta en el mercado de dinero dentro del límite de los 60 días y de entrenar a los empleados antes del día de apertura. Gersick atribuyó el éxito del equipo primero a sus miembros, que tuvieron el dominio y autoridad para concebir un plan e implantar una solución, y luego a la alta dirección, que apoyaron al equipo y dieron la libertad suficiente para que tomaran sus propias decisiones. Gersick se dio cuenta de que el director general del banco hizo referencia a la nueva cuenta en una reunión y dijo "podría haber sido mejor", pero no interfirió en el proceso de toma de decisiones del equipo. Los miembros del equipo establecieron comunicación constante y coordinaron apropiadamente su trabajo, lo que resultó en la conclusión exitosa del proyecto. Más adelante se discutirá la importancia de las entradas y procesos del equipo en relación con la efectividad del mismo. Los equipos de proyecto presentan desafíos pues, aunque sus miembros siguen perteneciendo a unidades funcionales donde tienen ciertos roles que cumplir y sus jefes deciden las recompensas y promociones, ellos deben cumplir otros roles y expectativas en el equipo. A algunos empleados les disgusta ser asignados a equipos de proyecto porque sienten que pierden poder en su departamento, ascensos y recompensas. No obstante, las organizaciones cada vez utilizan más a los equipos de proyecto en las organizaciones matriciales, en las que los individuos trabajan en equipos múltiples, reportando al mismo tiempo a un gerente de proyecto y a un gerente funcional del departamento particular. Se describirán las organizaciones matriciales con detalle en el capítulo 14.

Equipos Eq uipos de producción

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Los equipos de producción se componen por empleados de primera línea que producen un resultado tangible como automóviles, televisiones, teléfonos celulares o que trabajan en minas de carbón (Guzzo y Dickson, 1996). Un ejemplo común es el de un equipo que trabaja en la línea de ensamblaje en una planta de producción de automóviles Saturno. En comparación con otras fábricas de automóviles cuyos empleados trabajan en un solo puesto. Saturno se caracteriza por usar equipos interdependientes para diseñar y producir sus automóviles, los cuales están reconocidos por su alta calidad. Otros tipos de equipos de producción son los de mantenimiento, producción de golosinas, fabricación de partes automotrices, de minas de carbón, ensamblaje electrónico y equipos de carpintería (Forsyth, 1999; Sundstrom et., al, 2000). Muchos equipos de producción tienen una junta cada mañana para asegurar que sus miembros se comunican y trabajan de forma interdependiente para alcanzar sus metas de producción. En algunos equipos de producción los miembro! tienen acceso directo a miembros de otros equipos, lo que les permite evitar al supervisor para mar e implantar determinadas decisiones. Con frecuencia es fácil evaluar el resultado de los equipos de producción en términos de calidad y cantidad y, por tanto, también es relativamente evaluar de desempeño del equipo y proporcionar realimentación (Reil|y y McGourty. 1998). Un grupo de trabajo autónomo   es una clase específica de equipo de producción que tiene control sobre una variedad de sus funciones, incluyendo la planeación de operaciones, la asignación del trabajo, determinar las prioridades de trabajo, realizar una gran variedad de tareas y hacer recomendaciones sobre la contratación de nuevos miembros del grupo de trabaja Los grupos de trabajo autónomo, también conocidos como equipos auto gestionables o auto dirigidos, se usan en industrias líderes como AT&T, Coca-Cola, Federal Express. General Electric, Motorola, Texas Instruments y Xerox (Ivancevich y Matteson. 2002). Se desarrollaron en Europa usando enfoques del sistema sociotécnico al diseño

laboral que pone atención especial a los componentes sociales (humanos) y técnicos (tecnológicos) del trabajo (Trist y Bamforth. 1951).

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El intento de los grupos de trabajo autónomos es mejorar la integración de los sistemas sociales y técnicos, lo que permite a los grupos de empleados que se administren a sí mismos. La administración proporciona a los grupos de trabajo autónomo autoridad, materiales y equipo para realizar su trabajo (Pearce y Ravlin, 1987). El trabajo se arregla de tal manera que la cooperación y la comunicación se motiva entre los miembros de grupo y los miembros de grupo de trabajo autónomo tienen la oportunidad de aprender todos las tareas que se espera que realice de grapa. Así los miembros del grupo de trabajo autónomo tienen un ambiente laboral enriquecido gracias a la oportunidad de desarrollar y/o usar habilidades múltiples. Uno de los autores de este libro observó grupos de trabajo autónomos en la planta Saab en Trollhatte Suecia. En esta planta, los grupos de trabajo autónomos ensamblaban carrocerías de automóviles qué salían de un área central por una larga línea parecida a una pista de carreras. Los grupos se localizaban en el centro de esa “pista" y tenían autoridad de sacar d carro del ci rcuito central y meterlo en su área cuando lo consideran apropiado. En el área de terminado, su "cuota” general era de 11 carrocerías diarias, pero ellos hadan mínimo 7 y máximo I5 por día. En d área grupal, los miembros del grupo autónomo tenían sillas y mesas para sentarse a hablar y a planear. El grupo decidía cuándo traer una carrocería al área de trabajo y qué miembros trabajarían en pulir, re ensamblar y en otras tareas. El grupo autónomo regresaría entonces d automóvil a la pista cuando hubieran terminado de trabajar en él Esta forma de rediseño funcionó bien en Suecia porque fue compatible con la cultura colectivista y con baja distancia de poder. Las diferencias entre los grupos de trabajo autónomos y los arreglos tradicionales de trabajo pueden observarse aun en la misma organización. Por ejemplo la misma compañía de automóviles podría tener dos plantas de ensamblaje, una que usara grupos de trabajo tradicionales con un supervisor de producción que tomara las decisiones administrativas y otra que usara grupos

autónomos. Esto ocurre con frecuencia en organizaciones que han desarrollado una nueva planta de producción y la administración general decide implantar grupos autónomos en la nueva planta. Las nuevas plantas de producción que Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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utilizan arreglos laborales innovadores (p.e., grupos de trabajo autónomos) algunas veces se denominan terrenos rurales (Cordery, 1996; WallKemp. Jackson y Clegg. 1986).  La sabiduría popular afirma que los grupos de trabajo autónomos tienen un impacto favorable sobre las actitudes y conductas de los miembros del equipo, pero la evidencia de la investigación afirma que éstas son mixtas (Guzzo y Dickson, 1996). La investigación indica que los miembros de los grupos autónomos están más satisfechos en sus empleos que los miembros de los grupos tradicionales (Cohén y Ledford, 1994; Cordery, Mueller y Smith, 1991). Sin embargo, algunos estudios han encontrado que los miembros de los grupos autónomos tienen más probabilidad de ausentarse y de dejar el empleo que los de los grupos tradicionales (Cordery et al., 1991 Wall et al., 1986). Los hallazgos del estudio de Cordery et. al., (1991) son particularmente difíciles de explicar porque, comparados con miembros de grupos tradicionales, los miembros de los grupos autónomos tuvieron mayor satisfacción laboral, pero también mayor ausentismo y rotación. En nuestra experiencia, una de las consecuencias comunes de los arreglos de trabajo autónomo es que el equipo decide quién hará qué y cada miembro termina haciendo lo que mejor le sale o lo que siempre ha hecho. Así, el enriquecimiento prometido nunca llega, lo que explicaría la falta de hallazgos positivos en algunos grupos de trabajo autónomos. Dados los conflictivos hallazgos en los resultados asociados con los grupos de trabajo autónomos, se espera que la investigación continúe en esta tan importante modalidad del grupo de trabajo.

Equipos virtuales En la popul popular ar serie de televisión Star Tre Trekk esta geográfi geográficamente camente sepa separados rados por una gran distancia no fue problema para el capitán Kirk y los demás miembros Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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de la Star Trek Enterprise. Simplemente dijeron, "Teletranspórtame Scotty” y con sólo oprimir un botón, se realizan los encuentros de una manera bastante sencilla (Robb. 2002). Aunque en d mundo corporativo conducir una juma con miembros geográficamente dispersos no ha alcanzado tal sofisticación, sí ha habido un progreso considerable en la reducción de la inconveniencia de la separación geográfica entre los miembros del equipo. Un equipo virtual  se compone de miembros ampliamente dispersos que trabajan juntos para lograr una meta común y que se vinculan mediante computadoras y otras tecnologías como el teléfono, la videoconferencia y software de apoyo (Fotnsou, 2002). Algunos equipos virtuales pueden encontrarse personalmente con determinada frecuencia, pero en la mayoría de los equipos virtuales los miembros rara vez, si es que sucede, se encuentran personalmente. Sin embargo, (Cascio, 2000) notó numerosas ventajas para las organizaciones que usan equipos virtuales: a) ahorran en tiempo y viajes, b) tienen más acceso a los expertos expertos y c) se extienden los mercados laborales al permitir permitir a llas as firmas firmas reclutar y retener a los mejores empleados, sin importar su loc localización alización física y d) tienen la oportunidad de asignar empleados a vario« equipo« al mismo tiempo. Los miembros de los equipos virtuales pueden estar en diferentes lugares geográficos dentro de un solo país, pero dada la economía gl global obal el surgimiento del comercio en línea y el crecimiento de las fusiones y adquisiciones es cada vez más probable que los equipos virtuales incluyen miembros de diversas partes de diversas partes del mundo (Avolio, Kahai. Dumdum y Sivasubramaniam. 2001). No es de sorprender que los desafíos de los equipos virtuales globales sean las diferencias de horario, las diferencias culturales y las barreras de lenguaje. La enseñanza de idioma y de entrenamiento transcultural en línea se encuentran entre las herramientas tecnológicas que se usan para ayudar a los miembros de los equipos virtuales globales a trabajar juntos. Por ejemplo, la Corporación Rojal Dutch Shell, un gigante petrolero con base en Holanda, es un gran usuario de

software de equipo virtual que proporciona herramientas en línea en tiempo real, programas de conocimientos en administración por red. Escenario «de trabajo para d equipo por Internet y videoconferencias que ayudan a compensar b sePlaneación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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paración geográfica de los miembros de los equipos de proyecto global (Robb, 2002). La confianza es también un aspecto crítico en los equipo virtuales. Debido a la ausencia de interacciones cara a cara, los equipos virtuales deben desarrollar un “gel” o un sentido de perte nencia que sea la base para el intercambio de información y el trabajo corporativo (Avolio et aL. 2001). Cascio (2000) se dio cuenta de que cuando los miembros de un equipo virtual exhiben conductas de colaboración virtual, habilidades de socialización virtuales y habilidades de comunicación virtuales, se obtiene como resultado un aumento en la confianza y en un sentimiento de pertenencia compartido. Las conductas de colaboración virtual  incluyen intercambio de ideas sin censura, acordando responsabilidades y límites y como cumplirlos. Las habilidades de socialización virtual   incluyen que los miembros del equipo soliciten realimentando sobre el proceso que están utilizando para alcanzar las metas, expresen su apreciación de las ideas y las tareas realizadas y se disculpen por los errores. Las habilidades de comunicación virtual  incluyen replantear las oraciones o expresiones no claras para que rodos los miembros de equipo entiendan lo que se está diciendo, reconocer la recepción de los mensajes y responder en del mismo día. Aun cuando son necesarias habilidades similares para mejorar la comunicación en ambientes o equipos de trabajo no virtuales (i.e tradicionales), estas habilidades virtuales son particularmente importantes debido a la probabilidad de que se den errores de comunicación cuando los miembros de equipo están geográficamente separados, no se conocen y carecen de la interacción cara a cara. En general el entendimiento de los problemas que son relevantes para todos los equipos es útil al administrar equipos virtuales (Casda 2000). Por ejemplo, los líderes de equipos deben proporcionar roles y responsabilidades claras, clarificar cómo se tomarán las decisiones y explicar el grado en el que los miembros compartirán la responsabilidad para implantar las decisiones del equipo.

El liderazgo de equipo virtual también es importante para asegurar que la comunicación e interacción regular entre los miembros se mantiene a pesar de la distancia geográfica (Bell y KozJowski. 2002). Ya que los equipos virtuales son Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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bastante nuevos, la investigación en esta área está apenas comenzando. Esperamos que Ia atención se incremente conforme sucede con el uso cada vez más común en el escenario de trabajo global y el avance tecnológico. Como se discutió en el capítulo 10 sobre actitudes y emociones, existe muy poca investigación que apoye el uso de la telecomunicación y de otras modalidades electrónicas (Holland y Hogan, 1998). No obstante, es claro que el trabajo a distancia y los equipos virtuales llegaron para quedarse y que se continuara investigando para saber cuáles son aquellas circunstancias en las que resultan exitosos. También es interesante considerar si las diferencias individuales que se discutiere) capitulo 3 se relacionan con el desempeño de los individuos que trabajan a distancia o en equipos virtuales. Por ejemplo, se predijo que las características de personalidad como la aceptabilidad y la apertura a la experiencia pueden estar relacionadas con el desempeño exitoso de equipo virtual, pero ningún estudio que sepamos ha analizado esta relación. Los autores de este libro, los editores y el equipo de producción funcionaron como un equipo virtual mientras se escribía, editaba y publicaba. Los miembros del equipo estaban geográficamente separados en diferentes lugares de Estados Unidos, incluyendo Colorado, el norte y el sur de California, Connecticut, Illinois y Nueva York. Mucho del trabajo de colaboración al escribir el libro se realizó por correo electrónico, fax y teléfono. Nuestro equipo virtual sacó provecho de que los miembros del equipo y exhibieron conductas positivas de colaboración vir virtual, tual, habilidades de socialización virtual y de comunicación virtual y se vio beneficiado por la identificación de los roles y responsabilidades por los líderes del equipo al inicio del proyecto. Por ejemplo, los autores podrían haber estado ocupados escribiendo los capítulos, pero se detenían para ayudar al editor a contestar preguntas sobre la continuación del proceso de producción. El editor jugó un papel decisivo al percatarse de la importancia de algunos aspectos que el escrito minimizaba o ignoraba o de que darás algunas ideas particulares. Los miembros

de nuestro equipo virtual, exhibieron conductas de colaboración virtual como el intercambio de ideas entre los autores y el editor sin censurar, acordando las responsabilidades y límites y cumpliendo con dios. También exhibimos habilidades Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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de socialización virtual al expresar nuestra opinión de las ideas y de las tareas concluidas, solicitando continuamente realimentación a los miembros del equipo sobre las decisiones importantes. Estas discusiones positivas aseguraron que la comunicación, la cooperación y la interdependencia fueran altas en el equipo virtual a pesar de la separación geográfica entre sus miembros. Gracias a los adelantos en la tecnología de b comunicación, un número cada día mayor de compañías utilizan los equipos virtuales. Los orientados a tareas o a proyectos se reúnen sin que todos los integrantes estén en el mismo sitio ni a la misma hora. Lo hacen a través de videoconferencias, de conferencias telefónicas y de groupware (programa especial que mejora las interacciones colectivas mediante lo siguiente: redes de computadoras, correo electrónico, grupos dedicados a las noticias, videófonos o chateo). El programa permite a los empleados de una empresa global comunicarse sin preocuparse por el lugar ni las diferencias de uso horario. Los expertos en equipos John Katzenbach y Dougtas Smith ofrecen las siguientes sugerencias para trabajar en un equipo virtual.

Sugerencias Suge rencias para traba trabajar jar en un equipo vir tual

Tenga una reunión temprana cara a cara para confirmar sus metas, acordar un sistema de trabajo y fijar las reglas del uso de groupwaré y del correo electrónico. 1. Para ahorrar tiempo determine qué tareas estarán a cargo del equipo y cuáles realizan mejor los miembros en forma individual. 2.

Asigne las tareas y funciones de modo que aproveche las destrezas y

experiencias de los miembros. 3.

Sostenga reuniones personales con la frecuencia que se requiera.

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4. Divida y asigne varías funciones directivas. En el trabajo virtual se requiere más atención de los líderes que en el trabajo ordinario 5. Seleccione en grupo las características de groupwaré, a fin de que todos los miembros se familiaricen con la tecnología. 6. Para evitar confusiones y mejorar la calidad de sus interacciones, establezca la etiqueta en la red y los métodos de trabajo; por ejemplo, contestar el correo electrónico en un plazo de 24 horas, registrar los días de vacaciones en el calendario del equipo, avisar a los miembros del equipo cuándo estará conectado a Internet, etcétera.

Charla Rápida 1. Si es un líder, ¿intentará tomar atajos que agilicen el proceso-de de equipos? Explique su respuesta afirmativa o negativa. 2. ¿Por qué cree que el trabajo virtual requiere más liderazgo que el personal? ¿Por qué un equipo virtual habrá de sostener reuniones cara á cara? Roless y desarrollo de equipo Role

EVALUACIÓN Y REALIMENTACIÓN DEL EQUIPO Conforme los objetivos organizacionales te vayan relacionando cada vez mil con las metas del equipo, loe directivos estarán más interesado en evaluar el desempeño del equipo (Hedge y Bor- man. 1995). Wkldman (1997) encontró que la mayoría de los empleados que trabajan en equipo tienden a favorecer b evaluación del desempeño del equipo, excepto los individuos con alta necesidad de logro que prefieren la evaluación del desempeño individual. No obstante, si la organización quiere enviar el mensaje de que el desempeño del equipo es importante para d éxito organizándola éste es al que debe evaluarse (Reiflry McGourty. 1998).

Scott y Einstein (2001) propusieron que los sistemas de evaluación del desempeño que mi- - den loa resaltados de equipo deberán proporcionarte a éste la información necesaria para identificar los problemas y después desarrollar sus capacidades. Xerox utiliza un sistema de evaluación de desempeño del equipo Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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desarrollado en conjunto por los miembros, directivos para evitar en metas organizacionales con bs del equipo (Iones y Moffett. 1999). La Aseguradora Allstate y Hewlett-Packard se encuentran entre las organizaciones que usan sistemas estratégicos de evaluación del desempeño del equipo que incrementan la probabilidad de que los equipos contribuyan positivamente con la efectividad organizacional. En los casos en los que es importante tanto al desempeño del equipo como el individual la realimentación del equipo ayuda a enfatizar que la interacción entre los miembros individuales del equipo es lo que lleva al éxito total. Un ejemplo de este tipo de realimentación de equipo consiste en la reseña de una obra de teatro; con frecuencia los miembros del elenco toman las críticas como un indicador del resultado del equipo, aun cuando el crítico pueda comentar sobre la ejecución de los actores particulares. Evaluar desempeño del equipo y realimentarlo, presenta nuevos desafíos para los gerentes de las organizaciones. Primero, la evaluación y la realimentación del equipo es algo nuevo para la mayor parte de las organizaciones. Segundo, los equipos difieren en sus roles y responsabilidades, por lo que puede ser difícil desarrollar sistemas de apreciación que evalúen el desempeño de una gran variedad de equipos. El giro hacia las organizaciones basadas en equipos haceresurgir viejas controversias sobre los sistemas de evaluación del desempeño; por ejemplo, ¿quién debería evaluar el desempeño del equipo: el director del equipo, los miembros o los clientes del equipo? (Scott y Ei Einstein, nstein, 2001). Análisis recientes de la realimentación de 360 grados en organizaciones basadas en equipos sugieren que todas estas fuentes pueden proporcionar realimentación importante al equipo (Hallam, 2001). Al evaluar el desempeño del equipo, los ejecutivos necesitan considerar el grado en el que son medibles las conductas y los resultados del equipo. Esto podría ser fácil en los equipos de producción, pero más difícil en otros tipos de equipos en los que los resultados son menos claros. En este caso, es importante

tener cuidado al especificar los objetivos del equipo, los cuales deberán relacionarse con la misión y estrategia de la organización. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de un producto interfuncional podría evaluarse sobre el número de Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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productos que salen al mercado durante un tiempo determinada Por lo general, la evaluación del desempeño del equipo puede venir de medidas directas de sus resultados, medidas directas de la calidad de los productos p roductos y de una evaluación de 360 grados por parte del ejecutivo del equipo y de los dientes internos y externos (Reiuy y Mc. Gourty, 1998). Cuando se realizan evaluaciones del equipo, deberían utilizarse en lo posible medidas de juicio y objetivas. Numerosos estudios han encontrado resultados diferentes que dependen de la medida particular que se utilice. Por ejemplo, Gladstein (1984) encontró que las calificaciones del equipo de las variables de proceso, como la comunicación y el apoyo, se relacionaron positivamente con las calificaciones de satisfacción y desempeño del grupo (medidas de juicio), pero no se relacionaron con los ingresos por ventas (medidas objetiv objetivas). as). Por lo tanto tanto,, lo mejor es utilizar indicadores múltiples para desarrollar una comprensión más completa sobre cuáles son las entradas y procesos que se relacionan con los resultados (salidas) del equipo. ProMES

El ProMES (sistema de evaluación y mejoramiento de la productividad) da a los directivos la oportunidad de evaluar y realimentar a los equipos. , el ProMES  es una aproximación motivacional que ha tenido como resultado beneficios importantes en la productividad en una gran variedad de organizaciones (Pritchard, 1995). Este sistema ha sido implantado con éxito en muchas organizaciones de Estados Unidos, Holanda, Alemania y Australia. La mayor parte de la investigación sobre el ProMES se ha abocado al establecimiento de metas del equipo, a su evaluación y realimentación. Ha sido utilizado en muchas clases de equipo, incluyendo los de línea de ensamble, de producción, de mantenimiento, de empleados bancarios, pintores y técnicos de servicio al cliente. Por ejemplo

Pritchard, Jones, Roth, Stuebing y Ekeberg (1988) encontraron mejoras en el desempeño y la satisfacción en los equipos de mantenimiento de aviones después

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De que se introdujeron el establecimiento de metas y la realimentación en el equipo. Afirmaron que los equipos que tenían metas claras y reciben realimentación sobre las mismas tendrán mejor desempeño y más alta motivación. Cuando giran hacia el trabajo de equipo, es importante para las organizaciones crear condiciones que persigan la eficacia en la acción colecti colectiva va (Hackman, 1992). Un problema potencial es que muchos empleados de Estados Unidos y en otros países individualistas están acostumbrados a pensar en términos de metas y resultados individuales. Para contrarrestar esta tendencia, existe una fuerte necesidad de usar una combinación metas, realimentación y recompensas en el equipo para facilitar el desarrollo de los valores y las metas grupales (Pritchard et. al., 1988). De hecho, los equipos efectivos buscan ser realimentados sobre sus metas de productividad y calidad. Esta realimentación los ayuda a desarrollar estrategias para alcanzar las metas ((Earley, Earley, Conolly y Ekegren, 1989). Con el énfasis cada vez mayor en los equipos en las organizaciones, el enfoque de Pritchard y otros como él se volverán más comunes para el establecimiento de metas, la evaluación y la realimentación de los equipos (Hedge Y Borman, 1995).

ROLES DE EQUIPO

La teoria de roles de equipo de Belbin (1981,1993) es usada por organizaciones y consultores en Europa y Australia para evaluar y desarrollar equipos. Belbin propuso que los equipos efectivos contienen una combinación de individuos capaces de funcionar en nueve roles. La tabla 13.3 identifica las fuerzas y debilidades asociadas con cada uno de ellos (Belbin, 1993). Un individuo puede  jugar má máss de un papel en el equipo. De tal manera que los equipos efectivos pueden tener menos de nueve miembros. La teoria de roles de equipo de Belbin

propone que los equipos balanceados en términos de los roles representados entre sus miembros tendrán el desempeño más alto. Numerosos estudios han probado la hipótesis de Belbin respecto al equilibrio entre el rol en el equipo y el desempeño. Senior (1997) analizó 11 Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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equipos de organizaciones privadas y públicas. Encontró una condición positiva entre el equilibrio del rol y el desempeño del equipo apoyando así la hipótesis de Belbin. Un estudio de Pritchard y Stanton (1999) probaron la propuesta de Belbin de que los equipos en los que se juegan varios roles se desempeñan mejor que aquellos en los que se sobre sobrerepresentan determinados pápeles, lo resulta en un desequilibrio de roles.

3.4. 4.3 3 Proceso y dis disolu olució ción n de equipo de trabajo 3. DESARROLLO DE EQUIPOS El desarrollo de equipos se refiere a los cambios en los equipo conforme se

desarrollan en el tiempo. La investigación y la teoría sobre el desarrollo ofrecen ideas generales sobre el proceso del indiv individuo, iduo, pero no dan respuestas definidas sobre el desarrollo de todos los equipos. Primero, casi toda la literatura sobre el desarrollo de equipos, asume que estos no están listos para desempeñarse efectivamente cuando se forman ( Guzzo y Shea, 1992). Así, la mayoría de los equipos deben pasar por una serie de etapas antes de ser capaces de lograrlo. La mayor parte de los modelos de desarrollo grupal incluyen cinco etapas, que se muestran en la tabla 13.4 junto con sus principales procesos y características. Las cinco etapas se conocen como de formación, de conflicto, de norma, de ejecución y de suspensión (Forsyth, 1999; Tuckman y Jensen, 1977). Algunas investigaciones sugieren que las etapas de desarrollo ocurren en el mismo orden para todos los grupos. Sin embargo, mucho de este trabajo ha sido realizado en el laboratorio y puede no necesariamente no generalizarse a los equipos de trabajo. Algunos estudios sobre equipos en escenarios organizacionales indican que algunos equipos no pasan por cada una de las cinco etapas. Por ejemplo, en un estudio de caso de la tripulación de cabina, Ginnet,

(1990) proporcionó evidencia de que un contexto organizacional fuerte como la cabina de un avión puede cambiar el orden de las etapas o eliminar la necesidad de las etapas iníciales. En esencia, las tripulaciones de cabina de vuelo, deben Planeación Planeació n Estratégica y Habilidades Directivas

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desempeñarse con eficiencia en un periodo corto sin pasar por las etapas iníciales de desarrollo. Además, la investigación de Gersick (1988,1999) indicó que los límites pueden influir en la aparición de las etapas. Ella encontró que los periodos iníciales de inercia y estabilidad duran aproximadamente la mitad del tiempo asignado para muchos equipos de proyecto. Cuando ha transcurrido la mitad del tiempo asignado para terminar un proyecto, el equipo logró el punto medio de la transición en la que tuvo un progreso importante; al igual que muchos estudiantes, los miembros del equipo se motivaron mucho al aproximarse al plazo final. Considerando conjuntamente los diferentes hallazgos de investigación de Tuckman y Jensen (1977), Ginnett (1990) y Gersick (1989) sobre el desarrollo del equipo, parece ser que todos los equipos tienen que tratar con elementos de desarrollo, pero el orden y la necesidad de cada etapa depende del tipo de equipo y del contexto organizacional ( MCGrath y O´Connor, 1996). TABLA 13.4 ETAPA 1.

Orientación (formador) 

2.

Conflicto (tormentoso)

3.

Estructura

4.

(normativo) Trabajo (ejecutor)

5.

Disolución (separador)

Las cinco etapas etapas del desempeño grupal PROCESOS PRINCIPALES  

CARACTER CARACT ER STICAS STICAS 

Los miembros se vuelven familiares entre ellos y con el grupo; elementos de y dependencia e inclusión; aceptación del líder del consenso grupal. Desacuerdo en los procedimientos; expresión de insatisfacción; tensión entre los miembros; antagonismo hacia el líder. Crecimiento de cohesión y unidad;

Previsión, comunicación cortés; preocupación por ambigüedad en las metas del grupo; líder activo; adaptable.

establecimiento de roles; estándares y relaciones; confianza y comunicación. Logro de metas; alta orientación a la tarea; énfasis en desempeño y producción. Terminación de roles; terminación de tareas; reducción de la dependencia.

reducción del papel de ambigüedad. Toma de decisiones; resolución de problemas; cooperación mutua.

Critica ideas; baja asistencia; hostilidad; polarización y formación de coalición. Acuerdo con los procedimientos;

Desintegración y separación; independencia y emoción mejoradas; se disculpa.

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3. 3.4. 4.4 4 Trabajo en equi equipo po y estr estrategias ategias para la negociación negocia ción de d el manejo manejo de conflictos confli ctos

Conflicto Conflict o y negoci negociación ación en el el grupo La introducción de un cambio prepara el terreno al conflicto. Aunque a menudo se le considera una barrera contra el trabajo en equipo, en realidad es parte esencial del proceso. Se define como la distancia entre individuos o grupos respecto a las metas. Es inevitable y su presencia ha de analizarse como parte del proceso integral del grupo. Cuando no se suscitan conflictos en un grupo, éste tal vez sea ineficiente porque a sus miembros no les importa el resultado ni hacen sugerencias. Sin embargo, se convierten en un problema cuando son excesivos, cuando causan grandes alteraciones o hacen disfuncional al equipo. La competencia es una lucha sana por alcanzar metas sin intromisión, aun cuando sean incompatibles. Puede estimular ideas útiles y creadoras, lo mismo que métodos por parte de los miembros; en cambio, una competencia exagerada suele limitar la creatividad. Ello obedece a que a menudo muestran renuencia a compartir sus ideas. El conflicto será sano y positivo si se maneja en forma adecuada. Los miembros del equipo se sentirán entonces inspirados o estimulados para resolver los problemas y lograr niveles más altos de creatividad. Un conflicto excesivo puede distorsionar las cosas o ser destructivo; un conflicto demasiado ligero suele producir apatía o estancamiento. Un nivel moderado de conflicto controlado mediante técnicas de resolución será útil tanto para la empresa como para los empleados, además de que puede garantizar un desempeño óptimo.

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